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n° 304

logisticamanagement.it

manufacturing distribution supply chain

Editrice TeMi Srl LOGISTICA MANAGEMENT - Anno 30 n. 304 Aprile / Maggio 2020 - €7.5 PT MAGAZINE In caso di mancato recapito inviare al CMP di Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi.

APRILE / MAGGIO 2020 ISSN 1120-3587

LOGISTICA DELL’EMERGENZA:

Il coraggio dei logistici, l’eroismo delle catene alimentari e farmaceutiche

DOSSIER TECNOLOGIE:

AGV- MES

The new simplicity. Il futuro non si improvvisa. Oltre 15 anni di esperienza, conoscenza del mercato e innovazione nel settore shuttle hanno fatto a KNAPP da trampolino di lancio per un salto quantico nella storia della logistica di magazzino. L‘OSR Shuttle™ Evo sintetizza il meglio della tecnologia shuttle in un rivoluzionario sistema che rappresenta una nuova tappa evolutiva in termini di flessibilità, efficienza e interconnettività.

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10.10.2018 11:13:23


COMPIAMO 40 ANNI. E GIÀ PENSIAMO A COME DIVENTARE PIÙ GRANDI.

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Tanti auguri Silvano Chiapparoli Logistica. Sembra ieri quando abbiamo mosso i primi passi sotto il segno dell’innovazione e della relazione umana. Oggi festeggiamo i nostri primi 40 anni. Anni importanti in cui molti dei nostri clienti sono diventati grandi con noi. Anni di sfide, passione, voglia di migliorare e crescere. Alzeremo i calici alla storia che abbiamo scritto e a quella che stiamo ancora immaginando. Festeggeremo con il regalo più bello che possiamo farci: un grande futuro. 4 0˚ a n n i v e r s a r i o

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FIDUCIA Sappiamo che la fiducia è essenziale per i nostri clienti, pertanto offriamo loro tutto il supporto necessario affinché prendano la giusta decisione. Che si tratti di fiducia, di assistenza o di una collaborazione speciale, tutto è ....

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Speciale

LOGISTICA DELL’EMERGENZA

sommario

LM n. 304 aprile/maggio 06 EDITORIALE

CE LA FAREMO! di E. Baglieri

MANAGEMENT 78 LA GESTIONE DELLA SUPPLY CHAIN IN UNO

SCENARIO DI CRISI di A. Antognazza e A. Pietrobelli

80 CRISIS MANAGEMENT: UN ASSET AZIENDALE

DA VALORIZZARE di D. Francolino

84 MANIFATTURIERO: DA INDUSTRIA A FILIERA 4.0 di A. Bacchetti e M. Zanardini 90 NEXT-NET: LA LOGISTICA DELL’EMERGENZA

8 IL CORAGGIO DEI LOGISTICI, L’EROISMO DELLE CATENE ALIMENTARI E FARMACEUTICHE

IN AIUTO ALLE SUPPLY CHAIN INDUSTRIALI

95 VIRUS ECONOMY & THE NEW NORMAL,

UNA NUOVA SUPPLY CHAIN PER LA RIPARTENZA di S. Faralli

DOSSIER TECNOLOGIE

37 AGV

a cura di C. Biondi e M. Del Pizzo

FOOD E LARGO CONSUMO 10 IL LARGO CONSUMO ALLE PRESE COL COVID-19: COME HA REAGITO LA FILIERA?

12 CONAD NORD OVEST, QUANDO SONO LE PERSONE A FARE

LA DIFFERENZA

DEI VOLUMI

16 EMOTIVITÀ, LA VARIABILE DA GOVERNARE NELL’EMERGENZA 20 SICUREZZA E COLLABORAZIONE PER GESTIRE L’IMPENNATA

DOSSIER TECNOLOGIE

65 MES

23 NUMBER1, LA LOGISTICA DEL GROCERY DI FRONTE ALL’EMERGENZA

FARMA 26 EMERGENZA COVID-19, IL RUOLO DELLA LOGISTICA

NEL COMPARTO FARMACEUTICO E SANITARIO

rubriche 100 LOGISTICA E FERROVIA 102 ORGANIZER

E-COMMERCE 44 LOGISTICA, ECOMMERCE E SOSTENIBILITÀ

di M. Bagliani

di A. Pietrobelli e J. Fontana

50 MODELLI DI RETI DISTRIBUTIVE NEL MONDO DELL’E-COMMERCE 54 GIGLIO GROUP, ECOMMERCE PROVIDER DALLE MILLE RISORSE 60 KASANOVA, OBIETTIVO OMNICANALITÀ CENTRATO IN ANTICIPO

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LM n.304 aprile/maggio

HANNO COLLABORATO A QUESTO NUMERO Andrea Antognazza, Mario Bagliani, Stefano Faralli, Dario Francolino, Jacopo Fontana, Fulvio Quattroccolo, Rosanna Fornasiero, Irene Marchiori, Andrea Pietrobelli, Massimo Zanardini DIRETTORE RESPONSABILE Ernesto Salvioli DIRETTORE EDITORIALE Enzo Baglieri

COMITATO SCIENTIFICO

Roberto Panizzolo

Massimo Tronci

(Università di Padova)

(Università La Sapienza

Luigi Battezzati

Alessandro Perego

(Università LIUC Castellanza)

(Politecnico di Milano)

Mauro Caputo

Marco Perona

(Università di Salerno)

(Università di Brescia)

Antonio Carlin

Giorgio Pizzamiglio

(Politecnico di Torino)

Roma) Andrea Vinelli (Università di Padova) Roberto Zucchetti (Gruppo Clas)

(Politecnico di Milano)

Sergio Cavalieri

(Politecnico di Torino)

COMITATO TECNICO

Renato Redondi

Andrea Antognazza

(Università di Brescia)

(Key Project)

(Università La Sapienza

Antonio Rizzi

Fausto Benzi

REDAZIONE E UFFICIO TRAFFICO Via Italia, 39 - 20900 Monza (MB) Tel. 039/23.02.398 - Fax 039/23.02.383 www.logisticamanagement.it www.editricetemi.com press@editricetemi.com

Roma)

(Università di Parma)

(VALEOin - Propeller Club)

Marco Falagario

Pietro Romano

Marco Lauro Bonomi

(Politecnico di Bari)

(Università di Udine)

Chain Accent

Paolo Gaiardelli (Università di Bergamo)

Remigio Ruggeri

Luigi D’Alonzo

PUBBLICITÀ Fabrizio Marioli fabrizio.marioli@editricetemi.com LOGISTICA MANAGEMENT è una rivista mensile e viene distribuita in abbonamento Copyright© 1994. Testi e disegni: riproduzione vietata.

(Università Mediterranea di R.

REDAZIONE Cecilia Biondi (Caporedattrice) Michela Del Pizzo DIREZIONE MARKETING Anna Dall’Osso anna.dallosso@editricetemi.com IMPAGINAZIONE Paola Cuzzolin

Alberto De Toni (Università di Udine) Giulio Di Gravio

Calabria) Alberto Grando

La ricevuta del bollettino di conto/corrente è liberatoria ad ogni effetto e può essere inserita nella contabilità come operazione non soggetta ad IVA. Non sussiste l'obbligo di emettere fatture ai sensi dell'art. 72 D.P.R. n. 633/72 e del D.M. del 29-12-89.

Valeria Mininno

REGISTRAZIONE presso il Tribunale di Milano. N° 943 del 22/12/1989 ISCRIZIONE presso il R.O.C. Registro degli Operatori di Comunicazione al n° 4204 STAMPA Ingraph S.r.l. Via Bologna, 104/106 20831 Seregno (MB)

Editrice TeMi srl Sede legale: Via Vittorio Emanuele II, 36 20900 Monza - (MB) Direzione, redazione, amministrazione, pubblicità: Via Italia, 39 20900 Monza (MB)

(SDA Bocconi)

(Università di Brescia) Raffaele Secchi (LIUC) Andrea Sianesi

Claudio Ferrozzi (GEA) Stefano Novaresi (Unico SpA) Paolo Volta (Pagiro Economia dei

(Politecnico di Milano)

Roberto Mosca

Giuseppe Stabilini

Tito Zavanella

(Università di Genova)

(SDA Bocconi)

(GEA)

Trasporti)

INFORMATIVA PER IL TRATTAMENTO DEI DATI PERSONALI Editrice TeMi Srl con sede legale in Monza (MB) e sede operativa in Monza (MB) Via Italia 39 CF e Partita IVA 11489470150 (in seguito “Titolare”), in qualità di Titolare del trattamento, ai sensi dell’art. 13 D.Lgs 30/06/2003 n.196 (in seguito “Codice Privacy”) e dell’art. 13 Regolamento UE n. 2016/679 (in seguito “GDPR”) garantisce la massima riservatezza dei dati da lei forniti. Con il conferimento dei suoi dati, esprime il suo specifico consenso al loro trattamento per gli scopi legati al servizio richiesto (Servizio) che Editrice TeMi Srl fornisce. Responsabile del trattamento è il legale rappresentante di Editrice TeMi Srl, via Itali 39 20900 Monza (MB). I dati personali forniti per l’erogazione del servizio sono trattati con modalità elettroniche e cartacee, esclusivamente per l’attivazione e la gestione del servizio e per le operazioni contabili e di fatturazione. Per tale finalità, il conferimento dei dati è obbligatorio: in loro assenza non è possibile fornire il servizio. Al suddetto responsabile è possibile rivolgersi per esercitare i diritti che la normativa sulla privacy in vigore riconosce (accesso, rettifica, integrazione, cancellazione dei dati, opposizione al trattamento, ecc.) nonché per conoscere l’elenco aggiornato degli ulteriori responsabili del trattamento e le categorie di soggetti ai quali i dati personali possono essere comunicati o che possono venirne a conoscenza. Con il conferimento dei dati, Editrice TeMi Srl potrà utilizzare i dati forniti anche per finalità promozionali proprie e di terzi mediante sistemi cartacei e/o automatizzati (quali per esempio fax, email, sms, ecc.). Le segnaliamo che se siete già nostri clienti e/o lettori e/o avete partecipato a nostri eventi, potremo inviarle comunicazioni commerciali relative a servizi e prodotti del Titolare analoghi a quelli di cui ha già usufruito, salvo Suo dissenso (art. 130 c. 4 Codice Privacy). Attraverso il conferimento dei suoi dati personali conferma anche di aver letto l’informativa GDPR sul trattamento dei dati, pubblicata sul nostro sito www.logisticamanagement.it. Potrà chiedere ogni informazione scrivendo a amministrazione@editricetemi.com

Impresa Sanità

I PORTALI

GLI EVENTI

press@editricetemi.com

4 LM APRILE / MAGGIO 2020

Nicola Saccani

(Accenture)

(Università di Pisa)

Tel. 039/23.02.398 Fax 039/23.02.383 Presidente Ernesto Salvioli Amm. delegato Pietro Salvioli

(Politecnico di Milano)

Domenico Gattuso

ABBONAMENTO € 75, versabili sul c.c.p. 37982204 Editrice TeMi S.r.l. - Milano

PUBBLICITÀ Inferiore al 50%

Carlo Rafele

(Università di Bergamo)

I SOCIAL

CONVEGNI

WORKSHOP


l'Editoriale

CE LA FAREMO! Enzo Baglieri

Professor, SDA Bocconi School of Management enzo.baglieri@sdabocconi.it

N

el mio ultimo editoriale avevo sostenuto che niente è

senza poterne acquisire pienamente il linguaggio non verbale, le

andato finora come avrebbe dovuto in questa maledetta

espressioni del viso, nascoste da una mascherina che, mentre ci

crisi che la pandemia da Covid-19 ci ha regalato inattesa

protegge dal virus, ci limita nelle relazioni interpersonali. Pensate

e senza precedenti, ma che avremmo potuto provare a fare in

inoltre alle implicazioni per i viaggi, gli spostamenti, i trasporti

modo che ne consegua una ripartenza gioiosa, rapida, carica di

pubblici. L’epidemia ci riporta indietro di cento anni, forse di più, alla

speranze e di opportunità.

dimensione del paese, del quartiere, di una mobilità circoscritta

Qualche segnale positivo tutto sommato lo vediamo. In primo

all’individuo e a distanze limitate. Per essere sincero, io credo poco

luogo, una certa diversa, seppur non unanime, predisposizione a

alla prosperità del nostro Paese e in generale del mondo in una

livello europeo di pensare come un organismo unico, in cui il meglio

società che impedisce il confronto, la diversità, la contaminazione

per i singoli Paesi non corrisponde al bene di tutti, in cui la

culturale. L’economia delle città-Stato, delle Repubbliche Marinare,

collaborazione può creare più valore della competizione. In

dei Comuni e degli staterelli in cui era diviso il Paese ci rendeva

secondo luogo, al di là di singoli episodi ed eccessi di

indifesi, deboli, inadeguati a cogliere le evoluzioni tecnologiche,

criminalizzazione, una diffusa maturità delle persone nell’affrontare

scientifiche e politiche del resto del mondo intorno a noi.

questa seconda fase e pronte a mettersi in gioco anche nelle successive. Ritengo che questo atteggiamento sia il risultato di ciò

Tuttavia se è già ancora difficile in questo disgraziato Paese

che la quarantena e la gestione dell’emergenza ci hanno insegnato

smettere di discutere di Nord e Sud, di inferiori e superiori,

e proprio su questo credo si debba riflettere a livello di società,

figuratevi immaginare che le generazioni che stanno crescendo in

economia nazionale e infine sistema industriale.

quest’atmosfera di paura del contatto fisico, della prossimità con l’estraneo, possano sentirsi sempre più parte di una grande

A livello sociale è fuori di dubbio che, per un tempo difficile da

Continente, di una grande Europa unita, di un’unica grande forza

definire, ma non certo brevissimo, ne risulteremo fortemente

culturale e intellettuale. Basti osservare quanto già accade negli

condizionati. I nostri comportamenti cambieranno, persino gli usi e

USA, che non mancano certo di senso diffuso di attaccamento alla

le consuetudini più comuni dovranno fare i conti con la paura. La

bandiera dell’Unione, sebbene sia la fusione di 50 stati, uno per

paura del contagio, la paura della quarantena forzata, la paura di

stella appunto. Nella crisi di questi giorni, non sono stati infrequenti

condividere spazi ed esperienze con altre persone, sebbene a noi

anche negli Stati Uniti le tensioni e le fughe in avanti, dei singoli

note. Persino un abbraccio spontaneo o un bacio sulle guance

Stati, di alcune città, persino di piccole comunità. La difficoltà

diventano un problema. Immaginate di interagire con una persona

economica, l’incertezza sul futuro, la confusione generale

6 LM APRILE / MAGGIO 2020


producono l’inevitabile tendenza all’individualismo e al

localizzazione, la cura e il trattamento domiciliare del paziente.

particolarismo. I nuovi canali di comunicazione, i social network,

Tuttavia è in questa direzione che adesso verranno convogliate le

paradossalmente, spingono ancora di più in questa direzione. Nella

risorse nei prossimi anni e senza dubbio saremo più pronti a

selva dei messaggi e nelle notizie, emergono (e peraltro qualcuno

gestire la prossima, inevitabile, pandemia, tra pochi anni e già forse,

in estrema mala fede facilita questa visibilità) i toni più ansiosi, più

sebbene meno aggressiva, tra pochi mesi.

terrificanti. Con tutto ciò dovremo fare i conti, credo per anni. Numerosi settori industriali, come già detto, ne usciranno devastati L’economia ne è già stata profondamente trasformata e senza un

e non ritengo abbia senso aggiungere altro. Preferisco qui

solido supporto da parte della politica industriale e fiscale

soffermarmi sulle implicazioni del Covid. Continueremo a

difficilmente interi settori potranno immaginare di tornare alle

consumare, a studiare e a muoverci, in modo diverso, però. E certe

situazioni pre-Covid. La qualità della spesa e degli investimenti

trasformazioni, in primis quella digitale, che abbiamo provato a

pubblici faranno quindi davvero la differenza. Serviranno politiche

rallentare perché la temevamo e perché non tutti eravamo pronti a

espansive e in assenza di manovre monetarie la priorità è

comprenderla, adesso si realizzeranno rapidamente. In primo

l’investimento in chiave keynesiana. Infrastrutture, educazione e in

luogo, dovremo riconsiderare molte strategie passate di

particolare sanità. Questa emergenza ha fatto appunto riflettere

outsourcing, offshoring e delocalizzazione produttiva. In aula e nei

pesantemente sul significato di investire a livello aggregato sulla

nostri scritti, in tanti abbiamo per anni sostenuto che le catene del

salute pubblica. Basti osservare le curve dei contagi e dei decessi e

valore globali sono molto volatili, troppo sensibili ad amplificare i

compararle tra nazioni. Colpisce in particolare la statistica degli

battiti di farfalla, figuratevi una tsunami come questo che stiamo

USA, che ha rappresentato per tanti un modello di economia e di

vivendo. Adesso questa volatilità ha preso forma e si chiama stock

civiltà e che ci ha raccontato per anni affascinanti storie di medici

out, livelli di servizio inaccettabili per il cliente, margini persi. Credo

supereroi e di ospedali a prova di errore. Il Covid-19 e la

dovremo riconsiderare il valore del magazzino, che costa, ma è uno

stupefacente incompetenza e insensibilità del suo governo ci

strumento elementare di gestione del rischio. Ritengo dovremo

hanno restituito gli Stati Uniti per quello che sono: un Paese la cui

ridisegnare i network produttivi, perché il near-sourcing reagisce

Costituzione difende il diritto a possedere delle armi e non alla

meglio del global-sourcing alle emergenze. Dovremo smetterla di

salute. Il nostro sistema sanitario, nonostante la scellerata

comprare al costo più basso e poi sfinirci in competizione sul

distribuzione di deleghe alle Regioni e alle loro incompetenze, ha

prezzo di vendita, se il risultato sono prodotti qualitativamente

saputo comunque tenere a freno la mortalità del virus, ne ha

scadenti e inaffidabili. Infine, dovremmo finalmente imparare a

sbarrato la diffusione nel Centro-Sud e ha dimostrato di saper

usare le tecnologie dell’industria 4.0, perché un sistema produttivo

mettere la vita umana al primo posto nelle strategie economiche di

che può operare senza dipendere esclusivamente dalla

un Paese. A nostre spese - e purtroppo a costo di troppi morti che

compresenza umana massiccia è decisamente più resiliente.

avremmo potuto evitare - abbiamo imparato che la migliore sanità ospedaliera del Paese e probabilmente tra le migliori al mondo,

La domanda non è se ce la faremo. Non c’è dubbio: si. Il punto è:

quella lombarda, non è in grado di gestire una crisi che richiede la

quanto velocemente?

Il nostro sistema sanitario, nonostante la scellerata distribuzione di deleghe alle Regioni e alle loro incompetenze, ha saputo comunque tenere a freno la mortalità del virus, ne ha sbarrato la diffusione nel Centro-Sud e ha dimostrato di saper mettere la vita umana al primo posto nelle strategie economiche di un Paese

APRILE / MAGGIO 2020 LM 7


Speciale

LOGISTICA dell’EMERGENZA a cura di MICHELA DEL PIZZO

Il coraggio dei logistici, l’eroismo delle catene alimentari e farmaceutiche

8 LM APRILE / MAGGIO 2020


Sin dalle prime ore di emergenza, la logistica è stata chiamata a sostenere le filiere produttive ritenute essenziali, tra cui quelle dei generi alimentari e dei farmaci, oltre che la crescita esponenziale dell’eCommerce durante il lockdown. Uno sforzo straordinario nel bel mezzo di una pandemia, da molti dato per scontato ma che in realtà richiede non pochi sacrifici per arrivare a raggiungere sempre lo stesso obiettivo: garantire il servizio al cliente, sia che si tratti della GDO, di un’azienda ospedaliera o del singolo cittadino Ecco allora un reportage dedicato proprio a chi non può lavorare in smart working, perché la logistica richiede la presenza sul campo - tra gli scaffali di un magazzino farmaceutico, sulle banchine di un porto, alla guida di un tir, solo per fare alcuni esempi – e uno spirito di squadra al quale non possiamo che rendere omaggio

I

l settore logistico, in tutte le sue varie articolazioni, svolge un

domicilio (dati AvantGrade.com). Nelle nostre abitudini online si

ruolo decisivo e trainante per lo sviluppo industriale e commer-

riflette il presente che stiamo vivendo e che ci ha costretti a mette-

ciale del nostro paese in quanto garantisce consumi, distribu-

re in lockdown parte delle nostre vite per qualcosa che ancora non

zione, approvvigionamento, import ed export. Produce pertan-

conosciamo abbastanza per essere “domato”. Questa pandemia ha

to benefici a tutti i consumatori finali, cittadini e famiglie, e al

inoltre fatto schizzare la domanda dei beni primari e stravolto qual-

sistema delle imprese produttrici e del commercio. Lo scoppio

siasi piano di produzione aziendale, provocando da un lato lunghe

della pandemia Covid-19 ha reso ancor più evidente questo ruolo

code davanti ai supermercati per riempire le nostre dispense in

essenziale all’interno della supply chain non soltanto per quanto

maniera spropositata, dall’altra ha messo in difficoltà il sistema

riguarda il supporto alla fornitura dei cosiddetti beni essenziali, ma

produttivo, che ha dovuto destreggiarsi tra la difficoltà di reperire le

anche per sostenere la crescita esponenziale del canale eCommer-

materie prime e garantire il rispetto dei DCPM che si sono susse-

ce che in questi mesi ha permesso di garantito continuità di servizio

guiti di settimana in settimana.

per numerose attività e per i cittadini. Rispetto alla crescita organica di 700 mila nuovi consumatori online nei primi 4 mesi dell’anno, nel

Se però vogliamo guardare al bicchiere mezzo pieno, questa situa-

2020 si sono aggiunti ulteriori 1,3 milioni di clienti: è la digitalizza-

zione straordinaria ha permesso di fare dei passi in avanti su molti

zione generata dal lockdown, che ha portato il numero totale di

fronti, basti pensare allo sdoganamento dello smart working come

nuovi utenti a 2 milioni (dati Netcomm).

pratica abituale di lavoro per molte aziende, alla possibilità di ricevere le ricette mediche tramite un semplice sms, fino al vedersi ar-

Prima del Covid-19, elettronica e moda trainavano gli acquisti online

rivare la spesa a casa non dalla solita insegna della GDO ma bensì

e le sneakers in particolare erano le categorie merceologiche più

dalla bottega di fiducia del proprio quartiere.

cercate sul web dagli Italiani (dati Idealo su eCommerce 2019). Dal 16 al 22 febbraio 2020, invece, le prime sei parole chiave più ricer-

In attesa di capire che cosa ci riserverà il domani, abbiamo provato

cate su Amazon sono state mascherine chirurgiche, mascherine

a raccontare quello che è successo nella Fase 1 di questa emergen-

ffp3, amuchina gel mani, mascherine, mascherine antibatteriche e

za dal nostro punti di vista, quello di osservatori della supply chain,

mascherine antivirus, mentre dal 23 febbraio in poi, sempre su

dando voce a chi non si è mai fermato in questi mesi perché ha

Amazon ha preso il sopravvento il desiderio di ricevere la spesa a

messo davanti ai propri interessi quelli di un intero paese, il nostro.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 9


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / FOOD E LARGO CONSUMO

Il largo consumo alle prese col Covid-19: come ha reagito la filiera? ECR Italia ha svolto un’indagine per “catturare” il sentiment a livello nazionale su quello che le imprese del largo consumo, sia lato produzione che distribuzione, hanno dovuto affrontare in piena emergenza per non interrompere la catena di fornitura, imparando dagli errori del passato per migliorare la gestione del rischio e sviluppare nuove efficienze A colloquio con SILVIA SCALIA, ECR and training director GS1 ITALY, e GIUSEPPE LUSCIA, ECR PROJECT MANAGE

L

a rilevanza strategica della filiera dei prodotti di largo con-

per mitigarne o prevenire le ricadute nell’immediato futuro.

sumo si è palesata sin dai primi giorni dell’emergenza sa-

«Dall’indagine che abbiamo svolto – racconta Silvia Scalia, ECR and

nitaria e l’opinione pubblica non ha potuto far altro che

training director GS1 Italy - abbiamo avuto una buona risposta. Non

ammettere quanto i processi logistici di approvvigionamen-

era scontato, visto il periodo di grande stress e impegno per i logistici

to di questi beni ai punti vendita e per la consegna a domicilio, costi-

delle aziende del settore. È segno che c’è la voglia di confrontarsi su

tuiscano un pilastro fondamentale per garantire la disponibilità di

questi temi e l’interesse a capire i risultati e le soluzioni adottate dalle

tutto ciò che ci occorre per continuare a vivere e a lavorare. Va da sé

altre imprese e ricercare insieme nuovi ambiti in cui portare efficienza

che l’emergenza ha prodotto impatti importanti su tutti i settori e la

anche attraverso momenti di confronto e dialogo con i propri clienti e

logistica del largo consumo, in particolare, ha dovuto reagire alle

fornitori». Partendo dai risultati emersi, ECR avvierà dei gruppi di lavo-

nuove condizioni per garantire, per quanto possibile, continuità di

ro e di discussione insieme alle imprese associate per dare vita a best

servizio.

practice e linee guida che possano aiutare chiunque sia interessato ad affrontare con più preparazione le nuove sfide future. «Partono da

Con l’obiettivo di effettuare una prima ricognizione sugli impatti e

queste analisi due ambiti di lavoro: la discussione e la condivisione con

sulle ricadute dell’emergenza Covid-19 rispetto alla supply chain nel

il gruppo di lavoro in ambito ECR, riservato alle imprese aderenti, che

settore del largo consumo, ECR Italia - l’associazione, attiva all’interno

elaborerà le indicazioni di cui sopra e un momento invece di condivisio-

di GS1 Italy, che raggruppa le principali aziende di Industria e Distribu-

ne pubblico con un webinar aperto e gratuito che si terrà il 9 giugno

zione per innovare i processi e per migliorare l’efficienza di filiera

prossimo» aggiunge Scalia.

produttore-distributore-consumatore - ha avviato nel mese di aprile un’indagine sul territorio nazionale, coinvolgendo fornitori e imprese

I CONTENUTI DELL’INDAGINE

della distribuzione. Il questionario, realizzato in collaborazione con la LIUC Università Cattaneo e con il Politecnico di Milano, ha l’obiettivo

Il questionario redatto da ECR era suddiviso in due parti, una dedicata

di raccogliere sul campo le prime evidenze su quanto sta accadendo

ai distributori e l’altra, speculare, ai produttori. «Ai primi – spiega sem-

alla filiera del largo consumo e su quali azioni si stiano intraprendendo

pre Silvia Scalia - è stato chiesto quali impatti avessero riscontrato

10 LM APRILE / MAGGIO 2020


sulla catena di fornitura, dovuti o a interruzione negli approvvigiona-

tore di non riuscire a rientrare nel paese d’origine e di doversi sottopor-

menti o a consegne in ritardo da parte dei produttori.

re a quarantena hanno generato ovviamente problemi. Per quanto

Successivamente, gli è stato chiesto quali difficoltà avessero vissuto

riguarda la produttività delle attività sia negli stabilimenti dei produttori

nella fase logistico-distributiva, quindi dai loro centri distributivi fino ai

che nei magazzini dei produttori e dei distributori, emerge che ci sono

punti di vendita, per via di impatti dovuti a difficoltà nel reperire autotra-

stati impatti legati alle misure di distanziamento che è stato necessario

sportatori, minore produttività in magazzino, se non addirittura per

implementare. Una situazione però tutto sommato non negativa se

mancanza di scorte nel magazzino. Analogamente, ai produttori sono

guardiamo all’assenteismo, che certamente c’è stato, soprattutto in una

stati posti gli stessi due quesiti - quali sono stati gli impatti sulla loro

fase iniziale, ma con un impatto e una diffusione molto limitati, ampia-

catena di fornitura, quali impatti hanno avuto sull’attività produttiva –

mente inferiore a quello che le stesse multinazionali dell’industria ri-

dando come opzione tre principali cause: mancanza di materie prime

spondenti hanno registrato ad esempio in altri paesi europei come la

e/o semilavorati; assenza di personale in stabilimento; mancata satu-

Francia o il Regno Unito».

razione della capacità produttiva». Sempre attraverso il questionario, ECR ha poi indagato sugli impatti nella fase distributiva, nella logistica

NUOVE LEVE DI EFFICIENZA

dai magazzini di produzione fino ai centri distributivi della GDO. Infine, sia ai produttori che ai distributori è stato chiesto se avessero già

Tutti questi sforzi straordinari hanno costretto le aziende ad affronta-

adottato e considerato piani di business continuity e quanto questi

re nuovi costi. «Se dobbiamo fare un bilancio, possiamo dire che la fi-

sono diventati rilevanti per il futuro.

liera durante la crisi ha retto ma le soluzioni implementate, da un lato, per far fronte all’elevata variazione dei volumi nel tempo e tra i canali e

LA FILIERA, NON SENZA DIFFICOLTÀ, HA RETTO IL

dall’altro alle misure per il contenimento del rischio non sono state a

COLPO

costo zero per le imprese. - afferma Luscia - Da qui la volontà e la necessità di spingere e favorire progetti capaci di portare efficienza, tanto

La prima impressione “a caldo”, guardando ai dati raccolti, appare più

più alla luce di quanto sperimentato nelle settimane più critiche e che

rosea del previsto, soprattutto per il settore dei trasporti, come sotto-

si è rivelato utile e attivabile. Dalle risposte all’indagine, ad esempio,

linea Giuseppe Luscia, ECR Project Manager: «Nonostante l’emergen-

emergono opportunità e rilevanza delle attività legate all’automazione

za importantissima che le aziende hanno vissuto, una situazione senza

dei magazzini e alla digitalizzazione. Sono ambiti che consentono di

precedenti che ha messo le organizzazioni alla prova in termini di stress,

limitare operazioni ed interventi manuali e limitano gli scambi di carta».

impegno, ricerca di soluzioni e strade nuove e non abituali da percorrere, tutto sommato, la filiera del largo consumo sembra aver retto il

Per ECR ora inizia la fase di elaborazione dei dati per la creazione di

colpo. Guardando alla fase distributiva, il mondo del trasporto non ha

gruppi di lavoro volti al trasformare i dati raccolti in best practice e linee

registrato degli impatti significativi a livello nazionale, dovuto sicura-

guida utili alla filiera: «Lo scambio di documenti cartacei, all’arrivo

mente ad una disponibilità extra temporanea di offerta nel settore, le-

delle merci presso i magazzini e i Ce.Di. della distribuzione, espone al

gata alla chiusura di altre filiere e al minor traffico sulle strade. Tali

contatto ravvicinato tra soggetti e dunque al potenziale rischio di con-

fattori hanno consentito un uso più efficiente dei mezzi e l’ottimizzazio-

tagio. - spiega Silvia Scalia, che prosegue - Soluzioni per la digitalizza-

ne dei viaggi. Anche i distributori confermano che nella fase di riforni-

zione della prova di consegna, ad esempio, che riducono i contatti tra

mento dai Ce.Di. ai punti vendita la maggioranza delle aziende GDO non

l’autotrasportatore e il personale di ricevimento presso i magazzini

ha riscontrato problematiche significative, disponendo di una flotta

sono importanti e a tal fine, è attivo un gruppo di lavoro attraverso il

“dedicata” di automezzi e che opera in modo continuativo».

quale abbiamo raccolto le indicazioni ed i requisiti delle aziende della filiera (produttori, operatori logistici, distributori), ci stiamo confrontan-

La situazione appare invece diversa per il ramo produttivo. «Se allar-

do ora sulle soluzioni di processo e tecniche per arrivare a sperimenta-

ghiamo lo sguardo – prosegue Luscia - a cosa è successo a livello

re a breve nuove modalità operative. Altro ambito riguarda la spinta a

internazionale, però, lato produzione, per materie prime e prodotti

pratiche e soluzioni collaborative di filiera, primo tra tutti una migliore

provenienti dall’estero, la situazione è più complicata perché ovviamen-

comunicazione tra produttore e distributore e la visibilità e condivisione

te le restrizioni nella circolazione tra paesi, il rischio per l’autotrasporta-

di informazioni in modo accurato e tempestivo».

APRILE / MAGGIO 2020 LM 11


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / FOOD E LARGO CONSUMO

Conad Nord Ovest, quando sono le persone a fare la differenza Di fronte al riordino impazzito della propria rete di vendita e alle difficoltà riscontrate nel reperire i beni ritenuti essenziali, Conad Nord Ovest non ha perso tempo e ha rimodulato la propria logistica per fronteggiare l’emergenza con buon senso, puntando sulla collaborazione tanto del personale quanto della filiera

A colloquio con LORENZO ROSSETTI, responsabile logistica CONAD NORD OVEST

C

onad Nord Ovest nasce dalla fusione tra Conad del Tir-

va), oltre a Quiliano (SV) dedicato a freschi e secchi destinati ai

reno e NordiConad avvenuta ad ottobre 2019. I territori

punti vendita di Liguria, Piemonte e Valle d’Aosta.

in cui opera con 381 soci e oltre 16 mila addetti sono Piemonte e Valle d’Aosta, Liguria, Emilia (province di

Come ha reagito un tale network logistico di fronte all’emergenza

Modena, Bologna e Ferrara), Toscana, Lazio (province di Roma, Vi-

Covid-19 a partire dal 20 febbraio? Con calma e sangue freddo,

terbo), Lombardia (provincia di Mantova) e Sardegna.

verrebbe da dire, senza lasciarsi sconvolgere dall’ingovernabilità

Conad Nord Ovest conta oltre 600 punti di vendita, serviti da una

della domanda che ha regnato nelle prime settimane, provando sin

capillare rete logistica che vede nel centro distributivo di Montopoli

da subito a rimodellare la rete distributiva per ridurre al minino i di-

Val d’Arno (PI) il magazzino più grande. Il sito si estende su un’area

sagi sui rifornimenti da parte dei punti vendita, presi d’assalto come

complessiva di 100.000 mq, di cui 52.000 coperti. Di questi 18.000

mai prima. «In queste settimane – afferma Lorenzo Rossetti, respon-

mq sono coibentati a temperatura controllata per la gestione dei

sabile logistica Conad Nord Ovest - ci siamo resi conto in modo

prodotti deperibili (ortofrutta, carni, pesce, salumi e latticini) e circa

tangibile di quanto sia importante contare su una logistica in grado

33.000 mq sono destinati al grocery e al non food e serve tutta la

di dare risposte dinamiche di fronte ad una situazione imprevedibile

Toscana e una parte della Liguria sia per il fresco che per i generi

come la pandemia che stiamo tutti vivendo. L’effetto shock ha provo-

vari. Oltre a Montopoli nell’area Ovest, sono attivi i seguenti Ce.Di.:

cato l’assalto ai beni di prima necessità la cui domanda è letteralmen-

nel Lazio, con un magazzino di generi vari a Civitavecchia (Roma) e

te impazzita, con ripercussioni su tutta la filiera ormai digitalmente

uno per freschi e surgelati a Tarquinia (VT), che effettua consegne

connessa. Di fronte ad un andamento decisamente anomalo dei

anche in alcuni punti vendita del Sud della Toscana; in Sardegna, un

consumi, il nostro sistema di riordino automatico è stato rimodulato

magazzino per la zona Sud a Monastir (CA) che gestisce tutto l’as-

al fine di reagire con immediatezza per coprire le nuove necessità.

sortimento, e uno per la zona Nord Codrongianos (SS), che è un hub

L’importante acquisto di prodotti ha portato i punti vendita a forzare

di rilancio per il Nord e gestisce solo la classe A dei generi vari e dei

le richieste di determinate referenze nel tentativo di tamponare i

freschi in modalità “flusso teso”.

fabbisogni impulsivi, mandando di fatto in tilt le nostre normali pro-

Inoltre, alla zona Ovest si sono aggiunti i magazzini dell’area Nord:

cedure di approvvigionamento dei canali. Lato Ce.Di. territoriali, questa

Anzola dell’Emilia (BO) per i generi vari e Modena per i freschi, en-

reazione a valle ha generato dei picchi di incremento degli ordini ai

trambi dedicati a Emilia Romagna e Lombardia (provincia di Manto-

magazzini anche del 90-100% rispetto al solito».

12 LM APRILE / MAGGIO 2020


UNA SUPPLY CHAIN A DIVERSE VELOCITÀ

lato siamo stati in grado di reagire in un paio di giorni cercando di governare le richieste sovrastimate dei punti vendita con una gestio-

Davanti ad una situazione di caos, ci vuole testa o meglio, ci voglio-

ne manuale degli ordini, intervenendo anche nei parametri del sistema

no le persone giuste, che in Conad non mancano. «Tempo un paio

di riordino automatico, dall’altra l’industria non sempre è stata in

di giorni – prosegue Rossetti - e abbiamo prontamente reagito, cer-

grado di supportarci e abbiamo riscontrato grandi differenze tra le

cando dapprima di governare le richieste dei punti vendita con una

aziende del fresco e quelle del secco (grocery). Quest’ultimo non è

rimodulazione dei riordini riferiti ai beni di prima necessità. Purtroppo,

stato in grado di garantire consegne al di sotto dei sette giorni. Deci-

soprattutto nelle prime settimane, l’incidenza degli ordini inevasi è

samente meglio il servizio del comparto dei freschi e freschissimi che,

stata notevole, anche perché c’era un altro problema da fronteggiare:

abituato ad operare in una supply chain più tesa, ha sempre garantito

la mancanza della disponibilità di merce da parte dei fornitori. Molti

consegne giornaliere anche se con volumi molte volte inferiori rispet-

di loro, infatti, sono andati in crisi non riuscendo a gestire il boom di

to a quelli richiesti. La complessità derivante dai diversi lead time di

richieste, altri invece hanno scelto di sospendere temporaneamente

consegna, generati dalla distonia tra il nostro servizio e quello dei

la produzione dei prodotti basso rotanti per orientare la produzione

fornitori, è stata comunque ammortizzata attraverso una rimodula-

sui beni di prima necessità. La nostra reazione è stata andare alla ri-

zione dei flussi di magazzino. Per alcune merceologie abbiamo addi-

cerca di altri fornitori, alternativi agli abituali, nel tentativo di garantire

rittura attuato un vero e proprio contingentamento per permettere a

la copertura delle referenze prese d’assalto, ma non è stato facile».

tutti i punti vendita di avere una soglia minima di rifornimento, mentre

Rossetti, a questo punto, ci tiene a sottolineare un aspetto che ha

per certi prodotti rimangono ancora oggi delle difficoltà di approvvi-

inciso notevolmente sul livello di servizio alla rete vendita: «Abbiamo

gionamento, come per i disinfettanti, alcool e igienizzanti».

avuto la conferma che la supply chain è a diverse velocità e se da un

LOGISTICA COLLABORATIVA: UN PILASTRO L’importante acquisto di prodotti ha portato i punti vendita a FORZARE LE RICHIESTE DI DETERMINATE REFERENZE nel tentativo di tamponare i fabbisogni impulsivi, mandando di fatto in tilt le nostre normali procedure di approvvigionamento dei canali

FONDAMENTALE Fronteggiati i primi giorni di emergenza, per governare al meglio l’esplosione dei volumi, Conad ha rivisto alcuni aspetti delle attività

APRILE / MAGGIO 2020 LM 13


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / FOOD E LARGO CONSUMO

di movimentazione e preparazione ordini in magazzino: «In sintonia con la rete di vendita, - racconta Rossetti – è stato concordato che una serie di referenze andasse gestita totalmente a strati o a pallet interi piuttosto che a colli. Nel fare questo, abbiamo potuto sfruttare appieno l’automazione del magazzino; il 40% dei volumi è stato così gestito in automatico, il resto in modo tradizionale. Inoltre, la collaborazione con la rete vendita è stata fondamentale perché ha accettato di ricevere a strato dei prodotti che prima ordinava soltanto a collo, mentre le referenze ad alta rotazione abbiamo continuato a gestirle a pallet interi, ritoccando solo le modalità di riordino. Oltre a questo, a partire da fine marzo, abbiamo attivato dei magazzini supplementari in modalità provvisoria in tutte le aree territoriali da noi presidiate (dalla Sardegna al Piemonte), grazie alle sinergie con i nostri partner. La disponibilità di nuove superfici ci ha consentito di fare scorta dei beni di prima necessità e dei prodotti la cui disponibilità scarseggiava sul mercato». Lato delivery verso i punti vendita, invece, sempre in ottica collaborativa, spiega Rossetti, «abbiamo concordato un calendario consegne con orari più elastici per una migliore gestione dei mezzi di trasporto, eliminando di fatto tutti i tempi morti e sfruttando così l’intera giornata. Ciò è stato possibile grazie alle risposte positive avute dai nostri partner, in quanto sono riusciti a garantire dei mezzi e autisti in più rispetto all’ordinario, consentendoci di governare l’emergenza ancora meglio di quanto potevamo pensare. Ogni giorno, inoltre, venivano attivate delle unità di crisi e tutto veniva deciso e pianificato in real time attraverso delle call conference con la partecipazione dei vari livelli aziendali, dall’amministratore delegato alla direzione commerciale per intenderci. Solo così Conad Nord Ovest

per alcune funzioni il lavoro da remoto possa continuare anche in

è riuscita a gestire le problematiche insorte a

futuro, visto che abbiamo riscontrato delle risposte positive sia per la

seguito dell’emergenza».

gestione degli spazi, sia sull’ampliamento delle fasce orarie che ci

La collaborazione è stata il fattore chiave anche

hanno garantito un presidio diverso da parte dei dipendenti».

per quanto riguarda la gestione del personale, tanto del magazzino quanto degli uffici. «Dia-

«Sul fronte della sicurezza, sin da subito sono stati messi a disposi-

logando con le aziende in appalto di movimen-

zione del personale sia i dispositivi di protezione individuale che i di-

tazione presenti in magazzino siamo riusciti a

sinfettanti e dopo circa tre settimane dallo scoppio dell’emergenza

organizzare modalità di turnazioni diverse e

sono stati introdotti i termoscanner così da rilevare la temperatura in

anche aggiuntive rispetto al normale, mentre

ingresso. Abbiamo attuato una riorganizzazione dell’utilizzo degli

per il 40% del personale d’ufficio (circa 400

spazi comuni, la revisione delle regole di accesso, le procedure con-

persone) abbiamo attivato lo smart working

trollate di sanificazione delle postazioni e degli asset personali, oltre

dotandolo di pc portatile. Non escludiamo che

a garantire il distanziamento sociale e la sanificazione periodica

Termocamera per rilevazione temperatura in ingresso.

14 LM APRILE / MAGGIO 2020

delle postazioni di lavoro in magazzino». Ogni dieci giorni Conad Nord Ovest ha programmato la sanificazione intensiva di tutti gli ambien-


ti, uffici compresi, da parte di una ditta specializzata e questo è il solo momento in cui la macchina logistica si ferma. «Devo dire che il nostro protocollo ha funzionato perché ad oggi non abbiamo avuto un solo caso di contagio nel settore logistico» afferma con soddisfazione Rossetti.

