Page 1

MTNTsTERTEVAN BTNNENLANDsEZATcN

* $,*

cuRsus v.A.A.o. il

ADVI ESVAARDIGHEDEN EN RAPPORTAGE

Afdeling VORMING & OPLEIDING


Advaesvaardigheden/2014

INHOUDSOPGAVE

l

lnleiding

.',

'.,.,.,,, ,',,,7

4. Het adviesgesprek

5.1 Vragen stellen ........

........

15

.',,,,...'.....'..........'77 5.3 Sensitiviteit.....................

.....,...,...20

5.4 Analyseren........

..............22

5.5 Beinvloeden......

,?

5.6 Overtuigen........ 5.7 Feedback geven

Bijlagen Bijlage 1 Bijlage 2 Geraadpleegde bronnen

2


Adviesvaardigheden/20 14

I,

INLEIDING

De module adviesvaardigheden slult aan biJ. de module coaching en facilitation en is gericht op niet-leidinggevende ambtenaren die gevraagd en ongevraagd advies uitbrengen. Beoogd wordt versterking van stevigheid en zelfuertrouwen vanuit het perspectief van de IDEE-ambtenaar. van de IDEE-ambtena ar wordt immers verwac ht dar deze zich niet beperkt tot hetjuist uitvoeren van taken, maar ook proactief is bU

veranderingsprocessen, waaronder en collega's.

het geven van adviezen aan leidinggeven

Hoewelje als cursist van de vAAo, doorgaans geen leidinggevende of specialist bent wordt je vanwegeje inhoudeliike expertise steeds vaker om advies gevraagd. Regelmatig merkje datje advies niet aankomt. Je zou graag meer grip t<r|lgen o[net aaviespr-oces. oe rasen in het adviesproces, van ,ntake tot evaluatie, wilje beter kennen, herkennen en beinvloeden. Kortom:je wilt anderen beter van dienst zUn en zelf meer voldoening halen uitje werk.

.

Doetste ing De doelstelling van deze module is tweeerlei: Ll

l. Primair om in staat te zUn co,,ega's met raad en daad te adviseren bU hun functioneren conform de IDEE-ambtenaar en leidinggevenden proactiei te ondersteunen bU het opgang brengen van verandeTi-ngsprocessen. 2

secundair om inzicht te krugen in de werkwuzen van externe adviseurs en het rendement van hun adviesaanpak in relatie tot resultaten bespreekbaar te kun nen maken. I

.2.

Leerdoelen

. ZiJn gericht op drie niveaus: kennis, vaardigheden en houding en gedrag, waarb, de volgende thema's aan de orde komen: adviesproces, adviesrollen, adviesvaaldighed6n en ontwikkelen van houdingsaspecten. .

L3.

Resultaat cursisten zUn zich bewust van het belang van goede interactie en de noodzaak

van een vertrouwensband om hun persoonlijke adviesvaardigheden efrectief te kunnen inzetten. . cursisten kunnen zich verplaatsen in gesprekspartners waardoor ze meer grip hebben op het verloop van adviesgesprekken . cursisten hebben meer theoretische kennis over het adviesproces . cursisten hebben helder wat hun speelveld is in een adviesrelatie.

1.4.

Werkvorm

Er wordt gewerkt aan de hand van een persoon,ijkheidstest (Thomas/Kilman), minicolleges en praktische oefeningen. Eigen praktrkituatie is hierbij telkens het uitgangspunt. De cursist staat centraal en niet de theorieen of modellen. Belangrijk is de bereidheid om de eigen houding en gedrag te onderzoeken. Dit vraagt een open en actieve attitude van curslsten.

3


Adviesvaard

1.5. Les 1

2

i

g

heden/20 14

Programma

onderwerp

Literatuur/werkopdracht

U7erkvorm

lntroductie

lnleiding

Discussie

Wat

Mdeo; adviesgesprek

is

adviseren

Competenties adviseur

Persoonlijkheidstest

lndividuele opdracht

Adviesproces

Het adviesproces

Discussie

Eindopdracht bespreken 3

Advies gesprek

Het adviesgesprek

4

Vragen stellen

Casus

luisteren

Casus 2; Jordan heeft een geweldig

Discussie

l; De uitdaging van mf'n leven! Rollenspel

idee Sensitiviteit

5

Casus 3; Jane is bijzonder boos op haa Rollenspel

moeder 6

Analyseren

Casus 4; Secretariaat inrichten

Brainstormen

7

Beinvloeden

Casus 5; Samen sterk

Brainstormen

B

Overtuigen

Casus 6; Yes We Can!

Brainstormen

9

Feedback geven

Reflectie in de groep

Discussie

t0

Presentaties

Groepspresentaties

Presentatie discussie

t.6.

Afronding

Deze mociule wordt afgeroncl met een groepsopdracht fnraximaal 4 medewerkers]. De cursisten kiezen uit hun eigen werkomgeving een vraagstuk waarover een advies wordt uitgebracht. Blj adviseren proberen we iets in de organisatie te verbeteren of te veranderen. Het advies moet betrekking hebben op een geselecteerde werksituatie en wordt verwerkt in een adviesrapport. De instructies voor het schrljven van dit rapport zljn vervat in de bijlage 2.

Het advies wordt aan het eind van de module gepresenteerd, waarbij de cursisten een groep en individuele beoordeling krljgen. De individuele beoordeling vindiook tljdens de casus discussies plaats [feedback geven]. ln totaal kunnen de cursisten individueel 65 en voor het groepswerk 35 punten scoren [zie speciflcatie in de onderstaande tabel]. Maximale beoordeling per

punten

onderdeel Werkstuk presentatie ln-class/feedback Totaal

4

35 30 35

r00


Adviesvaardi gheden/20 14

Het eindc!.|'fer wordt bepaald door het totaal aantal punten gedeeld door

10.

De cursisten worden aangespoord om ti1'dens de lessen en tudens groepswerk te participeren omdat er ook een groepsbeoordeling plaatsvindt

Team Work

5


Adviesvaardigheden/2014

2.

ADVISEREN

Adviseren is het geven van raad en aandacht aan mensen en is daarom een vorm van iemand iets leren. lemand wil iets veranderen en wil daar raad over. De adviseur is de expert, geeft raad en helpt soms een beetje mee. De adviseur neemt de verantwoordelUkheid niet over. HU bluft per deflnitie aan de zijliin staan. ongetwrfeld kenje het onderschlid tussen iemand iets leren en belerend zi1n. Als.je iemand iets leert draag_1e de kennis en de vaardigheden over op de ander waar zrj iets mee kan. Als je beleert vertelje hoe het zou moeten. De geadviseerde moet zich de vaardigheid eigen maken.

vaak is de kennis van de adviseur inhoudelljk, soms betreft de kennis processen. De adviseur profileert zich dan als procesbegeleider: hlj hoeft soms geen verstand te hebben van de inhoud maar wel van hoeje die inhoud kunt gebruiken om bepaalde veranderingen te bewerkstelligen. Adviseren is het leveren van toegevoegde waarde voor b.v. het oplossen van een probleem, een mening of zienswuze naar voren brengen in cen veranderingsproces, zoals verbeteren van een werkstructuur, werkprocessen of stUl van leiding geven.

Het geven van advies kan gevraagd of ongevraagd. Meestal komt gevraagd advies van een opdrachtgever die nadrukkelUk daarover vraagt. ln dergelijke gevallen is dat meestal een onderdeel van de taak van een externe adviseur zoals een consultant of van een beleidsmedewerker. Ongevraagd advies kan ook gegeven worden door medewerkers, wiens taak het nadrukkelUk niet is. Doorgaans bevinden niet-leidinggevenden zicn in deze situatie. Het concept van de IDEE-ambtenaar gaat .i echter vanuit dat ook deze functionarissen taken authentiek uitvoeren en proactief zUn met het geven van adviezen aan leidinggeven en collega's.

6


Adviesvaa rd ig h eden/2014

3.

Fasen in het advi'esprocesr

De kunst van het adviseren kan in vi1'f fasen in het adviesproces worden onderscheidt. Deze fasen brengenje bovendien het besef bi1', dat inhoudelijke kennis van een onderwerp niet voldoende is. Je zult ook op procesniveau moeten excelleren. Een zak vol oplossingen is

handig, maar timing is nog belangrijker: op welk moment kom je metje oplossing? ln elk geval niet voordatjeje onderzoek hebt afgerond. Fase

l: Entree, contracteren.

ln deze fase is het van belang om aan elkaar duidelil'k te maken watje aan elkaar hebt. Je wilt een sfeer van vertrouwen, waarin er wederzijdse duidelijkheid wordt gegeven. Begrijp dat het voor de ander lastig kan zijn om dit te doen. Deze wilje hulp, maar het is kwetsbaar om dit open te leggen. ln deze fase zijn empathie. vertrouwen scheppen, zorgvuldigheid, actief luisteren, doorvragen en samenvatten belangril'ke kenmerken van een goede adviseur. Leef mee; niet gemaakt, maar echt. Vat aan het einde samen wat volgensjou de kern van de zaak is. en check dat. Pas op met stokpaardjes berijden en met het etaleren vanje inhoudelijke kennis. Belangril'ker hier is datje vanuit oprechte interesse tot een goede (eerste) probleemanalyse komt. Allereerst verdiep jeje in de situatie en het specifieke probleem van degene die Je advies vraagt/ nodig heeft.

brengt de situatie in kaart en schatje eigen positie in. Belangr!.;'ke vragen zijn: Wat is het probleem precies?

wie zijn betrokken

bU

het probleemz wat. zijn hun belangen, wat is hun houding?

Wat is er alondernomen om het probleem aan te pakken? Waarom is dat niet gelukt? Met welke weerstanden moet ik rekening houden? Wglke verwachtingen heeft men van jou? ln hoeverre kanjij eraan voldoen? Wat kan je bijdragen? Welke ondersteuning hebje zetf nodig?

Probleem analyse

ln dit onderdeel geefje een beeld van de problematische situatie. Daarbij komen de volgende aspecten aan bod: - situatieschets: wat is de huidige situatie of gang van zaken? 1

7

Peter Block; httD://www.iongebazen.nllverandermanaoement/adviesvaardigheden-in-5-staooen


Adviesvaardigheden/20 14

-

Wat vormt hierblj het probleem? Soms kunje aangeven wat er gebeurt als er niets aan gedaan wordt; Wat ztjn de oorzaken van het probleem? Als hierover niets te zeggen valt of als deze onbekend zgn, dit aangeven. Houd bl.;' 'probleem'in gedachten wat we hierboven reeds hebben opgemerkt. Soms is een probleem niet meer dan iets wat wacht op formele regeling. ln dat soort gevallen kun je kort zijn btj dit onderdeel. Het probleem Aan het eind van de probleemanalyse moetje overzicht hebben; - wat is het probleem; - voor wie/waar/wanneer/waarorn; - Wat zijn de feiten statistieken; - Wie zi1'n erbij het probleem betrokken. - Wat is hun belang, bijdrage, hun probleem?

Fase 2: OnderzoeK analyse. ln

je onderzoek ontdek je dat het geformuleerde probleem in fase I oppervlakkiger

is dan

je

dacht. Het blijkt groter in de praktUk. Dit overzichtelijk in kaart te brengen is zeer belangrljk. Dat zal wel wat zweet kosten. Je staat voor de opgave om mensen aan het praten te krugen, en daarvoor rs vertrouwen nodig. Vooral omdat er ook weerstand zal zijn.ln feite is dit eerste gesprek al de eerste interventie. Het doorgronden van de politieke en emotionele aspecten kan niet worden onderschat. Deze fase vraagt het uiterste vanje inspanningen. De manier waaropje presenteert kan verkeerd vallen en dan mislukt het. Je moet vertrouwen wekken. terwll'lje voor de mensen een vreemde bent. Bovendien zou de vraag kunnen komen wieje heeft'gestuurd'. Een geinteresseerde houding, waarin je meeleeft en vragen stelt is hier van groot belang. Hier al oordelen geven, conclusies trekken of oplossingen aanreiken is te vroeg.

Fase 3: Feedback.

Dit is het moment datjeje bevindingen presenteert. Bij voorkeur vertaalt naar hanteerbare en uitvoerbare acties. Duidelijkheid maar ool( tact zljn daarbij belangr!jk. vooral alsje feedback geeft op de managementstljl of wanneerje duidelijk maakt dat het echte probleem dieper ligt dan dat het management dacht. Verwacht geen jubelende reacties. Reken op weerstand. Mensen gaan aanvoelen dat de oplossing van het probleem ook hen raakt en bi1'sommigen leidt dat tot verzet. Het zou kunnen zljn datje hier slachtofter wordt van het probleem dat.1e wilt oplossen. Als een gebrek aan transparantie in stand gehouden wordt. en jij stelt transparantie voor, dan kan van je advies worden afgezien.

