Page 1

ANO XXIII - Edição 233 - R$ 14,90

Os projetos de TI premiados na vertical financeira


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

A inovação está em alta.

Como estão seus sistemas de gerenciamento?

Instituições financeiras inovadoras precisam estar preparadas para atender a demandas cada vez mais sofisticadas. A TOTVS tem soluções em software, infraestrutura, tecnologia e serviços para você gerenciar seus negócios com mais eficiência e competitividade. Novos desaf ios pedem novas soluções. Ligue e agende uma visita com os nossos consultores.

Software (SaaS)

www.totvs.com

0800 70 98 100 /totvs 2 | Executivos Financeiros

|

Tecnologia

|

Serviços


E di t o r i al - Ex p e di e n t e

28 anos

O povo acordou!!!

D

ois meses atrás, aqui mesmo neste espaço, publicamos o editorial “Mais algumas décadas de complexo de vira-lata”, em que falávamos da oportunidade jogada fora de transformar o Brasil num integrante do privilegiado clube dos países do primeiro mundo. Mais do que um editorial foi um desabafo, uma voz de repúdio ao descaso com que o trabalhador/eleitor/contribuinte/pacato cidadão é tratado, contra um conjunto de desrespeitos incluindo aí abuso de diversas naturezas, como corrupção, inchaço do Estado, descumprimento dos deveres constitucionais, etc,etc,etc. Em um determinado momento condenamos a ausência de critério nos gastos públicos, a falta de juízo da classe política, dos temporários ocupantes de cargos no poder Executivo e da impunidade e corrupção existente em nossa casta do judiciário. Pois bem, não precisou nem de uma semana para que numa reação tão espontânea quanto inesperada, milhares de jovens brasileiros eclodissem em uma onda de protestos nas ruas das principais capitais e cidades brasileiras. Protestos de todas as ordens que, pela primeira vez em décadas, deixaram políticos, partidos políticos, podres poderes, grande imprensa, status quo dominante atônitos e se deram conta de que uma nova força política nascia ali, na reação indignada dos jovens, e por que não dizer da sociedade como um todo, contra um estado de coisas, um conjunto de práticas para as quais o eleitorado não autorizou aos políticos que elegeram praticar. Nem aos funcionários públicos que o contribuinte paga com os impostos. E muito menos, aos empresários inescrupulosos que também deveriam estar presos, todos desconhecedores que são de conceitos básicos como respeito ao próximo, noções básicas de civilidade, patriotismo, e respeito à coisa pública. O povo acordou e cantou nas ruas mesmo diante da covardia de alguns aparatos policiais, despreparados na lida com manifestações populares. A bandidagem oportunista foi confundida com manifestantes legítimas pela mídia que teme a reação popular. Os políticos envolvidos em flagrante delito com o mau uso do dinheiro público, como, em particular, os governantes do Rio de Janeiro, desesperados com a reação popular, passaram a usar de subterfúgios para justificar ações de violência, e até o uso dos conhecidos P2 - policiais à paisana - foi feito, para gerar tumultos e desqualificar as manifestações. A Internet foi o canal de comunicação e convocação das manifestações, como de resto já se previra, avaliada como altamente eficaz na reação do povo brasileiro. Daqui para frente teremos uma força pensante verdadeiramente de oposição, de vigilância aos atos de corrupção e desmandos a que o País estava exposto. Não está mais. Alguns políticos e burocratas dos poderes centrais, estaduais e municipais ainda não se deram conta das mudanças verificadas. Saberão na medida em que desafiarem o bom senso e a ordem democrática. Povo acordou, definitivamente!

Editora Executivos Financeiros Ltda Av. Brig. Luis Antonio, 2393 - Cj.61 Jardim Paulista - São Paulo - SP CEP: 01401-000 Tel: 11 3541-2550

Diretor de Redação Guilherme Berriel editor@executivosfinanceiros.com.br Diretora de Marketing Ana Carolina Berriel carol@executivosfinanceiros.com.br Colaboraram nesta edição Irineu Uehara Maria Lúcia D’Urso Suzel Santos Vanderlei Campos Arte Alexandre Paes Dias Eduardo Rodrigues Rafael Ribeiro Fotografia Celso Lippe Izilda França Arquivo Editora Executivos Financeiros

Representantes comerciais Brasília Front Comunicação pedroabelha@terra.com.br SCS, Quadra 06, Bl A, sl 505 Ed. Presidente - CEP: 70.327-900 Fone: (61) 3321-9100 Fax: (61) 3224-0609 Executivos Financeiros

http://www.executivosfinanceiros.com.br/

Guilherme Berriel Editor Confira nosso portal http://kaywa.me/29P8s

Download the Kaywa QR Code Reader (App Store &Android Market) and scan your code!


Índice

Apresentação: Rosana Jatobá e Marina Araújo

Banco Central do Brasil Mesa de Operações.......................................................... 8

BDMG

Internet - Banco de Desenvolvimento.....................10

CIP - Câmara Interbancária de Pagamentos Especial Consulta de Cheque......................................12

CrediPronto! CRM - Crédito Imobiliário............................................14

Santander

Agência................................................................................16

Caixa

Bancarização......................................................................18 Mobile Aplicações...........................................................20

Itaú BBA

Core Systems - Mesa de Operações........................22 4 | Executivos Financeiros

Gestão de Risco................................................................24

TecBan Gestão de Infraestrutura de TI....................................26 Gestão de Infratelecom em Rede de ATM.............27

SICOOB Core System - Crédito Cooperativo..........................28 Infra de TI para Cooperativa de Crédito.................29 Mobile Cooperativo........................................................30

Itaú Unibanco

Core System - Fundos de Investimentos................32 Educação e Treinamento..............................................33 Gestão de Pessoas...........................................................34 Gestão de Processos.......................................................35 Internet Banking - Crédito............................................36

Bradesco Seguros

Colaboração - Seguros..................................................38 Arquitetura de TI - Seguradora..................................40


Engenharia de Software - Metodologia..................42 Gestão de Projetos..........................................................45 Governança de TI - Seguradora.................................46 Internet Seguros...............................................................52 Mobile Seguros.................................................................55 Responsabilidade Social................................................56

Bradesco Call Center..........................................................................57 Core System - Crédito....................................................60 Gestão de Infra Mobile..................................................62 Gestão de Conteúdo.......................................................64

Segurança...........................................................................80

Banco do Brasil Autoatendimento.............................................................82 Canais...................................................................................85 Arquitetura de TI..............................................................86 Colaboração.......................................................................90 Gestão de Infraestrutura de Telecom.........................................................................93 CRM ......................................................................................96 Engenharia de Software Ambiente de Desenvolvimento..................................98

Governança de TI.............................................................67

GED - Gestão Eletrônica de Documentos........... 100

Infra de TI Ambiente Desenvolvimento........................................70

Infraestrutura de TI....................................................... 102

Inovação..............................................................................72

Internet Banking - Pessoa Física............................. 108 Workflow.......................................................................... 110

Internet Banking Corretora..........................................75 Mobile Banking.................................................................76 Redes Sociais.....................................................................79

CIO do Ano Geraldo Dezena, Vice-Presidente do Banco do Brasil....................... 112

Entrada do Hotel Transamérica, onde aconteceu o XII Prêmio efinance Executivos Financeiros | 5


XII Prêmio

efinance 2013

Festa reúne envolvidos nos projetos vencedores Geraldo Dezena

Vice-presidente (Banco do Brasil)

Em um clima de perfeita harmonia transcorreu a cerimônia de entrega do XII Prêmio efinance, no último dia 13 de junho, no Hotel Transamérica, em São Paulo. Estava presente a nata da comunidade de TI (Tecnologia da Informação) e do Mercado Financeiro. A Comissão Julgadora, composta pelos eminentes professores Marcos Barreto, Mecatrônica (USP); Reinaldo Silva, Poli (USP); Ronald Cassiolato (Unip); Henrique Barros (Insper); e Francisco Ariza (Unip), além dos consultores Wladinir Borgonovi e Filipe Lacerda, destacou perto de 50 projetos entre os mais de 300 enviados este ano pelos bancos e instituições financeiras. Foi mais uma edição, uma festa, animada pelas apresentadoras Marina Araújo e Rosana Jatobá. Todos sabem que a proposta do Prêmio efinance é conhecer, reconhecer e destacar os projetos e os profissionais que dedicam seus melhores esforços para tornar a tecnologia bancária no Brasil um ícone em todo mundo, pela

Aurélio Conrado Boni

Vice-presidente (Bradesco)

qualidade e quantidade de funcionalidades, altíssima disponibilidade e multiplicidade de canais automatizados. Mais uma vez, a cerimônia de premiação do efinance contou com a presença de honrosa e seleta plateia. CIOs e heads de TI dos principais bancos e CEOs das principais empresas de TI participaram do jantar de premiação, aproveitando, naturalmente, a movimentação em torno do CIAB, que atrai um sem número de executivos de São Paulo e outros estados, num momento de forte integração entre as comunidades de TI e do mercado financeiro. Como forma de reconhecimentos do board dos bancos premiados, presente esteve a turma de TI (supervisores, gerentes e analisas) que meteu a mão na massa, seja fazendo a gestão dos projetos até mesmo digitando códigos. Uma iniciativa do Banco do Brasil que, com o tempo, vem sendo adotada pelos demais concorrentes. Parabéns aos vencedores e obrigado a todos!

Ricardo Antonio Batista Diretor de TI (SICOOB) 6 | Executivos Financeiros


Uma seleta plateia prestigou a cerimônia de premiação

Jonas Jeremias (CrediPronto)

Enrique Adan

George Washington Menezes

Luiz Henrique Gimarães

Superintendente Operacional

Diretor (Bradesco Seguros)

Superintendente Nacional (Caixa)

Diretor de Tecnologia (Banco do Brasil)

Gilson Pereira

Gustavo Fosse

Luca Cavalcanti

Maurício Minas

Superintendente Nacional (Caixa)

Gerente Geral (Banco do Brasil)

Diretor Departamental (Bradesco)

Diretor-Gerente (Bradesco)

Ricardo Águia Superintendente Executivo (Bradesco Seguros)

Fernando Roncolato

Robert Baumgartner

Marcelo Yared

Diretor Departamental (Bradesco)

Diretor de TI (TecBan)

Chefe do Departamento de TI (Banco Central) Executivos Financeiros | 7


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Mesa de operações Case

– SAR - Sistema de Administração de Reservas Internacionais

Sistema administra R$ 385 bilhões

Escrito em Java, programa roda em servidor da IBM, Websphere e consumiu 400 mil linhas de código

Marcelo J. Yared, Chefe do Departamento de TI do BACEN

A

dministrar R$ 385 bilhões em reservas internacionais não é uma tarefa nada fácil para o Banco Central. Por isso, a instituição financeira desenvolveu, em conjunto o Cesar – Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife, o SAR – Sistema de Administração de Reservas Internacionais. Concebido na linguagem Java, o programa roda num servidor IBM, da linha Websphere, equipamento integrante do modelo de processamento distribuído da instituição financeira. As operações de reservas internacionais contemplam, entre outras atividades, a administração do dinheiro em moeda estrangeira, deixado pela instituição financeira no exterior, em transações como leilões de compras de dólar, por exemplo. “O SAR controla todo o fluxo das rotinas de investimentos em reservas, entre eles a compra e venda de títulos no mercado externo”, ar8 | Executivos Financeiros

gumenta Marcelo de Almeida Oliveira, coordenador da Divisão de Atendimento do Departamento de Reservas Internacionais do BC. Ele lembra que antes de colocar esse sistema em funcionamento, o Banco Central possuia vários sistemas para supervisionar os trâmites dos ativos externos. Já hoje todas as operações da área de reservas estão condensadas num único sistema, o que facilita o gerenciamento de tarefas típicas do setor, como o pagamento das operações. O SAR, que absorveu investimentos de R$ 10 milhões, integra-se com sistemas de provedores de informações e plataformas de negociação, entre elas a Bloomberg e a Reuters. Cinco módulos compõem o sistema: Renda Fixa, Depósitos, Mercado de Futuros, Troca de Moedas (Forex) e Ouro. O primeiro módulo foi implantado em 2009. A totalidade deles, entretanto, só entrou em operação no banco recentemente. Para evitar falhas nos processos de investimentos externos, o SAR é um sistema extenso e complexo. Conta com mais 400 mil linhas de códigos,

sem com isso comprometer a segurança e flexibilidade das operações. Por meio dele os funcionários do departamento de reservas do Banco Central podem realizar a maioria das configurações e auditorias, necessárias ao controle das reservas internacionais. No que tange às suas funcionalidades, o SAR foi concebido para tratar o fluxo de informações da área de reservas internacionais pelas áreas de Front Office, Middle Office e Back Office, integrando-se aos sistemas corporativos da instituição e sistemas externos, entre eles os dos provedores de informações Bloomberg e Reuters. As principais atividades da área de Front Office são o registro de estratégias, ações, ordens e operações e captura automática dos negócios realizados nas plataformas eletrônicas de negociação. As rotinas do Middle Office envolvem o controle de limites operacionais e monitoramento de preços executados. Entre as operações do Back Office estão as de confirmação de preços, cadastramento de instrumentos financeiros e cadastramento de instituições financeiras.


Executivos Financeiros | 9


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Internet - Banco de Desenvolvimento

Web Plataforma BDMG

Rotinas automatizadas para aprovar crédito das PME’s Banco de Minas Gerais desenvolve ferramenta para o segmento de micro e pequenas empresas automatizar aprovação de crédito, tudo pela web

A

necessidade de inovar tecnologicamente e aperfeiçoar os processos de controle, gestão e monitoramento das atividades de concessão de crédito foram os fatores que impulsionaram o Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG), agente financeiro do estado de Minas Gerais que apoia projetos de empresas de todos os portes e de vários setores, a desenvolver o BDMG Web, uma ferramenta voltada para o segmento de micro e pequenas empresas que faturam até R$ 30 milhões por ano. Disponível na Internet, o software, capaz de automatizar 80% das rotinas do processo de concessão de crédito, foi desenvolvido pelo banco em conjunto com a Stefanini, provedora global de soluções de TI. “A nossa parceira encarregou-se da especificação técnica e do desenvolvimento do programa”, assinala Vitor Martucheli, gerente da divisão de sistemas da BDMG. De acordo com Braulio Lalau de Carvalho, diretor geral da Stefanini, o processo de criação da ferramenta teve início com a definição do novo modelo de liberação de crédito. “Feito isso, foi gerado um fluxo de trabalho de interação entre cliente, sistema e o BDMG”, destaca o executivo. As etapas seguintes da elaboração do BDMG Web foram a especificação funcional e a de arquitetura, implementação , desenvolvimento e testes. Na geração da ferramenta foram empregados componentes tecnológicos atuais, como, por exemplo, o servidor de aplicação JBoss 7. 10 | Executivos Financeiros

A nova ferramenta, usada por clientes e correspondentes bancários, trouxe uma agilidade maior ao processo de concessão de crédito. “Hoje os clientes gastam, em média, 20 minutos para realizar o preenchimento de uma proposta”, salienta Martucheli. A análise dessa transação não leva mais do que 15 minutos. Realizadas essas operações, o software emite os contratos, que devem ser autenticados em cartórios geralmente num prazo de até 3 dias após a liberação do crédito. Após a entrega desses documentos no banco, a transação é despachada em dois dias. “No sistema antigo, o cliente só conseguia ter seu crédito aprovado num prazo de 60 dias”, lembra o executivo do BDMG. Antes de realizarem o preenchimento de uma proposta, os usuários do BDMG Web podem fazer simulações de financiamento. Caso queira obter o crédito, deve criar um usuário. No primeiro acesso o escolhido tem que ser o representante legal da empresa. Selecionado o usuário, é ai que se inicia a proposta de crédito propriamente dita. Com o BDMG Web o banco conseguiu incrementar em 40% o volume de negócios no segmento de micro e pequenas empresas. De acordo com Martucheli cerca de 3 mil clientes do banco tiveram acesso a essa plataforma Web, em uso na instituição há 9 meses. Isso gerou um montante de R$ 165 milhões em financiamento.


EVOLUÇÃO Comemoramos a conquista de dois prêmios eFinance 2013 nas categorias: "Gerenciamento Eletrônico de Documentos" e "Autoatendimento", este último, pela segunda vez consecutiva. A premiação atesta a evolução na eficiência operacional desta tradicional Empresa, criada em 1978, e que amplia seu alinhamento ao Conglomerado Banco do Brasil, ao qual pertence, adequando seu nome pertenc de "Cobra Tecnologia" para "BB Tecnologia e Serviços".

www.bbtecno.com.br Executivos Financeiros | 11


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Especial Colsulta de Cheque Cheque Legal

Portal facilita consulta de cheques por usuário Desenvolvido em parceria com a Febraban, site diminui riscos de que cheques com problemas sejam aceitos em transações comerciais de e eficiência operacional na consulta a cheques de clientes e empresas. Dessa forma, espera-se minimizar custos e riscos nas transações comerciais, além de gerar eficiência operacional na consulta a cheques por parte Luiz Kuriki, Luciano Souza, Luciano Amato, Michelle Americano, Fernanda de clientes e Faria e Ricardo Hissao, todos da CIP. empresas. De acordo com Walter de Faria, m portal que permite a pessoas diretor adjunto de serviços da Fefísicas ou representantes de em- braban, a vantagem desse portal presas consultar a situação de é evitar que cheques com posum cheque, sem custos e sem revelar os síveis problemas sejam aceitos valores de saldo e crédito dos clientes nas pelo comércio ou até mesmo por contas correntes, foi o projeto premiado uma pessoa física que deseja reada CIP - Câmara Interbancária de Paga- lizar uma transação de compra e mentos -, no efinance. Lançado há um venda. No site o usuário pode veano, o site foi desenvolvido em conjunto rificar se um cheque está bloquecom a Febraban. Ele atende a resolução ado, se ele foi roubado, cancela3972, de 28 de abril de 2011, do Banco do ou sustado ou se pertence a Central, que determina a maior facilida- uma conta encerrada. Para obter

U

12 | Executivos Financeiros

essas informações é necessário o usuário acessar o site – www.chequelegal.com.br – e colocar os dados como CPF ou CNPJ e o código de barras do cheque (CMC7). Se o cheque for legal aparecerá na tela uma seta verde indicando que não existem ocorrências para determinado documento. Caso contrário, surgirá um X vermelho indicando as ocorrências do cheque. “O sistema mostra as informações validadas de acordo com o banco emissor do cheque, podendo haver alteração na situação do cheque após a data/hora da consulta”, informa Faria. No mês de junho passado a média diária de uso do Cheque Legal foi de aproximadamente 6 mil usuários. Na lista das instituições financeiras que colocaram à disposição de seus clientes este portal de consulta a cheques estão o Banco Itaú, o Banco Bradesco, o Banco do Brasil, o Banco Santander, a Caixa Econômica Federal, a ABN Amro Bank S.A, o Banco Safra, o Banco Triângulo e o Banco Votorantim.


Inovação na ponta dos dedos Somente uma plataforma completa de Serviços Financeiros Móveis e uma incomparável expertise permitem a viabilização de produtos e soluções inéditas em Mobilidade. Adotadas pela CAIXA, as soluções da EverMobile possibilitam o desenvolvimento de projetos inovadores para levar tecnologia de ponta às mãos de milhões de brasileiros. Parabéns, CAIXA, pela conquista do Prêmio efinance. E nós, da EverMobile, continuaremos a contribuir para novas realizações.

XII Prêmio efinance 2013

Conquistado pela CAIXA com o projeto “Sonhos na Mão – Aposta Lotérica no Celular e Tablet”.

Executivos Financeiros | 13


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria CRM - Crédito Imobiliário Case

– Implantação de Sistema CRM: Inovação e Tecnologia nas Nuvens no Processo de venda em Contratação de Financiamento Imobiliário

Dados nas nuvens para devices móveis O Sugar CRM roda em plataforma aberta, integra calendário e email e, no celular, visualiza score e simula financiamento

Jonas Jeremias, Superintendente de Operações da CrediPronto.

J

oint venture do Itaú com a Lopes, a CrediPronto, empresa dedicada ao financiamento imobiliário, está registrando um aumento de vendas da ordem de 20% a 30% com o uso de seu sistema CRM (Customer Relationship Managemet ou Gestão de Relacionamento com o Cliente), concebido 14 | Executivos Financeiros

conforme os padrões da tecnologia Cloud Computing. “O sistema controla todos os processos comerciais de uma transação de financiamento imobiliário, desde os contatos de nossos consultores com os clientes até a confecção dos contratos de vendas”, explica Jonas Jeremias, superintendente de operações da CrediPronto. A grande vantagem da plataforma é disponibilizar as informações, aos funcionários da empresa, por meio de qualquer computador ou dispositivos móveis utilizados pelos usuários, bastando para isso eles terem acesso à Internet. Isso é possível porque ele é armazenado na nuvem, não sobrecarregando as máquinas dos escritórios da CrediPronto. O sistema está armazenado em quatro máquinas da Amazon Web Services, o que isentou a empresa de altos investimentos em equipamentos, serviços de consultoria e desenvolvimento de softwares, para colocar o programa em operação. A solução de CRM escolhida pela empresa foi a Sugar CRM CE,

uma plataforma mundial de código aberto, empregada mundialmente por milhares de empresas. Gratuita, ela possui os mesmos recursos das versões pagas Professional e Enterprise. A ferramenta foi customizada pela própria CrediPronto, por meio da metodologia de desenvolvimento Scrum. De acordo com o executivo o sistema integra-se com os parceiros da empresa, os incorporadores, as imobiliárias e as assessorias. Por meio dele, uma imobiliária pode ter acesso a um simulador de financiamento, o que facilita a negociação de uma venda. Isso funciona da seguinte forma. O cliente entra numa imobiliária parceira da CrediPronto e escolhe o imóvel que deseja adquirir. Imediatamente, o consultor da CrediPronto é acionado por meio de uma tarefa disparada no sistema CRM, que é integrada ao seu calendário e e-mail. Por intermédio de seu celular, o consultor visualiza o score do cliente e faz uma simulação de financiamento. O CRM da CrediPronto emite ainda um série de relatórios, entre eles os de previsão de vendas, estoques de propostas, índice de conversão de vendas, carteira de clientes potenciais por etapas de processos, relatório de volumes de vendas, ranking de vendas e volume de contratos assinados. Os recursos do sistema de CRM deverão ser ainda mais incrementados, para favorecer a CrediPronto e seus parceiros. A ideia é fazer, por meio do programa, a certificação de imóveis que estão em estoques para gerar os primeiros contratos de financiamento no ato da compra. Dessa forma será possível eliminar a assinatura dos contratos de compra e venda, permitindo que as imobiliárias, parceiras da CrediPronto, providenciem direto o contrato de financiamento.


20 anos transformando TI em eficiência e inovação

Uma das líderes Brasileiras em serviços de TI

Maior empresa de serviços de aplicações para o setor financeiro

Fonte: Competitive Landscape: IT Services, Brazil, 2012

Fonte: IDC 2012 BR Ranking de Serv. de Aplic. para o Setor Financeiro

Líder nas categorias: América do Sul e Serviços Financeiros

1.000 maiores empresas do Brasil

www.brq.com

Executivos Financeiros | 15


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Agência – Promais- Melhorias PF - Abertura de Conta Corrente e Atendimento no Caixa – Promais- Melhorias PF -Formalização em Canais de Atendimento – Contrato Simples – Select

Patrocinador

Segmentando e facilitando a vida do cliente PF Perfil de alta renda é segmentado no Select e o Santander adota outras medidas para facilitar a vida dos clientes pessoas físicas

A

tender às necessidades dos clientes de alta renda, por meio de assessoria especializada para gestão de investimentos e um relacionamento próximo, é a proposta do projeto Select do Santander. Para viabilizar esse projeto, que até o final deste ano contemplará 60 agências do banco, a instituição financeira fez adequações em sistemas usados internamente, o que demandou o desenvolvimento de 45 projetos para sustentar esse novo modelo de atendimento. Nesse processo de reestruturação os ambientes de TI envolvidos foram o Cadastro, Internet banking, web pública, CRM, Garra, VE, Pampa, entre outros. “A nossa intenção foi completar a reestruturação do nosso modelo de negócios voltado à pessoa física, com a finalidade de responder às mudanças sociais, econômicas e às relações de consumo observadas nos últimos anos”, argumenta Marcelo Zerbinatti, diretor de Organização e Eficiência do Santander. 16 | Executivos Financeiros

O Select exigiu desde a abertura de agências e produtos específicos para sustentá-lo até a criação de novos modelos de atendimento e seleção de pessoas habilitadas a prestar assessoria diferenciada para clientes de alta renda, situados na faixa de R$ 10 mil a R$ 30 mil de investimentos. O atendimento diferenciado prestado, para validar o projeto Select, sustenta-se por equipes capacitadas a privilegiar o cliente de alta renda com serviços especialmente criado para eles e atendimento de qualidade. O gerente de relacionamento Select, por exemplo, tem no máximo 250 clientes na sua carteira, o que possibilita um relacionamento mais próximo. Além disso, todas as agências exclusivas Select têm um gerente de investimento Select, especializado na prestação de assessoria em investimentos. Outro projeto da instituição financeira premiado foi o Pró Mais Melhorias PF: Formalização em Canais


de Atendimento. “Trata-se de um programa em que os clientes não precisam ir até as agências para conseguir empréstimos, nem mesmo para assinar o contrato de efetivação do negócio”, assinala Fábio Zancheta, gerente sênior da NTT, multinacional prestadora de serviços de TI responsável pela construção do sistema de empréstimo, implantando no banco em abril deste ano. Desenvolvido na linguagem Cobol, o sistema permite aos clientes do banco formalizar o empréstimo diretamente nos canais de atendimento, como Internet banking, ATMs e call centers. “O cliente tem a flexibilidade e a assessoria de seu gerente na negociação da operação de crédito pessoal, com a comodidade da formalização nos canais de atendimento”, resume Zerbinatti. A escolha da NTT para desenvolver o sistema do Santander não foi à toa. “Temos uma vasta experiência no mercado financeiro e grande conhecimento em sistemas de empréstimo”, ressalta Rui Schoenberger, vice-presidente da área financeira da NTT. Implantado no banco em março deste ano o software da NTT foi desenvolvido por uma equipe de sete profissionais de sistemas, que teve todo o cuidado para não gerar no programa nenhum incidente de funcionamento, capaz de provocar problemas para o usuário no momento de formalizar seu crédito. “Em razão da complexidade do sistema ele foi testado durante três meses antes de ser colocado em operação”, destaca Zancheta. O Contrato Simples e Abertura de Contas foram outros projetos inscritos no Prêmio efinance. De acordo com Zerbi-

natti, o primeiro visa simplificar e modernizar os contratos do varejo, focado na pessoa física, impressos nas agências, por meio de uma linguagem simples e direta. “Com contratos mais resumidos e simples, os produtos de cartões, consignado, financeira, entre outros, terão suas informações transmitidas mais facilmente”, explica o executivo. Inserido na categoria de workflow, o projeto de abertura de conta, que demandou o acréscimo de novas funcionalidades nos sistemas atuais da instituição financeira, tem como propósito disponibilizar, num único aplicativo, os formulários de abertura de contas, atualização de cadastro, aprovação de limite e contratação de produtos e serviços. Isso agilizou as aberturas de contas e trouxe maior confiabilidade ao processo, em razão da redução de possíveis erros. Todas as funcionalidades do sistema foram desenvolvidas no front end de abertura de contas.

Fabio Zanchetta e Rui Schoenberger (da NTT Data), Pedro Flor, Ana Karina Scarlato, Jean Paulo Kambourakis, todos do Banco Santander

Executivos Financeiros | 17


https://www.youtube.com/watch?v=kaPFfdupVIQ

Veja o comentário de Henrique Barros

XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Bancarização

Case

– Expansão da Rede e Negócios nos Correspondentes – Nova Agência Barco

Agência Barco, redes e correspondentes Esforços da Caixa ampliaram a bancarização da população de baixa renda que mora longe dos centros urbanos

Alice Horikawa, Anderson Frezza, Rafael Pimentel e George Washington, todos da Caixa

N

a categoria de bancarização a Caixa foi premiada por dois projetos: Nova Agência Barco e Rede e Correspondentes Bancários. O primeiro projeto tem a proposta de ampliar a presença da instituição no País, prestando serviços à população em áreas remotas. Batizado de Agência Barco Chico Mendes, o barco navega pelos rios da Bacia Amazônica e pelos municípios de Iranduba, Manaquiri, Manacapuru, Anamã, Beruri, Anori, Codajás e Coari. Essa região possui uma extensão de 124 mil metros quadrados, o que a torna maior que os estados de Pernambuco e Sergipe juntos. “Nessa agência as pessoas podem realizar a maioria dos serviços bancários de uma agência comum, graças a equipamentos de comunicação via satélite, instalados no local, que permitem a integração online com os sistemas corporativos da Caixa”, justifica 18 | Executivos Financeiros

Roberto Zambon, diretor executivo da Caixa. Os que se dirigirem até o barco têm condições, por exemplo, de abrir contas e ter acesso a informações de serviços sociais, como PIS, FGTS e Seguro Desemprego. Dotada de uma iluminação à base de LED, que não contém mercúrio e tem uma duração de 25 mil horas, a Agência Barco, que iniciou sua missão em janeiro de 2011, vem propiciando a abertura de uma média de 5 mil contas a cada seis meses de navegação. A segunda Agência Barco atuará na região da Ilha de Marajó, para atender os municípios de Belém, Salvaterra, Soure, Ponta de Pedras, Muanã e São Sebastião, entre outros. Nesse projeto a Caixa deverá investir cerca de R$ 7,5 milhões, além de arcar com um custo mensal, para manter essa infraestrutura de funcionamento, de R$ 140 mil. O projeto Rede e Correpondentes Bancários é mais um projeto recente da Caixa, criado com a proposta de ampliar a divulgação da imagem da Caixa pelo País e de oferecer os principais serviços bancários para todos os cidadãos que residem no Brasil. “Esse pro-

http://kaywa.me/mvN73

Download the Kaywa QR Code Reader (App Store &Android Market) and scan your code!

grama tem o propósito também de ofertar alguns dos principais produtos da Caixa para a população de baixa renda, que mora afastada dos grandes centros urbanos, com destaque para a contratação do programa ‘Minha Casa Minha Vida’, que pode ser feita no correspondente Caixa Aqui”, argumenta o diretor. Sustenta esse projeto o sistema Sicaq, capaz de realizar interface com os demais sistemas da Caixa, entre eles os de depósito, pagamento e crédito. Concluído em dezembro de 2012, o Rede e Correspondentes Bancários exigiu investimentos da ordem de R$ 2 milhões, aplicados na criação de novas funcionalidades inseridas nos sistemas internos da instituição. Trabalharam para a Caixa na geração do sistema a Stefanini e a DBA, que usaram, para a realização do programa, a estrutura de suas fábricas de software. Além dessas empresas, deram sua contribuição no desenvolvimento do Sicaq a ATP Tecnologia, encarregada de fornecer, instalar e manter os clientes, os correspondentes Caixa Aqui, além da Vicom Comunicação, que disponibilizou o sinal de satélite para comunicação com os correspondentes Caixa Aqui, situados nas regiões mais remotasdo País. De acordo com Zambon, entre as funcionalidades do programa estão a concessão de cartão de crédito, cobrança bancária, consórcio e auto-caixa e consórcio imobiliário. O programa é usado não só pelas agências da instituição como também por estabelecimentos comerciais selecionados para funcionar como correspondentes Caixa Aqui, além de agências lotéricas e imobiliárias habilitadas para operar o programa ‘Minha Casa Minha Vida’.

A


AL

Executivos Financeiros | 19


http://www.youtube.com/watch?v=j4Tb5jTQ1KI

Veja o comentário de Wladnir Borgonovi

XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Mobile Aplicações Case

– Sonhos na Mão Aposta Lotérica no Celular e Tablet

http://kaywa.me/LxZu9

Patrocinador

Download the Kaywa QR Code Reader (App Store &Android Market) and scan your code!

