Page 1

 

   

 

PROFESSIONALS ONTWIKKELEN ZICHZELF EN DAT VRAAGT EEN ONZICHTBARE HAND  

                       

                    Executive  Leadership  Foundation   2013©    


WAT IS  EEN  PROFESSIONELE  ORGANISATIE?   Een  professionele  organisatie  zou  je  kunnen  samenvatten  als:   • Een   organisatie   bestaande   uit   professionele   kenniswerkers   die   kundig   zijn,   d.w.z.   het   vakmanschap  beheersen  in  alle  facetten.   • Een  organisatie  die  begrijpt  hoe  op  proceskwaliteit  te  sturen  om  outputkwaliteit  te  bereiken,   waardoor  voor  de  klant  beheersbaarheid  en  kwaliteit  beïnvloedbaar  worden.   • Een   professional   is   in   hoge   mate   een   kenniswerker   in   een   niet-­‐routinematig   proces   waar   vakmanschap  vereist  is  om  kwalitatief  hoogwaardig  werk  te  verrichten.   • Een   organisatie   gericht   op   dienstverlening   waarbij   in   min   of   meer   gelijke   mate   kennis   en   procesvaardigheden  vereist  zijn  om  tot  goede  resultaten  te  komen.   Weggeman1   vult   dan   aan   met:   Risicovol   is   het   als   mensen   denken   een   professionele   organisatie   te   zijn   en   niet   zo   heel   erg   deskundig   blijken…   .   Met   andere   woorden   de   eisen   zijn   hoog   en   het   vak   is   complex   om  bij  de  top  te  horen  in  de  ogen  van  de  organisatie  waar  je  voor  werkt.     Het  slechte  nieuws  is:  Professionals  zijn  niet  te  managen  door  het  opleggen  van  regels  en  procedures  of   door  het  toepassen  van  informatiesystemen,  terwijl  dit  de  nummer-­‐1  principes  zijn  van  managers.   <Mintzberg>  

Het  goede  nieuws  is:   Professionals   zijn   te   motiveren   wanneer   ze   zichzelf   kunnen   identificeren   met   de   waarden   in   hun   organisatie   en   de   waarde   die   hun   werk   vertegenwoordigt   (het   hogere   of   gewaagde   doel).     Een   door   professionals  geformuleerde  missie  en  ambitie  is  dan  ook  een  gezamenlijke  verantwoordelijkheid.  Een   koppeling   met   te   hanteren   waarden   en   normen   in   de   samenwerking   met   elkaar   is   voorwaarde   voor   realisatie  van  de  ambitie.  Zo  worden  organisatiedoelen,  professionele  ontwikkeling  en  een  prikkelend   leer-­‐,  werkklimaat  verbonden.     Echte   professionalisering,   zeg   maar   het   actief  werken  aan  een  stimulerend  klimaat  voor   hoge   kwaliteit   output   gekoppeld   aan   het   continu   ontwikkelen   van   de   mensen,   vraagt   om   meer   dan   de   intentie   uitspreken  en  de  ruimte  bieden.  Het  vraagt  om  het  begrijpen  van  volgende  uitspraken  en  daar  invulling   aan  gaan  geven:   • Een   groep   professionals,   medewerkers   met   een   hoge   kennisintensiteit   van   hun   werk,   is   nog   geen  hoog  presterende  organisatie  of  afdeling.       • Voor  effectieve  professionalisering  is  zowel  een  individuele  als  een  collectieve  invulling  nodig.   Op  individueel  niveau  mensen  trainen  in  technieken  en  vaardigheden  alleen  is  onvoldoende!     • Zo   maar   een   cursus   heeft   nauwelijks   effect:   om   training   en   workshops   effectief   te   maken   dienen  de  mensen  deze  `dicht  op  de  huid`  te  voelen.  Er  dient  aan  een  collectieve  ambitie  te   worden   gebouwd   om   in   samenwerking   tussen   verschillende   kennisdisciplines   een   professionele  werkwijze  te  creëren.         • Continue   coaching   is   “verplicht”   te   worden   gericht   op   ontwikkeling   van   het   individu   én   het   creëren  van  een  klimaat  van  professionals  op  de  afdeling  tegelijk.     • De  leiderschapsstijl  is  er  een  met  “een  onzichtbare  hand”  (stimulerend,  prikkelend  en  ruimte   biedend)   die   niet   toestaat   dat   van   de   eenmaal   overeengekomen   ambitie   en   groepsnormen   wordt  afgeweken.                                                                                                                             1

Leidinggeven  aan  professionals,  M.  Weggeman,  1998  

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

2


WAT IS  EEN  HOOGPRESTERENDE  PROFESSIONELE  ORGANISATIE?2   Hoog  presterende  professionele  organisaties  en  teams  waar  effectief  en  met  plezier  grote  prestaties   worden  gerealiseerd  zijn  schaars.  En  tegelijk  is  vrijwel  iedereen  in  een  organisatie  daar  naar  op  zoek.   Wie  wil  er  nu  niet  werken  in  zo’n  omgeving,  waar  je  trots  op  bent  en  een  gevoel  van  bijdrage  hebt.     Een  plek  waar  iedereen  graag  wil  werken,  is  waar  professionals:   • betekenis  in  hun  werken  vinden  en  iets  kunnen  bijdragen   • trots  zijn  op  wat  ze  doen   • zich  serieus  genomen  voelen,  door  dat  ze  er  toe  doen   • de  mensen  voor  en  met  wie  ze  werken  vertrouwen   • genieten  van  de  mensen  voor  wie  en  met  wie  ze  werken   De  meta-­‐waarden  in  dergelijke  organisaties  en    teams  laten  zich  samenvatten  met:   • Plezier  –  prettige  en  veilige  beleving   • Samen  –  samen  werken,  samen  delen  en  oprecht  interesse   • Zingeving  –  zakelijke  context  met  een  waardevol  doel     Waarom  zijn  er  dan  zo  weinig  van  dit  type  organisaties?  Voorbeelden  van  dergelijke  organisaties  zijn  er   wel   degelijk   en   vooral   in   het   MKB.   In   grote   organisaties   waar   meer   dan   1000   mensen   werken   is   het   aantal  al  veel  minder  zo  lijkt  het,  vaker  maken  deze  bedrijven  een  bloei  periode  door  gepaard  gaande   met  een  hoogontwikkelde  cultuur;  waarna  ze  later  door  afnemende  groei  of  fusies  in  verval  raken  ….   de  paradox  van  succes  vermoedelijk.   Kennelijk   is   het   moeilijk   om   hoog   presterende   organisaties   en   teams   te   bouwen,   want   anders   zagen   we   er   veel   meer.   Uiteindelijk   is   dit   wel   wat   mensen   willen   en   waar   ze   graag   hun   talenten   benutten.   Wat  maakt  het  dan  zo  lastig  om  dergelijke  hoog  presterende  organisaties  en  succesvolle  teams  te  laten   ontstaan?   De  primaire  redenen  volgens  Kets  de  Vries  zijn  hele  persoonlijke  en  emotioneel  getinte  redenen:   • Het  (beperkte)  vermogen  van  mensen  om  elkaar  te  vertrouwen   • Verder  kunnen  kijken  en  handelen  dan  onze  eigen  behoeften   • Kunnen  aanvaarden  dat  gezamenlijke  inspanningen  van  een  groep  ons  verder  kunnen  brengen   dan  individuele  inspanningen     Mensen   zijn   als   egels:   “ze   zoeken   elkaar   op,   hebben   elkaars   warmte   nodig   en   stoten   elkaar   weer   af   omdat  ze  elkaar  in  de  weg  zitten”   Anders  gezegd:   • de  ambivalente  houding  t.o.v.  anderen  (veiligheid/vertrouwen)   • niet  gekwetst  willen  worden  en  kwetsbaar  zijn  (controle  behoefte)   • de  mate  van  behoefte  en  angst  t.a.v.  INTIMITEIT  (dieper  persoonlijk  contact)     Hoe  herken  je  dit  gedrag  en  waarop  gaat  het  dan  mis  in  de  praktische  alledaagse  samenwerking?   • We  spreken  wel  maar  we  spreken  niet  af.  We  denken  dat  we  wat  afgesproken  hebben.   • We  vinden  het  moeilijk  elkaar  aan  te  spreken  op  afspraken.   • We  spreken  ons  uit  bij  personen  waarmee  afspraken  niet  zijn  gemaakt  (praten  in  de  wandelgangen).   • We  spreken  ons  niet  uit,  maar  laten  ons  er  in  ons  handelen  wel  door  sturen.     Kennelijk   zijn   veiligheid,   openheid   en   vertrouwen   de   sleutelbegrippen   om   aan   te   werken   in   hoog   presterende   organisaties   en   succesvolle   teams.   De   kritieke   vraag   lijkt   te   zijn,   wat   hebben   we   als   mensen  nodig  om  onze  existentiële  beschermingsmechanismen  in  de  waagschaal  te  stellen?                                                                                                                             2

The  hedgehoc  effect,  M.  Kets  de  Vries,  2011    3  

 


HOE JAAG  JE  PROFESSIONALS  WEG?     Professionals   hebben   een   grondige   hekel   aan   werkvoorschriften   en   protocollen,   aan-­‐   en   afwezigheidregistratie,  financiële  scorekaart,  inkoopbonnen,  etc..  Met  andere  woorden  alles  wat  naar   administratieve   rompslomp   en   niet-­‐kennisgerelateerde   activiteiten   gaat.   Ze   zijn   daar   meestal   niet   zo   goed  in,  niet  geïnteresseerd  in  en  vaak  ook  een  beetje  bang  voor.  Bang  in  de  zin  van  dat  rapportages   ook  wel  eens  gebruikt  zouden  kunnen  worden  om  aan  te  tonen  dat  je  niet  zo  productief  bent  of  niet  zo   goed  bent.    

Bureaucratie, Bazen en Beleid zijn de 3 boze B’s van professionals, …. ook de jouwe? Autonomie Solisme Identificatie met beroepsgroep Vakoriëntatie

Sturing op basis van doelen Samenwerking Identificatie met organisatie Marktoriëntatie

Engagement klant

Engagement met eigen organisatie

Persoonlijk gezag

Formeel gezag

Vakcollega

Manager

Een  professional  herkent  vaak  onderstaande  dilemma’s  waarbinnen  hij/zij  het  werk  moet  verrichten.   Leidinggeven   binnen   deze   organisatorische   context,   vraagt   ook   begrip   van   de   typische   cultuurkenmerken   van   een   groep   van   professionals.   Cultuurkenmerken   overigens   die   ook   als   professional  lang  niet  altijd  expliciet  gemaakt  zijn.   We  noemen  hier  een  paar  typerende  kenmerken  die  nogal  eens  voorkomen:   • Een  gebrek  aan  gezamenlijke  doelgerichtheid   • Een  neiging  tot  “blokvorming”:  “scholenstrijd”   • Een  werkverdeling  die  gericht  is  op  persoonlijke  voorkeuren  en  leerbehoeften  van  individuen   • Een  geringe  (financieel  economische)  crisisgevoeligheid   • Het  omarmen  van  vakinhoudelijke  uitdagingen   • Veel  improvisatie  en  weinig  routinewerk,  laat  staan  procedureel  geregeld  werk   • Besluitvorming  op  basis  van  inhoudelijke  kwaliteit   • Eerlijkheid,  openheid,  integriteit,  consistentie  en  historisch  besef     Deze   typeringen   zijn   voor   buitenstaande   vaak   direct   herkenbare   beelden   en   tegelijk   vaak   een   blinde   vlek  voor  een  groep  van  professionals.  Een  groep  professionals  tot  een  gezamenlijk  geheel  maken,  een   team   vormend,   is   de   uitdaging   voor   de   leiders   van   professionals.   Professionals   willen   geleid   en   verleid   worden   en   niet   “gemanaged”   om   het   in   andere   woorden   te   zeggen.   Verderop   meer   over   de   sturing   van   het   teamvormingsproces   en   het   aanzetten   tot   •  Primaire focus: Professional –  Professionele ontwikkeling (competentie en motivatie) een  lerende  organisatie.     –  Normen en waarden Professionals   en   management   hebben   in   de   basis   –  Faciliteiten een   andere   focus.   De   professional   redeneert   •  Secundaire focus: –  Producten en diensten primaire   vanuit   zijn   competentie,   waarden.   De   –  Afstemming manager   redeneert   primair   van   uit   de   •  Tertiaire focus: organisatiedoelen   en   procesverbetering   gericht   op   –  Processen en Standaardisatie –  Markt- en klantvraag het  voldoen  aan  de  klantvragen.     –  Financiële resultaten Management

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

4


GEGENERALISEERDE OPVATTINGEN   DIE   PROFESSIONALS   GENEIGD   ZIJN  ER  ZELF  OP  NA  TE  HOUDEN.   Deels   zijn   het   blinde   vlekken,   deels   trotse   uitingen,   en   heel   vaak   onbewuste   overtuigingen   bij   professionals  die  leiden  tot  spanningen  in  een  organisatie.  Spanningen  leidend  tot  zowel  blokkades  in   de  relatie  met  het  management  als  met  de  vakcollega’s  onderling,  die  daarmee  verdere  ontwikkeling   in  de  weg  staan.  We  noemen  een  paar  gegeneraliseerde  opvattingen:   • • • • • • • • •

Ik heb   het   recht   managementbeslissingen   niet   uit   te   voeren   als   dat   tegen   mijn   waarden,   normen   of   professionele  standaards  in  gaat.   De  door  mij  gewenste  managementstijl  moet  leiden  tot  afwezigheid  van  het  gevoel  gestuurd  te  worden.   Solistisch  optreden  is  een  recht  en  daarmee  onderscheid  ik  mij.   Vakbekwaamheid  is  het  enige  acceptabele  criterium  voor  promotie.   Een  goed  professioneel  resultaat  is  altijd  belangrijker  dan  welk  bedrijfseconomisch  principe  ook.   Ik  ben  de  (trotse)  eigenaar  van  de  output  van  mijn  werk.   Top  down  informatie  moet  glashelder,  consistent  en  waar  zijn.   Het  handelen  van  het  management  dien  ik  kritisch  te  volgen  en  daar  mag  ik  plezier  aan  beleven.   Ik   heb   de   neiging   het   niveau   van   professionele   kennis   dat   ik   bereikt   heb   eveneens   van   toepassing   te   verklaren   op   zaken   waarvoor   ik   gevraagd   word   uitspraken   te   doen,   ook   al   liggen   die   zaken   buiten   mijn   kennis-­‐  en  ervaringsdomein.  

