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R e v i s t a

ADMINISTRACIÓN y ECONOMÍA UC 73 N ú m e r o

Entrevista al profesor Jorge Tarziján:

¿Es posible que una compañía funcione con más de un modelo de negocio exitosamente?


Sumario Secciones

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Artículos

Editorial Matko Koljatic M.

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La compensación gerencial en las empresas familiares. ¿Por qué sus gerentes generales ganan más? por Borja Larraín y Francisco Gallego. Los profesores Larraín y Gallego examinan en este trabajo la relación

entrevista Jorge Tarziján M., profesor de la Escuela de Administración UC.

entre la estructura de propiedad de las empresas y las compensaciones ejecutivas. Utilizando una base de datos de 1.700 ejecutivos de 720 firmas en Brasil, Argentina y Chile, analizan especialmente el caso de las compañías familiares donde la compensación de las gerencias generales es más alta, explorando cuatro hipótesis posibles en la búsqueda de una explicación: las habilidades gerenciales, los beneficios privados, los

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Facultad

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Fundación

riesgos de carrera y las rentas de extracción.

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“El efecto cuñado”: de la meritocracia al nepotismo por Felipe Zurita. En este artículo el profesor Zurita discute la posibilidad de que el nepotismo responda a la existencia de una brecha entre el salario y el costo de oportunidad del trabajo, tema que plantea en su paper “El efecto cuñado”, publicado en la revista International Economic Review el año 2010. En presencia de esta brecha, dar empleo se transformaría en un mecanismo barato de distribución de favores, que puede ser ejercido por la empresa para recuperar en la forma de gratitud parte de los recursos a que la existencia de la brecha la obliga a renunciar.

ADMINISTRACIÓN y ECONOMÍA UC COMITÉ EDITORIAL Pablo Marshall R. José Díaz B. Juan Eduardo Coeymans A. Luis Hernán Palacios C. José Tessada P.

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Número / julio / 2012 www.ayeuc.cl revista@facea.uc.cl

DIRECTOR Matko Koljatic M. periodista María Luisa Melero U. DISEÑO Vanessa Kusjanovic G. FOTOGRAFÍA Jaime Peñaloza C. IMPRESIÓN World Color Chile S.A.

SUSCRIPCIONES Y PUBLICIDAD Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Pontificia Universidad Católica de Chile Av. Vicuña Mackenna 4860 Teléfonos: 354 4361 / 354 4352 Fax: 553 1672 www.ayeuc.cl


Editorial

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as empresas familiares son un fenómeno de estudio importante en las escuelas de negocios, desde hace unas tres décadas, por su importancia en la economía global. Estudios como el de La Porta, López de Silanes y Shleifer (1999), indican que un 45% de las compañías listadas en bolsas son empresas familiares. En la mayoría de esas investigaciones se las describe y analiza en un proceso de medición y caracterización: su tamaño, antigüedad, evolución generacional, importancia económica, empleos generados, etc. Otros ángulos de investigación frecuentes son los temas de alineamiento de intereses entre los dueños y la firma, las estructuras organizacionales y de gobierno corporativo, planes de sucesión, resolución de conflictos, etc. Sin embargo, hay poca investigación empírica sobre el manejo de situaciones gerenciales al interior de las empresas familiares. Al ser mayoritariamente empresas cerradas, simplemente no hay datos, por lo que existe un vacío en la investigación sobre bases empíricas. En este número de nuestra revista d i f u nd i mos dos i nve st igac ione s publicadas por profesores de la Facultad en que las preguntas de investigación van mas bien por aspectos del manejo gerencial de las empresas familiares. Utilizando una novedosa base de datos de un head hunter internacional, con operaciones en el Cono Sur de América Latina, Borja Larraín y Francisco Gallego, examinan las políticas de compensaciones ejecutivas en las empresas familiares. Por su parte, en su

artículo, Felipe Zurita discute la posibilidad de que el nepotismo responda a la existencia de una brecha entre el salario y el costo de oportunidad del trabajo. La lectura de los dos artículos llevará al lector a una comprensión de fenómenos sorprendentes, con una lúcida explicación de las motivaciones detrás de ellos. Los últimos años es habitual escuchar hablar de “modelos de negocios”. Sin embargo, en la literatura académica no hay definiciones precisas sobre este concepto. En la entrevista, el profesor Jorge Tarziján enfrenta este tema de candente actualidad en el campo de la estrategia. Tarziján expone sucintamente como se puede entender este concepto y luego explora las repercusiones que el manejo de los “modelos de negocios” tiene para las empresas. En ello, replica conceptos de su artículo recientemente publicado por Harvard Business Review, donde junto a Ramón Casadesus-Masanell de Harvard Business School, analizan la estrategia de LAN Airlines, que aunque abierta en bolsa, también podría ser considerada una empresa familiar. Lo que distingue a LAN es que maneja no un “modelo de negocio”, ¡sino que tres! ¿Qué dificultades plantea ello? ¿Qué ventajas representa? ¿Es sostenible una estrategia de este tipo? Es obvio que estas preguntas no son de fácil respuesta por lo que muchas empresas que intentaron manejar más de un modelo de negocio simultáneamente fracasaron. Pues bien, la experiencia de LAN ha sido exitosa con sus tres modelos de negocios y las claves de este éxito son analizadas en la entrevista. Se incluye en este número de la revista una amplia cobertura al acontecer de la Facultad, que impresiona por la cantidad de noticias. Ello muestra una vibrante actividad de profesores y alumnos, en las esferas de acción de docencia, investigación y servicio que conforman la misión de nuestra unidad académica. Matko Koljatic Director revista Administración y economía uc

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La compensación gerencial en las empresas familiares

¿Por qué sus gerentes generales ganan más? 1 ¿ por Borja Larraín Ph. D. en Economía Universidad de Harvard. Mag íster en Economía e Ingeniero Comercial Pontificia Universidad Católica de Chile. Profesor Escuela de Administración Pontificia Universidad Católica de Chile. (borja.larrain@uc.cl)

por Francisco Gallego Ph.D. Instituto Tecnológico d e M a s s a c h u s s e t s , M I T. Ingeniero Comercial Pontificia Universidad Católica de Chile. Profesor Instituto de Economía Pontificia Universidad Católica de Chile. (fgallego@uc.cl)

Depende la compensación de las gerencias generales2 de la estructura de propiedad de las empresas? En particular, ¿incide en la compensación ejecutiva el que una compañía sea controlada por una familia? ¿Cómo ocurre ello? Preguntas como éstas son el tema de este artículo, que se inserta en el debate académico sobre la compensación y el gobierno corporativo3. Entender la relación entre la estructura de propiedad de las empresas y las compensaciones ejecutivas puede ayudar a comprender en mejor forma los premios en la compensación del capital humano gerencial en los países en desarrollo. El modelo “agente-principal”, en el que un “principal” delega la administración de la firma en un “agente”, ha sido el caballo de batalla para estudiar los temas de compensación ejecutiva4. El modelo reconoce que cuando la propiedad de la empresa está dispersa entre muchos accionistas, hay dificultades especiales en el control de la labor de los ejecutivos de las firmas. Monitorear al “agente” es difícil y poco importante para los accionistas individuales; por ello, es usual encontrar que se utilizan esquemas de incentivos, para asegurar que los ejecutivos hacen su mejor esfuerzo en su labor de creación de valor y así disminuir el costo de monitoreo. Este fenómeno ocurre a menudo en las firmas norteamericanas en donde la propiedad es dispersa y no hay participaciones controladoras.

1  Basado en un artículo a ser publicado próximamente en el Journal of Comparative Economics. Agradecemos a Alfonso Mujica y José Barroilhet de Spencer Stuart por darnos acceso a la base de datos usada en el estudio, y por muchas interesantes conversaciones sobre el mercado de ejecutivos en Chile y América Latina. Francisco Gallego agradece la ayuda de Fondecyt (proyecto Nº 1100623) y Borja Larraín la del Programa Bicentenario de Ciencia y Tecnología en el contexto del Concurso de Anillos de Investigación en Ciencias Sociales (proyecto SOC-04) y también la del Grupo Security a través de Finance UC.

2 CEO = Chief Executive Officer en inglés. 3 Ver, por ejemplo, Shleifer y Vishny (1997). 4  Jensen y Murphy (1990) y Murphy (1999).

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Sin embargo, la propiedad dispersa no es el paradigma fuera de los EE.UU. De hecho, la concentración de la propiedad es la norma en la mayor parte de Asia, Europa continental, América Latina y en la mayoría de los países en desarrollo del mundo5. Cuando los “principales” tienen participaciones accionarias grandes, a estos accionistas les importa lo que ocurre en las empresas, por lo que tienen incentivos poderosos para monitorear a los ejecutivos6. Por ello, la concentración de la propiedad puede llegar a solucionar el problema del control en la relación “agente–principal” que se presenta cuando hay dispersión de la propiedad. Una literatura paralela ha estudiado las características de una forma particular de concentración de la propiedad: la empresa familiar7. Las empresas familiares son especiales ya que tienden a tratar de mantener los valores, prácticas de gestión y tradiciones de la familia —evidenciando a veces una fuerte desconfianza hacia los ejecutivos extraños a ella. Por esto, la administración es a menudo mantenida en la familia, aún después del retiro del fundador, como una forma de preservar formas específicas de capital humano que ha generado la familia a través de su experiencia empresarial. Ello hace que la empresa familiar se distinga de otras formas de propiedad concentrada y es de especial interés estudiarla en los países en desarrollo. La compensación de las gerencias generales en empresas bajo una propiedad y control familiar es más alta que en compañías no controladas por una familia. Para llegar a esta conclusión utilizamos una novedosa base de datos de tres mercados emergentes, que contiene información sobre unos 1.700 ejecutivos en Argentina, Brasil y Chile. Después de utilizar diversas técnicas econométricas, y habiendo controlado por las características específicas de los individuos y de las firmas, los datos

Los gerentes generales profesionales en firmas controladas por familias ganan alrededor de 30% más que los de otros tipos de firmas.

muestran que los gerentes generales profesionales en firmas controladas por familias ganan alrededor de 30% más que los de otros tipos de firmas. Este premio no se observa en los ejecutivos debajo del nivel de la gerencia general. Dado que nuestra muestra sólo incluye a profesionales que no son miembros de la familia controladora, este premio por trabajar en firmas controladas por familias no es una consecuencia mecánica del nepotismo. Por otra parte, las empresas controladas por extranjeros (mayoritariamente corporaciones), Estados o coaliciones de accionistas, no pagan premios significativos al nivel de las gerencias generales. Se pueden observar diferencias en los cargos ejecutivos, en algunos de estos otros tipos de firmas, por ejemplo, en la antigüedad en los cargos o en el tipo de promoción —interna versus externa—, pero estas diferencias no son suficientes para explicar las variaciones en las compensaciones ejecutivas que hemos descubierto. Por otra parte, encontramos que las competencias observables —tanto generales como específicas a las firmas— no explican tampoco el premio en las empresas familiares. La compensación del empleo anterior, que podría capturar competencias no observables, no predice que un CEO particular vaya a ser contratado por una empresa familiar en el futuro. Hallamos, también, que el premio en la compensación a las gerencias generales en las empresas familiares ocurre mayoritariamente en firmas en que el fundador ya no está y donde los descendientes del fundador están involucrados. Consideramos que este hecho es importante para la interpretación de nuestros resultados, porque enfatiza la principal diferencia entre las empresas familiares y otras formas de propiedad concentrada: el involucramiento de una familia completa, con sus circunstancias e historia familiar, en el proceso de administrar y controlar su empresa. Pensamos que entender cómo estos factores determinan la estructura y nivel de la compensación ejecutiva es un área de interés para investigaciones futuras.

Teorías sobre la compensación ejecutiva, los accionistas grandes y las empresas familiares Hay cuatro hipótesis posibles de explorar en la búsqueda de una explicación de por qué existe este premio en las compensaciones a las gerencias generales en las empresas familiares: las habilidades gerenciales, los beneficios privados, los riesgos de carrera o la extracción de rentas. Primero, el premio podría reflejar ciertas características especiales de las empresas familiares. Por ejemplo, que el control de la familia es más prevalente en ciertos sectores, como podría ser el sector financiero, donde la compensación ejecutiva es típicamente más alta. No encontramos evidencias de ello. De hecho, el premio en las empresas familiares sobrevive bajo un conjunto de variables de control tales como efectos fijos sectoriales, tamaño de las empresas, volatilidad

5 Claessens, Djankov y Lang (2000), Faccio y Lang (2002) y La Porta, López-de-Silanes y Shleifer (1999). 6 Shleifer y Vishny (1986). 7 Bertrand y Schoar (2006).

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La literatura sobre empresas familiares, en una muestra amplia de países, indica que cuando son administradas por gerentes que no son profesionales —en particular cuando no son los fundadores— su desempeño es inferior a otras empresas familiares. También las empresas familiares administradas por los descendientes de los fundadores tienen un débil desempeño, pues usan malas prácticas de administración.

y rentabilidad. El hecho que el premio sea visto sólo para los cargos de gerencia general y no para los demás cargos ejecutivos, también sugiere que no es un efecto a nivel de las firmas, sino que más específico a la posición de gerente general. Segundo, puede ser el caso que las personas que se desempeñan en posiciones de gerentes generales en empresas controladas por familias tienen características especiales en comparación a aquellas que trabajan en compañías controladas por otros tipos de grandes accionistas. Trabajar junto a un gran accionista podría requerir habilidades gerenciales diferentes considerando las necesidades o peculiaridades de los accionistas. Si estas habilidades fueran difíciles de encontrar en el mercado ejecutivo, entonces la diferencial en compensación sería mayor para aquellas personas que cuadran con la demanda particular de habilidades por parte de esos grandes accionistas. Entonces, de acuerdo a esta teoría, los diferenciales de renta deberían ir asociados a diferencias en las capacidades de las personas. Por ejemplo, un grado de MBA revelaría habilidades apropiadas para desempeñar una gerencia general8, por lo que podrían ser necesarias para liderar una empresa familiar que hubiera sido conducida previamente en un estilo gerencial muy informal. Si esta hipótesis es verdadera, se debería encontrar más personas con MBAs en las gerencias generales en firmas controladas por familias. Además de la educación, el talento gerencial puede basarse en habilidades blandas, que son más difíciles de deducir para el econometrista, pero más fáciles de detectar para accionistas duchos (o más avispados) y para los head hunters. Por ejemplo, hay autores9 que sugieren que medidas subjetivas de las habilidades de los gerentes generales, que no son observables en una muestra grande como la nuestra, están asociadas significativamente al desempeño gerencial. Bajo esta teoría, deberíamos ver que aquellas personas que han desarrollado bien sus habilidades blandas deberían tener posiciones de gerencia general en las empresas familiares. Las habilidades gerenciales pueden ser también adquiridas en trabajos en firmas particulares o puestos particulares (por ejemplo, aprender como comunicarse bien con el accionista controlador). Las diferencias en compensación estarían entonces asociadas con permanencias más largas en una posición ejecutiva o una antigüedad más larga en la empresa. Las personas en cargos ejecutivos que tuvieran estas 8 Frydman (2007). 9 Kaplan, Klebanov y Sorensen (2008).

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habilidades tendrían más probabilidad de ser promovidos dentro de las firmas dado que estas habilidades no podrían ser adquiridas en otra parte. No hemos encontrado evidencias claras de esto tampoco, por lo menos en términos de características observables. Las personas que se desempeñan en cargos de gerentes generales en empresas familiares tienen aproximadamente la misma edad y educación que las que se desempeñan en las gerencias generales en los otros tipos de empresas; también tienen más o menos la misma probabilidad de venir de los estamentos jerárquicos de menor rango. Las personas que se desempeñan en cargos ejecutivos en firmas familiares frecuentemente provienen de empresas controladas por otros grandes accionistas y viceversa. Esto refuerza la idea de que el personal ejecutivo en las empresas familiares y no familiares es parte de una misma población y no de poblaciones separadas. El modelo de empresa familiar en Burkart, Panunzi y Shleifer (2003), sugiere que las empresas familiares contratan a gerentes generales muy calificados porque ello hace la delegación de la administración más atractiva. Las familias tienen que comparar la pérdida de beneficios de control versus el aumento del valor producido por una gerencia general profesional. Esto implica que las personas talentosas para los cargos de gerencia general más probablemente cuadren mejor con las empresas familiares. El hecho de que no hayamos encontrado diferencias claras en las habilidades ejecutivas observables, tales como la educación o la experiencia, parece contradecir esta hipótesis. Sin embargo, las personas que desempeñan cargos de gerencia general en las empresas familiares aún podrían ser más talentosas que las que se desempeñan en otras empresas. Por ejemplo, pueden tener habilidades blandas (no observables para el econometrista) que justifican el premio en la compensación.


