Afacerile, dezbracate

Page 1

business - FINAL.indd 1

2/10/2011 7:25:08 PM


business - FINAL.indd 2

2/10/2011 7:25:09 PM


business - FINAL.indd 3

2/10/2011 7:25:09 PM


The original title of this book is Business Stripped Bare: Adventures of a Global Entrepreneur by Richard Branson Copyright © Sir Richard Branson 2008 First published in Great Britain by Virgin Books Ltd. in 2008 All rights reserved. The right of Sir Richard Branson to be identified as the author of this book has been asserted by him in accordance with the Copyright, Designs and Patents Act 1988. Romanian edition published by arrangement with SUN Literary Agency © Publica, 2011, pentru ediţia în limba română ISBN 978-973-1931-62-3 Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României BRANSON, RICHARD Afacerile, dezbrăcate : aventurile unui antreprenor internaţional / Richard Branson ; trad.: Alina Popescu. – Bucureşti : Publica, 2011 ISBN 978-973-1931-62-3 I. Popescu, Alina (trad.) 351.712 65.012.4

EDITORI:

Cătălin Muraru Radu Minculescu Silviu Dragomir

COPERTA:

Alexe Popescu DTP:

Larisa Barbu DIRECTOR EXECUTIV:

Bogdan Ungureanu REDACTOR:

Doru Someşan

business - FINAL.indd 4

CORECTURĂ:

Silvia Dumitrache Rodica Petcu

2/10/2011 7:25:10 PM


Cuprins Mulţumiri........................................................................................................... 9 Introducere.........................................................................................................11 1. Oamenii

Găseşte oamenii de valoare – Dă‑le aripi......................................................... 25

2. Brandul

Sus bandiera!.............................................................................................61

3. Livrarea

Livrare specială......................................................................................... 127

4. Ce învăţăm din greşeli şi eşecuri

Raportarea pagubelor................................................................................219

5. Inovaţia

Motorul afacerilor.....................................................................................273

6. Oamenii de afaceri şi leadershipul

Când să renunţi şi când să nu renunţi............................................................ 319

7. Responsabilitatea socială

Afaceri, nimic mai mult............................................................................. 359

Epilog Succesul......................................................................................................403

business - FINAL.indd 5

2/10/2011 7:25:11 PM


business - FINAL.indd 6

2/10/2011 7:25:11 PM


Aş dori să dedic această carte celor care, de‑a lungul timpului, au făcut din Virgin ceea ce este azi.

business - FINAL.indd 7

2/10/2011 7:25:11 PM


business - FINAL.indd 8

2/10/2011 7:25:11 PM


Mulţumiri Scrierea acestei cărţi a constituit încă o lecţie de viaţă pentru mine. Am avut astfel ocazia să‑mi amintesc de multe escapade din lumea afacerilor, în care am fost implicat de‑a lungul anilor. Ştiu că unii dintre colegii mei de la Virgin nu se simt prea în largul lor la gândul a ceea ce urmează să spun – temându‑se, chiar, că aş putea să ies „din linia de partid”, cum spun politicienii –, dar unul dintre punctele cu adevărat forte ale Grupului Virgin este că aceştia sunt dispuşi să mă lase să vorbesc, cu francheţe totală, despre afacerea noastră.

Fireşte, orice episod de amnezie mi se datorează în exclusivitate. Cum se spune la finalul dramelor de televiziune, bazate pe fapte reale? Că „unele nume şi date au fost schimbate”, nu? Acest lucru nu e neapărat adevărat în cazul de faţă, dar nu doresc să pun pe nimeni în situaţii jenante, să jignesc pe cineva. Povestea Grupului Virgin – construirea unei afaceri de di­mensiuni globale, într‑o viaţă de om – s‑a transformat într‑un fenomen, dar încă mai are cale lungă de parcurs. Am investit, cu toţii, atât de multe. De‑a lungul anilor, numeroşi oameni extraordinari şi cu mult spirit de dăruire au stat la cârma firmelor din Grupul Virgin. Ar trebui, de fapt, să îi mulţumesc fiecăruia în mod individual, dar, dacă aş proceda astfel, cartea rezultată ar fi de două ori mai voluminoasă, iar editorii n‑ar fi prea încântaţi. Astfel, le voi mulţumi doar acelora care au exercitat o influenţă directă asupra companiei în ultimii ani. Aş dori să mulţumesc pentru munca şi ajutorul ce mi‑au fost acordate de Stephen Murphy, directorul executiv de la Virgin, ale cărui merite deosebite sunt prea puţin recunoscute; mulţumiri şi lui Gordon McCallum, Mark Poole, Patrick McCall şi lui Robert Samuelson; lui Jonathan Peachey şi lui Frances Farrow din America; lui Andrew Black din Canada; lui Brett Godfrey din Australia; lui Dave Baxby de la Asia‑Pacific; şi lui Jean

Mulţumiri Afacerile, dezbrăcate

business - FINAL.indd 9

9

2/10/2011 7:25:12 PM


Oelwang de la Virgin Unite, societatea noastră de caritate. La Virgin Atlantic Airways, prieten de nădejde şi confident de ani buni îmi este Steve Ridgway, în vreme ce Alex Tai, de la Virgin Galactic, mi‑a fost tovarăş în multe aventuri; în prezent, colegul său Stephen Attenborough lucrează din greu la noua şi entuziasmanta noastră iniţiativă spaţială. Mulţumiri lui Tony Collins de la Virgin Trains, lui Jayne‑Anne Gadhia de la Virgin Money şi lui Matthew Bucknall de la Virgin Active; mulţumesc şi echipei noastre de jurişti, condusă de Josh Bayliss, pentru că ne‑a ajutat să rămânem pe calea cea dreaptă; înţelepţilor noştri de la PR, Nick Fox şi Jackie McQuillan; echipei mele personale, exemplar închegate, formate din Nicola Duguid şi Helen Clarke, care‑şi are sediul aici, pe insula Necker; şi lui Ian Pearson, pentru că s‑a îngrijit de Arhivele Virgin din Oxfordshire. Aş dori să‑mi exprim recunoştinţa faţă de Will Whitehorn, preşedintele de la Virgin Galactic, dar şi prieten şi sfătuitor de‑o viaţă, pentru că a supravegheat bunul mers al acestei lucrări. De la Virgin Books, acum parte a grupului Random House, aş vrea să le mulţumesc lui Richard Cable, Ed Faulkner şi Mary Instone, pentru munca asiduă depusă în conturarea acestei cărţi. Mulţumiri şi bunilor mei prieteni Andy Moore, Andy Swaine, Adrian Raynard, Holly Peppe şi Gregory Roberts, pentru amiciţie şi sfaturile utile. Aş dori să‑mi exprim aprecierea faţă de jurnalistul Kenny Kemp, colaboratorul meu şi cel care s‑a ocupat de cercetarea necesară acestui volum, alergând după mine prin toată lumea şi smulgându‑mă de la programul meu încărcat, spre a‑mi pune gândurile în ordine; şi faţă de Simon Ings, care, la rândul lui, m‑a ajutat să‑mi exprim gândurile cu pricina. Şi, în sfârşit, mulţumiri din inimă soţiei mele, Joan, copiilor noştri, Holly şi Sam, dar şi scumpilor mei părinţi, pentru dragostea şi sprijinul pe care mi le‑au oferit. Richard Branson insula Necker, 2008

10

business - FINAL.indd 10

Afacerile, dezbrăcate Mulţumiri

2/10/2011 7:25:12 PM


Introducere Am vorbit cu el aproape în fiecare zi, folosindu‑l pe post de cutie de rezonanţă. Mi se părea a fi genul de expert în afaceri capabil să ne stimuleze gândirea. Ne‑a oferit sfaturi bune în legătură cu Virgin One. Numele său este Gordon McCallum şi, pe vremuri, a lucrat pentru firma de consultanţă McKinsey & Co. Ştiam că, în ultima vreme, colaborase cu Wells Fargo – ceva legat de consumer banking, servicii financiare şi retaileri mai importanţi, precum JC Penney. Aveam încredere în el şi‑l cunoşteam bine. Într‑o bună zi, mi s‑a năzărit o întrebare:

— Gordon, tu lucrezi la noi? — Da, mi‑a răspuns. — Adică, eşti angajat aici? — Nu, Richard, nu sunt. Momentan, sunt tot consultant independent. Aha... — Păi, am zis eu, ai face bine să vii la un interviu. Ne vedem mâine, la mine. Şi am lăsat receptorul în furcă. Nu‑mi amintesc prea multe despre seara cu pricina, dar trebuie că m‑am distrat; atunci când Gordon a apărut în pragul casei mele din Holland Park, la 9 dimineaţa fix, eram încă în pat. De fapt, nu prea mă simţeam în stare să mă ridic. Aşadar, m‑am ghemuit sub pătură, i‑am strigat să urce şi i‑am zis: — Ei bine, aş vrea să‑ţi ofer o slujbă permanentă. Nu era chiar genul de întâlnire la care se aşteptase, dar s‑a ridicat la înălţimea situaţiei. — Ce fel de slujbă? — Ce anume ţi‑ar plăcea să faci?

