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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HABILITAÇÃO EM ANÁLISE DE SISTEMAS

OS BENEFÍCIOS NA UTILIZAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE CONHECIMENTO: O ESTUDO DE CASO DO SICREDI REGIÃO DOS VALES

Eduardo Kuhn

Lajeado, Outubro de 2011


Eduardo Kuhn

OS BENEFÍCIOS NA UTILIZAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE CONHECIMENTO: O ESTUDO DE CASO DO SICREDI REGIÃO DOS VALES

Monografia apresentada na disciplina de Trabalho

de

Curso

||,

do

Curso

de

Administração com Habilitação em Análise de

Sistemas,

do

Centro

Universitário

Univates, como parte da exigência para a obtenção

do

título

de

Bacharel

em

Administração com Habilitação em Análise de Sistemas. Orientador: Prof. Rogério Kober

Lajeado, Outubro de 2011


RESUMO O uso de sistemas de gestão do conhecimento por parte das organizações tem facilitado a disseminação e a retenção de informações. Assim, esta monografia tem por objetivo avaliar os benefícios obtidos com a utilização do Guia Fácil, um sistema de gestão do conhecimento implantado no Sicredi Região dos Vales. A metodologia deste estudo de caso quantitativo e qualitativo envolveu a descrição e análise da ferramenta implantada pela empresa e uma pesquisa realizada junto aos colaboradores para entender o grau de satisfação em relação à ferramenta. A pesquisa envolveu cento e onze pessoas e foi realizada através de formulário eletrônico nos meses de setembro e outubro de 2011. Também foram utilizadas entrevistas informais com integrantes da Superintendência Regional responsáveis pela gestão do conteúdo da ferramenta. Os resultados da pesquisa revelaram a importância da utilização da ferramenta que foi avaliada positivamente por grande parte dos respondentes. A conclusão do estudo é de que a ferramenta proporciona ao Sicredi Região dos Vales entre outros, velocidade na disseminação do conhecimento, padronização das informações e reduz a quantidade de treinamentos presenciais com consequente redução de custos. Palavras-Chave: Gestão do Conhecimento. Informação. Sicredi.


ABSTRACT The use of knowledge management systems by organizations has facilitated the spread and retention of information. Thus, the objectives of this monograph are to evaluate the benefits obtained with the use of the Guia Fácil, a knowledge management system implemented in Sicredi Regão dos Vales. The methodology of this quantitative and qualitative case study involved the description of the tool implemented by the company and a survey conducted with employees to understand the degree of satisfaction with the tool. The study involved a hundred and eleven people and was conducted through the electronic form in the months of September and October 2011. Were also used informal interviews with members of the Regional Superintendent responsible for the content of the management tool. The research results revealed the importance of using the tool that was evaluated positively by most respondents. The study's conclusion was that the tool provides to Sicredi Região dos Vales among others, speed to dissemination of knowledge, standardization of information and reduces the amount of classroom training with consequent cost reduction. Keywords: Knowledge Management. Information. Sicredi.


LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Espiral do conhecimento .......................................................................... 20 Figura 2 - Área de atuação do Sicredi Região dos Vales .......................................... 31 Figura 3 - Página inicial do Guia Fácil ....................................................................... 34 Figura 4 - Estrutura básica do Guia Fácil .................................................................. 36 Figura 5 - Exemplo de documento do Guia Fácil ...................................................... 37 Figura 6 - Guia Fácil ADM ......................................................................................... 38 Figura 7 - Enquete disponível no Guia Fácil.............................................................. 40 Figura 8 - Informações gerenciais do Guia Fácil ....................................................... 41 Figura 9 - Conhecimento tácito transformado em explícito e disponível no Guia Fácil ........................................................................................................................... 43 Figura 10 - Conhecimento explícito disponível no Guia Fácil .................................... 43


LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Percentual de respondentes conforme cargo atual ................................ 45 Gráfico 2 – Percentual de respondentes conforme tempo de empresa .................... 45 Gráfico 3 – Percentual de respondentes conforme unidade de atendimento ............ 46 Gráfico 4 – Canal utilizado para responder dúvidas .................................................. 47 Gráfico 5 – Canal utilizado para responder dúvidas versus tempo de empresa ....... 48 Gráfico 6 – Informações mais procuradas no Guia Fácil ........................................... 49 Gráfico 7 – Informações mais procuradas no Guia Fácil versus cargo atual do colaborador ............................................................................................................... 50 Gráfico 8 – Quantidade de acessos semanais .......................................................... 51 Gráfico 9 – Os colaboradores costumam encontrar o que procuram ........................ 52 Gráfico 10 – Avaliação da ferramenta ....................................................................... 53 Gráfico 11 – Avaliação da ferramenta versus tempo de empresa ............................. 53 Gráfico 12 – Avaliação da ferramenta versus cargo atual ......................................... 54 Gráfico 13 – Avaliação da ferramenta versus quantidade de acessos ...................... 55 Gráfico 14 – Concordância em relação às afirmações da empresa .......................... 56


Gráfico 15 – Concordância em relação às afirmações da empresa versus tempo de empresa ............................................................................................................... 57 Gráfico 16 – Dependência da ferramenta ................................................................. 57 Gráfico 17 – Dependência da ferramenta versus cargo atual ................................... 58


LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Pontos fortes, pontos fracos e definição da ferramenta .......................... 59


LISTA DE SÍMBOLOS E ABREVIATURAS

APACHE – Sistema servidor de Internet CSS - Cascading Style Sheets – Folha de Estilos em Cascata HTML – HyperText Markup Language - Linguagem de Marcação de Hipertexto JAVASCRIPT – Linguagem de programação LAMP – Linux, Apache, MySql e PHP MYSQL – Servidor de Banco de Dados PHP - Hypertext Preprocessor – Pré-processador de Hipertexto – Linguagem de programação SICREDI – Sistema de Crédito Cooperativo SUREG – Superintendência Regional TI – Tecnologia da Informação UA – Unidade de Atendimento


SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11 1.1 Tema e definição do problema ......................................................................... 12 1.2 Objetivo geral..................................................................................................... 13 1.3 Objetivos específicos ........................................................................................ 13 1.4 Delimitação do estudo ...................................................................................... 13 1.5 Justificativa e relevância do estudo ................................................................ 14 2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 15 2.1 O conhecimento ................................................................................................ 15 2.1.1 O conceito de dados ..................................................................................... 15 2.1.2 O conceito de informação ............................................................................. 16 2.1.3 O conceito de conhecimento ........................................................................ 17 2.2 Os tipos de conhecimento................................................................................ 18 2.3 O modelo da criação do conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi ................................................................................................................... 19 2.4 Aprendizado organizacional e individual ........................................................ 20 2.5 O uso da TI para difusão do conhecimento .................................................... 22 2.6 Características desejáveis em um sistema de Gestão do Conhecimento ... 23 3 MÉTODO DE PESQUISA ...................................................................................... 25 3.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................... 25


3.2 Quanto à natureza ............................................................................................. 26 3.3 Quanto aos objetivos ........................................................................................ 27 3.4 Quanto aos procedimentos técnicos............................................................... 27 3.5 Unidade de análise e população alvo .............................................................. 27 3.6 Plano de amostragem ....................................................................................... 28 3.7 Plano de coleta de dados ................................................................................. 29 3.8 Instrumentos de coleta de dados .................................................................... 29 3.9 Tratamento dos dados ...................................................................................... 30 3.10 Limitação do método ...................................................................................... 30 4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................... 31 5 O GUIA FÁCIL ....................................................................................................... 34 5.1 Histórico ............................................................................................................. 35 5.2 A estrutura ......................................................................................................... 36 5.3 A plataforma tecnológica.................................................................................. 38 5.4 O conteúdo ........................................................................................................ 39 5.5 A gestão do Guia Fácil ...................................................................................... 40 5.6 O Guia Fácil como sistema de Gestão do Conhecimento ............................. 41 6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ....................................................... 44 6.1 Perfil ................................................................................................................... 44 6.2 Utilização da ferramenta ................................................................................... 46 6.3 Avaliação da ferramenta ................................................................................... 52 6.4 Definição, pontos fortes e fracos ..................................................................... 58 7 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 61 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 64 ANEXOS ................................................................................................................... 67


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INTRODUÇÃO

A Gestão do Conhecimento é uma prática relativamente nova e que vem de encontro às necessidades das empresas que procuram reter e disseminar informações. Inseridas em um mercado cada vez mais competitivo, essas empresas buscam a inovação continua em seus produtos e processos com o objetivo de conquistar destaque e, em consequência, novos mercados e maior participação naqueles onde já atuam. O insumo básico para que a Gestão do Conhecimento aconteça é o capital intelectual. As práticas de gestão devem ser direcionadas para a criação de um método onde o conhecimento das pessoas possa de alguma maneira, ser capturado, tratado, armazenado e disponibilizado para todos. A utilização deste método, porém, pode esbarrar na cultura da organização e por isso não é simples de ser implementado. Apesar de ser um processo complexo, o esforço para a implantação de um sistema de Gestão do Conhecimento pode trazer uma infinidade de benefícios à organização. A reposição de pessoas, a padronização, a adoção de melhores práticas de gerenciamento são apenas alguns exemplos. O processo de tomada de decisão também se torna mais rápido e de certa forma mais assertivo já que passa a ser baseado em modelos que já apresentaram resultados positivos.


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Para o setor de prestação de serviços bancários, altamente competitivo, ainda muito dependente de pessoas, e com grande capilaridade, um sistema de gestão de conhecimento pode representar um grande diferencial competitivo. Como os produtos e soluções oferecidos no mercado estão cada vez mais semelhantes e com preços cada vez mais baixos, as melhorias passam a ser focadas nos processos internos. É nesse momento também que um sistema de Gestão de Conhecimento passa a ser uma boa solução. Para o Sicredi Região dos Vales, a constante entrada de novos colaboradores faz com que a empresa invista constantemente na qualificação profissional. Além dos treinamentos presenciais, outros métodos são utilizados para disseminar informações e conhecimento para os funcionários.

