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carta ao leitor Conhecidos no mercado pelo nome de private label, os populares cartões de loja estão ganhando terreno no comércio varejista brasileiro. Lojas de diversos portes e ramos de atividade já adotaram essa ferramenta, que tem como principais atrativos a grande eficiência na fidelização do consu-

A Revista do Varejo é editada e comercializada pela Editora Empreendedor DIRETOR-EDITOR Acari Amorim

acari@empreendedor.com.br

DIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO José Lamônica lamonica@empreendedor.com.br REDAÇÃO revistadovarejo@empreendedor.com.br ■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer ■ Reportagem: Cléia Schmitz, Marlon Aseff e Dubes Sônego Jr. ■ Edição de Arte: Fernanda Pereira ■ Fotografia: Fábio Salles, Glaicon Covre e Grupo Keystone ■ Revisão: Renato Tapado ■ Ilustrações: Clóvis Geyer

midor e a possibilidade de aumentar o tíquete médio do negócio. Seja na forma de programas de relacionamento – com direito a premiações e sistemas de pontuação a cada compra feita –, seja como um substituto moderno do antigo carnê de crediário, o fato é que os cartões de loja chegaram para ficar. Na matéria de capa desta edição você vai saber como é possível implantar um sistema de cartões próprios no seu negócio e conhecer as experiências bemsucedidas de varejistas que já possuem seu private label e estão tendo excelentes resultados, com um número crescente de cartões emitidos a cada mês e um aumento significativo em suas vendas. Ainda nesta edição, conversamos com o diretor de marketing da Marisol S.A., Giuliano Donini, sobre um projeto que está ajudando a elevar o nível de profissionalismo no varejo de confecções: a Academia do Varejo Marisol. Em uma entrevista exclusiva, o executivo fala dos resultados atingidos em quase dois anos de funcionamento da Academia, que tem como objetivo capacitar vendedores dos cerca de 16 mil clientes varejistas da segunda maior indústria brasileira de artigos para vestuário. Outro destaque desta edição é uma matéria que revela a estratégia de relacionamento do Grupo Multibrás – responsável pela fabricação das marcas Consul e Brastemp – com os varejistas de eletrodomésticos, que inclui treinamento, ações de mídia e verba cooperada para os pontos-de-venda.

SEDES ■ São Paulo Diretor: José Lamônica lamonica@empreendedor.com.br Executivos de Contas: Ariovaldo Florian, Fernando Sant’Anna Borba, Edson Ramão Rua Sabará, 566 – 9º andar, cj. 92 01239-010 – São Paulo – SP Fone: (11) 3214-5938/3214-6093 empreendedorsp@empreendedor.com.br ■ Florianópolis Executivo de Contas: Waldyr de Souza Junior wsouza@empreendedor.com.br Executivo de Atendimento: Cleiton Correa Weiss Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9° andar 88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 224-4441 ESCRITÓRIOS REGIONAIS ■ Rio de Janeiro Triunvirato Comunicação Ltda. / Milla de Souza Rua da Quitanda, 20 – GR. 401 – Centro 20011-030 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) 2252-5788 triunvirato@triunvirato.com.br ■ Brasília JCZ Comunicação Ltda. / Ulysses C. B. Cava Srtvs Q. 701 – Centro Empresarial – bl. C – Sala 330 70140-907 – Brasília – DF – Fone: (61) 426-7315 jcz@forumci.com.br ■ Rio Grande do Sul HRM Representações Ltda. Rua Saldanha Marinho, 33 – sala 608 90240-160 – Porto Alegre – RS Fone: (51) 3231-6287 hermano@hrmmultimidia.com.br ■ Paraná Merconet Repr. Veículo Comunicação Ltda. / Ricardo Takiguti Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – Conj. 01 – Boa Vista 82560-460 – Curitiba – PR Fone: (41) 257-9053 comercial@merconet.srv.br ■ Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda. / Hamilton Marcondes Rua Ribeiro de Brito, 1111 – sala 507 – Boa Viagem 51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-9430 hmconsultoria@hmconsultoria.com.br ■ Minas Gerais SBF Representações / Sérgio Bernardes de Faria Av. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – cj. 1704 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 3261-2700 e-mail: comercial@sbfpublicidade.com.br

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Boa leitura e boas vendas! O Editor

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Í NDICE

Matéria de capa

Cartão de loja Os cartões de relacionamento fazem sucesso entre varejistas de todos os portes como instrumento de fidelização de clientes e como estratégia para aumentar o tíquete médio das lojas

18 Varejo Internacional

Automatize

A etiqueta eletrônica, equipada com chip de radiofreqüência, faz sua estréia no comércio dos EUA

As novidades tecnológicas que estão chegando ao mercado de automação comercial

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Fornecedores

+Gerente

Os mais recentes lançamentos no segmento de produtos e serviços específicos para o varejo

Cursos de capacitação voltados para a gerência de varejo estão formando profissionais mais eficientes

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ANO I

ENTREVISTA

Nº2

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Indústria & Varejo A Multibrás, fabricante das marcas Brastemp e Consul, investe R$ 100 milhões para estreitar o relacionamento com o varejo de eletrodomésticos

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Giuliano Donini, diretor de marketing da Marisol, fala dos resultados obtidos com a Academia do Varejo, criada há dois anos para capacitar seus parceiros

SEÇÕES

Projeto de Loja A rede de lojas Mercearia conquista o coração das clientes com uma decoração discreta e elegante, onde os produtos são as estrelas principais

Do Editor

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Cartas

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Movimento

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Leitura

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Feiras

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IDÉIAS

Teste Friedman

Visão de Mercado

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Vitrine

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Fazendo Melhor

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Quais são as funções de um gerente? Responda o teste deste mês e descubra se você sabe equilibrar sua atenção entre as vendas e a parte operacional REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

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C ART AS ARTAS GESTÃO DE FARMÁCIA

as novas seções. Gostaria de saber se vocês pretendem publicar algo a respeito de cursos para profissionais do varejo, pois tenho muito interesse em aperfeiçoar minha gestão e capacitar meus funcionários. Um abraço a todos e bons negócios.

Comecei um negócio há poucos meses no ramo farmacêutico, mas ainda estou aprendendo detalhes de administração. Por isso, sugiro à equipe da Revista do Varejo que faça uma reportagem sobre como lidar com estoques e maneiras de trabalhar marketing e publicidade em uma farmácia.

É preciso aprender

Júnior Francisco Ribeiro Por to Alegre – RS

Veldemar Arcoverde Recife – PE

Veldemar, Suas sugestões são muito bem-vindas e já foram anotadas para futuras edições. Enquanto não preparamos um material específico sobre estes temas ou sobre o segmento de farmácias, aguarde a matéria de capa da nossa próxima edição, que vai falar sobre estratégias de marketing no ponto-devenda. Com certeza será uma boa fonte de idéias para você aplicar no seu novo negócio.

EDUCAÇÃO E VAREJO Gostaria de parabenizar a Editora Empreendedor pelo lançamento desta nova revista. Como varejista da área de alimentos, já vinha acompanhando o trabalho desenvolvido pela editora na revista Dirigente Lojista e fiquei muito feliz em perceber as novas mudanças, principalmente

Júnior, A equipe da Revista do Varejo agradece os elogios e espera continuar correspondendo às expectativas e necessidades dos varejistas brasileiros. O tema “educação e varejo” está em nossa pauta e em breve será abordado em uma matéria especial.

CONTRA A MARÉ Quero congratular toda a equipe pelo trabalho de excelente nível que pude perceber no primeiro número da Revista do Varejo. Nós, varejistas, estamos sempre remando contra a maré, porque o Brasil não é um país fácil, embora existam muitas oportunidades para crescer. Vida longa a esta publicação e sigam neste caminho, sempre há espaço para publicações sérias e que se destinam a ensinar nossos pequenos empresários a triunfar. Um cordial abraço, Romildo Abreu de Paula Piracicaba – SP

Cartas para a redação Av. Osmar Cunha, 183 Bloco C, 9º andar CEP: 88015-900 Florianópolis - SC Fone: (048) 224 4441 Fax: (048) 224 4441 www.empreendedor.com.br

Errata Na seção “Indústria & Varejo” da edição anterior, na página 27, a marca Britânia foi erroneamente creditada como sendo a divisão de eletrodomésticos portáteis da Philips do Brasil. A marca correta é Walita.

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MOVIMENTO movimento

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Lojas de departamento perdem espaço para comércio eletrônico Pesquisa do IBGE constata retração no segmento de eletrodomésticos e móveis, e confirma expansão do comércio eletrônico

A

participação das lojas de departamentos na receita do varejo brasileiro encolheu quase 38% entre 1996 e 2002. Os dados, parte da Pesquisa Anual do Comércio de 2002, foram divulgados no mês passado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). No comércio varejista, o destaque em expansão foi a venda pela internet. Em 2002, a receita líquida do varejo online apresentou aumento real de 127% em relação a 2001, saltando de 233,5 milhões de reais para 530 milhões de reais. Na série histórica que vai de 1996 a 2002, a participação das lojas de de-

partamentos, eletrodomésticos e móveis diminuiu de 17,5% para 10,9% da receita líquida total do comércio. “A queda tem a ver com a crise enfrentada pelo setor, com a falência de redes tradicionais”, explica Juliana Vasconcellos, técnica da Coordenação de Serviços e Comércio do IBGE. No período analisado, os grandes magazines tiveram forte queda de lucros, por conta de um aumento de 16,9% no total de empregados e de uma retração de 31,2% na receita.

Em contrapartida, subiu 1,4 % a fatia dos hiper e supermercados na receita líquida total do comércio: de 23% (em 1996) para 24,4% (2002). Mas foram as distribuidoras de combustíveis que mais ganharam espaço no período. A participação delas pulou de 14,8% para 22,5%.

Consumidor br asileir ui os brasileir asileiroo dimin diminui g astos com car tões de crédito

59% dos consumidores no Rio de J aneir am em camelôs aneiroo compr compram

Os emissores de cartões de crédito começam a repensar suas estratégias para elevar receitas. Embora a base de clientes tenha crescido fortemente no Brasil nos últimos anos, o valor dos gastos médios está em queda, e os índices de ativação e de retenção dos plásticos são baixos. Ou seja, as pessoas adquirem o cartão, praticamente não usam ou usam pouco, e depois de algum tempo acabam cancelando. Segundo especialistas no mercado, a queda dos gastos médios se explica, por um lado, pela queda da atividade econômica, e por outro, pela ampliação da base de cartões para a população de baixa renda. Como o valor médio individual de gastos dessas pessoas é menor, acaba puxando para baixo a média nacional.

Pesquisa realizada pela Federação das Indústrias do Rio de Janeiro (Firjan) mostrou que 59% das pessoas que circulam no centro da cidade compram produtos no comércio informal do bairro. Entre os entrevistados das classes C e D, a concentração é maior: 66% e 60%, respectivamente. Mas a participação das classes mais altas também é grande e corresponde a 47% nos entrevistados de classe A e 49% de classe B. Entre os produtos mais comprados nos camelôs do Centro estão relógios (17,9%), perfumes (15,3%) e acessórios (13,4%). Outros destaques foram CDs, DVDs e fitas de vídeo (12,5%), brinquedos (10,8%) e óculos (8%). A Firjan ouviu 300 pessoas no Centro do Rio de Janeiro nos dias 18, 19 e 20 de maio.


movimento

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Lojas de conveniência movimentam R$ 1 bilhão O faturamento de R$ 1 bilhão por ano indica a força que o setor de lojas de conveniência vem assumindo no Brasil. O número é expressivo, ainda mais se considerada a quantidade de pontos-de-venda espalhados pelo país. Dos 30,5 mil postos de combustíveis, segundo dados do Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e Lubrificantes (Sindicom), apenas 3,6 mil contam com pontos-de-venda neste formato, o que mostra o potencial de crescimento deste nicho de mercado. A proximidade de casa e do trabalho, o fácil acesso, o atendimento rápido, a diversidade de produtos e a comodidade são as características que mais atraem o público às lojas de conveniência. É o que mostra um estudo feito com 700 entrevistados em 16 lojas de conveniência no eixo Rio – São Paulo pelo Sindicom a pedido da Souza Cruz. O levantamento mostra que a maior parte dos clientes são do sexo masculino, com idades entre 25 e 34 anos, de classes A e B. A média de visitas às lojas de conveniência é de até seis vezes por semana, e os dias de maior freqüência são sextas e sábados, durante a noite.

movimento movimento

Microempresários defendem a implantação do Super Simples A organização dos pequenos e microempresários em defesa de mais benefícios e condições para o desenvolvimento do segmento está sendo puxada pelas discussões sobre a Lei Geral de Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, que pretende englobar o Super Simples, ambos previstos na Reforma Tributária aprovada em 2003. A Lei Geral, como lei complementar, deverá estabelecer as diretrizes de toda legislação – federal, estadual ou municipal – que de alguma maneira afete a pequena e a microempresa nos campos tributário, administrativo e financeiro, e também em questões como acesso à tecnologia e compras do governo. A emenda ao artigo 146 da Constituição estabelece que uma “lei complementar definirá o tratamento diferenciado e favorecido para as microempresas e empresas de pequeno porte nas três esferas de governo”. O objetivo é criar uma blindagem para as micro e pequenas empresas. Muitos empreendimentos ficam numa situação de grande vulnerabilidade diante da fiscalização e das regulamentações meramente administrativas da Receita Federal, o que pode provocar prejuízos ou até mesmo o fechamento da empresa. A estratégia do Sebrae é englobar a regulamentação do Super Simples no projeto da Lei Geral, que ainda está em fase de discussão e deve ser apresentado assim que estiver pronto, ainda neste ano. O Super Simples atende a um antigo anseio do empresariado: o recolhimento unificado de tributos federais, estaduais e municipais.