Introducere Afacerile, dezbrăcate

business - FINAL.indd 11

11

2/10/2011 7:25:12 PM


În cele din urmă, Gordon a cedat. Nu mai pomenise, în toţi anii petrecuţi la McKinsey, ca această tehnică să fie folosită pentru identificarea talentelor din lumea corporatistă. A izbucnit în râs, dar nu s‑a descurajat deloc. — Aş dori să ajut Virgin să‑şi dezvolte o strategie de afaceri mai clară pentru brandul său, iar pe tine, s‑o extinzi şi mai mult la nivel internaţional. Părea extrem de logic. Şi exact asta sperasem să aud. — Ce funcţie vrei să ai? l‑am întrebat, întinzându‑mă după halatul de casă. Gordon s‑a gândit o vreme, apoi a zis: — Ceva de genul „director de strategie”? — Perfect. O să‑ţi spunem „director de strategie al Grupului Virgin”. Am lămurit problema banilor şi am bătut palma, după care eu m‑am dus să fac un duş. Oare aşa se fac afacerile? Absolut! În esenţă, afacerile nu înseamnă formalităţi, victorii, „noi cu ce ne alegem?”, profit, schimburi, comerţ sau orice altceva te învaţă manualele de business. Afacerile sunt ceea ce ne interesează pe fiecare în parte. Dacă te interesează ceva atât de mult încât să şi acţionezi, atunci se cheamă că ai intrat într‑o afacere, iar în cartea de faţă vei găsi idei care să te ajute. Aceasta este o carte de afaceri accesibilă oricărei persoane, şi celor care se văd pe sine ca „oameni de afaceri”, şi celor care nu. A profita cât mai mult de pe urma capacităţilor extraordinare ale lui Gordon şi a‑l trata corect nu au fost „decizii de afaceri” pe care a trebuit să le iau – a fost vorba, pur şi simplu, de interesul meu, de ceva ce mă privea pe mine, de afacerea mea. Faptul că sunt în halat de casă nu înseamnă că sunt mai puţin

12

business - FINAL.indd 12

Afacerile, dezbrăcate Introducere

2/10/2011 7:25:13 PM


un om de afaceri – după cum sunt sigur că un costum nu mă îndreptăţeşte mai mult să fiu unul. Am avut revelaţia aceasta brusc, în iulie 2007, în cursul unei sesiuni de o oră, la Festivalul Ideilor de la Aspen. Mă intervieva Bob Schieffer, fostul prezentator al Ştirilor de seară de la CBS. El este cel care a moderat dezbaterea din campania prezidenţială din 2004, dintre George W. Bush şi John Kerry. Bob îşi cunoaşte bine meseria, aşa că mă aşteptam la un tir de întrebări. Ghicise că, sub masca unei aparente sfidări, încă mai nutream o oarecare teamă de a vorbi în public, aşa că a început interviul pe‑un ton cald şi generos, făcându‑mă să mă relaxez şi să mă simt în largul meu, aducând în discuţie tot soiul de subiecte, de la atacurile teroriste la turismul spaţial, după care mi‑a administrat lovitura‑surpriză. Am abandonat şcoala la vârsta de cincisprezece ani, ca să înfiinţez o revistă studenţească, şi Bob m‑a întrebat de ce anume am intrat în afaceri. Am rămas uitându‑mă lung la el. Mi‑am dat brusc seama că nu mă interesase niciodată să fiu „în afaceri”. Şi Dumnezeu mi‑e martor că i‑am şi spus asta, adăugând că: — M‑a interesat să creez lucruri. Acum, oricât de neconvingător a sunat acest lucru pe scena de la Aspen, este chiar esenţa filozofiei mele de afaceri. Nu trebuie să fie ceva exterior ţie, ceva de care te poţi ţine departe. Iar dacă lucrurile stau altfel, nu e tocmai în regulă. De‑a lungul anilor, Grupul Virgin s‑a interesat direct de administrarea căilor ferate, de construcţia unei nave spaţiale, de lansarea unei noi linii aeriene în Africa, de lupta împotriva SIDA şi a infectării cu HIV. Aceste lucruri ne preocupă pe noi. Nu toate constituie „afaceri” în sensul tradiţional al cuvântului, iar ziariştii care au acuzat Grupul Virgin de lipsa unei logici în afaceri au perfectă dreptate, dar nu în modul în care îşi imaginează ei. Cea mai importantă şi mai neobişnuită realizare a Grupului

Introducere Afacerile, dezbrăcate

business - FINAL.indd 13

13

2/10/2011 7:25:13 PM


Virgin este aceea că, spre deosebire de majoritatea companiilor, a noas‑ tră nu a uitat ţelul pe care‑l serveşte. Afacerile sunt un domeniu creativ. E ca în pictură. Începi cu o pânză albă. Poţi să pictezi orice – orice – şi aici, chiar în punctul acesta, se iveşte prima problemă. Pentru fiecare tablou valoros pe care l‑ai putea realiza există miliarde de tablouri nereuşite, care abia aşteptă să ţâşnească din pensula ta. Te‑ai speriat? Aşa ar trebui. Începi. Alegi o culoare. E obligatoriu ca următoarea culoare pe care‑o alegi să se potrivească cu prima. A treia trebuie să se potrivească cu prima şi cu a doua. A patra culoare... Cred că ai înţeles ideea. Acum, eşti complet implicat. Nu te mai poţi opri sub nicio formă. Ai investit în proiect şi nu ai o manetă de marşarier la dispoziţie. Cei care ponegresc bărbaţii şi femeile de afaceri nu prea înţeleg, în general, despre ce e vorba. Oamenii care au succes în afaceri şi‑au învins teama şi şi‑au propus să creeze ceva deosebit, ceva care să schimbe într‑un fel viaţa semenilor. Culorile sunt potrivite? Avioanele sunt lustruite? Echipajul arată bine? Se simt bine? Scaunele sunt OK? Cum e mâncarea? Şi cât costă?... Şi de eşti pictor suprarealist ori director de companie, o să ai mereu facturi de plătit, banii or să vină întotdeauna mai târziu decât ţi‑ai imaginat vreodată. În vremuri de restrişte economică, micile neînţelegeri financiare se pot transforma în crize majore, cu repercusiuni de lungă durată, şi este deseori nevoie să se ia decizii dure. Ziariştilor le face o plăcere teribilă să scrie despre această faţetă a lumii afacerilor, dar ea este cea mai puţin pasionantă, cea mai puţin reprezentativă. E de importanţă secundară. E plictisitoare. Ceea ce contează este ce reuşeşti să creezi. Funcţionează sau nu? Te face să te simţi mândru? Oamenii pe care‑i întâlnesc, în toate colţurile lumii, îmi spun deseori că viaţa mea e cu siguranţă minunată. Se înşală.

14

business - FINAL.indd 14

Afacerile, dezbrăcate Introducere

2/10/2011 7:25:13 PM


Sunt un ins cu foarte mult noroc. Am propria mea insulă paradiziacă, o soţie şi o familie minunate, prieteni fideli şi fermecători, care ar trece şi prin foc pentru mine, iar eu, pentru ei. Călătoresc mult şi trec prin aventuri şi experienţe care mă fac să simt că trăiesc. George Clooney însuşi a mărturisit odată c‑ar fi dispus să‑şi schimbe viaţa cu a mea, spre marea încântare a nevesti‑mii! Succesul a făcut posibile multe dintre cele enumerate mai sus. Aş fi fost oare fericit în lipsa succeselor în afaceri? Mi‑ar plăcea să cred că da. Dar, din nou, depinde de ce înţelege fiecare prin „afaceri”. Aş fi fost oare fericit în lipsa preocupărilor care m‑au captivat, m‑au fascinat şi m‑au ţinut conectat în fiecare minut al vieţii mele? Nu, categoric nu. Aş fi fost îngrozitor de nefericit. Astăzi, Grupul Virgin are o anvergură globală. Este cu adevărat un brand recunoscut la nivel internaţional, de care se bucură şi în care au încredere sute de milioane de oameni de pe toate continentele. S‑ar putea oare prăbuşi peste noapte? Cel mai probabil că nu. Am construit acest grup astfel încât să poată suporta oricât de multe lovituri ar primi, organizându‑l în aproximativ 300 de companii cu răspundere limitată. Cred c‑am reuşit să dovedim că un grup de firme separate, aparţinând aceluiaşi brand, dar fiecare cu o răspundere limitată la propriile operaţiuni financiare, e o idee perfect logică. Noi nu vom avea niciodată parte de o situaţie în care un individ ar duce la faliment, de unul singur, întregul Grup Virgin, aşa cum s‑a întâmplat în cazul băncii Barings. Un dezastru singular nu va duce la pierderea a 50.000 de slujbe în toată lumea. Munca asiduă, de patruzeci de ani, nu va fi aruncată la gunoi peste noapte. Şi, cu toate că Grupul Virgin, reunit, reprezintă cel mai mare grup de companii private din Europa, fiecare dintre aceste companii, luată separat, este relativ mică în sectorul său de