Teams   van   professionals   kennen   een   aantal   faalfactoren   die   vaak   ontstaan   als   gevolg   van   “group   think”,   een   zekere   mate   van   groepsblindheid.   Deze   kun   je   herkennen   aan   een   de   volgende   symptomen.     Symptomen:   – relevante  informatie  en  nieuwe  ideeën  worden  niet  tijdig  betrokken   – resources  worden  niet  tijdig  ingeschat  en  ingepland   – opportunity’s  worden  niet  tijdig  gezien   – ontwikkeling  wordt  niet  tijdig  ingezet  en  gestimuleerd   – implementatie  wordt  niet  tijdig  concreet  gemaakt     Veel   symptomen   hebben   een   oorzaak   in   zaken   die   niet   meer   dagelijks   worden   besproken   of   actief   worden  benut.     Oorzaken:   – te  veel  dubbeling  in  de  kwaliteiten  van  de  teamleden   – te  weinig  inbreng  van  verschillende  kwaliteiten  in  het  werk   – niet  van  elkaar  willen  leren   – tunnelvisie  en  blinde  vlek   – weinig  onderling  vertrouwen       Een   team   van   professionals   is   dan   ook   vaak   erg   geholpen   door   ze   zelf   de   ruimte   te   geven   om   na   te   denken  over  een  paar  effectiviteitsvragen:    

5  

 


HOE LEREN  PROFESSIONALS?    “Niets  is  zo  ongelijk  als  de  gelijke  behandeling  van  ongelijken”.   De  echte  professionals  herken  je  aan  hun  leergierigheid  en  de  wijze  waarop  ze  over  “hun  vak”  spreken.   Vakmensen  zijn  het.  Ze  willen  het  vak  kennen,  beheersen,  beter  maken  en  zichzelf  overtreffen.   Professionals   hebben   een   oog   voor   “gepruts”   en   willen   daarmee   afrekenen.   Ze   leren   van   anderen,   maar   dan   slechts   wanneer   ze   respect   hebben   voor   de   ander   als   vakman3.   Omdat   professionals   een   grote  vaktrots  hebben  en  alleen  van  andere  vakmensen  waar  ze  respect  voor  hebben  willen  leren,  is   het   nog   al   van   belang   als   leidinggevende   dat   proces   te   onderkennen   en   er   subtiel   op   te   sturen.   Een   paar  tips  staan  hier  verwoord:   • Meester-­‐gezel  relaties  bestaan  en  benut  dat  dan  ook.   • Een   duurzaam   professional   is   iemand   die   het   vak   verder   brengt   en   die   innoveert,   geef   daartoe   ruimte  voor  onderzoek,  ontwikkeling  en  publicatie.   • Meesters   nemen   hun   peers   aan   de   hand   en   nemen   verantwoordelijkheid   voor   het   collectief   presteren  (mits  het  klimaat  hiervoor  aanwezig  is).   • In  uitdagende  opdrachten  die  aan  de  grens  van  het  kunnen  van  de  professional  reiken  in  een   omgeving  die  veilig  is  om  te  leren  (“vouten  maken  mag”),  groeit  een  vakman  zeer  snel.   • Stages  om  kennis  op  te  doen  in  andere,  aanpalende  competenties  is  een  goed  middel  om  de   horizon  en  ervaring  van  de  professional  te  doen  verbreden.      

Focus, Flexible,  Friendly,  FUN   “If  it  is  no  fun,  nobody  will  do  any  of  this”     Een  prettige  en  constructieve  leersetting  creëren  is  het  halve  werk  om  professionals  te  inspireren  om   te   leren.   Een   klimaat   waarbinnen   ambitie   geuit   mag   worden   en   het   veilig   is   om   te   proberen   en   te   leren,  daarmee  motiveer  je  professionals  om  het  beste  uit  zichzelf  te  halen.       Enkele  tips  voor  het  creëren  van  een  prettige  leersetting:   • Je  vrij  voelen  om  ervaringen  te  delen   • Niets  wat  je  inbrengt  is  raar  of  onprofessioneel   • Twijfels  vrijelijk  durven  toetsen   • Ideeën  kunnen  opperen   • Geslaagde  voorbeelden  inbrengen  (zonder  snuiven)   • Niet-­‐geslaagde  voorbeelden  inbrengen   • Uitproberen  /  vragen  om  reacties   • Feedback  geven  en  ontvangen     Vervolgens   dient   het   intrinsieke   professionele   verlangen   aangemoedigd   te   worden   om   tot   een   actieve   sturing   van   de   leeragenda   te   komen.   Veel   organisaties   hanteren   daarvoor   het   persoonlijk   ontwikkelingsplan  (de  POP).  Dat  blijft  echter  nog  wel  eens  hangen  op  gemaakte  ontwikkelafspraken  en   het  doen  van  een  cursus.  Echt  leren  bestaat  uit  een  “noodzakelijk  en  voorwaardelijk”  gemaakt  proces   dat  gestuurd  wordt  door  de  professional  en  aangemoedigd  door  de  leidinggevende.  De  aanmoediging   bevat   zowel   complimenten,   als   hulp   als   “dwang”.     Zonder   urgentie   en   dwang   komen   veel   mensen   niet   tot  het  verleggen  van  hun  meetlat  en  eigen  veilige  grens.     Plezier,   energie   en   trots   komen  door   het   hebben   van   zakelijk   succes,   dat   gebouwd  is   op   vertrouwen,   samenwerking   en  creativiteit,   en   het   met   elkaar   willen   delen   van  kennis   en   ervaring,   leidend  tot  persoonlijke  groei.                                                                                                                           3

daar  waar  over  vakman  wordt  gesproken  bedoelen  we  hier  ook  de  vakvrouw  uiteraard  

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

6


WAT BETEKENT  HET  ZIJN  VAN  EEN  LERENDE  ORGANISATIE?   Die  organisaties  die  zichzelf  ontwikkelen  door  hoog  presterende  teams  te  vormen,  begrijpen  feedback   en  feedforward  systemen  als  lerende  principes.  Dat  betekent  veelal  dat  huidige  gedachtekringetjes   van  mensen  leidend  tot  (ongewenst)  gedrag  inzichtelijk  gemaakt  moet  worden.  Vanuit  de  visie  en  de   strategie  van  de  onderneming  wordt  de  diagnose  opgesteld  en  wordt  er  samengewerkt  om  het  gedrag   te  veranderen.  Dat  is  de  kunst  van  ontwikkelen.  

HOE WERK  JE  AAN  EEN  PERSOONLIJKE  LEERAGENDA?   Leren   is   reflecteren,   is   het   bewustwordingsproces   van   je   sterke   en   minder   sterk   eigenschappen   en   daar  aan  willen  werken.  Polijsten  van  je  sterktes  (80%  van  je  inspanning)  en  ietsje  beter  maken  van  je   zwakke  plekken  waar  je  regelmatig  hinder  van  ondervindt  (20%  van  je  inspanning):   1. 2.

3. 4. 5. 6.

Creëer een  positief  beeld  van  je  gewenste  zelf  (betekenisvolle  professional).   Evalueer  je  huidige  zelf  (accuraat  zelfbeeld  –  80%  positief  en  20%  “waar  je  een  beetje  beter  in  wilt  worden”)  .   Stel  een  leeragenda  op  (competentie-­‐  en  gedragsontwikkeling).   OEFEN  met  nieuwe  competenties  en  met  voor  jou  nieuw  gedrag  (ontdek  wat  werkt  en  wat  niet).   Ontwikkel  ondersteunende  relaties  in  je  werk-­‐  en  privé-­‐omgeving  (feedback  gericht  op  leren).   De  leeragenda  kun  je  naar  behoefte  bespreken  met  je  coach  binnen  dit  ontwikkeltraject.  

Naast de  individuele  leeragenda,  hebben  professionele  organisaties  ook  een  teamleerplan.  Waar  wil  je   met  het  team  naar  toe,  wanneer  ben  je  het  team  waar  iedereen  over  spreekt  en  wat  zijn  de  daarvoor   benodigde  competenties  en  in  welke  mate  van  gezamenlijkheid  en  noodzakelijkheid.   Een  paar  vragen  om  tot  een  teamleeragenda  te  komen:   • • • •

Welk baanbrekend  doel  willen  wij  bereiken.   Welk  ingewikkeld  probleem  zouden  we  willen  oplossen.   Wat  zouden  we  willen  creëren  dat  nog  niet  bestaat.   Beschikken  we  over  de  energie  en  passie  om  iets  buitengewoons  te  doen.  

HOE BOUW   JE   AAN   EEN   PRIKKELEND   KLIMAAT   OM   EEN   PROFESSIONELE  ORGANISATIE  TE  ONTWIKKELEN?4   Een   groep   van   professionals   is   nog   geen   professionele   organisatie,   dat   begrijpen   we   direct.   Daar   is   meer   voor   nodig:   een   klimaat,   een   structuur   en   een   werkwijze   die   professionals   laat   bloeien   en   tegelijkertijd   stuurt   op   kwalitatief   hoogstaande   output   (opdrachten   bij   klanten   of   voorbrenging   als   team/afdeling).   Hier   noemen   we   enkele   “gouden   tips”   voor   stringente   toepassing   om   tot   een   professionele  organisatie  te  komen:   1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Professionals stemmen   ermee   in   gecoacht   en   geleid   te   worden   volgens   overeengekomen   en   strikt   gehandhaafde  waarden.   Teamwork  en  samenwerking  op  basis  van  het  slim  inzetten  van  elkaars  competenties  is  een  verplichting   en  geen  vrije  keuze.   Investeer   voortdurend   in   verbetering   (PDCA)   en   voorkom   te   weinig   delegatie   van   routine   taken   voor   de   professional.     Uitblinken  in  het  realiseren  van  klanttevredenheid  (ook  interne)  is  een  eerste  en  toetsbaar  vereiste  in   het  werk.   Persoonlijke  professionele  groei  is  een  onvoorwaardelijke  eis.   Alle  managers  leggen  een  gemeende  belangstelling  aan  de  dag  leggen  voor  het  vak  en  de  cliënt  en  zij   willen  deze  ook  echt  helpen  (passie).   De  middelen  van  de  organisatie  worden  beschouwd  als  collectieve  middelen  en  kunnen  niet  autonoom   worden  toegewezen.  Dus  onderlinge  afstemming  van  prioriteiten  is  een  vereiste.   Streef  continu  excellente  prestaties  na  en  beloon  initiatieven  daartoe.  

                                                                                                                      4

True  Professionalism,  David  Maister,  1997    7  

 


HOE KUN  JE  PROFESSIONALS  LATEN  LEREN  VAN  ELKAAR?   •

Organiseer de  dialoog  onder  professionals   – Vakinzichten  /  opdrachten  en  evaluaties  /  bespreken  van  het  politieke  krachtenveld       Lobby  &  Consult   – Elkaar  versterken  door  elkaars  netwerk  op  te  stellen  voor  acquisitie,  hulp,  referentie,   netwerk  van  kennis     Versterk  relatie  beheer  in  teamverband   – Weten  wat  er  speelt:  “emotionele  besmetting”  en  story  telling   – Aandacht  voor  relaties       Creëer  Support  en  ondersteuning  aan  elkaar   – Elkaars  werk  “beoordelen”  en  ervaringen  uitwisselen  als  vaste  werkwijze   – “Half  fabrikaten”  onderling  doorspelen  (templates,  voorbeeldpresentaties,   rapportagevormen  etc.)  

– –

Elkaar steunen  bij  het  behalen  van  ontwikkelpunten   Ontwikkeling  van  skills  stimuleren  en  juniors  nieuwe  ervaringen  “gunnen”  

HYGIENE VERSUS  GEZONDHEID.   In   professionele   organisaties   gaat   het   naast   “afspraak   is   afspraak”   vooral   om   “het  ontwikkelen  aan  je  gezondheid”.    Je   aan  je  afspraken  houden  is  een  vorm  van   onderlinge   professionele   hygiene   die   verwacht   mag   worden.   Als   mensen   hun   hygiene   niet   op   orde   hebben   worden   ze   ziek,   zo   is   dat   ook   met   organisaties.   Hierop   wordt   overigens   vaak   door   management   als   eerste   gestuurd,   omdat   hygiene  zo  zichtbaar  is  en  in  de  hiërarchie   vaak  afgedwongen  wordt  door  sturing  op   efficiency.  Ontwikkelen  door  het  bouwen   van   leercurves   leiden   tot   een   “gezonde   professional”.   In   een   professionals   organisatie  dient  de  leiding  dan  ook  hard   te  sturen  op  de  zachte  kanten  van  het  professionele  gedrag  en  te  bepalen  wat  intolerant  gedrag  is  en   daarop   per   direct   reprimandes   te   geven.   Voorbeelden   van   intolerant   gedrag,   dat   leidt   tot   “haantjes   gedrag”  en  improductiviteit  zijn:   • Misbruik  van  macht  of  positie   • Enige  vorm  van  gebrek  aan  respect  jegens  wie  dan  ook   • Het  mes  in  de  rug  steken   • Geheimen  prijsgeven   • Treiteren,  roddelen,  zeuren,  klagen,  intimidatie   • Anderen  de  schuld  geven   • Geen  rekenschap  en  verantwoording  afleggen   • Niet  voldoen  aan  de  afgesproken  normen   • Niet  aan  afspraken  houden  

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

8


Een ander  fenomeen  van  intolerant  gedrag  is  “stilstaan  in  de  ontwikkeling”:  Dobberen  (‘cruising’).  De   professional   ontwikkelt   zich   niet   meer,   en   blijft  stilstaan   op   het   huidige   niveau.   Vaak   hoor   je   dan   “ik   doe  mijn  werk  toch  goed  en  de  klant  is  toch  tevreden?”.  En  dat  is  ook  zo  meestal.  Echter  het  probleem   van   dobberen   is   dat   het   na   enige   tijd   verwordt   tot   achteruitgang.   Dobberaars   worden   uiteindelijk   verliezers   van   zichzelf   omdat   ze   op   alle   fronten   in   de   tijd   voorbij   worden   gestreefd   door   jonge   ambitieuze   mensen   die   hun   werk   overnemen,   of   door   externe   concurrenten   die   zichzelf   wel   innoveerden.   Daarnaast   is   het   “dobberen”   voor   die   professionals   die   vooruit   willen   een   negatieve   uitstraling.  Ontwikkeling  van  een  professionele  organisatie  (Plan-­‐Do-­‐Check-­‐Act)  en  de  ontwikkeling  van   de   individuele   professional   dienen   twee   in   elkaar   grijpende   processen   te   worden,   wil   je   met   succes   werken  aan  een  gezonde  toekomst.  