1.1 Tema e definição do problema O Sicredi Região dos Vales é uma cooperativa de crédito integrante do Sistema de Crédito Cooperativo, Sicredi. Atua no mercado financeiro da região alta do Vale do Taquari fornecendo a seus associados serviços e soluções alternativos aos demais bancos públicos e privados. Atualmente está presente em dezoito municípios e possui vinte unidades de atendimento, uma Superintendência Regional e seu quadro de colaboradores efetivos é composto por cento e setenta e cinco pessoas. No ano de 2009, o Sicredi Região dos Vales percebeu que a implementação de um sistema de Gestão do Conhecimento poderia trazer grandes benefícios à instituição. Diante de tal constatação, foi desenvolvida uma ferramenta chamada Guia Fácil que passou a prover informações relacionadas a produtos, serviços, oportunidades de negócio, processos administrativos e institucionais para todos os colaboradores. Dois anos depois da implantação do sistema, nenhum levantamento foi realizado com o intuito de avaliar se de fato o Guia Fácil atendeu as expectativas iniciais do projeto. Tal avaliação é de extrema importância para justificar à alta


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gerência os investimentos da época e a continuidade da manutenção e utilização da ferramenta. Diante do exposto, pergunta-se: quais os benefícios na utilização de um sistema de Gestão de Conhecimento pelo: Sicredi Região dos Vales?

1.2 Objetivo geral Avaliar os benefícios obtidos após o desenvolvimento, implantação e utilização de um sistema de Gestão de Conhecimento no Sicredi Região dos Vales.

1.3 Objetivos específicos Os objetivos específicos deste estudo de caso são: ·

demonstrar o funcionamento da ferramenta utilizada;

·

identificar a percepção dos colaboradores em relação ao sistema implantado;

·

sugerir possíveis oportunidades de melhorias no sistema;

1.4 Delimitação do estudo O presente estudo tem como principal objetivo identificar os benefícios da implantação da ferramenta de gestão do conhecimento Guia Fácil pelo Sicredi Região dos Vales, e se a ferramenta atende às expectativas dos colaboradores e da organização. Para este fim, será utilizada base teórica de autores das áreas de Administração, Tecnologia da Informação e, fundamentalmente, do tema Gestão do Conhecimento. Será realizado um estudo acerca da ferramenta utilizada e, em seguida, efetuada uma pesquisa junto aos colaboradores das UAS da Cooperativa com o objetivo de identificar se o Guia Fácil atende suas expectativas. Desta forma


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espera-se atender os objetivos geral e específicos deste trabalho. O estudo será realizado durante os meses de setembro e outubro de 2011.

1.5 Justificativa e Relevância do estudo A implantação de um sistema de Gestão de Conhecimento dentro do Sicredi Região dos Vales permite a socialização do conhecimento em todos os níveis da organização. É possível manter a informação disponível a todos colaboradores de forma padronizada e acessível a qualquer tempo. Para que a implantação de uma ferramenta de Gestão do Conhecimento surta algum efeito positivo e seja utilizada em todos os níveis da empresa, é necessário comprovar os benefícios obtidos. A utilização da ferramenta deve ser acompanhada e os gestores abastecidos com informações que quantifiquem os esforços exercidos para a construção de tal ferramenta.


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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 O conhecimento Para criar o entendimento do conceito de conhecimento, é fundamental caracterizar antes alguns componentes importantes. Conforme DAVENPORT (1998) é grande a confusão quando se fala em dado, informação e conhecimento como sendo a mesma coisa, porém, conforme o autor, por mais primário que possa parecer, dado, informação e conhecimento não são sinônimos.

2.1.1 O conceito de dados O conceito de dados pode ser entendido como um registro de uma situação. DE SORDI (2008), define o conceito de dados como uma “coleção de evidências relevantes sobre um fato observado”. A ideia de coleção pode ser interpretada também como conjunto, ou seja, diversas evidências referentes a um mesmo fato. Para DAVENPORT (1998), os dados nada mais são do que “um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”. Para o autor, os dados são basicamente descritos como registros estruturados de transações. A fim de exemplificar os conceitos de dados apresentados acima, pode-se utilizar a situação cotidiana descrita por DE SORDI (2008) onde um funcionário registra seu ponto ao final do dia de trabalho. “Nesse momento, há a geração de um


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registro de trâmite de funcionário no sistema de controle de acesso ao ambiente de trabalho, contendo os seguintes dados: Matrícula: 98.517; Data: 5 de abril de 2006; Horário: 8 horas e 16 minutos”. Os autores citados anteriormente concordam que a coleta de dados é relativamente fácil. “Outra constatação referente a dados é a facilidade para sua estruturação e captura, sendo facilmente desenvolvidas e implementadas estruturas para seu armazenamento, transferência e processamento.” (DE SORDI, 2008, p. 8). Também é necessário destacar a importância da gestão dos dados para alguns tipos de organização. DAVENPORT (1998) caracteriza a gestão de dados como fundamental para bancos, seguradoras, serviços públicos e órgãos governamentais. Para ele, o registro e a manutenção de dados estão no cerne dessas culturas de dados, e a efetiva gestão de dados é fundamental para o sucesso.

2.1.2 O conceito de informação A informação pode ser entendida como o tratamento dos dados. Para DE SORDI (2008), quando os dados são manipulados, organizados, consolidados e atribuídos a um propósito, gera-se a informação. Neste sentido o autor define informação como uma interpretação de um conjunto de dados segundo um propósito relevante e de consenso para o público destinatário. Já DAVENPORT (1998) interpreta a informação de um modo um pouco diferente, mas com o mesmo sentido. Para ele, a informação poderia ser descrita como uma mensagem com um emitente e um receptor e teria por finalidade mudar o modo com que o destinatário vê algo. O autor deixa claro, porém, que quem entende a mensagem como sendo uma informação é o receptor e não o emitente. A criação da informação pode seguir diferentes métodos, todos baseados em dados e no momento que o criador atribui significado. DAVENPORT (1998) cita cinco métodos de criação da informação, todos começando com a letra C: ·

Contextualização: leva em consideração a finalidade dos dados;


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·

Categorização: utiliza as unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados;

·

Cálculo: análise estatística ou matemática dos dados;

·

Correção: os erros são eliminados dos dados;

·

Condensação: os dados são resumidos para uma forma mais concisa.

Seguindo o exemplo citado já citado anteriormente na definição de dados, DE SORDI (2008) cita que para extrair a quantidade de horas extras de um colaborador durante o mês corrente, é necessário que seja feito um tratamento dos dados coletados dia a dia. Desta forma, a quantidade de horas extras é considerada uma informação já que é dado um significado aos dados coletados anteriormente.

2.1.3 O conceito de conhecimento Segundo DE SORDI (2008), o conhecimento seria um resultado psicológico gerado a partir da percepção de cada indivíduo em função das informações. O autor ainda complementa sua tese citando o conhecimento como um novo saber gerado a partir de análises e reflexões de informações segundo valores e modelo mental daquele que o desenvolve. Para DAVENPORT (1998), conhecimento é uma mistura de vários elementos e existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e da imprevisibilidade humana. Para o autor, nas organizações, o conhecimento estaria embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. Ambos os autores citam que o conhecimento deriva da informação. Neste sentido, DAVENPORT (1998) cita quatro palavras iniciadas pela letra C como diferentes formas para a origem do conhecimento, todas, partido logicamente de informações: ·

Comparação: de que forma as informações relativas a esta situação se comparam com outras situações já conhecidas?


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·

Consequências: que implicações as informações trazem para as decisões tomadas?

·

Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento já acumulado?

·

Conversação: o que as outras pessoas pensam desta informação.

2.2 Os tipos de conhecimento Segundo NONAKA e TAKEUCHI (2008), o conhecimento pode ser dividido basicamente de duas formas: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Para os autores, o conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons e compartilhado na forma de dados, fórmulas, recursos visuais ou manuais. Este tipo de conhecimento pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente. Como exemplo, é citada a especificação do produto para uma máquina fazer o pão. Conforme os autores, neste caso, seria fácil comunicar e compartilhar as especificações ou criar uma fórmula científica ou programa de computador. Já o conhecimento tácito, não é facilmente visível e explicável. NONAKA e TAKEUCHI (2008) entendem que o conhecimento tácito é difícil de formalizar. Este tipo de conhecimento está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do indivíduo bem como em seus ideais e valores e também nas emoções que incorpora. Para os autores este tipo de conhecimento consiste basicamente em habilidades técnicas sobre as quais nem mesmo seu portador sabe o articular os princípios científicos e técnicos que estão por trás daquilo que sabe. Para exemplificar, os autores utilizam o exemplo de um artesão que possui um tesouro de especialidades nas pontas dos dedos, mas tem dificuldade de sistematizar seu conhecimento adquirido depois de anos de experiência. O entendimento de DAVENPORT (1998) acerca do conhecimento tácito é muito semelhante. Para o autor, o conhecimento tácito incorpora tanto aprendizado acumulado e enraizado que pode ser impossível separar as regras desse conhecimento. Simplesmente alguns tipos de conhecimento não podem ser representados efetivamente fora da mente humana.


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O conhecimento tácito ainda é dividido por NONAKA e TAKEUCHI (2008) em duas dimensões. A primeira é aquela considerada técnica e diz respeito às habilidades motoras do indivíduo. Já a segunda, seria uma dimensão cognitiva e consistem em crenças, percepções, ideais, valores emoções e modelos mentais e que são naturais ao ser humano.

