Page 1

MA RIK EJ ON KE R

DE B ES T E MENSEN! PROFESSIONEEL WERVEN OP SCHOLEN


DE BES T E MENSEN!

PROFESSIONEEL WERVEN OP SCHOLEN

Wat je kunt doen om structureel te werken aan een fantastisch team.


PREMISSE WAAROM ZOU JE NIET PROBEREN GESCHIKTE MENSEN TE ZOEKEN? Iedereen heeft, als hij terugkijkt op zijn schooltijd, leraren gehad die het verschil maakten. Het zijn de mensen die je je herinnert omdat ze je inspireerden of je net op het juiste moment dat zetje gaven dat je nodig had. Het zijn de mensen die je lieten merken dat je niet alleen een lastpak was, maar dat je ook kwaliteiten had. Op één en dezelfde school, in één en dezelfde klas zullen leerlingen en oud-leerlingen andere leraren noemen als degene die voor hem of haar belangrijk was. Maar niemand zal je ooit vertellen dat de architectuur van het gebouw of de fantastische organisatie of het goede rooster zo’n impact had. Het is altijd een leraar geweest. Die ene docent, die je belangstelling voor een vak wist te wekken. Of degene


die je op het juiste moment zo aan wist te spreken dat je toch maar niet de brui eraan gaf of niet (meer) ging spijbelen. Of dat je eindelijk je best eens ging doen. Die leraren of docenten of leerkrachten of onderwijzers … hoe je ze ook wilt noemen: op een bepaald moment zijn ze de school ingekomen.

ZIJN DOCENTEN UITWISSELBAAR? Het is bij managementvacatures gebruikelijk om veel zorg aan een goed profiel te besteden. Er wordt geïnvesteerd in een goede search, een advertentie in een landelijk dagblad of op een prominente website. De kosten zijn hoog, maar op die manier bereik je zoveel mogelijk potentiële kandidaten. Hoe anders gaat het toe op het moment dat er een vacature voor een docent ontstaat. De vervanging van een docent kun je vergelijken met die van een fabrieksarbeider uit de jaren ’20. Het is een productiefactor, die wordt uitgedrukt in bevoegdheid en fte. Meer staat er meestal niet. Alsof het niet uitmaakt wat voor mens er op die vacature afkomt. Of er geen opdracht ligt in de school die door die specifieke docent opgepakt zou moeten worden. Als je maar op dinsdag beschikbaar bent. Want op dinsdag is er iemand uitgevallen. In een tijd waarin leerlingen en collega’s misschien nog meer waarde hechten aan persoonlijk contact dan vroeger, is het op zijn minst merkwaardig dat we bij de werving van docenten niet of nauwelijks aandacht besteden aan de eigenschappen, kwaliteiten of expertise die een school nodig heeft om de leerlingen en het team te bieden wat er op dat moment nodig is.


In een tijd waarin geld bij iedere beslissing die wordt genomen een grote rol speelt, is het des te opmerkelijker. Want 80 tot 85% van het budget van een school gaat op aan personeel. Dat is logisch. Onderwijs is en blijft mensenwerk. Dus zou je verwachten dat je er vooraf voor zorgt dat je heel scherp inkoopt: goede waar voor je geld.

LIEVER BESCHIKBAAR DAN GESCHIKT Natuurlijk zijn er uitzonderingen, maar vaak is het moment waarop een docent beschikbaar is belangrijker dan zijn of haar geschiktheid. De continuïteit van het rooster, het voorkomen van lesuitval en de angst dat de examenklas te weinig les krijgt zijn vaak een impuls om een beschikbaar iemand met een bevoegdheid met open armen te ontvangen. Waarom denken we er nauwelijks over na wat voor persoonlijkheid er nodig is? Waarom is het niet onze gewoonte om een docent Duits te zoeken die ook een bijdrage kan leveren aan het curriculum, de organisatie, het pedagogisch klimaat, de onderlinge afstemming binnen de sectie of de aansluiting op het vervolgonderwijs. Waarom vragen we niet iemand die plezier heeft in het coachen van jonge collega’s of die de leerlingenraad kan reanimeren? De toegevoegde waarde van een individuele persoon, die een bijdrage gaat leveren aan het ecosysteem dat een school is, zie je zelden of nooit terug in een advertentie waarin een docent wordt geworven.