ACT$ $Neem$ac*e$om$het$proces$ te$stan2daardiseren$en$ verder$te$verbeteren$

PLAN$

ZELFBEELD$

Plan$vooruit,$analyseer$de$situa*e$ en$voorspel$de$gewenste$resultaten$

Weet$waar$je$goed$in$bent$en$durf$ erop$te$vertrouwen$

DO$

Planning$&$ Execu*on$&$ Learning$

LEREN$

$Voer$het$plan$uit$in$ controleerbare$stappen$en$ in$een$beheerst$proces$ (meten)$

$Neem$ac*e$om$te$ oefenen$met$nieuwe$ gedragsvormen$

$CHECK$$ Bestudeer$de$werkelijke$$ resultaten$en$onderzoek$$ de$afwijkingen$ (weten)$

Self$esteem$&$ Feedback$&$ Learning$

GEDRAG$ $Handel$op$basis$van$je$ sterktes:$doelgericht$en$ trefzeker$

FEEDBACK$ Vraag$ac*ef$om$feedback$om$je$ leercurve$te$versnellen$

PERSOONLIJKE GROEI.   Beter   worden   als   professional,   dat   wil   iedereen   wel.   Dat   vraagt   om   discipline   zeiden   we   hiervoor   al   en   om   het   inzicht   hebben   in   welke   aspecten   ik   al   heel   goed   kan   en   waar   ik   mezelf   een   beetje   kan   “stretchen”.  Hieronder  tref  je  een  basismodel  dat  in  kaart  brengt  waar  je  al  effectief  bent  en  waar  je   wellicht  nog  wat  effectiever  kunt  worden.  

     

9  

 


PROFESSIONELE GELOOFWAARDIGHEID  EN  ZELFVERTROUWEN.   Maar   hoe   werk   ik,   als   professioneel   adviseur   of   accountmanager   of   specialist,   dan   aan   mijn   geloofwaardigheid  is  de  volgende  cruciale  vraag.  Ik  vind  eigenlijk  zelf  wel  dat  ik  geloofd  kan  worden  en   dat   ik   betrouwbaar   ben.   Des   te   sneller   mensen   mij   als   persoon   ook   geloofwaardig   en   betrouwbaar   vinden,   des   te   sneller   kan   ik   vertrouwde   relaties   aangaan   en   bouw   ik   vertrouwen   op,   zowel   voor   mijzelf  als  voor  mijn  bedrijf.     De   vertrouwensformule   van   Covey5   biedt   hiervoor   handvatten.   Hij   werkt   het   begrip   vertrouwenwekkende  mensen  uit  in  4  dimensies:         Integriteit       Intentie       Competentie         Resultaten       Mensen   herkennen   vertrouwen   onmiddellijk   aan   de   beloofde  resultaten.   Echter   van   groot   belang   is   te   weten,   hoe   die   resultaten   bereikt   worden   door   degene   die   ik   als   klant   mijn   vertrouwen   wil   geven?   Hierna  werken  we  de  4  begrippen  nader  uit.  Het  kunnen  benoemen  wat  vertrouwen  voor  jou  betekent   en  hoe  je  er  naar  handelt  helpt  voor  het  opbouwen  van  je  zelfvertrouwen  als  professional.  Vragen  als   waarom  heb  ik  vaak  goede  resultaten,  welke  competenties  maken  dat  waar,  met  welke  intentie  doe  ik   de  dingen  dan  eigenlijk  en  waarop  is  mijn  integriteit  van  handelen  gebaseerd?     Integriteit   Integriteit   heeft   alles   te   maken   met   congruent   zijn   in   handelen,   waarbij   je   intentie   en   je   gedrag   overeenkomt.   Mensen   moeten   daar   blind   op   kunnen   rekenen   en   niet   hoeven   te   denken   dat   er   nog   andere  belangen  in  het  spel  zijn  die  mogelijk  strijdig  zijn.   Integriteit   vraagt   medemenselijkheid   waarbij   je   zichtbaar   en   merkbaar   rekening   houdt   met   de   gevoelens   van   anderen.   Tenslotte   is   voor   integriteit   ook   moed   nodig.   Moed   is   een   eigenschap   die   kwaliteiten  van  jou  als  mens  garandeert  naar  anderen  toe.     De  volgende  vragen  doen  er  toe  om  te  toetsen  in  welke  mate  jij  integriteit  van  handelen  weet  uit  te   dragen:   • Probeer  ik  werkelijk  in  al  mijn  handelingen  naar  anderen  toe  eerlijk  te  zijn   • Doe  ik  wat  ik  zeg  en  zeg  ik  wat  ik  doe   • Ben  ik  helder  in  mijn  overtuigingen  en  waarden  en  kom  ik  hier  voor  uit   • Kan   ik   vrijelijk   naar   andere   meningen   luisteren   en   kan   ik   op   basis   van   nieuwe   werkelijkheden   /   waarheden  mijn  overtuigingen  en  waarden  bijstellen   • Ben  ik  eerlijk  naar  me  zelf  en  mijn  persoonlijke  commitments                                                                                                                             5

At  the  speed  of  trust,  S.M.R.  Covey,  2006  

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

10


Intentie Intentie   bestaat   vooral   uit   motieven   en   de   “agenda”   die   je   hanteert:   waar   ben   je   op   uit.   Hoe   transparant  ben  je  hierover?  Zaken  als  welke  overtuigingen  hanteer  jij,  welke  waarden  en  normen,  hoe   helder  weet  je  die  te  combineren  met  het  uitvoeren  van  je  opdrachten  voor  de  klanten.     De  volgende  vragen  doen  er  toe  om  te  toetsen  in  welke  mate  jij  de  intentie  van  je  handelen  weet  uit  te   dragen:   • Hoe  vaak  ben  ik  achterdochtig  over  iemands  uitspraken  en  motieven   • Wat  is  de  impact  van  gebrek  aan  vertrouwen  in  ons  team  /  onze  organisatie  en  wat  kan  ik  er   aan  doen  dit  te  verbeteren   • Hoe  vaak  voel  ik  dat  anderen  mijn  bedoelingen  niet  begrijpen   • Hoe  kan  ik  mijn  intentie  beter  communiceren  en  ervoor  zorgen  dat  ik  beter  begrepen  word     Competentie   Competentie   wordt   gezien   als   de   combinatie   van   kennis,   ervaring   en   talent.   Daarnaast   speelt   je   persoonlijke   attitude   t.o.v.   het   werk   en   de   klantsituatie   een   grote   rol   bij   het   inzetten   van   je   competentie.       De  volgende  vragen  doen  er  toe  om  te  toetsen  in  welke  mate  jij  competentie  van  handelen  weet  uit  te   dragen:   • Welke  kennis  en  vaardigheden  heb  ik,  die  me  geloofwaardig  maken  en  die  vertrouwen  wekken   bij  anderen   • Welke  ervaring  heb  ik  in  het  verder  ontwikkelen  van  mijn  capaciteiten  die  mijn  zelfvertrouwen   versterken   • Wat  is  de  impact  van  de  omgeving,  technologie  en  globalisatie  op  mijn  huidige  capaciteiten   • Wat  is  mijn  houding  ten  aanzien  van  mijn  eigen  ontwikkeling  en  de  wijze  waarop  ik  dat  aanpak     Resultaat   Resultaat  neerzetten  is  het  gevolg  van  verantwoordelijkheid  nemen  (durven  te  nemen)  en  volharden   tot   het   beloofde   en   verwachte   resultaat   er   is.   Daarbij   geldt   als   innerlijke   motivatie   het   geloof   in   het   kunnen  bereiken  van  een  realistisch  doel  en  het  doorzettingsvermogen  bij  tegenslag.     De  volgende  vragen  doen  er  toe  om  te  toetsen  in  welke  mate  jij  resultaat  weet  te  bereiken  en  kun  je   dat  uitdragen:   • Welke  resultaten  op  welke  gebieden  kan  ik  neerzetten     • Helpen  deze  resultaten  mijn  geloofwaardigheid  te  vergroten   • Hoe  goed  ben  ik  in  het  definiëren  van  een  gewenst  resultaat   • Hoe  goed  kan  ik  een  gewenst  resultaat  met  volharding  uitvoeren   • Hoe  goed  is  mijn  “track  record”;  hoe  vaak  heb  ik  resultaat  geboekt  op  dit  terrein   • Wie  is  bereid  dat  aan  anderen  te  vertellen  en  waarom  zou  hij/zij  dat  willen  doen    

11  

 


OEFENING: PROFESSIONEEL  GEDRAG6   Er  zijn  in  de  wereld  veel  adviseurs,  projectmanagers  en  andere  professionals.  Uit   onderzoek  van  David  Maister  (1993-­‐1997)  blijkt  dat  er  slechts  weinigen  zijn  die   CONSISTENT   professioneel   gedrag   vertonen   in   hun   opdrachten.     Professioneel   gedrag   wordt   in   onderstaande   lijst   door   de   ogen   van   de   opdrachtgever   benoemd.   Ga   na   welke   van   deze   punten   JIJ   als   professional   CONSISTENT   (dus   vrijwel   altijd   en   niet   bij   toeval)   in   jouw   gedrag   voor   de   klant   /   opdrachtgever   hanteert  (ook  bijvoorbeeld  als  projectleider  /  auditor  /  controller  /  HT  adviseur).       (Onderstaande   formulering   zijn   vanuit   de   opdrachtgever   weergegeven.   Daar   waar   adviseur  staat  kan  ook  professional  of  projectmanager  worden  gelezen)   Score  

1. De adviseur   of   projectmanager   maakt   mij   duidelijke   dat   hij/zij   de   essentie   van   mijn   situatie   (niet   alleen   het   technische   probleem)   begrijpt   evenals   de   speciale  situatie  van  mijn  afdeling  /  bedrijf.   2. De  adviseur  luistert  nauwgezet  naar  wat  ik  wil  en  wat  ik  nodig  heb  en  vervangt  niet  mijn   oordeel  door  dat  van  hemzelf.   3. De  adviseur  geeft  tevoren  duidelijk  uitleg  over  wat  hij/zij  gaat  doen  en  waarom.   4. De   adviseur   laat   altijd   tevoren   weten   wat   er   wanneer   gaat   gebeuren   en   wie   daarbij   betrokken  worden.   5. De  adviseur  geeft  mij  dusdanig  inzicht  dat  ik  zelf  tot  de  conclusies  kan  komen  die  nodig  zijn   voor   verbeteracties.   Hij/zij   reikt   mij   de   nodige   achtergrondinformatie   aan   en   maakt   een   heldere  analyse.     6. De   adviseur   biedt   mij   goede   onderbouwing   van   oplossingsrichtingen   voorzien   van   alternatieven  waaruit  ik  een  gefundeerde  beslissing  kan  afleiden.   7. De  adviseur  houdt  mij  goed  op  de  hoogte  van  voortgang  en  eventuele  afwijkingen  hierin.   8. Als  de  scope  van  de  opdracht  verandert  krijg  ik  dat  tijdig  te  horen  en  vraagt  de  adviseur  mij   eerst  hierover  een  expliciet  besluit  te  nemen.   9. De   adviseur   heeft   oog   voor   de   persoonlijke   omstandigheden   van   mij   als   haar/zijn   opdrachtgever  en  laat  dit  merken.   10. De   adviseur   documenteert   zijn   werkzaamheden   nauwgezet,   waardoor   ik   altijd   juist   geïnformeerd  ben  en  het  proces  kan  volgen.   11. De  adviseur  voorkomt  waar  mogelijk  hinderlijk  en  verwarrend  vakjargon.   12. De  adviseur  is  beschikbaar  op  die  momenten  waarop  dat  voor  mij  nodig  is.   13. Op   belangrijke   momenten   /   gebeurtenissen   in   het   adviesproces   word   ik   altijd   tijdig   betrokken,  zodat  ik  als  opdrachtgever  duidelijk  in  mijn  organisatierol  kan  blijven  acteren.   14. De  adviseur  geeft  mij  het  gevoel  dat  ik  begrepen  word  en  dat  hij  mij  echt  helpt  om  mijn   probleem  zodanig  op  te  lossen  dat  mijn  organisatie  en  ikzelf  daar  beter  van  worden.   15. De   adviseur   is   ook   behulpzaam   in   die   situaties   die   niet   exact   binnen   de   opdracht   vallen,   maar  waarvoor  hij/zij  wel  toegevoegde  waarde  biedt  of  ziet.     Score  voor  je  zelf  alle  uitspraken:  A.  Doe  ik  altijd  /  B.  Doe  ik  regelmatig  /  C.  Vergeet  ik  vaak  te  doen     Noteer  punten  waar  je  je  zelf  op  wilt  aanscherpen.      

