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Wir halten, was Sie versprechen. Bewährtes ist unsere Basis – Weiterentwicklung unser Anspruch. Über 50 Jahre Erfahrung und eine einzigartige Kompetenz befähigen uns, individuelle Lösungen für Ihre Anforderungen zu realisieren. Wir schaffen Kundenkommunikation auf hohem Niveau, sei es bei Einzelprojekten, für KMUDienstleistungen oder im strategischen Outsourcing. Das tun wir mit Begeisterung und Leidenschaft; für Sie und Ihre Kunden.

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Magazine Swiss Magazine for Contact Cente r, Inte raction and Teleco mmu nic ation www.cmm-magazine.ch

Heft 4 Oktober – Dezember 2011

CHF 15.–

DIE GEWINNER DER GOLDEN HEADSET AWARDS 2011

Zum 3. Mal wurden die besten Contactcenter der Schweiz ausgezeichnet. Plus: Hall of Fame Award für Angelika Mittermüller für die Realisierung der Contactcenter-Grundbildung.

Innovation

Corporate Social Responsibility

Hall of Fame

Customer Focus

Auszeichnung für Social Media Projekt «Swisscom Care»

Steht auch in schweren Zeiten hinter Mitarbeitern: Das UBS Contactcenter

Angelika Mittermüller für Realisierung der Contactcenter-Grundbildung ausgezeichnet

Award für BestAger Projekt der Swisscom


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Ausgabe 04/11_Editorial

Liebe Leserin! Lieber Leser! Lieben Sie Ihre Kunden? Falls Sie diese Frage nicht prompt mit einem überzeugten JA! beantworten können, haben Sie gemäss Steve Jobs noch nicht Ihre Bestimmung gefunden. Der iGod hat uns verlassen. Geblieben sind die fabelhaften Apple-Lifestyle-Produkte, die unser Leben tagtäglich bereichern und Freude in die Kommunikation bringen. Geblieben ist aber auch seine Philosophie rund um das Thema Customer Experience. «You’ve got to start with the customer experience and work backwards for the technology», sagte er im Rahmen der Worldwide Developers Conference im Jahr 1997 (!) und legte damit den Grundstein für das Customer Experience Management, das heute Prämisse allen Handelns im Contactcenter sein sollte. Schliesslich fühlen sich Ihre Kunden nur dann geliebt, ernst genommen und wertgeschätzt – und bleiben Ihnen gerne treu. Dazu haben wir in dieser Ausgabe sehr spannende Beiträge für Sie zusammengestellt. Da geht es zum Beispiel um Segmentierung und warum diese für Kunden – in dem Fall für Best Ager – so wichtig ist. Es geht auch darum, den Kunden und seine Kommunikationsvorlieben verstehen zu lernen.

Gemäss einer aktuellen Studie wollen 50 Prozent der Kunden nicht telefonisch mit ihren Anbietern in Kontakt treten. Bei der Beantwortung der Frage «wie sonst?» arbeitet man sich wie Steve Jobs von der Customer Experience (gewünschter Kanal) zurück zur Technologie. Ob wir im Sinne einer freudvollen Customer Experience die richtigen Fragen stellen und die richtigen Dinge messen, dieser Frage gehen wir in dem Beitrag zum Einsatz der richtigen Führungsinstrumente nach. «And the only way to do great work is to love what you do», sagte Steve Jobs 2005 zu den Studenten der Standford University. Einige Branchen-Experten unter Ihnen haben diese Weisheit beherzigt und wurden in diesem Jahr für ihr Engagement gegenüber ihren Kunden, Mitarbeitenden und der Branche ausgezeichnet. Welche Teams eine Vorbild-Rolle in den Themen Innovation, Customer Focus und Corporate Social Responsibility übernommen und dafür mit dem Golden Headset Award 2011 ausgezeichnet wurden, erfahren Sie ebenfalls in dieser Ausgabe. Ein bereicherndes Lesevergnügen und inspirierende Impulse wünscht Ihnen Ihre Claudia Gabler

Claudia Gabler Chefredaktorin Contact Management Magazine c.gabler@cmm-magazine.ch

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Barbara Schär, CEO und Delegierte des Verwaltungsrates, cosma dialog ag, Bern

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impressum

Ausgabe 04/11_Inhalt_Impressum

Contact Management Magazine Swiss Magazine for Contact Center, Inter­action and Telecommunication Redaktion und Verlag: ProfilePublishing GmbH Pfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZH Telefon 043 488 18 44 Fax 043 488 18 43 info@profilepublishing.ch Verlags- und Anzeigenleitung: Karin Stich stich@profilepublishing.ch Chefredaktorin: Claudia Gabler (cg) c.gabler@cmm-magazine.ch Redaktoren: Steffanie Gohr Roswitha Hechler Beat Hochuli Fachbeirat: Dieter Fischer (CallNet.ch), Karsten Fuhrmann (AXA Winterthur), Prof. Dr. Nils Hafner (Hochschule Luzern), Urs Joss (Credit Suisse), René Meier (Microsoft), Tonio Meier (Orange), Roger Meili (Profile Consulting), Joe Müller (Swisscom), Ruedi Müller (Matracon), Barbara Schär (cosma dialog), Nicole Strausak (CallNet.ch), Peter Weigelt (avocis), Matthias Wind (Gartner Switzerland) Lektorat: Nadya Dalla Valle Gestaltung/Produktion: ProfilePublishing GmbH Küenzi & Partner Langnau/Zürich Druck: Bechtle Verlag&Druck Zeppelinstrasse 116, 73730 Esslingen Verkaufspreis: Fr. 15.– pro Exemplar Im Abonnement Fr. 45.– Erscheinung: 4 x jährlich ISBN-Nr.: 978-3-95989-12-0 Copyright: ProfilePublishing GmbH Wetzikon ZH Kooperationen: CallNet.ch Swiss CRM Forum Weitere Magazine vom gleichen Verlag: ICT in Finance Business Intelligence Magazine, BIM ecoLife – bewusst schön leben Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit Zustimmung der Redaktion und genauer Quellenangabe gestattet. Die mit Verfassernamen bzw. Initialen gezeichneten Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden.

Exklusiv Golden Headset Awards 2011 Das Porträt der Preisträger

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Szene swiss contact day 2011 Review und Zusammenfassung der Highlights des Branchenevents Anniversary 10 Jahre SBB-Contactcenter Serie Darfs zum Kaffee noch ein Dessert oder Schnaps sein? Call On Me Tagebuch der Grundbildung Fachleute Kundendialog

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CRM Segmentierung Mehr Spezialisierung, bitte! Kundenorientiertes Mahnwesen Erfolgsfaktor telefonisches Debitorenmanagement

20 26

TECHNOLOGY Virtuelle Callcenter und Home Office Flexibilität und Sicherheit Kundenbindung 2.0 Customer Service auf allen Kanälen Spracherkennung Die neue Macht der Sprache im Kundenservice

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Recht Zukauf von Daten Was ist erlaubt? Was ist sinnvoll?

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Personalbindung Mit 360-Grad-Feedback Potenzialträger binden Von Best Ager zu Best Ager Ältere Mitarbeiter servicieren ältere Kunden – Eine Erfolgsstory Heterogene Teams Das Potenzial der Vielfalt Führungsinstrumente Integrierte Führung im Servicecenter Burnout-Prävention Wenn die Ohren kochen

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HUMAN RESOURCE

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Rubriken Editorial 3 Impressum 5 Szene News 6 Wiedersehen mit ... 18

Kolumne 22 Hotline-Test 23 Die besten Spartipps 53 Events 54

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Szene_News

Szene_News rbc Sommerabend-Party 2011 Am 30. August lud rbc-CEO Tobie Witzig Kunden und Partner zur Sommerabend Party. Im Frauenbadi/barfussbar genossen die Gäste den lauen Sommerabend das kulinarische Verwöhnprogramm und die angeregten Gespräche. Davor waren die Gäste eingeladen, an einer spannenden Führung durch das Stadthaus sowie der historischen Tour mit mystischen Geschichten rund um die Frühgeschichte der Stadt Zürich teilzunehmen. Als Ehrengast überraschte Limmat Shark Danielle Villars, Spitzen-Schwimmerin und Sporthilfe Patenkind der rbc, mit einem sympathischen Auftritt. b+s Roadshow anlässlich 30-Jahr-Jubiläum Im September und Oktober wurden an acht Standorten in Europa die neusten Contactcenter-Trends von Cisco und b+s vorgestellt. Ausblick auf Cisco UCCE 9.0 sowie Multichannel Gadgets von b+s zu Cisco Finesse bildeten Schwerpunkte. Abgerundet wurden die Anlässe von Kundenreferaten und einem attraktiven Rahmenprogrammen. «Wir freuen uns auf die nächsten 30 Jahre und darauf, unseren Pioniergeist und unser Flair für Innovation weiterhin erfolgreich einbringen zu können», erklärt CEO Martin Wüthrich. CCC eröffnet Standort in Paris Competence Call Center ist weiterhin auf Expansionskurs: Im September eröffnete das Unternehmen den zehnten internationalen Standort, und zwar in Paris. Philippe Gregson (50) leitet die jüngste Niederlassung. Er trägt die Verantwortung für das operative Business im CCC Paris und baut bis Ende des Jahres das Team vor Ort auf. Der Callcenter-Experte war bereits davor am Aufbau und der Führung grosser Callcenter in Frankreich, Italien und Tunesien beteiligt. Er verfügt über umfassende Expertise in Operation und Sales Themen nationaler und internationaler Unternehmen. ASC mit neuer Führung Markus Ingold ist neuer Geschäftsführer von ASC in der Schweiz. Ingold ist bereits seit 2004 bei ASC Schweiz tätig. Bisher verantwortete er die Bereiche PreSales und technischen Support. Vor seiner Tätigkeit bei ASC war er Produktmanager im Bereich Telekommunikation bei Siemens Schweiz. In seiner neuen

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Funktion als Geschäftsführer von ASC Schweiz wird er die ASC-Unternehmens-Strategie in der   Schweiz umsetzen und das Unternehmen auf die marktspezifischen Herausforderungen der kommenden Jahre ausrichten. Markus Ingold folgt auf Arnaldo Urbanetti, der nicht mehr für das ASC tätig ist. News gibt es auch im ASC-Sales-Team: Seit dem 01.09.2011 verstärkt Martin Rohrer (41) als Sales Manager das Team bei der ASC telecom AG in Cham. Rohrer hat langjährige Erfahrungen in den Zielmärkten der ASC   und kann diese auch aus Kundensicht beurteilen. Vor seinem Wechsel zu ASC telecom  war Herr Rohrer als Sales Manager in einem IT-Security Unternehmen in Dietikon tätig. Weiterbildung für Führungspersonen im Contactcenter Im Frühjahr 2012 startet mit dem CAS Kundendialogmanagement die Weiterbildung für Contactcenter Manager und die, die diese Position anstreben. In nur einem Semester werden die wichtigsten Inhalte für ein erfolgreiches Führen von Service Centern vermittelt. Erfahrene Dozierende und die Kooperation der ZHAW School of Management and Law mit dem Branchenverband Callnet.ch garantieren einen hohen Praxisbezug. www.zhaw.ch/de/management/ zmm/weiterbildung/cas-kundendialogmanagement.html Die neue Contactcenter-Grundbildung Die ersten 17 Lernenden haben zum Schulbeginn die neue Grundbildung «Fachfrau/-mann Kundendialog» begonnen. Die schulische Ausbildung erfolgt an der WKS KV Bern (Wirtschafts- und Kaderschule). Für den Ausbildungsstart 2012 setzt der Verband noch höhere Ziele – es sollen mehrere Klassen gebildet werden. Die Grundbildung dauert drei Jahre, wird wie alle Grundbildungen mit einem eidgenössischen Fähigkeitsausweis abgeschlossen und ist vergleichbar mit der bekannten KV-Grundbildung. Infos: www.fachleutekundendialog.ch Menschen mit Behinderung in das Callcenter integrieren Der Ratgeber für Unternehmer «Menschen mit Behinderung erfolgreich ins Call-Center integrieren» ist jetzt erschienen. Das ge-


News_Szene

meinsame Projekt der Stiftung MyHandicap gGmbH und des Arbeitskreises Inklusion des Call Center Verband Deutschland e.V. kann nun gegen eine Schutzgebühr von 9,90 Euro (inkl. 7% MwSt.) online auf www.myhandicap.de (Bereich «Arbeitgeber») bestellt werden. Komplexes Fachwissen einfach und verständlich dargestellt auf 68 Seiten! Der Countdown zur CallCenterWorld 2012 läuft Die 14. internationale Kongressmesse für Kundenservice, -kommunikation und Contactcenter wartet vom 27. Februar bis 1. März 2012 mit top-aktuellem Wissen und wichtigen Trend-Themen auf. Unter dem Motto «Kundenservice neu erfinden!» beschreitet die CallCenterWorld erfolgversprechende Wege zum Kundendialog der Zukunft. Experten zeigen interaktiv die BranchenTrends von morgen: Qualitäts- und Prozessmanagement im Kundendialog, Payday Social Media, Zukunft Mensch, u.v.m. Sparen Sie bei Ihrer Kongressanmeldung € 100,bis zum 30.11.2011 www.callcenterworld.de

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20.7.2010

Sterneintrag in Directories wird verbindlich! Konsumentenschützer haben den Bundesrat seit zehn Jahren mit Vorstössen wegen unlauterer Geschäftspraktiken bombardiert. Am 2.9.2009 machte der Bundesrat dem Parlament einen Vorschlag für eine Ergänzung des Lauterkeitsrechts mit vielen Bestimmungen. Das Parlament hat sie debattiert und am 17.6.2011 verabschiedet. Eine davon erklärt die Missachtung des Sterneintrags im Telefonbuch für unlauter und strafbar: Freiheitsstrafe bis 3 Jahre oder Geldstrafe. «Das UWG Gesetz wird verschärft: Unlauter handelt insbesondere, wer den Vermerk im Telefonbuch nicht beachtet, dass ein Kunde keine Werbemitteilungen von Dritten erhalten möchte und dass seine Daten zu Zwecken der Direktwerbung nicht weitergegeben werden dürfen», bestätigt Rémon Elsten, Vizepräsident und Ehrenkodex-Verantwortlicher seitens CallNet.ch. Welche Konsequenzen sich bei Missachtung daraus ergeben, ist gemäss CallNet.ch noch nicht klar.

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Exklusiv_Golden Headset Awards 2011

Der Callcenter-Oscar Text: Claudia Gabler Fotos: Felix Brodmann

Golden Heaset Awards_Am 15. September wurden im Rahmen des swiss contact day die besten Customer Care Center der Schweiz ausgezeichnet. Bei der Award Ceremony wurden Swisscom und UBS für ihr herausragendes Engagement für ihre Kunden und Mitarbeiter mit dem Branchen-Oskar – dem Golden Headset Award – gewürdigt. Der Ehrenpreis für ein Lebenswerk ging an Angelika Mittermüller für ihren Einsatz bei der Realisierung der CallcenterGrundbildung «Kaufleute Kundendialog».

Pioniergeist und Innovationskraft realisieren», so Dieter Fischer. Platz 1 für die Swisscom in der Kategorie Innovation Als Pionier im Bereich der Social-Media-Support-kanäle, demonstrierte die Swisscom eindrücklich, wie sie die Social Customers mit Web 2.0-Service dort serviciert, wo sie ihre Zeit am liebsten verbringen, nämlich online. In der Swisscom Support Community laufen alle Social-MediaSupportkanäle zusammen – Facebook, Twitter und Youtube. 1,1 Millionen Interaktionen wurden allein im Monat August in der Community registriert. «Bei dem Projekt handelt es sich um eine echte Innovation, die noch dazu extrem gut umgesetzt wurde», erklärt Juror Karsten Fuhrmann, Leiter Business Support, Service Center, AXA Win-

Markus Eberhard, Head of Selfcare Privatkundenbereich Swisscom (Schweiz) AG, freute sich über den Award in der Kategorie Innovation. «In diesem Jahr fiel die Entscheidung besonders schwer», so Dieter Fischer, CallNet.ch Präsident und Mitglied der Golden-Headset-Award-Jury. Alle nominierten Projekte glänzten durch eine starke Idee, professionelle Umsetzung und nachweisliche Optimierung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. «Es ist schön zu sehen, wie qualitätsbewusst, mitarbeiter- und kundenorientiert die Contactcenter in der Schweiz agieren. Die Firmen, die uns bei der diesjährigen Preisverleihung ihre Leistungen präsentierten, sind herausragende Vorbilder, auch über die Landesgrenzen hinaus. Made in Switzerland gilt nicht zuletzt im Customer Care als Gütesiegel. Wir können zu Recht stolz sein auf die positiven Entwicklungen, welche die Branchenleader in der Schweiz mit viel Engagement,

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Social Media goes Customer Service: Markus Eberhard dankt seinem «Swisscom Care» Team für den Einsatz.


Golden Headset Awards 2011_Exklusiv

terthur. «Das Projekt Swisscom Care zeichnet sich durch ein klares Ziel aus – von Beginn an war definiert, was erreicht werden sollte und wie gemessen wird. Dies zusammen mit unternehmerischem Mut, Pragmatismus und dem geschickten Einbinden der Kunden führte zu einem Ergebnis, welches die Jury überzeugt hat», so Fuhrmann

Sprache sprechen und sich verstehen», so die Projektverantwortliche, Brigitta Rudolf. Schliesslich sind ein Drittel aller Swisscom-Kunden sogenannte Best Ager, die sich durch besonders hohe Loyalität auszeichnen. Mittlerweile sind 150 Mitarbeitende über 50 in dieses Projekt integriert. Auch sie haben Freude daran, von Best Ager zu Best Ager zu kommunizieren. Darüber hinaus profitiert auch das Unternehmen: «Durch die bessere Verständigung gibt es weniger Rückfragen, Zweitanrufe können vermieden werden und die Kunden fühlen sich wohler», so Brigitta Rudolf. Prof. Dr. Nils Hafner, Studienleiter CAS Customer Focus an der Hochschule Luzern über das Projekt: «Faszinierend an dem Projekt ist die hohe Kunden- aber auch Mitarbeiterorientierung. Es handelt sich bei BestAge um einen segmentspezifischen Ansatz für eine bestimmte Zielgruppe. Wir sprechen hier von keinem Management-getriebenen Projekt, sondern von einer Bottom-up-Erfolgsstory, welche sowohl reiferen Mitarbeiten-

Brigitta Rudolf, Projektmanagerin «BestAge» bei der Swisscom, ist stolz auf den Award in der Kategorie Customer Focus. weiter. 40 Superuser geben ihr Fachwissen an wissbegierige Community-Mitglieder weiter, 10 Mitarbeiter sind allein für dieses Thema zuständig. «Wir wollen die Kundennähe verbessern und den Kunden über sämtliche Kanäle in der digitalen Welt begleiten. Die Social-Media-Supportkanäle wachsen enorm, ein Zeichen für uns, dass unsere Kunden diesen Servicekanal schätzen und wir unser Engagement dementsprechend ausrichten werden», so Pierre-Luc Marilley, Leiter Kundensupport bei der Swisscom. Den Award nahm stellvertretend für das Team Markus Eberhard, Head of Selfcare Privatkundenbereich Swisscom (Schweiz) AG, entgegen. Wir gratulieren herzlich! Platz 1 für die Swisscom in der Kategorie Customer Focus Auch in der Kategorie Customer Focus konnte die Swisscom mit einem herausragenden Projekt bei der Jury punkten: Im Projekt Best Age werden reifere Kunden (65+) durch reifere Mitarbeitende (50+) betreut und serviciert. «Wir glauben, dass sich ältere Menschen mit Menschen ihres Jahrganges wohler fühlen, weil beide die gleiche

Mehr zum BestAge Projekt der Swisscom lesen Sie auf Seite 20 und ab Seite 42. den als auch einer grossen Zielgruppe äusserst dankbarer Kunden dient. Toll gemacht, Swisscom!» Platz 1 für die UBS in der Kategorie Corporate Social Responsibility «Corporate Social Responsibility ist freiwillig. Im Kern geht es darum, über die gesetzlichen Vorschriften hinaus soziale ökologische und ökonomische Themen in

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Exklusiv_Golden Headset Awards 2011

das Unternehmenskonzept zu integrieren mit dem Ziel, eine umfassende Nachhaltigkeit zu erreichen», so Juror Peter Peterlechner, Geschäftsführer der customer connection gmbh in seiner Laudatio an den CSR-Preisträger UBS. Denn wann, wenn nicht in härteren Zeiten, zeigt sich deutlicher, ob es sich bei CSR

Beat Stauffer, Leiter des UBS Customer Service Centers Basel, wurde für das soziale Engagement und die gelebte Verantwortung gegenüber der Mitarbeiter mit dem Golden Headset Award in der Kategorie CSR geehrt. um eine nette Absichtserklärungen handelt, oder um gelebte Verantwortung gegenüber Mensch und Umwelt. Im Customer Service Center der UBS hat man bei seiner Gründung 2006 das Versprechen abgegeben, die soziale Verantwortung in guten wie in stürmischen Zeiten gegenüber Mitarbeitenden ins Zen-trum zu stellen. Im Zuge einer Standortverlegung des Customer Service Center von Olten nach Basel konnte UBS dieses Versprechen einlösen. Alle Mitarbeiter sowie die Gewerkschaft wurden involviert. Der Karriereplan, welcher bei der UBS stark verankert ist, sowie Instrumente wie Coaching, transparente, offene Kommunikation und alle relevanten HR-Werkzeuge haben optimal gegriffen: «Die UBS hat den Proof of Concept erbracht. Das oberste Ziel, alle Mitarbeitenden zu behalten und eine verträgliche Transformation zu realisieren, wurde erreicht. Darüber hinaus weist das Projekt eindrückliche Erfolgszahlen auf. Der Golden Headset Award soll dem Projektverantwortlichen, Beat Stauffer und seinen zufriedenen Mitarbeitenden, greifbarer Ausdruck ihrer gelebten Kultur sein, die sich echt und engagiert für den Menschen einsetzt. Herzliche Gratulation!», so Peterlechner.

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Auszeichnung für ein Lebenswerk: Angelika Mittermüller  Als Highlight wurde am Ende der Award Ceremony Angelika Mittermüller (Autorin und Geschäftsführerin von AMINDA consulting) für ihren Einsatz für die Contactcenter Branche Schweiz geehrt. Angelika Mittermüller ist bei CallNet.ch für das Thema Ausbildung verantwortlich. Sie hat mit der Einführung einer Grundbildung für Contactcenter-Lernende einen bedeutenden Meilenstein für die Branche erreicht. «Zehn Jahre lang hat sie dieses Ziel unermüdlich verfolgt. Jetzt sind die ersten 17 Lernenden an den Start gegangen. Junge Menschen, die durch Angelika Mittermüllers Einsatz eine profunde Ausbildung und einen guten Start in ihr Berufsleben erhalten», so Laudator Markus Buck (Clariden Leu Singapur) in seiner Rede. «In dieser Kategorie spielen der Einsatz und die Nachhaltigkeit des Schaffens eine wesentliche Rolle. Angelika hat bei der Einführung der Grundbildung enormen Durchhaltewillen gezeigt und sich weit über das «normale» Mass für die Sache eingesetzt», so Laudator und Vorjahrespreisträger Roger Meili. Vor über 10 Jahren, damals war CallNet. ch noch ein junger Verband, wurde erkannt, dass der Ausbildung ein besonderes Gewicht beigemessen werden muss. Eine Arbeitsgruppe unter der Leitung von Markus Buck, damals Credit Suisse, machte sich daran,

Angelika Mittermüller wurde für Ihr Engagement für die Contactcenter-Grundbildung ausgezeichnet. die Ausbildungspyramide vom Contact Center Agent bis zum Callcenter Manager umzusetzen. «Angelika arbeitete bereits damals in diesem Team mit und liess nicht locker, ehe das Ziel – die Grundbildung «Fachleute Kundendialog» erreicht war. «Angelika hat sich bereits 1999 in meiner Arbeitsgruppe intensiv für die Re-


Golden Headset Awards 2011_Exklusiv

alisierung der Contactcenter-Ausbildung eingesetzt. Sie hat zusammen mit dem SIZ die Call-Agent-Zertifizierung umgesetzt, war Prüfungspräsidentin und koordinierte die Weiterentwicklung der Lehrgänge und Prüfungsdurchführungen. Nach kurzer Zeit musste die ganze Organisation weg vom SIZ in den CallNet.ch-Verband überführt werden. Auch dies meisterte sie mit Bravour. Als nächstes Projekt packte Angelika die Zertifizierung der Supervisor an und machte daraus gleich einen BBT-anerkannten Fachausweis. Alsdann rückte sie dem Call-Agent-Lehrgang zu Leibe mit dem Ziel, aus dem Verbandsdiplom eine anerkannte Lehre zu machen. Mitte August ist nun der erste Lehrgang Grundbil-

Im Anschluss an die Award Ceremony wurde ausgiebig gefeiert und genetzwerkt.