8


6

't)adspuatso) laLl tru.lon upnretLl laaprapuo >1li_r6uelaq ua3 2uala6alleelu enatlpulelle 1o la6attppul ap upn ualepp, ,a ,oon ap ufiz rcfi, 2ur uala6attppu ezep uepnoLl tpl)A et uo uapJom eua)releq uauouaD Je uauun) uale6alleeul e)le/n leop laq :uep tL,lf ppuee a[paalsaq lp lau lV .tpnoL.lur tla]l^ltlp a!p tenn 1[i1a6ou ]aenuof ozlli.rq:saq ue ueop lee6 star am upp ualaDarteeur ep upn 6urralnL:o1 ap liq 1ea9

'ualads loJ uee uat:adse eletf ueuu 1oo allilapnot_,lut tspeu ueuun>1 [iq_ree6 .uetuo1a6 sl pupts to] ezne) afaoq uatz lppl ue azne) uee snp llpprl/ ar ']uetpJan Jnauoon ap taDalteeu alla^ UPP pJeeluauln6leaq a[1aa6 'uliz uayabaJ]peu anettpulelp Ja ualpul 'lana6lq:etpdo ap latr Da;ranoroon laLl upn uetsuollln ep upn Jp )oo tund tlp do arleluasa.rd ap l6ueq prppJetrn 'praqllilaDourazna) uaa upn ale.rds uep slrJ 'uapJoAA uP) ])l3jaq 6urssoldo ap s6uel;eean uaEann apuelltr.ilslan la ullz suio5 'apDualtan slpp)la ur upp ua6611 uala6atleeLu alc .uassol at do uaalqotd taq ulo ueplom uau;oua6 uala6aJleeul aiaplaeul.le ualeotu suJos 'Iapupqeq sat^pp a[ur altep uaalqold ]aq JooA ourssoldo 3p ueploo^ aJepup teul uaulron eZ 'ue>ltaraq at burllatslaop ep u/o lappl.u taq uliz ua1a6al1ee6,1 :(uala6a.neeulf Eulssoldg

'ueJotleJ a6uan6 2uapnoqab uapJon

6urualal taou ptelaq lla^^ Jo 6urna6la6al allem tau :Drleu.lspteleq Jo )filaua^\ 'ufiz n ua6utlladaq atrepeDpnq allan uee 1aa6 :pga9 'ualads loi uee uauliulat allen ueelaa6 :pli1 :upn uetuJal ur ua6ur>;.radaq luo lee613g 'uetueouaq larq af unl aza6 .erlpnlts alsueAAe6 ap uen ua)reJag 1aq do uapJon 1o ufi.z paolnur upl arp uliz uapaq6rpuBtsruo apualradaq ueuun) rf :uapJPe^^Ioo^pueu

'uaplpp ap ultz trq .uapaq6tpuetsuo a.rapuozliq ^toonpueJ Jo epueliadaq taLu uapJon uapnoqaE 6utualal )ppn jeoui 'ua)taJag at tppllnse1 tlp LUO 'lepllnsal lel,| up plaag uaa uJo.lppp 'ualtaJaq slaL{ls at stal u/o lPPtu 'uaop et star uo teru sr 6ur11a1s;aop aC 'ue)taJeg at leop teLi wo ufiz 6pou atp Jlaz ua6ut;apueq ua uelrallnllrp ep teno latu 6ou larq lee6 tag 'uauoua6 uflz uala6aJ]Petu tPppu sr arp slpoz artpnlrs ap len auo'altpntls atsuanna6 ep ugn plaeq uaa aflaa6 laaplapuo trp ut 'uabueig at Daannat Duuapueran uea u/o sr 'sarnpe nnnoluen laop ]eH uaJalnruJoJ 6ulllalspoo atsnlfuoJ laDarteeW uep.rPP^^Joo^puPU 6ur1Ja1s;ao6

uuaalqold laH :ualaplapuo apualltq)sran af4aardsaq sarnpe af uen arteluasatd ap llg sa!^pe laH

'luauobeueul laq uen >legnbeelp leul 6ueb ap uee

a[ue>1

'llnl leq slv'leop ufid uana uetLl)ssrLu alp tpp ue talz DurssoJdo uaa aftep uane6uee llltaptnp llr;q reeru 'eeur leon uauo] et plalluarrorlaq ua tlallr6aiur alLuo >1fir6ue1aq roo upp s! ]aH

p1g7 / uapaq6r pl eensarnpy


Adviesvaa rd igheden I 2074

-

De uiteindelljk afweging: welke maatregelverdient de voorkeur?

Conclusie: De kern van de conclusie is het voorstel (advies) dat volgt uit de maatregelen. Je

begint de conclusie met de overweging die leidt totje voorstel. Vervolgens verwoordje kernachtig het advies. Formuleer het uiteindelijke advies helder en eenduidig, zodat er geen misverstand mogelljk is over het besluit. Zorg ervoor dat het besluit de voorgestelde maatregel(en) volledig dekt. Wanneer het besluit uit meerdere onderdelen bestaat waarover afzonderlijk besloten kan worden, geefje die puntsgewil's weer.

Fase 4: Engagement en uitvoering {implementatie}

Leg het accent dus op draagvlak fengagementl en coach mensen in de uitvoering Vraag ze hoe ze het nu doen, en hoe ze de vernieuwingen gaan inpassen in hun werk. Volg dat proces, of nog beter (i.v.m. verankering|: laat de leidinggevenden het volgen, Omdatje regelmatig met weerstanden te maken hebt, zljn ook hier actief luisteren. doorvragen en samenvatten van belang, maar blijf helder over de boodschap en herhaal die. Vergeet hierbij de timing niet. Mensen zijn pas toe aan de boodschap alsje hun weerstand er uit hebt

getrokken. Fase 5: Evaluatie

Alsje de 4 fases goed doorlopen hebt, kun je met medewerkers en management het proces evalueren. ls de rmplementatie geslaagd? Loopt het zoalsje wilt dat het looptT Of belangrljker: loopt het zoalsje opdrachtgever wil dat l.ret loopt? Wanneer dit het geval is, kan een volgende stap worden gemaakt. Tot slot mag een evaluatie niet ontbreken. ls de doelstelling gerealiseerd? ls het probleem opgelost? Had het beter of efficiâ&#x201A;Źnter gekund. ln de praktijk wordt de evaluatie door met name externe adviseurs ook gebruikt om vervolgopdrachten in de wacht te slepen.

10


Adviesvaardig heden/20 14

4.Het adviesgesprek ln een adviesgespt:.k tt"_r{g af opie gesprekspartner en luisterje naar zijn wensen. vaak zijn er naast het eigenlUke of 'officiele' probleem ook onderliggende problemen of emoties

langit,

onzekerheid, twijfel). om die boven water te krugen moei.1e dejuiste vragen ste,len of een bepaalde reactie uitlokken en weten wanneer te zwijgen. Natuurtijk tuist6rje goed naar de antwoorden. maarje bent ook gevoelig voor de emoties en non-vErbale si!na1en. Het is zaak goed te onderhandelen over een adviesopdracht, zodataan alle voorwaarden voldaan is omje rolgoed te kunnen vervullen. Denk onder andere aan de doelstellingen afbakening, de benodigde medewerking en ondersteuning, enje eigen tqOsoesteaing. Je verzamelt informatie door interviews af te nemen, schriftelil'ke stukken te bestuderen en

rond te kijken in de organisatie.

Bi1' het ontwikkelen v1n het advies ga je niet alleen uir van vakinhoudelljke argumenten. Je houdt rekening met de situatie. de bedrijfscultuur. Aangezien je als adviserliee, kennis hebt over de materie dan de opdrachtgever, zulje door'gaans het initiatief nemen en voorstellen doen voor oplossingen. Een opdrachtgever stelt net vaat op prijs om uit enkele opties te kunnen kiezen. Je reikt opUes aan waar hg zetf niet aan gedachi heeft. De schets van de verschillende opties gebruikje om hem bewust te maken ian bepaalde conseguenties, voor- en nadelen. Zo weten ervaren verkopers dat mensen uit drie alternatieven rnet oplopende kwaliteit en pril's, meestal de middelste kiezen.

Je bzura4t aan draagvlak voor de geadviseerde oplossin g, door rnedewerkers/collega's te interviewen. af te tasten hoe zy tegen de situatie aanllten en ze te betrekken ory net construeren van de oplossing. Advies uitbrengen is eigenlljk feedback geven. Belaigrll'k is dat

je constructief, concreet en eerlljk bent.

Een advies wordt vaak meer gevoelsmatig dan rationeel beoordeeld. Een advies moet daarom vertrouwenwekkend zijn en "strategisch verpakt" worden. Je moetje visie presenteren als een aantrekkelflke oplossing. Bij een presentatie straalje zelirertrouwen uit.

vaak word je {mede-}verantwoordeliik voor het implementeren van het advies. Daarb11' moet je kunnen omgaan met weerstand in de organisatie. Weerstand is vaak een signaal, datje als constructieve kritiek moet herinterpreteren. Je draagtkennis over, zodat de oiganisatie nieuwe activiteiten succesvol kan uitvoeren en problemen zelf kan oplossen, z6noervan jou aftankeli;'k te ztjn. ln een goed adviesgesprek zi1'n de volgende zes As vertegenwoorcligcl: . aandacht voor geadviseerde; . aandacht voor eigen signalen; . afstemmen; . aanvullen; . assertiviteit. . alternatieven.

11


Advi esvaa rd igheden / 20 74

Aan da ch t voor g ea dwseerde Als we spreken over aandacht, dan bedoelen we onvooriraardelUke aandacht.

Onvoorwaardelljke aandacht betekent dat we 100 procent van onze aandacht aan geadviseerde geven. Onvoorwaardelijke aandachlvraagl" dat we onze eigen ideeen, meningen. opvattingen en overtuigingen tr.ldelijk opzlj zetten en ons geheel concentreren op wat de gesprekspartner vindt en voelt. Dat blijkt in de praktljk buitengewoon moeilljk te zijn. ln het gunstigste geval luisteren we vaak naar de ander om een kapstok te vinden om ons eigen verhaal aan op te hangen. ln het slechtste geval ervaren we het verhaalvan de ander als een onprettige onderbreking van ons eigen verhaal. of als volstrelcte onzin die zo snel mogelil'k de kop in- gedrukt moet worden. Soms proberen we zelfs te voorkomen dat de ander het woord voert. Dat heeft een negatieve invloed op de adviesrelatie. Onvoorwaardelll'ke aa ndacht heeft twee doelstelli ngen; o Geadviseerde kan ziin verhaal kw1it. Hy krijgt het gevoel clat h!i serieus genomen wordt en dat de adviseur belangstelling voor hem heeft. o De adviseur krljgt informatie die hij kan gebruiken om tot een goede oplossing te komen die acceptabel is voor geadviseerde. Dit is gunstig voor de inhoud van het advies en voor de acceptatie van het advies. Overigens werkt onvoorwaardelijke aandacht het beste als er sprake is van een echte aandacht, echte belangstelling en echt serieus nemen. Wanneer de grondhouding niet aanwezig is verworden vaardigheden tot trucs, en geadviseerde zal dit ook zo ervaren.

Afstemmen Geadviseerde zal zich makkel!jker laten beinvloeden als hij het gevoel heeft dat de adviseur op zijn golflengte zit We stemmen als het ware af op de frequentie van geadviseerde. Afstemmen kunnen we op verschillende niveaus doen, bijvoorbeeld: . kleding; . lichaamshouding; . taalgebruik; . stemgebruik; . persoonlijkheidstype; . leer- en werkstiil; , ademhaling; . interesses,waarden,paradigma's, enzovoort.

Kleding We trekken kleding aan die bij een gelegenheid, een organisatiecultuur, een persoonlljkheidstype past. Voor de raad van bestuur kleden we ons formeler dan voor een bezoek aan de werkvloer. Wanneer we blj een bank werken gelden andere kledingvoorschriften [dress codes] dan wanneer we in het welzijnswerk werkzaam zljn. Lichaamshouding Door de lichaamshouding van de ander te spiegelen geeft de adviseur aan dat hry op hetzelfde niveau zit als geadviseerde. Zil deze ontspannen, de adviseur neemt ook een ontspannen houding aan. Zit geadviseerde op het puntje van zijn stoel, de adviseur buigt zich geinteresseerd voor- over. Onze natuurlijke neiging is soms het omgekeerde te doen. Er komt iemand helemaal over de rooie binnen en we zeggen: 'Ga eens rustig zit- ten'. Beter is

12


Adviesvaard i gheden/20 14

zelf ook op te staan en zo op dezelfde golflengte te komen. Niets maakt iemand die al depressief is depressiever dan allerlei goec,- bedoelencle lieden die hem wljzen op de prachtige dingen die er nog in de wereld zijn. onder de i<reet'Kop op'. Beier is ook het hoofd te buigen en te mompelen dat het er wel erg somber uit lqkt te zien. Dan word je ienrand waar mee gesproken kan worden.

Taalgebruk We stemmen af op het taalgebruik van de

andel bi1'voorbeeld door hetzelfde abstractieniveau te bezigen. We proberen letterlijk de taal van de ander te spreken door dezelfde woorden te gebruiken. Veel groepen hebben een eigen groepsargon. Zo verkoopt een computerleverancier geen computers in dozen maar zet boxen weg, spreken medici Latijn. We kunnen letten op visueel (ik heb er een beeld van, er gaat rn11 een licht op), auditief (er gaat een belle{e rinkelen. ik heb de klok horen luiden), kinestetischlit voet het aan mfn water, het'Fingerspitzengefuhl'), ol- factorisch {ik ruik business. er zit een luchtje aan deze zaakl. Taalgebruik of taalgebruik dat aan smaak reflecteert (er zit.een vies smaakye aan deze zaak, ik proef een onderliggend conflict), of taalgebruik clat alleen de boodschap bevat. Hoe beter we de taalvan de ander spreken. hoe makkelijker het is om contact te kr1-gen. Stemgebruik Sommige mensen praten erg bedachtzaam. andere hebben een spraakwaterval. We kunnen letten op intonatie, beslist of aarzetend spreken, to the point of wfdlopig, volume. toonhoogte enzovoort.

Aantullen Onze geadviseerden zyn dus vaak sterk in iets en minder sterk in iets anders. Laten we als voorbeeld de denker en de doener nemen. De denker is sterk in denken maar minder actiegericht' De doener is sterk actiegericht maar minder geihteresseerd in een theoretische onderbouwing. onze reflexmatige neiging is nu vaak om datgene aan te dragen waar geadviseerde niet sterk in is. We proberen zijn tekort aan te vullen, De denker willen we prikkelen om knopen door te hakken, de doener sporen we aan om eerst eens een oorzakenanalyse te maken alvorens actie te ondernemen. Dat is op zich niet verkeerd. Echter, wanneer we beginnen met aanvullen, roepen we weerstand op. De volgorde is daarom altijd; eerst afstemrnen, daarna aanvullen. Met afstemmen bouwen we de relatie op en werken we aan acceptatie, met aanvullen versterken we de kwaliteit van de inhoud van het

advies.

Assertiwteit Hoe goed we ook aandacht aan geadviseerde besteden, het advies komt alleen over als we ook ons eigen verhaal over het voetlicht kunnen brengen. Assertiviteit kent de volgende elementen: opkomen voor eigen standpun| .' ik-boodschappen; . ander ruimte laten;

.

respect.

Het is van belang het eigen standpunt helder en duidelijk uiteen te kunnen zetten. Spreek in wil'in plaats van 'Uw standpunt aelgt niet'of 'lemand in uw functie zou iets anders moeten doen'. op deze wiize houdt geadvise6rde ruimte om zyn eigen mening te vorrnen. de stijl 'lk vind'en 'lk

13


Adviesvaa rd ig heden/2014

De meeste mensen willen nu eenmaal graag zelf beslisser-r wat ze vinden en doen en vinden her minder prettig platgewalst te worden. Het gaat er niet onr geadviseerde te verslaan maar om een oplossing te vinden die voor adviseur en geadviseerde goed is. Hi1' demonstreert dat geadviseerde voor hem een gelil'kwaardige gesprekspartner is. lk-boodschappen z!jn dus beter voor de adviesrelatie dan -.1!;'-boodschappen.

