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LA GESTIÓN DEL CAMBIO UNA PROFESIÓN

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¿Quiénes somos? Somos el Instituto de Mercadotecnia y management. Una consultora especializada en Ventas y Gestión del Cambio 2 M´s, dos especialidades, M de mercadotecnia, nos dedicamos en esta división a mejorar el rendimiento y productividad de los equipos comerciales y optimizar el proceso comercial. A través de la metodología propia de las 5 M´s. En la M de management, la división de gestión del cambio una disciplina que profesionaliza al área de implantación de los proyectos de las compañías a basados en el factor humano. En ambos casos utilizamos las dos técnicas mas potentes de las estrategia de las compañías: cultura organizacional y gamificación . Nuestras alianzas estratégicas, •

• •

SMI-Somos empresa colaboradora de Sales Mananger Institute. Certificamos a profesionales en ventas: SMP(SALES MANAGEMENT PROFESIONAL. www.smi.asociacion HUCMI- partner internacional de human Change management Institute. www.hucmi.com AEI-International enneagram association

¿Qué te podemos ofrecer?

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Consultoría PentagraM® Escuela de Ventas y Gestión del Cambio Gamificación

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INDICE Visión antropológica del cambio

Pág. 5

Cambio personal

Pág. 11

El verdadero desafío son las personas

Pág. 14

Cambio de paradigmas

Pág. 19

La gestión del cambio es una venta interna

Pág. 16

VENDER ES UN ARTE

Pág. 43

Arte de preguntar y de escuchar

Pág. 55

El arte de decir no

Pág. 61

El arte de seducir

Pág. 66

El arte del mercadeo

Pág. 71

El arte de cautivar y hechizar

Pág. 78

Utiliza un método - HCMBOK

Pág. 80

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OBJETIVOS

Trabajar una metodología con visión humanística del cambio, ampliando así la posibilidad de éxito de un proyecto.

Trabajar con una visión de la gestión del cambio como una venta interna

Aportar una guía practica de herramientas para la gestión del cambio

Monitorizar la calidad en los proyectos de gestión del cambio que ejecutan proveedores externos.

Aportar formulas para la orientación a los implicados en la evolución del proyecto.

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Visi贸n Antropol贸gica del cambio

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO UNA PROFESIÓN ¿Cambiar es tan difícil? El ser humano fue moldeado durante millares de años para no cambiar y mantener el Status Quo siempre que le fuera posible. Así sucedió en las primeras comunidades de cazadores y recolectores que se establecieron. El hombre era nómada y se veía obligado a cambiar su asentamiento geográfico todas las veces que se agotaba en su zona el potencial de recolección o de caza o se le hacía imposible la permanencia por cualquier razón. Este cambio implicaba una serie de riesgos. Siglos después , con el dominio de la agricultura y la ganadería, el hombre dejó de depender de la caza y la recolección para su supervivencia. Las comunidades fueron capaces de establecerse si la necesidad de cambiar constantemente la ubicación de asentamiento. Así nacieron los primeros pueblos que pronto establecieron las estrategias para la protección contra los enemigos, los primeros muros y vallas fueron erguidos para garantizar la seguridad de la comunidad establecida, minimizando el riesgo de un nuevo cambio. La sociedad moderna todavía conserva en su inconsciente colectivo la aversión al cambio, teniendo en cuenta el riesgo inherente que el mismo aún representa. Las paredes y barreras que aún son psicológicas, siguen vivas en cada ser humano. “El hombre todavía trae en su estructura física la marca imborrable de su origen primitivo” Charles Darwin.

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“EL HOMBRE TODAVÍA TRAE EN SU ESTRUCTURA FÍSICA LA MARCA IMBORRABLE DE SU ORIGEN PRIMITIVO” Charles Darwin

“NADA ES PERMANENTE EXCEPTO EL CAMBIO” “NADIE SE BAÑA DOS VECES EN EL MISMO RÍO” Heráclito

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO UNA PROFESIÓN Lo único que ha cambiado en los últimos tiempos es la velocidad a los cambios. El transistor tardó 38 años en alcanzar los 50 millones de usuarios.

El teléfono móvil necesitó 5 años para alcanzar los 50 millones de usuarios

El mp3 tardó menos de 3 años en alcanzar esta cantidad. Facebook solo ha necesitado 2 años para alcanzar los 50 millones de usuarios. Si Facebook fuera una población sería la tercera población más grande del mundo.

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO UNA PROFESIÓN En la actualidad, los diferentes comportamientos, valores sociales y el mercado demandan continuos cambios de los paradigmas organizacionales. Receptividad de los cambios en culturas estables en la actualidad: -

10% de la población aceptan los cambios de inmediato

-

El 20% los aceptan con poca satisfacción

-

Solo el 30% los aceptan después de que el cambio se produjo con éxito.

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Datos:

70% de los proyectos fallan en el cumplimiento de plazos, costos y metas de calidad.

Fuente: Gartner Group

El 54% de los errores se produce por falta de patrocinio

El 61% de los errores se producen por no definir el alcance El 52% de los errores se produce por no tener en cuenta el alcance entre el día a día y el proyecto Fuente: Benchmark PMI 2009

Fuente: Benchmark PMI 2009

El 76% de los errores se producen en la parte de la comunicación El 62% de los errores se producen por no tener en cuenta el factor cultural

Menos del 40% de los proyectos han alcanzado los objetivos de negocio un año después de implantados. Fuente: KPMG

Fuente: Benchmark PMI 2009

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Cambio Personal

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TODOS QUIEREN CAMBIAR EL MUNDO, PERO NADIE QUIERE CAMBIARSE A SÍ MISMO. TOLSTOI

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Perfil de resistencia al cambio Ante un proceso de cambio, las personas tenderían a seguir un ciclo con ciertas fases o etapas. 1. Negación de lo que está pasando. 2. Enojo, rabia una vez ha tomado conciencia 3. Miedo y temor por la situación 4. Negociación para solucionar el asunto de forma favorable. 5. Aceptación del echo.

