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ÍNDIC E Instrucciones de uso

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CÓMO MEJORAR La matriz de Eisenhower El análisis FODA La matriz BCG La matriz portafolio de proyectos El modelo John Withmore El modelo de la banda elástica El modelo de feedback El modelo del árbol genealógico El análisis morfológico y SCAMPER El modelo de regalo de Esquire El modelo de consecuencias El modelo de resolución de conflictos La señal indicadora personal

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CÓMO ENTENDERME MEJOR El modelo de flujo La ventana de Johari El modelo de la disonancia cognitiva La matriz de la música El modelo inconcebible El modelo Uffe Elbæk El modelo de la moda

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ÍNDICE

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El modelo de la energía El modelo súper-memo La brújula política El modelo del rendimiento personal El modelo making-of La trampa potencial El modelo del equilibrio vida-trabajo El modelo sutil de Mark Buchanan El modelo de los objetivos de la red El modelo de la falsa erudición

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CÓMO ENTENDER MEJOR A LOS DEMÁS El modelo del queso suizo La pirámide de Maslow Pensar fuera de la caja Modelo Sinus-Milieus y Bourdieu El modelo de aprendizaje de bucle doble El modelo de investigación apreciativa (A. I.) El modelo de mundo pequeño El principio de Pareto El modelo de larga cola La simulación de Monte Carlo El modelo del cisne negro El modelo de difusión – El abismo El modelo de la caja negra

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El modelo de estatus El dilema del prisionero

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CÓMO MEJORAR A LOS DEMÁS El modelo de formación de equipos de Drexler-Sibbet El modelo de equipos El modelo de los nichos de mercado El modelo de Hersey-Blanchard (liderazgo situacional) El modelo de roles (Belbin y De Bono) El modelo de optimización de resultados El fin de los modelos

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AHORA LE TOCA A USTED Pequeña escuela de dibujo I Pequeña escuela de dibujo II Mis modelos

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APÉNDICE Bibliografía Referencias fotográficas Observación final Agradecimientos Los autores

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C Ă“MO ME JOR AR

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L A MATRIZ DE EISENHOWER

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C ÓMO APRENDER A TR ABA JAR EN F ORM A M Á S EFICIEN T E “Las decisiones más urgentes rara vez son las más importantes”, dicen que afirmó el ex presidente norteamericano Dwight D. Eisenhower. Él era considerado un maestro de la buena gestión del tiempo, o sea, de la capacidad de hacer todo en el momento oportuno. Con el método de Eisenhower usted aprende a distinguir lo importante de lo urgente. No importa qué tarea aterrice en su escritorio: En primer lugar, clasifique siempre de acuerdo con el modelo Eisenhower y a continuación decida qué hacer en qué momento. A menudo nos orientamos excesivamente al campo “urgente e importante”, a aquellas cosas que deben ser resueltas de inmediato. Pregúntese: ¿Cuándo realizo las cosas que son importantes pero no urgentes? ¿Cuándo me tomo el tiempo para realizar las tareas importantes antes de que se tornen urgentes? En este campo se encuentran las decisiones estratégicas a largo plazo. Otro método para poder distribuir mejor su tiempo se le atribuye al multimillonario Warren Buffett: Confeccione una lista con todo lo que desee realizar hoy. Comience con la tarea que se encuentra primera en la lista y continúe en cuanto haya concluido con ésta. Tache en la lista las tareas resueltas. Más vale tarde que nunca… pero mejor nunca tarde.

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URGENTE

IMPORTANTE

ENCARGUE A OTRO SU REALIZACIÓN

HÁGALO DESPUÉS

Anote qué tareas tiene en estos momentos por delante.

Urgente pero no importante

HÁGALO DE INMEDIATO

DECIDA CUÁNDO HACERLO

No importante, no urgente

Urgente e importante

Importante pero no urgente

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EL ANÁLISIS F ODA

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C ÓMO HAL L A R L A S OLUCIÓN ADEC UA DA Con el análisis FODA se busca identificar las fortalezas (strengths), oportunidades (opportunities), debilidades (weaknesses) y amenazas (threats) de un proyecto. El modelo se remonta a un estudio de la Universidad de Stanford en la década de 1960, en el cual se analizaron las empresas más exitosas de Estados Unidos. El resultado: la discrepancia entre aquello que las empresas habían planificado y lo que verdaderamente realizaron alcanzó el 35 por ciento. El problema no era la competencia del personal, sino la determinación poco clara de los objetivos. Muchos ni siquiera sabían por qué hacían lo que hacían. Como resultado del estudio, los científicos desarrollaron FODA con el fin de mejorar la comprensión del proyecto para los participantes. En la aplicación resulta más conveniente no completar el análisis FODA de manera impasible sino cuestionarse: ¿Cómo podemos acentuar nuestras fortalezas y compensar (o disimular) nuestras debilidades? ¿Cómo aprovechar mejor nuestras oportunidades? ¿Cómo protegernos de las amenazas? Lo interesante del análisis FODA es su versatilidad: Es aplicable tanto para decisiones de negocios como para resoluciones personales. Yo tendría una solución, pero no es adecuada para el problema.

