Issuu on Google+

˝ÌÂ„Ó ˚ÌÓÍ

тема номера

Управление рисками: приоритеты

Интервью с директором департамента «Ресурсы», Accenture (Россия)

Михаэлем Херрманном

ЭР: Господин Херрманн, в связи

с реформированием отрасли тема управления рисками становится все более актуальной. Расскажите о ситуации в данной сфере и основных рисках в электроэнергетике. М. Х.: В процессе реформирования отрасли энергокомпании сталкиваются с определенным набором рисков, которые можно разделить на стратегические и операционные. Последние, в свою очередь, представле28

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ

0 4 ( 2 9 ) А П Р Е Л Ь 2006

ны рыночными, кредитными и технологическими рисками. В связи с введением новой модели оптового рынка электроэнергии произойдет увеличение роли именно последних трех групп. В этих условиях актуализируются вопросы, связанные с недопоставками электроэнергии. Предполагается, что в дальнейшем, работая на рынке, поставщик будет обязан поставить договорной объем электроэнергии (мощности) самостоятельно либо (только для электроэнергии) купить его на рынке — по конкурентным ценам на рынке «на сутки вперед» или по свободным двусторонним договорам. При этом, вопервых, существует риск изменения цены, т. е. возможны потери, связан-

ные с приобретением электроэнергии на РСВ по более высоким ценам с учетом потерь от разницы электроэнергетических режимов и волатильности рынка. Во-вторых, возрастают риски, связанные с необходимостью нового способа координации взаимодействия основных подразделений. Кроме того, при переходе к новой модели необходимо решить вопросы отклонения мощностей. В данном случае предполагается, что при поставке мощности, качество которой ниже установленного, поставщик должен компенсировать убытки субъектам отрасли, предоставившим мощность повышенного качества и/или всем поставщикам в ценовой зоне, если качество мощности


тема номера

Корпоративная структура управления рисками

Уровень управляющей компании

было ниже установленного. Здесь увеличиваются операционные риски — возможность сбоев в работе оборудования, неблагоприятных климатических условий, ошибок персонала. ЭР: Каким образом энергокомпании могут оптимизировать вышеперечисленные риски и создать дополнительные выгоды для заинтересованных сторон? М. Х.: Энергокомпании должны создать корпоративную систему управления рисками, позволяющую им оптимизировать существующие риски, а также заинтересовать потенциальных партнеров (акционеров, руководство, регулирующие органы) в преимуществах сотрудничества. Акционеры заинтересованы в росте стоимости компании, что обусловлено процессом принятия решения об оптимальном уровне риска/доходности инвестиционных проектов. Руководство стремится к прозрачности управления. Это доказывает эффективность их работы и вызывает доверие акционеров. Регулирующие органы заинтересованы в соблюдении законодательства. Для оптимизации рисков и создания дополнительных преимуществ для акционеров компании в первую очередь необходимо определить свою стратегию работы с рисками, которая зависит от наличия требуемых активов и отношения компании к рискам. Затем следует разработать концепцию системы управления рисками и план ее внедрения. Процесс внедрения системы может занимать порядка 1,5 лет. При этом важно подчеркнуть, что он не зависит от соблюдения каких-либо правовых требований. Данное решение определяется развитием компании и ее реальными потребностями: внедрение должно рассматриваться не как лишние затраты, а как фактор повышения стоимости бизнеса. ЭР: Как стратегические решения влияют на подверженность компании рискам? М. Х.: Отношение компании к риску определяется на стратегическом

˝ÌÂ„Ó ˚ÌÓÍ

Совет директоров (управляющий комитет) Стратегический уровень Комитет по рискам Нормативный уровень контроль рисков

оптимизация рисков

операционный уровень

Дочерние компании Операционный уровень

уровне и отражается на операционном — через систему лимитов. При это под лимитом понимается макси-

1998 г. по ряду причин цены на электроэнергию в центральных штатах США выросли в краткосрочном пе-

Энергокомпании должны создать корпоративную систему управления рисками, позволяющую им оптимизировать существующие риски, а также заинтересовать потенциальных партнеров (акционеров, руководство, регулирующие органы) в преимуществах сотрудничества. мально возможный уровень риска, который готова принять компания. Целевая подверженность рискам не должна превышать установленный совокупный лимит, в то время как фактическая подверженность рискам приводится в соответствие с целевой с помощью хеджирования и оптимизации рисков. ЭР: К каким последствиям для бизнеса компании может привести отсутствие системы риска? М. Х.: Ряд зарубежных компаний, не имевших подобных систем и функционирующих на рынках, находящихся в процессе либерализации, понесли крупные убытки. Так, в результате энергетического кризиса в Калифорнии в 2000 г. энергокомпании потеряли 12 млрд долл. В июне

риоде с 30 до 7500 долл./МВт. Компания Federal Energy Sales не смогла выполнить свои обязательства перед Power Company of America (PCA), и последняя объявила дефолт по нескольким контрактам на сумму 236 млн долл. и обанкротилась. В 2003 г. недостаточное регулирование европейского рынка электроэнергии спровоцировало полное отключение электроэнергии в Италии. Поставщики электроэнергии не учли технические ограничения электрических сетей и не инвестировали дополнительно в увеличение мощностей. Это привело к превышению предельной нагрузки сети и ее отключению от европейской системы. В 2000 г. Independent Energy прекратила свою деятельность, так как ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ

0 4 ( 2 9 ) А П Р Е Л Ь 2006

29


˝ÌÂ„Ó ˚ÌÓÍ

тема номера

вследствие технических проблем не смогла выставить счета потребителям на общую сумму в размере 119 млн фунтов. При этом стоит отметить, что система управления рисками, являясь

М. Х.: Accenture рассматривает заинтересованные в системе управления рисками стороны, уровни управления системой риск-менеджмента и ее элементы (стратегию и политику управления рисками, методологию

Ряд зарубежных компаний, не имевших подобных систем и функционирующих на рынках, находящихся в процессе либерализации, понесли крупные убытки. Так, в результате энергетического кризиса в Калифорнии в 2000 г. энергокомпании потеряли 12 млрд долл. условием для получения компанией инвестиционного рейтинга, необходима не только для предотвращения крупных аварий, но и для привлечения инвесторов на выгодных условиях. ЭР: В чем заключается подход вашей компании к управлению рисками?

управления рисками, процессы управления рисками, организационную структуру управления рисками, ИТ-поддержку). Организационная структура управления рисками должна строиться на принципе четкого разделения полномочий по трем уровням:

ЧИТАЙТЕ В МАЕ

ИТ-технологии и измерение в энергетике Сбытовая деятельность: трудности переходного периода 30

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ

0 4 ( 2 9 ) А П Р Е Л Ь 2006

- совет директоров, определяющий стратегию управления рисками и утверждающий политику компании в области управления рисками; - комитет по рискам, который утверждает регламент по управлению рисками и отслеживает его исполнение, принимает текущие управленческие решения, осуществляет внутренний аудит процедур управления рисками; - подразделения по управлению рисками, которые делятся на принимающие и контролирующие риски. Первые осуществляют идентификацию рисков и разрабатывают методологию их оценки, а также устанавливают лимиты и осуществляют оперативный контроль над превышением лимитов. Вторые определяют способы снижения рисков, оценивают их эффективность и применяют инструменты управления рисками в соответствии с принятой стратегией управления.

Распределительный бизнес на пороге масштабных перемен Развитие электроэнергетики: как обуздать ценовой скачок


Управление рисками: приоритеты