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El verdadero desafĂ­o son las personas

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¿Cuál es el verdadero desafío de la gestión del cambio? El verdadero desafío ante una implantación del cambio es la gestión de personas

Una empresa con gran capital humano es altamente competitiva en el mercado. La ventaja competitiva de una empresa está en las personas. Se tarda 7 años en mejorar un equipo de alto rendimiento. En la actualidad, una empresa tarda 60 días en proponer una oferta más competitiva que la oferta inicial de la competencia,

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FÁBULA DE LA RANA Una cacerola llena de agua fría en la que una pequeña rana está nadando. Se enciende un pequeño fuego que va calentando el agua lentamente. Poco a poco, el agua se va poniendo tibia. La rana encuentra la situación muy agradable y sigue nadando muy a gusto. La temperatura del agua va subiendo…, empieza a estar caliente,…. bastante caliente. La rana ya no goza como antes, se siente un poco cansada, pero no por eso se asusta. La temperatura sigue subiendo…. cada vez más…., está muy caliente. La rana comienza a encontrar la situación desagradable, pero está tan débil que decide seguir aguantando sin hacer nada. La temperatura continúa subiendo aún más, mucho más,…. Hasta que llega un momento en que la rana termina….. cocinándose y muriendo.

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO UNA PROFESIÓN Resistencia al Cambio Además el gestor de cambios, sabe como gestionar la resistencia al cambio. Es importante tratar la resistencia al cambio por que: -

Es contagiosa Es paralizante Es obstructiva

Los cambios a menudo traen pérdidas, o por lo menos la percepción de pérdida. Conocer la resistencia del cambio y la madurez del equipo para hacer frente a lo que será cambiado es importante para garantizar el éxito del proceso de cambio. Es importante darse cuenta de que muchas veces, el equipo puede tener una elevada madurez para enfrentar el cambio pero un individuo en particular puede no tener esta característica. Es necesario analizar la resistencia primero individualmente y posteriormente de forma global.

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Matriz de resistencia al cambio Esta matriz permite valorar la resistencia al cambio del personal implicado en el proceso. En primer lugar se realiza una valoración individual y posteriormente se valoran conjuntamente los resultados. Aquellos aspectos más valorados negativamente deben ser tratados en primer lugar.

RESISTENCIA AL CAMBIO RESISTENCIA A

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ABANDONO DEL ESTADO ACTUAL no saben como cambiar sienten que el cambio es un reporche por su falta de productividad preferirian otro tipo de cambio el cambio es la consecuencia de un bajo rendimiento laboral no confian en los agentes del cambio no confian en el patrovinadorç estan en zona de confort los cambios historicamente han sido dolorosos VIVIR PERIODO DEL DESESPERO van a dedicar la energia a otra cosas no quieren que aumente la carga de trabajo no creen que la empresa pueda pasar por esta etapa piensan que el coste es demasiado alto creen que el cambio es demasiado caotico piensan que exige mucho exfuerzo siente que su participacion es muy reducida creen que los plazos son poco realistas sienten que la recompensa es demasiado escasa piensan que se estan produciendo demasiados cambios ESTADO DESEADO prefieren otra solucion temen a los resultados desconocidos temen resultados negativos, como perdida de empleo miedo a que el cambio sea irreversible temen que el cambio no no solucion los problemas no creen que puedan aprender a el nuevo sistema de trabajono comprenden la importancia para su trabajo de este cambio

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO UNA PROFESIÓN El objetivo de la disciplina que llamamos gestión del cambio es planificar, aplicar, medir y monitorear las acciones de gestión del factor humano en los proyectos de cambio, aumentando así las posibilidades de que los resultados esperados sean alcanzados o inclusive superados. La transición de un estado al otro, impulsado por un cambio implica una disminución de la productividad y exige un reajuste. Esta es la etapa concebida como el valle del desespero

Esta etapa de transición es inevitable pero puede ser gestionada y reducida tanto en el tiempo como en los efectos de forma significativa. La gestión del cambio es la guía que promueve la estrategia y las acciones de llevar a los involucrados en el cambio a cruzar el valle del desespero lo más rápidamente posible.

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Cambio de Paradigmas

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO UNA PROFESIÓN Gestor del Cambio. En la coyuntura actual y para los próximos años es imprescindible la capacidad de adaptación a los cambios. Una figura cada vez más demandada es el Gestor de Cambios. Este perfil es un catalizador y facilitador del cambio. Su participación en la implantación de proyectos es clave para el éxito de un proyecto. Competencias de un gestor de cambios: -

Honesto. Deber ser honesto y capaz de ganarse la confianza del personal. Debe tener gran capacidad de venta interna del proyecto. Ser creativo, cuestionador y siempre dispuesto a romper paradigmas. Capacidad de comunicar claramente y debe ser coherente con el mensaje. Debe tener habilidades de negociación, planificación y visión estratégica. Debe ser capaz de anticiparse a los hechos.