Introducere Afacerile, dezbrăcate

business - FINAL.indd 15

15

2/10/2011 7:25:13 PM


activitate. Astfel, avem avantajul de‑a fi jucătorul „care pleacă cu şansa a doua”, dar agil, de pe majoritatea pieţelor. La momentul în care scriu această carte, navigăm drept către inima unei furtuni teribile. Acum mai bine de un an, zeci de mii de familii americane prost sfătuite au rămas fără bani de ipotecă şi şi‑au pierdut casele. Nenorocirea care i‑a lovit ne afectează acum şi pe noi, la scară globală, criza ipotecilor subprime convingând tot mai multe bănci să reducă volumul împrumuturilor. O importantă bancă din Marea Britanie s‑a prăbuşit deja. Unele instituţii financiare internaţionale au avut nevoie de refinanţări guvernamentale masive. Situaţia nu a atins dimensiuni dezastruoase – încă. Dar preţul petrolului este într‑o creştere continuă, iar consumatorii din întreaga lume au început deja să observe diferenţa, atunci când cumpără combustibili şi plătesc facturile la căldură. Reacţia lor este foarte înţeleaptă: nu mai cumpără nimic. Însă un atare răspuns ar putea să ducă la probleme serioase pentru afacerile cu bunuri de consum, de care depind multe economii naţionale. Ca orice altă afacere, Grupul Virgin trebuie să navigheze şi el în aceste ape tulburi. În cartea de faţă, voi examina elementele‑cheie care au contribuit la succesul companiilor noastre, în ciuda contextului economic dificil şi a instabilităţii pieţelor. În afaceri, ca şi în numeroase alte demersuri creative, ghidurile pentru to(n)ţi nu se adresează decât tonţilor. Ca şi tine, mi‑am aruncat şi eu ochii prin librăriile din aeroporturi, am răsfoit cărţile de afaceri şi m‑am întristat. Există şi excepţii – pe parcurs, le voi aminti pe cele care mi‑au plăcut, dar, în general, scriitorii din genul acesta sunt teribil de anoşti. Majoritatea par a scrie despre cum arată afacerile, văzute din exterior, nu despre cum e să faci, de fapt, afaceri. Ei scriu¸ într‑o manieră abstractă, un ghid despre cum să pictezi un tablou. Nu au nimic de zis despre cum e să pictezi

16

business - FINAL.indd 16

Afacerile, dezbrăcate Introducere

2/10/2011 7:25:13 PM


un tablou prost, nici despre cum poţi să deosebeşti un tablou bun de o duzină de eşecuri, nici despre cum să renunţi atunci când un tablou bun se dovedeşte a fi un eşec, nici cum poţi să te mai suporţi pe tine însuţi după ce realizezi că ai aruncat pe apa sâmbetei un tablou bun, nici... Mă rog, sunt sigur c‑ai priceput ideea. Fiecare afacere, ca şi fiecare tablou, se supune propriilor reguli. Sunt multe metode prin care poţi conduce o companie. Ce funcţionează o dată s‑ar putea să nu mai meargă a doua oară. Ce‑ţi spune toată lumea să nu faci niciodată s‑ar putea să meargă, dar numai o singură dată. Nu există reguli. Omul nu învaţă să meargă urmând nişte reguli. Înveţi făcând primii paşi şi căzând în nas şi, tocmai pentru că ai căzut, înveţi, ca să te scuteşti de‑o altă eventuală căzătură. E cea mai entuziasmantă aventură din lume, care se spulberă în vânt dacă încerci s‑o pui într‑un plan ordonat. Cam tot ce‑am făcut eu la Grupul Virgin s‑a bazat pe instincte. N‑am analizat niciodată în mod organizat ceea ce fac. Care‑ar fi rostul? În afaceri, ca şi‑n viaţă, nu te scalzi niciodată de două ori în acelaşi râu. Deci, tot ce pot face pentru tine, în clipa de faţă (şi am convingerea că nimeni nu ar putea, cu onestitate, să facă mai mult), este să cartografiez ţinuturile prin care am fost. Vestea bună este c‑am fost prin multe locuri. La data de 11 noiembrie 1999, înconjurat de nişte femei aproape goale, în piaţa Trafalgar din Londra, am anunţat apariţia Virgin Mobile, din interiorul unui gigant telefon mobil transparent. Trei ani mai târziu, în luna iulie a anului 2002, am adus un omagiu filmului Gol puşcă, în Times Square; acoperindu‑mi goliciunea doar cu un telefon mobil, am inaugurat parteneriatul dintre Virgin Mobile şi MTV. Ideea din spatele

Introducere Afacerile, dezbrăcate

business - FINAL.indd 17

17

2/10/2011 7:25:13 PM


acestor apariţii excentrice, dar care te distrează grozav, este că, la Virgin, nu avem nimic de ascuns. Mă rog, în cartea asta nu există nimic excentric (redactorul mi‑a zis că nu ne permitem pagini animate), aşa încât va trebui să mă bazez pe titlul ei, pentru a mă asigura că mesajul este receptat. Este adevărul gol‑goluţ despre companiile Virgin. Decât să bat câmpii pe marginea imensului lor succes, am descris, în mod concret, despre ce e vorba în fiecare dintre companiile mele. Care ne‑au fost intenţiile? Cât de bine sau cât de prost ne‑am îndeplinit speranţele de început? Mi‑am citit însemnările şi jurnalele, în căutarea unor idei şi teme comune, şi am împărţit rezultatele eforturilor mele în şapte secţiuni. Voi examina următoarele: Oamenii Brandul De ce serviciul de livrare este vital Ce învăţăm din greşeli şi eşecuri Inovaţia, motorul afacerilor Valoarea spiritului antreprenorial şi a leadershipului Responsabilitatea companiilor

Virgin, în viziunea mea, este una dintre cele mai reprezentative mărci din categoria „brand‑stil de viaţă” din lume. Oriunde te‑ai afla, în Statele Unite, Australia, Noua Zeelandă, Japonia, Africa de Sud, India, Europa, Rusia, America de Sud sau China, marca Virgin înseamnă ceva. Trimite la o viaţă trăită din plin. Încercăm să ne facem clienţii mai fericiţi, oferindu‑le produse de calitate foarte variate şi la preţuri juste. Aceste valori costă destul de mult şi trebuie plătite. Divizia Virgin Mobile din America încă deţine recordul pentru compania care a generat cel mai rapid venituri de peste un

18

business - FINAL.indd 18

Afacerile, dezbrăcate Introducere

2/10/2011 7:25:13 PM


miliard de dolari. Asta înseamnă că a depăşit Microsoft, Google şi Amazon. Am creat mai multe organizaţii multimilionare decât oricare altă companie privată din Europa şi ne numărăm printre primele douăzeci din Statele Unite. În afaceri trebuie să iei decizii inteligente şi să fii un conducător abil. Trebuie să existe disciplină şi inovaţie. E, de asemenea, nevoie de atitudine, de un simţ al umorului dezvoltat şi, îndrăznesc să afirm, de noroc. Noi preschimbăm ideile antreprenoriale în afaceri remarcabile. Primim sute de idei de afaceri în fiecare lună, uneori chiar direct, prin intermediul paginii noastre de internet. Am angajat o persoană – asistent în domeniul dezvoltării corporatiste – a cărei sarcină este să înregistreze, să noteze şi să clasifice toate ideile, pe măsură ce sosesc. Apoi, le transmite experţilor noştri. Aceştia le trec în revistă şi le aprofundează pe cele mai bune dintre ele. Un număr infim ajunge la specialiştii noştri în investiţii – sunt echipe întregi, care lucrează la Londra, în Elveţia, la New York, Shanghai şi Sydney –, care cercetează afacerile mai amănunţit decât detectivii din serialul CSI. Ce se întâmplă dacă ne place ideea ta? În cazul în care ai văzut producţia BBC Dragons’ Den – sau American Inventor, în varianta pentru SUA –, atunci ştii la ce să te aştepţi. O să te lăsăm gol‑goluţ. În mod normal, invităm oamenii să ne viziteze la Comisia de Consultanţă în Investiţii a Grupului Virgin din Londra, New York sau Geneva şi să ne prezinte planurile lor; uneori, întâlnirile au loc în Orientul Mijlociu, în Japonia sau în China. La aceste reuniuni săptămânale, aducem o echipă formată din cei şase directori de la Virgin pe care reuşim să‑i strângem ca să examineze proiectele. Pentru ca interesele noastre directe şi subiective să nu ne împiedice să sesizăm noi oportunităţi, niciunul dintre membrii comisiei nu conduce permanent vreo companie Virgin.