Charge

Clóvis Geyer


MOVIMENTO movimento

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Etiquetagem na origem Fabricantes e varejistas se unem para implantar no país um sistema capaz de evitar furtos, cortar custos e aumentar vendas

O

s varejistas começam a ter apoio rente nacional de etiquetagem na oricada vez maior da indústria no gem da Plastrom Sensormatic, uma das combate aos furtos nas lojas, empresas apoiadoras do núcleo. De responsáveis por prejuízos de até 4% acordo com Raposo, o NEO conta hoje do faturamento. Juntas, empresas dos com 60 fabricantes, entre eles Johnson dois setores estão investindo no Núcleo & Johnson, Brastemp, Bosch, Black & de Etiquetagem na Origem (NEO), que Decker, Motorola, Tramontina, Nivea e vem reduzindo as perdas a praticamenFaber Castell. te zero em alguns segmentos de produtos. Bem-sucedida nos VANT UET ANTAA GENS DDAA ETIQ ETIQUET UETAA GEM Estados Unidos e na Europa, a etiquetagem A INDÚSTRIA GANHA: na origem consiste na ¾mais vendas: o aumento de giro das mercadorias aplicação de etiquetas nas prateleiras eleva o volume dos fabricantes, conantifurtos na própria tribuindo para fortalecer o relacionamento com o linha de produção das varejo; mercadorias. Dessa for¾mais rapidez: as mercadorias chegam às pratema, em vez de os valeiras mais rápido e são vendidas dentro de um prarejistas receberem os zo mais curto; produtos e investirem ¾mais fidelidade: o cliente passa a encontrar semparte do seu tempo na pre produtos que antes costumavam faltar por causa colocação das etiqueda espera da etiquetagem do excesso de furtos ou tas, essa atividade fica de perdas. por conta dos próprios fabricantes. O VAREJO GANHA: “A aplicação ¾menos custos: a loja poupa dinheiro com mãoprática tem demonsde-obra para etiquetar as mercadorias, direcionando trado que, além da preseus funcionários para as vendas e o atendimento; venção de perdas, essa ¾mais lucros: o giro dos produtos aumenta, e os técnica é capaz de itens de maior risco não precisam mais ser guardareduzir em 20% os dos em balcões ou armários fechados; custos operacionais e ¾controle de estoque: o produto etiquetado na aumentar em até 30% origem facilita o controle, inibindo os furtos interas vendas de produtos nos e agilizando a reposição das mercadorias. de alto giro”, destaca Luciano Raposo, ge-

movimento

Popai Br asil or Brasil orgg aniza ida ao Euroshop 2005 Depois de montar um pavilhão brasileiro no Globalshop 2004, em Las Vegas (EUA), o Popai Brasil (Point of Purchase Advertising International) está organizando uma caravana com empresas nacionais especializadas em merchandising para o Euroshop 2005, que será realizado em fevereiro do ano que vem, em Düsseldorf (Alemanha). O objetivo é repetir o sucesso do Brazilian Pavillion no evento norte-americano e divulgar a tecnologia brasileira. O Euroshop, principal evento do merchandising e do marketing em ponto-de-venda do mercado europeu, é realizado a cada três anos, na cidade alemã. “O merchandising europeu é bastante diferente do norte-americano. É mais diversificado, pela quantidade de países e pela proximidade com outros continentes. No Euroshop, além de empresas européias, também estarão presentes expositores da África, do Oriente Médio e da Ásia”, afirma Ronald Peach Jr., presidente do Popai Brasil. Ele ressalta que os visitantes que reservarem seus lugares na caravana desde já terão melhores condições de pagamento, podendo inclusive parcelá-lo e pagar em reais, ao invés de euros. INFORMAÇÕES

Popai Brasil Fone: (11) 3284-6878 com Luciana Barreto


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E NTREVIST A NTREVISTA

Uma academia para

o varejo

O diretor de marketing da Marisol S.A., Giuliano Donini, fala sobre a experiência da Academia do Varejo Marisol, que completa dois anos com a missão de difundir o profissionalismo entre seus clientes lojistas por por mar lon aseff

A

os 29 anos, Giuliano Donini, diretor de marketing da Marisol S.A., é um batalhador pela evolução da cultura varejista. Responsável pela relação estreita entre a fábrica catarinense de vestuário e uma rede de 15 mil clientes, Donini é um dos idealizadores da Academia do Varejo Marisol, um programa de capacitação desenvolvido para agregar conhecimentos gerenciais e de venda aos parceiros da ponta comercial da empresa. O objetivo é profissionalizar o varejo, azeitar a relação com a indústria e satisfazer os consumidores finais. Uma equação que parece lógica, mas que precisa estar constantemente incentivada e revista. Os benefícios, admite Donini, serão sentidos em longo prazo, com a diminuição do amadorismo no comércio, o incremento de vendas e o crescimento da participação da Marisol no mercado nacional do vestuário, no qual já ocupa uma posição de liderança, ancorada em um faturamento de R$ 340 milhões em 2003. “O pequeno varejista não vai morrer com a chegada dos grandes, mas ele terá de se transformar”, alerta Giuliano Donini. E para acelerar essa transformação, a Academia do Varejo Marisol propõe uma educação continuada, que inclui informativos impressos, por meio virtual, palestras e, em

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f otos otos glaicon covre

breve, uma sede física. Um grande passo para isso foi a consolidação de uma parceria com o Grupo Friedman, que vai aportar uma qualidade reconhecida pelo setor varejista em treinamentos e difusão de informações gerenciais. Graduado em Arquitetura, estudante de Administração com especialização em Marketing, Design e Gestão de Negócios, Giuliano Donini comanda da sede da Marisol, em Jaraguá do Sul (SC), uma academia que já está fazendo história no varejo nacional. Confira a seguir algumas de suas idéias sobre o aprimoramento da atividade varejista. REVIST oi o objeti REVISTAA DO VAREJO – Qual ffoi objetivv o da Marisol ao criar uma academia para o varejo? GIULIANO DONINI – Um dos nossos grandes objetivos é ajudar a transformar uma questão cultural, que envolve tanto os nossos parceiros que fazem a seqüência da cadeia produtiva como aqueles que a antecedem e, de uma forma muito especial, as pessoas da própria empresa. Nós vivemos em uma região extremamente industrial, que é Santa Catarina, e não temos o lado comercial tão desenvolvido. Por conta disso, nós temos o objetivo de conseguir uma efetiva transformação da

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Marisol, de uma empresa produtora para uma empresa de mercado. Isto é, deixar de ser uma empresa interna para se transformar em uma empresa aberta, dentro de conceitos mercadológicos. Por conta disso, começamos a discutir de que maneira poderíamos fazer isso, e surgiu a idéia de desenvolvermos algo como uma universidade corporativa – que se transformou na Academia do Varejo Marisol – para contribuir para o desenvolvimento da atividade varejista. Pois, em última instância, o que nós desenvolvemos são produtos que devem atender às necessidades dos consumidores. Só que entre nós e o consumidor final existe toda uma cadeia que deve ser respeitada e que ajuda a construir a imagem da marca junto a esse público. Por isso a Academia do Varejo vem contribuir para o desenvolvimento desse varejo. O que não significa dizer que a Academia vai “resolver” tudo, mas dar uma determinada parcela nessa contribuição para o desenvolvimento. Isso visa a um aculturamento de toda a cadeia de uma forma mais desenvolvida. Através de materiais didáticos, cursos e palestras – seja a distância, seja in loco – a Academia está em uma busca constante de ferramentas para proporcionar esse aculturamento.

RV – Qual é a quantidade de clientes da Marisol que a Academia atinge e que tipo de profissionais pode receber esse treinamento? DONINI – Ela envolve toda a nossa cadeia de distribuição, de clientes grandes a pequenos, que nós chamamos de público-alvo da Academia e que são em torno de 15 mil lojistas. São 55 mil vendedores cadastrados em nossos bancos de dados e nossos 5,3 mil colaboradores diretos, contando com as unidades de Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Ceará. Atingimos desde o dono da loja até os vendedores. Nós separamos internamente os nossos colaboradores e determinamos aqueles que são profissionais do atendimento. É o pessoal do call center, da área de marketing, da área de produto que se relaciona com o mercado, da área de vendas que se relaciona com os representantes, etc. Então todo mundo que tem na descrição da sua atividade um contato direto e sistemático com o mercado – e por mercado entenda-se representante comercial, lojista ou consumidor final –, todas essas pessoas formam o públicoalvo da Academia.

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E NTREVIST A NTREVISTA RV – E esse processo vem se desenvolvendo exclusi sivv amente pelo meio vir tual? DONINI – Não, nós temos nossos meios impressos, que são os jornais dedicados aos nossos colaboradores, aos lojistas e um suplemento dedicado aos vendedores, já que a terminologia “balconista”, nós a abortamos da Academia do Varejo. Isso valia no tempo em que se atendia atrás de um balcão, e hoje isso não existe mais. Junto aos meios impressos temos também nossos jornais eletrônicos e o site da Academia, que contempla toda a par te virtual e é atualizado diariamente. No site há também uma seção de artigos que traz a fundamentação teórica para os conceitos de varejo que abordamos. Também estamos construindo aquele que pretende ser o maior dicionário de terminologias do varejo brasileiro, que já está em parte disponível no site. Embora o enfoque seja o varejo de vestuário, traz termos de administração e de tudo o que está envolvido com loja, desde visual merchandising até gestão de negócios.

O lojista muitas

vezes não conhece o mercado no qual vai atuar e não consegue determinar que tipo de produto seu futuro cliente prefere. Aí ele acaba comprando muito pelo seu próprio gosto

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RV – A criação da Academia buscou suprir uma lacuna eexistente xistente na ffor or mação do vvar ar ejista br asileiarejista brasileiro? DONINI – Sem dúvida, pois historicamente nós não temos um perfil de varejista profissional. Temos muitos varejistas tradicionais que se profissionalizaram ao longo do tempo e acabaram fazendo parte de famílias de varejo. Só que também a realidade do varejo compreende aquele varejista de oportunidade. É aquela pessoa que se aposentou, não sabe o que fazer e usa o fundo de garantia para abrir uma loja. Ou abre um comércio para sua esposa. Só para se ter uma idéia, da nossa carteira de clientes, que basicamente mantém um número 15 mil cadastrados, há uma rotatividade de quase 30% ao ano devido a negócios que morrem ao longo do processo. Mas ao mesmo tempo também nascem muitos. O problema é que o empreendedor lojista muitas vezes não conhece o mercado onde vai atuar e não consegue determinar que tipo de produto seu futuro cliente prefere. Aí ele acaba comprando muito pelo seu próprio gosto. Depois de um final de semestre, ele descobre que não comprou tão bem assim, só que já vem outra estação, que é outra realidade. Então ele arrisca também nas compras, porque não tem histórico para isso. Muitas vezes o capital de giro acaba, e invariavelmente o negócio acaba junto. Porque as linhas de créREVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO


An.Jovem Aprendiz 20.5x27.4

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11:22 AM

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Um jovem nas ruas é um problema. Ou uma oportunidade. Depende de como você o vê, depende de como você o trata. A sua empresa pode contratar jovens, estimular seus talentos e potenciais, dar a eles um início de formação técnico-profissional. E um início de futuro que não seja o das ruas. Esse é o princípio da Lei da Aprendizagem ou Lei do Aprendiz, nº- 10.097. Promulgada em dezembro de 2000, essa lei ainda não está sendo cumprida plenamente. E para que isso aconteça, é preciso que cada vez mais empresários façam a sua parte para ajudar a resolver os problemas do jovem no Brasil. Aprenda como ela funciona e faça a sua empresa participar. Entre no site www.leidoaprendiz.org.br e informe-se. Quando a Lei do Aprendiz pegar, a sua empresa será um lugar melhor para se trabalhar e o mundo à volta dela será um lugar melhor para se viver.

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E NTREVIST A NTREVISTA

Muito mais que

ensinar, a Academia do Varejo Marisol visa a viabilizar o contato e a relação entre o público que está inserido no contexto do comércio varejista nacional

dito são difíceis, a tributação sobre o varejista é muito complicada, e muitos têm dificuldade para fazer com que o negócio seja efetivamente rentável. RV – E como tem sido a receptividade dos varejistas à Academia do Var ejo? arejo? DONINI – Tem sido boa, mas nós também estamos evoluindo nesses dois anos, pois não tínhamos experiência e aprendemos com nossas práticas. Há um curso para vendedores – que nós já mantínhamos e acabamos incorporando-o na Academia do Varejo –, que neste ano será ministrado em sala de aula para 4,8 mil vendedores de nossos lojistas. Com isso, atingiremos 15 mil vendedores que já fizeram o curso nos últimos quatro anos. Vamos com nossa estrutura espalhada pelo Brasil e em cada cidade reunimos os colaboradores. R V – Como é a par ceria com o Gr upo FFriedman? riedman? parceria Grupo DONINI – Está sendo uma evolução profissional para este curso. O Grupo Friedman é um dos maiores conhecedores de práticas e técnicas de varejo, e o nome mais respeitado no país no que diz respeito a processos e tecnologias de atendimento e desenvolvimento no varejo. Isso dá uma qualidade técnica maior. Porque a Academia não visa a ensinar, mas viabilizar que as melhores práticas passem a ser de conhecimento de todo mundo. Nós não somos varejistas, por isso

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não temos a expertise que mostre as melhores práticas. Então nós buscamos uma boa prática de um lojista que está em João Pessoa, por exemplo, e a inserimos no contexto da Academia do Varejo para que um lojista a utilize em outro local. Muitas vezes uma solução, que não estará descrita de onde veio no contexto da Academia, nem veio do Grupo Friedman, mas de um outro lojista que está do outro lado do país. Só que, se não fosse a Academia, não existiria esse contato. Por isso, muito mais que ensinar, a Academia visa a viabilizar o contato e a relação entre o público que está inserido nesse contexto. RV – E os resultado resultadoss dessa empreitada, como podem ser medidos? DONINI – Nós entendemos que o benefício virá em longo prazo, até porque estamos falando em um processo de aculturamento, e isso não se faz em dois anos. O que nós temos bem claro é que dependemos dessa cadeia de distribuição e desse perfil de lojista, profissionalizado ou não. Foi dessa maneira que a Marisol cresceu e se desenvolveu, e tem hoje seus 40 anos de vida com muita saúde. Mas esse perfil dos nossos clientes precisa estar preparado para um novo momento que nós todos vamos viver, no Brasil e na América Latina, com a globalização, a Alca, os blocos econômicos. O comércio internacional vai ser um só, e nós temos de estar preparados para isso.

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MATÉRIA

DE CAP A CAPA


O sucesso dos

cartões

de loja

Com uma média de crescimento de 30% ao ano, os cartões de marca própria se destacam como uma das ferramentas mais eficazes para a fidelização no varejo

o

por cléia schmitz foto fábio salles

número de cartões de loja em circulação no país já é quase duas vezes maior do que os plásticos com bandeiras tradicionais de operadoras de cartões de crédito. É o que indicam os dados preliminares de uma pesquisa que a Partner Consultoria divulgará em agosto. O levantamento mostra que os varejistas apostam cada vez mais no cartão próprio para alavancar as vendas. “Os cartões de loja crescem a uma taxa de mais de 30% ao ano. Estimamos que existam 70 milhões de private label no Brasil contra 45 milhões de plásticos com bandeira”, afirma Álvaro Musa, diretor da Partner. A consultora estima que até 2006 o total de cartões próprios vai superar a marca de 80 milhões, com um volume de transações de R$ 20 bilhões. Em 2002, os private label movimentaram R$ 13,2 bilhões. As grandes redes de departamentos são as campeãs nesse mercado, e o número de cartões cresce a passos largos. A C&A já soma mais de 14 milhões de plásticos no Brasil, a REVISTA DO VAREJO

Riachuelo tem oito milhões, a Lojas Renner, quatro milhões e a Pernambucanas, 3,5 milhões. Em todos esses grupos, um dos principais atrativos, segundo especialistas, é a concessão de crédito ao consumidor que não tem renda para bancar um cartão de bandeira tradicional. Nesse caso, o cartão virou um substituto do antigo carnê oferecido pelo crediário da loja, não há custo de anuidade e outras taxas para o portador, e a única exigência para mantê-lo ativo é pagar as contas em dia. Na avaliação do especialista Giusepe Lo Russo, diretor comercial da administradora de cartões CSU CardSystem, a facilidade em dispor de um cartão de loja explica o crescimento dos plásticos com a marca da loja. “É bom lembrar que no Brasil existe um percentual muito grande de trabalhadores na economia informal, pessoas que não conseguem comprovar renda para ter um cartão de banco. Por isso, eu costumo chamar alguns destes cartões de loja de passaporte para a cidadania”, destaca Lo Russo. Criada em 1992, a CSU soma nove milhões de cartões processados e emite em média 60 milhões de faturas ao ano. A lista de clientes da CSU não se limita a grandes varejistas. Segundo Lo Russo, é cada vez mais comum médios e pequenos comerciantes entrarem em contato com a empresa para criar um cartão com a marca da loja. O objetivo principal é fidelizar o cliente, ou seja, dar bons motivos para que ele retorne à loja sempre que precisar. “Mais do que um instrumento de crédito e de diminuição da inadimplência, o cartão de loja é uma ferramenta de relacionamento e comunicação com o cliente”, destaca Lo Russo. Ele 2004 JUNHO