Eine kleine Award-Statistik

Bewegt und sichtlich gerührt: Angelika Mittermüller bedankte sich bei allen, die sie bei der Realisierung der Grundbildung «Fachleute Kundendialog» unterstützt haben.

dung Fachfrau/-mann Kundendialog mit 17 Lernenden gestartet. Diesem Kurzabriss liegen zehn harte Jahre zu Grunde, während derer Angelika unermüdlich ihr Ziel verfolgt hat und damit eine würdige Trägerin des begehrten Hall of Fame Award der Contactcenter-Branche Schweiz ist. Herzliche Gratulation!», so der ehemalige Mentor von Angelika Mittermüller, Markus Buck. Die 17 Lernenden starten ihre berufliche Ausbildung bei keinen geringeren Unternehmen als Swisscom, Sunrise, TCS, Weltbild und Callpoint. Für 2012 konnte Angelika Mittermüller weitere namhafte Arbeitgeber für Lernende mobilisieren. «Ich danke allen Arbeitgebern, welche den neuen Lernenden eine tolle Grundbildung ermöglichen und sich auf das Abenteuer mit viel Vertrauen in meine Arbeit eingelassen haben!», bedankte sich eine sichtlich gerührte Angelika Mittermüller. 

Der Golden Headset Award wurde 2009 vom Branchenverband CallNet.ch in Kooperation mit dem Contact Management Magazine in das Leben gerufen. Ziel ist es, dem Potenzial und der Innovationskraft der heimischen Customer-Care-Szene eine Bühne zu bieten sowie die Imageentwicklung, Weiterentwicklung und Professionalisierung der Contactcenter-Branche in der Schweiz durch Hervorheben und Bekanntmachen der qualitativ und sozial engagiertesten Projekte, Unternehmen und Personen weiter voranzutreiben und publik zu machen. Ausgezeichnet werden originelle und innovative Ideen in den Kategorien Innovation, Customer Focus und Corporate Social Responsibility (CSR). Die Verleihung der Awards findet jährlich als abschliessendes Highlight des swiss contact day statt. Am 15. September fand die 3. Award Ceremony statt – Zeit für einen kleinen Rückblick in Form unserer Award-Statistik: Golden-HeadsetAwards-Gewinner

2009

2010

2011

Innovation

Swisscom UBS AG (Schweiz) AG

Customer Focus

SBB Contact Center

Orange ComSwisscom munications SA (Schweiz) AG

Corporate Social Responsibility

TSS AG

Stiftung ESPAS

UBS AG

Hall of Fame

Karl Albert Jansen-Lacroix

Roger Meili (ProfileConsulting)

Angelika Mittermüller (AMINDAconsulting)

(vormals TELAGcompany)

Swisscom (Schweiz) AG

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Review_swiss contact day

Hochgefühle am 6. swiss contact day Text: Raphael Raetzo, Fotos: Felix Brodmann

EVENTREVIEW_Am 15. September fand die sechste Ausgabe des swiss contact day statt. Noch mehr Tagungsbesucher als in den Vorjahren, hochkarätige Vorträge und die bereits dritte Verleihung der Golden Headset Awards machten den nationalen Branchenanlass zu einem Vollerfolg.

Die erste Keynote wurde durch Prof. Dr. J. Felix Hampe gehalten. Er leitet die Arbeitsgruppe Betriebliche Kommunikationssysteme sowie das Institut für Wirtschafts- und Verwaltungsinformatik des Fachbereichs Informatik an der Universität Koblenz-Landau. Sein Vortrag zum Thema «Kommunikation der Zukunft / Pain und Pleasure Points – wo ereignen sich Fehler, die für die Firma oder den Kunden schmerzlich sind?» begeisterte das Publikum. Die zweite Keynote wurde von Maurizio Bardella gehalten – er ist Club Director und Geschäftsleitungsmitglied bei Nespresso Schweiz. Bardella hat lang-

Die CCC-Engel Sonja und Felissia symbolisierten das Kongress-Motto «Kundenservice zwischen Himmel und Hölle». Der swiss contact day ist der bedeutendste und grösste Anlass der Kundendialog-Branche in der Schweiz. Heuer fand bereits die sechste Ausgabe statt – am 15. September im Berner Kursaal. Der Anlass hat durch den Wechsel des Austragungsortes und die Integration der Golden-Headset-Award-Verleihung in den letzten Jahren zusätzlich an Substanz gewonnen – ein Beweis dafür sind die stetig wachsenden Teilnehmerzahlen. 2011 wurden knapp 280 Teilnehmende begrüsst. Thema des diesjährigen swiss contact day war «Kundenservice zwischen Himmel und Hölle». Inspirierende Keynotes Eröffnet wurde der swiss contact day von Thomas Hurter, Nationalrat und Pilot bei Swiss International Airlines. Er konnte auf amüsante Weise Pain und Pleasure Points in der Luftfahrt wie auch in der Politik aufzeigen und auch Verknüpfungen zur Kundendialog-Branche machen.

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In der Keynote von Maurizio Bardella, Club Director Nespresso Switzerland, wurde klar, warum das Unternehmen eine klare Vorreiterrolle in der Service-Thematik einnimmt. jährige Erfahrung im Bereich Customer Care und arbeitet momentan bei der Unternehmung, die im Bereich Kundenservice und Kundenbindung wohl weltweit eine Vorreiterrolle inne hat. Der Vortrag zeigte am Beispiel von Nespresso auf, wie sich ein


swiss contact day_Review

Unternehmen den Herausforderungen stellt und sie in Faktoren umwandelt, die entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen. Seit mehr als 20 Jahren arbeitet Nespresso mit dem Kundenbindungssystem «Club» – deshalb der Vortrag zum Thema «Kundenbindung – der Club Nespresso als Schlüssel zum Erfolg».

S. 8 ff ) sowie die Verleihung der Diplome an die Callcenter-Agents. Die Verleihung wurde durch Angelika Mittermüller durchgeführt – sie hat im Rahmen der Golden Headset Award Ceremony den Hall of Fame Award für ihren Einsatz bei der Einführung der Grundbildung Fachleute Kundendialog erhalten. Erfolgsstrategie Networking Neben den Vorträgen und den Verleihungen hatten die Besucher auch die Möglichkeit, zahlreiche Kontakte zu knüpfen. Ein wichtiger Teil des swiss contact day sind die verschiedenen Networking-Möglichkeiten während und rund um den Anlass. Einmal im Jahr trifft sich die gesamte Branche. Neue Kontakte werden geknüpft, bekannte Kontakte trifft man wieder, Visitenkarten werden rege ausgetauscht.

Führten mit Schwung durch den Tag: Moderatorin Eva Nidecker und Gastgeber Dieter Fischer, Präsident CallNet.ch Der Abschluss des Morgens war ein interaktives Panel mit Persönlichkeiten aus der Branche, aus dem Ausbildungsbereich sowie dem Konsumentenschutz. Via Handy-Voting konnten die Besucher direkt gestellte Fragen beantworten und bewerten, auf welche die Panel-Teilnehmer prompt und spontan reagieren konnten. Best Practice und Customer Experience Sessions Der Nachmittag war gefüllt mit insgesamt drei Tracks, bei denen Profis aus der Branche Best Practices vorgestellt haben. Neu am diesjährigen swiss contact day waren die Customer Experience Sessions – in kleinen Gruppen wurden ausgesuchte Themen interaktiv mit dem Publikum behandelt. Dieses neue Konzept war sehr erfolgreich und wird sicherlich auch im nächsten Jahr wieder angeboten werden. Der Abschluss des swiss contact day war wie in den letzten Jahren dank der Zusammenfassung des Tages durch Prof. Dr. Nils Hafner das Highlight des Events. Witzig, inspirierend und wortgewandt hat er die verschiedenen Vorträge und Themen des Tages zusammengefasst. Höhepunkt des Tages waren die Verleihung der Golden Headset Awards (siehe Beitrag zur Verleihung

Das Highlight zum Schluss: die wortgewaltige Zusammenfassung des Tages von Prof. Dr. Nils Hafner Die sechste Ausgabe des swiss contact day hat einmal mehr unterstrichen, dass ein solcher Anlass von der Branche gewünscht und rege besucht wird. Der swiss contact day ist heute eine Institution. Alle Vorträge können unter www.swisscontactday.ch heruntergeladen werden.  Raphael Raetzo ist COO bei der Billag AG. Beim Branchenverband CallNet.ch ist Raphael Raetzo für Information und Kommunikation verantwortlich.

Save the Date: Der nächste swiss contact day wird am 13. September 2012 im Kursaal Bern stattfinden.

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Jubiläum_SBB-Contactcenter

Der virtuelle Bahnhof Claudia Gabler

Jubiläum_Kürzlich feierte das SBB-Contactcenter seinen 10. Geburtstag. Der grösste virtuelle Bahnhof der Schweiz lud anlässlich dieses Jubiläums Mitarbeiter, Kunden und Partner zu einem Tag der offenen Tür. CMM sprach mit Bernhard Studer, der das Vorzeige-Contactcenter seit der 1. Stunde leitet, darüber, was Teamgeist, Service und Menschlichkeit für ihn bedeuten.

Vor einer Traumkulisse servicieren 250 Mitarbeiter des SBB -Contactcenters in Brig alle nationalen und internationalen Kundenanfragen über alle Servicekanäle. Die Zugfahrt nach Brig war atemberaubend schön. Die Seen entlang führte sie mich mitten in das Herz der Schweizer Alpen, Matterhorn und Aletschgletscher zum Greifen nah. Sofort machte sich Urlaubsstimmung bei mir breit. Und ausgerechnet in dieser märchenhaften Alpenstadt im Wallis soll die Faszination Kundenservice einen ihrer Höhepunkte erreichen? Neugierig verliess ich den Bahnhof Brig, wo ich von Bernhard Studer freundlich empfangen wurde. Vorzüglicher Service Seit 2. September 2001 leitet Bernhard Studer das SBBContactcenter. Genau zu dem Zeitpunkt hatte das zentralisierte Contactcenter der SBB am neuen Standort Brig seinen Betrieb aufgenommen. «Davor waren die ServiceEinheiten dezentral organisiert», verrät Bernhard Studer. Brig konnte sich gegen Biel, Solothurn und die Region Jura in einer Ausschreibung als neuer Contactcenter-Standort durchsetzen. Paul Blumenthal, der damalige SBB-Chef Personenverkehr, persönlich ist 2000 auf Bernhard Studer zugegangen mit der Bitte, die Leitung der neuen Serviceeinheit zu übernehmen. «Ich habe sofort zugesagt – schliesslich liebe ich neue Herausforderungen und die Arbeit mit Menschen», erinnert sich Bernhard Studer. Von da an entwickelte sich das Contactcenter zu einem Vorbildund Vorzeige-Servicecenter, nicht nur für die Schweiz.

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Am Zug der Zeit 250 Mitarbeiter servicieren heute SBB-Kunden in vier Sprachen. Die Servicepalette ist breit, das Know-how der Mitarbeiter extrem umfangreich. Das Railservice-Team erteilt Auskünfte zum Fahrplan und nimmt Reservierungen für nationale und internationale Fahrgäste vor und informiert über Freizeitangebote. Zu einem wichtigen Kanal entwickelte sich das Webportal sbb.ch. Die Mails und Bestellungen dieses Kanals werden ebenfalls in Brig bearbeitet. Die Mitarbeiter des Service-Centers beantworten schriftliche Kundenreaktionen, nehmen Abo-Bestellungen entgegen und produzieren Abos und Ausweise auch gleich vor Ort. Im Businesstravel Service Center wiederum werden Firmenkunden betreut, für welche Reservierungen, Gruppenreisen und internationale Bestellungen abgewickelt werden. Barrierefreies Reisen Ein besonderer Schwerpunkt, für welchen das SBBContactcenter vor zwei Jahren mit dem Golden Headset Award ausgezeichnet wurde, gilt dem Callcenter Handicap. «Alle zwei Minuten organisiert das Team eine ausgeführte Ein- oder Ausstiegshilfe und ermöglicht so auch Menschen, die körperlich eingeschränkt sind, die Schweiz zu bereisen», berichtet Bernhard Studer stolz.


SBB-Contactcenter_Jubiläum

Pionierarbeit bei Infrastruktur Auch im Bereich der Contactcenter-Technologie ging das SBB-Contactcenter von Anfang an sehr innovativ vor. Für damalige Verhältnisse als mutig zu bezeichnen ist die Einführung von VoIP. «Aber gemeinsam mit unseren Partnern Bucher + Suter sowie Getronics, die für Betrieb, Wartung und Ausbau unseres Contactcenters verantwortlich sind, haben wir die Pionierphase problemlos bewältigt. Bis heute begleiten uns die beiden Unternehmen sehr partnerschaftlich auf unserem Weg in die Zukunft», so Bernhard Studer. Auch im Thema Multichannel ist das Contactcenter der SBB bestens für die Zukunft gerüstet. «Ein Drittel aller Anfragen treffen bereits per Mail bei uns ein. Web und Mail verdrängen sukzessive unsere 0900-Servicenummern», so der Kundenservice-Profi. Insgesamt servicierte das SBB-Contactcenter Team im letzten Jahr 2,5 Millionen Kontakte via Inbound, Outbound, Brief, Fax und Internet. Menschliche Züge Neben dem gewaltigen Volumen beeindruckten mich beim Besuch des SBB-Contactcenters vor allem der Fokus auf die Mitarbeiter und der Teamgedanke. Bernhard Studer sprach nie über sich, sondern stets über «wir». «Ich habe ein tolles Team und grossartige Mitarbeiter, die stets lösungsorientiert zusammenarbeiten und so unsere Services laufend optimieren», berichtet Bernhard Studer. Man merkt sofort, dass in seinem Team die japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie gelebt wird. Diese hat die ständige Verbesserung durch schrittweise Optimierung von Abläufen und Arbeitsprozessen mit hoher Effizienz zum Ziel. Für dieses Engagement wurde das SBB Contact Center 2010 für den Golden Headset Award nominiert. «Ausgangssituation war, das Marktwachstum von vier Prozent pro Jahr ohne zusätzliche Personalressourcen abzufangen. Deshalb entschied sich die Geschäftsleitung bereits im Jahr 2008 für die Einführung von KAIZEN», erinnert sich Bernhard Studer. Der Einsatz lohnte sich bereits nach einem Jahr. Als Ziele wurden Qualitätssicherung, Zeiteffizienz und Kostensenkung definiert. Alle Mitarbeitenden werden aktiv einbezogen. Um diese gezielt zu motivieren, lancierte das SBB-Contactcenter einen Incentive KAIZEN, welcher monatlich die besten Ideen und jährlich einen Jahresgewinner prämiert. «Im November wird der Jahresgewinner mit einer Reise auf die Malediven belohnt», erzählt Bernhard Studer. Nicht nur deshalb möchte man am liebsten ein SBB-Contactcenter-Agent sein: Das Contactcenter wurde nach Feng-Shui-Prinzipien gestaltet und wirkt durch den Einsatz der Farben und Pflanzen freundlich, hell, transparent und – dank KAIZEN – auch sehr aufgeräumt. Zur Stressbewältigung kommt zweimal wöchentlich ein Masseur in das Contactcenter, der die Anspannung der Kundenge-

spräche aus den Mitarbeitern rausmassiert. Und wenn gerade kein Masseur im Hause ist, können die Mitarbeiter ihre Pause in einem Massagestuhl mit entspannender Musik geniessen. Um sich abzureagieren, können die Mitarbeiter den hausinternen Fitnessraum aufsuchen. Luxus? «Nein! Die Arbeit im Contactcenter verlangt den Mitarbeitern viel ab. Deshalb ist es absolut richtig, die Energiereserven der Mitarbeiter nicht zu plündern, sondern wieder aufzutanken», so die Philosophie des Contactcenter-Leiters. «Wichtig ist neben diesen äusseren Massnahmen zur Stressbewältigung, die Mitarbeiter psychisch gut auf ihre Arbeit vorzubereiten», ist Bernhard Studer überzeugt. Damit die Mitarbeiter in den Kundengesprächen nicht aus der Bahn geworfen werden, engagiert sich die SBB sehr im Thema Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter im Contactcenter. Zum einen bildet Bernhard Studer Kaufleute öffentlicher Verkehr aus. Nach Lehrabschluss können sich die Mitarbeiter als Reiseverkäufer im SBBContactcenter bewerben. Des Weiteren rekrutiert die SBB Berufsleute, die eine sechsmonatige Ausbildung zum Reiseverkäufer durchlaufen. «Diese Ausbildung verlangt sehr viel von den Kandidatinnen und Kandidaten – aber sie sind danach in der ganzen Schweiz gefragt», erzählt Bernhard Studer stolz. Vorzugs-Schüler Aber auch für die laufende Weiterbildung der Mitarbeiter des SBB-Contactcenters wird viel unternommen. Kurse zur Stressbewältigung im Contactcenter, Schulungen zu den Kundentypologien nach Farben, Stimm-Workshops und Analyse der Kundenstimme sowie VerkaufsstrategieSchulungen sind nur einige der Massnahmen, die Bernhard Studer für seine Mitarbeiter durch externe Trainer und Coaches durchführen lässt. «Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter mit Lachen und Freude ihre Kunden betreuen können. Nur zufriedene Mitarbeiter können Kunden zufriedenstellen», lautet die Devise von Bernhard Studer. Und noch etwas fällt auf im Contactcenter der SBB: Diversity Management (siehe Beitrag Heterogene Teams, S. 44–45) wird hier nicht thematisiert, sondern gelebt. «Die Sprach- und Kulturvielfalt in unserem Contactcenter ist eine grosse Bereicherung, sowohl für das Team als auch für die Kunden», ist Bernhard Studer überzeugt. Viel wichtiger als die Herkunft der Mitarbeiter sei es, als Team eine Einheit zu bilden, sich gegenseitig zu unterstützen und zu motivieren, damit jeder einzelne am Morgen mit einem Lachen im Gesicht zur Arbeit erscheint, so der Experte. Unterstützt wird dieses Wir-Gefühl durch gemeinsame Aktivitäten wie Sport. Für die nächste Dekade wünscht sich der Vater des SBBContactcenter, dass sein Team weiterhin mit Freude und Motivation die Kunden betreut und so in eine sichere und freudvolle Zukunft reist.  04 /11 CMM

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CRM_Serie: Lernerfahrungen aus der Touristik

Darfs zum Dessert noch ein Kaffee oder Schnaps sein? Bernhard Gandolf und Wolfgang Schwarz

Teil 5: Effizienter Verkauf geht eigentlich ganz einfach!_Im Rahmen unserer sechsteiligen Serie zeigen Bernhard Gandolf, Certified Management Consultant/BDU und Wolfang Schwarz, Inhaber des Gourmet-Restaurants und Nobelhotels «Kloster am Spitz» auf, welche Lernerfahrungen sich aus der Touristik auf Contactcenter übertragen lassen. Gesprächsleitfaden, zwei Fragen zum Bedarf, Angebot – so sieht stark verkürzt der Verkaufsprozess im Inbound aus. Doch ist das auch effizient? In der Touristik lebt eine ganze Branche von einer permanenten Bedarfsanalyse und einem weit effizienteren Verkaufsprozess. Permanent erfolgt in der gehobenen Hotellerie eine Bedarfsanalyse, um die Leistungserbringung so treffgenau wie möglich einzugrenzen. Dazu folgendes Praxisbeispiel: Das ständige Bereithalten von rund 25 Müslisorten, Wurst, Käse, Obst, Joghurt, etc. zum Frühstück kostet Geld und vor allem Personal. Die Ware muss jeden Tag frisch angerichtet und präsentiert werden. Erfragen

die Servicespezialisten hingegen permanent die Wünsche, kann gezielt für den fitness-orientierten Gast eine Portion Leinsamen vorbereitet werden. Natürlich hält das «Kloster am Spitz» -Team die anderen Waren noch in kleineren Mengen bereit, entsorgt jedoch anstelle von 10 Kilogramm Wurst nur noch ein halbes und spart wertvolle Vor- und Nachbereitungszeit ein.

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Auch aus diesem Grund erfolgen Trainings zum Thema Bedarfsanalyse in einem guten Restaurant oder Hotel kontinuierlich. In der Praxis als Unternehmensberater stellte Bernhard Gandolf über Jahre einen hohen Schulungsbedarf gerade bei der «Bedarfsanalyse» in Callcentern fest. Die Ergebnisse verschiedenster Servicestudien belegen immer wieder: Hier tut sich kaum was. Die Qualifikation zu erringen, eine gute Bedarfsanalyse durchführen zu können, sollte für Callcenter eigentlich genauso wichtig sein. Die hohe Kunst des aktiven Verkaufes Die Kernaufgabe des Servicepersonals ist der aktive Verkauf. Studiert der Gast zunächst die Karte, um sich ein Hauptgericht auszusuchen, denkt er eventuell noch an das Dessert. An den Digestiv dazu bestimmt nicht. Selbst wenn die Person noch die Schnapskarte überfliegt, erinnert sie sich bereits fünf Minuten später mit grösster Wahrscheinlichkeit nicht mehr an die angebotenen Produkte. Schliesslich besucht der Gast das Restaurant nicht, um eine Karte auswendig zu lernen. Eine Frage wie «Darf es zum Dessert noch ein Kaffee oder Schnaps sein?», erinnert den Gast daher daran, erstens ein Dessert zu bestellen und zweitens dazu ein passendes Getränk zu konsumieren. Der Kellner

sollte aktiv ein Angebot – im Idealfall stets mit einer Alternative – übermitteln. Dazu folgender Dialog: Gast: «Puh, ich bin eigentlich satt. Ein Dessert ist mir, glaube ich, zu üppig.» Kellner: «Dann haben wir ein erfrischend-leichtes Zitronensorbet für Sie. Möchten Sie dazu vielleicht einen guten Schluck zum Verdauen? Ich empfehle Ihnen unsere beiden Hausbrände …». Effekt: Die ganze Runde isst ein Zitronensorbet und diskutiert über die beiden Hausbrände, die ungefähr je zur Hälfte bestellt wurden. Dieser Dialog funktioniert dann besonders gut, wenn er nicht bierernst und mit künstlicher Freundlichkeit seitens des Kellners initiiert wurde. Die Erfolgsfaktoren bestehen hier aus einer natürlichen Lockerheit, Charme und Witz. Diese Professionalität in der Kommunikation vermissen die Autoren häufig, wenn sie von einem Callcenter angerufen werden. Ein guter Gesprächsleitfaden alleine macht noch keinen Verkauf aus. Wolfgang Schwarz besuchte die «Kaderschmiede» Tourismusschulen Bad Gleichenberg. Heute ist er Inhaber des Nobelhotels und Hauben­lokals «Kloster am Spitz» in Purbach/Österreich. www.klosteramspitz.at Bernhard Gandolf ist Certified Management Consultant/BDU und Inhaber von eisq european institute for service quality. www.eisq.eu

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Schweiz) AG gratuliert zum 10-jährigen Jubiläum und SBB für das Vertrauen.

ontact Center in Brig-Glis schafft die SBB die Basis für ein zukunftsträchtiges DisInnerhalb der Multichannel-Strategie der SBB bildet das SBB Contact Center das glied zwischen den SBB-Produkten und den täglich über 900’000 Kundinnen und

zeichnet Getronics für den reibungslosen technischen Betrieb und Unterhalt sowie icklung des SBB Contact Centers verantwortlich.