                                                                                                                      6

Gebaseerd  op:  De  Vertrouwde  Adviseur,  Maister,  Green  en  Galford,  Academic  Service,  2001  

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

12


WAT BETEKENT  DE  VRAGENLIJST:    “PROFESSIONEEL  GEDRAG”.   Iedere  professional  heeft  een  tweede  beroep,  dat  van  adviseur  zijn:   • Iedere   professional   heeft   zijn   vak   en   materiekennis   waarvoor   hij   in   een   rol/functie   is   aangenomen.   • Iedere  professional  wil  zijn/haar  inzicht,  ervaring  en  kennis  bijdragen  aan  de  organisatie.   • Om  dat  voor  elkaar  te  krijgen  is  iedere  professional  dus  eigenlijk  ook  adviseur.   • Het  gaat  er  om  dat  je  dingen  voor  elkaar  krijgt  in  een  complexe  organisatie  die  steeds  minder   via  formele  procedures  en  hiërarchische  lijnen  werkt.   • Gelijk  krijgen  in  plaats  van  gelijk  hebben,  is  dan  ook  een  belangrijk  ontwikkelthema  voor  veel   professionals.   • In   de   tweede   rol   van   adviseur   in   je   vakgebied,   is   een   grote   mate   van   ontwikkeling   en   verdieping  mogelijk  à  zie  dia  Vier  typen  adviesrelaties.     Vertrouwde  adviseurs  …..   …  lijken  ons  moeiteloos  te  begrijpen  en  ons  aardig  te  vinden   …  helpen  ons  altijd  zaken  vanuit  een  ander  gezichtspunt  te  bekijken   …  proberen  niet  ons  iets  op  te  dringen   …  vervangen  niet  ons  oordeel  door  dat  van  henzelf   …  beseffen  dat  de  relatie  altijd  belangrijker  is  dan  het  huidige  probleem   …  bieden  ons  methoden  om  te  helpen  ordenen  en  vergroten  ons  begrip   …  staan  zonder  meer  aan  onze  kant   …  roddelen  niet  over  anderen.  

Vier  evolutieniveaus  van  een  adviesrelatie7:  

1. Expert  op  een  bepaald  onderwerp  of  proces       2.  Expert  op  een  bepaald  onderwerp  plus  aangrenzend  gebied   3.  Gewaardeerd  helper  van  persoonlijke  relaties       4.  Vertrouwde  adviseur  van  langdurige  persoonlijke  relaties      

         

gebaseerd op  dienstverlening   gebaseerd  op  behoeften   gebaseerd  op  relatie   gebaseerd  op  vertrouwen    

Breedte'van'de' business'issues'

De essentie   is   dat   de   adviseur   zich   volledig   concentreert   op   de   ander;   het   eigen   ego   en   de   eigen   behoeftes   worden   geheel   Inhoud'gedreven' Proces'gedreven' ondergeschikt  gemaakt.   Kernbegrippen   hierbij   zijn   luisteren,   redeneren,   problemen   Trust'based' oplossen  en  verbeelden.   leercurve' Rela3onship' “Understanding+ Het   domein   van   vertrouwen   ligt   procesvaardigheden' based' the+client”+ op   zowel   het   rationele   als   het   Vertrouwde'adviseur' “Providing+ emotionele  vlak  tegelijk.  Het  gaat   Needs' insights”+ based' over   “doen   en   zijn”.   Eén   van   Gewaardeerd'helper' Service'' tweeën   is   dus   onvoldoende.   Bij   “Problem++ offering'based' solving”+ vertrouwen   is   er   één   die   Expert'op'onderwerp' en'aangrenzend' “Explaining”+ vertrouwt   en   de   ander   die   wordt   gebied+ Expert'op'onderwerp' vertrouwd.     De   rollen   zijn   niet   gelijk.   Diepte'van'de'persoonlijke'rela3e'   Adviseren  is  bijna  nooit  een  volledig  logisch  proces,  maar  bijna  altijd  een  emotioneel  duet.  Als  u  niet   leert  de  emoties  van  een  cliënt  te  herkennen,  daarmee  om  te  gaan  en  daarop  te  reageren,  zult  u  nooit   een   effectieve   adviseur   worden.   Wel   door   de   brug   te   bouwen   tussen   de   inhoud   en   een   interpersoonlijk  proces.                                                                                                                           7

The  trusted  advisor,  Master,  Green  Galford,  2001   13    

 


PROFESSIONALS BEHEERSEN  DE  KUNST  VAN  PROCESSTURING.   Schein8   heeft   zijn   ideeën   over   processturing   samengevat   in   een   tiental   stappen,   die   u   hieronder   beknopt  vindt  weergegeven:     1. Stel  u  altijd  helpend  op   luisteren  /  begrijpen  /  helpen  /  doen     2. Houd  altijd  voeling  met  de  huidige  werkelijkheid   wat  gaat  er  in  je  zelf  om  als  adviseur   wat  gaat  er  in  de  klant  om   wat  speelt  zich  in  de  realiteit  van  de  klant  en  het  klantsysteem  af     3. Leg  uw  onwetendheid  bloot   wat  weet  je     wat  veronderstel  je   wat  weet  je  niet     4. Alles  wat  u  doet  is  een  interventie   elke  interactie  levert  diagnostische  informatie  op   elke  interactie  heeft  gevolgen  in  het  klantsysteem   derhalve:    overweeg  eerst  en  sta  vervolgens  achter  elke  interactie     5. De  klant  is  eigenaar  van  het  probleem  en  van  de  oplossing   breng  een  relatie  tot  stand  die  voor  de  klant  helpend  is     neem  het  probleem  niet  over   draag  geen  oplossingen  aan,  reik  inzichten  aan       6. Zwem  met  de  stroom  mee   respecteer  het  natuurlijke  verloop   zet  procesregie  op  om  het  toekomstige  verloop  te  laten  beïnvloeden  door  de  klant  zelf     7. De  timing  is  cruciaal   bouw   naar   een   momentum   voor   het   brengen   van   een   zienswijze,   of   het   aandragen   van   opties  en  alternatieven   helpt  de  klant  momentum  op  te  bouwen  voor  zijn/haar  interventies     8. Wees  constructief  opportunistisch  met  confronterende  interventies   grijp  het  momentum  (7)  en  breng  interventies  in   bouw  voort  op  positieve  zaken  (sterktes  /  kansen  en  motivatie)     9. Alles  levert  gegevens  op:  fouten  zijn  onvermijdelijk   leer  van  fouten   onverwachte  en  ongewenste  situaties  blijven  gebeuren     10. Stel  bij  twijfel  het  probleem  aan  de  orde   bespreek  je  twijfels     benoem  wat  je  ziet  of  vermoedt  of  denkt                                                                                                                             8

Procesadvisering,  Edgar  Schein,  2005  

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

14


IMPACT EN  INVLOED  OP  BASIS  VAN  VERTROUWEN.   Professionele   kenniswerkers   die   een   grote   mate   van   impact   en   invloed   hebben   bij   hun   klanten   en   ook   in   hun   eigen   organisatie,   benutten   een   specifieke   vaardighedenset   naast   hun   inhoudelijk   en   analytische   skills.   Deze   professionals   namelijk   begrijpen   dat   inhoud   en   analyse   slechts   50%   van   hun   werk  is.  De  andere  50%  van  hun  tijdsbesteding  zijn  ze  bezig  met  het  procesmatig  sturen  van  datgene   dat  ze  willen  bereiken.     Wat  doen  deze  succesvolle  kenniswerkers  dan?   Ze  bereiden  altijd  de  menselijke  en  organisatorische  procesgang  voor  om  hun  punt  te  kunnen   maken  en  hun  doel  te  kunnen  bereiken.     Ze  zetten  hun   klanten,   opdrachtgevers   en   management   in   de   juiste   rol   en   zorgen   ervoor   dat   deze  de  juiste  issues  kennen  en  daarop  gaan  acteren.     Ze  bereiden  besprekingen  en  workshops  procesmatig  voor,  door  na  te  gaan  wat  de  belangen   zijn  van  de  aanwezigen.     Ze   verzorgen   hun   verhaal   en   documentatie   zodanig   dat   mensen   met   verschillende   voorkeuren   van  informatiebehoeften  aan  hun  trekken  komen  (zowel  visie  en  grote  lijn  als  detaillering  en   implementatie).       Ze   werken   graag   en   veelvuldig   samen   met   anderen   die   ze   deelgenoot   maken   van   de   nieuwe   ideeën  en  belangrijke  issues  in  de  (klant-­‐)organisatie.     Ze   werken   aan   hun   persoonlijke   impact   door   zichzelf   en   het   effect   van   hun   eigen   gedrag   minutieus   te   leren   kennen   zodat   ze   van   daaruit   in   staat   zijn   hun   gedrag   in   te   zetten   en   hun   emoties   te   kiezen   afhankelijk   van   wat   de   situatie   vraagt;   ze   hebben   een   hoge   mate   van   stijlflexibiliteit.   Ze   begrijpen   kortom,   dat   50%   van   hun   werk   en   dus   ook   tijd   zit   in   de   voorbereiding   om   “je   gelijk   te   krijgen  op  basis  van  onderling  vertrouwen”,  in  plaats  van  dat  je  denkt  dit  te  hebben.   Vakdeskundigheid  blijft  altijd  van  groot  belang.  Probeer  dan  ook  altijd  de  beste  te  worden  in  jouw  vak.   Ken  de  essenties  van  jouw  beroep  en  weet  wat  er  in  de  markt  speelt  in  het  vakgebied.           • de beste in het vak willen zijn • begrijpen van de branche, de business • vragen vertalen naar oplossingen • professioneel inzicht en kennis waar de ervaring vanaf spat • brede oriëntatie ook als specialist

Vak deskundigheid

Proces vaardigheden voor Invloed

Persoonlijke Impact • zelfmanagement • persoonlijke effectiviteit • talent herkennen en polijsten • supporting systemen ontwikkelen • in je kracht kunnen blijven werken • zicht op gedrag van je zelf • begrijpen van gedrag van anderen • innerlijke drives benutten

• beïnvloedingsvaardigheden • processturing • inzicht in veranderingsprocessen • het opbouwen van relatienetwerken • conflicthantering • doorzien van adviesprocessen • omgaan met macht, zonder positiemacht • “ontrafelen” inhoud, proces en relaties

15  

 


PROFESSIONALS MET   IMPACT   EN   INVLOED   HEBBEN   DE   GEDRAGS-­‐ REGELS  HELDER  VOOR  OGEN  VOOR  OMGANG  MET  DE  HIERARCHIE.   Professionals  met  invloed  in  complexe  organisaties  werken  vanuit  onderstaande  vertrekpunten:     Ze  kennen  het  grotere  geheel  van  belangen  van  waaruit  hun  directie  en  management    werkt   en  zoeken  naar  manieren  om  hier  een  bijdrage  aan  te  leveren.  Hun  projecten  en  initiatieven   maken  ze  relevant  binnen  deze  organisatiebelangen.     Ze  beseffen  terdege  het  belang  en  de  functie  van  de  organisatie  waar  ze  voor  opgesteld  staan   en  zorgen  voor  zichtbare  bijdrage  aan  de  gewenste  resultaten  en  ontwikkelingsrichting.     Ze  weten  hun  eigen  rol,  het  projectdoel  en  hun  bijdrage  daaraan  in  3  zinnen  te  formuleren.     Ze   weten   proactief   informatie   te   verzamelen   voordat   een   thema   tot   een   groot   punt   of   project   gemaakt  wordt  door  anderen,  zodat  ze  kunnen  blijven  meebepalen  en  daardoor  beïnvloeden.     Ze  weten  wanneer  geldingsdrang  helpt  en  wanneer  niet:  wanneer  werk  je  op  de  achtergrond   en  wanneer  treed  je  op  de  voorgrond.     Ze  werken  continu  aan  hun  onderscheidend  vermogen  (inhoud,  proces  en  relatie).      

Bovendien weten  deze  professionals  hoe  met  mensen  in  de  hiërarchie  om  te  gaan:   Gelijkwaardig  maar  niet  gelijk.   Gecommitteerd   aan   het   resultaat   van   je   activiteiten   maar   niet   eindverantwoordelijk  voor  het  bedrijf.     Vriendelijk  in  de  omgang  maar  niet  amicaal.     Alert  op  de  omgangsvormen  maar  niet  stijf.     Hartelijk  zonder  heel  persoonlijk  te  worden.      

DE 5  COMPETENTIES  VAN  GOEDE  PROFESSIONALS!   1. Attitude  /  mentaliteit   • • • 2. Interpersoonlijk   • • • • 3. Procesmatig   • • • 4.      Vakinhoudelijk   • • •

Overtuigingskracht, doortastend,  energiek,  initiatiefrijk   Onbevooroordeeld,  integer  en  betrouwbaar   Leergierig,  open  voor  feedback   Servicegericht,  behulpzaam,  klantgericht     Spiegelen,  confronteren,  helpen  tot  inzicht  te  komen   Onderkennen  van  belangen,  weerstanden  en  conflicten   Presenteren,  luisteren,  samenvatten,     Snel  in  onderwerpen  inwerken,  vertrouwen  winnen   Methoden  en  technieken  van  het  vakgebied  beheersen   Kennis  overdragen  en  routinematige  zaken  standaardiseren   Analytische  vaardigheid   Gedegen  vakmanschap  –  kennis  en  kunde   Actueel  zijn  

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

16


DE 5e  COMPTENTIE  VAN  GOEDE  PROFESSIONALS:     RELATIE  MANAGEMENT     Succesvolle   professionals   zijn   bedreven   in   het   bouwen   van   goede   relaties   en   weten   hoe   deze   te   onderhouden.   Dit   doen   ze   omdat   ze   weten   dat   dit   de   sleutel   is   tot   succes   voor   het   uitvoeren   van   kwalitatief   goede   opdrachten   en   daarmee   voor   het   verkrijgen   van   lange   termijn   continuïteit   met   opdrachtgevers   doordat   dit   leidt   tot   langdurige   samenwerking.   In   meer   commerciële   zin   is   relatie   management   voor   veel   bedrijven   de   belangrijkste   activiteit.   Immers   eenmalig   iets   verkopen   aan   een   klant,   is   nog   lang   geen   relatie   voor   de   lange   termijn.   Eenmalig   iets   verkopen   kost   ook   gemiddeld   genomen  veel  meer  inspanning  (tot  wel  5x  meer)  dan  iets  verkopen  aan  bestaande  relaties,  waar  het   contact  persoonlijk  en  vertrouwd  is.  Vertrouwen  in  relaties  is  wat  iedereen  graag  wenst,  echter  wat  zo   lastig  te  verkrijgen  is,  omdat  het  in    hoge  mate  emotioneel  geladen  is.  Wanneer  er  vertrouwen  is,  heeft   dat  ook  een  economisch  effect,  namelijk  het  is  goedkoop!  “Niets  is  goedkoper  dan  vertrouwen”,  zegt   Stephen  M.R.  Covey  (de  broer  van…)  in  zijn  boek  At  the  speed  of  trust9.  We  hebben  dan  namelijk  geen   of   minimale   contracten   nodig,   geen   of   weinig   tijdrovende   checks   en   controles,   geen   meervoudige   offerte  om  te  kunnen  vergelijken  of  we  wel  de  juiste  prijs  krijgen  doorberekend,  geen  veelvuldige  tijd   voor  gesprekken  om  afstemming  te  verkrijgen.    

