Page 1

   

       

EEN SUCCESVOL MT STUURT HAAR VERANDERINGSPROCES

HET STUREN VAN IRRATIONELE, EN ONBEWUST EMOTIONELE PATRONEN IN MENSELIJK GEDRAG BINNEN TEAMS. HET STUREN VAN VERANDERINGSPROCESSEN AAN DE HAND VAN WETMATIGHEDEN.    

               

      Executive  Leadership  Foundation   Harry  de  Weerd   2013©  


BOUWEN AAN HOOG PRESTERENDE TEAMS1. Hoog presterende   organisaties   en   teams   waar   effectief   en   met   plezier   grote   prestaties   worden   gerealiseerd  zijn  schaars.  En  tegelijk  is  vrijwel  iedereen  in  een  organisatie  daar  naar  op  zoek.  Wie  wil  er   nu  niet  werken  in  zo’n  omgeving,  waar  je  trots  op  bent  en  een  gevoel  van  bijdrage  hebt.     Een  plek  waar  iedereen  graag  wil  werken,  is  waar  mensen:   • betekenis  in  hun  werken  vinden  en  iets  kunnen  bijdragen   • trots  zijn  op  wat  ze  doen   • zich  serieus  genomen  voelen,  door  dat  ze  er  toe  doen   • de  mensen  voor  en  met  wie  ze  werken  vertrouwen   • genieten  van  de  mensen  voor  wie  en  met  wie  ze  werken   De  meta-­‐waarden  in  dergelijke  organisaties  en    teams  laten  zich  samenvatten  met:   • Plezier  –  prettige  en  veilige  beleving   • Liefde  –  samen  werken,  samen  delen  en  oprecht  interesse   • Zingeving  –  zakelijke  context  met  een  doel     Waarom  zijn  er  dan  zo  weinig  van  dit  type  organisaties?  Voorbeelden  van  dergelijke  organisaties  zijn  er   wel   degelijk   en   vooral   in   het   MKB.   In   grote   organisaties   waar   meer   dan   1000   mensen   werken   is   het   aantal  al  veel  minder  zo  lijkt  het,  vaker  maken  deze  bedrijven  een  bloei  periode  door  gepaard  gaande   met  een  hoogontwikkelde  cultuur;  waarna  ze  later  door  afnemende  groei  of  fusies  in  verval  raken  ….   de  paradox  van  succes  vermoedelijk.   Kennelijk   is   het   moeilijk   om   hoog   presterende   organisaties   en   teams   te   bouwen,   want   anders   zagen   we   er   veel   meer.   Uiteindelijk   is   dit   wel   wat   mensen   willen   en   waar   ze   graag   hun   talenten   benutten.   Wat  maakt  het  dan  zo  lastig  om  dergelijke  hoog  presterende  organisaties  en  succesvolle  teams  te  laten   ontstaan?   De  primaire  redenen  volgens  Kets  de  Vries  zijn  hele  persoonlijke  en  emotioneel  getinte  redenen:   • Het  (beperkte)  vermogen  van  mensen  om  elkaar  te  vertrouwen   • Verder  kunnen  kijken  en  handelen  dan  onze  eigen  behoeften   • Kunnen  aanvaarden  dat  gezamenlijke  inspanningen  van  een  groep  ons  verder  kunnen  brengen   dan  individuele  inspanningen     Mensen   zijn   als   egels:   “ze   zoeken   elkaar   op,   hebben   elkaars   warmte   nodig   en   stoten   elkaar   weer   af   omdat  ze  elkaar  in  de  weg  zitten”   Anders  gezegd:   • de  ambivalente  houding  t.o.v.  anderen  (veiligheid/vertrouwen)   • niet  gekwetst  willen  worden  en  kwetsbaar  zijn  (controle  behoefte)   • de  mate  van  behoefte  en  angst  t.a.v.  INTIMITEIT  (dieper  persoonlijk  contact)     Hoe  herken  je  dit  gedrag  en  waarop  gaat  het  dan  mis  in  de  praktische  alledaagse  samenwerking?   • We  spreken  wel  maar  we  spreken  niet  af.  We  denken  dat  we  wat  afgesproken  hebben.   • We  vinden  het  moeilijk  elkaar  aan  te  spreken  op  afspraken.   • We  spreken  ons  uit  bij  personen  waarmee  afspraken  niet  zijn  gemaakt  (praten  in  de  wandelgangen).   • We  spreken  ons  niet  uit,  maar  laten  ons  er  in  ons  handelen  wel  door  sturen.     Kennelijk   zijn   veiligheid,   openheid   en   vertrouwen   de   sleutelbegrippen   om   aan   te   werken   in   hoog   presterende   organisaties   en   succesvolle   teams.   De   kritieke   vraag   lijkt   te   zijn,   wat   hebben   we   als   mensen  nodig  om  onze  existentiële  beschermingsmechanismen  in  de  waagschaal  te  stellen?                                                                                                                             1

gebaseerd  op:  The  hedgehoc  effect,  Manfred  Kets  de  Vries,  2011  en  Organizational  culture  &  Leadership,  E.  Schein,  2010  

SUCCESVOLLE TEAMS    -­‐  STAP  II  -­‐    hand  out  

2  

     


In zijn   boek   hanteert   Kets   de   Vries   onder   meer   het   voorbeeld   van   de   drie   musketiers.   Bij   nadere   bestudering  meer  dan  gewoon  een  leuk  verhaal,  want  het  symboliseert  de  kracht  die    ontstaat  als  de   hiervoor   genoemde   sleutelbegrippen   in   de   basis   op   orde   zijn.   De   drie   musketiers   waren   moedig,   hadden  onvoorwaardelijke  loyaliteit  aan  elkaar  en  gebruikten  hun  vernuft.  Daardoor  konden  ze  als   eenheid  denken  en  handelen.  Vandaar  ook  hun  legendarische  uitspraak  “Allen  voor  één  en  één  voor   allen”.  De  wederkerigheid  was  niet  alleen  een  mentaal  proces  maar  synchroon  gedrag  was  emotioneel   geladen  en  automatisch,  bijna  onbewust  geworden.       Zo’n  hecht  gevoel  heb  je  niet  meteen  bij  je  teamcollega’s.  Daar  is  wel  wat  voor  nodig  voordat  je  het   persoonlijke  risico  neemt  met  iemand  een  onvoorwaardelijk  team  te  worden.  Dat  vraagt  persoonlijke   onthullingen   over   en   weer   en   conflicten   bij   de   bron   te   Team dynamiek is van alle tijden …. bespreken.   Het   vraagt   “moedige   gesprekken”,   die   het is primair menselijk gedrag; Waarom vergeten we zo vaak er op te sturen? iedereen   herkent   als   zijnde   belangrijk   maar   velen   lastig   vinden  als  eerste  stappen.     Bij   de   totstandkoming   van   teams   zijn   altijd   eerst   een   aantal   vragen   aan   de   orde,   die   ieder   teamlid   bewust   en   vooral   onbewust   zichzelf   stelt   en   toetst.   Die   moet   je   kennen   als   leider   van   het   team   om   te   herkennen   welke   basisvragen   bij   de   teamleden   aan   de   orde   zijn   op   welk   moment.       De   volgende   vragen   worden   door   de   teamleden   bewust   en   vooral   onbewust   doorlopen   bij   de   vorming   van  een  organisatie  of  een  team.     • Wat  voor  soort  mensen  zijn  dit?   o Staan  ze  me  aan,  heb  ik  onbewuste  gevoelens  van  toenadering  of  afkeer   o Waarom  zijn  wij  bijeen  gebracht   o Wat  kunnen  ze  en  wat  kan  ik     •  Eerst  de  kat  uit  de  boom  kijken…   o  Extravert:  praten  en  losmaken   o  Introvert:  observeren  en  luisteren     •  Wat  is  mijn  positie  in  deze  groep?   o  Wil  ik  dit  /  Past  mij  dit?   o  Wat  willen  anderen  en  accepteer  ik  dat?     •  Wie  neemt  nu  de  leiding  hier?   o  Zoeken  naar  richting,  helderheid,  koers   o  Behoefte  aan  afspraken  en  regels   o  Acceptatie  van  gezag     •  De  groep  sluit  zich  als  eenheid   o  Een  enkeling  valt  nog  af,  want  voelt  zich  er  niet  thuis   o  Anderen  komen  tot  wasdom  en  uiten  zich  vrijelijk         De  rol  van  de  “roverhoofdman”  is  cruciaal.  Met  name  teams  van  professionals  lopen  vast,  omdat  ze   nalaten  de  kwestie  van  autoriteit  te  bespreken  en  het  daarover  eens  te  worden  met  elkaar.  “Wie  heeft   gezag  over  wie?”  “Onder  welke  condities  accepteren  we  degene?”   6

SUCCESVOLLE TEAMS    STAP  II  -­‐    hand  out  

3


HOE STA IK IN DIT TEAM? Een eerste  verkenning  na  deze  inleiding  over  teams  dient  dan  ook  te  gaan  over  jou.  Mensen  verschillen   op  grond  van  hun  karakter  in  de  mate  waarin  ze  intense  samenwerkingsrelaties  kunnen  en  durven  aan   te  gaan.       In   het   FIRO-­‐B2   psychometrische   model   gaat   onderzoeker   Will   Schutz   uit   van   drie   essentiële   zelfinzichten  die  nodig  zijn  om  teleurstelling  in  het  werken  in  teams  te  voorkomen:   1a.  De  mate  waarin  je  als  teamlid  graag  mensen  betrekt  bij  je  werk.   1b.  De  mate  waarin  je  als  teamlid  graag  betrokken  wilt  worden  door  anderen.     2a.  De  mate  waarin  je  graag  regie  voert  en  directe  invloed  hebt  op  de  teamorganisatie.   2b.  De  mate  waarin  je  graag  leiding  krijgt  en  duidelijke  kaders  wenst.     3a.  De  mate  waarin  je  graag  zelf  actief  relaties  ontwikkelt  met  teamleden  en  je  “close”  wilt  zijn.   3b.  De  mate  waarin  je  graag  wilt  dat  anderen  met  jou  “close”  zijn  en  je  steunen  in  je  gevoelens.     Wanneer  je  deze  essentiële  zelfinzichten  niet  hebt  dan  ervaar  je  vermoedelijk  niet  de  juiste  mate  van   ruimte  en  persoonlijke  betrokkenheid  die  je  eigenlijk  wel  onbewust  zoekt.  Dat  zijn  dan  dingen  die  je   onrustig   maken.   Wanneer   teamleden   het   ook   van   elkaar   niet   weten,   kom   je   er   proefondervindelijk   achter,  met  de  kans  op  enorme  schade  in  het  teamproces  door  conflicten  die  niet  constructief  worden   bijgestuurd.   Net   als   andere   psychometrische   instrumenten   zoals   MBTI,   Personal   color,   Management   Drives   en   dergelijke   zijn   de   aspecten   van   FIRO-­‐B   fundamentele   EQ   componenten   van   je   dagelijkse   gedrag,  en  dus  van  je  persoonlijkheid.   Zicht   op   en   zelfsturend   vermogen   ontwikkelen   t.a.v.   deze   EQ   componenten   bepaalt   de   mate   van   stijlflexibiliteit  die  mensen  met  een  hoog  EQ  succesvol  maakt.      