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Wiedersehen mit ... Claudia Gabler MARKUS BUCK_In unserer Rubrik Wiedersehen mit ... porträtieren wir Branchenpersönlichkeiten, die einen grossen Beitrag für die Entwicklung der ConctactcenterIndustrie geleistet haben, die wir jedoch aus beruflichen

Markus Buck im Gespräch mit CMM «Ein wenig vermisse ich die Schweiz, aber meine Familie und ich haben uns in Singapur sehr gut eingelebt und fühlen uns äusserst wohl in Asien. Die Callcenter- und die Private-Banking-Industrie haben mich gelehrt, dass Kundenorientierung und Markus Buck  Wertschätzung den Mitarbeitenden gegenüber die wichtigsten Grundlagen für ein Unternehmen sind, unabhängig ob in Europa oder Asien. Besonders freue ich mich, dass Angelika Mittermüller und ihr Team es geschafft haben, das Thema Callcenter- Grundbildung in der Schweiz nachhaltig zu etablieren! Ich wünsche allen Lernenden viel Erfolg und eine freudvolle Karriere im Kundendialog.»

oder privaten Gründen aus den Augen verloren haben. Für diese Ausgabe wurde der Wunsch nach Markus Buck laut. Wir fanden ihn – in Singapur. Brancheninsider haben mir von ihm erzählt: von seinem Engagement als CallNet-Vorstandsmitglied und Vizepräsident. Von

seinen Aktivitäten bei der CS im Bereich Call- und CompetenceCenter. Von seinem Einsatz als Initiator der Callcenter-Ausbildung in der Schweiz vor elf Jahren. Vor wenigen Wochen gingen die ersten 17 Lernenden der Grundbildung Fachfrau/Fachmann Kundendialog an den Start. Angelika Mittermüller (CallNet-Vorstand für Ausbildung) hat Bucks Vermächtnis zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht und wurde dafür mit dem Golden Headset Award 2011 ausgezeichnet. Für uns Grund genug, nachzuforschen, was aus dem Gründervater der CallcenterGrundbildung in der Schweiz geworden ist. Die Callcenter-Ausbildung war Markus Buck leitete das Call- bereits vor zehn Jahren center der Credit Suisse ab ein grosses Medienthema. 1997, wurde anschliessend Leiter Competence Center und Contact Center. Aus dieser Zeit ist er den meisten von Ihnen für sein Engagement als Vorstandsmitglied und Vizepräsident bei CallNet.ch in Erinnerung. Er war es, der im Jahr 2000 den ersten Grundstein für die Callcenter-Grundbildung in der Schweiz gelegt hat. 2003 wechselte er als Head Operations und ab 2008 als Head Middle Office & Strategic Sourcing zu Clariden Leu Zürich. Dem Unternehmen blieb er bis heute treu, allerdings mit einem Standortwechsel nach Singapur. Dort ist er seit 2009 in verschiedenen leitenden Funktionen tätig, unter anderem als COO der Clariden Leu Asia und Leiter Strategische Initiativen.

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Tagebuch_Exklusiv

Call on Me Angelika Mittermüller

1. Tagebucheintrag der Grundbildung Fachleute Kundendialog_Mitte August gingen die ersten 17 Lernenden der Grundbildung Kundendialog an den Start. Ab der CMM-Ausgabe 1/2012 finden Sie in jeder Ausgabe das Lehrlingstagebuch der Grundbildungs-Pioniere. Ein Vorwort der Grundbildungs-Initiatorin Angelika Mittermüller, Vorstand für Aus- und Weiterbildung bei CallNet.ch.

Wir freuen uns sehr, an dieser Stelle regelmässig über die Grundbildung Kundendialog zu berichten. Für die Lernenden Kundendialog hat im August 2011 ein neuer Lebensabschnitt begonnen. Sie stehen nun mitten im Berufsleben. Die ersten Tage und Wochen dieses Berufs-lebens waren geprägt von vielen neuen Eindrücken. Die Lernenden arbeiten sich bei ihrem Arbeitgeber ein und lernen ihr Team besser kennen. In der Berufsfachschule verbringen sie die Tage mit neuen Lehrpersonen, die Mitschüler werden ihnen vorgestellt und an den überbetrieblichen Kursen vertiefen sie ihre Praxiskenntnisse. Der Einführungstag der überbetrieblichen Kurse wurde bewusst früh, bereits Mitte August, durchgeführt. Die Lernenden sollen aus erster Hand Informationen zum Ablauf der Grundbildung, zu ihren Aufgaben und der Vernetzung der Lernorte erhalten. An den überbetrieblichen Kursen wurde dann auch das eine Schwerpunktthema, das Führen der Lerndokumentation, intensiv besprochen und geübt, und die Lernenden stellten auf spielerische Art und Weise ihre Kommunikationsfähigkeiten unter Beweis. An der Berufsfachschule werden sie in allen Fächern von Allgemeinbildung bis zu Kommunikation unterrichtet. Diese Schulstunden sind sehr abwechslungsreich und kurzweilig. Der Lernort WKS KB Bildung der Berufsfachschule Bern erweist sich als gut vorbereitet und unser Beruf findet nur offene Türen. Für die Grundbildung wurden kommunikationsfreudige Lernende gesucht und gefunden. Sie sind neugierig und engagiert, was im Klassenverbund spürbar ist. Wir freuen uns auf die kommenden drei Lehrjahre mit euch und hoffen auf viele weitere Jahre in der Branche. Ein herzliches Willkommen in der Contactcenter-Branche!

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CRM_Segmentierung

Mehr Spezialisierung, bitte! Prof. Dr. Nils Hafner

Segmentierung_Die Swisscom hat den Golden Headset Award gewonnen. Und zwar für eine relativ alte und einfache Idee, deren Umsetzung sich jedoch als ungeheuer komplex erweist: «Treat different customers differently – behandle unterschiedliche Kunden unterschiedlich!»

Im Projekt «BestAge» geht es darum, dass ältere Kunden (65+) durch ältere Mitarbeiter (50+) am Telefon bedient werden. Hört sich eigentlich simpel an. Unterhält man sich aber mit den Mitarbeitern im Kundenkontakt, werden hier spannende Unterschiede zum «normalen» Kundenkontakt deutlich. Man verwendet andere Worte und Begrifflichkeiten. Der Kunde kennt beispielsweise keinen «Router». Er kennt lediglich das «schwarze Gerät mit dem Swisscom-Logo». Die Mitarbeiter haben mehr Zeit im Gespräch, um sich auf solche Besonderheiten einzustellen, erklären langsamer und bildhafter. Und die Organisation und Technologie des Contactcenters muss das unterstützen. Das zugrunde liegende (wissenschaftliche) Konzept heisst «Segmentierung». Und das bedeutet zunächst einmal, dass man versucht, innerhalb der Kundschaft Gruppen zu finden, die ähnliche Bedürfnisse haben und die man als Unternehmen aussergewöhnlich behandeln kann. Das Interessante am Case «Swisscom» ist jedoch, dass die Contactcenter-Philosophie das Konzept der Segmentierung ideal unterstützt. Die vielleicht spannendste Frage ist nämlich: «Wie kommen die älteren Kunden zu den älteren Mitarbeitern?». Naja, genauso, wie französischsprachige Kunden zu französischsprachigen Mitarbeitern kommen: über die ACD. Hier ist nämlich das Alter des Mitarbeiters als «Skill» erfasst. Und auf Basis der Rufnummernerkennung und der Kundenakte kann man jetzt ein Matching vornehmen. Und genau dieser Sachverhalt ermöglicht es jedem Contactcenter, intelligente Segmentierungskonzepte umzusetzen. Alter als «Skill» Doch was braucht es dazu? Zunächst einmal einen Überblick darüber, welche unterschiedlichen Kundengruppen es denn im Gesamtkundenstamm des Unternehmens gibt. Basis dazu sind die gesammelten Kun-

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dendaten. Interessanterweise hat sich in den letzten Jahren deutlich herauskristallisiert, dass Segmentierungen, die auf erfassten Kundendaten basieren und nicht auf rein konzeptionellen Typologisierungen, wesentlich erfolgreicher sind. Viele Unternehmen scheuen jedoch bislang den Aufwand der systematischen Analyse des eigenen Kundenstamms. Diese Art von Bequemlichkeit dürfte man sich zukünftig nicht mehr leisten können. Der Wettbewerb um den Kunden ist gerade in serviceintensiven Der Wettbewerb um den Kunden ist härter geworden. Nur derjenige kann bestehen, der seine Kunden besonders gut kennt. Organisationen deutlich härter geworden. Nur derjenige kann bestehen, der seine Kunden besonders gut kennt. Und in dem Zusammenhang ist es immer sinnvoller, Fakten auszuwerten, anstatt lediglich Annahmen zu treffen. Und mit einfachen kostengünstigen Lösungen ist es neu auch möglich, die eigenen Datenbestände schnell zu bearbeiten. So ist beispielsweise der Open-Source-Hersteller Knime 2010 von Gartner als «Cool Vendor» ausgezeichnet worden. Die Software ist frei im Internet verfügbar. Personen mit grundlegenden Statistikkenntnissen sind damit durchaus schnell in der Lage, Clusteranalysen anhand von bestehenden Datenbeständen durchzuführen. Hat man erst einmal verstanden, welches die matchentscheidenden Kundeninformationen sind, auf denen man eine Segmentierung aufbauen kann, kann es losgehen. Welche Touchpoints in welchem Segment? Hat man diese Informationen, so gilt es ein Bearbeitungskonzept aufzustellen. Besonders wichtig ist dabei die Frage, WELCHE Touchpoints die Kunden des gewählten Zielsegments nutzen. Im Fall von Swisscom ist es primär das Telefon, im Fall einer anderen Zielgruppe kann es ein ganz anderer Touchpoint sein. Service lässt


Segmentierung_CRM

Outsourcing: Chance oder Risiko? sich ja auch beispielsweise via E-Mail oder Social Media exzellent in der Servicecenter-Struktur erbringen. Man braucht das Rad nicht neu zu erfinden. Lediglich ein erhöhtes Wissen über den Kunden und seine Vorlieben und Bedürfnisse hilft hier, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Der Ton macht die Musik Schliesslich geht es jedoch wie immer im Service um die Detailarbeit. Was müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter KÖNNEN , um Kundinnen und Kunden adäquat d.h. segmentsspezifisch zu behandeln? Welche Sprache spricht die avisierte Zielgruppe? Welche Ausdrücke sind zu vermeiden? So spielt die Frage der Tonalität in der Kundenansprache gerade bei den elektronischen TouchProf. Dr. Helmut M. Dietl points immer wieder eine grosse Rolle. Viele UnternehUniversität Zürich Institut für Strategie und Unternehmensökonomik men diskutieren lang und breit unternehmensintern, ob Lehrstuhl für Services- und Operationsmanagement sie ihre Kunden beispielsweise auf Facebook siezen oder duzen sollen. Die Antwort auf diese Frage liegt dabei nicht allein beim Touchpoint selber, sondern vielmehr in der Frage der Segmentierung, d.h. die richtige Fragestellung lautet: «WELCHE Kunden erwarten über diesen Touchpoint WELCHE Ansprache?». Unternehmen denken hier offenbar immer noch zu eindimensional. Spezialisierungs-Vorteile aufbauen Die Umsetzung in die tägliche Arbeit ist dann Management-Handwerkszeug. Es stellt sich die Frage, ob segmentsspezifische Zielsetzungen existieren. So ergäbe das ausgezeichnete Konzept der Swisscom keinen Sinn, wenn sich die Mitarbeiter nicht am Telefon die Zeit neh-

men könnten, die Zielgruppe auch adäquat zu bedienen. Hier liegen jedoch auch gerade für CallcenterDienstleister spezifische Profilierungsfelder. Welche Zielgruppen kann denn welcher Outsourcer besonders gut bedienen? Wer hat welche spezifischen Fähigkeiten, wenn es um differenzierte Marktbearbeitung geht. Gerade Unternehmen, die bislang im stark rückläufigen Outbound-Bereich tätig sind, können hier vielleicht neue Tätigkeitsfelder erschliessen und Spezialisierungsvorteile aufbauen. Eine grundlegende Neuorientierung tut hier jedenfalls bei vielen Unternehmen not. Auch auf der technologischen Ebene ist eine Anpassung an das Segmentierungskonzept dringend notwendig, aber sicher am einfachsten umsetzbar. So ist das Skillbased Routing der meisten Anlagen bei Weitem noch nicht ausgereizt. Segmentierungskriterien und die dazugehörigen Mitarbeiterfähigkeiten sind hier im Rahmen der Routingregeln zu erfassen. Das kann theoretisch bis zum jahrelang beschworenen «Segment of One» getrieben werden. Jedoch fehlen bislang zumindest in der Schweiz die intelligenten Konzepte, vor allem im KMU-Bereich. Aber vielleicht sehen wir die ja schon im nächsten Jahr beim Golden Headset Award.. Prof. Dr. Nils Hafner ist Beirat des Contact Management Magazine und Jury-Mitglied beim Golden Headset Award. Er ist Professor an der Hochschule Luzern und internationaler Experte für die Etablierung profitabler Kundenbeziehungen. In seinem Blog «Hafner on CRM» versucht er seit Jahren, dem Thema seine lustigen, interessanten, spannenden und skurrilen Seiten abzugewinnen

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In einer Zeit, in der Produkte und Dienstleistungen sich immer weniger durch ihren Preis oder ihre Qualität unterscheiden, sind loyale Kunden zu einem wichtigen Indikator für den Unternehmenserfolg geworden. Loyale Kunden entstehen überwiegend durch positive Kauf- und Serviceerlebnisse. Wer exzellenten Kundenservice bieten möchte, muss in der Lage sein, die Wünsche seiner Kunden im Moment der Kontaktaufnahme zu verstehen, zu kanalisieren und schnell auf diese zu reagieren. Soweit die Theorie. 50 Prozent lehnen das Telefonat ab In der Praxis liegen Wunsch und Wirklichkeit weit auseinander. Hinter jedem Kontakt – gleich ob per Telefon, Internet, E-Mail oder Brief – steckt eine Kundenerwartung. Und die aktuellen Trendstudien zum Customer Service in Europa decken auf: Jeder vierte Kunde wechselt den Anbieter, wenn der Service nicht stimmt. Mit über 70 Prozent ist die E-Mail erstmals und deutlich die Nummer 1 der bevorzugten Kanäle. Internet und Apps werden zunehmend bedeutender. Und im deutschsprachigen Markt lehnen mehr als 50 Prozent der Verbraucher die telefonische Kommunikation mit Anbietern ab.

Wissen, Lernen, Automatisieren Lösungen mit einer zentralen lernfähigen Wissensbasis legen das strategische Fundament für ein wirksames Customer Experience Management. «Zentral», weil unabhängig vom gewählten Kanal dieselbe Information zur Verfügung stehen muss. Hier bieten die mit einem Knowledge Management kombinierten E-Mail-Response-Management-Lösungen einen optimalen Lösungsansatz. «Lernfähig», weil die Bewertung von Informationsinhalten durch Kunden (Web Self Service) und Mitarbeiter (Response Management) bei intelligenten Systemlösungen dynamisch in die Verbesserung der Wissensbasis einbezogen wird. Grundlage dafür bildet intelligentes Text Mining, das auf Methoden künstlicher Intelligenz basiert: die Fähigkeit der Serviceorganisationen, das geschriebene und gesprochene Wort des Kunden in einen Kontext mit wahrscheinlichen Informationsinhalten zu bringen. Die Branche sollte sich folglich von den Diskussionen über kostenlose Warteschleifen und IVR-Routings verabschieden und sich einer neuen Servicestrategie widmen: das Gesagte und Geschriebene durch intelligente Wissenssysteme verstehen lernen, um schnell und kundenfreundlich Fragen und Probleme zu lösen.  Andreas Klug ist Vorstand der ITyX Solutions AG.

E-Mail, Apps & Co. sind Trend Der Kunde entscheidet - und entzieht sich dem Diktat der Serviceindustrie. Die Callcenter (Telefon) haben den Umbau in Contactcenter (Multi-Kanal) in den vergangenen Jahren nicht sonderlich konsequent umgesetzt. Jetzt werden die Verbraucher sie dazu zwingen. Im Moment der Kontaktaufnahme – gleich ob per Telefon oder über die «neuen» Medien – müssen alle relevanten Informationen zur Verfügung stehen, damit der Kunde schnell und transparent zu seinem Ziel gelangt. Dies gilt gleichsam für die Dialogpartner (Kunde und Servicemitarbeiter) wie für den gewählten Kanal (Internet, E-Mail oder Telefon).

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50 Prozent der Verbraucher lehnen die telefonische Kommunikation mit Anbietern ab. Was bedeutet das für die Callcenter-Industrie?


Detailhandel_Fokus

HOTLINE-TEsT – TEIL 6: Claudia Gabler

SERVICEQUALITÄT_Was für die Autoindustrie der Werkstatt-Test, ist für die Contactcenter-Industrie der Hotline-Test. CMM testet die Schweizer Hotlines auf Herz und Nieren bzw. auf Servicelevel und Kompetenz. Teil 6 der Serie: der Detailhandel. 16 Detailhändler im Test CMM nahm im September 16 Detailhändler in der Schweiz unter die Lupe. Getestet wurde wie gewohnt anhand dreier Standardanfragen. Die Testsieger wurden anhand unserer qualitativen Beurteilungsmatrix (Freundlichkeit, Empathie und Kompetenz der Mitarbeiter sowie Gesprächsführung und Problemlösung durch die Agents) eruiert. Die Ergebnisse unseres Hotline-Snapshots Die durchschnittliche Beurteilung liegt bei den Retailern bei 2,52 (4 = Sehr gut, 1 = Ungenügend). Das ist im Vergleich zur Telko- oder Finanzindustrie eher ein ernüchterndes Ergebnis. Bleibt zu wünschen, dass die Kunden am POS bessere Servicequalität erleben. Drei Retailer geben jedoch auch am Telefon ihr bestes und haben die Nase im Vergleich zu ihren Wettbewerbern im telefonischen Kundenservice klar vorn: Platz 1 belegt die Hotline der Parfümerie Douglas. Die Mitarbeiter an der Hotline machen das Leben der Kunden durch Freundlichkeit, Kompetenz und eine vorbildliche Gesprächsführung schöner. Platz 2 belegt die Migros-Hotline. Ein M

besser als die Lebensmitteleinzelhandels-Konkurrenz zeigt sich das Service-Team der Migros besonders stark in freundlicher, kundengerechter Sprache und einer besonders hohen Serviceorientierung. Platz 3 belegt die Hotline des Discounters Lidl. Der Anruf bei Lidl lohnt sich, besonders wenn man nach kompetenter Auskunft, herzlichen, motivierten und lösungsorientierten Service-Mitarbeitern sucht. Der Testsieger In unserem 6. Teil der Hotline-Tests ging die Parfümerie Douglas als Gesamtsiegerin hervor. «Die Zufriedenheit unserer Kunden ist unser wichtigstes Unternehmensziel. Wir schaffen eine Einkaufsatmosphäre, die alle Sinne unserer Kunden anspricht. Wir beraten und bedienen leidenschaftlich gern, denn wir wollen die Wünsche unserer Kunden erfüllen, ihr Vertrauen gewinnen und ihnen das Leben etwas schöner machen: Tag für Tag, an jedem Standort. Herausragender Service, erstklassige Sortimente und ein erlebnis-orientiertes Ambiente – daran arbeiten wir täglich in allen Bereichen unseres Unternehmens. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zählen im Facheinzelhandel zu den Besten. Herzlichkeit, Begeisterung, Engagement und Lernbereitschaft sowie gegenseitiger Respekt sind dafür die Basis», so Claudia Vetsch, Leitung Einkauf / Marketing bei der Parfümerie Douglas AG, gegenüber CMM. 

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Partnerschaft der ersten Stunde Claudia Gabler

cumulus infoline_Nach 14 Jahren geht das Bonusprogramm «Cumulus» der Migros neue Wege. Welche Ziele bei der Neuausrichtung der Cumulus-Karte im Vordergrund standen, wie Herausforderungen bewältigt wurden und welche Rolle die Cumulus-Karte als Instrument der Kundenbindung spielt, verriet Benedikt Zumsteg, Bereichsleiter Cumulus beim Migros-Genossenschafts-Bund exklusiv im CMM-Talk.