Relatie Management…   …Betekent dat we tijd en aandacht hebben voor de klant zonder dat er direct sprake is van werk, …Betekent dat we vragen hoe het met het project is afgelopen en of de resultaten zijn bereikt, …Betekent dat we tijd vrij maken als er plotseling een vraag komt, …Betekent dat we echte interesse hebben in de persoonlijke situatie van de gesprekspartner.

PROFESSIONALS  BEGRIJPEN  DAT  HUN  ONDERLINGE  AFSTEMMING  EN   COMMUNICATIE  OOK  PROFESSIONEEL  MOET  ZIJN.   Professionals  werken  vaak  in  groepen  en  daarvoor  geldt  dat  ook  hier  teamdynamica  een  grote  rol   speelt  in  het  al  dan  niet  laten  slagen  van  goede  afstemming  en  samenwerking.  Een  paar  essentiële   zaken  lijken  de  echte  professionals  altijd  te  begrijpen  en  naar  te  handelen:   1. Ga  er  vanuit  dat  communicatie  van  nature  de  neiging  heeft  verkeerd  te  verlopen.   2. Krijg  je  geen  informatie,  dan  ga  je  hem  halen.   3. Heb  jij  informatie  voor  anderen,  ga  deze  dan  actief  brengen  en  vraag  aanvulling  en  reactie.   4. Zorg  er  zelf  voor  dat  je  altijd  de  informatie  hebt  die  je  nodig  hebt  om  je  werk  goed  te  kunnen   uitvoeren.   5. Hou  op  met  verwijten  te  maken  aan  anderen.  Laat  je  zien  en  horen,  zodat  anderen  begrijpen   wat  je  van  ze  verlangt.   6. Alleen  je  eigen  gedrag  en  communicatiestijl  heb  je  aan  een  touwtje.   7. Jezelf  afstemmen  op  het  gedrag  en  de  gewenste  communicatiestijl  van  de  ander  is  dan  ook   slim  om  te  doen.   8. Verdiep  je  in  de  wijze  waarop  de  ander  wenst  te  communiceren:   • door  zaken  te  overdenken  (Introvert)  of  door  er  over  te  praten  (Extravert)   • door  zaken  op  hoofdlijnen  te  zien  (iNtuition)  of  door  zaken  en  detail  te  zien  (Sensing)   • door  zaken  logisch  te  ordenen  (Thinking)  of  door  menselijk  belang  te  wegen  (Feeling)   • door  zaken  planmatig  te  willen  (Judging)  of  door  procesmatig  te  werken  (Perceiving)   9. Luisteren  is  veelzeggend  en  meestal  belangrijker  dan  veel  praten!                                                                                                                               9

At  the  speed  of  trust,  S.M.R.  Covey,  2006   17    

 


LUISTEREN IS  DE  MOEDER  ALLER  VAARDIGHEDEN.      “Luisteren  is  iets  anders  dan  20  seconden  je  mond  houden”,  zeggen  we  dan  in  trainingsituaties.  Vooral   mensen   met   een   grote   mate   van   extraverte   voorkeur   hebben   een   hekel   aan   stilte   willen   die   graag   opvullen  met  hun  eigen  gedachten  en  verhalen.  Vertrouwd  adviseurs  echter  doen  dat  heel  anders.  Zij   weten   dat   mensen   graag   erkend   en   gehoord   willen   worden.   Zich   begrepen   voelen.   Dat   proces   vindt   meer  plaats  door  luisteren  dan  door  overtuigen  met  eigen  teksten.       Mensen  voelen  zich  goed  bij  jou  als  vertrouwd  adviseur,  wanneer  ze  hun  verhaal  echt  kwijt  kunnen.   Vaak   bedanken   ze   je   voor   “het   goede   gesprek”,   terwijl   jij   denkt   “ik   heb   praktisch   niets   gezegd”.   Bevestigen   van   hetgeen   je   gehoord   hebt   kan   op   parafraserende   wijze   het   beste.   Herhaal   wat   je   gehoord  hebt  in  de  woorden  van  de  ander.     Klanten  zijn  nogal  eens  bang  en  onzeker,  zij  zijn  bovenal  op  zoek  naar  iemand  die  ze  zekerheid  geeft,   hun   angst   wegneemt   en   vertrouwen   biedt.   Dat   doe   je   het   meest   door   aandachtig   en   benieuwd   te   luisteren  en  vervolgens  te  bevestigen.         Actief  luisteren  omvat  in  ieder  geval:   Ontdekken  van  verborgen  (niet-­‐expliciete)  aannames   Ontdek  de  vraag  achter  de  vraag  en  breng  samenhang   Observeer  body  language  en  volg  deze     Toon  beleving  en  medeleven   Laat  de  klant  de  voor  het  grootste  deel  aan  het  woord   Zorg  dat  je  gedachten  niet  afdwalen,  blijf  geconcentreerd  op  de  klant  als  persoon  en  als  object   van  studie  in  zijn  zakelijke  omgeving  (zijn  directie,  zijn  klanten,  zijn  verantwoordelijkheid,  etc.)     Wat  kan  de  adviseur  zich  afvragen  wanneer  het  gesprek  kabbelt  en  niet  verder  tot  diepgang  komt:   Lossen  we  voldoende  pijn  en  problemen  op  (substantieel).   Is  er  voldoende  urgentie  en  pijn  om  een  voorstel  voor  verandering  na  te  streven.   Komt  er  energie  vrij  door  aan  de  geadviseerde  oplossingen  te  gaan  werken.    

Het meest briljante, slimme inzicht is aan dovemansoren gericht zolang jij als adviseur nog niet het recht hebt verworven om het probleem in te kaderen, door eerst de voorwaardelijke stappen van contact maken en luisteren te zetten!

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

18


EFFECTIEVE GEDACHTEN  VAN  SUCCESVOLLE  PROFESSIONALS.10   Het  leven  is  bij  tijd  en  wijle  weerbarstig  en  de  praktijk  in  je  dagelijkse  werk  zit  af  en  toe  tegen.  Je  zou   de  neiging  kunnen  krijgen  om  het  bijltje  er  bij  neer  te  gooien.  Veerkracht  is  nodig  om  als  professional   iedere   dag   opnieuw   “fris”   uit   je   bed   te   stappen   en   je   werk,   projecten   en   opdrachten   zo   succesvol   mogelijk   te   doen,   in   dienst   van   de   ander.   Het   ontwikkelen   van   veerkracht   vraag   een   grote   mate   van   zelfkennis   en   zelfdiscipline   door   programmering.   Mensen   kunnen   hun   gedachten   kiezen   en   daarmee   zijn   stemmingen   programmeerbaar.   We   zeggen   hier   niet   dat   dit   eenvoudig   is,   maar   het   is   wel   een   bestaande  praktijk  die  we  in  andere  situaties  immers  ook  benutten.  Dus  is  het  niet  zo  moeilijk  om  dit     toe  te  passen  maar  wel  lastig  om  altijd  vol  te  houden.       Een  paar  tips  voor  het  creëren  van  effectieve  gedachten  die  de  veerkracht  van  de  professional   vergroten:   Maak  van  problemen,  projecten    Streef  excellent  presteren  na  en  geen  perfectionisme    Onderken  mislukkingen  als  leermomenten      Wees  realistisch  en  pragmatisch  en  niet  alleen  redenerend    Geniet  van  het  drama  in  het  leven  en  beschouw  het  leven  niet  als  een  onbeïnvloedbaar  feit    Reik  naar  de  horizon  i.p.v.  naar  de  grenzen    Beïnvloed  anderen  maar  beheers  anderen  niet    Iemand  kan  lui  lijken,  maar  is  meestal  niet  gemotiveerd  genoeg    Ik  heb  een  voorkeur  voor  iets,  maar  het  moet  niet  per  sé    Ik  kies  ervoor  om  grote  angsten  om  te  zetten  in  serieuze  zorg    Niet  proberen,  maar  willen    Als  ik  bang  ben,  vraag  ik  me  zelf  af  waarom?    Ik  herinner  me  zelf  eraan:  “het  beste  komt  nog  …”  

“Life  is  much  too  serious  to  not  have  a  sense  of  humour  about  it”     Onderstaand  wordt  samengevat  wat  mensen  met  een  grote  veerkracht  vooral  doen:   Ze  accepteren  de   gebeurtenissen   waar   ze   geen   vat   op   hebben,   ze   aanvaarden   hoe   mensen   zijn,   ze   aanvaarden   vergissingen   en   misstappen,   ze   vinden   vrede   met   zichzelf   en   met   hun   emoties.   Ze   lopen  niet  weg  van  hun  angst  en  pijn  en  gaan  anderen  niet  te  lijf.     Ze  hebben  een  optimistische  levenshouding.  Ze  denken  altijd  dat  het  glas  half  vol  is.       Ze  trekken  geconcentreerd  lessen  uit  hetgeen  gebeurd  is  en  ontdekken  een  nieuwe  zingeving  voor   het   vervolg   van   hun   leven.   Vaak   wordt   juist   in   de   gekwetstheid   een   nieuwe   bestaansreden   geboren.       Ze   kunnen   zich  verbinden  met   alles   wat   kracht   en   hulp   biedt   om   weer   overeind   te   veren:   hun   eigen  energie,  hun  successen  en  hulpbronnen,  datgene  wat  hun  vreugde  en  hoop  geeft.       Ze  kunnen  handelen  in  de  richting  van  een  oplossing,  ze  zijn  in  staat  de  bladzijde  om  te  slaan.      

                                                                                                                      10

En  nu  …  Zakelijk  resultaat  &  Gelukkig  leven,  Anbeek,  Lybaert,  DeWeerd,  2012    

19  

 


DE GEHEIMEN  VAN  “PEAK  PERFORMERS”!   “Peak  performers”  nemen  altijd  verantwoordelijkheid  voor  hun  eigen  acties,  resultaten  en  prestaties.   “Peak  performers”  beheersen  het  effectieve  denken.   “Peak  performers”  kijken  naar  mogelijkheden  om  een  bijdrage  te  leveren.   “Peak  performers”  zijn  in  staat  zichzelf  te  motiveren  (self  propelling).   “Peak  performers”  zijn  genereus  in  samenwerking  met  anderen.   “Peak  performers”  hebben  plezier  in  het  leven  (levensgenieters).   “Peak  performers”  begrijpen  wanneer  nederigheid  een  grote  deugd  is.      

HOE ERVAREN  ANDEREN  PROFESSIONALITEIT?   De  professional  waar  ik  mee  werk  is  toegankelijkheid  en  beschikbaar  voor  mij  op  momenten   waarop  ik  ervaar  dat  dit  nodig  is.     Ik  voel  me  begrepen  en  ik  word  respectvol  benaderd.   Mijn  probleem  staat  centraal.   Ik  heb  het  gevoel  dat  we  de  zaak  in  de  hand  te  hebben.   Er  wordt  zichtbare  voortgang  geboekt.   Ik  merk  dat  hij/zij  openstaat  voor  meningen,  mogelijkheden  en  risico’s.   Ik  ervaar  hem/haar  als  betrouwbaar  in  de  afspraken.   Ik  ervaar  wederzijdse  waardering.  

• • • • • • • •

TALENTONTWIKKELING.11 Talent   is   die   set   van   kwaliteiten   bij   mensen   die   hen   succesvol   maakt   en   waarvoor   deze   mensen   waardering  ontvangen.  Talent  kan  worden  gepolijst  en  tot  grote  vakmanschap  worden  gebracht.  Dat  is   een  samenspel  tussen  u  en  uw  leidinggevende.  

TALENT  is  die  set  van  kwaliteiten  die:   • van  nature  bij  u  past   • die  u  hebt  meegekregen,  wie  u  bent  (karaktereigenschappen)   • die  u  verder  heeft  ontwikkeld   • waarin  u  goed  bent  geworden   • die  u  weinig  moeite  kosten  als  u  ze  aanspreekt   • die  u  leuk  vindt  om  te  doen   • die  u  verder  kunt  uitbouwen   • waarmee  u  succesvol  bent  in  het  leven   • die  anderen  van  u  herkennen  als  unieke  eigenschappen.  

Dit proces  van  het  polijsten  en  uitbouwen  van  talenten  is  altijd  een  eerste  verantwoordelijkheid  van   uzelf.  Wel  mag  u  verwachten  dat  de  organisatie  waar  u  werkt  dit  ondersteunt.  Wilt  u  dit  echt  ten  volle   oppakken,   dan   dient   u   af   te   wegen   welke   talenten   u   naar   een   hoog   niveau   wilt   brengen   door   er   minstens   tienduizend   uur   in   te   steken.   Daarnaast   dient   u   af   te   wegen   of   u   daar   voor   de   juiste   werkomgeving  heeft  gevonden  om  dit  succesvol  te  kunnen  volbrengen?                                                                                                                               11

Gallup,  12  questions  for  employee  engagement,  www.gallup.com  

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

20


De volgende  vragen  helpen  helderheid  te  verkrijgen  in  het  laatste.   1. Weet  ik  wat  er  op  mijn  werk  van  mij  wordt  verwacht?     2. Beschik  ik  over  de  instrumenten  en  materialen  om  mijn  werk  optimaal  te  kunnen  doen?     3. Kan  ik  iedere  dag  doen  waar  ik  het  best  in  ben?     4. Heb  ik  afgelopen  week  erkenning  of  lof  gekregen  voor  goed  afgeleverd  werk?     5. Vindt  mijn  leidinggevend  kader  mij  als  persoon  belangrijk?     6. Wordt  mijn  ontwikkeling  aangemoedigd?     7. Doet  mijn  mening  ertoe  op  het  werk?     8. Geeft  de  ondernemingsmissie  mij  het  gevoel  dat  mijn  werk  van  belang  is?     9. Zijn  mijn  collega’s  uit  op  kwaliteitswerk?     10. Heb  ik  op  het  werk  een  goede  vriend?     11. Heb  ik  de  afgelopen  zes  maanden  gepraat  met  iemand  over  mijn  vooruitgang?     12. Heb  ik  in  mijn  werk  voldoende  kansen  om  te  leren  en  te  groeien?    

