Page 1


Cuprins Introducere O activitate în progres continuu ...................................9 1. Declan¿eazå puterea filosofiei personale .........29 2. Ironizarea modului conven¡ional de a gândi ......51 3. Uitå-te bine în oglindå… Vezi un lider? ................................................................79 4. Dezvoltå-¡i o tråsåturå personalå extraordinarå ..........................................................117 5. Declan¿eazå propriul plan virtual de atac Planul care va schimba lumea ¿i… via¡a ta .............145 6. Prinde ideile cu o plaså de fluturi ....................159 7. Aplicå Principiul C + A + M Ecua¡ia universalå pentru o dezvoltare continuå .......................................................................185 8. Un moment de introspec¡ie ..................................211 Note ..............................................................................215 Despre autor ...............................................................216


Introducere O activitate în progres continuu: De ce trebuie så påråse¿ti rapid ¡ara afacerilor obi¿nuite


Înainte så-mi spui så dispar În momentul în care începi så råsfoie¿ti aceastå carte ¿i så arunci o privire pe copertå, existå ¿ansa så î¡i pui urmåtoarele întrebåri: Steven este nebun? Are tupeul så-mi spunå cå sunt un manager de... modat? Nici måcar nu må cunoa¿te ¿i nu ¿tie cum må descurc ca manager. Mai mult, vrea så-mi declar råzboi mie însumi. Despre ce este vorba? Este vorba despre ceva simplu ¿i profund. Iar dacå vei parcurge odatå cu mine aceastå carte, vei vedea cå må voi referi la ceva foarte important pentru succesul carierei tale. Så-mi permi¡i doar så folosesc pentru moment un context personal. Nimeni nu m-a trimis la plimbare. Mi-am spus-o eu singur de multe ori. Nu ca un repro¿, ci ca o recompenså. Ca un mod de a-mi aduce aminte cå tot ceea ce pare a fi centrul ac¡iunii în afaceri – dar ¿i în via¡a personalå – este doar o problemå secundarå, o confuzie. Este foarte important så mergem mai departe – acolo unde este adevårata ac¡iune. Ce vreau så spun cu asta? Firma mea – denumitå MSCO – a pornit de la o idee. De-a lungul timpului, ideea a evoluat, a cåpåtat noi dimensiuni ¿i noi scopuri ¿i a fuzionat cu alte idei. Deoarece am avut o ofertå destul de extinså pe pia¡å, firma a crescut ¿i ea în acela¿i timp. Numai cå aceastå cre¿tere corporativå nu a fost în mod clar aliniatå ¿i sincronizatå cu puterea intelectualå aferentå. Nici pe departe. Au existat multe intermiten¡e, perioade statice ¿i momente în care ideile erau mai mari ¿i mai bune decât afacerea. ªi invers. Instinctiv, am în¡eles cå aceastå inegalitate 10


Introducere

11

este o parte a procesului de construire a afacerii ¿i, a¿a cum dragostea mea de pårinte eclipseazå câteodatå calitå¡ile mele de tatå, dacå m-a¿ fi stråduit så ating modelul perfect propus de Mark Stevens ¿i de firma lui, într-un final toate aceste aspecte s-ar fi reunit, ajungând la progresul pe care-l cåutam. Trebuie så-¡i spun cå au fost momente în care totul pårea så se potriveascå. În care ideile ¿i firma erau în armonie. Deoarece nici una nu intra în contradic¡ie cu cealaltå, lumea pårea så fie în regulå. Lini¿titå. Puteam så o iau u¿or. Via¡a era bunå. Ei bine, da ¿i nu. Din fericire, instinctele mele m-au avertizat cå tot ceea ce pårea o mângâiere era în realitate un preludiu la mul¡umirea de sine. Niciodatå o afacere nu a crescut de la sine dacå ideile ¿i execu¡ia se armonizau. ªi niciodatå vreun manager nu s-a dezvoltat de-a lungul timpului cåutând ¿i complåcându-se într-o stare de lini¿te. Frumoaså poveste, care nu a reu¿it înså så producå fisiunea din care så ¡â¿neascå progresul. Gânde¿te-te la pårin¡ii na¡iunii americane: Jefferson, Franklin sau Adams. Aceste min¡i cålåuzitoare au generat întotdeauna mai multe idei decât ar fi fost posibil så se realizeze. Dar ei au continuat så meargå mai departe, gândind, visând ¿i inventând; ¿i chiar dacå nu toate ideile lor s-au transformat în produse palpabile, ne-au låsat totu¿i mari universitå¡i, expedi¡ii îndråzne¡e, experimente progresiste, declara¡ii uimitoare, o constitu¡ie extraordinarå ¿i cea mai îndelungatå republicå din toate timpurile. În felul meu propriu, destul de arogant, am recunoscut cå este nevoie så dezvolt continuu noi idei, care vor for¡a afacerea mea så råmânå într-o stare constantå de actualitate. În cadrul procesului m-am confruntat cu epifania rutinei zilnice de la birou – întâlniri cu angaja¡ii, întrevederi cu clien¡ii, convorbiri telefonice, grija så nu ratez zborul de noapte cåtre Los Angeles – fiind vorba despre...