Benedikt Zumsteg, Bereichsleiter Cumulus beim Migros-Genossenschafts-Bund: «Wir arbeiten seit 14 Jahren mit der TELAG zusammen. Es ist eine gute Partnerschaft seit der ersten Stunde.» CMM: Nach 14 Jahren geht das Bonusprogramm «Cumulus» der Migros neue Wege. Welche Ziele standen bei der Neuausrichtung der Cumulus-Karte im Vordergrund? Zumsteg: In Sachen Kundenkarten waren wir Pioniere in der Schweiz. Nach wie vor sind wir die beliebteste Kundenkarte, aber mittlerweile eben eine von vielen. Das wollten wir ändern. Im Laufe der Zeit hat Cumulus optisch und inhaltlich etwas Staub angesetzt. Ein VW Passat sieht heute auch nicht mehr so aus wie vor 20 Jahren. Der Motor wurde sparsamer, die Karosserie verändert. Aber das

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Auto läuft immer noch zuverlässig, die Werte sind die gleichen geblieben. Das wollten wir auch bei unserem Kundenprogramm umsetzen. Das Potenzial ist bei weitem noch nicht ausgeschöpft. Wir haben heute ganz andere Möglichkeiten als vor 14 Jahren. Elektronische Medien setzen wir immer noch zu wenig ein. CMM: Worin lagen die besonderen Herausforderungen bei der Umsetzung der Neulancierung? Zumsteg: Die Neuausrichtung erforderte eine Fülle von Massnahmen, die im Laufe der nächsten zwei Jahre kon-


avocis TELAG_Publireportage

tinuierlich umgesetzt werden. Für uns war es wichtig, dass ein gemeinsames Verständnis für die Strategie und und über die Hauptthemenfelder, die verändert werden müssen, besteht. Das klare Commitment seitens der Geschäftsleitung war sehr wichtig. Wir konnten am 4. Juli die ersten Schritte durchführen. Der Startschuss ist gelungen, wir sind sehr zufrieden. CMM: Wie haben Ihre Kunden die Änderungen aufgenommen? Zumsteg: Die Analysephase für die Neulancierung des Cumulus-Programms begann bereits im Juni 2010. Die Auswertung einer Marktforschung ergab, dass Cumulus immer noch sehr beliebt ist. Wir transportieren die Werte «zuverlässig», «einfach» und «sicher». Bei den Begriffen «modern», «dynamisch» und «innovativ» dachte man eher nicht an uns. Wir möchten die bestehenden Attribute nicht gefährden, aber es sollen neue dazukommen. Das Feedback zum neuen Erscheinungsbild ist positiv, man erkennt Cumulus immer noch. Viele sagen, es sei eine wunderschöne Kundenkarte. Die Grundstimmung dabei ist: schöner, frischer, moderner. Nicht nur die Karte, sondern auch der Zweimonatsversand kommt in einem neuen Outfit daher. Als Kunde schaue ich mir den Versand jetzt genauer an. Die Kooperation mit Ticketcorner wirkt sich sehr positiv aus. Wir sprechen mit den Events neue Zielgruppen an, die vorher weniger erreicht werden konnten. Wir wollen mit der Neuausrichtung alle Zielgruppen stärken. Wir können auf unserer Homepage bereits eine 50 Prozent höhere Besucherzahl vermelden. Die Kunden sind froh, dass nicht alles anders ist. Sie wollen keine radikalen Änderungen. CMM: Cumulus arbeitet seit der Einführung der CumulusKarte 1997 mit der TELAG zusammen. Welche Aufgaben haben Sie an die TELAG als Dienstleister übertragen? Zumsteg: Die TELAG übernimmt für uns den gesamten telefonischen Kundenkontakt. Die Cumulus-Infoline ist die Anlaufstelle für alle Fragen und Anliegen rund um das Cumulus-Programm. Zusätzlich übernimmt die TELAG die elektronische Erfassung und Bearbeitung der zahlreichen Neuanmeldungen und den gesamten schriftlichen Kundenkontakt. Pro Tag gehen bei der Cumulus-Infoline mehr als 1000 Kundenanfragen ein. Nach dem Versand der Abrechnungen alle zwei Monate steigt das Volumen für einige Tage sogar auf über 5000 Kundenkontakte pro Tag an. Das erfordert eine flexible und engagierte Einsatzplanung im Contactcenter. CMM: Wie konnte Sie die TELAG bei der Neulancierung der Cumulus-Karte unterstützen? Zumsteg: Für uns ist die Infoline ein sehr bedeutender Kommunikationskanal. Der Kundenkontakt am Telefon unterscheidet sich grundsätzlich vom Kontakt der Verkäuferin im Laden mit dem Kunden. Viele Faktoren, die

im direkten Kundenkontakt vorhanden sind, fallen am Telefon weg. Der Mitarbeiter am Telefon muss viel aktiver kommunizieren. Wir wollen den Kundenkontakt am Telefon noch stärker fördern. In den vergangenen Monaten haben wir die Mitarbeiter intensiv geschult, um eine optimale operative Umsetzung der Neulancierung erreichen zu können. Bei gewissen Prozessthemen, welche die Infoline betrafen, haben wir uns von der TELAG beraten lassen. Auf die Infoline kamen gewaltige Herausforderungen zu. Nach dem Versand der neuen Kundenkarte im Juli hatten wir von einem Tag auf den anderen fünf Mal mehr Kontakte. Die TELAG reagierte proaktiv und sehr schnell, damit die Qualität trotz der vielen zusätzlichen Anfragen auf ein gutes Niveau gebracht werden konnte. Wir arbeiten bereits seit der Lancierung des Bonusprogramms vor 14 Jahren mit der TELAG zusammen. In dieser Zeit entstand eine Partnerschaft, die sehr gut ist. CMM: Die Cumulus-Karte ist ein Instrument zur Kundenbindung. Was ist Ihnen wichtig in der Kommunikation mit den Kunden? Zumsteg: Die Kommunikation muss auf allen Ebenen der Migroswelt entsprechen. Zukünftig werden wir die Botschaften verstärkter individualisieren. Die Kommunikation soll relevanter und persönlicher werden und soll Emotionen wecken. Der Claim ist: «punkten, sparen, erleben», heute Punkte sammeln, morgen sparen und erleben. Diese Idee soll noch viel stärker transportiert werden. Das Bonusprogramm ist immer noch zu papierlastig. Gewisse Zielgruppen möchten eher auf elektronischem Weg angesprochen werden, daher werden wir vermehrt auf elektronische Kanäle setzen. Hier kommen noch einige Herausforderungen auf uns zu. CMM: Hat sich die Zusammenarbeit mit TELAG bewährt? Würden Sie das Unternehmen weiterempfehlen? Zumsteg: Selbstverständlich. Es ist mehr als eine normale Zusammenarbeit, eher eine Partnerschaft der ersten Stunde. Natürlich gibt es immer Bereiche, die optimiert werden können. Aber wir sind sehr zufrieden.

avocis TELAG AG Hardturmstrasse 101 CH-8005 Zürich Telefon +41 44 276 44 44 info@avocis-telag.ch www.avocis-telag.ch

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CRM_Kundenorientiertes Mahnwesen

Das Mahnwesen als Erfolgsfaktor Ralph Rochau

Kundenorientiertes Mahnwesen_Dass ein gut organisiertes Reklamationsmanagement die Kundenbindung stärken kann, ist allgemein bekannt. Dass dies auch auf ein gut durchdachtes und von der Norm abweichendes Debitorenmanagement zutreffen kann, ist mittlerweile nicht mehr von der Hand zu weisen. Die Anforderungen an ein gut funktionierendes Mahnwesen haben sich geändert. Gute Zahlungsmoral ist Vergangenheit. Auch wenn das durchschnittliche Zahlungsziel in der Schweiz immer noch einen Spitzenplatz in Europa einnimmt, geht der Trend in eine andere Richtung. Schon ein grösserer Zahlungsausfall kann dafür sorgen, dass die Liquidität leidet. Es ist für viele Unternehmen an der Zeit, darüber nachzudenken und entsprechende Massnahmen einzuleiten, um das Mahnwesen zu einem tragenden Erfolgsfaktor werden zu lassen. Auf Persönlichkeit setzen Mit Sicherheit ist es von grosser Wichtigkeit, per System einen Mahnprozess festzulegen und ein automatisiertes Mahnverfahren zu nutzen. Jedoch beeindrucken computergenerierte Standardmahnungen heute niemanden mehr. Hat der Kunde die Zahlung einfach vergessen, zu spät ausgelöst, oder hält er diese zurück, weil mit der Lieferung etwas nicht in Ordnung war? Das

Zahlungssäumigkeit kann viele Ursachen haben. Ein Anruf gibt Aufschluss und vermittelt ein positives Unternehmens-Image. alles wird man nie erfahren, wenn man das Mahnwesen dem EDV-System überlässt. Die Automatisierung mit einem wirksamen Vorgehen im Mahnwesen zusammenzubringen, ist hier die Kunst. Viele Firmen haben erkannt, dass Mahnkorrespondenz durchleuchtet, auf den Kunden abgestimmt und, nach Möglichkeit, persönlich gestaltet werden muss. Lösungen mit zahlungsgestörten Kunden findet man nur im persönlichen Kontakt. Ziel eines Mahnschreibens sollte also sein, den

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Kunden zur Zahlung oder, im Problemfall, zur Kontaktaufnahme zu bewegen. Eine schriftliche Mahnung sollte deshalb persönlich, positiv und ansprechend gestaltet werden. Customer Experience Im Geschäftsleben haben Sie es mit Menschen und menschlichen Eigenschaften zu tun. Menschen sind es, die Ihr Angebot prüfen, sich den Auftrag bestätigen lassen, den Liefereingang entgegennehmen, die Rechnung prüfen und zur Zahlung freigeben. Wenn man es schafft, die an diesen Prozessen beteiligten Menschen in jeder Phase mit hervorragendem Kundenservice und bestmöglicher Qualität zufriedenzustellen, ist dies ein wichtiger Schritt in Richtung eines pünktlichen Zahlungse i n -

Im Mahnwesen schlummert beträchtliches Potenzial in Bezug auf Kundenbindung.


Kundenorientiertes Mahnwesen_CRM

gangs. Qualität und Kundenservice sollten aber auch im Mittelpunkt bleiben, wenn sich der Zahlungseingang einmal verzögert. Längst wurde das Potenzial des Mahnwesens als tragender Pfeiler der Kundenorientierung bis hin zur Customer Experience erkannt. Eine Firma, welche direkt die ‹harten Geschütze› auffährt oder unfreundlich auftritt, läuft schnell Gefahr, einen langjährigen Kunden zu verärgern. Der negative Effekt durch die entstehende Mundpropaganda oder, im Zeitalter von Social Media, in diversen Internetforen, ist nicht zu unterschätzen. Bekommt Ihr Kunde aufgrund Ihrer Mahnung ein schlechtes Gewissen, wird er im schlimmsten Fall keine Bestellungen mehr bei Ihnen tätigen. Auch im Mahnwesen kann man den Kunden mit einem positiven Aha-Erlebnis beeindrucken. Hier bestehen sogar enorme Möglichkeiten zur aktiven Kundenbindung. Telefonisches Mahnwesen Das telefonische Mahnwesen ist wohl unumstritten das effektivste Mittel, um Ausstände zu reduzieren und gegebenenfalls zeitnah mit dem Kunden Lösungswege zu finden. Wichtige Informationen zur Situation eines Kunden erhält man so aus erster Hand. Die Erfolgsquote, zu einer schnelleren Zahlung zu gelangen wird von Experten auf bis zu 80 Prozent geschätzt. Es ist durchaus möglich, sein Mahnwesen hierauf auszurichten und diesen Faktor ergänzend und effektiv einzusetzen. Eine wichtige Voraussetzung ist jedoch, dass die Mitarbeitenden entsprechend geschult sind und keine Defizite in den nötigen Fachkenntnissen oder im Umgang mit dem säumigen Kunden bestehen. Die Grundlagen der Kommunikation, eine gute Vorbereitung und das nötige Handwerkszeug sollten gewährleisten, dass man dem Kunden selbstsicher, professionell, lösungsorientiert und kompetent als verlässlicher Partner begegnet und somit eine Gesinnungsänderung «vom Schuldner zum Kunden» Zwei Erfolgsgeschichten Ein Versandunternehmen im Genussmittelsektor hatte anstatt Mahnbriefe zu verschicken, seine Mahnabteilung damit beauftragt, beim Kunden anzurufen. Viele

der Kunden entschuldigten sich direkt für noch offene Rechnungen. Die Mitarbeitenden entgegneten, dass dies nicht der Grund des Anrufes sei. Man wolle lediglich anfragen, wie man mit den Leistungen des Unternehmens zufrieden sei. Der Effekt: Innert einer Woche hatten 75 Prozent der angerufenen Kunden die Rechnungen beglichen – ohne dass das Wort «Mahnung» auch nur einmal ausgesprochen wurde.

Ziel ist es, dem Kunden als verlässlicher Partner zu begegnen und somit einen Mindchange‚ vom Schuldner zum Kunden’ zu unterstützen. Ein Energieversorger überarbeitete seine Mahnprozesse komplett und richtete sie kundenorientiert aus. Der Schriftverkehr wurde angepasst, die Mitarbeitenden am Telefon geschult und ein telefonisches Mahnwesen implementiert, die Prozesse strategisch überarbeitet. Kunden mit Ratenvereinbarungen wurden bei Zahlungseingang kontaktiert, und der Mitarbeitende bedankte sich für die eingegangene Zahlung. Die konsequente Umstellung auf ein kundenorientiertes Mahnwesen ermöglichte es dem Unternehmen, innert kurzer Zeit seinen Inkassobestand um 95 Prozent zu reduzieren. Fazit Gerade im Mahnwesen und vorrechtlichen Inkasso liegt erhebliches Potenzial in Bezug auf Kundenbindung, Kundenorientierung und vielleicht sogar darin, den Kunden mit einem Wow-Effekt – trotz der unerfreulichen Erfahrung «Mahnung und Inkasso» – positiv auf ein Unternehmen einzustimmen. Die Betreibung des Kunden oder die Übergabe der Forderung an ein Inkassobüro sollen die Ausnahme und nicht die Regel sein. Manchmal bleibt nur dieser Weg, um die Forderung zu retten. Mit Sicherheit geht damit aber eine Kundenbeziehung zu Ende. Stellen Sie sicher, dass in diesem Fall bestehende Regeln eingehalten werden und ein professionelles Mahnwesen und Inkasso erfolgt. Ihrem guten Ruf zuliebe. Ralph Rochau ist Coach, Trainer und Berater im Forderungsmanagement und Mahnwesen. Ralph Rochau verfügt über 18 Jahre Berufserfahrung im Mahn- und Inkassowesen. Seine Tätigkeit in den unterschiedlichsten Branchen bilden die Basis für die Umsetzung diverser Projekte in Neuaufbau und Reorganisation im Mahnwesen, im Training und Coaching von Mitarbeitern, sowie in der Durchführung von Workshops und Seminaren. www.ralphrochau.ch

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Technology_Virtuelle Contactcenter

Flexibilität und Sicherheit Beat Hochuli

Virtuelle Contactcenter_Security ist der Schlüssel zu einem erfolgreichen virtuellen Contactcenter. Wer den entsprechenden Aufwand auf der Personal- und auf der technischen Seite nicht scheut, kann sich der positiven Feedbacks seitens der Mitarbeiter und der Kunden sicher sein.

Entscheidend für den Betrieb eines virtuellen Contactcenters im Internet-Zeitalter ist die Sicherheit.

Ein virtuelles Contactcenter bietet Unternehmen einen hohen Grad an Flexibilität – sowohl bei der Personalbesetzung als auch beim Management generell. Organisationen können Agents aus einem zentralen Büro abziehen und über eine Internet-Verbindung praktisch weltweit einsetzen. Für Unternehmen, die sich auf einen Pool von Mitarbeitenden für den Kundendienst, den Verkauf oder technischen Support abstützen, kann die Virtualisierung des Contactcenters die beste Möglichkeit darstellen, um einen personellen Overhead zu vermeiden und gleichzeitig einen reibungslosen Geschäftsablauf zu gewährleisten – plus jeweils die besten Leute für die entsprechenden Aufgaben einzusetzen. Frühere virtuelle Contactcenter basierten auf analogen Telefonverbindungen zum Home Office des Agent. Mit dieser Technologie wurden entweder Anrufe auf das Kundentelefon weitergeleitet – oder es wurde eine ständige Verbindung auf die Linie des Agent hergestellt, wenn dieser eingeloggt war. Die heutige IP-Technologie ist einerseits viel ausgefeilter – und andererseits einfacher zu implementieren. Im Prinzip braucht ein virtueller Contactcenter-Agent bloss einen breitbandigen Internet-Anschluss und ein USB-Headset.

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Home Offices sind attraktiv Entscheidend für den Betrieb eines virtuellen Contactcenters im Internet-Zeitalter ist selbstverständlich die Sicherheit. Wer diesbezüglich noch Bedenken hegt, sollte sich im Klaren darüber sein, dass heute Security-Technologien zur Verfügung stehen, die mehr Sicherheit bieten als beispielsweise die Übergabe einer Kreditkarte an einen Kassierer oder einen Kellner. Obwohl ein ausgefeiltes Security-System logischerweise die eigentliche Dienstleistung nicht verbessert, ist es dennoch absolut notwendig, um ein starkes Kundenvertrauen herzustellen und somit der gesamten virtuellen Contactcenter-Branche weitere Schubkraft zu verleihen. Anders ausgedrückt: Ohne starke Security dürften virtuelle Contactcenter keinesfalls auf die Dienstleistungs-Bedürfnisse auch nur eines Kunden eingehen. Über die letzten Jahre haben die führenden Dienste-Anbieter Personalregeln, operationelle Prozesse und technologische Lösungen ausgearbeitet, um sensitive Konsumenten-Informationen zu schützen und zu sichern. Obwohl jedes Unternehmen seinen eigenen Ansatz hat, gibt es doch Richtlinien und Erfahrungswerte, die weltweit von den allermeisten hoch entwickelten und vertrauens-


Virtuelle Contactcenter_Technology

würdigen virtuellen Contactcentern berücksichtigt und umgesetzt werden. In erster Linie ist diesbezüglich ein rigoroses Einstellungs-Prozedere zu nennen. Arbeiten von zu Hause aus ist mittlerweile höchst begehrt. Um ausgewählt zu werden, sollten die angehenden Agents einen fünf- bis sechsstündigen Applikationsprozess durchlaufen, der sowohl

Virtuelle Contactcenter bieten die attraktive Möglichkeit, einen personellen Overhead zu vermeiden und gleichzeitig einen reibungslosen Geschäftsablauf zu gewährleisten. schriftliche als auch mündliche Evaluationen umfasst. Ausserdem sollten Verhaltenstests durchgeführt werden. Je nach Kundenprogramm können auch Leumundszeugnisse, Drogentests oder die Kreditwürdigkeit eine Rolle spielen. Ein solches Einstellungsverfahren ist zwar aufwendig, garantiert jedoch, dass die daraus resultierende Belegschaft einsatzfreudig und motiviert ist, da kaum jemand seine Position aufgrund von Sicherheits-Überschreitungen riskieren will. Sorgfalt bei der Personalrekrutierung In der Regel empfiehlt es sich auch, reifere Agenten auszuwählen. Leute, die für ein virtuelles Contactcenter arbeiten, neigen dazu, bestimmte Eigenschaften zu besitzen, aufgrund derer sie ideal in eine Home-Office-Umgebung passen. Beispielsweise verfügen sie über einen Mittelschulabschluss und über mindestens 15 Jahre Berufserfahrung. Diese demografischen Tatsachen konstituieren eine Belegschaft, die sich langfristig verpflichtet fühlt. Dies wiederum gewährleistet eine sicherere Ar-

Heute stehen Security-Technologien zur Verfügung, die mehr Sicherheit bieten, als die Übergabe einer Kreditkarte an einen Kellner. beitsumgebung, indem der menschliche Faktor der Security-Gleichung verbessert wird. Zu dieser Stärkung trägt auch die Strategie bei, Agents als Angestellte und nicht bloss auf Kontraktbasis einzustellen. Virtuelle Contactcenter, die mit Angestelltenverträgen operieren, können bei ihren Mitarbeitern auf einen höheren Standard zählen, wenn es etwa um Geheimhaltungsabkommen geht. Dies wiederum garantiert, dass Kundenfirmen- und Konsumenteninformationen innerhalb eines bestimmten Angestelltenteams vertraulich behandelt werden. Zudem

sollten die Agents nur in den Zeiträumen für den Zugriff auf Klientensysteme autorisiert sein, in denen sie auch wirklich arbeitsmässig eingetragen sind. Eine solche Kontrolle hindert Agents daran, unnötigerweise auf Systeme und Informationen zuzugreifen und verhindert so zusätzlich den eventuellen Missbrauch von Daten. Audits, Zertifikate und Verschlüsselung Zahlreiche ausgelagerte Contactcenter nehmen für sich in Anspruch, den PCI-Regulationskriterien zu genügen. Leider bedeutet das für nicht wenige, dass sie einfach einen Selbst-Assessment-Fragebogen ausfüllen. Wirklich konforme Anbieter nehmen den Zusatzaufwand auf sich und lassen Audits und Zertifizierungen von einer unabhängigen Drittpartei durchführen. Diese Unternehmen implementieren Sicherheits-Policies sowie Technologie- und Netzwerklösungen, die anerkannt dafür sind, dass sie potenziellen Betrug und Systemlücken minimieren. Obwohl eine solche Zertifizierung einige Ressourcen verschlingt, ist sie absolut notwendig für jedes Unternehmen, das Kredit- und Debitkartendaten akzeptiert, sammelt, speichert, überträgt oder irgendwie verarbeitet. Ausserdem sollten virtuelle Contactcenter keine sensitiven Informationen auf ihren Servern speichern. Besser ist es, den Agents einen sicheren und verschlüsselten Zugang auf das bereits existierende Back-Office-System des Kunden zu verschaffen. Ebenfalls empfehlenswert sind regelmässige IT-Security-Audits zur Überprüfung von Systemen in den Hauptsitzen und in den Back-Office-Anlagen. Zentral bei diesen Audits sind beispielsweise die rollenbasierten Zugangskontrollen (Role-Based Access Controls; RBACs). Virtuelle Contactcenter haben die Möglichkeit Live-Anrufe jederzeit zu überwachen. Zusätzlich sollten sie sämtliche Calls aufzeichnen und verschlüsseln. Diesen Prozess den Agents zu kommunizieren, hilft nicht nur, die Dienstleistungsqualität zu verbessern, sondern schreckt auch vor möglichem Missbrauch von Informationen ab. Selbstredend sollten virtuelle Contactcenter auch jederzeit über eine effiziente Sicherheitskontrolle aller involvierten Endpunkte im gesamten verteilten Netz verfügen. Mit anderen Worten: Laptops und Desktops, die den Agents im Home Office gehören, müssen den unternehmensweiten System- und Sicherheitsstandards genügen. Dies lässt sich mit speziellen CD-ROMs oder USB-Sticks bewerkstelligen. Und zu guter Letzt empfiehlt es sich für jedes virtuelle Contactcenter, die Internetverbindung mit den entfernten Agents über ein Virtual Private Network – vorzugsweise SSL VPN – zu verschlüsseln. Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt in Kota Kinabalu, Malaysia. 04 /11 CMM

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Technology_Multichannel

Kundenbindung 2.0 !? Diana Dohle

Multichannel_Wer glaubt, dass sich ein Produkt nur über Qualität verkaufen lässt, irrt sich. Gute Qualität nützt wenig, wenn das Unternehmen schlecht zu erreichen ist. Im Zeitalter des Web 2.0 und durch zunehmende technologische Entwicklung erwarten Konsumenten den Kontakt zum Unternehmen über das Internet, entweder mithilfe des Chats oder über soziale Netzwerke. Dieses Medium nimmt vor allem die Kundengeneration wahr, die mit dem Internet aufgewachsen ist. Diese Kunden nutzen das Internet, um sich über das Produkt und das Unternehmen zu informieren, Kontakt aufzunehmen oder ihre Zufriedenheit zum Ausdruck zu bringen.

reicht mehr Interessenten als z. B. Anzeigen, Berichte und Mundpropaganda. Ein in Netzwerken präsentes Unternehmen sollte ein besonderes Augenmerk auf die Aktivitäten im eigenen Account legen. Schliesslich kann jederzeit eine wichtige Nachricht auf der Facebook-Seite gepostet werden, die eine sofortige und angemessene Stellungname erfordert. Eine regelmässige Beobachtung ist jedoch sehr zeitaufwendig. Meist bleibt nur die Möglichkeit, einen Mitarbeiter für diese Aufgabe einzustellen oder sie zu verteilen. Damit die eigentliche Arbeit nicht unter der Kontrolle des jeweiligen Accounts leidet, kann hierfür eine Software genutzt werden, die die Nachrichten an

Internet, Chat, soziale Netzwerke: Kunden erwarten Service auf allen Kanälen Der Erstkontakt zum Unternehmen wird über ein Medium mit geringen Wartezeiten und schnellen Informationen gesucht. Für diese Anforderungen ist der Chat der ideale Kontaktkanal. Die Antworten sollten nicht nur schnell, sondern auch präzise sein. So kann ein Interessent, der sich gut und freundlich beraten fühlt, zum Kunden werden. Auch die technische Seite ist inzwischen kein Problem mehr, dank Software mit Chat-Funktionen. Diese routet den Kontakt an den richtigen Ansprechpartner und garantiert den leichten Einbau eines Chats in die Website. Auch für Unternehmen gewinnen die Netzwerke immer mehr an Bedeutung, und sie werden von ihnen für die unterschiedlichsten Zwecke genutzt. So können sie zum Beispiel zur Sicherung von Geschäftskontakten, zur Mitarbeitergewinnung, zur Steigerung des Bekanntheitsgrades und zur Produktvermarktung genutzt werden. In Facebook haben die Unternehmen beispielsweise die Chance, mit eigenen News und Events auf sich aufmerksam zu machen und die Bestandskunden und Mitarbeiter über dieses Medium zu informieren. Sind auch die Mitarbeiter in den Netzwerken aktiv, erhält das Unternehmen für die Kunden ein Gesicht und sie fühlen sich mit ihm noch mehr verbunden. Seine Zufriedenheit bringt der Facebook User mit dem «Gefällt mir»-Button sichtbar zum Ausdruck. Diese Aktivität er-

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Moderne Software für Kundeninteraktion verteilt alle Kontakte an den richtigen Ansprechpartner im Unternehmen - Anrufe, E-Mails, Faxe, Webchat, Socialmedia Messages uvm. einzelne Mitarbeiter verteilt. Sie erleichtert die Arbeit und fördert die Aktivität in den sozialen Netzwerken. Ein Unternehmen sollte die Chancen, die ihm das Web 2.0 bietet, nicht ungenutzt lassen. Es könnte damit die Möglichkeit verpassen, die Kunden intensiver an das Unternehmen zu binden und den Namen sowie verschiedene Marketingmassnahmen über das Internet viel stärker zu verbreiten. Schliesslich kann sich niemand mehr die Frage stellen, wer in sozialen Netzwerken aktiv ist, sondern vielmehr, wer es nicht ist. Diana Dohle ist Marketing Manager bei Voxtron, dem Spezialisten für Customer Interaction Solutions. www.voxtron.ch


Technology_Spracherkennung

Die Macht der Sprache im Kundenservice Karin Lexa

Spracherkennung_In den letzten Jahren hat sich in der Öffentlichkeit die Überzeugung verbreitet, dass Finanzunternehmen sich ihren Kunden gegenüber unverantwortlich verhalten. Daher sind Banken gefordert, dieser Meinung entgegenzuwirken und das Kundenvertrauen zurückzugewinnen. Dabei spielt der Kundenservice eine entscheidende Rolle, denn viele Kunden wechseln aus Unzufriedenheit das Geldinstitut.