•  Welke&mate&van&in-miteit&hee/&u&graag&in&samenwerking?& & &&&Ik&ben&graag&heel&dicht&bij&mensen

&

&

&

&

&ik&houd&liever&afstand&tot&mensen&

&&&………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………....................................................& &&&10

&8

&6

&4

&2

&2

&4

&6

&8

&10&

& •  In&een&effec$ef&team&werken&was:& –  ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………& –  ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………&

–  ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………&

•  In&een&NIET.effec$ef&team&werken&was:& –  ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………& –  ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………& –  ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………& &

                                                                                                                      2

FIRO-­‐B:  Fundatmental  Interpersonal  Relations  Orientations  -­‐  Beharviour  is  ontwikkeld  voor  US  Navy,  door  dr.  W.  Schutz  1958  

SUCCESVOLLE TEAMS    -­‐  STAP  II  -­‐    hand  out  

4  

     


TEAMS EN GROUP THINK. Sterkte teams  maken  soms  grote  fouten   • Ze   hebben   de   neiging   om   minder   zelfkritisch   te   worden   en   “een   groeiende   blinde   vlek”   ontwikkelen.   • Ze  hebben  de  neiging  om  individuele  meningen  in  te  wisselen  voor  groepsconsensus   – 75%  juiste  antwoorden  op  testvragen  individueel  gesteld.   – 25%   juiste   antwoorden   op   testvragen   in   groepsverband   bij   gemanipuleerde   antwoorden.   – Ze  hebben  de  neiging  om  over  de  tijd  heen  minder  ambitieus  te  worden  omdat  nieuwe   ambitie,  verandering  inluidt  en  dat  gaat  ten  koste  van  de  status  quo.     Voorzichtige  teams  kunnen  angstig  worden  en  sluiten  als  een  oester.   • Verandering  is  niet  voor  alle   teams   prettig   want   het   doet   een   inbreuk   op   een   status   qua   die   veilig  voelt.   • Een  natuurlijk  defensiemechanisme  treedt  dan  op:   – Sterke  karakters  spreken  zich  (negatief)  uit  en  vormen  de  groepsmening.   – Het  team  gunt  iedereen  een  rol  en  is  niet  kritisch  op  elkaar  maar  op  de  buitenwereld  –   veiligheid  voorop.   – Het  team  “cocooned”  tot  een  sociale  groep.   – Ze  vragen  eerst  naar  het  HOE  en  alle  consequenties  anders  komt  er  geen  beweging.   – Ze  geloven  eerder  in  beelden  en  roddels  dan  in  de  feiten  van  het  management.   – Het   team   blijft   haar   bestaande   taken   vanuit   de   bestaande   verantwoordelijkheid   uitvoeren,  immers  de  status  quo  zorgt  voor  veiligheid,  zo  is  de  beleving.     Hoog  presterende  teams  kun  je  gericht  bouwen  door  aandacht  te  besteden  aan  de  juiste  dingen.  Een   garantie  hiervoor  bestaat  er  echter  niet,  zo  blijkt.         Aandacht  besteden  aan  een  aantal  elementen  is  key  voor  het  creëren  van  hoogpresterende  teams.  We   werken  in  deze  hand-­‐out  aan  met  name  de  volgende  punten:   • Waarden:   van   groot   belang   om   waarden   met   elkaar   te   delen   en   actief   in   te   zetten   in   het   gedrag  naar  elkaar  en  door  de  “roverhoofdman”,  de  leider  van  het  team,  actief  uit  te  dragen.   De   behoefte   van   mensen   die   samenwerken   in   teams   komt   nagenoeg   op   hoofdlijnen   met   elkaar  over  een.  De  intensiteit  verschilt  wel.     • Fasering:  teamvorming  gaat  in  stappen  die  itereren.  Wanneer  u  zich  bewust  bent  van  de  fasen   en   de   iteraties   die   nodig   zijn,   kunt   u   bewust   sturen   op   het   laten   groeien   van   de   samenwerking   en  het  prestatieniveau  van  het  team.     • Teamontwikkeling:  ontwikkeling  van  het  team  vraagt  bij  voortduring  aandacht  en  daarvoor  zijn   een  aantal  basis  procesvragen  van  grote  hulp.  Open  discussie  van  deze    vragen  leidt  vaak  tot   bezinning,  enige  afstand  van  de  dagelijkse  hectiek  en  goede  uitwisseling  van  standpunten.   •

Complementaire vaardigheden:   de   meest   succesvolle   teams   worden   gekenmerkt   door   een   diversiteit  aan  vaardigheden,  waarin  de  leden  van  een  team  elkaar  aanvullen  en  versterken.  

Teamdiscipline: alleen   discipline   in   denken   èn   doen,   dat   zijn   wortels   vindt   in   onderling   vertrouwen  leidt  tot  hoge  prestaties.  

SUCCESVOLLE TEAMS    STAP  II  -­‐    hand  out  

5


Nederlanders zijn   sociaal   “middle   of   the   road”   mensen,   en   hebben   niet   leren   vechten   om   te   winnen.  Een  winnersklimaat  in  NL  scheppen  is  dan  ook  lastig,  maar  het  kan  wel.3     BASISPRINCIPES  VOOR  TEAMDISCIPLINE:   ONVOORWAARDELIJK  VERTROUWEN  IN  ELKAAR   RENDEMENT  UIT  HET  TEAM  WETEN  TE  HALEN  DOOR  ELKAARS  KWALITEITEN  TE  BENUTTEN   CREATIVITEIT  DURVEN  INZETTEN  EN  WAARDEREN     INTUITIE  GEBRUIKEN  (onbewuste  en  irrationele  processen  toelaten)  

En ook:   VERNUFT  GEBRUIKEN  DOOR  DISCIPLINE  IN  DENKEN  TE  ORGANISEREN   TEUGELS  STRAK  HOUDEN  EN  EISEND  ZIJN   AFSPRAKEN  UITVOEREN  WAARDOOR  ANDEREN  BLIND  OP  JOU  KUNNEN  REKENEN   DIRECTE  REPRIMANDES  GEVEN  WANNEER  DE  TEAMDISCIPLINE  NIET  STRIKT  WORDT  GENOMEN   ONTSLAG  UIT  HET  TEAM  ALS  BEWUST  TEGEN  DE  TEAMDISCIPLINE  WORDT  GEZONDIGD     Zijn   we   er   dan,   wanneer   we   dit   rijtje   in   acht   nemen?   Ja   eigenlijk   wel   in   rationele   zin   doen   we   dan   de   juiste   dingen.   Het   vormgeven   hiervan   is   echter   weerbarstig   in   de   praktijk   omdat   mensen   zo   menselijk   zijn   en   vrijwel   alles   emotioneel   vertalen.   Emotie   en   het   onbewuste   handelen   op   basis   van   intuïtieve   observaties   en   prikkels   wint  het  altijd  van  Ratio  en  Structuur.  Terwijl  in  veel  organisaties  wordt  geprobeerd  iedere  dag  opnieuw  Ratio  en   Structuur  te  laten  heersen  over  onze  processen  en  mensen.     4 Kets   de   Vries   hanteert   daarom   het   volgende   rijtje   als   vertrekpunt   voor   de   werkwijze   bij   het   bouwen   aan   succesvolle  teams.  Voor  alle  teamleden  geldt  in  hoge  mate  de  volgende  benaderingswijze:   1. Rationaliteit  is  een  illusie   2. Veel  van  wat  er  gebeurt,  speelt  zich  af  buiten  ons  bewustzijn   3. Het  verleden  is  onze  bril  waardoor  we  het  heden  kunnen  begrijpen  en  de  toekomst  kunnen  vormgeven   4. De  manier  waarop  we  onze  emoties  uiten  en  reguleren,  bepaalt  wie  we  zijn   5. We  hebben  allemaal  blinde  vlekken   6. Basale  motivationele  behoeftesystemen  bepalen  onze  persoonlijkheid     Door  dit  zo  neer  te  zetten  als  vertrekpunt,  haal  je  jezelf  als  teamlid  en  –leider  uit  de  illusie  dat  we  zulke  rationele   wezens   zijn   die   als   homo-­‐economicus   wel   de   juiste   rationele   besluiten   zullen   nemen   omdat   dat   het   beste   resultaat  oplevert.  Nee  dus!  Vrijwel  per  definitie  niet,  zou  je  kunnen  zeggen.  Deze  paradox  managen  is  de  kunst.     Eigenlijk   is   het   vervelend   en   verwarrend   dat   je   je   als   leider   hebt   te   verdiepen   in   de   psychologie   van   teamvorming….   zeker   wanneer   je   bent   opgeleid   tot   econoom   of   technicus   of   specialist,   of   accountant.   Het  leren  sturen  van  intermenselijke  processen  is  echter  voorwaardelijk  voor  team-­‐  en  organisatiesucces,  dus   kun  je  er  maar  beter  iets  van  begrijpen  en  toepassen.     De  kern  om  op  te  sturen  is  dan  vermoedelijk:  

een omgeving  te  creëren  waarin  openheid  en  veiligheid  is;  

mensen helpen  bereid  te  zijn  hun  onbewust  gehanteerde  overtuigingen  en  ervaringen  als   filter  onder  ogen  te  willen  zien  en  te  delen  met  hun  collega’s;    

“ik eerst”    te  veranderen  in  “wat  is  het  beste  voor  het  team”;  

en …als  leider  te  begrijpen     dat  openheid  en  veiligheid  niet  verward  moet  worden  met  “softe  maatregelen”  of  “pappen  en   nathouden”,  maar  dat  het  de  harde  noten  betreft  die  te  kraken  zijn  voor  een  goed    teamproces.                                                                                                                               3 4

Je  gaat  het  pas  zien  als  je  het  door  hebt,  Johan  Cruijff  en  Pieter  Winsemius,  2004    The  hedgehoc  effect,  Manfred  Kets  de  Vries,  2011  

SUCCESVOLLE TEAMS    -­‐  STAP  II  -­‐    hand  out  

6  

     


Hoe geef  je  dit  vorm?   • Met  elkaar  ieders  STERKE  en  ZWAKKE  punten  onder  ogen  hebben.   • Het   onder   ogen   hebben   van   natuurlijk   voorkeursgedrag   met   grote   voordelen   en   ook   blinde   vlekken.   • Actief  werken  aan  kennisdeling  over  groepsgrenzen  heen.   • Afstemming  op  de  gemeenschappelijke  doelen.   • Werken  aan  de  ontwikkeling  van  de  teamleden.     We  zeiden  hiervoor  al,  succesvolle  teams  zijn  niet  voor  softies….  .   Beantwoord  in  jouw  team  nu  eens  heel  eerlijk  en  persoonlijk  een  aantal  van  onderstaande  vragen.  

VOELT U ZICH LID VAN EEN TEAM?    

Beantwoord*volgende*vragen:* 1. 

Hebben'de'mensen'met'wie'u'werkt'een'hoge'mate'van'onderlinge' a7ankelijkheid?'

2. 

Zijn'de'mensen'met'wie'u'werkt'gericht'op'de'realisa>e'van'een'gezamenlijk' doel'waarvoor'ze'elkaar'verantwoordelijk'houden?'

3. 

Zijn'de'onderling'aanvullende'vaardigheden'en'capaciteiten'van'de'mensen' herkenbaar'om'op'basis'hiervan'samen'te'werken?'

4. 

HeeB'de'uitkomst'van'uw'ac>viteiten'niet'alleen'gevolgen'voor'u'maar'ook'de' alle'andere'mensen'met'wie'u'werkt?'

                 

TEAMS SAMENSTELLEN. Van de  leider  die  hier  invulling  aan  kan  geven,  wordt  veel  gevraagd,  zowel  vanuit  de  business  waar   hij/zij   verantwoordelijk   voor   is   als   vanuit   de   psychologische   processturing   om   de   samenwerking   vorm  te  geven.     De  business  vraagt  scherp  kunnen  maken  wat  het  verschil  maakt  tussen  winst  of  verlies,  tussen  je   doelen  excellent  behalen  of  slechts  een  beetje  …     De  volgende  vragen  zijn  bepalend  voor  het  bouwen  aan  het  juiste  team.  Met  welke  mensen  ga  ik   welke  resultaten  boeken?  Dezelfde  vragen  gelden  natuurlijk  voor  het  evalueren  van  een  bestaand   team   dat   voor   nieuwe   uitdagingen   wordt   gesteld.   Ook   hier   weer   geldt   dat   de   vragen   geen   softe   vragen   zijn,   maar   de   werkelijkheid   onder   ogen   brengen   die   nodig   is   voor   het   boeken   van   het   beoogde  business  resultaat.     Peter   Drucker5   gaf   ooit   de   korte   definitie   van   management:   “Management   is   making   people   perform”.  Daarmee  is  eigenlijk  alles  gezegd.    

                                                                                                                      5

Bron:  The  practice  of  management,  Peter  Drucker,  1993  

SUCCESVOLLE TEAMS    STAP  II  -­‐    hand  out  

7


Neem volgende  vragen  eens  aandachtig  door  en  beantwoordt  ze  voor  jezelf:   1. Kun   je   benoemen   wat   de   cruciale   competenties   zijn   in   jouw   team   om   naar   een   hoger   plan   te  groeien  met  dit  team?   2. Kun  je  omschrijven  wat  de  vaardigheden  zijn  die  in  het  team  ontbreken  en  die  vooruitgang   in  de  weg  staan?   3. Kun  je  beoordelen  wie  wel  en  niet  het  verschil  kunnen  maken  op  bovenstaande  punten?   4. Kun   je   medewerkers   motiveren   en   aanzetten   tot   gewenste   gedrag   op   bovenstaande   punten?   5. Kun  je  nieuwe  mensen  aantrekken  die  de  juiste  aanvulling  zijn  voor  het  team?   6. Kun   je   voldoende   duidelijkheid   creëren   over   verwachtingen,   rollen,   verantwoordelijk-­‐ heden  en  daarbij  aangeven  wat  jouw  beoordelingsniveau  hiervoor  is  opdat  medewerkers   duidelijke  kaders  hebben?     De   ideale   team   samenstelling   is   5   –   12   personen.   Grotere   teams   hebben   meer   structuur   nodig.   Kleinere  teams  hebben  de  neiging  tot  vermijden  stevige  discussies.    