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El gestor del cambio es un factor de éxito, liderando proyectos! Un catalizador y facilitador Un gestor del cambio debe:

Marcar la estrategia de Cambio Liderar el Cambio

Gestionar la Cultura Organizacional

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1 - Marcar la estrategia de cambio Cada vez más las organizaciones pasarán por restructuraciones y revisiones en la forma de cómo los negocios son llevados a cabo. En este escenario solo tendrán espacio las organizaciones que más se adapten. Asegurar el éxito de su evolución para por la capacidad de las organizaciones de gerenciar el factor humano en sus proyectos de cambio. Estrategia de Cambio: Cambios impuestos: Cambios para los cuales no existe la posibilidad de negociación ni la de una gestión planeada. Muchas organizaciones utilizan el enfoque de imposición como una estrategia de cambio. Su efecto sobre el clima organizacional y la productividad es nefasto. El presentismo, un fenómeno caracterizado por empresas cuyos empleados están presentes pero no se involucran con los propósitos de la organización es notable. Se suele denominar a este fenómeno la MISA DE CUERPO PRESENTE. La cultura de la Imposición estará marcada por el individualismo. Cambios negociados o participativos. Son aquellos que partiendo de un objetivo, intentan generar un propósito, promover el compromiso y darle un sentido más amplio a la transición. Estos cambios se llevan a cabo teniendo en cuenta el factor humano y su complejidad. Este enfoque, aunque es más arduo, genera más valor para la organización. La aparición del espíritu de equipo es más frecuente.

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2 - Liderar el cambio Tradicionalmente y en su sentido más amplio es la capacidad para influir en otras personas para la consecución de algún objetivo. En este sentido el liderazgo sería conseguir que otros hagan las cosas se opone a la dirección: conseguir que las cosas se hagan a través de otros.

Sin embargo en las visiones más actuales de liderazgo, ser un manager, un líder, es ser una persona comprometida en crear un mundo al que las personas deseen participar.

Evolución del concepto de Líder

Líder 3.0

Líder HTML5©

Líder 2.0 Líder 1.0

Basado en las Relaciones Basado equipo

Individual.

Centrado en la persona

Obtener mas productividad a través de la cohesión y trabajo en equipo

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Cooperación, redes interpersonales, asociaciones etc..

Basado En la polivalencia Multidisciplinar

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO UNA PROFESIÓN El líder HTML5 ® está en continuo desarrollo. Además: -

Está abierto a colaboraciones y relaciones profesionales Está en el negocio Dispone de una mentalidad global Utiliza todos los canales de comunicación a su alcance Integra diferentes tipos de lenguajes.

Está en desarrollo

Líder HTML5©

Polivalencia La familia de HTML 5: • Combinación de lenguajes • Mentalidad integradora

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Elementos individuales: auto liderazgo

liderar a 2 Elementos colectivos: otros : liderar 3Elementos colaborativos con otros

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO UNA PROFESIÓN El estudio realizado por The Conference Board y Right Management tiene por finalidad investigar un amplio espectro de organizaciones en todo el mundo, sus retos y necesidades, y las intenciones y metas que subyacen a sus iniciativas de desarrollo de liderazgo. Los principales resultados del estudio son: -

Un 40% de líderes a nivel mundial o bien están poco preparados o no están preparados en absoluto para asumir los retos empresariales que se plantearán en los próximos años.

-

Solo el 25 % de las organizaciones a nivel mundial han implantado programas de planes de sucesión para los distintos niveles de liderazgo, desde los ejecutivos de nivel medio hasta los líderes de división que informan directamente al Consejo.

-

Solo el 9% de los líderes está preparado para afrontar la situación actual.

-

Existe una desconexión entre lo que desean las organizaciones en cuanto a las competencias de sus líderes y las capacidades que desarrollan los programas que se aplican hoy en día.

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Competencias mas valoradas los próximos 5 años Liderar el cambio, retener y desarrollar el talento y poseer una mentalidad y forma de pensar global son competencias deseadas por las empresas en la actualidad y para los próximos cinco años.

Para cubrir las lagunas de liderazgo durante los próximos 12 meses, las organizaciones de todas las regiones del mundo coinciden en que es más probable que desarrollen el talento y lo promocionen internamente, en lugar de contratarlo del exterior.

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Un líder debe ser capaz de liderar personalizadamente Un líder debe ser capaz de adaptarse y personalizar su gestión en función de las características de su equipo y de su entorno.

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ENEAGRAMA El Eneagrama es una figura geométrica que representa los nueve tipos fundamentales de la personalidad y también sus complejas interrelaciones. Se trata de una síntesis de variadas tradiciones espirituales Su aparición en nuestra época se debe a George Ivanovich Gurdjieff, de nacionalidad rusa-armenia-griega, nacido alrededor de 1875, que estaba convencido de que los antiguos habían desarrollado una ciencia completa para transformar la psique humana y que ese conocimiento se había perdido después.

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La denominación de los eneatipos corresponde con los pecados capitales, siempre entendido desde un punto de vista dinámico. Cada “guerrero- colaborador” tiene su personalidad, su forma de ver “la batalla” , su sistema de táctica particular y su concepto de la realidad. Si sabemos identificar con que tipo de guerrero nos encontramos, podemos adaptar nuestro estilo a su particularismo

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO UNA PROFESIÓN EL PERFECCIONISTA • •

Se siente moralmente superior y defiende lo que es justo Valora el esfuerzo y la responsabilidad

Su táctica : Tiende a ser muy crítico, a juzgar y atender los mínimos detalles Pone siempre el listón muy alto. Su punto débil: Necesita relajarse (es necesario buscarle situaciones fuera de su entorno “perfecto” Estrategia con el  Enfocarnos a compartir de forma serena su visión del mundo Ganar su confianza desde una atmósfera de seriedad y al tiempo distendida Valorar el orden y la organización lo que le hará sentir relajado y en armonía con Vd. EL EMPÁTICO  Es afectivo y generoso  Infunde ánimo y se esfuerza por gustar Su táctica : Ofrece sinceramente lo que tiene Se muestra solícito, pero esperando siempre algo a cambio Su punto débil: Necesita Le cuesta decir que no, cosa que podemos utilizar a nuestro beneficio

Estrategia con el  Mostrarnos humildes, no tocar su orgullo Valorar sus ofrecimientos y mostrarnos voluntariosos Se sienten bien en lugares cálidos y acogedores