Apostas lotéricas pelo celular e tablet Aplicativo permite fazer jogos e apostas lotéricas através de dispositivos móveis. Os benefícios não se limitam aos usuários. O volume de apostas tende a aumentar com apostas pela Web e devices móveis

C

olocar-se entre os três maiores bancos brasileiros até 2023 e atender toda a população brasileira são as aspirações da Caixa. Para ajudá-la a concretizar essas metas a instituição financeira vem desenvolvendo vários projetos tecnológicos. Um deles, na categoria de Mobile payment, é o Sonhos na Mão – aposta lotérica no celular e tablet. Para sustentar esse projeto, a Caixa está desenvolvendo o aplicativo Loterias, de fácil navegação e intuitivo, que permite a efetivação, nos smartphones e tablets, dos prin­ cipais jogos disponíveis atualmente nas Casas Lotéricas da Caixa. “O software oferece ainda ao jogador a facilidade de localizar as lotéricas por geolocalização e por CEP e ainda presta explicações de como jo20 | Executivos Financeiros

gar”, completa Rodrigo Evangelista, gerente nacional da Caixa. Outra função do programa é informar o jogador sobre resultados apurados e apostas premiadas. O usuário terá ainda à sua disposição ferramentas para auxiliá-los na formação de seus jogos, capazes de lhes oferecer dados estatísticos, probabilidades, funcionalidades de auto-preenchimento, sorteios aleatórios de dezenas, contagem regressiva para sorteios e ainda avisos pushes de resultados apurados, entre outros recursos. Para realizar uma aposta, o usuário deverá acessar o aplicativo com uma conta previamente cadastrada no site ou até no próprio aplicativo, escolher a modalidade de jogo e preencher todos os dados

da aposta. Além disso, poderá compor um carrinho de apostas com várias modalidades diferentes e realizar o paga

“O software localiza as lotéricas, por geolocalização e por CEP, e ainda ensina o usuário a jogar”


Raul Pavão, da Evermobile, entrega a estatueta a Gilson Braga da Caixa, Solange Berttucci e Angelo Selegato, na categoria Mobile Aplicações mento via pagamento eletrônico Caixa. O tempo gasto com as apostas vai depender da quantidade e tipos de jogos escolhidos pelo apostador. Essa operação pode levar apenas alguns segundos se as apostas forem simples. O programa da Caixa estará disponível para os clientes da instituição nas principais lojas de app do mercado. Ele é compatível com celulares de tecnologias iOS, Android, Windows Phone e J2ME. A instituição financeira desembolsou R$ 1 milhão no desenvolvimento do projeto, que ainda não foi concluído. Esse valor abriga os gastos da contratação dos serviços de elaboração do produto e da aquisição de máquinas e licenças de uso da solução mobile. Participam da elaboração do software, compatível com celulares Android, Windows Phone e apa-

relhos com tecnologia J2ME, as áreas de TI do banco, Negócios, Marketing e Rede. A construção do programa e suas integrações com o sistema da Caixa estão a cargo da Evermobile. “É um projeto complexo, por envolver várias plataformas, e inédito no Brasil”, assinala Raul Pavão, diretor executivo da Evermobile, provedora de serviços financeiros móveis. O executivo prevê que haverá um grande impacto no lançamento do Sonhos na Mão, porque ele trará grandes benefícios aos usuários. O principal deles é a possibilidade de fazer suas apostas em seus dispositivos móveis. Entretanto, não é somente o apostador que vai ganhar com esse sistema. A instituição financeira prevê um significativo aumento do volume de apostas realizadas na Web e nos aplicativos. Isso, por sua vez, provo-

cará um aumento do repasse da Caixa para fundos e programas sociais do Governo Federal. Atualmente quase a metade do montante arrecadado com os jogos de loteria é direcionado aos programas de benefícios sociais. A instituição espera, com o novo serviço, destinar mais de R$ 4 bilhões para os investimentos governamentais. Prevista para entrar em operação no segundo semestre deste ano a solução foi desenvolvida em várias etapas. A primeira delas abrangeu a definição da arquitetura do sistema e sua integração. A segunda se ocupou da preparação da infraestrutura tecnológica. Em seguida foram realizadas as fases de prova de conceito arquitetural, desenvolvimento dos casos de uso críticos e implantação e testes no ambiente de homologação. Executivos Financeiros | 21


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Core System - Mesa de Operações Case

– Hit.me – Plataforma Verify Sistema de apoio ao Middle-Office

A eficiência da verdade Soluções simples e objetivas aumentam eficiência operacional e governança em processos do middle office

R

eduzir os processos manuais, as comunicações desestruturadas e outros focos de ineficiência e risco nos processos de middle office tem sido uma orientação estratégia no Itaú BBA. Sem ter encontrado produtos no mercado que endereçassem os gargalos, as equipes do Itaú BBA desenvolveram o Verify e o Hit.me. A plataforma Verify é um ambiente unificado em que se definem, se executam, se controlam e se auditam todos os processos de middle office. O Hit. me, basicamente, confronta os dados nas duas pontas, das operações de front office e da tesouraria de middle office (MOT), para validar ou apontar divergências, além de armazenar um histórico das conciliações. Segundo Artur Ornelas Gomes, coordenador de projeto, o Hit.me foi desenvolvido pela área demandante, sem envolvimento direto da área de tecnologia. A implantação do projeto foi fei22 | Executivos Financeiros

ta em 3 etapas - estruturação da base de dados, instalação do cliente e do servidor e, por último, inclusão dos produtos no sistema pelo próprio servidor. Os investimentos ficaram em cerca de R$ 60 mil. O uso de um sistema robusto e eficiente para validação de operações proporcionou para as mesas um aumento de 30% na capacidade de operações diárias, sem sobrecarregar o MOT. O sistema diminuiu em 80% a quantidade de erros e reprocessamento de boletos diários. Antes do Hit.me, apenas a validação dos boletos exigia que o MOT alocasse 7 analistas, cada um com uma média de 20 horas extras mensais. Com a o sistema, esse grupo foi reduzido a 5, cada um com uma média de 8 horas extras por mês. O Hit. Me também proporcionou uma maior abrangência no escopo desses profissionais, tornando a atividade mais analítica e

menos operacional. “O sistema desenvolvido contribuiu muito com governança e conformidade das operações. No processo anterior, todos os dados gerados pelas áreas de validação eram armazenados localmente por cada usuário em suas caixas de e-mail, fazendo com que nas buscas, para consulta ou auditoria, as informações não fossem encontradas com facilidade. Após a implantação do projeto e centralização das informações em base de dados, o acesso ao histórico ficou muito mais ágil, seguro e prático”, acrescenta o coordenador. O Hit.Me foi criado inicialmente como um sistema de conciliação de boletos, mas pode ser utilizado para conciliar quaisquer bases, com quaisquer dados, necessitando apenas cadastrá-las no servidor e criando as regras de batimento. Outras áreas estão estudando a implantação do sistema em suas rotinas. “Esse é


direcionamento dado pelo banco para todas as suas equipes: buscar soluções eficientes para atendimento de demandas e solução de problemas. Praticamente todo o tipo de atividade realizada em escopos bem delimitados pode ser objeto de ações como as implantadas com o Hit.Me. Temos exemplos de organização de fluxos de trabalho, controle de alçadas, gestão de filas e prioridades realizadas com tal metodologia”, revela Artur Gomes. Como o cronograma foi estruturado previamente, a construção do sistema foi feita ao mesmo tempo em que os analistas alinhavam com as contrapartes as informações que teriam que ser recebida (cerca de 2 semanas). A fase de homologação durou cerca de 15 dias até que todos os erros dos processos fossem corrigidos. O projeto foi entregue após 1 ano, com os 4 produtos funcionais. Poucos meses após a entrega, esse número mais do que quadruplicou. Suraya Marcondes Cabral Villar, gerente de desenvolvimento, explica que a plataforma Verify possui cinco pilares de funcionalidades. O primeiro é a validação das operações realizadas pelas mesas de negociação, que faz a intermediação entre front e back-office. O segundo é o monitoramento automático das operações que necessitam ser acompanhadas para notificações às partes interessadas, com envio de informativos sobre status e pedidos de confirmação. O terceiro pilar é o rastreio automático de confirmações de operações feitas pelo analista. Assim que o banco recebe o e-mail de confirmação da operação, o sistema já muda seu status para que ela possa fluir para liquidação. O quarto pilar é a unificação das informações im-

portantes ao trabalho do analista, como índices e cotações, tudo dentro do sistema, para otimizar seu tempo. E o quinto pilar são os dados estruturados para inteligência de negócio, históricos, relatórios e índices de qualidades. “Vemos como uma tendência muito grande a intensificação das ações de inteligência e de melhoria de processos das áreas operacionais, não apenas para redução de custos, mas principalmente para ganhos de agilidade e capacidade de atendimento tempestivo a oscilações de volumes transacionais, em especial quando estamos lidando com operações de tesouraria em um grupo como o Itaú Unibanco”, observa a gerente. “O Itaú BBA possui um middle office mais ágil, eficiente e com menor risco operacional”, resume. Ela enfatiza que, com a automação do middle office, o time de profissionais deixou de realizar atividades manuais para focar em atividades que necessitam de uma análise mais detalhada. Outro ponto de otimização nos recursos humanos é que os funcionários passaram a contar com mecanismos mais robustos de

Marcos Lima e Bruno Abe, ambos do Itaú BBA

controle de risco, além de passarem a trabalhar com mais harmonia. “A padronização, vista sob a perspectiva de uma ferramenta de inovação colaborativa, permite uma maior integração entre os funcionários. Eles se veem como parte de um todo e tem a percepção da importância do seu trabalho”, diz Suraya Villar. A gerente acrescenta que a Verify ajuda a mostrar oportunidades de inovações. “Processos mais estruturados permitem um melhor entendimento e identificação de pontos de melhorias. Uma vez que nós conhecemos esses pontos, podemos atuar de maneira mais tempestiva. Assim, o próprio processo se transforma em um ciclo de constante melhoria”, avalia. A implementação da plataforma Verify levou cerca de um mês. A implantação da ferramenta é feita por processos, que são automatizados de ponta a ponta. Todavia, durante a transição o analista pode manter paralelamente os procedimentos antigos, até que adquira confiança de deixar todo o processo automatizado pela plataforma. Executivos Financeiros | 23


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Gestão de risco

– Ambiente Centralizado de Apreçamento

Padronização dos critérios e personalização dos negócios Ferramenta dá condições a todas as áreas comerciais de precificar com precisão as taxas nas operações

Vitor Granero e Maurizio Casalaspro, analistas do Itaú BBA

E

m uma conjuntura de pressão sobre as margens, competição e aumento do requerimento de capital, os executivos, gestores de risco e de TI do Itaú BBA perceberam a conveniência de uma ferramenta corporativa para capacitar as áreas comerciais a precificar corretamente as operações. No Ambiente Centralizado de Apreçamento, implementado no segundo trimestre de 2012, os usuários encontram as ferramentas de cálculo, assim como regras sempre atualizadas, para definir taxas ao mesmo tempo mais seguras e competitivas. 24 | Executivos Financeiros

“As funcionalidades disponíveis no portal envolvem calculadoras de RAROC (risco x retorno de capital), métrica importante para garantir o retorno esperado nas operações. No Balizador de Spread, é possível ter uma visão detalhada dos spreads praticados com os clientes, com determinado setor e por outros critérios, para adequar a decisão comercial às necessidades do banco e do cliente. Há ainda a Calculadora de RCP (Risco de Crédito Potencial), um simulador em lote para levar em conta o risco adicional de uma possível variação de indexadores nas operações, conforme o prazo. Além dessas ferramentas, é disponibilizada ao usuário uma biblioteca com materiais sobre normas e boas práticas de gestão de risco e retorno”, descreve Marcelo da Costa Lourenço, diretor do Itaú BBA. Maurizio Casalaspro, analista do banco, informa que as bases de dados utilizadas para realizar os cálculos incluem dados como as curvas de juros, taxas de câmbio, parâmetros de risco (modelagem),

e exposição por cliente. “A construção das bases e dos modelos foram embasadas em recomendações e regras de Basileia e do Banco Central”, menciona. “Apesar de todos os parâmetros serem sistêmicos e diários, as informações só fluem para a calculadora após validação dos dados por uma equipe especializada”, esclarece. “Os parâmetros de modelos são atualizados diariamente, com a tempestividade que o negócio exige. A tecnologia desenvolvida permite que as atualizações de sistema sejam implantadas de forma ágil e com baixo custo”, acrescenta Lourenço. O Ambiente Centralizado de Apreçamento é acessível via web, o que permite o uso por meio de qualquer dispositivo autorizado na rede corporativa do banco. “Com as ferramentas de apreçamento disponíveis, os usuários ganham condições de projetar eventuais riscos de crédito oriundos de derivativos, adequar e comparar o spread de um cliente com o resto da carteira e também utilizar o cálculo do RAROC”, diz Casalaspro. Foram criados manuais de utilização, além de mais de 250 páginas de documentação de sistemas e metodologia, para sustentar a qualidade do processo e do modelo. “Para garantir a correta utilização e compreensão de todos os conceitos, os usuários recebem treinamento especializado sobre risco, capital e utilização das calculadoras. Além disso, a equipe de analistas de planejamento e risco ficam à disposição para auxiliar a área comercial em operações estratégicas e complexas, de forma a assegurar a assertividade do cálculo de acordo com políticas e modelos aprovados (ou até mesmo em fase de aprovação)”, conta o analista.


Executivos Financeiros | 25


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Gestão de Infraestrutura de TI

– Projeto Transformação

Alta disponibilidade e garantia de continuidade Alinhado à novas disciplinas (ITSM e BSM), os processos de governança de TI garantem sustentação e maturidade foi feita a reengenharia de todos os processos, de acordo com práticas preconizadas pelo Information Technology Infrastructure Library (ITIL). Na realidade os processos de governança de TI da TecBan já estavam baseados no Information Technology Infrastructure Library (ITIL). A novidade do Projeto Transformação, no entanto, é que foram desenvolvidas e implanRogério Nakano, Eric Morimoto, Elias Bernardo, Egimar Migliati tadas, na plenitude, práticas e Robert Baumgartner, todos da TecBan baseadas em duas disciplinas fundamentais, aderentes a rítico e transformador, por ter pro- esse padrão, que são: Information vado uma mudança cultural de seus Technology Service Management colaboradores e o uso de tecnologias (ITSM) e Business Service Manageque não eram do domínio da empresa, o Pro- ment (BSM). jeto Transformação da TecBan (Tecnologia O projeto envolveu toda a diBancária), companhia especializada na ges- retoria de TI e usuários de todas tão de redes de autoatendimento bancário, as diretorias. Entretanto, quem já funciona a todo vapor. “Ele foi concebido conduziu e liderou as frentes de para garantir a sustentação e o crescimento implantação de todo o projeto fodos nossos negócios, focando suas ações na ram as áreas de Governança de TI estruturação e na elevação da maturidade da e Arquitetura Corporativa & Novas Governança de TI, de forma a entregar alta Tecnologias. Entre as providências disponibilidade de serviços e garantia da con- tomadas para colocar em prática tinuidade de negócios”, comenta Robert Bau- o Projeto Transformação estão a mgartner, diretor de TI da TecBan. Para isso, introdução de novo framework de

C

26 | Executivos Financeiros

ferramentas de monitoramento e gestão de TI, que foram integradas e customizadas para o ambiente TecBan. Todos os usuários, administradores e gestores da empresa receberam treinamento para manusear essas ferramentas. Outros procedimentos adotados foram a definição das atividades on site e off-site para os datacenters da TecBan, atendimento aos requisitos de segurança da informação quanto ao acesso, proteção e armazenamento de informações e novas regras e procedimentos para desenvolvimento de projetos de infraestrutura e Telecom. Os ganhos do projeto para a empresa já são tangíveis. “As novas práticas de governança de TI aumentaram a disponibilidade e a estabilidade dos serviços prestados pela empresa e elevou a produtividade das equipes de TI, que reduziram seus esforços para resolver incidentes e problemas”, argumenta Baumgartner. Entre 2010 e 2012 registrou-se uma redução de 50% no volume total de incidentes, sem contar uma diminuição de 14% do nível dos incidentes, classificados como graves. Metas, inseridas no Plano Estratégico da TecBan também estão sendo atin gidas, como é o caso das de faturamento, da expansão da rede Banco24Horas e do serviço ATM Manager e de disponibilidade. Do ponto de vista tecnológico o Transformação também trouxe benefícios. Atualmente, a área de TI tem à sua disposição um Book de Métricas de TI, os quais permitem controlar toda a operação do setor. Disponibilidade de serviços, aplicações e servidores, índice de incidentes, índice de problemas e acompanhamento de execução de métricas são algumas das métricas listadas nesse Book.


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Gestão de Infratelecom em Rede de ATM

– Tecban Always Connected

Modelo de conectividade aprimorado Total independência em relação aos fornecedores de Internet e Telecom, projeto abrange a cadeia transacional, a rede de autoatendimento e canais de midia online

A

primorar o modelo de conectividade, abrangendo desde a cadeia transacional até a rede de autoatendimento e os canais de mídia online foi a proposta do projeto TecBan Always Connected, premiado no efinance. Iniciado em 2009, o projeto veio ao encontro às necessidades de tornar a companhia um provedor de infraestrutura de Internet, colocando em prática, para isso, o conceito Autonomous System. Com isso, a empresa deixa de depender única e exclusivamente de seus atuais fornecedores de Internet e Telecom, o que lhe acarretava riscos de interrupções de serviços por problemas na rede dos seus fornecedores. A implantação desse projeto, o qual exigiu investimentos de R$ 1,9 milhão em equipamentos e custos de implantação, possibilitou a conectividade das ATM’s da empresa, instaladas em várias localidades do País. Isso lhe proporcionou uma economia de 50% dos custos mensais de comunicação desses equipamentos. Além de se adequar ao modelo da Internet brasileira com a obtenção de uma licença A.S. Autonomous System, fornecida pelo NIC BR e Registro BR, a TecBan adquiriu uma licença do Serviço de Comunicação Multimídia (SCM), junto à Anatel, para criação de uma rede metropolitana,

apta a tender suas necessidades de conectividade. O projeto é considerado pela empresa um marco tecnológico, em razão das várias vantagens proporcionadas à companhia. Entre elas estão o aumento da capacidade dos concentradores da rede de autoatendimento dos atuais 10 mil ATM’s para 20 mil equipamentos. Outro benefício do projeto foi o controle pleno das políticas de roteamento, dimen-

Fabio Napoli, Marcelo Preto, Egimar Migliati, Robert Baungartner, Tiago Albino e Fernando Guerreiro, todos da TecBan

sionamento de tráfego de entrada e saída dos links de Internet e otimização do uso de links. Com a implementação do TecBan Always Connected a Tecnologia Bancária torna-se parte da infraestrutura de Internet nacional e mundial, posicionando-se como um Internet Service Provider. Executivos Financeiros | 27


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Core System - Crédito Cooperativo

– Otimizar Negócios

Visão confiável das informações analisadas Ferramenta gerou redução de custos de desenvolvimento e de manutenção da infraestrutura. A economia foi de R$ 4,9 milhões anuais, e a gestão ficou centralizada

Mark Mendonça, Edson Rodrigues Jr., Antônio Cândido Junior, Ricardo Antonio, Dênio Rodrigues e Daniela Cancian

O

terceiro projeto premiado do Sicoob envolve a implantação e o uso da ferramenta de Business Inteligence (BI), IBM Cognos Olap, da IBM, parceira de consultoria nesse projeto. Utilizada por gestores nacionais, regionais e locais, a ferramenta possibilitou à cooperativa montar sua própria visão de gestão 28 | Executivos Financeiros

e receber relatórios analíticos e gráficos de seus negócios. Com esse software, o Sicoob pode modernizar e padronizar o processo de apoio às tomadas de decisões, o que lhe possibilitou dispor de uma visão sistêmica e confiável de uma informação

analisada. Essa facilidade trouxe uma série de ganhos à instituição financeira. Entre eles estão a redução de custo para desenvolvimento e manutenção das soluções descentralizadas e diminuição dos gastos com manutenção de infraestrutura para hospedar e processar as soluções. “Conseguimos ainda uma economia de R$ 4,9 milhões anuais com os custos com pessoal e infraestrutura para manutenção centralizada de ambientes não escaláveis”, aponta Ricardo Antonio de Sousa Batista, diretor de tecnologia do Sicoob. O executivo explica que, com a implantação do projeto o Sicoob, passa para um patamar de ambiente de gestão centralizada. A solução está possibilitando uma atuação mais eficaz no cenário econômico criado pelas recentes decisões governamentais, ligadas principalmente à bancarização da população brasileira e à redução de juros e spreads praticados pelas instituições financeiras. Para viabilizar o uso da ferramenta de Business Inteligence a instituição fez algumas reformulações internas. Criou um GT, grupo de trabalho multidisciplinar, encarregado de coordenar e conduzir as atividades do projeto atreladas ao Comitê Técnico (Cotec), formado por gestores das cooperativas centrais (regionais). Esses profissionais representaram os interesses e necessidades de suas respectivas cooperativas singulares.


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Infra de TI para Cooperativa de Crédito Patrocinador – Iniciativas Sustentáveis de TI

Upgrade dos data centers reduz consumo elétrico Atualização do parque tecnológico nos datacenters da instituição deixou mais homegêneo os ambientes e as manutenções de hardware e software menos complexas

Daniel Bordin da Mirante Tecnologia entrega prêmio para Ricardo Antônio Batista. Antonio Cândido (à esquerda), Dênio Rodrigues e Marcos Feitosa (à direita)

A

dequar o parque tecnológico existente nos data centers, por meio da substituição de componentes de hardware obsoletos por soluções mais eficientes, de forma a contribuir com a redução do consumo elétrico e de custos com climatização. Essa é a proposta do projeto Iniciativas Sustentáveis de TI, desenvolvido pelo Sicoob em conjunto com a Mirante Tecnologia, prestadora de serviços de desenvolvimento de softwares e infraestrutura de TI. “Foi um projeto ousado, o qual atesta nossa capacidade para desenvolver trabalhos de TI complexos e de grande porte e fortalece a parceria de sete anos que temos com o Sicoob”, argumenta Daniel Carvalho Bordin, diretor-presidente da Mirante.

Desenvolvido em dois anos na sede do Sicoob em Brasília, o Iniciativas Sustentáveis absorveu investimentos da ordem de R$ 30 milhões e envolveu a migração de todos os servidores de sua plataforma distribuída por dois mainframes, com maior poder de processamento e menores taxas de consumo elétrico e dissipação térmica. Um deles é um equipamento Fujitsu, modelo PQ1800, e o outro uma máquina IBM, modelo z10. Em 2011 e 2012 o Sicoob adquiriru mais dois servidores de porte empresarial e outro mainframe, modelo z196.

De acordo com Ricardo Antonio Batista, diretor de TI do Sicoob, um dos benefícios do projeto foi a implementação de um parque mais homogêneo de equipamentos e plataformas, o que tornou menos complexas as atividades de manutenção de hardware e de aplicação de correções e atualizações de sistemas operacionais e de softwares. “A arquitetura de infraestrutura implementada, baseada em servidores Linux e zLinux, virtualizados nas plataformas VMware e z/VM, respectivamente, aliada a um arquitetura de aplicação modular, orientada a objeto, permitiu ao Sicoob alcançar a flexibilidade necessária para apoiar suas necessidades de negócios”, assinala. Outros ganhos da nova infraestrutura de TI do Sicoob foi a economia de cerca de R$ 282 mil mensais com despesas de energia elétrica e climatização de data centers, o que representa uma economia anual da ordem de R$ 3,3 milhões. Além disso, ele deixa de emitir 270 toneladas de CO2/ano, equivalente ao consumo de 273 casas por ano. Executivos Financeiros | 29


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Mobile Cooperativo

– Mobile Banking do Sicoob

Operações via smartphones Associados podem realizar mais de 100 transações de negócios nos celulares ou em tablets

P

ara impulsionar o crescimento dos negócios de suas cooperativas de crédito, o Sicoob – Sistema de Cooperativas de Crédito – colocou em prática o Sicoob Mobile Banking, desenvolvido exclusivamente pela área de tecnologia da empresa, o projeto disponibiliza aos associados pessoas físicas e jurídicas mais de 100 transações de negócios nos celulares ou em tablets. Por meio desses dispositivos móveis o associado pode consultar saldos e extratos de conta corrente, empréstimos, investimentos e previdência, além de checar fatura, limite, saldo e movimentos não faturados do cartão de crédito. Tem possibilidade ainda de simular e contratar empréstimos, com crédito pré-aprovado, e pagar tributos municipais, estaduais e federais, entre eles o IPVA, Darfs e FGTS. Essa última transação é facilitada pelo leitor automático de código de barras, que utiliza a câmera do dispositivo móvel, e pela integração com o DDA (Débito Direto Autorizado). “A solução trouxe comodidade e praticidade aos associados, pessoas físicas e jurídicas, permitindo que eles economizem tempo realizando suas transações onde quer que estejam a qualquer hora do dia”, enfatiza Ricardo Antonio de Sousa Batista, diretor de tecnologia do Sicoob. 30 | Executivos Financeiros

O Mobile banking do Sicoob oferece ainda a facilidade de o usuário imprimir extratos e comprovantes diretamente em seus celulares. Nos aparelhos Apple, o aplicativo Sicoob emprega a tecnologia Air Print, lançada a partir da versão 4.2 do iOS. Já nos dispositivos Android, o aplicativo faz uso da tecnologia Google Cloud Print, a qual permite a conexão de impressoras na Web, permitindo a geração de impressões em qualquer dispositivo Android. Empregam atualmente essa solução mais de 80 mil associados da rede Sicoob. “Baixada em mais de

110 mil dispositivos móveis nas lojas virtuais ela processa cerca de 1,8 milhão de transações de negócios, o que representa um crescimento vertiginoso de 700% nos últimos 12 meses”, informa Sousa Batista. Ele destaca que o Mobile Banking é o canal que mais cresce no Sicoob. O aplicativo de Mobile banking, que absorveu investimentos de R$ 4,5 milhões, é uma aplicação híbrida, que reúne características de aplicações nativas com aplicações Web. A parte nativa é responsável pela integração do conteúdo Web com as funcionalidades do aparelho, tais como câmera, GPS, mapas e contatos. “Como cada aparelho implementa essas funcionalidades de uma forma distinta, essa camada é diferente para cada sistema operacional móvel”, explica o executivo da Sicoob. Nos dispositivos Apple, por exemplo, esta camada é desenvolvida em Object-C, linguagem padrão do Fabricante. Já nos dispositivos Android é empregada a biblioteca Android SDK em linguagem Java.

Luiz Cândido Júnior, Antônio Cândido Júnior, Ricardo Antonio e Dênio Rodrigues


Executivos Financeiros | 31


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Core System - Fundos de Investimentos

– NAV Control

Mais rápido, mais fácil e melhor

Gestão de fundos padroniza ambiente de trabalho e cria processos mais dinâmicos, eficientes e seguros

C

omo custodiante de fundos de investimentos, o Itaú Unibanco processa diariamente 26 mil fundos e carteiras, totalizando cerca de R$ 900 bilhões. O projeto NAV Control, concluído em dezembro de 2012 após dois anos de implementação, endereçou tanto a qualidade dos dados que trafegam entre diferentes equipes de processamento quanto a eficiência do workflow, com ganhos de desempenho e redução de custos e riscos operacionais. Ao mesmo tempo em que consolidou em uma única interface as várias plataformas utilizada pelas equipes de processamento, também houve uma padronização das práticas de trabalho, o que agrega produtividade e segurança. “Além de padronizar a forma de comunicação entre as áreas, conseguimos identificar sinergias e evitar retrabalho. Outro ganho foi na agilidade do trabalho da área de processamento, que depende de informações da área de precificação e liquidação. Agora as informações já disponíveis são visualizadas imediatamente e não é necessário aguardar um e-mail para começar o trabalho de processamento”, descreve Robinson Christianini Marchini, superintendente da Superintendência de Sistemas Mercado de Ca32 | Executivos Financeiros

pitais do Itaú Unibanco. “A plataforma NAV integra todos os sistemas já utilizados pela área de processamento. Internamente os sistemas continuam os mesmos, mas os usuários terão uma única tela de trabalho”, esclarece. O projeto teve investimentos de cerca de R$ 3,1 milhões e envolveu as áreas de mercado de capitais, custódia, liquidação e processamento. A nova solução inclui monitoramento de entrada, processamento e saída. O Monitor de Entrada garante que todos os insumos necessários ao processa-

mento dos fundos de investimentos foram recebidos e estão disponíveis no sistema de cotas, para iniciar o processamento de forma escalonada por fundo. O Monitor de Processamento aplica filtros de qualidade para assegurar que os valores gerados estejam corretos. O Monitor de Saída garante que todas as informações necessárias dos fundos de investimentos estejam entregues, de forma íntegra, aos canais e sistemas legados. A melhora na performance dos sistemas, a eliminação de processos manuais das equipes de processamento e a redução de reprocessamentos dos fundos de investimentos tiveram efeito imediato no custo operacional. Mais importante, todavia, é a mitigação do risco de perdas financeiras e institucional pela publicação de cálculos incorretos de cotas para o mercado e os clientes. “A principal melhora que o cliente percebe é no tempo e qualidade do serviço, pois com o projeto antecipamos a entrega das informações dos fundos de investimentos e aplicamos filtros de qualidade na informação gerada”, menciona o superintendente.

Cesar Ribeiro, Sandra Lancellotti e Edson Avelar


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Educação e Treinamento

– Programa de Formação e Certificação do Desenvolvedor

Maturidade industrial, ao estilo da organização Certificação customizada cobre lacunas de capacitação e acelera integração de desenvolvedores ao ambiente do banco

A

penas entre 2011 e 2012 o Itaú e inclui 2 meses de capacitação Unibanco contratou mais de 900 em tempo integral para cada pessoas para a área de tecnologia, turma de novos colaboradores. que hoje conta com cerca de 7 mil profis- Já para colaboradores internos, o sionais, dos quais 4,5 mil em desenvolvi- processo de diagnóstico leva de mento. Para enfrentar as lacunas na dis- 2 a 4 semanas. O investimento ponibilidade de especialistas, alavancar até agora foi de cerca de R$ 800 a qualidade interna (especialmente no mil. O programa abrange todas desenvolvimento em ambiente de main- as equipes de desenvolvimento, frame) e acelerar o alinhamento dos no- embora inicialmente tenham sido vos profissionais à cultura da organização, priorizados os analistas recémo banco estruturou o Programa de For- -contratados. “A capacitação mação e Certificação do Desenvolvedor. destes novos colaboradores, que “O processo de certificação que estru- chegam com a incumbência de turamos internamente buscou referências nos padrões de certificações conso­lidadas no mercado, como PMI, IBM e Microsoft. As provas contemplam assuntos teóricos assim como propõem situações práticas para avaliar a aplicação dos conhecimentos no dia a dia do colaborador”, informa Eric Cavenaghi, superintendente da área de suporte ao desenvolvimento de sistemas. O projeto começou a ser Nelson Camargo, Benjamin Quadros e Antonio Pires executado em maio de 2012

assumir mais responsabilidades nas equipes de desenvolvimento, visa também aumentar a qualidade das aplicações e consequentemente diminuir o risco de impacto na disponibilidade dos sistemas”, observa o superintendente. O Programa de Formação e Certificação do Desenvolvedor inclui uma grade de treinamentos completa, para capacitar os novos colaboradores tanto em assuntos que são padrão de mercado quanto do que é próprio do ambiente Itaú. Além disso, havia a necessidade latente de definir um modelo de certificação interna aos profissionais de TI, como forma de mensurar o nível de conhecimento dos assuntos relacionados à sua atuação, norteando onde este profissional poderia ser melhor aproveitado (análise, técnica, processos, projetos) e dando insumo aos gestores na alocação dos profissionais em demandas específicas, com mais objetividade na capacitação das equipes. “Os instrutores são profissionais de empresas parceiras que possuem vivência e experiência prática, além de conhecimento do ambiente tecnológico e da cultura do Itaú Unibanco. Ao longo do processo de capacitação, estruturamos também um processo de coleta de feedback tanto dos instrutores como do grupo de colaboradores, para resolver os problemas mais críticos durante os treinamentos e trabalhar as sugestões de melhoria entre os ciclos de capacitação. Além disso, cada assunto possui um ponto focal da área de tecnologia que define a ementa e a abordagem do curso, validando o material que o instrutor utilizará em sala de aula”, descreve Cavenaghi. Executivos Financeiros | 33


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Gestão de Pessoas

valorizar bons profissionais. A área de tecnologia tem muitas oportunidades e o sistema de avaliação – Pool de Talentos ATEC - Analistas que temos hoje possibilita avaliarmos melhor as pessoas”, esclarece a gerente. Além dos resultados com os profissionais selecionados, a adoção de um sistema claramente meritocrático inspira confiança e cria atração, motivação e retenção entre os demais profissionais da organização. “Por ser um programa inovador no mercado, que possibilita a captação, retenção e valorização interna Investimentos alinham perspectivas de dos talentos da organização, o Pool de Talentos teve ótima redesenvolvimento profissional e necessidades percussão na organização, e insde organização pira outros analistas a buscarem bons resultados, para dentificar e reter os joassim poder particivens mais talentosos par”, informa. na área de tecnologia, Embora o Pool de assim como preparar a orTalentos tenha foco ganização para processos em identificar, qualide sucessão mais ágeis e ficar e incentivar os assertivos, são alguns dos analistas com maior objetivos do Pool de Tacapacidade de lideranlentos ATEC – Analistas. O ça, gestão e relacionaprograma, que inclui treimento, a organização namento, avaliação e apoio de tecnologia tem o ao planejamento de carreicuidado de evitar um ra, é dirigido aos analistas eventual efeito colateda área de tecnologia do ral, de desmotivar os banco, que tenham terceiro José Rui Chiaradia, Denise Gomes, Vivian Siqueira e Juliana Seixas recebendo o prêmio pelo profissionais com foco grau completo e com boa Itaú Unibanco mais técnico e comavaliação nos dois últimos anos. “O objeportamento introspectivo. “Para tivo é acelerar o alto potencial desses jo- um programa de desenvolvimento e as pessoas com o perfil técnico, vens com performance diferenciada. Essa acompanhamento, de aproximada- temos a carreira em Y, que é jusiniciativa nos possibilita também trabalhar mente 18 meses, composto por uma tamente uma forma de reconhea sucessão na organização, bem como na grade de treinamento com foco em cer e valorizar as pessoas”, esclavalorização interna dos colaboradores”, Excelência Pessoal, Negócios e Ges- rece Denise Gonçalves. define Denise Gonçalves Gomes, gerente tão de Pessoas, além do programa de A gerente explica que o Pool Consultoria Pessoas do Itaú Unibanco. Mentoria realizado em parceria com a de Taletos é um projeto contínuo, Os analistas que se enquadram nas consultoria externa Formare e Associa- que já se tornou parte da estratépremissas do Pool de Talentos são con- dos. Os analistas têm como mentor um gia permanente da organização. vidados a participar de um processo se- superintendente, que os acompanha e “Fazemos o acompanhamento de letivo, com dinâmicas de grupo, testes ajuda na elaboração de um projeto de como esses analistas estão se dee entrevista coletiva com os diretores. carreira. “Este programa não é a única senvolvendo, com treinamentos Os aprovados para o Pool passam por forma que temos para reconhecer e e promoções”, diz.

Case

Preservando e otimizando o capital humano

I

34 | Executivos Financeiros


http://www.youtube.com/watch?v=WNvQ59gULy8

Veja o comentário de Filipe Lacerda

XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Gestão de Processos – LUMI - Liquidação Unificada Multimercado Itaú

Sistemas renovados de liquidação Atualização tecnológica dá ganhos de escalabilidade, performance e confiabilidade nas transações com as clearings

A

tualmente, o Itaú Unibanco liquida gração com SAC, legitimação, interfaR$ 150 bilhões por dia, o que cor- ces de apoio à operacionalização), foi responde, segunda a instituição, a mitigado o risco operacional atrelado 25% do volume de operações liquidado à fragilidade da plataforma tecnológica no SPB. Com o projeto LUMI - Liquidação antiga e a inconsistências operacionais Unificada Multimercado Itaú, concluído no workflow”, descreve André Luís Corem novembro do ano passado, após dois reia Schaumburg, gerente de desenvolanos de implementação, o banco unificou os processos de liquidação, com a legitimação e liquidação física e financeira de operações de fundos e carteiras junto às câmaras. O novo sistema substitui uma solução de workflow em obsolescência. O LUMI reestrutura o workflow de liquidação do banco com as clearings de renda fixa (Selic e Cetip) e variável (BM&F Bovespa), para aumentar a capacidade da área de processamento e suportar o crescimento do volume de Robinson Marchini, André Schaumburg e Dimas Oliveira operações. “A renovação da plataforma tec- todos do Itaú Unibanco nológica, mais robusta, confiável e padro- vimento de sistemas. nizada, habilita a organização a crescer “Na temática liquidação, tempo de em volume de negócios e operações sem reposta e qualidade da informação são aumentar o quadro de pessoas. A nova fatores cruciais. O projeto LUMI é parte solução é também capaz de atender às significativa do motor de liquidação da novas demandas de mercados não trata- área de mercado de capitais do Itaú, das pelos sistemas. Junto à automação de pois automatiza o processo de liquidaprocessos manuais e semimanuais (inte- ção tornando-o straitght thru process

http://kaywa.me/3wZfW

(com transações totalmente automatizadas), reduzindo a intervenção operacional e garantindo a qualidade”, acrescenta Dimas Freire de Oliveira, coordenador de sistemas da Superintendência de Sistemas Mercado de Capitais O projeto envolveu as áreas de custódia, tesouraria, SPB e mercado de capitais. O custo de implementação foi de R$ 4,3 milhões. Entre os resultados, é projetada de R$ 600 milhões por ano. “Realizamos este projeto internamente, envolvendo cerca de 40 pessoas sem gerar impactos para o banco, clientes e mercado, com a entrega de uma plataforma tecnológica renovada, que provê alta disponibilidade e performance a partir do processamento distribuído de operações, preparando o banco para o crescimento dos volumes de negócios, redução de riscos, flexibilidade na inclusão de novos workflows de liquidação e adaptável a demandas customizadas dos clientes”, enumera Schaumburg. “O processo de liquidação da área de mercado de capitais do Itaú estava baseado em uma solução de workflow na plataforma Lotus Notes, que tinha baixo grau de integração com outros sistemas do Itaú e alto grau dependência operacional, com elevado risco de falhas. O projeto LUMI foi desenvolvido utilizando o conhecimento funcional de negócio da equipe técnica aliado as novas tecnologias difundidas pela área de tecnologia do Itaú. A solução foi construída em .Net com banco de dados SQL Server. Os processos de integração entre os sistemas faz uso de WCF (Windows Comunication Foundation), MQ e web services, o que aperfeiçoa a integração e aumenta a tolerância a falhas”, esclarece Dimas de Oliveira.

Download the Kaywa QR Code Reader (App Store &Android Market) and scan your code!

Executivos Financeiros | 35


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Internet Banking - Crédito

– Portal de Renegociação

Negociação amigável, recuperação eficaz Ferramenta ajuda clientes no gerenciamento de dívidas e na recuperação de seu crédito, para gerar novos negócios

Marcelo Keiti, Daniel Fiore, Ricardo Lazcano, Cintia Carbonieri, Fabio Lins, Tatiana Pagliarussi, Rosana Montagner, Hercules Rocha, todos do Itaú Unibanco

O

Portal de Renegociação para pessoas jurídicas do Itaú Unibanco foi concebido para oferecer um serviço único aos clientes, com atendimento exclusivo às empresas que pretendem regularizar a sua situação financeira e reduzir seu endividamento. O sistema padroniza o processo de renegociação, reduz custos operacionais (com maior uso do canal de autoatendimento), e libera tempo dos gerentes para atividades de relacionamento, além de mitigar o risco de fraudes. No Portal de Renegociação o cliente consegue visualizar todas as suas dívidas e renegociá-las com 36 | Executivos Financeiros

praticidade e segurança. “A preocupação com a saúde financeira de nossos clientes é fator primordial para o Itaú Unibanco, que possui um papel importante de ofertar o produto certo conforme a sua necessidade. Assim, este pacote de soluções propõe ao cliente retomar tranquilamente os seus negócios no mercado”, observa Cíntia Carbonieri de Camargo, diretora de Cobrança Empresas do banco. “Facilitar a utilização de nossos serviços de forma simplificada e transparente têm sido um dos grandes desafios para as áreas de negócios do Itaú Unibanco”, acrescenta. O canal permite enviar automaticamente propostas de negociação, que já oferecem alternativas como descontos no valor da dívida, ou reparcelamento adaptado ao fluxo de caixa da empresa. “Alguns dos critérios utilizados para a oferta de renegociação são relevantes, tais como, o atraso do cliente, seu nível de endividamento e quais produtos contratados originaram

a renegociação”, explica Carlos Maccariello, diretor de Produtos para Empresas do Itaú Unibanco. “O Portal de Renegociação visa demonstrar de forma detalhada e atualizada as dívidas de operações em atraso, oferecendo adequadamente condições de parcelamento/recuperação de crédito no momento da renegociação”, resume. O desenvolvimento do Portal de Renegociação envolveu as equipes de produtos, cobrança, canais e tecnologia, e teve investimentos de R$ 70 milhões ao longo do projeto. “O Itaú Unibanco acredita que ações eficientes e éticas que geram a satisfação dos clientes, acionistas e colaboradores são essenciais para o crescimento sustentável de qualquer instituição financeira”, justifica Fábio Alencar Lins, gerente de produtos. O projeto tem retorno estimado em R$ 380 milhões adicionais diluídos em 5 anos (RGO), obtidos com o aumento nos índices de regularização dos contratos, além de todo o reflexo nos processos, como redução de emissão de contratos em papel. Os contratos passaram a ser enviados por e-mail o que resulta em um maior desempenho operacional, uma vez que não se faz mais necessário arcar com custos de impressão. A agilidade no fluxo da renegociação permitirá um aumento de eficiência, que refletirá no retorno sobre o capital investido. “Dado que, no Itaú, a carteira de operações em cobrança gira em torno de R$7 bilhões, o case é extremamente importante porque existe uma margem considerável em potencial de recuperação que representa uma melhoria significativa no resultado financeiro da instituição”, menciona Daniel Fiore, gerente de projetos de Cobrança.