IS TEAMVORMING ALTIJD DE OPLOSSING? Soms lijkt  dat  wel  zo.  “We  vormen  een  team  of  een  taskforce…”  en  dan  het  voor  de  buitenwereld  of   onze   eigen   hogere   leiding   duidelijk   dat   we   iets   doen.   Terwijl   het   nog   maar   zeer   de   vraag   is   of   op   de   juiste  gronden  besloten  is  een  team  te  vormen.  Laat  staat  dat  er  op  de  juiste  manier  is  gekeken  naar   de  juiste  samenstelling.     Wanneer  wel/geen  teams?   • 1-­‐persoonsopdracht:  wanneer  de  taak  en  het  specialisme  samenvallen  en  overzichtelijk  is   • teamopdracht:  wanneer  de  taken  onderling  sterk  afhankelijk  zijn  en  het  geheel  complex  is    

CRITERIA VOOR TEAMSAMENSTELLING. In het  licht  van  bovenstaande  is  de  samenstelling  van  teams  een  zaak  om  met  verstand  van  zaken  te   doen.     Teams samenstellen is het   managen van variabelen! Enkele  criteria  voor  het  samenstelling  van  teams  noemen  we  hier:   verschillende mensen: • Het  vereiste  niveau  van  vakmanschap   -  percepties -  behoeften • Het  vereiste  bedrijfskundige  niveau   -  attitudes • De  sociale  vaardigheden  van  de  teamleden   -  motivaties -  achtergronden • De  karaktereigenschappen  van  de  teamleden     -  deskundigheden -  verwachtingen • De  verhouding  in-­‐  en  externe  medewerkers  in  het  team   • De  individuele  mogelijkheden  om  te  kunnen  leren   • De  individuele  ambitie  om  te  willen  leren   • De  arbeidstijden  die  gevraagd  zijn  en  afgesproken  zijn  (denk  aan  ploegendienst)   • De  verhouding  man  /  vrouw  in  het  team        

SUCCESVOLLE TEAMS    -­‐  STAP  II  -­‐    hand  out  

8  

     


FORMING – STORMING – NORMING – PERFORMING6 - FASES VAN TUCKMAN Managers zullen  een  de  kenmerken  uit   de   fasen   van   teamvorming   in   de   Volwassenheid van een team Performing Performance Doelgerichtheid praktijk   herkennen.   Dat   is   de   grote   Ondernemerschap barrière waarde  van  dit  model.  Er  is  echter  ook   Norming: Fase-4 Interpersoonlijke een   beperking.   Bestaande   afdelingen   relaties Een open en in hoge mate zelf of   permanente   teams   maken   geen   Storming: sturend team Fase-3 Organisatie 'koude   start'   en   hebben   meestal   met   Vorming van vermogen Resultaatgericht een TEAM Zelflerend personeelswisselingen   te   maken.   Daar   Fase-2 Reflecterend dat elkaar accepteert Vormen van is  meestal  geen  sprake  van  een  lineair   Forming: Acceptatie een groep vakmanschap Gezamenlijke normen verloop   van   de   fasen   forming,   Begrijpen van Samenwerking gezamenlijk doel storming,  norming  en  performing.  Ook   Fase-1 Rol conflicten Bundeling van subgroepen is   het   een   illusie   te   denken   dat   een   mensen groep   die   eenmaal   in   de   Afwachten / zoeken performingfase   is   beland,   hier   ook   Tijd altijd   zal   blijven.   Op   z'n   tijd   zullen   er   weer   conflicten   ontstaan   en   zullen   de   groepsrelaties  zich  weer  herschikken.       FORMING   Een  groep  leert  met  elkaar  om  te  gaan.  Doelverkenning  en  teamverkenning  staat  centraal,  nog  weinig   teamproductie  en  teamresultaat.   Vragen  die  je  dient  te  beantwoorden  in  het  FORMING  stadium  zijn:   • • • • • • • • • •

Waarom kreeg  ik  de  uitnodiging  om  aan  dit  team  deel  te  nemen?   Wie  heeft  bedacht  om  dit  team  op  te  zetten?   Waarom  in  deze  samenstelling?   Wie  zijn  de  andere  leden  en  wat  zijn  hun  sterke  punten?   Hoe  kom  ik  er  achter  waar  zij  goed  in  zijn?   Hoe  kan  ik  ze  laten  weten  wat  mijn  kwaliteiten  zijn?   Hoe  groot  moet  het  team  zijn  om  het  doel  snel  te  kunnen  bereiken?   Moet  het  teamlidmaatschap  verplicht  dan  wel  vrijwillig  zijn?   Hoe  en  wanneer  kunnen  we  als  team  hulptroepen  inschakelen?   Hoe  kunnen  we  ze  weer  kwijt  raken  als  we  hun  hulp  niet  meer  nodig  hebben?  

STORMING   Een  spannende  onderhandelingsperiode.  Daarbij  gaat  het  om  de  voorwaarden  te  creëren  waaronder   het  team  kan  samenwerken:  de  vuurproef.   Vragen  die  je  dient  te  beantwoorden  in  het  STORMING  stadium  zijn:   • • • • • • • • • • • • • •

Wat moeten  wij  als  team  voor  elkaar  krijgen?   Welke  rol  en  verantwoordelijkheden  heeft  ieder,  in  relatie  tot  het  doel?   Van  wie  krijgt  ieder  de  nodige  informatie?   Waar  moet  onze  informatie  naar  toe  om  ons  doel  te  bereiken?   Waar  zitten  onze  verbindingen  met  de  buitenwereld?   Als  we  in  problemen  raken,  waar  kunnen  we  dan  terecht?   Wie  neemt  de  verantwoordelijkheid  voor  deze  groep  en  onze  activiteiten?   Wie  is  de  baas  en  hoe  verloopt  besluitvorming?   Wat  gebeurt  er  bij  onderlinge  ruzies?   Hoe  lossen  we  problemen  op  over  doelstellingen  en  procedures?   Hoe  kunnen  we  onze  vaardigheid  vergroten  in  het  nemen  van  risico’s?   Hoe  komen  we  op  het  maximale  creatieve  niveau?   Wat  zijn  ieders  sterke  punten  die  ingezet  kunnen  worden  in  het  belang  van  het  doel?   Hoe  kunnen  we  de  sterke  punten  bundelen  om  activiteiten  buiten  het  team  te  beïnvloeden?  

                                                                                                                      6

Bewerkt  mede  op  basis  van  Zelfsturende  teams,  ST  GROUP,  Van  Amelsvoort  c.s.,  2003  

SUCCESVOLLE TEAMS    STAP  II  -­‐    hand  out  

9


• • •

Wanneer komen  we  bij  elkaar  en  hoe  doen  we  dat?   Waar  is  ondersteuning  voor  het  team?   Waar  zitten  onze  struikelblokken  en  belemmeringen?  

NORMING   De   rollen   zijn   nu   geaccepteerd.   Teamgevoel   ontwikkelt   zich   verder.   Teamleden   delen   vrijelijk   informatie   met   elkaar.   Er   is   een   min   of   meer   stabiele   periode   ontstaan   waarbij   acceptatie   van   de   situatie  heeft  plaatsgevonden  bij  de  meerderheid  van  de  teamleden  “zo  werken  zij  hier…”.   Kenmerken  van  deze  fase  zijn:   • • • • • •

Onderlinge afhankelijkheid  is  normaal:  respect  en  veel  individuele  taken   De  leider  is  minder  op  de  voorgrond   De  groep  is  voor  het  eerst  een  echt  team   Er  zijn  geen  verborgen  agenda´s     Groepsleden  zijn  gericht  op  zelfde  doelen  en  waarden   De  rollen  en  machtsposities  zijn  gezet  

PERFORMING   Het   optimale   teamniveau   is   bereikt:   productiviteit,   kwaliteit,   besluitvorming,   doelgerichtheid,   toewijzing   van   middelen,   inter-­‐persoonlijke   afhankelijkheden.   Er   is   geen   enkele   garantie   dat   dit   stadium  wordt  bereikt.  Veel  teams  blijven  in  vorige  fasen  (storming  en  norming)  hangen.   Kenmerken  van  deze  fase  zijn:   • • • • • • • •

Ieder teamlid  beseft  dat  er  sprake  is  van  grote  wederzijdse  afhankelijkheid  voor  het  bereiken  van  het  doel   Er  is  echt  commitment  aan  elkaar  en  aan  het  teamdoel   De  toegevoegde  waarde  van  ieder  teamlid  wordt  expliciet  gewaardeerd   Er  is  een  productieve  werksfeer  met  scherpte  en  open  feedback   Er  is  loyaliteit  aan  het  team  en  alle  teamleden  afzonderlijk   Er  is  humor  en  een  ongedwongen  sfeer  waarin  doelgericht  gewerkt  wordt   Conflicten  komen  direct  op  tafel  en  worden  opgelost   Kortom:  er  is  TEAMWORK  

DE BELANGRIJKE STORMINGSFASE. Bepalend voor  de  bijdrage  aan  het  lerend  vermogen  van  een  team  is  de  regelmatige  verdieping  van  de   stormingsfase.  Deze  fase  komt  vaak  verscheidene  keren  voor  in  de  levensduur  van  een  team  als  ook  in   organisaties.  Waarom?  Een  team  komt  hoe  dan  ook  vrijwel  altijd  in  een  normerende  fase  met  elkaar,   zeg  maar  een  status-­‐quo,  die  voor  een  ieder  binnen  kaders  geaccepteerd  wordt.  Dat  wil  nog  lang  niet   zeggen  dat  dit  succesvol  of  productief  is,  laat  staan  hoog  presterend.  Het  is  voor  de  teamvorming  dan   ook   nodig   om   de   stabiele   situatie   hernieuwd   in   een   “stormingsfase”     te   brengen   om   verdieping   en   scherpte   aan   te   brengen.   Teams   dienen   kritisch   te   zijn   op   zichzelf   en   ook   hebben   de   persoonlijke   relaties  “onderhoud”    nodig,  die  er  in  alle  dagelijkse  drukte  vaak  bij  inschiet.     Voorbeelden  van  essentiële  vragen  voor  teamvorming  en  –verdieping:   1. Wij  zijn  open  over  onze  fouten  en  leren  we  daarvan.  Afstraffen  van  fouten  vermijden  wij,  tenzij   er  opzet  in  het  spel  is.   2. Wij   worden   het   vroegtijdig   eens   over   wie   de   finale   beslissing   dient   te   nemen   en   hoe   deze   besluitvormingsprocedure   verloopt   is   transparant.   Wij   houden   ons   vervolgens   aan   de     genomen  beslissing,  zelfs  al  is  deze  tegen  iemands  voorkeur.   3. Wij  zorgen  voor  focus  en  het  eenvoudig  houden  van  oplossingen.  Als  gevolg  hiervan  is  het  dan   ook   acceptabel   om   tegen   elkaar   te   zeggen   dat   er   op   een   te   gedetailleerd   niveau   wordt   vergaderd,  wanneer  deze  valkuil  zich  aandient.   4. Tijdens  de  vergaderingen  en  brainstormsessies  is  het  geaccepteerd  om  even  3  minuten  tijd  te   nemen  voor  het  uiten  van  onze  frustraties  (stoom  af  blazen).  Hier  blijven  we  dan  ook  niet  in  

SUCCESVOLLE TEAMS    -­‐  STAP  II  -­‐    hand  out  

10  

     


hangen en   we   stimuleren   teamleden   om   weer   een   positieve   draai   te   maken   tot   het   leveren   van  een  bijdrage  aan  het  team.   5. Wij   nemen   proactief   initiatieven   om   misstanden   aan   de   kaak   te   stellen   en   wij   nemen   onze   verantwoordelijkheid   om   oplossingen   te   creëren   dan   wel   besluiten   te   nemen   die   de   misstanden  helpen  oplossen.   6. Wij   zijn   bereid   risico’s   te   nemen   wanneer   handelend   optreden   vereist   is.   Daarbij   informeren   wij  achteraf  de  anderen  in  ons  team  en  leren  van  de  situatie  (goed  en  fout).   7. We  willen  graag  onderling  plezier  maken  en  veel  lachen.  Wij  zijn  ervan  overtuigd  dat  dit  onze   motivatie  stimuleert  en  het  teamgevoel  vergroot.    