RUST NU OF RUST LATER? Een vacature die wordt ingevuld biedt rust; de lessen kunnen gewoon door gaan. Ook als dat gebeurt met een docent die niet veel toevoegt aan een team of niet de kwaliteiten heeft waaraan behoefte is. Maar als blijkt dat de synergie met collega’s ontbreekt, dat er weinig gedeelde inzichten zijn als het gaat om het onderwijsconcept of als de afstemming met collega’s onvoldoende is, zal de schoolleider daar snel tijd en energie in moeten gaan steken. Een sectie die onvoldoende samenwerkt, een afdeling of bouw waarin geen samenhang of consensus is leidt tot onrust, ergernis, verwarring en irritatie. Het betekent extra overleg en geharrewar. Het betekent dat leerlingen niet weten waar ze aan toe zijn en zich oneerlijk behandeld voelen. Het leidt tot spanningen en uiteindelijk komt het tot uitdrukking in de leerresultaten. Op het moment dat het echt zichtbaar en voelbaar wordt dat een team onvoldoende op één lijn zit, komt het tot ontevredenheid en klachten van ouders. En dan gaat het echt veel tijd kosten. Als het probleem niet snel wordt opgelost gaat het in ieder geval NIET tot meer aanmeldingen in het nieuwe schooljaar leiden. In het ergste geval gaan er zelfs leerlingen tussentijds van school af. Dat betekent dat een docent die niet goed op zijn plaats is meer kost, veel meer, dan alleen zijn salaris. Als er op basis van losse opmerkingen van ontevreden ouders 5 leerlingen minder worden aangemeld, kost die docent je al € 25.000 extra. Hoewel het lastig aan te tonen is, mag je aannemen dat een zeer goed functionerende docent uiteindelijk zijn geld terugverdient. Het team realiseert meer, het kost minder tijd, er zijn minder zieken en in sommige gevallen stromen er zelfs meer leerlingen in omdat er goede dingen over je school worden gezegd.


TRADITIE Wat weerhoudt ons ervan om energie te steken in het werven en herkennen van de mensen die je nodig hebt? Het is domweg niet de gewoonte. Maar is dat terecht? Wat houdt ons eigenlijk tegen om voorafgaand aan de werving na te gaan wat een team, een sectie, een school nodig heeft? Je hoort vaak zeggen dat het heel moeilijk is een geschikte docent te werven. Maar dat zeggen ze van schoolleiders ook, en juist dan worden alle registers open getrokken. Als je niet duidelijk aangeeft wat je zoekt, is de kans dat je het vindt veel kleiner dan als je helder aangeeft wat je nodig hebt. Wie reageert er nu niet als hij zijn eigen profiel in grote letters leest? Zelfs als je best een aardige baan hebt, maar net iets te ver van je school af woont ga je even nadenken of je zou moeten solliciteren. Onderzoek wat je nodig hebt, vraag wat je wilt hebben, toets de reacties grondig en de kans dat je krijgt wat je wilt hebben is veel groter dan als je alleen een bevoegdheid noemt en stilletjes hoopt dat er ook een leuk, passend iemand gaat reageren.

GOED IS SITUATIEBEPAALD Een goede docent dus. Of iemand een goede docent is, hangt af van de omstandigheden: de ontwikkelingsfase van een team of school. Het hangt samen met de personen die met elkaar een team vormen en met de agenda: waar zijn ze op dat moment mee bezig. Een goede docent in algemene zin bestaat waarschijnlijk niet. Evenmin als een goede leidinggevende. Iemand met veel vakkennis kan een team een enorme impuls geven. Diezelfde docent kan de boel saboteren,