2.3 O modelo da criação do conhecimento organizacional de NONAKA e TAKEUCHI A partir da divisão entre o conhecimento tácito e explícito, NONAKA e TAKEUCHI (1997) desenvolveram a teoria mais aceita atualmente par explicar a criação do conhecimento organizacional. Segundo os autores, a chave para a criação do conhecimento estaria ligada na mobilização e na conversão do conhecimento tácito. A conversão do conhecimento é possível, conforme NONAKA e TAKEUCHI (1997), de quatro maneiras diferentes: ·

de conhecimento tácito para tácito, chamado de socialização;

·

de conhecimento tácito para explícito, chamado de externalização;

·

de conhecimento explícito para explícito, chamado de combinação;

·

de conhecimento explícito para tácito, chamado de internalização;

A primeira forma de conversão, de conhecimento tácito para tácito, é baseada segundo os autores em um processo de compartilhamento de experiências entre indivíduos. É possível que a pessoa adquira conhecimento sem que haja necessidade do uso da linguagem. Já no segundo modo de conversão, chamado de externalização, o processo passa a ser mais complexo, pois é necessária a articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. A complexidade do processo está na transformação das ideias pessoais e internas em novos formatos que podem ser compreendidos por outros indivíduos. A simples transcrição do conhecimento do indivíduo através do uso da redação já se caracteriza como um processo de externalização.


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Para NONAKA e TAKEUCHI (1997), a combinação, ou a transformação do conhecimento explícito em explícito, é um processo onde ocorre a transferência do conhecimento entre os indivíduos através de um sistema de conhecimento. Esses sistemas utilizam como meio, documentos, reuniões, conversas telefônicas ou mesmo redes de computador. Neste tipo de conversão, é possível que ocorra a adição, separação, combinação e classificação do conhecimento explícito para que no final do processo seja gerado um novo conhecimento. Para finalizar, a quarta forma de transformação do conhecimento conhecida como internalização, é um processo contrário aos demais citados anteriormente. Neste processo, o indivíduo faz o uso da socialização, da externalização ou da combinação para criar o seu próprio conhecimento. Conforme NONAKA e TAKEUCHI (2008), para que a criação do conhecimento organizacional ocorra de fato, o novo conhecimento gerado a partir da internalização deve novamente ser socializado, desta forma, cria-se uma espiral de criação do conhecimento apresentada na Figura 1.

Figura 1: Espiral do conhecimento Fonte: Adaptado pelo autor com base em NONAKA e TAKEUCHI (2008, p. 69)

2.4 Aprendizado organizacional e individual Conforme

CARVALHO

(1999),

as

empresas

da

atual

sociedade

organizacional também devem evoluir e precisam adquirir as habilidades de


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diagnosticar, analisar e resolver seus problemas, ou seja, elas devem ser capazes de aprender assim como os funcionários. Para as organizações, ROSENBERG (2002) cita três necessidades básicas para que o aprendizado organizacional ocorra: ·

Informação – é preciso que as empresas forneçam a informação certa, para as pessoas certas na hora certa.

·

Cultura aberta – a empresa requer uma cultura aberta ao acesso à informação e ao conhecimento, que estimule o compartilhamento do conhecimento em vez do acúmulo deste.

·

Tecnologia eficaz – as informações que chegarem muito tarde para serem utilizadas, são de difícil acesso ou interrompem o fluxo de trabalho normal, desta forma, são de pouco valor para os indivíduos e para a empresa.

Conforme LOPES e FERNANDES (2002) é importante diferenciar os conceitos de aprendizagem organizacional e a aprendizagem individual. A aprendizagem organizacional, ao contrário da individual, ocorre quando a organização consegue desenvolver um sistema de aprendizagem capaz de melhorar os resultados da empresa. O autor acredita que as organizações não têm cérebros, mas tem sistemas cognitivos e memórias. Da mesma forma que os indivíduos desenvolvem personalidade, hábitos e crenças ao longo da sua vida, as organizações desenvolvem um conjunto de ideologias e pontos de vista. Desta forma, funcionários da empresa entram e saem, os líderes mudam, mas a cultura da organização preserva alguns comportamentos, normas, mapas mentais e valores ao longo dos tempos. Para haver aprendizagem organizacional tem de haver aprendizagem individual. LOPES e FERNANDES (2002) entende que as organizações só conseguem aprender através da experiência e ações dos indivíduos. No contexto dos negócios, ROSENBERG (2002) entende que o aprendizado é o processo pelo qual as pessoas adquirem novas habilidades e conhecimentos para explorar melhor seu desempenho. Para o autor, as empresas querem que seus funcionários da área de vendas, por exemplo, aprendam novas técnicas para que aumentem a


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quantidade de negócios e em consequência contribuam para o resultado da organização. Ainda conforme o autor, as necessidades de aprendizado do funcionário podem ser caracterizadas por três pontos chaves: ·

Acesso – os funcionários precisam ter acesso às informações de que necessitam para realizar seu trabalho sempre e em qualquer lugar.

·

Abordagem abrangente – as informações devem ser abordadas de forma abrangente e que sejam confiáveis, precisas, completas, organizadas e rotuladas para fácil recuperação e utilização.

·

Equilíbrio – é necessário que haja um equilíbrio entre o treinamento e a informação. Em alguns casos, apenas disponibilizar a informação não basta para que haja entendimento em determinada área.

2.5 O uso da TI para difusão do conhecimento Os

sistemas

de

informação

são

ferramentas

práticas

capazes

de

operacionalizar a gestão do conhecimento nas organizações. Para ALAVI e LEIDNER (apud BELTRAME, 1999), um sistema de informação para a gestão do conhecimento se refere a uma classe de sistemas baseados em Tecnologia da Informação para gerenciar o conhecimento organizacional e são desenvolvidos para suportar e melhorar os processos organizacionais de criação, armazenamento, recuperação, transferência e aplicação de conhecimento. A utilização de um sistema desta natureza requer que os indivíduos compartilhem seus conhecimentos ao invés de mantê-los para si mesmos ou compartilhá-los diretamente com outras pessoas. Conforme ALAVI e LEIDNER (apud BELTRAME, 1999), a TI não é aplicável a todos os elementos da gestão do conhecimento, mas pode prover suporte de diversas maneiras: na codificação e compartilhamento de melhores práticas; na criação de diretórios de conhecimento corporativo; e na criação de redes de conhecimento. Ainda conforme o autor, a principal contribuição da TI para a gestão do conhecimento está no compartilhamento de informações através da utilização de softwares específicos para este propósito, intranet ou até pelo armazenamento em uma única base que pode ser acessada por todos.


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Para MORALES e ROSSETTI (2007), o papel principal da Tecnologia da Informação no processo de gestão do conhecimento, é prestar suporte, ampliar o alcance e acelerar a velocidade de transferência do conhecimento. Conforme o autor é importante ressaltar que a TI desempenha o papel de infraestrutura, já que a Gestão do Conhecimento envolve principalmente aspectos humanos. A função, desta forma, da tecnologia, passa ser identificar e/ou desenvolver e implantar ferramentas e sistemas de informação capazes de dar apoio à comunicação empresarial e à troca de ideias e experiências. Através da correta execução das atividades pertinentes, a TI facilita e incentiva as pessoas a se unirem, a fazerem parte de grupos, além de favorecer a renovação em redes informais de aquisição e troca de conhecimento e, acima de tudo, de facilitar o compartilhamento de problemas, perspectivas, ideias e soluções em seu dia-a-dia profissional.

2.6 Características desejáveis em um Sistema de Gestão de Conhecimento Para DATAWARE (apud CARVALHO 1999, p. 3), uma ferramenta de Gestão do Conhecimento não deve deixar de apresentar as seguintes características básicas: ·

Arquitetura Aberta: utilizando protocolos padronizados e as interfaces certas, a ferramenta deve permitir a integração de informações dispersas entre diferentes fontes como documentos, e-mails, banco de dados e outros.

·

Suporte à Distribuição: a ferramenta tem de ser capaz de ser usada em redes de computadores distribuídos fisicamente. Além disso, a administração do sistema de Gestão do Conhecimento deve poder ser feita de maneira remota através de um navegador Web e oferecer suporte ao uso de HTML (Hypertext Markup Language) e miniaplicações Web.

·

Customizável: a ferramenta de Gestão do Conhecimento deve permitir uma integração fácil sendo flexível ao ponto de se adaptar a uma infraestrutura de tecnológica já existente. A ferramenta deve possuir utilitários de desenvolvimento devidamente documentados para que o


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usuário possa construir novas telas e customizar a ferramenta de acordo com as suas necessidades. Assim, a ferramenta não será percebida como um produto pronto, mas sim como um software capaz de evoluir e incorporar novas funcionalidades programadas por seus usuários. ·

Mensurável: a ferramenta deve incluir aplicações extras que permitam o controle da forma com que o sistema é utilizado. Através da quantificação de dados sobre o uso do sistema é que se pretende determinar se a ferramenta está ou não surtindo o efeito desejado entre os usuários.

·

Segurança: As ferramentas de Gestão do Conhecimento, ao contrário das

aplicações

tradicionais

que

usualmente

requerem

que

o

administrador autorize o acesso do usuário a uma informação específica, geralmente partem do pressuposto de que tudo está disponível, deixando a cargo do administrador restringir o acesso aos conteúdos. A possibilidade de manter o acesso das informações aberto não significa que o sistema de Gestão do Conhecimento não possua uma política de segurança. Pelo contrário, a ferramenta de Gestão do Conhecimento deve obedecer às mesmas regras e modelos de segurança de outros softwares (correio eletrônico, banco de dados, bases de documentos e outros). As características propostas por DIAS (apud MENDES, 2001) para um sistema de gestão do conhecimento são semelhantes às já mencionadas. Para o autor, o sistema deve: facilitar a localização das informações por parte dos usuários eventuais;

permitir

compartilhamento

a

classificação

corporativo;

prover

e

a

pesquisa

conectividade

intuitiva; universal

possibilitar aos

o

recursos

informacionais; viabilizar o acesso dinâmico aos recursos informacionais; efetuar roteamento inteligente; viabilizar ferramentas inteligentes de negócios integradas; possuir arquitetura baseada em servidor. Conforme o autor, o sistema ainda deve possuir: serviços distribuídos; definições flexíveis das permissões de acesso; interfaces externas; interfaces programáveis; segurança; fácil administração; customização e personalização.