LE DEBOLEZZE DELLA FILIERA Questa pandemia, secondo Rossetti, ha messo ancora più in evidenza quanto la delocalizzazione della produzione non sia la soluzione migliore per una supply chain resiliente: «La delocalizzazione ricercata in questi anni, in ottica di risparmio, ha mostrato tutta la sua debolezza.

online e ritira a negozio. Con questo servizio abbiamo dato la possi-

- afferma Rossetti, che prosegue - Molte industrie hanno in Cina o in

bilità di ordinare online la spesa e prenotare il giorno e l’ora in cui

altri paesi dell’Asia Orientale un passaggio obbligato delle catene di

trovare la spesa pronta per il ritiro nel punto vendita aderente al ser-

fornitura: dall’elettronica all’automotive, dal tessile alla chimica, fino

vizio, organizzando accessi differenziati per il ritiro con tale modalità.

alla stessa farmaceutica. Ciò significa che qualsiasi problema si pre-

Molti dei nostri Soci si sono attivati, organizzandosi nel periodo dell’e-

NESSUNO DI NOI ERA PRONTO A FRONTEGGIARE QUEST’EMERGENZA, ma in tutto questo ho trovato comunque un risvolto positivo: tutte le funzioni aziendali sono state spronate a tirare fuori il meglio delle loro capacità, la collaborazione è stata forte a qualsiasi livello e le nostre persone hanno fatto davvero la differenza

mergenza con le consegne a domicilio, sfruttando la partnership di associazioni quali Misericordie, Pubbliche Assistenze e Protezione Civile. La gestione operativa è stata interamente svolta all’interno dei nostri supermercati garantendo un servizio aggiuntivo essenziale e puntuale. I numeri come logico hanno avuto un’impennata smisurata: + 2.500% nei volumi gestiti col servizio online rispetto al periodo precedente la pandemia».

senti in questi paesi rischia di interrompere la produzione mondiale, e ci espone a una dipendenza non solo economica, ma anche tecnologi-

TIRIAMO LE SOMME, PER UN NUOVO INIZIO

ca e politica. Lo abbiamo sperimentato in questo momento, accorgendoci che la nostra capacità produttiva di mascherine, guanti e attrezza-

I colli movimentati tra marzo e aprile hanno avuto un importante

ture mediche si è in gran parte spostata in Cina e in Asia Orientale.

incremento rispetto allo stesso periodo dell’anno scorso, così come

Sicuramente l’emergenza sanitaria in corso, costringerà le aziende a

i costi legati alla distribuzione delle merci e all’attivazione dei pro-

rivedere la loro politica di delocalizzazione, ed eserciterà una forte ac-

tocolli di sicurezza. «Proprio per garantire la sanificazione dei luoghi

celerazione in questo processo “reshoring”. I motivi sono diversi, da un

di lavoro, infatti, abbiamo sacrificato spesso la nostra produttività,

lato è diminuito il differenziale del costo del lavoro e di altri fattori pro-

ma sono tutte decisioni prese a ragion veduta. Oggi invece ci stiamo

duttivi, dall’altro gli sviluppi delle tecnologie di automazione hanno ri-

focalizzando sulla riduzione degli inevasi, quindi sull’efficienza di

dotto nell’industria l’intensità dell’occupazione con basse qualifiche,

servizio verso i punti vendita, ricorrendo a fornitori supplementari e

modificando perciò le convenienze localizzative».

facendo da filtro alle richieste della rete vendita per evitare accaparramenti eccessivi di merce. Sappiamo anche che arriverà il momen-

A proposito di diversificazione, c’è anche quella dei canali di vendita,

to di affrontare il tema dei costi emersi per tutte le pratiche di pre-

perché accanto ai negozi tradizionali Conad Nord Ovest ha dovuto

venzione. Nessuno di noi era pronto a fronteggiare

fronteggiare anche il boom di ordini derivanti dalla spesa online:

quest’emergenza, ma in tutto questo ho trovato comunque un risvol-

«Conad aveva già attiva la modalità di eCommerce “click e collect”

to positivo: tutte le funzioni aziendali sono state spronate a tirare

che attraverso il portale dedicato offriva accesso diretto e facile ai

fuori il meglio delle loro capacità, la collaborazione è stata forte a

servizi eCommerce su 161 negozi della nostra rete di vendita. - rac-

qualsiasi livello e le nostre persone hanno fatto davvero la differen-

conta Rossetti - Si basa sostanzialmente sulla modalità dell’ordina

za», conclude Rossetti.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 15


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / FOOD E LARGO CONSUMO

Intervista ad ALBERTO SPINELLI, responsabile logistica LATTERIA SORESINA

Emotività, la variabile da governare nell’emergenza Latteria Soresina ha dimostrato una forte resilienza nel fronteggiare la pandemia, attivando in tempo zero una task force dedicata al coordinamento della filiera che le ha permesso di governare sin da subito la domanda dei beni primari. Questo nonostante l’isterismo del mercato, scatenato dalla reazione imprevedibile e irrazionale dei consumatori di fronte all’emergenza Covid-19

L

atteria Soresina produce il 5% del latte nazionale e nei suoi

ma di poterla governare in tempi rapidi. Devo fare i complimenti al

centoventi anni di storia ha conquistato un’importante

mio direttore per aver intuito il rischio, soprattutto perché il risk

fetta del mercato lattiero-caseario grazie alla qualità dei

management non è un qualcosa che fa parte della nostra filosofia

suoi prodotti, circa 1.300 referenze tra cui grana padano,

aziendale, ma forse ce l’abbiamo scritto nel DNA».

provolone, burro, latte fresco e latte UHT. La sua forza è innanzitutto essere una cooperativa, costituita da circa 200 soci allevatori che si

NON SUBIRE, MA REAGIRE

occupano delle 190 aziende agricole presenti nel raggio di 30 chilometri dagli stabilimenti produttivi, tra cui il principale è ancora oggi

«Col senno di poi, - prosegue Spinelli - direi che l’emergenza non ci

a Soresina, in provincia di Cremona. A circa quindici chilometri dal

abbia tanto sconvolti ma piuttosto ci abbia messo in allerta: la zona

primo focolaio Covid-19 di Codogno, nel basso lodigiano.

rossa era alle nostre spalle e sapevamo che da lì non poteva entrare né uscire nessuno, per cui cosa sarebbe successo alla nostra

«Era giovedì 20 febbraio ed era appena circolata la notizia del pa-

produzione se fossimo diventati anche noi zona rossa? Come avrem-

ziente 1, - racconta Alberto Spinelli, responsabile logistica di Latteria

mo gestito la mobilità dei nostri lavoratori? Poi, nel giro di pochi

Soresina - quando ricevo dal mio direttore generale il messaggio

giorni, l’emergenza è stata estesa a tutta la Lombardia, fino a tutta

della creazione di una task force aziendale per contrastare quella

l’Italia, e abbiamo capito che dovevamo rimboccarci le maniche per

che ancora non si era rivelata una pandemia, ma solo uno stato di

garantire l’approvvigionamento dei nostri prodotti ai vari canali, in

allerta circoscritto ad un’area molto vicina alla nostra sede princi-

particolare la GDO. In base ai codici Ateco, eravamo autorizzati a

pale. Questa prontezza nel capire che da lì a poco sarebbe succes-

restare aperti, ma nel primo elenco pubblicato mancavo diverse

so qualcosa che ci avrebbe coinvolti, producendo noi beni alimen-

aziende indispensabili alla nostra filiera, come ad esempio i produt-

tari di prima necessità, ci ha permesso di non subire l’emergenza

tori di pallet o addirittura di corde, che noi impieghiamo per appen-

16 LM APRILE / MAGGIO 2020


Il latte arriva a prescindere dalla domanda di mercato ed essendo un alto deperibile non si può nemmeno stoccare, COME FARE QUINDI A GARANTIRE LA GIUSTA CAPACITÀ DI TRASFORMAZIONE per evitare che andasse sprecato?

biamo visto col latte fresco, la cui richiesta è calata in favore di quello UHT, mentre per altri beni, come il burro, la domanda ha subito una drastica impennata e per starle dietro abbiamo dovuto aumentare la produzione del 120%. Ma quanto durerà, considerando anche il fatto che stiamo andando incontro alla bella stagione? Nelle prossime settimane si alzeranno le temperature e quindi, cambiando la stagionalità, cambierà anche la domanda». dere i nostri provoloni. Ecco su questo penso fosse necessaria una maggiore ampiezza di visione per evitare la confusione che c’è

COME GESTIRE L’APPROVVIGIONAMENTO DI

stata nelle prime settimane di emergenza». C’era poi da garantire

LATTE?

la sicurezza del personale secondo le direttive che man mano venivano pubblicate. «Da questo punto di vista siamo partiti avvantag-

Un’altra grossa difficoltà, spiega Alberto Spinelli, è stata stare die-

giati, perché un’azienda alimentare applica già per prassi misure

tro ai decreti per capire come potessero influenzare le scelte dei

igienico-sanitarie dedicate, con l’ausilio di guanti monouso e altri

consumatori e, di conseguenza, impostare la produzione in modo

dispositivi di protezione. Ci siamo subito attivati, invece, per reperire

da poter impiegare tutta la materia prima che arriva dagli alleva-

le mascherine da dare in dotazione ai dipendenti, con non poca

menti soci. «Il latte infatti, arriva a prescindere dalla domanda di

difficoltà, visto che tutti le stavano cercando».

mercato ed essendo un alto deperibile non si può nemmeno stoccare, come fare quindi a garantire la giusta capacità di trasforma-

Gestire la domanda “isterica” dei retailer è stata la principale gran-

zione per evitare che andasse sprecato? Anche qui siamo riusciti a

de sfida per Latteria Soresina. «Prima dell’emergenza, avevamo

governare la situazione ricalibrando la produzione, producendo più

iniziato ad introdurre una soluzione di demand & production planning,

prodotti a lunga conservazione come grana padano e provolone,

ma col Coronavirus sono saltate tutte le previsioni. Ad ogni decreto,

oltre al latte UHT a cui accennavo prima, oppure i freschi come il

cambiava la domanda, governata ormai solo dall’emotività del con-

burro di cui al momento c’è grande richiesta». Decisivo è stato

sumatore e non più da logiche di mercato. Già con la prima zona

inoltre mantenere i nervi saldi anche verso i clienti perché, nel caos

rossa, abbiamo visto la corsa delle famiglie ai supermercati per

causato dall’emergenza, la reazione di chi fa i riordini è stata rin-

accaparrarsi generi di prima necessità e dagli scaffali sono subito

correre l’isterismo del consumatore, facendo saltare qualsiasi ca-

spariti quei beni cosiddetti “di rifugio” come latte, farina, burro, lievi-

pacità previsionale. «Grazie però agli ottimi rapporti instauratisi

to, acqua, ecc.. Per lo stesso motivo sono andati a ruba anche i

negli anni, anche sul fronte della logistica collaborativa, abbiamo

prodotti freschissimi, ma poi sono uscite le disposizioni sul distan-

gestito anche i riordini con lucidità cercando da una parte di non

ziamento sociale, sul mettersi in fila per entrare nei supermercati, la

tirare il collo alla produzione e dall’altra non intasare i magazzini dei

rilevazione della temperatura… e qui la domanda dei freschissimi è

retailer, suddividendo gli ordini in più giorni di consegna a settimana

crollata perché la spesa non veniva fatta più con regolarità. Lo ab-

anziché concentrarli tutti nello stesso giorno».

APRILE / MAGGIO 2020 LM 17


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / FOOD E LARGO CONSUMO

UN GRANDE VALORE AGGIUNTO: LA FORZA LAVORO

IL PUNTO DI DOMANDA DELL’HO.RE.CA

Lato personale, l’emergenza si è rilevata un’occasione per migliorare

Se guardiamo alla ripartizione dei canali di vendita di Latteria So-

alcuni processi. «Nel fine linea dedicato ai preconfezionati di grana

resina, oltre alla GDO che incide per il 50%, un’altra fetta importan-

padano e provolone, - spiega Spinelli - prima dell’emergenza avevamo

te è occupata dall’Ho.Re.Ca., ovvero migliaia di piccole attività

l’abitudine di fermare tutte le linee alla stessa ora per mandare in

commerciali attualmente chiuse lungo tutto lo Stivale, le cui mo-

pausa il personale. Dovendo poi garantire le distanze di sicurezza,

dalità di apertura sono ancora incerte e lo stesso possiamo dire

abbiamo iniziato a scaglionare i fermi, notando così che recuperava-

sulle tempistiche. «Per nostra fortuna, siamo abbastanza bilanciati

mo efficienza sui tempi di riavvio delle linee, che erano molto più

sulla ripartizione dei canali distributivi, per cui la chiusura dell’Ho.

brevi. Inoltre, quest’emergenza ci ha fatto capire che abbiamo poca

Re.Ca. è stata compensata dall’aumento vertiginoso degli ordini da

automazione sul fine linea e con una pandemia in corso questo è un

parte dei retailer. Questo per quanto riguarda l’Italia, mentre per

forte rischio. Per fortuna, non abbiamo avuto

l’estero, considerato che esportiamo in oltre

molti casi di positività al Covid-19, ma comun-

60 paesi del mondo e riforniamo principal-

que abbiamo dovuto fare i conti con situazio-

mente i grossisti dell’Ho.Re.Ca, è quasi tutto

ni di quarantena preventiva in caso di contagi

fermo e non sappiamo quando la domanda

in famiglia, con ripercussioni sull’organizza-

ripartirà, anche perché entra in gioco il fatto

zione dei turni, che però siamo riusciti a ge-

che l’emergenza è stata gestita con modi e

stire abbastanza bene».

tempi diversi da ciascun paese, per cui la

Con un diverso livello di automazione, sareb-

ripartenza non sarà certamente uguale per

be stato certamente diverso. «A dire il vero,

tutti».

abbiamo già avviato dei progetti di industria 4.0 all’interno dell’azienda, uno iniziato proprio

NON C’È EMERGENZA PER LA

l’anno scorso, ma con lo scoppio dell’epidemia,

LOGISTICA

tutto è passato in secondo piano per dare priorità all’emergenza. I nostri lavoratori, ci

Nella logistica alimentare, specialmente

tengo a sottolinearlo, hanno poi dimostrato

in quella dei freschi e freschissimi, dover

un grande spirito di responsabilità collettiva,

prendere decisioni in tempi rapidi è la nor-

a tutti i livelli. La collaborazione è stata tale

malità. «Inoltre - sottolinea Spinelli - questa

che abbiamo garantito il surplus produttivo

pandemia ha dimostrato più che mai quan-

organizzando dei turni aggiuntivi senza af-

to la logistica debba essere gestita sul

frontare complesse trattative sindacali, perché il personale ha capito

campo. Lo smart working è utile per svolgere molte funzioni

quanto è fondamentale la nostra filiera al Paese in questo momento.

aziendali, ma non il mio ruolo, dove non si può perdere la visione

Anche nei confronti del personale esterno, principalmente gli autisti

d’insieme dei vari anelli della catena e il coordinamento del proprio

dei nostri furgoncini dedicati alla tentata vendita, abbiamo rivolto le

team resta fondamentale.Avere un’azienda che lavora in sinergia

dovute attenzioni, realizzando in breve tempo delle aree ristoro sepa-

è stato sicuramente un vantaggio, così come avere il totale con-

rate, dotandoli dei dispositivi di protezione e informandoli sulle proce-

trollo della materia prima principale, il latte, fornita dagli alleva-

dure di sicurezza da mettere in atto. Già con la zona rossa di Codogno

menti dei nostri soci. Certo abbiamo molto da imparare da quel-

avevamo cercato di capire come poter mandare avanti la tentata

lo che stiamo vivendo, primo fra tutti inserire tra le variabili di

vendita in quei territori per non interrompere la fornitura dei beni di

previsione anche l’emotività, ma sono sicuro che gli accademici

prima necessità e se alla fine siamo riusciti a farlo è stato soprattutto

ci stanno già lavorando. Cercare di gestire quello che sembra

grazie alla collaborazione dei nostri autisti. Inoltre, dove è stato pos-

imprevedibile e irrazionale sarà la nuova sfida di domani, per

sibile abbiamo organizzato il lavoro da remoto (smart working) a

questo dobbiamo fare tesoro di queste settimane per non com-

partire dagli uffici amministrativi e commerciali».

mettere più gli stessi errori».

18 LM APRILE / MAGGIO 2020


FOCUS

MANHANDWORK

ManHandWork: una grande squadra al servizio della logistica In un momento di grande emergenza, la logistica si è dimostrata un settore fondamentale per il Paese, e ManHandWork ha fatto la sua parte con efficienza, trasparenza, competenza e flessibilità

C

he cos’è la logistica? Prima dell’inizio

tinuato a lavorare, a gestire magazzini, a tenere

50% degli ordini sull’eCommerce. Tutto garan-

di questa pandemia avevamo tante

acceso a pieno ritmo il motore di un settore cru-

tendo ai clienti la massima efficienza, nonostan-

risposte diverse a questa domanda.

ciale per il Paese.

te le evidenti difficoltà. E, cosa non scontata né secondaria, lo ha fatto garantendo ai suoi dipen-

Oggi abbiamo messo più a fuoco i

compiti fondamentali di questo settore: la logi-

La GDO e l’eCommerce oggi hanno affrontato un

denti le migliori condizioni operative e di sicu-

stica è ciò che ti permette di dire “Io resto a casa”,

punto di svolta. Un bivio che ha permesso di

rezza possibili, e stipulando per la loro tutela una

avendo a disposizione tutto ciò che serve per

testare il limite su elementi come la variabilità

polizza assicurativa contro il Covid-19.

vivere al meglio. Alimentari, dispositivi igieni-

delle domande e la crescita improvvisa dei volu-

co-sanitari, beni di prima necessità: se tutto

mi a livello esponenziale. ManHandWork, con i

Questo significa dare un senso ai valori che

questo è entrato nelle case degli Italiani è grazie

suoi clienti, ha preso la giusta direzione a quel

ManHandWork da sempre dichiara di avere: effi-

alla logistica di settori strategici come la GDO e

bivio, garantendo un servizio ottimale e dimo-

cienza, trasparenza, competenza e flessibilità.

l’eCommerce.

strando di saper gestire un’emergenza che non

Questo significa nobilitare un settore che ha

era in alcun modo prevedibile.

rivelato agli occhi di tutti la sua importanza, la

ManHandWork ha fatto la sua parte. Come tutti

In questo periodo ManHandWork ha gestito il

logistica. Noi di ManHandWork siamo contenti

è stata colta di sorpresa dalla situazione, ma ha

30% in più dei colli nelle piattaforme della GDO

di farne parte, e di fare la nostra parte, insieme

avuto una reazione pronta ed energica. Ha con-

di cui si occupa, e ha smaltito un aumento del

a tutta la nostra squadra.

ManHandWork Via Pesaro 22 - 10152 Torino Tel. 011 235 94 51 - Fax 011 237 60 67 info@mhwsrl.it - www.mhwsrl.it

APRILE / MAGGIO 2020 LM 19


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / FOOD

Sicurezza e collaborazione per gestire l’impennata dei volumi Per Brivio & Viganò il termine di paragone per il picco di volumi è il periodo delle feste di Natale. Diversamente da questo periodo però – a parte ovviamente l’atmosfera di festa – sono mancati gli elementi di pianificazione e di durata limitata nel tempo. Una situazione di costante stress che l’azienda ha affrontato con una strategia composta da collaborazione con i clienti e sicurezza per gli operatori A colloquio con ROBERTO ALBERTI, Direttore Generale di BRIVIO & VIGANÒ

Logistica Management: Come potete raccontare l’impatto che ha

LM: Fra le urgenze immediate vi sono state lo smart working e la

avuto l’emergenza Covid-19 sulle vostre attività?

sicurezza dei lavoratori. Come le avete messe in pratica?

Roberto Alberti: Mentre vi parlo entriamo ormai nella settima settima-

RA: Per quanto riguarda la parte di operations, evidentemente non è

na di restrizioni, se pensiamo che le prime notizie del contagio in Italia

stato possibile modificare l’attività dei principali operatori, come gli

datano giovedì 20 febbraio. Come noto Brivio & Viganò è uno dei prin-

autisti e il personale di magazzino. E questo vale anche per la parte di

cipali player italiani nella distribuzione e logistica integrata dei prodotti

gestione amministrativa e coordinamento presso le piattaforme logi-

alimentari: e nel nostro settore le reazioni si sono sentite subito con

stiche, a maggior ragione in questa situazione di stress sui volumi. La

forza, con i primi “acquisti da panico” e la corsa ai supermercati per i

modalità smart working è stata invece adottata in maniera preponde-

beni alimentari, con le sue conseguenze verso monte su tutta la catena

rante per le funzioni della sede, anche quelle legate agli aspetti opera-

logistica: produzione - trasporto - gestione cedi - trasporto ai punti

tivi, e oggi copre il 60-70% del totale.

vendita. Per noi è stato come se, dall’oggi dal domani, ci fossimo trovati in una situazione simile a quella che si verifica durante le feste di

In termini di sicurezza, invece, la reazione è stata immediata. Abbiamo

Natale, nella quale non è strano arrivare a picchi del 30% o superiori.

creato subito un team di direzione, con il compito di raccogliere e co-

Ma con due importanti punti di differenza: innanzitutto, nessuna fase

municare informazioni, istruzioni operative e lo stato di evoluzione

preparatoria, in secondo luogo, una durata nel tempo ben superiore e

dell’emergenza, sia in generale in Italia che per il suo impatto all’interno

che non accenna ad allentare la presa. Insomma è da qualche mese

dell’azienda. In parallelo un team di tipo operativo si è occupato della

che i nostri volumi aumentano costantemente a doppia cifra, nei vari

messa in atto di queste disposizioni aziendali, occupandosi di provve-

servizi e nelle varie business unit, e il nostro lavoro prosegue senza al-

dere alla distribuzione dei dispositivi di protezione individuale, all’aggior-

cuna interruzione.

namento delle procedure nelle piattaforme e così via.

20 LM APRILE / MAGGIO 2020


Con l’aiuto di questi due team abbiamo seguito e messo in pratica

RA: I nostri obiettivi di efficienza e produttività sono stati messi a dura

tutte le disposizioni del governo e delle varie regioni in cui operiamo,

prova da un altro elemento, che si è accompagnato all’aumento dei

adottando di conseguenza tutte le procedure e dotandoci di tutti i

volumi rendendo ancora più critica la situazione. A fronte davvero di

materiali di sicurezza, quindi mascherine, guanti monouso, prodotti

pochissimi casi di persone che si sono ammalate, nelle nostre piatta-

igienizzanti; e abbiamo provveduto alla sanificazione completa di tutti

forme logistiche si sono verificate situazioni di stress e paura dell’even-

i luoghi di lavoro, dagli uffici amministrativi delle piattaforme alla sede

tuale contagio, e un numero piuttosto elevato di persone è risultato

fino alle cabine di tutti gli automezzi. Diciamo che abbiamo applicato

assente per malattia, o anche per altre problematiche personali come

lo stile aziendale anche a questa emergenza, applicando i nostri valori

ad esempio la difficoltà di raggiungimento del luogo di lavoro. Ma per

alle attività svolte in tutti i luoghi di lavoro. Per fortuna questa azione ha

fare fronte all’aumento delle richieste, abbiamo dovuto subito integrare

prodotto risultati concreti: in azienda non abbiamo registrato nessun

queste assenze con nuovo personale, con tutto quanto ne consegue in

caso positivo al Covid-19, bensì solo alcuni e pochissimi casi di malat-

termini di formazione e condivisione delle nostre procedure. Insomma

tia, che hanno seguito la normale procedura di quarantena e sono anche

ci siamo trovati in molti casi in questa situazione: da una parte aumen-

in via di guarigione. E questo su un totale di duemila collaboratori, tutti

to dei volumi richiesti, dall’altra la diminuzione del personale di magaz-

in attività.

zino. Questo per dire che grandi progetti di revisione e ottimizzazione dei processi, non è stato concretamente possibile trovare il tempo di

LM: Relativamente all’impennata dei volumi, avete elaborato nuovi

avviarli; il nostro obiettivo è stato solo quello di portare a termine il la-

processi o soluzioni per gestire con più efficienza questa consisten-

voro richiesto, e in taluni casi i livelli di produttività ne hanno inevitabil-

te variazione dei flussi standard?

mente risentito. E insieme a questi i costi aziendali, che potrebbero


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / FOOD E LARGO CONSUMO

superare di gran lunga l’aumento di fatturato dovuto all’incremento dei

RA: Sono domande a cui ci stiamo organizzando per rispondere. Per

volumi. Pur operando in una delle filiere ritenute “essenziali” fin dai

fare questo, stiamo lavorando ad un documento di visione strategica,

primi giorni della crisi, gli elementi di stress sul sistema nel suo com-

che condivideremo con l’azienda appena pronto. In questo documen-

plesso mettono anche noi in una situazione molto delicata.

to vogliamo raccontare tutto quello che abbiamo fatto in queste

Per contro, in generale abbiamo riscontrato una partecipazione molto

settimane, qual è stata la strategia aziendale a breve per il periodo di

positiva da parte della nostra filiera, con tantissime persone che hanno

emergenza coronavirus, ma soprattutto che cosa intendiamo fare in

garantito continuità operativa e apprezzato la sostanziale sicurezza

futuro e quali saranno i piani operativi e strategici per le varie business

offerta dalla nostra strategia aziendale. Chiaramente una protezione

unit. Per arrivare a questo documento, innanzitutto vogliamo analiz-

totale dal rischio di contagio non era nella nostre possibilità, ma abbia-

zare che cosa ha funzionato e che cosa non ha funzionato in questo

mo davvero fatto tutto il possibile per salvaguardare le nostre persone.

periodo. Da cui deriva la predisposizione di un piano di miglioramento su tutte le aree conseguenti all’analisi. È fondamentale infatti che

LM: Come state collaborando con gli altri attori della filiera alimen-

riusciamo a vedere che cosa abbiamo fatto e che cosa avremmo

tare, clienti e operatori della GDO?

potuto fare meglio in una situazione come questa. Secondo punto, molto aperto e ampio, sarà la creazione di un contingency plan, per

RA: Due volte al giorno facciamo una sorta di fotografia della situazio-

la gestione di tutte le varie emergenze che la società potrà incontrare

ne operativa delle varie piattaforme, con i principali elementi: volumi da

in futuro, di qualunque natura esse siano, e differenziate per le varie

gestire e risorse disponibili per farlo. E questa situazione viene condi-

business unit e per le varie funzioni di staff, con focus sul servizio al

visa con i rispettivi clienti per la definizione dei volumi da programmare.

cliente, sulla salute dei dipendenti e non ultimo sulla difesa del patri-

Giornalmente stabiliamo una comunicazione completa fra le varie

monio aziendale. Altra azione che andremo a rafforzare è quella delle

funzioni e le varie piattaforme, nella quale possiamo vedere tutto l’an-

infrastrutture IT per il mantenimento dei servizi aziendali interni ed

damento previsto, con picchi o flessioni di volumi. In questi momenti

esterni. Fortunatamente avevamo già cominciato a lavorare su questo

di condivisione in pratica mettiamo insieme le richieste da parte del

aspetto in previsione futura, e siamo stati anche lungimiranti perché

cliente di erogare volumi, per ripristinare le scorte terminate nei vari

tutte le innovazioni introdotte sono particolarmente servite proprio in

supermercati, e la nostra capacità di soddisfarle con i livelli di operati-

questo momento. Parliamo infatti di piattaforme virtuali e di una serie

vità e di produzione, per ciascun polo logistico. Naturalmente il focus

di attrezzature pronte per lo smart working e per la gestione dei picchi

sui volumi e sul servizio al cliente va di pari passo con il focus sulla

sulle piattaforme. Però questa azione oggi va rivista bene alla luce

salute dei collaboratori, che condividiamo con i nostri fornitori e subap-

della possibilità di fare ancora meglio, con un particolare approfondi-

paltatori di servizio logistico, per valutare eventuali difficoltà operative.

mento su come implementare lo smart working adattandolo alle esigenze aziendali. In sintesi, al di là dell’urgenza di questi giorni, un

LM: Per il futuro, qual è l’insegnamento che pensate di trarre da

bilancio su che cosa resta da migliorare e sulla possibilità di adattare

questa situazione, e quali strategie avete in mente per la ripartenza?

l’azienda alle esigenze del futuro.

22 LM APRILE / MAGGIO 2020


Number1, la logistica del grocery di fronte all’emergenza Volumi impazziti nel canale GDO, in crescita nei negozi di prossimità e crollati nel mondo horeca: questo lo scenario di mercato che Number1 sta fronteggiando dall’inizio della pandemia e relativo lockdown. Con una strategia basata su focalizzazione nel settore specifico, attenzione alla persona e flessibilità interna A colloquio con RENZO SARTORI, Presidente di NUMBER1

Logistica Management: Considerando il vostro ruolo nella filiera

guenza abbiamo dovuto immediatamente acquisire e formare nuovo

alimentare e del grocery, può descriverci l’effetto che questi quasi

personale, per poter dare seguito alle richieste dei clienti e mantenere

due mesi di pandemia e le relative restrizioni hanno prodotto sulla

livelli di produttiviatà adeguati.

vostra attività?

Sul fronte GDO dunque un notevole surplus di lavoro; tutto diverso invece il discorso relativo al canale horeca: con la chiusura di bar, risto-

Renzo Sartori: All’interno di questa filiera, giustamente ritenuta essen-

ranti, hotel e locali, per noi questo canale si è sostanzialmente azzerato.

ziale, il ruolo più complesso è stato quello che abbiamo svolto a servizio

E lo stesso vale per i nostri fornitori, i tanti operatori della distribuzione

della grande distribuzione. In questo settore abbiamo vissuto una

e “padroncini” che svolgono il servizio di consegna ai locali, insomma

problematica generata dall’innalzamento dei consumi, da una parte, e

tutto l’ultimo miglio; come per i nostri clienti che presidiano questo

dall’angoscia dei produttori nel rincorrere questi consumi. In primo

canale. Altro settore in crisi, per quanto ci riguarda, è il promozionale

luogo quindi i produttori ci hanno chiesto di trovare spazio per nuovi

della GDO, con la preparazione e l’allestimento degli espositori dedica-

stock: in una decina di giorni abbiamo aperto circa 25mila posti pallet,

ti alla grande distribuzione, che per noi è un business molto rilevante.

opportunamente differenziati fra nord e sud di Italia in base alle neces-

In tempi di emergenza, anche queste attività di marketing si sono so-

sità. Anche in termini di trasporto e consegne, abbiamo dovuto far

stanzialmente interrotte. È in crescita, invece, il canale della prossimità,

fronte a un aumento notevole delle movimentazioni, paragonabile a

per il maggior ricorso ai negozi di vicinato. Ma per quanto interessanti,

quanto avviene durante le feste di Natale. Siamo arrivati a preparare

questi volumi - sempre per quanto ci riguarda – non hanno avuto un

fino a mille-milletrecento Tir al giorno, i quali però, da parte loro, incon-

aumento tale da compensare la perdita su quelli danneggiati dall’effet-

travano notevoli difficoltà nella fase di scarico ai ce.di., con tempi di

to pandemia.

sosta che potevano durare anche intere giornate. Quindi aumento dei volumi e degli stock, da una parte; aumento della complessità in sede

LM: Tornando alla GDO e ai vostri clienti, i produttori del largo con-

di scarico ai ce.di., dall’altra; e al centro il magazzino, da riorganizzare

sumo, avete impostato delle strategie collaborative in risposta a

per far fronte all’emergenza. Dal canto nostro abbiamo subito imposta-

queste sollecitazioni?

to tutte le procedure di sicurezza, con il controllo della distanza interpersonale, i dispositivi di sicurezza, le varie attività di sanificazione e

RS: Sì. In un primo momento, loro stessi hanno subito alcune proble-

così via, con l’intento di evitare assolutamente l’eventuale insorgere del

matiche di approvvigionamento dei materiali necessari per la produzio-

contagio all’interno dei magazzini, che ne avrebbe bloccato l’attività

ne, per esempio materie prime varie, materiali da imballo o packaging,

vanificando dunque tutti i nostri sforzi. Ciononostante anche la nostra

ma dopo queste prime difficoltà sono generalmente riusciti ad adegua-

forza lavoro di magazzino ha subito un tasso di assenze del 20% circa,

re la loro produzione all’aumento delle richieste. Con noi hanno condi-

per la paura del contagio o per le varie criticità del momento. Di conse-

viso da subito la notevole variazione della domanda e la necessità di

APRILE / MAGGIO 2020 LM 23


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / FOOD E LARGO CONSUMO

preparare e approvvigionare nuove scorte, con buffer capaci di garan-

largo consumo, quindi alimentare, beverage, pet food e beauty care. La

tire loro i flussi di rifornimento richiesti. Ogni problematica è stata rapi-

specializzazione esclusiva su questo settore è risultata un vantaggio,

damente condivisa e per quanto possibile risolta.

perché i nostri processi sono tutti orientati e costruiti per operare in termini verticali sul settore, Questo ci ha permesso, anche in questi giorni

LM: La stessa domanda sulla parte di rapporti con i vostri fornitori:

di emergenza, di avere la flessibilità necessaria per rispondere in manie-

come avete collaborato per anticipare e reagire alla variazione

ra rapida, efficace ed efficiente alle necessità dei nostri clienti.

della domanda? LM: Proseguendo su questo tema, quali altre conferme vi lascerà RS: Per quanto riguarda i trasportatori, che sono i nostri principali for-

questo duro periodo di crisi? Che cosa potete dire di aver imparato,

nitori, negli ultimi anni abbiamo rivisto in modo importante tutta la

anche in termini di risk management o di capacità di reagire a si-

nostra strategia. Innanzitutto, il 40% dell’attività di trasporto è svolto con

tuazioni imprevedibili?

mezzi di nostra proprietà, a seguito dell’acquisizione, nel 2013, di una società specializzata, cosa che abbiamo fatto per garantirci un certo

RS: Ribadisco che questa emergenza ha evidenziato e confermato, per

livello di stabilità. E già questa operazione ci ha consentito di risponde-

noi che operiamo nel FMCG, che l’idea strategica della specializzazione

re bene ai momenti di picco che si verificano nel corso dell’anno, come

è stata un fattore fondamentale. E dire che negli anni passati ci siamo

ad esempio il periodo di Natale o l’estate. Secondo elemento sostan-

anche chiesti più volte se questa fosse davvero la scelta giusta. Oggi

ziale della nostra rete di trasporti, è la collaborazione con quelli che noi

usciamo rafforzati nella nostra convinzione proprio perché l’estrema

chiamiamo “trazionisti” - in quanto movimentano i nostri semirimorchi

focalizzazione ci ha garantito flessibilità e robustezza di fronte all’im-

– che vede la collaborazione con un consorzio dedicato; altro contribu-

prevedibile. Secondo elemento che abbiamo costruito negli anni e che

to alla solidità della rete. Infine dicevo che abbiamo reimpostato la

si è rivelato vincente, è stato lavorare sulle persone: la logistica, per

nostra strategia nei confronti dei fornitori di trasporto, affidando tale

definizione, è un servizio fatto di persone. Negli anni abbiamo investito

servizio ad una platea di fornitori più piccoli, con i quali stringiamo ac-

molto sia sui nostri dirigenti e su tutto il nostro personale e con grande

cordi di collaborazione caratterizzati da forte fedeltà reciproca. A questi

consapevolezza possiamo oggi affermare che formazione e fidelizza-

soggetti noi offriamo garanzia di volumi, e ne riceviamo in cambio ga-

zione di dipendenti e fornitori si è rivelata un punto di forza importante.

ranzia di servizio, con elevata soddisfazione da entrambe le parti. E

Terzo punto sul quale usciamo rafforzati è l’idea che le aziende della

tutto questo ci consente di gestire anche un elevato aumento di volumi.

logistica siano strutturalmente aziende di servizi, e in quanto tali, deb-

Tutta questa attività inoltre è gestita con un sistema di pianificazione

bano orientarsi su una logica di costi variabili, riducendo di conseguen-

dei trasporti, in grado di recepire le richieste di mercato, considerando

za l’area dei costi fissi e orientando i propri investimenti sulla qualità dei

che di norma gli ordini non hanno mai un preavviso superiore ai due-tre

processi, sulla digitalizzazione, sull’automazione, sulle competenze e

giorni. La stessa politica di fidelizzazione è attuata nei magazzini dove

sulla formazione delle persone.

operano diverse Srl di proprietà del gruppo, con le quali abbiamo collaborazioni storiche e altamente consolidate.

LM: Un insegnamento su tutti?

LM: Per quanto riguarda voi, in risposta all’emergenza avete elabo-

RS: Questa pandemia ha reso evidente che non esiste uno status

rato o avviato nuovi progetti, strategie o soluzioni, in grado di ridur-

consolidato per sempre. Tutto è stato stravolto nel giro di pochi giorni

re le perdite e aumentare l’efficienza interna?

e questo ci insegnerà a ragionare in modo diverso. Questa emergenza ha fatto emergere anche il ruolo chiave della logistica, che spesso ri-

RS: Naturalmente abbiamo subito implementato processi di smart

mane in ombra rispetto ad altre attività considerate più importanti.

working per il maggior numero possibile dei nostri dipendenti: per esem-

L’attività più importante in assoluto in questi giorni è stata quella di

pio sulla sede principale di Parma, dove lavorano 160 persone, su quat-

medici, infermieri e ospedali, e questo non si discute. Però senza la

trocento in totale. Detto questo il nostro principale punto di forza nasce

logistica le filiere ritenute essenziali non si sarebbero potute muovere.

da una scelta di campo che abbiamo fatto in passato ovvero la volontà

Questo contributo, dato troppo spesso per scontato, deve essere rico-

di focalizzarci esclusivamente, come servizio logistico, nel settore del

nosciuto come merita.

24 LM APRILE / MAGGIO 2020


FOCUS

HÖRMANN ITALIA

Regolare i flussi per mantenere la catena del freddo La qualità dei prodotti e la sicurezza dei consumatori sono un aspetto di fondamentale importanza per l’industria alimentare: Domino’s Pizza ha scelto i sistemi Hörmann dedicati alla logistica

C

on oltre 15.000 punti vendita diffusi

precisione i flussi in ingresso e in uscita. Poiché i

Il Sistema DoBO consente di attraccare con il

in più di 85 paesi, Domino’s Pizza è la

mezzi che accedono sono di tipo diverso, la mas-

camion e, solo successivamente, di aprire le por-

prima catena di pizzerie al mondo,

sima flessibilità dei sistemi di attracco e scarico/

te del vano di carico, evitando dispersioni termiche

specializzata nella consegna a domi-

carico è un aspetto fondamentale».

all’interno del mezzo come del magazzino.

cilio e ritiro da asporto.

«In fase di realizzazione - afferma Fabrizio From-

La pedana e la sua fossa presentano una confor-

In Italia, il marchio è presente tramite la società

bola, Construction manager di Domino’s Pizza,

mazione studiata per facilitare tale manovra. Nel

Epizza, titolare di un contratto di master franchising

che si è occupato della ristrutturazione/remodeling

dettaglio i tre punti di carico con sistema DoBO

che permette di sviluppare la catena e di sfruttare

del supply chain center - la principale necessità di

sono composti da:

il marchio su tutto il territorio nazionale.

Domino’s Pizza Italia era trovare un fornitore per i

- portone sezionale SPU F, azionato da motoriz-

Alberto Morandotti - Supply chain manager di

portoni che potesse guidarci nella scelta dei pro-

zazione WA 300 dotata di micro-interblocco alla

Domino’s Pizza Italia - illustra le principali carat-

dotti più adatti alle nostre esigenze e abbiamo così

pedana;

teristiche dell’headquarter italiano, che integra il

selezionato Hörmann».

sito produttivo, le attività amministrative e la logi-

- pedana di carico HTL-2-P; - portale isotermico gonfiabile DAS 3.

stica: «La sede è situata a Buccinasco (Milano); si

Presso il Supply Chain Center di Domino’s Pizza

tratta di un vero e proprio «One Stop Shop», in

Italia sono stati installati 3 punti di carico in ese-

Il punto di carico tradizionale è composto da:

grado di garantire l’autonomia operativa dei punti

cuzione DoBO (Docking Before Opening), più 1

- stesso modello di portone sezionale SPU F;

vendita con rifornimenti bisettimanali. La principa-

punto di carico “tradizionale”, tutti di produzione

- pedana di carico HTL-2-F;

le esigenza organizzativa consiste nel regolare con

Hörmann.

- portale isotermico a teli DSE-S-V.

HÖRMANN ITALIA SRL Via G. Di Vittorio 62 38015 Lavis TN Tel. 0461-244444 www.hormann.it - info@hormann.it

APRILE / MAGGIO 2020 LM 25


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / FARMA

Emergenza COVID-19, il ruolo della logistica nel comparto farmaceutico e sanitario La sanità italiana si è trovata improvvisamente chiamata a rispondere alle nuove esigenze dei pazienti affetti da Covid-19, e naturalmente gli aspetti clinici sono stati in primissimo piano. Fra le poche filiere autorizzate ad operare, vi è stata ovviamente anche quella farmaceutica, strettamente funzionale agli obiettivi sanitari. Abbiamo raccolto nelle pagine che seguono le testimonianze di alcune realtà della logistica e dell’industria farmaceutica, per sapere da loro come hanno contribuito, sebbene dalla seconda linea, alla battaglia contro la pandemia. Come hanno organizzato la propria difesa interna in questi mesi, per continuare ad operare e garantire al mercato quello che era stato definito “servizio pubblico essenziale”? In pratica, come hanno organizzato i propri processi affinché le strutture sanitarie, dalle farmacie agli ospedali, potessero continuare ad operare a servizio dei pazienti? Vediamo alcune risposte nelle pagine che seguono, nelle quali il punto di vista più strettamente industriale si fonde con quello che si è dimostrato essere l’ingrediente più importante della lotta alla pandemia: il valore umano

26 LM APRILE / MAGGIO 2020


VALORE UMANO PER RISPONDERE ALL’EMERGENZA Risponde ELENA CHIAPPAROLI, Amministratore Unico di Silvano Chiapparoli Logistica

LM: Come potete descrivere l’effetto che l’emergenza da Covid-19

rantendo così ai clienti un servizio efficiente nonostante la situazione

ha prodotto sulle vostre attività?

critica. Quando poi le procedure indicate da me sono diventate obbligatorie

Elena Chiapparoli: Devo dirle la verità: io abito nella ex zona rossa.

a livello nazionale, noi eravamo già perfettamente operativi e già do-

Ciò ha necessariamente contributo a dare un’impronta molto deter-

tati di dpi e prodotti detergenti. Nel momento in cui tutta Italia è di-

minata a tutte le mie scelte iniziali. Ho avuto la notizia del primo

ventata zona rossa, noi non abbiamo fatto altro che proseguire sulla

contagio nella notte di giovedì 20 febbraio; il giorno seguente sono

strada già intrapresa.

andata in azienda, dove ho convocato un consiglio di emergenza per pianificare i passi successivi. Immediatamente abbiamo provveduto

LM: Oltre alla protezione individuale e alla sanificazione, avete

ad ordinare i dispositivi di protezione individuale quali mascherine,

rivisto processi o tecnologie per rispondere al nuovo scenario?

guanti, tute e detergenti, in quantità sufficiente per le settimane a venire.

EC: Abbiamo riorganizzato il lavoro nei magazzini, sacrificando par-

Questa scelta si è rivelata fondamentale perché, dal lunedì successi-

zialmente la produttività, per evitare assembramenti e limitare i con-

vo, con l’istituzione delle zone rosse, né io, né duecento dei miei col-

tatti. Sono state create diverse zone di lavoro, a cui veniva assegnato

laboratori, impiegati e addetti ai magazzini, abbiamo più potuto rag-

sempre lo stesso gruppo di persone per facilitare il tracciamento nel

giungere il posto di lavoro. Il fatto di aver vissuto fin da subito la

caso si verificasse un caso di positività, evitando al contempo di

situazione di massima allerta, mi ha indicato quella che sarebbe

compromettere l’attività dell’intero magazzino. Sempre in un’ottica di

stata la giusta direzione da prendere per l’azienda. Abbiamo attivato

massima tutela dei lavoratori, ho sottoscritto una polizza assicurativa

tempestivamente la modalità di smart working per i ruoli amministra-

aggiuntiva per tutti i dipendenti, qualora dovessero contrarre il virus.

tivi. E per questo devo ringraziare le mie risorse IT perché si sono

Ma per fortuna, finora non abbiamo avuto nessun caso positivo.

impegnate al massimo: configuravano i device e li consegnavano ai check point per il successivo recapito a casa dei dipendenti. Inoltre

LM: Come hanno risposto le persone a questa situazione?

nei magazzini di Livraga e Cerro al Lambro, posti comunque al di fuori della zona rossa, poteva arrivare solo la metà del nostro perso-

EC: Sono stati fantastici. Tutti. Essere un’azienda familiare credo ci

nale, cosa che ha ulteriormente complicato la situazione. Così abbiamo selezionato, in piena collaborazione con tutti i nostri clienti che sentitamente ringrazio, i servizi essenziali e abbiamo dato la precedenza a questi. Dalla zona rossa intanto riflettevo su quanto sarebbe potuto accadere nell’immediato futuro. Così, in via precauzionale, ho imposto in tutte le sedi aziendali direttive più rigide di quelle obbligatorie in quel momento. Proprio il precorrere i tempi, ha reso difficile nei primi giorni il recepimento delle mie direttive, che venivano vissute come eccessive: non solo nei magazzini dell’area lodigiana, ma soprattutto nel sito di Anagni, nei pressi di Roma, che al momento era totalmente lontano dall’idea dell’emergenza. Aggiungo che, in un momento tanto complesso, la piena operatività su Roma si è rivelata davvero preziosa. Ci ha infatti permesso di snellire il carico di lavoro su Milano ga-

APRILE / MAGGIO 2020 LM 27


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / FARMA

abbia aiutato, abbiamo vissuto un clima di grande collaborazione e

LM: Avevate già un piano di risk management o business continu-

coesione. Anche grazie alle mie scelte iniziali, i miei dipendenti si

ity? Come cambierà dopo l’emergenza?

sono sempre sentiti tutelati e hanno capito che l’azienda si preoccupava anche per la loro salute. Io lavoro da casa, ma sono vicina a

EC: La parola chiave è prevenire. Anche per carattere, preferisco an-

tutti loro e ben presto arriverà il momento di ringraziarli anche di

ticipare. Proprio per questo avevamo già elaborato un piano di business

persona.

continuity, in collaborazione con società specializzate, affrontando diversi possibili scenari. È chiaro che trovarsi concretamente in una

LM: Quali variazioni avete registrato in termini di volumi?

situazione di emergenza dà sensazioni molto diverse, ma i nostri esercizi preparatori sulla carta si sono rivelati comunque molto utili.