ZELFLERENDE TEAMS. We horen   vaak   zeggen   dat   “zelfsturende   en   zelflerende   teams   het   ideaal   is”.   Dat   is   eigenlijk   meer   beeldspraak  dan  werkelijkheid,  maar  je  snapt  wel  wat  er  met  de  uitspraak  wordt  bedoeld.  Een  team   dat  weinig  leiding  nodig  heeft  op  het  vlak  van  de  “hygiëne”.  De  teamleden  zijn  immers  professionals  in   hun   vak   en   regelen   hun   werk   zelf,   organiseren   hun   agenda   en   prioriteren   op   het   behalen   van   de   doelen.  Daarnaast  zorgen  ze  voor  het  tijdig  en  nauwkeurig  administreren  van  uren  en  budgetverbruik.   Een  manager  heeft  er  geen  omkijken  naar  zou  je  zeggen.     Wat   een   team   echter   altijd   nodig   heeft   is   een   stimulator   die   gericht   is   op   het   bepalen   van   de   doelstellingen  voor  het  collectief  en  gelijktijdig  de  taakverdeling  zo  danig  stuurt  dat  teamleden  de  kans   krijgen  te  leren,  beter  te  worden,  terwijl  al  doende  de  klus  geklaard  wordt.   Het  leerproces  wordt  vaak  als  ideaal  gezien,  en  ook  dat  is  betrekkelijk.  Niet  ieder  teamlid  is  van  zichzelf   uit  automatisch  gericht  op  willen  leren.  Vaak  is  het  voor  mensen  prettiger  om  langere  tijd  te  werken   op  de  automatische  piloot  en  vanuit  hun  ervaring  in  een  min  of  meer  rustig  of  acceptabel  tempo  het   gevraagde   werk   te   verrichten.   Nieuwe   dingen   leren   vraagt   om   het   verrichten   van   onbekende   werkzaamheden  waarvan  de  goede  afloop  niet  te  voren  vaststaat.  Een  mate  van  existentiële  angst  kan   daarbij   ontstaan:   “kan   ik   dat   wel”,   “wat   vinden   ze   ervan   als   ik   het   niet   snel   genoeg   of   goed   genoeg   doe”,  “welk  risico  loop  ik  als  het  niet  goed  gaat  in  de  ogen  van  de  leiding”.  Dus  …  “laat  mij  nou  maar   het  bekende  doen,  dat  kan  ik  goed,  daarvoor  word  ik  gewaardeerd  en  beloond  en  dat  is  wel  ff  goed   zo….”.       Leren   is   in   succesvolle   organisaties   de   voorwaarde   waaraan   niet   getornd   mag   De 8 gouden regels worden.   Met   andere   woorden   “niet-­‐leren”   1.  Professionals stemmen ermee in gecoacht en geleid te worden volgens is   niet   toegestaan.   Wat   je   wilt   leren   is   in   overeengekomen en strikt gehandhaafde waarden. hoge  mate  je  eigen  keuze  en  passend  bij  je   2.  Teamwork en samenwerking op basis van het slim inzetten van elkaars competenties is een verplichting en geen vrije keuze. ambitie   en   vaardigheden.   Leren   maakt   3.  Investeer voortdurend in verbetering (PDCA) en voorkom onder-delegatie. organisaties  “GEZOND”.  “Hygiëne”  zorgt  er   4.  Uitmunten in het realiseren van klanttevredenheid (ook interne) is een eerste en toetsbaar vereiste in het werk. voor   dat   je   niet   ziek   wordt.   Maar   werken   5.  Persoonlijke professionele groei is een onvoorwaardelijke eis. aan   je   gezondheid   als   organisatie   is   de   6.  Alle managers leggen een gemeende belangstelling aan de dag leggen voor het levensbron   en   geeft   mensen   plezier,   vak en de cliënt en zij willen deze ook echt helpen (passie). zingeving  en  een  perspectief.  Zie  hiernaast   7.  De middelen van de organisatie worden beschouwd als collectieve middelen en kunnen niet autonoom worden toegewezen. Dus onderlinge afstemming en als   illustratie   de   gouden   regels   voor   afweging van prioriteiten is een vereiste. 7 professionals .   Mooie   woorden   en   zeer     8.  Streef continu excellente prestaties na en beloon initiatieven daartoe. rationeel   verwoord.   Toch   is   er   meer   nodig   dan   dit   om   het   echte   leren   te   laten   plaatsvinden.                                                                                                                             50

7

Bron: Bewerkt o.b.v. True Professionalism, D. Maister, 1997

Bewerkt  op  basis  van  True  Professionalism,  David  Maister,  1997  

SUCCESVOLLE TEAMS    STAP  II  -­‐    hand  out  

11


LEREN LUKT ALLEEN ONDER DWANG.8 "Mensen zijn  te  beïnvloeden  door  ze  de  juiste  rolmodellen  te  geven,  ze  te  dwingen  om  bij  de  les  te   blijven,   de   informatiestroom   te   controleren,   ze   te   belonen   als   ze   het   goed   doen   en   te   straffen   wanneer  ze  fouten  maken.”       4  COMPONENTEN  ZIJN  DUS  NODIG  OM  TEAMLEDEN  AAN  TE  ZETTEN  TOT  LEREN:   Ø Juiste  rolmodel    

à Voorbeeldgedrag  

Ø Dwang om  bij  de  les  te  blijven     à  Urgentie  bouwen  is  voorwaarde   Ø Informatiestroom  controleren   à  Wekelijks  informeren  +  visie  geven   Ø Belonen  /  bestraffen  

à Complimenteren,  tot  voorbeeld  maken  

à Direct  bijsturen/corrigeren  <  24  uur  

Dus   leren   gaat   niet   vanzelf   en   leiders   doen   er   verstandig   aan   op   volgende   punten   het   leerproces   te   coachen:   1. Urgentie  voor  veranderen  (nieuwe  taken  of  rollen  uitvoeren)  en  daaruit  ontstane  existentiële   angst  moet  groter  zijn  dat  de  leerangst.   2. De   leerangst   moet   de   leider   helpen   verlagen,   en   niet   de   druk   opbouwen   van   de   existentiële   angst.   3. Het   veranderingsproces   moet   concrete   problemen   in   het   werk   oplossen   en   niet   “cultuurverandering”  of  “gekunsteld  leren”  als  thema  hebben.   4. “Oud  gedrag”  kun  je  bij  niet-­‐willen  elimineren  door  mensen  te  ontslaan,  “nieuw  gedrag”  kan   uitsluitend  ontstaan  wanneer  er  aantoonbaar  succes  is.    

“Zonder bange  poeperd  komt  niemand  echt  in  beweging”.   “Zonder  wenkend  perspectief  ontstaat  er  faalangst   wat  leren  in  de  weg  gaat  zitten”.       Een   leerproces   vasthouden   vraagt   om   implementatie   binnen   het   HR   instrumentarium.   De   volgende   werkwijze   is   daarbij   een   goede   leidraad.   Bij   het   willen   aanbrengen   van   noodzakelijke   veranderingen   in   gedrag  moeten  de  wijze  van  beoordelen  en  de  wijze  van  belonen  direct  worden  aangepast.     Beoordeling  à  Bevestigen  en  Belonen  van  het  gewenste  gedrag  betekent  samengevat:   Ø Beoordelingen   die   het   leerproces   ondersteunen   zijn   altijd   gericht   op   belonen.   Dat   zijn   zaken   als   complimenteren,   bevorderen,   meer   verantwoordelijkheid   geven,   betrekken   bij   nieuwe   ontwikkelingen,  in  vertrouwen  nemen  bij  belangrijke  zaken,  arbeidsvoorwaarden  verbeteren.     Ø Bestraffen/corrigeren  waar  het  moet  om  bij  te  sturen,  dient  altijd  te  gebeuren  binnen  24  uur     anders  is  het  momentum  weg.  Daarbij  is  het  van  belang  de  inhoudelijke  correctie  los  te  zien   van   de   persoonlijke   relatie.   Door   dat   te   benoemen   zorgt   de   leider   te   relatie   heel   te   houden   en   komt  het  leerpunt  uit  de  correctie  beter  over.     Ø Beoordelen   op   verandering   en   op   het   toepassen   van   het   geleerd   dient   minimaal   4x   per   jaar   te   gebeuren.                                                                                                                             8

Organizational  culture  &  Leadership,  E.  Schein,  4th  ed.  2010  

SUCCESVOLLE TEAMS    -­‐  STAP  II  -­‐    hand  out  

12  

     


DE MENTALITEIT ALS TEAMPLAYER. Succesvolle teams   bestaan   uit   mensen   die   met   name   in   de   stormingsfase   het   met   elkaar   aandurven   om  een  persoonlijke  verdiepingsslag  te  maken  en  wederzijds  intenser  begrip  te  creëren.  Dit  als  basis   om   het   onderling   begrip   en   vertrouwen   te   versterken.   Onderstaand   zijn   een   aantal   vragen9   geformuleerd  die  toetsen  in  welke  mate  je  bereid  bent  in  de  stormingsfase  actief  inbreng  te  leveren.       Beantwoord*de*volgende*vragen*met*cijfer*1410:*   *

1. 

Bent'u'bereid'om'uw'gedachten,'gevoelens,'successen'en'mislukkingen,' angsten'en'dromen'te'delen'met'anderen?'

2. 

Bent'u'bereid'om'informa<e'te'delen'zodat'ze'u'beter'begrijpen?'

3. 

Bent'u'bereid'risico'te'lopen'door'in<miteiten'te'onthullen?'

4. 

Bent'u'het'soort'mens'dat'gelooB'in'integriteit,'capaciteit'en'waarach<gheid' van'mensen?'

5. 

Hebt'u'vertrouwen'in'het'vermogen'van'andere'mensen'hun'beloBen'na'te' komen?'

6. 

Bent'u'al<jd'bereid'uzelf'kwetsbaar'op'te'stellen?'

7. 

Bent'u'er'van'overtuigd'dat'anderen'uw'vertrouwen'niet'zullen'beschamen'als' u'zich'vol'vertrouwen'openstelt?'

DE TEAMLEIDER ALS TEAMCOACH. Teamontwikkeling schetsten  we  hiervoor  in  deze  hand  out  als  een  proces  in  fasen.  Vaak  doorloopt  als   gezegd  een  team  de  stormings-­‐  en  normingsfase  meerdere  keren.     De  leider  herkent  de  mate  waarin  aan  deze  vragen  wordt  voldaan  en  stuurt  op  het  proces  van  open   stellen  voor  elkaar.  Dat  noemen  we  ook  wel  teamcoaching.     De  goede  teamleider  die  coachend  leiding  geeft,  integreert  de  volgende  activiteiten  in  zijn  dagelijkse   handelen:   • Focus  op  emoties  tussen  de  teamleden.   • Onderzoek   het   vermijden   van   gedrag,   gedachten,   gevoelens,   ten   gevolge   van   vernieuwing   of   verandering  die  verwarrend  lijkt  te  zijn.   • Bepaal  welke  terugkerende  thema’s  en  patronen  er  zijn.   • Wees  ontwikkelingsgericht,  breng  mensen  tot  inzicht  en  geef  ruimte  om  te  leren.   • Bespreek  vroegere  ervaringen.   • Focus  op  onderlinge  relaties:  zijn  de  relaties  productief  of  houden  ze  de  status  quo  vast?   • Besteed   aandacht   aan   overdrachtsproblemen   van   ervaringen   uit   vroegere   min   of   meer   vergelijkbare  gebeurtenissen.   • Onderzoek  wensen,  passies,  fantasieën  en  dromen.    

                                                                                                                      9

Bron:  The  hedgehoc  effect,  Manfred  Kets  de  Vries,  2011  

SUCCESVOLLE TEAMS    STAP  II  -­‐    hand  out  

13


Een coachingscultuur is de “smeerolie” in een hoog presterende organisatie, maar niet het enige noodzakelijke. Een levensvatbare ondernemingsstrategie en het concreet kunnen maken van de bedrijfseconomische waarde van je producten en diensten is en blijft de basis. Coaching is in deze context een onderdeel van het proces om het werk effectiever te maken en voor mensen leuker.

     

Wat doet   een   goede   teamcoach   wanneer   hij/zij   negatieve   emoties   in   het   team   ervaart   en   deze   wil   ombuigen?   1. Een  veilige  ruimte  bieden  waarin  gevoelens  constructief  kunnen  worden  geuit  en  besproken.   2. Praten  over  je  emoties  werkt  louterend,  ook  al  lijkt  het  risico  aanvankelijk  groot.  Dit  beseft  de   goede  teamleider  zich  en  bouwt  zijn  gesprek  dan  ook  zodanig  op  dat  de  anderen  deze  angsten   en  risico’s  herkennen,  om  zich  vervolgens  uitgenodigd  te  voelen  zich  te  uiten.   3. Het  leven  heeft  een  emotionele  cyclische  aard.  De  meeste  dingen  gaan  na  het  aandacht  geven   ook  weer  over.   4. Als   gespreksleider   blijf   je   emotioneel   op   afstand   en   stelt   veelvuldig   vragen   over   verbale   en   non-­‐verbale  uitingen.    