Alternatieven Het denken in alternatieven schept meer mogelijkheden om tot overeen- stemming te komen. Wanneer de adviseur maar een optie heeft en geadviseerde ziet die mogelijkheid niet zitten, dan is er direct een patstelling. Of de adviseur krtlgt gelijk, of geadviseerde. Er ontstaat een win-verlies situatie. Wanneer de adviseur vele oplossingsmogelijkheden voor het probleem van geadviseerde ziet. is de kans om tot overeenstemming te komen veel groter. Er kan een win-win situatie ontstaan. Als we lcritiek l<rljgen op een rapport waar we drie maanden intensief aan gewerkt hebben is onze natuurlijke neiging het rapport te verdedigen. Beter is het na te vragen waar de kritiek uit bestaat en dan gezamenlijk te kijken hoe de knelpunten opgelost kunnen worden. We moeten dus in alternatieven denken waar het de inhoud van het advies betreft. Gaat het om de strategie dan geldt hetzelfde. Aandacht voor eigen signalen Het eigen gevoel en de eigen intuitie geven vaal< aanwijzingen wat er aan de hand is. Deze signalen kunnen zich op verschillende manieren manifesteren: . lichamel!k; . emotioneel; . mentaal; . spiritueel; . omgeving, Lichamelijk Een adviseur heeft een gesprek met een afdeling over automatisering. Lichaamssignalen kunnen bljvoorbeeld zijn spanning, warmte of kou, misselljkheid, transpiratie. een gevoel flauw te vallen, trillen. het toenemen van adrenaline, enzovoort. Zij kunnen duiden op zaken die zich in de adviseur afspelen, bljvoorbeeld angst om voor een grote groep een presentatie te houden, of zaken die zich bi1' de geadviseerde afspelen. bfjvoorbeeld angst dat" zijn disfunctioneren geopenbaard zal worden, of op de interactie tussen adviseur en geadviseerde, b!1'voorbeeld het gevoelvan geadviseerde dat hij door de adviseur niet serieus genomen wordt. Natuurlijk kunnen lichaamssignalen ook op positieve zaken betrekking hebben. bijvoorbeeld dat er een goede adviesrelatie is, of dat de adviseur op een goed spoor zit. Door systematische zelf-observatie leert men te onderscheiden wat de betekenis van verschillende signalen voor de eigen persoon is. Emotioneel Enrotionele signalen kunnen zijn een gevoelvan enthousiasme, bliidschap, onvrede, weerzin, opwinding, rust, boosheid, enzovoort. Er is voor onszelf altil'd een goede reden om enthousiast, bllj of ontevreden te zijn. Laten we dt-rs goed kijken wat die reden is en of die in onszelf. in geadviseerde of in de interactie ligt.

!4


Adviesvaard ig heden/20 14

5.

Adviesvaardigheden

Adviseren wil zeggen: iets in een organisatie proberen te veranderen of verbeteren, zonder datje over directe macht of middelen beschikt. Doorgaans adviseerje vanuit een bepaalde vakinhoudelijke deskundigheid. Adviseren echter meer dan alleen je kuns{e doen: het is erop gericht de opdrachtgever verder te helpen in zijn specifieke situatie.

is

Alsje wel over directe macht en middelen beschikt dan benje aan het managen, niet aan het adviseren.

Adviseren is moeilil'k, juist vanwege het ontbreken van macht en middelen. Je moet streven naar acceptatie en implementatie vanjouw ideeen door anderen. Het is een complexe vaardigheid, waarbij allerleiandere vaardigheden een rolspelen. zoals: vragen stellen.luisteren. sensitiviteit. analyseren, beinvloeden. overtuigen. feedback geven.

5.1

Vragen stellen

Vragen stellen en luisteren horen bij elkaar. Alsje goed luistert weetje watje moet vragen. Goede vragen zijn essentieel in elk gesprek. Wat wilje weten? En waarom eigenlijk? WAt ga je met de antwoorden doen? Waar moet het gesprek naartoe? Concentratie en rust zin voorwaarden. Luister hoe anderen het doen met in je achterhoofd de regels voor goede vragen.

Waarom

stelje vragen?

omdatje iets wilt weten. Maar de ene vraag is de andere niet. Voordatjeje mond open doet, moetje bedacht hebben wat het cloel vanje vraag is. Afhankelljk van hei doelformuleerje devraag. Alsje een mening wilt horen en wilt wetbn welke emotiesle gesprekspartner heeft, is een vraag die met Wat vindje van... begint altrd het beste. nfsye concrete informatie nodig hebt, kun je de vraag met een ander vraagwbord beginnen (wanneer, hoeveel, waar...). Hoe dan ook,je stelt een vraag omdatje wilt luisterEn naar de ander(en). Je stelt een vraag

Vaardigheden die nodig zijn om aandacht te geven, . actief luisteren; . bevragingstechnieken.

zr.1n:

Actief /uisteren Non-verl:aal blrkt dit uit lichaamsho uding, hoofdknikken, oogcontact, gezichtsuitdrukking. opmerkingen als:'o ja?','hm,hm', "tis niet waar',laten blijken datdeadviseurmet geadviseerde meeleeft. Bevra

gingstechnieken

'Zie communicatieblad

15

2

LSD 1&2


Advi esvaa rdi

Open vngen Open vragen zijn vragen waarop veelantwoorden mogelijk een of twee antwoorden toe.

zi1'n.

g

heden/20 14

Gesloren vragen laten maar

Voorbeeld; 'Wat is precies uw vraag?', is een open \,/raaq. 'Wilt u weer een afzuigsysteem in deze zuurkast?', is een gesloten vraag. Met open vragen wordt meer informatie verworven dan met gesloten vragen. ln trainingen doen we wel eens een oefening om alleen met het stellen van gesloten vragen te achter halen wat iemand denkt en voelt. Dat blijkt tamelijk omslachtig. Een clirecte manier is 'Wat denkje?', 'Wat vind je ervan?" Hoe kijk-1e hier tegenaan?', enzovoort, open vragen dus.

Doorvragen Met een hoofdvraag wordt een nieuw onderwerp aangesneden, met door- vragen wordt doorgegaan op hetzelfde onderwerp. Wanneer de adviseur zich wil verdiepen in het standpunt van de ancler vraagt hij net zo lang door tot er geen nieuwe informatie meer komt. Pas daarna wordt een nieuwe hoofdvraag gesteld Samenvatten Er zljn twee redenen om samen te vaften: - Het is een check voor de adviseur of hij geadviseerde goed begrepen heeft; - De adviseur laat geadviseerde merken dat hij hem serieus genomen heeft. de geadviseerde akkoord gegaan is met de samenvatting kan de adviseur met een eigen mening komen. Pas als

We kunnen samenvatten op verschillende niveaus. We kunnen de inhoud van het verhaal teruggeven , maar ook de emotie of wat het over de adviesrelatie zegt. Een inhoudelljke samenvatting is: 'als ik het goed begrijp is je doelstelling nu het halveren van het cadmiumgehalte in rivierslib'. Een samenvatting op relatieniveau is: 'lk krijg het gevoel datje

wat ongerust bent over mUn bijdrage'. Een ezelsbruggeql'e is LSD: Luisteren, Samenvatten. Doorvragen. wat niet te doen is: . ln de rede vallen; . Suggestieve vragen stellen: Mndje ook niet dat?; ' De '1a maar'interventie; . Proberen de ander te laten zeggen wat we zelf vinden. ln een later stadium van het gesprek kan de adviseur met zljn eigen verhaal komen. ln de aandacht fase concentreert hij zich geheel op de ander. Casus 1: de uitdaging van miin lorenl Je bent op zoek naar een nieuwejob. Je wilt meer: leuker werk, meer verantwoordelijkheid.

meer uitda ging, een hoger salaris, meer status,leidinggeven, jezelf ontwikkelen. Je wil geadviseerd worden en vraagt aan een goede kennis hierom'

16


Adviesvaa rd ig heden/2014

5.2

Luisteren

Luisteren bestaat uit: belangstelling tonen, iemand de ruimte geven zijn verhaal te doen, laten merken datje luistert, vragen stellen en feedback geven. Luisteren lljkt vanzelfsprekend, maar kunjjl' het goed?

Waarom is luisteren belangrijk? Door te luisteren vergaarje kennis en wordje wrlzer. Door goed te luisteren kunje de relatie met mensen in je omgeving verbeteren. Alsje goed luistert. wordje aardig gevonden. Luisteren is een essentieelonderdeelvan samenwerken. Door goed te luisteren naarje baas en collega's verbeterenje carridrekansen. Door goed luisteren kun je te weten komen wat de mensen injouw omgeving beweegt, waarmee ze zich bezighouden, waarnaar ze streven. Die wetenschap kun je gebruiken om zelf dingen voor elkaar te krUgen, om op hetjuiste moment bij dejuiste persoon je ideeen in te brengen.

Luisteren: hoe doe je datT Geef de ander de ruimte;

o .

faat hem uitspreken

jaag hem niet op

Houd contact met de spreker:

r . .

[!ik de spreker aan (maak oogcontact) knik

hum

lemand kri.l'gt de indruk datjij goed tuistert ats hlj wat h!/ belangrijk vindt. Geef feedback:

. . .

in

jouwwoorden terug hoorr

vat samen wat de spreker gezegd heeft geef aan wat volgensjou de belangriikste punten van de spreker ziin

vraagofje hetgoed begrepen hebt

Ga in op wat de spreker zegt. Toon belangstellingvoor ziln verhaal.

Goed luisteren moet blijken uit de follow-up na een gesprek. Laat zien datje opvattingen, ideedn, argumenten van anderen meeneemt injouw verhaat, plan of oeteio.

t7


Adviesvaardigheden/20 14

Vragen stellen Goed luisteren is geen passieve bezigheid. De kunst van het luisteren is goede vragen stellen.

Vragen kunnen verschillende functies hebben:

r o o o o

De spreker uitnodigen om iets toe te lichten dat nog niet duideliy.k

is.

Hem stimuleren om over bepaalde aspecten te vertellen.

Belangstellingtonen. De spreker prikkelen om ergens over na te denken. De spreker uitnodigen om dieper op de kwestie in te gaan, bijvoorbeeld op de

oorzaak van een probleem. Begin met vragen ter verduidelljking. Pas nadat de spreker zijn verhaal heeft gedaan en jij begrijpt wat hU bedoelt, zijn eventuele kritische, beinvloedende of reflecterende vragen op zijn plaats. Stel relevante vragen ("wat bedoelje met..."l. vraag door ("dus je bedoelt dat..."|. Je kunt 6 soorten vragen onderscheiden met een toenemende moeilijkheidsgraad.

Alsje de indruk hebt datje gesprekspartner nog niet alles gezegd heeft, stel hem dan een oDen vraao.

Luisterhouding Wat is eigenlljkje grondhouding alsje aan een gesprek begint? Te vaak zien mensen een gesprek als een wedstrijd, als een discussie die moet worden gewonnen met de beste argumenten. Mensen willen laten zien dat ze veel weten, of slim

zin.

Bekljk het eens anders:zie een gesprek als een mogelijkheid om meer over het standpunt en persPectief van de ander te weten te komen. Wees nieuwsgierig. Wissel ideeâ&#x201A;Źn uit en word er wijzer van. Leefje in, in watje gesprekspartner zegt. Laatje beihvloeden door de gespreksdeelnemers en probeer tot een gezamenlijk idee te komen.

Vaak luisteren mensen met een vooropgesteld beeld of doel: ze gaan eryan uit dat ze al weten wat de spreker gaat verte,,en en ze hebben hun oordeelal klaar. En1ij7 Beginjlj met een open mind? Probeerje oordelen en verwachtingen los te laten en stelje open voor de boodschap van de spreker.

Emotionele boodschap Je kunt op drie niveaus luisteren;

18


Adviesvaardi gheden/20 14

1.

OppeMakkig. Je houdt al,een de grote ll1'n van het betoog in de gaten en laat de totje doordringen. Je onthoudt weinig van wat er gezegd wordt. De conversatie is eenrichtingsverkeer en je gesprekspartner zal niet echt in jou geinteresseerd raken. details niet

2. lnhoudel[ik. Je let op de feitelijkheden in het verhaal enje stett feitelijke vragen waarop een concreet antwoord komt. Zo'n conversatie kan voor een praktisch doel heel effectief zijn, maarje bouwt op deze manier geen band op metje gesprekspartner. 3.

Emotioneel. Je let op de motieven en zorgen achter het verhaal. Je luistert tussen de regels door naar de bedoelingen en zorgen van je gesprekspartner. Je bent sensltief. toont begrip en informeert naar het waarom van bepaalde gevoelens. Op deze manier kun je tot de kern van de zaak doordringen en toon je respect voorje gesprekspartner. Let op de emoties of de emotionele boodschap van je gesprekspartner. Let op subtiele signalen en lichaamstaal. Bedenk dat iemand soms alleen maar zijn verhaal kwljt wil. Als iemand met een probteem komt aanzetten weet hij vaak zelf de oplossing al. Driag dus niet zelf direct oplossingen aan, maar geef de ander de ruimte zyn verhaal te vertel,en en vraag hoe hij ermee verder wil. Je kunt een gesprek verdiepen doorje gespreksgenoot te vertellen welke onderliggende emotione,e boodschapje hebt opgevangen. Geef hem de gelegenheid om zich uit te spreken. Alsje doorvraagt en samenvat. komenjullie samen totlnzichten en perspectieven dieje gespreksgenoot in zijn een{e niet had gehad. Deze techniek wordt wel toegepast door professionele coaches. Bedenk weldat het psychologiseren van een boodschap ook ongewenst kan zyn. Als iemand emotioneel is, bijvoorbeeld boos, is het vaak beter om tactvol begrip en medeleven te tonen in plaats van zijn emotie te temperen. Als je probeert dJboodschap af te

zwakken dan heeftje gesprekspartner voor zyn eigen gevoelzijn boodschap nog niet goed overgebracht en zal hil zrjn emoties versterken. Als iemand bljvborbeeld boos is zegje niet nonchalant "Ach kom, het valt allemaalwel mee". maar geschrokken: "Hebben ze dat echt gedaan? Maar dat is toch om woest van te worden7,,

Luister als je spreekt ook als je zelf aan het woord bent is het zaak open te staan voor de inbreng van anderen. Let op lichaamstaal, reacties en signalen. Pauzeer even als iemand wil interiumperen. Geef de toehoorders de gelegenheid om vragen te stellen. Het is beter om mensen toe te je betoog te onderbreken met vragen. Geef dat eventueel in de inleiding aan. Verzoeken om vragen tot het eind te bewaren is een zwaktebod van nerveuze sprekers. staan

Toon belangstelling voor de vragen die worden gesteld. Vraag eventueel naar de diepere achtergron d van de vraag. Neem de vragen serieus: het gaat er niet om ze kort te beantwoorden en de draad vanje betoog weer op te pakken. maar om devragenin de loop vanje betoog mee te nemen. ln een yergaderingkunje laten blljken datje luistert door terug te komen op wat eerder door de deelnemers is gezegd.

19


Ad vi esva

a

rd

igh eden / 20 74

Luisterfouten Watje niet moet doen:

. . .

iemands zinnen afmaken iemand in de rede vallen, biivoorbeeld met "ja, maar" een gesprek snelvan onderwerp veranderen {"dat doet me denken aan...")