16 E 17 DE SETEMBRO DE 2013 AMCHAM Business Center Rua da Paz nº 1431 Chácara Santo Antonio São Paulo – SP Realização:

Organização

Estão abertas as inscrições para o 3º Encontro de Contabilidade e Auditoria para Companhias Abertas e Sociedades de Grande Porte, promovido pela ABRASCA e pelo IBRACON. O evento, cujas edições anteriores obtiveram grande sucesso em termos de público e de avaliação, contará com renomados palestrantes do Brasil e do exterior e é dirigido a auditores, contabilistas, diretores e Gerentes Contábeis de companhias abertas, além de autoridades, dirigentes de entidades e demais profissionais ligados ao mercado financeiro e de capitais. Informações e inscrições: 11 3107.5557 nilsonjunior@abrasca.org.br Patrocinadores Ouro

Patrocinadores Prata

Apoio Promocional

Apoio Institucional: ABRAPP, ABVCAP, AMEC, ANCORD, ANEFAC, APIMEC, BRAIN, CODIM, FIPECAFI, IBEF, IBGC, IBRADEMP E IBRI


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Colaboração - Seguros

Case

– Nova Intranet

Intranet repaginada e com novos recursos Layout foi renovado e conteúdo das páginas se tornou mais bem estruturado, facilitando a navegação e melhorando a experiência de uso dos colaboradores

Enrique Adam, Carlos Carvalho, Claudia Bouzon e Horst Voss

C

onsciente da importância da Intranet como canal de comunicação com os colaboradores, o Grupo Bradesco de Seguros e Previdência promoveu, com o projeto “Nova Intranet”, uma ampla reformulação do ambiente, introduzindo um novo layout e novas funcionalidades. Além do mais, a usabilidade foi aprimorada com ferramentas que tornaram a navegação mais prática, permitindo acesso rápido às informações relevantes. Antes das mudanças, a Intranet era composta apenas por páginas ASP e HTML, cuja atualização não era dinâmica. “Tratava-se de um espaço de difícil manutenção. Além do mais, não tínhamos interatividade e nem um ambiente colaborativo”, relata Antonio Jose de Almeida, gerente técnico de soluções digitais da seguradora. 38 | Executivos Financeiros

A fim de promover a repaginação pretendida, foi usada a ferramenta Publique! no trabalho de desenvolvimento, que é um gerenciador de conteúdo na Web, concebido para facilitar a atualização de sites e intranets, podendo ser empregado mesmo por pessoas que não sejam da área de informática. Os conceitos básicos do Publique! são: 1- Sistema de autoria, no qual ocorre o fluxo hierárquico de criação, aprovação e publicação de informações entre autores e editores; 2 - Base de dados na qual o conteúdo é estruturado e armazenado em seu formato original; 3 – Sistema de busca robusto que conta com filtros por data, seção, autor; 4 – Templates – recurso que garante a apresentação das informações de forma padronizada e automática. A empreitada, que englobou toda a Intranet do Grupo Bradesco de Seguros e Previdência, ao custo aproximado de R$ 170 mil, foi realizada pela equipe de desenvolvimento de soluções digitais da Bradesco Seguros em conjunto com a Capgemini, fornecedora que, por

sua vez, firmou parceria com a Fábrica Digital, empresa desenvolvedora da ferramenta Publique! Os trabalhos se estenderam de agosto de 2012 a janeiro de 2013. Por se tratar de uma completa revisão da Intranet, a implantação teve que ser feita de uma única vez. Assim, na data prevista, o ambiente amanheceu totalmente reformulado. “Isso foi possível”, explica Almeida, “com planejamento, colaboração dos usuários, testes integrados, estudo da arquitetura da informação e uma equipe dedicada a desenvolver novas funcionalidades e design de templates”. A integração com o Banco Bradesco também teve continuidade, por meio do acesso rápido ao Internet Banking, localizado no rodapé da Intranet. Além do mais, uma série de novas funcionalidades foi criada para aprimorar a busca por informação e a navegação. No que concerne aos resultados, a iniciativa melhorou a efetividade na obtenção das informações corporativas por parte dos funcionários, seguindo os conceitos perseguidos de inovação, comunicação e sinergia. Além disso, as novas versões das ferramentas facilitaram o trabalho e a interação dos autores e editores de conteúdo, permitindo que cada área de negócio tenha independência na publicação das informações. Outro fator de destaque foi o tempo reduzido de desenvolvimento, tendo em vista o porte da organização e a diversidade de setores envolvidos. No feedback dos colaboradores em relação à nova Intranet, conforme Almeida, alguns pontos sobressaíram em termos de usabilidade e produtividade: “A padronização, criação e uniformização das nomenclaturas das seções e subseções, a organização do conteúdo facilitando a navegabilidade e a busca de informações”, enumera ele.


XII PrĂŞmio

efinance 2013

Categoria

GestĂŁo de Processos

f

Executivos Financeiros | 39


http://www.youtube.com/watch?v=i16F-4dwdxI

Veja o comentário de Marcos Barretto

XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Arquitetura de TI - Seguradora

http://kaywa.me/S1OVp

Download the Kaywa QR Code Reader (App Store &Android Market) and scan your code!

Case

– Programa de Arquitetura Corporativa de Dados

Desenvolvimento com gestão centralizada Padronização rigorosa para os múltiplos fornecedores de desenvolvimento, redução do time-to-market e dos custos são alvos de projeto na seguradora

D

Ricardo Aguia, Aurélio Boni, Marco Bento e Renato Cavalcanti 40 | Executivos Financeiros

iante da multiplicidade de fornecedores de desenvolvimento de sistemas, cada qual com sua própria metodologia de trabalho, a Bradesco Seguros criou uma instância centralizada a fim de coordenar melhor todas as atividades na área. Foi com este escopo que foi levado a termo o “Programa de Arquitetura Corporativa de Dados”, estabelecendo uma padronização mais rigorosa e garantindo que os modelos de dados criados estivessem aderentes a estes padrões. Anteriormente, a modelagem, uma das fases mais importantes do ciclo de fabricação dos softwares, ficava a cargo dos fornecedores. Havia, portanto, várias idas e vindas dos modelos entre os desenvolvedores e a seguradora,


Custo dos defeitos (Multiplicados por 10)

ocasionando atrasos na entrega. Em alguns casos, entrava-se em produção fora dos padrões definidos, o que gerava inconsistências nos dados. Diante deste quadro, o Programa de Arquitetura Corporativa da organização foi desenhado para atingir os seguintes objetivos: 1 - Agilizar a entrega dos sistemas, com aderência às demandas de negócio e aos padrões técnicos, reduziu o time-to-market; 2 - Garantir a integridade e gerir com maior eficiência a redundância e replicação dos dados; 3 - Abater os custos do desenvolvimento para os seus mais de 400 sistemas, bem como o consumo de CPUs. Na prática, esse intento significou centralizar todas as atividades relativas à modelagem em uma área composta por especialistas com visão corporativa, que seriam responsáveis por entender a necessidade do negócio, criar os modelos lógicos e físicos, além de atentar para a performance dos bancos de dados ainda na fase de desenvolvimento, em uma abordagem pró-ativa. Efetivamente, está-se diante não de um projeto propriamen-

te, mas sim de um programa que implica uma mudança cultural e organizacional, enfatiza Renato Diniz Cavalcanti, gerente técnico da área de arquitetura de aplicações da seguradora. “Deixamos de ser ‘homologadores’ de modelos e dados e passamos a criá-los. Não houve criação ou extinção de funções, mas sim uma reformulação dos papeis exercidos pelos membros da equipe de arquitetura e pelos fornecedores”, descreve ele. Promoveu-se um forte plano de comunicação e disseminação dos novos processos, a fim de mitigar resistências da parte de alguns desenvolvedores. “Com a significativa melhora na qualidade e agilidade das entregas dos modelos de dados, eles perceberam os benefícios e adaptaram-se rapidamente ao novo cenário”, assinala Cavalcanti. A implementação do Programa, com apoio da Capgemini, se deu entre janeiro de 2012 e fevereiro de 2013, sendo dividida em fases devido à sua amplitude, cobrindo toda a comunidade de desenvolvimento da Bradesco Seguros. Em meio aos resultados, houve também a atualização das

ferramentas utilizadas na criação lógica e física das estruturas de dados (conhecidas como ferramentas case), além da maior formação e retenção do capital intelectual. Registrou-se recuo nos custos de desenvolvimento em 5%, diante do controle da redundância e otimização do tempo de acesso às bases de dados, gerando melhora de performance das aplicações. Com o objetivo de conferir maior transparência, foi desenhado um conjunto de indicadores para o acompanhamento de todos os interessados. “Como se trata de um programa, cabe analisar esses indicadores para possíveis ajustes e evoluções. A fim de ampliarmos os benefícios já alcançados, é necessária agora a implantação de iniciativas de qualidade e governança de dados”, conclui Cavalcanti.

Efetivamente, está-se diante não de um projeto propriamente, mas sim de um programa que implica uma mudança cultural e organizacional Executivos Financeiros | 41


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Engenharia de Software - Metodologia – Gestão de Qualidade de Sistemas Um Processo Contínuo de Desenvolvimento – Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas para a Plataforma Integrada de Seguros

Patrocinador

Sistemas padronizados e com melhor qualidade Plataforma centralizada e nova metodologia de desenvolvimento permitirão padronizar os aplicativos, com gestão de todo o ciclo e elevação da produtividade

Carlos Eduardo Rosas (da Wdev); Alexandre Faller, Marco Bento, Aurélio Boni, Ricardo Aguia (todos do Bradesco) e Guilhermo Reid, vice-presidente da Wdev.

C

om o intuito de aprimorar a qualidade, otimizar custos e atender os vários requisitos regulatórios na área de desenvolvimento de sistemas, a Bradesco Seguros, através da sua área de governança, implantou modelos e metodologias avançados de gestão na área, cobrindo todas as frentes. 42 | Executivos Financeiros

Ao tocar o projeto “Gestão de Qualidade de Sistemas - Um Processo Contínuo de Desenvolvimento”, a organização criou uma plataforma centralizada para suportar e permear o processo de desenvolvimento, garantindo uma melhor governança do parque de aplicações e sistemas, acompanhando todo o seu ciclo de vida.

O desafio colocado era manter a equivalência nos padrões, de sorte a tornar o trabalho dos diferentes fornecedores totalmente transparente para todas as partes envolvidas (TI, negócio e parceiros). Isso implicava medir com precisão o desempenho dos contratados, diretriz básica de governança e fator crítico de sucesso nos negócios. O projeto, de outra parte, visava concretizar a disciplina Gestão de Recursos, propugnada pelo modelo Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology), privilegiando o pilar intitulado “AI2 - Adquirir e Manter Aplicações de Software”. Partiu-se então para implementar uma Plataforma de Integração Contínua de aplicações, construída com base nas melhores práticas de desenvolvimento e gestão, a partir da qual se efetivou um padrão único de desenvolvimento (BSAD) e um processo permanente de garantia da qualidade. Esta plataforma acolhe hoje um parque de mais de mil aplicações/sistemas padronizados e gerenciados por ela.


As cinco fases do projeto

A abordagem da IBM para a condução do projeto foi de dividir a metodologia e as ferramentas em 5 entregas. Seguindo o processo interativo, onde cada entrega pode ser disponibilizada em produção, o objetivo de dividir o projeto em ondas foi o de entregar valor ao negócio de forma mais rápida.

O empreendimento foi aberto no segundo semestre de 2010, com o piloto estendendo-se até o primeiro semestre de 2011. A fase de produção teve lugar no segundo semestre de 2011, com total operação em 2012. A plataforma foi desenvolvida pela empresa WDEV com as seguintes características: linguagem e frameworks Java e acesso via Internet através de uma conexão VPN e link direto, sempre com a identificação do usuário através de login e senha. Tanto gestores de TI quanto fornecedores podem monitorar os trabalhos executados. Além disso, a Bradesco garante o total controle dos ativos, uma vez que todos os aplicativos, prontos ou em desenvolvimento, estão com seus códigos-fonte dentro de seu

ambiente. Existe, com isso, uma completa rastreabilidade, através de auditoria de todas as mudanças nas aplicações.

Gestão de sistemas abrangente Na avaliação de Carlos Eduardo Rosas, diretor executivo comercial da WDEV, este projeto se destaca, em primeiro lugar, pela abrangência de gestão que ele propôs estabelecer. “A Bradesco Seguros tem um ambiente muito diversificado, que abriga um número imenso de aplicativos, fornecidos por dezenas de desenvolvedores. Ela venceu o desafio de assegurar a qualidade dos sistemas, tornando-se uma das empresas mais maduras no que se refere à gestão destes ativos”, frisa ele. Exatamente

pelos grandes volumes que estão sendo geridos, Rosas julga que se trata de um case único: “Não bastava olhar somente os preços. A meta era implantar a governança em cima dos aplicativos, em benefício da transparência. Isso gera um valor enorme para a organização”. Outro aspecto ressaltado pelo executivo da WDEV é que os mecanismos de controle adotados permitem que um aplicativo tenha anos de durabilidade, evoluindo sempre, mesmo que haja troca de fornecedor, devido à padronização alcançada internamente, válida para todos os parceiros. “Há um processo contínuo de desenvolvimento que é balizado o tempo todo pelos padrões, garantindo a melhor qualidade possível na aquisição e manutenção dos sistemas”, assinala ele, lembrando ainda que a posse dos códigos-fonte por parte da seguradora reforça a contingência e a continuidade das operações. Executivos Financeiros | 43


Diagrama mostra a abrangência do projeto Em termos de resultados, a ceberam treinamento por Bradesco arrola os seguintes: enquanto. Ao final de outu1-Redução da quantidade de erbro, possivelmente o conheros e de implementações fora dos cimento deverá ser dissemipadrões; 2-A gestão passou a se nado. “Entretanto, estamos apoiar em relatórios, consultas e convictos de que o impacto paineis sobre o andamento dos cultural será significativo. trabalhos, a performance e os A rastreabilidade entre os SLAs de seus fornecedores, geranartefatos facilitará enormedo maior transparência para tomente a vida dos desendos; 3-Elevação da produtividade volvedores e possibilitará das equipes, com automatização o incremento da produtivide processos manuais e repetitidade”, situa ele, afirmando vos e antecipação de problemas; que a automatização de ta4-Redução dos custos do desenrefas evitará o retrabalho e volvimento; 5-Os negócios são os processos repetitivos. diretamente beneficiados com o “É importante que se diga aumento da qualidade dos sisteque, antes de tudo, procumas e com entregas mais rápidas. ramos ouvir as queixas das Por sua vez, o projeto “Metoáreas de desenvolvimento dologia de Desenvolvimento de e este projeto foi feito com Sistemas para a Plataforma Integrada de pleto da engenharia de software esta influência e inspiração. QuereSeguros” visou criar uma nova metodolo- dividido nas seguintes discipli- mos realmente facilitar as tarefas gia, orientada a processos de negócio, apta nas: modelagem de negócios, dos times que trabalham no setor, a suportar todo o ciclo de desenvolvimento requisitos, análise & projeto, acarretando maior qualidade e de modo iterativo e incremental, no esforço implantação, teste, entrega, também redução de custos”, enfade sempre preservar o capital intelectual da gerência de configuração e mu- tiza o gerente. organização. danças. Deverão ser contemplaUma análise preliminar do ReEsta nova abordagem será utilizada no dos diversos tipos de desenvol- torno sobre Investimentos (ROI), projeto Chassi/PIS (Plataforma Integrada vimento, tais como: orientado feita com apoio na metodologia Alíde Seguros), o qual, por sua vez, tem o obje- a serviços (SOA), customização nea – que compara os investimentivo de potencializar a geração de negócios, de pacotes, orientado a objetos tos demandados com os benefícios aplicar melhor as tecnologias e proporcio- (baixa plataforma), estruturado alcançados por empresas similares nar maior gestão e qualidade nos serviços (alta alataforma), demandas le- no mundo executando projetos prestados aos segurados e parceiros. gais e Business Intelligence. desse gênero –, detectou um retorOs trabalhos deverão envolver no de mais de 100% em três anos. Ciclo de vida é acompanhado as equipes do projeto Chassi/PIS, Logo após a conclusão, haveOutro objetivo delineado pela emprei- que estão distribuídas no Rio de rá, de acordo com Faller, um novo tada é o de introduzir um conjunto de fer- Janeiro e em São Paulo. A proposi- processo de desenvolvimento que ramentas que suporte a gestão do ciclo de ção da IBM é dividir a metodologia será em grande parte automatizavida de aplicações, com apoio na disciplina e as ferramentas em cinco entre- do na suíte Jazz (ALM) da IBM. “Em ALM (Application Lifecycle Management). gas separadas, gerando valor ao seguida iniciaremos os estudos A seguradora adquiriu a suíte ALM da negócio de forma mais rápida. O para possivelmente promoverIBM para automatizar a execução da me- empreendimento teve início no fi- mos integrações com a ferramentodologia, construir os artefatos do ciclo nal do ano passado, com previsão ta que hoje protagoniza o ciclo de de vida e manter a rastreabilidade total de término em outubro próximo, desenvolvimento: a de gestão de entre estes artefatos. A IBM também está quando todas as etapas do proje- demandas da Bradesco Seguros, implementando a metodologia de desen- to serão concluídas. mais conhecida como GDBS. Tamvolvimento para a PIS e customizando o Conforme explica Alexandre bém estão previstas integrações ferramental para atender a nova forma de Faller, gerente de governança de com os sistemas de tratamento construir aplicativos da seguradora. TI da seguradora, somente os ti- de incidentes e problemas, mais o A metodologia contém o ciclo com- mes que compõem o projeto re- de testes”, adianta ele. 44 | Executivos Financeiros


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Gestão de Projetos Patrocinador

Case – Sistema Integrado de Informação e Gestão de Projetos

Projetos gerenciados de modo integrado Ferramenta automatizada permite gestão sistêmica e transparente de todos os projetos de TI

Enrique Adam, Antonio Paulon, Pedro De Nigris Jr, Reginaldo Moreira, todos da Bradesco Seguros, juntos a Benjamim Quadros e Paulo Matta da BRQ

D

ando prosseguimento à implantação interna das melhores práticas preconizadas pelo PMI (Project Management Institute), a Bradesco Seguros partiu para concretizar o empreendimento “Sistema Integrado de Informação e Gestão de Projetos”. Com ele, a organização passou a contar com uma ferramenta informatizada para gerenciamento sistêmico de todos os projetos internos. Ao longo do processo de maturidade do Escritório de Projetos (implantado em 2007), foi constatada a necessidade de adotar um mecanismo para gerir e medir a capacidade da força de trabalho, de forma a distribuir uniformemente os projetos entre os recursos. Outro requisito contemplado foi o aperfeiçoamento dos processos de avaliação da saúde, das empreitadas e do modelo de comunicação com as partes interessadas, de sorte a subsidiar as decisões dos executivos de TI.

A automatização e metrificação dos processos de gestão do Escritório viriam então substituir as rotinas que antes eram executadas manualmente através de várias planilhas compartilhadas, o que ocasionava retrabalho e riscos de inconsistência nos dados. Desta forma, passou a ser possível medir mais transparentemente, em termos de quantidade e qualidade, os trabalhos executados, com base em diversos indicadores, consolidados em paineis. A iniciativa foi deflagrada no final de 2011 e implantada no segundo semestre de 2012, com apoio da BRQ, que participou de todas as fases, desde o início, quando foram reunidos todos os elementos e informações de processos de projetos existentes na TI, até a entrada em

produção, informa Paulo Matta, diretor da empresa. “Um grande desafio superado foi a informatização da gestão por diferentes aplicações e visões”, nota ele. Com a implantação do sistema, comenta Rodrigo Fadul Ferreira, gerente técnico da seguradora, “foi possível medir o resultado dos projetos não só quanto ao prazo, custo e escopo, mas também utilizando outras métricas inspiradas no negócio, tais como crescimento, retenção de clientes ou lucratividade”. Por isso, frisa ele, “a TI consegue mensurar sua contribuição e as áreas de negócio podem comprovar o valor gerado e protegido pela TI”. Um dos principais ganhos, destacam os responsáveis, foi o alinhamento estratégico entre os objetivos dos empreendimentos e os da empresa. A clareza das metas e a maneira como foram divulgadas internamente calçaram o sucesso obtido. Outro aporte importante foi a melhor visibilidade dos riscos incorridos nos projetos e o mapeamento de todas as respostas a eles associados, além da documentação e armazenamento dos resultados, com detalhamento para cada vertical da empresa, suportando assim a melhoria contínua. “Com cada passo sendo respaldado pelo PMO da Bradesco e o gestor da nova ferramenta, o sistema teve grande aceitação da equipe e ampla utilização pelo Escritório de Projetos. Atualmente, todas as iniciativas utilizam este instrumento para apoiar, registrar e alinhar seus resultados”, frisa Matta. O próximo passo, revela Rodrigo Ferreira, é tornar o template do artefato do plano de comunicação customizado de acordo com as necessidades de cada projeto. “Planejamos posteriormente expandir o sistema para suportar a gestão de programas e a gestão de portfólio”, finaliza ele. Executivos Financeiros | 45


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Case

Governança de TI - Seguradora – Valor da TI no Bradesco e na Seguradora – Goti-Gestão Orçamentária de TI Alinhada ao Negócio – Gestão de Ativos de Software da Bradesco Seguros – Posicionamento Estratégico das Demandas de TI – Governança Digital: Gestão de Mobilidade, Convergência e Colaboração – Gestão de Outsourcing e de Governança de TI – Gestão Por Projetos Estratégicos

Patrocinador

Boa governança em várias áreas e processos de TI Seguradora implanta melhores práticas de gestão de TI em várias áreas, como as de orçamento, demandas, contratos com fornecedores, projetos estratégicos e governança digital

P

ara fortalecer o alinhamento da TI às demandas de negócio colocadas no dia a dia, a Bradesco Seguros colocou em marcha numerosos projetos que procuram estabelecer mecanismos mais eficientes de gestão sobre uma série de atividades críticas. Com alicerce em uma visão estratégica, a ordem é otimizar os recursos de maneira transparente para os públicos internos e externos, concentrando os esforços na obtenção de valor para a organização. Assim, por exemplo, o projeto “Goti Gestão Orçamentária de TI Alinhada ao Negócio” buscou instituir um melhor controle orçamentário para a área de TI, conferindo maior visibilidade sobre a importância dos investimentos em tecnologia para a obtenção dos resultados do negócio. Ao se estabelecer inequivocamente o quê está sendo orçado e de que modo, é possível propor melhorias no uso das verbas disponíveis. Mediante o uso cons46 | Executivos Financeiros

ciente e racional dos recursos, mitigam-se os riscos de ônus devido ao não planejamento orçamentário de despesas com implantação de projetos, manutenções e aquisições. “O desafio consistiu em estabelecer os dispêndios e investimentos dentro de um núcleo de trabalho, a célula de orçamento de TI, dentro da área de governança. Um dos principais direcionadores do projeto era a ampliação do grau de maturidade dos processos PO5-Gerenciar Investimentos de TI e ME4-Prover Governança de TI, do modelo CobIT”, explica Alexandre Faller, gerente de governança de TI da seguradora. Nesse sentido, foi instaurada uma classificação que permitiu às áreas de negócio ter uma visão diferenciada do orçamen-

to. A associação de cada item a uma dada perspectiva (redução de custos, atração e retenção de clientes, inovação, consolidação de operações, segurança da informação e conformidade legal) propiciou uma melhor exposição dos gastos. Em razão destas premissas, o projeto visou instalar uma solução integrada que possibilitasse automatizar e publicar informações orçamentárias. A TO Brasil forneceu, então, a ferramenta Oracle Hyperion Planning, responsabilizando-se também pela implementação e consultoria. Conforme detalha Luiz Gustavo de Oliveira, gerente regional de operações da TO, a solução suporta processos de planejamento estratégico, financeiro e operacional: “Ela utiliza o Oracle ESSBA


SE, líder no mercado OLAP, tem interface Web, executa a gestão do processo de aprovação do orçamento, promove a geração de ‘forecast” e efetiva o planejamento baseado em premissas que podem ser alteradas para avaliação de impacto financeiro”. A iniciativa saiu das pranchetas no primeiro semestre de 2012 e entrou em produção no final do ano. O cronograma previu entregas parciais, com objetivo de disponibilizar mais rapidamente a estrutura que estava sendo construída, viabilizando a familiarização antecipada com o sistema. “Esta estratégia permitiu que a equipe da Bradesco Seguros acompanhasse o desenvolvimento com sugestões e adaptações mais próximas à sua realidade. Este processo resultou em uma aplicação e relatórios eficientes para atender às demandas da área e dos gestores do orçamento”, nota Oliveira. De resto, segundo o gerente regional da TO Brasil, durante todas as etapas de implementação do Goti houve muita sinergia entre as equipes, destacando-se aí a fase de levantamento conceitual que permitiu conhecer o processo de elaboração do orçamento e acompanhamento, abrindo caminho para a melhor forma de parametrizar a aplicação. Entre os ganhos amealhados, a seguradora reporta os seguintes: 1-Aperfeiçoamento do processo de elaboração e supervisão do orçamento, em linha com o planejamento estratégico das áreas de negócios; 2-Uso mais preciso, e livre de riscos, dos recursos; 3-Os gestores podem acompanhar com precisão os serviços, projetos e aquisições que estão orçados, com a identificação exata do que é despesa e do que é investimento; 4-Elevação do nível

de aderência às recomendações do modelo CobIT®; 5- Realização de consultas online referentes ao planejamento financeiro de TI, bem como geração de relatórios personalizados de acordo com necessidade do usuário. A integração com os legados da Bradesco Seguros está prevista para o final deste ano, estendendo-se até meados de 2014. Além disso, segundo Alexandre Faller, estão delineados, ainda para 2013, alguns aperfeiçoamentos, tais como: integração de metadados; envio de mensagens (SMS) com informações sobre desvios no orçamento, preenchimento automático dos valores comprometidos e renovação sugerida (valores referentes a serviços contínuos).

Gestão de ativos de software Por sua vez, o projeto “Gestão de Ativos de Software da Bradesco Seguros” foi encetado para definir, operacionalizar e governar os ativos de TI com políticas, processos, padrões e guias, de forma aumentar o nível de maturidade, a qualidade técnica e o valor dos serviços. O intento era garantir a

Enrique Adam, Alexandre Faller, Branca Lovy e Ricardo Aguia, todos da Bradesco Seguros, junto a Roberto Filho da TO Brasil

rastreabilidade e o controle das interdependências dos ativos tecnológicos e de negócio. No cenário que prevalecia antes, havia legados de sistemas com características de “silos”, códigos mais complexos, plataformas e tecnologias diversas, abrigando muitas aplicações e dados redundantes, o que acarretava altos custos de manutenção. Com o tempo, os sistemas essenciais geraram tantas conexões com os outros sistemas que, mesmo pequenas mudanças, eram demoradas, dispendiosas e arriscadas. Cabia, então, aperfeiçoar gradativamente o controle dos ativos, mas tornando cada vez mais corporativos a visibilidade e o impacto positivo desse controle, almejando a melhora da qualidade do acervo. Quanto mais amplos fossem os ganhos de uma boa gestão dos softwares existentes, maior o potencial de influência dos serviços de TI nas estratégias de negócio. A política de gerenciamento de ativos na Bradesco Seguros passou a vigorar em 2007, juntamente com outras práticas de governança. “Porém, no segundo semestre de 2012 percebemos que era preciso evoluir os processos para obter resultados mais significativos. Começamos então Executivos Financeiros | 47


Processo na Governança de TI

ativos, a partir das lições aprendidas”, finaliza ele.

Posicionamento das demandas

o projeto de nova gestão de ativos, ampliando a atuação das pessoas envolvidas no ciclo de desenvolvimento, redefinindo processos e integrando ferramentas”, recapitula Alexandre da Silva Ribeiro, líder de projeto da empresa. A conclusão da primeira etapa se deu no primeiro semestre de 2013. A Sensedia foi o principal fornecedor nesse terreno, de início prestando consultoria para os ajustes iniciais do repositório de ativos. Posteriormente, ela atuou na adaptação das melhores práticas de mercado para o cenário da seguradora. Entre os procedimentos concretizados, sobressai a definição de princípios arquiteturais que orientam os processos de governança e os projetos. Eles são criados e revisados de forma a promoverem uma visão holística dos ativos de TI, garantindo que sejam flexíveis, modulares e de fácil 48 | Executivos Financeiros

configuração para os novos produtos. Por todos esses fatores, o case tem um impacto geral na eficiência e maturidade com que a equipe de TI se organiza e oferece seus serviços a todas as áreas de negócio. Muito mais que uma ação tática, trata-se de um projeto estratégico estruturante, cujo desafio é dar visibilidade a um legado de alto valor e de grande complexidade. De acordo com Alexandre Ribeiro, já foi iniciada uma nova fase da empreitada, com eventos de divulgação e disseminação do conhecimento e a evolução das ferramentas. “Em breve implantaremos um processo de revisão e evolução contínua da gestão de

Outro trabalho de realce intitulou-se “Posicionamento Estratégico das Demandas de TI”, que elegeu como meta municiar a diretoria de TI com informações a respeito das requisições e das entregas, alinhadas às áreas de negócio, no caso Saúde, Automóvel / Ramos Elementares, Vida e Previdência. Este projeto, coordenado pela Superintendência de Governança e Relacionamento de TI, intentou dar visibilidade sobre o investimento feito pela área de TI na sintonia entre as demandas e objetivos estratégicos, atestando o seu comprometimento com as entregas. A direção, dessa maneira, pode avaliar e tomar ações para que os esforços sejam direcionados corretamente. “O programa começou em 2010 e vem sofrendo melhorias contínuas. O ano de 2013 foi decisivo, visto que atingimos todo o nível executivo do grupo”, assinala Rodrigo Fadul Ferreira, gerente técnico da empresa. Como melhoria evolutiva, revela ele, está prevista a disponibilização do Painel de Requisições e Entregas da TI em canais (Intranet, paineis digitais, etc) que ofereçam flexibilidade, agilidade e disponibilidade das informações aos executivos da área. As demandas serão priorizadas de acordo com os objetivos estratégicos e, a partir desta etapa, entram na fase de desenvolvimento. A empresa Elumini vem apoiando o empreendimento ao ceder profissionais certificados em melhores práticas de gestão de projetos (PMP). “Estes profissionais colaboram na coordenação das


atividades que envolvem a atualização semanal do Painel de Requisições”, acrescenta o gerente. “O projeto proporciona semanalmente uma visão atualizada do estoque de demandas, discriminando as novas requisições e as entregas do período. Desta forma, os executivos acompanham a evolução dos esforços e, consequentemente, monitoram a otimização dos recursos e o aumento da eficiência operacional de toda a área”, conclui Fadul.

Mobilidade, convergência e colaboração Por seu turno, o projeto “Governança Digital: Gestão da Mobilidade, Convergência e Colaboração (Governança MCC)” estipulou como alvo definir o modelo ideal de governança destas três vertentes por parte da organização. Pretendeu-se adotar uma abordagem multicanal e multipúblico, especificando a unidade de negócio, a área e o cargo executivo responsável para cada uma delas. Com fundamento nessas definições, são traçadas diretrizes, políticas e processos de suporte para a atuação da seguradora em relação às novas tendências do mundo digital, que deverão pautar a evolução da empresa nos próximos cinco anos. O empreendimento é derivado da Estratégia Digital Bradesco Seguros que, de seu lado, tem como escopo integrar, na visão única do cliente, a atuação digital do grupo, potencializando suas vendas, marketing e relacionamentos. O projeto foi criado exatamente para que o grupo se antecipe às tendências aportadas pelos novos consumidores, salienta Alexandre Faller, gerente de governança de TI. “A empresa deseja ser pró-ativa e se aproximar desses clientes onde eles estiverem, no canal que eles esco-

lherem, contemplando suas necessidades”, afirma. Assim, prossegue o executivo, o trinômio mobilidade, convergência e colaboração representa o presente e o futuro da evolução da Web e do universo digital. A estratégia, em outros termos, busca dar uma resposta ao advento da chamada geração Y, que amplificou seu poder de atuação e influência, acenando com um grande desafio para empresas de todos os segmentos. “Uma das respostas para dar conta deste público é exatamente repensar o modo de fazer negócios e de vender seguros considerando o paradigma MCC”, enfatiza Faller, ponderando que a ideia é “ajudar a construir relacionamentos, colaboração e diálogos contínuos e diretos com estes potenciais clientes, além do engajamento para a melhoria de produtos, serviços, processos e comunicação”. Os trabalhos foram inaugurados no primeiro semestre de 2012, com a conclusão do piloto ligado ao processo de colaboração

Para cobrir todo o escopo, o trabalho foi realizado em três etapas: 1 - Compreensão da estrutura e contexto interno atual; 2 Formulação e detalhamento do modelo de governança; 3 - Validação e organização para implementação e roll-out. O case, conforme a Bradesco Seguros, implementa, de fato e com resultados tangíveis e intangíveis mensurados, as ações necessárias para a evolução da governança no contexto da revolução digital e das novas tecnologias de mobilidade, convergência e colaboração, inserindo tais vertentes na estratégia e no core business da organização.

Avaliação de fornecedores A fim de melhorar continuamente o processo de avaliação de fornecedores, ampliando a capacidade de seleção e contratação dos mais adequados às necessidades da TI, foi efetivado o projeto “Gestão de Outsourcing e de Fornecedores de TI”. A monitoração abarca todas as áreas, desde o desenvolvimento até a operação de sistemas, passando pela governança e suporte. Trata-se de identificar e manter os melhores parceiros, apoiar os que têm potencial de alavancar negócios ou de introduzir inovações, ao mesmo tempo reduzindo ou ex-

“A empresa deseja ser pró-ativa e se aproximar desses clientes onde eles estiverem, no canal que eles escolherem, contemplando suas necessidades” ocorrendo em março deste ano. Agora, estão sendo priorizados os novos processos MCC, os quais serão implementados em breve. O grupo eConsulting Corp auxiliou na concepção da metodologia do projeto, que consistiu no detalhamento de cada processo de MCC, de acordo com o contexto de negócio e a tecnologia de cada empresa do grupo. Foram definidos itens como entregas, atores, papeis e responsáveis.

cluindo a participação dos que estiverem desalinhados com esses objetivos estratégicos. A gestão de outsourcing, sublinha a seguradora, é cada vez mais crítica para identificar e arregimentar continuamente os que entreguem mais valor, qualidade e desempenho, com a melhor relação custo-benefício possível. É igualmente um modo de estimular os provedores a aprimorar suas competências e seu desempenho. A avaliação está lastreada em critérios objetivos e subjetivos e se divide em duas modalidades: a) Avaliação especializada – Executivos Financeiros | 49


“Eles entendem que esse é um mecanismo importante de valorização e de promoção de ajustes para melhoria contínua. Por esse mesmo motivo, a adaptação foi bastante facilitada” resultado das medições realizadas por equipes ou áreas especializadas; b) Avaliação gerencial – decorrente de pesquisa de satisfação efetuada com o staff de gestores de TI. A iniciativa teve início em 2008, com a primeira versão do processo sendo implantada em 2009. Desde então essa sistemática foi evoluindo, e em 2012, foi instituída a Pesquisa de Satisfação Gerencial como um novo insumo para subsidiar o acompanhamento. Na prática, o projeto se desdobra nos seguintes passos: 1-Coleta sistemática e periódica de indicadores de desempenho; 2-Processamento, consolidação e análise desses indicadores; 3-Divulgação periódica de relatórios, para o público interno (gestores de TI) e para os fornecedores (de forma individualizada); 4-Agendamento de reuniões para cobrança e acompanhamento de planos de melhoria (produzidos pelos provedores). A juízo de Alexandre Faller, os prestadores externos estão reagindo bem a essas diretrizes: “Eles entendem que esse é um mecanismo importante de valorização e de promoção de ajustes para melhoria contínua. Por esse mesmo motivo, a adaptação foi bastante facilitada”.