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acredita que o crescimento da concorrência e o aumento do nível de exigência do consumidor são fatores que estimulam a busca pelo cartão de fidelidade.

tíquete maior

ÁLVARO MUSA, da Partner Consultoria, estima que existem atualmente 70 milhões de cartões de loja em circulação no varejo brasileiro

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Nesse cenário de alta competitividade e clientes exigentes, o lojista sabe que a saída é se tornar especial aos olhos do consumidor. “O mercado de private label está em ascenção. O cliente que recebe um cartão de fidelidade volta até 40% mais do que um cliente que não tem o cartão e gasta até 20% a mais em cada compra”, garante Marcelo Gonçalves, diretor da Cartões Marka, empresa especializada em marketing de fidelização. O executivo cita ainda as pesquisas que comprovam que é até dez vezes mais lucrativo manter um cliente do que conquistar um novo. “O cartão de fidelida-

de, além de ser uma ferramenta eficiente para garantir o retorno do cliente à loja, é também um dos meios mais baratos para aumentar as vendas da empresa”, afirma Gonçalves. A Nippon Drogarias, em Atibaia (SP), se surpreendeu com os resultados do cartão próprio, lançado em setembro do ano passado. O farmacêutico Robson Bracciali Barbosa, supervisor da rede de quatro lojas, conta que no início ficou preocupado com os investimentos exigidos pelo programa, mas acabou se convencendo de que os benefícios compensariam os custos. Em março, apenas seis meses depois do início do programa de relacionamento, a empresa já contabilizava um crescimento de 20% no faturamento. O índice é resultado do aumento real no tíquete médio, ou seja, os clientes passaram a gastar mais

IDÉIAS PARA ESTIMULAR O USO DO CARTÃO

Criar um cartão de fidelidade e ficar de braços cruzados esperando os clientes virem à sua loja é pura perda de tempo. Inspire-se nas dicas de especialistas:

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Divulgue os benefícios do cartão dentro e fora do ponto-de-venda; Ofereça descontos exclusivos para os portadores do cartão da loja; Vincule as vendas a sorteio de ingressos para atrações culturais e esportivas; Promova sorteios de produtos e viagens entre os clientes com cartões; Ofereça um sistema de pontos que se convertam em descontos ou compras grátis; Conceda cartões adicionais para a família do cliente; Parcele as compras se o cartão de fidelidade oferecer crédito; Envie promoções para a casa do cliente de acordo com o perfil evidenciado no cadastro; Facilite ao máximo o preenchimento do cadastro para concessão do cartão; Treine seus funcionários para que eles promovam o cartão da loja.

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na Nippon incentivados pelos brindes e descontos. “Já entregamos cerca de 11 mil cartões, um número que deve chegar a 13 mil em julho”, estima Robson. A Hot Point, rede com 23 lojas de surfwear localizadas na região de Campinas, também aposta na concessão de crédito para fidelizar o cliente. Os portadores do Hotcard podem optar pelo pagamento em até cinco vezes sem juros. “Começamos em março de 2002 com 15 mil cartões de clientes pré-aprovados e hoje estamos com uma base de 104 mil. A média de crescimento é de quatro a seis mil cartões por mês”, afirma o gerente de sistemas Roberto Restum. Ele explica que a empresa já disponibilizava um crediário

ROBERTO RESTUM, das lojas Hot Point, implantou o cartão Hotcard há dois anos e conta hoje com uma base de 104 mil clientes que cresce a um ritmo de quatro a seis mil cartões novos por mês

próprio com um cadastro de 300 mil consumidores e decidiu migrar para o cartão depois de realizar uma pesquisa com os clientes e verificar a aceitação do produto. A idéia partiu do próprio dono da rede, Roberto Restum, depois de conhecer a experiência de um programa de relacionamento numa viagem que fez ao exterior. O Hotcard já é responsável por 30% das vendas realizadas nas lojas da rede – um excelente índice de fidelidade. Além do crédito, a Hot Point oferece descontos e promoções exclusivas, incluindo ingressos para atrações de lazer e entretenimento como parques aquáticos e shows de música. “O que nós fizemos foi modernizar o nosso sistema de fidelização. Satisfeito, o cliente

retorna à loja, e nós mantemos as vendas”, sintetiza Restum.

amigos para sempre Estimular a aproximação com os clientes é o objetivo da Livrarias Siciliano, que está estendendo o cartão de fidelidade Amigos para todo o Brasil neste mês de junho. O lançamento oficial aconteceu em abril, durante a Bienal do Livro de São Paulo. “Nós temos um fluxo mensal de 1,4 milhão de clientes em nossas lojas e sentimos necessidade de conhecer os hábitos destas pessoas, descobrir o que cada grupo espera de uma livraria para poder segmentar melhor nossas ações”, afirma Regiane Helena Zambon, gerente de marketing da rede, que conta atualmente com 56 lojas próprias e


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Passo a passo para a fidelidade

1 Antes de decidir pela criação de

um cartão próprio, faça uma análise financeira da sua loja, verificando o valor do tíquete médio de compra do seu cliente e o volume de transações realizadas. que possível, faça uma 2 Sempre pesquisa junto aos clientes para avaliar o interesse pelo produto. de decidir pelo cartão de 3 Depois loja, providencie as fichas cadastrais, um software para controle de pontos e prêmios, e um fornecedor do cartão. Empresas especializadas na operação de cartões de loja podem lhe ajudar no processo.

4 Defina os prêmios do programa

sempre levando em conta que eles precisam ser atrativos sem comprometer os lucros da empresa.

5 Antes de lançar o cartão, treine sua

equipe e prepare materiais promocionais para divulgação.

o lançamento do programa, 6 Após invista continuamente em promoções que levem o cliente para a loja. último, um conselho do es7 Por pecialista Álvaro Musa: não monte estruturas muito grandes de gestão interna para um cartão pequeno, porque os custos serão muito altos. Mas se você terceirizar, mantenha o controle total sobre os processos.

duas franquias. Antes do lançamento, a Siciliano realizou durante seis meses um projeto piloto nas quatro unidades de Porto Alegre. Em maio, o programa de relacionamento da livraria somava 20 mil cartões. Segundo Regiane, a meta é atingir 500 mil clientes em dois anos. Uma das estratégias da Siciliano para alcançar essa meta é não aborrecer os clientes com cadastros longos que fazem qualquer pessoa desistir logo da idéia de pedir o cartão. Basta dar nome, endereço, CPF e telefone e o cartão fica pronto na hora. “Nós solicitamos um cadastro curto na loja e vamos pedindo mais informações aos poucos, de preferência pela internet, na hora em que o cliente está sossegado em casa. Não queremos ter um programa chato do qual ninguém quer participar para não perder tempo”, explica Regiane. Esse cadastro é uma verdadeira mina para o lojista, reunindo informações preciosas que podem orientar melhor algumas ações das lojas como o gerenciamento de estoques, as promoções de produtos e as campanhas de marketing. O portador do cartão Amigos recebe descontos progressivos em todos os produtos da rede, brindes exclusivos e convites para eventos, sempre levando em conta o seu perfil. No lançamento de um livro infantil, por exemplo, os convites são feitos aos pais com filhos na faixa de idade em questão. É a oportunidade que a rede tem de segmentar suas atividades. O consumidor também pode retirar cartões adicionais para familiares e amigos, acumulando os pontos numa mesma conta. A pontuação pode ser conferida no cupom fiscal, no extrato disponibi-

lizado no site da empresa ou nos terminais de consulta instalados nas lojas, uma estratégia que faz os clientes retornarem ao ponto-de-venda. “Nós queremos que o consumidor pense nas vantagens oferecidas pela Siciliano sempre que precisar comprar um livro, um CD, um DVD”, afirma a gerente de marketing.

símbolo de status Segundo Musa, o consumidor é atraído pelo cartão de loja por dois motivos, um racional e outro emocional. As boas condições de pagamento e as vantagens como descontos e ofertas exclusivas, e o sorteio de brindes fazem com que as pessoas participem de um programa de relacionamento com o objetivo de obter benefícios econômicos. Mas, ao mesmo tempo, os consumidores se sentem motivados pela possibilidade de serem tratados como clientes especiais. O cartão passa a ser um símbolo de status. “Para o lojista, não há nada melhor do que fazer o cliente carregar a marca da sua loja no bolso”, destaca Musa. Depois de colocar o cartão da loja no bolso do cliente, mais do que nunca é hora de arregaçar as mangas. Não adianta rezar e ficar esperando que o consumidor venha a sua loja, é preciso atraí-lo. Para o especialista Giusepe Lo Russo, esta é a melhor hora de colocar a cabeça para funcionar e criar promoções atrativas (veja box). O Grupo Pão de Açúcar, que contabiliza uma base de um milhão de cartões, é um especialista em criar promoções atrativas. No verão passado, a rede sorteou dez Fords Ecosport entre os portadores do cartão Mais. No Dia das Mães, os clientes foram atraídos por um


REGIANE ZAMBON, da Siciliano, mostra o recém-lançado cartão Amigos, criado para estimular a aproximação da rede de livrarias com seus clientes

prêmio de R$ 10 mil e neste inverno estão concorrendo a viagens para Buenos Aires, incluindo visitação a uma vinícola da região. Outra estratégia do Pão de Açúcar é realizar promoções em parceria com fornecedores. Em uma dessas iniciativas, a rede premiou os clientes do cartão Mais com ingressos para assistir a uma montagem brasileira do musical “O Mágico de Oz”, espetáculo patrocinado pelo próprio supermercado. Para ganhar o convite, os clientes tinham que fazer uma compra de R$ 150 e incluir no carrinho produtos de três fornecedores parceiros da campanha. O objetivo da empresa é oferecer brindes diferentes dos oferecidos nos tradicionais programas de fidelidade dos concorrentes e estimular o cliente a comprar mais. A rede também aproveita ao má-

ximo as informações contidas no cadastro do programa para criar ações positivas, entre elas a distribuição de amostras grátis de novos produtos. Além de agradar o consumidor, a iniciativa ainda permite ao supermercado avaliar as tendências de venda do produto. Para a gerente de marketing do Pão de Açúcar, Heloísa Morel, o Cartão Mais permitiu à rede conhecer melhor seus clientes e saber quais os produtos mais consumidos para oferecer uma loja cada vez mais personalizada. Segundo a gerente, mais do que aumentar o número de cartões, a meta do grupo é elevar o tíquete médio. O percentual de participação do cliente Mais no faturamento da rede é uma informação estratégica, mas Heloísa garante que representa muito do tíquete total da bandeira. “Com certeza é um clienREVISTA DO VAREJO

te de altíssimo valor”,diz. O exemplo do Pão de Açúcar mostra que o programa de fidelidade tem que estar inovando sempre. O lojista também precisa estar atento para manter o estoque de cartão e investir constantemente no treinamento da equipe para que ela esteja motivada a cadastrar clientes. Afinal, uma vez lançado, o programa de fidelidade não pode ter fim com o risco de obter efeito contrário, ou seja, afugentar os clientes. CONTATOS: Partner Consultoria (11) 5696 4400 Marka (11) 5631 8350 CSU (11) 3030 3700 Hot Point (11) 4586 4067 Nippon Drogarias (11) 4412 2748 Pão de Açúcar 0800 906767 Livrarias Siciliano (11) 3649 4747

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Mais perto do

cliente e do lojista

Com um investimento de R$ 100 milhões, a Multibrás S.A. aprimora sua relação com o varejo utilizando ferramentas como verba cooperada, treinamento e ações de mídia

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Multibrás S.A., maior indústria de eletrodomésticos linha branca da América Latina, está estreitando o relacionamento com a ponta do varejo, através de ações que priorizam a pré-venda e o pós-venda. Com investimentos que chegam aos R$ 100 milhões, a fabricante dos produtos da linha Consul e Brastemp quer melhorar sua relação com os cerca de mil varejistas que compõem a carteira de clientes diretos, sem levar em conta os pontos-de-venda

ramificados. O número da ponta comercial da Multibrás indica a extrema concentração do varejo de eletromóvel, um dos principais segmentos que escoa a produção da linha branca e de eletrodomésticos portáteis no país, e que de determinada maneira diminui a distância com a fábrica no ajuste do relacionamento com o varejo. Investimentos em ferramentas de verba cooperada, administradas em conjunto com o ponto-de-venda, treinamento de vendedores e ações

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MULTIBRÁS S. A. ELETRODOMÉSTICOS

direcionadas na mídia fazem parte do mix de ações que a Multibrás vem implementando. “Temos perfis de pontos-de-venda muito diferentes, que passam por lojas especializadas, hipermercados, até ramificações do pequeno varejo; por isso temos que chegar aos nossos consumidores de diferentes maneiras”, esclarece Rui de Campos, Diretor de Marketing e Vendas da Multibrás. Uma das ações que a empresa priorizou com o objetivo de buscar excelência operacional e alto padrão

de qualidade no atendimento para a ponta do consumo foi a adoção de um programa de treinamento a distância para a rede autorizada, com a distribuição de um CD multimídia em todo o território nacional. De acordo com o Gerente-Geral de Serviços, Eduardo Terra, o CD vai proporcionar aos especialistas ligados aos revendedores em todo o país um aprimoramento dos conhecimentos técnicos e comportamentais, conciliando atendimento eficaz com qualidade. Através do CD será possível REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

Fundação: 1994 Áreas de atuação: produtos da linha branca (refrigeradores, freezers, fogões, lavadoras de roupa, secadoras, lavalouças, fornos de microondas, condicionadores e depuradores de ar) e eletrodomésticos portáteis (batedeiras, cafeteiras, liquidificadores, processadores de alimentos). Número de fábricas: sete Funcionários: sete mil Pontos-de-venda: aproximadamente 15 mil

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RUI DE CAMPOS, Diretor de Marketing da Multibrás, diz que a estratégia da empresa é desenvolver um varejo que reconheça a importância da inovação e dos serviços

treinar o corpo técnico sem a necessidade de deslocamento de funcionários. O processo permitirá também a criação de um banco de dados destinado a acompanhar a evolução dos treinamentos, padronizar informações e fornecer o status de desenvolvimento de cada técnico treinado. A nova versão de treinamento está sendo disponibilizada para as unidades do varejo localizadas nos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro e a partir de novembro para as outras regiões do país. Mas o suporte ao varejo que a Multibrás mantém se estende também aos sites das marcas Consul e Brastemp. Com informações relevantes prestadas ao consumidor no momento de escolha do produto, nos sites também é possível obter informações como preço e caracte-