Casus 2:

)ordan heeft een geweldig idee

Jordan werkt aljaren b1j de overheid, is gesetteld met een gezin van 3 personen, huis, auto etc. Hij is de 4O al vier jaar geleden gepasseerd, maar kan goed koken en bakken en wil heel graag een cateringbedrijf opzetten. Bakken is zi1'n passie en koken kan h!1' als geen ander.ln zijn vrijetijd doet hlj dat ook en hij wordt steeds meer gevraagd. Het is een aardige verdienste voor hem. Hij komt op het briuant idee om met vervroegd pensioen te gaan en vraagtje om advies.

hebt kennissen die ook in deze branche zitten, maar heb de ervaring dat na verloop van tU de opbrengsten minder worden. Welk advies kan je geven, motiveerje antwoordt.

J1j

5.3

Sensitiviteit, inlevingsvermogen

Met sensitiviteit of inlevingwermogen wordt bedoeld: de mate waarin.le rekening houdt met de gevoelens en behoeften van anderen. Er wordt ook wel gesproken van interpersoonlijke sensitiMteit. Alsje gevoelig bent voor de gevoelens van anderen, dan wordt dat empathie of empathisch vermogen genoemd. Alsje gevoelig bent voor de sturing en beinvloeding door management en directie, dan spreken we van bestuur sensitMteit. Hebje goede voelsprieten voor hoe een organisatie werkt, formeel maar ook in de wandelgangen, dan beschikje over organisatiesensitiviteit.

Blj inlevingsvermogen gaat het niet alleen om gevoelens en emoties. Je kunt ook gevoelig zynvoor de doelstellingen, belangen of wensen van iemand anders.

Waar draait het om? Sensitief zjjn wil zeggen:

.

Je houdt

20

inje eigen gedrag rekening met de gevoelens van anderen.


TZ

'a1li;a6.rap ue srauelrendlnq,sJpplJpuelleq

'uapuana66utptal roon eujpu laLu tp,e6 tro -ual:adse a6rlaona61o alli;uoorrrd leur laru altraouaq ua etlsaml uea upn uaDadse eluenelal iot a[r>ltadaq af

a

'st

11aoqa6 seffns uea ia Jaeuue^ Jaa ep uen laap unq sJarjaMapeul1o s,e6a11o: lun6

a;

'upe s;apup pueu/at up^ lpp uee 6epa6 al-tsed af

'ueluoon ab ua uaulonsbue6uo 'ue;nllnf ,ualundpuels JJapuE loon du6aq luoo] af 'ua6ut6tnueno aleJoui Jo eL{lstqte ua sadr:ur.rd sueurapue yaal:adsa.i a;

'ualeld uear./ lEp)le uelleru trpel ar

s6ue11o 'uadli.r6aq pao6 latu Jppxa lardsab uae ur uasuau Jeeuupm

'uauouebrpe^ ]qaq pao6 srapup pupuer upn sualaonaE ap al-Jo tslaot ar ]Jee)ra^ Jepup ep urJpe/!^ uapaq6rpuplsr.ljo e6llsel 1au 6urualat tpnoq a[ 'eauu 6urua1al I67E5EI rppp

]pnoq a[ua

sr

pupurarroon 1li;ufid s]el raauupm tdlr6aq ar

'ua:enalat Eualqur unL.l ruo ltn uesueu; lErpou a6'ua1a;ds e] ttn L1)tz tuo 4ardsa6 uea ut alultnl ep slapue pupu1at igaa6 a6 ua6uatqlano

1mn

deq:spooq uaa 4li1auua1 etp puputet Jppu llEiSjtri af

.

'lleoA JepuP ap alp ualJaoL,laq ua suelaona6 ap >1a"rdsa61{i;uoosrad uae ut lpJoon Jen

ef .

@ua6utlapleeM]uooiar'1!npUeuJelulua^^nolUanryaa;dsa1. >t[p>te.ld

ap ul l!e]!^tltsues

'uelepup do uatel ue ueop ua6ra aluen peo-i Uiep upn tsnmeg al'tuool af 'uauua>llepuo a1 ueJapup uen ueuaoL.leq ua sueleoneE ap ua)lilq lppl ef 'arlrsod unq ul al-tsteeldlan ua ep.tppm unq ut ua;apup lppl

tT 0Zluapaq6rpreensarnpy

e[


Adviesvaardi gheden/20 14

Case 3; Jane is bljzoniler boos op haar moeder!

Jane komt uit het district en lreeft de MULO doorlopcn

er--

werkt nu

bij-1or-r

op cle afcleiing. De

laatste weken is ze erg bits naar haar medewerkers toe. Snauwt ze af als ze rets zegt. Hendrik

haar werkpartner, weet zich geen raad en begint zirh zorqen te maken. Werken is niet leuk en hi1'probeeru haar te vermijclen. Jane merkt de verwljder.ing op en besluit hem advies te vragen.

Wat

is er

aan de hand; Jane is boos op haar moeder. omdat dre een nieuwe vriend heeft en bjj

hem is ingetrokken. Ze is met haar zuster, broer en haar vader achtergebleven. Haar moeder kan deugt nergens meer voor en ze voelt zich in de steek gelaten ln het gesprek met Hendrik beschrijft in detail hoe gemeen haar ntoeder

is.

Ze blil'ft maar doorpraten...

Hoe kan Hendrik het beste hiermee omgaan; bespreek het advies.

5.4Ana[aeren Analyseren (of: analytisch denken) is het systematisch ontleden van een complex probleem in zfjn elementen. Dat wil zeggen:

o o o o o o

verschillende relevante aspecten en deelproblemen van een probleem onderscheiden de benodigde informatie verzamelen over de achtergronden en oorzaken

verbanden leggen tussen de gegevens dieje hebt verzameld het relatieve belang van de elementen bepalen oorzaken opsporen adequate oplossingen bedenken

Van iemand die goed analytisch kan denken wordt gezegd dat hij een sterk analytisch vermogen heeft. Analyrisch denken is nauw verwant aan kritisch denken. Je neemt niets zomaar als vanzelfsprekend aan, maarje stelt vragen als:

. . r

Wat betekent dat precies? Waarom is dat zo? Hoe werkt dat?

22


Adviesvaa rd i gheden/20 14

Door dit soort vragen te stellen kun je de essentie onderkennen en ben je in staat duidelijk de kern van het probleem te omschrljven. Je bekljkt het probleem vanuit verschillende

gezichtspunten.

Je maakt duidelijk onderscheid tussen hoofd- en bijzaken, tussen symptomen en oorzaken, tussen feiten en opvattingen. Je bepaalt eerst de hoofdlil-nen en detailleert later. Je ziet trends en patronen in ogenschUnlUk losstaande gegevens. Je gaat logisch en methodisch te werk. Je luistert naar de argumenten en opvaftingen van anderen en betrekt deze ook wanneer ze tegenstriidig ztin.

inje analyse,

Je analyseert taken en werkprocessen waardoor problemen ontstaan.

Alsje initiatiefrUk benl dan signaleerje problenren proactief. Zodra een probleem zichtbaar wordt, onderneem je actie en zorg je voor informatie en oplossingen.

Voorbeeld Als in een bedrijf ae int<omsten teruglopen dan rapporteert een administrateur dat feit aan de verantwoordelijke manager. Van een controller of financieel analist wordt echter verwacht dat hU analytisch denkt. Hjj gaat in de administratie op zoek naar relevante informatie, bijvoorbeeld gegevens van voorgaande perioden. Hlj ontdekt dat de omzet van een bepaald product is teruggelopen en de kosten zijn gestegen, wat twee verschillende deelproblemen kunnen zijn. De hogere kosten blljken te worden verklaard door een wyziging in de interne doorberekening van kosten. Het draait dus om de teruggelopen omzet. Vervolgens verdiept hij zich in deze specifieke omzetbron en in de relevjnte trends en

invloeden.

Case 4; Het Secretariaat inrichten

Op de afdeling waarje werkzaam bent moet het secretariaat worden ingericht dat professioneel functioneert. Het zal worden bemenst door 3 personen, waarvan I al werkzaam is. Deze medewerker heeftjarenlange ervaring maar heeft geen secretaridle opleiding gevolgd. Jij bent 2" medewerker die te werk gestelO zal worden en de 3e moet nog worden aangetrokken. Hoe moet dit vraagstuk worden aangepakt?

5.5 Beinvloeden Beinvloeden is een belangrijke vaardigheid alsje samenwerkt. Eigenlljk willen we allemaal invloed uitoefenen op het werk, toch? Ben je medewerk er, afdellngsfioofd of directeu r, je zal altijdje best moeten doen om anderen voor1e te winnen. Houdje-hoofd enje hart erblj, want door goed naar de ander te kuken, weetje welke strategieje moet geb-ruiken om effectief te beinvloeden.

23


Adviesvaa rd ig heden/2014

Wanneer

moetje beinvloeden?

je werk zyn er veel situaties waarin de belangen en de doelenlou en-;e collega 's uiteenlopen. Denk bijvoorbeeld aan budgetten die maar een keer kunnen worden uitgegeven. Of een promotie waar maar een persoon de baan kan kr!;'gen. Je kunt dan twee dingen doen; ln

l. 2.

Je doelen en belangen loslaten en anderen laten bepalen wat er gebeurt.

Anderen beinvloeden zodatjouw doelen en belangen (deelsf gewicht krijgen.

Waar kiesjijvoor?

Waar staan de anderen? je kiest om het spel mee te spelen en te gaan beinvloeden is het belangrijk het speelveld in kaart te brengen. Alsje de situatie hebt geanalyseerd kun je een bewuste keuze maken voor een beinvloedingsstul. Beantwoord daarvoor de volgende vragen:

Als

l. 2. 3. 4. 5. 6.

Wat isjouw doel

en

jouw belang?

Wie spelen er mee in dit spel? Wat zijn de doelen en belangen van anderen? Rakenjullie belangen elkaar? Hoeveel macht hebje

zelf--r

Wie is er bepalend in het besluit?

Zljn er gevoelens in het spel of is het een zakelljke kwestie?

Vier stijlen Je kunt duwen of trekken. Blj duwen ga je uit van1e eigen belangen en wensen. Duwen kun st!'l noemen. Je bent dan heel resultaatgericht. Bijtrekken begin je bi.l'het belang of de meningvan de ander. Je sluit aan bij zljn gevoelens om hem vervolgens vanzijn standpunt af te trekken. Er zijn twee duwstijlen en twee trekstil'len. Binnen elke stijl zijn er een paar soorten gedrag dieje kunt uitproberen"

je een harde, competitieve

24


Adviesvaa rd ig heden/2014

Richting

stU-r

Duwen

Overtuioen

Gedrag \ /aarctallan

A

Argumenteren Aansporen

Normen stellen Beroep doen op autoriteit Oordelen

Trekken

Onderzoeken

Vragen stellen Luisteren Persoonlijk beroep doen Coalities sluiten

lnspireren

overtuigen Alsje overtuigt doeje voorstellen en brengjeje argumenten op zelfuerzekerde wijze om zo een ander mee te krijgen. overtuigen is een duw stijl. Je duwt de anderen metje argumentenjouw kant op. Met deze stiJ'l richtjeje op het verstand van je toehoorders, op hun redelijkheid. Je kunt het op twee manieren doen.

Voorstellen doen ln een vergadering wil je graag datjouw idee door de anderen wordt overgenomen. De eerste stap dieje dan zet is: het initiatief nemen om het ter sprake te brengen. Je doet een voorstel: "Graag wil ikjullie voorleggen hoe ik het wilaanpakken...,'

25


Adviesvaardi

g

heden/20 14

Argumenteren Vervolgens komen er reacties opje voorstel. Dan moetje laten zien dat-1eje daarop voorbereid hebt doorje standpunt te beargumenteren. Je beinvloedtje collega's met de kracht van je argumenten. "Mijn plan heeft de volgende voordelen..." Deze twee soorten gedrag gebruikje dus vaak samen.

. . .

En

je gebruikt ze in situaties waarin:

jlj even 'macntig'bent als de anderen

je toehoorders

tUd hebben om

naarje argumenten te luisteren

de situaties ontspannen is, zonder emoties of conflicten.

Voorbeeld:Je wilt graag een cursus volgen omje presentatievaardigheden te verbeteren. Je weet datje leidinggevende altijd open staat voor verzoeken voor verdere ontwikkeling in het werk, maar wel een beperkt budget heeft. Je zet de argumenten voor het nut van de cursus op een rlqje enje hebtje voorbereid. Je weet bijwelk instituutJe de cursus wilt volgen, wat het kost en waarom dit een effectieve cursus is. Goed voorbereid en zelf overtuigd van de waarde van je verzoek, ga je het gesprek in. Natuurl[jk mag jij dan op cursus.

Aansporen Aansporen is ook een duw-stijl. Je vertrouwt hierbr.l opje ! /dSI13thI. Natuurlljk blyfje ookje verstand gebruiken, maar de nadruk ligt op het gebruik van (lichtel dwang. Aansporen kan maar liefst op vier manieren.

Normen stellen 'Alsjeje maandrapportage nog een keer een dag te laat inlevert, houd ik er geen rekening meer mee in je personeelsbezetting. Dan kun-1e fluiten naarje manneg'e extral"

Dit is een duidelijk gevalvan grenzen stellen. Dit gedrag pasje toe alsje gemerkt hebt datje geen invloed hebt met lichtere stulen. Je kunt het ook in een mildere vorm doen. "De afspraak in dit team is dat we elke maandag om 10.00 uur vergaderen. ledereen is dus voor tienen in de vergaderkamer." Je hoeft niet per se de baas te zijn om norrnen te kunnen stellen. ln elke groep is er iemand nodig die normen stelt, initiatieven neemt om afspraken te maken en vervolgens die afspraken bewaakt. Sommige mensen zijn van nature niet zo gedisciplineerd en hebben

anderen nodig die hen daarop sturen.

26


Advi esvaardi

g

heden/20 14

Beroep doen op je autoriteit AIs een ander "zijn hakken in het zand zet", kun je "op je strepen gaan staan". Dit kun je doen als je een hogere functie hebt, of als je inhoudelljk desku ndiger bent dan de ander. Je beroeptje dan opje autoriteit en druktjouw mening of eisen door.

Voorbeeld: Je hebt de leiding over een team. ln een vergadering over de aanpak van een project. komtje team met voorstellen waar je het niet mee eens bent. Je zegt: "Deze voorstellen kunnen we niet volgen. lk heb uitgelegd waarom niet. lk stelvoor het zo te doen. Mochtje nog een beter idee hebben, kunje vanmiddag nog blj me langs komen om me te overtuigen. Lukt datje niet, doen we het zo als ik wil."