º

ara afacerilor obi¿nuite. Locul în care e¿ti prea preocupat så execu¡i ca så mai ¿i inovezi. ªtiam cå trebuie så evadez. Så fac o plimbare. Mii de plimbåri.


12

E¿ti un manager DE... MODAT

Astfel cå m-am aventurat cåtre rezerva¡ia Ward Pound Ridge, o rezerva¡ie sålbaticå situatå cam la 5 mile de locuin¡a mea. Cu greu gåse¿ti vreun suflet acolo. Eram doar eu, câinele meu ¿i un telefon (care acum s-a metamorfozat într-un BlackBerry – n. red.: dispozitiv mobil wireless). Mergeam ¿i må gândeam. Ståteam pe un ciot de stejar ¿i må gândeam. În timpul verii, îmi ¡ineam picioarele într-un ¿uvoi de apå curgåtoare ¿i meditam. Singurele reguli erau cå nu må gândeam la nimic tactic. Încercam så gåsesc idei noi. Noile componente ale filosofiei mele. Probabil cå o filosofie cu totul nouå. Totul era supus examinårii. Regândirii. Pentru mai mult de un deceniu, aici am venit så må reinventez. Så cresc. Så dezvolt cadrul ideatic pentru o afacere ¿i mai bunå. Pentru o via¡å ¿i mai bogatå. Acum câ¡iva ani, am auzit minunata poveste a lui Edwin Land, cåruia i-a venit ideea grozavå de a inventa fotografia instant. Mergând pe jos prin Cambridge, Massachusetts, dr. Land a våzut brusc ochii fiicei sale ridicându-se mira¡i spre el: „Tatå, cum de nu putem vedea o fotografie imediat ce o facem?“. Tocmai în momentul în care voia så-¿i expunå în¡elepciunea conven¡ionalå despre imposibilitatea acestui lucru, Land ¿i-a pus întrebarea: „Chiar, de ce nu?“. Pânå în acel moment crucial nea¿teptat din via¡a sa, Land credea cå laboratorul foto este centrul ac¡iunii. Dar în acea zi magicå a recunoscut cå laboratorul nu l-a ajutat så se plimbe prin soare cu fiica sa. Aceasta a fost „plimbarea“ lui Land. Tu ai a¿a ceva? O cale de a scåpa din rutina zilnicå pentru a te angaja în puterea ideilor? Indiferent ce formå ia plimbarea ta, ea poate så te conducå spre o strategie pentru a-¡i conduce afacerea ¿i via¡a. Fårå ea po¡i fi foarte ocupat, dar ca så faci ce? ªi încotro så te îndrep¡i? Lucrarea de fa¡å te va ajuta så-¡i pui aceste întrebåri ¿i så gåse¿ti råspunsul la ele. A¿a cum mergi prin via¡å, creându-¡i o carierå sau construind o afacere, ai posibilitatea de a face ceea ce apare în mod firesc sau – ¿i aici este un mare sau – så ac¡ionezi astfel încât så atingi standarde cât mai înalte. Så urmåre¿ti neabåtut o îmbunåtå¡ire. Så evaluezi continuu ceea ce faci ¿i modul în care procedezi, astfel încât så te dezvol¡i.