El tipo de grandes accionistas importa en la compensación de los CEO. No todas las formas de concentración de la propiedad son iguales al momento de contratar y compensar a las personas que desempeñan las gerencias generales. En particular, si el gran accionista es una familia, entonces la compensación de los gerentes generales es mayor en promedio que en firmas comparables controladas por otros tipos de grandes accionistas. Por ejemplo, un gerente general en una empresa familiar podría necesitar habilidades especiales para interactuar con miembros de una familia que tuvieran poca educación formal en la gestión de negocios. El obstáculo principal para testear esta hipótesis es encontrar una medida empírica para las habilidades no observables. La compensación en trabajos previos podría ser una proxy de la suma de habilidades observables y no observables10. Encontramos que el premio en la compensación ejecutiva en las empresas familiares no es de la misma magnitud después de controlar por la compensación anterior y que ésta no tiene un impacto significativo en la compensación actual de las personas que se desempeñan en los cargos de gerentes generales (si tiene impacto en los otros niveles jerárquicos). Igualmente, una compensación actual mayor no predice que alguien vaya a ser contratado por una empresa familiar a futuro. De nuevo, esta evidencia no apoya la idea de que el premio en las empresas familiares es una compensación por las habilidades gerenciales, aunque deja abierta la puerta para otras habilidades blandas que no son capturadas por la compensación anterior. Una posible tercera explicación es que las empresas familiares son diferentes en la forma en que manejan la relación

“agente–principal”. Hay muchas teorías que no se basan en las diferenciales de habilidades, sino que en los beneficios privados que se obtiene de los cargos gerenciales de primer nivel. Se basan en la idea que por el hecho de existir grandes accionistas se disminuyen los beneficios privados que extraen de sus trabajos las personas que se desempeñan como gerentes generales; por lo tanto, se necesita una mayor compensación. Examinamos dos tipos de beneficios privados: los beneficios complementarios y el capital humano. Los “principales” con grandes participaciones en la propiedad tienen poderosos incentivos para monitorear a sus “agentes”, los gerentes11. El monitoreo puede coartar el aprovechamiento de beneficios marginales por parte de la gerencia y, por la misma razón, reduce los incentivos para que trabaje duro12. Cuando el monitoreo es estricto, las personas van a requerir una compensación mayor para estar motivadas, ya que un efecto lateral de él es que disminuye la eficacia de las remuneraciones basadas en el desempeño, porque el “principal“ puede fácilmente observar si los resultados de la gerencia general se deben a la suerte o al esfuerzo13. En el mismo tenor, en las firmas norteamericanas con grandes accionistas, la remuneración es menos sensible al desempeño14. Sin importar el nivel promedio de los beneficios marginales en los mercados emergentes, por lo menos en China son bastante importantes15. Lo que es relevante para nuestras pruebas, es la potencial diferencia en la toma de beneficios entre tipos distintos de grandes accionistas. El capital humano es intransferible y, por lo tanto, constituye un beneficio privado para la persona similar a los beneficios extras en la teoría anterior. Los gerentes pueden aumentar su capital humano a través del acceso a algún recurso crítico en la organización16. Esta transmisión de capital humano probablemente está presente en la mayoría de las firmas con grandes accionistas. Por ejemplo, las empresas controladas por extranjeros pueden permitir a sus gerentes aumentar su capital humano dándoles acceso a una cultura organizacional diferente. Los grandes accionistas que no ofrecen a sus gerentes este acceso a recursos críticos tendrán que ofrecer una compensación monetaria mayor. En el caso de las empresas familiares, la transmisión de capital humano presenta aspectos positivos y negativos. En el lado positivo, las empresas familiares son típicamente la consecuencia de altos niveles de experticia específica en los

10 Gibbons y Waldman (1999). 11 Shleifer y Vishny (1986). 12 Burkart, Gromb y Panunzi (1997). 13 Burkart, Gromb y Panunzi (1997). 14 Bertrand y Mullainathan (2001). 15 Luo, Zhang y Zhu (2011). 16 Rajan y Zingales (1998).

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negocios del fundador de la familia. Así es como el acceso de gerentes externos a esta fuente de capital humano puede constituirse en un beneficio privado para los gerentes y, por lo tanto, ceteris paribus, pueden estar dispuestos a recibir sueldos menores. Por el lado negativo, las empresas familiares pueden tener objetivos o prácticas —típicamente relacionadas a una fuerte cultura familiar— que pueden no incrementar el capital humano de sus gerentes. Igualmente, la presencia de miembros de la familia además del fundador, que no tienen un conocimiento particularmente sólido de los negocios, puede dañar la acumulación de capital humano de sus gerentes, privándoles de buenas interacciones en sus lugares de trabajo. Dependiendo de si prevalecen los aspectos negativos o positivos, podríamos ver un premio o un descuento en los sueldos pagados en las empresas familiares a sus ejecutivos externos. En resumen, los “principales“ que se involucran necesitan ofrecer una compensación más alta por el impacto negativo que ellos tienen en los beneficios extras de los ejecutivos. Un monitoreo más intenso limita el aprovechamiento de beneficios extras y, por las mismas razones, reduce los incentivos para los ejecutivos. De modo de mantenerse incentivados, los ejecutivos deben recibir una compensación directa más alta. La interpretación de nuestros resultados sería que las familias son controladores exigentes. Los “principales” altamente involucrados pueden tener un impacto, también, en una forma más sutil, por ejemplo, afectando el capital humano y la carrera de sus ejecutivos. Los “agentes” aumentan su capital humano (intransferible) recibiendo acceso a recursos críticos controlados por el “principal”17. Empíricamente, encontramos que el premio pagado por las empresas familiares surge en especial en firmas en que el fundador ya no está, lo que puede ser un signo de que los gerentes piden una compensación mayor si no tienen acceso a la experticia de negocios del fundador18, dado que se puede argumentar que un fundador experimentado es posiblemente un recurso crítico en el éxito de muchas empresas familiares. Igualmente, hallamos que el involucramiento de los descendientes del fundador en la administración o en el directorio se asocia con un premio aún mayor en la compensación de la gerencia general. La presencia de descendientes puede aumentar las probabilidades de cambio de gerente general y dañar la carrera de ese gerente, aunque no encontramos diferencias significativas en la antigüedad de los gerentes generales de las empresas familiares cuando la comparamos con otros tipos de firmas. Sin embargo, la percepción de riesgos en las carreras más altas, pueden llevar a los gerentes generales a exigir una compensación más alta. La literatura sobre empresas familiares, en una muestra amplia de países, indica que cuando son administradas por gerentes que no son profesionales (en particular cuando no son los fundadores) su desempeño es inferior a otras empresas familiares19. También las empresas familiares administradas por los descendientes de los fundadores tienen un débil desempeño, pues usan malas prácticas de administración20. Para estas firmas el nombramiento de un ejecutivo profesional parece ser una instancia crucial de creación de valor. Sin embargo, nuestros resultados sugieren que las familias, en especial aquellas en que los descendientes se involucran en la administración y no hay un fundador presente, tienen que pagar un premio sustancial en la compensación para atraer a ejecutivos profesionales. Si sólo se enfocan en el costo de un gerente profesional, ello puede explicar porqué algunos

insisten en mantener la administración en manos de familiares y continúan teniendo desempeños inferiores. Finalmente, el premio en las empresas familiares puede ser una extracción de rentas por parte de los gerentes generales. Algunos autores21 han argumentado que el fuerte aumento en la compensación de los CEO en EE.UU., ha sido causado por CEO’s que se han aprovechado de directorios estúpidos, fijándose sueldos que les benefician exageradamente. Los grandes accionistas pueden ser un remedio si no son capturados fácilmente por los CEO’s profesionales. Sin embargo, los CEO’s podrían también capturar a otros grandes accionistas y extraer rentas de ellos tan fácilmente como capturan rentas en directorios de firmas con una propiedad difusa. Pueden existir variaciones entre los grandes accionistas en términos de su capacidad de evitar ser engañados o impresionados por los CEO’s. Esta habilidad probablemente se relaciona con la experiencia, educación y conocimientos de los negocios. Se puede sospechar que las coaliciones de grandes accionistas son mejores en su manejo de los CEO’s en este sentido, dado que debería ser más difícil de engañarlos a todos simultáneamente. Igualmente, un agente con altos niveles de conocimientos de negocios (como un fundador de una empresa familiar exitosa) puede estar más preparado para manejar la extracción de rentas potencial de los gerentes. Quizás lo que ocurre es que las empresas familiares son capturadas más fácilmente por las personas que desempeñan las gerencias generales que otros accionistas grandes. El hecho de que el premio en las empresas familiares ocurre más frecuentemente cuando el fundador ya no está, parece apoyar esta idea, porque los demás miembros de la familia pueden no tener la experiencia del fundador.

17 Rajan y Zingales (1998). 18 Bertrand y Schoar (2006). 19 Anderson y Reeb (2003), Bennedsen, Nielsen, Pérez-González y Wolfenson (2007), Pérez-González (2006), Sraer y Thesmar (2007) y Villalonga y Amit (2006). 20 Bloom y Van Reenen (2007). 21 Bebchuk y Fried (2004).

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Conclusiones No encontramos evidencia conclusiva en nuestra muestra que discrimine entre los mecanismos de compensación por habilidades gerenciales, beneficios privados, riesgo de carrera o extracción de rentas. Es difícil separar qué parte de este premio por trabajar en empresas familiares corresponde a cada uno de ellos. Todos estos diferentes mecanismos pueden estar presentes simultáneamente o pueden ser más importantes para

algunas firmas y no para otras, y en ciertos períodos. Sin embargo, una conclusión importante de nuestros resultados es que el tipo de grandes accionistas importa en la compensación de los CEO. En otras palabras, no todas las formas de concentración de la propiedad son iguales al momento de contratar y compensar a las personas que desempeñan las gerencias generales. En particular, si el gran accionista es una familia, entonces la compensación de los gerentes generales es mayor en promedio que en firmas comparables controladas por otros tipos de grandes accionistas. Este resultado se relaciona con otros resultados22 que reportan que los efectos fijos de los grandes accionistas son significativos en las firmas de EE.UU. al explicar la compensación ejecutiva, entre otras políticas corporativas. Nosotros hemos ido un paso más allá, al predecir que cuando las familias son grandes accionistas hay efectos fijos grandes y positivos en la compensación ejecutiva.

Características de la muestra sobre compensación ejecutiva Nuestra base de datos fue obtenida de un head hunter global que tiene una presencia importante en América Latina. No todos los ejecutivos en la base de datos fueron necesariamente contratados en sus cargos a través de este head hunter. Son simplemente gerentes profesionales que han estado en contacto con el head hunter entre 1997 y 2007. Es parte del negocio del head hunting llegar a conocer a tantos ejecutivos como le sea posible, dado que ello maximiza sus utilidades futuras cuando intermedia entre las empresas y los ejecutivos. Toda la información es auto reportada por los ejecutivos, pero ellos tienen buenas razones para entregar datos verdaderos, porque el head hunter puede ser una fuente de oportunidades futuras en su carrera y puede darse cuenta a través de sus contactos o su conocimiento de la industria que el ejecutivo está mintiendo acerca de su compensación o experiencia de trabajo. Los ejecutivos en la muestra son gerentes profesionales (no son miembros de la familia que controla la empresa familiar). Por ejemplo, no hay hijos o hijas de fundadores de empresas familiares. El head hunter nos aseguró que otros parientes — yernos, primos, etc.— tampoco son parte de la muestra. Existe alguna probabilidad, sin embargo, de que haya parientes más distantes o amigos de la familia en la muestra, pero es baja. En la base hay unos 1.700 ejecutivos distribuidos en 720 firmas de Argentina, Brasil y Chile: 115 (16%) son empresas controladas por una familia, 473 (66%) por extranjeros, 104 (14%) por coaliciones de accionistas y 23 (4%) son estatales. Para cada ejecutivo se conoce su sueldo base y los bonos en el cargo actual, información biográfica como edad, género y educación, y una descripción detallada de su experiencia previa de trabajo. Para aproximadamente un 40% de la muestra existe información sobre su compensación previa. A través de la información biográfica se pueden estudiar otras dimensiones de la carrera ejecutiva tales como la antigüedad en el cargo y la promoción

interna, que complementan la información sobre compensación. La compensación total fluctúa entre los USD50 mil y los USD2 millones 300 mil. El 92% de los datos se concentra en los años 2003 a 2007. Los nombres de los ejecutivos fueron removidos de la base de datos para proteger su privacidad. Los ejecutivos en la muestra trabajan en un amplio abanico de firmas: cerradas y abiertas a Bolsa, pequeñas y grandes, en los sectores financieros y en la manufactura, etc. A pesar de esta diversidad, las estructuras de propiedad son sorprendentemente homogéneas. La mayoría de las empresas son controladas por un gran accionista único, fácilmente identificable, que posee muchas acciones, que típicamente es una familia, un extranjero (mayoritariamente corporaciones) o el gobierno. El resto de las empresas son controladas por coaliciones de unos pocos inversionistas. Prácticamente no existen corporaciones en que no haya un bloque controlador con un 10% o más de las acciones. Se podría argumentar que estos mercados no son el contexto ideal para estudiar la compensación ejecutiva, precisamente porque hay altos niveles de concentración. Sin embargo, estas tres economías latinoamericanas son similares a otros mercados, incluso a algunas economías desarrolladas, en términos de concentración de la propiedad, el tamaño del mercado accionario en relación al producto, el numero de compañías listadas en relación a la población, la protección legal a los accionistas y otras características de los mercados financieros23. Por ello, entender los determinantes de la compensación ejecutiva en estos mercados puede arrojar luces adicionales para muchos otros países. Asimismo, estos países latinoamericanos encabezan el conjunto de mercados emergentes, en vez de estar entre los más pobres. Esto asegura que las compañías son corporaciones modernas, comparables en muchas maneras (no todas) a compañías de los países desarrollados, en términos de estructura organizacional, jerarquías internas, prácticas gerenciales, etc.

22 Cronqvist y Fahlenbrach (2009). 23 Djankov, La Porta, López-de-Silanes y Shleifer (2008).

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“El efecto cuñado”: de la meritocracia al nepotismo e

ste artículo es una versión de difusión del paper “El efecto cuñado”, publicado en la revista International Economic Review1, que discute la posibilidad de que el nepotismo surja por la existencia de una brecha entre el salario y el costo de oportunidad del trabajo. En presencia de esta brecha, dar empleo se puede transformar en un mecanismo barato de distribución de favores, que puede ser ejercido por la empresa para recuperar en la forma de gratitud parte de los recursos a que la existencia de la brecha la obliga a renunciar.

por Felipe Zurita Ph.D. Universid a d de C alifor ni a , L os Ángeles (UCLA). Ingeniero Comercial Universid a d de C hile. Profesor Asociado Instituto d e E co n o mí a Po nt if i c i a Universidad Católica de Chile. (fzurita@uc.cl)

La ineficiencia X Har vey Leibenstein 2 acuñó en los sesenta el término “ineficiencia X” para referirse al mal uso de los recursos al interior de las empresas. Estimaciones de la época apuntaban a un enorme potencial de ahorro de costos3 simplemente por la vía de implementar una mejor administración. De otra parte, privatizaciones de empresas que fueron comunes en Chile en los años setenta y ochenta, y en el resto de América Latina así como Europa del Este en los noventa, dejaron un cúmulo de evidencia sobre el grado al que esta ineficiencia podía darse: en muchos casos ocurrió que se despidió a una fracción muy significativa de los trabajadores y, sin embargo, el

producto total de la empresa aumentó 4. Estas empresas, entonces, albergaban trabajadores con productividad negativa5. Andrei Shleifer y Robert W. Vishny6 muestran una interesante colección de ejemplos, que aunque ya de cierta antigüedad, hablan de un problema plenamente vigente: Los costos de operación de las líneas aéreas europeas son un 48% mayor que los de sus pares privadas americanas, fundamentalmente por sobrecontratación7. La productora estatal italiana de acero ILVA construyó cerca de Nápoles una planta que nunca produjo algún bien y solamente puso gente en la nómina8. Agencias gubernamentales que proveen servicios municipales en los EE.UU. típicamente contratan 20 a 30% más personal para un nivel dado de producto que contratistas privados9.

1 David K. Levine, Federico Weinschelbaum y Felipe Zurita (2010), “The Brother in Law Effect”, International Economic Review, Vol. 51, No. 2, pp. 497-507. 2 Harvey Leibenstein (1966), “Allocative Efficiency vs. ’X-Efficiency’”, The American Economic Review, Vol. 56, No. 3, pp. 392-415. 3 La Tabla 2 del artículo citado muestra estimaciones de ahorro de costos para siete países en diversas industrias, en el rango de entre un 5% a un 83%. 4 Andreoni, J. y H. Miller (2002), “Giving According to GARP: An Experimental Test of the Consistency of Preferences for Altruism”, Econometrica, Vol. 79, pp. 737-753. 5 Conviene recordar que la productividad de un trabajador no es solamente una característica de la persona, sino también, y de manera fundamental, del ambiente en que se encuentra: importan, entre otras variables, el cargo que ocupa, el equipo del que se forma parte y la empresa o institución en que trabaja.

6 Andrei Shleifer y Robert W. Vishny (1994), “Politicians and Firms”, The Quarterly Journal of Economics, Vol. 109, pp. 995–1025. 7 The Economist, 5 de febrero de 1994. 8 The Economist, 22 de enero de 1994. 9 John Donahue, The Privatization Decision, New York Basic Books, 1989.

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¿Por qué un empresario racional, interesado en el lucro, habría de contratar a su cuñado sabiendo que es un perfecto inútil? O, más en general, ¿por qué una empresa podría querer contratar a los amigos, camaradas, fanáticos del equipo de fútbol o egresados del mismo colegio y de la misma universidad de su dueño?

De acuerdo con Shleifer y Vishny, los beneficiarios de este exceso de empleo son con frecuencia simpatizantes del gobierno, que valoran estos trabajos porque pagan salarios más altos que los de mercado. Así, en Grecia, todos los empleados, no sólo la administración superior de empresas públicas, solían ser reemplazados cuando un partido opositor ganaba la elección. La ineficiencia X, sin embargo, no se encuentra exclusivamente en el ámbito de la empresa pública, ni de la administración del Estado, ni tampoco en el de las organizaciones sin fines de lucro. El fenómeno que Leibeinstein documentó en varios trabajos está también presente en la empresa privada. Otra cara del mismo fenómeno es la rebaja de costos que algunas industrias privadas consiguen normalmente luego de un aumento de la presión competitiva o “racionalización”. Por ejemplo, José Galdón-Sánchez y James Schmitz10 estudian el caso de la industria del mineral de hierro en la Cuenca del Pacífico en los años ochenta. En la época, el colapso del precio internacional del acero produjo una presión muy fuerte sobre los productores de la principal materia prima. Sin embargo, debido al costo de transporte, la presión no tuvo la misma fuerza en las diversas regiones. Los autores muestran que en aquellas regiones en que la presión fue mayor, se consiguieron tremendas mejoras en la productividad del trabajo (de hasta un 100%), mientras que en aquellas otras regiones en que la presión fue menor, las ganancias de productividad fueron incluso nulas. La ineficiencia X es difícil de reconciliar con nuestra imagen de la empresa privada con fines de lucro (en jerga económica, maximizadora de ganancias). La maximización de ganancias requiere producir al mínimo costo, por lo que las empresas no debieran pagar por un recurso que contribuye a los costos más que a los ingresos. Por otro lado, esta paradoja no se limita a la empresa privada. Una empresa pública o cualquier organismo que tenga algún propósito (como instituciones sin fines de lucro y cooperativas) también se beneficia del uso racional de los recursos. Cualquiera sea el propósito de la organización, un mejor uso de los recursos significa que puede hacer más (de lo que quiera hacer, ya sea ganancias, ayudas a los desvalidos o beneficios para los socios) con los mismos recursos. Es posible que lo que vemos como ineficiencia de hecho no lo sea. Se podría argumentar, por ejemplo, que la empresa pública no considera que pagar sueldos sea un costo, porque dar empleo es uno de sus objetivos y no un mal necesario para poder producir más. En algún grado se puede decir que algo similar pasa en las universidades, en que a veces se considera el pago a los profesores como un

beneficio derivado de la venta de cursos. El trabajo no se trataría solamente de un insumo, sino también de un producto: el propósito de la compañía eléctrica pública no es solamente generar electricidad, sino también generar empleo. Si bien algo de esto puede ocurrir en ciertos casos, no pareciera ser una explicación universal del fenómeno. Por ejemplo, el caso de los productores de hierro en la Cuenca del Pacífico no parece ajustarse a ello. Este es el tema que abordamos con David K. Levine, de la Washington University in Saint Louis, Missouri, EE.UU., y Federico Weinschelbaum, de la Universidad de San Andrés, Buenos Aires, Argentina, en nuestro trabajo “El Efecto Cuñado”11. Le llamamos “efecto cuñado” al fenómeno de ineficiencia X referida al empleo. Si se nos permite la licencia, nos preguntamos: ¿por qué un empresario racional, interesado en el lucro, habría de contratar a su cuñado sabiendo que es un perfecto inútil? En general, ¿por qué una empresa podría querer contratar a los amigos, camaradas, fanáticos del equipo de fútbol o egresados del mismo colegio y de la misma universidad de su dueño? La razón que exploramos tiene que ver con la brecha referida entre el salario que se paga y el costo de oportunidad del trabajador. La idea de fondo es muy sencilla. Cuando por

10  José Galdón-Sánchez y James Schmitz (2002), “Competitive Preasure and Labor Productivity: World Iron-Ore Markets in the 1980’s”, The American Economic Review, Vol. 92, No.4, pp. 1222-1235.