EMOTIES KOPIEREN IS EEN NATUURLIJKE NEIGING. Mensen zijn  geneigd  in  elkaars  nabijheid  elkaars  gedrag  te  gaan  spiegelen/nabootsen.  Dat  is  tegelijk   een  kracht  in  een    team,  want  het  schept  een  gevoel  van  verbinding,  als  ook  een  grote  valkuil,  want   negativiteit  en  onproductieve  emoties  nemen  teamleden  daarmee  ook  van  elkaar  over.  Spiegelen  van   gedrag  doen  we  als  middel  om  een  band  te  scheppen  met  de  ander.  Dat  is  krachtig.  Vaak  zijn  we  ons   niet  bewust  dat  we  dit  doen.  Dat  is  onhandig.  Het  keren  van  onproductieve  emoties  kan  alleen  door   bewust  te  spiegelen  en  dan  bij  te  sturen  om  uiteindelijk  emoties  om  te  buigen.     Kets  de  Vries  noemt  dit  fenomeen  wel  emotionele  besmetting.   • Mensen  hebben  de  natuurlijke  neiging  om  emotioneel  te  “convergeren”  en  stemmingen  over   te  nemen:  nabootsen  /  spiegelen   • Automatisch  herkennen  we  gezichtsuitdrukkingen  en  hebben  de  natuurlijke  neiging  deze  over   te  nemen  (gapen,  glimlachen,  fronsen  …).   • Dit  is  een  enorme  kracht,  mits  bewust  gebruikt,  om  stemmingen  in  een  team  om  te  buigen  in   productieve  emoties.     Veel   van   wie   we   zijn   en   wat   we   doen,   wordt   bepaald   door   krachten   die   buiten   ons   zelf   staan     en   niet-­‐rationeel  gestuurd  zijn.       Een   goede   teamleider   is   op   deze   constructieve   en   destructieve   emoties   gericht   en   stuurt   bij.   Het   is   derhalve  van  belang  het  onderscheid  te  herkennen  in  de  dagelijkse  praktijk.       Voorbeelden  van  Positieve  en  Negatieve  emoties  die  besmettelijk  zijn  binnen  teams:    

Blij Trots Dankbaar Opgewekt Plezier Nabijheid   Waardering  

           

angst boosheid   kwetsbaarheid   behoeftigheid   afhankelijkheid   triestheid  

SUCCESVOLLE TEAMS    -­‐  STAP  II  -­‐    hand  out  

14  

Voorbeelden)van)Afweergedrag:) 1  uithalen)naar)anderen)

1  belachelijk)maken)van)anderen) 1  andersdenkenden)vernederen) 1  vermijden)van)bijeenkomsten)en)) ))))))teruggetrokken)leven) 1  overal)kri;ek)op)hebben) 1  kri;ek)onmiddellijk)wijten)aan)de)) ))))))omstandigheden)

     


DE TEAMLEIDER ALS TEAMCOACH IS PER DEFINITIE ALL ROUND, WETENDE DAT JE NIET OP ALLE ASPECTEN EVEN STERK BENT.10 Iedere teamleider   heeft   eigen   voorkeuren   en   talenten.   Vaak   is   er   een   directe   relatie   met   het   psychologische   voorkeursgedrag   dat   we   karakter   of   persoonlijkheid   noemen.   Je   hebt   dus   als   leider   meestal  een  natuurlijke  aanleg  (aangeboren  of  aangeleerd)  die  je  succesvol  maakt  in  één  of  twee  van   bovenstaande   kwadranten   van   leiderschap.   De   andere   dimensies   zul   je   moeten   bijleren   of   op   zijn   minst  moeten  weten  hoe  ze  te  delegeren  binnen  je  team.  

Visie%ontwikkelen% Marktposi0e%vergroten% Onderscheidend%vermogen% STRATEGIC) Groei%en%ambi0e%door%innova0e% LEADERSHIP) Strategie%voor%realisa0e%

Zorgen%voor%ambi0e% Inzet%bewerkstelligen% Zorgen%voor%klanten% Zorgen%voor%samenwerking% INSPIRATIONAL) LEADERSHIP) Ontwikkelen%van%idealen% PASSION)) Missie)/)visie)/)waarden) Inspireren)van)klanten)) en)medewerkers) op)visie)en)waarden) Zelfsturend) vermogen)

FOCUS)) Geplande)verandering) Business)modellering) Strategische)Business) planning) Onderscheidend)vermogen) )

VERTROUWEN ) Karakter) IQ)/)EQ)/)CQ)

Impact)&)Invloed) DISCIPLINE)) Leren)van)best)pracIces) ImplementaIe)management) Integraal)management) OrganisaIe)&)processen) EffecIeve)processen)

EMPOWERMENT)) ParIcipaIef)veranderen) Vertrouwen)&)Coaching) Teams)en)teamgedrag) Resultaatgericht)sturen) PERFORMANCE)

OPERATIONAL) LEADERSHIP)

LEADERSHIP) Informa0e%verzamelen% Zorgen%voor%de%mensen% Goede%werkverdeling% Ondersteuning,%opleiding,%hulp% Creëren%produc0eve%werksitua0e% Aandacht%voor%het%team%

Sturen%en%controleren% Zorgen%dat%de%organisa0e%helder%is% Zorgen%dat%procedures%kloppen% Zorgen%dat%processen%lopen% Zorgen%dat%de%administra0e%deugt%

  De  4  domeinen  die  ieder  leider  dient  te  sturen,  zijn:   Inspirational  leadership,  Strategic  leadership,  Operational  leadership,  Performance  leadership.     Een  belangrijke  taak  voor  de  manager  en  teamleider  is   actiegerichtheid  te  ontwikkelen:  Ervoor  zorgen  dat   elk  lid  van  het  team  belang  heeft  bij  de  actieplannen  van  de  anderen  is  een  effectieve  manier  om  het  team  te   helpen  het  gestelde  doel  te  realiseren.  

Waarop beoordelen  directies  teamleiders  veelal11:   Ø Energy       -­‐  een  hoog  energie  niveau  -­‐  drive   Ø Energize   -­‐  het  vermogen  anderen  te  bezielen   Ø Edge     -­‐  de  scherpte  om  beslissingen  te  nemen   Ø Execute     -­‐  het  vermogen  om  beloftes  waar  te  maken   Merk  op  dat  hier  niet  staat  “het  behalen  van  het  budget  of  de  KPI’s  of  de  bijgewerkte  administratie”.   Niet  dat  deze  inhoud  er  niet  toe  zou  doen,  maar  deze  wordt  veeleer  gezien  als  een  uitkomst.    

                                                                                                                      10

Bron:  Succesvolle  managers  realiseren,  Anbeek,  Lybaert,  DeWeerd,  2009    Bron:  Right  from  the  gut,  Jack  Welch,  2001  

11

SUCCESVOLLE TEAMS    STAP  II  -­‐    hand  out  

15


DELEGEREN IS DE BELANGRIJKSTE TAAK VAN DE SUCCESVOLLE LEIDER. Delegeren is  misschien  wel  de  belangrijkste  taak  van  een  goede  leider  en  in  veel  gevallen  ten  onrechte   de   meest   impliciet   uitgevoerde   taak.   Vaak   gaan   we   er   automatisch   van   uit   dat   ….   de   ander   wel   zal   begrijpen   dat   …   .       Delegeren   kennen   we   allemaal   en   toch   wordt   er   dagelijks   gezondigd   tegen   het   juist   toepassen  ervan.  Dit  kan  bij  medewerkers  het  gevoel  (weer  de  irrationele  emotie  …)  opleveren  dat  er   “werk  over  de  schutting  wordt  gegooid  waar  de  leider  geen  tijd  of  zin  in  heeft”.  Of  dat  de  teamleden   worden  volgestopt  met  werk  “…  omdat  ze  bang  zijn  dat  je  niet  hard  genoeg  zult  werken  …”.   Goed  delegeren  vraagt  om  een  helder  gesprek:  (kan  in  5  minuten)   • • • • • •

Wat is  de  uitdaging  en  het  te  realiseren  doel?   Welke  context  is  hierop  van  invloed?   Wat  verwacht  ik  van  je?   Hoe  informeer  je  mij  over  de  voortgang  en  vooral  de  knelpunten  waar  je  tegen  aan  loopt?   Welke  hulp  kan  ik  je  bieden?   Wat  verwacht  je  van  mij?  

WAT BETEKENT HET OM EEN LERENDE ORGANISATIE TE ZIJN? Die organisaties   die   zichzelf   ontwikkelen   door   hoog   presterende   teams   te   vormen,   begrijpen   feedback   en   feedforward   systemen   als   lerende   principes.   Dat   betekent   veelal   dat   huidige   gedachtekringetjes   van  mensen  leidend  tot  (ongewenst)  gedrag  inzichtelijk  gemaakt  moet  worden.  Vanuit  de  visie  en  de   strategie  van  de  onderneming  wordt  de  diagnose  opgesteld  en  wordt  er  samengewerkt  om  het  gedrag   te  veranderen.  Dat  is  de  kunst  van  ontwikkelen.       Het  operationaliseren  van  de  visie  en  strategie  van  een  bedrijf,  kun  je  als  leider  nooit  uitbesteden!12   Het   sturen   van   de   processen   die   leiden   tot   implementatie   van   je   strategie   maakt   dat   deze   ook   daadwerkelijk  uitgevoerd  gaat  worden.  Veel  te  vaak  zie  je  in  bedrijven  dat  hier  de  plank  mis  geslagen   wordt   en   medewerkers   vertwijfeld   achterblijven   met   mooi   teksten   maar   geen   invoering   in   werkprocessen,   keuzes   in   producten,   investeringen   in   klanten   en   innovatie   etc.   etc..   Wanneer   je   dit   constateert  als  professional  is  het  je  plicht  dit  aan  de  orde  te  stellen  en  waar  mogelijk  mee  te  werken   aan  initiatieven  op  dit  vlak.   Een  prettige  en  constructieve  leersetting  creëren  is  het  halve  werk  om  professionals  te  inspireren  om   te   leren.   Een   klimaat   waarbinnen   ambitie   geuit   mag   worden   en   het   veilig   is   om   te   proberen   en   te   leren,  daarmee  motiveer  je  professionals  om  het  beste  uit  zichzelf  te  halen.       Enkele  tips  voor  het  creëren  van  een  prettige  leersetting  binnen  een  team  of  afdeling:   • Je  vrij  voelen  om  ervaringen  te  delen   • Niets  wat  je  inbrengt  is  raar  of  onprofessioneel   • Twijfels  vrijelijk  durven  toetsen   • Ideeën  kunnen  opperen   • Geslaagde  voorbeelden  inbrengen  (zonder  snuiven)   • Niet-­‐geslaagde  voorbeelden  inbrengen   • Uitproberen  /  vragen  om  reacties   • Feedback  geven  en  ontvangen      

Plezier, energie   en   trots   komen  door   het   hebben   van   zakelijk   succes,   dat   gebouwd  is   op   vertrouwen,   samenwerking   en  creativiteit,   en   het   met   elkaar   willen   delen   van  kennis   en   ervaring,  leidend  tot  persoonlijke  groei.                                                                                                                             12

Execution,  Larry  Bossidy,  HBS,  2004  

SUCCESVOLLE TEAMS    -­‐  STAP  II  -­‐    hand  out  

16  

     


FAIR PROCESS PRINCIPE13 “People care   about   the   decisions   you   make,   but   they   care   even   more   about   the   process   you   used   along   the  way”.       Het  fair  process  principe  is  een  inmiddels  bekend  en  o  zo  belangrijk  leiderschapsinstrument.  Het  maakt   voor  mensen  veel  uit  niet  alleen  WAT  er  besloten  wordt  ,  maar  meer  nog  HOE  er  tot  besluitvorming   gekomen   is.   “Worden   we   redelijk   behandeld,   is   er   veiligheid   en   vertrouwen   door   de   getoonde   transparantie   en   het   begrip   voor   de   emoties   die   gepaard   gaan   met   het   verliesnemen   dat   de   consequentie  is  van  de  genomen  besluiten”.    Allemaal  min  of  meer  onbewuste  vragen  die  mensen  zich   stellen  eenmaal  geconfronteerd  met  de  uitkomst  van  beslissingen  die  ze  worden  opgelegd.     Cham   Kim   en   Mauborgne   nemen   in   deze   benadering   eveneens   het   in   deze   hand   out   veelvuldig   besproken   concept   van   “irrationeel   en   emotioneel   onbewust   gedrag”   als   vertrekpunt   voor   hun   theorie.  De  toepassing  ervan  is  voor  hedendaagse  leiders  een  “must”.     De   emotionele   beleving   tussen   de   in   bijgaande   figuur  geschetste  twee  werkwijzes  is  diametraal:   “recht   van   doorgeefluik”     i.p.v.     “procedurele   gerechtigheid”  

leidt tot:   “doen  wat  gevraagd  wordt”  i.p.v.  “willen  excelleren”  

De   hier   geschetste   werkwijze   vraagt   om   volgende   stappen   die   de   emoties   van   de   teamleden   serieus   neemt   en   daarmee   stuurt,   wat   leidt   tot   een   “fair”   ervaren   besluit,   zelfs   wanneer   ik   het   met   de   uitkomst  oneens  ben.     Engagement:   Neem   mensen   serieus   en   betrek   hen   actief   ook   bij   pijnlijke   besluiten;   respecteer   meningen   ook   al   zijn   het   niet  de  jouwe.  

Explanation:   Vertel  alle  opties  en  je  overwegingen  bij  de  keuzes  die  je   als  leider  maakt.  Vertel  wat  goed  gaat  en  niet  goed  gaat   en   geef   oplossingen.   Onderken   te   nemen   verlies.   Vertel   over  je  intenties  achter  je  besluiten  en  je  handelen.  