Voorgestelde werkwijze  om  tot  verdere  uitwerking  voor  uzelf  te  komen:   Geef  antwoord  op  bovenstaande  vragen,  zowel  de  vraag  naar  uw  talenten  als  de  vragen  over   uw  werkomgeving   Geef  aan  wat  er  OK  is   Geef  aan  wat  er  nog  aan  schort   Maak  een  plan  voor  uzelf  om  uw  talent  verder  te  polijsten   Geef  aan  of  uw  werkomgeving  de  juiste  ruimte  biedt  voor  de  ontwikkeling  van  uw  talenten   Maak  een  plan  om  uw  conclusies  op  de  juiste  manier  met  uw  leidinggevende  te  bespreken   Organiseer  hiervoor  uw  eigen  feedback  mechanisme                              

www.cardsbommerang.com

PRAKTISCHE TIPS  OM  JE  LEIDINGGEVENDE  TE  STUREN  IN  DE  COACHING  RICHTING  JOU!   • • •

Word het  met  je  manager  /  coach  eens  wat  de  doelstelling  is.   Kijk  hoe  goed  gedrag  passend  bij  de  doelstelling  er  uit  ziet.   Beschrijf  de  doelstelling  in  niet  meer  dan  250  woorden  (half    A4):   – De  resultaten  die  behaald  worden  (SMART),   – De  hoofdactiviteiten  die  daarvoor  nodig  zijn,   – Neem  iedere  dag  één  minuut  om  de  doelstellingsbrief  na  te  lezen.   Kijk  of  je  gedrag  dat  nodig  is  om  de  doelstelling  te  behalen  ook  waargemaakt  wordt.  

21  

 


LEREN LUKT  ALLEEN  ALS  ER  URGENTIE  IS.12   "Professionals   zijn   te   beïnvloeden   door   ze   de   juiste   rolmodellen   te   geven,   ze   te   dwingen   om   bij   de   les   te   blijven,   de   informatiestroom   te   controleren,   ze   te   belonen   als   ze   het   goed   doen   en   te   corrigeren   wanneer   ze   fouten   maken.”   Accepteer   derhalve   dat   leren   vraagt   om   “druk   van   buiten”.   Mensen   zeggen   wel   vaak   dat   ze   zo   succesvol   gewerkt   hebben   en   terugkijken   op   een   mooie   tijd.   Wanneer   je   dan   vraagt   wat   daar   zo   kenmerkend   aan   was   komt   er   steevast   terug:   “   …   ik   heb   vertrouwen   gekregen   om   te   mogen   doen   wat   ik   graag   wilde   leren.   Ik   vond   het   spannend   maar   het   is  mij  (of  ons)  toch  gelukt  en  ik  (we)  hebben  heel  veel  geleerd  in  die  periode  …  ”.   4  COMPONENTEN  ZIJN  DUS  NODIG  OM  TEAMLEDEN  AAN  TE  ZETTEN  TOT  LEREN:   Ø Juiste  rolmodel    

à Voorbeeldgedrag  

Ø Dwang om  bij  de  les  te  blijven     à  Urgentie  bouwen  is  voorwaarde   Ø Informatiestroom  controleren   à  Wekelijks  informeren  +  visie  geven   Ø Belonen  /  bestraffen  

à Complimenteren,  tot  voorbeeld  maken  

à Direct  bijsturen/corrigeren  <  24  uur  

Dus leren  gaat  niet  vanzelf  en  leiders  doen  er  verstandig  aan  het  leerproces  te  begeleiden:   1. Urgentie  voor  veranderen  (nieuwe  taken  of  rollen  uitvoeren)  en  daaruit  ontstane  existentiële   angst  moet  groter  zijn  dat  de  leerangst.   2. De   leerangst   moet   de   leider   helpen   verlagen,   en   niet   de   druk   opbouwen   van   de   existentiële   angst.   3. Het   veranderingsproces   moet   concrete   problemen   in   het   werk   oplossen   en   niet   “cultuurverandering”  of  “gekunsteld  leren”  als  thema  hebben.   4. “Oud  gedrag”  kun  je  bij  niet-­‐willen  elimineren  door  mensen  te  ontslaan,  “nieuw  gedrag”  kan   uitsluitend  ontstaan  wanneer  er  aantoonbaar  succes  is.    

“Zonder bange  poeperd  komt  niemand  echt  in  beweging”.   “Zonder  wenkend  perspectief  ontstaat  er  faalangst   wat  leren  in  de  weg  gaat  zitten”.     Een   leerproces   vasthouden   vraagt   om   implementatie   binnen   het   HR   instrumentarium.   De   volgende   werkwijze   is   daarbij   een   goede   leidraad.   Bij   het   willen   aanbrengen   van   noodzakelijke   veranderingen   in   gedrag  moeten  de  wijze  van  beoordelen  en  de  wijze  van  belonen  direct  worden  aangepast.     Beoordeling  à  Bevestigen  en  Belonen  van  het  gewenste  gedrag  betekent  samengevat:   Ø Beoordelingen   die   het   leerproces   ondersteunen   zijn   altijd   gericht   op   belonen.   Dat   zijn   zaken   als   complimenteren,   bevorderen,   meer   verantwoordelijkheid   geven,   betrekken   bij   nieuwe   ontwikkelingen,  in  vertrouwen  nemen  bij  belangrijke  zaken,  arbeidsvoorwaarden  verbeteren.     Ø Bestraffen/corrigeren  waar  het  moet  om  bij  te  sturen,  dient  altijd  te  gebeuren  binnen  24  uur     anders  is  het  momentum  weg.  Daarbij  is  het  van  belang  de  inhoudelijke  correctie  los  te  zien   van   de   persoonlijke   relatie.   Door   dat   te   benoemen   zorgt   de   leider   te   relatie   heel   te   houden   en   komt  het  leerpunt  uit  de  correctie  beter  over.     Ø Beoordelen   op   verandering   en   op   het   toepassen   van   het   geleerd   dient   minimaal   4x   per   jaar   te   gebeuren.                                                                                                                           12

Organizational  culture  &  Leadership,  E.  Schein,  4th  ed.  2010  

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

22


BEN IK  PROACTIEF?   Professionals  die  proactief  zijn  vind  je  vaak  op  plekken  in  de  organisatie  waar  de  dingen  gebeuren.  Dat   is   ook   logisch   want   zij   zijn   daar   altijd   naar   op   zoek.   Een   proactieve   houding   hebben   kan   dus   wel   helpend  zijn.  Dit  geldt  voor  het  dagelijks  leven  maar  ook  om  dingen  te  veranderen  als  u  dat  zou  willen.   Mensen   die   proactief   zijn   nemen   de   verantwoordelijkheid   voor   hun   eigen   situatie   en   zijn   altijd   initiatiefrijk  ten  aanzien  van  die  zaken  waar  ze  zelf  invloed  op  hebben.   Het  gedachtegoed  van  Stephen  Covey13,  is  hiervan  doordrenkt.  Bekend  is  zijn  metafoor  over  de  cirkel   van   invloed   en   de   cirkel   van   betrokkenheid.   In   de   cirkel   van   betrokkenheid   zitten   de   dingen   die   erg   vervelend  voor  je  kunnen  zijn.    Bijvoorbeeld  het  werk  zit  niet  mee,  het  gaat  slecht  met  het  bedrijf  waar   u  werkt,  uw  afdeling  wordt  gesaneerd….  Allemaal  voorbeelden  van  zaken  waar  je  hoegenaamd  geen   invloed   op   hebt.   In   de   cirkel   van   invloed   zitten   de   zaken   die   je   concreet   kunt   veranderen   als   je   daar   initiatief  voor  neemt.  Covey  adviseert  dan  ook  om  je  hierop  te  concentreren.     “Je  leven  in  eigen  hand  nemen,  wie  wil  dat  niet?”  En  toch  doen   we   het   vaak   niet.   Met   alle   ontevredenheid   en   frustratie   van   dien.   Covey   laat   in   zijn   boeken   zien   hoe   het   anders   kan.   Zijn   centrale  thema  is  hoe  een  mens  effectief  op  weg  kan  zijn  naar   meesterschap   over   het   eigen   leven.   Wees   pro-­‐actief   is   daarbij   zijn  eerste  advies.     De   verwijzing   in   het   boek   van   Stephen   Covey   over   de   ruimte   die   je   hebt   tussen   stimulus   en   de   respons   is   hier   wellicht   zeer   sprekend.  Het   idee   hier   is   dat   je   niet   geconditioneerd   hoeft   te   zijn   en   steeds   opnieuw   op   dezelfde   manier  reageert  op  prikkels,  maar  dat  er  altijd  keuze  is  om  het  anders  te  doen.       Wij   mensen   kunnen   die   gedachten   om   het   anders   te   doen   steeds   opnieuw   kiezen,   zodra   we   ons   bewust   worden   van   ingesleten   patronen   en   wanneer   we   ons   bewust   zijn   van   onze   eigenheid   en   intentie  in  ons  handelen  en  de  “onbewuste  patronen”  hierin.     Slachtofferrol.   “Nergens   voor   nodig   om   je   bestaande   situatie   onbeïnvloedbaar   te   achten”,   zegt   Stephen   Covey,   “probeer   je   eens   los   te   maken   van   dat   automatisme   en   werk   aan   je   besef   dat   je   de   vrijheid   hebt   je   gedachten   en   daaraan   gekoppeld   gedrag   te   kiezen”.   Wanneer   je   dat   gevoel   niet   hebt,   zit   je   in   de   slachtofferrol.   Dan   heb   je   het   idee   dat   er   dingen   buiten   je   om   geregeld   en   beslist   worden.   Wanneer   deze  buiten  je  cirkel  van  invloed  zitten  is  dat  ook  vaak  zo.  Echter  heel  vaak  is  het  zo  dat  je  veel  meer   invloed  kunt  uitoefenen  dan  je  jezelf  toestaat.      

“Wanneer u  zelf  geen  plan  heeft,     komt  u  in  het  plan  van  een  ander”.  

Er   zijn   een   heleboel   “excuses”   om   het   stuur   van   je   leven   niet   in   eigen   hand   te   nemen   en   je   te   verschuilen.    Deze  excuses  zijn  meestal  terug  te  voeren  op  3  dingen:   mijn  opvoeding:  “mijn  ouders…”   mijn  systeem:  “zo  ben  ik  nu  eenmaal…  dat  verander  ik  niet  meer…”   mijn  omgeving:  “vervelende  manager,  slechte  ambtenaren,  ….”.   Voor   al   deze   excuses   geldt   dat   ze   wellicht   een   kern   van   waarheid   hebben   en   een   rol   spelen   in   je   gedachten.   Dat   wil   nog   niet   zeggen   dat   je   ze   als   onveranderbare   waarheid   moet   aanvaarden.   Je   persoonlijkheid  kun  je  actief  ontwikkelen.  Je  opvoeding  heeft  altijd  geleid  tot  sterke  eigenschappen  die                                                                                                                           13

The  seven  habits  of  highly  effective  people,  S.  Covey,  1989,  2007  

23  

 


je kunt  benutten.  Je  omgeving  kun  je  beïnvloeden  of  je  kunt  van  omgeving  wisselen,  wanneer  je  denkt   dat  dit  meer  perspectief  biedt  op  termijn.       Voorop  gaan  lopen.   Proactief   zijn   geeft   meer   controle   over   je   eigen   lot.   Als   er   bijvoorbeeld   in   de   organisatie   waar   je   werkt   een   organisatieverandering   gaat   plaatsvinden,   heb   je   nog   de   meeste   invloed   op   hoe   het   uiteindelijk   gaat  worden  en  wat  jouw  rol  daarin  wordt,  als  je  jezelf  proactief  opstelt  en  als  het  ware  ‘voorop  gaat   lopen’.   Afwachten   leidt   tot   een   stapeling   van   gebeurtenissen   die   steeds   moeilijker   beïnvloedbaar   worden  en  waarin  je  steeds  minder  een  rol  van  betekenis  kunt  spelen.   Privé  geldt  hetzelfde.  We  kennen  vermoedelijk  allemaal  de  situatie  dat  onze  relatie  even  wat  minder   goed  gaat  en  weten  ook  allemaal  dat  des  te  eerder  we  dat  aan  de  orde  stellen  des  te  beter  het  is.       Kortom  proactieve  mensen  zijn  altijd  bezig  om  te  zien  waar  de  ruimte  zit  en  hoe  deze  te  benutten.  Ze   geven  er  graag  energie  aan  om  zaken  op  te  pakken,  ongeacht  de  precieze  uitkomst  ervan.  Die  uitkomst   creëren   ze   onderweg   al   handelend   dan   wel,   zo   redeneren   ze.   Een   bekende   uitspraak   is   dan   ook   in   organisaties:   “Als   je   iets   gedaan   wilt   hebben,   vraag   het   dan   aan   iemand   die   het   druk   heeft,   alle   anderen  hebben  vermoedelijk  geen  tijd”.   Indien   je   meer   zicht   zou   willen   hebben   op   je   eigen   mate   van   pro   activiteit   kan   het   helpen   om   onderstaande  vragen  op  de  7-­‐punt-­‐schaal  te  beantwoorden.  Dit  zal  ook  je  inzicht  vergroten  in  wat  je   dan  eigenlijk  doet.     Hoe  hoger  je  score,  des  te  meer  proactief  je  jezelf  ziet.14     Ik  ben  altijd  op  zoek  naar  manieren  om  mijn  leven  te  verbeteren.   Waar  ik  kom,  altijd  word  ik  ervaren  als  iemand  die  een  sterke  bijdrage  levert  aan   veranderingsprocessen.   Niets  geeft  meer  energie  dan  te  zien  dat  mijn  ideeën  werkelijkheid  worden.   Zodra  ik  iets  zie  dat  me  niet  aanstaat,  ga  ik  dat  aanpakken  en  oplossen.     Ik  geloof  er  steevast  in  dat  hoe  dan  ook,  als  ik  iets  wil,  ik  het  kan  laten  gebeuren.   Ik  hou  ervan  om  voor  mijn  ideeën  uit  te  komen,    ook  al  is  dat  tegen  andermans  mening  in.   Ik  excelleer  in  het  herkennen  en  benutten  van  kansen.     Ik  ben  altijd  op  zoek  naar  hoe  dingen  beter  kunnen.     Als  ik  in  een  idee  geloof  dan  weerhoudt  mij  niets  en  niemand  ervan  om  het  waar  te  maken.   Ik  herken  kansen  en  mogelijkheden  gemiddeld  sneller  dan  anderen.  