Introducere

A

13

ceasta înseamnå så-¡i declari råzboi ¡ie însu¡i. Un råzboi constructiv, dar fårå îndoialå un råzboi. Oamenii pasivi, care sunt dispu¿i så se accepte pe ei în¿i¿i a¿a cum sunt, fårå dorin¡a, pasiunea, ambi¡ia ¿i convingerea de a se autoperfec¡iona pot avea o oarecare mângâiere personalå, dar vor fi întotdeauna depå¿i¡i de cei care par mai mari, mai buni ¿i mai puternic motiva¡i så respingå modul în care sunt de fapt ¿i så aspire la ceea ce ar putea fi.

Acest lucru este valabil în mod special pentru orice persoanå care conduce ceva (sau are ambi¡ia så facå asta). Orice: o companie, un departament, o afacere. Indiferent cå ai început pentru prima datå o afacere sau ai deja experien¡å, nevoia de a-¡i declara un råzboi constructiv ¡ie însu¡i este întotdeauna prezentå. Înseamnå så nu accep¡i niciodatå lucrurile a¿a cum sunt. În schimb, te vei motiva pe tine så înve¡i mai mult, så gânde¿ti mai creativ, så fii mai inovator ¿i så aspiri la excelen¡å în tot ceea ce faci sau e¿ti implicat. Managerii de excep¡ie nu sunt astfel doar datoritå ADN-ului propriu (sau pentru cå a¿a s-au nåscut). Pe parcursul carierei mele, am avut privilegiul så întâlnesc ¿i så lucrez cu mul¡i astfel de oameni. Erau femei sau bårba¡i profund diferi¡i, având o pregåtire diferitå, care î¿i desfå¿urau activitatea în domenii cât mai diverse, dar lega¡i prin determinarea continuå de a måri propria mizå (prin osmozå ¿i direc¡ionare). Este vorba despre o dinamicå puternicå. Oricine atinge succesul ca ¿i conducåtor, ca om de afaceri, ca lider, î¿i vede propria via¡å ca pe o activitate aflatå într-un progres continuu. Decât så accep¡i ceea ce e¿ti, adicå un produs finit încremenit într-un loc de cåtre geneticå sau de cåtre soartå, po¡i så continui så te îndrep¡i cåtre un nivel superior de cuno¿tin¡e, experien¡å, talent ¿i, nu în ultimul rând, de performan¡å. De fapt, e¿ti determinat så la¿i în urmå fostul fel de a fi, ca posibil model de inspira¡ie pentru dezvoltarea personalå. Îi respectåm cu to¡ii pe tinerii atle¡i care exerseazå zi ¿i noapte ca så atingå cele mai înalte cote de realizare profesionalå. Jimmy


14

E¿ti un manager DE... MODAT

Connors ståtea pe terenul de tenis, exersând pânå când se întuneca ¿i nu mai putea så vadå nimic. Tiger Woods repeta lovitura pânå când cådea sleit pe terenul de golf, determinarea transformându-se în epuizare, alergând dupå urmåtorul Tiger, ¿i apoi dupå urmåtorul, ¿i iar dupå urmåtorul – acea fiin¡å despre care era convins cå existå în propriul poten¡ial nelimitat. Cei mai pasivi dintre noi cred cå ar trebui så „ne sim¡im confortabil în propria piele“, înså cei care au cu adevårat succes resping acest percept, lepådându-¿i pielea ¿i mår¿åluind înainte cåtre noua ¿i continua întruchipare a eficien¡ei. De-a lungul întregii lor vie¡i, ¿i-au declarat lor în¿i¿i råzboi, ¿tiind cå aceasta este singura modalitate cåtre performan¡a de excep¡ie ¿i, implicit, cåtre succes. Acum câ¡iva ani, am petrecut pu¡in timp singur alåturi de Bill Gates în campusul Microsoft. Dintre toate impresiile cu care am råmas din acea zi, nici una nu este mai puternicå decât angajamentul pe termen lung al lui Gates de a-¿i declara råzboi lui însu¿i. Må tot fråmânt noaptea gândindu-må la pu¿tiul din garaj, care încearcå så ob¡inå Microsoft… pentru mine. Niciodatå nu må simt în siguran¡å, impenetrabil de cåtre concuren¡å. Singura modalitate prin care aceastå companie poate triumfa este så fie din ce în ce mai inteligentå. Exponen¡ial mai inteligentå. Acest principiu este valabil ¿i pentru mine, ca director executiv la Microsoft. În cazul în care cineva må întreabå dacå må consider de¿tept, îi råspund: „Nu suficient de de¿tept“. Lumea continuå så se dezvolte, iar eu trebuie så urmez aceastå direc¡ie. A¿a cum våd eu lucrurile, nici un minut nu trebuie irosit. ªti¡i, timpul acela mort de când ie¿i din ma¿inå ¿i pânå intri în caså. M-am decis så îl transform în ceva productiv. A¿a cå am agå¡at un material educativ pe peretele garajului. Chiar ¿i acum am harta Africii acolo. În loc så-mi pierd vremea de la ma¿inå pânå la u¿a de la intrare, må uit la hartå. Zilnic, mi se