Oordelen Feedback geven is ook een heel krachtig middel om anderen te beinvloeden. Je geeft aan

watje goed vindt en wat beter kan. Vaak doe-;e dat vanuit een norm, dus oordelen heeft ook

veelmet normen stellen te maken. En door het goede gedrag als voorbeeld te stellen, motiveerje de ander ook het vaker zo te doen. Een positief oordeel geeft immers veel vertrouwen. "lk hebje stuk gelezen over het nieuwe communicatiebeleid. Het was mooi beknopt en het had een sterke conclusie. lk hoop datje volgende stuk over de uitvoering ook zo goed is."

Onderhandelen Als

je onderhandelt geef en neem je allebei een beetje. en schuifje dus wat naar elkaar toe.

Voorbeeld: Je bent benaderd voor een nieuwe functie- Die wilje graag, maar het werk is zwaarder en je wilt er dan ook graag behoorlijk in salaris op vooruit gaan. Je vraagt net iets meer dan ze kunnen bieden. Jij wil de baan graag en zlj willen jou graag hebben:je levert dus wat in, zil doen er wat br.

Onderzoeken Onderzoeken is een van de twee trekstljlen. Je verplaatstje in de gevoelens van de ander, probeert hem vanuit zijn belangen naarje toe te trekken. Je geeft zoveel mogeljjk ruimte aan de wensen van de ander, maar kunt toch nog de situatie naarje hand zetten. Givoelskracht is het belangrijkste middel.

Vragen ste,len Door open vraoen te stellen, peilje eerst wat de ander wil. Alsje weet op welke gebieden de ander invloedwilhebben,kunly bepalen hoeveel ruimte jtJkuntnemen.Uitzynantwoorden kunje informatie halen waarmeeje de ander kunt overtuigen.

27


Adviesvaardigheden/2014

Luisteren Alsje een vraag hebt gesteld, moetje uiteraard vervolgens goed luisteren en samenvatten. Doordatje de ander oprechte aandacht geeft en alle mogelljkheden biedt om zUn standpunt te verdedigen, wordt het voorjou makkelljker c,e ander te belnvloeden. De ander is immers ook meer geneigd naarjou te luisteren.

datje een ondergeschikte zelfstandig e-ma,ls wilt laten beantwoorden die op het algemene adres binnenkomen. Dan gaje eerst onderzoeken welke ze mag doorsturen. Als dan bUvoorbeeld blukt dat ze geen toegang heeft tot bepaalde informatie, kunje dat beter voor haar organiseren. Dan zal ze eerder geneigd zijn te doen watje wil, en waarschlJ'nli,'k ook nog met meer plezier dan voorheen. Stel

PersoonlU k beroep een persoonlUk beroep doen vraagje in een sfeer van vertrouwelukheid om de steun of instemming van de ander. Je laat daarbUje eigen gevoelens z,en. Enje geeft aan datje de ander echt nodig hebt. Dit gedrag wordt ook "onthullen" genoemd. BU

Voorbeeld: Je wilt graag een andere baan op een andere afdeling. Je hebt er het diploma, kennis en ervaring voor, maar er zi)n meer gegadigden. Je kent iemand binnen de afdeling HRM, en vraagt deze een goed woordje voorje te doen bU de chef van die afdeling: "Kunju niet even met Romeo gaan praten?'Dit kunje doen alsje een goed netwerk hebt.

lnspireren lnspireren betekent letterliJ-k iemand de geest geven. Je zorgt ervoor dat de ander helemaal gaat voor het doel. Voorwaarde is datje een duidelljk gezamenlUk belang hebt, dat ook een insoirerend doel biedt voorJullie allebei.

Maakje collega's enthousiast met een levendig en spannend verhaal over een project, een nieuwe dienst. Praat met anderen over

watje belangrUk vindt, en creeer een sfeer van "we gaan er

voor Voorbeeld:je bent afdelingshoofd op een ministerie en hebt de opdracht een nieuwe dependance te openen in een district. Omdat je een goed gemotiveerd team hebt, besluitje omje medewerkers erblj te betrekken. Samen metje team gaje om de tafel zitten en bedenkt allerlei creatieve manieren omje doel te bereiken. Aan het eind van de dag kiezenjullie gezamenlijk voor een aantal manieren, en hebben jullie zelf een kreet voor de nieuwe tactiek verzonnen.

28


Adviesvaardigheden/2014

StAl kiezen Je moet elke strl kunnen toepassen, wantje moet heel flexibel kunnen aansluiten b, elke situatie en bg elke gesprekspartner. Welke stljl kiesje nu in welke situatie? Het is heel lastig

om hier strakke regels voor te geven.

Hebje positiemacht, dan kunje een duw-stUl makkeluker toepassen, maar het is niet altrd de meest effectieve. Mensen willen liever zelf over hun gedrag besluiten en niet doorjou gedwongen worden. Daarom heeft een trekst!J'l vaak langer en dieper effect. Aansporend gedrag kan arrogant overkomen. Je moet er dus zuinig mee zUn en goed weten waarom je het doet.

je tegenover iemand die het nodig heeft een mooi toekomstbeeld voor zich te zien om gemotiveerd te blUven, dan kunje natuurlUk inspireren. Anderen gaan echter puur voor de feiten. Die willen precies weten waarom jouw voorstel gaat werken. Hen moetje Sta

dus overtuigen.

Afstemmen op de ander Waarje op kunt letten is hoe de ander tegenoverje voorstel staat.

. . .

open, bereidwillig naarje te luisteren, en stelt hii zich op gelUke hoogte of iets lager op? Dan liggen onderzoeken en inspireren voor de hand. Is hU

Heeft hij'veel weerstand, is hij gesloten, maar niet autoritairT Kies dan ook eerst voor onderzoeken en stap over op aansporen als dat niet blijkt te werken. ls hlj gesloten en afhoudend en autoritair, en hebje zelf weinig macht, probeer dan eerst eens onderzoeken en stap dan over op overtuioen. Onderhandelen is ook noo

een goede optie. Oefen daarom met het combineren van verschillende soorten gedrag.

29


Adviesvaa rd ig heden/2014

Case 5; Samen sterk Je werkt op een afdeling waar dagelUksjongeren voor ondersteuning

binnenlopenje werkt er met 4 andere medewerkers, maar de omgeving waarje zit ziet er niet inspirerend uit. Je wil het afdelingshoofd een voorstel doen om de ruimte aan te pakken. Samen wilje het probleem aanpakken, maar de financien zijn beperkt. Zet een scenario op voor beinvloeding vanje omgeving. ldentificeer eerstje stakeholders en beschrijf hoeje met ze omgaat.

5.6 Overtuigen Geluk hebben is vaak het probleem niet. Gelljk krugen. dAt is de kunst. Hoe overtuigje de ander vanje gelUk? lnhoud vermenigvuldigd met verpakking is succes!

Wat is overtuigenT Overtuigen is een manier van beinvloeden. Je zorgt ervoor dat de ander iets vanje overneemt: een mening, een idee of voorstel. Overtuigen is een techniek dieje kunt aanleren. Maar alleen alsje zelf overtuigd bent van je boodschap, kunje ook overtuigend zun. De inhoud en de kwaliteit van je mening en argumenten zun bijna net zo belangruk als de manier waaropje het brengt. Doeje het goed dan kunje met overtuigingskracht ooed invloed uitoefenen,

Hoe kun

je

overtuigen?

Sommige mensen hebben het van nature: ze hebben zo'n uitstraling dat anderen eigenlUk meteen van hen aannemen wat ze zeggen. En w,e door zUn publiek bU voorbaat al geaccepteerd wordt als deskundige, zoals de arts met zrn wittejas, zal minder moeite hebben zrn verhaal aan de man te brengenVoor de meeste mensen geldt dat ze meer moeite moeten steken in het overtuigen. Gelukkig kunje dat wel leren, het gaat erom een goed betoog te houden (een verhaal waarmee je anderen vanjouw mening probeert te overtuigen noemje een "betoog"). Om te overtuigen moetjeje op vier manieren voorbereiden, ofje nu in een presentatie of in een schriftelUk stukje mening naar voren brengt;

. 2. 3. 4.

Overtuig jezelf van de kwaliteit van je mening en de argumenten die je gebruikt

I

Stemje verhaal af op je publiek Breng structuur inje verhaal Let op de manier waaropje het brengt

30


Adviesvaardi gheden/20 14

l. Overtuig jezelf

van

je mening en je argumenten

Het grootste probleem bU overtuigen is dat mensen zelf niet goed weten wat ze willen en waarom. Denk aan een leidinggevende die doelstellingen van zUn directeur moet overbrengen aan zun medewerkers, maar er zelf niet in gelooft. Zal hij erin slagen zUn medewerkers te overtuigen van de waarde ervan? Nee dus. Met een goede voorbereiding kun jejezelf overtuigen van je eigen verhaal. Formuleer eerst voorjezelfje mening, steljezelf kritische vragen en ga de diepte in.

Kritische vragen over

. . . .

je mening en argumenten

Waarom wil ik dit zo? Hoe belangrrk is het voor me?

Waarom vind ik dit? Wat voel ik erbiiT Ais je laat zien datje bewogen bent doorje eigen idee, kun je anderen ook in beweging krrgen.

.

wat zin de argumenten voor en tegen mijn mening?

. . .

wat ztn de voordelen van mijn mening? wat zin de nadelen?

Maak ik aannames om mrn mening te onderbouwen? Een aanname is iets waarje van uit gaat, maar waar nog over te twisten valt. Voorbeeld: je gaat er in je mening overje marketingbeleid van uit dat de verkopen toe zullen nemen zonder datje dat kuni bewUzen.

o

Kan ik mijn aannames onderbouwen? Waarom verwacht ik dan dat de verkopen gaan

stUgen?

o

Heb ik voorbeelden die mijn mening ondersteunen?

.

Zlin er andere conclusies mogelUk met mrn argumenten7

Alsje de antwoorden op deze vragen op een rU hebt, zit het met de inhoud vanje verhaal wel snor. Je bent overtuigd vanje mening en de waarde vanje argumenten.

2. Stem

je betoog af opje publiek

Jezelf overtuigen is een ding, het belangrUkst is natuurlijk om anderen te overtuigen.

BU een

vergadering

Praat voor de vergadering metje collega's over het onderwerp. Zo weetje van te voren hoe ztl erover denken, welke meningen zjj erop nahouden en welke argumenten zij gebruiken.

31


Adviesvaa rdi g heden/20 14

Dit om twee redenen:

.

Je wilt weten in hoeverreje moet overtuigen; misschien ziin mensen het al voor een deel metJe eens. Dan kun jeje verhaal een stuk luchtiger insteken: de anderen zijn immers al positief over (een deel van)_1e plan.

o Je wilt vooraf weten hoe de andere vergaderaars erover denken en welke argumenten zU voor hun standpunten gebruiken. Eventuele tegenargumenten kunje misschien wel ombuigen en gebruiken in je eigen verhaal. Of er komen argumenten boven water waar jij geen rekening mee hebt gehouden. Bij een presentatie Bij een presentatie bereidjeje meestal op een andere manier voor. Dan gaat het erom je in te leven in de groep waarvoorjeje verhaal afsteekt. en die zi1'n meestal minder bekend en toegankel!jk alsje collega's. Beantwoord voorjezelf de volgende vragen;

o

Welke voorkennis heeftje publiek, wat weten ze al van het onderwerp? Het maakt nogal ofjeje verhaal vertelt aan deskundigen of aan mensen die nog niet zoveel van het onderwerp afweten.

een verschil

o

Hoe staatje publiek ten opzichte van het onderwerp van je betoog? Alsje bijvoorbeeld als milieukundige een betoog gaat houden over nieuwe milieumaatregelen voor bedrijven, zal een zaal met ondernemers kritischer naar je luisteren dan milieuambtenaren van een gemeente.

o

Welk belang heeft het publiek bijje verhaal? Het belang van ondernemers blj het betoog over nieuwe milieumaatregelen zal hem zitten in de kosten van invoering in hun bedrljf. Milieuambtenaren hebben het belang dat de voorgestelde maatregelen bijdragen aan de milieudoelstellingen die de stad heeft. Spreekje publiek aan op hun belang. Valt het mee voor de ondernemers? Kunje hen helpen kosten te besparen? Overtuig hen dan daarmee.

r

Welke kenmerken zijn verder van belang? Denk aan: de leeftijd en het opleidingsniveau je publiek. Welke stijl sluit bi1' hen aan? Een groep tieners benaderje op een andere manier dan de Raad van Bestuur van je bedrljf.

van

Je kunt deze vragen stellen aan degene

dieje heeft uitgenodigd om te spreken of om bij

een vergadering te zijn.

3. Breng structuur in je verhaal Een kenmerk van een goed verhaal is dat het een opbouw heeft. Dat betekent een sterk begin, een middenstuk en een eind. Zo'n betoog hoeft overigens geen lang verhaal te zijn: alsje in een vergadering het woord krijgt om je mening te verkondigen hebje misschien maar drie minuten spreektljd, maar in drie minuten kun je een compleet betoog kwljt!

