Previsão de demanda 15

Pedro oliveira & Vladimir de Lima

SĂŁo Paulo 2016

Copyright © 2016 by Editora Baraúna SE Ltda

Capa

Felippe Scagion

Diagramação Jacilene Moraes Revisão

Natália Silveira

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ ________________________________________________________________ O49p Oliveira, Pedro Previsão de demanda: o básico que você precisa saber / Pedro Oliveira, Vladimir de Lima. 1. ed. - São Paulo: Baraúna, 2016.

ISBN 978-85-437-0521-7 1. Vendas - Administração. 2. Previsão mercadológica. I. Lima, Vladimir de. II. Título.

16-33362

CDD: 658.81 CDU: 658.811

________________________________________________________________ 27/05/2016 27/05/2016 Impresso no Brasil Printed in Brazil

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Sumário 1. Introdução...........................................................................7 2. Fundamentos da Previsão...................................................13 3. Um pouco de estatística e informação................................25 4. A Base de dados.................................................................41 5. Previsão Colaborativa ........................................................51 6. Processo de Previsão...........................................................59 7. Modelos de Previsão..........................................................63 a. Julgamental.............................................................63 b. Séries Temporais.....................................................64 c. Causa e Efeito.......................................................127 8. Análise de Desempenho...................................................137 9. Estoque de Segurança......................................................141 10. Processo de Comunicação..............................................151 11. Softwares e Sistemas de Previsão....................................153 12. Melhores Práticas...........................................................157 13 Leituras sugeridas............................................................159

1. INTRODUÇÃO Durante boa parte da Idade Média e, também, no início da Era Moderna, os alquimistas procuraram a “pedra filosofal”, aquele objeto mágico que poderia, entre outras coisas, transformar, por exemplo, chumbo em ouro. Bem, todos sabem que eles não tiveram sucesso.

A possibilidade de transformar um elemento em outro somente veio a ser possível com o desenvolvimento dos reatores atômicos, e todos nós sabemos a que custo.

Em nossa jornada na área de previsão de vendas devemos confessar, também gastamos muito tempo lendo muitos livros, artigos em revistas especializadas, teses diversas e propaganda de softwares, procurando um procedimento que nos desse uma previsão razoável para as centenas de milhares de itens que eram vendidos pela empresa onde trabalhávamos.

Assim como a pedra filosofal dos alquimistas, tampouco existe um procedimento único que possa fazer uma previsão para todo e qualquer tipo de produto.

Este livro visa atender a quem está se iniciando no negócio de previsão de vendas ou previsão de demanda. Assim pretendemos que ele seja um primeiro material sobre previsão para quem trabalha na área e ainda não encontrou nada que possa condensar o básico do assunto. A ideia foi fazer um resumo do que funciona e do que não funciona na área de previsão, resultado de mais de uma década de Previsão de Demanda - O básico que você precisa saber

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trabalho duro, testando fórmulas e procedimentos, e que queremos compartilhar com quem atua nesta área, seja com o título de planejador de vendas ou planejador de demanda ou previsor ou forecaster (como é denominado no exterior e é o termo que usaremos neste livro) para que o domínio do assunto seja conseguido muito mais rápido do que foi para nós.

Uma previsão de vendas somente tem sentido em ser feita se a área de Vendas também participar, do contrário, para que servem os números levantados? Obtido um acordo quanto à previsão, temos o próximo passo que é a aquisição das mercadorias que serão vendidas. É preciso que fique bem definido quem responderá pelo inventário no final do período fiscal; somente a área de previsão ou conjuntamente com Vendas? Este é mais um motivo pelo qual Vendas precisa ser parte do processo de previsão.

Além das quantidades previstas, vamos precisar, também, de um estoque de segurança para suportar as variações da demanda durante o lead time. Caso não houvesse tal estoque o nível de serviço oferecido seria, estatisticamente falando, 50%, o que é muito baixo face ao que as melhores empresas do ramo estão praticando: algo próximo de 95%. Quanto menor o lead time, menor será o estoque de segurança necessário. Como não temos uma cornucópia, o símbolo da abundância, aquele chifre mágico que, na mitologia grega, Zeus deu para as Ninfas com a propriedade que desse tudo o que elas quisessem, quando elas quisessem e na quantidade que elas quisessem, precisamos trabalhar para reduzir o lead time e/ou reduzirmos o erro da previsão.

Diferentes áreas trabalham com diferentes números, mas todas devem ter como base a mesma raiz: a área de Vendas quer previsões em valores de vendas por produtos, por regiões, por tipos de mercados, etc. Já a área de Marketing, provavelmente, vai querer previsões em valores de Vendas, por canal de distribuição, por tipo de mídia usada na propaganda, por tipo de promoção utilizada, etc. e as áreas de Planejamento e Produção estão interessadas na previsão em número de unidades no nível mais granular da cadeia, o nível do 8

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SKU. Mas, seja de qualquer previsão que viermos a falar, todas devem provir da mesma origem. Em outras palavras, se estamos falando em previsão de Vendas, em valores de vendas para determinado mercado, vamos obter isto multiplicando a quantidade de SKUs estimada para ser vendida naquele determinado mercado pelo preço unitário de vendas. Não é possível trabalhar de outro modo, a não ser que a empresa não tenha uma estratégia definida ou a estratégia seja a do “cada um por si”. Neste caso é melhor atualizar o seu curriculum e começar a enviá-lo.