11 David K. Levine, Federico Weinschelbaum y Felipe Zurita (2010), “The Brother in Law Effect”, International Economic Review, Vol. 51, No. 2, pp. 497-507.

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alguna razón la empresa debe pagar salarios más altos que los que requeriría para atraer trabajadores, entonces cuando se contrata a alguien se le hace un favor, y ese favor puede traer un beneficio a quien contrata. En presencia de esta brecha, el empleador no está indiferente entre dos trabajadores de las mismas calificaciones: contratar a un cuñado tiene el beneficio adicional de su gratitud. Es más, es posible que prefiera contratar a su cuñado, aún cuando éste tenga peores cualidades que otros candidatos. En esta situación, la existencia de la brecha es la que genera nepotismo, la que actúa en contra de la meritocracia. En el trabajo miramos con mayor detalle dos fuentes de brecha: (1) un sindicato que logra imponer un salario mayor que el de mercado, y (2) salarios de eficiencia: existe una renta informacional que se paga para mantener los incentivos del trabajador. Por cierto podemos pensar en otras razones para preferir contratar un “cuñado” (léase miembro del partido, familiar, amigo del colegio o universidad, miembro de la misma iglesia o comunidad, etc.) en lugar de un desconocido o individuo anónimo. Por ejemplo, información y confianza. Uno sabe más de las habilidades de las personas que siguieron el mismo currículo que uno. Uno se entiende mejor con las personas que vienen de su mismo medio: maneja el mismo idioma, las mismas convenciones sociales. Para uno, se trata de gente más predecible. Éstas son ventajas productivas: una persona con estos atributos de hecho es más productiva en tal ambiente. Por otro lado, cuando se contrata a alguien del mismo círculo, el empleado sufre castigos de parte del grupo además de de parte de la empresa cuando actúa de mala manera. La presión grupal puede ser una herramienta muy útil con que la empresa puede conseguir

El nepotismo podría surgir por la existencia de una brecha entre el salario y el costo de oportunidad del trabajo. En presencia de esta brecha, dar empleo se puede transformar en un mecanismo barato de distribución de favores, que puede ser ejercido por la empresa para recuperar en la forma de gratitud parte de los recursos a que la existencia de la brecha la obliga a renunciar.

que el empleado actúe de tal o cual forma. Y por último, no todos los cuñados son inútiles: los egresados de nuestra universidad seguramente son un grupo de gente especialmente talentosa. En nuestro modelo ninguna de esas ventajas están presentes. Sin embargo, el dueño de una empresa con fines de lucro prefiere contratar cuñados en presencia de la brecha salarial. Esto, porque él valora la ganancia que conseguiría un cuñado de ser contratado con un sobreprecio, aunque en una relación menor que uno a uno. En efecto, si lo valorara en una relación mayor, el dueño de la empresa le enviaría mensualmente un cheque de regalo a su cuñado aún cuando no hubiera brecha. No creemos que aquella sea una práctica muy extendida. En estudios experimentales sobre el altruismo se ha encontrado que si bien el común de los individuos no está dispuesto a gastar $1 en conseguir que alguna otra persona reciba $1, sí lo está para que esa persona reciba una cantidad superior, digamos $1012. Esta observación es clave en nuestro análisis: en ausencia de brecha salarial, el empresario contrata siempre al más capaz y le paga lo mínimo que necesita para retenerlo —el salario de mercado que corresponde a sus cualidades. Habiendo brecha, en cambio, está forzado a repartir sobrepagos y, en tal caso, ¿por qué no entregárselo a gente de cuya gratitud se podría beneficiar de alguna forma? En las siguientes secciones se discuten las consecuencias particulares cuando la brecha se genera por la explotación del poder de negociación de un sindicato y cuando se genera como mecanismo de incentivos, respectivamente.

El caso del sindicato poderoso Imaginamos, entonces, que el sindicato consigue un salario por sobre el costo de oportunidad de los trabajadores. Pensamos en la existencia de dos grupos de trabajadores potenciales: los trabajadores anónimos y los cuñados. El empleador valora la utilidad de los cuñados, por lo que estaría dispuesto a contratarlos aún cuando su productividad fuera un poco inferior a la de los trabajadores anónimos. En ese caso, los cuñados serían “apitutados” que consiguen el trabajo pese a sus calificaciones y gracias a su membresía u origen.

12 Andreoni, J. y H. Miller (2002), “Giving According to GARP: An Experimental Test of the Consistency of Preferences for Altruism”, Econometrica, Vol. 79, pp.737-753.

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En esta situación incluso podría ocurrir que se generara sobreempleo, en el sentido de que la empresa podría contratar aún más trabajadores (cuñados) que si hubiera competencia perfecta, sin brecha y a salarios menores. Podría ocurrir, entonces, que el sindicato pierda poder y los salarios pagados disminuyan, y que frente a esa caída en los costos del empleo, se despidan trabajadores en masa. Esto, porque en ausencia de la brecha, el costo para el dueño de la empresa de entregarle $1 a un cuñado es ahora de $1, a lo que no está dispuesto. Más aún, en este caso no le conviene contratar cuñados, en virtud de su menor productividad. Frente al debilitamiento del sindicato, entonces, la empresa despide a los correligionarios del dueño y contrata a trabajadores anónimos, mejor capacitados para el trabajo: se restaura la meritocracia. Otra implicancia interesante de este modelo es que cuando existen varios tipos de trabajador en la empresa y se genera la brecha, son los menos productivos los primeros que son reemplazados por cuñados (que son aún menos productivos). Los trabajadores más productivos pueden nunca ser reemplazados. Esto significa que al interior del sindicato, son los más productivos los que votan en favor de mayores demandas salariales, toda vez que son los de menor riesgo de perder el trabajo. Por cierto, esto explica que parte de lo negociado con la empresa sea la inamovilidad, porque de lo contrario los trabajadores menos productivos no apoyarían la demanda.

El caso del salario de eficiencia En este caso, la empresa no está forzada a pagar bien, sino que prefiere hacerlo porque es la manera que tiene de convencer al empleado de esforzarse, de hacer bien las cosas, de cuidarse de cometer errores. En efecto, cuando el empleado recibe un pago igual a lo que recibiría en su mejor trabajo alternativo, no tiene incentivos a cuidar su trabajo. Si lo despiden, se cambia a ese otro trabajo ganando lo mismo, por lo que no pierde. Para cuidar su trabajo necesita ganar más que en cualquier otro lado. Cuando existe esa brecha, o renta, con el propósito de inducir ciertas conductas en el empleado, decimos que se le paga un salario de eficiencia. Piénsese, por ejemplo, en el sueldo del personal de confianza como el gerente general o el contralor. En este caso no nos preguntamos por el número de trabajadores, porque pensamos que se trata de unos pocos puestos clave dentro de la organización. Solamente nos preguntamos por la identidad de ese empleado clave. Nuevamente nos preguntamos si esa brecha (ahora una renta informacional) induciría al empleador a poner a su cuñado en ese puesto clave, pese a su menor competencia. La respuesta obvia resulta ser cierta: si la incompetencia del cuñado no es demasiado grande, entonces efectivamente prefiere traspasarle esa renta. Lo interesante, sin embargo, es que podría ser que la empresa no estuviera dispuesta a pagar esa renta a un empleado anónimo, resignándose a que ese trabajo no se hiciera de la mejor manera posible, por considerar que el sobreprecio es muy grande; pero que, no obstante, sí estuviera dispuesta a pagárselo a un cuñado, en atención al beneficio privado de su gratitud. En situaciones extraordinariamente particulares

como ésta, el nepotismo de hecho podría mejorar la eficiencia.

Conclusiones Quizás nuestra conclusión más importante sea que la competencia en el mercado laboral es un arma en contra del nepotismo —entendido en el sentido amplio de este artículo. Sin duda somos animales sociales y no nos da lo mismo con quién trabajar, con quién relacionarnos, a quién entregarle favores. Cuando el sistema político-económico de un país genera rentas, esta fuerza actúa en contra de la meritocracia y, por ende, en contra de la eficiencia. En nuestros ejemplos, la regulación y las deficiencias en la tecnología de supervisión, respectivamente, permiten que se generen rentas distribuibles al interior de la empresa. Lo mismo ocurre cuando en el aparato público se generan rentas distribuibles. Ejemplos abundan: notarías, conservadores de bienes raíces, créditos a tasas preferenciales para algún sector, restricciones al comercio, licencias, sobresueldos asociados a determinados cargos, etc. Todas estas fuerzas que aumentan el valor de pertenencia a un partido político, a un club o a una familia, deterioran la asignación de recursos. El grado en que esto ocurre puede llegar a ser sustancial. Como ejemplo valgan las estimaciones presentadas por Leibenstein. O, para ver casos más cercanos y de magnitudes macroeconómicas, véase el número especial de nuestra revista académica Latin American Journal of Economics, ex Cuadernos de Economía13, en que en el contexto de la celebración del bicentenario se analizaron los casos de Argentina14, Chile15, Colombia16, Venezuela17 y México18.

13 Disponible en www.laje-ce.org. 14 Buera, F., G. Navarro y J.P. Nicolini (2011), “The Argentine Economy after Two Centuries”, Latin American Journal of Economics, Vol. 48, No. 2, pp.133-156. 15 Fuentes, R. (2011), “A Unified Growth Model for Independent Chile”, Latin American Journal of Economics, Vol. 48, No. 2, pp.157-179. 16 Riascos, A. (2011), “Two hundred Years of Colombian Economic Growth: The Role of TFP”, Latin American Journal of Economics, Vol. 48, No. 2, pp.181-198. 17 Bello, O., J. Blyde y D. Restuccia (2011), “Venezuela’s Growth Experience”, Latin American Journal of Economics, Vol. 48, No. 2, pp. 199-226. 18 Kehoe, T. y F. Meza (2011), “Catch-up Growth Followed by Stagnation: Mexico, 1950-2010”, Latin American Journal of Economics, Vol. 48, No. 2, pp. 227-268.

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Profesor Jorge Tarziján entrevista

¿Es posible que una compañía funcione con más de un modelo de negocio exitosamente?

a El tema de los distintos modelos de negocios dentro de la misma compañía ha sido muy criticado en la literatura. Se ha mencionado en forma bastante insistente que para una misma empresa es muy difícil y generalmente inconveniente tener distintos modelos de negocios. Nosotros creemos que bajo ciertas condiciones puede ser muy conveniente operar distintos modelos de negocios en forma conjunta. 20

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l profesor Jorge Tarziján le gusta investigar. “Me gusta formularme preguntas que creo son relevantes para la toma de decisiones estratégicas de las empresas, que ojalá no se las hayan formulado otros y tratar de responderlas. Y es este desafío como investigador el que explica en forma importante el que esté en la Universidad Católica como profesor full time desde el año 1994 y no en el mundo privado”, señala. Tarziján es Economista de la Universidad Católica, Máster de la Universidad Católica de Lovaina y Ph.D. in Managerial Economics and Strategy de la Kellog Graduate School of Management, Northwestern University USA. Actualmente es profesor titular de la Escuela de Administración de la Universidad Católica, en la cual fue su Director entre los años 2006 y 2009, para luego irse como investigador visitante por año y medio a la Universidad de Harvard, en donde ha continuado haciendo clases los semestres de verano, “lo que me permite estar en contacto con lo que se está haciendo allá y mantener un vínculo que es importante para la investigación y enseñanza”, destaca. Dentro de su fructífera producción en el tema de estrategia corporativa, su área de especialización, figuran artículos en revistas de prestigio internacional y varios casos, entre los que destacan los escritos para la colección de Harvard que involucran a grandes compañías chilenas como Arauco y LAN, y aquel donde se compara el modelo de negocio de LAN con el de Southwest Airlines. Casos que se estudian en universidades europeas, americanas y asiáticas. Asimismo, es autor, junto a Ricardo Paredes, del libro “Organización industrial para la estrategia empresarial” (Editorial Prentice Hall-Pearson), que ya va en su tercera edición y que se utiliza como texto obligatorio en más de 95 universidades en


Creo que las compañías están entendiendo cada vez más que al final sus vent aja s comp etiti v a s pueden estar mucho más en el modelo de negocio que en los productos y servicios propiamente tales.

Latinoamérica, y de “Fundamentos de estrategia empresarial” (Ediciones UC), también en su tercera edición. En su más reciente artículo, “When One Business Model Isn’t Enough”, escrito junto al profesor Ramón CasadesusMasanell de Harvard Business School y publicado por Harvard Business Review de USA en su número de febrero 2012, se efectúan interesantes aportes a las preguntas de si las compañías pueden funcionar con más de un modelo de negocio o no, y si esos modelos deben ser administrados en forma conjunta o no. Tarziján considera que estas son preguntas que están muy de actualidad en el mundo empresarial, como lo atestiguan los ejemplos de LAN, Netflix, Microsoft y otros. ¿Qué es un modelo de negocio? La literatura formal de modelos de negocios es bastante incipiente. En el área de administración de empresas, la investigación formal en modelos de negocios probablemente no tiene más de una década y yo diría que su peak lo ha alcanzado en los últimos cinco años. Por lo mismo, creo que en los próximos años veremos un surgimiento muy importante de esta literatura: de

tratar de entender mejor los modelos de negocios de las empresas, qué tipo de modelo de negocio deben desarrollar, cómo deben administrarlos y cuáles son los requerimientos para un buen modelo de negocio. Volviendo a la pregunta, un modelo de negocio busca definir la lógica bajo la cual la empresa trata de crear y capturar valor, ya que nos tenemos que ocupar de ambos. Para capturar valor primero hay que crearlo, pero no todo lo que se crea se captura, puesto que el valor creado por una empresa también se puede desvanecer yendo a los proveedores (en la medida que estos tengan poder de negociación), a los consumidores, gobierno y otros. Esta lógica de creación y captura de valor se descompone, en la práctica, en distintos elementos. El primero es el de ofrecer una propuesta de valor, la que en términos muy simples incluye a qué consumidores queremos atender, qué necesidades queremos satisfacer y a qué precio relativo queremos llegar al mercado. Por ejemplo, una cadena de supermercados puede querer satisfacer las necesidades de consumidores que quieran variedad de productos a un precio bajo, sin necesariamente una buena atención ni un local demasiado bien arreglado; o pueden haber supermercados un poco más sofisticados que quieran llegar a consumidores que les importe mucho consumir productos orgánicos o de más alta calidad, probablemente de precio más caro, y ser atendidos en locales más ordenados y mejor ubicados. Son distintas propuestas de valor. El segundo elemento que tiene que incluir un modelo de negocio se refiere a los recursos y capacidades que necesito para satisfacer las necesidades de los consumidores que deseo atender, y si hay consistencia entre lo que tengo (o puedo desarrollar ventajosamente) y lo que quiero satisfacer. Los dos elementos recién mencionados estan relacionados

con como la empresa espera crear valor. Hay un tercer elemento que tiene que ver con la captura de valor. Puedo hacerlo estupendo en los dos primeros elementos, pero si no tengo un buen sistema para capturar valor de esos consumidores, mi modelo de negocio va a flaquear. Eso pasó mucho en la industria de internet, por ejemplo. Podías tener gran cantidad de gente que estaba ansiosa por usar tu servicio, pero no siempre estaba dispuesta a pagar por ese servicio. Ese es en parte el signo de interrogación que el mercado tiene puesto sobre Facebook en el momento de esta entrevista, donde el precio de su acción ha bajado cerca de 30% respecto del precio de salida al mercado en mayo del 2012, y donde parte de esta baja se debería, fundamentalmente, a dudas sobre la capacidad de la empresa de capturar valor en publicidad en las visitas a su página a través de dispositivos móviles. Un último elemento que me gustaría mencionar es que un modelo de negocio tiene que ser difícil de imitar. Cada día me convenzo más de que en el mundo de los negocios es mucho más difícil replicar un buen modelo de negocio que un buen producto o servicio. Replicar un producto o servicio se está haciendo crecientemente más sencillo. Lo que es bastante más dificultoso es imitar el modelo de negocio, la máquina completa que armas de tal manera de ser capaz de proveer el producto o servicio con alguna ventaja. ¿Por qué? Porque los modelos de negocios tienen un conjunto de cosas que van siendo complementarias entre ellas y es esa complementariedad la que va dificultando la imitación. Un ejemplo interesante de lo último es el de las aerolíneas de bajo costo, de las que ha habido muchas. Sólo en Europa en los últimos 15 años han aparecido más de 200, de las cuales muy pocas han sido exitosas, siendo que el producto y el servicio de la gran mayoría de ellas lo ves bien parecido. Entonces, la pregunta es

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Pienso que en Chile hay una gran potencialidad para que las compañías sean capaces de capturar mayor cantidad de valor a través de la innovación en modelos de negocios y que, por lo tanto, una buena idea sería que no piensen sólo en cómo innovar en los productos y servicios que otorgan, sino que, fundamentalmente, en cómo innovar en los modelos de negocios bajo los cuales están pensando su actividad. por qué los resultados de estas aerolíneas son tan distintos. La respuesta tiene que ver con que los modelos de negocios son distintos. La siguiente pregunta es, entonces, si algunos modelos de negocios son exitosos y otros no, por qué sencillamente no tratamos de imitar lo más posible a los exitosos. El porqué se empieza a responder cuando analizamos la complementariedad y el reforzamiento de las distintas actividades que llevan a cabo las aerolíneas. Me puedes imitar en 10 de las cosas que hago, pero para que realmente me repliques lo más probable es que tengas que hacerlo en todo, y sobretodo en la interrelación entre las distintas actividades. ¿Por qué? Porque el todo es el que me da la diferencia con respecto a la suma de las partes. Eso es lo que llamamos complementariedad o reforzamiento entre las distintas actividades. Creo que las compañías están entendiendo cada vez más que al final sus ventajas competitivas pueden estar mucho más en el modelo de negocio que en los productos y servicios propiamente tales. Para resumir, el modelo de negocio hay que pensarlo como la lógica que usa la firma para crear y capturar valor, la que incluye los cuatro puntos que mencioné recién. Pienso que en Chile hay una gran potencialidad para que las compañías sean capaces de capturar mayor cantidad de valor a través de la innovación en

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modelos de negocios y que, por lo tanto, una buena idea sería que no piensen sólo en cómo innovar en los productos y servicios que otorgan, sino que, fundamentalmente, en cómo innovar en los modelos de negocios bajo los cuales están pensando su actividad. ¿Cuál es la relación entre modelo de negocio y estrategia? Estrategia es elección. Siempre en estrategia estamos eligiendo qué hacer y qué no hacer. ¿Qué elecciones? Podemos separar las elecciones en dos grandes categorías: una es la decisión del modelo de negocio, que es la elección primaria que uno tiene que hacer cuando hace estrategia, y la otra son las que podemos denominar decisiones residuales o tácticas. Si pensamos en el mercado aéreo, puedo elegir un modelo de negocio de bajo costo, donde éste sea el elemento central y los consumidores a quienes quiera satisfacer son aquellos a los que les interesa pagar el menor precio, para lo que seguramente requiero tener el menor costo. Otra opción de modelo de negocio sería ser una aerolínea de servicio completo, la que seguramente no tendrá el menor costo. Entonces, ahí estas haciendo una elección, estás eligiendo tu modelo de negocio y, por lo tanto, estás haciendo estrategia. Una vez que elegiste tu modelo de negocio tienes que tomar lo que se llaman las decisiones residuales o tácticas.