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AMENAZAS

DEBILIDADES

Piense en un proyecto importante que ha tenido en su vida. Reflexione acerca de cómo habría completado en ese momento un FODA. Compárelo con el que realizaría en la actualidad.

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

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L A MATRIZ BC G

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C Ó M O E S T IM A R EL E SF UER ZO Y L A U T IL IDA D EN F ORM A C ORREC TA En la década de 1970, el Boston Consulting Group desarrolló un método para verificar el valor de las inversiones en el portafolio de una empresa. La matriz de cuatro campos reveló cuatro “tipos” diferentes: • Vacas lecheras: “Las gallinas de los huevos de oro” tienen una gran participación en el mercado y apenas continúan creciendo. Esto significa: Cuestan poco y aportan mucho. Los asesores recomiendan: ordeñar. • Estrellas: Elevada participación en el mercado, elevado crecimiento del mercado = “Hijos deseados”. No obstante, el crecimiento devora dinero. La esperanza es que los “hijos deseados” se conviertan en “gallinas de los huevos de oro”. Los asesores recomiendan: invertir. • Signos de interrogación: Los “niños problema” tienen un gran potencial de crecimiento, pero sólo una pequeña participación en el mercado. Con gran ayuda (financiera) y mucha persuasión, pueden convertirse en estrellas. Los asesores dicen: decisión difícil. • Perros: Áreas comerciales con reducida participación en un mercado saturado. Únicamente deberían mantenerse “perros” cuando se espera de ellos otra ventaja que no sea financiera (proyectos de imagen o favores). Los asesores recomiendan: liquidar. Los multimillonarios son personas que alguna vez también comenzaron como simples millonarios. Jerry Lewis

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alto

GALLINAS DE LOS HUEVOS DE ORO (Vacas lecheras)

PERROS

bajo

HIJOS DESEADOS (Estrellas)

NIÑOS PROBLEMA (Signos de interrogación)

PARTICIPACIÓN REAL EN EL MERCADO

Ordene sus productos financieros, inversiones o proyectos en la matriz. Los ejes indican el potencial de crecimiento y la participación en el mercado.

bajo

alto

CRECIMIENTO DEL MERCADO

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L A MATRIZ PORTAF OLIO DE PROYEC TOS

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C ÓMO A PRENDER A M A N T ENER L A V ISIÓN DE C ON JUN TO ¿Trabaja usted en varios proyectos simultáneamente? A esto se lo denomina “proyecto de vida slash” (slash = /). El concepto proviene de la autora neoyorquina Marci Alboher, y describe un nuevo grupo de trabajadores que no puede responder con una frase a la pregunta “¿Y qué hace usted profesionalmente?”. Supongamos que usted es maestro/músico/diseñador web. La variedad es atractiva, pero ¿cómo armoniza todos los proyectos? ¿Y cómo se asegura de tener ingresos regularmente? Con el fin de mantener una visión de conjunto, usted debería clasificar sus proyectos actuales (los profesionales y los privados) con ayuda de la matriz de portafolio de proyectos. Clasifique las “obras” según los factores costos y tiempo (véase modelo). Sugerencia: en los costos no piense únicamente en el dinero, sino también en los recursos como amigos involucrados, energía, carga psíquica, etc. El tiempo y los costos son simplemente dos ejemplos. Usted también puede dotar a los ejes con valores propios. Por ejemplo, el eje X podría plantearse: “En qué medida me ayuda el proyecto a lograr mi objetivo supremo”, y el eje Y: “Cuánto aprendo con este proyecto”. Distribuya ahora sus proyectos en la matriz considerando ambos ejes: “que promueve los objetivos” e “instructivo”.

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Lea el resultado de la siguiente manera: a) Rechace los proyectos que no tengan un efecto de aprendizaje ni respondan a su visión de futuro suprema. b) Los proyectos con un potencial de aprendizaje elevado, pero poca relación con su visión de futuro son interesantes mas no útiles para el objetivo. Intente modificar el proyecto de tal modo que sirva a su visión de futuro. c) El proyecto responde a su visión de futuro, pero usted aprende pocas cosas nuevas con él. Busque a alguien que lo haga por usted. d) ¿El potencial de aprendizaje y la cobertura de la visión de futuro son correctos? ¡Felicitaciones! Preste atención para que sus proyectos culminen prolijamente. También aquellos que no son exitosos.

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L A MATRIZ PORTAF OLIO DE PROYEC TOS

COSTOS

SUPERADOS

DENTRO DEL PRESUPUESTO

Mi Blog NO ALCANZADOS

DEMORADO

D

Ordene sus proyectos actuales en la matriz: 驴c贸mo se encuentra

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Casamiento

Divorcio

Organizar un encuentro con compañeros de curso

Regalos navideños

Curso de francés

TIEMPO DENTRO DEL PLAN

PREMATURO

en relación con presupuesto, cómo en el marco de tiempo?

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ÍNDICE Instrucciones de uso 13 9 El modelo de la energía 68 El modelo súper-memo 70 La brújula política 72 El modelo del rendimiento persona...

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