EC: Alcuni canali inevitabilmente hanno subito un rallentamento. Per

In effetti, i piani che avevamo elaborato, immaginando scenari cata-

esempio, i campioni di saggio dei farmaci non sono stati più richiesti

strofici, sono poi sostanzialmente quelli che abbiamo attivato oggi.

perché tutta l’attività degli informatori è stata interrotta. Anche la

Quindi non si tratta di essere ottimisti – caratteristica peraltro che mi

parte cosmetica si è fortemente contratta, a causa della chiusura dei

appartiene – o pessimisti, bensì di saper anticipare possibili eventi

negozi. Tutto ciò che non era servizio essenziale è rimasto fermo e

negativi, per preparare in tempo la propria difesa.

questo inevitabilmente ha influito sui volumi.

Come potrebbe cambiare il nostro approccio in futuro? Sempre cercando di anticipare. Ad esempio noi stiamo già lavorando su un’ipo-

Qualche rallentamento è poi imputabile alla catena di fornitura e ai

tesi di rientro negli uffici previa ristrutturazione degli spazi, sulla frui-

trasporti, che comunque noi non gestiamo direttamente. La parte più

zione del servizio mensa con la creazione di turni, sullo smaltimento

difficile erano ovviamente le consegne agli ospedali, che a causa

dei dpi studiando le normative già applicate negli ospedali. In questo

dell’emergenza creata nei giorni e nei luoghi di picco della pandemia,

momento, forse più che mai prima, ho avuto l’assoluta evidenza che

erano diventati irriconoscibili. Noi, abbiamo cercato di proteggere

la nostra vera forza sono le persone. In Silvano Chiapparoli vi sono

anche i trasportatori in arrivo presso i nostri magazzini: se non ave-

dipendenti che lavorano con noi da quarant’anni e hanno messo a

vano guanti e mascherine – è capitato - glieli fornivamo noi perché

frutto tutta la loro esperienza ma anche i nuovi arrivati hanno dimo-

anche loro potessero lavorare in sicurezza. Abbiamo fatto, insomma,

strato appieno il loro entusiasmo e le loro capacità; tutti hanno con-

tutto ciò che abbiamo potuto, senza fermarci mai. E come avremmo

tribuito al raggiungimento dell’obiettivo primario del nostro lavoro:

potuto non farlo dato che ci occupiamo di gestire farmaci! Sentiamo

consegnare i farmaci. È quasi una missione a cui ci siamo sentiti

di far parte un po’ anche noi della lotta contro il Covid-19.

tutti chiamati e a cui abbiamo cercato di rispondere al meglio.

“INNO ALLA VITA”, opera realizzata dall’artista monzese Roberto Spadea e donata all’ospedale San Gerardo di Monza (ASST Monza). Posizionata al piano -1S della Palazzina Accoglienza, l’installazione è dedicata a tutti gli operatori dell’ospedale in segno di gratitudine per l’enorme servizio reso nella lotta contro il Covid-19.

28 LM APRILE / MAGGIO 2020


DALL’EMERGENZA LA SPINTA VERSO SOLUZIONI INNOVATIVE

Risponde PINA PUTZULU, DHL Supply Chain

LM: Come potete descrivere l’effetto che l’emergenza coronavirus

gestire l’emergenza nelle sale di terapia intensiva e subintensiva come

ha prodotto sulle vostre attività?

i respiratori. Abbiamo focalizzato tutta l’organizzazione per portare il nostro contributo in questa inedita e straordinaria situazione.

PP: L’emergenza coronavirus ha colpito duramente il nostro Paese e

In generale, grazie all’ampio assetto geografico, Deutsche Post DHL

invaso improvvisamente le nostre vite stravolgendone le abitudini. Gli

Group è più resistente di altre società per affrontare situazioni di crisi.

impatti sono stati trasversali e proseguiranno ancora nel tempo, ancor

Tuttavia, una recessione economica come il mondo sta attualmente

di più nella logistica, che è sempre in prima linea per continuare a ga-

vivendo, non lascia la società inalterata.

rantire continuità e tempestività di forniture spesso molto critiche in ambito sanitario e non solo. In questa crisi sanitaria globale, i nostri

LM: Di fronte al delinearsi delle Fasi 2 e 3 con tutte le loro incertez-

servizi di logistica e la nostra rete mondiale hanno svolto un ruolo

ze, quali sono le strategie che state mettendo in atto per ottimizza-

fondamentale inviando apparecchiature mediche di emergenza, far-

re i processi, per massimizzare i risultati e ridurre al massimo le

maci e forniture agli operatori sanitari, farmacie e ospedali di tutta

perdite o le inefficienze?

Italia, oltre che consegnando beni di prima necessità a clienti privati. In alcuni settori, in modo particolare nel settore della logistica per il

PP: Nel settore della logistica farmaceutica e sanitaria, DHL Supply

farmaceutico e in quello dei prodotti di largo consumo, abbiamo affron-

Chain è la principale azienda in Italia, con un’alta intensità di investimen-

tato in tempi molto stretti una triplice complessità: sostenere la distri-

ti dedicati a questo settore. Ed è per questo che il Gruppo ha deciso, in

buzione di volumi molto più alti rispetto alle normali operazioni, rivede-

un momento di profonda trasformazione del mercato, di rafforzare

re profondamente i processi operativi adeguandoli a nuovi e stringenti

ancora di più la propria strategia di specializzazione trasformando, a

protocolli attraverso l’implementazione di numerose misure precauzio-

partire dal mese di marzo, la sua Divisione Life Sciences & Healthcare

nali a protezione delle nostre persone e della continuità del business,

in due Business Unit: Pharma Retail & Medical Devices e Hospital &

trovare soluzioni innovative per consentire alle aziende nostre clienti di

Specialty Pharma. La Business Unit Pharma Retail & Medical Device è

essere rapide ed efficaci in questa situazione emergenziale.

focalizzata nella logistica per il farmaco generico, per i prodotti desti-

Dalle consegne in zona rossa, alla gestione ad hoc di studi clinici per

nati al canale farmacia e rivolta al mercato del medical device, mentre

terapie Covid-19, alle numerose consegne domiciliari a paziente, fino

la Business Unit Hospital & Specialty Pharma è orientata alle soluzioni

alla distribuzione delle tanto attese e indispensabili attrezzature per

per il comparto biopharma e specialty pharma e al canale ospedaliero.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 29


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / FARMA

Le due Business Unit opereranno in maniera sinergica, attraverso un approccio comune ai processi IT e alle tecnologie, ai processi di qualità, alla formazione e al miglioramento continuo; condivideranno sinergie e soluzioni di trasporto, e saranno invece complementari e sinergiche

COLLABORAZIONE E FLESSIBILITÀ DI FRONTE AL COVID-19

nei nuovi servizi sviluppati per l’industria farmaceutica e medicale. Abbiamo preso questa decisione per continuare a supportare l’industria farmaceutica e medicale con un modello di business più mirato, unico sul mercato, che ci consentirà una maggiore specializzazione nel know

Risponde MONICA MUTTI, Amministratore Delegato, STM Pharma Pro Srl

how, nei processi e negli investimenti, e una migliore capacità di affrontare un mercato in rapido cambiamento

LM: Che cosa avete dovuto fare dal punto di vista organizzativo o tecnologico, per fronteggiare le esigenze di questo periodo? In che

LM: Quali sono, pensando ad un futuro di rientro alla normalità, le

modo avete modificato i vostri processi?

lezioni che possiamo trarre da questo evento? Che cosa rimarrà come patrimonio di processi e competenze, pronto per un futuro

MM: Più che modificati i nostri processi sono stati praticamente stra-

che si è dimostrato più imprevedibile che mai?

volti! Già prima della fine di febbraio, infatti, STM Pharma Pro ha costituito un comitato denominato Emergenza Sanitaria, il cui compito era

PP: Ogni esperienza, positiva o negativa, è di per sé educativa. Un’emer-

analizzare la situazione e prendere decisioni in base alle indicazioni via

genza come quella che stiamo vivendo, ci rende più forti. Il mantenimen-

via date dalle istituzioni. Io sono entrata in azienda il 1° marzo e ho

to delle catene di approvvigionamento rimarrà sempre una funzione

contribuito a dare volto ed efficacia a questo gruppo. A farne parte

essenziale e da garantire in ogni situazione. Consapevoli del ruolo critico

sono stati chiamati, oltre all’amministratore delegato e direttore gene-

che in qualità di operatori logistici ricopriamo nella filiera della salute, già

rale, i responsabili di filiale, lo staff della divisione IMP (farmaci desti-

da molti anni abbiamo investito risorse significative in processi di business

nati alla sperimentazione clinica), i referenti Quality e il coordinatore

continuity management, le competenze acquisite in questo periodo

interno del gruppo sicurezza, che si interfaccia poi con gli RSPP (Re-

emergenziale sono e saranno un importante bagaglio per il futuro, con-

sponsabili del Servizio Prevenzione e Protezione) e con i medici del

sentendoci di affrontare nuove potenziali situazioni di crisi con modelli

lavoro. Per affrontare questa emergenza abbiamo messo insieme le

operativi strutturati e consolidati perché testati sul campo. Oggi prose-

due aree della sicurezza e della salute, insieme al cuore della respon-

guiamo la nostra attività applicando protocolli operativi stringenti in linea

sabilità aziendale, che aveva il compito di dare forza esecutiva alle di-

con le raccomandazioni delle autorità nazionali e regionali, a partire

sposizioni.Questo comitato di crisi ha iniziato a riunirsi tutte le mattine

dall’utilizzo dei dispositivi di sicurezza. La sicurezza dei nostri dipenden-

alle 9, naturalmente in videochiamata con tutti gli stabilimenti. Durante

ti e la continuità del business sono la nostra prima priorità.

la call si seguiva un’agenda fissa, il cui primo punto è il recepimento delle direttive. Dall’inizio di marzo come noto sono stati emessi vari

LM: Risk management e supply chain risk management: quale

DPCM; era quindi fondamentale portare all’interno di questo gruppo

spazio hanno questi concetti nella vostra realtà?

tutte le informazioni utili a recepire le indicazioni che le istituzioni cen-

PP: In quanto società operante a livello globale, gli scenari di rischio di epidemia e pandemia sono parte integrante della pianificazione continua del rischio del Gruppo. A cominciare dal periodo di crisi, la task force del Gruppo si incontra quotidianamente e aggiorna il management sull’evoluzione della situazione, assicura che le organizzazioni, in tutti i Paesi in cui operiamo, seguano i protocolli delle autorità locali, discute e approva le misure e azioni di intervento man mano che la situazione si sviluppa. In sintesi risk management e supply chain risk management sono elementi fortemente integrati nella nostra organizzazione a tutti i livelli, nazionale, regionale e globale. 30 LM APRILE / MAGGIO 2020


trali e locali - quindi sia le Regioni che il Governo - davano in relazione all’emergenza. Ogni decreto veniva analizzato per portare al gruppo di lavoro tutte le indicazioni da tradurre poi in pratica (procedure interne, obbligo di distanziamento, dpi e così via). Secondo punto all’ordine del giorno era la salute dei dipendenti, di cui,

tro, rispettivamente, avevamo il rapporto con i clienti e con i fornitori.

in veste di datore di lavoro, l’AD ha responsabilità diretta. Il nostro primo

Abbiamo mantenuto uno stretto contatto sia con gli uni che con gli

obiettivo è stato quello di garantire la salute dei dipendenti, attraverso

altri, proprio in una logica di partnership e di condivisione di tutti gli

l’adozione dei dpi, delle misure preventive quali distanziamento, promo-

elementi della situazione. Quasi ogni giorno abbiamo comunicato ai

zione dello smart working, turnazione, tutte quelle soluzioni che poi

nostri clienti quale fosse lo stato di salute dell’azienda in relazione

hanno declinato il recepimento della direttiva e si sono sostanzialmen-

all’emergenza; per esempio, nei momenti di picco dell’attività, abbiamo

te tradotte in una azione operativa sulla struttura. Ma l’aspetto peculia-

stabilito congiuntamente a quali ordini dare priorità, lasciando indietro

re dell’emergenza da pandemia è stato l’impatto duplice che ha avuto

altri. Per esempio, ad un certo punto abbiamo privilegiato l’uscita del

sulle nostre attività: perché insieme alla salute dei dipendenti, noi dove-

farmaco, mettendo in coda tutto il parafarmaco. Nei momenti di mag-

vamo garantire anche la continuità del servizio. STM Pharma Pro infat-

gior urgenza insomma sceglievamo insieme le referenze prioritarie,

ti rifornisce gli ospedali, oltre che i grossisti e le farmacie; e in partico-

dando evidentemente precedenza assoluta ai farmaci utilizzati nelle

lare, molti dei nostri farmaci vengono utilizzati nelle terapie intensive,

terapie intensive a supporto dei pazienti Covid-positivi, poiché per loro

quindi era fondamentale dal nostro punto di vista garantire questa

era fondamentale ricevere i farmaci tempestivamente.

fornitura. Paradossalmente infatti in questo periodo la nostra attività

Lo stesso lavoro è stato fatto con i nostri partner principali, che sono i

ha visto un incremento degli ordini, proprio perché coinvolti in questo

trasportatori e le cooperative che lavorano nei magazzini. Per esempio

tipo di distribuzione. Da un lato abbiamo introdotto la modalità di smart

nei primi giorni di emergenza, quando ancora l’Italia aveva alcune zone

working, ma questa ha coinvolto circa una quarantina di persone. Dove

rosse delimitate, abbiamo deciso di ridurre il numero delle consegne

non era evidentemente possibile lavorare in remoto, ovvero per le mo-

settimanali in queste aree, per garantire il servizio riducendo nel con-

vimentazioni di magazzino, abbiamo stabilito insieme alle cooperative

tempo le occasioni di rischio per gli autisti.

fornitrici tutte le modalità con le quali far muovere il personale all’inter-

Devo dire che la risposta da parte di tutti questi attori è stata impronta-

no delle nostre strutture. Ad esempio, abbiamo inibito i passaggi da una

ta alla massima disponibilità. È stato grazie alla partnership che siamo

struttura all’altra; in questo modo, nell’eventualità di un covid-positivo

riusciti a garantire questa continuità di servizio. Credo che si possa

con conseguente isolamento di tutti i contatti diretti, solo il personale

parlare di una grande vittoria, perché ha dimostrato che realizzare una

della struttura in questione sarebbe stato coinvolto. Le persone del

reale partnership di filiera sia non solo possibile, ma anche più che mai

gruppo sicuro, quello non venuto a contatto con il primo, si sarebbero

conveniente proprio in momenti di difficoltà.

poi potute suddividere nelle altre strutture, garantendo così il servizio in tutte le piattaforme. In questo caso sfortunato - che per fortuna non

LM: Assorbito lo choc, abbiamo appena intrapreso la fase due, con

si è verificato – avremmo comunque garantito continuità, anche sacri-

tutte le sue incertezze. Quello che avete fatto finora va bene anche

ficando qualcosa in termini di capacità produttiva.

per il futuro?

LM: In questa situazione drammatica, le aziende possono invocare

MM: Certamente. Vi sono azioni che continueremo a portare avanti

lo “stato di forza maggiore” per cautelarsi dal punto di vista legale

esattamente come fatto finora, e mi riferisco principalmente a tutte

nei confronti di possibili inadempienze nei confronti dei loro clien-

quelle che tutelano la salute dei dipendenti. Quindi distanziamento,

ti. Avete preso in considerazione questa opzione?

utilizzo dei dpi, turnazione in mensa e nelle pause, tutto questo andrà avanti finché non ci sarà una chiara evidenza che l’emergenza è con-

MM: No, abbiamo seguito una strada diversa: quella del dialogo co-

clusa. Anzi, sarà importante ribadire alle persone che la protezione in-

stante con clienti e fornitori. Dicevo prima dell’agenda quotidiana del

dividuale è anche protezione dei propri colleghi quindi protezione per

gruppo Emergenza Salute. Primo punto, verifica normative; secondo,

l’azienda, oltre che per le proprie famiglie. L’unica novità che vorremmo

verifica dello stato di salute dei dipendenti; al punto tre e al punto quat-

reintrodurre, con molta gradualità e sempre con le dovute cautele, po-

APRILE / MAGGIO 2020 LM 31


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / FARMA

trebbe essere ad esempio l’incontro diretto con i clienti e con i fornitori.

come questo è stata la partnership a darci forza.

Cose che oggi vengono fatte solo attraverso il video, ma che potrebbe-

Un altro aspetto che si è rivelato molto importante è stata la flessibilità

ro essere riprese anche rivedendo di conseguenza l’organizzazione

e la capacità di adattamento delle persone di fronte a nuove situazioni.

degli spazi. Benissimo tenere alta l’attenzione e mantenere tutte le

È uno dei punti di forza che ho trovato in questa azienda, che ancora

precauzioni, ma credo che sia importante anche riprendere, gradual-

non conosco a fondo essendo arrivata da pochi mesi, ma che ho avuto

mente, quella che possiamo chiamare una vita normale, anche per

modo di apprezzare pienamente. C’è stata la piena disponibilità, rispet-

superare psicologicamente un blocco che inevitabilmente ci porteremo

to alle richieste dell’azienda e totale volontà di contribuire a realizzare i

dietro dopo questo periodo.

suoi obiettivi. Chissà, forse è stato proprio in questo momento così particolare, proprio perché privati del contatto fisico che di solito è

LM: Che cosa invece possiamo portarci dietro di buono?

fondamentale proprio all’inizio di un rapporto, che questa capacità è potuta emergere con tale evidenza. Ho visto persone che nel giro di un

MM: Giusto, guardiamo sempre il bicchiere mezzo pieno. Sicuramente

giorno o due si sono attrezzate per fronteggiare nuovi scenari – per

abbiamo imparato quanto sia importante lavorare in team, condividere

esempio lo smart working, ma anche ad esempio nuovi orari di lavoro

azioni con clienti e fornitori nella ricerca di soluzioni che possano esse-

o nuove procedure – e devo dire che la loro risposta mi è sembrata

re di vantaggio per tutta la filiera. Abbiamo imparato a guardare un po’

eccezionale. In questo momento infatti tutti noi dovevamo dimostrare

più oltre l’orizzonte, senza fermarci solo ai confini del nostro giardino.

di essere davvero capaci di “mettere al centro il cliente” - che per noi è

Questa l’attività che mi propongo di proseguire con sempre maggiore

il paziente – realizzando una vera logica di servizio, qualunque cosa

efficacia: continuare a costruire partnership, perché in un momento

essa richiedesse.

DISTRIBUZIONE PRIMARIA, L’UNIONE FA LA FORZA

Risponde PIERLUIGI PETRONE, Presidente di Assoram, l’Associazione nazionale degli Operatori Commerciali e Logistici della distribuzione primaria dei prodotti farmaceutici

LM: Che cosa ha messo in campo Assoram per supportare le azien-

a farmacie e ospedali non si sono mai fermate, alimentando dunque

de associate nella gestione dell’emergenza da Covid-19?

senza alcuna interruzione tutta la catena sanitaria. Di più, già ai primi di marzo siamo stati capofila, con diverse altre asso-

PP: Devo innanzitutto rivolgere un plauso all’associazione che rappre-

ciazioni di categoria (Farmindustria, Assogenerici. ADF, Federfarma e

sento, ma soprattutto a tutti gli operatori che ne fanno parte, per la

Federfarma Servizi), di un documento congiunto, pensato per informa-

continuità e la qualità del servizio che hanno erogato per tutto il periodo

re il pubblico della qualità ed essenzialità rappresentata dal comparto

dell’emergenza. Il comparto farmaceutico infatti è stato immediata-

distributivo, all’interno della filiera sanitaria.

mente evidenziato dai vari decreti ministeriali come servizio pubblico

Sempre come attività associativa, abbiamo organizzato delle videocon-

essenziale, con tutte le necessità operative che ne sono conseguite.

ferenze con cadenza settimanale, con tutti gli associati delle varie aree

Nonostante le enormi complessità che si sono generate, le consegne

d’Italia, per capire e condividere il polso della situazione parlando diret-

32 LM APRILE / MAGGIO 2020


tamente con le aziende. Raccolte queste informazioni, su come il lavoro stesse fluendo ed evolvendo a livello nazionale, era poi nostro compito trasmetterle alle istituzioni con cui l’associazione è solita interloquire, per definire tutte le necessarie azioni correttive. Sono certo che Assoram in questi giorni sia stata finalmente riconosciuta per il suo vero valore, avendo giocato un ruolo fondamentale di snodo e contatto fra industrie e istituzioni, oltre che fra le altre associazioni di categoria dell’industria farmaceutica. Se fino a ieri qualcuno

allerta il nostro compito era far pervenire i farmaci agli ospedali e ab-

poteva ancora considerarci una “Cenerentola” fra le associazioni, ades-

biamo ritenuto doveroso mettere in campo ogni strategia atta a garan-

so davvero quel tempo è finito. Un’altra scelta che ha dimostrato oggi

tire questo servizio. Per fortuna, non è stato necessario ricorrere a

tutta la sua lungimiranza è stata quella di entrare a far parte del circui-

questa opzione: il settore trasporti ha reagito sempre in modo adegua-

to europeo GIRP (Groupement International de la Répartition Pharma-

to, pur essendo stato sottoposto veramente a dura prova. Dato che il

ceutique, l’associazione europea dei distributori di farmaci). In questo

nostro viene considerato un servizio essenziale, allora ritengo che

modo abbiamo potuto partecipare ad una serie di call conference, an-

debba essere messo in condizioni di garantire questa continuità, anche

ch’esse con cadenza settimanale, dalle quali potevamo ricavare un

risolvendo quelle che sono le criticità preesistenti del settore.

aggiornamento continuo sulla situazione in atto negli altri Paesi europei. Cosa che ci è risultata molto utile soprattutto all’inizio della pandemia,

LM: Quali altri limiti ha messo in evidenza questa bufera? Su quali

quando l’intensificarsi dei controlli doganali sullo stato di salute degli

altri aspetti possiamo lavorare, per uscirne migliori?

autisti ha rallentato i transiti alle frontiere europee. PP: La più evidente, di cui recentemente ho parlato anche nell’intervista LM: Queste situazioni di criticità a livello internazionale hanno

rilasciata al Corriere della Sera il 9 aprile, è la questione della sanità

avuto un impatto sulla disponibilità di farmaci in Italia?

regionale. E lo ribadisco con assoluta forza. La modifica del titolo V della costituzione ha generato diverse criticità, molte delle quali affe-

PP: No, perché lo stock generalmente disponibile nei nostri magazzini

renti al nostro settore. Basti vedere la confusione che c’è, ancora ades-

ha consentito di coprire in modo adeguato sicuramente tutto il periodo

so, fra le diverse ordinanze regionali: questo assetto autorizza sostan-

iniziale della pandemia, il più difficile che abbiamo mai affrontato dal

zialmente ogni regione a pensare per sé, come se fosse uno Stato a

secondo dopoguerra. In seguito il dialogo, l’interconnessione e lo scam-

parte. Dal canto nostro, come distributori, dobbiamo ottemperare a

bio di informazioni fra le varie associazioni, soprattutto a livello interna-

norme diverse da regione a regione, stabilite dalle varie autorità sanita-

zionale, hanno consentito di instaurare subito dei corridoi green, lungo

rie. In questo senso invece riferire determinate procedure ad un solo

i quali tutti coloro che trasportavano prodotti per la salute si potessero

governo centrale semplificherebbe l’attività, cosa che nel settore far-

muovere liberamente. Più complicato invece lo scenario del trasporto

maceutico si vede in modo lampante. Anche perché suddivisione re-

a livello nazionale. Come noto, l’Italia ha recepito le norme sul traspor-

gionale significa anche moltiplicare per venti o più il carico burocratico,

to dei farmaci in termini più restrittivi rispetto ad altri Paesi europei: in

altro male nazionale che sarebbe proprio il momento di aggredire.

pratica il farmaco anche a temperatura ambiente di fatto non può

Quando si parla di sanità, lo Stato a mio avviso deve riprendere la sua

viaggiare insieme ad altre merceologie. Questo comporta una situazio-

centralità e restituire al Ministero della Salute la competenza su deter-

ne di notevole concentrazione del servizio di trasporto. Ecco, di fronte

minati aspetti che è inutile moltiplicare per ciascuna singola regione.

all’evolvere della situazione io mi sono assunto personalmente la re-

Certamente non sarà un traguardo facile da raggiungere ma questa

sponsabilità di notificare ad Aifa, al Ministero della Salute e ai NAS, che

sarà una delle azioni che intendo portare avanti, sicuramente quando

all’insorgere di un qualsiasi problema di disponibilità del servizio, sareb-

la situazione sarà più tranquilla, avviando un dialogo con le istituzioni

be scattata la procedura già prevista nelle Linee Guida GDP del ricorso

e con le altre associazioni di categoria. Uno dei tanti ragionamenti che

a misure di emergenza con legittimo ricorso anche ai corrieri espresso,

dovremo fare per far sì che la pandemia venga ricordata non solo per

ovviamente nel rispetto delle norme di sicurezza relative al prodotto,

il suo carico di sofferenze e fatiche, bensì per aver stabilito un nuovo

escludendo i prodotti refrigerati e così via. Nel momento di massima

punto di partenza per tutto il settore della distribuzione farmaceutica.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 33


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / FARMA

COME DEVE ESSERE UNA SUPPLY CHAIN PER RISPONDERE ALLA CRISI Risponde MICHELE PALUMBO, Head of Supply Chain Management Italy, Bayer SpA

LM: Come può descrivere l’impatto dell’emergenza da Covid-19

sotto pressione: non solo per la necessità di prodotti farmaceutici, ma

sulla vostra supply chain?

anche perché molti centri distributivi e depositi di prodotto farmaceutico (o alimentare, due delle filiere di beni essenziali autorizzate ad

MP: La nostra supply chain ha reagito molto bene; non uso il termine

operare) gravitano intorno all’area lodigiana, che è stata la più colpita

“fortunatamente”, bensì “scientemente”, è andato tutto per il meglio e

dall’inizio della pandemia. Per cui è stato cruciale, in questo momento,

questo infatti non è dovuto al caso. In questi mesi abbiamo beneficiato

poter contare su una supply chain capace di garantire continuità, se

di scelte strategiche fatte nel corso degli ultimi dieci anni, che ci hanno

non aumentare le prestazioni. In questa prospettiva infatti non abbiamo

ripagato perché improntate a una visione di lungo periodo, e non di

avuto alcun deterioramento del livello di servizio, e questo a fronte di

breve. Scelte operate anche in controtendenza. Evidentemente il mon-

un incremento significativo di volumi da distribuire in tempi ancora più

do della sanità è stato ed è ancora in questi giorni drammaticamente

stretti rispetto a prima.

34 LM APRILE / MAGGIO 2020


LM: Nel dettaglio quali sono i nodi logistici su cui basate la rete

pea del Total Quality Management che non ha certo bisogno di

della fornitura?

presentazioni.

MP: In Italia Bayer si avvale dei servizi di Silvano Chiapparoli Logistica

Poi l’avvento di Internet ha generato un sistema competitivo globaliz-

e dispone di due siti, uno nei pressi di Lodi e l’altro ad Anagni. Grazie a

zato, aumentando la pressione sui margini e conseguentemente pro-

questa ridondanza ci è stato possibile, non appena è stato imposto il

spettive finanziarie di breve periodo, talvolta anche miopi, che hanno

lockdown nell’area di Codogno, bilanciare i flussi distributivi utilizzando

depotenziato la portata del concetto di qualità riducendone l’interpre-

anche il secondo magazzino. Questo ci ha consentito di fronteggiare

tazione a mero sistema di certificazione. Il sistema qualità con il pas-

in tempi rapidissimi una situazione complessa.

sare del tempo è stato sempre più percepito come un interruttore on/

Lato trasporti, poi, ho sempre voluto avere il controllo del servizio, in-

off: ce l’ho, non ce l’ho. Fino al 2001, quando con il caso Enron non ha

staurando una relazione diretta con i trasportatori attraverso un sistema

chiuso solo Arthur Andersen, ma si è conclusa un’era, quella delle cer-

TMS molto strutturato. Una piattaforma collaborativa che ci consente

tificazioni a buon mercato e della illusoria prosperità finanziaria nei

di gestire attivamente un ampio ecosistema di partner. DHL Eurodifarm

paradisi fiscali (oggi almeno queste scelte sono palesi e i paesi com-

per le consegne a temperatura controllata fra 15 e 25 °C, PHSE per

petono anche su questo). L’effetto collaterale di aver ridotto il respiro di

quelle fra 2 e 8 °C, MIT Safetrans per il trasporto di radiofarmaci, Duimex

una mentalità che punta al miglioramento continuo, a zero difetti, ad

e altri che non cito per dovere di sintesi, ma tutti sono stati eroici rifor-

una prospettiva lungimirante di benessere per le aziende e i loro dipen-

nendo ospedali e strutture sanitarie anche nelle aree di quarantena più

denti mettendo al centro il cliente? La proliferazione di procedure,

impenetrabili. Non smetterò mai di esserne grato. Anche quella di ge-

quale unico strumento ritenuto utile per difendersi da rischi prevedibili,

stire direttamente la relazione con gli autotrasportatori si è rivelata una

e la rigidità che ne deriva, da cui la distorsione del concetto di resilienza,

scelta lungimirante. In questo caso infatti il rapporto diretto ci ha per-

di cui oggi si parla tanto. Resilienza come quell’insieme di barriere di-

messo una gestione più immediata e più efficace, particolarmente

fensive che ci consentono di sopravvivere ad eventi prevedibili, ma in

utile nei giorni dell’emergenza.

un’ottica finanziaria di breve periodo, nella quale gli investimenti devono rientrare nell’ordine dei trimestri. Barriere che non hanno resistito ad

LM: Come si è arrivati a questa struttura di supply chain? Da dove

uno starnuto, appunto, in tempi di coronavirus. Evidentemente in questo

(o da quando) nascono queste scelte?

scenario non c’è stato spazio per alcuna ridondanza. La ridondanza invece è un concetto più affine al mondo biologico; non

MP: In tempi non sospetti sono state poste molte domande sulla bon-

a caso gli organismi duplicano gli organi la cui funzione è ritenuta cri-

tà di questo sistema. Ma le sue basi concettuali sono solide e per illu-

tica o vitale. E questo perché ci sono dei rischi che non sono prevedibi-

strarle devo fare un discorso più ampio.

li, ma che prima o poi arrivano (è l’idea del “cigno nero” di N.N. Taleb).

Prima consapevolezza: siamo nel bel mezzo di una rivoluzione coper-

La natura li affronta trasformando le minacce in opportunità. Ridondan-

nicana, che mette al centro delle nostre scelte di supply chain il cliente.

za infatti fa rima con immunità, termine oggi ahimè particolarmente

Customer experience, customer centricity, customer focus, alcuni dei

attuale di fronte al cigno nero del Covid-19.

termini che riassumono questo concetto. Per noi in realtà il passaggio

Gli organismi infatti non sono resilienti, lo sono i metalli degli scudi,

è stato più facile perché il nostro cliente è spesso il paziente. E lui è

delle armature; sono invece più resistenti quelli che hanno affrontato le

davvero al centro del nostro servizio, che comprende peraltro farmaci

situazioni peggiori, si sono esposti alle minacce e hanno arricchito il

etici, un aggettivo tutt’altro che casuale.

loro patrimonio di difese immunitarie per far fronte ad emergenze che

In realtà questa visione è nata quasi un secolo fa ma i suoi teorici, nomi

non potevano prevedere. Tutto ciò è coerente con un’ottica di (r)esisten-

quali Deming e Juran, non sono stati intesi subito, e tantomeno in patria.

za di lungo periodo.

Questi autori sono i fondatori di quello che oggi possiamo chiamare il

Da oltre dieci anni io sto approfondendo questi concetti per configura-

sistema qualità e svilupparono una vera e propria rivoluzione culturale

re la nostra supply chain. Un altro spunto in questo senso arriva da

dopo la grande depressione degli anni Trenta. Lo sbocco più importan-

Sean A. Culey in “Transition Point: From Steam to the Singularity”, dove

te di queste idee fu però in Giappone, un Giappone distrutto dalla se-

la supply chain del futuro è PAL: Personalized, Automated, Local.

conda guerra mondiale che si domandava da dove ripartire, da lì l’epo-

In questo modo possiamo leggere un altro trend. Personalizzazione,

APRILE / MAGGIO 2020 LM 35


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / FARMA

ecco che torniamo al concetto di cliente al centro. In un mondo dove l’esternalizzazione è stata vissuta come opportunità di terziarizzazione orientata solo al mero taglio dei costi con contratti (quando ci sono) della durata di un anno fiscale, piuttosto che outsourcing (trovo fuori risorse che dentro non ho) o ancora meglio partnership, viviamo in modo ancora più forte l’Amazon experience. L’esplosione del commercio elettronico in tempi di coronavirus è solo un’accelerazione di questo processo. Ma Amazon con i suoi 500 milioni di euro di fatturato annuo in logistica rappresenta il primo operatore logistico del nostro Paese.

LM: Ma i costi della ridondanza?

Non esternalizza, internalizza, riconosce nella supply chain la spina dorsale attraverso la quale si articola l’esperienza tanto blasonata.

MP: Qui sta il paradosso. Quello che io sto dicendo non è basato su

Il secondo punto è l’automazione, la capacità di fare ecosistema in una

una ideologia folle, che non bada a spese. Lo stesso vale ad esempio

rete selezionata di partner interconnessi, ognuno in grado di offrire

per la sostenibilità ambientale, che è davvero tale solo quando coincide

vantaggio competitivo ad ogni attore della rete. Ma questo significa la

con quella economica, ovvero quando è un progetto complessivo per

fine della supply chain invisibile, quella in cui nessuna nuova era una

l’azienda, che in questo modo realizza ancor di più la sua missione di

buona nuova. E la terziarizzazione ha favorito ulteriormente questa

generare valore. Anche la ridondanza contiene in sé un concetto di

invisibilità. Oggi invece all’opposto vogliamo avere totale visibilità.

convenienza economica per l’azienda, ma solo se questo punto di vista

Tracking dettagliati ad ogni passo, come appunto ci ha abituato Amazon.

viene messo in relazione con tutti gli altri costi che l’azienda deve so-

Si comincia a capire perché le supply chain debbano tornare ad avere

stenere, a seconda dei vari scenari. Ad esempio, tipicamente in uno

un focus locale. Anche perché la densità media di valore dei prodotti,

scenario di rigida centralizzazione si prende in considerazione solo il

di qualsiasi prodotto, in realtà è diminuita col passare del tempo. L’ar-

costo dello stoccaggio dei prodotti, dunque il capitale circolante inve-

ricchimento tecnologico e la miniaturizzazione delle tecnologie potreb-

stito nelle scorte, lasciando in secondo piano l’inevitabile aumento di

bero far pensare il contrario, ma visto che la tecnologia costa sempre

altri costi, principalmente quelli di trasporto.

di meno, i primi non sono riusciti a compensare la riduzione del valore

Concludo con un altro aspetto che ritengo molto importante e che

unitario rispetto al volume dei prodotti. Non parliamo poi del fraziona-

consegue dalle premesse. Immunizzazione, resistenza, insomma la

mento delle consegne, sempre più piccole e frequenti. Eppure, nelle

capacità di far fronte a qualsiasi minaccia, presuppongono necessaria-

scelte logistiche questo elemento ha un impatto fondamentale. A

mente il concetto di miglioramento continuo. Ma il miglioramento non

fronte della riduzione della densità di valore e della crescente importan-

può riguardare solo la singola azienda, bensì tutta la rete dei suoi par-

za del servizio al cliente, è meglio centralizzare o decentralizzare?

tner. Non è quindi più sufficiente essere “certificati”: abbiamo bisogno

Tutto questo per noi va di pari passo con l’esigenza del prodotto farma-

di sistemi in grado di valutare e di validare continuamente la qualità del

ceutico, a maggior ragione se farmaco etico, o salvavita, o destinato

servizio offerto dai partner e gli investimenti che la supportano. Gli

agli ospedali. Devo impostare i magazzini in modo da essere il più

ecosistemi di imprese – di nuovo un termine biologico – dinamici e

prossimo al cliente. Perché il cliente è il destinatario della customer

collaborativi, loro sì sono attori della competizione, non più le singole

experience che sarò in grado di offrire. Ecco che la prossimità della

aziende, che solo insieme al proprio ecosistema si confronteranno sul

supply chain diventa l’elemento cruciale del servizio al paziente.

mercato per la capacità di soddisfare meglio i propri clienti.

L’emergenza coronavirus allora ha solo enfatizzato alcuni elementi che a mio avviso erano già chiari nell’evoluzione del settore e che ci hanno

Non è più dunque il tempo di modelli rigidi, che in realtà sono adatti

portato naturalmente verso quella ridondanza in grado di soddisfare

solo ad un mondo in cui va sempre tutto bene. Non va sempre tutto

pienamente le esigenze del mercato, soprattutto in tempi di crisi. E farà

bene e non è sempre tutto prevedibile. In queste situazioni ciò che è

in modo che, passata la crisi, molti si chiederanno quale livello di resi-

rigido si dimostra anche fragile. A noi invece servono sistemi - o meglio

stenza abbia mostrato la propria supply chain. Chiedendosi anche se

ecosistemi - agili, reattivi, immunizzati dalle difficoltà e forti anche

è arrivato il momento di accettare la rivoluzione copernicana e mettere

grazie alla qualità garantita dai propri partner. E per questo sempre più

finalmente il cliente al centro delle scelte aziendali.

resistenti in una prospettiva di lungo periodo.

36 LM APRILE / MAGGIO 2020


NOVITÀ E PROPOSTE DAGLI ESPERTI DI SETTORE

DOSSIER 2020

TECNOLOGIE

VEICOLI AUTONOMI PER IL TRASPORTO INTERNO CLS / DEMATIC / JUNGHEINRICH

APRILE / MAGGIO 2020 LM 37


DOSSIER 2020 TECNOLOGIE

VEICOLI AUTONOMI PER IL TRASPORTO INTERNO CLS - CGT LOGISTICA SISTEMI L’innovazione dei carrelli AGV di CLS si espande in Europa

D

opo aver portato con successo in Italia l’innovazione tecnologica dei carrelli a guida automatica (AGV) Agilox e Kivnon, CLS S.p.A., azienda italiana dedicata al noleggio, alla

vendita e all’assistenza di carrelli elevatori e mezzi e attrezzature per la logistica, prosegue nell’impegno volto a offrire prodotti all’avanguardia per ottimizzare i processi produttivi e logistici attraverso la progettazione su misura di servizi e soluzioni avanzate. Continuando a percorrere la strada caratterizzata da un forte imprinting innovativo, l’azienda spinge in Europa la sua business unit CLS imation dedicata alle Intelligence Solutions for Logistics Automation per espandere in Belgio, Francia, Lussemburgo Olanda, Portogallo e Spagna le soluzioni dedicate all’automazione dell’industria 4.0 e oltre. Migliorare le operazioni di movimentazione all’in-

CLS - CGT LOGISTICA SISTEMI Contatto aziendale: Michele Calabrese Strada Provinciale 121 20061 Carugate MI Telefono 02925051 Fax 029250111 www.cls.it carrelli@cls.it

38 LM APRILE / MAGGIO 2020

terno di ogni comparto industriale, compresi quel-

Tra i principali ambiti di applicazione degli Agilox figura la possibilità di automatizzare il movimento dal magazzino alle linee di assemblaggio, trasportare il materiale dal magazzino alle aree di raccolta, alimentare e scaricare automaticamente i macchinari nonché automatizzare la raccolta di prodotti finiti

li più specifici e sfidanti, e garantire la massima produttività sono le prerogative delle soluzioni

larmente ristretti garantendo un’operatività di 365

promosse da CLS, e in particolare dei carrelli AGV

giorni, 24 ore su 24, aumentando così la produtti-

Agilox e Kivnon, per un’operatività senza interru-

vità degli impianti, dalle piccole e medie imprese

zioni, 24/7.

fino alle grandi aziende. La tecnologia Agilox offre una comunicazione di-

Costituiti da un design compatto e caratterizzati da

retta con i sistemi di produzione e gli altri macchi-

un’elevata versatilità e agilità, i veicoli a guida intel-

nari presenti nella catena produttiva o distributiva,

ligente Agilox sono adatti all’installazione anche

in quanto non necessitano di un’unità di controllo

all’interno di aree caratterizzate da spazi partico-

centrale per la gestione dei singoli veicoli che pre-


sentano un’interfaccia open. Dotati di unità motrici progettate e brevettate per ruotare sul posto, i veicoli Agilox garantiscono la massima flessibilità nel miglioramento dei processi intralogistici e nella movimentazione orizzontale delle merci, anche all’interno di contesti con corridoi di larghezza limitata. La capacità di comunicare tra loro sfruttando l’intelligenza condivisa è la potenzialità principale di questi carrelli, in modo da poter segnalare in tempo reale le informazioni operative sui task da compiere nonché quelle relative all’ambiente circostante, come persone e ostacoli da evitare. In caso di aggiunta di ulteriori unità, sono così assicurati rapidi-

I carrelli Kivnon sono caratterizzati da un sistema snello, semplice e veloce da installare, mettere in funzione e modificare nel corso del tempo, proprio per evolversi di pari passo con le esigenze dei processi all’interno dei quali viene introdotto

tà di installazione e scalabilità immediata. ci ha permesso di espandere la portata della nostra

tphone, in pochi secondi.