BILL GATES:


15

Introducere

dezvåluie o parte a lumii pe care nu o cuno¿team, iar când voi sim¡i cå ¿tiu foarte bine geografia Africii voi agå¡a altceva pe perete. Marii lideri nu se opresc niciodatå din învå¡at. Nu se opresc niciodatå din drumul cåtre un viitor mai bun decât a fost ieri. Pentru a descoperi mistere. Pentru a umple goluri. Este modul lor de a-¿i declara un råzboi constructiv. Sunt con¿tien¡i cå, odatå ce încep så se complacå, altcineva pânde¿te dupå col¡, gata så le ia mâncarea de la gurå. Acum câ¡iva ani, fostul director executiv de la Citigroup, Sandy Weill, avea un afi¿ în birou:

ªEFUL NU ESTE FERICIT Era modul direct al lui Sandy de a-¡i spune: „Atâta vreme cât må aflu aici, declaråm råzboi afacerilor în fiecare zi“. Îmi amintesc când so¡ia mea ¿i cu mine eram în vacan¡å în Cap Juluca, pe insula Anguilla. S-a întâmplat ca proprietarul hotelului, Dion Friedland, så se afle ¿i el acolo. Fiind un sud-african sociabil, ne-a povestit despre perioada în care a locuit în Johannesburg, unde ¿i-a câ¿tigat averea construind magazinele Dion, cel mai mare lan¡ de magazine cu discount din Africa de Sud. La acea perioadå, când afacerea lui Friedland genera cam 200 de milioane de dolari anual, iar lan¡ul Wal-Mart mai multe miliarde, Dion a primit o scrisoare de la Sam Walton, care-l întreba dacå poate så-l viziteze ¿i så-i dezvåluie secretele succesului såu. Extraordinar! Iatå cå regele mondial al discount-urilor dorea så înve¡e de la un tip care construise o afacere ce reprezenta o micå parte din mårimea Wal-Mart. Dar pentru Walton era simplu så urmeze una dintre regulile fundamentale ale unui management inteligent: oricând po¡i învå¡a de la oricine, în orice context, folosindu-te de orice oportunitate. Pentru Sam, fiecare zi era momentul potrivit så-¿i declare lui însu¿i un råzboi constructiv. Fåcea acest lucru pentru a fi un Sam Walton mai de¿tept, mai în¡elept ¿i mai luminat decât a fost cu o zi în urmå.


