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DESARROLLO ORGANIZACIONAL


El Desarrollo Organizacional (D. O.) Es la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas dedicada a mejorar a las organizaciones y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teorĂ­a y la prĂĄctica de un cambio planificado. (French y Bell)

El D. O. es un proceso para enseĂąar a las personas la forma de resolver los problemas, aprovechar las oportunidades y aprender a hacer todo eso cada vez mejor. (French y Bell)


El D. O. es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema (French y Bell)

El D. O. es la aplicación sistemática del conocimiento científico de la conducta al desarrollo y reforzamiento de las estrategias, estructuras y procesos de una organización, así como de los procesos para mejorar la efectividad de la organización. (Huse y Cimmings, 1985)


El D. O. es un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentado en valores humanistas democrรกticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado (Robbins, 1998)


Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organizaci贸n


La mayoría de las definiciones abarcan varios temas: • Propósito: mejora de la efectividad de la organización, de su capacidad de adaptación, sus procesos de autorrenovación, desarrollo de soluciones organizacionales novedosas y creativas. • Importancia: cambio global de la organización o del sistema. • Soporte conceptual: teoría, investigación y tecnología científicas sobre la conducta • Proceso: es planificado, evaluado, asistido y dirigido o apoyado por la alta dirección. • Objetivos: cultura, estructura, estrategias y procesos de la organización.


Ninguna organizaci贸n puede prosperar a largo plazo sin personal comprometido. Se hizo necesario tambi茅n el liderazgo transformacional.

El mecanismo impulsor de la D. O. fue la excelencia organizacional en sus muchas formas: productos, servicios, satisfacci贸n del cliente, satisfacci贸n laboral.


El paradigma del D. O. valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboraci贸n y el esp铆ritu de b煤squeda. Conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coerci贸n son en general poco considerados por los agentes de cambio.


VALORES DEL D. O. 1.

Respeto por la gente: los individuos son responsables, conscientes e interesados. Deben ser tratados con dignidad y respeto

2.

Confianza y apoyo: la organización efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo

3.

Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquico

4.

Confrontación: los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben se confrontados abiertamente

5.

Participación: mientras más personas afectadas por un cambio participen en las decisiones, más comprometidas estarán en poner el práctica estas decisiones


CULTURA ORGANIZACIONAL

AGENTE DE CAMBIO

VALORES CLIENTE CAMBIO

SISTEMA INTERVENCION

CAMBIO ORGANIZACIONAL


AGENTES DE CAMBIO Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso del cambio y…

Patrocinadores

Líderes del Cambio

Agentes del Cambio

Miembros del Equipo

 Legitiman y dirigen el cambio

 Identifican y comunican la razón del

cambio y guían el proceso

Facilitan y orientan

Participan e implantan

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EL AGENTE DE CAMBIO: es la persona que inicia el cambio. Está implicado en el diagnóstico y clasificación de los problemas, la identificación de los cursos de acción, y recomendaciones de procedimientos de cambio. Debe establecer confianza. Debe intervenir sólo en la medida necesaria para establecer cambios durables


Perfil ideal del Agente de Cambio: • capacidad de diagnóstico • conocimientos de la ciencia conductual • empatía

• conocimientos y métodos de las propias disciplinas • capacidad para establecer metas • capacidad para solucionar problemas

• ser sincero y preocupado de mejorar el bienestar


EL CLIENTE: es el receptor del esfuerzo de cambio. Puede ser un individuo, un grupo o toda la organizaci贸n.

En este sentido pueden estar implicados tres partes: el (los) directivo (s), colaboradores y la organizaci贸n


LA INTERVENCION: es lo que hace el agente de cambio en representación del cliente. Puede cumplir una gran variedad de actividades, como (Muchinsky): 1.

Actividades de diagnóstico

2.

Actividades intergrupales

3.

Actividades de educación y capacitación

4.

Actividades de entrenamiento (coaching) y asesoría

5.

Actividades de planificación de vida y carrera


TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO (Robbins) 1. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION

2. RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS 3. CONSULTORIA DEL PROCESO 4. INTEGRACION DE EQUIPOS

5. DESARROLLO INTERGRUPAL


TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO

1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION (laboratorio de

entrenamiento, grupos de encuentro o grupos T) Se refiere a un grupo de entrenamiento que busca cambiar el comportamiento a través de una interacción no estructurada. Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en donde discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, guiados por un profesional. El grupo se orienta hacia los procesos, por lo cual aprenden a través de la observación y la participación.


TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO

2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS: el uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; se sigue una discusión y se proponen remediales. Se utiliza un cuestionario estándar para toda la organización, e incluso se les puede pedir a los empleados que sugieran preguntas. Trata de descubrir percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, como la toma de decisiones, efectividad de la comunicación, coordinación entre unidades, satisfacción con la organización y compañeros de trabajo, supervisor inmediato, etc.