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rísticas técnicas, fazer o download de manuais e simulações de consumo de energia, além de disponibilizar fotos de detalhes dos produtos e ambientações com sugestões de decoração. O pós-venda também é contemplado no site, através de serviços de atendimento e chat 24 horas, com atendentes treinados para esclarecer dúvidas. “É comum atendermos decoradores que entram no chat para obter informações relativas aos produtos”, revela Rui de Campos. Até o final do mês de junho já estará no ar o novíssimo site da Consul (www.consul.com.br), no qual foi investido nada menos que R$ 1 milhão, para mostrar, entre outras novidades, a evolução dos eletrodomésticos e as mudanças ocorridas na moda, na decoração e no comportamento, ao longo de seis décadas. “Queremos reforçar os valores e a tradição da marca, com um enfoque moderno”, atesta o gerente de e-Business da Consul, Dácio Sampaio. No novo site será possível ao consumidor viajar até 2010 e conferir artigos de nutricionistas sobre alimentos no futuro, além de entrevistas com designers de todo o país sobre tendências para as próximas décadas. A tecnologia utilizada no site foi desenvolvida pelo Centro de Estudos Avançados do Recife, ligado à Universidade Federal de Pernambuco. Para o site da marca Brastemp (www.brastemp.com.br), a Multibrás também criou como diferencial um serviço novo chamado Contact Center Brastemp, que tem por objetivo aumentar a qualidade do atendimento ao consumidor. A solução vai ao encontro do Call Center Virtual da marca, que agrega em um mesmo canal serviços de

Agendamento On-Line, Chat e Fale Conosco.

relacionamento virtual Mas o relacionamento da Multibrás com seus revendedores também prevê soluções de Business to Business, além do B2C. Para as compras dos lojistas, em especial dos pequenos comerciantes, que necessitam de um relacionamento mais barato na hora de fazer o pedido para a fábrica, a Multibrás passou a adotar a partir de 2001 um sistema de vendas pela internet que ampliou a opção de canais de venda. O sistema que engloba os serviços de GRM (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente) proporciona uma gama de informações ao varejista sem limitações de tempo ou horário de atendimento. “Isso vem ao encontro da nossa estratégia da proporcionar valor ao consumidor através de nossas marcas e também mostra um empenho em desenvolver um varejo que reconheça a importância da inovação e dos serviços”, diz o diretor de Marketing e Vendas, Rui de Campos. Segundo o executivo, os esforços da Multibrás em atender ao varejo e estabelecer uma relação que priorize o atendimento ao consumidor tem relação com a competitividade do setor. “O consumidor hoje tem opções de compra, por isso a diferença está no composto de serviços que ele recebe, incluindo financiamento, tratamento de pósvenda, serviços de entrega e inovações estratégicas”, define. O atendimento ao cliente varejista e, conseqüentemente, ao consumidor final, baseia-se em uma estratégia da indústria para fortalecer o consumo e fidelizar o consumidor. Em 2003, a indústria da linha branca vendeu a mesma quantida-

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OVIDADES MULTIBRÁS

A nova linha da CONSUL chega ao mercado em três modelos, nas cores branca e bege, garantindo praticidade, performance e facilidade de uso. Além do degelo seco em todos os modelos da linha, dois dos três modelos dos novos refrigeradores vêm com dispenser de água na porta. O lançamento apresenta ainda espaço de resfriamento extra, novo porta-ovos portátil e gaveta de frios. No sistema degelo seco, o botão é externo, assim o consumidor não precisa abrir o refrigerador, reduzindo cada vez mais o consumo de energia.

Altíssima performance, baixo consumo de energia e design inovador são algumas das características da nova linha de refrigeradores BRASTEMP. Além de recuperar o frio mais rapidamente após abrir a porta, detecta qualquer variação de temperatura. Possui também um sistema de distribuição de alta performance que reduz o consumo de energia, permite resfriar até 50% mais rápido e ainda possibilita ao consumidor direcionar o fluxo de ar para onde for necessário.

A lavadora IDEALE é considerada a mais barata do mercado, com capacidade para lavar 4kg de roupa, e totalmente automática. Lava, enxágua e centrifuga, e seu sistema de lavagem elimina totalmente a sujeira, sem desgastar o tecido, uma vez que só a água entra em contato com a roupa. Os dispensers são individuais para sabão em pó, amaciante e alvejante, o que evita manchas. O painel eletromecânico tem funções básicas, com cinco programas de lavagem e três níveis de água.

que deixou à mostra uma enorme demanda reprimida. O objetivo da aproximação cada vez maior das relações entre indústria, varejo e consumidor também tem como objetivo a permanência das marcas Consul e Brastemp entre as preferidas do mercado nacional. Enquanto a Consul está presente em mais de 50% dos lares, a Brastemp tem a preferência de pelo menos 45% da população em qualquer um dos itens que fabrica. Levantamento da pesquisa Top Of Mind, do Datafolha, apontou a Brastemp como a quarta marca mais lembrada no país. A Consul, por sua vez, está em oitavo lugar entre as marcas mais lembradas e lidera na categoria geladeira. A Multibrás também é uma das dez maiores exportadoras brasileiras. Subsidiária da norte-americana Whirpool Corporation, maior fabricante mundial de eletrodomésticos, a empresa obteve no ano passado um faturamento líquido de R$ 2,2 bilhões. “Queremos continuar investindo em pessoas, equipamentos e ferramentas de gestão, visando à nossa cadeia de suprimentos, passando por dentro da Multibrás, até o lojista e chegando ao consumidor final. Isso envolve serviços, trabalho em conjunto com o ponto-de-venda e investimentos em treinamento, comunicação e vendas. Queremos que nosso revendedor esteja apto para esclarecer quaisquer dúvidas ao consumidor e dê o suporte necessário, quando preciso”, enfatiza Rui de Campos.

CONTATO: Consul – 0800 900999 Brastemp – 0800 900777


ABRIL 2002 - Dirigente Lojista

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INTERNACIONAL

Etiqueta inteligente O revolucionário sistema de etiquetas que emitem sinais de rádio enfrenta o seu primeiro teste em larga escala nos EUA

O sistema conhecido como RFID (Radio Frequency Identification) permite o monitoramento de produtos à distância, em qualquer lugar e posição, e deve substituir o código de barras nos próximos dez anos

mega cadeia de supermercados e lojas de departamentos Wal Mart é a pioneira no uso do novo sistema que deve substituir o código de barra nos próximos dez anos, segundo previsões de especialistas consultados pela revista Direct1, especializada em marketing no varejo. A novidade foi testada também em cartões de crédito pela MasterCard, que no entanto ainda não se decidiu se e quando passará a usá-la em larga escala. Os chips contidos nas etiquetas eletrônicas são do tamanho de um grão de areia e foram desenvolvidos a partir de pesquisas feitas pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology) durante quase dez anos. A iniciativa da Wal Mart está limitada, por enquanto, às suas oito superlojas e uma central de distribuição na cidade de Dallas, Texas, envolvendo um grupo restrito de 21 produtos de oito fornecedores. Quase todos os fabricantes usam a etiqueta com rádio para identificar caixas e contêine-

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res para monitorar o deslocamento entre a fábrica e as gôndolas ou prateleiras, passando pelos centros de distribuição do atacado. Até janeiro, a Wal Mart pretende eStender o sistema a produtos de cem fornecedores.

Monitoramento a distância A grande vantagem do novo sistema, tecnicamente conhecido como RFID (Radio Frequency Identification), é que ele permite o monitoramento a distância, em qualquer lugar e posição. Salvo casos especiais, a etiquetagem eletrônica não será estendida aos produtos no varejo, com exceção de artigos eletrônicos, por exemplo. É o caso da Hewlett Packard, fabricante de impressoras e scanners que estão sendo vendidos em Dallas com um chip escondido dentro do equipamento. Este chip permite seguir o deslocamento do produto até a casa do comprador, mas a Wal Mart garante que não fará isto para não violar a privacidade de seus fregueses. No caso das impres-

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por carlos castilho castilho@matrix.com.br

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LINKS

soras HP, a loja anunciou que entregará a cada comOs especialistas no varejo norte-americano afirmam prador as instruções para localizar a etiqueta eleque cada chip terá que custar menos que cinco trônica e desativá-la, se desejar. centavos de dólar (R$ 0,15) para que o custo-beProdutos das marcas Procter & Gamble, Johnnefício seja razoável. Por enquanto, cada etiqueta son & Johnson, Unilever, Nestlé, Gillette e Purina custa o equivalente a R$ 0,60, segundo o seu fasó estão sendo monitorados via rádio na Wal Mart bricante, a EPC Global 2. enquanto estiverem dentro de caixas com várias A experiência da MasterCard com cartões que unidades. Uma vez desempacotados e colocados emitem sinais de rádio ainda não chegou a resultanas prateleiras, eles deixam de estar associados a dos definitivos. O teste começou no ano passado sinais de rádio, mas a maior cadeia de supermercanos Estados Unidos com 15 mil associados do cardos do mundo admite que no futuro o monitoratão. O usuário simplesmente passa seu cartão permento poderá ser estendido até as gôndolas onde to de uma máquina leitora, toda a transação é reestão expostos produtos mais caros. gistrada, e o recibo é emitido automaticamente, Os testes realizados até agora mostraram que o sem interferência do caixa ou vendedor. uso de etiquetas eletrônicas não é rentável, por Apesar das vantagens técnicas e operacionais, enquanto, no varejo em produtos muito baratos, o RFID enfrenta sérios obstáculos entre os defengêneros alimentícios e bebidas. Também pode ser sores da privacidade dos consumidores, que qualiproblemático no caso de produtos que ficam estoficam a novidade como uma espécie de “big brocados durante mais de seis meses, porque as pither do consumo”. Os chips em produtos ou em lhas do chip podem se esgotar. cartões de crédito podem ser seguidos por distânA indústria farmacêutica está muito interessada cias de até quatro metros por equipamentos rasnos resultados da aplicação da etiqueta eletrônica, treadores. Também são imunes à interferência de porque ela permitirá reduzir drasticamente a falsiembalagens ou de bolsas, salvo quando forem meficação de remédios, especialmente os mais caros. tálicas e herméticas. A Procter & Gamble admitiu que perde meio trilhão de dólares por ano com a falsificação de seus produtos em todo o mundo. O uso de chips que emitem sinais de rádio permitirá localizar facilmente mercadorias roubadas ou desaparecidas. O cliente também não precisará identificar produto por produto no caixa, bastando simplesmente passar o carrinho pelo detector, que em segundos emitirá uma conta discriminando tudo o que foi adquirido. Outra grande vantagem está relacionada às trocas de mercadorias e à garantia contra defeitos. O chip permite identificar facilmente o Quase todos os fornecedores da rede Wal-Mart já usam a etiqueta com rádio equipamento ou produto comprado, para identificar caixas e monitorar seu deslocamento entre a fábrica e as não havendo necessidade de aprelojas, passando pelos centros de distribuição do atacado sentar notas fiscais, certificados de garantia ou qualquer prova de compra. 1 Revista Direct www.directmag.com A grande incógnita ainda é o possível aumento 2 * www.epcglobalinc.org/ EPC Global www.epcglobalinc.org do custo final dos produtos etiquetados com rádio. REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

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V AREJO

INTERNACIONAL

O dilema da

Ásia

obesidade As grandes corporações mundiais de alimentos começam a revisar estratégias de produção, marketing e comercialização diante de um problema que já adquiriu proporções endêmicas arece inacreditável, mas o número de pessoas com peso acima do normal já é quase igual ao dos famintos no mundo inteiro, segundo estatísticas da ONU. Nada menos que 1,7 bilhão de seres humanos têm vários quilos a mais, e a tendência é este número continuar aumentando, principalmente nos países pobres, conforme mostram os resultados de quase cinco anos de pesquisas da Associação Internacional para o Estudo da Obesidade1, vinculada à Organização Mundial da Saúde, um órgão das Nações Unidas. Do total de gordos nos cinco continentes, 313 milhões estão com peso 15 quilos acima do desejável, configurando um grave problema de saúde. Os Estados Unidos são o país com maior percentual de obesos na população nacional. Dois em cada três norte-americanos estão acima do peso, mas o que mais impressiona é o crescimento da obesidade em países tradicionalmente conhecidos por seus altos índices de desnutrição. Casos como China, Filipinas, Zâmbia e México mostram que a tradicional associação entre pobreza e desnutrição está rapidamente perdendo sentido. Nas favelas de São Paulo e no interior de Zâmbia, os pesquisadores da ONU descobriram que a magreza e a gordura coexistiam no mesmo lugar. Os cientistas descobriram que o problema não é

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Associação Internacional para o Estudo da

* www.epcglobalinc.org/ Obesidade www.iotf.org/

Pelo

mundo

Terceirização a bordo O vácuo deixado pelo fim do serviço de bordo grátis na maioria das empresas aéreas do mundo abriu espaço para um rápido crescimento do negócio dos lanches do tipo para levar dentro do avião. O fenômeno é especialmente intenso nos aeroportos europeus, onde estão se multiplicando os quiosques de lanches rápidos, e às vezes até nem tão rápidos, para consumo a bordo. As empresas líderes neste novo nicho de mercado são as européias Alpha D'lish1 e a Flight Gourmet2, que oferece o serviço Air Café, no qual o passageiro pode escolher até pratos quentes para serem servidos a bordo. Nestes casos os pedidos devem ser feitos, no mínimo, 30 horas antes do vôo. A terceirização dos serviços de bordo já alcança o setor de entretenimento. Na Inglaterra a Rocket Films3 e a francesa Cinetrain4 alugam aparelhos portáteis de DVD e filmes para passageiros da rota Londres-Paris, via túnel do Canal da Mancha.

Propaganda holográfica Uma agência dinamarquesa acaba de lançar no mercado com grande sucesso filmes publicitários que usam o efeito holográfico. O produto oferecido pela agência ViZoo5 baseia-se na projeção de um filme numa tela transparente, criando um efeito que mistura a imagem virtual com cenas reais. A uma distância de 20 metros é impossível saber o que é real e o que não é. O grande sucesso é o produto Free Format através do qual uma loja pode transformar sua vitrine de vidro numa tela para projetar filmes e comerciais. A novidade já está sendo usada em várias lojas de Copenhagen, onde dificilmente um transeunte consegue resistir à tentação de parar e olhar. O site de ViZoo oferece vários filmes de demonstração pela internet (clicar na aba Showreel).

Alpha D’lish www.alphadlish.com

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Flight Gourmet www.flightgourmet.com/pds/action/ezorder/home

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LINKS

LINKS

só comer pouco, mas também comer mal, o que gera um problema tão letal quanto o da desnutrição. Por isto, os especialistas prevêem que nos próximos anos aumentará em todo o mundo a preocupação com a perda de peso. A questão estética ficará num segundo plano, sendo suplantada largamente pelas questões médicas e principalmente pelas econômicas, ou seja, o custo de tratamento da obesidade. A questão não será comer menos, fazer dieta. O maior desafio será a mudança dos hábitos alimentares em escala planetária. Um esforço que procura reverter as conseqüências de 150 anos de crescimento do percentual de gorduras, sal e açúcar na alimentação da população mundial, segundo afirma o relatório do Grupo de Trabalho sobre Obesidade. As empresas do segmento de alimentação já começaram a mudar suas estratégias de produção e marketing, ao enfatizarem o consumo de alimentos menos gordurosos e uma série de medidas destinadas a incentivar produtos naturais e artesanais. Mas o problema é bem mais complexo, como admitem até mesmo os executivos de empresas como a cadeia MacDonald’s. É todo um sistema de produção de alimentos que deverá ser revisto. As mudanças atingem a agricultura, na qual o aumento do consumo dos alimentos naturais ainda enfrenta o desafio dos altos custos de produção e distribuição. A comercialização dos alimentos naturais exige estocagem especial e ciclos mais rápidos de reposição. Além disso, a mudança dos sistemas de cultivo em grande escala para unidades menores altera os custos, e os produtores ainda estão inseguros sobre como agir. O segmento mais atingido será, no entanto, o da industrialização e da comercialização, segundo garantem especialistas acadêmicos norte-americanos. Trata-se de uma grande reconversão de sistemas de produção que ainda está no início, e ninguém arrisca, por enquanto, prever quanto tempo durará, garante Neville Rigby, coordenador do Grupo de Trabalho sobre Obesidade.