Éstas también son elecciones, pero son contingentes, dependen del modelo de negocio escogido. Por ejemplo, si elegiste ser una aerolínea de bajo costo, lo más probable es que elijas dar un servicio muy light o nulo, arribar a aeropuertos secundarios (cuando existen, ya que así se pagan menos derechos) y vender pasajes por internet. Por otra parte, si elegiste ser una aerolínea de servicio completo, seguramente transfieres el equipaje, tienes un buen servicio a bordo, llegas a aeropuertos principales y permites reserva por internet y también por agencias de viajes. Son elecciones distintas que están disponibles de acuerdo al tipo de modelo de negocio escogido. Entonces, ¿cuál es la relación entre estrategia y modelo de negocio? La relación sigue estando basada en el concepto de elección, pero tenemos que entender que el modelo de negocio es la primera decisión estratégica que debemos tomar. Lo anterior no implica que nunca se pueda cambiar el modelo de negocio, pero sí involucra que cada vez que se cambie probablemente se esté modificando la “arquitectura” de cómo se está tratando de crear y capturar valor. Por lo tanto, me interesa recalcar que los modelos de negocios, si bien se pueden cambiar y adaptar, tienen algún grado de flexibilidad menor a las que llamamos decisiones tácticas o residuales. Si quieres aterrizar en este aeropuerto o en otro el día de mañana, eso lo puedes cambiar con relativa facilidad, pero lo que no puedes cambiar con tanta facilidad es pasar a ser una compañía de servicio completo si eres una de bajo costo o viceversa. ¿C u á l f u e l a c o n t r i b u c i ó n d e Casadesus-Masanell y Tarziján en esta discusión sobre modelos de negocios que hizo que les publicaran un artículo en Har vard Business Review? Primero voy a hablar del ejemplo de LAN, que lo usamos como motivador, y después en términos más generales. LAN tiene tres actividades que están relacionadas con la carga, los pasajeros internacionales (fundamentalmente de largo alcance) y los pasajeros de


rutas domésticas. Estas tres actividades involucran distintas lógicas de creación y captura de valor, incluyendo distintas propuestas de valor, por lo que representan distintos modelos de negocios. En términos más generales, llegamos a una conclusión que es extrapolable a muchas otras situaciones, que nosotros esperamos sea una contribución pequeña pero relevante a la teoría, y que dice relación con cómo pensar la conveniencia o inconveniencia de que una empresa tenga distintos modelos de negocios. El tema de tener distintos modelos de negocios dentro de la misma compañía ha sido muy criticado en la literatura, muy controversial. Se ha mencionado en forma bastante insistente que para una misma empresa es muy difícil y generalmente inconveniente tener distintos modelos de negocios. Hay ejemplos históricos y ahora está el caso de Netflix con su modelo base en el que envían el DVD por correo previo a una solicitud del consumidor a través de su sitio web y su nuevo modelo de streaming, en donde se baja el video directamente del sitio web. La pregunta es: ¿cuál es la relación entre los dos modelos negocios? ¿Puede Netflix administrar ambos modelos en forma independiente o es mejor hacerlo en forma conjunta, y de qué depende que la respuesta sea una u otra? Está el caso de Blockbuster, que basa su sistema de arriendo de videos en tiendas propias, y que cuando apareció Netflix agregó el modelo de arriendo online, enviando los videos por correo, pero Blockbuster no ha tenido mucho éxito con esta combinación de modelos. Están los casos de IBM y Compaq en el mercado de los computadores personales, que trataron de imitar a Dell cuando apareció con su modelo tan exitoso de venta de computadores que los consumidores customizaban en una página web y la compañía los armaba y enviaba directamente, sin pasar por retailers o distribuidores. Sin embargo, IBM y Compaq no dejaron su modelo orginal basado en retailers, siendo muy poco exitosos en el trabajo conjunto de los dos modelos de negocios. Lo que nosotros nos preguntamos es: ¿cuándo la misma empresa tiene que

administrar modelos de negocios distintos en forma conjunta y cuándo tiene que concentrarse sólo en uno o administrarlos en forma separada? Hay empresas que pueden ser muy exitosas con un modelo de negocio, pero hay otras que pueden querer tener más de uno por distintas razones. Nuestra conclusión es que una parte muy importante de la respuesta a esta pregunta, que creemos es una pregunta relevante en la vida real, está en la capacidad que tenga la empresa de potenciar cada uno de los modelos de negocios individuales por el hecho de administrarlos en forma conjunta, o sea, que la administración conjunta de los modelos genere, endógenamente, recursos y capacidades que sean útiles para cada uno de los modelos. Volviendo al caso de LAN. Esta aerolínea tiene pasajeros internacionales, que es un modelo de negocio con alto nivel de servicio y todo lo asociado a ello, tiene pasajeros domésticos que no implican un modelo de muy bajo costo, pero sí bastante más light que el internacional en términos de la calidad de servicios, y tiene carga, que requiere una estructura comercial, de ventas y

de manejo de los aviones totalmente diferente. La pregunta es cuándo conviene que una misma compañía opere estos distintos modelos de negocios. Nuestra conclusión es cuando cada modelo de negocio se vea beneficiado por el hecho de que estés operando un conjunto de modelos. Por ejemplo, ¿se ve beneficiado el pasajero internacional o el modelo de negocio asociado al pasajero internacional por el hecho que LAN tenga carga? En el caso de Blockbuster, una pregunta relevante sería: ¿la operación conjunta de los dos modelos beneficia o no a cada modelo en forma individual? ¿Genera la operación conjunta ventajas para los modelos individuales, por ejemplo en ingresos o costos, que no se puedan obtener administrando los negocios en términos individuales? Si la respuesta es positiva para los distintos modelos de negocios que tenga la compañía, si vemos que hay sinergias recíprocas entre modelos de negocios, nosotros pensamos que debiese ser una avenida para que las empresas efectivamente evalúen tener distintos modelos de negocios dentro de la misma compañía. Si la respuesta es no porque, por ejemplo, gana la

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canibalización, entonces decimos que los modelos de negocios tienden a ser sustitutos y no complementarios, en cuyo caso no hay mucha justificación para administrarlos conjuntamente. En el caso de LAN, la operación conjunta de pasajeros internacionales y carga genera un mayor número de rutas y frecuencias (por ejemplo, por el menor break-even que se requiere en pasajeros para volar cuando el avión lleva también carga), lo que beneficia tanto a los modelos de pasajeros como de carga, entre otras cosas porque aumenta la disposición a pagar por parte de los pasajeros y de las empresas que requieren transportar carga.

¿Cuándo conviene que una misma compañía administre distintos modelos de negocios? Nuestra conclusión es cuando cada uno de ellos sea vea beneficiado por el hecho de que estés administrando el conjunto de modelos, y donde esos beneficios no se obtengan si ellos no se llevan a cabo en forma conjunta.

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¿En qué temas de investigación estás trabajando ahora? En varios temas, aunque todos ellos relacionados. Estoy tratando de continuar el tema del que hemos hablado, investigando las sinergias entre modelos de negocios que podría justificar su administración conjunta. Creo que estas sinergias son probablemente distintas a las que estamos acostumbrados a analizar que son más a nivel de recursos y capacidades individuales. En la sinergia tradicional hay un recurso ocioso y la pregunta es cómo lo podemos hacer más eficiente produciendo otro producto o más del mismo, en cuyo caso estaríamos hablando de economías de ámbito y escala, respectivamente. En el caso de los modelos de negocios hay sinergias que son distintas, que son a nivel de modelos de negocios o de agregaciones de variables más que de recursos individuales. Creo que efectivamente aquí hay un punto para seguir avanzando con la teoría. La otra línea en la que estoy involucrado es más específica y en ella trabajo con Francisco Brahm. Esta línea está relacionada a las decisiones de integración/outsourcing de las empresas, lo que también es parte del modelo de negocio de una compañía. Usando una base de datos muy completa de la industria de la construcción nos preguntamos cosas que no se han trabajado en esta literatura tales como la interdependencia entre las decisiones de integración. Por ejemplo, ¿la decisión

de integración entre construcción y arquitectura afecta la decisión de integrar también al desarrollador del proyecto? Y si las decisiones de integración son contingentes, cuáles son los drivers que explican esta interdependencia. Estos nos permiten avanzar un paso más, ya que en general cuando analizamos decisiones de integración lo hacemos a nivel individual: ¿conviene que nos integremos a esa actividad o conviene que la externalizamos? Pero no nos preguntamos si probablemente sea conveniente integrar la actividad X si y sólo si integramos también Y, y viceversa. Llegamos a resultados muy interesantes, ya que mostramos que las decisiones de integración son contingentes a otras decisiones de integración. En otro artículo estamos viendo cómo los incentivos a integrar cambian de acuerdo a la temporalidad de la decisión. Cuando subcontratas hay varias actividades posibles, desde las fundaciones hasta la pintura y terminaciones finales. Por ejemplo, si integraste las dos primeras etapas, cuál es la probabilidad de que integres la tercera, versus cuál es la probabilidad de que integres la tercera si no integraste las de más abajo. Vemos que hay un concepto temporal dentro de los subcontratos, donde no quieres integrar el primero, el tercero, el quinto y el séptimo, y externalizar el segundo, el cuarto, el sexto y el octavo, sino que por algunos motivos, que también estamos analizando, quieres integrar o desintegrar etapas conjuntas. Otra cosa que considero interesante, y en la que también estoy realizando investigación académica, es la de las empresas de clase mundial que tenemos en Chile, que tienden a seguir un modelo integrado, a pesar de que la mayoría de los escritos tradicionales en estrategia favorecen estrategias de focalización. Es cosa de ver los valores de capitalización de mercado. LAN es una de las aerolíneas con más rentabilidad en el mundo, está entre las siete u ocho con mayor capitalización bursátil mundial y tiene un modelo donde integra carga y pasajeros, diferente a la gran mayoría de las aerolíneas. Copec, la matriz


de Arauco, es la compañía de mayor valor en el mundo en la categoría de productos forestales y papel en términos de capitalización de mercado, junto con Kimberly-Clark. El que les sigue, International Paper, vale mucho menos. Falabella es la tienda por departamento con mayor capitalización de mercado de acuerdo al ranking Forbes del 2011. Si bien es cierto Falabella no es una tienda por departamentos pura, pero que así y todo valga más que Nordstrom, Macy’s, JC Penney, incluso que PPR, una gran empresa con tantas marcas de lujo, es una cosa bastante única viniendo de un país tan pequeño como Chile. Al analizar qué características en común tienen estas empresas —por supuesto que hay un problema de autoselección porque estoy eligiendo a grandes empresas—, una de ellas es la integración de sus actividades. Todas estas empresas son extremadamente integradas, lo que va contra el convencionalismo que enfatiza el foco y no la integración de distintas actividades. Detrás del éxito de estas empresas hay modelos de negocios bien interesantes. Los casos de Arauco y LAN los escribimos para la colección de casos Harvard y nos tiene muy contentos que se enseñen en países tan distintos como Singapur, Japón, EE.UU. e Israel. Cuando dices integradas, ¿al mismo tiempo estás diciendo diversificadas? Claro, diversificadas, pero no me refiero a diversificadas en distintos sectores económicos, sino que a una diversificación relacionada. Por ejemplo, Arauco mismo tiene el bosque, las plantas productoras, la empresa de R&D y la venta de energía que saca del mismo proceso productivo. En el caso de LAN, la diversificación relacionada tiene que ver con que él mismo opera carga y pasajeros. En el caso de Falabella, tiene las tiendas, el crédito, el centro comercial e incluso el supermercado. Esta diversificación relacionada a mi juicio tiene mucho que ver con las características del país. Cuando las compañías son muy grandes respecto al tamaño del país, no existe lo que

Hablando de innovación en modelos de negocios, tienes una aerolínea como Ryanair, que ha tenido la mayor rentabilidad en el mundo en los últimos 10 o 12 años. Su dueño, Michael O’Leary, hizo una declaración hace pocos meses de la que todo el mundo se rió, pero que no creo sea para la risa. Dijo: voy a ofrecer martes, miércoles y jueves algunos pasajes gratis en los vuelos, porque hay días y rutas que no se llenan. ¿Y por qué su objetivo es llenar el vuelo trasladando pasajeros que pagan un precio de cero por el ticket? Porque genera los ingresos de otras fuentes. Le pagan los aeropuertos en función de la gente que baje o se suba porque Ryanair aterriza en aeropuertos secundarios. Si vas a Pudahuel nadie te va a pagar, pero si vas a Cerrillos y les dices transporto cinco mil personas a la semana, las quiere, capaz que estén dispuestos a pagar por ello. Rynair también recauda ingresos de los buses y taxis que están en los aeropuertos, de las maletas que trasladan los pasajeros, de las ventas a bordo y de la publicidad, ya que las agencias le pagan en función del número de pasajeros que vuelan. En definitiva, hay una enseñanza que es relevante: cómo innovar nuestro modelo de negocio para continuar diferenciándonos, más que en el producto o servicio que vendemos, en la forma en que hacemos las cosas y en las cosas que hacemos.

uno llama técnicamente un mercado por intermediarios relevante para ellas en el mismo mercado. El caso del centro comercial es un buen ejemplo. Falaballa ingresa al negocio de los centros comerciales a comienzos de los ‘90 porque las expectativas de crecimiento de la empresa en tiendas por departamento en Chile no estaban alineadas con las expectativas de crecimiento de los centros comerciales independientes. Entonces, Falabella decide entrar al negocio de los centros comerciales no sólo por una cuestión de poder de negociación, que también es válido y que es lo más fácil de ver desde afuera, sino que también por un tema que está mucho más relacionado con el desarrollo y expansión de su modelo de negocio. Para efectivamente crecer fuerte, necesita el centro comercial. Entonces, si quiere ir a ciertas ciudades no puede esperar a que, por ejemplo, Parque Arauco decida ir, tiene que ir con su propio centro comercial. Si Falabella va a EE.UU. —que me imagino es una pregunta que se habrán hecho en algún momento, por lo menos a algunos Estados de ese país—, seguramente tienen clarísimo que no van a ir con centros comerciales, porque sería poco sensato por la penetración que existe en el mercado de los centros comerciales en ese país. Con el caso de Arauco pasa algo muy parecido. Empieza a comprar bosques,

hasta llegar a tener una cantidad de hectáreas muy importante, y se da cuenta que para ser capaz de capturar el valor que crea en el bosque requiere tener las plantas productoras al lado por motivos más o menos obvios. Pero al mismo tiempo, se da cuenta que como él es el dueño de todos los bosques ningún tercero va a ir a instalar las plantas porque necesitas una inversión que es muy específica de un billón de dólares por cada una para llegar a los niveles de eficiencia requeridos. Puedes tener plantas de 100 millones de dólares, pero con ellas nunca vas a llegar a ser la compañía con mayor capitalización de mercado del mundo, porque no son capaces de generar las sinergias que las otras son capaces de generar. En el caso de LAN pasa lo mismo. No sería la compañía que es si sólo operara pasajeros en Chile porque este mercado es muy chico, recién se está desarrollando. Entonces, crece a través de la integración con carga porque eso le permite apalancar los vuelos y sacarles rentabilidad, y que rutas que de otra manera no serían rentables, ahora lo sean. Si LAN hubiera nacido en EE.UU., indudablemente no tendría este modelo dual de carga-pasajeros; o estaría en carga o estaría en pasajeros. Creo que este tema de los modelos de negocios es un poquito endógeno a las características del país.

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Encuentros de investigación y negocios

Encuentro conciliación vida familiar y trabajo

Encuentro sobre inclusión y selección universitaria

El 12 de diciembre de 2011, en el Hotel The Ritz-Carlton, se llevó a cabo el encuentro “Conciliación vida familiar y trabajo”. En el evento, la profesora de la Escuela de Administración de la UC Nureya Abarca presentó la ponencia “Calidad de vida y trabajo: ¿Un traje hecho a la medida?” y el presidente de Telefónica Chile, Claudio Muñoz —empresa que el 2011 obtuvo por segundo año consecutivo el premio de “Mejor empresa para madres y padres que trabajan” (categoría grandes empresas) que entrega Fundación Chile Unido—, se refirió al Programa UNO de Telefónica. UNO es un programa de beneficios flexibles dirigido a los 5.600 colaboradores de la compañía, donde cada uno de ellos puede crear su propio pool de beneficios según su ciclo de vida.