In immer mehr Banken-Callcentern kommt der individuelle Stimmabdruck als Schutz vor Identitätsmissbrauch zum Einsatz.  Während einige Kunden webbasierte Services über das Smartphone nutzen, ist die telefonische Betreuung nach wie vor die beliebteste Art des Kundenservices. Der Kunde möchte sein Anliegen in kürzester Zeit mit minimalem Aufwand erledigt wissen. Muss er länger in der Warteschleife auf einen freien Callcenter-Mitarbeiter warten oder wird zur falschen Stelle verbunden, ist dies ein Beleg für schlechten Kundenservice. Ermöglichen Unternehmen ihren Kunden aber, flexibel überall und zu jeder Zeit ihr Anliegen selbst zu erledigen, sind sie auf dem besten Weg zu einem erstklassigen Servicelevel. Hierzu kann auch Spracherkennung einen Beitrag leisten. Aus Unternehmenssicht wäre ein Grossteil der alltäglichen Anfragen schnell ohne persönliches Gespräch abzuhandeln. Durch monotone Arbeit fühlen sich zudem viele

Callcenter-Mitarbeiter unterfordert. Das Ergebnis ist eine hohe Fluktuationsquote beim Personal, unzufriedene Kunden und eine damit verbundene Abwanderung. Bei sprachgesteuerten, automatisierten Callcenter-Lösungen können Kunden ihr Anliegen in eigenen Worten wiedergeben und werden direkt und schnell an den richtigen Service-Agents weitergeleitet oder führen über einen automatisierten Self Service eine Aktion durch. Dies reduziert die Anrufzeit um mehr als 50 Prozent und die Zahl der fehlgeleiteten Anrufe um durchschnittlich 60 Prozent, was die Kundenzufriedenheit erhöht und die Anzahl der benötigten Callcenter-Agents minimiert. Bei durchschnittlich einer Million Anrufe pro Monat, könnten damit circa 3,50 Euro pro Anruf gespart werden, was sich auf 2,1 Millionen Euro jährlich summieren würde. Vom Einsatz der Spracherkennungstechnologie können Banken demnach enorm profitieren. Die Deutsche Bank ist ein gutes Beispiel, wie signifikant der Nutzen durch den Einsatz von Spracherkennung im Kundenservice steigen kann. Seit der Implementierung der Nuance-Call-Steering-Applikation im Jahr 2009 können mittlerweile 280 Services über eine einzige Rufnummer erreicht und so der Kunde in kürzester Zeit zum richtigen Ansprechpartner verbunden werden. Die Sprachauthentifizierungstechnologien können zudem den steigenden Betrugsversuchen im Finanzsektor entgegenwirken. In immer mehr Banken und Finanzunternehmen kommt der individuelle Stimmabdruck, der als einziges biometrisches Merkmal per Fernabfrage verifizierbar ist, zum Schutz vor Identitätsmissbrauch zum Einsatz. Spracherkennung liefert viele Vorteile für den Finanzsektor. Ein Unternehmen, das diese Technologie vollständig implementiert, kann ein Callcenter in wenigen Monaten von einem Cost Center zu einem Profit Center machen und den Kundenservice optimieren. Karin Lexa ist Marketing Manager DACH, Italy & Eastern Europe bei NUANCE COMMUNICATIONS www.nuance.de

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Publireportage_ASC

Qualität ist der Schlüssel zum Erfolg Katrin Henkel

Qualitäts- und prozessmanagement_13 Jahre erfolgreiche Arbeit mit über 70 Millionen geführten Kundentelefonaten führten zu einem sehr hohen Qualitätsanspruch bei der Sparda TelefonService GmbH & Co. KG (STSG). Seit 2005 führt die STSG Quality Monitoring zur Sicherung dieses Qualitätsstandards durch; zur Modernisierung ihres Konzeptes entschied sich die STSG 2010 für den Einsatz von Quality Monitoring mit ASC. ring die objektivste, analytisch aussagekräftigste und umfangreichste Art, Qualität im Call Center zu bewerten», sagt Thomas Fuchs. Seit Einführung von Quality Monitoring werden die Gespräche aller Mitarbeiter bei der STSG je nach Fachbereich vier bis zwölf Mal pro Jahr mit jeweils fünf bis 15 Gesprächen aufgezeichnet. Die Mitarbeiter werden in den Prozess eingebunden und vorab darüber informiert, in welcher Woche Gespräche aufgezeichnet werden. Die Koordination der Aufzeichnungen und Bewertungen übernimmt die Abteilung Qualitätssicherung. Coaches bewerten die Gespräche. Die Sparda TelefonService GmbH & Co. KG ist ein etabliertes Call Center, dessen Leistungs- Auf dieser Basis werden Reports spektrum In- und Outbound, Telemarketing, E-Mail- und Faxbearbeitung sowie Training und und Statistiken erstellt, die von den Führungskräften eingesehen Coaching umfasst. Im Quality Monitoring vertraut das Finanzinstitut auf ASC als Partner. werden können. Die Auftraggeber Anhand aufgezeichneter Gespräche und Bildschirminfor- erhalten je nach Vereinbarung monatliche Qualitäts-Remationen werden Kundenkontakte analysiert und bewer- portings und die «Güte» wird mit den Auftraggebern als tet und damit die Qualität der Leistung permanent über- Serviceleistung definiert. prüft. «Das Produkt unseres Hauses ist das Gespräch, unser Kapital sind die Mitarbeiter», erklärt Thomas Fuchs, Quality Monitoring mit INSPIRATIONpro Prokurist / Call Center Management, Sparda TelefonSer- 1. Zustimmung des Kunden vice GmbH & Ko KG. Die STSG ist ein erfolgreiches Call 2. Aufzeichnung Sprache und Bildschirm Center, dessen Leistungsspektrum In- und Outbound, Te- 3. Bewertung durch Coach lemarketing, E-Mail- oder Faxbearbeitung sowie Training 4. Feedback an den Agenten (System) und Coaching umfasst. Vom Standort St. Ingbert in 5. ggf. persönliches Feedback Deutschland aus werden die Kampagnen für die Gruppe 6. ggf. Kalibrierung durch Trainer der Sparda-Banken und weitere namhafte Unternehmen Quality Monitoring lässt objektive Bewertungen der Gebetreut. Qualität ist als Wert im Unternehmen manifes- spräche zu. Bei der STSG werden verschiedene Aspekte tiert. Bei der STSG arbeiten Teamleiter und Coaches eng beim Bewerten betrachtet. Angefangen bei den fachlimit den Mitarbeitern zusammen und hausinterne Trainer chen Themen über die Kommunikation wie Gesprächsfüherweitern ständig deren Qualifizierungsstand. «Nach un- rung und Sprache bis hin zu kundenspezifischen Anfordeserer Einschätzung bietet der Einsatz von Quality Monito- rungen, die bis ins Detail gehen. Ein weiterer wichtiger

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ASC _Publireportage

Bereich ist die Bewertung von Vertriebsansätzen in Form von Cross Selling, möglichem Direktkauf oder auch Terminvereinbarungen. Quality Monitoring liefert so ein umfassendes und objektives Bild der tatsächlich erreichten Qualitätsstandards und stellt unverzichtbare Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung, um Abläufe, Kundenansprache und Kommunikationsinhalte gezielt zu optimieren. Quality-Management-Prozess • Optimierungsansätze für Prozessabläufe werden mit den Auftraggebern diskutiert • Fachverantwortliche geben Rückmeldung zu Produkten und Inhalten • Fachliche und kommunikative Ergebnisse des Quality Management werden in die Schulungskonzeption eingearbeitet • Die Qualitätssicherung erhält die Ergebnisse nach Mitbestimmung Bei der Einführung der Quality-Monitoring-Lösung bei der STSG wurde der Betriebsrat frühzeitig integriert. Die Mitwirkung während der Projektphase führte für alle zu einem zufriedenstellenden Ergebnis. Quality Monitoring trägt zur Sicherung von Arbeitsplätzen bei. Das hat der Betriebsrat erkannt und arbeitet nicht nur bei dem Thema Qualitätssicherung eng mit dem Call Center Management zusammen.

«Nach unserer Einschätzung bietet der Einsatz von Quality Monitoring die objektivste, analytisch aussagekräftigste und umfangreichste Art, Qualität im Callcenter zu bewerten.» Thomas Fuchs Prokurist Call Center Management Sparda TelefonService GmbH & Ko KG

Anforderungen / Ziele an die ASC-Lösung: • Gesetzlich vorgeschriebene Sprachaufzeichnung im Bereich Wertpapierhandel • «Recording on Demand» für Drohanrufe • Hohe Sicherheitsanforderungen mit Redundanz, Sicherung, Sprachdaten • Abbildung komplexer Routings • Quality Monitoring Prozesse integrierbar • Ausgeprägte Modularisierung (Parametisierung) • Anylse-Tools • Aussagekräftiges Reporting • Einfaches Handling und Administration • Eindeutige Vorgangszuordnung «ASC bot uns eine juristisch einwandfreie Lösung», er-

läutert Niclas Bychowski, Geschäftsführer der Sparda TelefonService GmbH & Co. KG. Bei der STSG müssen hohe Anforderungen für die gesetzlich vorgeschriebene Aufzeichnung im Wertpapierbereich und für die Aufzeichnung und Auswertung der Gespräche zu Qualitätszwecken erfüllt werden. ASC implementierte eine juristisch einwandfreie Lösung mit sehr hoher Komplexitätsstufe.

«Mit ASC stand uns ein Spezialist zur Seite, der uns bei der Umsetzung der hohen Sicherheitsanforderungen gut beraten hat, viele Lösungsvorschläge einbrachte und dennoch alles mit einem Standardprodukt abdecken konnte.» Niclas Bychowski Geschäftsführer der Sparda TelefonService GmbH & Co. KG

• Umsetzung einer hohen Komplexitätsstufe, juristisch einwandfrei (bei Rückfragen, Weiterleitungen und Vermittlungen muss die Aufzeichnung gestoppt werden). • Im Wertpapierhandel müssen alle Gespräche aufgezeichnet werden, inkl. interner und externer Rücksprachen. Jedoch kann aus einem Wertpapiergespräch auch ein Service Call für einen anderen Bereich werden. Somit soll keine Aufzeichnung erfolgen. • Im Quality Management sollen Weitervermittlungen des Telefon-Banking (IVR) aufgezeichnet werden – auch mehrfach. Die Nutzung des Sprachdialogsystems darf nicht aufgezeichnet werden. • Wird zu einem Bereich weitervermittelt oder gibt es eine Rückfrage, die nicht im QM-Rhythmus ist, muss die Aufzeichnung automatisch stoppen. «Mit ASC stand uns ein Spezialist zur Seite, der uns bei der Umsetzung der hohen Sicherheitsanforderungen gut beraten hat, viele Lösungsvorschläge einbrachte und dennoch alles mit einem Standardprodukt abdecken konnte», ergänzt Niclas Bychowski.

We record & analyze communications

ASC telecom AG Gewerbestrasse 6 6330 Cham Telefon +41 41 798 0040 Fax +41 41 798 0041 E-Mail ch@asctelecom.com

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Publireportage_Competence Call Center AG

Live Chat – Telefonie in Textform Saskia Stalder

CHAT_Im aktuell allgegenwärtigen Hype um Social Media geht die wachsende Bedeutung eines anderen, schon oft totgesagten Kundenkommunikationsmediums fast unter: jener des Live Chats. Doch gerade in der Welt sozialer Online Communities eröffnet sich mit Live Chat ein zusätzlicher Kundenservice-Kanal, der nicht zu unterschätzen ist.

Competence Call Center Zürich Social-Media-Plattformen werden in naher Zukunft neben den bestehenden Customer-Service-Kanälen eine wichtige Rolle in der Ansprache spezifischer Zielgruppen spielen. Wie wichtig Live-Online-Kundenservice ist, wird in der aktuellen Social-Media-Diskussion permanent betont. Beispiele von Kundenservice über Twitter-Accounts sind der Beweis dafür, dass zeitnaher Online-Kundenservice immer mehr gewünscht wird. Aber: Nutzen Sie als Konsument Facebook beispielsweise, um bei Ihrem Mobilfunkbetreiber Ihre letzte Rechnung zu hinterfragen? Oder Twitter, um ein Abo bei einem Pay-TV-Sender abzuschliessen? Hier ist Live Chat die sinnvolle Alternative direkter und individueller Echtzeitkommunikation. Der Trend, mit jemand online und unmittelbar sprechen zu wollen nimmt zu. Lange Wartezeiten – sei es in der Warteschleife einer Serviceline oder bis man Antwort auf eine E-Mail bekommt – sind nicht erwünscht. Und wie funktioniert es? Die Idee ist nicht neu, das Konzept gibt es seit den Anfängen des Internets, wo Live-Kommunikation in soge-

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nannten «Chatrooms» boomte. Inzwischen ausgereift, professionalisiert und als Kundenkommunikationskanal erkannt, hat sich Live Chat in vielen Ländern längst bewährt, wird jedoch im deutschsprachigen Raum noch kaum angeboten. Kunden, die eine Anfrage haben, können – meist über einen Chat Button – unmittelbar Kontakt zu einem ServiceBerater aufnehmen. Die Kommunikation findet in einem sich öffnenden Pop-up-Fenster statt. Ist im Moment kein Berater verfügbar, können Chat-Systeme als eine Art «Anrufbeantworter» für Textnachrichten fungieren. Ein Chat kann vom Besucher der Website aber auch vom Servicemitarbeiter gestartet werden. Je nach Software ist es möglich, mehrere Gespräche gleichzeitig zu führen, eine SSL-Verbindung zu nutzen oder vorgefertigte Textbausteine zu verwenden, um Basisanfragen schnell und effizient zu beantworten. Die Vorteile für den Kunden Die meisten Kunden – vor allem jene, die sich wie selbstverständlich im Internet und sozialen Netzwerken bewegen – wollen die Antworten auf ihre Fragen jetzt, nicht später. Sie sind eine rasche und einfache Kommunikation gewöhnt.


Competence Call Center AG _Publireportage

Studien zeigen sogar, dass Kunden, die Live Chat einmal benutzt haben diesen Kanal meist anderen Kommunikationskanälen vorziehen.

zeitig zu führen – und das ohne jeglichen Qualitätsverlust. Umfangreiche Auswertungen ermöglichen zudem z.B. eine sehr genaue Personaleinsatzplanung aber auch wertvolle Informationen für die Optimierung folgender Sales- oder Service-Massnahmen. Bei der Planung, den eigenen Kunden und Interessenten Chat anzubieten, sollte auf jeden Fall ein seriöser Beobachtungszeitraum berücksichtigt werden. Das Chatangebot kann vorerst zum Beispiel auf bestimmte Zeiten, Internetseiten oder Anfragethemen eingeschränkt werden. Dadurch werden Schritt für Schritt wichtige Erkenntnisse gewonnen, die sich spätestens beim breiten Roll-Out bezahlt machen. 

Vorteile von Live Chat im Überblick:

Saskia Stalder Die Vorteile für den Nutzer liegen klar auf der Hand: In der Regel ist für den Chat kein Medienbruch notwendig. Er wird dort verwendet, wo man sich gerade befindet – auf der Website des jeweiligen Unternehmens. Fragen zu Produkten, Services, Bestellvorgängen, Lieferzeiten usw. können schnell und einfach dort gelöst werden, wo sie auftreten – ohne zum Telefon greifen oder auf eine Mailantwort warten zu müssen. Der Nutzen für Unternehmen Die Frage, ob Live Chat besonders für Sales- oder Servicethemen zur Anwendung kommen kann, lässt sich eigentlich nur so beantworten: Es existiert keine klare Trennung zwischen den Bereichen – vielmehr ist eines ohne das andere kaum möglich. Das proaktive Einladen von Besuchern unternehmenseigener Angebotsseiten im Internet trifft potenzielle Neukunden direkt im «moment of truth» der Kaufentscheidung und führt dadurch zu optimierten Conversion Rates. Auch der Streuverlust wird im Vergleich zur klassischen Outgoing-Telefonie automatisch minimiert, da in der Regel nur tatsächlich Interessierte die Chat-Einladung auch annehmen. Ergänzend ergaben Studien aus den USA und Grossbritannien, dass vor allem Besserverdiener mit einer hohen Kaufbereitschaft bevorzugt dieses Medium nutzen. Speziell in der Generation jüngerer Mitarbeiter finden sich sehr schnell motivierte und begeisterte Freiwillige, die sich aufgrund ihrer meist sehr umfangreichen privaten Erfahrung mit Chat und Social Media ideal für das Handling eines Customer-Service-Chats eignen. Für routinierte User ist es ein Leichtes, bis zu drei Konversationen gleich-

• Kunden bleiben länger auf der Website • Die Abbruchrate bei Einkäufen lässt sich senken • Positive Kundenerfahrungen durch proaktives Anbieten von Hilfe • Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch schnellere Problemlösung • Erhöhung der Conversion Rate • Up- und Cross-Selling-Möglichkeiten • Betreuung mehrerer Kunden gleichzeitig (bis zu drei Konversationen) • Senken der Callcenter-Kosten • Zusätzlicher Kontaktpunkt zu herkömmlichen Supportkanälen wie Telefon, E-Mail und Online-Self-Service • Einfache technische Implementierung – keine spezielle Software auf Kundenseite notwendig • Möglichkeit Chat-basierter Kundenumfragen • Informationen über den Besucher werden generiert • Anfertigung von Gesprächsprotokollen • Dokumente und Bilder können übermittelt werden. Der Live Chat wird keine bestehenden Kommunikationskanäle ersetzen. Er ist jedoch – genauso wie Social Media – eine sinnvolle Ergänzung, um allen Kundengruppen und Segmenten das individuell für sie bevorzugte Medium anzubieten.

Competence Call Center Zürich Saskia Stalder, Call Center Management saskia.stalder@yourccc.com Telefon +41 (0)44 553 75 56 www.yourccc.com

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Publireportage_Bucher + Suter AG

Trend: MultichannelIntegration im Contactcenter Martin Wüthrich

DEN KUNDEN ENTGEGEN_Der unbeliebte Kundenservice ausschliesslich über das Telefon gehört bald der Vergangenheit an. Technologisch gesehen kann der Kunde sein Anliegen heute über sein bevorzugtes Kommunikationsmedium platzieren. Das erhöht die Kundenzufriedenheit, stärkt die Kundenbindung und ist wirtschaftlich effizienter.

Das innovative Applikationsportfolio von Bucher + Suter bietet intelligente Integrationslösungen genauso an wie entsprechende Beratungsdienstleistungen.

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Kunden haben individuelle Präferenzen bezüglich ihrem bevorzugten Kommunikations-Medium – das war schon immer so. Bisher unterstützten leider die meisten «Call Center» wie der Name sagt - ausschliesslich den Telefonie-Kanal. Die Kunden haben das mangels valabler Alternativen hinnehmen müssen. Ein gesteigertes Mobilitätsbedürfnis und neue technische Möglichkeiten, verlangen heute, dass der Kunde seinen Kommunikations-Kanal im Kundenservice - seinem Anliegen und Standort entsprechend - endlich frei wählen kann.

kurrenz abheben. Sie bieten dadurch ihren Kunden einen anderen, mehrwertigen Level von Kundenservice; mit der gewünschten Folge, dass diese Kunden zufriedener sind und so besser ans Unternehmen gebunden werden können. Wichtig: die technische Umsetzung ist keineswegs ein Garant für den gewünschten Effekt. Gewisse Transaktionen verlangen nach wie vor bestimmte Medien. So gehören Passwörter oder Kontostandabfragen keineswegs in ein Chat oder E-Mail.

Erhöhter Kundenservice Aus technischer Sicht können die Kanäle Telefonie, E-Mail und Chat bereits seit mehreren Jahren in ein Contactcenter integriert werden. Allerdings sind Contactcenter-Betreiber, welche alle diese Kanäle anbieten, immer noch dünn gesät. Immerhin gibt es erste Vorreiter, die sich damit von ihrer Kon-

Tipps für erfolgreiche Realisation • Nach der erfolgten Machbarkeits-Betrachtung, müssen die interne Prozess-Einbettung und die vorhandenen Skills der Agenten genauer analysiert werden. Hier ist es entscheidend, dass die Business-Prozesse selbst für einen kleineren Multichannel-Piloten klar definiert sein müssen.

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Bucher + Suter AG _Publireportage

Die typische Serverseitige Integration, wie sie mit SAP, Siebel, Avaloq usw. üblich ist

Chat-Integration mit SAP

E-Mail-Integration mit Siebel Die Clientseitige (meist Web 2.0) basierende Integration, wie sie z.B. mit SalesForce.com möglich ist.