Projetos mais alinhados às metas A empreitada “Gestão por Projetos Estratégicos” foi materializada com o desígnio de alinhar os projetos estratégicos aos ob50 | Executivos Financeiros

jetivos organizacionais, através da identificação e qualificação destes projetos, gerando maior assertividade nas decisões de investimento e amadurecimento da visão orientada por resultados das gerências que compõem a TI. Procurou-se realizar um planejamento e acompanhamento mais eficazes dos projetos essenciais e dos resultados da TI, com base em indicadores próprios, permitindo correção mais ágil de desvios, redução do time-to-market e adequação mais rápida dos portfólios às novas realidades do mercado segurador. Como primeiro passo, definiu-se um processo no qual os gerentes de TI e suas equipes identificaram os objetivos comuns a cada área, em termos de resultados esperados. Esses objetivos passaram a ser utilizados como guia para suas atividades. Os processos de gestão e de comunicação com as partes interessadas foram aperfeiçoados de forma a fornecer insumos aos executivos da TI, apoiando suas tomadas de decisão. O modelo Cobit forneceu os controles que orientaram as ações adotadas: “PO3 – Determinar Direção Tecnológica” - suportou o estabelecimento de metas e diretrizes para a TI; “PO10 – Gerenciar Projetos” - orientou o Escritório de Projetos na sua missão de operacionalizar o processo de gestão por projetos estratégicos. Adicionalmente, foram também abraçadas as práticas de Gerenciamento de Projetos e de Portfólio do Project Management Institute (PMI®). “As verticais de negócio atuam intensamente conosco, avaliando objetivos, benefícios e investimentos necessários para atender aos direcionadores estratégicos. Vale ressaltar que os direcionadores da TI são alinhados aos direcionadores das verticais de negócio do grupo segurador”, declara Rodrigo

Fadul Ferreira, gerente técnico. Em 2012, com o processo consolidado, notou-se que era necessário examinar não apenas os objetivos e retornos alcançados, mas também cabia buscar informações para garantir o foco em iniciativas efetivamente alinhadas à orientação estratégica da TI. A partir daí, procurou-se identificar, medir e monitorar os projetos, como também seus benefícios e investimentos planejados. Para se fazer a divulgação às partes interessadas, foi publicado na Intranet o Painel de Gestão por Objetivos. Por este meio, tornaram-se disponíveis relatórios de acompanhamento detalhado de cada projeto, contendo gráficos, marcos, detalhamento dos fluxos de investimentos e de benefícios, além de pontos relevantes e justificativas para eventuais desvios. Entre os resultados apontados pela seguradora, constam os seguintes: 1-Maturação do conceito de gestão de portfólio dentro da organização, alinhando os patamares estratégicos, táticos e operacionais em busca dos objetivos corporativos decompostos para TI; 2-Definição de projetos orientada sob a perspectiva da estratégia e dos resultados; 3-Tendência à alocação mais racional dos recursos financeiros e humanos; 4-Redução do time to market dos produtos da Bradesco Seguros. O sétimo projeto desta categoria que venceu o efinance foi “Valor da TI no Bradesco e na Seguradora”. Ele foi conduzido conjuntamente nas duas instituições do grupo (Banco Bradesco e Bradesco Seguros). Os detalhes sobre esta iniciativa constam da matéria “Valor da TI é medido com maior precisão”, que pode ser encontrada no bloco de reportagens abordando os cases ganhadores no banco Bradesco.


A Abrasca – Associação Brasileiras das Companhias Abertas e o Ibri – Instituto Brasileiro de Relação com Investidores, agradecem à todos os Patrocinadores e Apoiadores pela contribuição para a realização do 15º Encontro de Relação com Investidores e Mercado de Capitais. O encontro foi, mais uma vez, sucesso de público e crítica.” REALIZAÇÃO:

PATROCINADORES DIAMANTE:

PATROCINADORES OURO:

C

PATROCINADORES PRATA:

PARCEIROS DE MÍDIA:

APOIO INSTITUCIONAL:

ABRAPP, ABVCAP, AMEC, ANBIMA, ANCORD, ANEFAC, APIMEC NACIONAL, APIMEC SÃO PAULO, BRAIN, CODIM, FIPECAFI, IBEF, IBGC, IBRACON e IBRADEMP


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Internet Seguros – Portal Caoncierge – Seguro online (B2C / B2B) – e-commerce, multicotadores online

Patrocinadores

Serviços diferenciados na Internet Novo portal atende clientes VIP no ramo de saúde, usando processos de CRM para melhorar atendimento. Outra iniciativa torna mais ágil a corretagem de seguros

A

Internet é sempre palco de inovações que procuram potencializar ao máximo a exploração dos recursos ofertados pela rede. A Bradesco Seguros se destacou nesse quesito por ter lançado mão de dois empreendimentos avançados, um voltado para atender a um público sofisticado na vertical saúde e outro para dinamizar os negócios com os corretores. O projeto “Portal Concierge” colocou no ar um site diferenciado (www.bradescosaudeconcierge.com.br), voltado para os clientes dos planos corporativos, em todo território nacional, que utilizam os serviços exclusivos oferecidos pelo Bradesco Saúde Concierge. O acesso, direto ou via banner no portal da organização, é restrito aos mais de 54 mil segurados, exigindo a digitação do número da apólice impresso 52 | Executivos Financeiros

em seus cartões. Procurou-se criar um “front end” amigável e com um formato próprio para contemplar o alto padrão de exigência deste público. Entre os conteúdos disponíveis, destacam-se os seguintes: Lista de Referências Médicas; Assistência Pessoal com Cobertura para o Tratado de Schengen; Vacinas do Viajante; Internação no Exterior; Orientação Médica por Telefone; Welcome Home; Central de Suporte à Obtenção de Vagas; Central para Marcação de Exames Especiais; Coleta Expressa de Documentos para Solicitação de Reembolso; Importação de Medicamentos;  Atendimento Móvel para Realização ou Coleta de Exames;  Segunda Opinião Médica Internacional;  Prontuário Eletrônico; Welcome Baby. As solicitações feitas são tratadas por um grupo de funcionários da Bradesco Saúde, que, para tanto, utilizam um sistema de CRM (Cus-

tomer Relationship Management) integrado ao call center. Desse modo, operacionalmente, é possível supervisionar os processos abertos, incluindo a entrada dos pedidos, os prazos, o retorno e a conclusão do atendimento. A ideia é tornar a tramitação transparente e monitorada para o segurado. “O trabalho foi direcionado para um público acostumado com tecnologia e com acesso aos últimos lançamentos da indústria”, reforça Simone Taveira Kokkinovrachos, gerente técnica da seguradora. O projeto entrou em produção em janeiro de 2013, após um período de cerca de 20 meses de elaboração e execução, superando as etapas de planejamento, criação do design, desenvolvimento, homologação e implantação. O desenvolvimento do site e a integração com o sistema de CRM foram efetivados mediante a parceria das empresas BRQ, WDEV e


Paulo Matta e Benjamin Quadros da BRQ, Carlos Alberto Dias, Aurélio Boni, e Simone Kokkinovrachos, todos da Bradesco Seguros, juntos a Carlos Eduardo Rosas e Guilhermo Reid da WDEV, na cerimônia de entrega da Categoria Internet Seguros, do Prêmio efinance 2013

Plusoft. Do ponto de vista externo, a estratégia abraçada foi a comunicação prévia aos segurados, além da disponibilização do banner no site e de eventos específicos de divulgação.

Preparo adequado para o projeto Um fato notável foi que a conclusão da empreitada se deu em um intervalo de tempo relativamente curto, considerando a sua complexidade. Na opinião de Carlos Eduardo Rosas, diretor executivo comercial da WDEV, este feito foi possível porque a Bradesco Seguros sabia exatamente o que pretendia fazer e havia se preparado para tanto. “O desenvolvimento foi efetuado em uma plataforma padronizada, o desenho estava adiantado e toda a equipe já sabia como trabalhar, garantindo a qualidade e o cumprimento dos prazos”, ilustra ele.

Esses fatores propícios foram essenciais para se lograr uma solução voltada para um público exigente, que tivesse melhor acabamento e estivesse apta a ofertar serviços exclusivos. “Tivemos de focar, por exemplo, a usabilidade e testar a plataforma com vários tipos de browsers e dispositivos móveis”, acrescenta Rosas. Por sua vez, Paulo Matta, diretor da BRQ, lembra que todo o processo foi dimensionado pela equipe de TNS (analistas de negócio) da seguradora e discutido em reu­ niões com o gerente de projetos e os analistas de requisitos e designers dos times. “A integração entre todos ocorreu por meio de reuniões de alinhamento de escopo, elaboração de layouts e fechamento final do processo com a aprovação final da seguradora”, assinala ele. A manutenção evolutiva no portal, pormenoriza Matta, foi executada por meio de tecnolo-

gias ASP, WebSphere e criação de Webservices integrados com a central de atendimento. Com esse arsenal, “a seguradora se capacitou a prestar atendimento de uma forma segmentada e personalizada, totalmente adequada ao perfil dos clientes visados”, complementa. Como resultado dos esforços feitos, uma pesquisa recente apontou que o índice de satisfação dos usuários bateu em cerca de 93%. Para os entrevistados, o Concierge vai além dos cuidados com a saúde e é sinônimo de comodidade e praticidade. Dos 14 serviços oferecidos, o “Welcome Baby” atingiu o maior grau de satisfação, com 98%. O mais utilizado é a “Coleta expressa de documentos para solicitação de reembolso das despesas médicas” (courier), obtendo 94% em satisfação e 78% em lembrança espontânea. Executivos Financeiros | 53


Carlos Alberto Dias, Superintendente Executivo, Aurélio Boni, Vice-Presidente e Simone Kokkinovrachos, Gerente Tecnica, todos da Bradesco Seguros

“O retorno, portanto, tem sido muito positivo. Além disto, apesar do portal ter sido lançado há pouco tempo, já recebemos 12% do volume dos pedidos de serviços que antes eram solicitados através da nossa central de atendimento”, conclui Simone Taveira. Para a empresa, a iniciativa deu maior visibilidade aos serviços Concierge, além de oferecer uma área de acesso exclusivo aos segurados, ampliando assim a percepção de valor dos clientes em relação à marca. O Bradesco Saúde Concierge viu crescer em 20% o total de usuários em relação a outubro de 2011. Atualmente, mais de 90 mil beneficiários utilizam o leque de serviços, conforme os dados divulgados.

Integração com corretores De seu lado, o projeto “Seguro online (B2C / B2B) – e-commerce, multicotadores online” veio contemplar a necessidade, por parte da Bradesco Auto/RE, de uma solução de interligação, via Web, 54 | Executivos Financeiros

com os corretores que estivessem online. Procurou-se, deste modo, acompanhar a evolução tecnológica acelerada em curso no mercado segurador, desenhando-se uma ferramenta contendo as funcionalidades essenciais que compõem o ciclo de emissão de seguros do ramo Automóvel e as etapas de emissão de Ramos Elementares e Endosso de ambas as verticais. Em outras palavras, a diretriz traçada foi a de suportar transações B2B e B2C, tais como as geradas pelos multicotadores online e pelo e-commerce, fazendo uso de uma plataforma Java em ambiente WebSphere 7, com recursos de aceleração Data-Power e processos assíncronos via MQ Series. A base de dados Oracle e a ferramenta de integração PowerCenter atendem à camada de monitoramento de negócio, em um case que, por sinal, ti-

nha sido vencedor do Prêmio efinance 2012. Essa plataforma está integrada aos canais de comercialização e ao mainframe da seguradora. O projeto foi deflagrado em novembro de 2011 e entrou em produção em junho de 2012, ganhando a estabilidade requerida. A estratégia de implantação incluiu primeiramente a etapa de emissão de seguro de automóvel e, depois, emissão de ramos elementares e endosso. Atualmente 230 corretores estão empregando o sistema. As mudanças promovidas trouxeram ganhos como: padronização da comunicação; otimização de processos em relação a outras tecnologias; diminuição da dependência de regras; uso de técnicas de reutilização de componentes. Com isso, reduziram-se as falhas e houve maior uniformidade de resultados, com menos procedimentos de validação e homologação. Gustavo Adolfo Araujo Fleischhauer, gerente técnico da seguradora, resume: “Ganhamos agilidade na integração com novos parceiros de negócio, otimizamos o processo de vendas e obtivemos maior precisão nas respostas”. Estatisticamente, o ambiente registrou crescimento nos volumes de produção da ordem de 40% em 2012, com projeção de 72% para 2013. A inovação, sintetiza a empresa, tornou a organização mais flexível e capaz de interagir com novos modelos de negócio, conseguindo atingir fatias de mercado com maior assertividade. Adicionalmente, a ferramenta possibilita a realização de negócios em diversos pontos do mundo, já que opera em regime de 24 horas por 7


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Mobile Seguros

Case

Patrocinador

– iPad Portal do Segurado

Informações e serviços personalizados via iPad Ponto único de acesso, lembretes com tecnologia “push” e serviços de geolocalização são algumas características avançadas ofertadas no novo portal vidência, Capitalização etc. O objetivo era estabelecer um canal de comunicação móvel e bidirecional e, com isso, inserir-se no cotidiano do público composto por segurados ou prospects. O grande apelo desta iniciativa é a qualidade das informações fornecidas, visto que elas são totalmente customizadas para cada cliente. Uma só tela exibe Enrique Adan, Nelson Meiga , Antonio Almeida e Rogério Tobar, todos da resumidamente o portfólio Bradesco Seguros, juntos a Guilhermo Reid e Carlos Rosas (azul) da wdev por ele contratado e todos os seus relacionamentos com a emfim de possibilitar o acesso persona- presa, incluindo uma breve descrilizado a uma multiplicidade de ser- ção e informações sobre cada um viços, a qualquer hora e de qualquer dos produtos. lugar, conferindo maior comodidade aos Criando um ponto único de clientes, a Bradesco Seguros passou a contar acesso, independentemente dos com um novo canal ao implementar o proje- tipos de apólices adquiridos, “o to “IPad – Portal do Segurado”, que exibe um aplicativo identifica o usuário, que perfil pioneiro no mercado nacional. passa a ser visto de modo diferenA seguradora, ao tocar esta empreitada, ciado, sob uma visão única, abrinpretendeu consolidar em um único local e do espaço para a oferta de novos divulgar, de forma clara e simples, as informa- produtos a ele”, ressalta Carlos ções relativa a todo o Grupo, possibilitando Eduardo Rosas, diretor executivo e ao usuário conhecer o somatório de produtos comercial da WDEV. e serviços vinculados a diferentes linhas de Mediante o atendimento pernegócio: Automóveis, Residencial, Saúde, Pre- sonalizado, foi criado o serviço de

A

envio de lembretes aos segurados, via tecnologia “push”, avisando, por exemplo, sobre a data de vencimento de pagamentos ou da carteira de vacinação. Por sua vez, a ferramenta “Geolocalização”, quando habilitada, agiliza a busca de serviços, consultórios, oficinas mecânicas. Em sua primeira fase, o projeto foi implantado no ano de 2011 dando acesso a um conteúdo limitado. Nas etapas seguintes, transcorridas em 2012, todas a bases de serviços em outros canais passaram a engrossar o portal. A WDEV, único fornecedor participante, apoiou todo o processo de desenvolvimento da solução, tendo participado desde o momento de conceituação do projeto. Para suportar os recursos contidos na aplicação, notadamente a visão única do segurado, “foi preciso transpor outro desafio, que consistiu exatamente em fazer a integração com o parque de legados existentes”, nota Carlos Eduardo Rosas. Mais detalhadamente, a solução teve de permear toda a infra-estrutura tecnológica da organização, contemplando desde as plataformas Windows e Linux ao ambiente mainframe, abrangendo diversas linguagens e tecnologias. Tudo isto através de um barramento de serviços seguro e robusto. E qual foi a reação do público? “A acolhida foi muito positiva, principalmente no que se refere a facilidades na navegação e na usabilidade”, observa Antonio Jose de Almeida, gerente técnico da área de soluções digitais da Bradesco Seguros. Mais para a frente, a seguradora pretende, além de introduzir novas funcionalidades, estender o portal para outras plataformas e dispositivos. “Essa avaliação está sendo feita em conjunto com o Banco Bradesco. Em breve teremos novidades”, adianta ele. Executivos Financeiros | 55


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Responsabilidade Social Patrocinadores

Case – Avatar Bradesco Seguros Libras

Sites falam a linguagem Libras Avatar presente nos sites da seguradora traduz os conteúdos para a Linguagem Brasileira de Sinais, possibilitando a comunicação com deficientes auditivos

Enrique Adan, Nelson Casado (Superintendente), Maurício Barbieri, Luciflavio Santana e Karen Andreeta do Bradesco Seguros e Cristina Coelho de Abreu Pinna, Superintendente Executiva da Scopus

A

fim de possibilitar o acesso aos conteúdos de seus sites por parte do público formado por deficientes auditivos, a Bradesco Seguros empreendeu o projeto “Avatar – Bradesco Seguros Libras”. Com isso, fazendo uso dos avanços tecnológicos nos meios digitais, a empresa rompeu uma barreira que impedia a comunicação com estas pessoas. Na prática, a seguradora implantou uma solução para permitir que, em suas páginas, as pessoas com dificuldades de audição recebam informações através de um avatar (personagem animado em 3D) que faz uso da linguagem Libras (Língua Brasileira dos Sinais). Trata-se uma ferramenta de acessi56 | Executivos Financeiros

bilidade inédita no País, sinalizando uma nova maneira de promover inclusão social para esta comunidade, estimada em 2,7 milhões de brasileiros. O projeto de integração da ferramenta nos sites foi executado pela equipe de desenvolvimento de soluções digitais da Bradesco Seguros, em conjunto com os times da WDEV e da Capgemini. O empreendimento iniciou-se em outubro de 2012 e foi concluído em dezembro do mesmo ano. Pesquisas e consultas foram fundamentais na formulação do conceito. “A comunidade opinou em tudo. Houve um trabalho de aproximadamente quatro meses desde a versão inicial até a versão final, aprovada pelos surdos, para ajustes às necessidades levantadas por eles”, assinala Antonio José de Almeida, gerente técnico da área de soluções digitais da seguradora. A WDEV apoiou a gestão do projeto, acompanhando todas as etapas desde o princípio, quando

se procedeu ao levantamento das demandas do público-alvo. “Buscamos nos colocar no lugar dele para entender o que ele almejava. Ficou claro que as expressões faciais e os movimentos dos ombros, por exemplo, são muito importantes”, enfatiza Carlos Eduardo Rosas, diretor executivo e comercial da empresa. “É uma iniciativa que tem um potencial de inclusão social muito grande”, complementa ele. Esta forma de comunicação, portanto, não é intuitiva e não tem a ver com mímica, possuindo sintaxe e regras gramaticais próprias. A saída encontrada para driblar este desafio foi empregar o ProDeaf Tradutor, um software de tradução de texto e voz do português para Libras, desenvolvido pela ProDeaf, de Recife (PE). Por meio deste recurso, os sites do Grupo Bradesco de Seguros e Previdência passaram a oferecer conteúdos vertidos para Libras, interpretada pelo avatar, que pode ser adaptado conforme as necessidades. O intérprete está presente nos portais da Bradesco Seguros, Bradesco Auto/RE, Bradesco Saúde e Bradesco Vida e Previdência. As páginas disponíveis para tradução são identificadas por um ícone que remete à Libras. Clicando-se neste ícone, o personagem tradutor aparece. Na fase de implementação, o recurso foi disponibilizado inicialmente em 30 páginas. “Existem hoje 282 páginas traduzidas, contemplando todos os sites. Em produção, já há 92 páginas. A publicação do restante será feita gradativamente”, explica Antonio Almeida. Ainda não há estatísticas de quantos surdos utilizam o serviço, diz ele, mas apurou-se que atualmente são registrados cerca de 4.500 acessos/mês.


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Call Center

Case

– Alô Bradesco-Saque 2.0 Lado a Lado com o Cliente – Antecipação de Recebíveis no Atendimento EletrônicoLado a Lado Com a Inovação – Unificação do Atendimento Pessoa Jurídica

Atendimento unificado e com mais serviços Projetos possibilitam centralizar o atendimento a pessoas jurídicas, com padronização de processos, tecnologias e gestão, além de implantar o SAC 2.0 e ofertar antecipação de recebíveis pela URA

C

om o intuito de centralizar todo o atendimento aos clientes empresariais em um único local e em único número telefônico de acesso, mediante a padronização da plataforma tecnológica, dos processos e da gestão, foi encetado o projeto “Unificação do Atendimento Pessoa Jurídica”. Com isso, rompeu-se radicalmente com o quadro anterior, em que este público era segregado por produtos e setores. O banco, assim, buscou ganhar maior proximidade com essa clientela, com foco em relacionamentos e suporte a todos os produtos voltados para ela, perseguindo ao mesmo tempo a resolução das solicitações no primeiro contato. Adicionalmente, instaurou-se o gerenciamento do histórico de interações, com a monitoração estruturada e padronizada de todos os processos. A plataforma foi concebida para suportar todos os produtos e soluções financeiras para clientes Pessoa Jurídica, correntistas ou não, no Brasil ou no Exterior. Este universo está dividido entre os segmentos de Varejo, Grandes Empresas e Grandes Corporações (Corporate). Os principais serviços contemplados são os ligados às linhas do Bradesco Net

Empresa (Internet Banking PJ), Office Banking Bradesco Plus (plataforma para gerar arquivos para transmissão) e soluções de Contas a Pagar e Receber (PAG FOR, tributos, cobrança, folha de pagamento), entre outros. Na prática, foram adotados os seguintes procedimentos: consolidar várias células de atendimento; abrigar 900 pessoas em um único site, com os mesmos recursos; unir 630 PAs que estavam em locais distintos geograficamente; envolver quatro fornecedores distintos; ofertar mais de 500 serviços específicos. Toda a estrutura deveria contemplar uma demanda média calculada em 330 mil chamadas mensais. “O objetivo é oferecer diversos benefícios imediatos, principalmente no que diz respeito a centralizar, em um único local e ambiente, todos os colaboradores envolvidos no processo, bem como as operações e procedimentos para a execução do atendimento, tornando assim os ser-

viços mais eficientes e eficazes”, sintetiza Ezídio Roberto Maran, superintendente executivo do Bradesco Dia & Noite. Nesse sentido, procurou-se tornar perceptível ao cliente que todos os seus relacionamentos com o Bradesco são integrados, padronizados com visão e abordagem idênticas, além do maior grau possível de efetividade no encontro de soluções. Foram então preenchidos os seguintes requisitos: gestão de todo o trabalho de atendimento; gravação de 100% dos diálogos; front-end com integração de todos os aplicativos; uma só infraestrutura (TI, telecom, etc); processos únicos nas dimensões operacionais e de governança; gestão dos recursos, com certificação SA 8000 (em todos os processos); metodologia de atendimento uniforme; melhoria do processo de back-office; SLAS definidos por área de governança; melhor comunicação com a rede de agências e departamen Executivos Financeiros | 57


tos gestores; relatórios gerenciais consolidados para planejamento, controle e melhorias; planejamento mediante uso de ferramenta de workforce management, entre outros ativos. De resto, houve também a diretiva de seguir todas as regulamentações e normas vigentes, tais como NR 17, Probare, Lei 4.171 - Não Importune, Nova Regulamentação de SAC e Autorregulação Bancária.

Implantação em prazo recorde O estudo de viabilidade do projeto foi iniciado no segundo semestre de 2010 e a migração foi concluída em novembro de 2012. A fase de validação levou 30 dias e a instalação se deu em cinco meses, tempo que, segundo o banco, é recorde, visto que normalmente o prazo exigido seria de 12 meses. Foram mobilizadas em torno de 900 pessoas nos trabalhos. Parceira do banco no atendimento a pessoas jurídicas há mais de sete anos, a Atento teve papel importante, facilitando a implementação de toda a infraestrutura necessária para a ampliação dos escopos, bem como na manutenção dos ambientes de comunicação de dados de forma segura e ininterrupta, principalmente nas fases de transição e migração das operações. Desde o início do planejamento até a execução e o pós-projeto, relata Maran, a preocupação sempre esteve voltada para os funcionários, uma vez que a parte de infraestrutura estava resguardada por setores como o de TI. “As áreas de gestão de pessoas tiveram um papel fundamental ao realizar entrevistas individuais, identificando assim as necessidades de cada um, prática esta 58 | Executivos Financeiros

já utilizada nas demais centrais do banco. Com as ações valorizando os colaboradores, construímos um clima extremamente favorável à adaptação aos novos processos, procedimentos e ferramentas”, frisa ele. Em termos de benefícios alcançados, o Bradesco enumera os seguintes: 1-Adoção de uma linguagem padronizada entre os agentes que prestam atendimento personalizado; 2-Capacidade de resolução na primeira ligação em 93% dos casos, porém sempre com o aumento dos esforços para ampliar os escopos e a efetividade; 3-Redução constante no tempo médio de interação; 4-Recepção de mais de 300 mil ligações mensais; 5-A totalidade das chamadas é gravada; 6-Atendimentos por chat na casa de 12 mil mensais; 7-Soluções nos mais diferentes ambientes tecnológicos dos clientes, como sistemas operacionais Windows, Macintosh e Linux; 8-Implementações sistêmicas para maior autonomia no primeiro nível; 9-Atendimento 7x7 para Net Empresa. Em nível de gestão, a instituição aponta avanços como a pro-

Ana Carolina entrega o prêmio para Luca Cavalcanti e Ezídio Maran, do Bradesco

dução de relatórios que suportam uma visão global das atividades, alicerçando as ações de melhoria. Neste quadro, uma equipe dedicada efetiva constantes mapeamentos e redesenha os mais diferentes processos. O banco, em suma, reporta ganhos de produtividade, de escala e de sinergia entre os processos, tendo como consequência o aumento na satisfação do público. “Para o cliente, tudo ocorreu de forma transparente e sem impacto, o que era uma das nossas maiores preocupações”, destaca Ezídio Maran.

Soluções rápidas no SAC 2.0 Outro projeto que angariou o Prêmio efinance foi o “Alô Bradesco SAC 2.0 - Lado a Lado com o Cliente”, que teve como intento oferecer um atendimento completo a quem acessa a Central SAC Alô Bradesco. Desta maneira, procurou-se aperfeiçoar as funcionalidades do ambiente para que ele se tornasse de fato 2.0. A premissa básica era de que os problemas trazidos pelos clientes tinham de ser equacionados de imediato. Avaliou-se, com apoio em pesquisas de mercado, que em muitos casos havia deficiências na re


grau de satisfação. Atualmente, todo o quadro de operadores, garante Maran, está adequado ao escopo do SAC 2.0. “Além disso, contamos com uma equipe interna de agentes solucionadores, que interagem com os gestores de produtos e serviços nos casos de demandas consideradas mais críticas. Deste modo, um posicionamento é repassado ao cliente no prazo máximo de três horas”, salienta ele. Luca Cavalcanti e Ezídio Maran, ambos do Bradesco

solução das solicitações, o que gerava custos operacionais e interferia na qualidade dos relacionamentos. Procurou-se então elevar a eficiência e a agilidade do contact center, elegendo-se como foco, entre as métricas organizacionais, a obtenção de valor agregado no ato de prestar serviços. Na prática, procedeu-se a um redesenho criterioso, visando adaptar a central às novas tendências. “Partimos para aperfeiçoar as funcionalidades da central, tanto na capacitação humana quanto no desenvolvimento de uma plataforma, tornando o SAC Alô Bradesco uma referência de mercado na evolução para o segmento 2.0”, situa Ezídio Maran. O projeto envolveu apenas as equipes internas da organização. Nesse sentido, em fevereiro de 2013, foi implementado o atendimento específico aos produtos Bradesco Promotora, Financiamentos e Cartões. A partir dali, quando o cliente contatasse o SAC Alô Bradesco e optasse pela opção de reclamação (sobre conta corrente, poupança, conta salário, cartão de crédito, empréstimos, financiamentos e capitalização), era direcionado a uma equipe de especialistas apta a dar uma solução efetiva dentro de seu campo. Em virtude da iniciativa, além da redução nos custos operacionais, o índice de resolução no primeiro contato bateu em 34% do total recepcionado na central, com isso atingindo o objetivo inicial de reduzir os volumes de reclamações e aumentar o

Recebíveis antecipados pela URA Por fim, o empreendimento “Antecipação de Recebíveis no Atendimento Eletrônico - Lado a Lado com a Inovação”, na estratégia de ofertar serviços diferenciados aos estabelecimentos comerciais, elegeu como fim possibilitar as antecipações de recebíveis por meio da URA (Unidade de Resposta Audível). Após uma avaliação global de sua atuação no mercado, o banco efetivou em novembro de 2012 a implantação deste recurso no Fone Fácil, com alcance nacional, oferecendo taxas atrativas aos comerciantes para incentivar a utilização dos recursos. A URA é um canal de menor custo agregado e, ao proporcionar ao cliente maior agilidade e comodidade, consegue reduzir o fluxo de ligações ao atendimento personalizado (humano), evitando assim filas de espera. Em outras palavras, otimiza-se o tempo das chamadas para a realização de transações. “O projeto foi desenvolvido pelas equipes de sistemas da organização Bradesco e teve como premissa oferecer aos lojistas uma forma de realizar as antecipações de recebíveis com agilidade e praticidade, serviço que antes podia ser realizado somente via atendimento humano ou na

rede de agências. Dentre os requisitos, priorizamos as questões de segurança e a rastreabilidade da transação”, observa Ezídio Maran. Estatisticamente, o Bradesco havia concluído que mais de 93% das pessoas que ligavam para o Fone Fácil utilizavam a URA para acessar informações e serviços, além de realizar pagamentos e transações financeiras. A antecipação de recebíveis foi, portanto, um novo item acrescido ao menu. A tecnologia instalada permite que, de acordo com critérios previamente estabelecidos na segmentação e nas diretrizes de relacionamento, uma pessoa, ao acionar o Fone Fácil, seja identificada e autenticada como representante de um estabelecimento comercial. A seguir, o atendimento eletrônico disponibiliza a opção relacionada aos recebíveis. Ao materializar a solução, o Bradesco avalia ter expandido sua presença no mercado, logrando maior eficiência na prestação de serviços e fortalecendo a marca. Pormenorizando as vantagens amealhadas, a instituição aponta as seguintes: 1- Aumento na retenção de clientes no atendimento eletrônico; 2- Maior agilidade e praticidade nos contatos; 3 - Oferta de taxas diferenciadas aos comerciantes que realizam as antecipações pela URA; 4 - Segurança nas transações; 5 - Maior foco na efetivação de negócios por parte do atendimento humano. “Tivemos como resultado inicial a redução de 8% das transações com recebíveis realizadas pelo atendimento personalizado. Nos meses de março, abril e maio últimos, realizamos em média 38 mil operações por meio da URA. Em poucos minutos, o estabelecimento comercial vê atendida sua demanda de forma fácil, rápida e segura”, contabiliza Maran. Executivos Financeiros | 59


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Core System - Crédito Patrocinador

nala ainda que houve um processo de gestão rigoroso para acompanhar todos os esforços. – Gestão de Garantias Ao fim e ao cabo, foi construída uma solução tecnicamente completa, na medida em que utiliza várias tecnologias e plataformas. Na descrição de dos Santos, “a inteligência do sistema é toda em mainframe com Cobol, a camada de apresentação foi construída em Web com Java, banco de dados DB2 ou relacional e cliente-servidor em Java”. A adoção da orientação a serviços é ressaltada por Bonsegno: “O projeto utilizou os conceitos de Banco monitora garantias durante todo o ciclo SOA, com frameworks de comunicadas operações, ativas ou passivas, e atende aos ção da nova arquitetura e uma morequerimentos regulatórios em vigor delagem de dados muito próxima à realidade dos fluxos de negócios. Todos os procedimentos especifiom o intuito de estabelecados foram registrados em ferracer o gerenciamento inmentas de última geração para dotegrado das garantias da cumentação e acompanhamento”. organização, com aderência plena Hoje são acompanhadas diaaos requisitos de Basileia II, o Brariamente cerca de 30 milhões de desco iniciou o projeto “Gestão de garantias em um único sistema, Garantias”, beneficiando diretadistribuídas em cerca de 170 tipos, mente os negócios de toda a rede Sergio Ferreira, Regina Silva, Ricardo Marques, Walkiria Marquetti, to- geridas sob regras distintas, respeide agências e de diversos departa- dos do Bradesco junto a Benjamim Quadros e Luiz Bonsegno da BRQ tando-se as características de cada mentos. uma. Outra inovação é o comparTratava-se de desenvolver controles que em regime de “big bang”. O projetilhamento da gestão com toda a permitissem a gestão durante toda a cadeia to, ao custo total aproximado de R$ rede através de mais de 40 tipos de das operações, ativas e passivas. Na prática, 16,5 milhões, foi empreendido de visões diferentes. “Uma mesma gao sistema foi desenhado para capturar as 2006 a 2011, considerando-se todas rantia pode ser utilizada para vários informações no nascimento do negócio, as etapas: especificação funcional, negócios ao mesmo tempo, devido realizando uma monitoração transparente desenvolvimento lógico/físico e à sua suficiência e liquidez”, situa durante todo o ciclo e, com isso, mitigando homologação. Dele participaram Alves dos Santos. riscos. como fornecedores a BRQ e a CPM Por fim, Bonsegno pondera que, “Todos os requisitos da Basileia II foram Braxis (hoje Capgemini). em um megaprojeto como esse, o atendidos, tais como gerenciamento e rastre“Já possuíamos conhecimento destaque fica para a evolução das abilidade, valoração, controle de suficiência sobre a área de garantias, envolvenequipes. Gestores e técnicos, cliene insuficiência, entre outros. Em resumo, as do processos e sistemas, pois atente e fornecedor, são colocados à principais exigências estão diretamente liga- demos o banco neste quesito já faz prova e incentivados a fazer evoluir das à transparência da gestão, assegurando alguns anos. O conhecimento de seus modelos durante o desenvolde fato a existência da garantia e o processo ambas as equipes, cliente e fornevimento. “Como resultado, tivemos de governança”, observa Luiz Alves dos San- cedor, e a sinergia entre elas resulum projeto totalmente novo e motos, diretor departamental do banco. taram em um desenho dinâmico e derno, capaz de suportar todo o No cronograma delineado, a implantação moderno”, destaca Luiz Bonsegno, ambiente de empréstimos da orgafoi feita para toda a rede de uma única vez, diretor executivo da BRQ. Ele assinização”, conclui.

Garantias sob controle em toda a organização

C

60 | Executivos Financeiros


www.

executivosfinanceiros.com.br

os caminhos de tecnologia e mercado financeiro se encontram aqui

/efinanceiros @efinanceiros

Executivos Financeiros | 61


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Gestão de Infra Mobile Patrocinador

Case

– Gerenciamento Corporativo de Dispositivos Móveis

Mobilidade com segurança redobrada Solução implantada permite gerenciamento remoto do parque de dispositivos móveis distribuídos aos colaboradores, garantindo a segurança das informações

A

Jorge Araújo, Antonio Melhado, Robinson Furlan e Anderson Gonçalves, todos do Bradesco, juntos a Sergio Fabossi da Akcela

62 | Executivos Financeiros

mobilidade representa, sem dúvida, um grande divisor de águas no mundo das aplicações corporativas, ao facilitar o acesso a informações e serviços por parte dos colaboradores. Ao mesmo tempo, porém, os riscos relativos à segurança se potencializam enormemente, exigindo uma monitoração constante do parque móvel. Tendo em vista essa necessidade, o Bradesco empreendeu o projeto “Gerenciamento Corporativo de Dispositivos Móveis”, que visa gerir remotamente os tablets e smartphones distribuídos pela instituição a seus funcionários, resguardando a confiabilidade, o sigilo e a integridade dos dados empresariais. Para tanto, o banco adotou a ferramenta Zenprise, fornecida pela Akcela, que possibilita a gestão, controle e suporte de equipamentos rodando sistemas operacionais tão díspares como


OS6, iOS, Windows Mobile e Android. Com isso, foi possível aos gestores implantar políticas corporativas centralizadas e, assim, aumentar os níveis de segurança. Englobando toda a organização Bradesco, o empreendimento foi iniciado em 2011, percorreu etapas de estudos/testes e entrou em produção em janeiro deste ano. Em processo de roll-out, estão sendo cobertos 1.111 dispositivos. A previsão oficial é de que até o fim de 2013 sejam gerenciadas 22.630 unidades, sendo acrescidas mais cinco mil em 2014. Entre os benefícios concretos trazidos pela instalação da Zenprise, encontram-se os seguintes: acesso a informações em tempo real sobre os aparelhos gerenciados, como performance, inatividade ou utilização fora de horários predeterminados; solução rápida de ocorrências e suporte remoto; registro de base histórica de eventos; emprego de consoles segmentados (técnico e administrativo); inventário sobre o parque monitorado. “A ferramenta, ao possibilitar a gestão centralizada, está viabilizando a distribuição dos equipamentos e vencendo os temores relativos à segurança. A plataforma impõe o uso de senhas em todas as unidades e, em caso de roubos ou extravios, pode apagar ou bloquear dados”, ilustra Sergio Fabossi, diretor geral da Akcela. Além do mais, com dois clicks, é possível instalar qualquer aplicativo. Na verdade, assinala Anderson Oliveira Gonçalves, gerente do Departamento de Serviços Centralizado do Bradesco, “o projeto visa proteger os dados em qualquer aparelho, seja ele corporativo ou particular”. Desse modo, se a organização, mais à frente, de-

Representantes do Bradesco e Akcela recebem as estatuetas pela categoria Gestão de Infra Mobile

cidir permitir que os funcionários empreguem seus próprios equipamentos, no conceito de BYOD (Traga seu Próprio Dispositivo), o ambiente de gestão já estará preparado para esta mudança. Do ponto de vista cultural, o gerente, nota que não está havendo resistências: “Os colaboradores entendem que as politicas internas têm como objetivo proteger os dados empresariais”. Seja como for, ainda não há aplicações corporativas disponíveis nesta etapa, ficando o acesso restrito aos e-mails.