De posse de todas as informações descritas acima podemos fazer algumas simulações para determinar qual o nível de inventário que teremos ao longo dos meses e o nível de serviço ao cliente. O primeiro está ligado à manutenção da saúde financeira da empresa e o segundo a manutenção da lealdade do cliente.

Existem inúmeros livros sobre previsão, mas esta é o resultado de um processo e não da aplicação de um procedimento ou algoritmo.

Portanto, este livro contém informações sobre como precisamos trabalhar os dados antes da aplicação matemática, que outras informações além da estatística nós precisamos, e o que é preciso fazer quando tivermos em mãos a série de números que chamamos de previsão.

Como o tempo é um recurso escasso, procuramos ser sucintos sem ser omissos, de modo que este livro tenha o básico necessário para um forecaster começar bem em sua função. Caso você sinta que precisa se aprofundar mais no assunto, temos o último capítulo com as leituras sugeridas.

Novamente, este livro não é produto de um acadêmico trabalhando com base em dados publicados por associações ou órgãos do governo e sim produto de muita leitura, vários cursos e workshops no exterior, aplicação de vários modelos que funcionaram e outro tanto que não funcionou, várias atitudes que deveriam ter sido tomadas em tempo hábil, mas não o foram devido à falta de conhecimento na época dos eventos. Isso serviu como motivadores e desafios para que Previsão de Demanda - O básico que você precisa saber

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fôssemos mais fundo em nossa busca por conhecimento útil. Como conhecimento útil nós queremos dizer algo que possa ser aplicado e resulte em melhor desempenho, mas como não sabemos de antemão o que é útil ou não, tivemos de analisar uma infinidade de materiais a respeito de previsão para separar o útil do inútil ou do não aplicável no ambiente em que nos encontrávamos.

Um pequeno exemplo: linha 1 2 3 4 5 6 7

ano vendas totais (R$) % aumento nas vendas vendas - categoria 1 (R$) % aumento nas vendas vendas - todas as outras categorias (R$) % aumento nas vendas

2008 195.507.150,25

350.000,00 195.157.150,25

2009 217.403.951,08 11,2 525.000,00 50,0 216.878.951,08 11,1

2010 241.100.981,75 10,9 1.102.500,00 110,0 239.998.481,75 10,7

2011 265.452.180,91 10,1 3.858.750,00 250,0 261.593.430,91 9,0

2012 298.102.799,16 12,3 15.435.000,00 300,0 282.667.799,16 8,1

A linha 1 mostra as vendas anuais de determinada empresa, enquanto que a linha 2, a evolução porcentual anual das vendas, o que podemos considerar muito boas face a uma média de crescimento de 8,5% para aquele tipo de mercado.

Em 2008, foi introduzido um produto de alta tecnologia e para o qual o mercado estava ávido. O crescimento porcentual das vendas, mostrado na linha 5, foi estrondoso. No entanto, parece que houve um descuido nas outras linhas de produtos, as quais tiveram uma redução no crescimento das vendas, resultando que em 2012 ficaram abaixo da média do mercado. Isto somente apareceu quando o administrador do inventário reclamou que não havia mais espaço para armazenamento, ou seja, as previsões não estavam se realizando para todas as categorias de produtos; havia um desbalanceamento entre o que era vendido na categoria 1 e as demais categorias. Assim, é preciso que as previsões sejam segmentadas por SKU, por categoria, por família, etc. dos produtos para que seja possível obter um equilíbrio entre oferta e demanda, mas, mais importante que isto, que não haja perda de mercado pelos erros próprios. Aqui se configura um exemplo de despreparo do lado do administrador ou gerente de vendas e de falta de acompanhamento, por parte do forecaster, com relação ao previsto contra o realizado.

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Queremos que este livro seja lido, mas não somente isto. Que nossos conhecimentos aqui explicitados sejam testados por você, para que possa definir o melhor caminho a seguir. Afinal, o tipo de negócio em que trabalhamos, com grande chance, será diferente do seu.

Queremos agradecer a todos os que nos incentivaram e também àqueles de pouca visão do negócio como um todo, que com suas ações nos permitiram descrever o que não funciona através de vivência real e não através da descrição de casos hipotéticos mostrados em livros e seminários.

Boa leitura e muita aplicação!