Introducere Afacerile, dezbrăcate

business - FINAL.indd 19

19

2/10/2011 7:25:13 PM


Ei lucrează îndeaproape cu toţi cei aflaţi la cârma firmelor noastre şi le sugerează tot timpul să experimenteze idei noi. Directorul nostru executiv la nivel global, Stephen Murphy, care operează în Elveţia, şi Gordon McCallum (directorul executiv din Marea Britanie) pun nişte întrebări foarte dificile. Cei doi întorc planul de acţiune pe toate părţile, ca să vadă dacă el ascunde sau nu vreo afacere profitabilă. Puşi faţă în faţă cu membrii comisiei, novicii se simt uneori descurajaţi, cu toate că, în mod normal, lumea se aşteaptă să fii bine pregătit şi să „visezi” toate cifrele. Însă niciunul dintre oamenii aceştia nu muşcă şi (spre deosebire de unii omologi de‑ai lor din televiziune) nu e nici pe departe mojic. E posibil să‑ţi solicite mai multe întrevederi, pentru a avea ocazia să‑ţi adreseze întrebări mai aplicate. Se întâmplă adesea ca membrii comisiei să se reunească de mai multe ori, înainte să dea verdictul final. Examinează planurile de cheltuieli, previziunile privind veniturile, bugetul de marketing şi termenul la care se preconizează că veniturile vor egala cheltuielile. Se gândesc la o strategie de ieşire din afacere, de pe urma căreia să obţinem un profit cât mai substanţial – vom putea să vindem sau vom lista afacerea la bursă? Şi, mai presus de orice, îi cercetăm cu atenţie pe cei mai importanţi dintre directorii care vor administra afacerea. În viziunea noastră, acesta este esenţialul, Graalul la care aspirăm, pentru că oamenii sunt cei fac să funcţioneze cu succes o idee extraordinară. Cel mai adesea, după ce iau în considerare toate aspectele, ne vor recomanda să nu investim în afacerea ta. Posibilele motive ce stau în spatele acestei decizii sunt atât de multe şi atât de variate, încât nici nu merită să te chinui cu ele. Adună‑te, învaţă lecţia şi porneşte în următoarea aventură. Echipa de la Virgin se comportă la fel ca oricare altă organizaţie comercială. Îţi evaluează potenţialul, gradul în care el

20

business - FINAL.indd 20

Afacerile, dezbrăcate Introducere

2/10/2011 7:25:13 PM


corespunde cu ambiţiile şi strategia grupului şi, fireşte, cu valorile brandului, şi care ar fi posibilele profituri şi avantaje viitoare. Apoi, analizează ce riscuri ar trebui să‑şi asume Grupul Virgin. În schimb, noua companie beneficiază de toată gama noastră de experţi, iar eu mă ofer bucuros să ajut la crearea unui profil mai bun, să ţin cuvântări introductive la ocazii importante şi să ofer orice sfat de care sunt capabil. Membrii Comisiei de Consultanţă în Investiţii sunt locotenenţii mei de încredere şi ştiu cam tot ce se poate şti despre compania internaţională Virgin. Sunt rareori prezent la şedintele lor, deoarece echipei nu‑i place când întrerup sau îmi bag nasul. Ştiu că aşa stau lucrurile, pentru că mi‑au scornit şi‑o poreclă. Îmi zic Dr. Yes, o parodie a minunatului film cu James Bond, Dr. No. Dacă mie îmi place ideea, dar comisia de investiţii se arată rezervată, le cer, de obicei, să găsească soluţii la problemele pe care le‑au depistat. Nu le dau pace nicio clipă. Îmi amintesc cum, înainte să dezvoltăm afacerea cu telefoane mobile, îi băteam la cap săptămânal, zicându‑le: „Noi de ce nu ne‑am implicat până acum în această afacere?“. Comisia nu a vrut să lanseze nici Virgin Blue, dar, până la urmă, s‑au dat pe brazdă! Însă, vezi tu, am un as în mânecă. Dacă se întâmplă să cred în ideea ta, ştiu să‑i conving pe oameni să‑mi accepte punctul de vedere. Nu mă hotărăsc niciodată uşor să fac acest lucru, dar, aşa cum spuneam, în general mă bazez pe ce‑mi şopteşte instinctul, fără să iau în seamă tonele de volume de cercetare minuţioasă. Mi‑ar plăcea teribil să‑ţi pot spune că fiecare as pe care l‑am jucat s‑a dovedit a fi un Virgin Blue sau un Virgin Mobile. Dar nu pot. Ăsta e motivul pentru care le dau mari, mari emoţii vechilor mei colegi de la Virgin! În cazul în care ne hotărâm să te sprijinim, semnăm în calitate de finanţatori cu brand (uneori, în calitate de investitori

Introducere Afacerile, dezbrăcate

business - FINAL.indd 21

21

2/10/2011 7:25:13 PM


fără brand), acordăm fonduri companiei şi apoi aşteptăm un profit de pe urma investiţiei noastre, într‑o perioadă de aproximativ de doi până la cinci ani. Şi cu asta, basta, ar spune cinicii. Fireşte că firmele au datoria de‑a se îngriji de sănătatea şi bunăstarea angajaţilor (şi, cu siguranţă, vei auzi ce‑am făcut în Africa de Sud pentru cei bolnavi de SIDA). Dar, dincolo de acest aspect, afacerile rămân „afaceri”, adică o bătălie pentru profit, nu? Ei bine, aceste cuvinte ar putea să constituie definiţia infracţionalităţii, dar în niciun caz a afacerilor. Etica nu este doar importantă în lumea afacerilor. Etica este însuşi scopul final. Ne‑am implicat în afaceri ca să realizăm nişte lucruri. Şi, în clipa în care te hotărăşti ce să faci, ei bine, aceasta este o decizie etică. Cu cât ai mai mult succes, cu atât mai dificile şi mai de amploare devin întrebările etice. Mi‑am petrecut prima parte a carierei punând pe picioare afaceri de care să putem fi mândri, din care să putem trăi, şi m‑am asigurat că Grupul Virgin era puternic şi capabil să supravieţuiască. Scopul nostru a fost să facem din Virgin „cel mai respectat brand din lume”, în care să aibă încredere consumatorii din toată lumea. Cred că, după ce‑o să lansăm şi programul spaţial Virgin Galactic, avem şansa de‑a ajunge chiar cel mai respectat brand din univers! La temelia acestei munci asidue, am construit cea de‑a doua jumătate a carierei mele, creând ceea ce eu numesc „consilii de război”, a căror misiune este să atace problemele de mediu şi cele ridicate de boli, adunând laolaltă lideri internaţio­nali pentru a alcătui Grupul Bătrânilor Înţelepţi, adică al unor oameni animaţi de compasiune pentru ceilalţi, care‑şi folosesc imensa influenţă pentru binele omenirii. Calităţile antreprenoriale pe care le utilizăm pentru a pune în mişcare aceste proiecte sunt tot cele care ne‑au permis să creăm Virgin Records sau Virgin

22

business - FINAL.indd 22

Afacerile, dezbrăcate Introducere

2/10/2011 7:25:13 PM


Atlantic. De ce‑ar fi nevoie de altele? Afacerile presupun să duci lucrurile la bun sfârşit. Nu, taie chestia asta: afacerile înseamnă să duci la bun sfârşit lucruri mai bune (obţinând, în acelaşi timp, profit), iar crearea unei companii „sociale”, care să nu urmărească obţinerea de profit, nu se deosebeşte, de fapt, de crearea unei companii comerciale. Reţine, însă: e greu să progresezi, să faci lucruri mai bune şi, cu cât te dezvolţi, cu atât va fi mai dificil. Dacă ai un brand cu trei sute de companii, trebuie să fii harnic şi să te asiguri că nu face nimeni vreo greşeală care să ştirbească reputaţia afacerii. Acest lucru înseamnă să nu oferi mită, să nu umbli cu şpăgi şi să nu încerci să „ungi” rotiţele comerţului prin plăţi ascunse. Trebuie să‑i tratezi pe oameni corect şi egal. Acum, mizele au crescut şi mai mult. Ameninţarea schimbărilor climatice este cea mai grea provocare pentru întreaga planetă. Printre altele, Virgin se ocupă şi de transporturi. Deţine o companie de transport feroviar, o companie aeriană şi e pe cale să experimenteze în domeniul turismului spaţial. Deci, contribuim şi noi la răul general, nu? Ei bine, nu putem să schimbăm fundamental sau să anihilăm transportul aerian sau pe cel spaţial, la urma urmei. Nimeni din lumea afacerilor nu poate schimba fundamental sau distruge ceva, după cum nicio formaţie nu poate să distrugă un cântec. Poţi să‑ţi anulezi starea de mahmureală? Sau de indigestie? Poţi să‑ţi faci copiii să dispară? Sau munca de săptămâna trecută? Nu. Fă deci cunoştinţă cu prima regulă a activităţilor antreprenoriale: procesul acesta n‑are marşarier. Grupul Virgin este angajat în dezvoltarea unor noi carburanţi şi surse de energie regenerabile, ca şi a unor tehnologii mai „verzi” pentru transporturile feroviare, aeriene şi spaţiale, care să ducă la eliminarea tuturor amprentelor de carbon. Aceasta înseamnă că răspundem cu hotărâre crizei actuale prin