No momento, está sendo homologada pelo banco uma nova versão da ferramenta, denominada XenMobile, que traz funcionalidades mais avançadas. Mais do que isso, lembra Sergio Fabossi, a recente compra da Zenprise pela Citrix deverá ampliar em muito o escopo da solução. “Além da gestão de dispositivos já suportada, serão acrescentados recursos de MAM (Gestão de Aplicativos Móveis), monitorando-se o ciclo de vida, os conteúdos, a performance, a manutenção, o upgrade e a segurança das aplicações”, destaca ele.

“Ao possibilitar a gestão centralizada, está viabilizando a distribuição dos equipamentos e vencendo os temores relativos à segurança. A plataforma impõe o uso de senhas em todas as unidades e, em caso de roubos ou extravios, pode apagar ou bloquear dados” Executivos Financeiros | 63


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Gestão de Conteúdo – Elaboração da Política Corporativa de Gestão de Conteúdo – Gestão de Imagens de Contratos

Políticas consolidadas de gestão de conteúdo Para normatizar os procedimentos relativos à gestão de conteúdos físicos e digitais e contemplar os requisitos legais, Bradesco implanta política abrangente em âmbito corporativo

D

ando prosseguimento às suas múltiplas iniciativas já desencadeadas na área de gestão de conteúdo, o Bradesco deu um salto à frente ao formular uma política de gestão abrangente neste terreno, de sorte a atender os esforços de compliance regulatório e à necessidade de mitigar os riscos. A organização implantou o projeto “Elaboração da Política Corporativa de Gestão de Conteúdo” visando dar conta dos requisitos legais e infralegais, internos e externos, que determinam prazos de retenção de conteúdos. Além do mais, era imprescindível fixar normas no que tange ao uso de métodos e tecnologias, tendo em vista o gerenciamento dos riscos de serviços terceirizados de guarda de documentos. Para tanto, as premissas dessa iniciativa foram: 1-Estabelecer procedimentos e padrões alinhados com as diretrizes de governança corporativa, entre outras; 2-Considerar as melhores práticas 64 | Executivos Financeiros

aplicáveis ao tema; 3-Desenvolver um arcabouço normativo que auxilie na otimização dos recursos empregados em projetos de ECM (Enterprise Content Management) por toda a organização e na minimização de riscos operacionais associados à indisponibilidade de conteúdos físicos e digitais que tenham valor; 4-Prover bases para agilizar os processos de negócio por meio da integração das iniciativas de BPM (Business Process Management) com os métodos e tecnologias de ECM. Derivando das normas, foram estabelecidos procedimentos e respectivos padrões de suporte, englobando o ciclo de vida completo, incluindo captura de conteúdos físicos e digitais, classificação e indexação, armazenamento, acesso e disponibilidade, preservação e destruição, no apoio aos processos de negócios. Retrospectivamente falando, o Bradesco vem há tempos aplicando métodos e tecnologias de ECM, compondo


um dos cases de maior expressão no mundo nesta seara. Com a evolução desta empreitada, em 2012 foram gerados mais de 950 milhões de imagens e a expectativa é ultrapassar o volume de 1,4 bilhão em 2013. O projeto teve a duração de 13 meses, iniciado em janeiro de 2012 e finalizado em fevereiro de 2013. Para concretizá-lo, foram selecionados fornecedores especialistas, quais sejam: Aragon Consultoria em Gestão Empresarial (governança e normalização), ImageWare (apoio técnico em ECM) e ADD Consultoria e Treinamento (processos). Para orientar a implementação, foram utilizados numerosos modelos globais de melhores práticas.

Mapeamento de processos Na realidade, assinala Anderson Oliveira Gonçalves, gerente do Departamento de

Serviços Centralizados do Bradesco, a organização já possui uma cultura que enfoca a qualidade de produtos e serviços, o que implica, entre outros requerimentos, o mapeamento de todos os processos. “A inserção da Política Corporativa de Gestão de Conteúdo veio potencializar essa prática, agregando valor ao negócio, sobretudo na visão do relacionamento operacional em âmbito corporativo”, situa ele. Já em sua gênese, o estabelecimento da Política se fundamentou na atuação de uma equipe multidisciplinar, com membros dos mais diversos segmentos internos. “Essa representatividade foi decisiva para a adesão e reconhecimento das diferentes áreas quanto à sua necessidade e aplicabilidade”, pondera Gonçalves. Como resultados concretos, o banco destaca os seguintes:

Aurélio Boni, Antonio Melhado, Sandro Tiosso e Anderson Gonçalves, todos do Bradesco a) Padronização do uso da metodologia para os projetos de ECM; b) Melhor organização do relacionamento com os fornecedores de serviços de guarda de documentos, reduzindo drasticamente os riscos operacionais; c) Padronização tecnológica no âmbito do banco, reduzindo os custos de propriedade correspondentes; d) A integração de iniciativas de Business Process Management com iniciativas de ECM proporcionou maior agilidade e qualidade para os processos de negócio; e) Redução dos custos e dos tempos de desenvolvimento de soluções de ECM, haja vista a padronização alcançada; f) Formação da base para o desenho e implantação de um modelo de governança de conteúdo. Executivos Financeiros | 65


“Foi estabelecida uma matriz de maturidade como parâmetro para evolução do cenário como um todo e, especificamente, para esse projeto. Entre as melhorias previstas, destaca-se a implantação de formulários inteligentes e digitais, o que irá promover um novo salto no uso da solução” Gonçalves menciona mais alguns benefícios significativos. O primeiro é o apoio a todos os negócios da organização. “Estabelecemos a estratégia de tratar os conteúdos na sua essência, sem considerar as diversas interferências de negócio. Inicialmente, esse método se contrapõe ao objetivo da necessária integração. No entanto, paradoxalmente, essa escolha proporcionou a aderência de todos os negócios, uma vez que são tratados individualmente em sua própria camada”, explica ele. E as entregas passaram a ser mais rápidas, com qualidade e menor custo, afiança o gerente: “A segunda estratégia, tão importante quanto a primeira, foi a padronização do uso dos conteúdos, considerando o seu ciclo de vida, desde a captura até a destruição. Essa ação influenciou a construção de soluções de negócio, que garantiram melhores resultados nas entregas”.

Imagens de contratos Um exemplo ilustrativo das vantagens aportadas pelas novas diretivas é o oferecido pelo projeto “Gestão de Imagens de Contratos”, também ganhador do Prêmio efinance. O objetivo era introduzir, na área de contratos, um modelo corporativo 66 | Executivos Financeiros

de captura, armazenamento e disponibilização de informações que preencha requerimentos regulatórios e de negócio. Este case é tido pelo mercado como o maior do País na área de captura distribuída de contratos, seja pela abrangência geográfica ou pela quantidade de equipamentos que compõem o parque envolvido – 9.551 unidades. O Bradesco identificou nessa iniciativa a possibilidade de reforçar a automação e otimização dos processos em âmbito territorial, promovendo a redução de custos com o tratamento de documentos físicos, além da obtenção de ganhos escalonáveis em logística. A iniciativa teve lugar entre outubro e dezembro de 2012 e sua viabilização foi possível, lembra Anderson Gonçalves, a partir das etapas percorridas pelo projeto Gestão Corporativa de Conteúdo. Os parceiros escolhidos foram Burroughs Technology Done Better (equipamentos de captura), Mobile Solution Technology (solução de captura) e CPM Braxis (integrador). A gestão de imagens foi motivada, ainda, pelo potencial de mitigação de riscos operacionais, tais como o extravio de documentos, fraudes e sinistros, além de possibilitar a alta

disponibilidade da informação, de sorte que, por exemplo, um documento pode ser acessado em qualquer parte do País em questão de segundos. Adicionalmente, cuidou-se para que o projeto fosse capaz de atender a diferentes tipos de contratos relacionados a distintas operações financeiras. Desse modo, foi prevista a digitalização de documentos com escâneres em todos os pontos de presença, orquestrados por uma aplicação que realiza a extração dos dados e o envio das imagens para os respectivos repositórios/ aplicações. Com esta operacionalidade, pode ser tratado o volume anual de 11,5 milhões de contratos e seis milhões de termos de adesão. Entre os aportes do projeto, a instituição enumera os seguintes: redução de custos com logística, cópias e microfilmes; liberação de espaço físico e tempo produtivo nas unidades de negócio; maior eficiência no controle do acervo digital x físico e nos processos de pesquisa/ recuperação e de expurgo. Do ponto de vista da governança, houve mitigação de riscos relativos a fraudes, sinistros e extravios, danos à imagem da organização, prejuízos financeiros, perdas por não ajuizamento, ações contrárias ou por não comprovação de benefícios fiscais à Receita Federal. “Foi estabelecida uma matriz de maturidade como parâmetro para evolução do cenário como um todo e, especificamente, para esse projeto. Entre as melhorias previstas, destaca-se a implantação de formulários inteligentes e digitais, o que irá promover um novo salto no uso da solução”, finaliza Anderson Gonçalves.


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Governança de TI

– Valor da TI no Bradesco e na Seguradora

Valor da TI é medido com maior precisão Mensurar, gerir e comunicar o valor da TI para toda a organização, de maneira transparente e com base em indicadores, são as metas de projeto vencedor

E

mbora a TI seja hoje um componente indissociável dos negócios, não é uma tarefa trivial dimensionar com acurácia sua relevância para uma organização. Foi justamente para superar este desafio que o Banco Bradesco e a Bradesco Seguros e Previdência colocaram em andamento o projeto “Valor da TI no Bradesco e na Seguradora”. O entendimento que ancorou o desenho desta iniciativa é que o papel da tecnologia da informação no mundo empresarial de hoje a coloca em lugar de destaque nas dimensões corporativa, estratégica, tática e operacional, tanto em relação a seu desempenho técnico no suporte às demais áreas, quanto no que se refere a investimentos na construção e manutenção dos parques de hardware e software. Em outros termos, o banco e a seguradora tomaram como princípios os seguintes pontos: 1 - A TI é uma atividade-meio que está “embarcada” em praticamente todos os processos,

serviços e produtos; 2 - Como atividade-meio, seu valor está diretamente relacionado ao atendimento das necessidades corporativas, oriundas de seus clientes internos; 3- Devem-se compreender as particularidades, demandas e anseios destes clientes internos para que a eficácia dos serviços prestados seja maximizada e percebida como agregadora de valor. Frente a este cenário, o objetivo da iniciativa no Grupo Bradesco, mais detidamente, foi o de mensurar, gerir e comunicar o valor gerado e protegido pela TI às unidades de negócio. Trata-se, segundo os responsáveis, de organizar e tangibilizar a “prestação de contas” do setor aos seus clientes, fazendo-o de forma clara, objetiva e com uma linguagem que traduzisse seu desempenho em termos compreensíveis e usuais. Para tanto, buscou-se criar uma sistemática de mensuração que fosse transparente, assentada em indicadores de desempenho comprovadamente relevantes, tanto do lado téc Executivos Financeiros | 67


Waldemar Júnior, Fernando Roncolato, Aurélio Boni, Juscelino Cocharro e Eberson Campos, todos do Bradesco

nico quanto do lado dos negócios-fim. Deste modo, a gestão ensejaria uma visão atualizada do valor gerado pela TI, com papéis, responsabilidades e processos definidos. O processo de comunicação, por sua vez, foi alicerçado em um painel de indicadores (dashboard) onde são divulgadas análises e demonstrações de resultados, sob a ótica de negócio, com acessos e detalhamento permitidos de acordo com níveis hierárquicos e particularidades específicas.

Identificação de requisitos Na construção do projeto, procurou-se contemplar os seguintes aspectos: 1-Identificação dos principais requisitos demandados pelos clientes internos da TI, a fim de direcionar esforços, recursos e investimentos de forma mais eficiente e eficaz; 2-Obter uma visão de desempenho relativo em relação às métricas de performance internas e departamentais externas; 3-Aferir o comportamento da cadeia de valor da TI; 4-Garantir flexibili68 | Executivos Financeiros

dade e adaptabilidade de indicadores e métricas, de acordo com direcionamentos táticos e estratégicos; 5-Levantar pontos de melhoria nos serviços, processos e entregas/produtos da TI de forma recorrente. Para materializar estes intentos, foi empregado o framework de aplicação da metodologia IAM (Intangible Assets Management), voltada para a mensuração e gestão do valor da TI, com apoio da consultoria E-Consulting. Fundamentalmente, foram entrevistados 36 altos executivos do banco e 35 da seguradora, que detalharam os impactos mais relevantes (positivos ou negativos) da TI sobre as operações de sua responsabilidade, considerando-se os pontos de vista estratégico, tático e operacional. Foram também examinados documentos relacionados a essas questões. Todo o conteúdo coletado nestes trabalhos foi escrutinado de modo a compreender e contextualizar as visões levantadas. Com respaldo no cruzamento das percepções e dos vetores e objetivos estratégicos, foi realizada uma análise para identificar e definir um escopo de expectativas e desejos dos executivos e correlacioná-los a benefícios que potencialmente a TI pode proporcionar. “Por meio das entrevistas, as áreas de negócios puderam expressar como percebiam a TI e o que esperavam dela. Elas valorizaram essa abordagem porque foi uma ação pró-ativa e também porque estavam sendo ouvidas, tendo a compreensão de que suas reivindicações receberiam o devido tratamento”, afirma Juscelino de Souza Cocharro, gerente departamental do Bradesco.


Estrutura de valoração do setor de TI

Do lado da TI, acrescenta ele, vários benefícios foram identificados, com significativas melhorias na maturidade do processo de acompanhamento de métricas. “Criou-se uma cultura de medição. A partir daí, a TI percebeu oportunidades de melhorar sua ‘venda’ para o negócio, demonstrando seus resultados por meio de indicadores que faziam sentido, eliminando qualquer subjetividade que pudesse existir”, complementa o gerente.

Indicadores refletem expectativas Formataram-se, portanto, grupos de indicadores derivados dos Atributos de Valor, os quais representam a totalidade das expectativas, necessidades e desejos das unidades de negócio. Cada Atributo possui direcionadores e métricas específicas que representam o desempenho dos departamentos e verticais de TI conforme seu papel na cadeia de valor. A implementação do projeto deu-se em um prazo de 14

meses, com encerramento em março último. Segundo os organizadores, o planejamento previu fases que foram refinadas e aprimoradas de acordo como incremento dos níveis de maturidade das tarefas de coleta, processamento e análise, assim como a ampliação do conjunto de indicadores mensurados nas empresas do grupo. Como resultados desta empreitada, os responsáveis enumeram o seguintes: 1-O banco e a seguradora foram dotados de uma efetiva gestão qualitativa e quantitativa de seus ativos de tecnologia, tanto na geração como na proteção de valor; 2-Foi instaurada uma comunicação transparente e permanente com os públicos interessados; 3-Fortaleceu-se uma gestão com foco no valor da TI, sob a ótica do impacto nos negócios, possibilitando a racionalização de investimentos e esforços, bem como se subsidiou a priorização de projetos.

“Os direcionadores e métricas são originados a partir dos Atributos de Valor. Dessa forma, os indicadores são aqueles que realmente interessam ao negócio e são traduzidos para ele em uma linguagem não técnica, o que facilitará a compreensão do desempenho e da agregação de valor à organização”, sintetiza Cocharro. No que tange aos próximos passos, o gerente departamental pondera que, como a metodologia de cálculo do valor da TI foi recentemente implementada, será dado início à fase de exames das lições aprendidas ao longo do projeto, visando seu aperfeiçoamento. “Com a maturação, possivelmente novos indicadores surgirão para complementar a visão do valor da TI. Em paralelo, ocorrerão diversas análises que a metodologia proporciona e a definição do modelo de divulgação dos resultados. Será um processo constante de reavaliação e alinhamento com a estratégia da organização”, conclui ele. Executivos Financeiros | 69


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Infra de TI - Ambiente de Desenvolvimento Case

– Plataforma de Desenvolvimento e Testes de Sistemas- RDz-UT

Desenvolvimento poupa recursos do mainframe Tecnologia implantada no Bradesco migra o ambiente de desenvolvimento para a plataforma baixa, reduzindo o consumo de Mips e elevando a produtividade

N

Danielli Aduar, Henrique Afonso e Sergio Ferreira, todos do Bradesco 70 | Executivos Financeiros

um tempo em que a ordem que vigora entre as instituições financeiras é aprimorar a eficiência operacional e otimizar os recursos disponíveis, o Bradesco implementou uma plataforma de desenvolvimento e testes de sistemas que se situa fora do mainframe, liberando parcialmente o uso do equipamento. O projeto “Plataforma de Desenvolvimento e Testes de Sistemas – RDz-UT” foi traçado com o objetivo de reduzir custos, lograr o aumento da produtividade, melhorar a qualidade das implantações e obter maior nível de segurança no trabalho de fabricação de softwares. Mais detalhadamente, o RDz-UT é uma tecnologia da IBM


que permite migrar o ambiente de desenvolvimento do mainframe para a plataforma baixa, possibilitando que as equipes possam realizar a compilação e executar testes unitários sem o consumo de Mips, deixando esse recurso para a execução dos sistemas em produção. Trata-se de um servidor que executa o zOS em processador Intel com compatibilidade binária, contando com qualquer software para plataforma Z como Cobol, CICS e IMS, entre outros. Esta estrutura propicia o desenvolvimento para as plataformas mainframe e Java, além de testes em todas as camadas da Nova Arquitetura de Sistemas Bradesco. A iniciativa teve início em janeiro de 2011 como piloto e houve implementação em todas as empresas fornecedoras de código em maio de 2011. “Como é um projeto contínuo de espelhamento do ambiente de teste unitário, não há uma data específica para conclusão. No entanto, há datas para término de etapas pré-determinadas”, explica Daniella Aguiar de Pietro, analista de sistemas da área de Gestão de Ferramentas. Na verdade, existe um foco constante no aperfeiçoamento do ambiente, através de melhorias apontadas pela incubadora e também pelos provedores de códigos. “Há também a preocupação de automatizar os processos de transferência de objetos entre o RDz e o mainframe, tornando esta parte do ciclo a mais ágil possível para os desenvolvedores”, complementa Henrique Roberto Affonso, analista de sistemas da área de Gestão de Ferramentas. A Capgemini é a incubadora, tendo sido responsável

pela instalação, atualização e suporte, capacitação dos administradores e usuários das empresas fornecedoras de código e adequação do produto ao Bradesco. A descentralização do ambiente de desenvolvimento/ teste trouxe ganhos de produtividade de várias maneiras distintas. Antes de mais nada, reduziu-se a concorrência de processamento, diminuindo a fila e o tempo de espera na compilação dos programas, assim como os testes batch. Além disso, “ambientes online, como o CICS o IMS, tendem a ficar menos tempo indisponíveis por conta do menor número de testes realizados neles, evitando se transformar em um gargalo no ciclo de desenvolvimento”, assinala Daniella.

Danielli Aduar, Henrique Afonso e Sergio Ferreira, todos do Bradesco, juntos a Ana Carolina Berriel De outra parte, adiciona Affonso, a criação de usuários e reset de senhas também é feita pelo administrador local. “Portanto, o tempo de espera que um novo desenvolvedor normalmente teria no mainframe do Bradesco para poder utilizar o ambiente é significativamente menor”, conclui ele. Concretamente, o banco relata, por exemplo, que foi possibilitada a desativação de um processador já no primeiro ano (pós-implantação), representando uma redução de custos da ordem de R$ 3,5 milhões. Para o próximo período, a meta é reduzir mais um processador.

“O tempo de espera que um novo desenvolvedor normalmente teria no mainframe do Bradesco para poder utilizar o ambiente é significativamente menor” Executivos Financeiros | 71


Inovação Guilherme Berriel - YouTube

http://www.youtube.com/watch?v=jfOMeYcUa3I

Veja o comentário de Guilherme Berriel

XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Inovação

http://kaywa.me/Q3EfV

– Aplicativo Bradesco para Google TV – Brandchannel Bradesco no YouTube – Depósito em Cheque

Patrocinador

Download the Kaywa QR Code Reader (App Store &Android Market) and scan your code!

Inovações nos meios digitais Depósitos em cheque por meio de dispositivos móveis e aplicativos para Google TV e YouTube buscam aproveitar o alcance conquistado pelos canais digitais

72 | Executivos Financeiros

P

egando carona na digitalização acelerada que, nos dias de hoje, marca as transações financeiras e as formas de relacionamento com os públicos-alvo, o Bradesco colocou em produção iniciativas que aportam maior comodidade aos clientes e, ao mesmo tempo, buscam inserir mais profundamente a instituição no mundo virtual. Nesse sentido, o projeto “Depósito em Cheque”, por exemplo, torna possível, de modo pioneiro no mercado, o serviço de depósito com a utilização dos smartphones dotados das plataformas Android e iPhone, nas agências digitais dos segmentos Prime e Varejo. O aplicativo suporta a captura de imagens dos documentos fazendo uso da câmera dos dispositivos. Para realizar esta captura, não é necessário estar conectado à Internet. A conexão será necessária apenas quando o cliente for transmitir as informações do cheque para o banco. Para isso, basta acessar a conta e localizar, no menu de serviços, a opção “Depósito em Cheque”. O projeto, ao custo aproxima-

do de R$ 360 mil, foi iniciado no segundo semestre de 2011 e a solução foi colocada para demonstração e teste de conceito no Bradesco Next no segundo semestre de 2012, com entrada efetiva em produção em março deste ano. A Scopus, braço tecnológico do Bradesco, foi responsável pelo desenvolvimento do aplicativo em todas as suas etapas. O caráter inovador fica claro quando se observa a evolução do mercado. Os bancos em geral já fazem captura de imagens de cheques há muito tempo, via sistemas ou scanners, entre outros métodos. O Bradesco, diferentemente da concorrência, está viabilizando a captura mesmo por parte dos usuários que não sabem fotografar e em lugares com escassa iluminação. A tecnologia foi desenvolvida dentro da linha de estudos denominada “Processamento de Imagens em Dispositivos Móveis”, do grupo de inovação da Scopus. A ideia inicial é de 2010, época em que existia uma única solução semelhante nos EUA. “Podemos considerar o aplicativo de depósito de cheques uma evolução


natural das nossas pesquisas na área - que avançaram junto com o hardware dos smartphones -, pois nosso produto final é uma biblioteca de softwares de processamento de imagem que pode ser usada em diversas soluções”, detalha Oscar Dantas Vilcachagua, gerente da área de inovação tecnológica e instituições de pesquisa da empresa. Na opinião do gerente, o principal desafio vencido no andamento deste projeto, sob o aspecto técnico, foi o de compatibilizar rotinas de tratamento de imagem com o hardware dos dispositivos. “Tais rotinas são muito pesadas em termos de processamento”, comenta Vilcachagua.

Agilidade e redução de custos No que concerne aos ganhos obtidos após a superação de todo este conjunto de desafios, pode ser mencionada a maior conveniência dos clientes, que podem efetuar depósitos, de forma ágil e segura, sem precisar sair de casa ou do trabalho. E o banco, é claro, associa sua marca às ideias de pioneirismo e inovação, ao mesmo tempo em que reduz os custos das transações. No momento, informa Antranik Haroutinian, superintendente executivo do Bradesco Dia & Noite, o serviço está disponível para todos os clientes das agências digitais, tendo encontrado boa receptividade. À medida que novos correntistas abrem contas, essa base vai se ampliando. “O aplicativo permanecerá à disposição dessas agências ainda por um período a ser definido e depois seu uso será estendido às demais agências e clientes”, informa ele. Por sua vez, o empreendimento “Aplicativo Bradesco para Google TV” foi concebido para pro-

Os executivos do Bradesdo, Luca Cavalcanti, Douglas Tevis, Mauricio Minas, junto a Reginaldo Arakaki, da Scopus

porcionar aos clientes o acesso a conteúdos institucionais no Google, como vídeos do Bradesco, redes sociais, índices financeiros e canais de atendimento. Através deste meio, eles podem igualmente acessar suas contas para realização de todas as transações do Internet Banking. Além da intenção de ofertar mais informações e praticidade ao público por intermédio da televisão, o projeto, também neste domínio, procura melhorar o posicionamento de marca da instituição. São beneficiados pelo serviço todos os correntistas dos segmentos Varejo, Exclusive e Prime. “O aplicativo pode ser utilizado tanto pelos correntistas, que têm acesso a diversas operações bancárias, como por não correntistas, que poderão consultar as informações institucionais, assistir a vídeos sobre nossos principais serviços e inovações, além de visualizar conteúdos postados nas mídias sociais”, pormenoriza

Jeferson Ricardo Garcia Honorato, superintendente executivo do Bradesco Dia & Noite. Este é, segundo o Bradesco, o primeiro aplicativo bancário para Google TV no Brasil, tendo sido colocado à disposição em dezembro de 2012 (o projeto começou em 2010). O conceito visual foi criado em conjunto com a AG2 Publicis, agência digital parceira, e todo seu o desenvolvimento foi realizado internamente pelas equipes de tecnologia e inovação da instituição. “A plataforma de TV digital no Brasil ainda é muito recente e está em fase de experimentação, caminhando para a popularização. Ainda estamos aprimorando a forma de mensurar a audiência”, pondera Honorato. De qualquer modo, afirma ele, está sendo atendida uma das premissas do banco, que é a de estar onde os clientes estão. E, a par dos ganhos nos terrenos do branding e da fidelização, a iniciativa possibilita, na prática, a ativação de Executivos Financeiros | 73


Interfaces do aplicativo

Desenvolvidos no projeto “Deposito em Cheque” (esquerda, Tela Principal) e “Tela Secundária” (dir.) clientes e negócios via Internet Banking.

Presença no YouTube Por fim, o projeto “Brandchannel Bradesco no YouTube” criou a página de marca customizada do Bradesco no YouTube, tencionando propiciar ao público uma experiência de uso amigável e interativa em um meio de imensa repercussão. Anteriormente, a página do banco no YouTube (youtube.com/ Bradesco) seguia o padrão desta plataforma. Era necessário, entretanto, propiciar uma experiência única para o usuário, que entregasse praticidade de acesso e usabilidade plena. “Realizamos pesquisas de benchmarking com alguns players do mercado nacional, bem como usamos como referência alguns brandchannels internacionais”, assinala Jeferson

74 | Executivos Financeiros

Honorato. A partir desta diretiva, foi iniciada, em conjunto com a AG2 Publicis (responsável pelo desenvolvimento técnico e de layout), a construção do brandchannel no YouTube. Os trabalhos foram efetivados durante o segundo semestre de 2012, com a implantação se dando em fevereiro de 2013. Como fruto desta empreitada, foram colocados nos sites campanhas, tutoriais, lançamentos e conteúdos em vídeo. A nova interface permitiu abrigar elementos como: a) Interação com o mascote Link 237, num carrossel contendo os principais vídeos do canal; b) Acesso rápido e organizado aos vídeos, com navegação simples; c) Área exclusiva de tutoriais, dando ênfase a um dos principais usos do YouTube (os vídeos de “como fazer”); d) Interface gráfica ami-

gável e moderna, com ênfase nas cores da marca. A abrangência do canal cobre todos os usuários do YouTube, clientes ou não clientes do Bradesco. E os principais benefícios, segundo o banco, são os seguintes: 1-Ratificação da imagem como instituição inovadora e tecnologicamente avançada. 2-Entrega aos clientes de uma forma customizada e exclusiva de acessar os vídeos do Bradesco. 3-Melhora na retenção da mensagem dos vídeos institucionais, de produtos e serviços, tutoriais, a partir de uma experiência de uso mais amigável. Embora haja estatísticas de acesso a esta plataforma, não há, obviamente, como checar quem é correntista. Porém, Honorato assegura que, após a implantação do BrandChannel, “foi identificado um aumento gradativo


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Internet Banking - Corretora

Case

– Snapshot no Portal da Ágora Corretora

Portal renovado facilita aplicação em ações Novos serviços implantados no portal da Ágora Corretora suportam a tomada de decisões dos clientes e agilizam a compra e venda de ações

Ubirajara Morais, Luiz Alves dos Santos e Lennon Barbosa Farias, todos do Bradesco

P

ertencente à organização Bradesco, a Ágora, fundada em 1993, é uma das maiores corretoras da BM&FBovespa, atuando em todas as operações do segmento acionário, envolvendo ações, opções, aluguel de ações e ofertas públicas. Buscando expandir os negócios, colocou em marcha o projeto “Snapshot no Portal da Ágora Corretora”, que tornou mais acessíveis informações importantes para respaldar as decisões dos clientes. A iniciativa procurou permitir aos investidores pesquisar por ativos (papéis negociados na Bolsa de Valores) e obter diversas informações e conteúdos em um único local, tais como gráficos, cotações, ranking

de votação dos clientes, datas de pagamentos de proventos, fatos relevantes de uma empresa, recomendações e relatórios da equipe de análise técnica da corretora. E, através da mesma interface, há a possibilidade de enviar ofertas de compra e venda de forma facilitada, por meio da Boleta Rápida. “O Snapshot tem como principal diferencial a apresentação de informações de grande valor. Todas são centralizadas em um único resultado, facilitando a visualização e promovendo atalhos para a negociação dos ativos analisados”, enfatiza Daniel Prior, analista de produtos da Ágora. Um “termômetro de mercado”, prossegue ele, apresenta o que os demais clientes estão considerando a respeito dos ativos pesquisados. “O interessado também pode adicionar ativos a uma área de favoritos, para que nas próximas visitas tenha um resumo rápido e completo de acordo com suas preferências”, completa o analista. O projeto, que beneficia todos os clientes ativos, foi iniciado no

primeiro semestre de 2012, em um trabalho conjunto das áreas de TI do Bradesco e da equipe de portais da Ágora, englobando as fases de análise, construção, testes e implantação. O aplicativo foi desenvolvido através da tecnologia Microsoft .Net, com o uso de componentes modernos como AJAX, HML5, e a certificação de sistemas de segurança importantes no mercado. “A primeira etapa, a de levantamento de informações que fariam parte do portal, foi a mais importante, focando sempre no apoio à tomada de decisões”, nota Ubirajara Ferreira Morais, líder de equipe no Rio de Janeiro do Departamento de Desenvolvimento de Sistemas do Bradesco. A ferramenta foi disponibilizada para o público em 13 de dezembro de 2012. O Snapshot, de lá para cá, vem registrando um aumento significativo nas visitas únicas e nos volumes de ativos pesquisados. Entre os meses de abril e maio, por exemplo, a quantidade de buscas realizadas na ferramenta ultrapassou 40 mil e segue crescendo. “Além disso, a ferramenta é um grande apoio para captação, pois muitas das visitas únicas de não clientes resultam em novos cadastros na corretora”, garante Daniel Prior. As avaliações, em suma, indicam que os investidores estão cada vez mais fiéis ao Snapshot, com a ferramenta fazendo parte do dia a dia dos negócios de boa parte deles. “O feedback que tivemos sobre a usabilidade é satisfatório e usamos estas indicações, aliadas à análise de métricas, para melhorarmos ainda mais o recurso. Nossa preocupação, desde a concepção do projeto, foi a de entregar uma experiência de navegação agradável”, conclui Ubirajara Morais. Executivos Financeiros | 75


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Mobile Banking

– Aplicativo Bradesco Universitários iPhone e Android – Aplicativo Click Conta iPhone e Android – Leitor de código de barras no celular – SMS distribuidor

Patrocinador

Mobilidade é explorada em várias frentes Quitação de contas via dispositivos móveis, pagamentos a fornecedores por SMS e ofertas de serviços diferenciados às gerações Y e Z são os objetivos de projetos

T

irando máximo proveito do potencial com que acenam as aplicações móveis na indústria financeira, o Bradesco colocou no ar projetos avançados em favor da conveniência dos correntistas, suportando a leitura do código de barras pelo celular e criando serviços específicos para comerciantes de bebidas e o público jovem. A fim de agilizar o pagamento de títulos e contas de consumo por intermédio de dispositivos móveis, o banco colocou no ar o projeto “Leitor de código de barras no celular”. É uma aplicação embarcada que se vale da câmara fotográfica do smartphone ou tablet para capturar o código do documento de cobrança. Ela vem integrada ao Bradesco Celular, melhorando a usabilidade e reduzindo o esforço de digitação. Após a captura, basta autorizar a quitação via sistema mobile. 76 | Executivos Financeiros

A facilidade implantada é, em outros termos, uma inovação incremental que se apoia nos recursos já existentes em smartphones e tablets. Procurou-se desen­ volver um software que pudesse ampliar o aproveitamento do hardware, fazendo-o com segurança e, ao mesmo tempo, proporcionando melhor usabilidade ao cliente. O projeto teve início em outubro/2010 e foi concluído em janeiro/2011, tendo sido colocado em produção em março/2011, disponibilizado para as plataformas iOS, Android e Windows Phone. Mais recentemente, foi lançada a versão também para BlackBerry. A ferramenta está disponível para correntistas de todo o País. A Scopus, braço tecnológico do banco, realizou todo o desenvolvimento, desde o levantamento e mapeamento dos requi-

sitos de negócio e técnicos até a construção, testes e entrada em produção. Os serviços fornecidos envolvem a aplicação embarcada de captura, processamento e reconhecimento do código de barras e sua integração com o Bradesco Celular. Na realidade, este projeto empregou a mesma base técnica que o outro vencedor do efinance, o depósito em cheque via smartphones. “Muitas das rotinas de processamento de imagem construídas para o leitor de código de barras foram depois utilizadas no depósito em cheque. Trata-se de uma linha de pesquisa que a Scopus possui desde 2010, cujo produto é uma biblioteca de softwares de processamento de imagens”, nota Oscar Dantas Vilcachagua, gerente da área de Inovação Tecnológica da Scopus. O primeiro desafio colocado pela empreitada, diz o geren


te, foi aguardar uma versão de hardware que permitisse fazer a leitura – até o 2º semestre de 2010, a solução não era viável tecnicamente. A segunda barreira superada foi tornar a ferramenta de fácil uso para o cliente. “Em nossos testes, notamos que as pessoas tinham dificuldade em utilizá-la e inserimos novas funcionalidades para melhorar a usabilidade. O passo final foi tornar a solução disponível de forma rápida e, para isso, tivemos bastante apoio das equipes do Bradesco”, relata Vilcachagua. Outra tarefa complexa ainda, complementa Cristina Coelho de Abreu Pinna, superintendente executiva de desenvolvimento soluções & sistemas da Scopus, foi o desenvolvimento de um algoritmo de processamento e reconhecimento de imagens que seja executado em aparelhos com baixo poder computacional, como no caso dos celulares. Em um balanço preliminar, Antranik Haroutinian, superintendente executivo do Bradesco Dia & Noite, observa que uma parte expressiva dos clientes do Canal Bradesco Celular já manuseia esse recurso e o número deles vem crescendo constantemente. “A receptividade é excelente. Constantemente recebemos relatos elogiando a facilidade e praticidade do produto”, enfatiza ele.

Pagamentos sem numerário Já na iniciativa denominada “SMS Distribuidor” foi criado um aplicativo que visa facilitar aos lojistas os pagamentos feitos aos distribuidores da empresa de bebidas Ambev, eliminando assim o uso de numerário. Isso é feito por meio da transferência entre

Mauro Cremm da Scopus ao lado de Antranik Haroutiounian, Mauricio Minas e João Carlos Gomes contas com autorização por SMS, bastando ao comerciante ser correntista do Bradesco. Na prática, o motorista entrega os produtos e, em vez de receber o pagamento em dinheiro, emite mensagem via SMS para o sistema, o qual, por sua vez, envia um outro SMS para o comerciante autorizar a transferência do valor de sua conta para a do distribuidor. A única exigência é o cadastramento prévio. Esta ideia partiu do Bradesco e da Scopus, inspirada na solução de DDA, e seu tempo de implantação foi de 10 meses, com dimensão nacional. Além da comodidade proporcionada pela automatização dos pagamentos, o sistema acabou reduzindo o número de assaltos. Assim, concebeu-se uma nova forma de relacionamento B2B (business-to-business). A Scopus, novamente aqui, realizou todo o desenho do projeto, desde o levantamento e mapeamento dos requisitos de negócio e técnicos até a construção, testes e implantação. “Os serviços cobriram a disponibilização das aplicações de pagamento que

são executadas nos celulares (dos distribuidores e dos comerciantes) e o portal administrativo (desenvolvido em Java), que permite a gestão das notas fiscais e conciliação por parte das empresas”, aponta Cristina Coelho de Abreu Pinna, superintendente executiva de desenvolvimento de soluções & sistemas da Scopus. De seu lado, Adriana Kobori, gerente de projetos mobile também da Scopus, lembra que os maiores obstáculos enfrentados foram o desenho final do fluxo de negócio e o estudo da fraseologia dos SMS trocados no sistema. “Na implementação, o desafio foi o envolvimento da alta plataforma, broker, operadoras e a integração entre eles”, assinala. A aplicação pode ser adaptada sem dificuldades a diversos segmentos, com prioridade ao de distribuidores. “As mensagens de SMS são conhecidas e utilizadas diariamente por toda a população, facilitando a utilização do produto por parte de motoristas/fretistas e clientes”, salienta Roberto Pacheco de Souza, gerente do Departamento de Comercialização de Produtos e Serviços do Bradesco. Executivos Financeiros | 77


Ana Carolina Berriel cumprimentando os vencedores da categoria Mobile Banking Desse modo, mais empresas deverão empregar o sistema, conforme informa o gerente, estando várias delas em fase final de testes, com previsão de implantação para agora. Entre elas, estão Cia. Fluminense – Coca Cola, Spaipa Coca Cola Curitiba e Atlântica Distribuidora e Logística.