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO UNA PROFESIÓN EL EJECUTOR  

Presume de su prestigio y logros materiales Es ambicioso, ganador y entusiasta

Su táctica : En la acción es práctico, organizado y eficiente Su punto débil: La vanidad y la necesidad de tener recompensa por sus méritos Estrategia con el  Acudir a su sentido del honor, el valor de la familia, la amistad, la fidelidad a la empresa Si le proponemos un proyecto, este debe aportarle beneficios y reconocimiento Le gustan los ambientes con clase y los ambientes sofisticados EL IDEALISTA  

Es inconformista, un romántico imaginativo y nostálgico que nunca tiene suficiente. Valora la estética, lo artístico

Su táctica : Vive de forma intensa Pone a prueba nuestra fé en un ideal o un proyecto Maneja el arte de la dramatización Su punto débil: Necesita apoyo para materializar su creatividad Estrategia con el  Aceptarlo tal como es Arroparlo para que se sienta comprendido Empatizar con el y apoyar sus ideas Le Gustan de ambientes acogedores y originales en los que predomine el gusto estético.

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO UNA PROFESIÓN EL GUERRERO OBSERVADOR •

No manifiesta abiertamente sus emociones ni sentimientos

Su táctica : Es un gran analista de terreno, intelectual, racional y austero No le gusta ser asaltado en su terreno por lo que mantiene una distancia emocional Su punto débil: La ambición de información y conocimiento Estrategia con el  Entablar con el afinidades intelectuales sin tocar la piel sensible ni invadir su intimidad.

Le gustan los ambientes íntimos y reservados adecuados para la tertulia

EL GUERRERO RESERVADO  

Es leal, prudente, intuitivo e imaginativo También es desconfiado por naturaleza hasta que se disipan las dudas

Su táctica : La anticipación y la cautela Es vigilante ante las intenciones ocultas de los demás Su punto débil: La duda Estrategia con el  Disipar sus incógnitas y dudas Transmitirle confianza siendo muy claros y sinceros en nuestro propósito Gusta de los lugares en los que se sienta a salvo y como en casa

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EL OPTIMISTA 

Es un comunicador nato, alegre, espontáneo y sibarita

Su táctica : Agradar y seducir con su encanto y su lenguaje Su punto débil: Su necesidad de halagos Estrategia con el  Seguirle el juego creando una atmosfera creativa y placentera con un proyecto estimulante. Gusta de lugares donde hay novedades y entretenimiento

EL DOMINANTE  

Se muestra siempre altivo y autoritario También es directo y muy controlador

Gusta de proteger al indefenso y de rodearse de gente a su servicio Su táctica : Dominar y mostrarse superior e fuerzas y elementos de combate Su punto débil: Su instinto de conservación, la inocencia y la ternura Estrategia con el  Debemos simular que reconocemos su superioridad y mostrarnos sinceros Gusta de lugares reservados y distinguidos

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EL DIPLOMÁTICO  

Actúa como mediador para evitar a toda costa el conflicto abierto Es muy tolerante y tiene gran capacidad para adaptarse y escuchar

Su táctica : Aunque de apariencia indolente, posée gran habilidad para ponerse en el lugar del otro y descubrir las necesidades ajenas Su punto débil: La condescendencia, aunque puede mostrarse indolente por simple pereza . Estrategia con el  Traerlo a nuestro terreno con incentivos y ágapes Mostrarnos elocuentes y enérgicos a través de un proyecto muy concreto y viable. Gusta de lugares tranquilos, confidenciales y confortables

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3 – Gestionar la Cultura Organizacional Es importante conocer y saber gestionar la cultura organizacional de la empresa. La Cultura Organizacional es un conjunto de comportamientos, creencias, valores, normas, interpretaciones y comprensión de la realidad compartida durante cierto periodo de tiempo por los miembros de la organización. Algunos de estos elementos están en el espíritu de la organización, son implícitos. Y es que la cultura organizacional también se puede definir como la red de conversaciones y acciones que dicta lo que la gente piensa, dice, escucha y hace, o no, dentro de una empresa. En esencia, este elemento establece las reglas no escritas de la organización; su código de conducta y el comportamiento de las personas que la componen, lo cual frecuentemente está en directa oposición con las reglas escritas, es decir con los procedimientos y políticas..

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La Visión, la Misión y los Valores son registros interconectados y sinérgicos. Constituyen herramientas fundamentales para una organización, sin las cuales esta carece de identidad y de rumbo.  Sin una Misión y unos Valores, la Visión no es más que una declaración de buenas intenciones.  Pero una Misión sin una Visión y sin Valores esta falta de sentido

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO UNA PROFESIÓN La Visión: es un objetivo, una percepción clara de lo que la empresa quiere conseguir en el medio y largo plazo. Debe de ser coherente y holística, es decir, basarse en la cultura organizacional e integrarse en la actividad, el negocio de la empresa. La Misión es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. El impacto de la misión se basa en dos elementos: - 1ºEl grado en que la organización alinea su estructura interna, sus estrategias y políticas y sus procedimientos con la misión que se ha dado. - El compromiso con la misión y la identificación con ella deben llegar a ser compartidos por la mayoría del staff Los valores, son ideas y creencias (en función del contexto cultural) no son emociones ni sentimientos, gustos o preferencias- sobre la conducta deseable de las personas que guían la elección o evaluación de alternativas, que rigen, finalmente, los comportamientos. De ahí su relevancia en torno a la definición de la Misión y su implementación en las organizaciones.

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO UNA PROFESIÓN Con la Misión se conoce el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la Visión y los Valores.  Definir una adecuada Misión aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas. Tener una misma línea de actuación provoca credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa logrando un relación estable y duradera entre las dos partes. Es fundamental que la Misión, sea comunicada a toda la organización y al entorno: es decir a los clientes y proveedores, a los trabajadores, a las Entidades Públicas y a todos los entes con los que la organización tenga algo que ver, de manera que motive y provoque entusiasmo

La misión debe ser:

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La Visión: la conforma y otorga sentido

La misión: legitimidad en tanto que identidad

Cultura organizacional

Los valores: responsabilidad corporativa.

social

La visión, la misión y los valores forman la Cultura Organizacional de una empresa.