Introducere Afacerile, dezbrăcate

business - FINAL.indd 23

23

2/10/2011 7:25:13 PM


singura metodă aflată la îndemâna unei companii: creând lucruri. Virgin încearcă să ajute mediul înconjurător într‑un mod credibil. Prin îmbunătăţirea lucrurilor pe care le creăm, îmbunătăţim şi lucrurile din jurul nostru, iar în cartea de faţă sper să‑ţi demonstrez cum anume. Am trăit o viaţă fantastică şi nădăjduiesc că vor mai urma şi alte multe momente plăcute. Plănuiesc să muncesc până o să pic lat şi voi continua să‑mi creez mie însumi provocări, atâta vreme cât încă mă mai bucur de‑o sănătate bună şi de‑o minte zdravănă. Sper ca averea de care am avut parte să deschidă numeroase porţi pentru alţii şi să schimbe cu adevărat lucrurile în bine. Mai sper şi că Afacerile, dezbrăcate îţi va părea o lectură utilă. S‑ar putea chiar ca experienţele mele să te facă să te îndoieşti de ideile pe care le aveai despre afaceri. Pe mine cu siguranţă m‑au făcut să mă îndoiesc.

24

business - FINAL.indd 24

Afacerile, dezbrăcate Introducere

2/10/2011 7:25:13 PM


1

Oamenii Găseşte oamenii de valoare – Dă‑le aripi

„Dle Richard! Dle Richard! Aveţi un minut, vă rog?”

Tocmai vizitam Ulusaba, rezervaţia noastră privată, aflată în apropiere de uluitorul parc naţional Kruger, din Africa de Sud. E un teren încântător şi, mulţumită lui Karl şi Llane Langdon, este şi bine administrat. Proprietarii de dinainte avuseseră de gând să‑l îngrădească – adică întreaga suprafaţă de 2.060 de hectare – pentru a proteja animalele sălbatice de braconieri. Noi, pe de altă parte, ne‑am hotărât să urmăm sfaturile paznicilor şi le‑am permis leoparzilor, leilor, elefanţilor, gheparzilor şi rinocerilor din rezervaţie să se mişte şi să migreze liber între terenul nostru şi parcul Kruger, din apropiere. Rezervaţia m‑a costat, în 1999, aproape şase milioane de dolari – o dovadă vie a calităţilor de om de afaceri ale preşedintelui sud‑african, Nelson Mandela, care m‑a convins să nu‑mi pierd speranţa în patria lui. Chiar când timpurile au fost grele pentru Virgin şi am avut nevoie de bani gheaţă, nu m‑am îndurat să vând proprietatea. — Domnule Richard! M‑am oprit, m‑am întors şi‑am rămas locului, uluit de cel mai larg zâmbet pe care l‑am văzut în viaţa mea. — Domnule Richard. Era o femeie din sat, îmbrăcată în tradiţionala rochie KwaZulu, în nuanţe vii de roşu şi galben.

Oamenii Afacerile, dezbrăcate

business - FINAL.indd 25

25

2/10/2011 7:25:14 PM


— Am auzit că sunteţi un om generos. Îmi puteţi împrumuta nişte bani să cumpăr o maşină de cusut? La vremea respectivă, fundaţia noastră caritabilă, Virgin Unite, lucra în satele din interiorul şi din împrejurimile rezervaţiei. De multă vreme, sătenii băteau cale lungă până la râul Sand, ca să scoată o apă nu tocmai bună de băut. Fundaţia a săpat puţuri adânci, pentru a le asigura oamenilor o sursă de apă potabilă, aproape de casă. De asemenea, i‑a învăţat pe localnici diverse meşteşuguri, a acordat ajutor şcolii şi a construit o clinică. Au fost create spaţii de joacă pentru copii şi colibe în care sătenii să poate vinde turiştilor diverse produse. Eram şi noi implicaţi în industria turismului. De aproape zece ani, Ulusaba este un loc magic, iubit mai ales de cei care vin aici pentru a închiria cabanele noastre de lux, una cocoţată în vârful unei movile de granit, cu privelişti uluitoare cât vezi cu ochii; cealaltă, o casă‑în‑copac care dă către albia râului Mabrak, unde animalele vin în număr mare să se adape şi să se hârjonească. Mi s‑au cerut bani de sute de ori în ultimii treizeci de ani, dar rareori cu atâta francheţe. Ai auzit de discursul de vânzări tip „lift”, nu? Ei bine, acesta era tip „elefant‑în‑piscină”. Femeia mi‑a mărturisit că e o croitoreasă talentată, dar că are nevoie de bani să‑şi cumpere o maşină de cusut şi să‑şi pună pe picioare afacerea. — Şi cam ce sumă v‑ar trebui? — Trei sute de dolari ar fi de ajuns, mi‑a explicat ea. În plus, promit să vă returnez împrumutul în trei luni şi să angajez şase oameni cu normă întreagă. Hotărârea şi ambiţia femeii erau fantastice. La fel şi precizia scopului urmărit: ştia exact ce voia şi de ce. I‑am dat cei trei sute de dolari.

26

business - FINAL.indd 26

Afacerile, dezbrăcate Oamenii

2/10/2011 7:25:14 PM


Pe când mă îndepărtam, mi‑am zis în sinea mea: „Probabil că n‑o să mai văd în veci banii ăştia”. Nu eram deloc cinic. Ştiam, pur şi simplu, din experienţă care erau şansele. La Ulusaba – într‑o traducere aproximativă înseamnă „locul fără teamă” – ajunsesem să‑i cunosc pe mulţi dintre cei care lucrau în rezervaţie şi se îngrijeau de turişti. Şi, credeţi‑mă, aveau temeri foarte serioase. Malaria, tuberculoza şi HIV‑SIDA le ameninţă vieţile zilnic. Peste trei luni, am fost invitat să revin în sat, pentru a inaugura unele dintre proiectele din comunitate, susţinute de Virgin Unite, printre care creşe, cămine pentru orfani şi o clinică de consiliere împotriva SIDA. Când am ajuns, de mine s‑au apropiat şase femei, care mi‑au dăruit nişte superbe perne şi haine tribale din bumbac, cusute chiar de ele. Şi, ca surpriza să fie completă, mi‑au înapoiat cei trei sute de dolari. Dar unde este originala croitoreasă şi femeie de afaceri? le‑am întrebat. — Dle Richard, îi pare nespus de rău că nu e aici să vă primească personal. E plecată la piaţă, să vândă produsele, mi‑au răspuns ele. Din ziua aceea, m‑am gândit deseori la ea. O femeie încrezătoare, sinceră, inteligentă, care folosea o maşină de cusut pentru a‑şi croi o viaţă mai bună şi pentru a le asigura şi altora un trai decent. Lasă‑l încolo de Dragons’ Den* – dacă vreţi să vedeţi întreprinzători adevăraţi, veniţi în Africa. E un continent care abundă în ocazii prielnice afacerilor, acumulării averilor şi prosperităţii viitoare. Încă de la mijlocul anilor 1970, economistul prof. Muhammad Yunus susţine cam aceleaşi lucruri despre femeile din ­Ban­gladesh. Dar cum anume încurajăm spiritul antreprenorial * Echivalentul emisiunii Arena leilor din Marea Britanie.