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3 MÉTODO DE PESQUISA

O presente capítulo caracteriza o método científico utilizado neste estudo. Descreve o tipo de pesquisa, o sujeito, assim como as etapas do plano de coleta e tratamento dos dados e, por fim, as limitações do método utilizado. Lakatos e Marconi (2003) definem o método científico como o conjunto de atividades sistemáticas e racionais, que permitem alcançar o objetivo de conhecimentos válidos, com segurança e economia, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista. A finalidade do método de pesquisa, conforme os mesmos autores é analisar as características dos vários métodos disponíveis, avaliar suas capacidades, potencialidades, limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as implicações de sua utilização.

3.1 Tipo de pesquisa A classificação da pesquisa deve ser feita através de algum critério. Gil (2002) destaca que é necessária a classificação com base nos objetivos gerais do estudo, e classifica as pesquisas em três grupos distintos: exploratória, descritiva e explicativa. Já Mattar (1996) salienta que num primeiro momento deve-se considerar o objetivo e o grau em que o problema está posicionado e em seguida, relacionar as diversas variáveis à natureza do projeto. Desta forma, chega-se ao nível de escolha de uma entre as diversas formas de pesquisa, podendo estas ser:


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·

Exploratória – proporciona ao pesquisador maior conhecimento sobre o tema e problema, sendo apropriada para os primeiros estágios de investigação.

·

Conclusiva Descritiva – caracterizada por possuir objetivos claros, procedimentos formais, bem estruturadas, e focadas para a solução de problemas.

·

Causal – onde o senso comum de que um único acontecimento a “causa”, gera outro fato acontecimento, o ”efeito”.

Considerando que este estudo será o primeiro a ser realizado a respeito do tema na organização, esta pesquisa será estruturada de forma exploratória.

3.2 Quanto à natureza A pesquisa qualitativa para Sâmara & Barros (2002) apresenta como principal característica, a informalidade, a flexibilidade e a criatividade permitindo uma aproximação entre o pesquisador e o objeto da pesquisa. Já para Lakatos e Marconi (2003) a pesquisa quantitativa consiste em investigações de pesquisa empírica, onde a principal finalidade é o delineamento ou a análise das características dos fatos ou fenômenos. Roesch (2005) acrescenta que a pesquisa quantitativa é preferencialmente utilizada quando o propósito do projeto implicar em medir relações entre variáveis, ou o resultado de algum sistema ou projeto. Vergara (2004) destaca ainda que os dados podem, em alguns casos, ser tratados de forma quantitativa e qualitativa no mesmo estudo. Desta forma, esta pesquisa pode ser considerada quantitativa e qualitativa, já que se baseia na análise de dados estruturados sem, contudo, deixar de se apoiar em bases qualitativas para fundamentar suas conclusões.


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3.3 Quanto aos objetivos Andrade (2003) considera que a pesquisa exploratória é o primeiro passo de todo trabalho científico, tendo como finalidade a exploração de maiores informações sobre determinado assunto e, portanto, é um trabalho preliminar para outro tipo de pesquisa. Mattar (1996) também afirma que a pesquisa exploratória é uma ferramenta que visa prover ao pesquisador maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa, pois é apropriada para os primeiros estágios da investigação. Por se tratar do primeiro estudo realizado na organização acerca do tema, esta pesquisa é caracterizada como exploratória.

3.4 Quanto aos procedimentos técnicos Para Gil (2002) existem dois grandes grupos de delineamento sendo o primeiro composto pela pesquisa documental e a pesquisa bibliográfica, aqueles que se utilizam das fontes físicas de pesquisa, e o estudo de caso onde os dados são fornecidos por pessoas. Do ponto de vista procedimental, a pesquisa é um estudo de caso, já que foca o estudo numa unidade de análise peculiar.

3.5 Unidade de Análise e população alvo O presente estudo foi desenvolvido no Sicredi Região dos Vales, abrangendo as unidades de atendimento de sua área de atuação, respectivamente: Encantado (com duas unidades denominadas Encantado e Cidade Alta), Guaporé, Ilópolis, São Valentim do Sul, Roca Sales, Coqueiro Baixo, Anta Gorda, Dois Lajeados, Nova Bréscia, Relvado, Capitão, Muçum, Arroio do Meio (com duas unidades denominadas Arroio do Meio e Centro Histórico), Vespasiano Correa, Putinta, União da Serra, Vista Alegre do Prata e Doutor Ricardo.


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No total, foram convidados a participar da pesquisa cento e cinquenta e um colaboradores das unidades de atendimento da empresa sendo que que destes, cento e onze responderam a pesquisa. Além das unidades de atendimento citadas acima, faz parte da cooperativa uma Superintendência Regional composta por outros vinte e quatro colaboradores que não foram incluídos no estudo. A diretoria, e conselhos fiscal e de administração também não foram consultados.

3.6 Plano de amostragem O plano de amostragem foi elaborado da seguinte maneira: num primeiro momento foi efetuado um levantamento junto a Área de Recursos Humanos da organização a fim de criar uma relação de todos os colaboradores das unidades de atendimento. Em seguida, foram enviados os convites para que os colaboradores respondessem ao questionário disponibilizado de forma eletrônica. Para avaliar melhor os resultados e garantir a confidencialidade das respostas, as UAs foram agrupadas em três grupos levando em consideração seu porte conforme as regras definidas pela própria empresa: Grupo 1, formado pelas unidades de Encantado, Guaporé, Roca Sales e Arroio do Meio; Grupo 2, formado pelas unidades de Cidade Alta, Ilópolis, Anta Gorda, Dois Lajeados, Nova Bréscia, Muçum, Centro Histórico e Putinga; e Grupo 3, formado pelas unidades de São Valentim do Sul, Coqueiro Baixo, Relvado, Capitão, Vespasiano Correa, União da Serra, Vista Alegre do Prata e Doutor Ricardo. Os colaboradores das unidades por sua vez, foram divididos em três grupos conforme suas atividades e funções que exercem dentro da organização: área administrativa (caixas, auxiliares administrativos, gerentes administrativos); área negocial (gerentes e assistentes de negócio); e gestores (gerentes de unidades de atendimento).


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3.7 Plano de coleta de dados Para Gil (2002) a coleta de dados envolve a descrição das técnicas a ser utilizadas para a coleta dos dados, além de deixar claro que caso a pesquisa envolver técnicas de entrevista ou de observação, os roteiros a ser seguidos deverão obrigatoriamente estar incluídos. Já Vergara (2004) afirma que em se tratando de pesquisa de campo, os dados podem ser coletados por meio de observações, questionários, formulários, entrevistas ou de formas interativas, como workshops, podendo ser simples ou participante. Na observação simples, deve-se manter certo distanciamento do grupo ou da situação estudada, porém, na observação participante deve ocorre um engajamento e uma interação do autor com o espectador. Para a coleta de dados deste estudo, foram utilizados: o questionário eletrônico, elaborado em conjunto pelo autor e pelo Gerente Administrativo Financeiro da empresa (ANEXO A); documentos fornecidos pela empresa; pesquisas informais; e observações do autor. A pesquisa eletrônica foi aplicada no período de dezenove a vinte e três de setembro de 2011. As demais informações coletadas a partir de entrevistas informais foram levantadas durante os meses de setembro e outubro de 2011.

3.8 Instrumentos de coleta de dados Lakatos e Marconi (2003) descrevem o processo de coleta de dados como a etapa da pesquisa onde se aplica os instrumentos elaborados e as técnicas escolhidas para efetuar a coleta dos dados previstos. No presente estudo forma utilizados o questionário eletrônico, a entrevista não-estruturada e a análise documental, conforme mencionado nos tópicos anteriores. Vale ressaltar que o questionário eletrônico somente foi aplicado mediante autorização da empresa. Não foram registradas informações dos respondentes e, portanto, não é possível identifica-los. A base de dados com todas as informações já estruturadas foi disponibilizada no final do estudo à empresa para comprovação dos resultados e para análises futuras.


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3.9 Tratamento dos dados Conforme Vergara (2004) os objetivos do projeto somente serão alcançados após a coleta, o tratamento e a interpretação dos dados. Desta forma, destaca ainda, que os dados podem ser tratados de forma quantitativa, utilizando–se de procedimentos estatísticos como, por exemplo, o teste de hipóteses, ou de forma qualitativa, onde os dados são codificados e apresentados de forma estruturada. Para a análise dos dados quantitativos, a análise de frequência é o procedimento técnico adotado para determinar os resultados da pesquisa.

3.10 Limitações do método Vergara (2004) destaca que é importante informar as limitações do método antes que o leitor possa criticar o trabalho, mesmo que o método utilizado seja o mais adequado para os propósitos da investigação. Os resultados deste estudo ficam limitados às unidades de atendimento da Sicredi Região dos Vales e a aplicação em outras empresas, mesmo pertencentes ao Sistema Sicredi ou do mesmo setor (serviços bancários), pode não ser adequado. O estudo foi realizado nos meses de setembro e outubro do ano de 2011 e condizem com a situação da ferramenta neste período. As mudanças que puderem vir a ocorrer na ferramenta analisada neste estudo podem alterar consideravelmente os resultados. Finalmente, deve-se citar como limitação do método de pesquisa, a eventual incoerência dos dados fornecidos por parte dos entrevistados, visto que estes podem não ser reais ou fornecidos de forma equivocada.


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4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A Cooperativa de Crédito Sicredi Região dos Vales é uma das 124 cooperativas que compõe o Sistema de Crédito Cooperativo – Sicredi. Suas atividades foram iniciadas em 02 de julho do ano de 1982 na cidade de Encantado por vinte e seis agricultores da região. O objetivo principal dos fundadores era o financiamento de suas atividades rurais e a utilização de seus lucros para fomentar as propriedades de outros associados. Atualmente a cooperativa é composta por um quadro de aproximadamente 34.000 associados e está presente nas cidades de Encantado, Guaporé, Ilópolis, São Valentim do Sul, Roca Sales, Coqueiro Baixo, Anta Gorda, Dois Lajeados, Nova Bréscia, Relvado, Capitão, Muçum, Arroio do Meio, Vespasiano Correa, Putinga, União da Serra e Vista Alegre do Prata. Em cada cidade da área de atuação, possui uma unidade de atendimento com exceção às cidades de Encantado e Arroio do Meio que possuem duas unidades. A Figura 2 demonstra a área de atuação do Sicredi Região dos Vales.