• Betreffend der Agenten gilt es festzuhalten, dass nicht alle von ihnen sattelfest in der schriftlichen Sprache sind; etwas, das für die E-Mail- und Chat-Beantwortung aus Firmenimage-Gründen unerlässlich ist. Die einfache Denkweise, dass die eine Agenten-Gruppe die Telefonie bedient und die andere den E-Mail- und Chatverkehr abwickelt, mag in einzelnen Fällen eine gute Lösung sein. Es ist jedoch zu bezweifeln, dass die erwünschte Effizienzsteigerung mit einer Multichannel-Integration so erreicht werden kann. Entscheidend: Blending und vollständige Integration • Der Skaleneffekt kommt erst zum Tragen, wenn Agenten E-Mails zwischen den Echtzeit-Medien (Telefonie und Chat) und ausserhalb der «Busy-Hours» beantworten können. Das sogenannte «Blending» der Inbound-Kanäle ist somit entscheidend für einen herausragenden ROI einer Multichannel-Integration. • Ausserdem sollte gut überlegt sein, in welcher Applikation das Multichannel-Handling erfolgen soll. Ist es wirklich angemessen, hierfür ein eigenständiges Contactcenter-spezifisches Frontend zu verwenden, das zwar alle erdenklichen Features bieten kann, aber auf keine Art und Weise in eine Business-Applikation (typischerweise dem CRM) integriert ist? Wohl kaum. Die weitaus attraktivere Variante ist die vollständige Integration des Frontends in das CRM. Dafür bieten sich je nach CRM-System zwei Ansätze: siehe Screenshots links. Vorteil in beiden Fällen: Der Agent arbeitet nur noch mit EINER Frontend-Applikation, welche die gesamte Kundenhistorie über alle Kanäle hinweg erfassen und darstellen kann. Moderne Technologien, welche die Effizienz und die Kundenzufriedenheit steigern, sind im ContactcenterUmfeld gefragter denn je. Immer mehr Firmen entscheiden sich, den Voice-Kanal mit anderen Non-Voice-Kanälen zu ergänzen. Das innovative Applikationsportfolio von Bucher + Suter bietet intelligente Integrationslösungen genauso an wie entsprechende Beratungsdienstleistungen. Damit die Unternehmen ihren Kunden einen kompetenten und effizienten Kundenservice bieten können.

Bucher + Suter AG Arastrasse 6 3048 Worblaufen www.bucher-suter.ch Telefon +41 31 917 52 00 Integration mit SalesForce 04 /11 CMM

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Recht_Adressdaten

Zukauf von Daten Dr. Robert G. Briner

Adressdaten_Selektierte und angereicherte Adressen und Daten zukaufen und nutzen – ein einfaches und risikoloses Unterfangen. So sehen das viele Unternehmen – aber sehen sie das richtig?

Werbung muss sein und darf sein. Sie Und da wissen dann die Adressenhändler gehört zum Wirtschaftsleben. nicht immer guten, aber fast imViel Nützliches wüssten wir mer teuren Rat. Sie verkaufen seohne Werbung nicht. Allerlektierte, angereicherte, erfolgDer Zukauf von Adressen ist nicht dings würden wir ohne Werversprechende Adressen unproblematisch. Der Bürger bung auch von viel Unnütund sonstige Daten. Hunkann, wenn er will, über seine ihn zem verschont. Was früher dert häufige Restaurantselbst betreffenden Informationen Handels‑ und Gewerbefreibesucher in Zürich. Alle selber bestimmen. heit hiess, ist seit dem 1. JaCIOs der tausend umsatznuar 2000 in Artikel 27 der stärksten Unternehmen der Bundesverfassung als Ostschweiz. Die 300 AbonnenGrundrecht der Wirtschaftsten der Zeitung XYZ, die schon freiheit verankert: «Die Wirtmal ein Buch beim Zeitungsverlag schaftsfreiheit ist gewährleistet. gekauft haben. Und so weiter. Sie umfasst insbesondere ... den freiZukauf von Adressen und Daten: ein en Zugang zu einer privatwirtschaftliRoutinegeschäft, einfach, diskret, nicht chen Erwerbstätigkeit und deren freie billig, aber immer noch billiger als unAusübung». nütze Werbung - und problemlos. Und zur freien Ausübung gehört eben zum Beispiel auch Werbung. Auch nutzlose oder kontWirklich? Nein. raproduktive. Das Schweizer Bundesgericht Die Informatik hat Dinge möglich gehat vor einigen Jahren erfrischend lapidar und macht, die ohne Informatik nicht prakrichtig festgehalten, dass auch unnütze Wertikabel waren. Selektionsläufe durch bung Werbung ist. Datenbanken. Elektronische Übermittlung Das mag für Juristen interessant sein, aber für den Wirtvon Anreicherungsdaten zum Abfüllen in Adressschaftstreibenden ist unnütze Werbung nicht nur unnütz, daten. Durchforsten von Internet und Facebook und Absondern verursacht auch unnütze Kosten und Aufwand. Und saugen in Datenbanken - zwecks Weiterverkauf. Und es ist nichts als legitim –  und vom Grundrecht der Wirt- «durchforsten» nicht etwa von Hand, sondern mit einer schaftsfreiheit alleweil umfasst  – nach Wegen zu suchen, API, welche die Daten möglichst auch gleich der richtigen unnütze Werbung zu vermeiden. Adresse zuordnet. Achtlose Bürger, die alles Mögliche Keine leichte Aufgabe, wie jeder Werbetreibende weiss. über sich ins Netz stellen, als Lieferanten von InformatiAber was sich früher in ländlichen und sozial kleinräumi- onen über sich selbst, die vor fünfzig Jahren viel zu mühgen Verhältnissen abspielte, ist ein Ding der Vergangen- sam zum Sammeln gewesen wären, heutzutage aber nur heit. Vorbei die Zeiten, wo die Nachbarin dem Schneider gerade mal ein Computersystem von Zeit zu Zeit etwas zuraunte, das hübsche Töchterchen von nebenan wünsche beschäftigen. sich ein neues Kleidchen und der Vater lasse sich bestimmt Das ist der Hintergrund der Datenschutzgesetzgeüberzeugen. bung, deren Wiege in Schweden stand und ins Jahr Da liegt es nahe, anstelle von knapp 8 Millionen Werbe- 1976 zurückreicht ‑  aus heutiger Sicht geradezu proschreiben an alle Einwohner der Schweiz nach Wegen zu su- phetisch. Datenschutz ist Schutz des Bürgers (und in chen, wie man die paar tausend oder zehntausend findet, einigen europäischen Ländern, darunter Luxemburg welche sich über die Werbeinformation freuen oder sie je- und die Schweiz, auch Schutz des Unternehmens) vor denfalls – sich über Werbung «freuen» ist vielleicht etwas dem Missbrauch von Daten über sich selbst. Wer mit Daten achtlos umgeht, verliert irgendwann einmal die gar ambitiös ... – nicht ungelesen zum Altpapier werfen.

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Adressdaten_Recht

Kontrolle darüber. Genau gesagt verliert er sie heutzutage wenige Tage, nachdem er sie in Facebook oder XING usw. der Öffentlichkeit preisgegeben hat. Wer

Das informationelle Selbstbestimmungsrecht des Bürgers «klebt» an seinen Daten. aber nicht achtlos ist, dem gibt die Datenschutzgesetzgebung die Mittel zur sogenannten «informationellen Selbstbestimmung» in die Hand. Dieser Ausdruck geht – auch das geradezu prophetisch – auf ein Gutachten von zwei deutschen Professoren aus dem Jahr 1971 (!) zurück, und ist vor nicht allzu langer Zeit vom deutschen Bundesverfassungsgericht als Grundrecht des Bürgers anerkannt worden. Der Ausdruck ist überaus träf. Der Bürger kann, wenn er will, über seine ihn selbst betreffenden Informationen selber bestimmen. Die Datenschutzgesetzgebung aller europäischen Länder einschliesslich der Schweiz ist so konzipiert, dass der Bürger dieses Selbstbestimmungsrecht immer hat, und dass er es gegenüber jedem hat, der mit seinen Daten etwas macht, d.h. in der Sprache der Datenschutzrechtler diese Daten «bearbeitet». Der Ausdruck «bearbeiten» umfasst jeglichen Umgang mit Daten, vom Erfassen über Speichern, Ändern, Verkaufen bis zum Löschen. Das informationelle Selbstbestimmungsrecht des Bürgers «klebt» sozusagen an seinen Daten. Und das hat nun eben die Folge, dass der Zukauf von Adressen nicht problemlos ist. Der Adressen‑ oder Datenverkäufer wird ja üblicherweise –  jedenfalls wenn

es ein seriöser ist – zusichern, dass die Daten «in Ordnung» sind, dass alle nötigen «opt-ins» vorgelegen haben bzw. keine «opt-outs» unberücksichtigt blieben. Schön, denkt der Käufer, dann kann mir ja nichts passieren; wenn einer motzt, verweise ich ihn einfach an den Adressen-/Datenverkäufer. Eben nicht. Das informationelle Selbstbestimmungsrecht des Bürgers klebt an seinen Daten. Der Bürger kann auch dem Zukäufer von Daten/Adressen verbieten, seine Adresse oder Telefonnummer zu Werbezwecken zu nutzen. Und das ist noch nicht alles. Er kann vom Werbenden (!) verlangen, ihm die Herkunft der Daten und vieles mehr zu nennen, und kann so den Weg «seiner» Daten lückenlos bis dorthin zurückverfolgen,

Die informationelle Selbstbestimmung ist als Grundrecht der Bürger anerkannt und gilt für jede Form der Datenbearbeitung. wo einer irgendwoher Daten absaugte – und zwar gleichgültig ob legal oder nicht. Und es ist keine gute Idee, diese Auskunft zu verweigern. Eine unvollständige oder gar verweigerte Auskunft ist auch strafbar. Auskunftspflichtig ist jeder, der die Daten hat, gleichgültig ob gekauft oder nicht. Das informationelle Selbstbestimmungsrecht klebt an den Daten.  Dr. Robert G. Briner ist Partner der Kanzlei CMS von Erlach Henrici AG. Der Rechtsexperte befasst sich seit 25 Jahren mit Technologierecht und ist Vortragender am Call Center Summit von ZfU.

Anzeige Das schnurlose DECT-Headset-System Savi™ Office von Plantronics kann sowohl mit dem Festnetztelefon als auch mit dem PC für Unified Communications genutzt werden. axavis - Offizieller Plantronics Distributor für die Schweiz Schanzstrasse 28, CH-4437 Waldenburg Tel 061 965 95 95, Fax 061 965 95 99 www.axavis.com

Zwei Möglichkeiten. Ein Headset. Savi Office. www.plantronics.ch

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Produktenews

Unified Communications_Plantronics

Das schnurlose DECT-Headset-System Savi™ Office von Plantronics kann sowohl mit dem Festnetztelefon als auch mit dem PC für Unified Communications genutzt werden. Dabei ermöglicht es die problemlose Integration beider Anwendungen. Mixen Sie z.B. beide Audiokanäle für eine Konferenzschaltung, beraten Sie sich über PC mit Kollegen, während der Kundenanruf auf dem Festnetztelefon gehalten wird, oder spielen Sie auf dem PC gespeicherte Medien über das Festnetztelefon ab. An einer Basisstation können mehrere Headsets angemeldet werden – ideal für Schichtbetrieb und Hot-Desking. Dank adaptiver Stromversorgung, die abhängig von der Nähe zur Basisstation die Leistung anpasst, werden der Stromverbrauch gesenkt und die Sprechzeit verlängert.

Savi Office

Eigenschaften: • Schnurloses Headset für die Nutzung mit Festnetztelefon und VoIP • DECT-Technologie für ausgezeichnete Klangqualität • Mixen von Festnetztelefon- und PC-Audio (z.B. für Konferenzschaltung) • Telefonkonferenzen mit bis zu vier Headsets • Nutzung des Wideband-Frequenzspektrums sorgt für natürliche, klare Klangqualität und optimale Sprachverständlichkeit • Abnehmbares Lademodul – ideal für Hot-Desking und Schichtbetrieb • Noise-Cancelling-Mikrofon filtert Hintergrundgeräusche heraus • Software PerSonoSuite™ ermöglicht Anrufsteuerung über das Headset für alle gängigen Softphones • Bis zu 8 Stunden Sprechzeit, 120 Stunden Standby • Erhältlich als konvertibles Modell mit Kopf- und Ohrbügel (WO100) und als Ohrbügelmodell (WO200)

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Die Kombination des etwas längeren Mikrofonarms mit Noise-Cancelling-Technologie stellt sicher, dass das Mikro­fon optimal am Mund positioniert ist, die Sprache klar übertragen wird und Hintergrundgeräusche heraus­ gefiltert werden. Digitale Signalprozessoren regulieren eingehende Tonsignale und halten den Klang auf gleichbleibendem Niveau. SafeTone-Technologie schützt vor plötzlichen Geräuschspitzen. Die zwei Hörmuscheln helfen Mitarbeitern mit geringerer Lautstärke im Ohr zu tele­ fonieren, wodurch sie leiser sprechen und dazu beitragen, den Gesamtlärmpegel im Raum zu senken. 

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Human Resource_Personalbindung

Wer bin ich? Was will ich wirklich? Erst mal weg! Iris Gordelik

360 Grad Feedback _Der «war for talents» ist entschieden. Gewonnen haben die Talente. Verloren haben die Unternehmen, die nicht erkannt haben, dass in einer Wissensgesellschaft das Kapital in den Köpfen der Mitarbeiter liegt, und die allzu leichtfertig mit der flüchtigen Ressource «Know-how-Träger» umgehen. Wer geht, dessen Wissen ist für die Firma futsch. Das tut weh, gerade wenn es um rare Vertriebs- und Customer Management-Kompetenz geht. Was aber tun, um die wichtigen Mitarbeiter zu halten? Antwort: Personalbindung. Potenzialträger an Ihr Unternehmen zu binden, wird in den nächsten Jahren das Hauptthema sein. Und da wir einen Arbeitnehmermarkt haben, werden Sie mehr denn je auf die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters eingehen müssen, statt auf die Weiterbildungspläne Ihrer Firma. Und das erfordert Umdenken. 360-Grad-Feedback gibt Aufschluss darüber, wie man von anderen gesehen wird, was andere über einen denken bzw. von einem erwarten oder sich wünschen. So sicher wie Weihnachten vor der Tür steht, können sich Personalberater auf die alljährlichen Neujahrsgespräche mit denen einstellen, die zum Jahreswechsel ins Grübeln geraten sind und ihren Arbeitgeber in Frage stellen. Wir kennen die Gründe. Geld oder Karriere allein ziehen schon lange nicht mehr. Die umworbenen Hochqualifizierten haben andere Motive für den Wechsel: «Ich kann mich persönlich nicht weiterentwickeln», «Die Firma macht mich nicht glücklich.» Zugegeben: Auf Rückfragen, was sie denn glücklicher machen würde oder welche Aspekte ihrer Persönlichkeit man entwickeln wolle, kommen auch von Führungskräften nicht immer konkrete Antworten. So oder so – das Problem existiert und es bedarf der Unterstützung. Hier gilt es, den Suchenden abzuholen, zu begleiten. Das Ziel: eine glückliche Beziehung. Die hält nämlich länger, was sich betriebswirtschaftlich rechnet. Eine bewährte, skalierbare Vorgehensweise hierfür ist das 360-Grad-Feedback. Populär wurde diese Methode insbesondere durch GeneralElectric-CEO und Bestsellerautor Jack Welch. In den USA setzen nahezu alle Fortune-500-Unternehmen 360-Grad-Feed-

back ein (Saville & Holdsworth, 2004). In Europa noch nicht ganz 50 Prozent, jedoch mit steigender Tendenz – zu Recht, denn kaum eine andere Methode ist so umfassend wie diese. 360-Grad-Feedback gibt Aufschluss darüber, wie man von anderen gesehen wird, was andere über einen denken bzw. von einem erwarten oder sich wünschen. Oft klaffen Fremd- und Selbstbild auseinander. Das eröffnet dem Kandidaten immense Möglichkeiten, mehr über sich zu erfahren und geeignete Massnahmen für die persönliche und berufliche Entwicklung zu ergreifen. Kollegen, Mitarbeiter, Vorgesetzte, Stakeholder wie Kunden oder Projektmitglieder kommen als Feedbackgeber in Frage. Wichtig für den Erfolg sind eine Kultur des Vertrauens, Offenheit und Transparenz in der Planung und Vorbereitung sowie Respekt. Selbstverständlich bleibt jegliches Feedback vertraulich und anonym. So kann 360-Grad-Feedback als Grossprojekt über eine Gruppe, als Auswahlinstrument oder Teil eines Assessmentverfahrens oder als Einzelförderung für wertvolle Mitarbeiter wirken. Wichtig sind eine professionelle Begleitung und die Aufarbeitung durch eine Personalberatung Ihres Vertrauens. So helfen Sie Ihren Führungskräften, mehr über sich selbst zu erfahren, herauszufinden, was sie wollen und ihren individuellen Weg zu gehen. Welcher so aufgehobene und geförderte Mitarbeiter würde dann noch Ihr Unternehmen verlassen wollen? Iris Gordelik ist Vorstand der Gordelik AG. Das Unternehmen zählt zu den renommiertesten Personalberatungen in der D-A-CH Region für die Rekrutierung von Führungskräften rund um das Thema «Kunde».

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Human Resource_Best Ager

Von Best Ager zu Best Ager Roswitha Hechler

Silver Generation_Die Kunden werden älter, die Mitarbeitenden werden älter. Diese natürliche Entwicklung brachte Swisscom auf die Idee, ein genau darauf ausgerichtetes Projekt zu lancieren. Daraus wurde eine wirkliche Erfolgsgeschichte. Und dass ältere Mitarbeiter auch im Callcenter beste Chancen haben, davon konnten wir uns bei avocis überzeugen. oder älter ist und dieser Anruf wird entsprechend zu dem Mitarbeiter geroutet.» Was ist jedoch bei Gesprächen mit Älteren anders? Dazu Rudolf: «Sie sprechen wirklich eine andere Sprache als die Jungen. Wenn der Agent da schon mal sagt ‹das geht mir auch so›, dann ist der Funke gesprungen. Da werden häufig andere Redensarten oder Worte benutzt. Auch nutzt der BestAge-Kunde das Swisscom-Angebot teils anders, er stellt weniger komplexe Fragen oder er entschuldigt sich, falls er mit der Zahlung im Rückstand ist. Diesen Kunden ist es nicht egal, ob sie gemahnt werden. Sie halten ihre Dinge in Ordnung. Generell sind sie eine sehr loyale Kundschaft.»

33% der Telko-Kunden zählen zu den Best Agers. Bei der Swisscom werden sie von gleichaltrigen Mitarbeitern betreut.  Die Marketing-Verantwortlichen haben die Silver Generation als wichtige Zielgruppe längst im Visier und sprechen diese mit besonderen Massnahmen gezielt an. In der Telekommunikation ist das nicht anders. Wenn 33% der Kundschaft zu den Best Agers gezählt werden kann, dann lohnt es sich auf deren Bedürfnisse speziell einzugehen. Nun hat Swisscom mit dem Projekt von «Best Ager zu Best Ager» diesen Gedanken weiterentwickelt. Dabei ging es Swisscom nicht nur um die älteren Kunden, auch die Mitarbeiter im Callcenter werden ja älter. Brigitta Rudolf, Projektleiterin, zu diesem ambitionierten Projekt, für welches sie am 15. September 2011 mit dem Golden Headset Award in der Kategorie Customer Focus ausgezeichnet wurde: «Wir haben Workshops durchgeführt, um herauszufinden, wie man diese Mitarbeiter speziell einsetzen könnte. Dabei kam rasch die Idee mit dem Best-AgeProjekt. Inzwischen sind 150 Mitarbeiter über 50 in dieses Projekt integriert. Das Mitmachen ist freiwillig. Den Agents stehen dafür spezielle Tools zur Verfügung. Durch die Rufnummer erkennt das System, ob der Kunde 65

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Mehr Motivation, weniger Zeitdruck Rudolf weiter: «Auch für unsere BestAge-Agents entsteht dabei ein echter Mehrwert. Sie spüren die Dankbarkeit der Kunden, wenn diese merken, da hat jemand Zeit für mich und ich kann noch eine Frage stellen. Dieses Verständnis ist viel wert. Wertet man die aufgewendete Zeit nachher aus, dann bedeutet dies nur subjektiv mehr Zeitaufwand. Objektiv liegt das im Nullbereich. Durch die bessere Verständigung gibt es weniger Rückfragen, weniger Unsicherheiten und Zweitanrufe können vermieden werden.» Da nicht jeder BestAge-Kunde auch bei einem BestAgeAgent landet, wurden alle Mitarbeiter über dieses Projekt informiert und daraufhin sensibilisiert, auf diese Kunden entsprechend einzugehen. Auch wenn ein Experte im Second Level mal mit einem BestAge-Kunden zu tun hat, dann ist er bemüht, sich seiner Sprache anzupassen. Die an diesem Projekt beteiligten Agents arbeiten alle in ihren ursprünglichen, gemischten Teams, sonst wären sie nicht genügend ausgelastet. Rudolf zu den Teilnehmern dieses Projekts: «Diese Agents sind meist langjährige Mitarbeiter von uns, zum Teil auch Wiedereinsteigerinnen über 50. Wenn jemand aussteigen möchte, weil ihm z.B. die Gespräche zu langatmig werden, dann nehmen wir diese Funktion weg und wenn er möchte, kann er jederzeit wieder einsteigen. Wir achten auch jedes Jahr darauf,


Best Ager_Human Resource

geradezu: «Man kommt ständig mit neuen Projekten in Berührung, lernt täglich Neues, das ist unheimlich spannend. Mit neuen Aufgaben und Herausforderungen bleibt man frisch. Ich telefoniere auch immer noch aktiv mit. Je nach Projekt komme ich als Best Ager besser an und wirke kompetenter und vertrauensvoller als eine junge Kollegin. Unser Team ist unter anderem für ein sehr komplexes, anspruchsvolles Projekt zuständig, für das man sehr viel wissen muss. Da sind wir alle sehr gefordert und hier muss ich bei einem jungen Agent oft einspringen.» Mit 52 Jahren hat Gerhard Haack-Walter, avocis Tägerwilen, von einer wenig erfolgreichen Selbständigkeit in die Brachliegendes Potenzial Tätigkeit eines nachts arbeitenden CallcenterGute Mitarbeiter für Callcenter sind spärlich gesät. Agents gewechselt. «Die Arbeit im CallFachkräftemangel macht sich breit. Warum center hat mir überraschenderweise müssen es im Callcenter immer nur sofort gut gefallen, der Umgang die Jungen sein? Ältere Mitarbeiter mit den Menschen, das ging bringen enorme Vorteile mit, es sehr gut. Obwohl die Arbeit steht auch einem Callcenter im Callcenter in meinem Begut an, diese zu nutzen. kanntenkreis keinen guten Auch ist die CallcenterRuf hatte. Für mich war es Branche in die Jahre gejedoch das Richtige. Als kommen und mit ihr die ich dann voll auf die ArMitarbeiter. Wir haben uns beit im Callcenter gesetzt ein wenig umgehört, jehabe, ging es rapide bergdoch keine grosse Resoauf. Dies vielleicht auch genanz zu diesem Thema berade wegen meines Alters. kommen. Ausser bei avocis, Ein Student sieht dies als Job hier befasst man sich mit dem für das Taschengeld, für den über Thema der älteren Mitarbeiter. 50-Jährigen ist das eine richtige AufDass das Alter keine unüberwindligabe. Bei meiner Bewerbung che Hürde darstellt, konnten wir in Gesprächen mit zwei Mit- Golden Headset Award Gewinnerin Brigitta Rudolf war auch das Alter nie eine Frage. Auch dass ich das Diparbeitenden von avocis-Telag und ein Teil ihres Swisscom BestAger-Teams lom eines Ingenieurs und Infeststellen, die nur Positives zu ihrer aktuellen Situation sagen können. Beide hätten es formatikers habe, spielte keine Rolle. Einzig Leistung und in einem «normalen» Unternehmen kaum so leicht ge- Einsatz zählte. Als Agent arbeitete ich ein halbes Jahr, habt, im Alter von über 50 Jahren noch Karriere zu ma- dann ging es mit dem Aufstieg relativ schnell. Ich bewarb mich erfolgreich um die Stelle für das DUTY-Management. chen, und das in einem Beruf, der sie voll befriedigt. Heidi Rohrer, avocis Telag, fühlt sich mit ihren 64 Jahren Ich denke für diesen Job kommen mir meine Lebenserfahnoch sehr wohl in ihrem Job und denkt auch darüber rung und mein Studium sehr zugute.» nach, ob sie sich nach der offiziellen Pensionierung wei- Was für Mitarbeitende im Callcenter generell gilt, gilt nater verpflichten möchte: «Für mich stimmt hier einfach al- türlich auch für ältere. Haack-Walter: «Man muss auf die les. Im Team haben wir ein sehr gutes Verhältnis und Kunden eingehen, sich ausdrücken können und verschiespannende Projekte. Dabei bin ich als Teamleaderin voll dene Sprachen sprechen. Und wenn man ein paar Takte akzeptiert. Wenn man Leistung und Einsatz bringt, wird älter ist, kann man sich in den Menschen in der Leitung das hier sofort erkannt und honoriert. Als ich hier vor 12 viel besser einfühlen. Die Jungen sind da eher kurz angeJahren angefangen habe, wurde mir nach nur einer Woche bunden mit knappen Anweisungen zur Hand. UmgangsArbeit als Agent der Job einer Supervisorin angeboten. formen, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit muss man uns Meiner Meinung nach ist man in dieser Branche auch in nicht mehr beibringen.» Haack-Walter überzeugt: «In dieser Branche kann man dieser Hinsicht offener.» Und wenn man Heidi Rohrer zuhört, dann sind Klischees noch beweisen, dass man auch mit über 50 im Beruf seivon wegen im Alter weniger aufnahmefähig zu sein, abso- nen Mann/seine Frau stehen kann, was heutzutage in unlut daneben. Man spürt ihr Engagement für diese Arbeit serer Gesellschaft sehr schwer ist.»  wer 50 wird. Auch habe ich immer wieder Anfragen von Mitarbeitern aus anderen Bereichen, die dabei gerne einsteigen würden. Wer das Fachwissen hat, kommunikativ ist, der kann nach der entsprechenden Ausbildung gerne mitmachen.» Rudolf als Projektleiterin ist begeistert, wie das Ganze läuft: «Das Projekt ist für alle Seiten ein einziger Gewinn, für Mitarbeiter, Kunden und die Swisscom. Eine Erfolgsgeschichte, die nicht schöner sein könnte und es macht wirklich Spass, dafür zu arbeiten.»