16

E¿ti un manager DE... MODAT

Dion Friedland î¿i aminte¿te vizita: Walton a sosit în Johannesburg cu un carne¡el ¿i cu un reportofon ¿i ¿i-a petrecut fiecare moment vorbind ¿i intervievând angaja¡ii, clien¡ii ¿i pe mine. Era cel mai mare comerciant retail din toate timpurile, dar atunci avea misiunea de a învå¡a, de a se autoperfec¡iona, de a fi gata pentru succes, de parcå ar fi fost un pu¿ti de colegiu care se pregåtea pentru primul job la Woolworth’s. Dacå exista o modalitate de a se trezi în fiecare zi ca un nou Sam Walton, avea så o descopere. Întotdeauna l-am considerat pe Sam Walton cel mai… din toate timpurile. Sam nu a fost cel mai inovator ¿i cu siguran¡å nici cel mai creativ retailer pe care l-am întâlnit. Dar avea o capacitate unicå så-¡i preia cele mai bune idei, så le introducå în propria companie ¿i så le implementeze mai bine decât oricine altcineva. Sunt atât de pasionat de nevoia, avantajele ¿i puterea de a declara un råzboi constructiv, încât am fåcut-o cu mine însumi, companiei mele, angaja¡ilor ¿i clien¡ilor mei. Vå voi relata întreaga poveste mai târziu, dar am fåcut mai mult decât o reorganizare a firmei. A fost o transformare personalå ¿i comercialå – un eveniment dureros, provocator ¿i antrenant, care mi-a afectat via¡a. Un eveniment pe care a¿ fi putut så-l evit cu u¿urin¡å. Un eveniment pe care am ales så-l suport, deoarece m-am våzut pe mine ¿i pe compania mea ca pe o activitate orientatå spre progres ¿i a trebuit så ac¡ionez decisiv ¿i dramatic pentru a-mi atinge scopurile. Dureros? Da. Dificil? Da. Complex? Da. Riscant? Da. Dar succesul presupune så te confrun¡i cu toate astea, så prime¿ti glon¡ul ¿i så mergi înainte, ¿tiind cå via¡a adevåratå nu este niciodatå u¿oarå, sigurå sau lipsitå de riscuri. Sunt recunoscåtor în fiecare zi cå mi-am asumat acest risc ¿i am acceptat provocarea. ªi voi continua så fac acest lucru. Nu sunt vorbe goale. Esen¡a ecua¡iei dintre risc ¿i recompenså conferå måre¡ie. Toatå lumea vorbe¿te despre dezvoltarea sau conducerea unei afaceri. Despre cre¿terea ei. Despre ghidarea ei. Despre


Introducere

17

grija ¿i alimentarea ei. ªi a¿a mai departe. În 99% dintre cazuri sunt numai vorbe. Mesaje binevoitoare ¿i bla, bla, bla… dar nici o cre¿tere nouå. De ce este acest model atât de obi¿nuit? Atât de frustrant? Atât de costisitor ¿i neproductiv? Deoarece sunt douå obstacole de nedepå¿it în calea cre¿terii afacerii/departamentului. Iar ele pot obstruc¡iona direc¡ia cåtre o excelen¡å în management: 1. Nu ai nici o strategie convingåtoare de dezvoltare, ca de altfel nimeni din companie (nu insista pe misiunea ta, sunt doar vorbe).

D

e notat cå am spus „strategie convingåtoare“. Po¡i så trude¿ti, po¡i så-¡i dore¿ti din tot sufletul ¿i po¡i så ai ¿i un plan sub forma unei prezentåri colorate în PowerPoint, dar existå ¿ansa så nu te identifici cu puterea ¿i precizia legate de modul în care vei exploata oportunitå¡ile, te vei lupta cu provocårile ¿i vei cre¿te profitabilitatea.

Este doar un document, iar documentele nu te ajutå så te dezvol¡i. 2.

A

ngaja¡ilor tåi le place så stea mul¡umi¡i în tronurile lor confortabile.

Da, tronuri. Deoarece nu ai o strategie convingåtoare ¿i dinamicå de dezvoltare, oamenilor care lucreazå pentru tine (fie cå este vorba de unul singur, fie de sute de mii) le poate lipsi direc¡ia. În aceastå situa¡ie, devin excesiv de preocupa¡i så apere ceea ce au deja (pozi¡ie, putere, autoritate, un loc în ierarhie), în loc så caute noi oportunitå¡i ¿i så demonstreze cå pot excela.

E

ste vorba despre un tron deoarece un manager care nu creeazå sentimentul de urgen¡å, de oportunitate, de cre¿tere ¿i progres continuu, induce angaja¡ilor ideea de beneficii gratuite.


18

E¿ti un manager DE... MODAT

Este sarcina lor pentru cå este sarcina lor – ei cred cå o performan¡å solidå este deja altceva. În cele mai multe cazuri, angaja¡ii încep så creadå cå ei sunt plåti¡i printr-o interven¡ie divinå. Indiferent cå firma se dezvoltå sau nu, salariile continuå så fie încasate (ei, capitalismul este realmente un program de beneficii gratuite în proprietate privatå, nu-i a¿a?). Dacå ai fost vreodatå condus, indiferent de perioadå, ai experimentat simptomele acestei stagnåri. Am auzit foarte des manageri care se våitau: „Nu pot så-i determin pe ace¿ti oameni så facå exact ceea ce vreau. Au propria lor agendå, fir-ar så fie!“. Dar sta¡i un moment. „Ace¿ti oameni“ pot fi din departamentul IT, din echipa de vânzåri sau de la resurse umane. Înså oricine ar fi, ei nu pot avea propria agendå. Numai dacå un manager slab le permite. Fiecare lan¡ de comandå are un ¿ef, iar acesta trebuie så stabileascå agenda. Simplu, nu? Teoretic, da, dar practic, nu. De aceea atât de multe companii au „proscri¿i“ care fac numai ceea ce vor, chiar dacå asta nu coincide cu directivele managementului. Într-un caz clasic, directorul executiv (CEO) al unei firme de biotehnicå din Israel se plângea cå are probleme (compania intrase în faliment) din cauzå cå nu reu¿ise så îi facå pe cei din departamentul de vânzåri ¿i marketing så se concentreze pe marile companii farmaceutice, acolo unde erau marile oportunitå¡i. MS: CEO:

MS: CEO: MS: CEO: MS: CEO:

Pe ce anume î¿i concentrau aten¡ia? Pe micile laboratoare, care fåceau numai comenzi nesemnificative, iar noi nu ne puteam descurca doar cu comenzi mici. Le-a¡i sugerat cå abordeazå un public-¡intå gre¿it? Desigur. ªi? ªi au continuat så se adreseze laboratoarelor mici. De ce au fåcut acest lucru? Deoarece a¿a se sim¡eau confortabil. Cei din departamentul de marketing ¿i vânzåri sunt oameni de ¿tiin¡å, iar cei care lucreazå în laboratoare la fel, ¿i le place så


Introducere

MS: CEO: MS: CEO:

19

stea de vorbå unii cu al¡ii. Ideea de a contacta o mare companie farmaceuticå îi speria foarte tare. Nu v-a¡i gândit så-i înlocui¡i? M-am gândit la asta. ªi? Ei bine, nu a fost a¿a de u¿or. Ceilal¡i angaja¡i îi plåceau. ªi gåsirea unor oameni de vânzåri buni reprezintå întotdeauna o provocare… Da, ar fi trebuit så-i înlocuiesc, dar…

Îmi pare råu, dar într-un scenariu ca acesta nu existå „dar“. Dacå oamenii care ar trebui så vândå nu vând, iar cei care ar trebui så producå nu produc, nu existå nici o companie. Întoarce¡i-vå, închide¡i ochii ¿i într-o nanosecundå afacerea a dispårut. Cum s-a întâmplat acest lucru? În cele mai multe cazuri, deoarece tu, în calitate de manager/director executiv/proprietar, te sim¡i confortabil sau, ¿i mai råu, te complaci (e¿ti gata så recuno¿ti?). Aceste lucruri devin supranaturale – mult mai des decât vor oamenii så recunoascå. O firmå care îmi era client a construit o afacere fabuloaså oferind consultan¡å, în timpul Råzboiului Rece, firmelor care fåceau afaceri cu Pentagonul ¿i cu firmele americane din industria apårårii. Timp de mai multe decenii, traiectoria de cre¿tere a companiei a cunoscut o singurå direc¡ie: spre nord (în sus). Dar apoi lumea a început så se metamorfozeze, iar compania a refuzat så se schimbe odatå cu ea. De ce ar fi fåcut-o? Cei din conducere se îmbogå¡iserå. Angaja¡ii erau bine plåti¡i. Se plimbau arogan¡i prin peisajul din Caraibe. Înså în aceastå lume de bel¿ug, o imagine perfectå, lucrurile au luat o întorsåturå urâtå. Mai încet la început, iar apoi cu o vitezå incredibilå. Motivul: Zidul Berlinului cåzuse, Råzboiul Rece ¡inea de trecut, iar cererea pentru serviciile companiei s-a diminuat. Contractele cu firmele din topul Fortune 100 (esen¡a afacerilor companiei) au scåzut dramatic, iar previziunile nu aråtau nici o îmbunåtå¡ire.