omdat hij zich niet gezien voelt. Iemand met veel energie en enthousiasme kan een team nieuw leven inblazen. Maar zo iemand kan ook dodelijk zijn: weer een energieke enthousiasteling in een team met ADHD-trekjes. Kwaliteit is niet universeel maar context gebonden. De juiste mens op de juiste plaats zijn goud waard. Iemand die op een school het stigma ‘slechte docent’ opgeplakt krijgt, kan onder andere omstandigheden een reddende engel zijn. Het is voor iedereen belangrijk het gevoel te hebben dat het fijn voor de school is dat hij of zij er rond loopt. Werkgevers en werknemers doen er dus goed aan, in ieders belang, te streven naar een optimale invulling van een vacature. Wie een team heeft zien veranderen bij het inzetten van een nieuwe, geschikte collega zal beamen dat het energie geeft. Betere resultaten, meer plezier, minder gedoe, minder misverstanden en minder verzuim. Ieder mens vindt het fijn als er een appèl wordt gedaan op zijn eigen specifieke talenten. Wie wil er nu niet geselecteerd worden op een opdracht die je met plezier en glans gaat vervullen? Je neemt dan op de koop toe dat er ook elementen in je werk zitten die minder aantrekkelijk zijn. Maar vergelijk die situatie eens met een docent die alleen maar taken krijgt toebedeeld omdat iemand ze moet doen, ongeacht geschiktheid. Die heeft al snel een gevoel van machteloosheid en zal de werkdruk eerder voelen. En daarom dit boek. De afgelopen jaren probeerde ik mijn ervaringen met het werven van schoolleiders op papier te zetten. Maar het leek een beetje nutteloos. Dat gebeurt al goed. Veel ingrediënten uit het wervingstraject voor schoolleiders en bestuurders lenen zich prima voor het werven en selecteren van docenten en andere mensen die zich in een school ophouden.


ZORGVULDIG WERVEN Het onderzoeken van de kwaliteiten die nodig zijn voor je gaat werven is wat er het meeste toe doet. Het zal in het begin wat onwennig zijn om te vragen wat er eigenlijk nodig is op een afdeling of binnen een team. Maar wie erin slaagt op zijn eigen school een wervingstraditie van de grond te tillen die meer recht doet aan de individuele kwaliteiten van een docent zal daarmee veel bereiken. Al was het alleen maar het besef dat de persoon van de docent ertoe doet. Al was het alleen maar het signaal dat op jouw school wordt gekeken naar wie je nodig hebt. Dat een leraar bij jou meer is dan een anonieme arbeider in de lesfabriek. Docenten zullen zich meer bewust worden van hun eigen profiel en zien dat het uitmaakt wie ze zelf zijn en welke collega’s ze naast zich krijgen. Het zal zinvol worden om inbreng te leveren aan een profiel op het moment dat zich een vacature aandient. En het zal mensen ook alert maken op kansen op een andere school, als ze daar meer kunnen bereiken. Als het profielrijk werven van docenten structureel zou gebeuren, zou de horizontale mobiliteit van docenten groter zijn. Mijn doel is eraan bij te dragen dat docenten over een paar jaar steevast gericht en met zorg geworven worden.

TIPS EN UITGANGSPUNTEN In dit boek geef ik je ideeĂŤn over deze aanpak: hoe breng je die in praktijk in je eigen school? Hoe organiseer je dat? Welke instrumenten heb je nodig? Wat doe je als leidinggevende juist wel of juist niet zelf? Hoe stel jij je op bij de selectie? Mag je je eigen stempel wel


drukken, of moet je je eigen stempel juist drukken? Werk je alleen, met gelijkgestemde zielen of zorg je ervoor dat vriend en vijand met elkaar beslist? Hoe voorkom je dat het hele circus teveel (tijd) gaat kosten? Wat is trouwens veel? Hoeveel tijd en geld je er ook aan besteedt: het zal je minder kosten de juiste docent aan te trekken dan een niet passende docent kwijt te raken. Een niet passende docent die op een andere school misschien een enorme meerwaarde heeft. Als je vanaf nu gericht wilt gaan werken aan het aantrekken van die mensen die ik vanaf nu ‘geschikte docenten’ zal noemen, dan ga je met dit boekje aan de slag. In dit boekje gaan alle hoofdstukken over een onderdeel van werving en selectieproces. Het lijkt een ingewikkeld circus, maar als je een draaiboek op de plank hebt, valt het reuze mee.


Sinds '85 is Marike werkzaam in de werving en selectie. Sinds '94 actief in de onderwijswereld en sinds '98 als ondernemer. Iets over mijn visie enzo. Het resultaat is dat de profielen genuanceerder en realistischer zijn geworden, de mensen die solliciteren komen af op de concrete opdracht die er ligt, de BAC is tevreden over het proces en komt doorgaans tot een gedragen voordracht en de geselecteerde kandidaat landt op een goede manier.

8 714835 100720

De beste Mensen V1.0  
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you