Vladimir de Lima Engenheiro, administrador e “forecaster” Pedro Oliveira Especialista em inteligência competitiva, vendas e “forecaster“

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2. FUNDAMENTOS DA PREVISÃO Forecaster, suas previsões, embora sejam feitas com muito trabalho e levem em consideração muitas variáveis, elas são somente um dado a mais de entrada para quem toma decisões. Não se deixe iludir, você é somente um fornecedor de dados, dados importantes, mas que não o habilitam a tomar o lugar de quem toma as decisões na empresa. Confundir isto é colocar em risco o seu emprego. Esta é uma das razões de termos colocado o capítulo 5 (Previsão Colaborativa) antes de falarmos do Processo de Previsão, no capítulo 6. Portanto, a previsão final, aquela que contém todas as correções feitas por outras áreas, e que obteve o consenso de todas as áreas é a que vai valer como a final da empresa e deverá ser usada por todas as áreas, já que, afinal, todos participaram dela.

A previsão é uma ciência, no sentido em que usa o histórico de dados e relacionamentos entre variáveis e, através de matemática e/ou estatística gera uma série de informações que ainda vai passar por várias análises. Algumas destas análises são verificações das previsões para, por exemplo, os próximos 12 meses ou outro período de tempo escolhido, contra o mesmo período do ano anterior ou contra o último período. Caso esteja acima ou abaixo de determinado limite será necessário ser refeita ou passar por uma análise que possa explicar os resultados. Após isto, ela passa por uma revisão pelos especialistas que estão vivenciando o mercado e que tem inPrevisão de Demanda - O básico que você precisa saber

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formações que nossos modelos não captaram ou que, nós mesmos não conhecíamos. Neste ponto dizemos que a previsão, além de ciência, é também uma arte, porque uma quantidade muito grande de informações está sendo condensada em uma porcentagem que vai corrigir determinada parte de nossa previsão.

Sabemos que as previsões não são exatas, uma vez que se estas o fossem, poderíamos prever o resultado da próxima loteria e não precisaríamos mais nos preocupar com previsões.

As previsões, por melhor que sejam feitas, mostram o que poderá acontecer no futuro, caso o padrão do passado se repita ou se os relacionamentos de causa e efeito se mantiverem ou ainda se o julgamento aplicado se realizar razoavelmente. Em função disto precisamos monitorar o erro da previsão, o que será visto no capítulo 8, que trata da análise de desempenho.

Grande ou pequeno, o erro pode afetar a empresa seriamente dependendo de sua capacidade de reagir. Um erro grande pode não ter muita importância, se a capacidade de reação da empresa for rápida e um erro pequeno pode trazer muitos transtornos se a capacidade de reação for lenta. Medindo o erro podemos descobrir sua razão e eliminá-la ou minimizá-la, quando sua eliminação não for possível, o que acontece na maioria das vezes. O erro ainda pode estar nos modelos utilizados ou no viés da correção feita pelos especialistas de mercado.

Podemos procurar modelos melhores e/ou confrontar o especialista para descobrir porque seu viés é grande.

Novamente, a previsão deveria ser feita com base nos dados do elo final da cadeia, mas isto em grande parte das vezes não é possível.

Somente grandes redes de varejo disponibilizam seus dados de passagem na caixa registradora, mas algumas empresas estão começando a trabalhar em conjunto com seus clientes para obter uma previsão com certo consenso. Também, os fabricantes de automóveis e caminhões já têm em funcionamento sistemas que mostram os inventários dos distribuidores, bem como o que foi vendido, quando, quanto e para 14

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quem. Isto permite uma reposição mais equilibrada, já que a variação da demanda neste tipo de negócio é muito grande e, em consequência, exige que os fabricantes trabalhem com grandes estoques de segurança. A situação é ainda pior na indústria de tratores e colheitadeiras agrícolas e na indústria de máquinas de construção, aqui significando tratores de esteiras, caminhões fora-de-estrada, moto niveladoras, etc..

De qualquer forma, o que a grande massa de empresas tem ou deveria ter em seus bancos de dados é o registro de quando o cliente queria o produto, ou seja, o registro da demanda. Em último caso, não sendo possível utilizar os dados do usuário final ou os dados da demanda, seremos obrigados a usar os dados de embarque. Contudo, é preciso deixar bem claro que, à medida que passamos dos dados do usuário final para os dados da demanda e daí para os dados de embarque, o erro da previsão aumenta.

Novamente, a previsão é um conjunto de números que está refletindo o padrão do passado ou a correlação entre variáveis ou a opinião dos especialistas ou a soma de tudo isto. A área de Marketing ou de Vendas pode alterar os números em função de alterações de preços e/ou de alterações nos gastos com as diferentes mídias usadas para promover os produtos. A área de Finanças pode reduzir os números para que os investimentos fiquem dentro da capacidade da empresa e a área de Produção pode querer aumentar os números para poder utilizar toda sua capacidade instalada. No entanto, atingido o consenso, qualquer que ele seja, a previsão poderá definir os objetivos, fazer com que se gerem planos para alcançá-los e ser a geradora do budget que será monitorado pela área de Finanças. Portanto, é essencial que o monitoramento aconteça periodicamente (semanalmente ou mensalmente) para que correções sejam feitas em tempo para se atingir as metas ou para que estas sejam refeitas. De qualquer forma a empresa deve chegar ao final de seu período fiscal com o controle em mãos e não ao sabor do acaso.

Neste ponto convém apresentarmos alguns termos que serão empregados no decorrer deste livro, bem como suas definições.

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