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União da Serra

Vista Alegre do Prata

Guaporéé Ilópolis Anta Dois Lajeados Gorda Putinga nga

Vespasiano asiano São ea Valentim Doutor orCorrea Ricardo cardo Relvado Muçum Mu

Coqueiro eiro Nova va Encantado Enca cantado Baixo ixo Bréscia cia Capitão Roca Sales Ar io d Arroio do Meio

Figura 2 – Área de atuação do Sicredi Região dos Vales. Fonte: Sicredi Região dos Vales (2011)

Compõe ainda a cooperativa, uma Superintendência Regional denominada SUREG Região dos Vales, responsável por prestar assessoria às unidades de atendimento nas áreas administrativa/contábil; crédito; desenvolvimento; gestão de pessoas; infraestrutura e tecnologia; comunicação; e programas sociais. Fica estabelecida na sede da cooperativa na cidade de Encantado juntamente com a diretoria. O quadro de funcionários é formado por cento e setenta e cinco colaboradores efetivos distribuídos entre as vinte unidades de atendimento já citadas e a Superintendência Regional. Vale destacar do perfil dos colaboradores que cem por cento possui ensino superior concluído ou em andamento e o tempo médio de emprego é de cinco anos. Os direcionadores estratégicos do Sicredi Região dos Vales são regidos pela missão, visão e valores apresentados abaixo:


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·

Missão: Como sistema cooperativo, valoriza o relacionamento, oferece soluções financeiras para agregar renda e contribui para a melhoria da qualidade de vida dos associados e da sociedade.

·

Visão: Ser reconhecido pela sociedade como Instituição Financeira Cooperativa, com excelência operacional e de gestão voltada para o desenvolvimento econômico e social.

·

Valores: a) preservação irrestrita da natureza Cooperativa do negócio; b) respeito à individualidade do associado; c) valorização e desenvolvimento das pessoas; d) preservação da instituição como sistema; e) respeito às normas oficiais e internas; f) eficácia e transparência na gestão.

A cooperativa é destaque a nível nacional e é considerada uma das cooperativas mais sólidas do Sistema SICREDI. No ano de 2011 chegou à marca de quinhentos milhões de Reais em recursos administrados e atualmente possui um patrimônio de quase cem milhões de Reais com uma projeção de resultado líquido para o ano de 2011 de dezesseis milhões de Reais. Praticamente todos os produtos e serviços oferecidos pelas demais instituições financeiras também são ofertadas pela cooperativa através do Banco Cooperativo Sicredi. O produto considerado como carro chefe, porém, é o crédito. Com uma carteira de mais de duzentos milhões de Reais investidos na região, o Sicredi Região dos Vales contribui para o desenvolvimento de seus associados e em consequência da região como um todo.


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5 O GUIA FÁCIL

O Guia Fácil é um sistema eletrônico criado pela Superintendência Regional do Sicredi Região dos Vales no início do ano de 2009 com o objetivo de tornar-se um sistema de Gestão de Conhecimento. O desenvolvimento da aplicação foi interno, pela área de tecnologia, além de envolver todas as demais áreas da SUREG. A Figura 3 apresenta a página inicial do Guia Fácil.

Figura 3: Página inicial do Guia Fácil. Fonte: Sicredi Região dos Vales (2011)


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Para

melhor

compreensão

acerca

da ferramenta,

foi efetuado

um

levantamento acerca da sua origem, sua estrutura, a plataforma tecnológica sobre a qual está instalada, uma análise do conteúdo, e por fim, como ocorre a gestão da ferramenta.

5.1 Histórico O projeto utilizou como base um antigo sistema de manuais eletrônicos, também desenvolvido pela empresa, e que armazenava as informações acerca dos principais procedimentos operacionais ligados principalmente às atividades de caixa. O antigo sistema, conhecido como Menu Novos Procedimentos, era seguidamente criticado pelas unidades de atendimento. As principais queixas eram relacionadas à dificuldade de encontrar as informações. Além disso, a atualização da ferramenta era complexa demais e as áreas responsáveis pela elaboração do conteúdo necessitavam do auxílio da área de TI para inserir novos conteúdos e efetuar a manutenção dos demais. Percebeu-se naquele momento que somente uma grande reestruturação da ferramenta solucionaria os problemas. A empresa, que desejava que a ferramenta fosse efetivamente utilizada pelos colaboradores, resolveu criar um grupo de apoio responsável pela reestruturação. Este grupo foi formado por colaboradores de diferentes áreas da SUREG e por funcionários das unidades de atendimento com o objetivo de que todos os pontos de vista fossem observados. Já nas primeiras reuniões, entretanto, ficou definido que o ideal seria mesmo a criação de uma nova ferramenta ao invés da manutenção da atual. Os principais requisitos levantados na época pelo grupo de apoio foram: a revisão e reorganização do conteúdo; mudança completa no layout da ferramenta; a possibilidade de buscar a informação através de uma caixa de pesquisa; o aumento da velocidade para o acesso à ferramenta; e a mudança no processo de atualização do conteúdo. A partir deste levantamento foi desenvolvida uma versão piloto que foi disponibilizada aos integrantes do grupo de apoio para sua homologação.


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Depois da aprovação do novo layout e da validação dos requisitos, iniciou-se aquele que seria o processo mais demorado: a inserção dos dados na base da nova ferramenta. Como as informações do antigo sistema eram de difícil recuperação, todos os dados tiveram de ser transferidos de forma manual para a nova ferramenta. Esta atividade envolveu todas as áreas da Superintendência que além de recadastrar todas as informações, analisaram o conteúdo a fim de rever a real relevância para as UAs.

5.2 A estrutura A organização das informações dentro da ferramenta foi um processo muito discutido pelo grupo de apoio. Percebeu-se a necessidade de que elas fossem agrupadas conforme os produtos ou serviços oferecidos pela Cooperativa. Chegouse a um modelo formado por documentos, menus e menus auxiliares conforme Figura 4.

Menu Documentos

Menu Auxiliar

Figura 4: Estrutura básica do Guia Fácil. Fonte: Sicredi Região dos Vales (2011)

Os documentos constituem o elemento mais básico da ferramenta. Cada documento possui informações relativas a um procedimento ou conhecimento exclusivo. Este documento é composto por um título com a identificação do conteúdo, o conteúdo propriamente dito com as informações detalhadas, e uma lista


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de anexos utilizada para a vinculação de arquivos externos. Um exemplo de documento é exibido na Figura 5.

Figura 5: Exemplo de documento do Guia Fácil. Fonte: Sicredi Região dos Vales (2011)

O agrupamento destes documentos é feito através de menus. Estes menus podem

conter

ramificações

conhecidas

como

menus

auxiliares

conforme

detalhamento desejado. Cada menu, de forma simplificada, constitui um produto ou serviço fornecido pela Cooperativa. Para a inserção e adição de documentos bem como a organização dos menus e menus auxiliares, foi criada uma ferramenta paralela chamada de Guia Fácil ADM. Todos os colaboradores da Superintendência Regional tem acesso a ela e podem inserir de forma simples as informações que desejarem sem que seja necessário o auxílio da área de tecnologia. A figura 6 demonstra uma tela de inserção de conteúdo no painel Guia Fácil ADM.


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Figura 6: Guia Fácil ADM. Fonte: Sicredi Região dos Vales (2011)

5.3 A plataforma tecnológica A escolha da plataforma base para a ferramenta foi feita pela área de tecnologia da Superintendência. Foram levados em consideração os requisitos levantados pelo grupo de apoio assim como a melhor relação entre os custos relacionados com a implantação, a flexibilidade e a manutenção. A Web foi a plataforma tecnológica escolhida, desta forma, todo o acesso à ferramenta é feito através de navegador web. Neste modelo existe, portanto, a necessidade da instalação de um servidor que armazena e processa as informações da ferramenta, e, como já citado, de um navegador web em cada computador em que se deseja ter acesso. O servidor é conectado à rede interna da organização e desta

forma

não

foram

necessários

investimentos

para

infraestrutura

de

comunicação de dados. Como servidor, foi utilizado um computador comum com a instalação do pacote LAMP, composto pelo Sistema Operacional Linux, o servidor Web Apache, o banco de dados MySql e o suporte à linguagem de programação PHP. Nos


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computadores que acessam o Guia Fácil, não foi necessária a instalação de nenhum aplicativo adicional já que o acesso pode ser feito pelo Internet Explorer. De forma resumida, o Guia Fácil foi desenvolvido na linguagem PHP integrada com as linguagens HTML, CSS e JavaScript. Tal combinação permitiu que os custos com a infraestrutura do projeto fossem limitados ao valor do computador utilizado como servidor, algo em torno de oitocentos reais. Com a utilização de software livre, não foram necessárias aquisições de licenças de uso. A utilização de mão de obra própria para o desenvolvimento e programação da aplicação também permitiu uma economia considerável com a contratação de programadores e empresas fornecedoras de software.

5.4 O conteúdo O Guia Fácil foi projetado para que informações fossem compartilhadas pela SUREG de forma fácil e rápida com todos os colaboradores das unidades de atendimento. Com o passar do tempo, a ferramenta transformou-se em uma rica base de conhecimento e hoje é crucial para o dia a dia das unidades de atendimento. Alimentado por todas as áreas da Superintendência Regional, a ferramenta possui mais de 1.200 documentos cadastrados com informações que vão desde instruções operacionais, até dicas e estratégias para a concretização de negócios. Como exemplo, é possível citar as instruções de ajuste de diferenças de caixa, cadastradas pela área administrativa/contábil, e as dicas de abordagem para captar recursos, alimentadas pela área de desenvolvimento. Além das informações contidas nos documentos, a plataforma é flexível a ponto de permitir que pequenas aplicações sejam projetadas e incluídas no Guia Fácil. Atualmente estão ativas ferramentas de enquete eletrônica, acompanhamento de aniversariantes, classificados, entre outros. A Figura 7 mostra uma enquete disponível no Guia Fácil como exemplo de aplicação agregada à ferramenta.