Rocket Films www.rocket-films.com

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Cinetrain www.cinetrain.fr/Public/index.asp

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ViZoo www.vizoo.com

5


V AREJO

INTERNACIONAL

O fenômeno do leilão virtual

Europa

Há sete anos, o eBay era uma curiosidade da era digital, mas hoje o maior site de leilões na internet aproxima-se da fantástica marca de US$ 32 bilhões de faturamento anual não é só isto. A eBay1, que já não trabalha apenas com objetos usados e nem só com leilões, ampliou seus negócios para fora dos Estados Unidos e gerou toda uma cadeia de negócios que dependem dela para sobreviver. A lista de clientes cadastrados atingiu os 105 milhões de pessoas, quase a população de um país como o México, ou como se 2/3 dos brasileiros comprassem periodicamente alguma coisa através da internet e no site da empresa. Pela primeira vez desde a sua criação, a eBay vendeu no primeiro trimestre de 2004 mais automóveis, roupas e eletroeletrônicos do que artigos usados como jóias, peças de arte, livros e móveis, tradicionalmente os itens mais leiloados. Entre janeiro e março deste ano, as vendas diretas, por preço fixo, alcançaram os dois bilhões de dólares, superando todo o faturamento com o pregão virtual, o grande diferencial nos seus primeiros anos de funcionamento. O crescimento da empresa ainda surpreende os especialistas em varejo, principalmente pelas características inéditas do sistema de leilões on-line, bem como da arriscada estratégia de vendas seguida pela eBay. O pregão virtual demorou nove anos para conquistar a confiabilidade dos usuários, mas foi a proposta do “risco é todo seu” que mais perplexidade causou entre os marqueteiros norte-americanos.

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JUNHO

2004

Num mercado impregnado pela filosofia “satisfação garantida ou seu dinheiro de volta”, a eBay adotou a linha contrária, ou seja, ela não assume nenhuma responsabilidade nas transações. A empresa faz questão de não interferir nem fixar regras para as negociações entre as partes interessadas. Esta filosofia de trabalho, criada quando a eBay só fazia leilões, mantém-se nas vendas a pre-

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO


eBay www.ebay.com/

1

*

www.epcglobalinc.org/

E- marketing

branqueamento milionário Uma pesquisa feita nos EUA mostrou que a moda do branqueamento de dentes deve crescer a um ritmo de 20% ao ano até 2006, produzindo um faturamento médio de 1,5 bilhão de dólares anuais em farmácias e lojas de departamentos. Segundo a Procter & Gamble1, os dentifrícios, fios dentais, escovas de dentes e enxaguatórios que prometem tornar os dentes mais brancos são os produtos da linha de cosméticos mais procurados pelos consumidores entre 24 e 50 anos nos Estados Unidos. Em janeiro deste ano, foi lançada uma escova elétrica que garante a eliminação do amarelado dos dentes em apenas 14 dias.

hipermercados em alta Uma pesquisa divulgada no início de maio indica que os consumidores norte-americanos estão migrando dos tradicionais supermercados para os chamados hipermercados, que vendem tanto alimentos e perecíveis como bens duráveis (eletroeletrônicos, roupas e móveis). A pesquisa do Food Marketing Institute2 mostrou que os hipermercados estão oferecendo preços mais atraentes que os supermercados, que por sua vez estão tirando dos restaurantes a clientela que procura alimentos pré-cozidos e comidas prontas.

test drive de eletros A cadeia norte-americana Maytag3 considerou um êxito a experiência feita em 41 de suas lojas onde os interessados na compra de eletrodomésticos como fogões e geladeiras podem fazer um "test drive" muito parecido com o já oferecido pelas revendas de carros. A Maytag criou ambientes especiais como, cozinhas e lavanderias domésticas, home theatres, salas de jogos, escritórios caseiros e oficinas também domésticas, onde os clientes podem experimentar na prática como funcionam os equipamentos que pretendem comprar. O sucesso é tanto que a cadeia pretende expandir o sistema para mais cem lojas até o final do ano.

LINKS

LINKS

ços fixos, idênticas às das lojas comuns. Ela não acrescenta nenhuma garantia, o que é surpreendente tendo em vista o conjunto de vantagens oferecidas pelas revendas tradicionais. O fato de 430 mil pessoas em todo o mundo viverem hoje de negócios vinculados à eBay indica que a compra e venda on-line conseguiu superar as desconfianças existentes no início das operações da empresa. A única explicação possível para esta mudança de comportamento é a de que o medo acabou neutralizado pelas vantagens materiais dos leilões na Web. O porta-voz da eBay, Hani Durzy, explicou numa entrevista ao jornal The New York Times que a empresa evita qualquer tipo de estímulo ao fechamento de negócios por reconhecer “a impossibilidade de estabelecer regras para negócios tão variados e tão personalizados”. Os leilões on-line têm um procedimento-padrão apenas no que se refere à apresentação de propostas ou lances. O fechamento do negócio é feito sem interferência da eBay e segue procedimentos estabelecidos apenas pelo vendedor e o comprador. No início dos leilões virtuais, as partes negociavam diretamente, mas com o aumento e diversificação das ofertas surgiram dezenas de intermediários que oferecem serviços autônomos. São pessoas especializadas em vasculhar os quase três milhões de itens colocados diariamente no pregão, avaliar os que interessam ao comprador, procurar informações sobre o vendedor e fechar o negócio. Este tipo de intermediário é muito usado por empresas ou pessoas que têm pouco tempo para pesquisas on-line. Nancy F. Koehn, professora da Harvard Business School, acredita que a principal vantagem comparativa da eBay em relação às empresas convencionais é a possibilidade de oferecer uma variedade de produtos muito maior do que as lojas convencionais. “A combinação de milhões de itens novos e usados num único site facilita tanto a vida de um comprador que ele acaba não levando em conta as garantias das lojas convencionais.”

Procter & Gamble www.pg.com/main.jhtml

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Food Marketing Institute www.fmi.org

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Maytag www.maytag.com

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APRESENTAÇÃO

Um tempero a mais

On-line

Automação Total é uma publicação da Editora Empreendedor e da Bematech e seus parceiros.

Redação e Edição: Alexandre Gonçalves Edição de Arte: Fernanda Pereira Revisão: Renato Tapado Capa: Intermix Endereço para correspondência: Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bloco C, 9º andar CEP 88015-900 – Florianópolis, SC Fone/fax: (48) 224-4441 www.empreendedor.com.br redacao@empreendedor.com.br promo@bematech.com.br

PRÓXIMA EDIÇÃO: POSTOS DE COMBUSTÍVEIS E DE CONVENIÊNCIAS

Montar qualquer negócio hoje em dia e não prever automatização dos processos é uma atitude inconcebível para quem deseja obter bons resultados. Da mesma forma, quem já está estabelecido e ainda patina nos resultados é porque ainda não seguiu o caminho correto da automação comercial. E isso vale para diversos segmentos, especialmente aqueles que necessitam de um controle eficiente de tarefas, como é o caso dos restaurantes e fast-foods, tema da terceira edição da cartilha Automação Total. Há duas questões fundamentais no gerenciamento de um restaurante tradicional ou de um fast-food para a conquista e a fidelização da clientela. A primeira é a qualidade das refeições, o que exige um controle cuidadoso do estoque por lidar com produtos perecíveis e com a saúde e o bem estar dos clientes. E esse controle impede que alimentos se estraguem e que percam a validade (o que também representa um ganho do estabelecimento contra o desperdício). A outra questão fundamental é o atendimento ao cliente, que deve ser ágil e preciso, sempre. Assim evitam-se situações constrangedoras que arranham a imagem do estabelecimento, como a demora em tirar o pedido ou em servir o cliente. Há ainda situações piores, como servir o prato errado ou esquecer de servir a entrada (e só lembrar depois de o cliente já estar degustando o prato principal). O atendimento é ainda mais desastroso quando a conta leva uma eternidade para ser calculada e levada ao cliente. Com o auxílio da automação, tanto o estoque quanto o atendimento se tornaram um itens importantes para atrair e não espantar clientes. É isso o que à Automação Total apresenta nas páginas a seguir.

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automação total

FAST FOOD E RESTAURANTE


POR QUE AUTOMATIZAR

Um cardápio variado Comparativamente a outros segmentos, o ramo de restaurantes e fast-foods possui uma rotatividade muito maior de clientes, ao mesmo tempo em que a presença é mais concentrada em determinados períodos do dia. Só isso já bastaria para justificar qualquer investimento em soluções de automação. Afinal, para atender tanta gente o funcionamento precisa estar no ponto certo sempre – o que se consegue com a escolha das ferramentas certas de automação. Mas o “cardápio” de vantagens que o empreendedor obtém com a automação é variado e, por isso mesmo, ainda mais atrativo. ATENDIMENTO ÁGIL

Atendimento é um item que a maioria dos clientes leva em consideração ao escolher o restaurante A ou B. Por isso, quanto mais ágil, rápido e eficiente for o atendimento, mais satisfeito ficará o cliente. E agilidade é um dos principais benefícios que a automação traz para o restaurante. Seja no momento em que faz o pedido, seja no momento de fechar a conta, as ferramentas de automação, caso seja bem escolhidas, facilitam o trabalho dos garçons e servem como um complemento à política de bom atendimento do estabelecimento. Basicamente o que muda no atendimento automatizado é a transmissão praticamente imediata de informações de um ponto a outro do restaurante. O cliente

pede, o garçom digita, a cozinha já recebe o pedido devidamente detalhado. É só preparar. Da mesma forma, o tempo de espera da conta, que em locais sem automação leva aqueles “eternos minutos”, diminui sensivelmente com o processo automatizado.

COMUNICAÇÃO EFICIENTE

O atendimento ágil só é possível porque a automação garante uma comunicação mais eficiente entre todos os setores do restaurante e do fast-food. Essa “troca de figurinhas” quase automática agiliza não apenas o atendimento, mas diversas etapas no gerenciamento de um negócio desse tipo. Basta saber que a comunicação da cozinha com a gerência, por exemplo, ajuda a manter o estoque sempre em dia (se falta um ingrediente, a informação já é repassada ao

responsável pelas compras) e distante de índices alarmantes de perdas e prejuízos, que no ramo de alimentação são um verdadeiro fantasma.

CONTROLE DE ESTOQUE

Evitar prejuízos com perdas e desperdícios só é possível se houver um rígido controle do que entra e do que sai do estoque. E qualificar o controle como rígido não é exagero. Afinal, restaurantes e fastfoods lidam diretamente com a saúde e o bem-estar das pessoas, e isso é motivo mais do que suficiente para saber corretamente a qualidade dos produtos, a maioria perecíveis, e os prazos de validade dos ingredientes utilizados no preparo dos pratos do cardápio. Além disso, o controle eficiente do estoque cuida também da “saúde do bolso” do dono do estabelecimento, que pode se precaver quanto ao tipo de mercadoria que deve comprar, especialmente no que se refere ao prazo de validade.

FERRAMENTA DE MARKETING

A relação entre donos de restaurantes, garçons e clientes é um capítulo à parte quando se analisa o funcionamento de um estabelecimento desse tipo. Se o cliente é fiel e freqüentador assíduo, não é difícil o garçom chamá-lo pelo nome e até saber exatamente se a carne deve ser bem passada ou ao ponto, no caso de uma churrascaria. Mas com a automação de suas operações, um

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automação total

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POR QUE AUTOMATIZAR restaurante pode tirar proveito das informações para conquistar novos clientes fiéis. Basta transformar as informações (coletadas a partir do histórico de consumo ou do preenchimento de um preciso cadastro) em ingredientes de uma eficiente estratégia de marketing, baseada no envio autorizado de correspondências promocionais ou até na distribuição de cartões vips, por exemplo.

CONTROLE ADMINISTRATIVO Finalmente, não há melhor motivo para investir em automação do que a possibilidade de reduzir custos e despesas a partir de uma organização mais profissional e eficiente do setor administrativo/financeiro da empresa. Fica mais fácil, por exemplo, medir o movimento que a loja mantém em um determinado dia da semana. A partir dos relatórios gerados pelo sistema, o dono do restaurante pode decidir que abrir o estabelecimento às segundas-feiras à noite não está compensando. Ou então que o número de garçons às quintas-feiras na hora do almoço precisa ser reforçado. Em resumo, a rotina de trabalho de um restaurante ou fastfood já é naturalmente atribulada com tantos pedidos, tantos pratos para serem preparados. A automação entra nessa rotina para colocar a gestão “no ponto” e para que, em meio a tanta correria, o dono do estabelecimento tenha noção do que pode e do que deve ser melhorado.

COMO FUNCIONA

Cada ferramenta em seu lugar Depois de saber que benefícios uma loja automatizada proporciona, saiba como a automação funciona em cada uma das áreas essenciais de um estabelecimento comercial. ADMINISTRAÇÃO

Os dados gerados em todos os ambientes do restaurante e do fast-food ficam concentrados na administração, onde se transformam em preciosas informações que ajudam a saber desde o desempenho dos garçons até o perfil de consumo dos clientes.

COMUNICAÇÃO

Todo o trâmite de dados e comandos (pedidos, nota fiscal) é feito por meios eletrônicos como EDI (Troca Eletrônica de Dados) e internet, o que garante a agilidade da automação.

RECEBIMENTO/ESTOQUE

O controle das mercadorias recebidas é feito com a digitação dos dados das notas fiscais ou com o escaneamento do código de barras, quando houver. No momento em que determinada mercadoria é movimentada, é dada a baixa automática no sistema, e a informação já é transmitida para a administração.

SALÃO/VENDAS

Com a colocação de microterminais em pontos específicos do restaurante e do fast-food, o trabalho dos garçons é agilizado, especialmente no envio de pedidos para a cozinha e no fechamento de conta. Também podem ser utilizados coletores de dados sem fio, com transmissão por radiofreqüência.

COZINHA

Assim que o garçom envia o pedido, a cozinha recebe o papel impresso ou por monitores (como acontece dentro do drive-thrugh dos fast-foods) já com as indicações de como o prato deve ser preparado.

CAIXA

Quando o cliente pede a conta, o garçom digita o número da mesa no microterminal, e a conta é impressa imediatamente em um ponto do salão. A informação é transmitida também para o caixa, que, ao receber do cliente, só precisará dar baixa no sistema. É aconselhável que o ECF seja específico para restaurantes, possibilite o controle simultâneo de vários itens e tenha flexibilidade para reabrir a conta ou dividir o valor da nota pelo número de pagantes.

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automação total

FAST FOOD E RESTAURANTE


SOLUÇÕES DE AUTOMAÇÃO

Opções para todos os tamanhos O tipo de equipamento e o volume de investimento que o empresário precisa fazer ao decidir pela automação do restaurante ou do fast-food dependem principalmente do próprio tamanho do estabelecimento.

Solução 1: MicroTerminal SB 2030 + Impressora fiscal MP 20 FI II Restaurante + Balança (opcional para restaurante a quilo) Essa é uma solução que automatiza apenas um setor do estabelecimento: o caixa.