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Human Resource_Heterogene Teams

Heterogene Teams – Vorteil oder Problem? Steffanie Gohr

FEINER UNTERSCHIED_Oft prallen verschiedene Nationalitäten, Altersgruppen, Religionen, Einstellungen und Lebensweisen in Callcenter-Teams aufeinander – eine Herausforderung für Teamleiter. Doch in heterogenen Teams schlummert auch ein riesiges Potenzial!

Klare gemeinsame Ziele sind der Klebstoff für den Zusammenhalt heterogener Teams. Folgendes Szenario: Zwei internationale Unternehmen fusionieren und Teams mit zwei nationalen Kulturen, Männer und Frauen mit unterschiedlicher fachlicher Voraussetzung, treffen aufeinander. Die Ansichten klaffen auseinander, Reibereien sind vorprogrammiert. Nur ein Beispiel von vielen. In fast jedem Unternehmen, namentlich in Contactcentern, sind heterogene Teams an der Tagesordnung – und bergen eine Menge Sprengstoff. «Heterogenität kann zu Missverständnissen und Unverständnis für die Vorgehensweise des anderen führen, und damit auch zu mangelndem Respekt», weiss Anke Loose, Mitinhaberin der Karlsruher Unternehmensberatung Loose, von Unruh & Partner -Personal in Veränderung. «Wird diese Reibung nicht gut gehandhabt, führt sie zu schlechterer Leistung. Untersuchungen zeigen, dass heterogene Teams entweder deutlich schlechter sind als homogene Teams – oder aber wesentlich besser und effektiver! Erfolg oder Misserfolg hängen davon ab, wie Teams und Teamleitung mit Unterschieden umgehen!» Bereicherung statt Blockade Entstanden ist der Begriff «Diversity» in den USA der 1960er Jahre aus Frauen- und Bürgerrechtsbewegungen. Ziel war die Gleichstellung. In den letzten Jahrzehnten

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wurde Diversity Management jedoch zu einem Konzept der Unternehmensführung – die Verschiedenheit der Beschäftigten soll zum Vorteil aller Beteiligten werden! So werden fach- und branchenfremde Quereinsteiger in vielen Firmen heute gezielt als wertvolle Bereicherung eingesetzt. In ihrem Buch «Teamentwicklung mit Diversity

Diversity Management heisst, im Team das Bewusstsein für das Positive an Unterschieden zu wecken. Management, Methoden-Übungen und Tools» erschienen 2009 im Verlag Haupt, betonen Anke Loose, Erika Lüthi und Hans Oberpriller: «Die Gesellschaft ändert sich. Menschen werden älter, es gibt immer mehr berufstätige Frauen und Patchworkfamilien. Firmenbelegschaften spiegeln diese Entwicklung wider. Das ist gut so, denn nur eine vielfältige Belegschaft kann auf vielfältige Kundschaft eingehen und Zugang zu neuen Produkten, Kunden und Märkten schaffen.» Auch die CSS Versicherung in Luzern beschäftigt im Service Center gemischte Teams hinsichtlich Geschlecht, Alter, Herkunft, Nationalität und Religion. «Die grössten Unterschiede


Heterogene Teams_Human Resource

zwischen den Mitarbeitenden betreffen das Alter», berichtet Pasquale Renna, Leiter der Serviceline. «Damit daraus keine Nachteile entstehen, gibt es einheitliche Führungsund Arbeitsrichtlinien für alle Mitarbeitenden mit der gleichen Tätigkeit. Die Vorgesetzten und die Abteilung Human Resources achten auf deren Einhaltung.» Im Vordergrund

Diversity Manager verfolgen das Ziel, aus Vielfalt eine einheitliche Unternehmenskultur zu schaffen. stünden bei CSS zwar Gleichstellung und Fairness, im Laufe der Jahre habe sich «in der Praxis jedoch gezeigt, dass die Unterschiede bereichernd zum Arbeitsalltag beitragen». Renna sieht einen Wettbewerbsvorteil, beginnend beim Image bis hin zur Kundennähe. Voraussetzungen: eine transparente Führung, eine individuelle Betreuung der Mitarbeitenden und eine offene Meetings- und Feedbackkultur. «Bei Neuerungen sammeln wir Ideen aus den Teams, und während des Testlaufes holen wir laufend Feedbacks für Anpassungen ein. Jeder Mitarbeitende bringt andere Aspekte ein, diese Vielfalt an bereichernden Blickwinkeln fördert den Erfolg von Ma ssnahmen!» Einheitliche Linie ist wichtig Auch bei der Medicall AG im schweizerischen Brütisellen herrschen gemischte Teams vor. Die international tätige Assistance-Gesellschaft steht Versicherungskunden in Notfällen mit Rat und Tat zur Seite und beschäftigt in den Notrufzentralen Mitarbeitende verschiedener Herkunft. Die meisten beherrschen zwei der drei Landessprachen fliessend, im Bereich der internationalen Assistance auch Englisch oder Spanisch. «Die Mehrheit der Mitarbeiter hat einen Schweizer Pass», berichtet Oliver Wagner, stellvertretender Geschäftsführer/Deputy CEO. «Einige haben ihre Wurzeln im Ausland und leben in zweiter oder dritter Generation in der Schweiz.» Heterogenität mache sich vor allem beim beruflichen Hintergrund bemerkbar: «Für die Mitarbeiter in den Notrufzentralen gibt es keinen klassischen Ausbildungsberuf für Assistance. Es handelt sich meist um starke Persönlichkeiten, die bisher im Bereich Dienstleistungen eng mit Menschen zusammengearbeitet haben, aber in den unterschiedlichsten Bereichen – Pflege, Notfallmedizin, Ausbildungswesen, Hotellerie, Gastronomie oder Tourismus, kaufmännische Angestellte, Contactcenter bis hin zu Schauspielern!» Die grösste Herausforderung sei deshalb, «sehr individuelle Persönlichkeiten mit unterschiedlichen beruflichen Hintergründen auf eine einheitliche Linie zu bringen». Dass das gelingt, dafür sorgen der Team- und Bereichsleiter oder auch ein Coach.

Klares Bekenntnis zur Vielfalt In ihrem Buch geben Anke Loose und ihre Mitautoren praktische Tipps für den Umgang mit heterogenen Teams. Tenor: Die eigene Kultur ist in Relation zu anderen Kulturen zu sehen, nur ein klares Bekenntnis zur Vielfalt bringt Nutzen. «Ein guter Diversity Manager verfolgt das Ziel, aus Vielfalt eine einheitliche Unternehmenskultur zu schaffen. Er weckt im Team das Bewusstsein für das Positive an Unterschieden, akzeptiert selbst andere Wahrnehmungen und gesteht Fehler ein. Er findet aber auch Ähnlichkeiten und Gemeinsamkeiten und schafft klare Ziele – sie sind der Klebstoff für den Teamzusammenhalt.» Vorurteile im Team seien in vier Schritten abzubauen: Haltung analysieren, Regeln festlegen, Ziele definieren, tägliche Arbeit reflektieren. Loose rät auch zu Workshops mit verschiedenen Übungen: Die Teamführung verteilt etwa Fragebögen zur Situation und zur eigenen Rolle oder organisiert Bildbetrachtungen in Zweiergruppen, um fremde Sichtweisen zu verstehen. Für einen besseren Zusammenhalt können Teammitglieder Zielvorstellungen austauschen und gemeinsame Werte für das eigene Team definieren. Feedbacks zu Stärken und Schwächen oder eine Gegenüberstellung verschiedener Gruppen – Lebensalter, Frauen, Männer, Disziplinen, Teilzeit- und Vollzeitarbeitende – helfen, sich selbst besser einzuschätzen und weiterzuentwickeln. Den Wettbewerb zwischen einzelnen Teams zu fördern, kann motivieren, die Stärken der Teammitglieder zu erkennen und besser zu nutzen. Die Zukunft ist bunt Fazit: Die Vorteile heterogener Teams erschliessen sich denjenigen Unternehmen, die engagiert und positiv mit Unterschieden umgehen. Vorreiter sind derzeit die Automobilindustrie, Banken und innovative Unternehmen wie das Möbelhaus Ikea, so Beraterin Anke Loose. Doch auch kleinere Unternehmen ziehen langsam nach. Das ist wichtig, denn künftig wird die Welt der Kunden und Mitarbeitenden wohl noch bunter.

BUCHTIPP Erika Lüthi, Hans Oberpriller, Anke Loose, Stephan Orths: Teamentwicklung mit Diversity Management. MethodenÜbungen und Tools. Haupt Verlag,1. Auflage: 2009, 2. Auflage: 2010 ISBN 978-3258-07601-0.

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Human Resource_Führungsinstrumente

Integrierte Führung im Service Center Peter Peterlechner

Führungsinstrumente_Angesichts immer öfter auftauchenden Diskrepanzen zwischen Kundenbedürfnissen und der Leistung von Contactcentern stellt sich verschärft die Frage: Steuern wir das Richtige? Und steuern wir auf angemessene Weise? Den Mitarbeitern kann man nicht übelnehmen, wenn sie sich auf die Führung ausrichten, die sie erleben. Umso wichtiger, dass diese integral abgestimmt und dem Geschäft angemessen ist. Alt ist er schon der Witz vom Betrunkenen, der spät abends unter einer Strassenlaterne seine Autoschlüssel sucht. Verloren hat er sie zwar weiter drüben beim Auto – aber dort ist es dunkel und man sieht nichts. Für das Contactcenter heisst das: Sind tatsächlich die Dinge im Scheinwerferlicht der Mess- und Steuerungssysteme, die relevant sind, oder nur jene, die sich leichter messen lassen? Wie wichtig sind Service Level, First Contact Resolution, Average Call Duration, Wrap-up Time etc. – all jene Faktoren also, die das Service Center vor allem als Cost Center beschreiben? Und wie stark sind im Vergleich dazu jene Faktoren gewichtet, die den Einfluss des Centers auf den Kundennutzen ausweisen: Konsumverhalten nach dem Kontakt, Empfehlungsbereitschaft, Bedarf an erneutem Kontakt – Dinge, die ein erhebliches Mass an subjektiver Befindlichkeit des Kunden und damit an individualisierter Leistung des Agent enthalten? Fakt ist, dass in der Fabrik Contactcenter die Mess- und Steuerungssysteme einen zentralen Platz im Führungsprozess einnehmen. Wie aber sind die unterschiedlichen Führungskanäle aufeinander abgestimmt? Und wie passt diese Abstimmung zur Natur des Geschäfts und der Kundenbedürfnisse?

Eine grobe Strukturierung der wesentlichen Führungskanäle leistet ein altgedientes Modell, das in verschiedenen Varianten sehr verbreitet ist. Die Begriffe sind weit gefasst: Unter Strategy ist nicht nur die Service-Strategie zu verstehen, sondern das «Was?» des Geschäfts im Allgemeinen: Ziele, Aufträge, Kennzahlen etc. Ebenso beinhaltet Structure alle Fragen des «Wie?»: Organisation, Strukturen, Stellenbeschreibungen, Prozesse und Workflows. People umfasst die Kompetenzen, Verhaltensmuster und Einstellung von Führungskräften und Mitarbeitern, aber auch Kultur und Werte. Das Modell dient zur Beantwortung von zwei Fragen: die der Integration und jene der angemessenen Schwerpunktbildung. Integration Die erste Frage lautet: Wie passen die verschiedenen Führungskanäle zueinander? Ermöglichen die Zuständigkeiten und Abgrenzungen der Aufgaben (Structure), dass sich ein Mitarbeiter auf sein Ziel (Strategy) konzentrieren kann? Sind Einstellung und Reifegrad der Mitarbeiter (People) so, dass sie z.B. mit relativ grossen Zielen (Strategy) und der entsprechenden Freiheit bei der Umsetzung umgehen können? Reibt sich der Anspruch an hohe fachliche Kompetenz der Mitarbeitenden (People) an den Einschränkungen, die aufgrund von Standard- oder Sicherheitsüberlegungen in die Prozesse (Structure) gelegt sind? How to beat the system Man kann nicht erwarten, dass sich Mitarbeiter eindeutig verhalten, wenn sie mit widersprüchlichen Signalen geführt werden. Aus dem Pflege- und Medizinalbereich ist bekannt: Werden Mitarbeiter in ihrer Leistungserbringung mit Prozessvorschriften (Structure) geführt und mit Geld auf Leistungsziele incentiviert (Strategy), dann nimmt ihre intrinsische Motivation des Helfens (People) ab, und sie optimieren nur noch ihre Kennzahlen. Ein 360°-Feed-

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Führungsinstrumente_Human Resource

backsystem (Structure) führt zum Desaster, wenn die Leute nicht konstruktiv mit Feedback umgehen können (People). Viele Unternehmen besitzen auf der höchsten Ebene der Steuerung preisverdächtige Codes of Conduct (People) – sie werden aber nicht gelebt, weil die Anreizsysteme in der Steuerung (Strategy) ein völlig anderes Verhalten fördern. Ein Contactcenter-Manager hat sich also folgende Fragen zu stellen: 1. Welches sind die konkreten Kanäle, über welche die Mitarbeiter Führung in den drei Bereichen Strategy, Structure, People erleben? 2. Welche Signale und Anreize nehmen die Mitarbeiter aus diesen Kanälen wahr? 3. Wo erleben sie Widersprüche? 4. Wie können diese Widersprüche ausgeräumt werden? Schwerpunktbildung Wenn Führung hauptsächlich über Strategy geschieht, so werden Ansprüche und Orientierung über Strategien, Balanced Scorecards und Ziele vermittelt. Von Hierarchiestufe zu Hierarchiestufe werden über Ressourcen und Rahmenbedingungen relativ viele Freiheiten bei der Art und Weise der Zielerreichung delegiert. Notwendigerweise werden diese Freiheiten über den Kanal Structure unterstützt: klare Struktur auf der Makro-Ebene, wenig Struktur auf der Mikro-Ebene. Und der Bereich People ist in der Regel geprägt von einer Kultur der Leistungsorientierung und Selbständigkeit, des offenen Umgangs mit Fehlern und Risiken, des vielgelobten Unternehmertums. Viele Vertriebsbereiche sind so organisiert. Wenn hingegen Führung über Structure geschieht, so sorgen Zuständigkeiten, Abläufe und Workflows dafür, dass das richtige Resultat entsteht. Bezüglich Strategy und People braucht es nur genügend Steuerung, um die Mitarbeiter zum Befolgen der Vorgaben anzuhalten. In Spitälern, Kraftwerken oder im Cockpit ist dieser Führungskanal dominant. Der Kanal People hingegen ist dann dominant, wenn über Werte und Grundsätze an der Einstellung der Mitarbeiter gearbeitet wird – der Rest ergibt sich dann. Im Sinne von Strategy ist hier eine klare, verständliche und handlungsweisende Aussage über Identität, Zweck, und Ausrichtung der Firma oder des Bereichs gefordert, und auf Structure wird relativ grosszügig verzichtet. Viele Startup- und Familienunternehmen funktionieren so, aber auch Firmen wie Gore, die bei der Rekrutierungen mehr Wert auf die grundsätzliche

Passung legen als auf die Frage, welchen Job der Mitarbeiter machen wird. Das Geschäft bestimmt die Führung Die Frage, welches für den eigenen Verantwortungsbereich der richtige Schwerpunkt ist, wird von der Natur des Geschäfts und der Kundenbeziehung her definiert. Wenn man hohe Aussenorientierung und Kompetitivität an der Kundenfront erzielen will, und solange die Leistungserbringung an sich eine gewisse Flexibilität erträgt, ist der Fokus auf Strategy sinnvoll. Wenn aus Gründen der Sicherheit oder Compliance oder aufgrund hoher Fluktuation der Anspruch an Gleichheit und Personenunabhängigkeit der Vorgänge im Detail wichtig ist, oder man sich nur geringe Veränderungsfähigkeit erlauben kann, die mit der zwangsweise Sind tatsächlich die Dinge im Scheinwerferlicht der Messund Steuerungssysteme, die relevant sind? hohen Regelungsdichte einhergeht, eignet sich der Fokus auf Structure. Ist hingegen aus Gründen der Geschwindigkeit, der Komplexität oder der Orientierung auf die individuelle Kundensituation die Einheitlichkeit nicht im Detail, sondern im Grundsätzlichen wie z.B. Auftritt und Selbstverständnis gefordert, dann ist der Fokus auf People wesentlich. Für die Führungskraft ist es somit wesentlich, zu erkennen, welche Führung die Natur des Geschäfts heute und in Zukunft verlangt. Gerade angesichts der zunehmenden Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit von Produkten, Dienstleistungen und Kundenbeziehungen muss man sich entscheiden: Ist es besser, über Structure Ordnung und Einheitlichkeit anzusteuern, geht es bei Strategy um Fokus und Orientierung oder haben wir sowieso keine andere Möglichkeit, als über People für die richtige Grundhaltung zu sorgen, weil wir schon längst im ursächlichen Dilemma aller Krisen der letzten Jahre stecken: dass wir mit unseren Steuerungssystemen der zu steuernden Wirklichkeit immer ein paar Schritte hinterherrennen. Die Mitarbeiter danken es, wenn sie diesbezüglich Klarheit erhalten und Konsequenz täglich erleben.  Peter Peterlechner ist Geschäftsführer der customer connection GmbH. Customer Connection bietet Lösungen in Aufbau und Einsatz von Führungssystemen im Contactcenter. Erfolgreiche Kundenbeziehungen basieren auf wirksamen Führungsinstrumenten. Auf der Basis der servicestrategischen Ausrichtung des jeweiligen Unternehmens werden konkrete Instrumente und Massnahmen entwickelt, die Produktivität und Qualität im Contactcenter nachhaltig sicherstellen.

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Publireportage_Tempobrain

WORK@HOME EIN KONZEPT MIT ZUKUNFTSPOTENzIAL Frank Floessel

HÖHERE FLEXIBLITÄT UND PRODUKTIVITÄT_Tempobrain AG ist seit über 10 Jahren mit flexiblen HR-Lösungen im Umfeld Contactcenter in der Schweiz tätig. Mit den Inhouse-Outsourcing-Dienstleistungen wurde die Kompetenz geschaffen über die ganze Schweiz flächendeckend Personal zur Verfügung zu stellen. Mit der neuen Dienstleistung Work@Home geht das Unternehmen noch einen Schritt weiter und bietet über eine intelligente Infrastruktur unterschiedliche Fähigkeitsprofile «anywhere – anytime».

Das Work@Home-Konzept bringt für das Unternehmen eine höhere Flexibilität und Produktivität und für die Mitarbeitenden eine bessere Work-Life-Balance. Eine einmalige Win-Win-Situation mit viel Potenzial. Die Gründe, die für Work@Home oder auch Telearbeit ins Feld geführt werden können, sind mannigfaltig. Im Wesentlichen können sie in folgende drei Sektoren eingeteilt werden: ökonomische, soziale und ökologische Gründe. Zurzeit überwiegen in der Diskussion die ökologischen Argumente. Wenn eine Person einen Teil ihrer Arbeit zu Hause verrichten kann, entfallen die Pendlerströme, die einerseits Unmengen von CO2 verursachen und andererseits auch unsere Infrastrukturen an die Belastungsgrenzen führen. In der Schweiz und insbesondere im Contact-

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center-Umfeld sind die Gründe, die für Work@Home sprechen noch etwas anders gelagert. In Zukunft gehen uns die Agents aus Erstmals seit einigen Jahrzehnten ist es 2011 nicht gelungen, einige tausend Lehrstellen mit Schulabsolventen zu besetzen. Dies ist jedoch nur die Spitze des Eisberges. Die demografische Entwicklung der nächsten Jahre wird die Situation weiter massiv verschärfen, da nun die geburtenschwachen Jahrgänge in den Arbeitsprozess


Tempobrain _Publireportage

eintreten werden. Im letzten Jahrzehnt konnten für die Contactcenter viele jugendliche Migrantinnen und Migranten der zweiten Generation aus den südeuropäischen Ländern rekrutiert werden. Seit 2004 sind die bilateralen Abkommen zur Personenfreizügigkeit mit

«Ein Unternehmen, das die Kosten zuverlässig senkt, die besten Mitarbeiter anwirbt und hält und noch dazu die Geschäftskontinuität sicherstellt, hat einen eindeutigen Wettbewerbsvorteil.» den EU-Ländern in Kraft, was uns in den letzten Jahren grosse Zuströme aus den nordeuropäischen Ländern beschert hat. Der Unterschied liegt jedoch darin, dass diese Zuzüger unserer Sprache mächtig sind, eine hohe Schulbildung aufweisen, eher einen akademischen Berufsweg vorziehen und somit für die Contactcenter-Branche ausser Reichweite sind. Die grosse Frage wird sich in naher Zukunft stellen: Woher kommen unsere Mitarbeitenden in den Kundendienstabteilungen unserer grossen Dienstleistungsunternehmen? Work@Home ist ein Teil der Lösung Die ersten Erfahrungen zeigen, dass es in der Schweiz ein grosses Potenzial an hoch qualifizierten Arbeitskräften gibt, die am Work@Home-Konzept interessiert sind. Die Vorteile für die Mitarbeitenden sind: • Optimal mit persönlichem Lebensstil kombinierbar • Hohe zeitliche Flexibilität • Know-how kann trotz vorübergehender Familienpause weiter genutzt werden • Keine Betreuungskosten der Kinder und damit mehr verfügbares Einkommen • Muss nicht in einem Contactcenter arbeiten (Imageproblem) • Hohe Mitarbeiterzufriedenheit Für die Unternehmen ergeben sich ebenfalls ganz massive Vorteile und ein dramatisches Rekrutierungsproblem wird gelöst: • Bessere Möglichkeiten, die besten Mitarbeiter anzuwerben • Grössere Standortflexibilität bei Neueinstellungen • Sicherung der Ausbildungskosten und des Know-hows durch Weiterbeschäftigung • Höhere Mitarbeiterzufriedenheit und damit weniger Fluktuation • Höhere Servicequalität durch ein höheres Fähigkeitsniveau und damit eine höhere Kundenzufriedenheit

• Mehr Flexibilität durch eine gezielte Ressourcen-Allokation, dadurch eine höhere Produktivität Professionelles Work@Home Management Die Führung und das Coaching von Work@Home Agents im Umfeld von Erreichbarkeit und Servicelevels darf nicht unterschätzt werden. Tempobrain hat grosse Erfahrungen; aus der bereits sehr dezentralen Führung von Inhouse-Outsourcing Teams, von der Rekrutierung über die Ausbildung zum kontinuierlichen Coaching bis hin zur eigentlichen Führung von Work@ Home Agents. Die IT- und Contactcenter-Infrastruktur muss einerseits vollständig virtualisiert sein und andererseits den hohen Ansprüchen an Verfügbarkeit, Performance und Sicherheit Rechnung tragen. Die Anrufe müssen an irgendeinen Standort transferiert und trotzdem von A bis Z überwacht werden können, wie wenn der Mitarbeiter am eigenen Standort im Contactcenter arbeiten würde. Daneben sind es auch arbeitsrechtliche Aspekte und spezielle Payroll-Funktionalitäten wie Arbeitszeitabrechnung im Minutentakt, Zusatzbonifikationen und dergleichen, die vollständig automatisiert abgewickelt werden müssen. Oft sind die Unternehmen für einen professionellen Work@Home-Ansatz nicht gerüstet und scheitern deshalb. Work@Home im Outsourcing Tempobrain bietet ein modulares Angebot, welches Ihnen ermöglicht Schritt für Schritt die grossen Vorteile von Work@Home für Ihr Unternehmen zu nutzen. Beginnen Sie zB. mit der flexiblen Abdeckung von Randstunden, Wochenenden und Tagesspitzenbelastungen. Von der Beratung über die Rekrutierung von Work@Home Agents über die Nutzung von ICT-Infrastruktur bis hin zur Auslagerung ganzer Work@Home Teams für Kundendienst, Verkaufsaktivitäten, BestellHotlines, technische Helpdesks oder einzelne Spezialfähigkeiten – fragen Sie uns, wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme. 