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Figura 7: Enquete disponível no Guia Fácil. Fonte: Sicredi Região dos Vales (2011)

A área de Comunicação utiliza o Guia Fácil para, além de publicar suas orientações, disponibilizar informações institucionais e notícias de interesse comum. Tudo o que é publicado em jornais e revistas é disponibilizado em uma área específica seguindo a mesma estrutura padrão.

5.5 A Gestão do Guia Fácil Todo o acesso ao Guia Fácil é registrado em um banco de dados com a informação da origem do acesso, a data e a hora e o documento acessado. O tratamento desses dados permite que se chegue a informações gerenciais como: a quantidade mensal de acessos; os conteúdos mais acessados; as unidades que acessam com maior frequência. A análise dos resultados pode sugerir treinamentos focados nos assuntos com maior quantidade de acessos ou então indicar a revisão e o estudo da relevância do conteúdo nas áreas com pouca utilização. A Figura 8 mostra uma tela com informações gráficas do histórico da quantidade de acessos e as áreas mais acessadas conforme tema.


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Figura 8: Informações gerenciais do Guia Fácil. Fonte: Sicredi Região dos Vales (2011)

Além do controle de acessos, é possível capturar a data e o responsável pela inserção dos documentos na base do Guia Fácil. Através dessa informação, existe a possibilidade de se montar um relatório com as informações teoricamente mais defasadas e que podem apresentar alguma orientação incoerente.


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5.6 O Guia Fácil como sistema de Gestão do Conhecimento Conforme mencionado no item 2.5, ALAVI e LEIDNER (apud, BELTRAME 1999), considera que os sistemas de Gestão do Conhecimento são desenvolvidos para suportar e melhorar os processos organizacionais de criação, armazenamento, recuperação, transferência e aplicação de conhecimento. É possível perceber, portanto, que o Guia Fácil efetivamente pode ser reconhecido como um sistema de Gestão do Conhecimento. Para MORALES e ROSSETTI (2007) é importante ressaltar que a TI desempenha o papel de infraestrutura, já que a Gestão do Conhecimento envolve principalmente aspectos humanos. Neste sentido, a mudança do antigo sistema Novos Procedimentos, que exigia a participação ativa da área de tecnologia da Cooperativa toda a vez que novas informações e conhecimentos tivessem de ser inseridos, para o Guia Fácil, representa um grande avanço para a disseminação do conhecimento, já que não existe mais a necessidade de intervenção da equipe especializada. Qualquer colaborador que possua permissão específica pode alimentar a base da ferramenta. Tal situação é pertinente às características que DATAWARE (apud CARVALHO 1999) considera como básicos para um sistema de Gestão do Conhecimento. Outras características da ferramenta e que são alinhadas àquelas apontadas pelo autor são: ·

arquitetura aberta: com o uso de aplicações auxiliares como as enquetes;

·

suporte à distribuição: a ferramenta efetivamente foi desenvolvida utilizando a plataforma Web;

·

customização: já que não foram necessários grandes investimentos para sua implantação;

·

mensuração: com a possibilidade de identificar a frequência dos acesso.


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Em relação ao conteúdo, o Guia Fácil pode ser inserido no modelo proposto por NONAKA e TAKEUCHI (1997) como uma ferramenta que permite a inserção do conhecimento explícito oriundo da transformação do conhecimento tácito e também do explícito. Neste sentido, o conhecimento tácito seria todo aquele retido pelo colaborador da Superintendência Regional e inserido através de texto na ferramenta. A Figura 9 demonstra um exemplo de conhecimento tácito transformado em explícito e inserido na ferramenta.

Figura 9: Conhecimento tácito transformado em explícito e disponível no Guia Fácil. Fonte: Sicredi Região dos Vales (2011)

o

conhecimento

explícito

envolve

principalmente

orientações

e

procedimentos também disponíveis em manuais. A Figura 10 demonstra um exemplo de conhecimento explícito inserido no Guia Fácil.

Figura 10: Conhecimento explícito disponível no Guia Fácil. Fonte: Sicredi Região dos Vales (2011)


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6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

A pesquisa foi dividida em quatro grupos. O primeiro buscou levantar o perfil dos respondentes. O segundo grupo de questões teve o objetivo de avaliar a utilização da ferramenta por parte dos colaboradores. O objetivo do terceiro grupo foi avaliar a satisfação dos entrevistados em relação à ferramenta e finalmente, o quarto, procurou levantar os pontos fortes e fracos do Guia Fácil e a melhor definição da ferramenta. O universo da pesquisa é composto por cento e um entrevistados. Conforme já mencionado no item 3.5 da metodologia, não foram armazenadas informações que possam identificar os respondentes.

6.1 Perfil O perfil dos entrevistados foi elaborado a partir de três questões. A primeira delas dividiu os colaboradores conforme sua função atual dentro da organização, ligada à gestão da UA, de negócios ou atividades operacionais e administrativas. Já a segunda, registrou o tempo que o colaborador trabalha na empresa e a terceira questão agrupou os respondentes conforme a UA onde trabalham. Em relação ao cargo atual, 50 respondentes afirmaram que suas atividades estão relacionadas à área de negócio. Outros 42 entrevistados, responderam que


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trabalham em atividades ligadas à área administrativa e o restante, 19 pessoas, representam a área de gestão da unidade. O Gráfico 1 representa as respostas da pergunta.

Gráfico 1 – Percentual de respondentes conforme cargo atual. Fonte: Elaborado pelo autor.

Analisando o gráfico 2 com as respostas da segunda questão, é possível perceber que cinquenta e seis por cento dos respondentes dizem possuir mais de cinco anos de empresa. Se forem somados ainda aqueles que dizem possuir entre três e cinco anos de empresa, o percentual chega a setenta e nove por cento. Apenas vinte e quatro respondentes, ou vinte e um por cento, afirmaram possuir menos de três anos de casa.

Gráfico 2 – Percentual de respondentes conforme tempo de empresa. Fonte: Elaborado pelo autor.


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É natural que quanto mais tempo de casa o colaborador tiver, mais conhecimento acerca de suas atividades ele possua. Dessa forma, a análise de algumas das demais questões do estudo dividirá os resultados em dois grupos, sendo o primeiro composto pelos colaboradores com menos de três anos e o segundo com aqueles que responderam possuir mais de três anos de empresa. Outra divisão que será feita em algumas questões é relacionada ao grupo de unidades de atendimento onde o colaborador trabalha. As UAs foram divididas em três grupos como foi mencionado do item 3.6 da metodologia. O objetivo desta divisão é avaliar se as percepções são as mesmas nas unidades de pequeno ou de maior porte. O Gráfico 3 demonstra os resultados da terceira pergunta

Gráfico 3 – Percentual de respondentes conforme unidade de atendimento. Fonte: Elaborado pelo autor.

O resultado aponta que 43 respondentes afirmam trabalhar em uma das unidades do grupo 1, outras 39 respostas indicaram o grupo de unidades 2, e o restante, 29 respostas, apontam o grupo 3.

6.2 Utilização da Ferramenta O levantamento da forma e da frequência com que os colaboradores utilizam a ferramenta é crucial para entender as suas avaliações. Não seria possível tirar conclusões assertivas acerca do Guia Fácil se este não fosse de fato utilizado pelos


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colaboradores. Desta forma, quatro perguntas foram incluídas no questionário para entender o modo com que os colaboradores utilizam a ferramenta. A primeira pergunta deste grupo do questionário procurou evidenciar se o Guia Fácil é o canal preferencial para sanar dúvidas dos colaboradores. Além dele, foram relacionados na pergunta os seguintes canais de comunicação utilizados pela empresa e que possibilitam contato direto com as áreas especialistas na SUREG: o telefone; o e-mail; o comunicador instantâneo Pandion; e a simples ajuda de um colega da própria unidade. É importante ressaltar que até o momento da resposta desta questão, por nenhuma vez foram mencionados os termos Guia Fácil ou conhecimento nem mesmo no convite enviado para que o colaborador respondesse o questionário. Esta preocupação foi essencial para que as respostas não tivessem nenhum tipo de direcionamento. No gráfico 4 são apresentadas as respostas da primeira pergunta.

Gráfico 4 – Canal utilizado para responder dúvidas. Fonte: Elaborado pelo autor.

Como é possível perceber, quase que setenta por cento dos colaboradores utilizam o Guia Fácil como canal prioritário para sanar suas dúvidas. Os resultados apresentados pelo Gráfico 4 não chegam a ser uma surpresa. Como evidenciado em


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conversas informais com representantes da SUREG, a ferramenta já parecia ser o canal preferencial. Outra informação importante que a pergunta revelou é a pequena quantidade de respondentes que indicaram canais que exigem contato direto com a SUREG. Apenas nove por cento dos respondentes apontaram a utilização deste tipo de canal. Esta de fato é de extrema relevância, pois conversas informais revelaram que um dos grandes problemas na SUREG há alguns anos atrás era a necessidade de replicar diversas vezes a mesma informação. A informação ainda foi interpretada de uma segunda maneira. Os respondentes foram divididos em dois grupos conforme o tempo de empresa a fim de avaliar se os colaboradores que iniciaram suas atividades recentemente também utilizam o Guia Fácil como canal prioritário para sanarem suas dúvidas. Os resultados são apresentados no Gráfico 5.

Gráfico 5 – Canal utilizado para responder dúvidas versus tempo de empresa. Fonte: Elaborado pelo autor.