Solução 2: SB 4000 + B ematef + MP 20 FI II R estaurante Bematef Restaurante + MP 2000 TH IImpressora mpressora T érmica Térmica Nesta solução, a automação começa a “entrar” na produção do estabelecimento como a cozinha ou o bar, onde haverá uma impressora emissora de cupom para receber os pedidos eletronicamente. Assim, o pedido colocado pelo garçom é levado até o caixa e inserido no sistema. Nessa hora, o pedido sai automaticamente na cozinha ou no bar. O uso de uma impressora térmica como a MP 2000 TH agiliza o pedido, pois a velocidade de impressão é mais rápida em relação à impressora matricial. A inclusão do Bematef também facilita o pagamento com cartões de débito e de crédito.

Solução 3: SB 4000 + Bematef + MP 20 FI II Restaurantes + MP 2000 TH Impressora térmica + Terminal SB 2000 em Terminal Remoto Com esta solução, o trabalho do garçom é automatizado para que haja maior agilidade no atendimento. Terminais para colocação de pedido são espalhados pelo estabelecimento em lugares estratégicos, e os pedidos são transmitidos tanto para o setor de produção (cozinha ou bar) quanto para o caixa, o que agiliza o fechamento da conta. Esses terminais estão ligados em rede com o computador localizado no caixa e possuem baixo processamento. Isso significa que servem somente para entrada de dados, enquanto o processamento da informação é feito no computador do caixa. Por causa desse perfil, este tipo de terminal, chamado de “Terminal Remoto”, também é conhecido no mercado como “Terminal Burro”.

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automação

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PASSO A PASSO

Automação em três etapas O processo de automação de um restaurante ou um fast food envolve basicamente três etapas: Planejamento, Preparação e Implantação. Em cada uma delas, o empresário encontra “tarefas” que precisam ser observadas com atenção e aplicadas para que a automação ocorra sem sobressaltos.

1

Planejamento

RESPONSÁVEL: é sempre recomendada a escolha de um funcionário ou a contratação de um consultor externo para cuidar da execução do processo de automação desde seu planejamento. Aspectos como o conhecimento em informática, no caso de o funcionário se tornar o responsável pela automação, e o conhecimento do ramo de refeições, se o escolhido for um profissional de fora da empresa, devem ser levados em conta. É importante também que o dono do estabelecimento tenha referências de outros clientes e não esqueça de colocá-los no diaa-dia do negócio. RAIO X: para não investir errado, é preciso fazer um exame minucioso do funcionamento do estabelecimento, detalhando especialmente problemas que a automação ajudará a corrigir.

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Esse exame é feito em reuniões e acompanhando de perto o que ocorre diariamente no negócio, desde o preparo dos pratos até o pagamento da conta. Fazendo isso, o empresário saberá suas prioridades de investimento. CRONOGRAMA: um roteiro “realista” traz os prazos de execução do projeto e o montante de recursos que serão desembolsados em cada etapa. Assim, é possível otimizar recursos (humanos, tecnológicos e financeiros). Além disso, já dá para prever a necessidade de contratar novos funcionários e até de buscar financiamentos para concretizar todo o processo de automação. SOFTWARE: a escolha do software é prioritária em relação à compra dos equipamentos (hardware). É o tipo de software

Preparação

INVESTIMENTO: não há necessidade de comprar todos os programas e equipamentos de uma só vez. A partir da escolha das áreas que mais precisam da automação, o empresário desembolsará por etapas. Se a prioridade for agilizar o trabalho dos garçons, invista primeiro na automação do salão do restaurante. Na seqüência, siga as outras prioridades, automatizando as demais áreas. ESPAÇO FÍSICO: a automação obriga o empresário a fazer modificações para a instalação dos equipamentos, como a troca de lugar das mesas e colocação de balcões, por exemplo. Nessa etapa, também devem ser observadas as instalações elétrica e telefônica e o uso do mobiliário adequado. TREINAMENTO: preparar a equipe para operar o novo equipamento exige uma reserva de recursos para treinamentos. É essa etapa que garante a real eficiência da automação. Se não souberem operar os equipamentos, de que valeu o investimento em software e hardware? O treinamento deve ocorrer quando o

sistema estiver prestes a entrar em funcionamento. PRELIMINARES: a execução de algumas tarefas preliminares à implantação de todo o sistema já é praxe no processo de automação em qualquer ramo. Entre estas tarefas estão a codificação interna dos produtos; o levantamento de inventários; a encomenda de formulários contínuos; e a configuração e instalação de máquinas e programas. No caso específico de um restaurante ou fast-food, monte um banco de dados com a composição dos pratos servidos, com indicação de itens e de quantidades na preparação das receitas. SEGURANÇA: é preciso fazer uma cópia de segurança do que já foi cadastrado em disquete ou CD-ROM. Assim, caso ocorra algum problema com o micro, o risco de perda de dados desaparece. É importante não esquecer de manter um programa de antivírus atualizado e um no-break com a bateria carregada para não perder nada em caso de queda de energia.

Procure sempre um software com garantia. Bematech Software Partners. 44 6 AUTOMATIZE automação total

FAST FOOD E RESTAURANTE


que vai determinar o equipamento mais adequado e a configuração correta dos computadores. Nesse caso, há duas opções: investir no desenvolvimento de um software específico para o seu estabelecimento ou comprar um programa do tipo “pacote pronto”. A primeira despende maiores investimentos, enquanto a segunda é de baixo custo. É importante que o programa seja aplicável às suas necessidades e que possibilite algumas adaptações, conforme o perfil do seu estabelecimento. Em tempo: a compra do software começa com a escolha certa do fornecedor. Leve em conta a praticidade e a utilidade do programa, e os benefícios que o fornecedor oferece em termos de custo e assistência técnica. EQUIPAMENTOS: na compra dos equipamentos, o empresário pode contar com a ajuda do fornecedor do programa, que geralmente mantém bons contatos com empresas especializadas em hardware. Nessa etapa, deve-se observar a configuração mínima para rodar o programa escolhido. Analise aspectos financeiros e técnicos para que não esteja havendo um investimento em um equipamento que terá uma vida útil curta (como por exemplo, um micro com processador já superado por outros modelos). A mesma atenção deve ser dispensada à compra dos chamados periféricos, como emissores de cupom fiscal, impressoras de cheque, scanners, balanças eletrônicas, entre outros. Aqui existe a possibilidade de serem adquiridos equipamentos específicos para o segmento de restaurantes e fast-foods.

3

Implantação

RETAGUARDA: é recomendado que a automação comece pela retaguarda do estabelecimento. Nesse local são gerenciadas atividades como saída e entrada de mercadorias, armazenamento e distribuição de produtos, precificação (margens, análises de rentabilidade), reposição de mercadorias, análise do perfil dos clientes, controle da rentabilidade por produto, entre outras. Todas essas informações possibilitam ao empresário saber quais são os pratos e produtos mais vendidos, o que facilita a reposição de mercadorias para que não faltem no estoque os itens necessários para a preparação dos pratos. POR ÁREA: depois da retaguarda, a automação segue para a área administrativa e financeira do restaurante, o que vai gerar um panorama real da situação financeira da empresa, além de estabelecer o poder para investimentos em pessoal, instalações, entre outros aspectos do negócio. Em seguida, dentro da lista de prioridades, o empresário elege outra área para prosseguir o processo de automação. FRENTE DO ESTABELECIMENTO (SALÃO): aqui a automação começa com a implantação do caixa, com o PDV e seus periféricos, incluindo o emissor de cupom fiscal. A automação do salão pode ocorrer pelo sistema de computadores ligados em rede, com o uso de microterminais, monitores touchscreens ou e coletores sem fio. Com essa solução, o garçom ainda tira os pedidos à mão, usando um bloco de papel. Com mais recursos, o restaurante pode usar o sistema de comanda eletrônica, que envia os pedidos digitados pelos garçons para outros setores via radiofreqüência.

Prato principal Com 18 anos de tradição e capacidade para 400 pessoas, o Enseada de Manguinhos é um dos mais importantes restaurantes do Espírito Santo, situado na praia de Manguinhos, a 20 km da capital, Vitória. O proprietário do restaurante, Geraldo Alves, conta que a intenção de investir em automação surgiu há quatro anos. Mas a primeira experiência não foi das melhores. Acabou recorrendo à Tronsoft Soluções (www.tronsoft.com.br) para retomar a automação desta vez com a implantação do Sistema TronSolution. A solução tem como principais atrativos o uso de várias formas de atendimento (mesa, cartão de consumo, comanda eletrônica, balcão, bilheteria, solução de radio freqüência, PC de mão, tele-entrega, entre outros) e a integração de 1 até 1.000 pontos de atendimento "Estou muito satisfeito, especialmente porque a automação é um complemento a nossa política de bom atendimento ao nosso cliente, formado por pessoas exigentes que vêm aqui para a região fazer turismo de negócios", festeja. Satisfação também é a palavra que define a automação na Pizzaria Carrieri. Renato Martins, proprietário da casa, conta que a necessidade de automatizar surgiu com a ascensão do negócio. "Começamos a parceria com a Colibri (www.colibri.com.br) em 1995 com dois pontos em rede para atender as entregas", explica. No mês seguinte, ele cuidou pessoalmente da instalação do Sistema Paturi na retaguarda da pizzaria. "Isso exigiu mais de mim porque é preciso entender o sistema nos detalhes e cadastrar tudo, mas o controle é impressionante", conta. Na Carrieri, os pedidos são lançados em modernos terminais touchscreen dispostos nos salões da casa. Os garçons visualizam as informações na tela e, com um simples toque, o pedido é enviado aos locais de produção (cozinha e bar). "Um garçom que nunca tenha trabalhado com o Sistema Colibri, em dez minutos está pronto para atender. Antes dessa tecnologia eu levava de 30 a 45 dias treinando os funcionários".

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ABRIL 2002 - Dirigente Lojista

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VISÃO

DE MERCADO

A síndrome da

solidão As epidemias nos deixam de cabelo em pé desde a Era Medieval. Peste negra, peste bubônica, gripe... Todas causaram pânico descomedido e mortes incontáveis, mas já têm vacinas. Mas a síndrome da solidão continua acometendo todos os donos de pequeno e médio varejos. Pior: não tem cura e tem sido a “causa mortis” de muitas lojas com as quais nos deparamos pelas ruas da vida. Elas quase sempre são cobertas por um tapume que mais se assemelha a uma lápide onde se lê: “tentei, tentei, mas não consegui”. Então, com quem você pode (e deve) falar? Clientes, fornecedores, concorrentes, gerências de shopping, sindicatos, mas principalmente funcionários. Eles sabem da maioria dos problemas da empresa e podem ajudar a resolvê-los. Para que a comunicação flua bem com qualquer desses potenciais interlocutores, temos que mostrar ao outro que queremos, e muito, entender o que ele tem para dizer. Reagir negativamente quando algum deles falar? Jamais. Mas por onde começamos? Aconteceu há vinte anos. Eu estava debutando na posição de gerente da fábrica da Johnson & Johnson quando apareceu o primeiro problema: a máquina de injetar estojos de fio dental estava com uma perda de um em cada quatro. Pânico descontrolado! Como resolver? Começou uma maratona de reuniões com os técnicos. A solução rápida – trocar o molde – era cara, com custo de centenas de milhares de dólares, e insegura, sem garantia de sucesso. Continuei tentando. Nada conseguia evitar que os estojos rejeitados tivessem aqueles fios enfumaçados maculando o branco. Até que eu fui conversar com o Geraldo, operador da máquina, para ver se ele me dava alguma

luz. Não foi só uma luz, foi um relâmpago! – Edmour, o problema é que os estojos são recolhidos nesta caixa de papelão, que solta fibras. As fibras queimam ao passar pela injetora e, junto com o plástico, produzem os tais fios enfumaçados. É só trocar a caixa por uma de plástico que o problema acaba. Silêncio profundo. Perguntei então ao Geraldo: – Por que você não falou com alguém antes? Meio cabisbaixo, ele me disse: – Já tinha dito umas três vezes para o Seu Manoel (ex-gerente), e ele não me ouviu. Aí fiquei quieto. No dia seguinte à troca, a perda caiu para os 2% normais das injetoras naquela época. Inteligência? Não só. Boa companhia. Siga o exemplo. O varejista inteligente se junta a quem já convive com ele no dia-a-dia. A melhor companhia são os funcionários da sua empresa. Foram contratados por ele, são pagos por ele, muitos constroem

“O varejista inteligente se junta

a quem já convive com ele no diaa-dia. A melhor companhia são os funcionários da sua empresa”

EDMOUR SAIANI Consultor de empresas e diretor da Ponto de Referência

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

suas casas e educam os filhos com o que ganham trabalhando na empresa. Por que então não ouvir o que o nosso pessoal tem a dizer? Como? Fácil, converse com eles. Nas visitas que você faz às lojas, pergunte sobre os clientes, como eles têm percebido a loja, que comentários fazem após as compras, que produtos tentam comprar e não temos para entregar, de quais produtos gostaram e de quais não gostaram. Registre o que o pessoal falou e aja! Se você resolver as “queixas” do seu pessoal, eles vão se comprometer muito mais. Se você valorizar e aproveitar as idéias que eles derem, eles trarão muitas outras. Se você não puder atender a alguma reivindicação, explique com muito cuidado. Eles entenderão a negativa com muito mais tolerância. E, com certeza, vão querer fazer companhia a quem prefere viver bem acompanhado que morrer sozinho. 2004

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A UT OMA TIZE UTOMA OMATIZE

Cheques garantidos O novo terminal de consulta Cheque-Box, da Hacon, dá um passo adiante na tecnologia de verificação de cheques

A

Hacon Automação e Tecnologia está lançando o Cheque-Box, a nova e aperfeiçoada opção de terminal para consulta eletrônica de cheques. Este novo produto representa mais uma evolução dos terminais da Hacon para acesso, através de linha telefônica, a informações contidas em uma base de dados, que se iniciou com o lançamento do CheqUp, evoluiu para o Hiperfone e agora chega à terceira geração com o Cheque-Box. O produto é adequado para estabelecimentos varejistas de todo o porte e das mais diversas atividades que exijam rapidez, confiabilidade e facilidade na consulta de cheques. O ChequeBox inclui serviços de factoring e as novas possibilidades da truncagem eletrônica de cheques e correspondente bancário. Com a truncagem eletrônica, apenas os dados lógicos do cheque são utilizados na transação, dispensando o documento físico e o risco de seu transporte. É uma forma de garantir o dinheiro na conta do lojista, incrementando a produtividade, e eliminando processos no check-out e na retaguarda. O Cheque-Box possui um leitor de CMC7 incorporado, dispensando a digitação dos dados do cheque e permitindo inclusive a detecção de cheques adulterados. Seu visor com iluminação permite a utilização do equipamento em ambientes com pouca luminosidade. Seu gabinete é fabricado com plástico ABS de alto im-

48

JUNHO

2004

pacto, resultando num produto robusto e resistente. De tamanho reduzido, o Cheque-Box é instalado com facilidade e ocupa muito pouco espaço no balcão. Dispõe de saída serial para conexão a impressoras ou a um computador. A atualização do seu software é feita de forma fácil, sem a necessidade de troca de EPROM ou abertura do gabinete. E a conexão à linha telefônica é feita somente no momento da consulta, evitando assim riscos de danos ao produto devido a eventuais descargas elétricas oriundas das linhas telefônicas. Além disso, o Cheque-Box possui proteções extras contra sobretensão. E sua fonte de alimentação é externa, facilitando a manutenção ou substituição. A comercialização nacional do Cheque-Box é feita via internet, no site Loja Virtual, pelos próprios provedores de informação de cheques ou diretamente pela Hacon. O valor de referência para a venda do produto é R$ 495.