20

E¿ti un manager DE... MODAT

ªoca¡i de previziuni (nimeni nu se întrebase de ce de ani de zile contractele companiei se împu¡inaserå), cei din conducere au solicitat o întâlnire de urgen¡å. Aici a intervenit o altå problemå: doar câ¡iva dintre participan¡i credeau realmente cå este vorba despre o urgen¡å. Cu greu vedea cineva un motiv de alarmå. De ce? Deoarece conducerea nu stabilise clar un curs de cre¿tere, deoarece se complåceau, deoarece li se permitea angaja¡ilor så se desfå¿oare într-o stare lipsitå de anima¡ie, neconecta¡i la realitatea pie¡ei ¿i fårå ca nimeni så analizeze cu seriozitate amenin¡area. Se dezvoltaserå folosindu-se de tensiunile dintre Moscova ¿i Washington, crezând cå lumea va fi mereu în pragul pråpastiei… ¿i, în orice caz, compania va prospera, pentru cå mereu a fåcut-o. Nu era nimic råu. Nimeni nu î¿i propusese så creeze aceastå stare de lucruri. Era doar o reflectare a comportamentului uman (împotriva cåruia, ca manager, trebuie så lup¡i).

M -am gândit la aceastå situa¡ie ca la sindromul pescuitului într-un butoi.

Când o afacere se dezvoltå peste previziunile ini¡iale ¿i existå tenta¡ia de a sfida gravita¡ia ¿i de a construi un moment puternic, managerii pot fi intoxica¡i de aceastå curså pe covorul zburåtor, crezând cå din acel moment încolo viitorul este roz. Garantat. Sigur. ªi atunci pun avionul pe pilot automat, conturându-se înså o aterizare grea în viitorul nu prea îndepårtat. Ceea ce må face så revin la confortul oferit de tron. Desigur, ar trebui så continui så te dezvol¡i. Orice întreprindere ar trebui så meargå în mod constant înainte, în caz contrar pråbu¿indu-se. ªi este obliga¡ia ta ca manager – în fiecare etapå din cariera ta – så faci ceva pentru a merge înainte înarmat cu o strategie convingåtoare ¿i o echipå împuternicitå ¿i motivatå så o dezvolte. Nu existå nici un sens în a oferi servicii nepotrivite. În a pretinde cå lumea ¿i pia¡a nu s-au schimbat. Falsificând-o. Punând în scenå un teatru de påpu¿i. Trebuie så lup¡i cu toate instrumentele pe care le ai la dispozi¡ie. Sau så admi¡i cå nu te descurci ¿i så accep¡i consecin¡ele.


21

Introducere

Ei bine, care sunt consecin¡ele? Gânde¿te astfel:

F

iecare afacere se poate mi¿ca doar într-una dintre aceste patru direc¡ii: Så creascå încet.

rapid. Så creascå rapid Så iaså din lumea afacerilor încet. Så iaså din lumea afacerilor rapid rapid.

Låsa¡i-må så explic. Cele mai de succes companii – acelea care dåinuie de mai mul¡i ani – au trecut prin acest ciclu. Se crede în mare måsurå cå declinul, chiar ¿i pentru companiile mari, este inevitabil. Când firme ca Woolworth, A&P sau Zenith au decåzut, nu a fost nici un ¿oc. Toate au fost privite ca victime ale schimbårii vremurilor. Harvard Business School dezvoltå studii de caz legate de fluxul ¿i refluxul din ciclul vie¡ii unei afaceri, ca ¿i cum ar trebui så fie un flux ¿i un reflux. Dar nu cred asta nici o secundå. Pentru mine este mai degrabå un simptom al unui management care ¿i-a pierdut direc¡ia, viziunea sau sim¡ul legat de ziua de mâine – ¿i de ceea ce va aduce ea. Toate acestea sunt simptome de comportament pe care po¡i ¿i trebuie så le identifici ¿i så le evaluezi, pentru a-¡i conduce departamentul ¿i compania. Începe prin a recunoa¿te cå arta ¿i ¿tiin¡a managementului sunt complexe. Aceasta deoarece în¡elepciunea conven¡ionalå sus¡ine cå managerii trebuie så fie bine instrui¡i ¿i pu¿i la curent cu 1.001 de probleme, procese, discipline ¿i ini¡iative. Sunå bine, dar se întâmplå så fie imposibil. În loc så prive¿ti afacerea ca fiind formatå din zeci, sute sau mii de lucruri, concentreazå-te pe câteva elemente sau indicatori cheie, iar performan¡a ta poate cre¿te. Îmi place modul în care Jack Welch a surprins acest lucru în abordarea sa managerialå ¿i în a¿teptårile legate de arta de a conduce, atunci când conducea compania General Electric. Toate diviziile componente ale companiei trebuiau så