Los resultados de la encuesta deben darse al grupo como retroalimentación


TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO

3.- CONSULTORIA DEL PROCESO: el consultor entrega al cliente el conocimiento sobre lo que está pasando alrededor de este último, dentro de él y entre el cliente y la demás gente; identifica los procesos que necesitan mejorarse. A menudo los gerentes sienten que el desempeño de su área puede mejorarse, pero son incapaces de identificar qué puede mejorarse y cómo deben hacerlo. El consultor externo ayuda en este sentido, a que el gerente “perciba, entienda y actúe de acuerdo con el proceso de los eventos”, lo cual puede incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de una unidad, los canales de información, etc.


El consultor trabaja en conjunto con el cliente diagnosticando qué procesos deben mejorarse El consultor no necesariamente tiene que ser un experto en la solución de problemas de procesos que se han identificado. El aporte del consultor radica en el diagnóstico y en desarrollar una relación de ayuda para que los gerentes tomen conciencia de lo que sucede en la organización.


TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO

4.- INTEGRACION DE EQUIPOS: la alta interacciรณn entre los miembros de un equipo para incrementar la confianza y la apertura. Esta actividad se aplica tanto dentro de equipos como en equipos interdependientes La integraciรณn del equipo incluye en general el establecimiento de las metas, el desarrollo de relaciones interpersonales, el anรกlisis del papel de cada cual para aclarar responsabilidades, y el anรกlisis del proceso del equipo. Se promueve la interacciรณn.


TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO

5.- DESARROLLO INTERGRUPAL: los esfuerzos del D. O. para cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre s铆, factores todos que pueden tener un fuerte impacto negativo en los esfuerzos de coordinaci贸n entre los departamentos. Ej.: finanzas v/s ventas.


Hay diversos enfoques para el desarrollo intergrupal. Uno de los métodos enfatiza la solución de problemas. Cada grupo hace listas de problemas, y luego se analizan las similitudes y diferencias.

¿Hay conflicto entre las metas de ambos grupos? ¿Hay una percepción distorsionada entre ambos, o algún estereotipo muy fuerte? La segunda etapa busca encontrar las soluciones que mejoren las relaciones entre ambos grupos.


Modelo conceptual de las dinámicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993)

ACTIVIDAD DE INTERVENCION ESCENARIO ORGANIZACIONAL

Factores sociales Escenario físico

Medidas organizativas

tecnología Conducta individual Resultados organizacionales

Desempeño organizacional

Desarrollo individual


Modelo conceptual de las dinámicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993)

Escenario organizacional El escenario del trabajo consta de cuatro grupos de características:

Conducta individual Desempeño organizacional Desarrollo individual


ESCENARIO INTERNO DE LA ORGANIZACION El escenario organizacional posee 4 tipos de características: • medidas organizacionales, estructura, estrategias, sistemas administrativos, sistemas de recompensas • factores sociales, cultura, estilo de gestión

• escenario físico, configuración del espacio, diseño interior y atmósfera física • Tecnología, maquinaria, diseño del flujo de trabajo


REACCIONES AL CAMBIO


CÓMO CONTRARRESTAR ESTAS REACCIONES • Definir una dirección y unos objetivos claros. • Definir una programación simple por etapas. • Adoptar un papel negociador, facilitador, amalgamador. • Buscar y reaccionar ante la resistencia. • Confiar en el cara a cara. • Aprovechar una crisis. • Lograr apoyos pronto. • Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o Cuadro 11.9(b) Maniobras políticas y cambios comité directivo.


INTENSIDAD DEL CAMBIO


FASES DEL CAMBIO


PLAN DE CAMBIO


CONDUCTA INDIVIDUAL: los miembros de la organizaci贸n reciben la influencia del escenario laboral. Las exigencias llevan a nuevas adaptaciones.

Puede aparecer tensi贸n y estr茅s


Modelo conceptual de las dinámicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) En el desempeño organizacional la meta clave de cualquier proceso de cambio debe ser la creación de escenarios laborales que promuevan y faciliten ciertas conductas:

• que los miembros tomen responsabilidades • que trabajen con intensidad • tomen iniciativas

• aprendan y dominen bien su trabajo • se comprometan


Modelo conceptual de las dinรกmicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993)

Desarrollo individual: un resultado de gran importancia en el D. O. es la mejora del desarrollo individual.


Desarrollando a las personas podremos crear organizaciones más sanas y más eficiente. O será al revés, que debemos desarrollar organizaciones más sanas para crear personas más sanas y más efectivas.

18- Desarrollo Organizacional  
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