Oamenii Afacerile, dezbrăcate

business - FINAL.indd 27

27

2/10/2011 7:25:14 PM


în comunităţi care, în ciuda potenţialului lor, nu au practic nimic? Muhammad Yunus a fondat Banca Grameen în 1976, gândind‑o ca pe un proiect de economie aplicată. În 2006, a câştigat Premiul Nobel pentru pace, pentru meritul de‑a fi promovat un sistem economic în care se acordă împrumuturi mici, cu dobândă scăzută, unor oameni care n‑ar putea obţine un împrumut de la o bancă tradiţională. Principiul de bază, dar nu unicul, de la Grameen este să menţii rata dobânzii cât mai aproape de rata de piaţă standard din sectorul bancar comercial, iar nu de cea exorbitantă practicată de cămătari. Această regulă a schimbat vieţile a milioane de oameni, banca având, în prezent, 2.400 de filiale şi 7,5 milioane de clienţi. Ratele standard – care se ridică la 2% – sunt mai scăzute decât cele practicate în oricare alt sistem bancar. Anual, 5% dintre persoanele pe care le‑a împrumutat Grameen ies din sărăcie. Munca lui Yunus a generat o mişcare globală. Muhammad este susţinătorul „companiilor sociale”. Într‑un interviu pentru ziarul Santa Barbara Independent, el declara: Afacerile obişnuite au ca scop profitul bănesc... nu se acordă niciun fel de consideraţie manierei în care ar putea şi oamenii să tragă foloase, e vorba doar de obţinerea unor profituri. Pe de altă parte, companiile sociale se concentrează exclusiv pe obţinerea de beneficii sociale, fără niciun câştig personal. Profiturile sunt importante pentru aceste companii, care încearcă să vândă produse la preţuri ce le permit să se autofinanţeze. O companie socială nu e o societate de binefacere, dar profiturile nu sunt ţelul ei suprem. Când o companie socială obţine profit, investitorii sunt răsplătiţi, dar restul banilor rămân la companie, pentru a‑i permite să‑şi ducă la îndeplinire scopul social pe termen lung, adică ajutorarea celor săraci.

Părerea sa este că multe probleme din lume rămân nerezolvate, deoarece capitalismul este prost înţeles şi pus în practică.

28

business - FINAL.indd 28

Afacerile, dezbrăcate Oamenii

2/10/2011 7:25:14 PM


Buba, zice el, nu este sistemul capitalist în sine, ci faptul că oamenii îl fac „varză” în mod repetat. Muhammad respinge complet părerea general acceptată, conform căreia capitalismul se reduce la profit. Iată ce spune el: „În această accepţiune îngustă, creăm o fiinţă umană unidimensională, care joacă rolul de antreprenor. Apoi, îl izolăm de alte dimensiuni ale vieţii, cum ar fi religia, sentimentele, politica... Oamenii obişnuiţi nu sunt entităţi unidimensionale; au entuziasmant de multe faţete şi sunt, într‑adevăr, foarte diferiţi”. Conform lui Muhammad, capitalismul poate – şi ar trebui – să îmbogăţească individul la toate nivelurile. Eu nu sunt bun la teorie. Aproape tot ce‑am învăţat am învăţat făcând. Dar părerile lui Muhammad mă entuziasmează. Ele confirmă multe dintre opiniile instinctive pe care mi le‑am format de‑a lungul anilor. Iar în fruntea listei mele este: afacerile trebuie să ofere oamenilor vieţi mai bogate şi pline de satis‑ facţii, altfel nu merită să te osteneşti cu ele. Ne vom mai întoarce la aventurile africane ale Grupului Virgin şi la unele dintre întrebările politice mai generale, pe care le ridică această poveste. Momentan însă, de vreme ce tot trebuie să începem de undeva, hai să începem mai de aproape. Să începem cu tine. Nu‑i aşa că ar fi minunat dacă şi compania ta ar avea angajaţi precum croitoreasa care m‑a oprit atunci, în Ulusaba? Gândeşte‑te numai la câte lucruri ai putea realiza. Ei bine, nu există niciun motiv pentru care aceasta n‑ar putea să devină realitate, iar în capitolul de faţă îţi voi spune cum încearcă Virgin să încurajeze spiritul antreprenorial la toate nivelurile. *

Oamenii Afacerile, dezbrăcate

business - FINAL.indd 29

29

2/10/2011 7:25:14 PM


Mai întâi, uită‑te bine şi cu luciditate la ceea ce te înconjoară. Chiar vei reuşi să oferi putere oamenilor din jurul tău? Întreb asta, pentru că e foarte posibil ca locul în care lucrezi să fie cufundat în disperare. Cu toate că am înregistrat câteva succese notabile în privinţa aceasta, este o misiune supraomenească, aş zice, să încerci să schimbi cultura unei companii. Virgin a învăţat acest lucru pe pielea ei, în 1996, când am achiziţionat Euro Belgian Airlines, pe care le‑am transformat într‑o linie aeriană numită Virgin Express, ieftină, veselă şi activă. Mă rog, aceasta era ideea. Am creat un nou brand şi am listat 49% din acţiunile liniei aeriene pe la bursele Bruxelles şi NASDAQ. Ştiam că nu va fi uşor, pentru că urma să intrăm în competiţie directă cu alte companii de zboruri low‑cost solide, precum easyJet, Ryanair şi Go, care mai aveau şi atuul sediului în Marea Britanie. Sediul nostru avea să fie în Belgia (numai amintirea costurilor de operare în această ţară mă face să plâng şi acum). În ciuda dezavantajelor, eram convins că, printr‑o transfuzie rapidă de spirit Virgin, puteam să ne lansăm în aventură. Doamne, cât am greşit! Compania noastră de zboruri low‑cost din Bruxelles s‑a dovedit a fi una dintre cele mai dure încercări la care am fost supuşi vreodată. Stânjenitoarele regulamente europene, care limitează săptămâna de lucru la treizeci şi cinci de ore, şi preţurile fixe ridicate au lăsat prea puţin loc pentru schimbări radicale. Acesta e un adevărat coşmar atunci când încerci să administrezi o companie low‑cost, să întocmeşti liste cu nume şi să aranjezi turele echipajelor. Dar, dacă nouă ni s‑a părut un coşmar, imaginează‑ţi cum a fost pentru personalul nostru. Aveau o atitudine cinică faţă de întreaga afacere, şi nu fără temei: nu era deloc distractiv, nu exista nici

30

business - FINAL.indd 30

Afacerile, dezbrăcate Oamenii

2/10/2011 7:25:14 PM


urmă de camaraderie şi nici sentimentul real că firma le‑ar fi aparţinut şi lor. Scopul nostru a fost să schimbăm toate acestea – sau măcar să încercăm – şi am aterizat drept în mijlocul unei situaţii complicate şi neplăcute, punctate de regulamente sindicale stricte, negocieri salariale chinuitoare şi ameninţări constante cu greva. A trebuit să mă duc chiar eu la faţa locului, pentru a încerca să descâlcesc problemele, ceea ce mi‑a consumat mult din legendarele mele rezerve de karma. Lecţia fundamentală pe care‑am învăţat‑o atunci a fost: evită să preiei moştenirea lăsată de alţii. În iunie 1999, am scris în agendă următoarele, cu privire la tulburările de la Virgin Express: „Este aproape prima oară în viaţă când nu am somn noaptea. Să lupţi împotriva lumii exterioare e uşor. Să încerci să faci pace în rândurile propriilor angajaţi e un adevărat infern. Nu trebuie să mai permitem niciodată ca vreo altă companie să intre într‑o asemenea încurcătură”. Viaţa a făcut ca, la puţină vreme de la acea notă de jurnal, să‑l numim pe Neil Burrows director general, iar el s‑a angajat să întoarcă soarta companiei, muncind din greu şi dovedind reale calităţi de lider. Dar, chiar şi după ce Neil a reuşit să alinieze costurile la cele mai competitive din Europa şi, în sfârşit, a transformat Virgin Express într‑o companie a oamenilor, credibilă şi care chiar funcţiona, atacurile de la 11 septembrie au dus la falimentul celui mai important partener al nostru, SABENA. În cele din urmă, în martie 2006, Virgin Express şi SN Brussels Airlines au fuzionat, dând naştere unei noi companii, Brussels Airlines, iar Neil a trecut la administrarea acestei combinaţii, unificând culturile şi creând o linie aeriană de mare succes, chiar în capitala Europei. A fost o experienţă benefică, iar mesajul desprins din ea a fost limpede: dacă ai chef să cumperi o nouă companie, nu te grăbi. Poate să‑ţi ia foarte mult timp să‑i schimbi cultura organizaţională. Nu ţi‑ar fi oare mai

Oamenii Afacerile, dezbrăcate

business - FINAL.indd 31

31

2/10/2011 7:25:14 PM


bine dacă ai încerca să porneşti tu una, de la zero? Numeroase achiziţii de companii se dovedesc, în timp, dezastruoase, pentru că cei implicaţi nu înţeleg adevăratele dificultăţi pe care le implică încercarea de‑a aduce împreună tipologii diferite de oameni, de a‑i face să conlucreze şi să împărtăşească ţeluri comune. Ei se interesează numai de cifre. Această lecţie are o aplicabilitate mai largă şi exact acest lucru aş dori să‑l ştii. Uită‑te împrejurul tău. Dacă oamenii pentru care eşti responsabil au ajuns de nerecunoscut, iar şefii tăi sunt mai interesaţi să te pună la punct decât să te asculte, atunci ai fi câştigat dacă ai începe să‑ţi cauţi un loc ceva mai promiţător. Chiar mai bine, începe de la zero. Caută oameni cu principii corecte, care abia aşteaptă să se manifeste, şi apucaţi‑vă împreună de treabă. Oamenii de care ai nevoie se întâlnesc rar, dar nu sunt prea greu de reperat, aşa încât haide să începem cu ei.