www.loja24horas.com.br

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO


Gerbô tem contador de moedas compacto e eficiente A Gerbô Engenharia e Manufatura Ltda. apresenta um novo modelo de máquina de contar moedas, capaz de contar e separar moedas das duas famílias de reais em circulação no país. A Gerbô 2380, projetada e fabricada pela empresa, é leve, compacta e possui oito gavetas que possibilitam a contagem e a separação eficiente das moedas, além do ensacamento automático. De fácil manuseio e com uma velocidade de contagem de até 370 moedas por minuto, o equipamento possui um menu interativo que simplifica a progamação. Moderna e com baixo consumo de energia, a máquina opera silenciosamente e com total confiabilidade. Com display digital, possui parada automática, visor LCD 16 dígitos x 2 linhas, além de permitir a pré determinação da quantidade ou do valor a ser contado e separado.

www.gerbo.com.br

Wilbor Tech apresenta sua nova linha de microterminais A Wilbor Tech apresenta a linha de Microterminais WT-2, com novos recursos. Agora os equipamentos podem ter até uma saída paralela, duas saídas seriais, oito entradas e oito saídas de sinais digitais (o dobro em relação aos microterminais atuais), interface para teclado AT, leitor de cartão magnético trilha 2, conexão via ethernet 10 ou 100 Megabits, seleção de protocolo de comunicação por configuração no software e a possibilidade de equipamentos com 65 teclas. Na linha WT-2 os Microterminais de 16 teclas são conectados diretamente à rede, eliminando a necessidade de utilizar uma comutadora para a conexão. A possibilidade de selecionar o protocolo de comunicação por software permite que o desenvolvedor consiga programar o mesmo equipamento para funcionar com protocolo VT 100, Gradual e Telnet.

www.gradual.com.br


AUT OMA TIZE UTOMA OMATIZE

HHP lança leitor de alta versatilidade A HHP está trazendo para o Brasil o leitor Image Team 5600, equipamento dotado de tecnologia Adaptus, garantia de eficiência em termos de captura de imagem. O equipamento é ideal para pontos-de-venda no varejo, gerenciamento de documentos, inventários, balcão de pagamentos, quiosques externos, entre outros. Uma das grandes vantagens do leitor IT 5600 é que ele pode ser conectado a vários tipos de terminais, somente com a alteração do cabo, característica que não é encontrada na maioria dos leitores voltados para este segmento de mercado. Além de versátil, o equipamento oferece a possibilidade de atualização do firmware (sistema ope-

racional do leitor), característica que permite a habilitação para leitura de novos códigos que surjam no mercado. Outro diferencial é o potente alcance de distância de leitura do equipamento. Enquanto os leitores mais comuns trabalham com até 70 cm de distância da etiqueta, o IT 5600 pode chegar a quatro metros. Ele também permite ao operador realizar leitura de códigos de barras de uma forma mais rápida, por operar com velocidade de 270 scans por segundo, contra no máximo 72 scans dos leitores com tecnologia laser. O equipamento ainda possui um potente algoritmo de reconstrução que permite a leitura de códigos avariados, de baixa qualidade, com imperfeições ou danificados.

www.hhp.com.br

Gemco cria sistema de PDV para PCs 486 Como ter uma tecnologia de ponta em automação sem gastar muito? A Gemco encontrou a resposta no passado, naquele PC 486 que muitos varejistas ainda possuem e que hoje pode funcionar sem nenhum problema nos check-outs. Com o lançamento do novo SmartECF, um sistema que soma todas as funcionalidades comuns em um software de frente de loja (impressora fiscal, scanner, balança, TEF), o lojista pode fazer tudo isso em seu antigo microcomputador com o sistema operacional Windows CE. NET da Microsoft. A tecnologia .NET é utilizada para a criação de software e permite às pessoas acessarem informação em qualquer hora, em qualquer lugar e a partir de qualquer dispositivo. Utiliza o padrão XML (eXtensible Markup Language) para uma comunicação perfeita entre os mais diversos

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aparelhos e plataformas. O sistema operacional adotado, o Windows CE, traz recursos avançados de segurança, gráficos e total compatibilidade com a tecnologia .NET.

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www.gemco.com.br


Contact Center Remedy ganha avaliação positiva da Gartner Em recente estudo sobre software para contact centers, a Gartner Inc. conferiu avaliação “positiva” ao Remedy Customer Support, da Remedy, levando em conta critérios como preço e custo de implementação. Uma avaliação “positiva” da Gartner significa que o fornecedor demonstra pontos fortes e recomenda a clientes potenciais consideraram o produto como alternativa às suas atuais soluções de Customer Support. O Remedy Customer Support estabelece um novo padrão no maior segmento do mercado de CRM – o de serviço ao cliente e suporte. Ele gerencia integralmente o processo de interação com clientes externos, incluindo workflow otimizado, rastreamento do problema do início ao fim, escalada de incidentes, suporte à resolução de eventos e gerenciamento de chamadas recebidas via múltiplos canais de comunicação.

www.cscbrasil.com.br

Brother tem aparelho de fax ideal para pequenas empresas A Nagem Distribuição disponibiliza o Fax 565, lançamento da Brother que apresenta funções de telefone, copiadora e fax para papel comum. O grande diferencial do modelo é o design compacto, ideal para pequenas empresas que não possuem muito espaço para equipamentos de informática. O produto possui memória de 512 KB com capacidade para armazenar até 25 páginas de fax, página de rosto eletrônica, modo de correção de erros (ECM) e recurso de melhoria de imagem. O visor em português facilita ao usuário utilizar todas as funções com clareza e rapidez. É possível receber automaticamente as chamadas de fax e voz na mesma linha de telefone, enviar mala direta para 104 locais e fazer até 99 cópias de vários originais, com classificação. O preço para o usuário final é R$ 680

www.nagem.com.br


PR OJETO

DE LOJA

Pronta para

ganhar

corações

A rede de confecção feminina Mercearia conseguiu aumentar as vendas em 20% depois de uma reforma que fortaleceu a marca e a aproximou mais do perfil das consumidoras

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Pilar revestido com sarrafos de pinho Base da vitrine Expositor de vitrine Prateleira de vidro Painel canaletado Balcão-caixa de ripas de madeira Balcão-apoio de ripas de madeira Divisória de gesso acartonado Escada de acesso a/c mezanino Provador de emergência Provadores Painel com overclick em chapa galvanizada 13 Painel de sarrafos de pinho natural 14 Móvel de centro com rodízios e gaveteiro com expositor de vidro


U por dubes sônego fotos fábio salles

ma coisa é crescer. Outra, bem mais difícil, é se manter forte no mercado. Com 25 anos de experiência no ramo de confecções, é assim que Mário Yokota, diretor geral da Mercearia Indústria de Modas Heloma, justifica os investimentos na decoração das lojas da marca. REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

Focada nos públicos femininos adolescente e jovem, a Mercearia surgiu em 1988 e, de tempos em tempos, faz ajustes no design interior de suas lojas para manter as vendas em alta. A última alteração, iniciada há quatro anos, reduziu o tamanho dos balcões e os levou para o centro da loja, em locais que facilitassem o aces2004

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P ROJETO DE LOJA

A MUDANÇA no layout trouxe os balcões para o centro da loja como forma de facilitar o acesso dos clientes aos produtos em exposição

so dos clientes aos produtos, além de rejuvenescer o ambiente com a troca de equipamentos e um visual clean (limpo). "Registramos aumento imediato de 20% nas vendas. Hoje, temos certeza de que as reformas ajudam a vender mais, principalmente em uma loja feminina, que tem que ser como uma garota à procura de uma conquista, uma garota que se arruma para uma paquera”, diz o empresário. Yokota conhece o poder da imagem de uma marca. Em 1988, o empresário era dono da Titá e investia, como praticamente todos os empresários do setor têxtil brasilei-

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ro, na ampliação dos volumes de produção para obter ganhos de escala. "Comecei a achar que estávamos correndo riscos desnecessários. Vendíamos bem, em grandes volumes, mas as margens de lucro eram muito apertadas", lembra. Resolveu então bolar um projeto de monomarca, com foco nos públicos femininos adolescente e jovem, algo incomum na época. Entre as opções estava o nome Mercearia, que acabou escolhido.

a cara da marca Durante cerca de um ano, o empresário e a sua equipe fizeram

pesquisas e trabalharam sobre a idéia, desenvolvendo coleções e o conceito da loja que seria a cara da marca para as consumidoras. O espaço escolhido para instalar o ponto-de-venda foi o Shopping Iguatemi, onde a Titá já funcionava, sob o conceito multimarcas. Para adequar o ambiente ao novo nome, o chão foi revestido de ladrilhos hidráulicos; os balcões, construídos para imitar os encontrados em mercearias, e as vitrines, decoradas com versões de embalagens de marcas famosas, como a Maizena, impressas em grandes cartazes. Para completar, alguns produtos passaram a ser acondicio-

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GUIA DE AUTOMAÇÃO 3333 33


P ROJETO DE LOJA

A ILUMINAÇÃO foi suspensa e deixada aparente, sob o teto sem revestimento, enquanto as roupas saíram das prateleiras e ganharam mais destaque ao serem expostas em araras

nados e vendidos dentro de vidros de bala. Ao invés de bolsas, as consumidoras levavam os produtos para casa em sacolas de plástico, semelhantes às de supermercados, ou em sacos de juta. "Tivemos um retorno bastante rápido", diz Yokota. Com tudo caminhando como planejado, o passo seguinte foi a abertura de franquias. Em pouco mais de seis anos, a Mercearia tinha mais de 40 pontos-de-venda exclusivos em todo o país, seguindo o mesmo conceito e adotando as mesmas diretrizes de design de interiores. Os problemas começaram com a crise do setor têxtil, em 1994, motivada pelo lançamento do real e a liberação das importações. Com a moeda forte e a queda das restrições à venda de produtos importados, o mercado foi inundado por produtos baratos, e os fabricantes brasileiros tiveram que se adaptar rapidamente à nova realidade. "No auge da crise, passei dois meses visitando todas as lojas da marca. As que não tinham condições de funcionar foram fechadas", lembra o empresário. Depois de entender as novas engrenagens do mercado, Yokota passou a abrir lojas próprias, modelo que permitiu melhorar o controle e o planejamento dos volumes de produção, o aumento das margens de lucro (ganhos na produção e na venda) e, por fim, ganhar agilidade no fluxo de informações, do balcão ao chão de fábrica, sobre as preferências das consumidoras. "Com a liberação das importações, o mercado passou a ser comandado pelos clientes. Antes, era a indústria quem ditava preços e tendências. O segredo do negócio eram os ganhos em escala. Hoje, são programação e agilidade", diz o empresário. O proces-


so de adaptação desembocou na necessidade de reformulação do projeto da loja. Assim como na fábrica as coisas haviam mudado, também as lojas teriam que se adaptar. Na época, para desenvolver o projeto, Yokota chamou a Collange Henrique Arquitetura, o mesmo escritório encarregado das reformas mais recentes. Depois de estudar a história e o conceito da marca, o escritório criou um novo layout, trazendo os balcões para o centro da loja e facilitando o acesso dos clientes aos produtos em exposição. A iluminação foi suspensa e deixada aparente, sob o teto sem revestimento. E as roupas, que até então ficavam em prateleiras, passaram a ser expostas em araras. Para sugerir a simplicidade das mercearias, as paredes receberam painéis ripados. Todos os materiais usados são “ambientalmente corretos”. As madeiras são recompostas ou certificadas; as lâmpadas são de baixo consumo e alto desempenho; os vidros, o ferro, o aço e as peças de alumínio foram reciclados. "Procuramos manter a essência da marca valorizando os produtos, não elementos de arquitetura. No comércio, o foco tem que ser o produto", diz Vanderlei Collange, um dos dois sócios da Collange Henrique Arquitetura.

expansão do conceito Constatados os resultados da mudança, a Mercearia começou a implantar o modelo em todas as suas lojas e seus pontos-de-venda franqueados. Atualmente, a Mercearia é dona de 11 lojas próprias, tem 15 franqueadas e atende a cerca de 200 multimarcas em todo o país. "Você

OS ARQUITETOS José Antônio Henrique (esq.) e Vanderlei Nunes Collange foram os responsáveis pelo projeto, que procurou manter a essência da marca sem perder o foco nos produtos

pode ter um bom produto. Mas, sem uma imagem legal, a coisa não anda. Além disso, com uma marca forte, é possível vender mais em lojas multimarcas, o que é extremamente importante para garantir volume e ganhos em escala", diz Yokota. Seguindo à risca a própria receita, a empresa pretende rejuvenescer, nos próximos meses, a imagem de suas três principais lojas, duas localizadas em São Paulo e uma no Rio de Janeiro, trocando alguns materiais antigos por outros, mais novos e nobres. A reforma da loja carioca, em Ipanema, começou no final de maio. Os pontos-de-venda paulistanos, localizados na Rua Oscar Freire e no Shopping Iguatemi, fecham este mês para retoques no interior e na fachada. Os projetos seguem o conceito adotado há quatro anos. Porém, no lugar de ferro, as fachadas serão construídas com aço inox; o piso, que em geral é construído com madeira de reflorestamento ou ladrilho hidráulico, dará lugar a peças de mármore romano levigado, rústico. As madeiras usadas serão de melhor quaREVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

lidade, e o escritório começa a estudar a utilização de tintas atóxicas. "Estamos polindo o projeto. O aumento das vendas veio com a primeira reformulação. Agora, esperamos ganhos institucionais, como o firmamento da marca e ganhos nas vendas indiretas em lojas multimarcas", Yokota.