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO UNA PROFESIÓN EJEMPLO

Visión: si se puede soñar se puede lograr Misión: hacer feliz a la gente Valores: orden, control ,creatividad, atención a los detalles

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Componentes de la Cultura Organizacional Creencias y supuestos

• Corresponden a las percepciones, aquello que se cree, o que está instalado como verdad, sin que necesariamente esté declarado de manera formal por la empresa

Valores

• Es la declaración formal de lo que la empresa predica como su creencia. La mayoría de las veces, no hay una correspondencia directa entre lo que se declara y lo que se practica

Mitos

• Es lo que se cuenta de la historia de la empresa, siendo real o no. A veces es una interpretación distorsionada de la realidad a través del tiempo

Lenguaje y símbolos de comunicación

• Son todos los elementos que comunican algo. Varían desde los más tradicionales como carteleras, logos, slogans, hasta símbolos de poder y estatus como los muebles, el tamaño de la oficina, los colores usados, etc.

Ceremonias y rituales

• Son eventos practicados regularmente en la organización que moldean la cultura y que ratifican los valores o fortalecen los mitos y creencias

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Componentes de la Cultura Organizacional

Tabús

Normas y Formalidades

Héroes

Actitud de los Líderes

•Son las prácticas y costumbres que no son aceptadas dentro de la organización. Algunos son declarados formalmente en las normas, otros son tácitos. Hacen parte de las creencias, de que lo que no es aceptable en términos de comportamiento •Son las reglas explícitas de conducta y comportamiento de una organización

•Son personajes que marcaron la historia de la empresa. De cierta forma representan la cultura presente o de un pasado idealizado •Es el comportamiento estricto de los líderes. No se refiere a lo que se dice y sí a lo que se hace. Es el ejemplo y no las palabras o procedimientos formales.

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LA GESIÓN DEL CAMBIO ES UNA VENTA INTERNA

“Lo que hagas, hazlo tan

bien que ellos quieran verlo otra vez y traer a sus amigos”. Walt Disney

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Los hábitos del BUEN VENDEDOR

Un hábito es aquello que hacemos Cuando no pensamos en lo que hacemos: Esto nos hace eficaces

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Círculo de la experiencia

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1 Trabaja tu actitud Observa tus pensamientos, se convertirán en tus palabras, observa tus palabras, se convertirán en tus acciones, observa tus acciones, se convertirán en tus hábitos,

observa tus hábitos, se convertirán en tu carácter, observa tu carácter. se convertirá en tu destino, Mahatma Gandhi

EFECTO PIGMALIÓN La positividad afecta a los resultados. La persona positiva tiende a conseguir aquello que se propone. EL 80% DEL ÉXITO SE BASA EN FACTORES ACTITUDINALES

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1 Trabaja tu actitud Vendedor: PERSONA QUE VENDE.

La primera impresión es clave en una visita comercial. Actitud personal:  Piensa en positivo  Déjate los prejuicios fuera de la visita  Sé proactivo Actitud profesional:  Prepárate la visita con el cliente. Busca información.  Revisa tu CRM

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2 Innova, se creativo Innovar es mejorar, es renovar. La palabra viene del latín, “innovare”. En el uso coloquial y general, el concepto se utiliza de manera inespecífica en el sentido de nuevas ideas e incentivos y su implementación económica.

SE PROACTIVO : –

Las personas proactivas son agentes del cambio , eligen no ser victimas ni reactivas, ni culpar a otros” S.Covey

Salgamos de la zona de confort

SE CREATIVO , piensa en nuevas ideas

EL 80% DEL ÉXITO SE BASA EN FACTORES ACTITUDINALES

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3 Fíjate los objetivos Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misión, o a los

propósitos. Expresión cualitativa de un propósito en un periodo determinado. El objetivo debe responder a la pregunta "qué" y "para qué".

ACCIÓN El objetivo es la cristalización de un plan de acción o de trabajo. Las metas son los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo. Todo objetivo está

compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo.

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3 Fíjate los objetivos 1.

Gestiona el TIEMPO. Es un concepto muy voluble, en ocasiones rígido, en ocasiones elástico… Frases que a diario utilizamos para referirnos al tiempo:

2.

Gestiona el ESTRÉS: Nuestra respuesta a cualquier aspecto de nuestras vidas que percibimos como un reto o amenaza, se conoce como estrés y se traduce en una activación fisiológica del organismo que repercute en nuestro modo de pensar, sentir y comportarnos

3.

Gestiona la INTELIGENCIA EMOCIONAL : es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Este término lo hizo popular Daniel Goleman, Inteligencia emocional Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en torno a cinco capacidades: 1. Conocer las emociones y sentimientos propios, 2. Manejarlos, reconocerlos, 3. Crear la propia motivación 4. Gestionar las relaciones

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4 Piensa como un COMPRADOR Motivaciones del Comprador Es evidente que no existen dos clientes iguales. Por otra parte nuestros productos o servicios pueden venderse adoptando distintos enfoques en función de las y motivaciones de los clientes. Conociendo los motivos de compras debemos adaptar la conversación con el cliente e ir dirigiéndola hasta descubrir sus verdaderos motivos de compras

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MODA:

Les gusta la innovación y el desarrollo. Están muy informados de los últimos

cambios y tendencia de los servicios; las presentaciones del servicio y tipología de cliente al que va dirigido.

INTERES/PRECIO

:

El

principal

motivo

de

compra

es

la

rentabilidad.

La

argumentación debe ir enfocada a su cuenta de resultados, véndele dinero, no hables servicio, dile cuanto puede hacer el servicio por él en euros.