32


TE

6een uae laru 6oo1aq annofaf sly 'uaulaou al JeaI uaa 6ou feep;oon tool6 uae Jo 'ue,eL,l at uee suaa 6ou tuawnble atslli.r6ue;aq af uazarl roon loo la a[]un>l af .reann aFsluetun6Je afluen erqf,epe6pJooq ep lp]seaur aljaab ua 6uluaur Jo Eur|als afaf leeq.req In]s]o,s taLl ul

pula laH "'uspatq el UEP lPPuellP az st 6tpou latu tatl lPp 'Jpp)la do laanoz uallapou laan ua1fil lols tol 'uana6 ualaoul tuel) ep upp etlptu;oJul uapnpo.rd JaaLU upn ez lepwo'p[it .raar_u doo>;lan lad uapalspppJuosseJ azuo ]ar.,l isol uetpueno8 'ut sleeJd lean e] ufize1ew 13..1 ut uetueu uollepotu lflsaz ?oot6lalu sa:uepuadep ezuo ufiz$eeurcpC'tln q)v )ool Eurssrlsaqdoolupe ap az uentnL{fs lrlo]eec'st aznel lea^a] Je slP uslz Jeeur ]aru soq taq uauoq ap Joop uasuatu lep IeeA ue)lau uapelspepruosser azuo 'Joon uaueper lptupp uaa JarLl qeq ),1, :p|aegJoonfiql6az e6algor ufiyy 'uf)z

at Ellfars Jlnp :ruouox 'ualuaun6 rc al uen eprpem ep Jano treez alslalflrral .raaur eoq .llt]rleot ua uaaluPnu al;aau eoq uf 'tdao-rdo af uabe:n ]eatu aoLl 'lleuen allaau aoH 'ua]Llftlaol uefl,^^ el lea el sellp llnllp Jp ultalu lp^ ue d;aq:s larj tpnoq :do ial .uana6 uapleaqJoon allilassedaol ala)uJ Ioo tunl s;'6uruaur Jo aepr nnnoluen ue,eppu ua -Joon ap tlaa6 ue ualuJulnb.re ad.raqls ]eul 6uruaru afalnnnoq.rapuo leeL{lan aluen laap ttp ul

)lnlsuepp!ur laH

,,'loon

ualuaun6lP Jeaul iPPp qaLl )f 'ual1pz uellepoul epuelltr.llsJan S lpprutxpul upn poquep taq lln ua)Pui ualaou ellfalas uee ue uapatq ]eouj sezne) laa^al laru en lep loo upp sl 6uruau.l ufiry 'ryeeul do.ra1fi1a11Pul letu uasuauJ etsaaru ep Joon Je teL{ 'uelpul uateou s1lila6ep a^ a,p sazna) uee peep)e^o ep wp put^ 11,, :6n.rq apua6l0n ep Dleeur 6urql;41uqor

aluaalnuloJ e|Inlsuapplur

'uetLl)tleo] pz azep alrcp ]letlan ua Duruau ]eL{ repu aha66nrq uae afleeu ur6aq af uen leep apeemt lell ul

,,'ual)tul uesueul lelupp uae elz It ,pf Zuele tee6 aften ueluapaq at bepllazrn e)tlnlp uae pu uto 6r1se1 oz pfi11e >loo taLl arllnfuapurn,, :leu, uedo 6u1sg1;,6 uqo; UPP

'1arlqnd 1aq uellels al6eetn uaa ulo Ioo sr JarupLU apao6 uef 'attpluasald aburlapuor.l.J uaa liq de.l6 epeo6 uea leantuena Jo atop>Jaue a>JliJassedaol uae teur snp ur6ag .lazalJo lap.looLlaol altaur ueIPU e] lletuof toop ue)eJq al sli taq leop slp Ueaq lppqlen af uen ut$aq iaH

u!6ag raH 'praraqroon pao6 Dootaq uliz gaaq ua suJe aaul ]aru uauapal apuellrqfsren uJo rBpp laq sl uqof 'uadollan al uellapou epualllt"{rs;an Drlsaz ua ualaon el }uaLutl./ossp paalq laaz uea ruo srJooluelpjooL.l laq upn SjEdOrUI ap uen lelsloon taH .uellp4;erye luau;tuossp amnatu laLl Jano JooluelpJooq ieq do 6Ull5ptr6lEn uea ]JaaL{ lig 'suessrtultJo]]tlt;lstc sr 6urs;;r6 uqo6 ua

?I 0Zluapaq

a

a r sa a

6r

pr eensarnpy

I

euree

pu a

p6a a 1

6ri',iff I i

?#f5:

i';':trt 3:,",Hi"; "X'; : ff5#


Advi esvaa rd igheden / 2O

t4

bent begonnen ("Waarom maar 25 modellen in de winket?"), geefje het definitieve antwoord. John zegt: "lk ben dus van mening dat we het assortiment moeten beperken tot maximaal 5 modellen. Met meer modellen zullen wejuist minder zakken verkopen. Bovendien kost het ons veel geld omdat het teveel ruimte inneemt in de meeste van onze kantoren en uitbreiding noodzakelijk is. "

4. Let op de manier waarop je het brengt Nu je de inhoud en de structuur inje verhaal op orde hebt en weet voor wieje spreekt, je klaar voor de laatste stap: hoe ga je 1e verhaal brengen?

Breng

ben

je verhaal met zelfvertrouwen

Misschien wel het allerbelangrijkst is datjeje mening en argumenten met zelfuertrouwen naar voren brengt. Alsje zelf niet gelooft in watje te vertellen hebt, is het lastig een ander te overtuigen. Je zelfuertrouwen ontleen je aanje goede voorbereiding. Je weet waaroverje het hebt, haaldaaromje mening niet onderuit door iets te zeggen als; "lk weet het natuurluk ook niet zeker, maar..." Vermijd ook woorden als "eigenl!jk, een beele, misschien, eventueel, soms, ik denk" enzovoort.. Vervang ze liever door sterke woorden als "natuurlUk, uiteraard, ik weet zeker..."

Maak

je verhaal aantrekkelUk

Maakje verhaal aannemeliik door het aantrekkelijk te maken voorje publiek. Humor. aansprekende voorbeelden en bljvoorbeeld mooie sheets of grafieken helpen je daarbij.

Zet ook je stem en je lichaam in Zowel je stem alsje lichaamshouding overtuigen.

o

zi1'n

belangrjjke instrumenten in het mondeling

Praat niet te snel, zelfs liever iets te langzaam, zodat de luisteraarje verhaal goed

kan volgen.

. o

34

Spreekje mening en je beste argumenten krachtig uit. Zo onderstreepje het belang ervan.

Varieerje intonatie. Af,ruisselende intonatie zorgt ervoor datje de aandacht vasthoudt. Bovendien kunje ook doorje intonatie bepaalde delen vanje verhaal extra onderstrepen. Hebje eenmaal de aandacht vanje publiek, dan komt een zin diejejuist met een lage en wat zachtere stem uitspreekt, nog beter aan, want het klinkt spannend.


Advi esvaa rdi gheden/20 14

Laat na-1e belangrlikste argument in een mondeling betoog even een stilte vallen. Dan is de zwaarte van watje brengt nog duidelljker en maakt het veel meer indruk.

.

Kom krachtig over door goed rechtop te staan of te zitten. Ki1'k

regelm atig

je toehoorders aan, rnaar pas op

dat-,;e niet gaat staren. Denk aan het ezelsbruggeqje "knippen en scheren": kijk af en toen even iemand aan (knippen) en scheer daarna weer metje blik langs de ogen van de anderen.

Maak gebruik van handgebaren om niet.

je verhaal te ondersteunen, overdrijf het

Ga niet zitten friemelen of spelen met iets tljdensje betoog. Dat leidt de aandacht van de inhoud af.

Hoe overtuig

je

als

je

je niet of stecht kunt voorbereiden?

Je kuntje natuurlijk niet altUd zo uitgebreid voorbereiden als hierboven staat aangegeven. Soms moetie het ineens kunnen zoals blj een terloopse ontmoeting met de

directeur. ofje weet van te voren niet waarinje moetbvertuigen. Dan moetje improviseren of - als mogelijk - om uitstel vragen.

Er is niets mis mee er later op terug te komen. "interessante vraag.

even over nadenk en er later op de dag even bljje op terug koml

Vindje het goed dat ik er

Kun je of moetje de vraag wel beantwoorden, let dan goed op de structuu r van watje zegt. Je kunt best al improviserend een betoogje opbouwen. Leerjezelf aan met een inteidende zin te beginnen, dat geeftje wat bedenkti;'d, danje argumenten en onderbouwing te geven en aan het eindje verhaal even samen te vatten.

Tip: om te zorgen dat het houden van een overtuigend en helder betoog een tweede natuur wordt kunje allerlei gelegenheden gebruiken om ermee te oefenen, bijvoorbeeld in een vergadering van de sportclub of tijdens een discussie met vrienden. Case 6; Yes we canl

Dhr. ljokrokhan is hoofd werkzaam op de afdeling voorlichting van het Ministerie van Landbouw Veeteelt en Visserij in het district Brokopondo. De landbouwers van centrum Brokopondo zljn traditionele landbouwers die aardvruchten verbouwen. maar de opbrengsten nemen af door afnemende oogst. Een lokale Mining Company breidt haar concessiegebied uit en zal meer medewerkers in dienst nemen. De landbouwers hebben de mogelil'kheid om wekelijks andere landbouwproducten aan te bieden zoals tomaten en citrus. Ze doen een beroep op de landbouwvoorlichter van LW om de Mining Company ervan te overtuigen dat zij deze commitment aankunnen. Formuleer inje groep een betoog voor Dhr.ljokrokhan. yes we canl

35


Adviesvaardigheden/20 14

5.7 Feedback geven Feedback is een boodschap over het gedrag of de prestaties van een ander. Feedback is onmisbaar alsje met anderen samenwerkt. -Je moet zo nu en dan kunnen zeggen dat het werk van de ander niet in orde is, ofjuist heel erg goed is. Je stuurt elkaar bi1'door cornmentaar te geven. Wie feedback geeft, kan ook feedback terug verwachten. Dat is soms onpreftig, maarje leert ermee leven, als iedereen zich aan de regels houdt.

Geefje leiding, dan is het voorjou extra belangrljk van leidinggeven pasje feedback vaak toe.

dat.

je feedback teerr geven. Bij etke stUl

Feedback kan positief en negatief zijn Je denkt blj feedback meteen dat het om iets vervelends gaat, maar feedback geven is ook welgemeende en gerichte complimenten uitdelen. Mensen leren vaak veel meer van duidel!1'k commentaar op

werk datze goed hebben gedaan, dan van kritiek op fouten.

Positieve feedback is heel motiverend. Je kunt de ander vragen ofje "in de toekomst nog meer van hetzelfde gedrag mag zien". Daarmee is feedback geven een goede techniek om

anderen te beinvloeden.

Negatieve feedback geven is moeilijk jeje weken te ergeren aan het gedrag van je collega. terwljl htl zich van geen kwaad bewust is. Hi;- wil best proberen op te houden met fluiten of zingen en hij wil best een keer koffie voorje halen, als hlj maar weet datje dat wi,! Met goed gepiaaste feedback op het goede moment ruimje veel misverstanden uit de weg. Waarom is het zo moeilijk om soepelom te gaan met feedback geven? Vaak loop

Onzekerheid Wie feedback moet geven is vaak onzeker. Je vraagtle af:

o . r . o . . o

fJeb ik het wel goed gezien? ls

het'normaal'dat ik me hieraan erger?

fn wat stoort me nu precles? Wat vind ik nu verkeerd aan zljn werk?

ffiag ik hier wel iets van zeggen? Waarom wil ik er iets van zeggen? Wat wi,ik daarmee bereiken?

fioe kan ik het zeggen zonder dathij boos wordt?

36


Adviesvaard i gheden/20 14

o

f(unnen we na het gesprek nog wel leuk samenwerken?

Dit zyn allemaal vragen die jezelf inderdaad moet stellen voordatje feedback gaat geven. Goede feedback vereist even tijd om na te denken.

je het antwoord scherp hebt. probeerje de kritiek zo te brengen datje gesprekspartner hem begrijpt. Helder geformuleerd en neutraal, zonder beschuldigingen. Er is een formule voor dieje daarbij helpt. HU bestaat uit maar liefst zeven stappen. Alsje deze volgt is het voor de ander makkelijker om rustigjouw feedback te ontvangen. Als

Formule voor het geven van feedback L Beschrfjf veranderbaar gedrag 2. Beschrljf concreet en specifiek gedrag darje zelf hebr gezien of gehoord 3. Gebruik een ik-boodschap 4. Geef aan welk effect dat gedrag

opje heeft

5. Laatje gesprekspartner reageren

6.Vraag om het gewenste gedrag 7. Verken samen oplossingen of achtergronden

t. Beschrijf veranderbaar gedrag Je geeft altijd feedback op iets wat iemand gedaan heeft en niet op hoe hij is. Het heeft weinig zin om tegen iemand te zeggen datze altyd zo zit te stotteren, want daar kan ze waarschijnlijk weinig aan doen. Beschrijf alleen gedrag dat iemand kan veranderen. Ats iemand tUdens een vergadering zo zacht praat datJij het niet kan horen, kun je daar lets van ze}3en. Een rapportwaarin belangrijke informatie ontbreekt, kan herschreven worden.

o

Kan de ander het gedrag, of het stuk werk dat hij heeft gedaan, veranderen?

2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat

je zelf hebt gezien of gehoord

Feedback waarin de woorden'altijd' of 'overal' of 'nooit' in voorkomen, slaat de plank mis. Als

iemand tegenjou zegt: ,Jij

komt altijd te laat op zakelijke afspraken."

Kunjlj heel makkelijk zeggen: "Nee hoor, gisteren was ik een kwartier te vroeg en moest ik opjou wachten."

37


Adviesvaardig heden/20 14

Zo loopt de feedback uit op een welles-nietes-ruzie. Terwijlje collega waarschljnlijk baalde van die ene keer datje op die hele belangrijke afspraak te laat kwam. terwljlje best een trein eerder had kunnen nemen. Je collega moet dus zeggen: "lk wil even terugkomen op de afspraak die we gisteren hadden met onze belangrijke klant X.

De klant en ik moesten een kwartier op je wachten."

3.

Zo is de feedback concreet {een kwartierl} en specifiek {gisteren met klant Xl.

Een extra regel is datje het zelf gezien of gehoord moet hebben. Met feedback dieje baseert op geklets, of eerl[jke vertrouwelijke informatie, van anderen maak je meer kapot dan je lief is. Je beschadigt het vertrouwen van je bron. De andere kan het ontkennen en wil meteen weten wie dat dan gezegd heeft.

. o

Kun

je precies beschrliven welk

gedrag

je heeft gestoord?

Hebje dat zelf gezien?

4.

Gebruik een ik-boodschap

Een ik-boodschap is: "lk kan me niet concentreren als ik te hard hoor praten." Een

jij-boodschap is: "Jij praat te hard."

jfj-boodschap zegt: jij doet iets fout. Een ik-boodschap zegt: ik zou het graag anders zien. Kunnen we het daar over hebben? Een ik-boodschap nodigtje gesprekspartner uit om begrip op te brengen voorjouw kant van de zaak. Door eenjij-boodschap schiet de ander meteen in de verdediging. en gooit er in het ergste geval nog een jij-bak'overheen: 'J!1' bent een overgevoelig watje!" Een

.

Kunje een feedbackzin bedenken die met'ik'begint?

5.

Geef aan welk effect het gedrag van de ander op

je heeft

Laatje gevoel spreken. Dat gaat al veel makkelijker alsje een ik-boodschap geeft. Het gaat er immers niet om wat die ander nu precies heeft geda an of nagelaten, maar jij hebt problemen met de gevolgen eryan. Je kuntje niet concentreren, jij maaktje zorgen omdat de klant een kwartier moet wachten, je kuntje eigen planning niet halen, je voelije niet gewaardeerd,je wilt weten waar de ander nu precies mee bezig is. Kortom. jlj hebt ieis nodig van de andei en dat moetje kunnen benoemen. Want die ander moet dat weten om empathie te kunnen voelen voorjou enje feedback. "Doordatje voor de derde keer te laat kwam, kreeg ik het gevoel datje het project niet serieus neemt. Daardoor ga ik twljfelen of ikje wel bij het vervolg wil betrekkei. Bovendien moest ik me in bochten wringen om te voorkomen dat de klant zou vertrekken. lk schaamde me."