Tra i principali ambiti di applicazione degli Agilox

offerta arricchendola di macchine e soluzioni che

Sono due le tipologie di carrelli che vanno a com-

figura la possibilità di automatizzare il movimento

guardano al futuro. Sono sistemi di guida intelligen-

porre la gamma Kivnon: gli AGV “Tractor”, adatti al

dal magazzino alle linee di assemblaggio, traspor-

ti che hanno segnato un vero punto di svolta nell’in-

trascinamento di treni di carrelli in grado di sosti-

tare il materiale dal magazzino alle aree di raccolta,

dustria 4.0, e proseguono nell’indirizzare le sfide

tuire il tradizionale trattorino elettrico e gli AGV

alimentare e scaricare automaticamente i macchi-

future. Ora ci accingiamo a portarli anche in altri

“Mouse”, studiati per l’aggancio automatico di car-

nari nonché automatizzare la raccolta di prodotti

Paesi europei» commenta Michele Calabrese, re-

rellini nella parte inferiore, la loro movimentazione

finiti. «Facendo seguito agli investimenti all’insegna

sponsabile Business Unit imation.

ed infine lo sgancio automatico in prossimità di

dell’innovazione portati avanti in Italia, CLS estende

CLS annovera all’interno della sua offerta anche gli

stazioni predefinite.

al mercato europeo soluzioni di tutto rilievo nel set-

AGV Kivnon, con l’obiettivo di rispondere efficace-

tore dell’automazione logistica. L’accordo con Agilox

mente alle esigenze di movimentazione degli am-

Grazie alle ricariche rapide e ad un funzionamen-

bienti lavorativi soggetti ad una continua evoluzio-

to automatico 24/7, queste soluzioni garantiscono

ne. I carrelli Kivnon sono caratterizzati da un

un netto incremento della produttività in grado di

sistema snello, semplice e veloce da installare,

integrarsi con facilità in abbinamento ad impianti

mettere in funzione e modificare nel corso del tem-

e macchinari esistenti, pulsantiere e interfacce,

po, proprio per evolversi di pari passo con le esi-

semafori e sistemi di monitoraggio. Gli AGV Kivnon

genze dei processi all’interno dei quali viene intro-

assicurano inoltre una totale sicurezza dell’ambien-

dotto. Per questo sono disponibili in varie versioni

te di lavoro grazie ai sistemi di sicurezza anticol-

per adattarsi alle necessità e ai carichi da movi-

lisione all’avanguardia che permettono di condivi-

mentare a seconda del contesto, con capacità

dere gli ambienti operativi con persone o altri

massime di trascinamento di 6.000 kg.

mezzi. «La business unit CLS imation dimostra una continua ricerca di soluzioni innovative per arricchi-

La tecnologia messa a punto alla base di Kivnon si

re il nostro portfolio, portando versatilità e valore

basa su un sistema a guida magnetica per la defi-

aggiunto che riteniamo essere strategici e utili da

nizione dei circuiti lungo cui operare e TAG RFID

spingere anche nelle country europee dove stiamo

posizionati in prossimità di ogni punto decisionale

indirizzando la nostra offerta» conclude Michele

programmabili e modificabili anche tramite smar-

Calabrese.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 39


DOSSIER 2020 TECNOLOGIE

VEICOLI AUTONOMI PER IL TRASPORTO INTERNO DEMATIC AGV (Automated Guided Vehicles): come guidare il magazzino automatico del futuro

L’

automazione è sempre di più percepi-

ti ed elaborati dal SW di gestione.

ta dalle aziende, come una leva stra-

Dematic lavorando in sinergia con le altre aziende

tegica per il proprio business, perché

del gruppo Kion (Linde e Still) è in grado di offrire

in grado di migliorare l’efficienza, la

un vantaggio sostanziale per il cliente, la possibi-

produttività, la precisione delle opera-

lità di fornire soluzioni AGV che garantiscono la

zioni logistiche e la sicurezza in magazzino.

precisione l’efficienza e l’affidabilità delle operazioni logistiche, all’interno delle aree di lavoro

Visto il continuo e generalizzato inasprirsi della

sia produttive che distributive come unico refe-

complessità e delle prestazioni a carico della Sup-

rente per tutte le componenti del sistema.

ply Chain, risulta vitale ricercare l’ottimizzazione

DEMATIC Contatto aziendale: Melania d’Aniello Via Firenze 11 20063 Cernusco sul Naviglio MI Telefono 02 9290541 www.dematic.com vendite@dematic.com

40 LM APRILE / MAGGIO 2020

di tutti i processi di movimentazione attraverso

Per entrare maggiormente nel dettaglio, le solu-

l’integrazione dell’automazione. Nell’era dell’Indu-

zioni AGV proposte da Dematic, si possono rag-

stry 4.0, i carrelli a guida autonoma consentono

gruppare in:

in modo sempre più efficace di implementare

- Soluzioni per il solo trasporto dei carichi;

strategie di instradamento flessibili delle merci

- Soluzioni per lo stoccaggio a grandi altezze (VNA);

sfruttando la gestione intelligente dei dati raccol-

- Soluzioni per il traino (TOW).


Le suddette soluzioni saranno sempre basate su macchine prodotte in grande

L’utilizzo di AGV permette di ottimizzare le

serie, infatti il sistema di guida autonoma

operazioni di movimentazione connesse

è integrabile sulla maggior parte dei mo-

ai processi logistici e produttivi del cliente

delli del gruppo Kion, garantendo alla so-

garantendo la continuità e la sicurezza dei

luzione automatica la stessa affidabilità

flussi tra le varie zone operative. L’inte-

di una soluzione tradizionale a guida uma-

grazione degli AGV con altre tecnologie

na. I veicoli a guida autonoma posso es-

di automazione permette di aumentare il

sere integrati all’interno di soluzioni ad

grado di interconnessione tra le varie

elevata automazione, asserviti ad esempio

zone funzionale di un sistema di intralo-

a magazzini automatici di vario genere, oppure dedicati ad automatizzare solamente una parte dei processi di magazzino, ad esempio asserviti a isole di produzione, alla sola area di stoccaggio a grandi altezze (VNA fino a 15 metri) oppu-

Dinamicità, flessibilità e scalabilità sono caratteristiche irrinunciabili per le soluzioni logistiche d’avanguardia e gli AGV Dematic coniugano anche tutti questi aspetti

gistica. Oggi, i sistemi a guida automatica sono sempre più utilizzati infatti per traferire unità di carico tra zone operative e zone di magazzino dedicate allo stoccaggio, siano esse per pallet o per scatole e contenitori. Alla più tradizionale intercon-

re gestire i trasporti tra diversi stabilimen-

nessione con magazzini automatici per

ti (TOW).

pallet, serviti da trasloelevatori, si vanno ad aggiungere sempre più di frequente,

Grazie ai collaudati software Dematic, il

applicazioni in cui la gestione dello stoc-

sistema AGV potrà essere interfacciato

caggio scende a livello delle singole sca-

con qualsiasi tipo di WMS già in posses-

tole e contenitori con la necessità di mas-

so del cliente, integrandosi all’interno

simizzare la capacità di stoccaggio in

dell’architettura informatica del cliente. I

spazi sempre più ristretti.

sistemi di trasporto con AGV possono gestire completamente il processo di ricevimen-

gel di ioni di litio. La scelta tra l’una e l’altra so-

Per tali esigenze Dematic propone la soluzione

to (lo scarico degli automezzi risulta oggi più

luzione viene effettuata sulla base di specifiche

Autostore che ha la capacità di fornire soluzio-

efficiente se svolto in modo tradizionale) movi-

necessità o di evidenti vantaggi offerti. Inoltre,

ni scalabili e flessibili basate su configurazio-

mentando la merce dall’area di ingresso verso

in base al processo in esame, è necessario va-

ni standard, ma con la possibilità di integrarle

le aree di stoccaggio o verso nuove destinazio-

lutare in modo opportuno i sistemi di ricarica,

con altre tecnologie di automazione all’interno

ni (cross docking), possono gestire il trasporto

dimensionandoli in base ai turni di lavoro, all’am-

di sistemi con un maggior contenuto di perso-

delle merci dalle aree di stoccaggio verso la

biente di lavoro, alla severità delle prestazioni

nalizzazione. Il sistema Autostore è in grado di

produzione, oppure dalle aree di stoccaggio

richieste e tanto altro. Le strategie di ricarica

aumentare l’efficienza del processo di composi-

verso la spedizione, gestire i vuoti, sostituire

disponibili variano dallo scambio della batteria

zione ordini tramite postazioni di lavoro ergono-

efficacemente i traslo-elevatori nello stoccaggio

(manuale), alla carica rapida, al biberonaggio

miche in cui le attività di prelievo sono di tipo

a grandi altezze, ecc.

seguito da periodiche ricariche lente.

merce all’uomo (good-to-person).

Dinamicità, flessibilità e scalabilità sono carat-

Il team di Dematic collabora con il cliente a par-

teristiche irrinunciabili per le soluzioni logistiche

tire dalla fase di ideazione del progetto, propo-

È una soluzione ecologica. Il consumo energeti-

d’avanguardia e gli AGV Dematic coniugano an-

nendo una soluzione su misura, per soddisfare

co complessivo è basso, il recupero di energia

che tutti questi aspetti.

al meglio gli input ricevuti. Le soluzioni generate

avviene durante l’abbassamento della scatola e

sono poi testate tramite simulazione dinamica il

la frenatura del robot. L’illuminazione a soffitto

Le soluzioni AGV di Dematic possono utilizzare

cui risultato potrà portare ad ottimizzazioni, e

non è necessaria e il sistema richiede poco spa-

le batterie sia al piombo acido che le batterie al

poi essere alla base degli accordi contrattuali.

zio grazie alla sua struttura compatta.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 41


DOSSIER 2020 TECNOLOGIE

VEICOLI AUTONOMI PER IL TRASPORTO INTERNO JUNGHEINRICH Jungheinrich è in grado di costruire un progetto adatto alle esigenze del cliente sulla base di un layout CAD e uno schema dei flussi del suo magazzino

A

lcuni esempi sono i carrelli automa-

nel prelievo e nel deposito di carichi all’interno del

tici che sostituiscono l’uomo nel

magazzino. La presenza di molteplici sensori ga-

lavoro ripetitivo. In questa maniera,

rantisce sicurezza nella modalità mista con carrel-

con l’utilizzo dei carrelli automatici

li manuali e operatori, prevenendo danni a cose e

AGV, è possibile impiegare gli ope-

persone.

ratori nei lavori più nobili dove possono creare valore aggiunto. Sono carrelli di serie manovrati anche

Jungheinrich è in grado di costruire un progetto

manualmente pensati per coprire le esigenze dei

adatto alle esigenze del cliente sulla base di un

clienti che necessitano di flessibilità, sicurezza e

layout CAD e uno schema dei flussi del suo magaz-

precisione, con la garanzia di macchine molto ro-

zino. Il Software è in grado di trovare il percorso

buste e testate nel tempo.

migliore, le strategie migliori e la quantità ottimale di carrelli automatici necessaria. Per l’implemen-

JUNGHEINRICH ITALIANA Contatto aziendale: Roberto Lorino Via Amburgo 1 20088 Rosate MI Telefono 02 908711 Fax 02 908712415 www.jungheinrich.it info@jungheinrich.it

42 LM APRILE / MAGGIO 2020

Il mercato richiede soluzioni tecnologicamente

tazione del sistema AGV, Jungheinrich si avvale

avanzate e flessibili come i carrelli di serie a corsie

di specialisti che seguono con precisione il mon-

strette (trilaterali automatici) con il vantaggio di

taggio dei riflettori, la definizione finale dei per-

mantenere invariate le funzionalità della cabina

corsi, il controllo delle interfacce e addestrano

operatore. Grazie al controllo del percorso gli AGV

gli operatori del cliente. Questo garantisce che il

ricercano il tragitto ottimale ed eseguono le mis-

sistema AGV venga installato nel minor tempo

sioni in modo affidabile ed efficiente. I modelli

possibile in parallelo alle attività quotidiane.

AGV sono equipaggiati per il trasporto di vari supporti di carico. I tratti distintivi sono efficienza, af-

Gli AGV vengono solitamente impiegati nei settori

fidabilità e sicurezza in quanto la base degli AGV

più diversi, 24 ore su 24. Il modello EKS 215a è

sono carrelli con certificazione CE della produzione

molto versatile in quanto le sue forche a sbalzo

di serie, sempre al passo con le più recenti innova-

possono essere adattate per il trasporto efficiente

zioni tecnologiche, con motori a corrente trifase e

di supporti di carico speciali. Altri punti di forza

con una combinazione ottimale di batterie e tecno-

dell’EKS 215a sono la lunga durata della batteria e

logia di ricarica. Gli AGV sono pronti per l’utilizzo

l’ampio pacchetto di sicurezza.


Jungheinrich è in grado di costruire un progetto adatto alle esigenze del cliente sulla base di un layout CAD e uno schema dei flussi del suo magazzino Il modello ERC 213a è molto maneggevole: le sue

e senza ricarica intermedia. Sono in questo caso

metodo di generazione degli ordini. Gli AGV sono

dimensioni compatte e uno spazio di sterzata ri-

possibili sistemi di accumulo di energia diversi

dotati di pannelli operatore sui cui è possibile vi-

dotto sono i presupposti ideali per il suo impiego.

(per es. ioni di litio) con gestione intelligente

sualizzare le informazioni più importanti ed è pos-

Altri punti di forza sono: maggiori altezze di solle-

della batteria, come alternativa alle batterie ad

sibile intervenire attivamente nei processi di lavoro.

vamento, ingressi corsia stretti e stazioni accessi-

acido di piombo. Gli AGV si spostano automatica-

bili con razze. È possibile utilizzare forche lunghe

mente alla stazione di ricarica o di cambio batteria

Tramite la Logistics Interface, l’AGV legge il codice

per il trasporto di 2 europallet in contemporanea.

al termine dell’incarico che stanno eseguendo sen-

a barre automaticamente dal sistema di gestione

All’interno della gamma sono presenti modelli di

za alcun intervento manuale. Al termine del proces-

senza interazione manuale. Jungheinrich offre un

carrello di traino automatico con funzione di tra-

so di ricarica, gli AGV ricercano automaticamente

servizio di manutenzione e assistenza, da remoto

sporto di trolley e consegna diretta alle isole di la-

il prossimo incarico e continuano il lavoro.

oppure, se necessario, tramite l’attivazione di un

vorazione.

tecnico di assistenza in loco. I rapidi tempi di rea-

Tutti gli AGV Jungheinrich hanno di serie uno

È possibile avere una navigazione precisa in tutte

zione del servizio clienti minimizzano i tempi di

scanner di protezione persone in direzione di

le aree di impiego grazie al laser sul carrello che

inattività e garantiscono efficienza nell’eliminazio-

trazione, che adatta le lunghezze di campo dell’a-

rileva i riflettori installati nel magazzino e che mi-

ne delle anomalie. Grazie ad operazioni di manu-

rea di sicurezza. Gli AGV rilevano anche gli ogget-

sura le distanze. In questo modo i carrelli sanno in

tenzione regolari e controlli di sicurezza, Junghein-

ti che si trovano ai lati del carrello nel percorso, ri-

qualunque momento in quale posizione si trovano.

rich è in grado di rilevare in anticipo usure

levandoli in anticipo. Con la sensoristica è

Tramite una WLAN comunicano fra di loro, ricevo-

anomale e garantire così un funzionamento conti-

possibile, ad esempio, rilevare pallet e carichi che

no le loro missioni e le informazioni riguardo le

nuo dell’impianto.

hanno degli ingombri in altezza rispetto al carrello.

strategie da adottare. Sono disponibili due tipi di

In base al modello, è possibile lavorare in modo

funzionamento con numerose possibilità: “Stand-

efficiente su uno o due turni senza cambio batteria

Alone” o “Network”, in base alla definizione del

APRILE / MAGGIO 2020 LM 43


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / ECOMMERCE

Logistica, eCommerce e sostenibilità La logistica e il suo ruolo chiave per la sostenibilità economica, sociale e ambientale dell’eCommerce. Ecco in anteprima i dati della nuova ricerca Netcomm in collaborazione con BRT – DPDgroup “E-shopper e Delivery 2020”

di MARIO BAGLIANI, Senior partner NETCOMM SERVICES

L’

eCommerce italiano vale il 7,5% degli acquisti retail, in

Sostenibilità ambientale perché i volumi dell’eCommerce crescono

crescita del 15%, ma la vendita online di soli prodotti

velocemente e abbiamo la possibilità di sviluppare nuove filiere più

cresce al ritmo del +21% all’anno e l’eCommerce mon-

intelligenti e più verdi di quelle precedenti. Sostenibilità sociale perché

diale cresce al ritmo di +10%. Crescono i volumi dell’e-

nascono nuovi lavori, perché la logistica per l’eCommerce è servizio

Commerce, crescono i resi, cresce il ruolo della delivery e della logi-

a domicilio e nuove reti di prossimità.

stica nell’eCommerce. Le capacità e le infrastrutture logistiche per l’eCommerce sono anche La sostenibilità è stato quindi il tema scelto dal gruppo di lavoro

una leva strategica per l’export italiano, ovvero gli acquisti di stranie-

Netcomm per le attività di ricerca del 2020 in tema di logistica e

ri da siti italiani che valgono oggi 4,4 miliardi di euro, in crescita del

packaging per l’eCommerce. Sostenibilità economica della logistica

13% all’anno ed anche le vendite italiane tramite le piattaforme e gli

e della delivery, perché molti settori e molti merchant non trovano

accordi con gli e-tailer esteri. Il digital export italiano vale circa l’8%

gli equilibri economici nell’eCommerce per i costi della logistica.

dell’export complessivo e cresce del 23% all’anno.

44 LM APRILE / MAGGIO 2020


SOSTENIBILITÀ ECONOMICA

solo facilitati, ma anche gratuiti è ormai una necessità competitiva in molti settori. Dalla ricerca Netcomm con BRT – DPDgroup emerge

Il primo tema inerente alla sostenibilità della logistica per l’eCommer-

che il cliente non ama fare i resi, ma in molti casi è una necessità, o

ce è sicuramente quello della sostenibilità economica. L’incidenza dei

almeno per ora sembra tale. Solo nei settori dove non vige l’obbligo di

costi logistici nell’eCommerce è alta e i clienti chiedono consegne

reso (prodotti alimentari deperibili e alterabili, farmaci, prodotti perso-

sempre di più veloci, reso gratuito e servizi sempre più sofisticati. La

nalizzati, vendite B2B) i costi dei resi possono essere non presenti o

nuova ricerca Netcomm in collaborazione con BRT – DPDgroup “E-shop-

bassi. L’incidenza media dei resi in Italia è circa del 6% e del 10% in

per e Delivery 2020”, di cui presentiamo in questo articolo alcuni dati

U.K. che è il paese a maggior penetrazione eCommerce. A seconda

in anteprima, mette al primo posto tra le ragioni di scelta di un e-shop

delle category e della “Return Policy” di ogni merchant l’incidenza dei

l’affidabilità (di cui la logistica è un elemento chiave), seguita da prez-

resi cambia. Nel settore della moda tali valori medi sono del 15/25%.

zo (di cui i costi eventuali di delivery sono una componente), assorti-

Durante gli acquisti di Natale e del Black Friday alcuni merchant han-

mento (di cui la logistica è elemento abilitante chiave), velocità di

no registrato punte di oltre il 55% di resi. Gli effetti economici com-

consegna (logistica), reso gratuito (logistica). I diversi elementi di

plessivi sul conto economico dell’eCommerce possono essere deva-

valore generati dalla logistica sono centrali nelle scelte degli e-shop.

stanti. Tali volumi pongono domande importanti non solo sulla sostenibilità economica dei resi, ma anche sulla sostenibilità ambien-

In crescita anche la quota di e-shopper che sceglie un e-shop in fun-

tale. Il costo di trasporto dei resi negli USA cresce del 15% all’anno ed

zione della disponibilità di servizi di ritiro (usati dal 11% degli e-shopper).

è stimato nel 2020 pari a 550 miliardi di dollari, mentre gli acquisti

Tra i servizi, quelli ritenuti più utili dagli e-shopper italiani sono la

online crescono del 10%. I resi crescono quindi più velocemente che

consegna espresso (24-48 ore) e la consegna con appuntamento,

l’eCommerce e così è anche in Italia. Forse con il crescere dei volumi

ovvero con slot orario di consegna definito. Anche le ricerche prece-

di eCommerce, con lo sviluppo delle consegne in abbonamento, cre-

denti confermano che velocità e “controllo” della consegna (appunta-

scerà anche la frequenza di consegna in ogni area e abitazione, dimi-

mento, slot orario, pre-avviso di consegna, tracking avanzato, …) sono

nuiranno quindi i costi unitari di ritiro dei resi dalla casa del cliente e

gli elementi che maggiormente incidono le scelte di acquisto, seguite

gli impatti in termini di CO2 e packaging. Rimangono però i costi di

da gestione dei resi.

accettazione e gestione del reso in magazzino, di controllo del reso,

I costi della spedizione sono l’altro elemento chiave nelle scelte dell’e-

di ricondizionamento del reso, di rimessa a stock. Nonché la quota di

shop, seppur meno rilevante rispetto a velocità e servizi chiave. Molti

resi che non potrà tornare a stock. In Francia hanno fatto nel 2019 una

eCommerce di successo in tanti settori (product Brand, e-grocery,…)

legge per vietare la demolizione dei prodotti resi e invenduti che risul-

riescono a farsi riconoscere un prezzo per la consegna. I contributi

tavano in crescita anche per lo sviluppo dell’eCommerce. Per molti

trasporto possono essere fondamentali per pilotare la dimensione

prodotti i costi di gestione dei resi sono tali (20-60€) da rendere ne-

minima dell’ordine e quindi hanno un ruolo di ottimizzazione comples-

cessario la non gestione dei resi, ovvero non conviene controllare i

siva del costo medio di gestione e consegna ordine (e.g. e-grocery),

resi e si mettono tutti fuori stock. Le aziende più attente alla sosteni-

ma i reali incassi da contributo trasporto sono irrilevanti.

bilità si sono organizzate per valorizzare in chiave sociale la quota di resi non ricondizionabili, ovvero donandoli o mettendoli a disposizione

In quasi tutti i settori, la sostenibilità economica della logistica per

a prezzi molto ridotti in canali di utilità sociale. Per alcuni e-tailer i

l’eCommerce si gioca molto più sul fronte della gestione dei resi,

costi dei resi vengono in parte o del tutto fatti sostenere dai Brand che

della gestione del magazzino, della gestione della filiera. Sul fronte

poi valuteranno come gestirli. La “Return Policy” e anche le politiche

della delivery e del last mile si gioca invece per la conquista del clien-

e gli incentivi all’acquisto hanno quindi delle implicazioni ambientali e

te, inseguendo, nella gran parte degli eCommerce, gli standard di

sociali importanti.

delivery imposti dai leader del settore e dalle aziende più innovative. Il reso è un diritto del cliente (ad esclusione di prodotti alimentari de-

QUESTIONE RESI

peribili, prodotti alterabili, farmaci, prodotti personalizzati, vendite B2B) e dalla ricerca Netcomm con BRT – DPDgroup emerge che in due

I resi hanno costi di gestione molto alti, ma la disponibilità di resi non

anni gli e-shopper che hanno fatto un reso sono passati da 35% a 65%.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 45


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / ECOMMERCE

I merchant devono usare il reso in modo intelligente e assumere un

cinese e il 35% in un sito americano. La prima ragione (61%) è la di-

ruolo di formazione ed educazione dei clienti, devono far capire i costi

sponibilità di offerte migliori, seguita da (52%) “non trovo quel prodot-

delle nuove filiere. Nel settore dei vestiti e delle scarpe, ad esempio, è

to nei siti del mio paese”.

possibile adottare applicazioni che consentono al cliente di scegliere

In molti settori i merchant possono competere solo se è il produttore

il capo e la taglia giusta, con benefici significativi per il merchant in

o il grossista a monte consente loro di mettere a disposizione on-line

termini di conversion rate e riduzione dei resi. Tutti i servizi di customer

l’intera gamma senza che il merchant la debba disporre in magazzino,

care e di assistenza alla composizione dell’ordine sono diventati un

ovvero facendo consegne al magazzino del merchant sul venduto, in

elemento strategico per aumentare il conversion rate ma anche far

tempi rapidissimi, o offrendo servizi di dropshipping, ovvero di conse-

fare ordini corretti e ridurre i resi. Per ridurre i resi, bisogna lavorare

gna diretta al cliente finale in nome e per conto del merchant. Il pro-

sulla riduzione delle cause di reso, sul cliente usando anche program-

duttore / grossista dropshipper può garantire la disponibilità della

mi di sensibilizzazione ambientale, durante il percorso di acquisto e

merce e di questi servizi alla propria filiera distributiva, accentrando

durante la fase di composizione dell’ordine.

gli stock e ottimizzando i costi di tutta la filiera. Negli USA oltre il 55% dell’eCommerce è già in dropshipping. In Italia alcuni settori come

IL BRACKETER

l’elettronica di consumo hanno quote rilevanti di dropshipping grazie ai servizi sviluppati da alcuni grandi grossisti.

“Bracketer” è il neologismo con il quale si indicano gli e-shopper che

Anche nel caso di Brand con reti di negozi fisici la gestione integrata

di prassi comprano più prodotti rispetto a quelli che vogliono tenere.

degli stock (magazzino centrale e scorte dei singoli negozi) è un’arma

A volte per provarli, come per scarpe e vestiti, ma a volte anche solo

competitiva importante per l’eCommerce che consente di ottimizzare

per … poi fare un reso. Molti merchant chiamano questi clienti “serial returners” e li gestiscono con apposite liste per monitorare i loro comportamenti. I merchant più evoluti li gestiscono con modelli di dynamic pricing per disincentivare l’eccesso di acquisti. Gli aneddoti sui serial returners abbondano ed è noto che a primavera e inizio estate crescono i resi di vestiti e scarpe da cerimonia, in questo caso

Per i grandi retailer, la sostenibilità dei costi delle operazioni di gestione degli ordini e di pick & pack RICHIEDE SEMPRE PIÙ AUTOMAZIONE E USO DI INTELLIGENZA ARTIFICIALE sia per dare servizio al cliente, ma anche per ridurre i costi

per usare i prodotti a matrimoni e cresime e poi fare dei resi, compiendo di fatto una truffa. Ci sono anche i “Social media wardrober” (spero pochi), ovvero social shopper che comprano vestiti e prodotti per

tempi e costi della delivery (la merce parte dal magazzino o dal nego-

fotografarsi con i prodotti (tipicamente fashion), postare sui social e

zio secondo opportunità) e integra il negozio al percorso digitale del

poi fare il reso.

cliente che vuole verificare prima di andare in negozio la disponibilità

La gestione del magazzino e la gestione della filiera logistica è l’altro

o vuole prenotarla (reserve&collect), o vuole fare un click&collect

ambito chiave per la sostenibilità economica della logistica per l’e-

(compra on-line e ritira in negozio).

Commerce. Per i grandi retailer, la sostenibilità dei costi delle opera-

Il ridisegno delle filiere logistiche, la gestione avanzata e integrata dei

zioni di gestione degli ordini e di pick & pack richiede sempre più au-

magazzini dal produttore al singolo negozio, sono quindi elementi

tomazione e uso di intelligenza artificiale sia per dare servizio al

chiave per la sostenibilità economica dei produttori/grossisti a monte,

cliente, ma anche per ridurre i costi.

dei retailer, ma anche dei singoli negozi che possono assumere, tra i

Per i produttori e per i grossisti a monte nelle filiere distributive, garan-

tanti nuovi ruoli, anche quello di rete di prossimità, punto di delivery e

tire la disponibilità della merce ai propri rivenditori on-line è diventata

di servizio per il cliente.

una leva di enabling dei canali digitali delle filiere distributive importantissima. La disponibilità della merce e l’assortimento sono fonda-

SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE

mentali nell’eCommerce, canale dal quale i clienti si aspettano gamme ampie e profonde. Secondo la ricerca Netcomm in collaborazione con

La sostenibilità ambientale della logistica e del packaging per l’eCom-

BRT – DPDgroup, il 65% degli italiani ha fatto acquisti da siti esteri

merce è un tema in forte sviluppo grazie alla rinnovata sensibilità

(acquisti cross border). Il 73% in un paese europeo, il 52% in un sito

sociale (effetto Greta e plastica nei mari) e al profilo socio demogra-

46 LM APRILE / MAGGIO 2020


fico degli e-shopper che coincide con i segmenti sociali con la maggior

sono articolate in otto principi che le imprese eCommerce devono

attenzione ai temi ambientali. Un recente studio della School Of

adottare per migliorare l’impatto ambientale del packaging. La

Management del Politecnico di Milano ha analizzato l’impatto in ter-

checklist per ciascuno degli otto punti, consente alle aziende di va-

mini di CO2 di un acquisto eCommerce e di un acquisto non eCom-

lutare e ottimizzare nel tempo la corretta applicazione delle otto linee

merce. La simulazione dei due acquisti è stata realizzata ipotizzando

guida e redigere un piano di miglioramento. L’iniziativa è gratuita e

tipologie di acquisti eCommerce e acquisti non eCommerce molto

attivabile dal sito del Consorzio Netcomm.

diversi per category e percorso di acquisto. I risultati sono interessanti e ci dicono che l’eCommerce può essere una risorsa chiave per ri-

SOSTENIBILITÀ SOCIALE

durre l’inquinamento in particolare nelle aree metropolitane e anche migliorare la viabilità e la qualità delle nostre città. Lo studio ci dice,

La logistica per l’eCommerce ha anche, e infine, una responsabilità

che una spesa on-line al supermercato ci consente di ridurre del -15%

in termini sociali. Logistica Management ha dedicato una bellissima

le emissioni di CO2 rispetto al caso in cui si esca di casa con l’auto

inchiesta sul numero di febbraio 2020 al tema della “legalità e soste-

apposta per fare la spesa. Riduzione che può essere del -20% per un

nibilità” e non torno quindi sui temi delicati dei modelli di gestione

vestito o del -30% per libri ed elettronica. Tuttavia, nel caso in cui il

delle responsabilità e dei lavoratori nelle filiere logistiche, comuni a

vestito o il libro lo compro in negozio ma mi reco al negozio a piedi, in

eCommerce e alle altre filiere logistiche.

bici, o il negozio è già lungo il percorso che pratico, è l’eCommerce con

Il ruolo sociale più interessante per la logistica dell’eCommerce

delivery a casa a creare un +6% di CO2. In sostanza, l’eCommerce è

quello di servizio di utilità sociale. Per la consegna di farmaci, di cibo,

quasi paragonabile ad un acquisto di prossimità a piedi, grazie all’ef-

per la gestione delle persone isolate o con limitata autonomia. L’eCommerce e i delivery services sono funzionali alla nuova mobilità

Il cliente eCommerce vuole packaging minimal, intelligenti, IL PIÙ POSSIBILE PLASTIC FREE, RIUTILIZZABILI, RICICLABILI, FACILI DA SMALTIRE. Il packaging è un touch point chiave nell’esperienza di acquisto del cliente

delle persone, all’invecchiamento della popolazione al crescente bisogno di servizi domiciliari e di reti di prossimità, al ridisegno delle città e della mobilità, allo sviluppo del ruolo e dei format dei negozi. Infine, mentre scrivo recluso in casa per il Coronavirus, la logistica per l’eCommerce sta assumendo un nuovo ruolo. I termini di ricerca “spesa a casa” e “consegna a domicilio” con Google Search sono

ficienza di gestione delle consegne e dei mezzi di consegna. Lo svi-

cresciuti in sette giorni, dal 5 al 12 marzo, del +400%. Quindi la logi-

luppo dei mezzi elettrici consentirà inoltre proprio ai corrieri di benefi-

stica per l’eCommerce non più solo come strumento del retail, ma

ciare per primi di queste tecnologie nelle aree metropolitane. Secondo

come infrastruttura strategica per il paese e in supporto alla gestio-

la ricerca Netcomm con BRT – DPDgroup, già oggi il 59% degli e-shop-

ne della crisi sanitaria. Tutti guardiamo ai fattorini che ci stanno fa-

per vorrebbe consegne eCommerce con mezzi elettrici e green.

cendo le consegne a casa in questi giorni con occhi nuovi. Guardia-

La sostenibilità ambientale della logistica per l’eCommerce, oltre ai

mo al packaging che ci entra in casa con l’eCommerce in modo

resi di cui abbiamo scritto prima e alla CO2, vede il packaging come

diverso. Guardiamo ai delivery services come un servizio di prima

protagonista. Il tema della sostenibilità ambientale del packaging è

necessità sociale. La necessità di utilizzare l’eCommerce e i delivery

emerso sin dalle prime ricerche Netcomm. Il cliente eCommerce

services durante queste settimane di isolamento forzato in casa sta

vuole packaging minimal, intelligenti, il più possibile plastic free, riu-

portando verso l’eCommerce nuovi utenti, sta forzando lo sviluppo

tilizzabili, riciclabili, facili da smaltire. Il packaging è un touch point

dello smart working e l’uso di device e media digitali. È esplosa la

chiave nell’esperienza di acquisto del cliente, sotto molti aspetti,

domanda on-line di category che ad oggi hanno penetrazioni eCom-

compreso quello ambientale. Netcomm si è attivata in collaborazio-

merce in Italia del 1,5% (e-grocery, pharma). Possiamo immaginare

ne con Comieco sul fronte del packaging per l’eCommerce con

che la crescita dell’eCommerce (21% in Italia nel 2019 se conside-

un’iniziativa che è stata presentata su queste pagine nel 2019, ovve-

riamo solo i prodotti) e dei volumi logistici connessi subirà un ulte-

ro “Le Linee Guida e la checklist per il corretto uso del packaging per

riore accelerata quando avremo superato questo momento dram-

l’eCommerce ai fini della sostenibilità ambientale”. Le Linee Guida

matico di emergenza e la sua coda.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 47


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / ECOMMERCE

OSSERVATORIO COVIDCOMMERCE DI NETCOMM In una situazione straordinaria come quella che si trova a fronteggiare l’Italia in queste settimane, Netcomme ha dato vita all’osservatorio Covid Commerce che, attraverso un’indagine svoltasi a metà marzo, ha fotografato lo stato attuale delle aziende italiane in un contesto di emergenza, al fine di rilevare opportunità e criticità da parte delle aziende. L’arco di tempo in cui l’indagine è stata somministrata va dal 17 marzo al 23 marzo 2020. Sono stati proposti due differenti questionari: uno indirizzato alle aziende che vendono al consumatore finale ed uno per le aziende di servizi B2B. Dalla prima categoria di aziende sono pervenute 150 risposte complete (settori di appartenenza: alimenti e bevande 18%; abbigliamento, tessile e accessori 17,33%; sport e tempo libero 6%; farmaceutico 5,33%; arredamento e design 5,33%), 226 le risposte delle aziende di servizi (settori di appartenenza: marketing 29,20%; tecnologia 19,03%; consulenza 16,81%; logistica 6,19%; pagamenti 6,19%). IMPATTO SUL BUSINESS AZIENDALE L’emergenza sanitaria in corso ha avuto un impatto negativo sul fatturato della maggior parte delle aziende di servizi (68,58%). I settori per i quali si è registrato un aumento di fatturato o una variazione non significativa sono marketing 26,76%, tecnologia 26,76%, consulenza 16,90%, mentre il 40,71% delle aziende di servizi ha ricevuto

48 LM APRILE / MAGGIO 2020

richieste di annullamento o cancellazioni. Il 33,19% ha dovuto negoziare con il cliente nuovi termini di servizio. Nelle settimane di emergenza analizzate, le vendite sono diminuite per il 68% dei rispondenti, il 22% ha registrato un aumento delle vendite e il 10% non vede una variazione significativa rispetto alle settimane precedenti. Il 71,34% delle aziende ha acquisito invece nuovi clienti. La percentuale aumenta a 77,16% se si considerano tra i rispondenti solo le aziende che vendono online (85% dei rispondenti). Il 55,55% dei rispondenti appartenenti al settore alimentare dichiara che le vendite sono rimaste invariate o aumentate rispetto al periodo precedente, mentre il 44,44% ha registrato un calo. Il 74,08% dei merchant appartenenti al settore alimentare ha registrato un incremento di nuovi clienti durante queste settimane di emergenza sanitaria. L’emergenza sanitaria ha inoltre causato un calo delle vendite per l’84,62% dei merchant appartenenti al settore abbigliamento, tessile e accessori. Coloro che hanno acquisito nuovi clienti in questo settore corrispondono al 61,54% degli intervistati. Per quasi la totalità di coloro che vendono sia online che tramite canali tradizionali, l’eCommerce è stato un elemento valido e di supporto nella gestione della situazione di emergenza sanitaria ed economica. Il

71,33% non ha ritenuto i marketplace una risorsa importante per vendere all’estero durante queste settimane di difficoltà. La maggioranza delle aziende rispondenti (82%) dichiara di aver già adottato in precedenza soluzioni di lavoro agile, il 27% dei quali solo in caso di necessità. In particolare, l’86% delle aziende di servizi era pronta per consentire ai propri dipendenti di lavorare da casa, contro il 66% delle aziende merchant. Le aziende di servizi che non erano pronte ad offrire ai propri dipendenti soluzioni di smart work hanno riscontrato principalmente problematiche a livello di connessione 23,89% e mancanza di strumenti 7,52%. Per avviare l’attività di smart work, i merchant hanno principalmente riscontrato difficoltà nella mancanza di strumenti, problemi di connessione e la non disponibilità di materiali e documenti cartacei. PROSPETTIVE DI RIPRESA Il 61% dei rispondenti ritiene che le attività potranno ripartire tra maggio e giungo Le aziende che operano nel settore logistico indicano luglio come termine massimo dell’emergenza. Il 64,16% delle aziende di servizi rispondenti ritiene che il proprio modello di business cambierà, anche solo in parte, in seguito a questo periodo di emergenza sanitaria ed economica. Il campione intervistato ritiene che i servizi maggiormente richiesti riguarderanno: eCommerce 25,22%; Marketing e comunicazione 16,37%; Consulenza 12,39%; Servizi e lavoro da remoto 8,85%.


ENERGO LOGISTIC

FOCUS

Home delivery Heavy bulky La richiesta di consegna a domicilio è in continuo aumento e trasformazione: formazione del personale e controllo dei processi sono i due elementi distintivi per garantire qualità al consumatore

E

nergo Logistic è fra le principali azien-

volta terminata la consegna dentro l’abitazione

de italiane specializzate nel settore

del cliente. L’esigenza di trasferire valore alle

home delivery di prodotti heavy bulky

scelte d’acquisto del consumatore tramite ven-

quali: mobili, complementi di arredo,

dita di canali a distanza, ridisegnerà il settore

grandi elettrodomestici e attrezzature fitness.

home delivery verso modelli logistici più effi-

Tutte le consegne vengono pianificate su appun-

cienti e qualitativamente migliori rispetto agli

tamento, eseguite al piano con ausilio di servizi

standard attuali.

d’installazione, montaggio, collaudo e ritiro

L’imminente necessità di trascorrere il tempo

dell’usato.

dentro la propria abitazione, misurabile ad esempio nell’incremento dello smart working e del

L’attuale congiuntura economica ha reso ancor

self cooking, determineranno nelle scelte di

più centrale il ruolo del consumatore in ogni

acquisto dei consumatori maggiore consapevo-

processo di vendita.

lezza nel settore degli elettrodomestici e del

Tutti i retailer fisici stanno individuando la solu-

living in generale.

Francesco Pavolucci General Manager Energo Logistic

tecnica e professionale del proprio personale

zione migliore per raggiungere il consumatore nelle vendite a distanza, di cui l’e-commerce è

Energo Logistic, dalla nascita del settore e-com-

nonché dall’utilizzo di una tecnologia propria,

il principale, ma non unico, canale di vendita.

merce, ha sempre offerto i suoi servizi di home

customizzata sulle esigenze sia dei retailer che

L’home delivery sarà uno dei migliori canali di

delivery grazie alla specializzazione degli ope-

dei consumatori, permettendo di controllare i

pubblicità per i retailer, in quanto il processo di

ratori appartenenti alle squadre di consegna.

processi lunghi e complicati del flusso logistico

vendita si potrà considerare concluso solo una

Questo è reso possibile grazie alla formazione

e-commerce con una migliore efficienza.

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APRILE / MAGGIO 2020 LM 49


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / ECOMMERCE ANDREA PIETROBELLI e JACOPO FONTANA, partner KEY PROJECT

Modelli di reti distributive nel mondo dell’e-commerce Un’azienda che vuole diventare e-tailer dovrà necessariamente tenere in considerazione gli impatti logistico-distributivi che l’introduzione di un e-commerce comporta, oltre ovviamente agli investimenti tecnologici e le azioni di marketing da mettere in campo

O

ggi, quasi ogni singola cosa che un consumatore cerca

Tuttavia, le sfide per ottenere questo risultato sono molte e richiedono,

di acquistare può essere ottenuta con un semplice click.

oltre ad una conoscenza sempre più profonda delle vere esigenze del

L’e-commerce è in piena evoluzione, il volume di affari

consumatore finale – per disegnare customer journey che possano

dei prodotti ha ormai superato quello dei servizi - tipica-

garantire al cliente un’esperienza di acquisto continua e ininterrotta

mente trasporto e turismo - e in questo scenario di continuo cambia-

– un ripensamento dell’intera supply chain e della logistica alla base

mento e di integrazione tra il fisico e il digitale, è facile ipotizzare che

della catena del valore aziendale.

nuovi modelli di vendita e di business emergeranno nei prossimi de-

Se da un lato è evidente come l’attivazione di un canale di vendita

cenni. Il periodo che stiamo attraversando, che a causa delle misure

online richieda importanti azioni di marketing e investimenti nella

volte al contenimento del contagio da Coronavirus ha generato un’im-

tecnologia – gli acquisti da smartphone hanno quasi raggiunto quel-

pennata della domanda di prodotti acquistati on-line dai consumato-

li da desktop – dall’altro un’azienda che vuole diventare e-tailer dovrà

ri, impone ai retailer “tradizionali” di entrare nel mondo dell’e-commer-

necessariamente tenere in considerazione gli impatti logistico-distri-

ce con una strategia multicanale in grado di offrire un’esperienza di

butivi che l’introduzione di un e-commerce comporta.

acquisto online e offline continuativa. Dal 2012 ad oggi, di fatto, il

Nell’ultimo decennio, Amazon ha fissato il nuovo standard e molti

numero di aziende con un canale e-commerce attivo è sensibilmente

consumatori si aspettano di ricevere i prodotti ordinati online entro 48

aumentato: settori come l’alimentare o dei retailer no-food sono pas-

ore al massimo (spesso entro le 24 ore). Oggi il mercato offre la spe-

sati ad avere aziende con vendite online rispettivamente dal 6% al 41%

dizione veloce, l’alta qualità del servizio e l’affidabilità. Per avere suc-

e dal 22% al 71% [Osservatorio Contract Logistics Politecnico di Mila-

cesso, le aziende devono aumentare la velocità di consegna e la

no, 2019].

qualità dei loro servizi oppure non saranno in grado di reggere il con-

50 LM APRILE / MAGGIO 2020


fronto con i propri competitor. Di conseguenza, per soddisfare le

magazzino dedicato al canale online e che l’approvvigionamento

aspettative dei clienti, le aziende dovranno investire nei loro magazzi-

verrà gestito secondo logiche e strategie diverse. Infine, a partire dai

ni e centri distributivi, aumentare lo sviluppo e l’implementazione di

diversi PW, la fase distributiva viene gestita in parallelo per ciascun

processi avanzati di supply chain.

canale: tipicamente la consegna ai punti di vendita o ai clienti B2B

A livello logistico, le aziende intenzionate ad entrare nel mondo

avviene con mezzi propri o corrieri tradizionali mentre quella al con-

dell’e-commerce, dovranno prendere decisioni strategiche, spesso

sumatore finale tramite corrieri espressi. Adottata frequentemente nel

radicali. Oltre alla gestione dell’ownership dei prodotti e al livello di

settore alimentare e da aziende “nuove” al mondo dell’e-commerce,

outsourcing di alcune attività logistiche, una scelta chiave riguarda

questa configurazione permette di evitare conflitti tra i due canali,

chiaramente il (re)design e la (ri)definizione del proprio network distri-

garantendo una gestione più semplice dei processi di gestione dell’or-

butivo. Esistono diverse configurazioni logistiche che un’azienda può

dine cliente e della verifica di disponibilità della merce. Inoltre, permet-

adottare per integrare il canale online con quello offline, ciascuna con

te di preservare le efficienze già presenti nel canale tradizionale e di

specifiche caratteristiche e verosimilmente clusterizzabili in quattro

coinvolgere provider logistici per l’intera gestione del canale online.

macro modelli distributivi:

D’altro canto, lo sviluppo di un network dedicato prevede la duplica-

• Rete distributiva dedicata al canale e-commerce;

zione delle strutture logistiche aziendali, traducendosi da un lato in un

• Magazzino unico e rete distributiva dedicata;

importante sforzo economico iniziale e dall’altro in una maggiore

• Rete distributiva basata su picking warehouse dedicati;

difficoltà nel creare sinergie all’interno della rete distributiva aziendale

• Rete distributiva basata su punti vendita.

e nella gestione delle scorte.

RETE DISTRIBUTIVA DEDICATA AL CANALE

MAGAZZINO UNICO E RETE DISTRIBUTIVA

E-COMMERCE

DEDICATA

Figura 1: Rete distributiva dedicata al canale e-commerce.

Figura 2: Magazzino unico e rete distributiva dedicata.