Expectation  clarity:   Vertel   de   nieuwe   spelregels   die   gelden   na   doorvoering   van   je   besluiten.   Stel   performance   eisen   op   en   bijbehorende   “rewards   &   penalties”   en   vraag   naar   onduidelijkheden  om  barrières  weg  te  nemen.     Vraag  vervolgens  om  commitment.  

 

                                                                                                                      13

Fair  process,  W.  Chan  Kim  and  Renée  Mauborgne,  HBR,  januari  2003  

SUCCESVOLLE TEAMS    STAP  II  -­‐    hand  out  

17


WAT OVERKOMT MIJN BEDRIJF? “You have  to  change  before  you  have  to”,  is  de  fameuze  uitspraak  van  Jack  Welch  die  twintig  jaar  lang   leiding  gaf  aan  destijds  het  grootste  bedrijf  van  de  wereld,  General  Electric/GE.   Veel   organisaties   lijken   dit   advies   te   vergeten.   Het   lijkt   meer   voor   anderen   te   gelden   van   voor   henzelf.   Veranderen,  vernieuwen  en  afscheid  nemen  van  het  oude  dien  je  te  doen  op  die  momenten  dat  het   nog   goed   kan,   echter   veel   organisaties   durven   dan   niet.   Er   is   immers   onvoldoende   urgentie   voor   radicale   vernieuwing.   De   neergang   van   de   curve   kennen   we   allemaal.   Of   het   nu   de   levenscyclus   van   het  Romeinse  rijk  is  of  van  pindakaas,  elk  samenhangend  en  georganiseerd  idee,  product  of  concept   heeft   immers   een   eindigheid.   De   eindigheid   wordt   ingeluid   doordat   het   nieuwe   er   af   is,   het   product   sleets   wordt,   de   klant   de   toegevoegde   waarde   niet   langer   ziet   waardoor   er   een   nieuw   krachtenveld   ontstaat.   De   eindigheid   wordt   ook   gevoed   door   interne   blindheid,   soms   zelfs   laksheid   en   zelfgenoegzaamheid.  “Het  ligt  aan  de  markt”,  hoor  je  dan,  “en  niet  aan  ons”.  Kijk  eens  hoe  Nokia  de   markt  voor  mobiele  telefoons  aan  het  verliezen  is  aan  nieuwe  spelers  als  Apple  en  Samsung.     Tijdig   de   bakens   verzetten,   “to   jump   the   curve”,   is   noodzakelijk   voor   een   toekomstbestendige   organisatie,   maar   dan   moet   je   wel   de   vernieuwing   tijdig   organiseren   met   elkaar.   Des   te   later   je   dat   doet,   zo   zegt   de   Nieuwe'succesfactoren' wetmatigheid   der   ontwikkelingen,   des   te   meer   inspanning   je   de   verandering   gaat   kosten.   Des   te   meer   narigheid   het   gevolg   A B is.   Bedrijven   die   het   niet   langer   redden,   worden  overgenomen  of  moeten  sluiten.     Innoveren' overbodig'maken'   investeren' 14 Porter   beschrijft   een   5   krachtenmodel   bouwen'aan'nieuwe'' D succesfactoren' waarbij   in   een   bestaande,   ogenschijnlijk   stabiele   situatie,   zich   altijd   krachten   aan   het   ontwikkelen   zijn   die   vroeger   of   later   tot   veranderingen   in   de   status   quo   leiden.   Of   het   nu   de   concurrentie,   de   klanten,   de   leveranciers,   nieuwkomers   of   substituten   zijn.   Dus   we   zien   hier   dat   organisaties  continu  bezig  moeten  zijn  met  hun  vernieuwing  en  zich  de  essentiële  vragen  stellen  “wat   maakt  dat  wij  toegevoegde  waarde  leveren,  nu  en  in  de  toekomst?”.     Doe   je   dit   als   organisatie   onvoldoende   Bedreiging  van   scherp   dan   ontstaat   er   een   zekere   mate   nieuwkomers van   “sluipende”   zelfgenoegzaamheid.   Volgend  jaar  zal  wel  net  zo  ongeveer  zijn   als   dit   jaar…   .   Ondertussen   zit   de   markt   niet   stil,   vindt   er   continue   Onderlinge Onderhandelings-­‐ Onderhandelings-­‐ concurrentie in   kracht van   maatschappelijke   ontwikkeling   plaats,   kracht van   de  markt leveranciers consumenten dan   weer   geleidelijk   dan   ineens   met   schokken.   Economische   op-­‐   en   neergang   hebben  enorme  invloed.  Het  door  jou  als   Bedreiging                 organisatie   bedachte   concept   van   door                                       substituut-­‐ toegevoegde   waarde   wordt   getest.   Wie   producten overleeft,   juist   in   de   periode   van   economische   neergang?   En   waarom   lukt   dat?   Dat   zijn   de   interessante   managementvragen  waarmee  de  echte  leiders  dan  ook  het  verschil  kunnen  maken  voor  hun  bedrijf.   avies Bar

                                                                                                                      14

Porter,  Compettitive  Advantage,  The  5  forces,  HBS,  2002  

SUCCESVOLLE TEAMS    -­‐  STAP  II  -­‐    hand  out  

18  

     


MANAGEMENT en MEDEWERKERS: VERSCHILLENDE WERKELIJKHEDEN? Veranderingsprocessen, zeker  de  langdurige  met  grote  impact  op  de  mensen,  hebben  een  gefaseerd   verloop.   Het   management   heeft   vaak   lang,   soms   te   lang,   gewacht   met   de   vernieuwing   en   aanpassingen  die  de  markt  en  de  klanten  van  hen  vragen.  De  bedrijfsleiding  sluit  zich  dagen  achtereen   op  in  zogenaamde  conferenties  en  bediscussiëren  een  nieuwe  visie  en  strategie.  Ze  definiëren  KPI’s  om   de  resultaatgebieden  te  kunnen  benoemen  en  te  beschrijven  wat  de  verandering  oplevert.  Dit  doen  ze   vooral  ter  verantwoording  aan  de  aandeelhouders  of  de  raad  van  bestuur  en  raad  van  commissarissen.   Ook  deze  krijgen  “haast”  met  de  verandering.  Haast  is  echter  een  slechte  raadgever.  Haast  is  ook  iets   heel  anders  dan  “urgentie”.  Na  weken  van  strategisch  beraad  en  workshops,  krijgen  de  medewerkers   uitleg  op  een  middag  bijeenkomst,  soms  “town  hall  meeting”  genoemd.  Zij  moeten  dan  in  een  uur  de   inzichten   begrijpen   waar   het   management   zich   dagen   “op   de   hei”   over   gebogen   heeft.   “Deze   medewerkers     moeten   dan   gemiddeld   genomen   wel   zo’n   acht   keer   hogere   intelligentie   hebben,   wanneer  ze  dit  zelfde  proces  in  een  uurtje  geacht  worden  te  begrijpen”.  Er  ontstaan  al  snel  twijfels  over   de   snelheid,   de   haalbaarheid   en   hoe   het   dan   verder   moet   de   met   huidige   klanten   en   producten/diensten?     Twijfels  zijn  vaak  een  bron  van  onrust  in  een  groep  of  afdeling:   • Het  vervelende  van  twijfels  is,  dat  ze  leiden  tot  een  gevoel  fouten  te  maken;     • En  ...  fouten  willen  wij  mensen  het  liefst  vermijden;     • Zeker  wanneer  fouten  ons  aangerekend  worden;   • Of  ...  we  denken  dat  iemand  ons  ze  aan  zou  rekenen  als  hij  er  van  zou  weten;   • En  ...  vooral  wanneer  ‘t  mijn  baas  is  waar  ik  voor  mijn  werk  en  inkomen  van  afhankelijk  ben.     Twijfels  bij  mensen  hebben  als  voedingsbodem  onveiligheid,  gebrek  aan  vertrouwen  en  het  vaak  niet   begrijpen  van  de  intenties  van  de  veranderaars.  Soms  terecht  maar  vaak  ook  onterecht.  Management   doet   soms   wel   onhandig   maar   de   bedoelingen   zijn   vaak   oprecht.   Je   zou   als   medewerker   echter   mogen   verwachten  dat  de  managers  in  het  procesmatig  sturen  van  veranderingen  kundig  zijn,  immers  dat  is   zo’n  beetje  het  belangrijkste  van  hun  werk.     Hiernaast   tref   je   cijfers   aan   van   de   wetmatigheid   zoals   die   vaak   voorkomt   Effect&van&de&veranderingsboodschap&& bij   het   horen   van   de   boodschap   die   de   op&mensen.& verandering   aankondigt.   Dit   toont   de   30%$ziet$een$nieuwe$/$andere$manier$van$werken$wel$voor$ogen$ kloof   tussen   management   en   werkvloer   $ in   dit   type   veranderprocessen.   Niet   dat   30%$hee7$8jd$nodig$om$het$gehoorde$te$overdenken$en$te$verwerken$ $ jij   er   als   medewerker   veel   aan   kunt   20%$raakt$van$de$nieuwe$informa8e$in$de$war$ $ veranderen,   wel   kan   het   een   10%$is$scep8sch$over$de$slaagkans$maar$niet$echt$tegen$ $ geruststelling   zijn   dat   dit   niet   alleen   door   10%$vindt$dat$het$allemaal$niet$klopt$en$dat$het$niets$is$ jou   wordt   ervaren   maar   dat   dit   heel   vaak   30$$$$$$$$$$$$$$30$$$$$$$$$$$$$$20$$$$$$$$$$10$$$$$$$$$10%$$$ zo  verloopt,  helaas.     De   management-­‐   en   de   medewerkerslaag   zijn   in   organisaties   vaak   gescheiden   en   lijken   wel   anders   draaiende   plateaus.   Een   signaal   van   verschil   in   snelheden   en   belevingswerelden.       60$

Bron:&Our&Iceberg&is&mel2ng,John&Ko7er,&2005&

SUCCESVOLLE TEAMS    STAP  II  -­‐    hand  out  

19


STUREN VAN VERANDERINGSPROCESSEN.15 “Moet  het  nu  weer  anders?”.    “Waarom  gaat  dit  plan  dan  wel  lukken?”.  Dat  vragen  mensen  zich  vaak   af   in   bedrijven   die   constant   op   zoek   zijn   naar   een   betere   manier   van   werken   en   klantbediening.   Een   doordachte   verandering   is   voorwaardelijk   voor   succes,   immers   ondoordacht   veranderen   leidt   tot   chaos  en  apathie.  De  mensen  haken  dan  af  en  vragen  aan  elkaar  “bij  welke  reorganisatie  werk  jij?”.   Er   is   geen   universele   veranderstrategie   er   zijn   slechts   wetmatigheden.   In   organisaties   komen   vergelijkbare   veranderingsprocessen   voor,   echter  op   interpersoonlijk   niveau   is   iedere   verandering   een   uniek   proces.   En   dat   begrijpen   en   erop   kunnen   sturen   is   dé   managementtaak   in   tijden   van   verandering.   Iemand   stapt   in   op   dat   moment   waarop   hij/zij   de   voordelen   groter   ervaart   dan   de   nadelen,  zorgen  en  angst.    “Weerstand  is  geen  onwil”.  Mensen  doen  wat  ze  doen,  omdat  ze  denken   dat   ze   het   goed   doen.   Mensen   die   een   probleem   ervaren,   kunnen   dit   zelf   dan   ook   vrijwel   nooit   scherp   diagnosticeren  en  oplossen.  Help  de  mensen  inzicht  te  ontwikkelen  in  de  context  van  hun  werk  en  wat   er   aan   hun   handelen   goed   is   en   wat   anders   kan.   Verzamel   de   goede   mensen   om   je   heen   en   negeer   de   onwillige.   En   organiseer   je   deadlines   en   zet   je   beste   mensen   op   verschillende   deadlines   (afhankelijk   van   hun   voorkeursgedrag).   Waar   komt   die   “weerstand”   dan   toch   vandaan?   Wanneer   je   dat   als   manager   begrijpt   kun   je   er   op   ingrijpen.     Wanneer   je   het   als   medewerker   onderkent   kun   je   het   bespreekbaar  maken.  Dat  is  de  beste  route  voor  een  versnelde  doorbraak  van  onbegrip.     De  belangrijkse  oorzaken  van  “weerstand”  of  “nog  niet  in  kunnen  stappen”  zijn16:   • Psychologische  barrières   – Angst  voor  het  onbekende  en  gebrek  aan  een  wenkend  perspectief   – Desinteresse   – Gebrek  aan  vertrouwen  in  anderen   – Behoefte  aan  veiligheid  =  wens  tot  behoud  van  status  quo   • Sociale  en  groepsbarrières   – Het  verwerpen  van  “outsiders”   – Groepssolidariteit   – De  verandering  komt  niet  overeen  met  de  bestaande  normen  van  de  groep   • Organisatorische  barrières   – Het  ontbreken  van  motivatie  en  inspiratie  om  te  innoveren  -­‐  het  gaat  toch  goed  hier?   – Type  verandering  sluit  niet  aan  bij  de  bestaande  cultuur   – De  verandering  biedt  weinig  gunstige  voorwaarden   – De  verandering  vormt  een  bedreiging  voor  de  macht-­‐  en/of  werkbalans   – Geen  geloof  in  de  bekwaamheid   van   het   management   om   de   verandering  te  leiden   Het   belangrijkse   inzicht   in   het   psychologisch   Neutral zone Beginnings Endings proces   waar   mensen   bij   veranderingen   door   Groei' Veranderingen' Persoonlijke' heen   gaan,   ieder   op   zijn   eigen   moment   en   eigen   Ontwikkeling' manier,  is  wat  we  wel  noemen  de  “rouwcurve”.   Ontkenning' Energie'herwinnen' Iedere   fase   vraagt   om   een   individuele   aanpak.   Pijn' Berus0ng'en'geloof' Verdriet' Vaak  volstaat  in  die  aanpak  om  mensen  even  tijd   “Het'huis'verlaten”' Angst' Begrijpen' te   geven   en   op   andere   momenten   dien   je   het   Nega0ef'' Accepteren' onderhandelen' gesprek   aan   te   gaan.   Het   voorkeursgedrag   van   Posi0eve'kanten'zien' Ongelukkig'gevoel' Testen' mensen  verschilt  en  is  het  aangrijpingspunt  voor   '' Desoriënta0e' Proberen' de  juiste  toonzetting  van  de  dialoog  en  de  soort   Depressie' informatie  die  ze  nodig  zijn.       Bron:&Execu,ve&Leadership&Founda,on,&2001&based&upon&Kubler=Ross,&1969&en&Addams,Hayes,&Hopson,&1976&