Tempobrain AG Gerd Oser, Leiter Business Development gerd.oser@tempobrain.ch Telefon +41 (0) 44 389 29 29 www.tempobrain.ch

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Human Resource_Burnout-Prävention

Wenn die Ohren kochen... Liane Stephan und Chris Tamdjidi

Entschleunigung_«Wenn die Ohren kochen, der Draht heiss gelaufen ist, das Gehirn nur noch die gleichen Sätze denken kann und der Druck im Brustkorb wächst ...» – dann gibt es fast nur noch den Impuls wegzulaufen, raus aus dieser Spirale, raus aus dem immer fortwährend gleichen Ablauf. Der Alltag eines Contactcenters! Die Kalapa Leadership Academy bietet ausZEITseminare an, Zeiten der Entschleunigung und Stärkung. Hier können Führungskräfte auftanken und gleichzeitig lernen, wie sie für ihre Mitarbeiter einen klaren und Orientierung stiftenden Rahmen bieten können, um die Burnoutfalle nicht zuschnappen zu lassen.

Kaum ein Arbeitsplatz ist so transparent wie der eines Contactcenter-Agents – wenn es sich um Erfolge, Fehler, Effizienz, Wortwahl uvm. handelt. Die Gefahr des Ausbrennens von Mitarbeitern ist sehr hoch. Neben der individuellen Verantwortung für die eigene Motivation und Gesundheit und persönlicher Resilienz, können Führungskräfte eine entscheidende Rolle spielen, um für

«Arbeiten im Callcenter, das ist Malochen an vorderster Front der Dienstleistungsgesellschaft.» DIE ZEIT

Burnout-Prävention ist Führungsverantwortung. In einem Contactcenter zu arbeiten, ist sehr herausfordernd und häufig überfordernd. Hunderte Experten und Studien bestätigen, wie hoch die psychischen, physischen und kognitiven Anforderungen sind. Jeder Mitarbeiter eines Contactcenters spürt dies Tag für Tag: Zeitdruck, beengte Arbeitsplätze, isoliertes Arbeiten, wenig Pausen, wenig Bewegung verbunden mit einem sehr eingeengten Handlungsspielraum. Das «Vortäuschen» von Gelassenheit und steter Freundlichkeit gegenüber verärgerten oder hoch emotionalen Kunden, geht auf Kosten der eigenen Gesundheit. Dieser Stress hinterlässt Spuren – Contactcenter-Mitarbeiter weisen eine sehr hohe Stressbelastung auf, die sich bis hin zum Burnout oder anderen somatischen Beschwerden entwickeln kann – und dies auch immer öfter tut. Contactcenter müssen einem hohen Kostendruck und hohen Qualitätsanforderungen standhalten. Kurze Taktzeiten, permanente Optimierung der Abläufe bei gleichzeitiger Qualitätssicherung, Skripten und fest terminierten Abläufen, die den eigenen Handlungsspielraum stark eingrenzen, sind die Konsequenzen.

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ihre Mitarbeiter einen stärkenden, fürsorglichen und orientierenden Rahmen zu bieten. Führungskräfte, die nur auf die Zahlen, auf die Ziele und die Effizienz schauen, werden diesen Rahmen nicht bieten können. Viele Untersuchungen haben bewiesen, dass eine wertschätzende und achtsame Gestaltung der Beziehung zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern einen starken Einfluss auf die Motivation, das Engagement, das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter hat. Ressource Mensch im Unternehmen nutzen lernen Es lohnt sich also, genauer hinzusehen. Auch wenn der Kostendruck bleibt und damit die entsprechenden Zielvorgaben, gibt es doch überraschend viele Optionen für Führungskräfte, um den Stress und damit verbunden auch den Burnout für sich selbst und ihre Contactcenter-Agents zu reduzieren (siehe Grafik) – im Folgenden heben wir einige besonders hervorgehoben. Insbesondere das Thema Führung ist kritisch. Führen ist nicht gleichzusetzen mit managen. Führen hat etwas mit Menschen zu tun. Es gilt, ihnen Orientierung zu geben. Sie in ihren Kompetenzen zu fördern und zu fordern. Ihnen den Weg zu den Unternehmenszielen aufzuzeigen und sie zu begleiten.


Burnout-Prävention_Human Resource

Wege aus der Burnout-Falle: Welche (Führungs-)Wirk-Faktoren können also dazu beitragen, Belastungen am Arbeitsplatz von ContactcenterAgents zu reduzieren? Wertschätzung – Führungskräfte, die es verstehen, trotz des Einforderns operativer Ziele, ihren Mitarbeitern konstruktives, anerkennendes Feedback zu geben und umgekehrt auch zu nehmen, die sich ab und an Zeit für die Sorgen ihrer Mitarbeiter nehmen und wirklich zuhören, die ein echtes Interesse an dem Mensch «Mitarbeiter» zeigen, tragen viel zu einer gelingenden wertschätzenden Kultur bei. Partizipative Entscheidungsfindung – Wenige Arbeitskontexte werden so kontrolliert, determiniert und strukturiert wie im Contactcenter. Dennoch hat eine fürsorgliche Führungskraft Möglichkeiten, Entscheidungsfreiräume zu kreieren bzw. die Agents an Entscheidungen partizipieren zu lassen. Je höher die Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen, desto höher die Selbstverantwortung, diese auch mitzutragen. Von der Pausengestaltung über die Dienstpläne bis hin zu der Gestaltung von Skripts, gibt es vielerlei potenzielle Nischen und Einladungen zur Partizipation. Dies verlangt eine Haltung als

Viele Ansatzpunkte für den Umgang mit Burnout im Unternehmen Führungskraft, die das Potenzial und das kollektive Wissen der Mitarbeiterschaft respektiert und nutzt, die darum weiss, das Entscheidungspartizipation mit einem inneren Commitment zur Umsetzung der gesetzten Ziele einhergeht. Achtsamkeit – Es gibt schon über 1000 Studien, die die Wirksamkeit von Achtsamkeitsmeditation belegt haben. Besonders Contactcenter-Agents leben mit einer permanenten, einseitigen Reizüberflutung. Zuhören, zuhören und nochmals zuhören, man kann es auch geistiges und emotionales «zumüllen» nennen. Achtsamkeitsmeditation kann ein hilfreiches Mittel sein, um dem entgegenzuwirken. Es ist nichts Spirituelles – son-

dern etwas sehr praktisches. In den USA haben schon viele hundert Firmen Achtsamkeitsmeditation am Arbeitsplatz eingeführt. Der Geist kann sich in kurzer Zeit beruhigen, die Konzentration steigert sich und ein Gefühl der Erholung und Zufriedenheit tritt ein. Führungskräfte, die achtsam mit sich selbst umgehen, sind trainiert, mehrperspektivisch zu «sehen». Ihre starke Konzentrationsfähigkeit tragt zu einer erhöhten Wahrnehmungsfähigkeit und Sensibilität für ihre Mitarbeiter bei. Pausen und Erholung – Pausen sind essentiell – Führungskräfte, die sich keine Pausen gönnen, werden ihr Leistungsniveau nicht halten können. Jeder Mensch braucht Pausen und Erholung. Eine sinnvolle Pausengestaltung trägt zu einer kooperativen Atmosphäre im Contactcenter bei. Dabei ist es wesentlich, womit die Pausen gefüllt werden und mit welcher Absicht die Mitarbeiter dazu eingeladen werden. Steht dahinter eher die Erreichung der Kennzahlen, anstelle der Fürsorge, werden Pausen nicht den gewünschten Effekt von erhöhter Leistungsbereitschaft haben. Hier spielt die spürbare Intention der Führungskraft eine wesentliche Rolle. Teamarbeit Soziales Miteinander, offene Kommunikation und Vernetzung, gegenseitiges Vertrauen und Verlässlichkeit stärken das Arbeitsklima und bewirken Entlastung. Hier kommt der Führungskraft als «Steuermann» für den Teamprozess eine entscheidende Rolle zu. Ist ein vertrauensvolles Klima da, können Lernpatenschaften oder Mentoren neuen Mitarbeitern helfen ihren Platz zu finden, Zuspruch und Wertschätzung zu erleben. Sinnhaftigkeit – Nichts zermürbt mehr als Sinnlosigkeit. Sinnstiftende Aufgaben entwickeln eine innere Kraft, die Menschen ausdauernder, widerstandsfähiger und fröhlicher macht. Ein froh gestimmter Contactcenter-Agent geht anders mit Kunden um als ein launisch gestimmter. Führungskräfte, die eine klare Vision haben und ihren Mitarbeitern vermitteln, warum ihre Arbeit bedeutsam ist, warum genau diese Abläufe hilfreich sind und welch hoher Servicegedanke hinter der Arbeit im Contactcenter steht, stiften Sinn. Werden Sie als Führungskraft mutig. Steigen Sie aus manchen Selbstverständlichkeiten aus. Schaffen Sie eine Atmosphäre, die von Lust auf Arbeit, von einem achtsamen und vorausschauenden Kundenservicegedanken geprägt ist. Entschleunigen Sie gezielt an speziellen Punkten – es lohnt sich. Wenn die Arbeit Spass macht, ist Burnout kein Thema mehr! Liane Stephan und Chris Tamdjidi gründeten 2009 die Kalapa Leadership Academy. https://kalapaacademy.de

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21. FINANCE FORUM 9. NOVEMBER 2011 IN ZÜRICH

BANKING MEETS IT TRADITION TRIFFT PRÄGNANZ

Top Speaker

(Auswahl)

Keynote Referat Finanzmarktkrise – Wer schützt vor den Rettern? Prof. Dr. Wolfgang Gerke, Finanz- und Wirtschaftswissenschaftler Bank Julius Bär: Anpassungen in Produktion und Vertrieb einer internationalen Privatbank Yves Robert-Charrue, CEO, Bank Julius Bär Schweiz Risk Infrastructure Dr. Susanne Brandenberger, Head Risk Control, Vontobel Group Medienübergreifende Kundeninteraktion Andreas Staub, Leiter Business Architektur, ZKB

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Abgeltungssteuer: Analyse der Konzeption, der Verhand­ lungen und der Umsetzung aus Sicht der Behörden Christoph Schelling, Botschafter und GL-Mitglied des SIF


Serie_Die besten Spartipps

Die 99 besten Spartipps Claudia Gabler

Spartipp NR. 2:_Kosten reduzieren, Performance optimieren, Servicequalität steigern. Davon träumen alle Callcenter-Verantwortlichen. Für unseren 2. Spartipp haben wir uns beim swiss contact day umgehört – und sind mit dem Einsatz des «QueueBusters» fündig geworden.

Der QueueBuster kommt in Callcentern in erster Linie während den Spitzenzeiten zum Einsatz. Dem Anrufer wird vollautomatisch ein Rückruf angeboten und während der Anrufer seinen Platz in der Warteschleife behält, kann er bis zum Erhalt des Rückrufs seinen gewohnten Tätigkeiten nachgehen. Der QueueBuster lässt die Kunden wählen: Warteschleife oder Rückruf. Der QueueBuster im Einsatz • Orange Schweiz ersparte im letzten Jahr ihren Kunden 2000 Stunden pro Monat (!) an Wartezeiten und wiederholten Anrufversuchen. • Eine Bank in England konnte dank QueueBuster 7 Prozent der Callcenter-Mitarbeiter einsparen. Die Agents können heute mit weniger Mitarbeitern 12,5 Prozent mehr Calls bearbeiten. • Ein Energieversorgungs-Unternehmen in UK reduzierte die abgebrochenen Anrufe um 3,5 Prozent. 82 Prozent der Rückrufe erfolgen innerhalb von 10 Minuten. 86 Prozent der Kunden finden, dass der QueueBuster den Schluss mit der lästigen Warteschleife! Der QueueBuster ruft zurück. Das spart Zeit, Geld und Nerven. Zweifellos: Einer der hartnäckigsten Painpoints für Kunden ist die Warteschleife im Contactcenter. Doch die Warterei hat jetzt ein Ende! Anstelle der unsympathischen Warteschleife verrichtet der QueueBuster sein Werk und ruft Ihre Kunden zurück. Das steigert die Kundenzufriedenheit und hilft, eine Menge Geld zu sparen. Mit diesem innovativen Rückrufdienst gelingt es, die gesamte Warteschleifen-Zeit um viele Stunden pro Monat zu reduzieren. Die Erfolgsquote bei den Rückrufen liegt bei 95 Prozent. Und so funktionierts Manchmal ist es schwierig, dem Kunden das Gefühl zu vermitteln, dass sein Anruf wichtig ist und geschätzt wird, insbesondere während der Spitzenzeiten. Mit dem QueueBuster machen Sie aus dieser Not eine Tugend: Der Outbound-Call wird in die Inbound-Queue gereiht. Somit wird der Kunde nicht erst Stunden später zurückgerufen, wenn der Peak vorüber ist, sondern dann, wenn er auch in der Warteschleife von seinem Gesprächspartner betreut worden wäre.

Der QueueBuster macht aus einer Not eine Tugend: Der Kunde muss nicht mehr warten, sondern wird aktiv innerhalb weniger Minuten zurückgerufen. Customer Service verbessert. Fast alle Kunden würden den Rückrufdienst wieder nutzen. Und was sagen die Mitarbeiter? Aber nicht nur den Kunden, auch den Mitarbeitern erleichtert der QueueBuster das Leben: Vier Minuten in der Warteschleife sind eine Ewigkeit. Nach vier Minuten zurück gerufen zu werden, ist hingegen eine fabelhafte Customer Experience. Die Kunden sind begeistert, das Gespräch verläuft deutlich angenehmer und positiver. So macht der QueueBuster das Leben für Mitarbeiter und Kunden schöner und hilft dabei auch noch, Geld zu sparen. Weitere Infos und Links zum QueueBuster finden Sie unter www.cmmmagazine.ch (Stichwort: QueueBuster)

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Vorschau_Veranstaltungen Be Connected, Voice + Ip, Di- Die Kommunikationsbranche hat einen neuen, starken Termin im Herbst: Am 25. und 26. Oktober 2011 finden gital Touch die Veranstaltungen Voice + Ip, Be Connected und Digital Touch erstmals gemeinsam im Portalhaus der Messe 25. bis 26. Oktober 2011 Frankfurt statt. www.beconnected-messe.de Messe Frankfurt Finance Forum 9. November 2011 Kongresshaus Zürich

Das Finance Forum Zürich, seit 20 Jahren der Community-Treff der Schweizer Finanz- und ICT-Industrie, setzt Zeichen: Herausragende Keynotes, Experten-Konferenzen in den Themenwelten, eine komplett neu gestaltete Networking-Welt sowie ein Networking Dinner für alle Partner, Anbieter und geladene Gäste sind die Kernelemente des auf einen Tag fokussierten Anlasses. www.finance-forum.com

CC Science 2011 15. bis 16. November 2011 Scandic Berlin Potsdamer Platz

Die digitale Gesellschaft und die Spielregeln der Zukunft: Nach der erfolgreichen Premiere im vergangenen Jahr heisst es 2011 einmal mehr «Kräfte bündeln»: die CC Science und die Herbsttagung des Call Center Verband Deutschland e.V. finden auch in diesem Jahr in einem gemeinsamen Rahmen statt. cc-science.eu

swiss contact day Solution Circle 17. November 2011, Zürich

«Kundenservice zwischen Himmel und Hölle»: Hersteller und Supplier im Schweizer Markt werden Ihnen anhand einer Präsentation oder Demo konkrete Lösungen und Produkte zum Thema des swiss contact day vorstellen. Programm und Anmeldung: CallNet.ch Tel. +41 41 372 10 10 bzw. sekretariat@callnet.ch

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Business Cards_Kontakte

Alcatel-Lucent Schweiz AG Friesenbergstr. 75, CH-8055 Zürich Tel. +4144 465 21 11, Fax +41 44 465 24 11 business.communication@alcatel-lucent.com www.alcatel-lucent.ch

GORDELIK AG Iris Gordelik, Vorstand Grüner Wald 5, D-21614 Buxtehude Tel. +49 (4161) 722 17 10, gordelik@gordelik.ag ; www.gordelik.ag

PIDAS Aktiengesellschaft Frédéric Monard St. Jakob-Turm, Birsstrasse 320, 4052 Basel Tel. +41 61 278 00 89, Mob +41 78 706 46 13 fmonard@pidas.com, www.pidas.com

Alcatel-Lucent liefert Lösungen, mit denen Unternehmen weltweit Sprach- und Daten- Kommunikationsdienste nutzen können. Als Marktführer bei konvergenten Breitbandnetzen, bei IP-basierten Technologien, Anwendungen und Diensten liefert Alcatel-Lucent End-to-End-Lösungen für Kommunikationsdienste für Menschen zu Hause, am Arbeitsplatz und unterwegs.

Die GORDELIK AG ist führend im Bereich Executive Search und Personalberatung für Customer Interaction. Wir betreuen Spezialisten, Fach- und Führungskräfte bis zum Top-Management. Ein Schwerpunkt unserer Arbeit ist die Gewinnung deutscher Experten für die Schweiz. Dabei schöpfen wir aus jahrzehntelanger Branchenexpertise, besten Kontakten und per­sönlicher Erfahrung. Unser Credo: No one is closer.

PIDAS entwickelt zukunftsweisende, auf die Kunden ausgerichtete Customer-Care-Strategien und erhöht mit deren Umsetzung sowohl Kundenloyalität als auch Service-Effizienz. Ihre MultichannelCus­tomer-Interaction-Plattform, ermöglicht es, jede Kundeninteraktion optimal zu nutzen. PIDAS, 1987 gegründet und 250 Mitarbeiter stark, hat Niederlassungen in der Schweiz, Österreich und Deutschland.

axavis Schanzstrasse 28, 4437 Waldenburg Tel. 061 965 95 95, Fax 061 965 95 99 info@axavis.com www.axavis.com

Voxtron GmbH Peter Linnemann Zeche Westfalen 1, D-59229 Ahlen Tel. +49 (2382) 98974-436 pl@voxtron.ch ; www.voxtron.ch

Competence Call Center GmbH Hardturmstrasse 123, CH-8005 Zürich Tel. +41-44/553-7000 competence@yourccc.com www.yourccc.com

axavis bietet eine umfassende Produktpa­ lette von Plantronics für die verschiedens­ ten Bereiche an: Headsets für Office und Callcenter, den Mobilbedarf, d. h. Headsets für schnurlose Telefone und Mobiltelefone, und Computer-Audio-Headset-Produkte für Computer­ anwendungen. Plantronics ist weltweit führend im Design, in der Herstellung und in der Vermarktung von superleichten Kommunikations-Headset-Produkten.

Die Voxtron-Gruppe stellt seit Beginn der 90er-Jahre Software für Callcenter und Sprachportale her. Die Einsatzgebiete der verschiedenen Produkte sind z.B. Con­tact­ center-Messaging, CTI, Presence, VoicePortale (z.B. IVR, Telefon-Banking) sowie Sonderapplikationen. Zu Voxtrons Kunden zählen Callcenter-Service-Provider, mittel­ ständische/grosse Unternehmen, Städte, Banken, Versicherungen, der Gross- und Einzelhandel und die Industrie.

CCC ist eines der führenden Callcenter Europas und bietet seit 13 Jahren internationale Callcenter-Services auf höchstem Niveau. Mehr als 3000 Service Professionals an 9 Standorten in 6 Ländern haben in mehreren 100 Mio. Kundenkontakten «Competence» bewiesen. 33 internationale Auszeichnungen sowie Zertifizierungen nach EN 15838, ISO 9001 und ISO 10002 bestätigen die Qualitätsstandards bei Incoming Hotlines, Outgoing-Kampagnen sowie in der schriftlichen Kundenkommunikation.

BSI Business Systems Integration AG Täfernstrasse 16a, CH-5405 Baden Tel. +41 56 484 19 20, Fax +41 56 484 19 30 info@bsiag.com www.bsiag.com

Orange Communications SA www.orange.ch

ecoLife ProfilePublishing GmbH Pfadacher 5, 8623 Wetzikon Tel. +41 (0)43 488 18 44 info@profilepublishing.ch

BSI Business Systems Integration AG ist Schweizer Hersteller für Unternehmenssoftware. Aus sieben Büros in der Schweiz und in Deutschland bedienen wir internationale Kunden. BSI Contact ist die bewährte Lösung für prozessgesteuerte Multichannel Contact Center. Die Einfachheit und Vielseitigkeit der Software überzeugt Marktführer: ERGO Direkt Versicherungen, Hermes Logistik, Lidl, M-net, PostFinance und Viseca erledigen ihre Kundenanliegen mit BSI Contact. Basierend auf Java/Eclipse lässt sich BSI Contact einfach in jedem IT-Umfeld integrieren.

Orange Communications SA trat im Juni 1999 als dritte Mobilfunkanbieterin in den Schweizer Telekommarkt ein. Das Orange Mobilfunknetz erreicht über 99 % der Schweizer Bevölkerung und ermöglicht nebst mobilem Telefonieren auch schnelle, mobile Internetverbindungen. Rund 1100 Mitarbeitende setzen sich täglich für 1.573 Millionen Kunden ein.

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