Apesar de cinquenta por cento dos entrevistados com até dois anos de empresa terem respondido que o canal prioritário para sanarem suas dúvidas também seja o Guia Fácil, outros cinquenta por cento apontaram a utilização da ajuda de colegas como o método utilizado. Esse percentual maior pode justificar-se considerando o fato de que colaboradores com menor tempo de empresa possuam


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maior quantidade de dúvidas e não estejam familiarizados nem mesmo com os processos mais básicos da empresa. Como já mencionado no item 5.4, o Guia Fácil possui informações das mais variadas áreas de interesse, desta forma, a segunda pergunta deste grupo do questionário procurou entender qual é o conteúdo mais procurado pelos colaboradores de acordo com o assunto de interesse. Foram inseridas como alternativas: processos administrativos; informações institucionais; informações de interesse particular; de desenvolvimento profissional; dicas e cases de sucesso ou estratégias da organização; e uma alternativa para aqueles que não utilizam a ferramenta. Novamente os resultados apontaram tendências que foram levantadas anteriormente em conversas informais. Conforme o Gráfico 6, a grande maioria dos acessos, sessenta e três por cento, é feita devido a dúvidas ligadas a procedimentos e processos administrativos.

Gráfico 6 – Informações mais procuradas no Guia Fácil. Fonte: Elaborado pelo autor.

Os dados foram novamente abertos levando em consideração o tempo de empresa. Desta vez os resultados não foram relevantes, pois indicaram praticamente a mesma tendência.


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Na segunda questão os dados foram abertos também de acordo com o cargo dos respondentes. Os resultados podem ser observados no Gráfico 7.

Gráfico 7 – Informações mais procuradas no Guia Fácil versus cargo atual do colaborador. Fonte: Elaborado pelo autor.

Com vinte e cinco citações, os profissionais da área de negócio afirmaram procurar com maior frequência informações ligadas a processos administrativos. Os colaboradores da área administrativa, com quarenta citações, também procuram com maior intensidade as informações ligadas a processos administrativos. Finalmente, os gestores, afirmaram buscar maior quantidade de informações ligadas a desenvolvimento e processos. O terceiro questionamento solicitou a quantidade de vezes que o colaborador acessa o Guia Fácil. Para este estudo, foi considerado como um acesso toda a vez que a ferramenta é aberta. O gráfico 8 demonstra os resultados obtidos pela pergunta.


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Gráfico 8 – Quantidade de acessos semanais. Fonte: Elaborado pelo autor.

É possível perceber que quarenta e três por cento dos entrevistados responderam que acessam mais de dez vezes a ferramenta a cada semana. A grosso modo, isso representaria uma média de dois a três acessos diários. Os dados também foram divididos conforme tempo de empresa e função atual do colaborador, porém não foram evidenciadas mudanças significativas nos resultados destes testes que seguiram o mesmo padrão. Finalmente, a quarta pergunta deste grupo de questões procurou identificar se os colaboradores efetivamente encontravam a informação que buscavam a cada acesso. As opções de resposta para essa pergunta foram: sempre; na maior parte das vezes; geralmente não; nunca; e sem condições de responder. O gráfico 9 demonstra em percentual as respostas.


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Gráfico 9 – Os colaboradores costumam encontrar o que procuram. Fonte: Elaborado pelo autor.

A grande maioria dos respondentes indicou que na maior parte das vezes costumava encontrar a informação que procurava. Como o resultado foi praticamente unânime, os resultados desta pergunta não foram

testados

considerando o perfil do colaborador.

6.3 Avaliação da ferramenta O terceiro grupo de perguntas foi direcionado à avaliação da ferramenta. O objetivo básico era que o colaborador indicasse dentro de uma escala a sua concordância com as afirmações citadas ou o seu grau de satisfação em relação a determinados pontos específicos do Guia Fácil. Os primeiros pontos avaliados foram: o tempo que o colaborador entendia como necessário para localizar a informação; a organização dos dados dentro dos menus e menus auxiliares da ferramenta; o layout e a apresentação gráfica; e por fim, a linguagem utilizada para o desenvolvimento do conteúdo. As alternativas de resposta foram dispostas em uma escala de péssimo a excelente. Os resultados podem ser observados no Gráfico 10 que representa a frequência das respostas.


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Gráfico 10 – Avaliação da ferramenta. Fonte: Elaborado pelo autor.

É possível perceber que dentro dos pontos analisados a organização, o tempo e a linguagem tiveram uma avaliação inferior se considerada a avaliação do quesito layout. O tempo necessário para encontrar a informação, relacionado à organização pode sugerir algum problema de gestão de conteúdo, com informações inseridas fora de uma sequência que o colaborador considere lógica para acesso. A avaliação média no quesito tempo pode também estar relacionada com a quantidade de informações disponíveis na ferramenta. O Gráfico 11 apresenta as mesmas informações divididas desta vez pelo tempo em que o colaborador trabalha na empresa.

Gráfico 11 – Avaliação da ferramenta versus tempo de empresa. Fonte: Elaborado pelo autor.


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A avaliação da ferramenta pelos colaboradores com menos de três anos de emprego foi semelhante à avaliação dos demais colegas. A linguagem utilizada foi um dos pontos mais criticados, juntamente com o tempo necessário para encontrar as informações. Uma terceira análise levou em consideração o cargo atual do colaborador e o resultado pode ser observado no Gráfico 12 também com a frequência das respostas.

Gráfico 12 – Avaliação da ferramenta versus cargo atual. Fonte: Elaborado pelo autor.

Os colaboradores da área de negócio foram os que pior avaliaram a ferramenta, principalmente em relação à linguagem e ao tempo necessário para localizar as informações. Uma das hipóteses para explicar a avaliação relativamente negativa por parte dos colaboradores no item organização poderia ser a baixa utilização da ferramenta, já que quanto mais frequente é sua utilização, mais fácil poderia ser chegar até ela. As respostas, portanto, foram cruzadas levando em consideração a quantidade de vezes que o colaborador acessa a ferramenta. O resultado do cruzamento está evidenciado no Gráfico 13.


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Gráfico 13 – Avaliação da ferramenta versus quantidade de acessos. Fonte: Elaborado pelo autor

A hipótese não é verdadeira, pois o resultado do cruzamento apontou uma avaliação semelhante entre os dois grupos, o que acessa até dez vezes por semana a ferramenta e o que possui acima de dez acessos semanais. Na segunda avaliação, desta vez considerando uma escala que variou entre discordo plenamente e concordo plenamente, foi solicitado aos respondentes qual o seu grau de concordância em relação às seguintes afirmações: o Guia Fácil contribui para minha formação profissional; o Guia Fácil reduz a necessidade de treinamentos presenciais; o Guia Fácil é fundamental para novos colaboradores; e o guia Fácil reduz o tempo necessário para executar minhas tarefas. As afirmações foram coletadas a partir de conversas informais com representantes da SUREG. Para eles, as citações resumiriam os maiores benefícios decorrentes da implantação da ferramenta. Os resultados são apresentados no Gráfico 14 que considera a frequência das respostas.


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Gráfico 14 – Concordância em relação às afirmações da empresa. Fonte: Elaborado pelo autor

Os resultados foram positivos com destaque para os itens relacionados à formação profissional e à redução do tempo para execução das atividades rotineiras. Esses números são importantíssimos para justificar os esforços empreendidos pela Superintendência e que de certa forma podem ser traduzidos em redução de custos. A afirmação de que o Guia Fácil é fundamental para novos colaboradores teve destaque ainda maior. Mais da metade dos respondentes indicaram concordar plenamente com a afirmação. Como o investimento para a formação de novos colaboradores é alto, de alguma maneira esses números também poderiam representar algum tipo benefício à empresa em relação à redução de custos. Assim como os demais resultados, estes também foram abertos por tempo de empresa e são exibidos no Gráfico 15. Mais uma vez não foi identificada diferença relevante em relação às afirmações de acordo com o tempo de empresa. Na afirmação de que a ferramenta diminui a necessidade de treinamentos presenciais, foi observada uma pequena diferença na avaliação. A discordância pode estar relacionada ao desejo de treinamentos específicos ligados a áreas de formação diferentes das abordadas pela ferramenta como MBA e comportamentais que já são fornecidos pela empresa. Como já citado anteriormente, ROSENBERG (2002) entende que é necessário haver um equilíbrio entre informação e o treinamento.


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Gráfico 15 – Concordância em relação às afirmações da empresa versus tempo de empresa. Fonte: Elaborado pelo autor.

Para finalizar este grupo de questões, foi aplicada uma pergunta a fim de avaliar o sentimento do colaborador em relação ao seu grau de dependência à ferramenta. Foram relacionadas como alternativas: não consigo trabalhar sem a ferramenta; minhas atividades seriam muito prejudicadas; minhas atividades seriam prejudicadas; minhas atividades seriam pouco prejudicadas; não preciso da ferramenta para trabalhar. Os resultados da questão podem ser observados no Gráfico 16.

Gráfico 16 – Dependência da ferramenta. Fonte: Elaborado pelo autor.


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Diante de todas as outras constatações os resultados deste questionamento não poderiam ser diferentes. Apenas dezessete por cento dos entrevistados revelaram ter pequena dependência da ferramenta para exercer suas atividades e nenhum dos colaboradores respondeu que não precisa da ferramenta para trabalhar. Para aprofundar a análise do resultado, foi efetuado um relacionamento entre o grau de dependência e o cargo dos colaboradores. O resultado do cruzamento dos dados pode ser observado no Gráfico 17.

Gráfico 17 – Dependência da ferramenta versus cargo atual. Fonte: Elaborado pelo autor.

A análise indicou que os colaboradores da área administrativa afirmaram possuir maior dependência da ferramenta. Cerca de trinta por cento dos colaboradores ligados à área responderam que suas atividades seriam muito prejudicadas ou não conseguiriam trabalhar sem a ferramenta. Já na área de negócios, vinte por cento responderam que teriam maior prejuízo na execução de suas atividades.