O să întâlneşti „tipologia Virgin” pretutindeni în lume. Eu mă ciocnesc des de asemenea inşi, în baruri, cafenele, hoteluri şi mici companii, în biblioteci, oficii poştale, spitale, la pescuit în Caraibe, chiar şi‑n clădirile guvernamentale şi printre funcţionarii publici. Răsar pretutindeni şi se pot naşte în orice ţară. Deşi nu realizează, sunt deosebiţi; sunt peste tot şi‑i poţi identifica. Dacă administrezi o firmă sau un departament de resurse umane (urăsc denumirea asta – eu le zic departamente „de oameni”!), ar trebui să‑i cauţi şi tu. Acestor persoane, prin însăşi natura lor şi datorită modului în care privesc viaţa, le place teribil să lucreze împreună cu alţii. Sunt atenţi, zâmbesc degajat, sunt plini de energie şi oferă o companie plăcută. Nu

32

business - FINAL.indd 32

Afacerile, dezbrăcate Oamenii

2/10/2011 7:25:14 PM


subestimez pregătirea profesională, dar nu presupun din start că ea mi‑ar putea spune ceva despre caracterul cuiva. „Şcoala vieţii” e mult mai importantă decât o educaţie formală. Cunoştinţele pe care le acumulezi nu fac decât să completeze personalitatea pe care o ai deja, iar pentru mine, personalitatea, cine eşti ca individ, contează enorm. Sunt constant în căutarea talentelor. Nu e uşor să găseşti oameni plini de energie şi entuziasm, care să aibă o atitudine corectă. Noi căutăm persoane care să se implice tot mai mult în munca lor şi să reacţioneze pozitiv atunci când li se acordă responsabilităţi sporite. În fond, meseriile se pot învăţa. De curând, am remarcat doi tipi, care făceau o treabă excelentă administrând activităţile sportive acvatice, la un hotel rival. Toată lumea îi iubea. N‑aveam nevoie de personal în domeniul acesta, dar aveam nevoie de manageri, aşa că i‑am rugat să se ocupe de Necker, insula noastră din Caraibe. În afaceri, cineva care‑şi păstrează calmul în situaţii limită este o comoară. Principiul acesta este adevărat mai ales pentru Grupul Virgin, pentru că foarte multe dintre activităţile pe care le desfăşurăm presupun interacţiuni directe cu publicul. Consumatorii din zilele noastre pot fi extrem de pretenţioşi, în special atunci când lucrurile nu merg conform planului. Vreau să menţin prospeţimea Grupului Virgin, aşa c‑am încercat din răsputeri să recreez, în fiecare dintre companii, atmosfera care domnea la Virgin în primii ani de existenţă. Nu există un manual de reguli. Ce‑a fost a fost, nu putem conserva trecutul şi ar fi o prostie să încercăm asta. Ce putem încerca însă este să căutăm următoarea generaţie de oameni capabili. Asemenea tuturor, căutăm pasiune, credinţă şi dispoziţia de‑a face un efort suplimentar pentru colegi şi clienţi. Dar mai suntem atenţi şi la alte aspecte. Părerea mea este că, atunci când îţi place foarte mult ceea ce faci, eşti prea ocupat ca să mai ceri un

Oamenii Afacerile, dezbrăcate

business - FINAL.indd 33

33

2/10/2011 7:25:14 PM


tratament special, fiindcă‑ţi închipui că eşti deosebit. Dacă eşti bun în domeniul tău, nu te mai preocupă aşa de mult imaginea. Deci, cred că e semn bun atunci când oamenii nu se iau prea în serios. Oamenii de calitate au constituit întotdeauna nucleul central al companiei Virgin şi aceasta se datorează în principal faptului că ne‑am străduit să menţinem firmele grupului la dimensiuni reduse, cu un management strâns unit. Senzaţia mea este că firmele mici şi compacte sunt, în general, mai bine conduse, parţial deoarece sentimentul de coeziune pe care‑l au angajaţii este mai puternic. Într‑un mediu de lucru ideal, toată lumea ar trebui să ştie oarecum prin ce trec ceilalţi. Oamenii ar trebui să aibă libertatea de a se exprima. Discuţiile amicale, vesele sunt esenţiale. Spaţiile fără personalitate, exagerat de formale şi uşor cazone produc rezultate mediocre. Problemele mărunte şi care nu‑ţi dau pace fie se vor agrava, fie vor sfârşi pe biroul tău. Nimeni nu va depune un efort în plus, de dragul tău. Şi mai e ceva de luat în considerare: dacă angajaţii tăi nu vorbesc unii cu ceilalţi, de unde vor produce idei noi? Albert Einstein spunea: „Ce face un om de unul singur, fără a fi stimulat de gândurile şi experienţele altora, este, în cel mai fericit caz, complet lipsit de importanţă şi monoton”. Puţine locuri sunt mai deprimante decât o încăpere plină cu indivizi care nu au nimic să‑şi spună. Deci, adu‑ţi oamenii împre‑ ună în aşa fel încât să‑şi poată stimula reciproc fluxul ideilor, să se împrietenească şi să aibă grijă unii de ceilalţi. Brusc, o să vezi că vin la tine nu cu plângeri şi probleme, ci cu soluţii şi idei grozave. Vor exista, desigur, şi tensiuni. Cei care lucrează în echipe mici, foarte aproape unii de ceilalţi, se mai calcă reciproc pe bătături, din când în când. Dar nimic nu „coace”, nimic nu stagnează. Oamenii îşi depăşesc problemele şi vin la serviciu,

34

business - FINAL.indd 34

Afacerile, dezbrăcate Oamenii

2/10/2011 7:25:14 PM


curioşi să vadă ce le va aduce noua zi. Nu sunt obligaţi să suporte acea mică şi nesuferită durere de cap, pe care ţi‑o dă imposibilitatea de‑a relaţiona cu cei alături de care‑ţi petreci aproape întreaga zi. În calitate de manager, trebuie să posezi un minim de cunoştinţe psihologice pentru a‑ţi construi echipe de conducere excelente. Dar practica se dovedeşte de folos şi nu trebuie să‑ţi baţi capul să găseşti „caractere” excepţionale. În condiţii prielnice, oamenii de mare valoare vor ieşi singuri la iveală. Starea de spirit de la Virgin, în primii ani, a fost creată de un amestec complex de personaje incredibile. Mi‑l amintesc pe Simon Draper, un student sud‑african, care a devenit responsabilul cu achiziţia de muzică pentru tânăra noastră companie, Virgin Records. Era cutia noastră de rezonanţă. Un tip la modă, de viaţă, căruia îi plăcea muzica la nebunie, calităţi ce‑i permiteau să găsească, fără greş, melodii fantastice. A semnat contracte cu unele dintre cele mai bune formaţii cu care am lucrat, iar genurile muzicale promovate de el au constituit temelia succesului nostru. Echipele mai au o trăsătură: nu se formează pentru totdeauna. Gândiţi‑vă la o echipă ca la distribuţia unei piese de teatru. Actorii care lucrează împreună timp prea îndelungat, în acelaşi spectacol, îşi pierd sarea şi piperul. Atunci când situaţia afacerii ţi‑o permite, mai „scutură” puţin praful. În anii de început, când una dintre companiile Grupului Virgin ajungea să aibă peste o sută de angajaţi, îi convocam pe adjunctul directorului executiv, pe adjunctul directorului de vânzări şi pe adjunctul directorului de marketing şi le spuneam: „De azi înainte, dumneata eşti directorul executiv, dumneata, directorul de vânzări, iar dumneata, directorul de marketing al unei noi companii”. Apoi, împărţeam compania în două şi, în clipa în care una dintre ele ajungea să aibă o sută