Público jovem e digital Por seu turno, o empreendimento “Aplicativo Bradesco Universitários iPhone e Android” procura alinhar-se com a dinâmica comunicacional dos jovens de hoje. Para tanto, torna disponíveis instrumentos que agregam funcionalidades úteis ao dia a dia do universitário, melhorando sua percepção dos produtos e serviços oferecidos. O aplicativo permite o acesso à conta e a serviços especiais. Por meio dele, o detentor da Conta Universitária Bradesco pode transacionar no Internet Banking e também aproveitar conteúdos exclusivos e dinâmicos, tais como: 1Entrevistas mensais com personalidades e profissionais renomados; 2 - Central de Dicas, com orientações sobre marketing pessoal, vida acadêmica, cultura e qualidade de vida; 3 - Wallpapers, para o usuário personalizar seu aparelho; 4-Serviço de localização de agências; 5 - Acesso à Rádio Bradesco. 78 | Executivos Financeiros

“Mapeamos, através de estudos de perfil e de utilização, o que este público precisa e deseja. Além disso, temos experiência com serviços oferecidos via celular desde 1999. O app Bradesco Universitários foi criado para facilitar a vida financeira deste tipo de cliente”, afirma Jeferson Ricardo Garcia Honorato, superintendente executivo do Bradesco Dia & Noite. A Tritone, agência de comunicação especializada em marketing interativo e construção de presença online, responsabilizou-se pela construção da arquitetura funcional e pelo desenho das interfaces. A versão para o sistema operacional iOS foi implantada em janeiro de 2011, e para o Android em abril de 2013. A disponibilidade é para todo o território nacional, beneficiando clientes e não clientes que estejam cursando o ensino superior, com idade entre 18 e 25 anos. O Bradesco Universitários para iOS, desde o seu lançamento até maio de 2013, registrou 11 mil downloads, ficando a versão para Android, com apenas dois meses de vida, com 500

downloads. “No escopo do projeto está prevista a introdução de novas funcionalidades/conteúdos e melhorias para 2014”, revela Honorato. Da mesma maneira, o projeto “Aplicativo Click Conta iPhone e Android” visa atingir o público jovem e digital, mas desta vez se trata dos adolescentes clientes da Click Conta, na faixa etária entre 11 e 17 anos (a chamada “geração Z”), possibilitando a eles acesso às transações por meio do iPhone, iPad e Android. O aplicativo franqueia alguns dos conteúdos presentes no site da Click Conta Bradesco, além de algumas ferramentas que estimulam sua constante utilização pelos correntistas. Os seguintes serviços são ofertados: 1- Click News; 2- Controle sua Mesada; 3 - Teste Vocacional; 4 - Wallpapers; 5 - Lazer e Cultura; 6 - Rádio Bradesco; 7 - Localização de Agências. Com início do projeto em abril de 2012 e entrada em cena em junho de 2013, contando com o apoio, novamente, da agência Tritone, esta ferramenta também dá suporte à tecnologia push, permitindo que os usuários recebam mensagens instantâneas do banco em tempo real. “No primeiro mês de vida, apenas em junho já atingimos 376 downloads”, conta Jeferson Honorato. Em termos de ganhos amealhados, o Bradesco aguarda o aumento tanto da fidelização quanto da captação de novos clientes pela introdução de serviços móveis que fazem sentido no dia a dia do público-alvo. A ideia é justamente obter vantagens competitivas, em meio à competição acirrada no mercado, ao se atingir as novas gerações de clientes, nativas na manipulação de dispositivos móveis.


Redes Sociais Ronald Cassiolato - YouTube

http://www.youtube.com/watch?v=Dl-W0FwjAFA

Veja o comentário de Ronald Cassiolato

XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Redes Sociais

http://kaywa.me/PTOp1

Entre os benefícios contabilizados, encontra-se o surgimento de novas oportunidades de negócio, com a prospecção de contas a partir da experiência dos não correntistas, sem mencionar os insights para novos produtos e serviços mediante a captura de informações e interação com usuários. De outro lado, foram cumpridas as funções de mitigar crises de marca que podem estar nascendo, ao se encontrar soluções em real time, com a agilidade e rapidez requeridas. A ideia é exatamente evitar a viralização de conteúdos que possam afetar a imagem institucional da organização. Na avaliação de Jeferson Ricardo Garcia Honorato, superintendente executivo do Bradesco Dia & Noite, os ganhos amealhados provieram, sobretudo, da formação de redes com clientes e não clientes: “Como consequência de nossa participação, vivamente interessados em entregar a melhor experiência, logramos a blindagem da marca e, também, a ativação de negócios”. O atendimento do Bradesco nestes canais é referência no mercado e as razões deste destaque são explicadas por Honorato. Primeiramente, ele foi pioneiro no SAC 2.0 entre as instituições financeiras no Brasil. “Por estar em seu DNA a necessidade de estar presente onde as pessoas estiverem, foi o que primeiro entendeu como ouvir e agir nestes ambientes”, frisa ele. Em segundo lugar, foi o único banco a implantar um atendimento 24 X 7. “Além disso, colocou à frente dessa atividade pessoas qualificadas e treinadas, jovens talentos com vasto conhecimento de redes sociais e de produtos e serviços, mantendo a área dentro do Departamento de Canais Digitais, o que confere expertise na interação, atendimento e linguagem de rede”, detalha o superintendente. Download the Kaywa QR Code Reader (App Store &Android Market) and scan your code!

Case

– Social Call Center – Relacionamento em Redes Sociais

Interações crescentes nas redes sociais Bradesco amplia monitoração das novas mídias, multiplicando os volumes de interações, prospectando novos negócios e preservando a imagem institucional

Jeferson Honorato, LucaCavalcanti e Marcelo Farias, todos do Bradesco

C

ada vez mais, as redes sociais despontam como canais de relacionamento estratégicos para as organizações. O Bradesco desde logo entendeu a emergência deste fenômeno e montou toda uma operação, com equipes especializadas, para estreitar as interações com clientes e prospects. Os resultados foram tão efetivos que o banco acabou sendo apontado como referência de mercado nesta dinâmica e desafiadora área. O projeto “Social Call Center – Relacionamento em Redes Sociais” veio justamente dar continuidade à atuação da organização nestas novas mídias, iniciada em 2009, partindo

da premissa de que ela deve estar presente onde as pessoas estão. Seu escopo é o de manter a qualidade e ampliar os volumes de contatos nas plataformas monitoradas. Busca-se capturar, analisar e interagir em poucos minutos quando houver manifestações que exijam respostas rápidas, em regime de 24 x 7. Deste modo, numericamente falando, no transcorrer de 2012 o Bradesco analisou 818 mil citações à marca e aos seus produtos e serviços. A partir destas, realizou 36 mil atendimentos, um volume mais de 10% maior do que no ano anterior. Além do mais, o banco ampliou as plataformas nas quais atua, que hoje abrangem Twitter, Facebook, Google+, blogs, Instagram e Yahoo Respostas. Com isso, o peso-pesado do varejo logrou ampliar gradativamente o alcance de seu trabalho, procurando ao mesmo tempo elevar a taxa de resolução de reclamações, dúvidas e sugestões. É um esforço que exige atenção constante, devido à natureza mesma destas novas mídias, pautadas por um intenso dinamismo.

Executivos Financeiros | 79


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Segurança – Programa Corporativo de Conscientização e Educação em Segurança da Informação – Biometria - Saque e Consulta de Saldo sem Cartão de Débito no Autoatendimento Bradesco Dia & Noite

Reforço geral na cultura de segurança Programas de conscientização sobre segurança da informação abarcam toda a organização, traduzindo-se em palestras, vídeos, campanhas e material impresso, mobilizando gestores e áreas de compliance

C

om o intuito de consolidar internamente uma cultura de segurança, o Bradesco deu continuidade às diretrizes que já vinha abraçando há mais de 10 anos e levou a cabo o seu “Programa Corporativo de Conscientização e Educação em Segurança da Informação”. O entendimento por trás da iniciativa é de que não bastam os investimentos em tecnologias e processos se os colaboradores não estiverem cientes e treinados em relação ao seu papel na proteção das informações. O projeto almejou transformar os conceitos técnicos e as políticas e normas corporativas de segurança em ações pedagógicas e em material lúdico e didático. Fez-se uso de palestras para os colaboradores, de recursos de marketing associados a intervenções artísticas e peças desenvolvidas internamente, de acordo com as características e necessidades das áreas de negócio. Norteando estes passos, existe um planejamento anual, prevendo desenvolvimento e execução de ações pontuais em departamentos, empresas ligadas e sedes 80 | Executivos Financeiros

regionais da organização, contando com o envolvimento direto dos gestores e agentes de compliance. Conforme explica Joel A. Scalabrini, diretor da instituição, o conjunto de políticas adotadas é fundado nas normas ABNT NBR ISO/IEC 27001 e 27002. “De forma geral, os documentos sobre o tema são elaborados/atualizados também considerando a expertise dos colaboradores da organização”, acrescenta. Com a mobilização, intenta-se passar uma mensagem coerente para todos os níveis em que se divide o staff, despertando um interesse natural por esses temas e incentivando todos a manter hábitos que protejam não só o ambiente de trabalho, mas também aspectos relacionados à sua vida pessoal. As aplicações móveis e as redes sociais, como não poderia deixar de ser, são itens que mereceram cuidados específicos,

com uma série de regras gerais de uso, atribuições e responsabilidades. A partir de 2013, ilustra Scalabrini, foi ministrada a palestra “A mobilidade e as mídias sociais”, cujo objetivo era apresentar a correta utilização dos dispositivos, a relação entre eles e as redes, a par de demonstrar boas atitudes que envolvem o emprego dos novos meios com segurança. Além disso, a organização possui uma área denominada Gestor de Mídias Sociais, que tem por meta gerir corporativamente estes canais.

Aprimoramento de ano para ano Na verdade, o Programa de Conscientização em Segurança da Informação tem sido desenvolvido e aplicado desde 2001, perseguindo o aprimoramento de ano para ano. Por meio deste conjunto de procedimentos, procura-se fazer do funcionário um agente multiplicador dos princípios de salvaguarda dos dados. No que tange a resultados, a totalidade dos colaboradores, que perfazem um gigantesco quadro de 103 mil aproximadamente, tem acesso a diretrizes da área de segurança, transmitidas através de e-mails marketing, cartazes, banners, informativos (newsletters) e Intranet, veículos que trazem dicas e orientações relacionadas ao assunto. Adicionalmente, foram impressos 65 mil exemplares de uma cartilha para os funcionários alo


cados nas redes de agências, no trabalho online, nos departamentos, nas unidades do Exterior e em empresas ligadas. Da mesma forma, vídeos abordando de forma simples alguns temas afeitos ficaram disponíveis na Intranet. No que concerne às instâncias de governança, houve fortalecimento da parceria com os agentes de compliance de todo o conglomerado, através de seu envolvimento e participação no desenho e execução das ações pontuais de conscientização. Pôde-se assim aquilatar e mitigar mais eficazmente os riscos existentes, dando ensejo à construção de um modelo pragmático de gestão de segurança, alinhado às diretivas de GRC (Governance, Risk and Compliance), que compilam as melhores práticas de governança corporativa, tecnológica e de monitoração de riscos. A juízo da direção do Bradesco, a empreitada atingiu grande maturidade entre os funcionários, com larga aceitação e divulgação, possibilitando que as ações se enraizassem no cotidiano de todos. Scalabrini ressalta que as pesquisas, feitas mediante preenchimento de formulários, mostraram que, em 2012, 99,40% dos colaboradores consideraram as iniciativas boas ou ótimas. E, de janeiro a junho deste ano, o percentual ficou em 99,52%. Embora não divulgue cifras sobre os custos deste projeto, o banco frisa que eles são “extremamente baixos”. Ainda na seara da segurança, mas desta vez incidindo sobre as operações nos caixas eletrônicos, o Bradesco deu mais um passo na exploração da biometria, tornando agora disponível aos correntistas a possibilidade de efetuarem transações dispensando o uso de cartões. Para tanto, foi tocado o projeto “Biometria - Saque e Con-

Alexandre Gluher, Joel Scalabrini, José Lemos e José Galves, do Bradesco recebem a estatueta pela categoria Segurança sulta de Saldo sem Cartão de Débito no Autoatendimento Bradesco Dia & Noite”. Retrospectivamente, o banco tinha dado início em 2006 ao uso de leitor biométrico nos caixas, com o emprego da tecnologia Palm Secure, que faz o reconhecimento da palma da mão. Com a maturidade da solução, em 2010 foi abolido o uso da senha de seis dígitos do cartão de débito para a realização das operações.

Conveniência dos correntistas Agora, galgando mais um degrau, a instituição propicia o acesso a saques e consultas sem cartão de débito nos ATMs da rede BDN, de acordo com a conveniência e necessidade de cada correntista. “Este projeto foi desenvolvido pelas equipes internas da área de gestão do canal e de TI”, segundo informa Raul Barreto da Silveira, superintendente executivo do Bradesco Dia & Noite. Com a ampliação do parque de máquinas com leitores biométricos e da adesão ao cadastramento para uso por parte dos clientes, abriu-se então espaço para explorar novos atributos de valor da tecnologia. Rompeu-se, desta forma, outro paradigma ao se

possibilitar saques e consultas sem cartão, respeitando-se os limites operacionais de movimentação, os mesmos que valem para as transações com os plásticos. A funcionalidade é disponibilizada de forma automática para todos os correntistas que empregam esta modalidade de autenticação. Também foram contemplados os clientes com cartão de pagamentos de benefícios/ aposentados do INSS que têm registro biométrico. Do ponto de vista dos fabricantes de ATMs, assinala Silveira, a introdução dos novos serviços ocorreu de forma natural e sem contratempos. “Como a Rede de Autoatendimento do Bradesco já é provida do dispositivo de leitor biométrico, não foram necessárias novas adaptações por parte dos desenvolvedores”, situa ele. A implantação do saque sem cartão ocorreu de forma gradativa, por meio de teleprocessamento, em dezembro do ano passado. A abrangência da empreitada é nacional, beneficiando hoje todas as máquinas, que hoje somam cerca de 33 mil unidades, com a totalidade delas abrigando leitores biométricos. Houve excelente reação dos clientes, afiança o banco, refletida tanto no uso como na ampliação do número de novos cadastrados para se valer da biometria. Com a facilidade, o tempo médio de ocupação das ATMs foi reduzido em até 45 segundos e, em 90 dias de disponibilização do serviço, foram efetuados mais de dois milhões de transações. Executivos Financeiros | 81


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Case

Autoatendimento – Backport da infraestrutura grafica para aplicação TAA – Reconfigurador de Terminais de Autotendimento (TAAS): Automatizando a Migração da Gestão de TAAS entre Unidades Organizacionais – Redução do Retorno e Risco

Patrocinador

Canais de autoatendimento são modernizados O Banco do Brasil colocou em prática três projetos com o objetivo de conferir maior eficiência operacional aos terminais de autoatendimento (TAAs), que envolveram a adoção de uma solução de reconfiguração automática de terminais; a introdução de uma aplicação de navegação mais amigável; e a terceirização do abastecimento de numerários de parte do parque de terminais

C

om o processo de reestruturação das agências do banco, oito mil terminais de autoatendimento terceirizados precisavam ser transferidos de dependência. Um processo de migração, entretanto, envolve vários aspectos, como, por exemplo, a parte contábil de transferência dos valores entre as dependências velhas e novas, e custos de desabastecimento e abastecimento de numerários, tornando a migração extremamente onerosa e morosa para o banco. O escopo do projeto “Reconfigurador de Terminais de Autoatendimento (TAAs): automatizando a migração da gestão de TAAs entre Unidades Organizacionais”, foi implementar uma solução que possibilitou executar a migração automática dos terminais de autoatendimento, realizando, inclusive, os ajustes contábeis relacionados à operação. Com isso, o banco lo82 | Executivos Financeiros

grou reduzir o custo operacional e contribuir com os benefícios propostos pela Plataforma de Suporte Operacional (PSO), relacionados ao grau de disponibilidade para o atendimento aos clientes e a geração de negócios, diminuindo os riscos quanto à imagem desfavorável da instituição . O Reconfigurador de TAA possibilitou que a migração dos terminais fosse feita de forma automática e de acordo com as necessidades do gestor. Assim, o banco eliminou a necessidade da visita técnica para reinstalação, desabastecimento e abastecimento de cada terminal, bem como, pôde executar a contabilização automática da transferência de recursos, fazer a transferência

automática da gestão dos terminais e a automatização do processo de reconfiguração do terminal sem intervenção presencial.

Momento da entrega do prêmio ao Banco do Brasil feito pela BB Tecnologia


Andrey Favaro, Ricardo Pires, Sandro Hammarstron, Marcos Takeshi, Lemi Figueira, Angela Cabral, José Jáckson Portela e Jaime Araújo, do Banco do Brasil e José Geraldo Loureiro da BB Tecnologia Essa abordagem desonerou as agências, que até então eram as responsáveis pelo gerenciamento dos terminais, liberando a força de vendas para a realização de negócios. A centralização operacional em uma equipe especializada aumentou a eficiência da gestão dos terminais de autoatendimento, reduzindo o tempo de indisponibilidade dos equipamentos para uso por parte dos clientes. A implantação do projeto iniciou em outubro de 2012 e foi concluída em abril deste ano. O calendário de atualização dos terminais levou em consideração os prazos necessários para o ajuste dos sistemas envolvidos, respeitando três fases: desenho e construção da solução; testes iniciais e piloto; deploy e migração dos terminais, num total de 333 horas de atividade, ao custo de R$ 55 mil reais. Com este novo procedimento, o banco conseguiu zerar o custo operacional de migração dos terminais para a nova estrutura de PSO do banco, diminuindo o número de reclamações dos clientes com relação à indisponibili-

dade das máquinas. A economia projetada, considerando apenas os custos relacionados às visitas técnicas necessárias para a reconfiguração manual do terminal, hoje avaliada em cerca de R$ 620,00 por equipamento, pode chegar a R$ 4,96 milhões.

Navegação mais intuitiva e amigável Outra frente da área de TI do banco trabalhou no projeto “Backport da Infraestrutura Gráfica (QT) para Aplicação TAA”. O projeto em questão teve como meta introduzir uma nova aplicação nos terminais de autoatendimento que faz uso de ícones, vídeos, animações, touch screen, conteúdo web e conceitos mais intuitivos de navegação. Além de melhorar o atendimento e a qualidade dos serviços prestados, com aplicações mais amigáveis, o banco passa a contar com uma interface aderente aos novos padrões de mercado, que oferece uma vasta gama de possibilidades de negócio para os clientes. Apesar de ser um dos canais de atendimento mais importantes, os

terminais de autoatendimento não acompanharam, na sua plenitude, as novas possibilidades tecnológicas desenvolvidas nos últimos anos, que já vinham sendo aplicadas em outras interfaces, principalmente em dispositivos móveis. O banco, então, desenvolveu uma nova interface para seus 45 mil terminais de autoatendimento espalhados pelo país, apoiado no princípio básico de “aprimoramento da experiência do cliente”. Nessa perspectiva, a experiência do usuário torna-se mais rica em função da possibilidade de uso da interface “touchscreen”, permitindo ações de arrasto (drag and drop), uso de teclado virtual, entre outros recursos. A nova interface é composta por ícones que facilitam a navegação entre as transações e possibilita o uso de menus personalizados, contendo cestas com as transações escolhidas pelos próprios usuários. Com o emprego da infraestrutura gráfica (Qt) dos terminais de autoatendimento, que rodam o sistema operacional openSUSE, foi possível implementar a nova aplicação sem a necessidade de fazer a sua reinstalação com novo Executivos Financeiros | 83


Tela do “Backport da infraestrutura gráfica para aplicação TAA” Agora, o sistema considera o

sistema operacional e nova infraestrutura gráfica. O Qt é um framework multiplataforma para desenvolvimento em C++. Com ele, é possível desenvolver aplicativos e bibliotecas para diversas plataformas, sem que seja necessário alterar o código fonte. A solução teve custo zero para sistema operacional, linguagens de desenvolvimento e interface de apresentação, uma vez que não houve necessidade de aquisição de licenças de software. Em recursos humanos, o investimento foi de R$ 95 mil. O projeto teve duração de cinco meses, com início em janeiro de 2012 e conclusão em maio do mesmo ano. Na avaliação do banco, o projeto foi executado em um prazo extremamente exíguo (inferior a 6 meses), trazendo uma solução inédita para o BB. Foi realizado um procedimento técnico complexo (Backport do Qt), que permite o uso da mesma aplicação em todo o parque de Terminais de Autoatendimento do Banco. A instituição destaca, ainda, a integração tecnológica de alta complexidade e abrangência, que exigiu o desenvolvimento de soluções ímpares para interconexão de equipamentos distintos, e diferentes sistemas operacionais e sistemas de missão crítica de processamento financeiro, bem como de soluções inovadoras de serviços para oferta de produtos aos clientes. 84 | Executivos Financeiros

A equipe de TI também fez uma análise sobre a viabilidade técnica do projeto. Caso a solução não se mostrasse viável tecnicamente, seria preciso efetuar a reinstalação dos terminais alvo com novo sistema operacional e versão atualizada do Qt, a um custo médio estimado de R$ 470 por equipamento. Portanto, o banco teve uma economia de, aproximadamente, R$ 5,9 milhões com a adoção da solução.

Abastecimento informatizado O terceiro projeto do banco envolvendo os terminais de autoatendimento, denominado “Redução do Retorno e Risco”, teve o propósito de otimizar o abastecimento dos terminais terceirizados, para reduzir o custo, o risco, o retorno de numerário, e a indisponibilidade dos equipamentos para o cliente. Até então, o banco realizava internamente esse processo, nos seus 45 mil terminais. Mas, em 2011, parte do serviço foi terceirizada para a BB Tecnologia e Serviços, subsidiária do BB. O sistema antigo e, praticamente artesanal, foi informatizado.

histórico de cada um dos terminais para definir o valor para saque que deve ser deixado no equipamento. “Com base em valores históricos do montante de numerário retornado pelas transportadoras de valores na operação de troca de carga em terminais de autoatendimento, obtivemos eficiência no processo. Anteriormente, a margem de erro era muito grande, gerando custos e viagens repetitivas da transportadora, além de parar o funcionamento do terminal cada vez que era necessário abastecê-lo”, explica André Leopoldo Machado, Gerente de Divisão da BB Tecnologia e Serviços. A informatização do processo trouxe inúmeros ganhos, como menor quantidade de numerário em base de transportadora e terminais, redução de custo de transporte para abastecimento, e redução do risco e ad-valorem. Mas o maior deles, na opinião do executivo, foi aumentar a disponibilidade dos terminais para os clientes. Antes, essa taxa era de 94,5% e, atualmente, é de 96%. Machado também elogia a integração harmoniosa entre as equipes do banco e da empresa parceira que participaram do projeto, o que permitiu com que todas as informações necessárias fossem passadas para que o projeto fosse levado a cabo com sucesso. O projeto abrangeu 11 mil terminais do banco, com custo zero. A implantação envolveu o desenvolvimento de controles apurados de saldo, da previsão de consumo e o estabelecimento de valores de saldo máximos para apoiar a decisão do comando de troca de carga (abastecimento) do terminal.


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Canais

Case

– Unificação das Informações Gerenciais dos Canais de Atendimento do BB

Maior eficiência na gestão dos canais de atendimento Saber quem utiliza que canais de atendimento, como e para quê, são informações estratégicas para que os gestores planejem melhor os investimentos e os produtos e serviços oferecidos, desde que essas informações estejam organizadas e padronizadas

Alan Resende, Paulo Martins, José Junior e Alessandra Calixto, todos do Banco do Brasil, recebem a estatueta pela categoria Canais

I

nformações gerenciais e produção de dados estatísticos sobre a utilização dos diversos canais de atendimento do Banco do Brasil por parte dos clientes são fundamentais para os processos de tomada de decisão relativos à gestão eficiente desses canais, como: apuração de custos e resultados, otimização, e melhoria contínua dos produtos e serviços oferecidos. Dentro desta perspectiva, o BB desenvolveu um projeto para unificar tais informações em uma base

de dados única, que assegure informações gerenciais confiáveis, padronizadas, homogêneas e disponíveis para acesso por qualquer instância do banco, denominado “Unificação das Informações Gerenciais dos Canais de Atendimento do Banco do Brasil”. A instituição possui, atualmente, sete canais de atendimento ao cliente: Internet Banking; Mobile Banking; Terminais de Autoatendimento; Central de Atendimento Telefônica; Agências; Banco Postal; e Correspondentes Bancários Mais BB. Diariamente, os milhões de interações dos clientes com o banco, feitas por intermédio destes canais, geram outros milhões de informações estratégicas para a instituição, como por exemplo: que perfil de cliente utiliza que canal, com que frequência, que tipos de transações realiza, potencial que oferece para novos negócios.

Conforme avaliação do banco, no cenário econômico atual, caracterizado pela redução dos spreads bancários e pela acirrada competitividade, a busca pela eficiência operacional, atrelada à redução de custos e obtenção de vantagens competitivas em relação aos concorrentes, é uma necessidade estratégica. Nesse contexto, as informações sobre os canais utilizados pelos clientes para realização de negócios com o banco são cada vez mais demandadas pelos tomadores de decisão, notadamente quanto à segmentação de clientes e à melhoria da eficiência operacional dos processos. Ocorre que, antes da implantação do projeto, tais informações estavam dispersas, muitas vezes inacessíveis, ou até acabavam se extraviando. Com o projeto, o banco padronizou os conceitos e domínios das tabelas de interfaces e canais de atendimento, e adaptou todos os seus sistemas corporativos para viabilizar a captura, propagação e o armazenamento das informações sobre utilização dos canais de atendimento e realização de negócios em uma base única, acessível a todas as agências, superintendências e áreas gestoras da direção geral. Como resultado, espera obter maior eficiência operacional, melhor planejamento dos investimentos nos canais de atendimento e a maximização da captura do potencial comercial de praças e segmentos. O projeto, que consumiu, aproximadamente, 10 mil horas de desenvolvimento, foi implantado em duas etapas, já concluídas, e prevê uma terceira, no futuro, com a oferta de novos sistemas e produtos, de acordo com a demanda de negócios. O custo total estimado do projeto é de R$ 990 mil. Executivos Financeiros | 85


http://www.youtube.com/watch?v=s1YctK3pbyI

Veja o comentário de Francisco Ariza

XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Arquitetura de TI

http://kaywa.me/hI10J

– Evoluindo o Portfólio de Aplicativos para o Paradigma de Serviços – Gestão de Dados Transientes em Soa: Construindo um Modelo Canônico de Mensagens a partir do Modelo de Dados Corporativos – Potencializando a Gestão e o Reuso do Recurso na Organização – Modelagem Conceitual em Projetos de Bancos de Dado: A Visão do Negócio Dentro da TI

Download the Kaywa QR Code Reader (App Store &Android Market) and scan your code!

Case

Mais força para a arquitetura de TI do banco Os quatro projetos implementados pelo banco empregam as mais modernas tecnologias, elevam o nível da sua arquitetura empresarial e preparam o caminho para a utilização de tecnologias futuras, como Big Data e Web Semântica

A

busca constante pelo alinhamento entre os setores de TI e de negócios, levou o Banco do Brasil a empreender quatro projetos que preveem a mudança do conceito Portfólio de Aplicativos para Serviços de Aplicativos; a renovação da área de tecnologia; a criação de um vocabulário corporativo sobre os conceitos envolvidos no negócio da organização; e a adoção da modelagem conceitual em projetos de banco de dados. A implementação desse conjunto de novas instruções potencializou o uso da arquitetura SOA (Service Oriented Architecture – Arquitetura Orientada a Serviço), que, aliás, tem sido alvo de investimentos relevantes por parte do banco, nos últimos anos, e contribuiu para elevar a Arquitetura 86 | Executivos Financeiros

Empresarial do banco ao nível 4 de Arquitetura da Modularidade dos Negócios. “Evoluindo o Portfólio de Aplicativos Para o Paradigma de Serviços” é um projeto que tem como meta imprimir um novo formato ao conjunto de aplicativos do banco, criando o conceito de Serviços de Aplicativos. Este novo conceito relaciona os serviços providos pelos aplicativos e seus metadados, formando um catálogo que permite a identificação dos serviços mais adequados às características de novos projetos, evitando redundâncias e reescrita de código. Com isso, num futuro próximo, o banco espera que a visão por serviços (valor entregue pelos sistemas a processos empresariais) predomine sobre a visão atual - focada

em aplicativos e sua organização física -, que pouco valor agrega ao negócio. Anteriormente, a gestão do portfólio de aplicativos era realizada, exclusivamente, por descrições textuais do objetivo de cada aplicativo, suas funcionalidades principais e suas interfaces. Com o aumento da complexidade do portfólio, as informações lá registradas passaram a ser insuficientes para fomentar a reutilização de componentes de software, exigindo uma nova abordagem: a visão baseada em serviços. A formação do catálogo de serviços permite explorar como nunca as potencialidades dos sistemas legados, por meio das mais modernas tecnologias de integração, extraindo valor destes sistemas, sem correr os riscos causados


http://www.youtube.com/watch?v=htA_IRiWZcE

Veja o comentário de Reinaldo Silva

http://kaywa.me/tSDM3

Download the Kaywa QR Code Reader (App Store &Android Market) and scan your code!

Alan Araujo Monteiro de Souza, Expedito Martins Beltrão Neto, Dausther Seidel Perini, Fabiana Lauxen, Sanmya Thatila Borges de Noronha, Fernando de Araujo Sanchez, Marco Aurelio Lazzarini Chiampi e João Carlos Barbosa, todos do Banco do Brasil, festajam a premiação

pela reescrita, remanufatura ou modernização. Segundo documento do banco que descreve o projeto, trata-se de uma iniciativa pioneira de internalização e aclimatação de uma Arquitetura Orientada a Serviços para instituições financeiras em larga escala, que permite o reuso de quase quatro décadas de investimentos em sistemas, por meio de um novo paradigma, que oferece visões distintas, porém coesas e complementares, aos analistas de negócio e de sistemas. Ao mesmo tempo, preserva o Portfólio de Aplicativos já existente, sua taxonomia e seus processos derivados, abrindo uma nova gama de possibilidades de integração com negócio e infraestrutura, de difícil consecução no modelo anterior. Dentro do novo paradigma, cada nova inclusão traz mais conhecimento sobre o comportamento dinâmico do legado, antes indisponível com a descri-

ção meramente textual de suas funcionalidades. As tecnologias de integração usadas juntamente com os serviços permitem medir tempo e volume de invocações, elementos importantes para melhor dimensionar a infraestrutura. Os serviços de aplicativos estão naturalmente associados aos processos de negócios que implementam, abrindo possibilidades de gestão de riscos, monitoramento, medição e precificação de negócios a partir de seus processos-base. Atualmente, o BB possui 898 siglas de sistemas corporativos ativos. Destes, 81 já expõem um ou mais de seus serviços via catálogo. Um total de 118 serviços e 1.035 operações estão disponíveis para uso. Em média, ocorrem 30 milhões de execuções de serviços nos dias úteis. A implantação do projeto, que ocorreu no quarto trimestre de 2012, ainda está em andamento e, entre outros procedimentos,

incluiu o alinhamento conceitual entre as Diretorias de Tecnologia (DITEC) e de Estratégia e Organização (DIREO) acerca do mapeamento de processos empresariais e do glossário de termos, tornando-os coesos e homogêneos; a criação de padrões para nomenclatura dos serviços, em especial quanto à utilização dos verbos que descrevem as ações executadas por cada serviço; treinamento e capacitação. O projeto teve um custo de R$ 2,88 milhões, e o banco estima que ele traga uma economia de, aproximadamente, R$ 57 milhões por ano.

Big Data e Web Semântica O projeto “Potencializando a gestão e o reuso de conceitos na organização”, por sua vez, foi implementado para viabilizar a criação de um Vocabulário Controlado Corporativo. O banco percebeu a necessidade de apresentar, de maneira efi Executivos Financeiros | 87


ciente, os conceitos envolvidos no negócio da empresa, para que os diversos departamentos pudessem encontrar a informação que precisam com rapidez, atender as demandas do cliente por serviços de forma ágil, e entregar informações consistentes aos níveis estratégicos da organização. O projeto teve como diretriz a adoção dos Modelos de Dados Conceitual e Lógico para os vocabulários controlados da organização. Esses modelos passaram por uma validação de qualidade que contempla uma série de regras de modelagem e verifica os conceitos e nomenclatura de cada objeto de dados e suas relações hierárquicas e de associação. Além disso, todos os termos presentes nos modelos de dados fazem parte de um glossário que passou pelo controle de ambiguidade e sinonímia. Esse glossário oferece uma versão abreviada de cada um de seus termos, que será utilizado no modelo de dados físico para nomear as tabelas e seus atributos. O Vocabulário Controlado Corporativo permite conhecer, manter e recuperar ativos de informação, bem como eliminar ambiguidades. Ainda possibilita o rastreamento dos dados, a reutilização dos conceitos da organização e a comunicação eficaz da semântica dos dados de negócio dos sistemas aplicativos. O objetivo principal do controle de vocabulário é alcançar consistência na descrição de objetos de dados e facilitar a sua recuperação. Com relação aos benefícios trazidos pelo projeto, o banco destaca a melhoria da comunicação interna, com disseminação consistente dos conceitos de negócio da organização para os diversos departamentos interes88 | Executivos Financeiros

A equipe do Banco do Brasil comemora mais uma premiação sados; a aderência da área de Arquitetura de Dados às estratégias da organização, com a adoção de medidas de eficiência operacional e melhoria nos processos da governança de dados e gestão de informações; e o preparo da organização para o uso de tecnologias futuras como Big Data e Web Semântica, permitindo o cruzamento de dados de forma mais rápida”. O Projeto teve início em setembro de 2012 e foi concluído em 6 meses. O custo do investimento é da ordem de R$ 800 mil, aproximadamente. Considerando o ganho com a diminuição de custos com retrabalho durante o Processo de Desenvolvimento de Aplicativos do Banco do Brasil (PDABB), o banco estima uma redução de 40% com custos somente na fase de modelagem de dados.

Integração da arquitetura de três níveis Com o projeto “Promovendo a modelagem conceitual em pro-

jetos de banco de dados: a visão do negócio dentro da Tecnologia da Informação”, como o próprio nome já diz, o banco introduziu o processo de modelagem conceitual para o design de bancos de dados. Normalmente, em um projeto de banco de dados são considerados três níveis de abstração de modelos: o conceitual, o lógico e o físico. No banco, antes da implantação desse projeto, apenas as últimas duas etapas de um design de banco de dados eram realizadas. Tais atividades eram desenvolvidas pela área de construção de software, sem a presença dos analistas da área de negócio, gerando problemas no processo de desenvolvimento de aplicativos e, consequentemente, no produto final. Com isso, o documento de requisitos, elaborado pelo analista de negócio (área de estruturação), sem a utilização da técnica de modelagem conceitual, muitas vezes acabava sendo subutilizado pela área de construção,


justamente por não possuir a acurácia necessária para o desenvolvimento de um sistema de informação. Percebendo esta lacuna entre as fases de iniciação no processo de desenvolvimento, levantamento de requisitos e elaboração, o banco desenvolveu o projeto em questão, que consiste na implantação da Modelagem Conceitual de Dados no início do PDABB, com a participação do arquiteto de dados desenvolvendo a modelagem durante toda a fase de requisitos (levantamento e análise). Assim, o Documento de Requisitos passa a ser subsídio essencial para a elaboração do Modelo Conceitual de Dados (MCD) e, este último, insumo para a elaboração do Modelo Lógico de Dados (MLD) e construção do software. O MCD elaborado, no fim do processo de levantamento de requisitos, possibilita que a área de construção compreenda melhor os requisitos do software, bem como aplique técnicas de derivação de modelo conceitual para elaboração do modelo lógico e físico. Conforme o objetivo traçado, o projeto integra, então, as áreas de Estruturação (Requisitos e Arquitetura) e Construção (Desenvolvimento de software). Essa integração da arquitetura de três níveis em um projeto de banco de dados - Modelagem Conceitual, Modelagem Lógica e Modelagem Física -, gera uma sinergia em todo o PDABB. A solução irá atender as novas soluções de software do banco, além de todos os sistemas legados que possuem modelos de dados lógico e físico, contemplando, aproximadamente, 900 aplicativos. Os trabalhos de implementação do projeto iniciaram em ja-

neiro de 2013, e foram concluídos em abril do mesmo ano, após a realização de dois pilotos. O projeto custou R$ 190 mil, referentes à alocação de equipe dedicada, composta por quatro pessoas, durante 3 meses. O banco calcula uma economia mensal de R$ 160 mil. Ante um custo de R$ 190 mil, a solução de TI se mostra altamente viável do ponto de vista de retorno sobre o investimento, no período de, aproximadamente, um mês.