                                                                                                                      15

Bron:  Praktijkboek  voor  procesmatig  veranderen,  Anbeek,  Lybaert,  De  Weerd,  ELFPRESS,  2009    Organizational  culture  &  Leadership,  E.  Schein,  4th  ed,  2010  

16

SUCCESVOLLE TEAMS    -­‐  STAP  II  -­‐    hand  out  

20  

     


EEN SUCCESVOL MANAGEMENTTEAM STUURT OP DE WETMATIGHEDEN. In organisaties   komen   vergelijkbare   veranderingsprocessen   voor,   op   persoonlijk   niveau   is   iedere   verandering   een   uniek   proces.   Het   onderkennen   van   de   wetmatigheden   en   weetjes   bij   veranderprocessen,   groepsprocessen   en   interpersoonlijke   processen,   helpt   enorm   bij   het   leren   veranderen  in  een  organisatie.       Voor  het  sturen  van  een  veranderingsproces  is  het  omgaan  met  de  wetmatigheden  doorslaggevend.   Wetmatigheden  doen  zich  voor  op:   1. Het  sturen  van  het  veranderingsproces  vanuit  de  leiding.   2. Het  sturen  van  groepsprocessen  (functieniveaus,  afdelingen,  projectteams).   3. Het  sturen  van  interpersoonlijke  communicatie.     Sturen  wordt  hier  opgevat  als:   - onderkennen  van  de  wetmatigheid,   - begrijpen  wat  er  gaande  is  en  wat  er  nodig  is,   - het  vermogen  op  de  juiste  manier  te  handelen  (“weetjes”).     WETMATIGHEDEN  EN  WEETJES  BIJ  VERANDERINGEN:   1. Een  nieuwe  visie  en  strategie  vertaald  in  meetpunten  (KPI’s)  leidt  op  zichzelf  niet  tot  effectief   gedrag;   mensen   willen   begrijpen   HOE   te   handelen   om   het   gewenste   resultaat   te   kunnen   bereiken.   2. Alleen   wanneer   je   weet   welke   oplossing   voor   welke   concrete   behoefte   van   de   klanten   tot   werkelijk   voordeel   leidt,   waar   deze   klanten   dus   ook   geld   voor   over   hebben,   heeft   een   visie   kans  werkelijkheid  te  worden.   3. “Gras   groeit   niet   door   er   aan   te   trekken”;   financieel   resultaat   is   gebouwd   op   competente   en   tevreden  en  leergierige  medewerkers  die  toegevoegde  waarde  leveren  aan  hun  klanten.  Vele   onderzoeken  bewijzen  dat  steeds  opnieuw.   4. “The  only  one  who  likes  change,  is  a  wet  baby”.  Mensen  willen  wel  zelf  veranderen,  maar  niet   veranderd  worden.   5. Zonder   “bange   poeperd”   komt   er   geen   beweging   (URGENTIE).   Urgentie   bouwen   vraagt   dan   ook   veel   tijd   en   aandacht   voordat   je   start   met   het   veranderingsproces   zelf.   Starten   zonder   urgentie  is  zelfs  zinloos.   6. Urgentie  bouwen  lukt  het  beste  door  informatie  van  buiten  naar  binnen  te  benutten   (bijv.  de   markt,  de  klanten,  de  ontwikkelingen  elders,  de  opdoemende  problemen).   7. Zonder  perspectief  ontstaat  er  angst  om  het  bestaande  los  te  durven  laten.  En  angst  blokkeert.   8. De  veranderaar  zet  de  grote  lijn  uit  en  mobiliseert  een  “leidende  coalitie”  die  geloofwaardig  is.   Zonder  geloofwaardigheid  is  er  geen  acceptatie  en  leidt  het  proces  niet  tot  resultaat.     9. Een  leidende  coalitie  met  een  “rotte  appel”  (in  de  ogen  van  de  mensen),  is  ongeloofwaardig.     10. De   initiator   van   veranderingen   krijgt   altijd   veel   kritiek,   bij   succes   een   paar   gladiolen,   bij   mislukking  ….  .   11. 75%  van  de  fusies  (=  groot  veranderingsproces)  mislukt  doordat  niet  expliciet  gewerkt  wordt   aan  cultuur  en  samenwerking  tussen  mensen.   12. Emoties  in  veranderingsprocessen  kennen  3  fasen:  afscheid  nemen  /  zoektocht  /    nieuw  begin:   anders  gezegd  “elk  nieuwe  begin,  beëindigd  iets  bestaands”.   13. Het   endingsproces   aandacht   geven,   voelt   tegenstrijdig   voor   de   veranderaars,   immers   het   is   niet  gericht  op  het  opbouwen  van  iets  nieuws  en  wordt  als  “weerstand”  getypeerd.   14. De  zoektocht  waarbij  het  oude  ophoudt  te  bestaan  en  het  nieuw  nog  niet  klaar  is,  vraagt  om   tijdelijke  oplossingen,  anders  verstarren  de  mensen  bij  het  te  lang  uitblijven  van  resultaten  die   in  de  praktijk  echt  werken.   15. Communicatie  wordt  niet  in  1x  begrepen,  maar  pas  na  100x.  

SUCCESVOLLE TEAMS    STAP  II  -­‐    hand  out  

21


16. Cognitieve beïnvloeding  langs  modellen  werkt  langzaam  en  moeizaam.   17. Emotionele  betrokkenheid  creëren  bij  de  mensen  door  hen  mee  te  kunnen  laten  doen,  werkt   tempo  versnellend.   18. De  meeste  veranderingen  zijn  in  de  besturing  van  een  organisatie  op  te  lossen  en  hoeven  NIET   via  ingrepen  in  de  hark.   19. Ingrepen  in  de  hark  van  een  organisatie  leiden  tot  grote  stagnaties  doordat  de  informele  lijnen   zijn   doorgeknipt   en   mensen   op   zoek   gaan   naar   hun   nieuwe   rol.   Dit   kost   gemiddeld   6-­‐9   maanden  vertraging  op  je  plan.   20. Veel  verandering  kan  bottom  up,  cultuurprogrammering  moet  top-­‐down.     21. Voorbeeldgedrag  is  belangrijker  dan  woorden:  “live  the  values!”.   22. Alleen   door   de   echte   dingen   te   benoemen,   krijgen   de   veranderaars   vertrouwen.   “Gebakken   lucht  en  hopen  op  verbetering  is  er  al  genoeg”.   23. Een   goede   visie   is   gebaseerd   op   een   heldere   analyse,   een   inspirerend   perspectief   en   een   samenbindend  vermogen  dat  mensen  aanzet  tot  bewegen.   24. Een  consistent  verhaal  wordt  geloofd,  volledigheid  doet  er  dan  niet  toe.   25. Minder   dan   30%   van   de   mensen   weet   op   afdelingsniveau   de   juiste   focus   te   zetten   en   prioriteiten   te   stellen   die   in   lijn   zijn   met   de   gewenste   verandering,   na   de   communicatie   van   de   veranderboodschap.   26. Grootschalige   veranderingen   waarbij   voor   klanten   nieuwe   waarde   concepten   worden   ontwikkeld,  die  gedragsveranderingen  vragen  van  de  mensen,  duren  4-­‐7  jaar,  terwijl  managers   geneigd  zijn  dit  in  1½  -­‐2  jaar  te  willen  doen.     27. Succes  in  Veranderen  =  noodzaak  x  bereidheid  x  capaciteit.     WETMATIGHEDEN  EN  WEETJES  BIJ  GROEPSPROCESSEN:   1. Emoties  worden  vaak  niet  direct  maar  op  indirecte  manier  geuit.   2. Als  mensen  de  echtheid  niet  voelen,  worden  ze  boos  en  cynisch.   3. Als  mensen  de   eerlijkheid  van  de  leiding  niet  voelen,  gaan  ze  heimelijk  blokkeren,  saboteren   en  met  hun  voeten  stemmen.     4. Een  mens  is  er  op  uit  om  erkenning  en  waardering  te  ontvangen  voor  datgene  dat  hij/zij  doet   of  wat  hem/haar  drijft  en  om  afwijzing  te  voorkomen,  te  allen  tijde!     5. Ieder  mens  krijgt  energie  van  succesjes  en  andermans  complimenten.   6. Als  de  emotie  in  een  groep  de  ruimte  krijgt,  corrigeert  de  groep  zichzelf.   7. In  groepen  vragen  mensen  zich  vaak  af:  what  makes  me  glad,  mad,  sad,  bad.   8. Groepen  zijn  te  sturen  op  het  gemeenschappelijk  maken  van  emoties.   9. Als  u  niet  leert  de  emoties  van  de  betrokken  mensen  te  herkennen,  daarmee  om  te  gaan  en   daarop  te  reageren,  zult  u  nooit  een  effectieve  veranderaar  worden.   10. Een   groep   is   een   administratieve   eenheid,   een   goed   team   is   een   krachtig   samenwerkend   geheel  van  hoog  gekwalificeerde  professionals.   11. Teamvorming   doorloopt   altijd   fases:   Forming,   Storming,   Norming,   Performing.   De   performance  barrière  wordt  nooit  zonder  slag  of  stoot  genomen.   12. Zonder  constructieve  conflicten  ontstaat  er  zelfgenoegzaamheid.   13. Constructieve   conflicten   leveren   inzichten,   standpunten   en   emoties   op   die   door   de   leider   onmiddellijk  dienen  te  worden  benut  en  ingekaderd  in  het  teambelang.     14. Groepen   en   afdelingen   hebben   focus   en   prioriteitstelling   nodig   om   gezamenlijke   energie   te   richten.   15. Groepen  hebben  de  neiging  “blind”  te  worden  voor  vernieuwing  omdat  ze  denken  dat  ze  het   goed  doen  en  de  status  quo  niet  graag  ter  discussie  stellen.   16. Niet-­‐toelaatbaar  gedrag  in  de  groep,  dient  door  de  leider  onmiddellijk  te  worden  bijgestuurd   anders  leidt  dit  tot  verwarring  over  intenties.     17. Leiders   met   een   goed   humeur   zijn   een   signaal   dat   dingen   goed   gaan   en   dat   de   omgeving   veilig   is  à  minder  oplettendheid  nodig.   SUCCESVOLLE  TEAMS    -­‐  STAP  II  -­‐    hand  out  

22  

     


18. Er zijn   bijna   geen   “notoire   dwarsliggers”,   wel   mensen   die   niet   aangesproken   worden   op   hun   innerlijke  motivatoren  en  daarnaar  blijven  zoeken  op  soms  “ineffectieve  manier”.   19. Wanneer   een   verandering   snel   (<   3-­‐6   maanden)   zichtbare   resultaten   oplevert,   stappen   de   mensen  in  overgrote  meerderheid  in  (ca.70%).   20. Onze   hersenen   kunnen   niet   tegelijk   operationele   actiegerichte   zaken   combineren   met   lange   termijn,   strategische   en   visionaire   gedachten.   Scheid   deze   activiteiten   dan   ook   altijd   in   groepsprocessen.     WETMATIGHEDEN  EN  WEETJES  IN  INTERPERSOONLIJKE  RELATIES:   1. Mensen   handelen   de   eerste   30   minuten   altijd   volgens   voorkeursgedrag.   Behandel   de   ander   daarom  dan  ook  zoals  hij/zij  behandeld  wil  worden  in  deze  eerste  contactfase.   2. De  eerste  vragen  bij  een  nieuw  voorstel:   – – –

De eerste  vraag  bij  een  nieuw  voorstel  is:  What’s  in  it  for  me?   De  tweede  vraag  bij  een  nieuw  voorstel  is:  Wat  is  mijn  afbreukrisico?   De  derde  vraag  bij  een  nieuw  voorstel  is:  Hoe  zou  dit  in  de  groep  vallen?  