Oamenii Afacerile, dezbrăcate

business - FINAL.indd 35

35

2/10/2011 7:25:14 PM


de angajaţi, îi convocam iarăşi pe adjuncţi şi „rupeam” compania respectivă în două. Virgin Records a „născut” aproape douăzeci de companii diferite, în zona Notting Hill din Londra. Fiecare era independentă şi concura liberă pe piaţă, dar toate aveau acelaşi departament contabil şi de facturare. Statutul de director executiv al unei companii mici – nu cel de adjunct al adjunctului de director executiv – le dădea oamenilor o influenţă directă crescută. Puteau să se laude cu succesele lor şi erau obligaţi să înveţe repede din greşelile comise. Li se ofereau stimulente pe măsura performanţelor. Deşi, individual, firmele acestea erau de dimensiuni reduse, ca grup, ele au ajuns să reprezinte cea mai mare companie de înregistrări din lume, ca şi cea mai de succes. Dacă i‑am fi ţinut pe toţi în aceeaşi clădire, nu cred că s‑ar mai fi născut toate acele idei extraordinare. Chiar şi‑n prezent, fiecare dintre firmele Grupului Virgin este relativ mică, deşi companiile de transport feroviar şi aerian, datorită specificului lor, au crescut semnificativ. Acum nu mai pot afirma că ştiu pe toată lumea pe nume – de fapt, a trecut ceva vreme de când puteam spune acest lucru –, dar am încercat să păstrez o anume cultură a intimităţii. Atunci când înfiinţăm o nouă companie aeriană, creăm, în fapt, o entitate complet separată, independentă. Virgin Blue din America, Virgin Atlantic şi Virgin America sunt companii de sine stătătoare. Noua noastră companie de transport aerian din Rusia va fi independentă, aşa cum este Virgin Nigeria, cu toate că am atras specialişti în domeniul tehnic de la Virgin Atlantic, pentru a ajuta la înfiinţarea ei. Facem schimb de experienţă sau o transmitem „în familie”. De aceea Grupul Virgin constituie un mediu de‑a dreptul fascinant pentru cei care lucrează în sfera transportului aerian. Anul acesta, angajaţii Virgin ar putea lucra, să zicem, în Marea Britanie sau în Africa de Sud, iar în

36

business - FINAL.indd 36

Afacerile, dezbrăcate Oamenii

2/10/2011 7:25:15 PM


anul următor, ar putea să zăbovească o vreme prin Australia. Iată o metodă minunată de‑aţi asigura serviciile unor oameni fantastici, pe o perioadă mai îndelungată. La Virgin, transferurile interne temporare sunt un mod de viaţă. Trebuie să existe un oarecare grad de flexibilitate, deoarece unele dintre companiile noastre au structuri de proprietate diferite. Însă directorii realizează, de regulă, beneficiile pe care le au angajaţii de pe urma schimbului de idei şi culturi. Nimic nu te demoralizează mai tare decât să munceşti pe rupte şi să vezi cum numai nişte străini sunt promovaţi în funcţiile la care aspiri. La Virgin, ţinem afacerile în familie oriunde avem ocazia şi promovăm oameni din interior. Directoarea departamentului de înregistrări al Virgin Records a început să lucreze pentru noi la Manor Recording Studios; era doamna care făcea curat în birouri. Managerul hotelului Kasbah, din Asni (Maroc), şi‑a demonstrat pentru prima dată talentul de comunicator, lucrând ca maseuză la Virgin Atlantic. În anul 1995, am estimat că în jur de treizeci de persoane ajunseseră milionare sau multimilionare, după înfiinţarea unor companii sub umbrela Virgin, iar la socoteală nu i‑am pus şi pe cei o sută şi ceva de muzicieni, care au ajuns milionari din vânzarea de discuri. De atunci, alţi optzeci de oameni implicaţi în afacerile Virgin au atins statutul de milionar. Aceste recompense sunt doar unul dintre efectele colaterale ale succesului în afaceri.

Oamenii vin şi pleacă – e o constantă a vieţii în mediul de afaceri. Din când în când, se mai întâmplă ca oamenii buni să plece, atraşi în mod firesc de perspectiva unor oferte mai bune sau a unor promovări în carieră, venite din altă parte. Dar, cum rămâne cu ceilalţi, cei care pleacă în altă parte pentru

Oamenii Afacerile, dezbrăcate

business - FINAL.indd 37

37

2/10/2011 7:25:15 PM


a face cam acelaşi lucru, pentru cam acelaşi salariu? Unde s‑a greşit în cazul lor? Deseori, managerii presupun că e o chestiune de remuneraţie. Ceea ce denotă lene. Da, banii sunt importanţi. Este esenţial ca oamenii să fie plătiţi corect pentru munca pe care o fac şi ca profiturile obţinute de pe urma succesului unei companii să fie împărţite tuturor. Dar ideea nu e să le dai oamenilor salarii fabuloase. Când cineva pleacă de la o companie bună, motivul este, adesea, că persoana nu se simte în largul ei. Se simte marginalizată, ignorată. Simte că potenţialul său nu e utilizat la maximum. Puţini sunt aceia care‑şi petrec fiecare moment liber căutând în paginile de anunţuri ale ziarelor slujbe mai bine remunerate. Majoritatea sunt siliţi să revină pe piaţa muncii de sentimentul de frustrare. Şefii lor nu‑i ascultă. Dacă ai o idee de afaceri solidă, dar vorbeşti de ea la pereţi, rezultatul nu poate fi decât unul singur: „La dracu’, m‑am săturat de ăştia! Eu m‑am cărat de‑aici”. Deci, managerii ar trebui să asculte mai mult? În niciun caz n‑ar strica. La Virgin Blue, compania noastră australiană de zboruri interne, metoda de management aplicată de fondatorul Brett Godfrey spune clar că toţi membrii echipei de conducere trebuie ca, o dată la trei luni, să meargă să „care valize”. Aceasta înseamnă că persoanele cu pricina vin la serviciu la 4 dimineaţa şi muncesc o tură întreagă alături de hamali. În felul acesta, ajung să înţeleagă problemele şi nemulţumirile ridicate de această activitate. Şi, fiindcă perioada de pregătire a avionului pentru decolare e de importanţă vitală, Godfrey vrea să‑i implice şi să‑i recompenseze şi pe aceia care se ocupă de bagaje. Le‑a oferit stimulente mai mari, pentru a‑i ajuta să trimită mai repede avioanele pe pista de decolare. Brett îi numeşte „echipa din teren” şi i‑a înţolit pe toţi în roşu Ferrari.

38

business - FINAL.indd 38

Afacerile, dezbrăcate Oamenii

2/10/2011 7:25:15 PM


În unele aeroporturi, hamalii sunt priviţi ca cei mai de jos angajaţi. Nu însă şi la Virgin Blue. În ceea ce mă priveşte, vreau ca, atunci când sunt într‑un oraş, să stau, dacă se poate, în locurile unde‑şi fac veacul echipajele avioanelor. Sunt un client obişnuit al hotelului Holiday Inn din Potts Point, în Sydney, care e clar c‑a văzut şi zile mai bune, dar e amplasat într‑un decor superb. Stau acolo împreună cu 200 de membri ai personalului navigant; astfel, am ocazia să petrec ceva timp alături de ei şi să mai aflu ce fac sau dacă există vreo problemă de rezolvat. Dar tot n‑am pus punctul pe „i”. Poate că managerul tău chiar este un bun ascultător. Poate că ascultă prea mult, pe prea mulţi vorbitori deodată, fiind atent la prea multe detalii. Chestia stă în felul următor: dacă ai o idee de afaceri bună, de ce trebuie să ceri permisiunea de fiecare dată? De ce nu poţi s‑o pui, pur şi simplu, în aplicare? De ce nu poţi să te lauzi cu ea managerului tău, punându‑l în faţa faptului împlinit? De ce nu vor oamenii să‑ţi ofere libertatea să încerci, să izbândeşti şi chiar (ce oroare!) să comiţi greşeli? La Virgin, ne străduim din răsputeri să‑i facem pe oameni să se simtă ca şi cum ar lucra la propria companie. Personalul cu funcţii superioare şi vechime are acţiuni sau dreptul de‑a cumpăra, la preţ avantajos, acţiunile companiei pe care o conduce. Rezultatul este că, peste ani, am creat foarte mulţi oameni de succes. Dar, oricare ar fi poziţia ocupată de un membru al personalului, acesta trebuie să simtă că, într‑un fel sau altul, este stăpân peste munca sa. În limite rezonabile, acest aspect este mai important pentru oameni decât salariul pe care‑l câştigă. Să‑ţi dau un exemplu. Personalul navigant de la Quantas câştigă, în medie, 66.400 de dolari pe an, în baza „vechimii”! Personalul mult mai tânăr de la Virgin Blue primeşte 40.000 de dolari. Echipajele noastre au

Oamenii Afacerile, dezbrăcate

business - FINAL.indd 39

39

2/10/2011 7:25:15 PM