El martes 10 de abril se realizó un encuentro en el Hotel The Ritz-Carlton sobre inclusión y selección universitaria, en el cual expusieron el rector de la Universidad Católica Ignacio Sánchez y la investigadora de la Escuela de Administración UC Mónica Silva. En su ponencia, el rector hizo un recorrido sobre aspectos cruciales de la Educación Superior, las políticas UC y qué está haciendo la Universidad en materia de inclusión. Por su parte, la investigadora de la Escuela de Administración Mónica Silva presentó un análisis efectuado junto al profesor de la misma unidad académica Mladen Koljatic, en el cual se compara la PAA con la PSU y se efectúan críticas a la PSU como prueba de selección universitaria.

Encuentro de investigación y negocios del emprendimiento

Encuentro de investigación y negocios “Informática: ¿Herramienta competitiva o apagando incendios?”

El 19 de enero, en el Hotel The Ritz-Carlton, se llevó a cabo el encuentro sobre emprendimiento donde expusieron el profesor de la Escuela de Administración UC Eduardo Barros y el profesor Juan Carlos de la Llera, Decano de la Escuela de Ingeniería UC. El profesor Barros presentó la ponencia “Emprendedores chilenos de hoy. ¿Serán distintas sus características personales en el futuro?”. El profesor de la Llera, en tanto, relató su experiencia como socio fundador y presidente de la empresa SIRVE S.A., creada el año 2003 al alero del DICTUC, con el propósito de buscar la máxima excelencia profesional y contribuir al desarrollo científico tecnológico de la ingeniería sismo resistente chilena. Encuentro de investigación y negocios: Simbiosis de las mineras y sus proveedores El miércoles 21 de marzo se realizó el encuentro de investigación y negocios “Simbiosis de las mineras y sus proveedores”. El evento se llevó a cabo en el Hotel Radisson de Santiago y contó con una alta participación de asistentes ligados al rubro minero. En la oportunidad, expusieron el ministro de minería, Hernán de Solminihac, quien se refirió a los grandes proyectos mineros de nuestro país, el presidente de la Sociedad Nacional de Minería, Alberto Salas, quien explicó el escenario actual del rubro minero, y el director de investigación de la Escuela de Administración UC, Marcos Singer, quien expuso sobre la simbiosis entre las mineras y los contratistas. El encuentro fue moderado por el profesor Eduardo Barros.

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A lo largo del año la Escuela de Administración organiza una serie de reuniones destinadas a crear redes sociales en torno a temas de interés nacional donde nuestra Escuela esté haciendo un aporte.

El 7 de junio se llevó a cabo en el Hotel The Ritz-Carlton el encuentro de investigación y negocios “Informática: ¿Herramienta competitiva o apagando incendios?”, en el cual expusieron Javier Etcheberry, Presidente Ejecutivo de Multicaja, y el profesor de la Escuela de Ingeniería UC y director del CETIUC, Marcos Sepúlveda. El primer expositor, Javier Etcheberry, se refirió a su experiencia como director del Servicio de Impuestos Internos y a la aplicación de las tecnologías de la información en esa institución. El profesor Sepúlveda, en tanto, habló sobre las TI y la relevancia de ellas como herramientas estratégicas en las empresas. Encuentro sobre modelos de negocios El martes 12 de junio, en el Hotel The Ritz-Carlton, se realizó un encuentro sobre modelos de negocios donde se discutió el tema de si la empresa debe adoptar uno o varios modelos de negocios para competir y qué condiciones determinan la estructura y el número de ellos. Los expositores fueron el académico de la Escuela de Administración UC Jorge Tarziján, quien se refirió a su artículo publicado en Harvard Business Review “Cuándo un modelo de negocio no es suficiente”, y Francisco Pérez Mackenna, Gerente General de Quiñenco S.A., quien también compartió algunas reflexiones sobre los distintos modelos de negocios que son operados en forma simultánea. Para más información sobre estos encuentros de investigación y negocios visitar la página www.inuc.cl.

Alumnos del MBA-UC participaron en curso Conducting Business in China El 9 de abril, un grupo de 17 alumnos, junto a los profesores Marta del Sante y Andrés Raineri, y la subdirectora del MBA-UC, María Ignacia Palma, viajaron a China como parte de la 6° versión del curso “Conducting Business in China”, iniciativa que se realiza con el auspicio del Banco de Chile. Como parte de este convenio entre la School of Economics and Management – SEM de la Universidad de Tsinghua y el MBA-UC, los alumnos asistieron a diferentes clases de cultura china, marketing, comunicaciones, emprendimiento y economía actual, entre otras materias. En esta interesante experiencia, los alumnos también visitaron importantes compañías como Nexans, empresa de cables de acero, Hyundai China y Ufida, empresa de software. Además, se reunieron con representantes de compañías chilenas que tienen presencia en Asia, como Concha y Toro y Cencosud, donde aprendieron a ver cómo funciona el negocio desde allá. También hubo tiempo para visitar lugares históricos como la Gran Muralla, la Ciudad Prohibida, la Plaza de Tiananmen y el Palacio de Verano.

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Egresados de la Facultad trabajan en Enseña Chile

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Ocho Ingenieros Comerciales graduados de nuestra Facultad el año 2011 están trabajando en Enseña Chile como profesores desde marzo de 2012. Andrea Mathey, Antonia Raby, Consuelo Calderón, Diego Segovia, Macarena Ovalle, María del Pilar Cuesta, Pía Cubillos y Teresita Navarro, dedicarán dos años de su vida a enseñar a niños de escasos recursos. Pía Cubillos está trabajando en el Colegio San Alberto Hurtado de Pudahuel que pertenece a la Fundación Belén Educa. Mientras estudiaba en la Facultad hacía clases de reforzamiento a estudiantes de escasos recursos una vez a la semana, pero lo consideró insuficiente. “Quiero devolverle un poco la mano a la sociedad por todo lo que me ha dado en donde creo soy más útil y están las bases para mejorarla: la educación. Se discutió mucho el tema el año pasado y me quise meter en la raíz del problema con más acción y menos palabras”, señala. A Andrea Mathey, quien está en el Colegio Arzobispo Manuel Vicuña, ubicado en la población La Legua Emergencia en San Joaquín, ver los grandes vacíos que existen actualmente en temas de educación la llevaron a querer ser parte de la solución y a hacerse cargo de alguna forma del problema en vez de esperar reformas o políticas públicas que a veces toman mucho tiempo en dar buenos resultados. Asimismo, destaca que vio en Enseña Chile una buena posibilidad para empezar su carrera, dada la reputación y el prestigio que ya tiene esta institución en EE.UU. con Teach for America. “Así, me motivó el hecho de poder materializar mi ayuda a través de esta organización que está más que comprometida con entregar educación de calidad a todos los niños de Chile, mientras me permite a mí formarme como profesional integral, llevando a la práctica habilidades blandas tales como el liderazgo, la proactividad, el logro de metas en el corto plazo, el trabajo en equipo y la tolerancia a la frustración”, indica. Diego Segovia está haciendo clases de matemáticas y tiene una jefatura a tiempo completo en el Centro Educacional Federico García Lorca de Renca. Señala que su principal motivación para ingresar a Enseña Chile fue “ver la diferencia social y querer hacerme cargo de solucionar esto desde la sala de clases; un sello social que me marcaron profesores y compañeros de la Facultad”. A Antonia Raby le encanta trabajar con jóvenes. “Lo paso increíble haciéndoles clases”, comenta. Está trabajando de profesora de enseñanza media de matemáticas en el colegio municipal Eduardo de la Barra, en Peñalolén. “Me metí a Enseña Chile porque creo que la educación es muy débil en este país y la única forma de aportar con ideas concretas y constructivas es saber cómo funcionan los colegios y profesores en la realidad, para a partir de ahí comenzar a proponer”, destaca. María del Pilar Cuesta está en el Colegio Cardenal Carlos Oviedo Cavada, en Rinconada de Maipú, haciendo clases de administración y comercio en el área técnico profesional del establecimiento. Considera que en la educación chilena existe un problema social urgente que hay que solucionar. Señala que le ha tocado vivir personalmente

en parte este problema, pues durante cuatro años participó en un voluntariado haciendo reforzamiento a alumnos en riesgo social: “Me di cuenta de la magnitud del problema y de la enorme brecha que existe en la calidad de la educación entre los distintos grupos socioeconómicos. Es por esto que quise participar en Enseña Chile. Creo que siendo parte de la estructura educacional misma podré comprender de manera más acabada la complejidad del problema y ser un aporte como profesora y más adelante como profesional en cualquier área en que me desenvuelva”. Además, como profesora de alumnos en riesgo social, María del Pilar desea lograr metas más allá de lo académico, tratando de inculcarles valores como la responsabilidad, perseverancia y el respeto, ya que posiblemente los niños no los han podido desarrollar o potenciar dada la realidad en la que viven. Asimismo, espera desempeñar un rol que los motive a aprender y crecer, a desarrollarse y a pensar en el futuro con más esperanza; a plantearse la posibilidad de estudiar y de alcanzar metas que ellos no se habrían planteado nunca. Consuelo Calderón está trabajando en el Colegio San Esteban Mártir de Lo Barnechea. Su plan inicial al salir de la universidad era trabajar en el Ministerio de Educación o en alguna fundación relacionada con educación. Por eso, destaca, “Enseña Chile me hizo mucho sentido porque es aportar en el tema de la educación desde la sala misma, siendo profesor, entonces es, por una parte, lograr un impacto real en 400 estudiantes a los que les haría clases por dos años y, además, aprender y ver con los pies en el barro qué es lo que realmente pasa en educación, para así poder aportar mejor y con más conciencia desde cualquier entidad educacional”. Macarena Ovalle está haciendo clases de matemáticas a 1° y 2° Medio en el Centro Educacional Mariano Egaña, colegio municipal técnico-profesional de la comuna de Peñalolén. Siempre había querido trabajar en algo social, por eso cuando conoció Enseña Chile le pareció muy interesante el proyecto porque se podía hacer una contribución real y directa a la sociedad. Además, señala, “el tema de la educación siempre me ha interesado por las enormes brechas que existen en el país, por lo que quise entender y vivir esta experiencia para tratar de hacer un cambio y lograr una mayor movilidad social, dándoles más oportunidades a niños de sectores vulnerables para que tengan un futuro mejor”. Teresita Navarro está trabajando en el Betterland School de Lo Barnechea como profesora jefe de 3º Medio y haciendo clases de matemáticas de Octavo a 4º Medio. Siempre le había interesado el tema educacional porque considera que todos los niños, independiente del lugar donde nazcan, tienen derecho a una educación de calidad. “Si queremos lograr mejoras en la educación, hay que conocer lo que pasa desde adentro. En estos tres meses que llevo he tenido que aprender muchas habilidades de liderazgo, organización, empatía y tolerancia a la frustración, que creo son herramientas fundamentales para la vida”, señala.

Seminario ABC Desde el miércoles 9 de mayo y durante tres días se realizó en nuestro país el Seminario ABC, en donde alumnos del MBA-UC y de los MBA de la Universidad Católica de Argentina y de la Pontificia Universidad Católica de Río de Janeiro, se reunieron para desarrollar una actividad de carácter académico-cultural. Esta actividad, que se realiza dos veces al año, permite a los alumnos tener una visión a nivel regional de cómo se hacen los negocios. En esta oportunidad, los alumnos visitaron empresas como Codelco y Telefónica, y asistieron a distintas exposiciones. El profesor Hernán Palacios, Director del MBA-UC, expuso sobre el retail en Chile; el profesor Cristóbal García dio una charla sobre innovación; Matías Sjogren, graduado del MBA-UC, habló sobre emprendimiento; y Roberto Bravo, Gerente General del Desafío Levantemos Chile, explicó cómo funciona la fundación y al Desafío Educación 4x4.

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Escuela de Administración UC firmó importante alianza con CFA Institute La Escuela de Administración UC, a través de su Magíster en Finanzas, firmó un convenio con el CFA Institute, entidad que entrega una reconocida certificación profesional a analistas financieros de todo el mundo. Asistieron a la firma del acuerdo, Robert McLean, Director de Relaciones con Universidades Americanas del CFA Institute, Francisco Rosende, Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas UC, Julio Gálvez, Director de la Escuela de Administración UC, e Ignacio Rodríguez, Director del Magíster en Finanzas de la Escuela. S er “C FA In st itute Par t ner” e s un importante paso para la Escuela de Administración y su Magíster en Finanzas, dado que valida la calidad y excelencia de los cursos impartidos. Para Julio Gálvez, “el inicio de esta alianza con CFA es sin duda de particular importancia. CFA es una institución de gran prestigio internacional y el habernos invitado a ser ‘socios’ en Chile sin duda es un orgullo”. Certificarse a través del CFA Program es un gran logro para los alumnos que quieran desarrollar su carrera profesional en las áreas de gestión de activos, análisis y asesoramiento en inversiones y banca de inversión, ya que entrega una certificación reconocida a nivel mundial. Los alumnos que quieran obtener la certificación del CFA Program deberán aprobar los tres niveles de exámenes requeridos y tener una experiencia profesional de hasta cuatro años en el área de la inversión. Además, es necesario firmar un compromiso de adhesión al código ético del CFA Institute y convertirse en miembro del mismo. Una vez cumplidos todos los requisitos, el candidato obtiene la designación CFA. Los cursos de finanzas impartidos en la UC preparan efectivamente para aprobar estos rigurosos tests.

Profesor Eduardo Barros dictó charla sobre las prácticas de selección en Chile El jueves 26 de enero, en el Edificio MBA UC, el profesor de la Escuela de Administración y Psicólogo Organizacional UC, Eduardo Barros, realizó una interesante exposición sobre las “Fortalezas y debilidades de las prácticas de selección existentes en Chile”. Este evento, organizado por el Centro de Enlace de la Facultad de Economía y Administración UC, contó con la presencia de profesionales del área de reclutamiento, selección y desarrollo de importantes y diversas empresas, quienes pudieron interiorizarse de la realidad existente en Chile y en el mundo de las diferentes metodologías de selección, siendo un real aporte para cuestionarse la forma en que se están haciendo los procesos hoy y si es posible cambiar.

Nuevo académico se integra a la Escuela de Administración UC En marzo de 2012, se integró al equipo de profesores de la Escuela de Administración UC, Joaquín Poblete, Ingeniero Comercial y Máster en Finanzas de la Universidad Católica, y Ph.D. in Managerial Economics and Strategy de la Kellogg School. Anteriormente, entre los años 2009 y 2012, Joaquín Poblete se desempeñó como profesor asistente en el London School of Economics. Sus áreas de interés son teoría de contratos, estrategia, finanzas e innovación y emprendimiento.

Charla programa Do Future: “La innovación como motor de la economía israelí y las relaciones económicas de Israel con Latinoamérica” En el Salón de Honor de la Casa Central UC se realizó el miércoles 14 de diciembre de 2011 la charla del programa Do Future “La innovación como motor de la economía israelí y las relaciones económicas de Israel con Latinoamérica”, dictada por Rafi Harpaz, experto en innovación y asuntos internacionales del estado de Israel. Harpaz es Director del Departamento de Economía en el Ministerio de Relaciones Exteriores de ese país, cargo que ocupa desde el año 2009. Con anterioridad fue Director de Asuntos Públicos de la Embajada de Israel en Washington y Director Adjunto del Departamento de Seguridad Regional y Coordinador de Control de las Exportaciones en el Ministerio de Relaciones Exteriores en Jerusalén.

Ex alumnos del Magíster en Economía aceptados en prestigiosas universidades extranjeras Cada año un grupo de ex alumnos de nuestro Magíster en Economía deja el país para doctorarse en prestigiosas universidades. Este año, ocho egresados del programa son los que seguirán sus estudios. Ellos son: Nicolás Castro, Ph.D. en Economía, Universidad de Chicago. Cristián Fuenzalida, Ph.D. en Economía, Universidad de Nueva York. Felipe González, Ph.D. en Economía, Universidad de California, Berkeley. Martha Kluttig, Ph.D. en Educación, Universidad de Columbia.

Fe l ip e L abb é, Ph.D. e n E conom í a, Universidad de Chicago. Francisco Muñoz, Ph.D. en Economía, Universidad de Stanford. David Ruiz, Ph.D. en Economía, Universidad de Minnesota. Constanza Vergara, Ph.D. en Economía, Universidad de Pennsylvania.

¡Felicitaciones y mucho éxito para todos ellos!

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Graduación MBA-UC

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El miércoles 4 de enero se realizó la ceremonia de graduación del MBA-UC, en la cual se graduaron 80 alumnos de las versiones Ingenieros Comerciales y Civiles Industriales, Executive Internacional Chile y Full Time. El premio a la Excelencia Académica MBA-UC lo recibieron Nicolás Dupre Graide de la versión Ingenieros Comerciales y Civiles Industriales, Maria Gabriela Ugalde Romagnoli de la versión Executive Internacional Chile y Rodrigo Ruiz Blasco de la versión Full Time. El premio al Espíritu MBA-UC fue entregado a los alumnos que representan los valores del MBA-UC y que se han destacado especialmente por su constante participación en las actividades del programa, entusiasmo y compañerismo. Éste fue recibido por Matías Sjogren Raab, de la versión de Ingenieros Comerciales y Civiles Industriales; Silvia Margarita Mantilla Galvis, de la versión Executive Internacional Chile; y Rodrigo Ruiz Blasco, de la versión Full Time. Asistieron a la ceremonia el rector de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Ignacio Sánchez, el vicerrector económico y de gestión, Patricio Donoso, el director de Programas Docentes de la Escuela de Administración, Julio Gálvez, el director del Programa de Magíster en Administración de Empresas MBAUC, Hernán Palacios, familiares y amigos de los alumnos.