3. Wanneer je   mensen   wilt   overtuigen   van   jouw   idee,   maak   het   dan   belangrijk   voor   hen;   beïnvloeding   lukt   alleen   via   taalgebruik   /   woordkeus   die   de   ander   doet   denken   “ik   word   begrepen”.   4. Als  er  vertrouwen  is,  gaat  samenwerken  en  afspraken  maken  snel;  spreek  vertrouwen  uit  en   benoem  de  condities  en  wees  consistent.   5. Angstige  mensen  zijn  vaak  formele  mensen,  geef  hen  de  tijd.   6. Helpen  angst  te  overwinnen  is  belangrijker  dan  de  kans  op  gewin  te  tonen.  Het  gevoel  van  de   kans  op  verlies  is  2,5x  sterker  dan  op  gewin.   7. Persoonlijke   beïnvloeding   van   iemand   die   je   niet   goed   kent,   lukt   het   best   via   anderen   die   al   wel  vertrouwen  hebben  bij  die  persoon.     8. Mensen   reageren   op   beelden   zonder   intenties   van   anderen   de   te   kennen.   Beelden   zijn   daarmee  een  realiteit  voor  hen.     9. Beelden   worden,   zonder   kennis   van   de   intenties,   meestal   aan   de   cynische   kant   geïnterpreteerd.  Mensen  hebben  een  onbedwingbare  neiging  tot  het  zoeken  naar  samenhang   ook  als  deze  er  geheel  niet  is.   10. Beelden   kun   je   goed   bijsturen   door   deze   te   benoemen   als   zijnde   herkenbaar   en   vervolgens   aanvullende  informatie  te  geven  over  de  achtergrond  en  intenties.   11. De   eerste   90   seconden   in   een   nieuw   contact   bepalen   of   het   gesprek   in   goede   aarde   valt   en   succesvol   kan   zijn   of   niet.   Oogcontact,   waardering   en   spiegelen   van   gedrag   helpt   bij   het   creëren  van  de  voedingsbodem.   12. Vragen  naar  iemands  mening  heeft  minder  zin  dan  kijken  wat  hij/zij  doet.  “Mensen  niet  zeggen   wat  ze  doen,  en  niet  doen  wat  ze  zeggen”.   13. Mensen   willen   ruimte   om   te   mogen   leren   en   ontvangen   tegelijk   graag   de   erkenning   voor   hetgeen  ze  al  goed  kunnen.   14. Het  is  onmogelijk  om  niet  te  communiceren.  Ook  niets  doen  is  “gedrag”  dat  geïnterpreteerd   wordt.   15. Iedere   communicatie   bezit   een   inhouds-­‐   en   een   relatie-­‐aspect.   De   aard   van   een   relatie   is   afhankelijk  van  de  interpretatie  van  de  personen.   16. Wanneer   je   de   belangen   en   het   voorkeursgedrag   van   mensen   kent,   kun   je   redelijkerwijs   voorspellen  wat  ze  zullen  doen.   17. Mensen  hebben  de  neiging  om  alles  van  iemand  te  waarderen  of  te  verafschuwen.  Ook  voor   eigenschappen   en   kenmerken   die   ze   nog   helemaal   niet   gezien   of   ervaren   hebben.   Dat   doen   ze   nog   sterker   wanneer   ze   in   een   groep   worden   beïnvloedt   door   de   mening   van   mensen   waarmee  ze  zich  verbonden  voelen.  

SUCCESVOLLE TEAMS    STAP  II  -­‐    hand  out  

23


STERKE INTERNE SAMENWERKINGSVERBANDEN OPZETTEN. Het oude   houdt   op   te   bestaan   en   het   nieuwe   is   nog   niet   geïmplementeerd.   Dat   is   de   lastigste   fase   in   een   veranderingsproces.   Bij   het   “voorop   gaan   lopen”   zoals   hiervoor   beschreven,   hoort   ook   dat   er   nieuwe   samenwerkingsverbanden   gesmeed   dienen   te   worden.  Afdelingen   veranderen   van   samenstelling,   of   worden   samengevoegd.   Afdelingen   die   voorheen   niet   met   elkaar   werkten,   worden   voortaan   van   elkaar   afhankelijk  in  hun  werkproces.     Hoe  te  werken  aan  een  effectieve  samenwerking:     Elkaar  succesvol  willen  maken!   • Samenwerken  is  eigenlijk  in  staat  zijn  om  de  diversiteit  in  een  team,  ook  wanneer  je  het  met   elkaar  eens  bent,  om  te  zetten  in  een  drijvende  kracht.   • Samenwerking  over  teamgrenzen  heen,  vraagt  zo  mogelijk  nog  meer  aandacht  dan  binnen  een   team,  diversiteit  in  mensen  en  diversiteit  in  belangen  komen  dan  immers  samen.   • Dat  is  hoe  dan  ook  altijd  eerst  lastig  voor  een  team  en  vooral  ook  voor  de  leidinggevenden  van   beide   teams.   Verschillen   van   inzicht,   KPI’s   (belangen)   en   stijl   van   leidinggeven   maken   dat   de   samenwerking  al  snel  bemoeilijkt  wordt.   • Tussen   twee   succesvolle   teams   is   het   zaak   dat   het   lukt   om   de   verschillen   te   overbruggen   en   ten  volle  weten  te  benutten  met  oog  voor  elkaars  belangen  en  elkaar  succesvol  willen  maken.   • Zo  ontstaat  het  noodzakelijke  vertrouwen  om  echt  samen  te  werken.   Dat  is  de  menselijke  proceskant.  De  organisatorische  proceskant  vraagt  om  het  uitwerken  van  de  input   en  output  van  de  verschillende  teams  of  afdelingen.  De  volgende  vragen  spelen  daarbij  een  rol  en  deze   dienen  met  elkaar  in  workshop  verband  te  worden  uitgewerkt:   1. Wat  is  het  doel  van  afdeling  A  en  B?   2. Wat  zijn  de  belangen  en  de  KPI’s  die  gehaald  moeten  worden?     3. Welke  hiervan  zijn  gemeenschappelijk  voor  A  en  B?  Welke  onnuttig?   4. Wat  is  de  output  van  afdeling  A  die  als  input  voor  afdeling  B  geldt?   5. Waar  ligt  de  kwaliteitscontrole?  Hoe  gaan  we  om  met  verschillende  inzichten  in  kwaliteit?   6. Hoe   kunnen   we   processtappen   vereenvoudigen   of   verminderen   als   we   vergelijkbare   bewerkingen  en  activiteiten  zouden  combineren?   7. Hoe   definiëren   we   het   succes   van   onze   gezamenlijke   activiteiten   over   onze   keten   van   2   of   meer  afdelingen  heen?  Aan  wie  rapporteren  we  dat  succes?   Met  welke  afdelingen  werken  wij  direct  samen  in  onze  voortbrengingsketen?    

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

Wie  kennen  we  daar  goed,  waarmee  we  de  optimalisatie  (zie  de  6  vragen  hierboven)  van  de   samenwerking  kunnen  uitwerken?    

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

SUCCESVOLLE TEAMS    -­‐  STAP  II  -­‐    hand  out  

24  

     


NIEUW GEDRAG LEREN ZOALS LEREN AUTO RIJDEN. Nieuw gedrag  of  nieuwe  competenties  kun  je  leren.  Het  helpt  wanneer  je  wat  aanleg  hebt  natuurlijk.     Nieuw  gedrag  leren  gaat  net  zoals  het  leren  van  een  nieuwe  vaardigheid,  zeg  autorijden.  Eerst  leer  je   de   theorie,   hoe   werkt   zo’n   auto   en   wat   zijn   de   verkeersregels.   Dan   ga   je   oefenen   en   door   dat   oefenen   slijpen   er   nieuwe   handelingen   en   gedragspatronen   in.   Je   hersenen   gaat   hier   automatismen   voor   ontwikkelen,   wanneer   je   vaak   het   zelfde   patroon   van   handelen   gaat   gebruiken,   de   aanmaak   van   zogenaamde  neuronenketens.  In  het  begin  leer  je  autorijden  met  iemand  er  naast  die  je  helpt.  Na  het   doen   van   je   examen   leer   je   het   jezelf   verder   bij   en   ontwikkel   je   routine.   Pas   na   veelvuldig   oefen,   na   10.000  km  rijden,  zeggen  we  dat  je  eigenlijk  goed  autorijdt,  zonder  bij  iedere  handeling  en  situatie  na   te  hoeven  denken.  Op  deze  wijze  leren  wij  mensen.  Dat  geldt  ook  voor  gedrag  op  andere  gebieden.     Waar   het   om   gaat,   of   het   nu   om   autorijden,   volleyballen   of   piano   spelen   gaat,   is   dat   je   voldoende   lang   heel  bewust  oefent,  totdat  je  het  kunt.     Maak   van   hetgeen   je   wilt   leren   een   persoonlijk   project   dat   je   ook   als   zodanig   oppakt.   Goede   voornemens  zijn  er  altijd  te  over,  de  praktijk  is  echter  weerbarstig,  waardoor  je  er  net  even  niet  aan   toe   gekomen   bent.   Door   er   een   persoonlijk   project   van   te   maken   kun   je   op   weekbasis   met   je   zelf   reflecteren   op   die   situaties   die   je   anders   wilt   gaan   doen.   Dan   neem   je   je   zelf   voor   om   de   komende   week  op  de  momenten  waarop  jij  een  vergadering  hebt  of  een  bijeenkomst  waar  iets  op  het  spel  staat,   te  gaan  oefenen  met  het  gewenste  (andere)  gedrag.     Gedragsleren  werkt  als    volgt:   • Ontwikkel  een  goed  zelfinzicht:  wat  wil  ik  bijleren.     • Bouw   inzicht   op   van   de   kenmerken   van   het   gedrag,   de   woordkeus,   taal,   non-­‐verbale   houding   die   je   zou  willen  bijleren.   • Bereid  een  situatie  voor  waar  je  dit  gedrag  kunt  gaan  oefenen   o o o o

Bedenk te  voren  heel  specifiek  wat  er  procesmatig  vermoedelijk  gaat  gebeuren   Hoe  je  normaliter  zou  hebben  gereageerd  of  wat  je  zou  hebben  gedaan   Wat  je  nu  anders  zult  gaan  doen   Schrijf  zo  nodig  deze  voorbereiding  tevoren  uit  

• Oefen het  in  de  praktijk.   • Reflecteer  of  je  tevreden  bent  over  je  gedrag  en  wat  er  nog  beter  had  gekund.  

En nu   komt   het:   oefen   dit   nieuwe   gedrag   met   grote   regelmaat   gedurende   een   aantal   maanden,   daarmee  slijt  het  nieuwe  gedrag  in  tot  een  automatisme.  Vaak  is  het  trouwens  zo,  en  misschien  herken   je  dat  zelf  wel,  dat  een  heel  klein  beetje  nieuw  gedrag  al  enorm  veel  helpt.       In  zijn  algemeenheid  gesproken  blijft  overigens  wel  gelden:   ü 80%  van  je  energie  kun  je  beter  steken  in  het  uitbouwen  van  je  sterktes  en  het  polijsten  er  van.   Word  hier  de  beste  in  …!   ü 10%   van   je   energie   kun   je   dan   besteden   aan   het   een   beetje   beter   worden   in   dingen   waar   je   minder  goed  in  bent,  maar  die  wel  hinderlijk  voor  je  zijn  en  waarvan  je  omgeving  je  dat  ook   teruggeeft.     ü 10%   van   je   energie   kun   je   steken   in   het   ontwikkelen   van   ondersteuning   (in   mensen   en   in   systemen   of   werkwijzes)   om   je   mindere   kwaliteit   te   compenseren.  Tenslotte  vraag  vooral  mensen  om   je   heen   dingen   te   doen   waar   zij   goed   in   zijn   die   complementair  zijn  aan  de  jouwe.    

SUCCESVOLLE TEAMS    STAP  II  -­‐    hand  out  

25


www. Elftraining.nl    

SUCCESVOLLE TEAMS    -­‐  STAP  II  -­‐    hand  out  

26  

     

Elf succesvol mt en veranderingen sturen  
Elf succesvol mt en veranderingen sturen  

Krijg als manager meer invloed op de ontwikkelingen in je organisatie.

Advertisement