1 2   3   4   5   6   7   1   2   3   4   5   6   7   1   1   1   1   1   1   1   1  

2 2   2   2   2   2   2   2  

3 3   3   3   3   3   3   3  

4 4   4   4   4   4   4   4  

5 5   5   5   5   5   5   5  

6 6   6   6   6   6   6   6  

7 7   7   7   7   7   7   7  

Geef  vervolgens  aan  wat  je  gaat  doen  om  je  eigen  proactiviteit  te  vergroten.  Maak  eerst  een  lijstje  met   kenmerkende   situaties   waarin   je   dit   kunt   doen.   Neem   jezelf   voor   ander   gedrag   te   vertonen   dan   je   voorheen  deed.  Bedenk  heel  specifiek  een  aantal  voorbeelden  van  concreet  gedrag.     Indien  u  nieuw  gedrag  wilt  gaan  oefenen,  zoals  beschreven  in  hoofdstuk  “Persoonlijke  groei”  op  pagina   9,  dan  zul  je  merken  dat  de  hier  aangereikte  tips  al  snel  tot  resultaat  leiden.  

                                                                                                                      14

Bron  :  bewerkt  op  basis  van  Thomas  Bateman  &  J.  Michael  Grant  

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

24


COMPETENTIES VAN  PROFESSIONALS.  15   Zelfontwikkeling  is  voor  adviseurs  /  professionals  van  het  grootste  belang.   Het   goed   leren   kennen   van   de   eigen   kwaliteiten   en   het   effect   van   het   eigen   gedrag,   zorgt   voor   een   accuraat   zelfbeeld.     Onderstaande   items   geven   een   aantal   criteria   waar   je   je   zelf   op   kunt   beoordelen,   dan   wel   je   collega’s  of  werknemers.       ZELF  MANAGEMENT   • Planning  en  bewaking  eigen  werk   • Omgevingsbewustzijn   –   effect   van   zelf   op   de   omgeving   kunnen   inschatten   en   anticiperen   op   verschillende  situaties   • Kennis  van  eigen  sterke  en  minder  sterke  punten  en  het  effect  daarvan   • Ontwikkelingsgericht  –  bezig  met  eigen  ontwikkeling  en  leergierig     COMMUNICATIEF   • Luistervaardigheid  –  actief  /  begrijpend  luisteren  beheersen   • Mondelinge  uitdrukkingsvaardigheid   • Schriftelijk  uitdrukkingsvaardigheid     INVLOED  UITOEFENEN   • Samenwerken  –   bijdragen   aan   een   gezamenlijk   resultaat,   ook   wanneer   dat   niet   onmiddellijk   in   het   persoonlijke  belang  is   • Inlevingsvermogen  op  anderen  in  het  team  en  bij  de  klant   • Motiveren  /  stimuleren  van  anderen   • Optreden  met  impact   • Beïnvloedingsvaardigheden  beheersen     GEDREVENHEID   • Integriteit  –  handhaven  van  algemeen  aanvaardbare  sociale  en  ethische  normen   • Individuele  verantwoordelijkheid  nemen   • Managementidentificatie  –  herkennen  en  begrijpen  van  belangen  van  het  eigen  management  en   binnen  deze  kaders  meewerken  aan  oplossingen  en  resultaat   • `Drive`  hebben  –  zelf  startend,  initiërend,  plezier  hebben  in  het  werk     COMMERCIELE  VAARDIGHEDEN   • Zelfstandig  een  commercieel  gesprek  kunnen  voeren   • Vervolgwerk  voor  jezelf  kunnen  genereren   • Meerwerk  voor  anderen  /  collega´s    kunnen  genereren   • Presenteren  van  voorstellen  of  plan  van  aanpak  aan  klanten   • Presenteren  van  offertes        

                                                                                                                      15

Gebaseerd  op:  HRM  notities  BSO  Arnhem,  1995,  Managing  the  professional  services  firm,  Maister,  1996,              Leading  professionals,  Geoff  Smith,  2004;    Afbeelding:  Google/images/arachnion.nl,  2009  

25  

 


LEIDINGGEVENDE KWALITEITEN   • Delegeren  –  verantwoordelijkheden  kunnen  toedelen  en  coachen  op  gewenste  output   • Plannen,  organiseren  en  beheersen  van  tijd,  geld,  kwaliteit   • Richting  en  sturing  geven  –  doelgerichtheid  organiseren   • Conflicthantering  –  signaleren  van  conflicten  en  op  het  juiste  niveau  oplossen,  dan  wel  organiseren   dat  het  opgelost  wordt   • Onderhandelingsvaardigheid     PERSOONLIJKE  IMPACT   • Aanpassingsvermogen  –  doelgericht  blijven  bij  wijzigende  omstandigheden   • Stressbestendigheid  –  effectief  blijven  onder  tijdsdruk  en  wijzigende  omstandigheden   • Vasthoudendheid  –  bij  een  opvatting  kunnen  blijven  zonder  je  gesprekspartner  te  verliezen   • Besluitvaardig   –   beslissingen   nemen   of   zorgen   dat   ze   genomen   worden   door   activiteiten   te   ondernemen     • Discipline   –   stelselmatig   en   met   regelmaat   taken   en   verantwoordelijkheden   kunnen   vertalen   in   activiteiten  gericht  op  resultaat     PROBLEEMOPLOSSEND  VERMOGEN   • Effectiviteit  van  handelen  –  binnen  bestaande  kaders  naar  resultaat  kunnen  werken   • Creativiteit  van  handelen  –  oorspronkelijk  oplossingen  kunnen  bedenken  /  benutten   • Oordeelsvorming  –  afwegingen  kunnen  maken   • Analytisch  denkvermogen  

Voorgestelde  werkwijze:   • Score  jezelf  op  bovenstaande  dimensies  volgens  een  10-­‐puntsschaal.   • Reflecteer  hier  op  met  een  collega.   • Bekijk  hoe  je  je  sterkste  punten  verder  kunt  polijsten.     ……………………………………………………………………………………     ……………………………………………………………………………………   •

Laat   je   adviseren   hoe   je   de   minder   sterke   punten   kunt   opheffen   of   zodanig   kunt   compenseren   dat   je  hier  geen  last  van  hebt  in  je  functioneren     ……………………………………………………………………………………     ……………………………………………………………………………………  

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

26


DE WAARDERING   VAN   PROFESSIONELE   ADVISEURS   BINNEN   HUN   ZAKELIJKE  VERHOUDING.16   Deze  oefening  geeft  voorbeelden  van  enkele  normen  die  gehanteerd  zouden  kunnen  worden  voor  een   rating  systematiek  van  adviseurs,  professionals,  teamleiders  en  projectmanagers.  Per  functiecategorie   dienen  de  specifieke  competenties  verder  te  worden  aangescherpt.     Voorbeelden  van  competenties  voor  bepaling  van  waardering  van  adviseurs:       AANTAL   EFFECTIEVE   UREN   /   PRODUCTIEVE   UREN   (NIET   DE   INDIRECTE   UREN   ALS   MANAGING,   ALGEHELE   VERGADERINGEN  ETC.)  

§ §

Productieve uren:  1440  juniors  /  1250  mediors  /  1000  seniors  /  800  managers     Besteding   van   niet-­‐productieve   uren   zijn   gericht   op   de   toekomst   van   de   afdeling   en   op   persoonlijke  ontwikkeling  (werken  aan  “gezondheid”)  

RESULTAATGERICHTHEID   § Heeft  de  afspraken  uit  de  beoordelingssystematiek  behaald   § Werkt  effectief  en  efficiënt     § Heeft  een  wil  om  te  winnen  /  resultaat  te  halen   § Kan  procesmatig  denken  en  werken  om  dingen  gedaan  te  krijgen       ONTWIKKELGERICHT   § Beheerst  zijn  /  haar  vak  en  wil  hierin  de  beste  zijn/worden   § Continu   gericht   om   zichzelf   te   verbeteren   en   aan   te   passen   aan   de   veranderende   marktomstandigheden   § Flexibel  om  kunnen  gaan  met  projectmatig  werk  en  reguliere  werkzaamheden.     § Bereid  en  in  staat  om  te  leren  van  fouten   § Steeds  op  zoek  naar  feedback     KLANTGERICHT   § Weet  wat  de  klant  wil  (niet  alleen  de  inhoud,  maar  ook  de  vorm  en  het  proces)   § Gedreven   om   de   klant   te   willen   helpen   (ook   als   dit   het   werk   verstoord   en   het   buiten   de   weekend  en  avonduren)   § In  staat  om  in  te  spelen  op  wensen  en  behoeften  van  de  klant     SAMENWERKINGSGERICHT   § Gericht   op   gezamenlijke   doelstellingen,   zichzelf   weg   kunnen   cijferen   ten   behoeve   van   het   business  belang   § Projectmatig  kunnen  en  willen  werken   § Motiveert  anderen  in  de  samenwerking  die  leidt  tot  resultaten     PROFESSIONEEL   § Is  gericht  op  het  leveren  van  kwaliteit  en  toegevoegde  waarde   § Voortdurend  bezig  met  optimalisering  van  de  dienstverlening   § Bezig   met   professionaliseren   van   de   organisatie   /   processen   en   neemt   hiertoe   zelfstandig   initiatief                                                                                                                               16

Bron:  Envisioning  management  consulting,  2000  

27  

 


GEDREVEN § `Attitude  is  a  decision`   § Bezit   een   `Total   dedication-­‐attitude`,   gericht   op   de   beste   willen   zijn   en   blijven   (Ferrari   als   schoolvoorbeeld)     AANSPREEKBAAR  EN  VERANTWOORDELIJK   § Is  zelf  aanspreekbaar  op  eigen  gedrag  en  verantwoordelijkheden   § Spreekt  anderen  aan  op  prestaties,  gedrag  en  afspraken   § Neemt  zelf  initiatief   § Stelt  zich  pro-­‐actief  op  en  denkt  mee     NETWERKEN   § Heeft  een  groot  eigen  netwerk     § Is  bereid  het  eigen  netwerk  in  te  zetten  ten  dienste  van  het  team  of  de  opdracht   § Neemt  zelf  initiatief  tot  actief  netwerken     § Is   zelfstandig   in   staat   om   snel   nieuwe   contacten   op   te   bouwen   met   essentiële   personen   in   het   kader  van  de  opdracht  en  bouwt  coalities  voor  draagvlak       Voorgestelde  werkwijze:     • Lees  deze  competenties  aandachtig  door.   • Score  jezelf  eens  kritisch  op  deze  punten.   A  =  dit  beheers  ik  in  hoge  mate   B  =  dit  beheers  ik  redelijk  /  af  en  toe  gaat  me  dat  goed  af   C  =  dit  beheers  ik  niet   • Benoem  de  belangrijkste  punten  voor  je  waarmee  je  qua  ontwikkeling  aan  de  slag  zou  willen.     …………………………………………………………………………………………..     ……………………………………………………………………………………………     ……………………………………………………………………………………………            

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

28


NIEUW GEDRAG  LEREN  ZOALS  LEREN  AUTO  RIJDEN.   Nieuw  gedrag  of  nieuwe  competenties  kun  je  leren.  Het  helpt  wanneer  je  wat  aanleg  hebt  natuurlijk.     Nieuw  gedrag  leren  gaat  net  zoals  het  leren  van  een  nieuwe  vaardigheid,  zeg  autorijden.  Eerst  leer  je   de  theorie,  hoe  werkt  zo’n  auto  en  wat  zijn  de  verkeersregels.  Dan  ga  je  oefenen  en  door  dat  oefenen   slijpen  er  nieuwe  handelingen  en  gedragspatronen  in.  Je  hersenen  gaat  hier  automatismen  voor   ontwikkelen,  wanneer  je  vaak  het  zelfde  patroon  van  handelen  gaat  gebruiken,  de  aanmaak  van   zogenaamde  neuronenketens.  In  het  begin  leer  je  autorijden  met  iemand  er  naast  die  je  helpt.  Na  het   doen  van  je  examen  leer  je  het  jezelf  verder  bij  en  ontwikkel  je  routine.  Pas  na  veelvuldig  oefen,  na   10.000  km  rijden,  zeggen  we  dat  je  eigenlijk  goed  autorijdt,  zonder  bij  iedere  handeling  en  situatie  na   te  hoeven  denken.  Op  deze  wijze  leren  wij  mensen.  Dat  geldt  ook  voor  gedrag  op  andere  gebieden.     Waar  het  om  gaat,  of  het  nu  om  autorijden,  volleyballen  of  piano  spelen  gaat,  is  dat  je  voldoende  lang   heel  bewust  oefent,  totdat  je  het  kunt.     Maak   van   hetgeen   je   wilt   leren   een   persoonlijk   project   dat   je   ook   als   zodanig   oppakt.   Goede   voornemens  zijn  er  altijd  te  over,  de  praktijk  is  echter  weerbarstig,  waardoor  je  er  net  even  niet  aan   toe   gekomen   bent.   Door   er   een   persoonlijk   project   van   te   maken   kun   je   op   weekbasis   met   je   zelf   reflecteren   op   die   situaties   die   je   anders   wilt   gaan   doen.   Dan   neem   je   je   zelf   voor   om   de   komende   week  op  de  momenten  waarop  jij  een  vergadering  hebt  of  een  bijeenkomst  waar  iets  op  het  spel  staat,   te  gaan  oefenen  met  het  gewenste  (andere)  gedrag.     Gedragsleren  werkt  als    volgt::     • Ontwikkel  een  goed  zelfinzicht:  wat  wil  ik  bijleren.     • Bouw   inzicht   op   van   de   kenmerken   van   het   gedrag,   de   woordkeus,   taal,   non-­‐verbale   houding   die   je   zou  willen  bijleren.   • Bereid  een  situatie  voor  waar  je  dit  gedrag  kunt  gaan  oefenen   o o o o

Bedenk te  voren  heel  specifiek  wat  er  procesmatig  vermoedelijk  gaat  gebeuren   Hoe  je  normaliter  zou  hebben  gereageerd  of  wat  je  zou  hebben  gedaan   Wat  je  nu  anders  zult  gaan  doen   Schrijf  zo  nodig  deze  voorbereiding  tevoren  uit  

• Oefen het  in  de  praktijk.   • Reflecteer  of  je  tevreden  bent  over  je  gedrag  en  wat  er  nog  beter  had  gekund.  