COMODIDAD

: Valora la atención personalizada y le gusta que le ofrezcan las

soluciones. Esto no quiere decir que no se preocupen por su dinero, sino que prefieren y aceptan como valor añadido tener a un profesional que se preocupe por el rendimiento del negocio.

AFECTO

: El mayor valor somos nosotros, compran porque se sienten a gusto con el

interlocutor que le gestiona y confían en él. Ojo corremos peligro de perder la distancia adecuada con el cliente y tiempo para estar en otro cliente.

SEGURIDAD:

Les preocupa la seguridad y la calidad de cada gestión, no son

amigos de las innovaciones y los cambios deben ser argumentados con mucha información de experiencias tenidas por otros. Recuerda que suelen tener aversión al cambio.

ORGULLO

: Les gusta sentirse únicos, quieren tener cosas que los demás no tienen. Es

muy efectivo hacer comentarios del tipo, “este servicio únicamente lo tendrás tú, ya que estará personalizado a la estructura y necesidades de tu empresa”. Otra forma de gestionar estos clientes es atacarles a su orgullo:”todas las empresas de su sector tienen sus procesos externalizados así ”.

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5 Trabaja en equipo Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva en que aquella que permite que haya compañerismo es el trabajo en equipo porque este puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas.

Inteligencia Colectiva         

Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso. Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización. Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones. Disminuyen los gastos institucionales. Existe un mayor conocimiento e información. Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son más diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptación de las soluciones.

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5 Trabaja en equipo Las emociones positivas se contagiarán rápidamente en un equipo de trabajo y tendrá implicaciones muy directas en el rendimiento del equipo.

¡YO, con mi actitud positiva, puedo marcar la diferencia en el grupo!

Motivación

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VENDER ES UN ARTE

“Lo que hagas, hazlo tan

bien que ellos quieran verlo otra vez y traer a sus amigos”. Walt Disney

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Objetivos de la “venta”

VENDER ES UN ARTE

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PROSPECT AR

 EL ARTE DE

PREGUNTAR Y ESCUCHAR

CALIFICAR

 EL ARTE DE DECIR NO

PRESENTAR

 EL ARTE DE SEDUCIR

CERRAR FIDELIZAR Y FAN

 EL ARTE DEL MERCADEO  EL ARTE DE CAUTIVAR

Y HECHIZAR

ATRAER A LOS USUARIOS DEL CAMBIO

VENDER LA NUEVA IDEA INTERNAMENTE QUE LA IDEA SATISFAGA A LOS USARIOS FIDELIZARLOS PARA QUE CONTINUEN CON LA IDEA

QUE HABLEN DE NOSOTROS

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EL ARTE DE PREGUNTAR Y ESCUCHAR “Lo importante no es escuchar lo que se dice, sino averiguar lo que se piensa” José Donoso Cortés

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Primera tipología de preguntas Neutras

Influencia

INFORMACIÓN

PERSUASIÓN

CONFIRMACIÓN

COMPROMISO (CIERRE)

“DIME CÓMO PREGUNTAS Y TE DIRÉ CÓMO VENDES”

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Técnica del embudo 1º PREGUNTAS ABIERTAS ¿Quién? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde?

2º PREGUNTAS DE SONDEO Para averiguar algo más acerca de la situación o el objetivo

3º PREGUNTAS ACLARATORIAS Hacer una pregunta aclaratoria implica hacer un alto, pensar y reconsiderar la acción. Ayuda a replantear los objetivos.

4º PREGUNTAS CERRADAS Una manera de cerrar el embudo con un compromiso o una acción. Están Enfocadas a tomar una decisión específica y no a barajar opciones.

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¿

POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ESCUCHA

?

El mayor obstáculo a la comunicación es la tendencia a “evaluar” lo que la otra persona dice, antes de comprenderla. Controlar la tendencia natural a evaluar permite conseguir una mejor comprensión de la persona con la que comunicamos. Una mejor comprensión del punto de vista de la otra persona permite comunicar mejor.

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EL ARTE DE DECIR NO

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El arte de decir NO El comercial decide si continuamos con “la venta”: 1. Conocer la rentabilidad: • •

Del cliente Del comercial para su empresa

2. Momento de revisar riesgos antes de continuar. 3. No es target de la empresa pero es un contacto Técnicas: “Asertividad: saber decir no” Herramientas: Gestión del tiempo

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO UNA PROFESIÓN

¿Por qué cuesta tanto decir NO? Sentimos miedo a defraudar las expectativas de los otros. Temor a no saber argumentar la negativa. Miedo a no ser valorados y queridos. Nos lleva a

Mostrar disponibilidad a todo. Dependencia de los demás que dificulta nuestra evolución personal.

Si lo que hacemos es

•Conectar con nuestras necesidades y saber qué queremos •Priorizar cómo estamos en cada momento

•Decir “NO” es necesario para mostrarnos tal como somos

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Entablar relaciones

de autenticidad

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Asertividad La persona asertiva es aquella persona capaz de manifestar y explicar su posición de un modo adecuado en cada situación que se le presente, respetando esas conductas en los demás y resolviendo de modo adecuado los posibles problemas que surjan.

La asertividad es la capacidad de saber defender mis derechos teniendo en cuenta los derechos de los demás, sin dejarse manipular y sin manipular a los demás.