Charla programa Do Future: “Building Learning Power” El 11 de abril, en la Casa Central de la UC, el académico británico, experto en educación y catedrático de la Universidad de Winchester, Guy Claxton, dictó la charla “Building Learning Power”, en donde compartió sus técnicas para generar desde la escuela líderes innovadores que se caractericen por una nueva mirada, más crítica y acorde al siglo 21. “Building Learning Power”, es el título del best seller con el que Claxton muestra como los tiempos en la educación han cambiado. Si antes se pedía al estudiante que guardara silencio, ahora se le pide que exponga sus ideas. Si antiguamente se solicitaba al alumno que siguiera instrucciones, ahora el enfoque es que hay que desarrollar su creatividad y que él mismo debe buscar las soluciones a los problemas. En su presentación, Claxton también destacó la importancia de los profesores en la formación de sus alumnos, quienes deben asumir un rol más de entrenadores que logren despertar la curiosidad en los estudiantes, para que discutan sus ideas, sean más cuestionadores, aventureros, muestren iniciativa y asuman sus responsabilidades desde muy pequeños. Esta mirada hace que el estudiante, desde sus primeros años, logre más independencia, sea más competitivo y se convierta en un líder con mayor poder de decisión, que es lo que se necesita en la actualidad. El académico puso como ejemplo lo que se solicita en los trabajos de países como Singapur y Nueva Zelanda, en donde se busca un perfil de persona creativa, crítica, emprendedora, un líder activo, conectado y empático, características que se logran desde la infancia con el método “Building Learning Power”.

Ingeniería Comercial UC obtiene primer lugar en ranking de revista Qué Pasa La revista Qué Pasa publicó su ranking anual de universidades 2011, en el cual la Pontificia Universidad Católica de Chile ocupa el primer lugar a nivel de universidad, a la vez que nuevamente Comercial de la UC es destacada como la mejor escuela de Ingeniería Comercial del país. La carrera obtuvo un promedio de notas 6,55 en percepción de calidad, además de ser la más valorada en el mercado laboral, manteniendo así el lugar obtenido el año 2010. Para la admisión 2012, la Facultad de Economía y Administración realizó una campaña llamada Comercial en la UC, la cual entregó toda la información necesaria sobre la carrera a los futuros alumnos: se explicó en qué consistía, se facilitó el proceso de postulación, se informó sobre alternativas de financiamiento, entre otros, además de dar a conocer las últimas noticias y actividades realizadas.

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Charla programa Do Future: Nicolás Bortolotti y la visión del mundo Google

Charla programa Do Future “Accelerating the Academic Technology Transfer Path: Lesson Learned”

Para Google es mucho más rentable y atractivo que los programas que para muchos son de difícil acceso —por los precios que tienen— estén a disposición de cualquier persona vía online. Esta es la mirada que traspasó su Program Manager South Region, Nicolás Bortolotti, en una charla realizada el 24 de abril en el Salón de Honor de la Casa Central organizada por Emprende UC en el marco de su programa Do Future. Dejó en claro la visión de la marca que representa en Sudamérica: “para Google el open source es una herramienta a favor”.

El 21 de junio se llevó a cabo en el Aula Magna Manuel José Irarrázabal de la Casa Central UC la charla del programa Do Future “Accelerating the Academic Technology Transfer Path: Lesson Learned”, dictada por John A. Fraser, destacado académico canadiense, experto en transferencia tecnológica y en el desarrollo de políticas de propiedad intelectual, y Director Ejecutivo de la Oficina de Desarrollo de Propiedad Intelectual y Comercialización en la Universidad Estatal de Florida. El profesor Fraser expuso sobre la necesidad de que las universidades muevan las invenciones desde el campus universitario hasta las empresas para que éstas desarrollen productos en beneficio de la gente. A este respecto detalló la función que cumple la Association of University Technology Managers (AUTM), organismo en donde es presidente, y que cuenta con 3.500 profesionales en 30 países enfocados en transmitir la importancia de implantar la transferencia tecnológica académica.

Bortolotti, a parte de ser el representante de este gigante de la web, es el creador de varias comunidades académicas que utilizan tecnología de Google como Android, App, Engine y GWT, en Argentina, Perú y México. Es un experto en desarrollo de softwares y cloud computing, y en base a esa experiencia considera que el acceso que se tenga para descargar aplicaciones gratuitamente (por las que algunas empresas cobran altos valores) puede servir como aporte para que estos mismos programas se vayan perfeccionando con el tiempo. En este sentido, Google apoya a los emprendedores creadores de estos sistemas. Muestra de ello son los más de seis mil estudiantes acreditados por la marca que están probando y creando nuevos softwares y aplicaciones. Como ellos, existen más de 3 mil monitores, en más de 100 países, que son parte de lo que se conoce como “escuelas del código”. Para Bortolotti es necesario un cambio de mirada en donde se amplíe la información y todos puedan acceder por igual a ella. “Es como usar todos la misma camiseta”; ese es el espíritu Google que Nicolás dejó en los asistentes a la charla Do Future.

Asimismo, Fraser recalcó en su exposición que las universidades tienen un contrato social con la sociedad. A cambio del financiamiento público, estas instituciones educativas se comprometen a educar a las próximas generaciones, dándoles conocimientos sobre el mundo y sus problemas, y la transferencia de tecnología académica es una actividad relativamente nueva dentro de este contrato social. De ahí la importancia de que el término se implemente en las universidades chilenas, ya que la transferencia de tecnología académica mejora la reputación de las instituciones, ayudándolas a lograr los objetivos de la educación, que son la investigación y el servicio a la comunidad, facilitando así asociaciones con el sector privado que beneficien a largo plazo a todos. Fraser puso como ejemplo a Estados Unidos, en donde la transferencia de tecnología académica ha permitido el surgimiento de 4.932 nuevas licencias; 28.349 licencias que están activas actualmente; 527 nuevos productos introducidos en el mercado; 3.641 presentaciones de nuevos productos en los últimos 8 años; y 5.171 nuevos spin-out (negocios que surgen tras una investigación académica) desde 1980.

Ex alumna del doctorado en Economía publica libro sobre economía ambiental

Charla programa Do Future: “Estrategias de innovación en empresas de base tecnológica” El 3 de enero se llevó a cabo en el Aula Magna Manuel José Irarrázabal de la Casa Central UC la charla del programa Do Future “Estrategias de innovación en empresas de base tecnológica”, dictada por Kathleen Eisenhardt, co-directora del Programa STVP de Stanford University y profesora de la Escuela de Ingeniería de esa universidad. Durante la jornada también intervinieron el vicerrector de Investigación UC, Juan Larraín, quien se refirió al tema de la investigación e innovación en la Universidad Católica; Pablo Irarrázaval, profesor de Ingeniería UC y socio fundador del Spin-Off Tekemi, quien habló sobre el rol del investigador en el emprendimiento tecnológico y del caso Spin-Off Tekemi; y el doctor Alejandro Corvalán, ganador del Premio Avonni de Medicina, quien expuso la ponencia “Investigación e innovación en ciencias de la vida: biomarcadores para la detección precoz de cáncer”.

“Policy Instruments for Environmental and Natural Resource Management” es el título del libro en el que nuestra egresada del programa de doctorado en Economía, Jessica Coria, es coautora junto al profesor de la Escuela de Negocios, Economía y Leyes de la Universidad de Gotemburgo, Thomas Sterner, publicado a fines del año pasado. Ésta es la segunda edición de este libro sobre economía ambiental; el primero, escrito por Sterner, fue publicado en 2002. En esta ocasión, Sterner y Coria revisan un número importante de casos de regulación ambiental y de recursos en distintos países, tanto desarrollados como menos desarrollados, con el objeto de sacar lecciones sobre el funcionamiento de diferentes instrumentos regulatorios y su diseño. El libro puede ser de gran ayuda en un curso de pregrado avanzado en temas de economía ambiental y de recursos. Jessica es parte de la primera generación del programa de doctorado del Instituto de Economía UC (2002) y fue una de sus primeras egresadas en el año 2006. Actualmente vive en Suecia y es académica de la Escuela de Negocios, Economía y Leyes de la Universidad de Gotemburgo. Sus áreas de investigación son economía ambiental, reglamentación económica e instrumentos de política.

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Nuevos números de Latin American Journal of Economics (LAJE)

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Concurso Profesores Visitantes Instituto de Economía El I n st it uto de E conom í a rec ib e c ad a a ño l a v i sit a de de st ac ados académicos provenientes de Chile y el extranjero, quienes han aportado con sus conocimientos y experiencias al Instituto. En este contexto, a mediados del año 2011, se implementó el Concurso de Profesores Visitantes destinado a atraer a profesores extranjeros con una reconocida trayectoria, para que realicen estadías, financiadas por el Instituto, durante las cuales desarrollen actividades tales como docencia en los programas de postgrado, interacción con alumnos de doctorado, investigación conjunta con académicos del IEUC y seminarios. En el marco de este concurso nos visitaron durante el mes de marzo de 2012 dos destacados profesores: Roger Lagunoff de la Universidad de Georgetown, especialista en teoría de juegos, teoría microeconómica y economía política, y Hugo Hopenhayn del Departamento de Economía de la Universidad de California, Los Ángeles, experto en teoría microeconómica, organ i zación industr ial, teor ía macroeconómica y economía laboral Durante su estadía el profesor Lagunoff presentó el paper “Do Actions Speak Louder than Words?” en la sección de seminarios del Instituto, trabajó en el desarrollo de una investigación conjunta con el profesor Rodrigo Harrison y participó en clases del programa de doctorado, especialmente en materias de teoría microeconómica y economía política. En tanto, en su visita, el profesor Hopenhayn realizó distintas actividades entre las cuales estuvo la presentación de su paper “Rewarding Duopoly Innovators: The Price of Exclusivity”, en la sección de seminarios del Instituto.

Ya se encuentran disponibles dos nuevos números de Latin American Journal of Economics (Vol. 48, N° 2, noviembre 2011, y Vol.49, N°1, mayo 2012). Corresponden al segundo y tercer ejemplar de la nueva etapa de la tradicional publicación del Instituto de Economía, Cuadernos de Economía, que desde mayo de 2011 pasó a llamarse Latin American Journal of Economics, cuenta con un nuevo formato y se publica exclusivamente en inglés, con el fin de reposicionar la revista a nivel internacional. El número de noviembre de 2011 está dedicado al desarrollo y crecimiento económico de las cinco naciones latinoamericanas (Chile, Argentina, Colombia, Venezuela y México) que el año 2010 celebraron sus bicentenarios. Sus artículos son los siguientes: “Catch-up Growth Followed by Stagnation: Mexico, 1950-2010”, por Timothy J. Kehoe y Felipe Meza; “Venezuela’s Growth Experience”, por Omar D. Bello, Juan S. Blyde y Diego Restuccia; “Two Hundred Years of Colombian Economic Growth: The Role of TFP”, por Alvaro J. Riascos; “A Unified Growth Model for Independent Chile”, por Rodrigo Fuentes; “The Argentine Economy after Two Centuries”, Francisco Buera, Gastón Navarro y Juan Pablo Nicolini; y “Two Centuries of Economic Growth: Latin America at its Bicentennial Celebration”, por Raimundo Soto y Felipe Zurita. El volumen de mayo de 2012, en tanto, trae los siguientes cinco artículos: “Estimating Private Returns to Education in Mexico”, por Arnold C. Harberger y Sylvia Guillermo-Peón; “(Re)Counting the Poor in Peru: A Multidimensional Approach”, por Juan F. Castro, Jessica Baca y Juan P. Ocampo; “Family Income Inequality and the Role of Married Females’ Earnings in Mexico: 1988-2010”, por Raymundo M. Campos-Vázquez, Andrés Hincapié y Ruben Irvin Rojas-Valdés; “Payroll Taxes and the Labor Market: A Computable General Equilibrium Analysis”, por Gustavo Hernández; y “Openness and Productivity: The Role of Imports, FDI and International Telecommunications”, por Yanling Wang.

El profesor de Harvard James Robinson presentó su libro “Why Nations Fail?” En el contexto de las actividades del EH Clio Lab (Economic History and Cliometrics Lab), el centro de investigación económica perteneciente al Instituto de Economía UC, el profesor de la Universidad de Harvard, James Robinson, presentó el viernes 30 de abril, en el aula magna de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, su libro “Why Nations Fail?”, escrito en conjunto con Daron Acemoglu (MIT). El libro, publicado hacía poco más de una semana, ya era un éxito de ventas en el sitio Amazon y había tenido un review en la publicación The Economist dos semanas antes. El profesor Robinson es economista del London School of Economics, tiene un M.A. de la Universidad de Warwick y es Ph.D. de la Universidad de Yale. Ha enseñado en la Universidad de California en Berkeley, la Universidad de Southern California, en la Universidad de Melbourne y actualmente lo hace en el Departamento de Gobierno de Harvard. Además, es académico asociado de Weatherhead Center for International Affairs y miembro del Canadian Institute for Advanced Research’s Program on Institutions, Organizations and Growth. Ha publicado en diversas revistas especializadas y libros sobre temas relacionados a sus áreas de investigación.

Diplomado en Gestión Financiera para Banco Bice Como todos los años, el Centro de Desarrollo Directivo planifica y diseña programas personalizados, alineándose con las metas, objetivos y estrategias de sus clientes. Es así como el día 13 de abril se dio inicio a la segunda versión del Diplomado en Gestión Financiera desarrollado para el Banco BICE. En esta oportunidad, se contó con la presencia de Antonio Barraza, Subgerente de Personal de Banco BICE; Daniel Molina, Director del CDDUC y Cristián Ramírez, profesor de la Escuela de Administración UC.

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ACTIVIDADES ACADÉMICAS El 22 de noviembre de 2011, el profesor Klaus Schmidt-Hebbel asistió al seminario “Presentación y análisis informe anual del consejo consultivo previsional” que se realizó en el aula magna de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, al que contribuyó con comentarios.

El 18 de enero, el profesor Klaus Schmidt-Hebbel asistió al seminario anual del Instituto de Economía de la Universidad Católica, desarrollado en la ciudad de Viña del Mar, presentando el trabajo “Monetary Policy in the World: Do Deeds follow Words?”.

El 25 de noviembre de 2011, el profesor Francisco Gallego presentó el trabajo “The Effect of Transport Policies on Car Use: Theory and Evidence from Latin American Cities”, escrito en coautoría con el profesor Juan Pablo Montero y Christian Salas, en los seminarios organizados por el Centro de Economía Aplicada de la Universidad de Chile.

Entre el 18 y 19 de febrero, el profesor Juan Urquiza participó en la versión 17 del encuentro anual del “Texas Camp Econometrics”, organizado por la Universidad Rice en Houston, Texas, con el trabajo “Do Estimated Taylor Rules Suffer from Weak”.

El 2 de diciembre de 2011, el profesor Juan Urquiza presentó el trabajo “Do Estimated Taylor Rules Suffer from Weak Identification?” en los seminarios de Macroeconomía y Finanzas del Banco Central. El 16 de diciembre de 2011, el profesor Francisco Gallego dictó dos módulos del curso “Evaluación de Políticas Sociales”, en Lima, Perú. El curso fue organizado por el centro de investigación que se ubica en nuestra facultad Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab ( J-PAL) y el BID. El 16 de diciembre de 2011, el profesor Klaus SchmidtHebbel participó en la “Segunda Conferencia Internacional de FinanceUC” comentando el paper presentado por el académico de la universidad Carnagie Mellon Chris Telmer. Durante enero el profesor Rodrigo Guesalaga realizó una pasantía de un mes en la University of South Florida (Sarasota-Manatee), trabajando en el proyecto de investigación denominado “Social Media in Business-to-Business Selling”. El profesor Julio Riutort presentó el 25 enero el artículo “Investment and Environmental Regulation: Evidence on the Role of Cash Flow” en un seminario organizado por el Departamento de Economía de la Universidad de Chile. El día 9 de enero, el profesor Francisco Gallego dictó la clase magistral “Evaluaciones de impacto: ¿qué? ¿por qué? ¿cómo?”, que dio inicio al curso “Diplomado en Protección Social para las Américas” organizado por el Centro de Políticas Públicas de la UC. Entre el 14 y 17 de enero, el profesor Claudio Sapelli asistió a la “International School Choice and Reform Academic Conference” en la Universidad Nova Southeaster n, Fort L auderdaleDavie, Florida, la cual tuvo como objetivo reunir las últimas investigaciones en materias de educación, específicamente en reformas de ésta. Presentó el paper “The Consequences of Forced School Switching on Student Perfomance in Chile: Comparing Peers that Choose Private and Public Schools”. Entre el 15 y el 16 de enero, el profesor Klaus Schmidt-Hebbel participó en la “ERF-AFESD Conference on Understanding and Avoiding the Oil Curse in the Arab World”, llevada a cabo en la ciudad de Kuwait, presentando el trabajo “Fiscal Institutions in Resource-Rich Economies: Lessons from Chile and Norway”. El 17 de enero, el profesor Francisco Gallego dictó dos módulos en el “Primer Taller Internacional de Encuestas y Evaluación de Impacto de Políticas Públicas”, iniciativa conjunta de la Escuela de Salud Pública de la Universidad de Chile, el Banco Interamericano de Desarrollo y Sistemas Integrales.

Durante el mes de febrero Juan Pablo Montero estuvo como profesor visitante en la Universidad de California, Santa Bárbara. Trabajó con distintos profesores en temas de recursos y organización industrial, y realizó dos presentaciones: “Market Power in Quota Markets: Evidence from Fisheries and Pollution” y “The Effect of Transport Policies on Car Use: Theory and Evidence from Latin American Cities”. Este último paper también fue presentado en una visita de tres días realizada a la Universidad de California Davis. Durante el mes de febrero el profesor Julio Riutort participó en el “Case Writing and Course Development Workshop” en Harvard Business School y presentó el paper “Investment and Environmental Regulation: Evidence on the Role of Cash Flow” en el “61th Meeting de la Midwest Finance Association” desarrollado en New Orleans, EE.UU. El día 9 de marzo, el profesor Klaus Schmidt-Hebbel presentó ante el Consejo de la Confederación de la Producción y el Comercio de Chile el trabajo “Riesgos y retos de la economía mundial y sus implicancias para Chile”. El 12 de marzo, la profesora Jean Lafortune dictó un seminario en la Universidad de Santiago de Chile sobre el paper “More Hands, More Power? The Impact of Immigration on Farming and Technology Choices in US Agriculture in Early 20th Century”, escrito junto al profesor José Tessada y a Carolina González. El 28 de marzo, el profesor Francisco Gallego dictó la charla “Mejorar la calidad de la educación: ¿Cómo?” a los alumnos del Magíster en Gestión Educacional de Calidad de la Universidad de los Andes. El 30 de marzo, el profesor Francisco Gallego asistió al seminario “Meritocracia y movilidad social: la verdadera deuda histórica”, organizado por Horizontal Chile, presentando el trabajo “El desafío de la educación frente a la movilidad social”. El 1º de abril, el profesor Klaus Schmidt-Hebbel asistió al “Columbia University Workshop on Happiness”, realizado en Columbia University, Nueva York, presentando el paper “Happiness and Development: Good and Bad Dynamics”. El 11 de abril, el profesor Francisco Gallego presentó los trabajos “Resultados educacionales en sectores de bajos ingresos: evidencia de dos evaluaciones aleatorias en Chile” y “Discusión de vacíos de evidencia, identificación de futuras líneas de investigación”, en el seminario “Información y Educación en Chile: ¿Qué sabemos y qué nos falta por aprender?”, organizado por J-PAL. El 11 de abril, el profesor Juan Urquiza presentó en un seminario del Departamento de Economía de la Universidad de Chile su artículo “Do Estimated Taylor Rules Suffer from Weak Identification?”.