Una prima strada percorribile è quella di investire nello sviluppo di un

Specialmente diffuso tra i retailer no-food, questo tipo di configurazio-

network distributivo dedicato esclusivamente al canale online, in

ne ha l’obiettivo di integrare la gestione dei canali offline e online

modo da garantire una gestione separata tra e-commerce e canali

sfruttando un unico centro distributivo. Concettualmente, il modello

“tradizionali”. Come mostrato in figura 1, l’adozione di questo modello

si basa sulla creazione, all’interno di un centro distributivo condiviso,

prevede che entrambi i canali, quello tradizionale e quello on-line, sia-

di un’area picking dei prodotti del canale di vendita online. L’integrazio-

no dotati di centri distributivi e magazzini di picking (PW) propri, e che

ne tra i canali termina nella fase di distribuzione, in cui le consegne ai

questi vengano gestiti in maniera indipendente e autonoma: questo

punti di vendita o ai clienti B2B e al cliente finale vengono gestite se-

significa che un consumatore che naviga sul sito e-commerce dell’a-

paratamente, come nel precedente modello.

zienda, potrà vedere (e ordinare) solamente i prodotti disponibili nel

Sfruttando quindi strutture logistiche già presenti nel proprio network,

APRILE / MAGGIO 2020 LM 51


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / ECOMMERCE

un’azienda può gestire la multicanalità creata dall’e-commerce ridu-

evidente che con questo modello le aziende possono sia sfruttare si-

cendo al minimo lo sforzo economico iniziale: di fatto, esternalizzan-

nergie nella fase di procurement e gestione/condivisione scorte a livel-

do la consegna finale a corrieri espressi, con uno o al massimo due

lo di centro distributivo, sia migliorare l’efficienza della distribuzione al

centri distributivi è possibile coprire l’intero territorio nazionale. Inoltre,

cliente finale. Se da un lato i benefici sono molteplici, dall’altro, gli

la condivisione dello spazio di stoccaggio permette di creare sinergie

sforzi economici sono da non sottovalutare: di fatto lo sviluppo di

nell’attività di procurement tra i due canali favorendo allo stesso tem-

strutture specifiche per il canale online, come i PW locali o il network

po l’ottimizzazione della gestione scorte. Di contro, questo tipo di

distributivo dedicato, possono richiedere importanti investimenti per

soluzione porta con sé due svantaggi: da un lato, la maggiore com-

rendere questa configurazione operativa ed efficace.

plessità da dover gestire all’interno del magazzino; dall’altro la complessità di gestione della disponibilità della merce destinata a clienti

RETE DISTRIBUTIVA BASATA SU PUNTI VENDITA

che ordinano con tempi di consegna molto differenti tra loro.

RETE DISTRIBUTIVA BASATA SU PICKING WAREHOUSE DEDICATI

Figura 4: Rete distributiva basata su punti vendita.

L’ultimo modello logistico nel mondo dell’e-commerce è quello che favorisce maggiormente il livello di integrazione tra canale online e Figura 3: Rete distributiva basata su picking warehouse dedicati.a

offline e per questo viene frequentemente utilizzato nella GDO, tramite servizi di “click&collect”. In figura 4, si può vedere come entrambi i

La terza configurazione consiste nel creare dei piccoli magazzini di

canali si appoggino sulle stesse strutture logistiche: l’unico centro

distribuzione locale (PW) dedicati alla distribuzione di prossimità degli

distributivo, infatti, è responsabile della gestione e dello smistamento

ordini generati dall’e-commerce. Questo significa che l’azienda può

ai punti di vendita sia dei prodotti venduti “tradizionalmente” sia di

sfruttare i suoi centri distributivi per rifornire sia i propri punti di vendita

quelli venduti via e-commerce. Il punto chiave del modello diventa il

o i clienti B2B, sia i PW localizzati vicino al mercato da servire online.

punto di vendita, che assume così un nuovo ruolo all’interno del siste-

Questa soluzione prevede che gli ordini online vengano gestiti e prepa-

ma logistico aziendale: di fatto, diventa snodo fondamentale nella

rati dai PW locali, e che questi vengano supportati da un frequente ri-

gestione degli ordini provenienti da entrambi i canali. Questo nuovo

approvvigionamento da parte del magazzino centralizzato. Basandosi

ruolo del punto di vendita viene caratterizzato principalmente da due

su PW di prossimità, questa configurazione offre la possibilità alle

dimensioni che definiscono la gestione degli ordini online:

aziende di creare un proprio network distributivo dedicato alle consegne

• La modalità di consegna al cliente finale, che può avvenire diretta-

al consumatore finale, cosa resa difficile nelle due precedenti configu-

mente a casa, o nel punto vendita con il classico “pick-up in store”;

razioni dalla lontananza dal mercato. Naturalmente, questa soluzione

• La preparazione dell’ordine, che può avvenire in un magazzino a

può essere realizzata appoggiandosi a provider logistici che dispongo-

monte della filiera o direttamente nel punto vendita con scorte de-

no di strutture di stoccaggio e distribuzione distribuite sul territorio. È

dicate ai prodotti venduti online.

52 LM APRILE / MAGGIO 2020


Dalla combinazione di queste due dimensioni, emergono i quattro “ruoli logistici” che il punto di vendita può ricoprire in questo tipo di configurazione (figura 5). Come già anticipato, l’adozione di questo modello ha l’obiettivo di creare integrazione a partire dalle fasi logistiche a monte di procurement e inventory management, fino ad arrivare a sinergie in fase di distribuzione con una minimizzazione dei costi per raggiungere le diverse aree di mercato locali: per esempio, alcune aziende della GDO condividono i veicoli per la consegna sia degli ordini online che per gli ordini del

Figura 5: Ruoli logistici del punto vendita (Politecnico di Milano, 2018.

canale tradizionale con consegna a domicilio. Inoltre, sono richiesti pochi investimenti nella creazione di nuove strutture logistiche se non

In conclusione, in un contesto in continuo cambiamento e crescita, le

per lo sviluppo di un’eventuale rete di last-mile delivery ad hoc. Di

scelte logistiche devono essere preso in modo rapido e “su misura”:

contro, attrezzare tutti i punti di vendita per questo tipo di soluzione

per ottenere tutti i benefici attesi dall’e-Business è necessario pensa-

potrebbe richiedere uno sforzo per gestire la complessità organizza-

re e adottare il modello di supply chain coerente per l’azienda, i suoi

tiva e di processo causata dalla sovrapposizione tra canale offline e

prodotti e il mercato da servire, senza dimenticarsi del ruolo fonda-

canale online.

mentale della ”reverse logistics” per la gestione dei resi.

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Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / ECOMMERCE

Giglio Group, eCommerce provider dalle mille risorse Giglio Group accompagna le aziende clienti nella distribuzione dei propri prodotti online attraverso una piattaforma unica nel suo genere, che il suo fondatore ha pensato di mettere immediatamente a disposizione per aiutare le regioni a reperire i dispositivi di protezione individuale in piena emergenza Coronavirus Intervista ad ALESSANDRO CAROBBI, direttore logistica di GIGLIO GROUP

Logistica Management: Partiamo con una presentazione ai nostri

Con sede a Milano e filiali a New York, Shanghai, Hong Kong, Roma,

lettori di Giglio Group. Di che cosa vi occupate?

Lugano e Genova, il Gruppo ha realizzato un GMV superiore a 86 milioni di euro nel 2018. Con il piano industriale 2019-2021 Giglio Group

Alessandro Carobbi: Fondata da Alessandro Giglio nel 2003, Giglio

concentra i propri obiettivi strategici esclusivamente nel settore dell’e-

Group è oggi leader in Italia nella progettazione, realizzazione e gestio-

Commerce e prevede ricavi superiori a 70 milioni di euro entro il 2021.

ne di piattaforme di eCommerce per importanti aziende del made in

Attualmente conta oltre 100 brand partner e si posiziona sui 50 mar-

Italy ed opera nel panorama internazionale ed in particolare in Europa,

ketplace più importanti al mondo: da Amazon a Bloomingdale’s, Macy’s,

Stati Uniti, Russia ed Asia-Pacifico. In Cina, oltre a contare su due strut-

Saks Fifth Avenue, Yoox Net-a-porter, Zalando, Privalia, Vente-privee.

ture logistiche nell’area di Shenzehn ed avere ottenuto dal Governo ci-

com fino alle più importanti piattaforme asiatiche come jd.com o mei.

nese l’ICP License che consente di poter operare sul web, può contare

com. Dopo la moda, con Max Mara, Colmar, Harmont&Blaine, Stefano

su oltre 180 milioni di utenti attivi sui propri canali social e video.

Ricci e Bric’s e dopo il design, con Kartell e Tonino Lamborghini, la società

54 LM APRILE / MAGGIO 2020


ha da poco annunciato l’ingresso nel mondo del food.

Alla fine del 2019 il Gruppo ha completato l’acquisizione della società

Grazie a un team internazionale di professionisti specializzati, strutture

Terashop, tra i principali competitor, con una piattaforma solida, molto

logistiche e competenze all’avanguardia tecnologica, Giglio è in grado

forte sulla tecnologia e sull’omnicanalità, che consente l’integrazione

di garantire un supporto estremamente efficiente ai propri clienti. Alcu-

tra il negozio online e i negozi fisici. L’operazione è stata strategica in

ni dei servizi offerti comprendono: creazione dei siti eCommerce e

quanto Terashop ha sviluppato una piattaforma tecnologica proprieta-

gestione totale di tutta l’attività: dal marketing ai social media, dal cu-

ria che Giglio sta integrando a supporto dei tanti progetti eCommerce

stomer care alla logistica, ai pagamenti; posizionamento dei prodotti

in fase di lancio. Inoltre, l’aumento dei volumi di vendita ha portato alla

dei brand nelle “vetrine” dei principali marketplace del mondo (per

necessità di sviluppare un nuovo polo logistico potenziandolo nella

prodotti sia on che off season); sviluppo di progetti avanzati di “omni-

tecnologia, la meccanizzazione e la capacità produttiva. Il Gruppo ha

canalità” per integrare i punti vendita fisici con i negozi virtuali. Con

quindi creato una nuova rete logistica con tre hub situati in Italia, Stati

l’acquisizione di Terashop abbiamo anche incluso Loyalty e Incentive.

Uniti e Cina.

LM: Quali i vantaggi a scegliervi come partner per l’online?

LM: Qual è stata la vostra reazione allo stato emergenziale attuale? Come avete aiutato i vostri clienti?

AC: Giglio Group offre una serie di vantaggi competitivi in ambito internazionale, tra i quali il superamento delle barriere tecnologiche e logi-

AC: Abbiamo sviluppato una strategia di vendita online con l’obiettivo

stiche, attraverso un sistema che mette in connessione i propri 3 hub

di supportare i brand nel recupero delle forti perdite di fatturato che

con altri 70 nel mondo e la gestione centralizzata ed ottimizzata del

stanno registrando a causa dell’attuale emergenza sanitaria. Si tratta

magazzino, efficientando la disponibilità del prodotto ed i tempi di

di una strategia eCommerce sperimentata tra il 7 e l’8 marzo con un

consegna. Questo approccio innovativo e strategico consente il supe-

noto brand italiano che ha permesso di incrementare le vendite - a

ramento delle numerose, e non sempre visibili, “barriere all’ingresso”

parità di periodo - del 59%, riportando fatturati sempre in crescita. Un

contro cui si imbattono la maggior parte delle aziende, quando tentano

risultato che può essere considerato rilevante considerando il momen-

di lavorare autonomamente con i marketplace. Sono difficoltà costitu-

to di emergenza in cui stiamo vivendo.

ite da tempi stretti, richieste standardizzate, complessità nell’integra-

La strategia sviluppata da Giglio Group prevede l’aggancio istantaneo

zione dei sistemi, scarsa attenzione alle esigenze dell’azienda, logistica

di una piattaforma al sito eCommerce del brand con un approccio di

inefficiente e complessa ed il rischio di dover far fronte ad elevate pe-

private sales che incentivi all’acquisto attraverso particolari scontistiche.

nali. La prima difficoltà di una logistica che gestisce ordini online, è la

La strategia prevede inoltre lo sviluppo di un’area ghost nella quale il

velocità con tempi molto stretti per la ricezione del prodotto a stock, la

prodotto venga venduto in logica “family&friends” attraverso sconti,

preparazione dell’ordine e la spedizione. Il cliente eCommerce ha esi-

prodotti outlet, sconti mid season e private sales, con l’obiettivo di at-

genze di ricevere l’ordine il prima possibile e questo può essere possi-

trarre nuovo traffico. In quest’area dedicata sarà possibile invitare

bile solamente con una logistica veloce e una buona rete di corrieri, la

parte della clientela oppure avviare attività di lead generation attraverso

cui integrazione non è sempre facile.

i network di affiliazione.Inoltre, attraverso il simultaneo aggancio del

Un’altra difficoltà è rappresentata dall’integrazione con i sistemi dei

sito eCommerce ai più grandi marketplace del mondo, su cui avviene

principali marketplace che, oltretutto, spesso richiedono una persona-

già il 60% delle vendite, è possibile accelerare il processo di vendita e

lizzazione delle spedizioni e soprattutto dei servizi, imponendo livelli di

commercializzazione dei prodotti. La nuova tecnologia eCommerce

servizio molto sfidanti per garantire ai clienti un servizio impeccabile.

studiata dal Gruppo è già disponibile per i clienti in portfolio, ma è anche

Uno dei temi più sottovalutati è la gestione dei resi dei clienti. Si tratta

a disposizione di tutti i brand che dispongono di una propria piattaforma

di un’attività molto importante che, oltre ad essere regolata da leggi ben

eCommerce. Con questo progetto Giglio Group prosegue verso l’obiet-

specifiche a tutela del cliente finale, deve essere perfetta per mantene-

tivo di incentivare la distribuzione digitale del made in Italy nel mondo.

re la fiducia del compratore online, che spesso è più attento alla politica dei resi piuttosto che alle modalità di spedizione.

LM: La vostra piattaforma è a disposizione anche di enti e istitu-

Ad oggi Giglio Group garantisce ai propri clienti un servizio di eCom-

zioni che abbiano necessità, ad esempio, di reperire materiale

merce a “filiera completa” ed un esaurimento del 100% del prodotto.

sanitario attualmente non disponibile nei canali offline?

APRILE / MAGGIO 2020 LM 55


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / ECOMMERCE

AC: Certamente. Abbiamo infatti convertito momentaneamente alcune

La piattaforma Healthcare B2B e B2C di Giglio Group proseguirà in

piattaforme e linee logistiche destinate al Fashion ai fini di reperire

futuro la propria attività, a prescindere dall’emergenza sanitaria in

mascherine. Grazie alla sua avanzata struttura in Cina, in meno di dieci

corso, offrendo un’ampia gamma di articoli dedicati alla cura della

giorni, Giglio Group ha reperito 6.340.000 mascherine per un controva-

persona che saranno oggetto di una sempre più crescente domanda.

lore atteso superiore a 4.500.000 di euro. Questo primo ordine è stato

Inoltre, l’accordo con Sinopharm prevede anche l’importazione in Cina

destinato in parte alla Regione Liguria e in parte ad altre aziende che

di articoli ed apparecchiature medico sanitarie prodotti dalle industrie

svolgono servizio di pubblica utilità sul territorio nazionale, il Gruppo

italiane, contribuendo così ad una loro distribuzione capillare sul mer-

proseguirà in tale attività fino a quando non finirà l’emergenza. A questo

cato asiatico.

si aggiunge la donazione personale di 10.000 mascherine FFP2 che Alessandro Giglio ha fatto a Genova, la sua città. Tutto questo è stato

LM: Soffermiamoci sull’Italia. Come viene gestita normalmente

possibile perché in Cina possiamo contare su una struttura logistica

la rete distributiva?

nella Free Trade Zone di Shenzhen e possediamo l’ICP License che consente di poter operare sul web cinese. Grazie a questi proficui rap-

AC: Per l’Italia e i paesi europei Giglio ha stretto un accordo plurienna-

porti di collaborazione il Gruppo ha potuto aprire un canale ufficiale con

le con Nippon Express, azienda leader per la logistica nel mondo dell’ab-

il governo cinese, che gli ha permesso di avviare una collaborazione

bigliamento, grazie al quale è in grado di gestire uno stock fino a 300.000

con una delle più grandi fabbriche cinesi di presidi sanitari, di proprietà

pezzi, con un magazzino centrale con sede a Prato, e attraverso un’am-

statale. La piattaforma di Giglio è a disposizione di enti, aziende o Isti-

pia rete di magazzini in Italia può stoccare qualsiasi quantitativo di

tuzioni che abbiano necessità analoghe nell’emergenza sanitaria Co-

prodotto, proponendo progetti personalizzati a seconda del cliente. Il

vid-19. Agli inizi di aprile abbiamo poi siglato un accordo quadro seme-

magazzino è attrezzato per circa 6.000 mq con scaffalature adatte ad

strale con Confindustria per la fornitura di dispositivi di protezione

ospitare ogni genere di prodotto. Grazie ai binari e alle scaffalature GOH,

individuale a tutte le aziende associate che sono circa 1.500. Ciò con-

siamo in grado di gestire inbond e outbound di capi appesi molto velo-

sentirà di dare continuità operativa alle attività produttive garantendo,

cemente e preservandone la qualità. Il gestionale in uso consente l’ot-

contestualmente, la massima tutela per la salute dei lavoratori.

timizzazione del picking aiutati da nastri trasportatori nei reparti in cui

La fornitura sarà avviata con le mascherine KN65 – FFP2 – CE, per poi

è necessario per garantire avere tempistiche di messa a stock e di

proseguire con mascherine chirurgiche, gel igienizzante per le mani ed

prelievo estremamente performanti, sia per la parte B2B che B2C.

altri presidi sanitari utili alle aziende, non solo in questo momento di emergenza sanitaria, ma anche e soprattutto per il lungo periodo a

Dal magazzino di Prato, Giglio gestisce le lavorazioni B2B e B2C per

seguire che imporrà abitudini e comportamenti prudenziali. Giglio Group

prodotti del mondo del Fashion e del Design con spedizioni in tutto il

garantisce non solo l’approvvigionamento, ma la gestione logistica, il

mondo via aereo, camion o nave. Per la parte B2B lavora con le mag-

trasporto e lo sdoganamento dei prodotti, rendendo possibile il paga-

giori piattaforme eCommerce multibrand di EU e USA, mentre per i

mento direttamente alla consegna. a

clienti B2C può gestire soluzioni di packaging estremamente persona-

A questo accordo, ha fatto poi seguito l’accordo quadro a tempo inde-

lizzate. Oltre al controllo qualitativo e quantitativo all’ingresso, nel sito

terminato con Sinopharm, uno dei più grandi gruppi farmaceutici al

ci occupiamo anche del ricondizionamento dei capi e della gestione di

mondo, quotato alla Borsa di Hong Kong e nato dalla joint venture tra

eventuali capi fallati. Inoltre, prestiamo molta attenzione alla parte dei

la Società Statale China National Pharmaceutical Group ed il colosso

resi dei clienti garantendo tempi di risposta molto brevi.

Fosun. Una partnership dall’importanza strategica, che permette di collaborare, oltre all’importazione di dispositivi di protezione individua-

LM: Per il resto del mondo invece a che infrastruttura logistica

le, quali mascherine chirurgiche, FFP2 ed FFP3, gel disinfettanti, guan-

fate riferimento? Cosa è cambiato dopo lo scoppio dell’emergen-

ti, tute e occhiali protettivi, alla distribuzione degli innovativi Kit per i

za sanitaria alla vostra rete distributiva?

TEST di rilevazione anticorpi Covid-19, denominati Sars Cov-2 Antibody Assay Kit. Tali dispositivi permettono in 150 secondi di rilevare, con una

AC: Per la gestione della logistica in Usa e Cina Giglio ha un accordo

sola goccia di sangue, la presenza di anticorpi al Covid-19, attraverso il

con la società IWCL Logistics e dispone di un magazzino di oltre 30.000

Colloidal Gold Method, preciso al 97,5%.

mq con sede a Edison, in New Jersey, in una posizione strategica in

56 LM APRILE / MAGGIO 2020


quanto è vicino a porto ed aeroporto. La struttura è estremamente

ed accessori) di qualsiasi dimensione e quantità in tutta la Cina, e la

automatizzata e permette l’evasione rapida degli ordini, lo stoccaggio

gestione dei resi dei clienti con soluzioni personalizzate e qualsiasi ri-

di prodotti di qualsiasi dimensione e tipologia e consente di effettuare

lavorazione necessaria.

spedizioni rapide con corrieri espressi verso USA, Canada e Sud Ame-

I magazzini in USA e Cina sono estremamente automatizzati, per un’ot-

rica, nonché la gestione dei resi dei clienti. Grazie a questa partnership

timizzazione del picking e conveyor belt per lo spostamento di tutte le

Giglio può integrarsi facilmente con i diversi department store ameri-

merci. Inoltre, il sistema gestionale in Cina è integrato con la dogana,

cani. Giglio è inoltre presente in Cina, nella città di Shenzhen, a pochi

ciò consente di avere procedure di sdoganamento e CIQ molto veloci.

chilometri da Hong Kong, dove ha un’area Bonded in una BLP (Bonded

In entrambe le country disponiamo di spazi che possono essere dedi-

Logistic Park), importante per il consolidamento delle produzioni nel

cate allo stoccaggio di qualsiasi tipo di prodotto, dal piccolo accessorio

Far East, che consente di differenziare ed ottimizzare il pagamento dei

elettronico al grande complemento di design, passando ovviamente

dazi, con possibilità di spedizione in tutte le aree del mondo via aereo,

per l’abbigliamento e fino agli alimenti (anche a temperatura controlla-

camion o nave.

ta). In questo periodo di emergenza sanitaria abbiamo dovuto affron-

Sempre a Shenzhen, ha un magazzino Non Bonded con una capacità

tare alcuni cambiamenti per permettere il regolare svolgimento delle

di stock fino a 200.000 pezzi e da cui può gestire prodotti B2B e B2C

operazioni. Naturalmente in noi ha sempre prevalso la sicurezza delle

per tutta la Cina, integrando la propria attività con i più importanti cor-

persone che lavorano sia in ufficio che in magazzino. All’inizio di quella

rieri espressi per le consegne B2C. Grazie alla collaborazione con IWCL

che sarebbe poi diventata una pandemia, abbiamo iniziato subito lo

Logistics e alla sua rete di magazzini Giglio è in grado di gestire ogni

smart working per tutte le figure per cui era possibile e ci siamo accer-

tipologia di prodotto (inclusi GOH, abbigliamento steso, alimenti, design

tati che il lavoro in magazzino potesse procedere senza rischi. Grazie

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Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / ECOMMERCE

a questo non abbiamo mai interrotto la distribuzione in nessun paese e in nessun canale di vendita. In moti casi, come già detto, abbiamo registrato in incremento degli ordini che è stato possibile assorbire solo grazie alla reattività di tutte le strutture coinvolte. I corrieri ci hanno ovviamente imposto dei cambiamenti per poter garantire la sicurezza dei propri driver e dei clienti e per rispettare tutte le restrizioni imposte dal governo. Ci siamo adattati in fretta a tutti i cambiamenti e alla fine questo ha permesso di dare ai nostri clienti quel supporto che in un momento di chiusura degli store fisici gli ha permesso di dare continuità al business. abLM: Più volte si è accennato alla gestione dei resi. Come vengono gestiti a livello globale? Vi occupate del loro ricondizionamento? Quanto incidono sulle vostre attività in termini di volume? AC: Per alcune tipologie di prodotti il volume dei resi può raggiungere anche il 20% del totale dei pezzi spediti, per cui la lavorazione dei resi sono un’attività importante e a volte sottovalutata che se non viene fatta in modo impeccabile comporta dei costi notevoli per l’azienda. Per questo motivo, come già detto, i resi sono una parte fondamentale delle lavorazioni B2C. In tutti i nostri magazzini ci occupiamo della loro

essere in grado di impacchettare una adeguata soluzione logistica per

lavorazione in tempi molto stretti per permettere al cliente di essere

quasi tutte le categorie alimentari, dall’arrivo nei nostri magazzini fino

rimborsato nel più breve tempo possibile, non solo rispettando i termi-

alla consegna al cliente finale.

ni di legge ma soprattutto per agevolare i consumatori e incentivarli a

Dopo lo scoppio dell’emergenza sanitaria, le vendite online della nostra

nuovi acquisti. Con la stessa velocità con cui rimborsiamo i clienti, i

controllata Terashop hanno registrato incrementi che superano il 1.000%,

prodotti resi senza difetti, devono essere rimessi a stock per vendite

in particolare su alcuni prodotti che risultano ormai quasi introvabili

successive. Per poter garantire un ottimo livello di servizio, tutte le

sugli scaffali dei supermercati, ad esempio lievito e farinacei. Altri

persone che lavorano presso i nostri depositi dispongono della forma-

clienti del Gruppo Giglio che nell’attuale scenario stanno riportando

zione necessaria per il controllo qualitativo dei prodotti e dei materiali

ottimi risultati sul fronte delle vendite online sono quelli dell’elettronica

di ricondizionamento. All’occorrenza possiamo appoggiarci a stirerie

e prodotti per il bricolage i cui ordini online stanno crescendo di oltre

per ripristinare i capi in modo ancora più impeccabile.

500% al giorno. In un periodo in cui molti hanno riscoperto il piacere del mangiare e soprattutto del cucinare, una delle sfide più grandi è stata

LM: In apertura è stato menzionato il nuovo ingresso nel settore

accontentare le migliaia di clienti che hanno cercato nei siti dei nostri

food. Può dirci qualcosa di più? Come vi organizzerete per la di-

clienti gli ingredienti di cui avevano bisogno. In un periodo buio siamo

stribuzione, facendo sempre i conti con l’emergenza?

stati felici di provare in tutti i modi ad accontentare tutti il più velocemente possibile. Anche in questo caso ha giocato un ruolo importante

AC: La gestione dei prodotti alimentari resta la grande novità del 2020.

l’approccio del magazzino sempre improntato a pensare alla soddisfa-

Per poterla gestire al meglio ci siamo appoggiati ad una logistica nel

zione del cliente finale e consapevole che ogni pacco spedito non

milanese esperta nella gestione del food e con la possibilità di avere

fosse solo una vendita ma anche un sorriso e un attimo di spensiera-

aree a temperatura controllata in cui ospitare prodotti sensibili alle alte

tezza. Sempre garantendo a tutti gli addetti la sicurezza e rispettando

temperature. Il primo cliente servito attraverso questo nuovo magazzi-

le restrizioni, in tempi ristretti il magazzino del food ha letteralmente

no è Noberasco, leader nella commercializzazione di alimenti secchi o

decuplicato la propria produttività giornaliera per garantire a tutti il

disidratati. I loro altissimi standard qualitativi ci hanno imposto la

servizio che meritavano. Nessuno ha pensato solo a quanto difficile

messa in opera di procedure molto rigide e di ripensare alcuni nostri

fosse arrivare al risultato, ha pensato solo a raggiungere l’obiettivo.

metodi di lavoro. L’obiettivo che come logistica ci poniamo è quello di

Grazie a questo abbiamo raggiunto l’obiettivo.

58 LM APRILE / MAGGIO 2020


FOCUS

DURABLE

Un’azienda centenaria sempre al passo coi tempi Dai prodotti per ufficio a quelli per magazzino e logistica. Da oltre cento anni Durable sorprende i propri clienti con soluzioni all’avanguardia, sia a livello nazionale che internazionale

D

urable, specialista in soluzioni per l’ufficio dal 1920, è oggi una realtà internazionale con sedi e rappresentanti di vendita in tutta Europa, Russia e Stati Uniti. Vista la continua crescita ed importanza del settore logistico e produttivo, negli ultimi anni Durable ha deciso di approcciarsi ad un mercato completamente diverso da quello in cui operava. Come? Con una serie di prodotti per la segnaletica da pavimento e di buste per la logistica. I primi comprendono: • Bobine di nastro adesivo Duraline® da 30 metri, resistenti alle abrasioni e antiscivolamento, ideali per segnalare passerelle, aree di stoccaggio, zone di pericolo. I nastri sono disponibili in diversi spessori e in diverse colorazioni di sicurezza monocolore o bicolore. • Pittogrammi da pavimento conformi alle normative europee, resistenti allo scivolamento, raffigurano le principali segnaletiche di sicurezza, ideali per l’individuazione di aree pericolose, passaggi pedonali, ecc. • Simboli per la segnaletica da pavimento di colore giallo, ideali per segnalare aree di stoccaggio, aree pedonali, ecc. Disponibili in diverse forme, sono resistenti alle abrasioni e antiscivolamento, conformi alle normative europee.

I secondi sono buste ideali per l’identificazione della merce e scaffalature all’interno di magazzini e impianti logistici. Sono realizzate in polipropilene colorato ultra resistente con copertina frontale trasparente, ideali per l’uso con pistole scanner per barcode. Gli inserti sono facilmente sostituibili e personalizzabili con il nostro software gratuito online Duraprint®. Esistono svariati modelli: da quelli con bande magnetiche o adesive a quelli con filo metallico. Alcuni di essi sono adatti anche per l’uso esterno, grazie all’aletta di chiusura superiore che protegge l’inserto da polvere, umidità e intemperie.

Quest’anno ci saranno molte novità a riguardo: per i prodotti di segnaletica verranno introdotte nuove colorazioni per i nastri da pavimento: il bianco, ideale per identificare le materie prime, e il blu, ideale per segnalare le aree di ricarica; e un nuovo modello di bobina di nastro adesivo con spessore 0,5 mm. Per quanto riguarda invece le buste per magazzino e logistica quest’anno è stata introdotta una nuova colorazione in giallo per la maggior parte dei modelli disponibili. Infine, nei prossimi mesi verranno lanciate delle cornici espositive da pavimento formato A4 o A5 denominate “Floor Marking Window”, ideali per esporre segnaletica o informazioni.

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APRILE / MAGGIO 2020 LM 59


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / ECOMMERCE

Kasanova, obiettivo omnicanalità centrato in anticipo

Grazie alla partnership consolidata con Stesi, Kasanova porta a compimento il grande progetto di integrazione dei canali B2C e B2B, in anticipo rispetto alle previsioni, dando il via all’omnicanalità con una moltitudine di servizi per il cliente. Giusto in tempo per affrontare l’emergenza sanitaria

Intervista a STEFANO CUDICIO, CEO STESI, UMBERTO MARTINO, supply chain manager KASANOVA, GIOVANNI SILVESTRIN, project manager eCommerce B2C KASANOVA

L

a storia di Kasanova nasce ad Arcore nel 1968 sotto un

con Stesi – software house specializzata in progettazione, realizza-

altro nome, quello della F.lli Fontana Srl, operante nel setto-

zione ed avviamento di software di supervisione per sistemi logistici

re dei casalinghi con una gamma molto ampia di prodotti

integrati - i concetti di tracciabilità, automazione e il più recente di

di livello medio e medio-basso. Gli anni successivi vedono

omnicanalità sono entrati a far parte della visione strategica di Kasa-

la crescita dei volumi fino ad arrivare alla svolta commerciale nel 1994

nova in chiave digitale.

con l’inaugurazione del franchising e i negozi a insegna Kasanova. Nel

ìOggetto di quest’intervista è il go live dell’integrazione dei canali B2B

2016 la F.lli Fontana prosegue il suo cammino diventando Kasanova

e B2C in ottica omnicanale. Un progetto che ha richiesto tempo e ri-

SpA, società che ne rappresenta la naturale evoluzione, guidata dall’am-

sorse ma che, grazie al sodalizio instauratosi con il partner IT Stesi, si

ministratore delegato Maurizio Ghidelli. Oggi il gruppo, che conta sei

è concluso anche in anticipo rispetto a quanto preventivato inizialmen-

brand al suo interno, ha raggiunto gli oltre 500 punti vendita sul terri-

te. Un aspetto questo che ha permesso di gestire con efficienza il

torio per un fatturato di 308 milioni di euro (dati 2018). Questa cresci-

vertiginoso aumento dei volumi relativo agli ordini online a partire da

ta esponenziale ha portato il management a rivedere negli anni gli

fine febbraio, in concomitanza con lo scoppio dell’epidemia causata

asset strategici, tra cui la riorganizzazione della logistica: da sette

dal Covid-19, che ha portato alla chiusura temporanea di tutti i punti

magazzini si è passati a due nel 2019 e, grazie alla storica partnership

vendita. I dettagli nella seguente intervista.

60 LM APRILE / MAGGIO 2020


ìLogistica Management: Quando nasce la partnership Kasano-

LM: Che cosa prevede questa nuova strategia digitale sempre dal

va-Stesi e quando l’eCommerce entra a far parte della strategia

punto di vista logistico?

di vendita? SC: Nel corso del 2018 Kasanova, in collaborazione col Politecnico di Stefano Cudicio: Dal 2011 Stesi è al fianco di Kasanova per gestire

Milano e con la società P4I, disegna la sua strategia di marketing di-

al meglio il network logistico attraverso Silwa, soluzione di tipo SCES

gitale, all’interno della quale l’eCommerce, lo sviluppo del CRM e i

(Supply Chain Execution System) che combina in un unico sistema

servizi cross channel ne sono i pilastri. Il progetto viene approvato dal

integrato e completo le funzionalità tipiche WMS e MES, gestendo

board nell’agosto del 2018 e dopo un paio di mesi viene attivato il

tutti i flussi esecutivi logistici e produttivi, dall’accettazione alla spe-

magazzino di Turate per la parte B2B, mentre il B2C doveva continua-

dizione, con tracciabilità dei lotti, avanzamento di produzione e rile-

re ad essere gestito nel precedente magazzino di Nerviano (MI) fino

vazione dei tempi delle lavorazioni.

a marzo 2020, per poi essere integrato definitivamente nel sito di Turate, anche se poi abbiamo anticipato i tempi di alcuni mesi.

All’epoca Kasanova fatturava attorno ai cento milioni di euro e poggiava su più siti logistici orchestrati da un unico sistema gestionale,

UM: Sì infatti. Il completamento dell’omnichannel era previsto per la

Silwa appunto. Nel 2016 i magazzini arrivano ad essere sette e in

primavera 2020, ma ci eravamo accorti che da settembre 2019 la

questo stesso anno, su iniziativa del presidente di Kasanova Mario

struttura logistica alla base dell’ecommerce non reggeva più in termi-

Brambilla, si inizia a guardare all’eCommerce come ulteriore canale

ni di adeguatezza ai nuovi flussi omicanali. Questo perché il sistema

di vendita al momento non strategico, stabilendo che sarà il sito di

era stato costruito nel 2015 quando le logiche dell’eCommerce erano

Nerviano (MI) a prenderlo in carico, sempre con Silwa a fare da or-

completamente diverse rispetto a quelle attuali.

chestratore di sistema. I successivi volumi in crescita dell’online

Visto dunque che Turate era stato inaugurato a novembre con la ge-

portano presto a rivedere tale strategia e con l’ingresso in azienda

stione del B2B, abbiamo deciso di anticipare l’integrazione col B2C a

di Umberto Martino nella figura di supply chain manager di Kasano-

dicembre, così da iniziare il 2020 a pieno regime e in linea con le

va, il progetto eCommerce viene rivisto in ottica omnicanale, con un

strategie commerciali di Kasanova. Ciò ha comportato non poca fa-

profondo intervento strutturale del network logistico, che ha portato

tica, visto che abbiamo gestito l’ultimo Black Friday con la “vecchia

innanzitutto alla drastica riduzione del numero di magazzini.

struttura” e il passaggio al nuovo hub è avvenuto a dicembre, durante il picco di lavoro stagionale legato alle festività natalizie, ma grazie

Umberto Martino: Nel 2016 abbiamo avviato un’analisi per capire

alla sinergia con Stesi siamo riusciti a concludere la migrazione senza

l’efficacia della nostra rete logistica. Da qui abbiamo poi deciso di

grosse difficoltà. Anticipare l’integrazione dei canali di diversi mesi

concentrare tutto lo stock in soli due magazzini geograficamente

rispetto alla tabella di marcia ci ha inoltre permesso di gestire con

strategici, che ci avrebbero permesso di servire con maggiore rapi-

maggiore efficienza il boom dell’eCommerce registrato dopo il 20 di

dità ed efficienza i punti vendita. Abbiamo quindi individuato due

febbraio circa in concomitanza con lo scoppio dell’emergenza sani-

grossi poli logistici, Turate (CO) per il Nord Italia e Capua (CE) per il

taria dovuta alla diffusione del Coronavirus.

Centro-Sud, per un totale di oltre 60.000 mq di superficie dedicati quasi integralmente al B2B. Dico così perché all’interno del sito di

LM: Come potete descrivere l’effetto che l’emergenza Coronavi-

Turate, 4.000 mq dei 42.000 mq disponibili sono in realtà dedicati al

rus ha prodotto sulle vostre attività? Che cosa è cambiato per voi?

B2C e vengono gestiti come se costituissero un vero e proprio negozio che attinge le sue scorte dalla parte B2B. In sostanza, il siste-

UM: A partire da fine febbraio l’eCommerce è letteralmente esploso,

ma B2B fa da refill al B2C ottenendo tutti i saving che ne conseguo-

con un aumento vertiginoso degli ordini. Di conseguenza, abbiamo

no, come ad esempio nell’handling e nel navettaggio, che vengono

dovuto riorganizzare completamente la struttura ed il lay out del ma-

ridotti al minimo proprio perché tutto è concentrato a Turate. Questa

gazzino di Turate, adesso completamente dedicato al B2C. In questo

nuova organizzazione ha permesso di mettere in campo la nuova

momento straordinario, infatti, tutta la direzione logistica è dedicata

strategia di marketing digitale di Kasanova, che ha come base di

alla lavorazione degli ordini in arrivo dal web. Per farvi fronte, è stato

partenza l’omnicanalità.

necessario nel giro di pochi giorni, formare gli operativi alle nuove la-

APRILE / MAGGIO 2020 LM 61


Speciale LOGISTICA dell’EMERGENZA / ECOMMERCE

vorazioni, rivedere il lay out di magazzino e rafforzare l’hardware presente nel magazzino. L’attività di preparazione degli ordini eCommerce ha una sola fase che è esclusiva rispetto al flusso B2B: si tratta della fase di imballo delle SKU acquistate. L’attività del prelievo come quella del carico sono invece molto similari a quelle del B2B. Quindi, mentre per il prelievo ed il carico, abbiamo riconvertito i mezzi dell’attività del B2B (attualmente fermo perché i negozi sono chiusi), per la fase dell’imballo abbiamo dovuto raddoppiare le po-

pre per motivi di efficienza, l’attività di picking viene gestita in base a

stazioni, dotandole di hardware specifico (pc, lettore barcode, stam-

due variabili, numero pezzi per ordine e area di prelievo B2B / B2C. Se

pante, bilancia, macchine per la carta dell’imballo). In questo modo

nell’area del B2B l’operatore effettua il proprio giro su transpallet, nella

abbiamo evitato che il magazzino dedicato esclusivamente ai nego-

zona di 4.000 mq dedicata all’eCommerce il tutto è stato organizzato

zi si fermasse, con inevitabili costi di chiusura, ma anzi abbiamo

per contenere quanti più articoli possibili, di piccole dimensioni e ad

cavalcato ed assecondato l’onda imponente ed inaspettata degli

alta rotazione, così da poter effettuare prelievi rapidi e senza l’ausilio

ordini eCommerce.

di carrelli. La gestione ottimizzata del picking nel B2C è stata pensata per ottenere maggiore efficienza anche dall’attività successiva, quella

LM: Per cui come vengono gestiti gli ordini rispetto al B2B?

dell’imballaggio, che a Nerviano, sito dove prima veniva gestito l’eCommerce, rappresentava il collo di bottiglia del processo di preparazione

SC: L’architettura del sistema informativo di Kasanova prevede la

degli ordini B2C. È infatti grazie al batch picking che l’operatore si ri-

presenza di tre macrosistemi strettamente integrati tra loro: ERP ba-

trova ad avere la merce già suddivisa per ordine e pronta per essere

sato su piattaforma AX di Microsoft; eCommerce basato su piattafor-

inscatolata. Inoltre, grazie a dei touch screen, può verificare in anticipo

ma Magento; Logistica basata su Silwa. Lo sviluppo delle interfacce

il numero di pezzi di cui si comporrà la spedizione, preparandosi a ri-

è stato un lavoro delicato ma l’integrazione è solida.

ceverli e, di conseguenza, risparmiando tempo nell’attività di imballo.

Dal punto di vista del flusso dei materiali, a livello macro abbiamo:

Un’etichettatriche automatica, infine, stampa direttamente il barcode

refill da B2B a B2C (mission manager); preparazione B2C (scaffalatu-

da apporre sul collo prima della spedizione al cliente.

ra leggera); imballo B2B (zone imballo); spedizione (integrazione corrieri). Dal punto di vista delle funzionalità, invece, al fianco a quelle

LM: Quali altre tecnologie sono presenti a Turate?

già sviluppate nel 2011 per la parte B2B - picking intensivi con tecnologie order picking, refill dalle zone di stock a quelle di pick, alimenta-

SC: Il magazzino di Turate è quasi un unicum nel panorama italiano

zioni da sistema intensivo a quello di stock, ecc. - per il B2C abbiamo

perché nello stesso sito abbiamo implementato, oltre al sistema ge-

dovuto adottare logiche completamente diverse: non si parla più di

stionale, differenti tipi di tecnologie. È infatti presente un sistema ra-

order picking ma di batch picking (per lotti) con ventilazione a valle, si

dioshuttle per la gestione intensiva delle scorte, mentre tutti i carrelli

deve parlare di refill non più per bancale e udc ma per quantità e l’imballaggio diventa un aspetto strategico che impatta sui tempi di consegna. Giovanni Silvestrin: Se per il B2B si vanno a rifornire interi negozi, spedendo grandi quantità di merce in uno stesso punto, nel B2C i volumi sono diametralmente opposti: le righe medie si aggirano attorno alle 3,5/4 per ordine, per cui la logica dell’order picking non è più vincente. Per questo, per il B2C, abbiamo optato per un picking di tipo batch, che prevede il raggruppamento del massimo numero di referenze e quantità con un singolo giro di pick, accorciando i tempi di prelievo e riducendo le distanze percorse dall’operatore. Inoltre, sem-

62 LM APRILE / MAGGIO 2020


magazzino di Turate un fiore all’occhiello della logistica italiana. LM: Servizi di consegna: quali sono i più apprezzati? Tempi di spedizione? UM: Il sistema B2C è alimentato dagli ordini che arrivano dal modulo web ecommerce Kasanova.it, dai marketplace (Amazon, ePrice, ecc.) retrattili per la movimentazione delle unità di carico sono dotati di un

e dai servizi omnicanale integrati con la rete fisica dei punti vendita. Il

sistema RTLS laser con tracciamento continuo della posizione, rea-

cliente ha a disposizione un ampio ventaglio di servizi per il ritiro:

lizzato dal nostro partner Logistics Solutions di Toyota Material Han-

clicca e ritira (acquisto eCommerce e ritiro in negozio); shop&dely

dling, che permette di sincronizzare i movimenti dei radioshuttle coi

(acquisto in negozio e spedizione a indirizzo concordato); resi in pun-

movimenti dei mezzi. Tale sistema di geolocalizzazione ha un’accu-

to vendita (acquisto eCommerce e reso nel punto vendita). Vi è poi il

ratezza attorno ai 5 metri e permette di avere anche dei sistemi di

particolare servizio esclusivo di Kasanova del web assistant, che

sicurezza attiva sui mezzi, come il rallentamento per evitare le colli-

permette a chi è collegato al sito di poter fare shopping come in ne-

sioni, si mezzo su mezzo che mezzo su uomo. Sui retrattili impiegati

gozio grazie ad un operatore che guida all’acquisto attraverso la real-

nell’area B2B è presente il sistema Forklift Guided System, che non

tà aumentata. Dal momento della ricezione dell’ordine riusciamo a

solo guida l’operatore nell’effettuare il percorso ottimale all’interno del

garantire le 24/48 ore nelle regioni del Nord. Ciò è possibile grazie

magazzino, ma permette di fare il picking senza lettura di codice a

all’estrema flessibilità di Silwa che, attraverso tutta la parte di KPI e

barre ma bensì utilizzando la posizione della merce. I benefici di tale

reportistica, ci permette di fare analisi e di capire, ad esempio, a qua-

tecnologia non riguardano solo l’ottimizzazione dei percorsi ma influ-

li ordini dare precedenza rispetto ad altri.

isce in maniera significativa anche sulla produttività del magazzino,

Il servizio più gradito è il clicca e ritira in negozio, vantaggioso per il

quindi sui costi, per cui stiamo ragionando se implementarlo anche

cliente perché permette flessibilità oraria e prossimità rispetto al do-

nel secondo magazzino di Capua.

micilio, vantaggioso per noi perché ci permette di sfruttare le giacen-

Infine, vorrei dire che questa è una storia di successo grazie alle per-

ze dei negozi stessi, preparando gli ordini senza passare dal magaz-

sone di Kasanova e Stesi che hanno lavorato sinergicamente per re-

zino. Il clicca e ritira verrà presto integrato con un’altra funzionalità,

alizzare un progetto imponente ancor prima dei tempi stabiliti. Il bino-

adesso in fase di test: se il prodotto è disponibile in negozio, il cliente

mio Stesi-Kasanova è risultato vincente proprio per il rapporto di

riceverà un sms di notifica che lo avviserà di poter ritirare i suoi acqui-

fiducia reciproca instauratosi negli anni, oltre che per l’innovazione

sti anche dopo pochi minuti dall’invio dell’ordine.

tecnologica apportata. Grazie infine anche al partner Toyota che ha fornito tutta la parte di infrastruttura logistica, quindi scaffali, carrelli

LM: In chiusura un’ultima nota su quest’emergenza. Quali sono,

elevatori e sistemi di geolocalizzazione, contribuendo a rendere il

pensando ad un futuro di rientro alla normalità, le lezioni che possiamo trarre da questo evento? UM: Sono convinto che difficilmente torneremo alla normalità, se per normalità intendiamo i flussi ed i processi a cui eravamo abituati prima del Coronavirus. Questi giorni sono uno spartiacque tra due mondi molti differenti, sicuramente per quanto riguarda il mondo della logistica. La famosa omnicanalità, a cui tutti stiamo cercando di ispirarci negli ultimi anni, non è più un valore aggiunto ma una necessità di sopravvivenza. L’eCommerce ed i suoi flussi saranno predominanti e si affiancheranno ai flussi B2B. Oggi più che mai dobbiamo imparare a migliorarli ed efficientarli e soprattutto armonizzarli con i flussi dei negozi.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 63


LOGISTICA Management

c’è!