¿Qué ganamos siendo asertivos? •

Mayor Autoestima

Comunicación clara y directa

Satisfacción personal

Control sobre el entorno

Respeto hacia uno mismo y hacia los demás

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Método de Asertividad

HACER RAPPORT

Con la persona

DESCRIBIR LOS HECHOS CONCRETOS

• • •

MANIFESTAR NUESTROS SENTIMIENTOS Y PENSAMIENTOS PEDIR DE FORMA CONCRETA Y OPERATIVA LO QUE QUEREMOS QUE HAGA LA PERSONA

ESPECIFICAR LAS CONSECUENCIAS POSITIVAS

Se trata de poner una base firme a la negociación, en la que no pueda haber discusión. Cuando describimos hechos que han ocurrido el otro no puede negarlos y así podemos partir de ellos para discutir y hacer los planteamientos precisos. En este punto es donde más tenemos que evitar hacer juicios de intenciones o generalizaciones. No se trata de decir “eres tal…”, sino decir “vengo observando que…”

Es decir, comunicar de forma contundente y clara cómo nos hace sentir aquello que ocurre. Hay que recordar que no se trata de que el otro lo encuentre justificado o no. Le puede parecer desproporcionado, o injusto,… pero es lo que nosotros sentimos y tenemos derecho a hacerlo así.

No se trata de hablar de forma genérica (“quiero que me respetes”, “quiero que no seas tan ineficaz”), sino de ser concreto y operativo (“quiero que hagas un seguimiento de los clientes nuevos”, “quiero que cuando hablo me mires a los ojos y contestes a lo que te pregunto”) Son conductas concretas que el otro puede entender hacer

• • • •

Es decir, aquello que va a ocurrir cuando haga lo que se le ha pedido. Se le podría plantear también las consecuencias que tendrá para él no hacerlo, pero es preferible especificar lo que va a obtener de forma positiva. Muchas veces se trata solamente de una forma de presentación: algo que puede ser planteado como una sanción se puede ver como algo positivo si se cumple.

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EL ARTE DE SEDUCIR

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Conceptos de la comunicación

La Comunicación precisa

El Silencio comunica

estar alineada con la cultura

La Comunicación es una vía de 2 manos – el Feedback es esencial

Planifique la comunicación ordinaria y prepárese para la comunicación extraordinaria

Divida la comunicación: en Masa, Individual o para pequeños Grupos

Defina cuales serán los rituales de comunicación formales e informales

Mantenga la comunicación activa en la etapa de Sustentación del proyecto (postimplantación)

Las comunicaciones individuales son más eficaces cuando adecuadas al estilo del interlocutor

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El arte de comunicar ¿Cómo lo digo?

¿Qué digo?

La importancia de los canales de comunicación:

Comunicación verbal

Comunicación paraverbal

Comunicación no verbal

PILARES DE LA ARGUMENTACIÓN: VENTAJAS

CARACTERÍSTICAS

• • •

ESPECIFICACIONES COMODIDADES ATRIBUTOS

• PROPIEDADES DE LAS CARACTERÍSTICAS QUE NO TIENEN OTRAS SOLUCIONES

DEFINEN

DIFERENCIAN

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BENEFICIOS

• EL VALOR POSITIVO QUE UNA CARACTERÍSTICA TIENE PARA NUESTRO CLIENTE

CONVENCEN

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Principios de comunicación interna Los criterios que deben guiar la comunicación interna son: - Seguir un proceso en cascada - “Todos tenemos un papel de comunicadores” - Adecuar los mensajes a las audiencias - Establecer mecanismos para evaluar cómo se ha recibido el mensaje - Alinear conductas con mensajes - Utilizar canales informales y formales - Construir canales ascendentes para pulsar la evolución

MÁXIMA DEL GESTOR DEL CAMBIO “Hay que tener presente que también es necesaria una buena relación con el cliente interno para la buena marcha de la empresa. Si no existe una buena relación entre colaboradores internos, difícilmente podremos ofrecer un servicio de calidad al cliente externo”

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Check-list de la comunicación

Planear la comunicación inicial para darle un sentido al proyecto (el propósito).

Planear la rutina de comunicaciones ordinarias (comunes) para el público interno y externo.

Definir mensaje, contenido, forma, canal y público de las comunicaciones ordinarias.

Definir canales de respuesta (feedback) y estimular a los diversos segmentos del público a participar activamente de la comunicación.

Crear un clima positivo en el ambiente del proyecto para que la comunicación informal sea intensiva, para que las emociones puedan ser exteriorizadas.

Los líderes deben escuchar a sus liderados para incentivar la transparencia y la asertividad.

Monitorear la alineación de todos con las comunicaciones a lo largo del proyecto y realizar los ajustes necesarios.

Monitorear la necesidad de comunicaciones no planeadas.

Verificar que los mensajes hayan sido entendidos.

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EL ARTE DEL MERCADEO

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¿Qué es el arte del mercadeo?

El arte de negociar

NEGOCIAR ES CEDER DE LAS PRETENSIONES INICIALES, POR AMBAS PARTES, PARA CONSEGUIR UN ACUERDO QUE BENEFICIE A LOS DOS NEGOCIADORES.

Objetivo de la negociación: Llegar a acuerdo amistoso, centrándonos en: - Intereses básicos - Opciones mutuamente satisfactorias - Valores justos

EL OBJETIVO DE UNA NEGOCIACION NO ES LLEGAR A UN ACUERDO, SINO A UN BUEN ACUERDO.

•DISCUTIR •ATACAR AL COMPRADOR

NUNCA SE PUEDE

•PERSONALIZAR

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REMEDIOS EMPATÍA • La empatía es el esfuerzo que realizamos para reconocer y comprender los sentimientos y actitudes de las personas, así como las circunstancias que los afectan en un momento determinado. • ¿Reconoce usted los sentimientos de las demás personas? ¿Comprende por qué los demás se sienten así? Esta es la habilidad de ‘sentir con los demás’, de experimentar las emociones de los otros como si fuesen propias. • Cuando desarrollamos la empatía las emociones de los demás resuenan en nosotros. Sentimos cuáles son los sentimientos del otro, cuán fuertes son y qué cosas los provocan. Esto es difícil para algunas personas, pero en cambio, para otras, es tan sencillo que pueden leer los sentimientos tal como si se tratase de un libro.