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ACTIVIDADES ACADÉMICAS El profesor Francisco Gallego participó en el panel de la revista Economia —revista de LACEA (Latin American and Caribbean Economic Association) —, llevado a cabo en Washington D.C. el 13 y 14 de abril. Dos veces al año la revista Economia realiza un panel en el que se exponen papers que postulan para publicarse eventualmente en ella y en el que participa el comité editorial ampliado de la revista, del cual el profesor Francisco Gallego es miembro desde 2011. El profesor José Díaz participó el 25 de abril en la charla sobre Asia dirigida a la comunidad UC “¿Qué podemos aprender estudiando Asia?”, organizada por el nuevo Centro de Estudios Asiáticos UC (CEA UC) y el programa de College de nuestra Universidad. En el encuentro, Marcos Jaramillo, Director del CEA UC, hizo una breve presentación del centro para dar a conocer las actividades de investigación y docencia que realiza, y los profesores Roberto Durán, del Instituto de Ciencia Política UC, y José Díaz, del Instituto de Economía, expusieron sobre la relación de América Latina con Asia y la importancia de conocer este continente, a través de la perspectiva política y económica. El viernes 27 de abril, el profesor Francisco Gallego participó en el panel de discusión del seminario “Profesión docente: una nueva carrera por delante”, organizado por el Centro de Políticas Públicas de la UC y realizado en el Centro de Extensión de la PUC. En el encuentro, el subsecretario de Educación, Fernando Rojas, presentó la propuesta de Carrera Docente del Gobierno. Además de Gallego, el panel de discusión estuvo integrado por Pilar Romaguera, Decana de la Facultad de Educación Universidad de las Américas, y Gabriel Gutiérrez, Coordinar del Área de Educación del Centro de Políticas Públicas UC. El 7 de mayo, el profesor Claudio Sapelli expuso en el seminario “Educación y Desigualdad” organizado por el Centro de Estudios Públicos. Junto al profesor Sapelli, expusieron Cristóbal Huneeus, ingeniero civil industrial de la Universidad de Chile y Ph.D de la Universidad de Stanford, y Sergio Urzúa, jefe del Área de Políticas Sociales del Centro de Estudios Públicos, profesor de la Universidad de Maryland y Ph.D. de la Universidad de Chicago. La presentación de Claudio Sapelli se basó principalmente en su libro “Chile: ¿Más Equitativo?”, publicado el año pasado, relacionándolo con lo expuesto por Sergio Urzúa, quien habló de sus investigaciones sobre la materia, especialmente de su paper “The Origins of Inequality in Chile”. Por su parte, Cristóbal Huneeus expuso sobre su libro “Contra la Desigualdad. El Empleo es la Clave”, escrito junto a Andrés Velasco. El profesor Francisco Gallego participó en el congreso social “La persona en el corazón del desarrollo”, organizado por la Universidad

Católica, a través de la Dirección de Pastoral y Cultura Cristiana, los días 8 y 9 de mayo. Fue parte de la mesa de expertos titulada “Aprendizaje, crecimiento y felicidad en la empresa”, desarrollada durante la primera jornada. Entre el 4 y el 11 de mayo, el profesor Juan-Pablo Montero estuvo en distintos países presentando su paper “Multimarket Contact, Bundling, and Collusive Behavior”. El 4 de mayo presentó el trabajo en la Escuela de Negocios y Administración de la Universidad de Miami. Posteriormente, viajó a Escocia, a la Universidad de St. Andrew, en donde presentó en los seminarios de la Escuela de Economía y Finanzas. Finalmente, el 11 de mayo, estuvo en la Escuela de Economía de la Universidad Aalto en Finlandia. El profesor Klaus Schmidt-Hebbel presentó el trabajo “The Global Economy” en la conferencia del Business Council que se realizó entre el 10 y el 11 de mayo en Washington D.C., Estados Unidos. Entre el 24 y el 26 de mayo, los profesores Verónica Mies y Jaime Casassus participaron en la conferencia 2012 de la Eurasia Business and Economics Society (EBES) realizada en Estambul, Turquía. Verónica Mies presentó el paper “Productivity Differences in Developing and Developed Countries: Where are the Bottlenecks?, escrito junto al profesor Rodrigo Fuentes, en la sesión de crecimiento y desarrollo. Jaime Casassus, por su parte, presentó “Relative Scarcity of Commodities with a Long-Term Economic Relationship and the Correlation of Futures Returns”, escrito en conjunto con Peng Liu (Universidad de Cornell) y Ke Tang (Renmin Universidad de China), en la sesión de riesgo. Con su presentación, el profesor Casassus ganó el premio Best Paper Award de la conferencia. Entre el 28 y el 31 de mayo, el profesor Francisco Gallego estuvo en Perú presentando su artículo “Education Outcomes in LowIncome Sectors: Evidence from Two Randomized Evaluations in Chile” en el Seminario de Investigación Económica organizado por el Departamento de Economía de la Pontificia Universidad Católica de Perú. Además de presentar el paper, el profesor Gallego dictó en dicha casa de estudios un ramo de crecimiento y desarrollo económico. Las profesoras Alejandra Traferri y Jeanne Lafortune, participaron el 12 de junio en la conferencia “Workshop on Health Economics”, organizada por la Universidad de Santiago. La profesora Traferri presentó el paper “State Dependence and Heterogeneity in Health Using a Bias Corrected Fixed Effects Estimator”. Jeanne Lafortune, por su parte, presentó el trabajo “What Happens the Morning After? The Costs and Benefits of Expanding Access to Emergency Contraception”.

Seminario de actualidad: deber de cuidado post La Polar El 23 de abril, en el hotel Plaza el Bosque, el Centro de Gobierno Corporativo UC, integrado por la Facultad de Derecho y la Escuela de Administración de la UC, realizó el “Seminario de actualidad: deber de cuidado post La Polar”, el que contó con las exposiciones de destacados participantes como Edward Waitzer, Presidente del Centro de Gobierno Corporativo de la Universidad de York, Canadá, y ex Presidente de la Securities Commision de Canadá; Armando Massarente, fiscal de la Superintendencia de Valores; y Alfredo Alcaíno, socio fundador de Alcaíno, Rodríguez Abogados. El tema central de discusión fue los deberes de diligencia y cuidado de los directores de empresa, tomando como ejemplo el caso La Polar y las repercusiones que éste aún sigue teniendo.

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Nuevo Magíster en Administración de Salud UC La Escuela de Administración y la Escuela de Medicina de la Universidad Católica se unieron para reali zar en conjunto el nuevo Magíster en Administración de Salud (MAS-UC), el cual tiene como propósito contribuir al desarrollo del país y, en particular, a su sistema de salud. Esta unión reúne en un mismo programa aspectos centrales de la administración de salud, tales como conocimientos sobre el sector, políticas de salud, gestión administrativa y habilidades interpersonales, creando un programa que apunta a la formación de profesionales con una mirada integral en la gestión de organizaciones de salud. El MAS-UC busca formar personas líderes en la administración de instituciones de salud, aumentando la eficiencia y eficacia en la entrega de servicios del sector y en la administración de los recursos. A nivel global, busca contribuir a la disminución de las brechas existentes en los servicios de salud entre los diferentes sectores de la población. El MAS-UC está dirigido a profesionales que se desempeñan en instituciones de salud, específicamente a aquellos que tengan cargos directivos o de jefatura que involucren gestión de recursos y personas, o que se estén preparando para asumir cargos de jefatura. Asimismo, a médicos, enfermeras, odontólogos, kinesiólogos y cualquier otro profesional de la salud que tenga a su cargo la gestión de áreas específicas en las diferentes instituciones de salud. El director del programa es el médico y profesor de la Facultad de Medicina UC desde hace 20 años, Gabriel Bastías. Las clases comenzarán en septiembre de 2012 y serán dictadas por académicos de las escuelas de Medicina y Administración.

El profesor Francisco Gallego realizará proyecto de investigación en conjunto con el MIT El profesor del Instituto de Economía Francisco Gallego es parte del grupo de académicos de la PUC que fueron seleccionados para realizar diez iniciativas de investigación en conjunto con el Massachusetts Institute of Technology, en el contexto del convenio MISTI-UC, firmado en mayo del año 2011. Este convenio con la PUC es parte del programa MIT International Science and Technology Initiative (MISTI), el cual tiene como objetivo fomentar que académicos de dicha casa de estudios inicien proyectos de colaboración internacional gracias a fondos semilla. En total, la Universidad Católica presentó dieciocho proyectos, quedando seleccionados diez: seis de Ingeniería, uno de Medicina, uno de Sociología, uno de Biología y uno de Economía. El proceso de evaluación consideró criterios como el atractivo del proyecto, el impacto de la investigación, el prestigio de los profesores (del MIT y la UC) involucrados y la participación de estudiantes.

Escuela de Administración UC forma parte de Global Network for Advanced Management La Escuela de Administración de la Universidad Católica de Chile fue seleccionada para ser una de las cuatro representantes de América Latina en el exclusivo grupo de 21 escuelas de negocios de diversos continentes que han formado Global Network for Advanced Management, con el objeto de conectar a sus profesores y estudiantes, y hacer frente en conjunto a los complejos temas de liderazgo en los negocios y la sociedad en todo el mundo. Esta es la primera red mundial de escuelas de negocios que incluye a instituciones de países desarrollados y, a la vez, de mercados emergentes, para así representar mejor la economía global. La reunión de lanzamiento de la red, organizada por Yale School of Management en Nueva York y New Haven, se llevó a cabo los días 26 y 27 abril, siendo representada la Escuela de Administración por el director del MBA-UC Hernán Palacios. Julio Gálvez, Director de la Escuela, destaca que “para la Escuela de Administración, sin duda la invitación recibida de una gran universidad como es Yale University para participar de esta red global, en conjunto con un exclusivo grupo de prestigiosas universidades del mundo, es motivo de gran orgullo. Es también un reconocimiento a nuestro permanente compromiso con la excelencia en la formación de nuestros alumnos y al liderazgo que ellos han logrado en los distintos sectores de nuestra economía. Además, refuerza nuestro compromiso de buscar las acreditaciones más prestigiosas del mundo, AACSB y EFMD, y nuestros vínculos con otras redes de clase mundial como PIM, Unicon, Sumaq y Sekn”. Hasta ahora las escuelas de negocios habían desarrollado alianzas tradicionales con fines específicos, tales como los intercambios de estudiantes y dobles grados, dentro de un número limitado de países. Así, por ejemplo, la EAUC tiene doble grado de MBA con HEC en Francia, UT Texas en EE.UU., WHU en Alemania y Torcuatto di Tella en Argentina, además de más de 60 opciones de intercambio internacional. El Global Network for Advanced Management busca ir más allá y establecer relaciones de largo alcance y constantes. Las escuelas podrán intercambiar ideas, compartir y desarrollar los materiales de cursos, incluyendo casos de estudio que incorporen conocimientos regionales especializados de las escuelas miembros, y colaborar en la recolección de datos y en la investigación de cada facultad, y los estudiantes podrán participar en proyectos de equipos a nivel mundial. Además, las escuelas podrán crear iniciativas especiales dentro de Global Network y Yale School of Management potenciará la red a través de su Master of Advanced Management, un nuevo título que admitirá de 12 a 15 graduados MBA excepcionales de las escuelas del Global Network para un programa avanzado de un año de estudio en la Universidad de Yale.

El proyecto seleccionado en economía, “Information on Vocational Education in Chile”, es liderado por Esther Duflo y David Autor, ambos del MIT, y el profesor del Instituto Francisco Gallego. Pretende mejorar la información sobre tasas de empleo y sueldos que se otorgan a los estudiantes de los liceos técnicos (dos tercios de los cuales provienen de los dos primeros quintiles de ingreso), con el fin de analizar qué efectos tiene esa mayor información tanto sobre los resultados que obtienen los graduados de los liceos técnicos en el mercado laboral como en la relación entre la oferta y demanda de empleos para estos graduados.

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Programa “Comprendiendo China y Navegando por su Dinámica” El Centro de Desarrollo Directivo de la Escuela de Administración de la UC y la Escuela de Economía y Administración de la Universidad de Tsinghua (Tsinghua SEM), han desarrollado la primera versión del programa “Comprendiendo China y Navegando por su Dinámica”, curso especialmente diseñado para ejecutivos chilenos involucrados en la alta dirección y realizado por dos universidades líderes, reconocidas a nivel internacional. El programa se llevará a cabo en la Universidad de Tsinghua en Beijing, China, entre el 15 y 20 de octubre de 2012, y tendrá tres sesiones de introducción en Santiago. Las clases en China contarán con traducción simultánea y los participantes recibirán un certificado de asistencia emitido por la Pontifica Universidad Católica de Chile y la Universidad de Tsinghua. El objetivo del programa es examinar los principales desafíos que enfrentan los ejecutivos al administrar sus operaciones en China, incluyendo negociaciones, el acceso al mercado, las expectativas sociales y el comportamiento de los consumidores. Contempla, además, la interacción con representantes del gobierno chino, líderes empresariales y de compañías occidentales presentes en China. Valor del programa: USD 10.000. Considera alojamiento, transporte del aeropuerto, material de estudio, desayunos, almuerzos, visitas a compañías, recepción de bienvenida y cena de clausura, certificado de participación y foto grupal. Adicionalmente, un día de city-tour en el que se visitará la Gran Muralla China y la Ciudad Prohibida. El valor no incluye pasaje aéreo. Fechas: Santiago: Sesión 1 - Septiembre 13 Sesión 2 - Septiembre 27 Sesión 3 - Octubre 4 Beijing: 15 al 20 de octubre de 2012. Más información: 3542697 Mail: altadireccion@facea.uc.cl

Profesor Sapelli asume como presidente de la Comisión de Usuarios del Seguro de Cesantía En diciembre del año 2011, el profesor y director docente del Instituto de Economía, Claudio Sapelli, asumió como presidente de la Comisión de Usuarios del Seguro de Cesantía. La Comisión, creada el año 2001, está integrada por siete personas: tres representantes de la Central Unitaria de Trabajadores, tres representantes de la Confederación de la Producción y el Comercio y un académico, quien debe presidir la instancia. La Comisión vela por los intereses de los usuarios del seguro. Entre sus principales funciones está conocer los criterios y procedimientos empleados por la Sociedad Administradora para administrar los Fondos de Cesantía y el pago de las prestaciones a que está obligada. A su vez, se preocupa de que el diseño del seguro sea el que sirva mejor a los usuarios. Además de darle continuidad a lo realizado anteriormente por dicha entidad, el profesor Sapelli y los otros miembros de la Comisión se han enfocado en sacar adelante un proyecto para mejorar este seguro, en especial el funcionamiento del Fondo Solidario, el cual debería ser utilizado cuando el trabajador desempleado ha usado el total de los fondos de su cuenta personal. Es así como en enero entregaron una propuesta al gobierno con el fin de lograr una reforma que mejore específicamente el uso del Fondo Solidario.

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Reformulación malla curricular MBA-UC Las nuevas demandas de las empresas, la globalización, el desarrollo tecnológico y las ganas de emprender de los alumnos MBA, han llevado al MBA-UC a replantearse su malla curricular, la cual no ha sufrido grandes modificaciones desde su creación. Como parte de este proceso, el director del MBA-UC, Hernán Palacios, participó en el seminario “Redesigning the New MBA Curriculum”, llevado a cabo por la Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) en la ciudad de Tampa a fines de marzo, el cual contó con la presencia de más de 300 asistentes, preferentemente directores de escuelas de negocios y MBAs de las más prestigiosas universidades de Estados Unidos y Latinoamérica. Asimismo, como parte del proyecto “Rethinking the MBA in Latin America” que lidera Harvard Business School en la región de Latinoamérica, el miércoles 9 de mayo se realizó un workshop en Lima al cual asistió el profesor Palacios junto a directores de MBAs de treinta escuelas de negocios de la región. La idea es que tanto los ejecutivos de las empresas, alumnos del MBA, directores y profesores, participen en una encuesta que mida qué es lo que se espera de los futuros egresados de MBAs, por lo que durante este evento se dieron las indicaciones de la encuesta que se aplicará en todos los países involucrados. Se espera realizar un futuro workshop durante el mes de septiembre en Harvard, mostrando los principales resultados y conclusiones del estudio.

Doing Business in India 2012 Entre los días 21 de octubre y 4 de noviembre de 2012, se realizará la segunda ver s ión del prog r a m a Doing Business in India, que se desarrollará en la Indian School of Business ubicada en la ciudad de Hyderabad. El programa es para alumnos y graduados del MBA-UC y graduados de Ingeniería Comercial UC que quieran participar de esta experiencia académica en India. Considera charlas dictadas por profesores de la ISB y visitas a importantes empresas locales. En la versión 2012 se incluirán 4 días libres donde los alumnos tendrán la opción de tomar un tour por los principales destinos históricos de India. Para mayor información contactarse con mdelaveau@uc.cl

Alumnos MBA-UC participaron en Semana Internacional en York University Un grupo de alumnos del MBA-UC de las versiones Internacional Chile, e Ingenieros Comerciales y Civiles y de Guatemala, participaron en mayo en el curso Fundamentos de Dirección de Empresas, el que se realizó por primera vez en el Schulich School of Business, en York University, Canadá. Los alumnos, junto al profesor Andrés Ibáñez y la coordinadora de intercambio del MBA-UC, Monique Delaveau, participaron en clases de marketing, globalización, responsabilidad social empresarial, liderazgo y emprendimiento. Además, realizaron visitas a la empresa Scotiabank y a las viñas Inniskillin y Jackson-Triggs, en Toronto.