Lo strumento indispensabile per orientarsi sulle strade della logistica

Rivista&web

una sinergia vincente per una comunicazione di valore Da sapere: il nuovo decreto “Cura Italia” prevede il recupero del 50% sugli investimenti pubblicitari fatti nel 2020.

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NOVITÀ E PROPOSTE DAGLI ESPERTI DI SETTORE

DOSSIER 2020

TECNOLOGIE

SOFTWARE PER LA PRODUZIONE/MES DIGITALSOFT / INNOVO TECH / ONIT / PLANNET / SEDAPTA / TECNEST

APRILE / MAGGIO 2020 LM 65


DOSSIER 2020 TECNOLOGIE

SOFTWARE PER LA PRODUZIONE/MES

DIGITALSOFT : la strada per una gestione moderna della fabbrica

L

a Smart Factory si basa sul concetto

• d-oneIoT, per l’interconnessione di prodotti,

dell’azienda digitalizzata e intercon-

servizi e persone.

nessa end-to-end. Sebbene l’offerta di soluzioni per la gestione della pianifica-

La piattaforma si integra facilmente con l’ERP

zione e della produzione sia sempre più

aziendale e con qualsiasi altro sistema già in uso,

ampia, essa propone piattaforme dedicate solo a

tramite API. L’approccio implementativo tiene in

particolari processi aziendali, perdendo di vista

considerazione le necessità ed il livello di maturi-

l’importanza della connessione tra gli stessi.

tà del business con il quale si va ad integrare,

Da qui l’esigenza di una soluzione modulare e inte-

consentendo di selezionare solo i moduli neces-

grata, che permetta una connessione completa

sari ed evitando così costi onerosi per funziona-

della value chain, volta a migliorarne l’efficienza e

lità non indispensabili: “Pay for what you need”.

la produttività. Questo è l’obiettivo della piattaforma dell’azienda Digitalsoft, nata in Italia e

DIGITALSOFT

presente in America, India e Cina.

Contatto aziendale: Giulia Ruffatto

ne e la digitalizzazione della supply chain e si

Largo Filomena Delli Castelli 3 65128 Pescara

• d-oneplan, dedicato all’intera fase di pianifica-

Telefono 0871 090000

• d-onefactory, per la gestione moderna ed intel-

www.digitalsoft.com info@digitalsoft.com

66 LM APRILE / MAGGIO 2020

La piattaforma nasce per permettere l’innovaziocompone di quattro moduli principali: zione; ligente del processo produttivo (Manufacturing Execution System);

Negli ultimi anni sono andate delineandosi alcune criticità nel mondo delle aziende di produzione, spes-


Riduzione dei costi delle operazioni dal 5% al 10% anno su anno, tramite l’incremento dell’efficienza produttiva; riduzione dei costi di inventario fino al 30%; miglioramento del livello di servizio fino al 25% so riguardanti tempi, vincoli, attività e costi. Integran-

Team di esperti di IBP (Integrated Business Plan-

processi come il controllo della qualità, la traccia-

do sistemi e funzioni,

permette di risol-

ning) e gestione Lean, hanno permesso di creare

bilità dei materiali e i sistemi di manutenzione

verle garantendo la massima efficienza produttiva.

una piattaforma capace di supportare l’evoluzione

predittiva e programmata (es. previsione dei down-

dei processi aziendali. Gli algoritmi avanzati di

times) diventano tutti “a portata di mano”. Essa

La Visual Factory e l’utilizzo di KPI consentono di

pianificazione dei moduli di S&OP (Sales and Ope-

permette, infatti, di monitorare l’avanzamento

prevedere e individuare rapidamente criticità, for-

rations Planning) e MPS (Master Production Sche-

della produzione, coordinandone le varie fasi, dal

nendo i dati sotto forma di informazioni utili, nel

duling) consentono di predire la domanda futura

momento dell’entrata merci fino alla spedizione

momento giusto e alle persone giuste.

tramite l’utilizzo del Machine Learning e di otti-

del prodotto finito. Tramite Big Data e Analytics,

In fase di produzione il Gantt integrato nello sche-

mizzare il piano di produzione alla luce della di-

tutti i dati sono disponibili per consentire l’auto-

dulatore permette di avere in tempo reale l’avan-

sponibilità delle risorse (materiali, persone, mac-

mazione dei processi e la totale tracciabilità di

zamento del processo produttivo, consentendo

chine, giorni lavorativi, priorità del cliente),

prodotti e operazioni.

una pianificazione ottimale delle risorse. Grazie

rendendo la previsione affidabile e ottimale. Altra problematica comune a molte realtà azien-

all’applicazione di concetti di Lean Manufacturing, all’automazione dei processi, all’adozione di logiche

La funzione di Scenario Simulation permette di

dali riguarda l’accesso a informazioni uniche e

di Pull e Kitting e all’integrazione con i cobot, i

valutare differenti scenari tenendo in considera-

condivisibili, ad oggi ancora complesso (le azien-

flussi logistici vengono notevolmente ottimizzati.

zione il costo dei prodotti, le attività di profilazio-

de lavorano a silos e con dati disaggregati), e la

ne della domanda, i vincoli di produzione e i piani

connessione tra i vari settori aziendali, spesso

Il numero crescente di Stock Keeping Unit, gli in-

di riapprovvigionamento delle scorte, così da

debole e inadeguata. La proposta di Digitalsoft di

numerevoli reparti produttivi sparsi nel mondo, le

avere a disposizione tutti i dati necessari per pren-

un’unica soluzione integrata facilita una maggiore

varie attività di supply chain e le relative figure

dere decisioni migliori.

collaborazione e comunicazione tra i vari diparti-

professionali da coordinare, sono tutti fattori che

La flessibilità di gestire varie viste di pianificazio-

menti, condividendo una base di dati comune ed

aumentano la volatilità della domanda rendendo-

ne, segmentare i prodotti finiti e creare gruppi

evitando il rischio di ridondanze e inefficienze.

la una problematica quanto mai attuale. In questo

personalizzati, consente una pianificazione più

Varie sono le migliorie che i clienti di Digitalsoft

contesto è fondamentale la gestione avanzata

snella ed efficiente. Inoltre, grazie all’integrazione

hanno registrato: riduzione dei costi delle opera-

delle capacità e dei vincoli, interni ed esterni. L’e-

con i reports per la gestione delle capacità e con

zioni dal 5% al 10% anno su anno, tramite l’incre-

sperienza di Digitalsoft con tipologie di business

dashboard interattive, d-oneplan garantisce il

mento dell’efficienza produttiva; riduzione dei

critiche (come l’Automotive) e la presenza nel suo

pieno controllo delle criticità.

costi di inventario fino al 30%; miglioramento del livello di servizio fino al 25%.

La gestione dei vincoli diventa poi cruciale nella

Oggi per essere innovativi in termini di Smart Ma-

fase di produzione. d-onefactory include funzio-

nufacturing servono velocità e flessibilità, serve

nalità chiave come il Clear To Build che, integrato

gestire la complessità con una soluzione end-to-

allo schedulatore, permette un monitoraggio con-

end, modulare ed integrata, che connetta proces-

tinuo, in grado di individuare in tempo problema-

si, persone, macchine e dati, riducendo i costi ed

tiche legate alla disponibilità dei componenti e

incrementando l’efficienza della supply chain.

delle persone. Tramite l’Applicazione Mobile,

Questa è l’essenza di

.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 67


DOSSIER 2020 TECNOLOGIE

SOFTWARE PER LA PRODUZIONE/MES

INNOVO TECH Sphera® Manufacturing 4.0 COGLI IL FRUTTO DELL’INNOVAZIONE

S

phera® permette di superare la di-

zioni aziendali secondo il tipo di anomalia riscon-

gital transformation senza fatica.

trata, in tempo reale. Le funzioni aziendali

Con un’esperienza trentennale, oggi

(progettazione e ufficio tecnico, reparti produttivi,

è una suite completa per la super-

controllo qualità, manutenzione, logistica) sono

visione, analisi dati, monitoraggio e

perfettamente integrate e coordinate verso gli

controllo della produzione, rilevazione dei consu-

obiettivi finali:

mi, gestione della manutenzione e dei controlli

• Completamento del prodotto secondo una da-

qualità, l’interconnessione per raccolta dati e

tazione affidabile

predisposizioni automatiche di risorse produttive

• miglioramento dei tempi di consegna

compatibili “Industry 4.0”.

• riduzione degli sprechi

Anche macchinari più datati possono essere col-

• aumento dell’efficienza.

legati al sistema, mediante dispositivi IIOT appositamente progettati. Infatti Innovo Tech distri-

INNOVO TECH SRL Contatto aziendale: Eliano Virdis Via Pietro Chiesa 9 16149 Genova Telefono 010 462101 Fax 010 9301040 www.innovotech.it info@innovotech.it

68 LM APRILE / MAGGIO 2020

I MODULI SPHERA®

buisce e manutiene PPC, tablet e palmari

•Sphera IT, interfaccia con il sistema gestiona-

industriali selezionati, ma da sempre progetta

le ERP - In alternativa è possibile lavorare in au-

sia il software sia le apparecchiature di raccol-

tonomia dal gestionale con il modulo di gestione

ta dati che sono il cuore del sistema; il dominio

cicli lavoro e distinte base

assoluto su tutte le componenti MES-MOM per il

• Sphera Gantt, schedulazione manuale - Job

cliente è garanzia di risultato. Il supporto ai pro-

Sequencer con modalità drag & drop, a capacità

cessi produttivi permette agli operatori la fruizio-

finita

ne degli ordini e di tutte le informazioni utili per

• Sphera Industry 4.0 - Questo modulo prevede

set up, lavorazioni, manutenzione, logistica su

altri sottomoduli in funzione delle macchine da

dispositivi con touch screen basati su Windows o

interconnettere. In generale è possibile predispor-

su Android, sia fissi sia mobili.

re dispositivi, stampanti, marcatori, macchine CNC, PLC (ciascuno con il suo protocollo), tramite rete

La funzionalità di raccolta dati, fondamentale per

ethernet o altri canali di comunicazione, presse

analizzare, pianificare e prendere decisioni è ba-

con protocolli Euromap, macchine o sistemi Sca-

sata su Sphera DCS, un motore dotato di Intel-

da con protocollo OPC-UA

ligenza Artificiale; opportunamente configurato

• Sphera Info 4.0 - Centralizzazione delle infor-

e parametrizzato è in grado di capire l’andamento

mazioni produttive o aggancio a content mana-

della produzione e inviare segnalazioni agli ope-

gement aziendale, distribuzione delle informazio-

ratori, email e sms ai responsabili delle varie fun-

ni su infopoint con touch screen (app Spheraterm)


Sphera DCS, è in grado di capire l’andamento della produzione e inviare segnalazioni agli operatori, email e sms ai responsabili delle varie funzioni aziendali secondo il tipo di anomalia riscontrata, in tempo reale

priorità di intervento agli addetti di manutenzione; direttamente sulle postazioni di lavoro nei reparti

fectiveness ), T.E.E.P (Total Equipment

registrazione e consuntivazione di tutte le attività,

produttivi o su carta

Effectiveness Performance) , O.L E. (Overall Labor

gestione dei sospesi in attesa di ricambi o di ma-

•Spheraterm - App per Windows o Android (pc,

Effectiveness), analisi dei consumi. Inoltre più di

nutentori esterni. Rilevazione dei tempi produttivi

panel pc, tablet, smartphone) per la dichiarazione

200 report cartacei o esportabili in Excel, Word,

o delle quantità prodotte con singoli attrezzi (es.

delle attività degli operatori, con controlli sui dati

html

stampi) e allarmi per superamento soglie di ma-

inseriti per intercettare e segnalare immediata-

•Sphera QC - Gestione dei controlli qualità, per

nutenzione programmate

mente eventuali errori. L’app è in grado di gestire

attributi (passa / non passa) o per variabili. Il

•Sphera Time&Prod - Interfacciamento con siste-

il funzionamento in degradato (mancanza tempo-

modulo consente l’inserimento dei dati da parte

mi di rilevazione presenze esistenti per sfruttare

ranea di collegamento con l’application server)

di un operatore, o può essere automatizzato in-

le timbrature di presenza per le attività di produ-

•Sphera Timesheet - Modulo per consuntivazione

terfacciando strumenti e sensori a bordo macchi-

zione (minori dichiarazioni), normalizzazione e

attività a fine giornata, per uffici tecnici, progetti-

na per segnalare eventuali parametri fuori tolle-

quadratura dei tempi consuntivati con i tempi

sti, personale trasfertista

ranza durante il processo produttivo, e segnalare

retribuiti. Gestione delle sovrapposizioni del per-

•Sphera Recipe - Consente l’abbinamento di ricet-

possibili difetti. Stampa dei certificati con i con-

sonale nel cambio turno, per maggiore precisione

te/part program ad articolo-macchina (linea), per

trolli qualità effettuati nel formato desiderato dal

nel calcolo della manodopera

la gestione dell’invio automatizzato o su richiesta

cliente

•Sphera Energy - Rilevazione dei consumi elettri-

dell’operatore dei file necessari alla lavorazione

•Sphera Track - Gestione completa della traccia-

ci, gas, liquidi e degli Inquinanti utilizzati ed emes-

•Sphera GUI - Analisi dei dati a video, interfacce

bilità, con semplice registrazione o verifica inte-

si, su singola risorsa produttiva - reparto - azienda

di supervisione per i responsabili e capireparto,

rattiva della correttezza dei lotti MP o semilavo-

per commessa/ordine o per arco tempo

configurabili per singolo utente: sinottici di repar-

rati utilizzati in produzione, successiva ricerca per

• Sphera Andon - Gestione monitor giganti:stati

to, controllo avanzamento, analisi dei fermi, degli

eventuali richiami

produttivi, KPI, allarmi rilevati in automatico e con

scarti e non conformi, indici efficienza e rendi-

•Sphera Maint - Gestione della manutenzione,

dichiarazione degli operatori, per condividere le

menti per macchine, operatori e commesse, cal-

ordinaria e straordinaria, con richieste di interven-

informazioni e risolvere rapidamente le situazioni

colo del WIP, indici O.E.E. (Overall Equipment Ef-

to da parte degli operatori e assegnazione delle

anomale.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 69


DOSSIER 2020 TECNOLOGIE

SOFTWARE PER LA PRODUZIONE/MES

ONIT Onit Group: soluzioni software verticali

O

nit Group è una softwarehouse con

bile separatamente ed è disponibile sia per instal-

sede a Cesena attiva nel settore

lazioni onpremise, sia fruibile tramite servizi

dell’ICT dal 2001. Oggi, con oltre

Cloud, integrandosi perfettamente con tutti i

150 dipendenti, è una realtà alta-

principali gestionali ERP aziendali.

mente specializzata nello sviluppo

di soluzioni software verticali per il comparto industriale, integrate nella suite applicativa

ONIT GROUP Contatto aziendale: Massimo Manfredi

LA SOLUZIONE IDEALE PER LA GESTIONE 4.0 DELLA PRODUZIONE

On.Plant: sono presenti infatti i moduli specifici

Il software On.Plant/MES di Onit Group rientra a

per la gestione della produzione (MES), della logi-

pieno titolo nella lista dei beni immateriali dell’Al-

stica di magazzino anche automatizzata (WMS),

legato B annesso alle legge italiana che ha istitu-

dei trasporti (TMS) e dell’IoT (iOTTO).

ito l’Industria 4.0, in quanto permette “la gestione e il coordinamento della produzione con elevate

On.Plant viene utilizzato quotidianamente nei suoi

caratteristiche di integrazione delle attività di ser-

Via dell’Arrigoni 308 47522 Cesena FC

moduli applicativi da circa un centinaio di aziende

vizio”:

operanti in diversi settori: alimentare, ceramico,

• KPI di funzionamento in tempo reale su linea

Telefono 0547 313110

plastico, distributivo, trasporti, packaging, ter-

www.onit.it onit@onit.it

70 LM APRILE / MAGGIO 2020

ziario, ecc. Ogni modulo software della piattaforma è attiva-

(OEE, scarti, ecc.), • rilevamento in automatico di fermi macchina e manodopera in linea


• incrocio di dati di campo con dati gestionali ai fini dell’ottimizzazione produttiva sono solo alcune funzionalità in modalità 4.0 di questa piattaforma. On.Plant/MES è un software totalmente web abilitante la gestione efficiente e in qualità dei processi produttivi aziendali che controlla tutte

On.Plant/MES: software abilitante benefici di Industria 4.0

le fasi di lavorazione del prodotto e che si inter-

I VANTAGGI PER CHI UTILIZZA ON.PLANT/MES

ad una tracciabilità totale a monte e a valle tra

po reale grazie a sensori, misuratori e dispositivi

Questa soluzione software consente:

delle materie prime, alla consegna del prodotto

di campo installati sui macchinari e linee di pro-

• Una riduzione dei fermi di produzione grazie

finito

duzione consentendo di individuare e corregge-

a interventi di manutenzione predittiva, abili-

• Una programmazione ottimizzata di risorse,

re eventuali anomalie, riducendo in modo netto

tata dall’interconnessione con le macchine che

impianti, approvvigionamenti e manodopera,

gli sprechi di tempo e ottimizzando le risorse.

permette di intercettare in tempo reale un suo

grazie alle funzionalità di pianificazione di medio

MES si compone di diversi moduli applicativi che

comportamento anomalo

e breve termine

connette a vari impianti di uno stabilimento: i dati produttivi/energetici sono recuperati in tem-

le varie fasi del processo produttivo, dall’arrivo

possono venire attivati a seconda delle esigenze

• Un miglioramento nel processo decisionale, in

• Una riduzione del tempo di setup macchine e

e necessità del cliente, tra i quali possiamo citare:

quanto basato su report generati in tempi brevi,

linee di produzione, grazie al caricamento au-

• Supervisione produzione

grazie ad un sistema informatico solido di dati

tomatico delle distinte base e di tutti i parametri

• Telemetria e controllo macchinari

affidabili, completamente paper-less

di linea agli impianti interconnessi.

• MRP e Pianificazione produzione • Tracciabilità • Controlli Qualitativi su linea / prodotti (QMS) • KPI Performance produttivi

• Una maggiore reattività nella risposta alle problematiche, grazie a una supervisione della

Affidati all’esperienza di Onit Group per ottimiz-

produzione in tempo reale

zare la gestione della produzione, sfruttando la

• Una maggiore qualità fornita ai Clienti, grazie

soluzione software verticale On.Plant/MES.

Per maggiori informazioni, vai sul nostro sito https://www.onit.it/it/industria/software-produzione

APRILE / MAGGIO 2020 LM 71


DOSSIER 2020 TECNOLOGIE

SOFTWARE PER LA PRODUZIONE/MES

PLANNET Plannet: soluzioni software innovative per la gestione integrata della Supply Chain

A

iutiamo le aziende a migliorare le proprie performance in ottica industria 4.0, fornendo strumenti, software e consulenza nella progettazione dell’innovazione organizza-

tiva e nel re-engineering dei processi di supply chain. I principali benefici ottenuti dai nostri clienti sono: miglioramento del livello di servizio, ottimizzazione dei costi complessivi della supply chain, riduzione delle scorte, aumento della produttività delle risorse, diminuzione dei tempi di set-up degli impianti, maggiore controllo dei processi

PLANNET Contatto aziendale: Fabrizio Arnaldi Via Pier Carlo Cadoppi 4/6 42124 Reggio Emilia Telefono 0522 435959 Fax 0522 439960 www.plannet.it info@plannet.it

72 LM APRILE / MAGGIO 2020

PCO – SIMULAZIONE E OTTIMIZZAZIONE DEI COSTI TOTALI DELLA SUPPLY CHAIN

produttivi, migliore circolazione delle informa-

Con il modulo Plan Cost Optimiser, è possibile si-

zioni verso gli attori esterni (come terzisti e for-

mulare, in maniera agile e in tempi rapidi, il piano di

nitori) e riduzione degli sprechi.

produzione ottimizzato in termini di costo globale

Compass10: strutturato con un approccio inno-

della Supply Chain, considerando in input la doman-

vativo e realizzato utilizzando tecnologie all’avan-

da di mercato, i vincoli (a capacità finita) di dispo-

guardia, garantisce all’utente flessibilità operativa

nibilità delle risorse del network ed i cost driver del

e rapidità di risposta. Inoltre, con la sua modularità,

contesto logistico-produttivo. L’estrema velocità di

scalabilità, interfaccia grafica intuitiva e rapidità di

calcolo garantita dai potenti algoritmi RAM-based

elaborazione (grazie a tecnologie RAM based),

offre la possibilità di costruire facilmente scena-

Compass10 è uno strumento che supporta effica-

ri “what-if”, sperimentare virtualmente le dinamiche

cemente le attività decisionali e strategiche, oltre

e le incertezze delle variabili endogene ed esogene,

alla gestione ottimale delle attività operative quo-

e valutare i risultati attraverso analisi grafiche e

tidiane. Compass10 si integra in modo semplice

cruscotti di indicatori di prestazione.

e completo con qualsiasi sistema gestionale (ERP). Oggi, con oltre 200 installazioni, in moltepli-

PIANIFICAZIONE MPS

ci settori industriali, Compass10 è utilizzato con

Il Piano Principale di Produzione (MPS), che vie-

successo dalle aziende che lo hanno implementa-

ne elaborato con un approccio a capacità finita e

to e si compone dei seguenti moduli:

con regole di ottimizzazione definisce le moda-


Compass10 è uno strumento che supporta efficacemente le attività decisionali e strategiche, oltre alla gestione ottimale delle attività operative quotidiane phase-in/phase-out, materiali alternativi, pegging

gramma e comunicare variazioni di date e stato di

tra fabbisogni, sharing tra più fornitori e molte altre,

avanzamento.

a seconda delle caratteristiche del prodotto e del mercato in cui opera ogni singola azienda.

SCHEDULAZIONE A CAPACITÀ FINITA ED OTTIMIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE

DATAZIONE ORDINI (ATP E CTP) La pianificazione sincronizzata di produzione ed approvvigionamenti consente la datazione automatica degli ordini cliente in modalità CTP (Ca-

Compass10 elabora il programma di produzione

pable To Promise). Gli stock di prodotti finiti e le

ottimizzato a partire dal portafoglio degli ordini

disponibilità inventariali generate dai piani di pro-

secondo un approccio “multivincolo” e “multiri-

duzione (a capacità finita) e dai piani di acquisto,

lità con cui l’azienda risponderà alla domanda di

sorsa” tenendo conto della capacità finita delle

vengono assegnate alle singole righe ordine con

mercato, valutandone la fattibilità, al fine di indi-

risorse (impianti, manodopera, materiali, attrezza-

regole di priorità, permettendo di ottenere la data

viduare tempestivamente le risorse (impianti, per-

ture ed unità di stoccaggio), delle regole di ottimiz-

di consegna “fattibile” e monitorarla nel tempo fino

sone, attrezzature, materiali, ecc.) necessarie a

zazione del set-up, di tutti i vincoli specifici del

all’evasione dell’ordine.

garantire livelli di servizio pianificati. Piano di lancio

processo e dello stato di avanzamento. Il sistema

della produzione, pianificazione dei trasferimenti

genera sequenze produttive ottimizzate in funzione

tra magazzini (DRP), assetto impianti-manodopera,

delle caratteristiche di articoli e attrezzature (con

fabbisogni materiali, componenti e attrezzature

lo scopo di ridurre i tempi complessivi di set-up) ed

MES - RACCOLTA DATI, MONITORAGGIO, AVANZAMENTO, TRACCIABILITA’ E ANALISI PERFORMANCES

sono alcune delle risposte che il pianificatore può

ottimizza il livello di servizio attraverso il rispetto

Compass10 gestisce la raccolta dei dati di pro-

ottenere dal sistema.

delle date di consegna. Un avanzato sistema gra-

duzione con procedure configurabili web-based,

fico interattivo consente di intervenire per modifi-

attraverso un’infrastruttura basata su pannelli

care e forzare i piani proposti.

touch-screen, tablet, per il data entry manuale dei

PIANIFICAZIONE SINCRONIZZATA ACQUISTI-FORNITORI E CAPACITÀ PRODUTTIVA

dati e su connessioni agli impianti (SCADA, PLC,

Compass10 pianifica i materiali di acquisto in

INTEGRAZIONE TERZISTI

segnali digitali) e a strumenti di misura, pesatura

modalità sincrona al programma di produzione in

Compass10 permette di condividere via web con

ed etichettatura in ottica Industry 4.0. I dati raccol-

funzione della reale capacità produttiva. I forni-

i terzisti in maniera semplice le informazioni su

ti permettono di controllare avanzamento ordini,

tori sono gestiti con approcci tradizionali (ordini

piani di produzione, date di consegna, ecc., ge-

tracciabilità dei lotti, controlli di qualità (raccolta

“spot”) oppure attraverso ordini quadro-piani-con-

nerate in fase di schedulazione, con lo scopo di

misure e monitoraggio variabili di processo), inter-

tratti rispetto ai quali vengono emesse le richieste

aumentare l’efficacia e la velocità di “circolazione”

venti di manutenzione impianti, ed effettuare ana-

di consegna (call-off). Funzionalità avanzate per-

delle informazioni tra l’azienda ed i propri Terzisti i

lisi sui principali KPI dei processi produttivi (OEE,

mettono di effettuare gestioni particolari quali:

quali possono vedere le richieste previste a pro-

efficienza, fermi, scarti, ecc.).

APRILE / MAGGIO 2020 LM 73


DOSSIER 2020 TECNOLOGIE

SOFTWARE PER LA PRODUZIONE/MES

sedApta Soluzioni orchestrate in ambito Industry 4.0

S

edApta è un gruppo internazionale

di lavorare insieme, sia fra di loro, sia con soluzioni

nato dall’unione di alcune delle mi-

software di terze parti, la Suite sedApta è in grado

gliori aziende tecnologiche italiane

di trasformare i processi di Manufacturing Ope-

ed estere con pluriennale esperien-

ration Management (MOM) esistenti, permetten-

za nel Manufacturing IT e Supply

do un’evoluzione della gestione della produzione

Chain Management. Oltre 1000 clienti si affidano

in tempo reale nelle fabbriche.

ai nostri prodotti e alle nostre soluzioni orchestrate

Grazie alla modularità dei suoi componenti, la Su-

nell’ambito Industry 4.0 ed applicate in svariati

ite sedApta è infatti in grado di coordinare l’intero-

settori industriali. sedApta è presente in Italia, in

perabilità e orchestrare persone che lavorano insie-

Germania, in Francia, in Brasile.

me per ottimizzare i processi lungo tutta la catena

L’ECOSISTEMA SEDAPTA PER S&OP E MOM: UN APPROCCIO ORCHESTRATO

di approvvigionamento ed esecuzione sia per il Sales and Operation Planning (S&OP) che per il MOM, trasformando il concetto in Sales&Operation

SEDAPTA

La Suite sedApta nasce dall’esperienza industria-

Execution. Questo significa connettere le attività di

le dei prodotti Atomos/Nicim evoluta negli ultimi

pianificazione (delle vendite e della fornitura) con

Contatto aziendale: Simona Semeia

anni verso nuove piattaforme ed innovazioni

la reale disponibilità di fabbrica, permettendo alle

tecnologiche. Ora la Suite offre un portfolio di

aziende una maggiore reattività a cambiamenti

Via Ravasco 10 16129 Genova

soluzioni integrate che supportano le aziende nel

imprevisti.

soddisfare esigenze di ottimizzazione, aumentando

La Suite MOM è composta di tre moduli principali:

Telefono 010 3070911

l’agilità del business e la collaborazione tra le fun-

• Factory Scheduling: schedulazione fine e ot-

zioni e gli stabilimenti.

timizzazione delle sequenze di produzione;

Con una serie di componenti orchestrati e capaci

• Shop Floor Monitor: monitoraggio dell’avan-

www.sedapta.com simona.semeia@sedapta.com

74 LM APRILE / MAGGIO 2020


zamento produzione e misurazione delle performance; • Smart Asset Management: gestione della manutenzione preventiva e correttiva. La combinazione di questi tre componenti permette di ottenere diversi benefici: • L’ottimizzazione delle sequenze produttive, che

processi aziendali e sincronizzare le persone, ge-

la produzione, manutenzione preventiva e corret-

tiene in considerazione non soltanto i vincoli di

nerando allarmi in real-time e dashboard che com-

tiva permette alle aziende di essere supportate da

produzione, la capacità delle macchine, degli at-

binano informazioni proveninenti da diversi dipar-

un sistema che compari ciò che è stato previsto e

trezzi o della manodopera, ma la situazione reale

timenti (produzione, qualità, manutenzione,

l’effettiva esecuzione della produzione e che con-

a bordo linea, come l’effettiva disponibilità ed effi-

logistica) o livelli ISA-95 (livello 0 – 1 – 2 – 3).

senta la gestione delle criticità e la ri-schedulazio-

cienza delle macchine, eventuali ritardi o pezzi

Inoltre, grazie all’acquisizione di Osys, azienda fran-

ne della produzione in tempo reale. L’orchestrazio-

mancanti;

cese leader nella componentistica per la fabbrica,

ne in tempo reale di macchine, software e

• Il monitoraggio in tempo reale dell’avanzamento

sedApta offre ai propri clienti touch panel indu-

persone per raggiungere il miglioramento continuo

della produzione, che include la registrazione dei

striali, terminali mobili rinforzati (tablet, PDA) e

dei processi aziendali.

tempi non produttivi, la tracciabilità dei materiali

una gamma di sistemi IOT per l’acquisizione dati

La creazione in tempo reale di KPI pertinenti,

utilizzati nelle diverse fasi, le istruzioni agli opera-

dal campo.

aggregati per diversi utenti e orizzonti temporali,

tori e il collegamento con i macchinari (in linea con

La combinazione degli strumenti MOM, della Suite

fino alla gestione di una Manufacturing Intelligence

la normativa Industry 4.0);

OSA e dei pc industriali ha permesso a diversi clien-

multi-impianto e multi-dimensione affinchè le azien-

• Il supporto ai team di manutenzione degli stabi-

ti di intraprendere un vero cambiamento digitale

de prendano decisioni basate su dati concreti e

limenti produttivi, relativamente a macchine ed

basato su una metodologia innovativa.

“armonizzati” a tutti i livelli dell’organizzazione.

attrezzature, edifici e utilities (impianti di condizio-

La creazione di flussi di lavoro in grado di coor-

La Suite sedApta per il S&OP supporta anche i

namento, elettrici, etc.), per interventi pianificati

dinare le persone a tutti i livelli dell’organizzazio-

processi tipici di una Supply Chain evoluta, dal

centralmente, condizionati da eventi da campo o

ne, consentendo l’esecuzione di attività e procedu-

Demand Management, passando per l’Inventory

correttivi, coordinandoli con le attività produttive e

re sui componenti della Suite sedApta oltre a

Management e il Resource&Supply Planning (per

le sequenze produttive.

quelli di terze parti (sistemi per la gestione del

la pianificazione dei reintegri e per la pianificazione

Per aiutare i clienti nella trasformazione digitale,

magazzino, della qualità, ERP aziendali e sistemi

della produzione a capacità finita) fino all’estensio-

ciascun componente integra la piattaforma OSA

SCADA), superando i limiti di collaborazione tra

ne della pianificazione integrata ai fornitori (Web

(Orchestra–Supporta–Analizza), una vera Control

gruppi di lavoro diversi.

Supply Engine) e alla gestione delle priorità con i

Tower collaborativa, capace di integrare diversi

L’integrazione tra schedulazione, esecuzione del-

clienti (Order Promising).

UNA FITTA RETE DI PARTNER IN ITALIA E NEL MONDO sedApta crede profondamente che il successo di un progetto non dipenda solamente dall’utilizzo di una tecnologia, ma anche dal supporto tecnico ed organizzativo di una squadra competente. Per questo motivo, sedApta collabora con un network di Partner, in Italia e all’estero, che conducono i clienti verso la trasformazione digitale in base alle dimensioni, al verticale di riferimento e alla localizzazione sul mercato.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 75


DOSSIER 2020 TECNOLOGIE

SOFTWARE PER LA PRODUZIONE/MES

TECNEST Flessibile, agile e smart. Ecco la fabbrica “digitale” secondo Tecnest grazie alla suite FLEX for Industry 4.0

Crescita produttiva incrementata dell’8%, aumento del 20% dell’efficienza in reparto, riduzione del 50% di tempo necessario alla generazione del piano di produzione, con un on-time-delivery migliorato del 14%. Sono i risultati della fabbrica 4.0 proposta da Tecnest con la suite FLEX for Industry 4.0 rilevati dal proprio osservatorio. Numeri che fanno riflettere sull’importanza di una produzione interconnessa e human-centered.

C TECNEST Contatto aziendale: Erika Zanon - Franco Zoratti Via Nazionale 130/C 33010 Tavagnacco UD Telefono 0432 511550 Fax 0432 508725 www.tecnest.it marketing@tecnest.it

76 LM APRILE / MAGGIO 2020

rescere significa anche digitalizzare. Digitalizzare significa proget-

SMART FACTORY CONSOLE TRA COLLABORATION E IOT

tare. Progettare significa innovare.

Oggi uno degli aspetti caratterizzanti della fabbrica

Il software di Manufacturing Exe-

digitale e dei sistemi MES all’avanguardia è appun-

cution System della suite FLEX for

to l’elevato grado di interconnessione attraverso

Industry 4.0 di Tecnest raccoglie qui la sfida

soluzioni di Industrial Internet of Things (IIoT).

grazie ad un innovativo paradigma di soluzioni

Tecnest ha quindi scelto di integrare all’interno

integrate pensate intorno alla “fabbrica del

dell’architettura della piattaforma software FLEX

futuro”, quella che non è solamente interconnes-

for Industry 4.0, dei gateway IoT (in collaborazione

sa, ma che mette anche al centro la persona.

con Eurotech) in grado di decentralizzare la raccolta dati ed elaborare in maniera distribuita e

Il modello proposto da Tecnest, risolve e sem-

autonoma le informazioni e i segnali provenienti

plifica due elementi: da una parte l’interconnes-

da tutti i diversi dispositivi presenti sul campo,

sione con le macchine e gli impianti produttivi

senza dover gravare su di un unico “server centrale”

tramite diverse tecnologie e modalità.

e permettendo di realizzare sistemi più “robusti” ed

Dall’altra, le logiche di processo gestite dalla

in grado di operare anche in caso di temporanee

Smart Factory Console Web e dalle altre appli-

mancanze di connettività.

cazioni software della suite FLEX.

Questi dispositivi non solo permettono l’elabora-


zione, l’archiviazione e la distribuzione dei dati, ma realizzano una comunicazione bidirezionale tra FLEX (che la condivide con ERP, PDM etc.) e tutti i “dispositivi intelligenti” presenti in fabbrica che sono in grado di dialogare tramite protocolli di comunicazione industriali tra i più largamente diffusi. In questo modo, i dati relativi a tempi, quantità, fermi e a specifici parametri di processo possono essere comunicati in tempo reale dagli impianti di produzione, raccolti e visualizzati sull’ap-

Proprio per venire incontro alle esigenze di una

cazioni APS, MES e OPM di Tecnest all’interno

plicazione web Smart Factory Console di FLEX for

fabbrica Human-Centered, la Smart Factory Con-

dell’ecosistema FLEX for Industry 4.0. In questo

Industry 4.0 ed utilizzati per aggiornare la pianifi-

sole di Tecnest è stata dotata di una nuova inter-

modo è possibile ottenere un universo di dati e

cazione in FLEX-APS.

faccia grafica pensata per agevolare e guidare

informazioni completo e integrato che possono

Tutte le figure aziendali coinvolte nei processi di

l’utente nella sua operatività quotidiana. La Con-

essere elaborati e analizzati grazie alle funziona-

produzione sono così in grado di avere accesso

sole di fatto diventa l’hub informativo tra le atti-

lità di analytics e alle dashboard role-based (BI

alle informazioni nella loro interezza e in real-time.

vità degli operatori e gli eventi del sistema pro-

e Report evoluti) messe a disposizione dal siste-

duttivo circostante, integrando quindi le

ma, permettendo sempre la programmazione e il

funzionalità di Collaborative Manufacturing con

check delle attività in maniera accurata e precisa.

tecnologie Internet of Things.

Un connotato distintivo di FLEX for Industry 4.0 nei

VERSO UNA FABBRICA HUMAN-CENTERED

confronti di diversi altri software per la produzione

Si tratta di un concept interamente Human-based per una fabbrica intelligente che spiana la strada

La soluzione proposta insiste in particolare sulla

è quello di avere strettamente integrati nella me-

ad un’industria dove il ruolo dell’uomo diventa

chiarezza di comunicazione attraverso un Look &

desima piattaforma sia il sistema MES di raccol-

centrale rendendolo il vero valore aggiunto della

Feel completamente rinnovato e frutto di accurati

ta dati di fabbrica che un evoluto sistema APS

produzione, dandogli la possibilità di analizzare

studi, in grado di migliorare la user-experience e

per la pianificazione. Questo facilita una immedia-

dati già aggregati dal sistema, permettendogli di

assicurare una maggiore rapidità di interazione con

ta disponibilità per il pianificatore di informazioni

pendere decisioni tattiche e strategiche atte al mi-

il sistema anche indipendentemente dal luogo fisi-

aggiornate ed accurate sullo stato e gli avanzamen-

glioramento delle performance produttive, piuttosto

co in cui ci si trova, essendo accessibile da tablet

ti della produzione, ovvero degli elementi necessa-

che nel dedicare il proprio tempo a caricare pedis-

o tramite web browser.

ri per realizzare una buona pianificazione in grado

sequamente dati nel sistema, senza intervenire

Tutte le informazioni e i dati raccolti dal campo o

di migliorare efficienza e puntualità produttiva.

sulle emergenze.

nel Cloud, si integrano con quelli gestiti dalle appli-

FACILITARE L’INCONTRO TRA SOLUZIONI E COMPETENZE Non solo software ed ottimizzazione dei processi, ma la presenza degli esperti dell’azienda anche per quanto riguarda l’aspetto formativo, grazie agli incontri organizzati da Tecnest Academy per restare sempre operativi ed aggiornati sugli strumenti e le novità del settore. Soluzioni articolate, interconnesse e collaborative si traducono anche in un maggior fabbisogno di formazione, ovvero di crescita delle competenze per comprendere come la tecnologia possa essere indirizzata verso la costruzione di nuovi modelli di business.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 77


Management di ANDREA ANTOGNAZZA e ANDREA PIETROBELLI, partner KEY PROJECT

La gestione della supply chain in uno scenario di crisi La continuità operativa, per le aziende che hanno continuato a lavorare, è stata possibile solo per chi aveva supply chain progettate per resistere a choc imprevisti, fornitori alternativi in aree geografiche differenti e facilità di riconfigurazione della supply chain, oltre a capacità di risposta organizzativa e naturalmente velocità decisionale

N

el giro di pochi mesi (gennaio 2020 – marzo 2020) il

conveniva (o sembrava convenire…), l’economicità e la tempestività

mondo si è trasformato e questo ha avuto un impatto

dei servizi di trasporto consentiva di avere supply chain “lunghe” ma

dirompente sia per i privati che per le aziende.

comunque efficienti. A marzo 2020 in tutto il mondo la maggior parte

Lasciando a medici e a sociologi le considerazioni di

delle supply chain si sono fermate improvvisamente a causa del Co-

carattere epidemiologico e sociale, vogliamo condividere alcune con-

vid-19 e solo le aziende con una solida e agile organizzazione hanno

siderazioni relative agli impatti dell’epidemia sulle supply chain e indi-

retto meglio il “colpo”.

rettamente sulla vita di tutti noi. A livello personale, fino a febbraio 2020 se volevamo comprare qualcosa eravamo sicuri che nel giro di qualche giorno o in alcuni casi di qualche

Dal nostro piccolo osservatorio abbiamo notato (e studiato) qualcosa che ci può far riflettere; la continuità operativa, per le aziende che hanno conti-

ora il prodotto desiderato ci sarebbe arriva-

nuato a lavorare, è stata possibile solo per chi

to a casa, avremmo avuto informazioni

aveva supply chain progettate per resistere a

affidabili sul tracciamento della spedizione

choc imprevisti, fornitori alternativi in aree

e l’orario di consegna concordato sarebbe stato rispettato.

geografiche differenti (meglio se vicini), facilità di riconfigurazione della supply chain, ro-

Da marzo tutto è cambiato, la reperibilità di

bustezza delle infrastrutture informa-

alcuni prodotti (in particolare ma-

tiche, connettività, tecnologia e

scherine, disinfettanti, ecc.) è crol-

processi adeguati per lo Smart Wor-

lata, la disponibilità di slot di consegna è diventata un miraggio (ad esempio per la spesa a domicilio) così come l’affidabilità di date e orari di consegna. Le aziende potevano rifornirsi della merce dove più

78 LM APRILE / MAGGIO 2020

king, capacità di risposta organizzativa e naturalmente velocità decisionale. Anche le aziende più organizzate hanno comunque faticato a trovare i meccanismi organizzativi più adeguati per rispondere a esigen-


ze completamente nuove; di seguito qualche esempio:

meglio i tempi e i mezzi di approvvigionamento. Le merci che arrivano

• Amazon ha dato giustamente priorità di consegna alle merci im-

dal Far-East ci impiegano mediamente 6 giorni via aerea e addirittura

portanti, ma forse avrebbe potuto dare priorità anche alle persone

50 giorni via nave; il trasporto intermodale gomma-treno sta esplo-

anziane;

dendo con una crescita a doppia cifra puntando alla riduzione del

• Lo stesso vale per la maggior parte delle catene GDO che inizial-

contatto fisico degli autisti e per meglio gestire le limitazioni di traffico

mente non assegnavano nessuna priorità agli anziani sia presso i

che la gomma comporta; la logistica dell’ultimo miglio è già in trasfor-

punti vendita fisici che online;

mazione a causa dell’espansione dell’eCommerce che comporta lo

• ancora nessuno ha evidenziato i diversi flussi delle persone maga-

sviluppo di hub cittadini per garantire consegne più efficaci ed effi-

ri utilizzando metodi di “visual management”, ad esempio dise-

cienti. La parola d’ordine di questo punto è semplificazione/raziona-

gnando con colori le file di attesa o gestendo il distanziamento,

lizzazione.

come la Lean ci insegna; • alcuni attori della supply chain in ambito sanità hanno dimostrato

STRUMENTI A SUPPORTO

di non essere all’altezza (un collega è dovuto andare a cercare un farmaco salvavita in un deposito 4-5 volte prima che il pacco ve-

Oltre a strumenti Lean che possono aiutare (pensiamo al “visual ma-

nisse trovato);

nagement”, alla semplificazione dei flussi, all’abbinamento uomo-au-

• il sito dell’INPS non è riuscito a gestire la mole di richieste sotto-

tomazione, la standardizzazione dei processi) sarà fondamentale

valutando la “capacità produttiva” che serviva per la gestione delle

dotarsi di infrastrutture tecnologiche che consentano la completa

domande, facilmente prevedibile conoscendo il numero comples-

digitalizzazione delle informazioni della extended supply chain e col-

sivo delle partite IVA in Italia; avrebbe potuto forse “spalmare” la

legamenti robusti per la gestione dei dati sempre più parcellizzata,

domanda dividendo gli accessi per regione o in ordine alfabetico,

considerando anche l’impennata dello “smart working” che ha avuto

come ogni buon direttore di stabilimento fa ogni giorno/ settimana.

una accelerazione improvvisa che sarà duratura. Nell’ultimo mese il traffico dati per chiamate e videochiamate in Italia ha avuto un +700%

Ma adesso, cosa possiamo fare per ripartire nel miglior modo

ed in generale registra +30%; inoltre le previsioni dicono che il merca-

possibile?

to legato ai “data analytics” nella supply chain dovrebbe toccare i 10,7

Le parole d’ordine, secondo noi, sono:

miliardi di dollari entro il 2026. Sempre rimanendo nel nostro piccolo,

• Ricostruzione, o rivisitazione, della supply chain

nell’ultimo mese, molte persone per continuare a lavorare hanno do-

• Strumenti a supporto

vuto chiamare il gestore telefonico perché avevano finito i giga… La

• Risorse umane.

parola d’ordine di questo punto è gestione (dei dati).