22

E¿ti un manager DE... MODAT

fie pe locul unu sau doi în domeniu, altfel ar fi fost vândute. Jack ar fi putut så scrie o carte întreagå despre propria metodologie managerialå pe care o a¿tepta de la echipa sa, dar a preferat så o formuleze foarte clar ¿i simplu. Fiecare manager care nu reu¿ea så treacå testul cu locul unu sau doi pierdea divizia. ªi aureola. ªi ¿ansa de a face parte din lan¡ul de conducere al General Electric. De ce så te pierzi în mesaje când ceva atât de simplu poate determina oamenii iste¡i ¿i talenta¡i så stea tot timpul så-¿i imagineze cum så reu¿eascå. Directorul executiv actual de la General Electric, Jeff Immelt, a preluat mo¿tenirea, supunându-¿i locotenen¡ii la acela¿i test dur. Ce altå cale mai bunå existå pentru a-i motiva ¿i a le evalua performan¡ele? (Compania mea a deservit firma General Electric ¿i ¿tiu foarte bine, din interior, cum se manifestå aceastå presiune. Atunci când clientul nostru, Storage USA (SUSA) nu a reu¿it så se situeze pe unul dintre primele douå locuri, Jeff a vândut-o firmei Prudential.) Simplifica¡i problemele ¿i ve¡i vedea modalitå¡ile ¿i op¡iunile de a råzbate. Så ne concentråm pe ceea ce înseamnå a ie¿i din lumea afacerilor. Chiar în momentul de euforie de dupå succesul ini¡ial, managerii companiilor în cre¿tere (a¿a cum am aråtat în exemplul firmei de consultan¡å din timpul Råzboiului Rece) au început så se complacå („Hei, aceastå for¡å teribilå poate fi stopatå“). Orbi¡i de euforia ame¡itoare a momentului, î¿i pun mâinile la spate ¿i încep så decadå încet, dar sigur. Deoarece primul semnal al necazurilor este rezultatul modest din vânzåri ¿i/sau profitul care abia se zåre¿te, nu î¡i dai seama din prima cå este vorba despre scenariul în care ie¿i din lumea afacerilor încet. Doar un impuls de scurtå duratå sau un sughi¡ inofensiv. Toatå lumea då vina pe declinul economiei sau pe al¡i factori pe care nu îi poate controla, nimeni pe schimbåri, ¿i apoi, brusc, povara companiei alunecå pe o pantå nesigurå ¿i se transformå într-o problemå. Iar problema într-un declin precipitat. Iar declinul precipitat într-o cådere liberå. ªi deodatå sindromul a ie¿i din lumea afacerilor încet se accelereazå ¿i se transformå într-un dezastru.


23

Introducere

Cu cât este mai mare compania sau firma, cu atât mai mult se poate amâna inevitabilul (deoarece se poate aranja o amortizare din punct de vedere financiar, pentru a camufla ¿i întârzia scenariul apocalipsei cåtre care compania se îndreaptå). Dar asta doar mascheazå faptul cå firma este în cådere liberå, victimå a propriei: Mul¡umiri de sine Decep¡ii Temeri fa¡å de insucces E¿ec de a ac¡iona

C

eea ce ne determinå så revenim la misiunea noastrå. Pentru a preveni acest lucru – ¿i pentru a ajunge la o cre¿tere continuå – trebuie så declari råzboi.

„De ce?“, te întrebi încå o datå. Cite¿te încå o datå obstacolele din calea dezvoltårii afacerii ¿i atingerii unui nivel de cre¿tere continuå (la pagina 17). Trebuie så le vede¡i ca pe ni¿te sperietori. Ca pe ni¿te virusuri. Så recunoa¿te¡i cå nu merg înainte prin propriile puteri. Ele atacå. Råspund la atacurile manageriale regrupându-se ¿i blocând dezvoltarea.

D

acå te gânde¿ti serios så î¡i dezvol¡i afacerea (iar dacå nu, trebuie så î¡i gåse¿ti un loc de muncå la Po¿tå), trebuie så îmbraci hainele de båtålie ¿i så ataci aceste obstacole/pietre/sperietori, deoarece de fiecare datå când încerci så te mi¿ti, te atacå… ¿i câ¿tigå!

Semnalele alarmante cårora trebuie så le declari un råzboi constructiv trec dincolo de atitudinea ¿i activitatea angaja¡ilor,

Esti un manager demodat  
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you