En nu   komt   het:   oefen   dit   nieuwe   gedrag   met   grote   regelmaat   gedurende   een   aantal   maanden,   daarmee  slijt  het  nieuwe  gedrag  in  tot  een  automatisme.  Vaak  is  het  trouwens  zo,  en  misschien  herken   je  dat  zelf  wel,  dat  een  heel  klein  beetje  nieuw  gedrag  al  enorm  veel  helpt.    

Vormen van  leren.   Naast  dit  leerproces  dat  je  vooral  zelf  kunt  doen,  door  zelfanalyse  en  een  gesprek  met  je  zelf  over  je   gedrag,  kun  je  ook  andere  vormen  van  leren  benutten.   Afkijken   Gedrag  leren  doe  je  als  kind  al  door  “afkijken”  van  gedrag  dat  je  effectief  lijkt  bij  andere  mensen.  Dit  is   een   uitermate   effectieve   manier.   Dus   ga   met   anderen   mee   op   pad   en   bekijk   nauwkeurig   hoe   zij   handelen  en  wat  je  daar  mooi  aan  vindt  om  zelf  te  leren.  Ga  oefenen  met  “nadoen”  en  evalueer  met  je   zelf  of  met  degene  die  je  voorbeeld  is  over  het  resultaat.     Buddy  leren   Mensen,   collega’s   waarvan   jij   denkt   veel   te   kunnen   leren,   kun   je   ook   actief   vragen   om   jou   in   een   periode  van  gedragsleren  met  regelmaat  te  spiegelen.  Daarmee  creëer  je  een  bewuste  leeromgeving   met  iemand  die  jou  regelmatig  feedback  geeft  en  die  je  actief  helpt.      

29  

 


Coaching Coaching  is  een  meer  formele  afspraak  over  het  begeleiden  van  jouw  leerproces.  Daarbij  wordt  vaak   een   analyse   gemaakt   van   effectief   gedrag,   je   sterktes   en   ineffectief   gedrag,   je   vervormingen.   Om   vervolgens  concrete  tips  te  krijgen  over  je  gedrag.     Intervisie   Intervisie   is   meer   gericht   op   het   uitwisselen   van   kennis   en   ervaring   op   basis   van   praktijksituaties.   Vaak   wordt   in   vaste  groepen  van  professionals  gedurende  een  bepaalde  periode  frequent  gesproken  over   elkaars  aanpak  en  werkwijze.  Feedback  geven  in  een  meer  vertrouwde  leersetting  is  hierbij  het  doel.   Het   verdient   de   voorkeur   dit   over   langere   tijd   vast   te   houden   en   met   een   frequentie   van   eens   per   maand   minimaal   te   organiseren,   wil   de   groep   een   leerproces   ontwikkelen   met   elkaar   dat   uitstijgt   boven  een  “goed  gesprek”.     E-­‐learning   Door   praktijksituaties   en   theoretische   inzichten   te   koppelen   op   een   toegankelijke   website   kun   je  leren   faciliteren.   We   noemen   het   e-­‐learning   zodra   hier   toepassingsgerichte   informatie   gericht   op   kennisoverdracht  en  de  ontwikkeling  van  inzicht  centraal  staat.     Zelfstudie   Door  actieve  zelfstudie  van  artikelen  en  boeken  kunnen  mensen  eveneens  goed  leren.  Het  vraagt  om   een  sterke  wil  en  doorzettingsvermogen  om  de  zelfstudie  vol  te  houden,  zoals  we  allemaal  weten.     Blended  learning   Van   blended   learning   is   er   sprake   zodra   combinaties   van   bovenstaande   leermogelijkheden   gebruik   wordt  gemaakt.         In  zijn  algemeenheid  gesproken  blijft  overigens  wel  gelden:   • 80%  van  je  energie  kun  je  beter  steken  in  het  uitbouwen  van  je  sterktes  en  het  polijsten  er  van.   Word  hier  de  beste  in  …!     • 10%  van  je  energie  kun  je  dan  besteden  aan  het  een  beetje  beter  worden  in  dingen  waar  je  minder   goed  in  bent,  maar  die  wel  hinderlijk  voor  je  zijn  en  waarvan  je  omgeving  je  dat  ook  teruggeeft.       • 10%   van   je   energie   kun   je   steken   in   het   ontwikkelen   van   ondersteuning   (in   mensen   en   in   systemen/werkwijzes)   om   je   mindere   kwaliteit   te   compenseren.   Tenslotte   vraag   vooral   mensen   om  je  heen  dingen  te  doen  waar  zij  goed  in  zijn  die  complementair  zijn  aan  de  jouwe.      

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

30


PERSONAL BRANDING:  DENK  ALS  PROFESSIONAL  AAN  JE  TOEKOMST!   Succesvolle  professionals  willen  succesvol  blijven  in   hun  huidige  organisatie  en  benutten  de  periode  die   ze   werken   in   een   succesvol   team   door   ook   te   werken  aan  hun  eigen  “MERK  IK”.     Personal  branding  is…17   • Het   proces   waarin   een   professional   zichtbaar   maakt   waarin   hij   uniek   en   onderscheidend  is  in  zijn  of  haar  markt.       • Dit   onderscheidend   vermogen   is   niet   afgedwongen,  niet  een  vooropgezet  plan,  niet  een  gekunsteld  of  oppervlakkig  proces  aan  de   buitenkant  van  het  professional-­‐zijn,  maar  het  resultaat  van  gedreven  met  je  vak  bezig  zijn  en   ontdekken   waar   je   in   relatie   met   klanten   echt   goed   in   bent   en   je   jezelf   onderscheidt   van   collega-­‐professionals.       • De  kunst  is  dat  wat  je  succesvol  maakt  te  benoemen  en  het  unieke  daarvan  zichtbaar  te  maken   en  uit  te  dragen  naar  collega's  en  (potentiele)  klanten.     •

Een personal   brand   opbouwen   vraagt   om   authenticiteit,   het   maken   van   keuzes   en   om   doorzettingsvermogen.    

Je bent  een  personal  brand  als  anderen  dat  vinden.   Bij  een  personal  brand  valt  alles  op  zijn  plek.  

Op deze   manier   geformuleerd   is   personal   branding   een   krachtige   motor   in   de   ontwikkeling   van   jou   als   professional.  Want  het  levert  je  de  volgende  voordelen  op,  namelijk  het:   • richt  de  professionalisering;     • vergroot  de  herkenbaarheid  van  je  dienstverlening;     • leidt  tot  aantrekkingskracht  in  de  markt.     Wanneer  is  personal  branding  voor   professionals  betekenisvol?  De  vijf  condities  voor  succes  worden   hieronder  op  een  rijtje  gezet.     1.  Vakinhoudelijke  drive   Het   vak   is   en   blijft   de   basis   voor   de   beroepsuitoefening.   Bij   professionals   draait   het   om   het   enthousiasme   voor   het   oplossen   van   vraagstukken   bij   klanten   en   gedrevenheid   om   daarbij   vakinhoudelijke  expertise  toe  te  passen.  Dit  is  de  basis  voor  elke  personal  brand.     2.  Niet  verkoop  gedreven   Personal  branding  is  niet  een  nieuwe  en  snelle  manier  om  jezelf  te  verkopen.  Het  zijn  de  inhoudelijk-­‐ professionele   activiteiten   die   leiden   tot   de   opbouw   van   een   merknaam.   En   op   die   naam   komen   mensen  af  die  geïnteresseerd  zijn  in  wat  jij  te  bieden  hebt  of  die  met  jou  samen  willen  werken.                                                                                                                                   17

Personal  Branding,  F.  Kwakman,  HCG,  2008  

31  

 


3. Herkenbaar  zijn  en  blijven   Personal   branding   heeft   niets   te   maken   met   kopieer-­‐   en   goeroegedrag   en   dus   niets   met   stijldwang   die   creativiteit   en   authenticiteit   in   de   weg   staat.   Je   hebt   je   personal   brand   al   in   je,   klanten   en   collega’s   herkennen  je  ontwikkeling  en  zien  dat  die  bij  je  past.       4.  Zelfsturend  vermogen   Zelfsturing   is   hier   vereist.   Dat   betekent   onder   ander   dat   je   moet   leren   vasthouden   aan   je   eigen   leerroute.  Natuurlijk  kan  je  via  de  gewone  stroom  van  opdrachten  veel  leren,  maar  je  moet  tegelijk  je   eigen  koers  uitzetten  als  het  gaat  om  je  persoonlijke  en  professionele  ontwikkeling.     5.  Marktgeoriënteerd   Een   personal   brand   beweegt   mee   met   de   (vraag   in)   de   markt.   Je   blijft   dus   steeds   op   zoek   naar   de   meest  passende  combinatie  tussen  wat  je  als  professional  te  bieden  hebt  en  de  omgeving  of  klanten   waar  dat  het  beste  tot  zijn  recht  komt.    

Is personal  branding  alleen  voor  senior  professionals?  

Nee, want  personal  branding  is  voor  elke  professional.  Elke  professional  doet  er  namelijk  goed  aan  te   laten  zien  waarin  hij  of  zij  uniek  en  onderscheidend  is.  Natuurlijk  is  zoiets  eenvoudiger  wanneer  je  al   wat  jaren  meeloopt,  ervaring  hebt  en  weet  wat  je  wilt.  Vandaar  dat  veel  uitingsvormen  van  personal   branding,   zoals   publiceren   en   doceren,   op   de   profielschets   van   senior   professionals   staan.   Maar   dat   neemt  niet  weg  dat  je  als  junior  professional  niet  een  start  kan  maken  met  je  eigen  profilering.  Sterker   nog:   voor   een   junior   is   het   ook   intern   van   belang.   Dat   zorgt   ervoor   dat   je   in   beeld   bent   bij   nieuwe   opdrachten  en  dat  je  betrokken  wordt  bij  activiteiten  die  jouw  persoonlijke  ontwikkeling  stimuleren.     Je  kunt  op  verschillende  manieren  een  personal  brand  zijn:   • Binnen  jou  bureau  of  huidige  organisatie     • Bij  jouw  klanten     • Op  regionale  schaal     • In  een  branche     • Landelijke  bekendheid     Personal  branding  betekent  dat  je  voor  jezelf  en  je  omgeving  duidelijk  maakt  waar  je  ambities  liggen   en   welke   stappen   je   wil   zetten   om   die   waar   te   maken.   Het   bereik   en   de   ambitie   hierbij   kunnen   natuurlijk   verschillen.   En   natuurlijk   zal   niet   elke   professional   landelijke   of   zelfs   internationale   bekendheid  krijgen.    

  Vijf  stappen  op  weg  naar  een  personal  brand.  

De ontwikkeling  van  een  personal  brand  staat  of  valt  met  het  maken  van  keuzes.  Anders  gezegd:  de   essentie   van   personal   branding   is   dat   je   ergens   voor   kiest   om   ook   ergens   voor   te   kunnen   staan   en   om   daarin   vervolgens  te  kunnen  excelleren.  Doordat  jij  als  professional   kiest,  maak  je  dat  een  ander  voor  jou  kan  kiezen.     Kiezen   kan   echter   pas   als   je   voor   jezelf   eerst   een   aantal   vragen  hebt  beantwoord.  Aansluitend  bij  de  omschrijving  van  ‘personal  branding’  aan  het  begin  van  dit   hoofdstuk,  gaan  die  vragen  over:  wat  wil  je,  wat  kan  je  en  wat  mogelijk  is.  Hieruit  ontstaat  het  beeld   van   jouw   personal   brand   dat   je   vervolgens   steeds   verder   uitbouwt.   Bij   elkaar   zijn   er   vijf   stappen   om   jouw   personal   brand   te   ontwikkelen.   Deze   stappen   worden   in   de   hoofdstukken   hierna   uitgewerkt.   Hierna  zijn  de  stappen  samengevat.  

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

32


Stappen    

Kernvragen

1. Waar  wil  je  als   professional  voor  gaan?  

• • •

Sleutelwoorden

wat is  voor  jou  belangrijk  in  je  werk?     welke  keuzes  heb  je  tot  nu  toe  gemaakt?     waar  krijg  je  energie  van?  

• • •

willen   reflectie     energie  

2. Wat  zijn  jouw  unieke   talenten?  

3. Welke  kansen  zie  je  in   de  markt  en  voor  jouw   vakgebied?  

4. Hoe  ziet  jouw  personal   brand  eruit?  

• • •

• • • •

• • •

wat zijn  precies  jouw  talenten?     • in   welke   projecten   komen   ze   het   beste   tot   hun   • recht?     • hoe   formuleer   je   jouw   toegevoegde   waarde   jouw   onderscheidend  vermogen?    

kunnen   zelfkennis     toegevoegde   waarde  

hoe schat  je  jouw  kansen  op  de  markt  in?     wat  maakt  dat  mensen  bij  jou  komen  om  advies  op   • je  vakgebied?   • wat  maakt  jou  een  gesprekspartner  in  deze  markt?     • welk  voorbeeld  van  een  personal  brand  is  voor  jou   een  inspiratiebron?  

marktkansen   vertrekpunt     voorbeeld(en)  

waar kies  je  voor?     hoe  ga  je  daaraan  werken?     welke  presentatie  hoort  daarbij?  

• • •

kiezen   actie     presentatie  

• • •

belemmeringen   feedback     ontwikkeling  

5.   Wanneer  ben  je   succesvol?  

• • •

wat kan  succes  in  de  weg  staan?     welke  werkomgeving  heb  jij  nodig?     hoe  weet  je  dat  je  op  de  goede  weg  bent?  

             

33  

 


www. Elftraining.nl  

ELF  lecture  notes,  Ontwikkeling  van  professionals  

34

Elf professionele ontwikkeling  
Elf professionele ontwikkeling  

Wat is professionele ontwikkeling en hoe kan ik het vormgeven.

Advertisement