38


Adviesvaard ig heden/20 14

Je kunt dus prima zeggen welke gedachten het gedrag van de ander

je collega zich

in

jouw gevoelens inleven. Maar hier

te zeggen;

kan

jou oproept. Zo kan je in doorschieten. Je hoeft er niet bij b11'

"Benje te lui omje bed uit te komen?" "Denk

je dat we ditjaar

al genoeg omzet gemaakt hebben?,.

"Dachtje dat ik het ook welalleen kon?" Dit zijn allemaal zinloze interpretaties waarmeeje de sfeer verpest. De ander komt vanzelf wel met een verklaring. En misschien is het nog een goede ook.

r

(unje het gevolg van het gedrag opjou beschrijven, zonder beschuldigingen?

6.

Laat

je gesprekspartner reageren

Geef de ander de gelegenheid te reageren. Houd gewoon even je mond, hoe moeilijk dat ook kan zijn in je opwinding. Vraag of de anderje heeft begrepen en of hij zich het voorvat hetzelfde herinnert als jlj. Is dat niet het geval, lichtje boodscrrap dan toe met aanvullende voorbeelden. Durf om een reactie te vragen: "Begrljp je wat ik bedoet?.

o

senje bereid om naar de reactie van de ander te luisterenT

7.

Vraag om het gewenste gedrag

Je wilt graag dat de ander zyn gedragverandert. Help hem daarblj door duidetijk te zeggen hoeje het dan wilt: "lk zou het fljn vinden om samen naar zakelijke afspraken te gaan, iiaat we vooraf een rolverdeling en gespreksstrategie kunnen afspreken. Dan ga ik met meer

vertrouwen het gesprek in."

r

Kunje duideliik vragen watje van de ander wilt?

8.

Verken oorzaken en oplossingen

je gesprekspartner het metje eens is dat zijn gedrag moet veranderen, of dat h!1' zijn werk moet herzien. kunje gaan praten over oorzaken en oplossingen. Neem de tljd om te analyseren. Stel open vragen om te verkennen wat de oorzaken van ztjn gedrag zyn {huilbaby, onberekenbare auto, onzekerheid over zijn kwaliteiten en een poging om van het projectaf tekomen,angstvoordeklant...f. Zogeef je deanderderuimte omzljngedragtoe te lichten. Vul niet in watje denkt dat de ander bedoelt. Maak duidel{k datje de ander graag wil helpen waar nodig.

Als

Ga

jouw oplossing niet opleggen: "Zo mooi datje het me eens bent, dan lljkt het mU het datjii het project uitstapt." Je hebt samen een probleem. dus zoek je samen naar

beste

oplossingen. Je gesprekspartner voelt zich medeverantwoordelijk alsje hem zelf vraagt met voorstellen te komen, en zal zich ervoor inzetten afspraken in te lossen.

39


Adviesvaardigheden/20 14

ln deze fase komt het erop aan actief te luisteren. Wat-1e gesprekspartner zegt biedt immers aanknopingspunten om tot een oplossing te komen. Je kunt natuurlijk pas deze laatste fase van het gesprek starten als de anderje feedback een beeqje heeft laten 'indalen'. Als hij gedmotioneerd is. kun je beter een afspraak maken om de volgende dagverder te praten. Ook moet de ander de feedback accepteren. Als hljje feedback onzin bljjft vinden , zal je eerst de vorige stappen nog een keer langs moeten lopen.

Benje leidinggevende, dan hebje het makkelijker en moeilil'ker. Makketijker. omdatje een opdracht kunt geven als het niet op een andere manier lukt. Moeilijker. omdat de eisen die aan feedback van een leidinggevende worden gesteld, hoger z!1'n. Benje 'gewoon collega's' dan zal je het van je overtuigingskracht moeten hebben.

.

Benje bereid om samen met de ander aan oplossingen te werken?

Alsje op deze manier feedback geeft, moet het lukken de ander ervan te overtuigen dathij zijn gedrag moet veranderen.

Nog enkele tips tot slot: Wacht totje ergste woede of schrik gezakt is en ga dan pas een feedbackgesprek beginnen. Maar wacht niet zo lang tot de ander is vergeten waar je het over hebt. Loop de bovenstaande vragen langs en schrljf de antwoorden op als voorbereiding. Neem de ander apart en geef de feedback op een rustige plek (niet in de kantine waar

je collega's zitten te lunchen).

40


Adviesvaardi gheden/20 14

Case 7: Feedback geven

lntussen zijn de werkgroepen gevorm d en zyn cursisten aan de slag gegaan met de voorbereiding van hun eindopdracht. De werkgroepen bestaan uit maximaal 4 personen. Geef feedback [positief en negatief] op de groepscursisten. Beschrijfje feedback

l.

Veranderbaar gedrag

2.

Concreet en specifiek

3.

Effect

+.

Reactie gesprekspartner

5.

Gewenste gedrag

opjou

6. Verken oorzaken 7. Verken oplossingen

4t


Adviesvaa rd ig heden/20 14

Bijlagen Bijlage l; Omgaan met weerstand

Watis weerstandT Vaak vinden we het maar vreemd dat geadviseerden niet willen wat wij willen. We noemen dat dan vaak 'weerstand'. Deze weerstand moet bUgewerl(t worden om toch onze zin te krijgen. Dat noemen we 'het advies geaccepteerd krljgen'.

'Weerstand'is echter vaak een begrypellke reactie op een actie die als inhoudelijk onjuist, of een behandeling die als onheus ervaren wordt. Onclanks cle goede bedoelingen van de adviseur voelen geadviseerden zich niet serieus genomen, gepasseerd, overlopen. hun belangen worden geschaad, zlj menen meer verstand van zaken te hebben dan de adviseur, zfj hebben eenvoudig een andere mening. zi1 zien de zin van de verandering niet in, omdat het doel hen niet duidelijk is of omdat zij tevreden zijn met de huidige situatie, zg vrezen eventuele nieuwe eisen niet aan te kunnen, enzovoort. Allemaal zaken die een afhoudende of tegenwerkende houding tot een logische reactie op de voorstellen van de adviseur mal<en, Wanneer de adviseur weerstand tegenkomt, loont het de moeite zich af te vragen welke redenen geadviseerden voor die weerstand hebben. Wissema vond dat weerstand tegen de verandering niet voorkomt uit onveranderbare karaktereigenschappen, maar uit onbegrip over wat cJe adviseur wil. Een van de grote fouten clie een adviseur kan maken is het terzijde schuiven van dit soom signalen als niet ter zake doende en 'slechts' uitingen van weerstand. Deze signalen kunnen de adviseur juist duidelijk maken waar hij zUn strategie moet bustellen, en zyn als zodanig onvervangbaar. Een eerste reactie van de adviseur op weerstand zal dan ook altljd zijn: luisteren. Alleen zo kan hij achter de aard van de weerstand komen. De inhoud van de 'weerstand'geeft dan aan welke aanpak vervolgens gekozen wordt. We noemen een aanta, voor geadviseerden goede redenen om weerstand te vertonen.

Omgaan met weerstand Mensen houden niet zo van veranderingen. Ze doen er soms alle moeite voor om bij hun oorspronkelijke standpunt te blll-ven en de dingen blj het oude te laten. Dat gesputter is niet altljd onterecht. Misschien is jouw idee gewoon een slecht idee. Vaker nog hebben mensen niet zozeer weerstand tegenjouw idee, maar voelen ze zich overvallen. ln welke situaties kun je weerstand verwachten en hoe gaje ermee om? Weerstand komt opzetten als we vinden dat ons iets is aangedaan en we het er niet blj willen laten zitten. Weerstand is een intense, prikkelende toeitand. temand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. {Bron; het hoofdstuk Weerstand in de cursus Overtuigen en beinvloeden.)

Waar komt weerstand

eigenfik uandaan?

Het kan zijn dat de verandering niet in het belang is van de geadviseerde. is en er informarie onduidelijk. onvoldoende of op een

Het kan zijn dat er onduidetil'kheid verkeerde manier is overgedragen.

42


Adviesvaa rdig heden/20 14

Geadviseerde denkt dat het beter kan. Er is angst dat men niet aan de nieuwe eisen kan volcloen. Men voelt zich misschien niet serieus genomen. Men ziet de zin van de verandering niet in.

Situaties die weerstand opwekken Er zyn veel verschillende situaties waarin mensen weerstand eryaren. Enkele voorbeelden zyn:

' Blj reorganisaties of andere organisatorische veranderingen. Een nieuwe afdelingenstructuur, een fusie, een reorganisatie: dit soort veranderingen roept bij medewerkers altijd een hoop weerstand op. Ze voelen zich vaak niet gehodrd, en hebben het gevoel dat de verandering hen overkomt en hen van boven af worZt opgelegd. Ze zien zelf betere alternatieven dan de veranderingen die het management voorstelt. B! vereiste gedragsveranderingen. Mensen die hun gewoonten moeten ' aanpassen, bljvoorbeeld eet- of leefgewoonten. ervaren doorgaans weerstand om die verandering echt blijvend door te voeren, zelfs als die verandering voor hun bestwil is. Gedra gsverandering is moeitijk.

o

In onderwljssituaties. 'lk zie er het nut niet van', zeggen veel leerlingen als ze een wiskundeformule uit het hoofd moeten leren, of een r1lge buitse lidwoorden. lets nieuws aanleren vergt vaak het overbruggen van een zekere weerstand, omdat de leerling het gevoel heeft dat het moet en niet zelf kan bepalen wat hU wil. Leren kan ook betekenen dat oude ideedn moeten worden losgelaten, en ook dat kan een reden zgn om weerstand te

voelen.

Al deze situaties hebben met elkaar gemeen dat mensen overtuiod rnoeten worden om iets nieuws te gaan doen. Voorbeelden waarbljje beroepsmatig moEt overtuigen en te maken hebt met weerstand zijn: een verkoper die iemand iets wil verkopen, een vSorlichter die een campagne ontwerpt voor stoppen met roken.

Reageren op weerstand van anderen tJ/eerstand heeft te maken met angst voor het onbekende, maar ook metje beknot voelen in je vrijheid. Mensen voelen weerstand als ze een beperking opgelegd krijgen die ze als oneerli.;'k eryaren. Vrijheid is hierin een ruim begrip en betekeni oot 'doen zoals je het gewend bent te doen' of 'denken zoals jij er altijd al over denkt'. De kunst van reageren op weerstand is daarom vooral de vinger op de zere plek leggen. Je moet erachter zien te komen wat de betrokkene als 'oneerlijk' of bezwaarli.l'k in de situatie ervaart. Afhankelijk van de situatie zijn er verschillende tactieken om met weerstand om te gaan.

. Benoemen. Zeg hardop dat je weerstand voelt. Dat geeft de ander de gelegenheid te reageren en aan te geven wat zijn bezwaren zljn.

43


Adviesvaa rdi g heden/20 14

.

Erkennen. Laat weten dat je begrljpt dat de ander weerstand voelt. Dat maakt dat die persoon zich gehoord voelt. Dat neemt een deelvan de weerstand vaak alweg.

. .

Bewagen.Vraag rechtstreeks naar de bezwaren zodal je daarop in kunt gaan.

Meebewegen en kantelen [udo). Geef de ander gelijk in zijn bezwaren. Daarmee vergroot je de bezwaren eigenlijk uit. Dat rs vaak ook weer niet de bedoeling, dus op dat moment zal de ander iets gaan toegeven.

.

Vermfiden. Ga niet in op de bezwaren. Spreek eventueel af datje ze parkeert om er later nog op terug te komen. Gebruik deze tactiek vooral in situaties waarin het niet om een heel belangrijk punt gaat.

.

Draagvlak cre€ren. Door draagvlak te cre€ren zorg je ervoor dat de ander bondgenoot wordt van je plannen. Dat vermindert de weerstand enorm.

r

Van weerstand profiteren. Mensen in organrsaties weten vaak precies wat goed loopt en

wat beter kan. Medewerkers uiten weerstand tegen verandering als ze vinden dat de verandering niet de goede is. Praat met ze om erachter te komen hoe zij vinden dat het beter kan en leer van hun inzichten.

Weerstand bij jezelf Geen mens is heilig, dus ookjjl'zelf kunt, bljjezelf. weerstanden ervaren, bljvoorbeeld tegen cli€nten. Dat komt vooral voor als je een hulpverlenend of sociaal beroep hebt. Of misschien raak je zelf betrokken bij een reorganisatie of een verandertraject en zie je dat helemaal niet zo zitten.

De kunst is om ook in zo'n geval scherp b'y jezelf na te gaan waarje bezwaar precies ligt. Denk er vervolgens over na hoe je dat bezwaar kunt wegnemen. Technieken die hierblj kunnen helpen zijn:

r

Uitvergroten- Door je bezwaren enorm op te blazen en uit te vergroten, bijvoorbeeld door nog vijftig andere bezwaren te verzinnen of te bedenken wat er allemaal mis kan gaan alsje de nieuwe situatie aangaat, wordtje weerstand vanzelt lachwekkend - letterluk. Je zult zien datje bij bezwaar nummer 5 al gaat glimlachen en bi1' bezwaar l0 je lachen at-bijna niet meer kunt houden. gedachten identificeren en vervangen door effectieve. Dit is een deel van de die in de RET-methode worden gebruikt. Weerstand is vaak gebaseerd op oude, inadequate gedachten en vooronderstellingen. Door deze te zien en 1e vervangen door effectieve. meer redelljke gedachten, ,ostje weerstand als sneeuw voor de zon op. lneffectieve 'technieken

Soms betekent weerstand dat je grenzen moet stellen en assertief moet optreden. Een voorbeeld: Een therapeute deed eens de deur open voor een nieuwe clidnt. Tot haar verbljsterin g zag ze dat deze cli€nt alle bloemen uit de plantenbak naast de voordeu r had afge-ptuxt. ,Die zi1'n uitgebloeid', verklaarde de cli6nt. De therapeute voelde direct weerzin en besloot dat ze deze cli€nt beter naar een andere therapeut kon verwijzen. (Bron: Mia Leljsse n, Gids voor gesprekstherapie.

44


Adviesvaardigheden/20 14

Bijla ge Z: Adviesrapport Het uitpluizen van een berg verzamelde informatie. orde scheppen in de chaos van aantekeningen. heldere conclusies formuleren: het zijn allesbehalve gemakkel!jke klussen. Het schrijven van onderzoeksrapporten stellen we dan ook graag uit. Eigenlil'k is dat uitstellen nergens voor nodig; met een goede voorbereiding en een systematische aanpak kunje redelijk eenvoudig tot een goed rapport komenl Een goed rapport kunnen schrljven is een vereiste alsje leidinggevende wiladviseren. Oefen ermee zodatle goed voorbereid bent.

Wat moet

je

doen voordat

je begint

met schr/ven?