Analizziamole una alla volta.

RISORSE UMANE RICOSTRUZIONE O RIVISITAZIONE? Le risorse umane saranno sempre più importanti sia nella fase della Ricostruzione, o rivisitazione, della supply chain: passaggio molto

ripartenza, dove la flessibilità dell’uomo può fare ancora la differenza,

delicato che potrà fornire alla nostra azienda la possibilità di riprende-

sia per motivare i propri collaboratori (la modalità “smart working” è

re un corretto cammino o meno. Infatti dobbiamo ripensare alla nostra

una svolta culturale che va supportata in maniera adeguata); inoltre

dipendenza dai fornitori; molte aziende stanno riconfigurando la pro-

le persone dovranno costruirsi un nuovo modo di lavorare che preve-

pria supply chain integrando lavorazioni fatte fino a ieri all’esterno

de meno contatti personali in azienda ma più focalizzato sui processi

oppure addirittura stanno riconfigurando alcuni reparti o fabbriche

aziendali, sull’analisi dei dati e su obiettivi operativi facilmente misu-

alla fabbricazione di mascherine che saranno poi usate dai propri di-

rabili. Infine, per il personale che tornerà in azienda fisicamente a la-

pendenti, per non parlare di stati come Singapore che stanno trasfor-

vorare, si dovrà pensare alla gestione dei flussi in entrata/uscita, in

mando i tetti dei parcheggi in fattorie per ridurre la propria dipendenza

mensa, negli spogliatoi, nelle postazioni di lavoro, nelle sale riunione,

alimentare dagli altri stati. È inoltre necessario mappare i nostri forni-

durante le pause… La parola d’ordine di questo punto è processi stan-

tori, disporre di alternative in aree geografiche differenti, gestire al

dard a supporto delle persone.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 79


Management DARIO FRANCOLINO docente di Comunicazione Aziendale presso CUOA - CONSORZIO PER GLI STUDI DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE ALTAVILLA VICENTINA e amministratore delegato Axess PR

Crisis Management: un asset aziendale da valorizzare La pandemia a cui stiamo facendo fronte è un esempio clamoroso di quanto purtroppo costa non avere al posto giusto le persone giuste e, soprattutto, quanto costano gli errori che si compiono quando occorre imparare durante l’emergenza

80 LM APRILE / MAGGIO 2020


O

sservando la frequenza con cui le situazioni di emergenza si verificano nel mondo, al ritmo di almeno 2 o 3 eventi nuovi e devastanti all’anno, la prima considerazione che mi sento di fare è che come minimo occorre

cambiare colore al cigno nero, simbologia con cui di solito vengono definiti gli eventi imprevedibili e mai verificatisi prima. Scorrendo infatti la lista dei disastri o delle situazioni di crisi in cui siamo incorsi, dalla fine della seconda guerra mondiale, emerge con evidenza che le crisi stanno purtroppo diventando dei “cigni bianchi” molto comuni con cui dobbiamo abituarci a convivere. Solo per citare alcuni dei disastri più eclatanti degli ultimi 35 anni: passiamo dai quelli nucleari di Chernobyl e Fukushima, all’attacco alle Torri Gemelle a NYC, ai diversi attentati legati alla strategia del terrore dell’ISIS, proseguendo con gli incendi in Grecia, California ed Australia e fermandoci alla Pandemia da Covid19 e vi garantisco che l’elenco da cui ho estratto queste crisi è davvero lunghissimo e potrebbe riempire probabilmente il resto dell’articolo. Se ne conviene che, un mondo globalizzato, concatenato e inter-

da sfera di cristallo ma di costituire all’interno dell’azienda, in qua-

connesso ci espone a rischi enormi che richiedono capacità previ-

lunque settore merceologico operi o, perché no, di uno Stato o di una

sionale, preparazione e professionalità per ridurre l’impatto su

Federazione o Comunità di stati membri, una funzione responsabile

persone e cose.

del risk management che possa garantire la cosiddetta business

I nostri sistemi (le aziende, i servizi pubblici, le amministrazioni loca-

continuity anche al verificarsi di eventi catastrofali prevedibili o im-

li, ecc.) sono in genere molto poco preparati. Quando accade qual-

prevedibili attraverso un adeguato contingency planning per far

cosa di imprevisto ne segue incomprensione, impotenza, fuga. Han-

fronte all’interruzione delle attività primarie.

no paura gli individui. Hanno paura le organizzazioni, che si rifiutano

Se ci pensate bene è tutto più semplice di quanto potrebbe sembra-

di rivedere i loro strumenti e le loro procedure. Esistono, infatti, degli

re perché esistono esempi puntuali, all’interno della nostra colletti-

insegnamenti che possono risultare preziosi, tanto per prevenire che

vità, di servizi preparati ad affrontare all’improvviso situazioni emer-

per intervenire nelle emergenze.

genziali per le quali però sono perfettamente attrezzati, addestrati e strutturati. Senza immaginare scenari cinematografici alla 007 stia-

PER ESSERE VELOCI, OCCORRE AVER STUDIATO PRIMA

mo facendo semplicemente riferimento ai Pronto Soccorso degli

La prima regola nel Crisis management, che ogni addetto ai lavori

Vigili del Fuoco, alle compagnie aeree e tutto il comparto trasporti,

conosce bene, è che occorre prevenire, agire o reagire immediata-

alla Protezione Civile.

ospedali, non a caso identificati spesso dalla parola Emergency, ai

mente comprendendo e selezionando, in tempo reale, le caratteristiche e il contenuto del problema. Per essere veloci, poiché il tempo

Basterebbe trarre alcuni spunti da questi modelli e processi di lavo-

di studiare quanto accaduto è ridotto al minimo, occorre aver studia-

ro, creando funzioni preposte ad identificare possibili scenari di

to prima, avere dei piani nel cassetto da utilizzare e delle procedure

emergenza, predisponendo risorse economiche ed umane per ge-

da seguire.

stirli e nominando un’unica catena di comando senza se e senza ma per poter gestire, nel modo migliore, le emergenze e le crisi.

Per gestire con successo un’emergenza e poi un’eventuale crisi che

Sembra difficile o quasi impossibile vero? Riuscire a prevedere e a

ne è il probabile sviluppo, pur essendo le due cose molto diverse tra

prepararsi ai possibili scenari di crisi a cui potrebbero andare incon-

loro, serve essere preparati e allenati. Non sto parlando di previsioni

tro un’azienda, una nazione, un continente o tutto il pianeta.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 81


Management

pubblici o privati attraverso una robusta supply chain strutturata per marciare anche in situazioni di emergenza grazie alla presenza del cosiddetto SG, il sistema gemello, in grado di supportare la fase critica. Predisporre un valido SG richiede però una visione strategica a monte che consideri il Risk Management e la valutazione costante e aggiornata dei rischi e investa a 360° nell’individuazione e nella messa a sistema di alternative operative, immediate e percorribili. Molte risorse devono trovarsi già “in casa” e ciò che potrebbe servire, dalle materie prime, ai macchinari, al personale di riserva o alla creazione di reti supplementari di risorse umane, va predisposto per essere pronto all’uso. Nel processo di gestione della catena di fornitura (Barbara Gaudenzi Seguendo però delle regole, difficili da attuare se non si è tecnici

- sinergie n. 71/06) è necessario identificare come obiettivi del proces-

esperti della materia, diventa tutto più normale e si riescono a conte-

so: il conseguimento di un determinato livello di servizio al cliente e la

nere i danni economici e reputazionali che ogni crisi – e spieghiamo

capacità di rispondere al mercato in modo tempestivo e flessibile. Non

che un’emergenza diventa crisi, quando diventa di dominio pubblico

esiste un unico processo di supply chain in quanto ogni sub-obiettivo

attraverso i media – comporta.

misurabile che compone il processo di gestione (es. puntualità, correttezza e assenza di difetti nell’evasione degli ordini) è soggetto a

Le competenze richieste per la gestione di una crisi sono:

maggiori o minori rischi a seconda degli obiettivi considerati.

1 Conoscenza completa del problema 2 Preparazione di piani legati alle principali situazioni di emergenza che potrebbero verificarsi 3 Esercitazioni periodiche per mettere in pratica e verificare il funzionamento dei piani di emergenza 4 Aggiornamenti costanti dei piani di preparazione agli scenari di crisi 5 Allocazione di risorse straordinarie per far fronte e rendere sostenibili i crisis plan

Pensiamo alla gestione delle scorte di magazzino durante un evento catastrofale oppure alla mancanza di approvvigionamenti causa indisponibilità del fornitore che ha vinto la gara d’appalto grazie alle migliori condizioni economiche praticate? Cosa accade nel momento in cui siamo legati ad un unico fornitore? Che senz’altro per garantire la Business Continuity dovremo andare sul mercato a fare accordi last minute, pagati a caro prezzo e anche con l’incertezza di acquisire la merce mancante e le materie prime della qualità richiesta.

6 Identificazione di team dedicati, di dirigenti e tecnici, per la gestione strategica e operativa

Per questo oggi si parla sempre di più di Enterprise Risk Management

7 Selezione di partner alternativi per gli approvvigionamenti: forni-

(ERP), un modo di considerare il tema in senso olistico, globale, con-

tori di materie prime, macchinari, logistica, risorse umane, etc

catenato trasversalmente alle funzioni aziendali coinvolte e focalizza-

8 Piani di riconversione dei reparti e del personale, inclusi lo smart

to sui rischi critici in funzione degli obiettivi prioritari stabiliti.

working e la smart mobility 9 Piani di comunicazione e di relazioni istituzionali con le autorità

In un processo simile va dato ampio spazio e margine di manovra a

10 Consulenti specializzati ed esperti nel crisis management in di-

chi conosce il funzionamento della macchina! Chi è operativo all’inter-

versi ambiti: comunicazione, affari legali, ingegneri e tecnici.

no del sistema e sa operare preventivamente o nei casi più gravi reattivamente rispetto a gerarchie aziendali a volte vuote e prive di valore

IL SISTEMA GEMELLO

in un contesto critico ma determinanti nel prendere coscienza della gravità del problema, impegnarsi in prima persona per affrontarlo,

Uno dei problemi più critici da affrontare durante una crisi è quello

avvalendosi e delegando alle funzioni e alle risorse umane più com-

di garantire la continuità del business che sia industriale o di servizi

petenti la gestione della crisi.

82 LM APRILE / MAGGIO 2020


RIFLESSIONI SU COVID-19

nel mondo per comprendere come investire in competenze, professionalità, studi, ricerche, addestramento e creazione di strutture dedi-

La pandemia a cui stiamo facendo fronte è un esempio clamoroso di

cate possa ridurre, non azzerare ovviamente, ma ridurre i danni di una

quanto purtroppo costa non avere al posto giusto le persone giuste e

crisi di qualunque natura essa sia.

soprattutto gli errori che si compiono quando occorre imparare du-

Lentezza, errori e inesperienza di chi ha avuto il compito, per il ruolo

rante l’emergenza. È vero che ogni emergenza comporta un delta di

ricoperto, di gestire un’emergenza comportano la perdita di vite uma-

“effetto sorpresa” che non può essere previsto ma se andiamo a

ne e il blocco delle attività vitali di un’azienda o di un’intera economia

quantificarlo molto probabilmente stiamo parlando di una percentua-

mondiale. Avere ruoli di responsabilità in azienda o a livello politico

le pari al 20, massimo al 30% se vogliamo esagerare, mentre tutto il

non può essere l’unico l’elemento abilitante che comporti automati-

resto può essere previsto e organizzato in anticipo per essere pronti

camente la nomina di “Comandante in capo”. Certo, in una crisi che

al verificarsi dell’evento.

investe l’intera nazione o il mondo come nel caso della pandemia da

Abbiamo guardato per oltre due mesi quanto accadeva in Cina senza

Covid-19 è impensabile non attribuire la responsabilità finale delle

che ci toccasse minimamente l’idea che potesse arrivare anche da

scelte ai diversi Capi di Stato ma, esiste una grande differenza nel

noi. Ci siamo stupiti per la capacità del regime cinese di costruire

prendere la decisione politica finale basandosi su mappe del rischio

ospedali con terapie intensive in una settimana considerandoci pro-

che preventivamente segnalano possibili calamità o rischi di business

tetti e forse addirittura immuni grazie alle nostre “corrette abitudini

interruption o reagire quando si è ormai nell’occhio del ciclone e oc-

alimentari” e agli pseudo livelli elevati dei nostri Servizi Sanitari eppure

corre cercare solo di contenere i danni.

dopo neanche un mese siamo precipitati nel baratro e abbiamo ormai superato la Cina per numero di contagi e decessi. Sarebbe bastata un

PREPAREDNESS PLAN

po’ di lungimiranza e probabilmente la semplice osservazione empirica anche da parte dell’OMS per prevedere e contenere l’epidemia.

Concludendo questa rapida disamina di alcuni degli aspetti principali legati alla prevenzione e alla gestione delle crisi voglio ribadire il man-

Esiste una grande differenza nel prendere la decisione politica finale basandosi su mappe del rischio che preventivamente segnalano possibili calamità o rischi di business interruption o reagire quando si è ormai nell’occhio del ciclone e occorre cercare solo di contenere i danni

tra che accompagna chiunque sia coinvolto in contesti di business Risk Management: l’unico modo per gestire con successo una crisi contenendo i danni a persone e cose e quelli reputazionali e finanziari è conoscere le proprie aree di vulnerabilità, le zone rosse e mapparle costantemente. Investire nella realizzazione e nell’aggiornamento dei “Preparedness Plan”, in simulazioni e nell’addestramento del per-

Esistono inoltre oggi modelli previsionali che sono in grado di ipotiz-

sonale coinvolto è un investimento cruciale e ha già e avrà sempre di

zare scenari apocalittici per poi gestirli in modo da ridurre i danni a

più in futuro il valore di un vero e proprio asset aziendale.

cose e persone. Chiediamoci per esempio in questa pandemia cosa

Il crisis team, di cui non abbiamo trattato in questo articolo, deve es-

non ha funzionato o non sta funzionando in Europa? Ci siamo chiesti

sere permanente, affiatato, deve riunirsi con regolarità e disporre di

in questi lunghi giorni di quarantena come mai con tutte le risorse di

uomini e mezzi messi a bilancio. La trasversalità del crisis management

cui abbiamo dotato l’Unione Europea non abbiamo un sistema coor-

impone che tutte le funzioni aziendali che presidiano aree potenzial-

dinato di Protezione Civile a livello europeo?

mente critiche devono essere coinvolte e ascoltate nei processi deci-

Pensiamo cosa sarebbe successo e quante morti si sarebbero potu-

sionali. Nel team di crisi devono essere presenti anche esperti di co-

te evitare se fosse esistito un Commissario dedicato al Risk Manage-

municazione in grado di supportare i tecnici e il management nel

ment dell’Europa, dotato di uomini e strutture, in grado di coordinare

fornire in tempi e modi e con linguaggi e toni opportuni l’opinione

i reparti di terapia intensiva dei Paesi membri, di fare acquisti centra-

pubblica e le autorità.

lizzati di dispositivi medici come le tanto agognate mascherine e di coordinarsi con Stati come la Cina e gli USA.

In una situazione di crisi non c’è il tempo di imparare, per cui l’unico

Questo è solo un esempio che, a cascata, in modalità Top Down, può

modo per riuscire a gestirla è avere imparato tanto prima, essere

essere replicato fino alla comunità molecolare più piccola esistente

preparati e avere a disposizione il miglior team disponibile.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 83


Management ANDREA BACCHETTI – LABORATORIO RISE dell’Università degli Studi di Brescia MASSIMO ZANARDINI – IQ CONSULTING, Spin-off dell’Università degli Studi di Brescia

Manifatturiero: da industria a filiera 4.0 Una fotografia dello stato di diffusione e adozione delle tecnologie digitali 4.0 nel manifatturiero prima del Coronavirus, per comprendere le difficoltà affrontate dal settore durante l’emergenza al fine di garantire il massimo dell’operatività possibile

DIGITALIZZAZIONE VS. COVID-19

I

aziende a valutare le proprie azioni e reazioni a questa situazione di emergenza: moltissime

n un momento nel quale tutte le

hanno attivato modalità di lavoro più o meno smart, prevedendo l’accesso remoto

aziende, indipendentemente dal settore, stanno subendo l’attacco senza eguali del Covid-19, sono soprattutto le aziende manifatturiere a scoprirsi

ad applicativi e tool IT, abilitando quota parte del proprio organico ad un lavoro da remoto. Abbiamo riscontrato tra

poco protette e a dover mettere in pratica scelte e decisioni molto

le aziende nostre amiche come questo passaggio (obbligato per la

forti per limitare i rischi di contagio nei propri poli produttivi.

verità) sia stato affrontato con tempi ed energie molto diverse a se-

In questa situazione molte aziende stanno vedendo un rallentamento

conda dell’azienda: chi lo ha fatto agevolmente, chi invece ha dovuto

(più o meno significativo) delle attività produttive/logistiche e quindi

nottetempo prevedere VPN, accessi protetti o altro ancora, chiedendo

dell’operatività quotidiana; anche per questa ragione, diverse di loro

all’ufficio IT interventi complessi e onerosi.

hanno deciso di re-indirizzare parte di questo tempo ad attività di

Questi diversi approcci ci hanno fatto insorgere alcune domande:

brainstorming e allo sviluppo di progetti di natura strategica. Una

• Quante sono le aziende che nel 2020 non hanno ancora previsto

scelta che va nella direzione, quanto mai opportuna secondo il nostro

delle soluzioni informative e digitali in affiancamento alle modalità

parere, di dedicare del tempo a quelle attività che, sebbene molto

tradizionali di lavoro?

importanti e rilevanti, vengono troppo spesso accantonate con un

• Quante sono le aziende in grado di poter controllare e governare i

“non abbiamo tempo in questo momento” e sono quindi inghiottite

propri asset produttivi da remoto, limitando il personale di reparto

dalla frenetica operatività quotidiana.

presente?

Tra queste riflessioni strategiche, degna di nota è quella che porta le

84 LM APRILE / MAGGIO 2020

• In generale, quale sarebbe stata la risposta delle imprese manifat-


turiere a questa situazione qualora la diffusione del paradigma

le aree di ricerca di sviluppo, ma anche le aree aziendali di supporto,

dell’Impresa 4.0 fosse stata molto superiore a quella realmente

come le vendite e il marketing, gli acquisti, la logistica e così via. In

rilevata nei recenti studi pre Covid-19?

questo senso si parla quindi di Impresa 4.0, non più e non solo di Industria 4.0.

Con l’obiettivo di stimolare nuovamente la discussione su un feno-

Infine, il terzo step di evoluzione lo si è avuto quando il modello 4.0

meno che è alla base dell’evoluzione delle nostre imprese, vogliamo

è fuoriuscito dal perimetro delle singole aziende, fino a coinvolgere

riproporre di seguito la fotografia scattata dal nostro Laboratorio

tutti i nodi delle supply chain. Proprio in questo senso, oggi, si parla

RISE dell’Università di Brescia a settembre dell’anno scorso sullo

di filiera o, meglio ancora, value chain 4.0. Ma quali sono le ragioni

stato di diffusione e adozione delle tecnologie digitali 4.0, sperando

di questa ulteriore evoluzione?

che in un momento di rallentamento delle attività produttive, le nostre

È in questo percorso di evoluzione che si inseriscono tutte le tema-

imprese possano adottare una visione di lungo periodo per pensare

tiche legate all’impiego di soluzioni tecnologiche digitali in settori

e pianificare interventi strutturali per una digitalizzazione diffusa dei

quali l’agricoltura e la zootecnia, che hanno dato vita ai termini di

propri processi. Senza evidenze empiriche dirette o studi specifici al

“Agricoltura 4.0”, “Agricoltura e Zootecnia di precisione”, ecc.

riguardo, è credibile ipotizzare una relazione positiva tra digitalizza-

Il paradigma 4.0 è, almeno in termini teorici ad oggi, pervasivo di

zione delle attività e facilità nel rispondere all’emergenza causata dal

tutti i settori dell’economia, a partire da quello primario, passando

Covid-19. Tanto più le aziende sono connesse e interconnesse e

per quello secondario (in cui è nato e si è sviluppato), sino ad arriva-

maggiori sono le soluzioni IT in grado di rilevare e monitorare le ri-

re a quello terziario dei servizi, dal quale sono state mutuate diverse

sorse produttive, tanto più agevole sarà la parziale riconversione

delle soluzioni tecnologiche che hanno poi impattato i restanti com-

delle attività quotidiane in modalità e versione remota, in accordo

parti.

con le direttive governative. Il paradigma 4.0 (che richiede quindi una solida base 3.0) non può certamente sconfiggere la causa di questa emergenza, ma sicuramente rappresenta una delle soluzioni per

STATO DELL’ARTE NEL SETTORE MANIFATTURIERO

mitigare i rischi di una configurazione aziendale “analogica” e tradizionale e, quindi, non “remotizzabile”.

Per comprendere quanto e come il paradigma 4.0 sia davvero noto ed applicato dalle imprese manifatturiere, il Laboratorio RISE e IQ

I RISULTATI DELLA RICERCA RISE DEL 2019

Consulting hanno svolto nel 2019 la terza edizione della loro ricerca di cui recentemente sono stati presentati i risultati. Su oltre 110

Le radici del paradigma 4.0 affondano nel contesto manifatturiero

aziende coinvolte, le analisi svolte hanno permesso di comprendere

ed ancor di più nei reparti produttivi, in cui l’avvento di nuove tecno-

il percorso di evoluzione che le aziende stanno seguendo, eviden-

logie digitali, promette(va) una significativa crescita sia dell’efficien-

ziando quanto (ed in che misura) le componenti del paradigma

za, sia dell’efficacia dei processi. Da quel momento, all’incirca il 2012,

(tecnologie, modelli di business, persone e competenze) siano cor-

il concetto di 4.0 è evoluto e si è ampliato, secondo diverse direttrici.

rettamente considerate.

Una prima (radicale) modifica è avvenuta quando il concetto di In-

Un primo indizio a supporto di una accresciuta maturità delle impre-

dustria .0 ha inglobato non solo la componente tecnologica, bensì

se si evince da come esse stesse si valutino: il 40% di esse dichiara

ha iniziato a trattare anche le altre componenti organizzative neces-

di stare implementando diverse soluzioni tecnologiche 4.0 in modo

sarie a questa trasformazione, tra cui:

integrato tra loro (rispetto al 20% dell’edizione 2017) ed un altro 40%

• Le competenze disponibili nelle aziende

dichiara di implementare soluzioni verticali, non in modo sinergico

• La predisposizione al rischio da parte delle imprese

e armonico (rispetto al 35% del 2017). Solo il 5% si dichiara comple-

• Il sempre maggiore orientamento al cliente.

tamente fermo ai blocchi di partenza, rispetto al 10% di due anni fa, mentre il 15% sta ancora studiando a analizzando le modalità con

Una successiva evoluzione la si è avuta nel momento in cui il mo-

cui procedere. Complessivamente, rispetto al 2017, il 25% di impre-

dello 4.0 si è espanso sino ad inglobare le altre aree aziendali, quel-

se in più ritiene di essere concretamente in cammino verso una

le non direttamente produttive, come per esempio gli uffici tecnici,

configurazione 4.0. In generale, sembra terminata per le aziende la

APRILE / MAGGIO 2020 LM 85


Management

fase di studio e sia partita invece la fase dell’operatività e della con-

parte delle aziende “in cammino” che erano fuoriuscite dal loro

cretezza.

cluster e che, con tutta probabilità, hanno completato in questi due

Aldilà di questi primi numeri, come si posizionano le aziende del

anni il percorso di trasformazione tecnologica avviato in preceden-

campione rispetto alla configurazione 4.0? Quante stanno per dav-

za. Trattasi di aziende che stanno effettivamente applicando il

vero investendo? Su quali tecnologie? Ottenendo che tipo di benefi-

paradigma 4.0. Stanno applicando in modo pervasivo all’interno

ci?

dei processi diverse tecnologie digitali, in grado di comunicare e

Per rispondere a queste domande è utile ricondursi alla matrice di

scambiare dati e informazioni per prendere decisioni rapide e

posizionamento elaborata per l’edizione del 2017, grazie a cui poter

consapevoli, gestire in tempo reale cambiamenti improvvisi del

ottenere una piena confrontabilità dei risultati. La matrice si fonda

contesto, essere flessibili nell’applicare le modifiche necessarie,

su due variabili, ovvero:

nonché garantire livelli di efficienza e sostenibilità sufficientemen-

• La Conoscenza che un’azienda ha delle 6 tecnologie digitali inve-

te elevati.

stigate • L’Utilizzo delle tecnologie, ovvero lo stadio di implementazione che è stato raggiunto (nessuna applicazione, studio preliminare e analisi di fattibilità, implementazione e utilizzo effettivo) Le classi che emergono dall’incrocio di queste due variabili permettono di rispondere alla domanda: quante sono le aziende che stanno già abbracciando il paradigma 4.0 rispetto al 2017, e come si posizionano quelle che invece ancora non lo hanno fatto? Figura 2 - I cluster della matrice di posizionamento.

La fotografia peggiora leggermente se includiamo, oltre alle tecnologie, anche elementi organizzativi e gestionali delle imprese. È stata predisposta una ulteriore classificazione delle imprese del campione che, partendo proprio dalla matrice tecnologica di posizionamento, consideri anche altri aspetti con cui valutare l’effettivo approccio olistico al paradigma di Impresa 4.0. Figura 1 - La matrice di posizionamento.

A questo scopo, sono stati introdotti elementi relativi all’organizzaRispetto all’edizione precedente, i numeri presentano uno scenario

zione dell’azienda e alla disponibilità di competenze delle imprese.

maggiormente positivo, che permette di intravedere un effettivo

Considerando quindi non solo quante e quali soluzioni tecnologiche

percorso evolutivo da parte delle imprese del campione:

le aziende stiano implementando e impieghino, ma anche di quali

• Ritardatari: si riducono le aziende ancora ferme (o quasi), che

competenze già dispongano o si stiano dotando, emerge una vista

passano dal 47% al 34%;

in cui:

• Praticoni: aumentano le aziende che, nonostante una conoscenza

• Il 34% delle imprese è quasi del tutto ferma: trattasi di imprese che

ancora poco approfondita, implementano le tecnologie abilitanti

al più stanno lavorando su di una sola tecnologia, senza interventi

(dall’11% al 25%);

su competenze e dell’organizzazione;

• Teorici: per questa edizione non si evincono aziende dedite allo studio delle tecnologie, ma non al loro utilizzo; • In cammino (focalizzati & polivalenti): si riducono le aziende in

• Il 49% delle aziende stanno implementando singole tecnologie non integrate tra di loro e non hanno avviato un percorso di adeguamento delle competenze e dell’organizzazione;

cammino per un valore pari al 5% (da 35% a 30%). Tale diminuzio-

• Il 12% ha implementato diverse tecnologie in modo integrato, ma

ne non spaventa, considerando il trend della categoria successiva;

non ha ancora avviato un percorso di adeguamento delle competen-

• Stelle: passano dal 5% all’11%, andando a recuperare la quota

86 LM APRILE / MAGGIO 2020

ze e dell’organizzazione;


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• Infine, il 5% del campione può considerarsi una Superstar, avendo avviato un percorso complessivo di trasformazione, implementando diverse tecnologie in modo armonico e disponendo di un percorso di sviluppo delle competenze e dell’organizzazione.

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ADVANCED SOFTWARE Suite software completa: OMS, WMS, WCS, TMS, EDI Modalità in SaaS ed On-Premise Per magazzini manuali o completamente automatizzati Figura 3 - Il posizionamento olistico.

LA CARTA DI IDENTITÀ DELLE STELLE Coerentemente con quanto verificato per l’edizione del 2017, si rileva come la componente dimensionale abbia comunque un impatto non nullo sulla vicinanza delle imprese al modello 4.0. Infatti, nel cluster più arretrato dei Ritardatari, si riscontra la maggior parte di aziende di piccole e medie dimensioni, oltre il 65% (le Large sono il 20% e le Very Large sono il 15%). Più si procede verso i cluster tecnologicamente avanzati, maggiore è invece la quota di aziende grandi o molto grandi, fino ad arrivare alle Stelle in cui le PMI sono circa un terzo del numero complessivo, mentre circa il 40% è Large ed il restante 25% è Very Large. Ciò significa che le PMI incontrano

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qualche difficoltà in più ad accedere alle categorie prossime al modello 4.0, ma non ne sono certo escluse. Non pare quini esserci alcuna barriera dimensionale e nessuna relazione specifica tra dimensioni e prossimità al paradigma 4.0: la componente dimensionale non può essere usata come caratteristica distintiva delle aziende leader, è necessario individuarne altre caratteristiche chiave che ne possano descrivere il comportamento.

COMPETENZE SPECIFICHE

Figura 4 - Relazione tra dimensione delle aziende e paradigma 4.0.

PER OGNI SETTORE E-commerce, tessile, commercio al dettaglio, forniture industriali, articoli per l’ufficio, ricambistica, ecc.

In particolare, una forte relazione emerge tra il livello di informatizzazione delle aziende e la vicinanza al modello di Impresa 4.0. Solo

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Management

poco più del 20% delle aziende ritardatarie si può definire ben infor-

dal loro progressivo coinvolgimento nelle decisioni e nei comitati

matizzata, ovvero in cui vi sia un sistema informativo completo ed

direzioni delle imprese. Nelle imprese Focalizzate e Stelle si ha che:

efficace, in grado di supportare l’intera organizzazione sia in termini

• La funzione IT è parte attiva nella definizione di una strategia

di processi produttivi sia in termini di processi di supporto. Oltre il

aziendale che sia focalizzata sull’applicazione delle nuove tecnologie

60% di queste aziende è invece caratterizzata da una bassa infor-

digitali, evolvendo dalle classiche mansioni operative di manteni-

matizzazione, in cui prevale l’uso di soluzioni IT 3.0 datate, non in

mento dell’infrastruttura;

grado di supportare adeguatamente le richieste di integrazione e

• La funzione HR è coinvolta nella definizione dei programmi di

interconnessione con altri applicativi, macchinari e/o con i prodotti.

formazione di dipendenti e manager aziendali, incentrati su tutti gli aspetti legati a nuove tecnologie e nuove professionalità richieste,

Percorrendo i cluster tecnologici fino ad arrivare alle stelle, le valu-

oltre che ad essere impegnata nella verifica delle timbrature e alla

tazioni circa il livello di informatizzazione delle imprese sono diame-

gestione delle controversie sindacali.

tralmente opposte: circa il 60% di esse si caratterizza per avere si-

Per i cluster tecnologicamente più avanzati, la funzione IT assume

stemi informativi 3.0 allo stato dell’arte, pienamente integrati ed

un ruolo strategico tra il 60% e il 70%, mentre per le aziende in ritar-

interconnessi, capillarmente diffusi a supporto non solo dei proces-

do solo nel 30% dei casi la funzione IT ha mansioni non operative; la

si amministrativi, bensì anche delle aree tecniche e di produzione;

funzione HR ha un ruolo strategico nel 40% delle imprese leader e

solo il 18% si trova in una condizione di ridotta informatizzazione,

solo per il 25% in quelle follower.

mentre il restante 22% è nella configurazione intermedia. Le imprese

La partecipazione attiva di questi due enti alla definizione del percor-

più prossime alla configurazione 4.0 sono anche quelle dotate di

so di evoluzione e digitalizzazione delle loro imprese garantisce di

maggiore copertura ed integrazione informativa dei propri processi

poter considerare tutti gli ingredienti necessari alla trasformazione

(3.0 abilita 4.0).

4.0: tecnologie, persone e competenze. Se questi enti sono di supporto alla trasformazione digitale, quali sono le figure che si assumono il ruolo di sponsor e di guida di questo percorso evolutivo? La risposta è evidente: per progetti di questa natura, dagli impatti potenziali trasformativi, la sponsorship è assegnata direttamente al vertice aziendale, che ha il compito di guidare l’azienda nella valutazione e nell’implementazione delle tecnologie abilitanti, garantendo il corretto livello di presidio ed il controllo degli obiettivi strategici, non solo operativi. Nel 46% dei casi le aziende indicano la direzione a guida di questi progetti; nel 17% dei casi è invece il CIO, nel 16% sono i responsabili di altre aree di business, nel 10% i CTO (prerogativa delle grandi aziende).

Figura 5 - Relazione tra informatizzazione e paradigma 4.0.

Oltre al livello della copertura informativa dei processi, un ruolo chiave lo giocano gli attori che devono abilitare questo processo di trasformazione digitale. In particolare, la funzione IT e la funzione HR garantiscono, da un lato, l’integrazione delle tecnologie digitali 4.0 con l’ecosistema informativo 3.0 e con le altre tecnologie tradizionali disponibili e, dall’altro, il giusto livello di presidio per la ricerca e la formazione delle competenze necessarie allo sfruttamento delle tecnologie digitali. La relazione positiva tra la prossimità al modello di Impresa 4.0 e il ruolo giocato da parte di queste due funzioni di supporto si evince

88 LM APRILE / MAGGIO 2020

Figura 6 - Il ruolo delle funzioni IT e HR.


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Management a cura di Cecilia Biondi, in collaborazione con ROSANNA FORNASIERO, ricercatrice CNR, e con Irene Marchiori, ricercatrice junior CNR

NEXT-NET: la logistica dell’emergenza IN AIUTO ALLE SUPPLY CHAIN INDUSTRIALI

Per contenere l’effetto della pandemia sulle supply chain si può prendere ispirazione da ciò che avviene dopo un disastro naturale, laddove l’intervento di soccorso si può definire per l’80% un processo logistico. Questo è uno dei possibili scenari da cui si possono attingere idee e buone pratiche in grado di contenere l’effetto che incertezza ed eventi imprevedibili hanno sulla produzione e sulla distribuzione, rendendo quindi le filiere maggiormente resilienti. È una delle tesi sviluppate nell’ambito del progetto europeo NEXT NET, che ha identificato dieci strategie per la supply chain del futuro

90 LM APRILE / MAGGIO 2020

INTRODUZIONE AL PROGETTO NEXT NET L’obiettivo del progetto europeo NEXT NET - Next generation Technologies for Networked Europe (nextnetproject.eu) è definire le priorità di ricerca e innovazione per le supply chain del 2030 in un’iniziativa intersettoriale che integra il settore manifatturiero, l’industria di processo, e la logistica e la distribuzione. Il progetto è stato finanziato attraverso il programma quadro Horizon 2020 (Grant Agreement No. 768884) e ha visto la partecipazione dei seguenti partner: Istituto di Sistemi e Tecnologie Industriali Intelligenti per il Manifatturiero Avanzato del CNR (Italia, coordinatore), Aston University (Regno Unito), IML Fraunhofer (Germania), INESC TEC (Portogallo), PNO (Belgio) e ZLC (Spagna).


UNO SCENARIO COMPLESSO

L’

no su proporzioni anche più pesanti: il Ftse Mib di Milano si è quasi dimezzato in un mese arrivando a perdere il 44% del proprio valore.

inizio del 2020 è stato caratterizzato da una serie di

Oltre alle conseguenze sui mercati finanziari, dovute anche all’estre-

avvenimenti che hanno già pesantemente influenzato a

ma incertezza sulla conclusione della pandemia, ci sono già pesan-

livello mondiale l’economia e tutta la società e che avran-

ti conseguenze sull’economia reale. Le prime indicazioni dell’impat-

no pesanti conseguenze anche nei prossimi anni. In

to di Covid-19 sull’economia cinese sono peggiori di quanto

queste ultimi mesi, tutto il mondo si chiede quali saranno le conse-

inizialmente previsto: le esportazioni cinesi sono scese del 17,2% a

guenze economiche e sociali provocate dal dilagare della pandemia

gennaio e febbraio. Nel primo trimestre 2020 è previsto il primo

provocata dal Covid-19. La pandemia che (al 2 aprile 2020) ha con-

calo del PIL del Paese del sol levante dal 1992 (da quando la Cina

tagiato quasi un milione di persone provocandone la morte di oltre

comunica i dati). La ripresa economica della Cina è quindi legata da

47.000. Il contagio iniziato in Cina tra dicembre e gennaio in modo

un doppio filo alla ripresa della domanda dei Paesi esteri che dipen-

estremamente veloce ha raggiunto in poche settimane tutti i conti-

derà da quanto rapidamente affronteranno il virus.

nenti: ogni persona positiva nei periodi di picco poteva contagiare altre 2,6 persone, con un tasso che varia da 1,5 a 3,5 secondo quanto riportano le stime dell’Organizzazione mondiale della sanità. .

REAGIRE ALLA CRISI IN TRE PUNTI di Aristides Matopoulos, Professore presso l’Aston Logistics & Systems Institute, Aston University

Le misure di contenimento, più o meno stringenti negli stati

1

coinvolti, hanno previsto l’isolamento (lockdown) di tutto il Paese (o di alcune aree come negli Stati Uniti) ovvero la chiusura di tutte le attività commerciali e produttive non essenziali

Nessuna azienda è un’isola. La catena di fornitura riguarda praticamente ogni aspetto

della sua attività, sia che si tratti di produzione,

per affrontare l’emergenza e la chiusura di tutti gli uffici pubblici oltre

vendita al dettaglio, fast fashion, consumer goods o in

al divieto di spostamento al di fuori del proprio comune di residenza

qualsiasi altro settore. Molte aziende stanno lottando per

se non per motivi di conclamata necessità.

la sopravvivenza in questi giorni, ma alcuni dei problemi

In Italia, il dilagare dell’epidemia e l’aumento esponenziale dei casi,

attuali avrebbero potuto essere evitati con una gestione

soprattutto in Lombardia, Veneto e Piemonte, ha costretto le autori-

diversa della produzione.

tà ad estendere le regole di contenimento a tutto il paese. Queste misure estreme necessarie per salvare vite umane e non sovraccaricare ulteriormente il sistema sanitario già allo stremo, hanno un

2

Purtroppo molte volte le aziende iniziano a pensare alle loro catene di approvvigionamento quando le

cose vanno male: la maggior parte delle aziende si

impatto devastante sull’economia del paese e anche a livello mon-

avvicina alla catena di approvvigionamento come

diale dato che quasi tutti i paesi più industrializzati (Francia, Germa-

ripensamento e, quando viene chiesto, molti manager

nia, Spagna, USA) sono alle prese con l’emergenza (mentre in questi

trovano difficile rispondere a domande non solo su come

giorni pare che la Cina e il Giappone possano riavviare parzialmente

sono state create le catene di approvvigionamento della

le attività produttive e commerciali). Infatti, considerando quanto

loro azienda, ma anche sul perché sono progettate così

l’economia e la ricchezza di ciascuno Stato è basata sugli scambi

come sono. Questo deve cambiare.

commerciali internazionali e quanto le filiere di produzione siano ormai estese a livello globale, un blocco così ampio del commercio di beni non essenziali (quali vestiti, mobili, ecc..) e lo stop della produzione provoca perdite economiche enormi.

3

Ora è il momento di riflettere sulle supply chain, per mapparle e riorganizzarle. La prima cosa da fare è

mappare la catena di approvvigionamento. È necessario conoscere lo stato e la forma esatti della catena di approvvigionamento prima di intraprendere qualsiasi

Secondo il Sole24ore, il bilancio del «primo mese pandemico» sui

azione rispondendo a dieci semplici domande, che potete

mercati finanziari non ha precedenti nella storia. In appena 16 giorni,

trovare a questo link: https://bit.ly/2JTCaDn. Hai ottenuto

gli indici di Wall street hanno perso il 20%: durante la crisi del 1929, la

un punteggio inferiore a 6? Devi ripensare alla struttura

borsa americana scese dl 20% in 42 giorni. Le borse europee viaggia-

della tua Supply Chain.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 91


Management

Il team NEXT-NET al final event del progetto.

Secondo l’OCSE, l’epidemia di Covid-19 ridurrà la cre-

notizie che arrivano da Cina (4) e Stati Uniti sono altret-

scita del Pil globale di mezzo punto, arrestandosi al 2,4%,

tanto drammatiche: in Cina le vendite di automobili hanno

mentre l’agenzia delle Nazioni Unite per il commercio e lo sviluppo

registrato un crollo dell’80% e negli USA (5) si stima un calo di circa

stima in 1 trilione di dollari il costo del rallentamento dell’economia

4 milioni di unità pari al 4% per tutto il 2020. Tutti questi dati allar-

mondiale.

manti sulla pandemia delle ultime settimane e i dati relativi ai conti-

Per quanto riguarda l’economia italiana, il Cerved ha presentato uno

nui disastri naturali evidenziano quanto le supply chain siano sempre

studio creando due scenari per l’analisi dell’impatto della pandemia.

più vulnerabili di fronte a eventi inaspettati e distruttivi che possono

Il primo, ipotizzando la fine dell’emergenza a inizio maggio e una ri-

danneggiare e interrompere i flussi di merci e informazioni della fi-

presa solo a partire dall’anno prossimo, stima una perdita del giro

liera causando nel contempo enormi perdite. Diversi studi confer-

d’affari per le imprese di 275 miliardi di euro tra il 2020 e il 2021. Più

mano scenari futuri caratterizzati da sempre più frequenti calamità

pesanti le stime del secondo scenario che prevede che l’emergenza

che richiedono di affrontare tali emergenze velocemente e quindi in

sanitaria durerà fino a dicembre e stima quindi una perdita di 641

grado di fornire aiuti e soccorsi in modo tempestivo.

miliardi, di cui 469 miliardi quest’anno e quasi 172 l’anno prossimo (1). Stando agli ultimi dati di Confindustria (2), a partire dal 23 marzo, il

IL PROGETTO EUROPEO NEXT-NET

57% delle attività industriali ha chiuso e il restante 43% delle imprese ha lavorato a ritmi ridotti (tranne per i settori alimentare e chimi-

«Il progetto europeo NEXT-NET (https://next-

co-farmaceutico); questo ha fatto registrare la maggior flessione nel

netproject.eu/) ha identificato dieci strategie per la

primo trimestre degli ultimi 11 anni: -5,4% mentre la diminuzione

supply chain del futuro» ci racconta la coordinatrice

della produzione di marzo si attesta intorno al 16,6%. Se le stime

del progetto NEXT-NET, Rosanna Fornasiero, ricercatrice del CNR.

saranno confermate dai dati consolidati sarà il più grande calo

«Tra queste, c’è anche la strategia che abbiamo definito Disaster

mensile della produzione industriale dal 1960.