Elevação da arquitetura empresarial Para fazer a “amarração” dos projetos, o banco colocou em marcha outro, denominado “Gestão de Dados Transientes em SOA”, que consiste na criação de um modelo de mensagens canônico, por meio da integração entre o Vocabulário Controlado, o sistema Gestão de Metadados e o Catálogo de Serviços de Aplicativos. O projeto inova em três frentes: ao catalisar a adoção de uma arquitetura SOA com a integração entre catálogo de serviços de aplicativos, sistema de gestão de metadados e glossário de termos; na derivação do modelo de mensagens canônico a partir do modelo de dados, o que facilita significativamente a criação,

disponibilização e localização de serviços, além de extrair mais valor das informações já existentes na organização; e eleva a Arquitetura Empresarial ao nível 4 de Arquitetura da Modularidade dos Negócios. Como retorno, o banco espera obter maior agilidade na disponibilização de novos serviços, com a utilização do modelo de mensagens canônico e o consequente alinhamento entre os modelos de dados, de serviços e de processos, evitando transformações desnecessárias na transição dos dados entre as camadas da arquitetura. Também se beneficiará da utilização de um rico ativo de informações da área de Arquitetura de Dados para catalisar o desenvolvimento de serviços, sem deixar de lado os ganhos de eficiência operacional advindos da revisão de processos de trabalho com maior automação das atividades. O projeto iniciou em outubro de 2012, e tem duração prevista de 12 meses. A implantação foi programada para ocorrer em três fases, sendo que, em junho, foi concluída a segunda fase. O custo aproximado do projeto é de R$1,35 milhão, e envolveu apenas a alocação dos funcionários que realizaram a implementação.

Ante um custo de R$ 190 mil, a solução de TI se mostra altamente viável do ponto de vista de retorno sobre o investimento, no período de, aproximadamente, um mês. Executivos Financeiros | 89


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Colaboração

Case

– Conect BB: unindo pessoas e conhecimentos na geração de negocios – Wiki Busines Inteligence - WBIGestão Colaborativa de BI no BB

Aplicações web para gestão da colaboração Com a redução do custo de publicação e compartilhamento de informações, as aplicações web se tornaram viáveis para as corporações. O Banco do Brasil alinhou as funcionalidades da tecnologia ao objetivo de criar ambientes de colaboração eficientes

90 | Executivos Financeiros

A

linhado com as últimas tendências tecnológicas de relacionamento e troca de informações, o Banco do Brasil levou os conceitos de wikimedia e rede social para dentro da organização, tendo como objetivo imprimir maior eficiência à gestão da informação e comunicação entre os membros da organização. Para isso, o banco colocou em marcha dois projetos que conferiram organização, padronização, maior segurança e acesso fácil aos milhões de informações que circulam diariamente entre as várias instâncias da instituição. O cenário era preocupante. Apesar da troca constante, crescente e muitas vezes replicada de informações entre suas unidades, o banco não possuía um processo definido de conferência que garantisse a exatidão e consistência dos dados. Caso alguma unidade repassasse uma informação incorreta ou incompleta, essa informação circulava despercebida por vários sistemas e destinatários até ser detectada, causando prejuízos ao negócio e o desalinhamento da gestão.

Se não controlada, a gestão de informações no banco se torna um pesadelo. E-mails seguem caminhos divergentes; planilhas e documentos circulam pelas unidades ou são armazenados em caixas postais sem controle de versões, tornando-se desatualizados antes mesmo de serem do conhecimento de todos os interessados; ocorrem armazenamentos locais - em ambientes não corporativos e de segurança questionável -, de informações importantes e relevantes ao negócio, que deveriam ser publicadas em ambientes como a Intranet. Para agravar ainda mais o quadro, o correio corporativo, principal canal de troca de mensagens na empresa, vivia com excesso de tráfego, aumentando o consumo de links e gastos com equipamentos de rede e armazenamento. As caixas postais corporativas apontavam sempre valores entre 70% e 100% de uso. Além disso, o correio corporativo tornou-se alvo de ataques digitais, e não era incomum o vazamento de informações vitais da empresa por e-mail, visto que a mensagem eletrônica pode ser


Elieser Klaus, Ana Barcellos, Jorge Schtolz, Alexandre Silva e Rodrigo Silva, todos do Banco do Brasil comemoram a premiação endereçada a qualquer pessoa, mesmo as que estão fora do âmbito da corporação. Com o projeto “Wiki Business Intelligende – WBI”, este cenário mudou radicalmente. Todos os tipos de dados corporativos que possam ser exibidos em um navegador, agora estão centralizados em um único local, acessível a todas as instâncias do banco para consulta, atualizações ou inserção de novas informações, dentro do conceito wikimedia de colaboração. Segundo o banco, graças à evolução da internet e das tecnologias de redes em geral, o custo de publicação de informações e compartilhamento diminuiu substancialmente, o que tornou as aplicações web viáveis às corporações. Marsal Tazinazzo Mazer, gerente executivo da DITEC/Gerência de

Construção de Infraestrutura e Integração, do BB, diz que a colaboração foi o destaque no processo de desenvolvimento do projeto. “A partir da implantação de módulos específicos e do repasse de conhecimento sobre seu uso, as próprias áreas de negócio compartilharam seus processos, controle e fluxo de informação estratégica, atendendo às suas necessidades. O desenvolvimento do projeto solidificou, assim, a colaboração e a retenção de conhecimentos corporativos no BB”. As WBIs facilitaram o tratamento e o fluxo das informações. Os conteúdos – como planilhas, documentos, slides, PDF, entre outros -, agora são atualizados sem intervalo real, sem esforço real administrativo, sem a necessidade de distribuição, atraso e risco de perda ou fragmentação, e passam por fases de análise, va-

lidação e disponibilização, entre outras etapas definidas pelo usuário. A cada etapa, podem ser atribuídas permissões para execução da tarefa e, para evitar falhas de comunicação, a cada mudança de etapa uma notificação é enviada por e-mail para os responsáveis.

Custo zero As aplicações WBI possuem mecanismo de categorização para estabelecer o fluxo de etapas da informação e o acesso às informações por meio de formulários e SQL; de controle de páginas com sinalização de alteração e notificação por email; e um método de workflow para envio e validação dos documentos. A linguagem PHP, que é a base da WBI, pode interagir diretamente com os bancos de dados do banco e trazer as informações necessárias sem replicações. Os arquivos são Executivos Financeiros | 91


inacessíveis para locais diferentes da estrutura WBI, que requer autenticação e níveis de permissão definidos, evitando caminhos diferentes para a mesma informação. Além disso, a solução tem embutido um sistema de controle de versão, mesmo para os usuários que editam as páginas. Para toda alteração feita, ele cria um registro de quem a fez, e é possível voltar a uma versão anterior com apenas alguns cliques. Outro recurso é a geração de relatórios, sem a necessidade de mudanças que envolvam o programador do sistema, e a criação de um histórico de revisão, característica importante para documentações que, geralmente, possuem mais de um autor e valor estratégico para a gestão. Com esses recursos, o banco está associando à intranet uma ferramenta corporativa que cresce de maneira flexível, rápida e é mais barata, sem sacrificar a funcionalidade, segurança e durabilidade. “Barata”, aliás, é mais uma das tantas vantagens da solução. Mais do que barata, teve custo zero para o banco, uma vez que utiliza software livre (joomla/mediawiki/ apache/php/mysql) e uma infraestrutura cem por cento código aberto. Ou seja, não requer a aquisição de licenças de software e a mão de obra e a infraestrutura já estão internalizadas no banco, em outros projetos relacionados ao conceito wikimedia. Com a gestão WBI, o banco projeta uma redução de 90% no uso de rede, armazenamento e efetividade da informação; de 30% a 40% nos custos com mensagens, complexidade e armazenamento; e de 15% a 30% no número de e-mail que circulam diariamente (180 mil) no banco. Tudo isso, representará uma economia de R$ 5 milhões nos pró92 | Executivos Financeiros

Elieser Klaus, gerente de Equipe ximos cinco anos. A solução foi implantada no período de março a dezembro de 2012.

Rede social corporativa O projeto “Conecte BB: unindo pessoas e conhecimento na geração de negócios”, por sua vez, é uma solução integrada de rede social corporativa, ágil e eficaz como ferramenta de trabalho dentro das várias áreas do banco. A interface web facilita a navegação, permitindo uma paginação fácil e conhecida dos usuários. O portal dispõe de várias funcionalidades, como Perfis, Blog, Fóruns Técnicos, Wiki e Comunidades, todas integradas para facilitar a difusão de conhecimento dentro da instituição. As redes sociais se tornaram um eficiente canal de difusão de informações para as empresas, com grande potencial para alavancar negócios quando bem alinhadas aos objetivos empresariais. Ao criar o Conecte BB, o banco entrega a todos os seus colaboradores ferramentas que podem contribuir com o aumento da produtividade e agilidade na disseminação de

ideias, informações, processos e tecnologias, ao mesmo tempo em que incrementa as relações interpessoais, descreve documento do banco sobre o projeto. O Conecte BB tem como alicerce o produto IBM Lotus Connections, instalado na intranet corporativa, e utiliza hardware da plataforma X86. Para colocá-lo em prática, o banco investiu R$ 1,5 milhão, entre aquisição de licenças e infraestrutura de hardware. A implantação durou 11 meses, e aconteceu entre janeiro e novembro de 2012, com a WBS (Work Breakdown Structure) do projeto dividida em pacotes, com entregáveis ao longo da implantação do produto. A frequente utilização da ferramenta pela maioria dos 140 mil colaboradores do banco comprova o sucesso da implantação. O banco verificou um crescimento acima de 20% nos acessos, e acima de 60% na utilização da rede. Com os investimentos alocados no projeto, o banco calcula que, em dois anos, a expansão e disseminação do conhecimento possibilite uma economia de 15% a 20% dos recursos destinados, hoje, a treinamentos técnicos, o que equivale a, aproximadamente, R$ 400 mil por ano. “Sem dúvida, o que mais se destacou no processo de desenvolvimento do projeto foi a forma como as áreas envolvidas trabalharam, em conjunto, possibilitando a integração dos diversos componentes que fazem parte dessa solução. Outro ponto de destaque foi a rapidez com que os usuários aderiram à nova forma colaborativa dos processos de trabalho, facilitando a disseminação do conhecimento”, avalia Mazer.


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Gestão de Infraestrutura de Telecom

Case

– Monitoração de Elementos de Rede da Automação Bancária

BB implementa solução para monitorar Rede IP Ainda que a implementação tenha como objetivo a aferição da disponibilidade dos links de comunicação, com consequente imputação de multas às operadoras, o objetivo final é manter a disponibilidade de suas dependências no maior patamar possível, para garantir a qualidade dos serviços prestados e a satisfação do cliente final

O

Banco do Brasil está implementando uma solução de gerenciamento dos elementos de rede, cuja meta é melhorar a apuração dos índices de disponibilidade dos links de comunicação e da qualidade dos dispositivos da Rede IP Multisserviços (REMUS) do banco. Com isso, a instituição quer registrar eventuais indisponibilidades do serviço e contabilizá-las, possibilitando a apuração online de possíveis multas, com base em Acordos de Níveis de Serviço (ANS) pré-estabelecidos nos contratos firmados com as operadoras. Na sequência, o banco também pretende estender a monitoração para os elementos da rede interna das depen-

dências (servidores, switches, hubs, nobreaks, DVR’s, etc.), consolidando a monitoração de todos os elementos num mesmo portfólio de ferramentas e, consequentemente, facilitando o processo de administração e configuração das métricas a serem gerenciadas. O BB possui uma estrutura de rede extensa e complexa, composta por diferentes ambientes. Considerando-se que as operações do banco são processadas em tempo real e representam um volume bastante elevado de tráfego de rede, as soluções de telecomunicações que suportam os seus serviços devem possuir alta disponibilidade, desempenho, segurança e contingências. Para garan-

tir essas premissas, o banco estabeleceu critérios rigorosos quando da contratação de serviços de comunicação de dados, exigindo das operadoras as melhores tecnologias disponíveis atualmente no mercado e selecionando prestadores de serviços de telecomunicações cujas redes possuem redundância e/ ou contingência em todos os seus segmentos: backbone, entroncamentos e meios físicos, equipamentos, nós de rede e última milha. A REMUS é dividida entre duas operadoras de telecomunicações. Atualmente, o banco calcula a disponibilidade da rede comparando os dados apurados por meio dos bilhetes registrados na ferra Executivos Financeiros | 93


menta de Service Desk com as informações fornecidas pelas operadoras. Para os demais indicadores, o banco utiliza a base de dados de gerenciamento fornecida pelas operadoras para acompanhamento dos níveis de serviços. Ocorre que a apuração destes indicadores e a conciliação com os dados fornecidos pelas operadoras é um processo moroso e passível de erros, além do que, obter uma apuração consolidada só é possível após o fechamento do ciclo mensal de tratamento de incidentes junto às operadoras. “Eventuais falhas na infraestrutura que suporta os links de comunicação providos pelas operadoras podem acarretar risco operacional, no que diz respeito à indisponibilidade do processamento dos sistemas 94 | Executivos Financeiros

e aplicativos de negócio, bem como risco de imagem e legal, diante da indisponibilidade dos serviços de tecnologia da informação para os clientes”, explica Francisco de Assis Pereira, Gerente de Equipe da Gerência de Construção de Soluções de Infraestrutura de TI, do BB, e um dos responsáveis pelo projeto. “Ainda que haja uma contrapartida diante das multas a serem imputadas às operadoras, é necessário um acompanhamento sistemático da qualidade do serviço prestado por elas, visando à constante melhoria dos serviços disponibilizados ao cliente final”, pondera. Para atingir os objetivos propostos, o banco adotou uma solução da HP composta pelas ferramentas HP Network Node Manager (HP-NNMi), HP Business Service

Carlos Capo, Mauricio Coraini, Milton Lima Jr., Francisco Pereira e Josiane Stefanelli, todos do Banco do Brasil Management (HP-BSM) e HP Service Manager (HP-SM). Integradas entre si, cada ferramenta terá uma função dentro do processo. A da HP-NNMi é “descobrir” dispositivos da rede em indisponibilidade, mantê-los atualizados e monitorá-los conforme parâmetros pré-determinados. Os dados descobertos serão integrados com o módulo de gestão de configurações do HP-SM para alimentação dos itens de configuração, a fim de fazer a gestão dos Acordos de Níveis de Serviços. O próximo passo é a própria gestão destes acordos, que consiste em registrar as indisponibilidades por localidades e por


Monitoração de Elementos de Rede da Automação Bancária

tipo de problema. Por meio da automação do processo, essas informações são abertas automaticamente no HP-SM, por intermédio da integração entre o HP-NNMi e o HP-BSM. Uma vez descobertos os objetos gerenciados, sempre que houver algum tipo de problema que cause uma indisponibilidade ou perda na qualidade dos serviços prestados, o HP-NNMi abrirá um incidente relacionado ao problema no HP-SM. Esse, que estará configurado e parametrizado para categorizar e priorizar corretamente este incidente, fará a Gestão de Acordos de Níveis de Serviços, calculando as possíveis multas com base nos contratos registrados e na indisponibilidade encontrada. Além disso, o HP-BSM fornecerá informações online e históricas relacionadas à disponibilidade dos elementos gerenciados, agrupadas por unidade da federação, operadora e categoria da REMUS. A implementação da solução, simultaneamente com a fase piloto, teve início em ja-

neiro de 2013, com a monitoração de, aproximadamente, 200 dependências. Por se tratar de uma solução complexa e que exige a interveniência de diversas áreas do banco, ela foi feita em etapas, de acordo com os entregáveis do projeto, respeitando a seguinte sequência: definições iniciais, instalação do HP-NNMi, instalação do HP-BSM e instalação do HP-SM. Atualmente, o banco está avaliando a inclusão dos elementos da rede interna na monitoração, com o objetivo de atingir 45 mil elementos gerenciados até dezembro deste ano, quando o projeto deverá ser concluído. O seu custo aproximado é de R$ 6,2 milhões. Como retorno do investimento feito, o banco espera obter maior agilidade na detecção de inoperância nos serviços disponibilizados, tempo menor para a solução de falhas e aumento da disponibilidade. Também espera reduzir o tempo de indisponibilidade de serviços em 52%, os custos,

os riscos, e aumentar a eficiência operacional. Diante da possibilidade de aferição de novos indicadores de qualidade, até então baseados unicamente na base de dados de gerenciamento fornecida pelas operadoras, o banco prevê um incremento de 22% na relação desconto/faturamento, aplicada às operadoras de telecomunicações. “A aferição da disponibilidade, que era realizada apenas após a consolidação mensal dos incidentes, passa a estar disponível de forma online, seja na apuração do indicador de disponibilidade ou no valor a ser cobrado pela quebra de Service Level Agreement (SLA), de forma individual ou consolidada (por operadora, categoria do circuito, unidade da federação, etc.). Assim, eventuais necessidades de ajustes nos links de comunicação ou equipamentos que suportam estes links podem ser solicitadas de forma mais tempestiva”, conclui Pereira. Executivos Financeiros | 95


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

CRM

– Esteira de Abordagem

Produto e serviço sob medida para o cliente Para mudar seu foco de atuação e voltá-lo ao cliente, o banco foi buscar nas propriedades da ferramenta de CRM os recursos de que precisava para identificar o comportamento, estágio de vida e valor de cada cliente, e, a partir daí, criar uma cesta de ofertas personalizada

H

istoricamente, o Banco do Brasil, bem como todas as empresas do setor financeiro, sempre tiveram sua atuação focada em produtos e serviços. Hoje, porém, tempos de profundas transformações tecnológicas e concorrência acirrada, conhecer o cliente tornou-se extremamente relevante. Nesse contexto, a existência de consumidores com diferentes necessidades de consumo, fez com que o banco direcionasse a gestão de seus negócios à satisfação, fidelização e rentabilização dos clientes. Para voltar seu foco de atuação à necessidade do cliente, o banco investiu no desenvolvimento de uma ferramenta de Customer Relationship Manage96 | Executivos Financeiros

ment (CRM), ou Gestão de Relacionamento com o Cliente, que desse à instituição condições de prestar um atendimento proativo, com ênfase nas necessidades e expectativas do cliente, sempre aliado à necessidade do banco. O desenvolvimento dessa ferramenta foi o ponto central do projeto “Esteira de Abordagem”, que o banco implementou entre junho de 2011 e abril de 2012. O grande desafio do banco na implantação do CRM para seus 55 milhões de clientes foi gerenciar, manipular e analisar um grande volume de dados, para transformá-los em oportunidades de negócios. No modelo proposto, onde o objetivo é identificar o melhor produto

a ser oferecido para cada cliente, foi criada uma lista sequencial automatizada de produtos, com as melhores ofertas para cada cliente, determinadas pelo seu comportamento, estágio de vida e valor (renda x investimento). A automatização da identificação dos melhores produtos para a cesta do cliente implicou em redução do risco operacional e agilidade na apresentação das principais ofertas para cada caso. Além disso, o processo mostrou, com transparência e simplicidade, o que é ideal para o cliente considerando o interesse do banco do ponto de vista de negócio. Dentro dessa perspectiva, a esteira de abordagens representa


O Trio do Banco do Brasil, Cleder Rossato, Elayne Santana e Klailton Silva recebem o prêmio pela categoria CRM uma poderosa ferramenta de CRM cujo principal objetivo é criar um mecanismo analítico, que possibilite diferenciar os clientes e permita uma abordagem personalizada. Com isso, é possível ajudar os mais de 100 mil funcionários, das cinco mil agências do banco, a transformar cada atendimento em uma oportunidade real de geração de negócio, de forma rápida e precisa, criando um relacionamento positivo e de longo prazo com os clientes. A ferramenta desenvolvida é um modelo inovador de sequenciamento de ofertas, que oferece os seguintes atributos: indica o que o cliente tem mais chance de comprar; maior agilidade na concretização dos negócios; transmite segurança pela assertividade das ofertas; identifica

padrões de comportamento individualizados; satisfação e rentabilização do cliente. Para o banco, a satisfação do cliente e sua rentabilização foram os pontos principais que motivaram o investimento na ferramenta de CRM. O que mostra que a organização entende a importância financeira de seus clientes, identifica oportunidades e consegue tomar decisões apropriadas no momento correto. Com a nova plataforma, o gerente do banco sabe exatamente quais produtos e serviços pode oferecer ao correntista. Entre os benefícios obtidos com o projeto, o banco aponta o maior aproveitamento do contato com o cliente; assertividade nas ofertas; fidelização dos clientes; melhoria na qualidade e manutenção dos produtos

ofertados; realização de negócios mais sólidos e com maior retorno para a instituição; maior satisfação do cliente. A implantação da ferramenta, cujo custo foi estimado em R$ 58 mil, também foi essencial para a obtenção de vantagem competitiva sustentável, além de alcançar taxas de resposta maiores do que o padrão. Atualmente, a cada cinco ofertas realizadas, um negócio é concretizado com sucesso. Em agosto de 2012, 56% dos produtos oferecidos foram comprados, e 84% dos produtos que o cliente comprou estavam na sua cesta de produtos. Foram contabilizados 500 mil registros de contato finalizados com sucesso por mês; mais de 55 milhões de clientes atendidos; e mais de 100 mil funcionários beneficiados. Executivos Financeiros | 97


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria Case

Engenharia de Software - Ambiente de Desenvolvimento – Programa de modernização do desenvolvimento

Plataforma única para construção de software Seis projetos já migraram para a plataforma integrada, trazendo diversos benefícios. O banco trabalha para que, em 24 meses, todos os projetos estejam utilizando os ferramentais e as práticas indicadas pelo Programa de Modernização do Desenvolvimento

N

Adriano Peres, Solange Salazar, Rodrigo Marques e Rafael Rodero, todos do Banco do Brasil, recebendo a estatueta pela categoria Engenharia de Software-Ambiente Desenvolvimento 98 | Executivos Financeiros

os últimos 20 anos, o Banco do Brasil tem realizado, internamente, vários movimentos relacionados ao estudo, exercício, adequações, padronizações e implantação das melhores práticas de desenvolvimento de soluções de TI. É com esses movimentos que tem conseguido dar vazão à diversidade e complexidade dos projetos que implementa diariamente. Para organizar e dar continuidade à integração do processo de desenvolvimento de software da organização, por meio de uma plataforma única e a revisão de práticas, papéis e ferramentas utilizadas durante o ciclo de desenvolvimento de software, no ano passado o banco instituiu o “Programa de Modernização do Desenvolvimento – PMD”. As atividades do processo de desenvolvimento de software de


mandam acompanhamento e controles efetivos durante todo seu ciclo de vida, para atender as necessidades de conformidade e segurança exigidas atualmente. Além disso, os artefatos de software produzidos precisam ser rastreáveis e reutilizáveis. Todas essas atividades, entre outras, precisam ser suportadas por ferramentas integradas com a possibilidade de manter a rastreabilidade das mudanças, sempre

A uniformização das ferramentas fará com que, gradativamente, as equipes de desenvolvimento de projetos de construção de software passem a utilizar um ferramental corporativo, adequado à sua realidade, e alinhado à noção estratégica de gestão de contratos, auditoria, escala, produtividade e infraestrutura de apoio. A intenção é que todos os projetos de construção de software do

Dados fornecidos pelo banco apontam uma economia da ordem de R$ 1,5 milhão em um dos projetos que está utilizando plenamente o ALM. Para 2013, o BB projeta uma economia de 20% sobre o custo total com mão de obra para desenvolvimento de software, com projetos que estiverem na plataforma ALM. A previsão é de que a taxa de melhoria na produtividade aumente gradativamente,

A intenção é que todos os projetos de construção de software do banco utilizem o ferramental indicado pelo Programa, o que impactará o dia a dia de cerca de 3 mil desenvolvedores que uma nova versão seja disponibilizada pelos fornecedores. O Programa tratou de uma ampla gama de ferramentas de apoio ao desenvolvimento de soluções nas diversas plataformas utilizadas pelo banco, incluindo requisitos, implementação, testes, gerenciamento de dependências, montagem de pacotes e distribuição de software nos contextos Natural/ Cobol Mainframe, Java JEE e C++. A estratégia adotada para trazer uniformidade a esta vasta gama de ferramentas, disciplinas e tecnologias diferentes foi a utilização de um software de Gerenciamento do Ciclo de Vida de Aplicativos - ALM, integrado a estas realidades, com capacidade de expansão por meio de um núcleo baseado na especificação OSLC (Serviço Aberto Para a Colaboração do Ciclo de Vida).

banco utilizem o ferramental indicado pelo Programa, o que impactará o dia a dia de cerca de 3 mil desenvolvedores. Entre os seis projetos que já migraram para a plataforma integrada, foram constatados diversos benefícios: maior agilidade no fornecimento das soluções da área de tecnologia; aumento do nível de conformidade com os processos internos e padrões de mercado; redução de custo ao longo do ciclo de desenvolvimento de aplicativos; base de conhecimento compartilhada entre os diversos subprocessos da esteira de desenvolvimento, que possibilita a extração de indicadores e métricas; melhoria da qualidade das soluções; entre outros. Em alguns casos, o ganho de produtividade da equipe chegou a 30%.

conforme a cultura organizacional, o processo e os pontos de automação se fortalecerem, avalia o banco. Considerando aquisições no âmbito do programa, gastos com pessoal na estruturação das ferramentas e os treinamentos já realizados com os analistas, o custo total do projeto é da ordem de R$ 8 milhões. As equipes de levantamento de requisitos, implementação e testes já utilizam o ferramental adotado. Os esforços da equipe, agora, estão voltados para a migração dos diversos projetos de desenvolvimento de software para o ambiente de ALM. A expectativa do banco é de que, em 24 meses, todos os projetos de desenvolvimento de software em andamento estejam utilizando os ferramentais e as práticas indicadas pelo PMD. Executivos Financeiros | 99


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

GED - Gestão Eletrônica de Documentos Case

Patrocinador

– Programa GED Multidocumentos

BB avança no processamento de documentos por imagem A tecnologia adotada conferiu maior agilidade no processo de compensação de cheques, disponibilizando os valores para os clientes em um tempo menor. O projeto foi dimensionado para processar, anualmente, um bilhão de documentos. O passo futuro, é a digitalização de cheques nos próprios Terminais de Autoatendimento

V

isando à maior eficiência operacional e à redução do tempo de resposta ao cliente, o Banco do Brasil criou o “Programa GED – Multidocumentos” para implementar uma nova tecnologia de tratamento de documentos por imagens. A solução adotada, denominada Multidocumentos (MDC), consiste na utilização de ferramentas de reconhecimento e extração de dados, com captura de imagem descentralizada nas agências e processamento centralizado de documentos. O planejamento bem estruturado, o acompanhamento efetivo, o emprego das me-

100 | Executivos Financeiros

lhores práticas de gestão de projetos e a experiência decorrente de outros processos de integração foram fatores determinantes para o sucesso do programa, cujo resultado final tem sido o atendimento de diversos processos críticos e não críticos do banco. O programa prevê a construção da infraestrutura necessária para implantar a solução adquirida e internalizá-la na instituição por meio de customização e integração aos diversos sistemas corporativos que dela se utilizarão, entre eles cadastro de clientes, contratação de operações de crédito, processo de compensação e custódia de cheques, processo de depósitos realizados em terminais de autoatendimento. Para viabilizar o projeto, o BB promoveu um amplo processo de adequação de seus aplicativos de negócios, da infraestrutura física

das agências, e da sua infraestrutura de TI, ampliando os links de comunicação das agências e a capacidade de armazenamento de imagens nos repositórios GED (Gestão Eletrônica de Documentos). Cerca de 20 sistemas corporativos passaram por ajustes. O banco também adquiriu equipamentos de captura de imagens, denominados Unidade de Captura (UC), cuja configuração inclui microcomputador e scanner. A ferramenta multidocumentos adquirida pelo banco é capaz de processar vários tipos de documentos financeiros e não financeiros, permite maior flexibilidade e abre caminho para a implantação de novos serviços, bem como a ampliação do volume de documentos processados, de acordo com a necessidade. Também possibilita o recebimento de imagens de documentos de


outros canais além das agências, o que vislumbra a implantação, no futuro, de outras soluções integradas, como a digitalização de cheques realizada nos próprios Terminais de Autoatendimento.

Desafio Em números, o projeto foi dimensionado para atender todas as dependências do BB (em torno de sete mil) e 30 mil usuários conectados, com oito mil acessos simultâneos, e processar, anualmente, mais de um bilhão de documentos. No ano passado, com apenas parte da solução já rodando, o banco digitalizou e processou quatro milhões de cartões de autógrafos, 151 milhões de cheques enviados para a Compe, 258 milhões de cheques recebidos da Compe, e 13 mil documentos capturados e processados por minuto, em horário de pico. Embora ainda não esteja funcionando plenamente, a solução já trouxe os primeiros resultados positivos. Houve uma queda significativa nos tempos envolvidos em um processo de digitalização, indexação e guarda, facilitando o trabalho do atendente. O processo de captura de cheques descentralizada possibilitou redução de despesas, uma vez que não há mais necessidade de enviar cheques por malotes. A compensação utiliza imagens para a troca entre instituições. Também foram apurados ganhos importantes de eficiência operacional, com a redução de 97% no tempo de execução da digitalização dos cartões de autógrafos, e de 60% nos processos dos dossiês de Operações de Crédito e Cadastro de Clientes; maior agilidade no processo de compensação de cheques, disponibilizando os valores para os

clientes em um tempo menor; e redução de potenciais falsificações/fraudes de cheques e outros documentos. Para Leonildo Pereira dos Santos, gerente de Equipe da Gerência de Construção de Aplicação, do BB, o projeto foi um grande desafio. “Somos movidos por desafios. A complexidade é grande quando falamos em cerca de sete mil pontos de atendimento”, avalia. “Para que uma solução deste porte pudesse ser implantada, foi grande a integração entre diversas áreas da Diretoria de Tecnologia. Também é importante destacar o trabalho desenvolvido pela área de negócio responsável pela definição das regras, prospecção, detalhamento, especificação e validação da solução. Isso tudo sincronizado, buscando a entrega da solução no menor tempo possível”, completa. O esforço envolveu todo o conglomerado BB e a parceria com a BB Tecnologia e Serviços. Somente na área de tecnologia, trabalharam 300 técnicos, e o banco contratou os serviços do parceiro para a fase de complementação de dados, onde a solução implementada não capturou de forma automática as informações utilizadas no processo de documentos financeiros.

Hélder Neves, Aline Buarque, Luciano Hofstatter, Georgea Allievi, Renato Curtolo, Marcos Macedo, César Gallo e Cássio Leite. “Essa participação garantiu ao banco o alcance máximo de sua eficiência no processamento diário dos documentos, garantindo que 100% das transações de seus clientes sejam processadas integralmente no mesmo dia. Este serviço é feito nas unidades produtivas localizadas em Brasília e Rio de Janeiro, que centralizam toda a demanda em nível nacional”, diz Paulo Rangel, diretor de Operações (DIDOP), da BB Tecnologia e Serviços. Na avaliação do diretor, o projeto trouxe um novo desafio à empresa: o de demonstrar a capacidade de modelar e executar novos serviços, totalmente diferentes dos tradicionais da companhia, ampliando o portfólio de serviços de relevância prestados ao banco. “Vale registrar que o projeto utiliza em seu processamento o que existe de mais moderno em tecnologia de tratamento de imagens no mercado financeiro”, sublinha. Até o momento, o projeto contabiliza 24 meses de trabalho, com previsão de encerramento em 2014. O custo total estimado é de R$ 120 milhões. Executivos Financeiros | 101


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Infraestrutura de TI Case

Patrocinadores

– A Força do Armazenamento de Dados do Inframe Novas Tecnologias de Armazenamento Beatch – Interligando Data Centers - Unificação de Modernização do Ambiente de Conectividade – Revitalização da Infra de Virtualização de Servidores em Plataforma Zseries – Solução de Desaster Recovery para Fitotecas Automatizadas no Ambiente Mainframe – A Excelência na Disponibilidade e Continuidade dos Negocios Construção do Novo Data Center do BB e da Caixa – Novo Modelo de Arquitetura de Processamento para Exterior – Gerenciamento de Recursos Tecnologicos

Uma verdadeira revolução na TI do BB Com a implementação de sete projetos, o banco busca atingir o nível de excelência em infraestrutura de TI, reforçando a imagem de referência em soluções que levam os mercados tecnológico e bancário a novos patamares de eficiência e vanguarda.

A

necessidade de infraestrutura de TI para recuperação de desastres continua a crescer, como consequência da dependência cada vez maior que as operações de negócio e de gestão têm dos sistemas de TI. Recuperação de desastres é um componente vital de proteção às operações necessário para manter a sobrevivência da empresa em caso de eventuais desastres ou outros eventos de indisponibilidade. Diante deste cenário, o banco decidiu construir um ambiente de TI com alta disponibilidade e capaz de processar os serviços automatizados, mesmo em caso de perda de um dos centros de processamento, além de sustentar a expansão dos negócios para os próximos 15 anos. A construção de um novo datacenter foi o ponto de partida de uma empreitada que colocou em marcha sete grandes projetos envolvendo todo o ambiente mainframe do banco, servidores virtuais, 102 | Executivos Financeiros

servidores de alta performance, e sistema de automação da plataforma de atendimento das agências do banco BB 2.0, com reflexo, inclusive no exterior, onde o banco possui três datacenters e 50 pontos de atendimento. O primeiro projeto em questão – “A Excelência na Disponibilidade e Continuidade - Construção do Novo Datacenter BB e Caixa” -, definiu as diretrizes para a construção do novo centro de processamento de dados, destinado a garantir a disponibilidade e continuidade dos negócios do banco, oferecer maior segurança ao Sistema Financeiro Nacional e aos clientes, e otimizar a utilização de recursos. A implementação do novo datacenter foi feita em parceria com a Caixa Econômica Federal, com o Go-

verno Federal, por meio da 1ª PPP (Parceria Público-Privada) do tipo Concessão Administrativa, e com o Governo do Distrito Federal, mediante o lançamento do primeiro empreendimento do novo Parque Tecnológico Capital Digital. O novo datacenter terá a classificação máxima de segurança de centros de processamentos de dados, o TIER 4, garantindo a continuidade e a expansão dos negócios para os próximos 15 anos; reduzindo os riscos operacionais; e alinhando a empresa aos normativos internacionais (Basiléia II e Sarbanes-Oxley) e nacionais (Bacen). As edificações devem seguir as melhores práticas de sustentabilidade, e são projetadas para maximizar o uso de energia e racionalizar a de


manda por refrigeração, obedecendo ao conceito de construção limpa, com perdas mínimas e baixíssimos níveis residuais. O modelo de PPP adotado permite que todos os serviços inerentes ao Complexo Datacenter Capital Digital sejam contratados diretamente com a GBT S.A., sem a necessidade de realizar processos de licitação. Esse fator agrega à organização a expertise, agilidade e eficiência do parceiro privado, e evita o investimento imediato de recursos vultosos. Os processos de adequação que se fizerem necessários na infraestrutura predial também serão simplificados em virtude da PPP, o que reduz os riscos de continuidade em função de substituições de mantenedores a cada cinco anos. Para o banco, construir um novo datacenter representa um enorme desafio, pois se trata de um projeto de grande complexidade e que extrapola os limites da instituição. A sinergia entre o banco, seus parceiros e fornecedores, foi fator crítico de sucesso para a empreitada única e desafiadora, que trará como benefício, ao longo dos próximos anos uma grande melhoria na relação custo x benefício com infraestrutura e recursos físicos, vertente principal do mercado para redução de despesas. As obras do Complexo Central de Tecnologia II (CCT) foram concluídas em março deste ano.