I Versión Feria de Contacto Empresarial Virtual Desde el 26 de marzo al 16 de abril de 2012, se llevó a cabo la I Versión de la Feria de Contacto Empresarial Virtual, organizada por el Centro de Enlace de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, con el objetivo de acercar a los alumnos y egresados con importantes empresas y fundaciones. En esta ocasión, quienes buscaban trabajos y prácticas, tuvieron la oportunidad de ingresar durante tres semanas al sitio web www.enlaceuc.cl donde accedían al portal de la Feria Virtual, el que contenía los stands de las diferentes instituciones junto al material informativo y visual relevante al momento de postular. Participaron un total de 35 organizaciones, entre las que se encontraban empresas de rubros como el retail, consumo masivo, bancario, financiero, telecomunicaciones y minero, entre otros. Éstas fueron: Agrosuper, Banchile Inversiones, Banco de Chile, BBVA, BCI, BHP Billiton, Cervecería Chile, CCU, Celfin Capital, Cencosud, Concha y Toro, Corpbanca, Embotelladora Andina, Empresas CMPC, Entel, Falabella, Grupo Copesa, Grupo Security, Grupo Ultramar, HSBC Bank, Kimberly Clark, LAN, LarraínVial, McKinsey&Company, Nestlé, Principal Financial Group, Ripley, Santander, Unilever y Walmart. Además, estuvieron presentes programas y fundaciones como Enseña Chile, Jóvenes al Servicio de Chile, Junto al Barrio, Puentes UC y Un Techo para mi País. La Feria de Contacto Empresarial es una de las principales vías utilizadas por los alumnos y recién egresados para conseguir su práctica profesional y primer trabajo. Por su parte, las diversas organizaciones que participan destacan la utilidad de poder contactarse con ellos en un determinado período de tiempo. A finales de septiembre de 2012, se desarrollará una segunda Feria Empresarial, pero esta vez en su modalidad tradicional, esto es, empresas y fundaciones se harán presentes en la Facultad, colocando stands y entrevistando a los postulantes. Oportunamente se invitará a todos quienes estén interesados en participar, ya sea alumnos, egresados de pregrado y de los distintos magísteres de continuidad, como también a empresas y fundaciones.

Brandstorm L’Oréal 2012 Como todos los años, L’Oréal organiza un concurso de marketing a nivel mundial llamado Brandstorm, donde invita a participar a alumnos de los últimos años de Ingeniería Comercial de las universidades más prestigiosas de cada país. En Chile, en el concurso 2012, participaron nueve equipos de la UC, quienes mostraron un adelanto de su trabajo, en el que plasmaron ideas muy creativas y originales para la marca The Body Shop, en el precase desarrollado en abril en el Aula Magna de la Facultad. Dentro de estos equipos, clasificó para la Final Nacional el compuesto por las alumnas Magdalena Carmona, Catalina Loayza y María del Pilar Rodríguez, quienes tuvieron una gran participación en ese evento realizado el 22 de mayo, siendo destacadas por el jurado por su innovadora y elaborada propuesta “The Body Lab”.

IESE Business School El jueves 3 de mayo el IESE Business School de la Universidad de Navarra presentó el Young Talent Program a alumnos y recién egresados de la Facultad. Inés Borrell, Associate Director MBA Admissions, explicó en detalle el programa a los más de 40 asistentes a la charla, quienes se mostraron motivados a postular y aprovecharon la instancia para efectuar sus consultas e inquietudes. En esta prestigiosa escuela de negocios han estudiado académicos como Andrés Ibáñez, Carlos Portales y José Rivera, entre otros, por lo que la Facultad busca mantener un estrecho vínculo con ella.

MBA-UC en Centroamérica Durante los meses de marzo y abril, el director del MBA UC, Hernán Palacios, viajó a El Salvador y Guatemala a promocionar la 12ª versión del programa de MBA dictado en Guatemala, donde aprovechó de entrevistar a un gran número de candidatos. A pesar de que el escenario es cada vez más competitivo, se espera que este año sea tan exitoso como el pasado, en el que se matricularon un gran número de alumnos. A mediados de junio, la Escuela recibió a esta nueva promoción del MBA-UC Guatemala en nuestro país en el contexto de su Semana Internacional, en la cual, entre otras actividades, asistieron a clases con nuestros profesores.

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facultad

Capítulo de libro del profesor Tomás Rau “Pobreza y desigualdad en Chile: un análisis con la Encuesta Casen” en libro El impacto del mercado laboral en el bienestar de las personas. Distribución del ingreso y calidad del empleo, Gerhard Reinecke y María Elena Valenzuela (eds), Chile, Santiago, OIT, pp. 163-201, 2011. Capítulo de libro “Sources of Economic Growth and Development Strategy in Dubai” del profesor Raimundo Soto e Ibrahim A. Elbadawi, por aparecer en libro The Global Economic Crisis and Consequences for Dubai Development Strategy, Ali T. Alsadik y I. Elbadawi (eds), Palgrave McMillan, Londres, Inglaterra, 2012. Capítulo de libro “Rail Transport in Chile” del profesor Raimundo Soto en The Impacts and Benefits of Structural Reforms in Transport, Energy and Telecommunications Sectors, Christopher Findlay (ed.), Asia-Pacific Economic Cooperation Policy Support Unit, Asia-Pacific Economic Cooperation Secretariat, Singapore, APEC#211-SE-01, 2011. Capítulo de libro del profesor Gonzalo Edwards junto a Carlos Antonio Díaz, “Análisis comparativo de las distintas modalidades de pensión existentes” en libro Avanzando en el fortalecimiento y la consolidación de los sistemas de capitalización individual, FIAP, 2011, pp. 137-147. Capítulo de libro “Políticas de competencia en procesos de licitación de bienes y recursos” del profesor Rodrigo Harrison y Roberto Muñoz, en libro La libre competencia en el Chile del bicentenario, TDLC editores, Thomson Reuters, Santiago, 2011, pp. 375-397. Capítulo de libro de los profesores Vittorio Corbo y Klaus SchmidtHebbel, “The International Crisis and Latin America: Growth Effects and Development Strategies” en libro Managing Openness: Trade and Outward-oriented Growth after the Crisis, Mona Haddad y Ben Shepherd editores, World Bank, Washington DC, 2011, pp. 157-167. Artículo “Sudden Stops, Financial Frictions, and Labor Market Flows: Evidence from Latin America” de los profesores Francisco Gallego y José Tessada fue publicado en Journal of Development Economics, 97(2): 257–268, 2012. Paper “Skill Premium in Chile: Studying Skill Upgrading in the South” del profesor Francisco Gallego, ha sido publicado en World Development, 40(3):594-609, 2012. Paper “Aid, Real Exchange Rate Misalignment and Economic Growth in Sub-Saharan Africa” del profesor Raimundo Soto junto a Ibrahim A. Elbadawi y Linda Kaltani, ha sido publicado en World Development, 40(4): 681-700, 2012. Artículo “The Evolution of Opportunities for Children in Chile 1990-2006” de los profesores Tomás Rau, Dante Contreras, Osvaldo Larrañaga y Esteban Puentes, fue publicado en Cepal Review, 106: 115-133, 2012. Paper “A Note on Environmental Policy and Innovation when Governments cannot Commit” del professor Juan-Pablo Montero, ha sido publicado en Energy Economics, 33(1): S13-S19, 2011.

Paper “Entry into Export Markets and Product Quality Differences” del profesor Rodrigo Fuentes y Roberto Álvarez, fue publicado en World Economy, 34(8): 1237–1454, 2011. Artículo “Segmentation in Low-Penetration and Low-Involvement Categories: An Application to Lottery Games” de los profesores Rodrigo Guesalaga y Pablo Marshall, ha sido aceptado para publicación en el Journal of Gambling Studies. Paper “Tournament Incentive for Teachers: Evidence from a Scaled-Up Intervention in Chile” del profesor Tomás Rau junto a Dante Contreras, ha sido aceptado para publicación en Economic Development and Cultural Change, The University of Chicago Press, octubre 2012. Documento de Trabajo IE-PUC, N° 417, 2012, “The Political Economy of Distribution and Growth in Chile” del professor Klaus Schmidt-Hebbel. Documento de Trabajo IE-PUC, N° 416, 2012, “Fiscal Institutions in Resource-Rich Economies: Lessons from Chile and Norway” del professor Klaus Schmidt-Hebbel. Documento de Trabajo IE-PUC, N° 415, 2012, “Fiscal Policy for Commodity Exporting Countries: Chile’s Experience” del professor Klaus Schmidt-Hebbel. Documento de Trabajo IE-PUC, N° 414, 2012, “Monetary Policy in Chile: Institutions, Objectives, and Instruments” de los profesores Francisco Rosende y Matías Tapia. Documento de Trabajo IE-PUC, N° 413, 2012, “Resource Rents, Political Institutions and Economic Growth” del profesor Raimundo Soto junto a Ibrahim Ahmed Elbadawi. Documento de Trabajo IE-PUC, N° 412, 2012, “Has the UAE Escaped the Oil Curse?” del profesor Raimundo Soto junto a Ilham Haouas. Documento de Trabajo IE-PUC, N° 411, 2012, “La Misión KleinSaks, los Chicago Boys y la Política Económica” del profesor Rolf Lüders. Documento de Trabajo IE-PUC, N° 410, 2012, “Sistemas económicos, tecnología y acción oficial en defensa de la libre competencia: Chile 1810-2010” del profesor Rolf Lüders. Documento de Trabajo IE-PUC, N° 409, 2011, “Income Asymmetries and the Permanent Income Hypothesis” del profesor Juan Urquiza. Documento de Trabajo IE-PUC, N° 408, 2011, “Transport Policies in Latin America” de Enrique de Carvallo y Pedro Lizana. Documento de Trabajo IE-PUC, N° 407, 2011, “The Effect of Transport Policies on Car Use: Theory and Evidence from Latin American Cities” de los profesores Francisco Gallego y Juan-Pablo Montero, y Christian Salas. Documento de Trabajo IE-PUC, N° 406, 2011, “Stock Return Predictability and Oil Prices” del profesor Jaime Casassus y Freddy Higuera. Documento de Trabajo IE-PUC, N° 405, 2011, “Cuotas de pesca y libre competencia: algunas reflexiones para la nueva ley de pesca” del profesor Juan-Pablo Montero.

Egresadas de Ingeniería Comercial reciben Premio Líderes del Futuro 2012 Las egresadas de Ingeniería Comercial UC Christine Burq Cerón y Josefa Aguirre Brautigam fueron galardonadas con el Premio Líderes del Futuro 2012, que entrega Universia junto al diario Estrategia, por tercer año consecutivo, a los mejores alumnos de esta carrera de distintas universidades del país. En una ceremonia que se llevó a cabo en el Hotel Hyatt de Santiago, 85 alumnos elegidos por 43 universidades como los más destacados de su promoción fueron distinguidos por su alto desempeño académico, en presencia de rectores, decanos y familiares.

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ADMINISTRACIÓN y ECONOMÍA UC


Programa de mentoring

Tercera Conferencia Internacional FinanceUC

Durante el primer semestre de 2012, se llevó a cabo por primera vez en la Facultad un programa de mentoring, propiciado por la generación de Ingenieros Comerciales UC del ‘79 y coordinado por el Centro de Enlace. El objetivo de este programa es brindar ayuda y guía en el ámbito académico y profesional a los alumnos que lo requieran. Es así como en esta oportunidad se inscribieron 13 alumnos, a quienes se les asignó un mentor de acuerdo a sus expectativas e intereses laborales, de quien recibieron orientación y les aportó con sus conocimientos, sabiduría y experiencia profesional. Se espera poder replicar el programa todos los semestres para así dar la posibilidad a más alumnos de participar en esta instancia de aprendizaje y coaching.

Entre el martes 5 y miércoles 6 de junio, se llevó a cabo la Tercera Conferencia Internacional FinanceUC, el grupo de finanzas de la Universidad Católica al que pertenecen la Escuela de Administración, la Escuela de Ingeniería y el Instituto de Economía, y que tiene como objetivo promover la investigación en esta materia. Al encuentro asistieron profesores y alumnos de la UC, además de académicos de otras universidades chilenas, participantes de la SVS, del Banco Central y del Grupo Security. En esta tercera versión —las dos primeras fueron el año pasado—, participaron presentando trabajos invitados de distintas instituciones internacionales como Oguzhan Ozbas (University of Southern California), Daniel Ferreira (London School of Economics), Effi Benmelech (Harvard), Francisco Pérez-González (Stanford GSB), Alex Edmans (Wharton), Gustavo Manso (Berkeley Haas), Borja Larraín (Escuela de Administración PUC), Amit Seru (Chicago Booth) y Ken Ayotte (Northwestern Law). Al igual que todas las actividades de FinanceUC, esta conferencia fue auspiciada por el Grupo Security.

Nuevos Ingenieros Comerciales UC El martes 5 de junio se realizó la ceremonia de graduación de 137 nuevos Ingenieros Comerciales. En la ocasión, 130 alumnos recibieron su título en mención Administración y 7 en Economía.

Seminario “Decisiones estratégicas en empresas familiares” En el mes de junio se dictó una nueva versión del seminario “Decisiones estratégicas en empresas familiares”, a cargo de la Escuela de Administración UC, la Cátedra de Empresas Familiares UC-AEF Kaufmann, en colaboración con el Centro de Gobierno Corporativo UC. Durante el curso de seis sesiones, se analizaron los desafíos, decisiones y conocimientos requeridos para dirigir y gobernar exitosamente una empresa familiar. Es así como el seminario fue planteado en distintos módulos que exploraron la gestión de la empresa y la familia y su proyección estratégica; el tema de la sucesión y el gobierno corporativo; cómo alinear a la familia con la estrategia de la empresa; y cómo incorporar a directores profesionales en ella. Por lo tanto, se intentó comprender el problema familia-empresa y sus decisiones estratégicas para conseguir una buena gestión.

La ceremonia fue presidida por Ignacio Sánchez, Rector de la Pontificia Universidad Católica de Chile; Patricio Donoso, Vicerrector Económico y de Gestión; Francisco Rosende, Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas; José Miguel Sánchez, Director del Instituto de Economía; Julio Gálvez, Director de la Escuela de Administración; y Nora Cáceres, Subdirectora de Asuntos Estudiantiles de la Facultad. El premio Miguel Kast R. a los mejores egresados de la Escuela de Administración lo obtuvieron Christine Burq, Fernanda Esparza y Antonia Baeza, en tanto el premio Raúl Yver al mejor egresado del Instituto de Economía fue otorgado a Josefa Aguirre.

En Chile sobre el 90% de las empresas formalmente constituidas se pueden definir como familiares, lo que representa algo más del 50% del PIB nacional. Por lo tanto, son un actor importante en la industria y la economía, situación que se repite en otros países de Latinoamérica y en Estados Unidos, la economía más desarrollada del mundo. No obstante, sólo un tercio de las empresas familiares mantienen su condición al pasar de la primera a la segunda generación y menos son las que logran crecer de forma sostenida.

Universitarios de Stanford y del Magíster de Innovación UC apadrinan a la comuna Navidad con proyectos que buscan potenciar sus atractivos naturales Para potenciar el borde costero de la comuna de Navidad universitarios de Stanford, a través del curso “Cross Cultural Design”, dictado por la académica Anne Fletcher, se unieron a estudiantes del Magíster de Innovación UC, dirigidos por Cristóbal García, y en conjunto trabajaron a través de reuniones virtuales en el desarrollo de cuatro proyectos enfocados en los siguientes puntos: turismo, extracción de cochayuyo, preservación de las dunas y retención de la gente joven (cambio cultural). Los proyectos prevén un asesoramiento de los estudiantes a los comuneros de Navidad, puntualmente del sector de Matanzas. Esta iniciativa se realiza dentro del marco Proyecto Red, Conectando la Innovación en Regiones, que desarrollan el Gobierno Regional del Libertador General Bernardo O’Higgins y EmprendeUC.

PUBLICACIÓN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS UC

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José Pablo Arellano fundación

recibe Premio Ingeniero Comercial UC Distinguido 2011 En una ceremonia realizada el lunes 2 de enero en el Salón de Honor de la Casa Central, encabezada por el rector Ignacio Sánchez, la Fundación de Ingenieros Comerciales de la UC distinguió a José Pablo Arellano Marín con el Premio Ingeniero Comercial Distinguido 2011, reconociendo así su destacada trayectoria profesional y el aporte que la misma ha significado para el país.

El premio le fue otorgado al economista, actual investigador de Cieplan, en forma unánime por el consejo de la Fundación que agrupa a los más de siete mil egresados de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica. Al hacer entrega de éste, Pablo Castillo, Presidente de la Fundación, señaló: “Al reconocer a José Pablo Arellano estamos destacando a un hombre que ha dedicado su vida al servicio público y a la investigación en la ciencia económica, dejando de lado una segura y rentable carrera en el mundo privado. Sus méritos son evidentes. No hay duda que desde su posición ha contribuido a la formación del Chile moderno y próximo al desarrollo del que hoy gozamos. José Pablo, recibe aquí, en tu Universidad, junto a tu familia, y en compañía de tus compañeros, de tus colegas y amigos, nuestro sentido reconocimiento”. José Pablo Arellano se tituló de Economista de la Universidad Católica en 1974, egresando como el mejor alumno de su generación, luego obtuvo un máster en Economía en la Universidad de Harvard y un doctorado en la misma casa de estudios el año 1979. Fue investigador y posteriormente director ejecutivo de Cieplan entre 1984 y 1989, y director de presupuestos del Ministerio de Hacienda entre 1990 y 1996. En septiembre de 1996, fue nombrado ministro de educación, cargo que ocupó hasta el año 2000. En marzo de 2006, la presidenta Bachelet lo designó presidente ejecutivo de Codelco, dejando en mayo de 2010 esas funciones para volver al sector privado. Durante su extensa carrera profesional, ha participado en el directorio de diversas fundaciones e importantes empresas, y ha sido consultor del Banco Mundial, del BID, del FMI y de las Naciones Unidas. Asimismo, ha desarrollado actividades docentes en distintas universidades y es autor de cuatro libros y de numerosos artículos en varias revistas académicas.

José Pablo Arellano recibe el premio junto a su señora.

Desde el año 1992, la Fundación entrega el Premio Ingeniero Comercial UC del año, distinción que recae en un egresado que haya tenido una destacada y prestigiosa carrera profesional.

El decano de la Facultad de Economía y Administración UC, Francisco Rosende, José Pablo Arellano, el rector Ignacio Sánchez y el presidente de la Fundación, Pablo Castillo.

José Pablo Arellano con su señora, hermanos y cuñados.

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ADMINISTRACIÓN y ECONOMÍA UC

José Pablo Arellano junto a su familia.

Alejandro Foxley, el rector Ignacio Sánchez, el decano de la Facultad de Economía y Administración UC , Francisco Rosende, y el director del Instituto de Economía, José Miguel Sánchez.


Revista aye uc nº73  
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