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REMEDIOS

PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜISTICA La PNL (Programación Neurolingüística) constituye un modelo, formal y dinámico de cómo funciona la mente y la percepción humana, cómo procesa la información y la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el éxito personal. Con base en este conocimiento es posible identificar las estrategias internas que utilizan las personas de éxito, aprenderlas y enseñarlas a otros (modelar); para facilitar un cambio evolutivo y positivo. La Programación Neurolingüística, por analogía con el ordenador, utiliza los patrones universales de comunicación y percepción que tenemos para reconocer e intervenir en procesos diversos. El campo de trabajo es tan amplio como lo es el de las relaciones interpersonales.

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Los pilares de la PNL

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FLEXIBILIDAD DE CONDUCTA

Rapport Representaciones sensoriales Pensamiento en forma de resultados Flexibilidad de conducta

PENSAMIENTO EN FORMA DE RESULTADOS

1. 2. 3. 4.

REPRESENTCIONES SENSORIALES

RAPPORT

Los cuatro pilares de la PNL son:

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Submodalidades

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Los predicados verbales de las representaciones sensoriales

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EL ARTE DE CAUTIVAR Y HECHIZAR

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CAU TIVAR CHIZAR Š Instituto de Mercadotecnia y management

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El ARTE DE cautivar y hechizar

La venta no finaliza con el cierre, este debe ser el objetivo de toda empresa.

Fidelizar

Las ventaja de la fidelización:

• • • • •

Futuros incrementos en ventas Menor sensibilidad al precio Disminuyen los costes de captación Posibles ventas cruzadas Referencias positivas

La fidelización es el valor del cliente de por vida

Acciones Concretas a Realizar (PLAN FIDELIZACION)

+

Nombramiento de Responsable por cada cuenta potencial

+

Unificar Marketing, soporte comercial, comerciales y Grandes Cuentas

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Utiliza un mĂŠtodo HCMBOK

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METODOLOGÍA EN GESTIÓN DEL CAMBIO Razón y oportunidad de la certificación El componente humano es el más complejo a ser gerenciado en la evolución de las organizaciones. Para que un cambio se consolide en el ambiente organizacional, es necesario que el mismo ocurra previamente en el ser humano, en el cuerpo funcional; sin esta premisa la organización no funciona. El Human Change Management Institute nació para promover la excelencia en la gestión del factor humano en los cambios organizacionales, creando así una base sólida para que un proyecto alcance sus objetivos de negocio.

Es una guía de herramientas, metodología y buenas prácticas centrada en la Gestión de Cambios – El Factor Humano en los proyectos

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¿Qué es un Stakeholder? • Es un individuo o un grupo de individuos que será afectado por el proyecto

o cambio.

• Puede ser cualquier funcionario de la empresa, un proveedor, un sindicato, clientes, entidades gubernamentales, etc.

Clasificación de los Stakeholders Adhesión probable al cambio Vendedor Soporte Inestable Probable Resistente

•Apoya y vende el proyecto naturalmente, se siente orgulloso de participar.

• Apoyará desde que entienda claramente el propósito

•No apoyará ni resistirá, pero será influenciado a lo largo del tiempo.

•En realidad es aquél que todavía no puede ser clasificado, sus señales no son claras y es probable que se revelen con el andar del proyecto.

Saboteador Abierto

•Es el saboteador que no esconde su insatisfacción y no consigue contener su ímpetu de resistirse abiertamente al cambio.

Saboteador Oculto

•Es aquél que parece apoyar, pero por detrás, se resiste. Éste es el más difícil y necesita una atención especial, pues puede valerse de artimañas o ardides que minen el proyecto sin que el gestor del mismo se dé cuenta en forma clara, de lo que está ocurriendo.

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Definir papeles y responsabilidades

# R - Responsible – Es el EJECUTOR de la actividad. # A – Accountable – Es el responsable por hacer que la macro actividad sea realizada. # C – Consulted – Como el nombre lo dice, es el conjunto de Stakeholders que interactúa, oye y habla, es consultado. # I – Informed – Este es el Stakeholder que es apenas informado de una determinada acción o actividad.

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Iniciación y Planificación

Planear el Kickoff del proyecto

 Planear la presentación del Patrocinador del proyecto  Planear la presentación del compromiso de los proveedores  Definir dinamicas de integración y compromiso del equipo  Planear dinamicas participativas de definición de las reglas de convivencia, factores críticos de éxito, barreras y tácticas para superarlas, identidad, logo y sentencias de motivación  Definir actividades lúdicas y sociales

 Definir táctica de feedback del equipo del proyecto

Adquisición •Esta es la etapa en que nuevos personajes entran en escena – los proveedores. • Con la presencia de una nueva cultura y entidades que aún teniendo el mismo propósito, tienen objetivos diferentes (el objetivo primario del proveedor con el proyecto es la ganancia), la gestión del factor humano se torna más compleja y necesita de actividades que promuevan la integración y la armonía de los dos estilos organizacionales

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Ejecución A partir de esta etapa, el equipo entero del proyecto estará movilizado. El esfuerzo en la comunicación, la atención al clima – la motivación, el estrés, los comportamientos, los conflictos, el espíritu de equipo, el estímulo a la creatividad, todos estos factores necesitan un foco total. Cuanto antes los problemas sean detectados y gerenciados, mejor. Las cuestiones no resueltas en esta etapa pueden perjudicar seriamente el proyecto.

Los efectos serán sentidos en etapas posteriores, cuando el plazo, el costo y la calidad pueden ya estar inevitablemente comprometidos.

¡Empezar bien esta etapa a través de un kick-off contagiante es fundamental!

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“En muchas ocasiones la lectura de un libro ha hecho la fortuna de un hombre, decidiendo el curso de su vida” Ralph Waldo Emerson

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Ebook: La Gestión del Cambio una profesión