6.4 Definição, pontos fortes e fracos O último grupo de questões foi composto por três perguntas de resposta aberta. O objetivo foi detectar os pontos fortes e fracos da ferramenta do ponto de vista dos colaboradores e qual, para eles, seria a expressão que melhor definiria o Guia Fácil. Os resultados foram compilados através do agrupamento das citações


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semelhantes. As cinco palavras chave citadas com maior frequência foram listadas na Tabela 1. Pontos Fortes Citação Qnt 18 Agilidade 17 Centralização 13 Conteúdo 12 Busca Quantidade 8

Pontos Fracos Citação Qnt 30 Desorganização 17 Desatualização 13 Qualidade 9 Quantidade Lentidão 6

Definição Citação Necessário Conhecimento Praticidade Ajuda Agilidade

Qnt 19 16 16 13 9

Tabela 1 – Pontos fortes, pontos fracos e definição da ferramenta. Fonte: Elaborado pelo autor.

Em relação aos pontos fortes da ferramenta, as duas citações mais frequentes foram agilidade e centralização. A combinação dos dois termos é condizente com os objetivos da ferramenta que deveria servir como uma base de conhecimento fácil e rápida de ser acessada, conforme DIAS (apud MENDES, 2001) já citado anteriormente no estudo. Outro ponto positivo e citado doze vezes é a busca. A busca é uma ferramenta que auxilia os colaboradores a localizarem de forma mais rápida a informação dentro do Guia Fácil, seu uso frequente, porém, pode caracterizar a má organização dos dados dentro da ferramenta. A relação dos pontos fracos aponta a desorganização como principal problema da ferramenta. Esta informação já foi detectada de certa forma anteriormente na análise do questionário e fica explícita nesse momento. A falta de atualização e a qualidade da informação tem relação entre si e configuram um grande problema, já que se a informação não for entendida da maneira correta pode gerar uma série de transtornos. Um dos aspectos que chama a atenção é a citação da quantidade de informações como um ponto positivo e também como um ponto negativo. Certamente a ferramenta deve ser abastecida com todo o tipo de informação e preferencialmente de forma detalhada para que não restem dúvidas em relação ao tema, como propõe ROSENBERG (2002) já citado anteriormente, porém, é necessário que as mesmas informações sejam filtradas para que somente aquelas que realmente sejam importantes fiquem disponíveis. A simples postagem de


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conteúdo sem que seja feita uma análise de sua real importância, não agrega valor para o conhecimento do colaborador. O termo que define na visão dos colaboradores o Guia Fácil é “necessário”. A palavra, na verdade, foi a compilação de diversas outras com o mesmo sentido como fundamental, importante e necessário. Ela transmite o sentimento dos colaboradores acerca da importância da utilização e da manutenção constante da ferramenta. O segundo termo mais citado na pergunta foi conhecimento. A situação comprova mais uma vez que o Guia Fácil cumpre com seu objetivo de ser uma base de conhecimento.


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7 CONCLUSÃO

O estudo constatou que o Guia Fácil possui a maior parte das características citadas como fundamentais para um sistema de Gestão do Conhecimento e desta forma cumpre adequadamente o seu papel. Além disso, a ferramenta utilizada pelo Sicredi Região dos Vales satisfaz a maior parte das necessidades da empresa que foram levantadas no início do projeto de desenvolvimento e que estão destacadas no item 5.1 do estudo. Conforme os resultados da pesquisa, o layout, a velocidade de acesso às informações e o modo com que a ferramenta é alimentada foram bem avaliadas pelos colaboradores das unidades de atendimento. Como principais benefícios identificados durante o estudo, a ferramenta trás à empresa uma economia considerável de recursos financeiros e humanos. Se cada acesso à ferramenta configurasse uma dúvida, é possível chegar a conclusão de que o tempo de trabalho dos profissionais da Superintendência Regional seria afetado diretamente, uma vez que o colaborador seria interrompido diversas vezes durante o dia para esclarecer os questionamentos dos demais colegas. Evitando estas interrupções é possível manter a atenção em assuntos mais complexos e que podem trazer novos benefícios à organização. Em termos financeiros, a economia pode ser evidenciada não só pela redução do uso do telefone e das demais ferramentas de comunicação que a empresa utiliza, mas também pela diminuição da quantidade de treinamentos presenciais e conferências eletrônicas. Antes da implantação da ferramenta, a empresa se via


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obrigada a utilizar estes recursos toda vez que um novo produto ou campanha promocional era lançado. Como evidenciado pela pesquisa, a utilização do Guia Fácil na integração de novos colaboradores também configura um benefício importante. É natural que o novo colaborador demande muito mais atenção dos colegas e, neste sentido, um canal centralizado de informações diminui consideravelmente o envolvimento dos colegas na construção do conhecimento de um novo colaborador. A percepção dos colaboradores em relação ao Guia Fácil é positiva com ressalvas ao conteúdo. De modo geral, a ferramenta foi avaliada positivamente considerando o layout e a velocidade no acesso. Em relação ao conteúdo, foram citados como pontos fracos na pesquisa a grande quantidade de informações, a falta de organização e a existência de documentação desatualizada na ferramenta. A linguagem inadequada e o tempo elevado para localizar a informação também foram apontados pela pesquisa. Como sugestão de melhoria, poderia ser executada uma revisão geral do conteúdo

do

Guia

Fácil.

Apesar

de

trabalhosa,

a

revisão

permitiria

à

Superintendência identificar documentos com informações desatualizadas ou orientações que não condizem com os processos adotados atualmente na organização. Para facilitar o trabalho, poderiam ser utilizados como base relatórios emitidos a partir da base de dados ordenados de forma decrescente de data de criação. Depois de estabelecido um ponto de corte, três meses, por exemplo, o relatório poderia ser encaminhado de forma segmentada diretamente aos usuários que cadastraram a informação na ferramenta. Tal procedimento deveria ser adotado com recorrência mensal a fim de manter o controle sobre as atualizações. Para identificar as informações que os colaboradores consideram de difícil interpretação e apontadas como problemáticas em relação à sua linguagem, poderia ser implantado na ferramenta um recurso onde o usuário informa seu grau de satisfação ou aproveitamento para com o conteúdo, escalados entre extremo, alto, médio, baixo e insignificante. A compilação mensal dos resultados deste levantamento auxiliaria também na identificação das informações que não são


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utilizadas pelas unidades e consequentemente diminuiria as reclamaçþes citadas na pesquisa.


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REFERÊNCIAS

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Sylvia

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Projetos

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Administração. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.

Relatórios

de

Pesquisa

em


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ANEXOS


ANEXO A: ROTEIRO DE QUESTIÕES UTILIZADAS NA PESQUISA 1. Seu cargo atual é ligado a área de: a) Gestão (Gerente de UA) b) Administrativo c) Negócio 2. A quanto tempo que trabalha no Sicredi Região dos Vales? a) até um ano b) de um a dois anos c) de três a cinco anos d) acima de cinco anos 3. Em qual unidade trabalhas? a) Encantado, Guaporé, Roca Sales ou Arroio do Meio b) Cidade Alta, Ilópolis, Anta Gorda, Dois Lajeados, c) Nova Bréscia, Muçum, Centro Histórico ou Putinga d) São Valentim do Sul, Coqueiro Baixo, Relvado, Capitão, Vespasiano Correa, União da Serra, Vista Alegre do Prata ou Doutor Ricardo 4. Quando tenho uma dúvida, utilizo prioritariamente: a) a ajuda do meu colega b) o telefone c) o Pandion d) o Guia Fácil e) o E-mail f) outro forma não citada 5. Qual é a quantidade de acessos que você faz à ferramenta semanalmente, considerando um novo acesso toda a vez que a ferramenta é aberta? a) não uso o Guia Fácil b) de uma a cinco c) de cinco a dez d) de dez a trinta e) acima de trinta 6. Que tipo de informação você costuma buscar com maior frequencia? a) processos administrativos (manuais operacionais, modelos de documentos) b) institucionais (políticas, campanhas e notícias) c) particulares (recursos humanos) d) desenvolvimento profissional (descrição de produtos e serviços) e) dicas, cases de sucesso e estratégias (informações de metas e direcionadores estratégicos) f) não uso o Guia Fácil


7. Você costuma encontrar o que procura? a) sempre b) na maior parte das vezes c) geralmente não d) nunca e) sem condições de responder 8. Tempo necessário para para encontrar a informação 1 - péssimo 2 - ruim 3 - regular 4 - bom 5 - excelente 9. Organização 1 - péssimo 2 - ruim 3 - regular 4 - bom 5 - excelente 10. Leiaute e apresentação 1 - péssimo 2 - ruim 3 - regular 4 - bom 5 – excelente 11. Linguagem utilizada 1 - péssimo 2 - ruim 3 - regular 4 - bom 5 – excelente 12. O Guia Fácil contribui para minha formação profissional 1 - discordo plenamente 2 - discordo 3 - não concordo nem discordo 4 - concordo 5 - concordo plenamente


13. O Guia Fácil reduz a necessidade de treinamentos presenciais 1 - discordo plenamente 2 - discordo 3 - não concordo nem discordo 4 - concordo 5 - concordo plenamente 14. O Guia Fácil é fundamental para novos colaboradores 1 - discordo plenamente 2 – discordo 3 - não concordo nem discordo 4 - concordo 5 - concordo plenamente 15. O Guia Fácil reduz o tempo necessário para executar minhas tarefas 1 - discordo plenamente 2 - discordo 3 - não concordo nem discordo 4 - concordo 5 - concordo plenamente 16. Qual é o seu grau de dependência em relação à ferramenta? Não consigo trabalhar sem a ferramenta a) Minhas atividades seriam muito prejudicadas b) Minhas atividades seriam prejudicadas c) Minhas atividades seriam pouco prejudicadas d) Não preciso da ferramenta para trabalhar 17. Cite um ponto positivo da ferramenta 18. Cite um ponto negativo da ferramenta 19. Com uma expressão, defina o Guia Fácil


TCC