Interligação de sites A definição de um novo datacenter, distante do CCT primário, levou o banco a desenvolver um segundo projeto: “Interligando datacenters – unificação e modernização do ambiente de conectividade mainframe”. O projeto aborda as modificações realizadas na plataforma mainframe do BB, destinadas à

Marcos Carvalho, Renato Fiacadori, Leandro Covatti, Giancarlo Tomasi, Diniz Bortolotto, Mauricio Nogueira, Rosemery Martins, Teldo Fallieri, Marcelo de Paiva, juntos a Edison Bispo da empresa Hitachi e Luis Henrique Pessanha da empresa EMC

interligação dos datacenters e à implantação das mais modernas soluções de conectividade para as redes da área de armazenamento, denominadas SAN (Storage Area Network). A aquisição de equipamentos de última geração para o novo complexo tecnológico motivou uma série de alterações no ambiente de conectividade e processamento de dados mainframe, visando à otimização dos recursos disponíveis e eficiência na interligação dos datacenters. Com a recente atualização tecnológica do processamento mainframe, tornou-se possível a implementação de uma estrutura de processamento totalmente equilibrada entre os sites que compõem o CCT do BB. Embora a capacidade de processamento tenha sido incrementada, houve redução no número de mainframes e otimização da distribuição dos sistemas. Os ganhos se estenderam à comunicação entre os mainframes, por meio do acréscimo no número de estruturas utilizadas para o compartilhamento de dados, denominadas Coupling Facilities, e pela maior disponibilidade de canais físicos e subcanais. Aos sistemas princi-

pais e mais críticos, foram acrescidos recursos por meio do uso compartilhado de canais com os sistemas de menor nível de utilização e criticidade. Com o intuito de distribuir as cargas e segregar o processamento destinado a diferentes serviços, o banco possui alguns conjuntos de processamento, chamados sysplexes. A segregação do processamento pode ser apenas lógica ou também física, como em alguns casos no BB. Entretanto, os avanços tecnológicos têm proporcionado o aumento significativo da capacidade de processamento de um mainframe, gerando a necessidade de maior utilização do equipamento. A unificação de toda a configuração de hardware mainframe veio ao encontro dessa demanda, otimizando o uso dos recursos, dentre outros benefícios, tais como: aquisição de uma quantidade reduzida de mainframes destinados ao novo datacenter, devido ao melhor compartilhamento dos equipamentos; alterações dinâmicas na configuração, por meio da eliminação de mainframes destinados exclusivamente ao uso, sob a forma de Coupling Facilities; mitigação de vulnerabilidades, por Executivos Financeiros | 103


meio de uma melhor distribuição dos sistemas e das estruturas de controle e integridade dos dados; e centralização de toda a configuração e controle dos endereços, por meio da utilização de um mesmo arquivo de configuração para todos os mainframes. As medidas adotadas previamente estruturaram o ambiente de conectividade mainframe de forma a viabilizar a interligação dos datacenters. Para suprir a infraestrutura básica mainframe, dando início ao processo de ocupação do novo site, foram adquiridas 12 unidades de chaveamento dinâmico, também conhecidas como Director, correspondentes a um total de 2560 portas de comunicação do tipo FICON, fornecidas pela EMC do Brasil. A interligação dos datacenters por meio dos Directors adquiridos possibilitará a interoperabilidade de todos os equipamentos de armazenamento de dados mainframe e a implantação de uma das mais modernas soluções de conectividade, destinadas às redes de área de armazenamento entre sites. Para Henrique Arantes, Diretor de Vendas para o Governo Federal, da EMC, que forneceu, planejou e instalou os chaveadores dinâmicos EMC Connectrix de última geração, para interconexão do ambiente mainframe, a complexidade e porte do ambiente do BB exige que qualquer implementação seja feita por profissionais extremamente qualificados, e que a empresa fornecedora possua suporte de altíssimo nível. “É um ambiente muito sensível, que dá sustentação às aplicações mais críticas do banco. Especificamente, tratando-se de chaveadores dinâmicos, significa que tudo passa por eles. É a camada de transporte de dados entre servidores de processamento de dados e armazenamento. Exposto isso, considero que a escolha da tecnologia adequada e o correto dimensionamento, associados ao alto nível de competência da EMC na implementação e suporte, foram determinantes para o sucesso do projeto”, avalia o executivo.

Protegendo dados no exterior Na esteira dos investimentos voltados ao novo datacenter, ganhou forma um ter104 | Executivos Financeiros

Edison Bispo (Hitachi) e Luis Henrique Pessanha(EMC)

ceiro projeto envolvendo, igualmente, os datacenters do banco. Este, porém, direcionado às operações financeiras da instituição no exterior. O BB mantém três datacenters próprios nas cidades de Nova York (América do Norte), Londres (Europa e África) e Tóquio (Ásia e Oceania), e sites de contingência para cada um deles em Miami, Londres e Osaka, sendo os dois últimos teceirizados. Além disso, o banco possui uma rede de comunicação de dados terceirizada, denominada WorldNet, responsável pela comunicação entre os centros de processamento no exterior e o datacenter principal no Brasil. A maioria das soluções de negócio é processada nesses datacenters, com algumas exceções, onde o Brasil é o site de processamento principal. Um fator relevante é que diversas soluções utilizadas não eram padronizadas. Com o objetivo de mitigar riscos para o processamento bancário das dependências, o banco desenvolveu um novo modelo de arquitetura para o processamento das soluções que se encontram no exterior, atendendo premissas definidas em conjunto com as áreas internas do BB e as

melhores práticas de governança adotadas pelo mercado. Tais premissas fazem parte do projeto “Novo modelo de arquitetura de processamento para o exterior”. A proposta de nova arquitetura de processamento abrange cerca de 70 soluções em funcionamento no exterior, e busca, principalmente, centralizar no Brasil o processamento de soluções que tratam do “Core Bancário”; terceirizar o processamento de soluções auxiliares aos negócios em três localidades no exterior; padronizar processos e diminuir o número de soluções que tratam de assuntos análogos; aumentar a disponibilidade e estabilidade do ambiente de processamento das dependências no exterior. Com isso, o banco garante a estabilidade no atendimento das operações bancárias dos clientes lá fora, e o compliance às legislações de cada país, dando mais racionalidade ao processamento local, sem perder a escalabilidade do sistema. Para definir o modelo a ser adotado, o banco se ancorou nas seguintes metodologias e melhores praticas de mercado: análise dos três principais modelos de outsourcing utilizados no mercado (Colocation, Hosting e Full Outsourcing); o Padrão TIER, que é o modelo usado para mensurar o nível da infraestrutura de um local destinado ao funcionamento de um centro de processamento de dados (CPD); Projeto gerenciado com base na metodologia PMI, acompanhado por Escritório de Projetos de TI; Projeto aderente aos princípios do COBIT; Novo modelo de Governança adotado pela Ditec, e aderência à Estratégia Corporativa. A mudança no modelo de processamento vai conferir ao banco


uma vantagem competitiva única, por estabelecer padrões estáveis e confiáveis de processamento de dados em todas as suas localidades - solução ainda inédita no universo bancário brasileiro. Com o novo modelo, a flexibilidade e velocidade no desenvolvimento de soluções de atendimento local darão aos clientes do banco a possibilidade de serem atendidos localmente, em todo o mundo, com padrões semelhantes ao que eles têm acesso no Brasil. Há mais de 70 anos no exterior, o BB, hoje, está presente em 24 países. A implantação do projeto, prevista para durar três anos, iniciou em maio de 2012. Sobre o projeto, Renato Fiacadori, Gerente de Divisão - DITEC/ Gerência de Arquitetura/Inovação Tecnológica, do BB, diz: “Principalmente em projetos considerados estruturantes, é primordial o alinhamento entre a diretriz e estratégia da organização com as áreas intervenientes, no sentido de ganhar apoio na construção e execução do planejado. Sempre com o acompanhamento do patrocinador no direcionamento das ações para atingir o objetivo comum da instituição”.

Armazenamento Batch Avançando um pouco mais na empreitada do banco, o quarto projeto desenvolvido pelo BB foi “A força do armazenamento de dados do mainframe – novas tecnologias de armazenamento Batch”, que contou com a parceria da Hitachi Data Systems. Com este projeto, o banco objetiva manter as mais modernas tecnologias instaladas no seu ambiente de processamento, e buscar novidades para suprir a demanda de crescimento, a fim de evitar o esgotamento do espaço físico para instalação dos equi-

pamentos, e reduzir os gastos com ar-condicionado e energia elétrica, bem como com a utilização dos endereços lógicos. Para tanto, as tecnologias avaliadas foram relacionadas à implementação de um novo formato de volumes lógicos EAV (Extended Addres Volume), utilização de equipamentos mais econômicos e aumento do tamanho de discos físicos. Em 2012, o banco adquiriu 840 TB em subsistemas de armazenamento mainframe para o processamento Batch, com as mais avançadas tecnologias existentes no mercado. Para reduzir a quantidade de endereços lógicos utilizados pelos subsistemas de discos para o ambiente de processamento batch, foi implementada a funcionalidade EAV, que tem como função permitir a utilização de volumes com 223 GB maiores que os de 54 GB utilizados anteriormente. Essa funcionalidade permitiu a utilização de um número menor de endereços para formatação dos subsistemas de discos. Outra vantagem obtida com os novos equipamentos é a utilização de discos com o dobro de tamanho, em comparação com o modelo anterior, característica que diminui a quantidade de discos utilizados, reduzindo o espaço físico necessáriov e o consumo energia elétrica e ar-condicionado. Com a utilização do EAV foi possível crescer em 50% a capacidade de armazenamento dos subsistemas de discos e reduzir em 25% a quantidade de endereços utilizados. O investimento no projeto atingiu R$ 17 milhões com a aquisição dos novos recursos, que foi realizada por meio de pregão eletrônico. A implementação do projeto durou 10 meses, com início em julho de 2011 e término em

abril deste ano. Neste projeto, o banco trabalhou em conjunto com a Hitachi Data Systems, parceiro do BB há 20 anos na parte de infraestrutura de armazenamento no ambiente mainframe. Edson Bispo, Diretor de Vendas Governo, da HDS, comenta que o BB é pioneiro em implementar ações inovadoras neste ambiente, cujo desafio, atualmente, é armazenar um maior volume de dados, em um espaço menor, com melhor performance. “Trata-se de um ambiente superlativo, que exige dos fornecedores um alto nível de excelência em tecnologia para atender as necessidades do banco. A participação da Hitachi significa que ela está conseguindo sustentar as necessidades do banco”, avalia, acrescentando: “Cada vez mais dados vem sendo gerados. A questão é como tratar essas informações e fazer uso efetivo delas. Nosso papel é orientar o cliente sobre como armazenar mais com eficiência e otimização de custos, para definir a arquitetura de armazenamento”.

Fitotecas automatizadas A solução de dados e seus backups são imprescindíveis para uma instituição financeira garantir os níveis de serviços aos clientes. Para ter sempre a melhor solução tecnológica e garantir a continuidade dos negócios, o banco também tem promovido uma verdadeira revolução na forma de gravação e armazenamento correto dos dados. O objetivo do próximo projeto, denominado “Solução de desaster recovery para fitotecas automatizadas no ambiente mainframe” foi, justamente, atualizar e ampliar a estrutura de fitoteca automatizada e integrada, visando obter uma Executivos Financeiros | 105


estrutura completa de Disaster série de procedimentos: Recovery, que inclui o processamencriação das novas parto, armazenamento em disco e uma tições z/VM nas novas robusta estrutura de Fitoteca AutoCPUs; atualização do sismatizada. tema operacional z/VM Para a implementação de uma para a versão 6.1; desatisolução de Disaster Recovery para vação das partições antiarmazenamento em fita, foram gas, com a movimentação utilizadas funcionalidades da Fidos serviços para as nototeca Automatizada, em conjunto vas partições; migração com a infraestrutura de conectividos dados da controladodade, permitindo ao BB alcançar ra de discos anterior para níveis de redundância e confiabium novo equipamento, Diniz Bortolotto, Mauricio Nogueira, Rosemery Martins, , todos do lidade que suportem as expectatimodelo HDS USPV, com Banco do Brasil vas de crescimento e continuidade 40 TB de capacidade de do negócio. A área de TI do banco optou gravando cada vez mais dados armazenamento. pela solução de backup virtualizado e com com menor consumo de energia Numa segunda etapa, foram guarda de múltiplas cópias dos dados em elétrica e ar-condicionado. introduzidas várias melhorias no fitas de altíssima capacidade, que proporambiente, de modo a torná-lo mais cionam melhoria nos níveis de disponibili- Virtualização de Servidores robusto e em compliance com dade e no processamento dos backups de O Banco do Brasil foi um usu- as necessidades do banco. Entre todas as áreas do banco. A redistribuição ário pioneiro da virtualização de elas, vale destacar a implementada infraestrutura de armazenamento da servidores Linux em plataforma ção de rede layer 2, simplificando Fitoteca Automatizada incluiu cartuchos zSeries, ainda em 2001. Há três a infraestrutura e aumentando a físicos, drives, virtualizadores e tape libra- anos, com a aquisição de novos segurança e disponibilidade das ries, com aumento da disponibilidade e mainframes, houve o incremento conexões de rede; software para consolidação de uma estrutura altamente na quantidade de processadores monitoração das máquinas virtuconfiável para Disaster Recovery. IFL, permitindo a expansão no ais Linux; Recontratação de S&S O projeto abrangeu o Complexo Cen- uso da plataforma, com aumen- (subscrição e suporte) para os tral de Tecnologia, incluindo o site de to na quantidade de servidores sistemas operacionais zLinux Red contingência, em um total de dez equi- e possibilidade de inclusão de Hat e SUSE; e criação da infraespamentos com 10 mil slots cada um, e novos serviços no ambiente. Com trutura para testes da aplicação capacidade de armazenamento superior isso, foi necessário atualizar a BB 2.0 (plataforma para automaa 30 Petabytes de dados em cartuchos infraestrutura existente, tanto ção do atendimento das agências magnéticos.Iniciado em agosto de 2012, de hardware como de software, do BB). No final de 2012, o banco com a prospecção e definição de requi- o que resultou no projeto “Re- ainda adquiriu mais 12 processasitos, a previsão é de que o projeto seja vitalização da Infraestrutura de dores IFL, elevando o total disconcluído em dezembro deste ano, com o Virtualização de Servidores em ponível para 72. Esta aquisição processo de instalação. Plataforma zSeries”. possibilita isolar os ambientes de Como principais benefícios trazidos O objetivo do projeto é mo- Desenvolvimento, Homologação e pelo projeto, o banco enumera os se- dernizar a infraestrutura de vir- Teste dos demais. guintes: aumento e redistribuição da ca- tualização de servidores em plaCom a infraestrutura atualizapacidade de armazenamento da fitoteca taforma zSeries – z/VM e zLinux, da, o BB terá condições de alocar, automatizada existente nos datacenters, dotando o banco com uma plata- nessa plataforma, aplicações de permitindo atender as necessidades de forma de processamento robus- suporte ao negócio que exigem armazenamento imediatas e futuras; re- ta e em condições de suportar altíssimas disponibilidade e dedução de tempo e custo de gerenciamen- aplicações de missão crítica que sempenho. to da solução, com menor utilização do necessitam da confiabilidade do hardware e alta disponibilidade dos recur- hardware IBM zSeries e da flexibi- Gerenciamento de TI sos de backup; e compromisso com uma TI lidade e compatibilidade do sisPara fechar o ciclo, o BB deu cada vez mais verde, ou seja, com a nova tema operacional Linux. andamento ao projeto “Geestrutura de armazenamento o banco está O projeto consistiu numa renciamento de recursos 106 | Executivos Financeiros


Com a infraestrutura atualizada, o BB terá condições de alocar aplicações de suporte ao negócio que exigem altíssimas disponibilidade e desempenho tecnológicos”, cuja meta foi implementar uma solução de gerenciamento de todo o ambiente TI. O BB possui um grande e diversificado parque tecnológico. A tarefa de gerenciar esse ambiente é muito complexa pois as ferramentas existentes no mercado não conseguem alcançar toda a multiplicidade de componentes de TI, ou não atendem às necessidades existentes. Com a evolução contínua dos negócios, os impactos nas plataformas de processamento são iminentes, aumentando a necessidade de gerenciar os ativos de TI associados aos negócios do banco em tempo real. Esses fatores exigem a adoção de uma solução de gerenciamento escalável, que permite a customização e adaptação ao ambiente operacional do banco. A maior parte do sistema de Gerenciamento de Recursos Tecnológicos (GRT) do BB é baseada no Ganglia, uma solução de software livre para a monitoração de sistemas de alta performance. O Ganglia aproveita tecnologias amplamente utilizadas, tais como XML para representação de dados, XDR para transporte de dados compactos e portáteis, e RRDtool para armazenamento de dados e visualização. A solução central é composta de dois servidores contingenciados. Cada objeto gerenciado, corresponde um agente de monitoração especializado para cada sistema

operacional. Para gerenciar uma solução de negócio, que é composta por vários elementos, são utilizados dois nos agregadores dos dados, formando um cluster. Os agentes de monitoração coletam os dados dos servidores e os enviam para os nós agregadores do cluster. Por conseguinte, os nós agregadores enviam os dados ao servidor central. Nenhum dado coletado fica armazenado nos servidores. Além de dados de capacidade, como o uso de processamento, memória e disco, outros podem ser agregados à solução, tais como disponibilidade do elemento, sua conectividade e a situação de seus processos ativos. Os dados são apresentados em interface própria, customizada e adequada às necessidades do banco, de forma que as visões reflitam os ambientes associados aos clusters das soluções monitoradas. O sistema possui uma interface de administração que permite gerenciar os elementos monitorados, por meio da qual se processa a inclusão, alteração e exclusão de cada elemento ou cluster, bem como o controle e a administração de acessos. A solução retrata a utilização dos ativos de forma simples e objetiva, consolidando visões que permitem a avaliação e planejamento de capacidade, para subsidiar e embasar as análises para aquisições e melhor alocação dos recursos físicos, bem como readequações dos ambientes de TI gerenciados.

Às equipes que suportam os negócios e equipes de capacidade, a solução permite um gerenciamento eficiente dos recursos de TI associados aos negócios. Para Maurício José Coraini, Gerente de Divisão - DITEC /Gerência de Integração e Gerenciamento, do BB, o mais importante no desenvolvimento do projeto foi o entendimento profundo sobre a necessidade para a qual ele se destinava. “É preciso desenvolver um projeto enxergando a atividade final que está sendo automatizada ou informatizada com os olhos de quem irá utilizá-la, de forma a tornar sua implementação final fácil de ser entendida e utilizada, precisa em suas informações e, além disso, bem documentada e muito bem desenvolvida para permitir sua manutenção e evolução”. O projeto resultou num produto único e confiável, que melhorou o desempenho das soluções de negócio gerenciadas pela solução de Gerenciamento de Recursos Tecnológicos; propiciou maior disponibilidade e estabilidade das soluções de negócio do banco; e diminuiu o número de incidentes registrados, relacionados ao consumo excessivo de recursos físicos dos elementos gerenciados. Além disso, vai facilitar o planejamento de aquisições de hardware, já que fornece dados de capacidade atual e projeta tendências de crescimento ou diminuição, baseadas nas informações coletadas, seja em tempo real ou na base histórica armazenada pela ferramenta. De posse dos dados fornecidos, os gestores também poderão fazer a realocação de estruturas pouco utilizadas dentro de cada solução, possibilitando o redimensionamento para outros ambientes que necessitem de mais recursos ou para novas soluções entrantes. Executivos Financeiros | 107


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Internet Banking - Pessoa Física

Case

– Novo BB Internet Banking

BB Internet Banking vira rede social A fim de permitir a personalização do ambiente, aumentando a satisfação do cliente ao utilizá-lo e, consequentemente, sua fidelização à marca BB, o banco promoveu uma ampla e arrojada reformulação no canal de atendimento, introduzindo interface gráfica e funcionalidades similares a uma rede social

O

Banco do Brasil vem investindo fortemente no canal internet, principalmente pelo porte de sua base de clientes: cerca de 45 milhões de contas de depósito à vista, conforme dados mais recentes do Banco Central (BC). Por sua vez, dados da Febraban mostram que, no mercado brasileiro, o Internet Banking é o canal que concentra o maior volume das transações bancárias. No BB, o quadro não é diferente: atualmente, são contabilizados cerca de 2 bilhões de transações mensais nesse canal. A grandeza dos números, no entanto, não denota satisfação do cliente em utilizar o canal de atendimento. Pesquisas de satisfação realizadas pelo BB apontaram uma importante mudança de 108 | Executivos Financeiros

comportamento, indicando que, quando existe personalização do ambiente, o cliente interage de forma mais fácil e positiva, criando maior identidade e fidelização com a instituição. Como acontece com as redes sociais. A partir dessa constatação, o banco decidiu reformular, de forma arrojada, o Internet Banking, e buscou inspiração nas redes sociais, pela mudança impactante que o seu surgimento provocou nas pessoas. Inovação foi a palavra chave do projeto “Novo BB Internet Banking”, que levou a cabo a reformulação total do autoatendimento pela Internet, com ações pioneiras e inovadoras, oferecendo novas funcionalidades ao cliente, traduzidas em agilida-

de, comodidade, simplicidade e segurança. O objetivo do banco é proporcionar ao cliente uma nova experiência de relacionamento com a instituição, com elevação do grau de usabilidade, navegabilidade e interatividade. Do ponto de vista do cliente, a reformulação do BB Internet Banking busca envolver, cativar e encantar, de forma a fidelizá-lo à marca BB. Para as áreas de negócio, os novos recursos tecnológicos permitem uma melhor visibilidade dos produtos e serviços, com a consequente expansão de relacionamentos rentáveis e incremento dos resultados. O Novo BB Internet Banking foi concebido com a interface gráfica e funcionalidades simi


Marcus Vinicius, Joao Alberto, Marcelo Thiesen, Clovis Toshiyuki, Ana Paula Shiroma, Alana Dos Santos e Leonardo Carvalho, todos do Banco do Brasil, comemoram a premiação pela categoria Internet Banking - Pessoa Física lares a uma rede social. O site é composto pelas seguintes áreas: Perfil (edição do perfil do cliente, com opção de fazer um upload da sua foto, e definição dos boxes para composição do seu atendimento); Destaques (área para informativos ou ofertas do banco); Meus relacionamentos (permite a inclusão de 30 pessoas com as quais o cliente realiza transações financeiras com certa frequência); Meu Menu (menu com atalhos de transações personalizadas); Comunicação (espaço para troca de mensagens, programação de eventos, etc, entre os clientes na mesma rede de relacionamento); Transações favoritas (com atalho para as próximas transações idênticas a serem realizadas); e Últimos Lançamentos (extrato das transações mais recentes). Essas áreas podem ser realocadas na tela, conforme a forma de trabalho e navegação do clien-

te. Toda e qualquer alteração realizada por ele para personalizar sua tela do Novo BB Internet Banking é imediatamente replicada nas telas do autoatendimento dos demais canais (Mobile e ATM). Assim, quando o cliente acessar qualquer um dos três canais, ele terá a mesma personalização, o que demonstra a total integração dos canais de autoatendimento do banco. O desenvolvimento do Novo BB Internet Banking totalizou 8,5 mil horas de trabalho, ao custo total de R$ 765 mil. O processo de implantação levou quatro meses, incluindo a fase de piloto e o lançamento da solução em produção, entre os meses de abril e Julho de 2012. O Novo BB Internet Banking passou, primeiramente, por uma fase de piloto, para o público interno do banco, envolvendo cerca de 120 mil pessoas, entre funcionários e colaboradores. A implantação em produção foi

efetuada julho de 2012, de forma escalonada. Na tarde do dia 27 de julho de 2012, o Novo BB Internet Banking se tornou disponível para todos os clientes do banco, em todo o País. Os resultados proporcionados pelo Novo BB Internet Banking podem ser avaliados indiretamente, pelo alto grau de aceitação da solução por parte dos clientes. Até março de2013, aproximadamente, 3 milhões de clientes já haviam aderido ao Novo BB Internet Banking, superando o total de usuários que preferiram manter a interface antiga do Internet Banking, pouco mais de 2,9 milhões. Dos clientes que aderiram ao Novo BB Internet Banking, 87% já personalizaram suas páginas; a transação que os clientes mais “favoritaram” foi a Recarga de Celular. A funcionalidade de personalização do menu é uma das novidades mais bem aceitas pelos clientes. Executivos Financeiros | 109


XII Prêmio

efinance 2013

Categoria

Workflow

Case

– Programa WFC Workflow corporativo

BB implementa workflow corporativo A Base Corporativa de Processos permitirá estabelecer um repositório e uma linguagem comum entre as áreas de negócio e de tecnologia, conferindo maior padronização e velocidade à modelagem de processos para documentação e controle

E

m função de diferentes demandas por ferramentas para condução e gestão de processos específicos, nos últimos anos o Banco do Brasil adquiriu ou construiu ferramentas de workflow adequadas a processos especializados de um domínio de conhecimento, sem a possibilidade de disseminá-las entre as demais áreas da organização. A ausência de um ferramental corporativo único para conduzir e gerenciar os diversos processos resultou em vários problemas: trabalho e acompanhamento manuais, com perda de controle sobre os processos da organização; proliferação de soluções funcionalmente pró110 | Executivos Financeiros

ximas, mas interoperáveis somente com esforço de integração; aumento da complexidade do ambiente tecnológico, dispersão de recursos, repetição de trabalho, falta de padronização e lentidão para reagir às demandas de negócio. Para transformar este cenário, o banco criou o Programa WFC – Workflow Corporativo, com o objetivo de conferir maior padronização e velocidade às atividades de modelagem de processos para documentação e controle, com a construção de soluções que aproveitem todo o conhecimento já materializado na organização, dispondo-o em uma planta tecnológica única,

apta a suportar todo o ciclo de governança dos processos. Para colocar o projeto em prática, aproveitou o momento em que todos os processos da instituição entraram em fase de documentação e ajustes para cumprimento de normas e disposições de controle. Segundo o banco, foi uma rica oportunidade de explorar as informações como um ativo da organização. Os produtos adquiridos ou desenvolvidos anteriormente permitem um alto grau de interoperação entre si e com o restante do ambiente tecnológico do banco, especialmente com as áreas de Portais, Gestão Eletrônica de Documentos, Cola


boração e aplicações existentes no ambiente mainframe. Iniciada em julho de 2012, a implantação do programa tem sido progressiva e gradual, com a execução de um ou mais pilotos em cada área a ser beneficiada pela nova solução. O programa tem como base o Processo de Desenvolvimento de Aplicativos do Banco do Brasil (PDABB), que compreende diversas fases, desde a definição do sistema até a sua instalação. A camada de apresentação da solução foi implementada com produtos Websphere Application Server e Websphere Portal Server, e a de execução de processos de negócio, gestão operacional de pendências e coordenação de processos ativos, com o produto IBM Process Server. O projeto foi estimado em R$ 41 milhões. A nova solução vai possibilitar a formalização dos processos de negócio em uma

Base Corporativa de Processos única, que permitirá estabelecer um repositório e uma linguagem comum entre as áreas de negócio e de tecnologia. O alinhamento entre elas resultará em entregas em maior volume, em tempo e custo menores, com grau maior de padronização e controle. Por outro lado, também vai propiciar inúmeros benefícios intangíveis, como o aproveitamento do conhecimento gerado por meio da modelagem de processos, de técnicas avançadas de automação de processos e ferramentas especializadas (o percentual de reuso de funcionalidades e processos é de 50%); a satisfação do cliente, tanto interno quanto externo; e a redução do risco operacional. Segundo Émerson Lauriano da Silva, gerente de Divisão, da Diretoria de Tecnologia/Gestão de Arquitetura do BB, o proces-

so de desenvolvimento do projeto permitiu criar entregas funcionais finais simultaneamente à criação de todo um método de trabalho onde ocorreu fino equilíbrio entre a necessidade de negócio e a necessidade de estruturação técnica. “O processo final provê um meio de materializar os requisitos de forma antecipada, comprometendo o gestor com a definição assertiva do escopo funcional, mitigando riscos de definição de negócios e tornando o processo mais previsível. Porém, demandou forte gestão de mudança cultural para que estes objetivos fossem atingidos”, avalia. A primeira versão do programa está implantada. Está previsto a entrega mensal de novas versões, até dezembro de 2013. E a execução do plano de expansão se dará por meio de outro programa.

Recebendo o prêmio pelo Banco do Brasil: Luciano Hoffstater, Emerson Lauriano, Caio Cândido, Kelly de Oliveira e Adriano Rocha

Executivos Financeiros | 111


XII Prêmio

Prêmio efinance 2013 - CIO do Ano: Geraldo Dez...

efinance 2013

http://www.youtube.com/watch?v=zIG3Y9yVI-w

Categoria

CIO do Ano

Assista o vídeo da premiação http://kaywa.me/4pMPO

Download the Kaywa QR Code Reader (App Store &Android Market) and scan your code!

Prêmio “CIO do Ano” foi para Geraldo Dezena Pelo conjunto de suas contribuições, Geraldo Dezena, vice-presidente de Tecnologia do Banco do Brasil, foi eleito o “CIO do Ano”, pelo júri do efinance 2013

A

dvogado, com pós-graduação em Administração Financeira pela Fundação Getúlio Vargas, Geraldo Dezena é funcionário de carreira do Banco do Brasil, onde ingressou aos 21 anos. Há 36 anos no BB, desempenhou diversas funções na instituição, em várias cidades do país. Atualmente, está alocado em Brasília. Dezena é um usuário e entusiasta de tecnologia. Assumiu o cargo atual em 2010, egresso da Aliança do Brasil – empresa de seguros do BB – onde exercia as funções de Diretor de Operações e de Tecnologia. Gosta de se inteirar das tendências do mercado e coordena uma grande equipe, considerada uma das melhores do setor de TI, para quem ofereceu o prêmio. 112 | Executivos Financeiros


“Eu divido este cenário de tecnologia prêmio com a minaquela época e as nha equipe, todos mudanças que ocorreos que fazem a TI do ram, desde então, até BB, todos os nossos o momento? parceiros, que nos Entrei no final da ajudam, no dia a década de 70 e a tecdia, a construir, pranologia bancária era ticamente, a melhor muito diferente. Na TI do mundo”, agraépoca, o acesso ao deceu, emocionado, computador nas emdurante a cerimônia presas era restrito. O de entrega do Prêcomputador pessoal, mio efinance 2013. que hoje temos em Dezena se ornossa casa, ainda nem gulha de estar, há existia. Todo o contaRosana Jatobá, Geraldo Dezena, Guilherme Berriel, Marina Araújo e Ana 36 anos, no BB. De to que as pessoas tiCarolina Berriel ter exercido, pratinham com a TI era nas camente, todas as empresas, diferente funções, desde a de escrituráA seguir, entrevista concedi- de hoje, que este contato é até rio, quando começou a carreira, da por Dezena para a Executi- maior em nossas residências. Os no interior de São Paulo. De ter vos Financeiros. bancos tinham suas próprias retrabalhado em várias cidades O que significa hoje comandar des de telecomunicações, pois por este país afora. De ter gal- a área de tecnologia de um ban- a estrutura de telecomunicagado todos os cargos. De ter a co público com a importância es- ções do país não atendia nosoportunidade e o privilégio de, tratégica do Banco do Brasil. Que sas necessidades. Não existiam agora, estar na área TI, “uma desafios o perfil do banco coloca transações on-line nos bancos. área que traz muita alegria e para o gestor da área de TI? Aliás, o Banco do Brasil foi piomotivação para todos nós, que É um enorme desafio e, ao neiro no assunto, ao implantar é construir o Banco do Brasil no mesmo tempo, uma satisfação a primeira agência on-line em dia a dia”, diz. imensa ocupar uma função de 1982. Para o executivo, seu maior comando na vice-presidência Posso dizer que vivi de perto, desafio é coordenar e concate- de Tecnologia do Banco do no Banco do Brasil, as principais nar todas as inteligências, no Brasil. Temos um dos maiores revoluções por que passou o sentido de fazer com que todos centros de tecnologia bancá- atendimento bancário brasileideem a sua máxima contribuição ria do mundo, que viabiliza um ro, movido pelos avanços proe criatividade na construção de atendimento de qualidade a porcionados pela Tecnologia da soluções que, realmente, vão ao mais de 50 milhões de clientes. Informação. No início da década encontro das necessidades dos Por atuarmos em um mercado de 90, com a criação das salas clientes do BB. competitivo, temos que primar de autoatendimento; no final “O mercado competitivo em pela eficiência em nossa tec- da década de 90, com o atenque vivemos – e aqui estamos nologia. O fato de sermos um dimento pela internet; e nos representados por, praticamen- banco público só reforça ainda anos 2000, com o atendimento te, todo o mercado financeiro -, mais o nosso empenho em re- pelo celular. Quando eu entrei faz com que todos nós, a cada alizarmos um excelente traba- no Banco, as transações eram dia, nos esmeremos cada vez lho em função do compromisso feitas, em sua imensa maioria, mais para construir um banco que temos com o nosso acio- com dinheiro ou cheques, e o cada vez melhor. Para construir nista majoritário e verdadeiro cliente era atendido apenas por uma indústria bancária que é um dono desta Instituição: a socie- sua agência, durante o horário orgulho do Brasil, e que serve à dade brasileira. de expediente bancário. Hoje, nossa população. É isso que vale Você ingressou no banco aos onde existe uma plataforma e a pena”. 21 anos. Poderia falar sobre o uma possibilidade de interação Executivos Financeiros | 113


com o cliente, estamos presentes 24 horas por dia, todos os dias do ano. Neste período, saltamos de cerca de um milhão de clientes para mais de 50 milhões, ou seja, a Tecnologia da Informação possibilitou um fantástico movimento de inclusão bancária. Que contribuições você acredita que deu para o banco nesta área? São 36 anos de trabalho no BB, e a maior parte deste tempo nas áreas negociais da Instituição. Estou na Tecnologia desde junho de 2010. Neste período, inauguramos um novo datacenter, em parceria com a Caixa. Esse datacenter é um dos mais modernos do mundo. Internamente, redefinimos nossa estrutura para alinhar ainda mais a tecnologia ao negócio do Banco, sempre com foco em um atendimento, cada vez mais, de excelência para o cliente. Nosso quadro próprio de funcionários também cresceu nos últimos anos e, atualmente, já temos mais de quatro mil funcionários. Outra área que temos trabalhado com um foco muito grande é a de inovação. Por conta disso, temos sido pioneiros em muitas soluções: fomos o primeiro banco a atender no iPad e no Android. Antes mesmo do Windows Phone ser lançado, já estávamos desenvolvendo uma solução para o atendimento nesta plataforma. Recentemente, desenvolvemos uma solução de autoatendimento na internet que utiliza o Facebook, para melhorar o relacionamento com os clientes e dos clientes entre si. Que novos aprendizados estão sendo acrescentados nesta etapa de sua carreira profissional? Acredito que o maior aprendizado é que quando falamos de TI, muitas vezes os limites estão 114 | Executivos Financeiros

Geraldo Dezena comemora o Prêmio recebido

dentro de nossos modelos mentais. Fora isso, tudo é uma questão de tempo para encontrarmos as soluções mais incríveis que podemos imaginar. Apenas para citar um exemplo: já temos um protótipo de um terminal de autoatendimento com interação total com o cliente. Esse terminal, entre outras características, tem som direcional e somente o cliente ouve as opções por ele oferecidas. Com um simples movimento das íris dos olhos, o cliente interage com o menu do terminal. Enfim, é uma solução que quando começamos a pensar em seu desenvolvimento, as tecnologias nem estavam maduras o suficiente para isso, mas que em poucos anos estará em nossas agências. Até o presente momento de sua gestão, quais foram as principais realizações da área de TI que poderiam ser citadas, em termos de projetos e iniciativas? Qual a importância destas realizações para a operação e para os negócios do BB? Para melhorarmos a gestão, criamos uma gerência para cuidar da estratégia de nossa TI com mais de 100 profissionais.

Também criamos uma área para estimular a inovação na diretoria. Inauguramos um novo e mais moderno datacenter. Aliás, um dos mais modernos do mundo. Acreditamos que o grande diferencial que temos são as pessoas, são os profissionais que trabalham conosco e, por isso, temos feito um grande movimento de capacitação e valorização de nosso pessoal com cursos e oportunidades de ascensão interna. Quais são os principais projetos previstos a curto, médio e longo prazos? Qual a importância deles? Temos vários projetos, principalmente, na área de inovação. Queremos criar cada vez mais uma cultura de inovação em nossa área de tecnologia. Também queremos encontrar uma sinergia cada vez mais forte com a área de negócios, pois, hoje, acreditamos que não dá para imaginar o negócio do Banco sem tecnologia. Aliás, uma tecnologia da informação de qualidade é primordial para que o cliente avalie bem o atendimento do Banco, uma vez que mais de 90% das transações de nossos clientes são por canais de autoatendimento. Entretanto, acredito que um de nossos maiores desafios para os próximos anos trata-se de rever as estruturas nas quais estão assentadas nossas soluções de TI. E esse é um desafio por que passa todos os grandes bancos. Com o crescimento constante das áreas de TI das instituições financeiras, é preciso repensar as bases sobre as quais foi construída essa tecnologia, para garantir sua eficiência e sustentabilidade. Internamente, esse é um grande movimento que faremos no Banco do Brasil.


Executivos Financeiros | 115


Mais liberdade. Mais segurança. Quem tem BB Code tem mais.

Quem tem BB Code tem mais liberdade para usar o computador que quiser, onde quiser, porque é 100% seguro. Quer mais? Além de segurança, tem também mais serviços bancários disponíveis e um limite até três vezes maior de transações on-line. Acesse bb.com.br/bbcode e saiba mais. Porque só é bom para o Banco do Brasil quando é, cada vez mais, bom pra você.

bb.com.br/bbcode Central de Atendimento BB 4004 0001 ou 0800 729 0001 • SAC 0800 729 0722 Ouvidoria BB 0800 729 5678 • Deficiente Auditivo ou de Fala 0800 729 0088 116 | Executivos Financeiros

Ed.233  
Ed.233  
Advertisement