Relief Supply Chain. Tale strategia si attua per le filiere, definite anche

Prendendo come esempio il settore automotive, uno studio realiz-

filiere umanitarie, che devono gestire eventi disruptive e devono lavo-

zato dall’Associazione Europea dei Costruttori di Automobili (ACEA)

rare per lo sviluppo e la ricostruzione dopo un evento catastrofico

ha rilevato che con uno stop di circa 16 giorni la perdita in termini di

qualsiasi esso sia (terremoto, incendio, pandemia… ). In queste situa-

veicoli prodotti è di circa 1.200.000 unità; i lavoratori europei che

zioni, le aziende devono creare network ad hoc per la gestione dell’e-

sono stati colpiti dagli stop della produzione sono circa un milione

mergenza coinvolgendo non solo realtà produttive ma anche organiz-

su un totale di circa 2,6, di questi quasi 70.000 solo in Italia

zazioni senza scopo di lucro ed enti governativi, che devono

. Le

(3)

(1) https://www.infodata.ilsole24ore.com/2020/03/22/quale-sara-limpatto-del-coronavirus-sulleconomia-mondiale-le-stime-gli-scenari-formulati-ad-adesso/ (2) https://www.ansa.it/sito/notizie/economia/2020/04/02/coronavirus-confindustria-profondo-rosso-per-la-produzione-mai-cosi-giu_a318bf59-323c-4704-b898-0c622f6f7f26.html (3) https://www.ilsole24ore.com/art/auto-crollo-dell-854percento-mercato-italiano-colpa-covid-19-ADEQFTH (4) https://www.infodata.ilsole24ore.com/2020/03/22/quale-sara-limpatto-del-coronavirus-sulleconomia-mondiale-le-stime-gli-scenari-formulati-ad-adesso/ (5) https://www.ansa.it/canale_motori/notizie/analisi_commenti/2020/03/12/coronavirususaprevisto-nel-2020-calo-vendite-auto-fino-4_de5f2421-af3b-46b2-91a1-adbd98a594c3.html

92 LM APRILE / MAGGIO 2020


COME CAMBIA LA DOMANDA DURANTE LA CRISI

A

l progetto ha partecipato anche INESC TEC Porto, centro di

collaborare su diversi fronti dove le attività logistiche rappresentano l’80% delle operazioni di soccorso».

ricerca portoghese, e Ana Barros, ricercatrice presso questo

istituto, ci parla del cambiamento della domanda. «Durante una

In queste filiere umanitarie, dedicate alla gestio-

crisi mondiale tutte le Supply Chain stanno valutando se le

ne delle emergenze, è pertanto importante pro-

strategie di mitigazione del rischio che hanno attuato in altre occasioni (ad esempio l’eruzione del vulcano in Islanda nel 2010 e lo tsunami in Giappone nel 2011) saranno sufficienti per superare la crisi da Covid-19. Il problema è che questa crisi non sta solo ostacolando i flussi della catena di approvvigionamento, ma sta anche cambiando completamente i modelli della domanda. Pertanto, molte aziende devono reinventare la propria catena di approvvigionamento perché la loro domanda è cambiata. Le aziende

porre un linguaggio comune che garantisca una rapida condivisione delle informazioni attraverso tecnologie innovative e una maggiore visibilità per facilitare la collaborazione tra i diversi attori. A causa del numero e del tipo di organizzazioni coinvolte nelle attività di soccorso, esiste

fanno affidamento sui rapporti di fiducia che hanno instaurato in passato con i

anche una crescente necessità di formare par-

loro partner della catena di approvvigionamento per sopravvivere alle crisi. Ciò

tnership tra settore privato, settore pubblico e

aiuterà entrambi a capire dove possono spostare la propria attività per

organizzazioni di soccorso al fine di condivide-

rispondere ai nuovi requisiti della domanda, nonché come ottenere i

re quanto più possibile le informazioni e le espe-

componenti necessari per soddisfare tale cambiamento». Nel Modello Disaster

rienze maturate nella gestione dell’emergenza

relief Supply chain del progetto NEXT-NET sono state individuate alcune

e dei rischi di catastrofi.

direttrici sulle quali puntare nei prossimi anni per definire un percorso di implementazione e miglioramento delle filiere dove le nuove tecnologie e soluzioni digitali possano garantire un aiuto concreto nelle fasi dell’emergenza.

La Scelta Più Intelligente per

«Date le condizioni sempre più instabili che caratterizzano i prossimi anni, questa strategia non è solo utile per far fronte alle emergenze umani-

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tarie e gestire l’invio di aiuti a chi è direttamente coinvolto» sottolinea

razione non solo durante la fase di risposta immediata ma anche

ancora Rosanna Fornasiero «ma può essere applicata anche dalle

durante la fase di recupero e ripristino delle attività. Per facilitare

supply chain al fine di ridurre l’impatto dirompente che incertezza ed

adeguatamente il processo di pianificazione del recupero, risorse

eventi imprevedibili hanno sulla produzione e sulla distribuzione e

adeguate devono essere dedicate alla raccolta, all’analisi e alla di-

quindi rendere la filiere maggiormente resilienti».

stribuzione dei dati. Tali valutazioni sono fondamentali per consentire ai governi di formulare le loro richieste di assistenza e piani

PIATTAFORME DI COLLABORAZIONE MULTI-

d’azione relativi al post-disastro.

ATTORE PER LA GESTIONE DELLE EMERGENZE

• Tecnologie che consentono una risposta rapida e una riorganizzazione rapida dei processi di produzione per produrre in loco gli arti-

Lo sviluppo di piattaforme di collaborazione multi-attore può assi-

coli necessari per le emergenze. Il paradigma della produzione con-

curare la gestione e il coordinamento dei flussi di merci e informa-

tainerizzata e delle nuove strutture di stampa 3D potrebbe essere

zioni per migliorare la collaborazione tra le parti e la gestione delle

sviluppato e contemporaneamente è necessario garantire una velo-

scorte soprattutto durante le prime fasi dell’emergenza. Le piatta-

ce riconfigurazione degli impianti manifatturieri per sopperire alla

forme multi-attore possono facilitare la condivisione delle informa-

grande richiesta dei beni primari per far fronte all’emergenza.

zioni sullo stato dell’emergenza quali la posizione delle persone in

• Nuovi sistemi di ottimizzazione per supportare le operazioni di

difficoltà, la localizzazione e la disponibilità dei beni e delle risorse

gestione delle scorte e delle reti di distribuzione e la consegna delle

per il primo soccorso in tempo reale. Inoltre, queste piattaforme

merci in condizioni difficili.

devono aiutare a gestire donazioni, aumentare la visibilità sulle fasi

Infine, un approccio incentrato sui beneficiari e basato sulle esigen-

della crisi per integrare tutti gli attori coinvolti (ad esempio governi,

ze della comunità deve essere impiegato in caso di post-crisi in cui

agenzie di aiuto, società private, donatori, militari, ONG) che otter-

i beneficiari diventano membri attivi del comitato di vigilanza.

ranno così informazioni più accurate. Dal punto di vista delle aziende, l’uso delle informazioni derivate da diversi sistemi possono aiutare

MODELLI E STRUMENTI PER LA GESTIONE

la gestione delle scorte e delle risorse, la distribuzione e il trasporto

EFFICACE DEI DATI PER LA PREVENZIONE E LA

delle merci per il pronto soccorso e la fase di ricostruzione. In tali

PREVISIONE

circostanze, questo tipo di piattaforme possono aiutare la condivisione del personale tecnico per supportare le persone durante l’e-

Situazioni avverse come i cambiamenti climatici e le catastrofi cor-

mergenza e organizzare in loco il primo soccorso. L’uso e l’integra-

relate, le emergenze sanitarie o umanitarie e il verificarsi in generale

zione di veicoli autonomi può aiutare la consegna delle merci anche

di eventi disruptive lungo la filiera, che non sono sotto il diretto

in condizioni critiche.

controllo delle aziende (ad es. impianti che producono emissioni tossiche) possono influenzare ampiamente i processi dell’intera

MODELLI E STRUMENTI PER ASSICURARE UNA

supply chain ed è quindi necessario che tutti gli attori coinvolti siano

PRONTA RISPOSTA DOPO L’EMERGENZA

tempestivamente informati su tali eventi e sui processi maggiormente colpiti. È necessario sviluppare modelli di analisi e strumenti che

Durante eventi inaspettati e calamità, è necessario configurare filie-

consentano di recuperare e analizzare grandi quantità di dati da di-

re agili e reattive, pianificando in anticipo standard per garantire

verse fonti (sia interne all’azienda che esterne) per ottenere informa-

assistenza efficace e codificazione delle attività primarie da svolge-

zioni preziose per la prevenzione e la previsione. L’applicazione di

re superando le differenze culturali. È possibile implementare nuovi

questo tipo di informazioni derivate dalle previsioni dovrebbe essere

sistemi e tecnologie al fine di accelerare la fase di ricostruzione in-

collegata a strumenti per una pronta riconfigurazione delle supply

tegrando misure di riduzione e prevenzione del rischio di eventi

chain al fine di renderle adattabili alla complessità e incertezza

inaspettati e distruttivi nel ripristino delle infrastrutture fisiche come

dell’ambiente esterno. Questi modelli e strumenti possono aiutare a

ad esempio:

migliorare la risposta umanitaria e di ripresa industriale e ridurre

• sviluppo di applicazioni, social media, accesso libero ai dati che

significativamente l’impatto di eventi non sempre facilmente con-

possono migliorare la cooperazione, la comunicazione e la collabo-

trollabili.

94 LM APRILE / MAGGIO 2020


Management

di STEFANO FARALLI,Principal Director, ACCENTURE

Virus Economy & the New Normal Una nuova supply chain per la ripartenza: con il senno di poi è possibile trovare nel passato indizi che tutto questo sarebbe accaduto. Si può fare, ma risulta ben più interessante e costruttivo guardare al futuro con l’esperienza appresa in questo difficile periodo. Si potranno trovare in quest’ottica molti spunti su come rilanciare l’intero approccio alla supply chain

I

recenti accadimenti legati al Covid-19 possono essere visti da due angolazioni contrapposte. Da una parte è possibile considerare l’emergenza Covid-19 come ampiamente prevedibile sia perché eventi simili erano – in maggior o minor misura - già accaduti in passato, sia perché la possibilità che si potessero in qualche modo presentare era stata oggetto di approfonditi interventi da parte di organismi internazionali e personaggi di rilievo. Dall’altra è altresì possibile considerare l’emergenza come uno dei tanti Cigni Neri nella storia del genere umano, per natura imprevedibile e con cui siamo costretti a convivere. Ad avallare la prima tesi ci sono due eventi che vale la pena citare. Il primo è legato a Bill Gates che già nel 2015 aveva anticipato nel suo TED Talk che il prossimo disastro per il genere umano non sarebbe stato causato da una guerra nucleare o da una catastrofe naturale, bensì da un Virus. È stato un campanello d’allarme a cui pochi hanno voluto dar credito. Fatto sta che non sono state intraprese in maniera decisa azioni di prevenzione e/o di gestione preventiva della crisi. Il secondo si evince dal World Economic Forum nel Global Risk Report del 2018, dove era stato evidenziato in maniera chiara e puntuale il fatto che non fossimo pronti a gestire alcun rischio complesso ed interconnesso come oggi potrebbe essere considerata l’emergenza Covid-19. E infatti nel suddetto report si sosteneva in particolare che questi tipi di rischi, cosiddetti “complessi” ovverosia di tipo “non convenzionale”, si propagassero per propria natura in maniera esponenziale portando il sistema economico, rapidamente e con continue evoluzioni, ad uno scenario completamente nuovo, sub-ottimale. Stando alla tesi del Cigno Nero, lo scenario presente è invece qualcosa di completamente inaspettato che stravolge la nostra esistenza e che richiede tempo e adattamento per poter essere superato. Uno shock sul sistema economico e sulle

APRILE / MAGGIO 2020 LM 95


Management

nostre abitudini sociali che crea un prima e un dopo. Al di là delle

la gestione coordinata delle priorità, consentendo il raggiungimen-

considerazioni di merito, delle responsabilità legate alla diffusione

to di obiettivi aziendali condivisi e non il singolo KPI di funzione. Il

del virus e delle difficoltà che hanno avuto i governi per fronteggia-

modello di pianificazione integrata, oltre a supportare i processi in

re l’emergenza, ormai la pandemia si è diffusa e purtroppo ha

modalità “business as usual” deve consentire in maniera agile e

colpito. Dire adesso cosa si sarebbe potuto e dovuto fare prima, è

rapida di scalare su nuovi modelli operativi che garantiscano la

ormai superfluo e non serve che ad alimentare sterili polemiche.

continuità al business.

In un’ottica costruttiva, dunque, dovremmo invece provare a ripartire dal nuovo scenario e fare l’unica cosa possibile ovvero misu-

In molte realtà aziendali il presentarsi della crisi Covid-19 ha porta-

rare la capacità che avranno le aziende di capire e intercettare le

to impatti sui processi di S&OP (elemento centrali del modello IBP)

dinamiche di evoluzione del sistema economico globale e interve-

attualmente in uso introducendo nuovi principi quali: maggior foca-

nire sulle loro catene del valore in maniera decisa anticipando i

lizzazione su orizzonte di breve al fine di garantire corretta definizio-

nuovi trend, adeguando i modelli di business per cogliere nuove

ne delle priorità e dei piani di azione, ridefinizione degli indicatori di

opportunità.

performance, adattamento della modalità di gestione dei meeting S&OP introducendo frequenze di esecuzione maggiori e adattando

BENVENUTI NELLA VIRUS ECONOMY & THE NEW

i meccanismi decisionali al nuovo contesto.

NORMAL PIANIFICAZIONE INTEGRATA E RESILIENZA: Nella nuova recente Virus Economy diventa assolutamente critica

GLI ABILITATORI CHIAVE

la capacità delle aziende di gestire dinamicamente i processi che consentano di pianificare le risorse aziendali in maniera integrata

Gli abilitatori che consentono questa resilienza e su cui occorre

e supportando tanto meccanismi di scelta delle decisioni di breve

puntare sono:

termine dettate dallo shock improvviso quanto alla valutazione

1) Raccolta e gestione dei dati.

degli investimenti di lungo periodo. Il processo di Integrated Business

I dati ricoprono un ruolo chiave nella definizione delle strategie di

Planning (IBP) nella sua definizione più ampia ed estesa (processo

business, nei processi di decisione, nella gestione delle operations,

a supporto della pianificazione aziendale integrata) è sicuramente

nello sviluppo di nuovi prodotti e servizi, nella capacità di innova-

lo strumento più idoneo e atto a ricoprire il ruolo di Navigatore (GPS)

zione e come stimolo per generare conoscenza e consapevolezza.

a supporto del Management non solo in maniera tattica e di medio

Mediante i dati, la supply chain si evolve da funzione meramente

termine nella gestione delle risorse aziendali ma anche per dise-

di supporto a vendite e produzione a funzione intelligente in grado

gnare le nuove strategie e le azioni a supporto in ambito marketing

di supportare il processo di allineamento dell’offerta alla domanda.

& vendite, produttivo, logistico e di sourcing.

Il processo di sincronizzazione di domanda e offerta deve agire

Nel diventare strumento di guida, il processo di IBP deve farsi ca-

sulle singole componenti e sul processo di coordinamento dei

rico di orchestrare le diverse componenti che determinano la cate-

vari attori coinvolti (interni ed esterni).

na del valore, che includono: gestione del portafoglio prodotti/ servizi; gestione della domanda; gestione della fornitura (es. pro-

A livello di gestione della domanda, gli elementi di innovazione le-

duzioni interne, esterne, network logistico di distribuzione); gestio-

gati ai dati consentono di gestire modelli previsionali sempre più

ne del sourcing dei materiali.

sofisticati che integrano fattori esogeni ed endogeni quali modelli comportamentali dell’utenza, effetti di fenomeni ambientali (es

Nella sua veste più operativa, il modello IBP deve poi integrare in

meteo), business intelligence a livello di mercato (azioni di concor-

maniera cross funzionale grandezze multidimensionali (es. valore,

renti), aspetti di regolamentazione.

volumi, prodotti, risorse produttive) in un unico e condiviso data

Questo avviene mediante integrazione di dati che consentono

model, consentendo in modo integrato e trasparente il contributo

elaborazioni con modelli matematici complessi. Ad esempio, si

di tutte le parti (es. marketing, operations) e rompendo lo schema

passa da statistica univariata (ove la misurazione di una variabile

di pianificazione a compartimenti stagni che tipicamente impedisce

in base alla sua performance passata determina il suo comporta-

96 LM APRILE / MAGGIO 2020


mento futuro) a modelli più sofisticati quali ad esempio la regres-

tracciare le prestazioni, intercettare malfunzionamenti e individuare

sione multipla (dove si comprende il comportamento di una varia-

eventuali anomalie prima che si manifestino in maniera evidente

bile in correlazione con altre variabili).

dando luogo ad avarie.

Il new normal porterà nuove opportunità di business per effetto

A livello di funzione intelligente, la supply chain è chiamata ad or-

delle modifiche delle abitudini dei consumatori. Gli scenari di do-

chestrare i vari attori della filiera coinvolti nella generazione del

manda futuri devono essere re-interpretati alla luce della crisi attual-

valore integrandone il contributo. Ciò avviene facilitando la trasmis-

mente in atto (valutando anche fenomeni di cannibalizzazione). Gli

sione delle informazioni e rappresentando un unico layer di condi-

effetti sulla domanda si manifesteranno nel modo in cui i clienti

visione. Da un punto di vista tecnologico le nuove tecnologie emer-

(tanto B2B quanto B2C) approcceranno i proprio fornitori.

genti, ad esempio la blockchain, consentono di gestire in maniera sicura i dati (in questo caso parliamo di registri distribuiti fra gli

A livello di gestione della produzione l’obbiettivo è anticipare le

operatori le cui informazioni sono visibili a tutti i partecipanti, che

potenziali criticità di fornitura al fine di poter indirizzare meglio la

garantiscono una sola e unica versione della “verità” rappresentata),

capacità disponibile. Le informazioni legate alle capacità, alla resa

nello specifico, dalla domanda da parte del cliente, mantenendo

e all’efficienza dimostrate in passato o raccolte mediante sensori-

tutti gli attori allineati e, dunque, sincronizzati su quella “verità”.

stica sulle linee produttive rendono possibile un più accurato moIn alcune industrie lo scale up della ca-

nitoraggio della performance e una migliore pianificazione che consente aumenti di produttività, senza ricorrere a lotti di dimensione maggiore (con effetto sull’immobilizzo di scorte a valle). La raccolta dei dati dallo shop floor (sia a livello di macchina che a livello di addetti in linea), l’integrazione con la manutenzione programmata delle linee, la resa storicamente registrata, con-

Con la recente crisi Covid-19, improvvisamente tutto quello che c’è stato prima è diventato vecchio. Dalle abitudini dei clienti/consumatori al modo di organizzare la produzione, le relazioni con i fornitori fino al modo di gestire riunioni e smart working. Smaltito lo shock iniziale è necessario ripensare a tutto per poter rapidamente adeguare il business alla nuova realtà.

sente infatti di gestire in maniera dinamica la capacità produttiva e di conseguenza la capacità del piano

pacità produttiva necessario a seguito di aumenti della domanda (es. nuove opportunità legate a nuovi prodotti e/o nuovi canali di vendita) richiede capacità organizzative adeguate nel gestire modelli di contract manufacturing con nuovi fornitori. In questi scenari modelli operativi scalabili, soluzioni “plug and play” consentiranno nel breve periodo rapida integrazione di nuovi partner

commerciali al fine di cogliere le nuove opportunità.

di produzione di far fronte alla volatilità della domanda. La flessibilità diviene elemento centrale in quanto consente di

2) Gestione degli Scenari

abilitare processi dinamici che si possono adattare a cambiamen-

La gestione degli scenari è in primis una metodologia che consen-

ti di domanda e/o di capacità produttiva riducendo l’impatto sul

te di prendere decisioni strategiche sulla base di scenari alternati-

livello di servizio dei clienti. Modelli “as a service” / “pay per use” si

vi che descrivono possibili cambiamenti tanto nell’ambiente ester-

prestano a queste finalità e possono essere applicati in svariati

no quanto in quello interno.

ambiti (es. trasporti / conto lavoro).

Per ciascuna industria e azienda è possibile identificare quali siano i fattori di sistema economico e di filiera

L’analisi predittiva consente di gestire la capacità produttiva combi-

che influenzano le dinamiche di domanda e offerta. Vincoli interni

nando le misurazioni relative alle perfomance effettive di una risor-

di capacità, materia prima in shortage, limitazioni di volume alle

sa e le informazioni legate alla manutenzione. La gestione delle ri-

forniture esterne, concentrazione e processi decisionali di acquisto

parazioni gestita in maniera proattiva e non reattiva (dopo il guasto)

da parte dei clienti, regolamentazioni governative, per citarne alcu-

consente l’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse evitando fermi

ni, sono tutti elementi che guidano il modo in cui un determinato

linea improvvisi e gestendo interventi programmati in coerenza con

mercato reagisce a particolari sollecitazioni e shock.

il piano produttivo. I tool di monitoraggio consentono a tal fine di

Nella definizione di uno scenario si deve identificare un driver

APRILE / MAGGIO 2020 LM 97


Management

chiave di cambiamento e si deve analizzare il suo impatto su tutte

tegorizzati rischi e opportunità, impatti lato domanda e offerta. Ogni

le funzioni upstream e downstream, come ad esempio:

scenario viene poi coniugato in un piano di azione e in una valuta-

- Scenari di Domanda: aumenti inattesi della domanda a seguito di

zione complessiva che lo renda confrontabile al fine di consentire

eventi (competitor out of stock, shock legato a disastri naturali,

un processo decisionale informato e condiviso.

terrorismo); - Scenari di Supply: fornitura contingentata per effetto di riduzione

Il processo di scenario planning non è solo previsivo, ma deve esse-

improvvisa della fornitura (es. crisi politica in una determinata area

re anche supportato da un monitoraggio che consenta modifiche ed

geografica); picchi / cali di domanda e impatto sulla turnistica e sul

evoluzioni future. Lo scenario deve essere infatti riadattato con i

calendario di fabbrica (cassa integrazione, capacità in eccesso);

dati attuali al fine di misurarne l’accuratezza ed effettuare ulteriori

- Scenari di Distribuzione: aumento di un canale (on line) rispetto

raffinamenti.

ad un altro (tradizionale); - Scenari Sociali: impatti a livello di nuove abitudini dei consumato-

3) Control Tower

ri su modelli ed esperienze di acquisto. Si pensi al cambiamento

Il concetto di Control Tower è un elemento centrale nella gestione di

nel modo di viaggiare dopo l’11 settembre o alle prossime future

un modello complesso fatto di dati, di definizione degli scenari ed

restrizioni sugli accessi ai ristoranti.

elaborazione dei piani di azione e del coordinamento di tutte le parti coinvolte.

La gestione di uno scenario consente di pianificare in anticipo scelte alternative, garantendo di fatto continuità al business e riducendo

Da un punto di vista organizzativo e operativo, la Control Tower è un

gli impatti di un determinato fenomeno trasformandosi in una sorta

centro di competenze, di controllo e di comando in grado di gestire:

di ammortizzatore degli shock di domanda e/o offerta.

- raccolta dati provenienti da sistemi esterni e interni; - elaborazione di Scenari;

L’approccio agli scenari dovrebbe essere avviato in situazioni in cui

- generazione di Business Insights.

il mercato è florido. È forse quello il momento in cui iniziare a prendere le misure cautelative. La modellizzazione di scenari e la defini-

I Business Insights possono essere utilizzati per meglio capire le

zione di un piano devono essere fatti in vista di una possibile inver-

dinamiche di domanda e di fornitura (interna ed esterna). Il dato

sione di tendenza e non durante una crisi. Non farlo prima rischia di

serve a scatenare azioni correttive e/o evolutive in maniera dinami-

costare molto caro dopo. È meglio avere un piano sbagliato che non

ca applicando modelli decisionali prestabiliti.

averlo affatto. Non deve essere perfetto ma deve esserci. Il ruolo de facto è quello di aumentare la reattività e garantire le reQuello che invece si deve perseguire costantemente è rendere il

silienze indirizzando le criticità lungo tutta la catena del valore. In

proprio modello di business e di supply chain scalabile con mecca-

termini pratici il tutto si concreta in azioni atte a migliorare il livello

nismi che consentano in modo agile di attivare e attuare gli scenari

di servizio, quali ad esempio:

alternativi in maniera rapida come ad esempio prevedere contratti

- prioritizzazione della domanda;

con way out, possibili fornitori alternativi, riconfigurazione degli as-

- razionalizzazione delle scorte;

setti produttivi in maniera flessibile.

- pianificazione dinamica del sourcing di prodotto in base vincoli di capacità;

Per ciascun scenario diventa centrale la comprensione dei rischi che esso sottende. Ciascun rischio verrà approfondito e valutato in base

- abilitazione di scenari di subcontracting per scenari di domanda anomala.

all’impatto sul business. In questo modo il risk management diventa non più un puro esercizio di compliance, bensì una leva con cui

In termini di competenze, la nuova organizzazione della Suppy Chain

gestire e supportare il business nei momenti di crisi.

Control Tower deve avere al suo interno diversi elementi che sono

Lo scenario planning è riconducibile ad un esercizio simile ad una

fondamentali nella creazione di una funzione che in primis rappre-

SWOT analysis in cui, per ciascuno scenario in analisi, vengono ca-

senta un vantaggio competitivo e non una funzione aziendale di

98 LM APRILE / MAGGIO 2020


mera gestione di un costo. In particolare le competenze riguardano:

zione e digitalizzazione, l’interazione fra le parti.

- Logistica/Operations. La conoscenza dei processi di pianificazio-

Con la recente crisi Covid-19, improvvisamente tutto quello che c’è

ne della produzione è ovviamente fondamentale, soprattutto nella

stato prima è diventato vecchio. Dalle abitudini dei clienti/consu-

comprensione delle logiche di gestione di una supply chain globale

matori al modo di organizzare la produzione, le relazioni con i

e annessi impatti a livello di previsione della domanda, gestione

fornitori fino al modo di gestire riunioni e smart working. Smaltito

delle scorte e della produzione.

lo shock iniziale è necessario ripensare a tutto per poter rapida-

- Finanza. La comprensione delle logiche del controllo di gestione

mente adeguare il business alla nuova realtà.

applicate all’area funzionale della Supply Chain è fondamentale al fine di supportare il costante miglioramento dei risultati (es. analisi

Il new normal ha scatenato una nuova evoluzione della specie,

del cost to serve) ;

dove le aziende e le filiere produttive che hanno capacità di adat-

- Marketing. Nella nuova visione di vantaggio competitivo, ovvia-

tamento verranno premiate. Sotto alcuni punti di vista i gap fra i

mente diventa centrale sviluppare offerta e servizi che consentano

soggetti economici si sono improvvisamente azzerati e quindi c’è

di distinguersi dai competitors. In questo senso la supply chain non

una nuova possibilità di tornare protagonisti nella competizione

è più solo gestione di costi e imprevisti, ma gioca un ruolo nella

laddove ci sia vero potenziale e la capacità di organizzarlo (quasi

generazione di opportunità differenzianti.

fossimo in un gran premio di Formula 1 ed improvvisamente ci

- IT. Gli strumenti applicativi a supporto sono ormai molteplici e ri-

fosse un evento tale da richiamare la safety car). Nessuno è rima-

chiedono forti competenze applicative e funzionali (es. algoritmi di

sto indenne, anche chi prima aveva dato prova di avere fortissime

pianificazione) e competenze analitiche. Le skills vanno dalla capa-

potenzialità (ad esempio, Airbnb si trova adesso in una situazione

cità di tradurre nuovi modelli di pianificazione in framework operati-

di assoluta difficoltà e fino a ieri era considerato uno dei migliori

vi supportati da soluzioni IT fino alla gestione di moli dati e analitiche

esempi di unicorno che faceva ingenti profitti) deve reinventarsi.

a supporto (data scientist) molto significative e complesse.

È come se cominciasse una nuova partita. Chi saprà coniugare innovazione di business e di modelli operativi in maniera rapida

Ne aggiungo altre due forse più soft, ma sicuramente significative

sarà in grado cogliere le opportunità puntando all’evoluzione piut-

e fondamentali:

tosto che alla sola resistenza.

- Gestione delle Relazioni. La rete di partner, diventando più complessa e più connessa, richiede per tanto un effort di coordinamento e di gestione delle relazioni molto spinta e fluida. - Capacità di Innovazione. “Non c’è passione nel vivere in piccolo” (Nelson Mandela). La ricerca di innovazione continua è fondamentale per raggiungere obiettivi. Non correre rischi è inutile e nel lungo periodo si finisce per essere superati. L’innovazione continua è per tanto necessaria per garantire non solo l’evoluzione ma soprattutto la sopravvivenza. La trasformazione da intraprendere è, in primis, di business ma deve essere supportata dalla tecnologia. Le applicazioni IT, mediante l’introduzione di Artificial Intelligence e Machine Learning, devono essere a supporto del business nel gestire la modellizzazione degli scenari e l’integrazione delle funzioni e dei partner. Non solo algoritmi ma anche piattaforme di comunicazione e sharing di informazioni, che facilitino, mediante un processo di virtualizza-

APRILE / MAGGIO 2020 LM 99


Logistica e ferrovia di FULVIO QUATTROCCOLO

L’impatto dell’emergenza Covid-19 sul trasporto merci ferroviario e intermodale Sulle rotte internazionali, i servizi internazionali transalpini hanno registrato maggiori richieste che sono state indicate fino al 70% dell’usuale. Segno opposto invece per i traffici ferroviari nazionali. Questi alcuni dei principali effetti dell’emergenza sanitaria sul mondo dei trasporti via ferro

S

crivo questo articolo due mesi dopo

ra Europa e oltre, portando via via all’impo-

rivolgersi alla ferrovia e all’intermodalità (a

il mio precedente intervento per la

sizione di restrizioni al movimento delle

volte ritornando dopo essersene allontana-

rubrica, solo due mesi, eppure sem-

persone e alle attività lavorative, all’aumen-

ti in passato). Sulle rotte internazionali, i

bra che il mondo non sia più quello di allo-

to dei controlli sui mezzi in transito ai con-

servizi internazionali transalpini hanno re-

ra. E chissà se quando questo testo arriverà

fini, allo squilibrio dei flussi di traffico tra-

gistrato maggiori richieste che sono state

negli uffici dei lettori sarà cambiato ancora,

dizionali.

indicate fino al 70% dell’usuale, come testimoniato da diversi operatori e dalle im-

e in che direzione. Questa crisi, ancor più di quella del 2008,

A marzo, il primo mese in cui si sono veri-

magini dei treni, a pieno carico. Questo

avrà molto probabilmente effetti importan-

ficati effetti estesi dell’emergenza, la pro-

nonostante anche per i treni ci fossero

ti sulla società e sull’economia, con cam-

blematica principale è stata costituita dal-

problemi di disinfezione delle cabine di

biamenti strutturali che investiranno anche

le difficoltà di attraversamento delle

guida al cambio turno del personale, di ge-

il mondo dei trasporti, nei quali la ferrovia

frontiere per i mezzi pesanti, assoggettati

stione complessiva della sicurezza degli

merci potrà acquisire un ruolo privilegiato

a controlli sanitari, e anche alla poca dispo-

addetti, e a volte interruzioni temporanee

se saprà elaborare risposte adeguate alla

nibilità degli autisti a spostarsi verso Paesi

di circolazione per interventi nelle cabine

nuova domanda.

in cui non era chiaro se sarebbero stati

di controllo. Problemi in parte compensati

Un’indicazione in questo senso è arrivata

obbligati a periodi di quarantena, o comun-

nel recupero dei tempi di viaggio consenti-

proprio da quanto è accaduto in questi due

que ritenuti a rischio di contagio.

ti dall’eccezionale scarsità del traffico del

mesi passati, nella fase di esplosione dell’e-

A fronte di queste incertezze sui tempi del

settore passeggeri.

mergenza sanitaria che ha coinvolto l’inte-

trasporto, molti clienti hanno ritenuto di La caratteristica del trasporto ferroviario di coinvolgere un numero molto limitato di persone in viaggio per spostare un gran numero di unità di carico, e di assicurare un agevole controllo della sicurezza dei posti di lavoro sia in linea che nei centri di controllo e di operazione nei terminali e officine, ne ha fatto infatti un mezzo ideale per garantire la continuità dei rifornimenti alle attività aperte e soprattutto dei beni destinati alla vita e al nutrimento delle persone. Questo aspetto è stato puntualmente sottolineato in una lettera aperta alle istituzioni italiane inviata in marzo dalle

100 LM APRILE / MAGGIO 2020


principali associazioni della logistica ferroviaria italiane ed europee. In generale le nuove richieste hanno più che compensato le riduzioni dovute alla caduta della domanda da parte delle prime filiere industriali ad essersi fermate, come l’automotive e, di conseguenza, gran parte della siderurgia.

In questo campo, quindi, la

ferrovia ha dimostrato di essere in grado di

zione delle frequenze, passate per un paio

mentre almeno all’inizio l’export ha tenuto,

sostenere meglio la risposta a un’esigenza

di settimane da tre a una circolazione set-

grazie alla filiera dei prodotti alimentari.

di connettere in sicurezza aree da mante-

timanale. Alcuni operatori hanno preferito

Nella fase di ripresa delle attività economi-

nere il più possibile separate, trasportando

quindi gestire il trasporto residuo tornando

che e della produzione, tutti gli attori della

le merci sulle lunghe distanze e lasciando

su strada, con un processo inverso rispetto

supply-chain dovranno tenere conto di quan-

al mezzo stradale solo i brevi percorsi all’ul-

a quanto ho descritto per il traffico interna-

to è successo in questi mesi, organizzando

timo miglio in ambito locale.

zionale. Di conseguenza molti collegamen-

i programmi in modo che eventualità simi-

ti sono stati alla fine totalmente soppressi,

li che si possono presentare in futuro non

Ben diverso purtroppo il discorso relativo

come tutti quelli nazionali intermodali con

creino dei blocchi nel flusso delle merci.

al traffico nazionale.

Torino (di cui ho parlato proprio nel mio

Magari ripensando alcuni aspetti estremi

Il cargo ferroviario italiano in questa occa-

ultimo articolo), dove sono rimasti solo i

del modello Just-in-Time con tempi troppo

sione ha mostrato tutta la sua fragilità, che

treni per la Francia (Parigi, Mouguerre e

tesi OTD e soppressione del magazzino,

deriva dall’essere diventato troppo dipen-

l’Autostrada Ferroviaria Alpina) e una metà

che espongono il processo produttivo a

dente dalla domanda massiva dei treni

dei treni convenzionali nazionali, quelli de-

rischi troppo elevati in caso di interruzione

completi soprattutto legati ai settori auto-

stinati al trasporto di acque minerali.

dei flussi.

mente capace di rispondere in modo fles-

La filiera del trasporto agroalimentare è

Per la ferrovia sarà importante riuscire a

sibile ai mutamenti dello scenario. D’altro

infatti rimasta pienamente attiva, puntando

convincere i clienti conquistati nell’emer-

canto, il segmento intermodale, intrinseca-

sul treno non solo per il traffico internazio-

genza a restare “sul treno”, non solo sulle

mente più flessibile, non ha ancora potuto

nale, ma anche permettendo ad esempio a

rotte internazionali, ma facendo in modo di

sviluppare una presenza consolidata della

Mercitalia Rail di attivare proprio a inizio

connettere le tratte transalpine con un traf-

propria offerta tale da farlo considerare una

aprile un nuovo servizio multicliente e mul-

fico nazionale da recuperare sulla base di

automatica alternativa alla strada in caso

tidestinazione fra Padova, Bari e Catania.

un’offerta affidabile, flessibile e frequente.

di perturbazioni, anche a causa del ritardo

Il treno, composto da una sezione intermo-

Ci sarà ancora bisogno di una politica di

nell’adeguamento della Rete agli standard

dale e una convenzionale, offre per ora una

incentivo per permettere di consolidare in

richiesti, ed è anch’esso comunque soste-

circolazione alla settimana e trasporta

Italia il cargo ferroviario, ma forse si dovrà

nuto per quote importanti dalla domanda

principalmente beni di prima necessità

ripensare il modello di contribuzione, legan-

espressa dall’automotive e indotto.

quali alimentari, acque minerali, carta-casa.

dolo agli obiettivi di affidabilità, flessibilità

mobilistico e siderurgico, e quindi scarsa-

e frequenza che, come si è dimostrato anche Il traffico interno ha perciò visto ridursi

In aprile, con la fermata di gran parte delle

in questa occasione, sono fondamentali per

progressivamente la fattibilità dei servizi,

attività industriali in Italia, anche il traffico

ottenere un sistema di trasporto su ferro

sia per la caduta della domanda dei setto-

internazionale ha accusato problemi di so-

adeguato alla richiesta del mercato e in

ri trainanti, sia per il peggioramento della

stenibilità, principalmente a causa del crollo

grado di arrivare a sostenersi sul piano eco-

disponibilità dei servizi a causa della ridu-

della domanda in import delle materie prime,

nomico.

APRILE / MAGGIO 2020 LM 101


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POSIZIONAMENTO E FISSAGGIO DEL CARICO SUI MEZZI: NORME E PROCEDURE DA SEGUIRE

ASSOLOGISTICA

03/06/20

CORSO CERTIFICAZIONE CLTD - APICS LIVE WEBINAR

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04/06/20

NUOVI ACCORDI DI LIBERO SCAMBIO DELL’UE CON GIAPPONE E SINGAPORE

ASSOLOGISTICA

14/07/20

ASSOLOGISTICA

09/06/20

CORSO LEAN INTERACTIVE BLACK BELT IIBLC CERTIFICAZIONE INTERNAZIONALE

ADVANCE SCHOOL

I POTERI DATORIALI NELLA GESTIONE DEI RAPPORTI DI LAVORO, SANZIONI DISCIPLINARI E LICENZIAMENTI

10/06/20

LE INSIDIE ASSICURATIVE DEI CONTRATTI DI LOGISTICA

ASSOLOGISTICA

17/06/20

CERTIFICAZIONE CPIM - APICS (PART 1+2) CPIM PART 1 BSCM

ADVANCE SCHOOL

17/06/20

SCOR - SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL - CERTIFICAZIONE SCOR-P

18/06/20

Dal 28/05 CORSO ONLINE: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT II al 03/06

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Dal 04/06 CORSO ONLINE: DEMAND AND INVENTORY al 09/06 PLANNING I

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Dal 11/06 CORSO ONLINE: WAREHOUSING II al 16/06

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Dal 11/06 SUPPLY CHAIN COLLABORATION al 12/06

SETTEMBRE 17/09/20

CUSTOMS HIGHLIGHTS – FOCUS DI APPROFONDIMENTI SUI TEMI DOGANALI DI ATTUALITÀ

ASSOLOGISTICA

ADVANCE SCHOOL

17/09/20

APICS CPIM PARTE 1 - GIORNO 1 DI 4

LOVECCHIO CONSULTING

COSTI DI TRASPORTO: SOLUZIONI E PROPOSTE PER UNA LORO CORRETTA PIANIFICAZIONE E OTTIMIZZAZIONE

ASSOLOGISTICA

17/09/20

CERTIFICATO APICS IN LOGISTICA, TRASPORTO E DISTRIBUZIONE - GIORNO 1 DI 5

LOVECCHIO CONSULTING

18/09/20

APICS CPIM PARTE 1 - GIORNO 2 DI 4

23/06/20

SALES & OPERATIONS PLANNING - COME TRADURRE GLI OBIETTIVI DI BUSINESS IN UN PIANO TATTICO EFFICACE

ADVANCE SCHOOL

LOVECCHIO CONSULTING

18/09/20

CERTIFICATO APICS IN LOGISTICA, TRASPORTO E DISTRIBUZIONE - GIORNO 2 DI 5

LOVECCHIO CONSULTING

23/09/20

TERZIARIZZAZIONE LOGISTICA: I KPI PER LA MISURAZIONE E IL MONITORAGGIO DEI SERVIZI IN OUTSOURCING

ASSOLOGISTICA

GESTIONE DEI TRASPORTI, LE REGOLE GENERALI E L’ESPERIENZA DI BARILLA

ASSOLOGISTICA

25/06/20

24/09/20

DDI PROGETTISTA DESTINATO ALLA DOMANDA PROFESSIONALE - GIORNO 1 DI 2

LOVECCHIO CONSULTING

LUGLIO

24/09/20 PROFESSIONISTA DELLA CATENA DI APPROVVIGIONAMENTO CERTIFICATO APICS GIORNO 1 DI 5

LOVECCHIO CONSULTING

02/07/20

CORSO CERTIFICAZIONE CSCP - APICS LIVE WEBINAR

ADVANCE SCHOOL

28/09/20

SEO, OVVERO COME RENDERE VISIBILE IL PROPRIO SITO INTERNET SU GOOGLE

ASSOLOGISTICA

06/07/20

APICS CPIM PARTE 1 - ONLINE

LOVECCHIO CONSULTING

29/09/20

COME PREDISPORRE CORRETTAMENTE LA DOCUMENTAZIONE DEL TRASPORTO

ASSOLOGISTICA

gli eventi della logistica SITL

sitl.eu

23/06/20

26/06/20

Francia

Parigi

SIL BARCELLONA

silbcn.com

15/09/20

17/09/20

Spagna

Barcellona

IT’S ALL RETAIL

Its-all-retail.com

22/09/20

22/09/20

Italia

Milano Amsterdam

DELIVER

deliver.events

08/10/20

09/10/20

Olanda

BI-MU

bimu.it

14/10/20

17/10/20

Italia

Milano

L'EFFICIENZA DELLA GESTIONE DEI PROCESSI SANITARI

logfarma.it

18/11/20

18/11/20

Italia

Milano Stoccarda

LOGIMAT 2021

logimat-messe.de

09/03/21

11/03/21

Germania

TRANSPOTEC LOGITEC 2021

transpotec.com

18/03/21

21/03/21

Italia

Milano

CEMAT 2021

cemat.de

12/04/21

16/04/21

Germania

Hannover

INTRALOGISTICA ITALIA 2021

intralogistica-italia.com

04/05/21

07/05/21

Italia

Milano

TOC EUROPE

tocevents-europe.com

08/06/21

10/06/21

Olanda

Rotterdam

102 LM APRILE / MAGGIO 2020


SUI PROSSIMI NUMERI SUI PROSSIMI NUMERI SUI PROSSIMI

Giugno

si parla di... ACCENTURE

95-99

ASSORAM

32-33

BAYER

34-36

BRIVIO&VIGANÒ

20-22

CNR

90-94

CONAD NORD OVEST

12-15

CUOA

80-83

DHL SUPPLY CHAIN

29-30

ECR ITALY – GS1

10-11

GIGLIO GROUP

54-58

IQ CONSULTING

84-88

KASANOVA KEY PROJECT

60-63 50-53, 78-79

LATTERIA SORESINA

16-18

NETCOMM

4-48

NUMBER 1 LOGISTICS GROUP

23-24

RISE

84-88

SILVANO CHIAPPAROLI LOGISTICA

27-28

STESI

60-63

STM FARMA PRO

30-32

gli inserzionisti AMBROSIANO GROUP

5

BSB – BUILDING SERVICES BRIANZA CLS

57 38-39

CPR SYSTEM

21

DEMATIC

40-41

DIGITAL SOFT

66-67

DURABLE

59

ENERGO

49

HÖRMANN

68-69 3, 42-43

KNAPP MANHANDWORK NOVA SYSTEMS ONIT PALLETWAYS

I C. 19

PROLOGIS ITALIA SAVOYE

53 1 87

SEDAPTA 74-75 SILVANO CHIAPPAROLI LOGISTICA TSC – AUTO ID TECHNOLOGY

LA SUPPLY CHAIN DELLA PRODUZIONE SU COMMESSA (ETO)

Dossier Tecnologie CARRELLI ELEVATORI

Luglio/Agosto

IV C. 70-71

PLANNET 72-73

TECNEST

MANUTENZIONE, SERVICE, AFTER SALES, REVERSE LOGISTICS

25

INNOVO TECH JUNGHEINRICH ITALIANA

Speciali

II C. 76-77 93

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Logistica Management, aprile/maggio 2020  

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