Het doel bepalen Denk na over het doel van je rapport: wat wilje bereiken? Wille de lezer informeren over bijvoorbeeld alternatieve mogelijkheden van een bepaald plan? Of hebje al besloten wat de beste aanpak is en wilje de lezer vanjouw keuze overtuigen? Hoe duidelijkerje het doelvoor ogen hebt, hoe zorgvuldigerje informatie kunt selecteren en hoe concreter en scherperje kunt schrljven.

Je doelgroep verkennen Denk na overje doelgroep: wie leest straksjouw rapport? Alsje weet voor wieje schrijft, is het kiezen van een stUl gemakkelljker. Weetje lezerspubliek bijvoorbeeld al veel over het onderwerp, dan kunje bondig formuleren. Behandeltjouw rapport een abstract, theoretisch onderwerp, dan is het wellicht verstandig om veelvoorbeelden te gebruiken.

lnformatie verzamelen Begin tijdens het onderzoek al met het aanleggen van een bronnenlijst. Je hebt danje geraadpleegde boeken en websites nog bij de hand. Het achteraf opzoeken van dejuiste titel of auteursnaam kost gigantisch veel tijd. Daarnaast bestaat het risico datje dejuiste bron niet meer terugvindt. Noteer daarom meteen waarje een citaat vandaan hebt gehaald en schrijf vervolgens alle gegevens van de bron op.

lnformatie selecteren en ordenen

.

Het schrijfproces verloopt gemakkelljker wanneerje vooraf al grofweg bepaalt welke informatieje in je rapport wilt gebruiken. Slechts een gedeelte van watje hebt

bestudeerd. komt uiteindelljk inje rapport.

.

Vervolgens is het handig de informatie te ordenen. Hierdoor kunje tijdens het schrijven informatie snel terugvinden en voorkom je datje weer die hele stapel boeken moet doorzoeken voor dat ene hoofdstuk. Het maken van een concept-hoofdstukindeling helptje

45


Adviesvaardigheden/20 14

blj het sorteren van verschillende delen. Hetzelfde geldt voor de map indeling op je pc; hoe beterje die ordent. hoe snellerje informatie terugvindt.

o

probeer dus zo vroeg mogeljjk een concept-inhoudsopgave te maken. Dit dwingt je nameltjk na te denken over de opbouw van het rapport, hoeveel hoofdstukken je nodig hebt en hoeje de informatie over de hoofdstukken kunt verdelen. Het schrijven van het rapport vergaatje hierdoor gemakkelijker. Bovendien kunnen collega's aan de hand van de concept-inhoudsopgave feedback geven en je zo helpen om tot een logische opbouw te komen.

Nadenken over de lay-out

.

Bewaar afreeldingen {i,,ustraties, grafieken, tabellen, etc.) in een aparte map. Hierdoor voorkomje datje gedurende het schrUven moet zoeken naar een geschikt plaatje. Probeer afbeeldingen ook direct op zo'n manier vast te leggen, dat ze geschikt zyn voor publicatie. Verschijntje rapport in grote oplagen, schakel dan de hulp van een dtp-er in en vraag in welk bestandsformaatje illustraties het beste kunt aanleveren. Scan foto's meteen met een hoge resolutie.

.

Bepaal het lettert)4Pe van je rapport. Niets is vervelender dan op a,lerlaatste momentje hele rapport na te moeten lopen op tabs en spaties vanwege veranderin g van lettertype. Het is beter om van tevoren een lettertype te bepalen en een opmaakprofielte kiezen.

Beginnen met schruven Schrljf een eerste grove versie van je rapport. ln de eerste versie zetje informatie op dejuiste plaats. Je concentreertje dan met name op de opbot vv van je verhaal.

Hoe schrijfje een rapportT Wanneerje weken, zo niet maanden met de inhoud vanje stuk bezig bent. vergeetje als rapportschril'ver vaak te letten op het taalgebruik. En juist dat is een van de belangrijkste zaken! De inhoud kan nog zo interessantzijn, maar alsje onsamenhangend en storaig schr!'ft, begrljpt niemandje rapport, laat staan dat iemand het helemaal uitleest. Vandaar het volgende: Het staat professioneelwanneerjeje rapporten in de neutrale derde ' persoon schrijft. Zinsneden zoals'naar mijn mening' of 'hieruit concluderen wij' kun je dan achterwege laten. Bovendien weet de lezer al wiens conclusies en bevinding# r.ry teest, omdatjouw naam op het rapport staat. wanneer een rapport echter toch iide ik-vorm is geschreven, heeft de auteur vaak een meer persoonlijke band met het onderwerp.

r f{et is belangryk dat je, in verband met het hoge informatiegehalte, s}aarzaam bent met lange zinnen. -l&unt beter veel korte zinnen gebruiken, dan alle informatie in een paar lSnge proppen. probeer korte zinnen wel af te wisselen met langere. penk goed na over het gebruik van r vaktermen. Kent de lezer die? zo niet, leg ze dan uit en gebruik in je tekst zovee' mogelijk omschrljvingen of (reeds bekendeJ synoniemen.

46


Adviesvaardi gheden/20 14

o .

Qebruik voorbeelden. Hierdoor maak jeje tekst begrUpellik en concreet.

(iteer bronnen als je een stelling zelf niet beter kunt verwoorden dan de betreffende bron, of wanneerje bljvoorbeeld gebruikmaakt van statistieken. Achter het citaat moetje de bron natuurluk wel vermelden. Wanneerje een boek of artikel hebt gebruikt, vermeldje de achternaam van de schri;'ver en hetjaar van publicatie. Bljvoorbeeld: "Hogeweg, 2004".1n de bronnenlijst noteerje de volledige titelgegevens: "Hogeweg, R. (2OO4l, Een goed rapport."

.

$chriif zoveel mogeliik in de actieve vorm: gebruik dus zo min mogelijk 'worden'. Liever: "Het managernent onderschrijft de bevindingen." Dan: "De bevindingen worden door het management onderschreven."

.

let op herhalingen. Niets is zo irritant om op een pagina tien keer een woord als 'managementteam'te lezen. Je kunt dit voorkomen door het gebruik van synoniemen en verwijswoorden.

.

$trooi niet met b[ivoeglijke naamwoorden: 'een enorme groei', 'een langdurige inspanning', 'een immense prestatie'. Alsje niet uitlegt hoe groot de groei of inspanning precies is, roept een dergelijke omschrijvingvragen op. Wees daarom zo concreet mogelijk en kijk goed waarje in de teksr b[voeglil'ke naamwoorden gebruikr.

r

$chriif foutloos: geen typ- en spelfouten dus. Een A4-{e foutloos inleveren is natuurlljk gemakkelljker dan een rapport van dertig pagina's. Toch kun je het aanral spelfouten tot het minimum beperken doorje schrijflruerk in verschillende rondes na te kijken. De eerste ronde letje bljvoorbeeld op de spelling van werkwoorden: hebje allesjuist vervoegdT De tweede ronde letje op verwijswoorden zoals 'die' of 'dat', vervolgens pakje de leestekens aan en tot slot letje op spaties en het afbreken van woorden. Ook is het verstandig omje tekst door een collega te laten nalezen. Vertrouw niet blind op de spellingscontro,e van je tekstverwerker!

.

Tiidens het schruven gebeurt het vaak datje bepaalde informarie nog moet opzoeken. Vaak noteer je dan'nog opzoeken' of 'later toevoegen'. Het probleem is datje later vaak vergeet die informatie toe te voegen. Dit kun je voorkomen door dergelijke passages in je tekst te markeren met tekens als'##'. Wanneer je helemaal klaar bent met schrijven, zoekje met de tekstverwerkersfunctie 'zoek en vervang' dergelijke passages gemakkelijk op. en voegje de informatie alsnog toe.

Uit welke onderdelen bestaatje rapportT Hoe uitgebreidje rapport wordt, hangt af van het onderwerp en de hoeveelheid tljd dieje eraan kunt besteden. leder rapport bevat een aantalstandaard onderdelen.

Het begin van een rapport Omslag De omslag oftewelde'cover' is het eerste wat de lezer ziet.Vandaar dat ook belangrijk is dat

je hier veelaandacht aan besteedt. Met de omslag moetje de lezer prikkelen en uitnodigen te gaan tezen. Kies een titel die goed de lading van het stuk dekt. Op de opslag moeten de volgende punten worden vermeld;

41


Adviesvaa rd igheden/20 14

o o r

pe titel

fen ondertitel (optioneel) Pe naam van de auteur

Titelpagina De tweede pagina van het rapport, de titelpagina. bevat meer informatie dan de omslag. Op de titelpagina vermeldje wederom de titel, de ondertitel (op identieke wljze als op de omslagf en de naam van de auteur. Je voegt vervolgend toe:

. . .

plaats en datum (ot jaar) van publicatie. De naam van de instelling waarvoorje het rapport hebt geschreven. Een volgorde- of documentatienummer (optioneel).

lnhoudsopgave De inhoudsopgave is een belangrljk element in een rapport. omdat hij fungeert als een 'routekaart'voor de lezer. Niet alleen moet de paginanummering kloppen, ook de onderverdeling in hoofdstukken moet logisch zijn. De lezer moet aan de hand van de titels meteen begrljpen waar hij bepaalde informatie kan vinden. Let erop dat de titels in de inhoudsopgave overeenkomen met de titels bovenaan de hoofdstukken. Eveneens moetje

bedenken dat:

. De volgende onderdelen geen hoofdstuknummer krUgen: de samenvatting, het voorwoord, verklarende woordenlljst en/of symbolenlijst, {eventuele) opgave van figuren of tabellen en de bil.lagen. . De omslag, de titelpagina, het voorwoord. de inhoudsopgave en de samenvatting geen paginanummer krijgen. Voorwoord ln het voorwoord kunje informatie kwijt over bl1'voorbeeld voor wie het rapport bestemd is [doelgroepf, hoe het rapport tot stand is gekomen (project, etc.l en gegevens overjou als auteur. Vaak wordt het voorwoord echter gebruikt voor dankbetuigingen. Begeleiders, opdrachtgevers worden bedankt voor hun hulp of adviezen tudens het schrijfproces. Wees daarmee echter terughoudend; voor de meeste lezers is dit oninteressant. Je kunt mensen ook bedanken door bij het rapport een begeleidende brief te voegen waarin je de betreffende persoon persoonlijk bedankt. Het voorwoord kun je dan ook achterwege laten. Het voorwoord is vaak het enige gedeelte in een rapport waaiinle schrijft in de perloonlijke vorrn, de ik-vorm.

Samenvatting3 De meeste lezers komen niet verder dan de inleiding en de samenvatting. Meestal vanwege tijdsdruk lezen ze alleen de samenvatting. Het is dan ook heel belangr!1'k?atJe aan dit onderdeelvoldoende aandacht besteedt. Je kunt de samenvatting beichouiren als een combinatie van de inleiding en de conclusie, alleen dan in verkorte vorm. 3

Dit onderdeel hoeft niet in dit rapport worden meegenomen

48


Adviesvaardigheden/20 14

Verktarende woordenlUst4 je alleen inje rapport op wanneer de lezer niet of nauwelljks bekend is met het onderwerp. of wanneer dat zeer technisch van aard is. Zorg ervoor datje begrippen omschrijft in heldere bewoordingen. lntroduceer inje Een verklarende woordenlijst neem

omschr!1'vingen geen andere onbekende begrippen.

Symbolenlijsts Een symbolenlijst stelje samen wanneer bepaalde symbolen vaak in je rapport voorkomen.

lnleiding De inleiding fungeert net zoals de inhoudsopgave als een routekaart voor de lezer; hier leg je uit wat de lezer kan verwachten van jouw rapport. De inleiding moet antwoord geven op de vragen:

. . .

Wat is het onderwerp, hoe luidt de probleemstelling?

Waarom hebje dit rapport geschreven. wat is het doel en het belang van het stuk?

wat

is de

werkwiize en hoe ziet de structuur van het rapport eruit?

Verder moet de inleiding prikkelend zijn. Een goede inleiding maakt de tezer nieuwsgierig; hij wil meer weten over het onderwerp.

Het middengedeelte Het middengedeelte van een rapport bestaat meestal uit een aantal kernhoofdstukken en de gen.

co nc us i es/aa n beveli n I

Concl us i e s/ aanb eve

Ii

n

gen

Niet iedereen leest het hele rapport voordat hi1' bq de conclusies aanbelandt. Die moetje dan ook zo beschrijven dat zowel de lettervreter als de gehaaste lezer hem begrijpt. Let er dan ook op dat:

o

)e conclusies geen verrassingen bevatten. Het is verwarrend wanneerje in een conclusie nieuwe informatie verwerkt. De onderbouwing van de conclusie moeten lezers in de voorgaande hoofdstukken altijd kunnen terugvinden.

o

Jeje conclusies kernachtig verwoordt. Lezers moeten in een oogopslag zien wat de kernpunten zijn.

.

Je ook echt conclusies trekt. Geef geen verkorte versie van een voorgaand hoofdstuk weer om het vervolgens aan de lezer over te laten om daaruit een conclusie te trekken. Het is jouw taak als rapportschrljver om informatie te interpreteren en daar vervolgens iets uit te concluderen.

o

ldem

'rdem

49


Adviesvaardiqheden/2014

.

Als de opdrachtgever erom heeft gevraagd. kunje aanje rapport ook een lrst met aanbevelingen toevoegen.

Het slotgedeelte van een rapport

Bronnenlijst Vernoemje bronnen consequent door het gehele rapport. Ook informatie die je op het internet hebt gevonden, moetje Jnje rapport vermelden. BU' het samenstellen van een bronnenlij'st moetje eveneens er voor zorgen dat:

. . .

Je alleen bronnen vermeldt

dieje geraadpleegd hebt en inje rapport noemt.

Je bronnen op alfabetische volgotde zet. Je bronnen sorteert op qpe: boeken, internet, audiobestanden, et cetera.

BUlagen Het gebruik van b agen is een goede manier om ikernJ hoofdstukken bondig Ie houden; bijlagen lenen zich u,tstekend voor het weergeven van gedetailleerde informatie of bUvoorbeeld gebruikte vragenlrsten. Bedenk wel dat lezers nooit verplicht moeten zUn om brlagen te raadplegen, omdat ze anders de bUbehorende hoofdstukken niet begrupen. Eveneens moetje er in de tekst voor zorgen dat het voor de lezer duidelljk is naar welke bi,'lageje verwiist. en waar die brlage is te vinden. Voorzie bijlagen dan ook attUd van een nummer, omschrUVing en een paginanummer.

50


Advi esvaa rd ighed zn/ 2O7 4

.

,.'

Geraadpleegde bronnen http,//www.carrieretUger.n/functioneren/professionele-vaardigheden/adviseren

http//vwvwjongebazen. nZveranderma stappen

51

na

gement/adviesvaardigheden-i n-5-

Syllabus adviesvaardigheden en rapportage  

Syllabus Adviesvaardigheden en Rapportage Module 2 VAAO 2

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you