CONTATOS: Projeto – Collange e Henrique (11) 3064 8882 Execução – Collange e Henrique (11) 3064 8882 Mobiliário – Taniguchi (11) 4158 1257 Stantshop (11) 3891 0506 Over do Brasil (11) 3904 4656 Iluminação – Lampadário (11) 3256 8208 Vidros e espelhos – Comovil (11) 3337 6953 Ar-condicionado – Segovia (11) 6692 8517 Serralheria – Expofer (11) 5588 1566 Forro – Roni Liberato (11) 5834 0214

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V ITRINE

VIVA

Os segredos da

elevação Em todas as palestras que ministro pelo país procuro levar casos reais nos quais podemos ver a aplicação das regras de composição que estou sempre destacando como fundamentais para uma boa vitrine. Portanto, nada mais coerente do que mostrar o “antes” e o “depois” destas situações. Mas antes de chegarmos ao caso propriamente dito, vamos falar um pouco de uma das regras aplicadas neste exemplo: a elevação. A elevação dos produtos é fundamental por vários motivos, mas o principal deles é oferecer mais movimento à vitrine. Elevar os produtos significa criar um novo patamar para sua exposição cotidiana. Quando elevamos um determinado grupo de produtos, passamos a utilizar todos os espaços de exposição que a vitrine oferece. E com certeza seu espaço não se limita somente ao piso. Muito pelo contrário! A elevação cria grupos. Isso significa que podemos trabalhar com diversos estilos de produtos na mesma vitrine sem nenhum conflito ou confusão de entendimento por parte do consumidor. A elevação cria espaços extras. Quando elevamos, deixamos lacunas no piso bem evidenciadas onde podemos trabalhar com acessórios ou criar um novo grupo de produtos. A aplicação da elevação tem como resultado mais evidenciado a exposição dos produtos em uma altura que consideramos ideal para visualização: pelo menos a 80 cm de altura do chão (salvo no caso de produtos grandes ou de suportes altos,

como manequins). Para explicar melhor, vou usar como exemplo a reformulação que fizemos na rede de franquias da marca de calçados Samello, cuja vitrine tinha como principal ponto a ser trabalhado a falta de suportes para seus produtos (veja fotos ao lado). Vejam bem, quando falo de suporte para a elevação, não estou falando dos displays tradicionais. Eles podem trazer movimento, mas não são capazes de conferir a elevação necessária. Por se tratar de um produto pequeno, mas visualmente poluente por natureza, o calçado pede um espaço muito evidenciado entre seus grupos e uma altura adequada para que o cliente possa observar detalhes sem precisar se colocar em uma posição deselegante. Outro desafio era ter suportes simples, que

“Quando elevamos um determinado grupo de produtos passamos a utilizar todos os espaços de exposição que a vitrine oferece”

PATRÍCIA RODRIGUES Especialista em design de vitrines e sócia-proprietária da Vitrina & Cia

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não necessitassem de reformas nem fossem fixos. Por este motivo, resolvemos trabalhar com as peças que classifico como um dos “coringas” de uma vitrine: os cubos ou minitotens. Neste caso usamos minitotens de madeira em pinturas fortes, usando a cor como outra ferramenta tradicional para diferenciação dos estilos de produtos expostos. A pintura forte atende a uma necessidade desta ambientação. Porém, por se tratar de uma pintura opaca e à base de látex, podemos no futuro usar uma nova pintura como laca branca e passarmos a ter uma elevação neutra para o cotidiano da loja. É exatamente este o objetivo do projeto da Samello, assim como deve ser na maioria das vitrines independente do seu segmento de atuação. Notem também que neste caso a ambientação

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está aérea, o que é altamente recomendável para não haver conflito com o que está sendo exposto, não ocupar o espaço que se destina ao produto e deixar toda a vitrine com a altura ideal, desde seu ponto primeiro de observação até o entendimento completo de sua mensagem. Notem que a cada cor existe uma imagem que corresponde ao estilo do produto que está exposto abaixo, fechando assim o conceito solicitado pela empresa. Por se tratar de uma rede com um grande número de lojas em diversos Estados do país, temos que nos preocupar com o transporte dos materiais e também com uma montagem simples e prática. Observem que, se desmontarmos esta vitrine, tudo se encaixa, tornando sua embalagem compacta. Este é um ponto importante para quem tem muitas lojas ou pretende trabalhar com rede de lojas. A logística a ser usada deve estar definitivamente inserida na criação de uma vitrine, assim como a resistência do material utilizado. Cuidar para que o consumidor tivesse um entendimento imediato e uma visualização agradável foi a maior preocupação da Samello. Um resultado foi atingido em todos os níveis. Então, tenham a elevação como uma regra a ser seguida, mas sempre procurem utilizar estruturas básicas, sem inventar formas mirabolantes de deixar o produto no alto, como colocá-lo sobre uma bicicleta ou outra extravagância do tipo. Evite que o suporte seja o maior destaque, o que deixará o produto como mero coadjuvante. Para o consumidor, a visualização da mercadoria deve ser a mais clara e imediata possível, pois o impacto de uma vitrine e sua compreensão acontecem em apenas 15 segundos, o que torna essencial que o produto se destaque de imediato aos olhos do observador. Libere seu potencial de criação, porém tendo sempre em mente que todo seu esforço será no sentido de agregar valor a um determinado produto e não o produto agregar valor à sua criação. Boas vendas a todos!

DEPOIS: Com a utilização de minitotens para suporte e cores fortes, foi possível dar mais destaque aos produtos e separá-los claramente em grupos bem definidos.

ANTES: A exposição das peças somente no nível inferior da vitrine dava pouco movimento ao conjunto, além de provocar confusão entre os diferentes grupos de produtos

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F ORNECEDORES

Transporte ágil

A Mercedes-Benz lança dois novos furgões projetados especialmente para a distribuição urbana de produtos

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Mercedes-Benz apresenta ao mercado de transporte de cargas seus novos furgões Sprinter. Trata-se das versões 311 CDI (foto), com portas duplas laterais corrediças, e do rodado duplo 413 CDI. Este modelo oferece a maior capacidade de carga volumétrica do mercado (13,4 m3), além do maior peso bruto total (4,6 t), graças ao eixo traseiro de rodagem dupla que equipa esta versão. A versão do furgão 311 CDI com porta dupla corrediça oferece uma solução inovadora para a distribuição urbana de produtos, permitindo ao condutor estacionar tanto do lado direito como do esquerdo para carregar e descarregar mercadorias, em especial nos locais de difícil acesso e de trânsito intenso.

treeixo curto, enquanto o 413 CDI tem entreeixo longo, de 4.025 mm, teto alto e rodado duplo na traseira. São produtos ideais para a distribuição urbana, em especial as entregas rápidas, como o delivery. Os dois modelos são equipados com o motor eletrônico Mercedes-Benz OM 611 LA. A motorização da versão 413 CDI gera potência de 129 cavalos a 3.800 rpm e torque de 31 mkgf de 1.600 a 2.400 rpm. O furgão 311 CDI produz potência de 109 cavalos a 3.800 rpm e torque de 28 mkgf de 1.400 a 2.600 rpm. Todos os motores possuem turbina de geometria variável e duplo comando de válvulas que conferem excelente desempenho e agilidade aos furgões, tanto na utilização em cidade como em rodovias.

O furgão 311 CDI possui teto baixo e en-

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(11) 4173 7324


Eucafloor reduz ruídos em pisos

Mais proteção para pisos e fachadas

A Eucatex, um dos maiores fabricantes de produtos para a construção civil, acaba de lançar o Eucasoft, seu exclusivo redutor de ruídos para a linha de pisos laminados Eucafloor Résidence e Elegance, destinado a proporcionar um eficaz isolamento acústico para diferentes ambientes.

As superfícies internas e externas acabam de ganhar um forte aliado: Acqüella Stone é o impermeabilizante incolor da Otto Baumgart/Vedacit que protege pisos, fachadas e bancadas de mármores, granitos e outros tipos de pedra sem alterar a cor e a textura. Além de aumentar sensivelmente a durabilidade, o produto repele água e óleo, facilitando a limpeza e dificultando a impregnação de sujeiras nas pedras.

Composto de placas de madeira de eucalipto reconstituída e de baixa densidade, que formam pranchas tipo "soft", o Eucasoft proporciona a redução de ruídos no pavimento aplicado e entre os pavimentos. Pode ser instalado em ambientes residenciais e comerciais (exceto áreas molhadas). Sua composição proporciona a redução de ruídos no pavimento aplicado em cerca de 25%, e entre os pavimentos, de 50%. Aos benefícios já apontados soma-se o fato de o Eucasoft ser considerado um produto ecologicamente correto, uma vez que a madeira utilizada para a sua fabricação é proveniente de reflorestamento e certificada pela SCS – Scientific Certification System –, entidade certificadora ligada ao FSC – Forest Stewardship Council –, o Conselho de Manejo Florestal dos Estados Unidos.

0800 172554

Líder na fabricação de produtos químicos para a construção civil, a Otto Baumgart/ Vedacit garante, através do Acqüella Stone, mais um produto indicado para as áreas sujeitas à chuva, ao trânsito e ainda ao contato com alimentos. A aplicação do produto deve ser feita somente sobre superfícies secas e limpas, isentas de ceras, resinas ou seladores. O número de demãos depende da porosidade da pedra, podendo variar de uma a três.Também o tempo de secagem é variável, entre três e quatro horas, dependendo da temperatura e da ventilação do local. O Acqüella Stone deve ser reaplicado no intervalo de um a dois anos, conforme o tipo de pedra, as solicitações e as condições às quais as superfícies estão expostas. O produto é apresentado em embalagens de 900 ml.

0800 77 21 201

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F ORNECEDORES

Banco Itaú tem novo talão de cheque As folhas de cheque do Itaú estão de cara nova. Após mais de dez anos utilizando o mesmo layout, o banco apresenta um novo formato com dispositivos inéditos, que têm por objetivo dar mais segurança tanto a varejistas quanto a correntistas, inibindo a falsificação. Reforça, assim, a credibilidade do Sistema Brasileiro de Pagamentos. Para facilitar a vida dos clientes Itaú, os novos talões do banco terão também um espaço com dicas a fim de facilitar o preenchimento dos cheques. Os impressos contarão com novas séries de capas focadas na diversidade natural e cultural do Brasil. As três agências de publicidade que atendem o Itaú (Africa, DM9 e DPZ) tiveram participação na confecção das novas capas. O objetivo principal desta mudança é utilizar essa mídia alternativa como um instrumento de formação e potencialização da marca Itaú e não somente um espaço publicitário. A primeira série – chamada

Modelo novo

Modelo antigo

"Daqui do Alto" – leva assinatura da DPZ e é composta por oito imagens aéreas que retratam diferentes geografias brasileiras, assinadas pelo premiado fotógrafo Cássio Vasconcellos.

0800 172554

Panashop lança franquia de eletroeletrônicos A Panashop está lançando a primeira franquia de produtos eletroeletrônicos do país. O sistema Turn Key garante ao investidor uma assessoria completa para a viabilização do novo negócio, incluindo localização do ponto comercial, infra-estrutura para montagem da loja, mobiliário e demais equipamentos, software exclusivo de gerenciamento de loja, estoque inicial, treinamento etc. O investimento total, incluindo o estoque inicial e uma reserva para capital de giro, situa-se em torno de R$ 400 a R$ 500 mil, com retorno

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previsto de 24 a 48 meses. A rede pretende franquear 200 lojas com a bandeira Panashop em shoppings até 2005. Para dar suporte à rede franqueada, a Panashop inaugurará também a Universidade Panashop de Franchising, no qual os conceitos e conhecimentos sobre os produtos e negócios franqueados serão passados diretamente aos investidores e seus funcionários por profissionais especializados da própria Panashop, fornecedores e outros especialistas.

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(11) 4688-1199


FAZENDO

MELHOR

Atendimento

ou preço? Pesquisa inédita feita com exclusividade pelo Instituto Brasileiro de Relações com o Cliente (IBRC) para a revista Consumidor Moderno e publicada em sua edição de dezembro de 2003 mostra que o atendimento é o item que o consumidor brasileiro mais valoriza em uma empresa. Foram pesquisadas empresas em 11 áreas de atuação: alimentos, automóveis, bancos, companhias aéreas, eletroeletrônicos, farmacêutica, governo, saúde, telefonia celular, telefonia fixa e varejo. A pesquisa ouviu 1,8 mil pessoas em seis capitais brasileiras: Rio de Janeiro, São Paulo, Salvador, Belo Horizonte, Curitiba e Brasília. A pergunta feita pelos pesquisadores foi: “O que é mais importante para que uma empresa respeite o consumidor?” E o resultado foi: 43%, atendimento; 29%, qualidade; 17%, responsabilidade social; 9%, preço; 2%, propaganda. Assim, em todas as 11 categorias e em todas as cidades pesquisadas, o item atendimento foi escolhido em primeiro lugar. E, mais uma vez, uma pesquisa séria nos mostra que “preço” não é o item principal. Nesta pesquisa, o preço aparece apenas em 4o lugar, com apenas 9% das respostas dos consumidores. Assim, mais uma vez, quando pensamos e di-

zemos que nossos clientes “só querem preço”, estamos redondamente enganados. Eles valorizam – antes do preço – o atendimento, a qualidade dos produtos e a responsabilidade social da empresa, que engloba respeito às pessoas, ao meio ambiente e uma ativa participação comunitária. É importante que todo empresário, seja pequeno, seja médio ou grande, ou mesmo qualquer executivo em qualquer posição, leia e analise esta pesquisa. Temos o hábito de tomar conclusões baseadas em “achismos”. Portanto, quando uma pesquisa séria é feita e apresentada, ela merece nossa atenção. E muitos ainda dirão: “mas no meu mercado é diferente”, “no meu ramo é diferente” ou ainda “na minha cidade ou região é diferente”. Antes de dar essas desculpas, pense se realmente há algum diferencial em seu atendimento. E

“Há empresas que julgam estar

fazendo coisas de valor para seus clientes, mas os próprios clientes não as percebem como valor”

LUIZ ALMEIDA MARINS FILHO Ph.D., consultor de empresas e proprietário da Anthropos Consulting

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quero chamar a atenção, porque “valor” para o cliente tem que ser para o cliente e não para a empresa. Há empresas que julgam estar fazendo coisas de valor para seus clientes, mas os próprios clientes não as percebem como valor. Assim, antes de dizer “meus clientes só querem preço”, analise como é o atendimento em sua empresa e o que pode ser feito para melhorar ainda mais o que já existe. E “atendimento” é um conjunto de ações. Não é só sorriso no balcão. Atendimento é entregar na hora certa. Atendimento é cumprir o que é prometido mesmo oralmente. Atendimento é rapidez e respeito pelo tempo do cliente. Atendimento é logística e distribuição. Pense nisso! Atenda bem. Sucesso!

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Maio – Empreendedor

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+ GERENTE

De volta à sala de aula Cursos e seminários ajudam gerentes a desenvolver suas habilidades como líderes

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necessidade de obter conhecimentos, reciclar conceitos e desenvolver novas aptidões é comum a muitos profissionais e se manifesta, geralmente, quando estes se deparam com um novo desafio em suas carreiras. Assim é também com os gerentes, sejam eles veteranos, sejam recém-promovidos que, por conta própria ou apoiados pelas empresas, aderem aos cursos e seminários de desenvolvimento de liderança para incrementar sua atuação. “Tenho percebido que aqueles que não estão sabendo como enfrentar os desafios que o seu grupo ou sua empresa está propondo procuram por cursos de desenvolvimento”, afirma o consultor Enéas Canhadas, responsável por cursos para gerentes da consultoria CR Basso. “A dificuldade que os leva para os cursos parece residir no ‘como saber solicitar ou conseguir do subordinado a dedicação e o empenho’ para que façam bem feito as coisas que têm que fazer”, completa. Os motivos que levam os gerentes aos cursos e seminários já indicam aspectos sobre o perfil dos participantes. “De uma forma geral, eles são profissionais extremamente preocupados em atender às expectativas da empresa e controlar as operações e a equipe de loja”, atesta Fernando Cid Lucena, presidente do Grupo Friedman, que mantém um programa de treinamento específico para gerentes, o PTG. “O problema é que, em muitos casos, eles se tornaram gerentes, e não foram formados como gerentes e dessa forma usam apenas a sua experiência e vontade ao extremo”, diz. Enéas Canhadas afirma que tem encontrado muitos líderes novos que ascenderam ao cargo em razão

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por alexandre gonçalves alexandre@empreendedor.com.br

de seu bom desempenho e competência técnica como supervisores ou encarregados. “O perfil poderia ser resumido assim: jovens entre 20 e 30 anos, ambiciosos, ávidos por desafios e novas tarefas, desejosos de estar à frente e querendo ascensão rápida, com disposição e entusiasmo pelo trabalho, que promovem seu próprio desenvolvimento, além da natural busca por excelentes salários”, aponta. A experiência do consultor Cléo Carneiro à frente de cursos para gerentes mostra que o perfil dos participantes abrange desde profissionais se preparando para ocupar cargos gerenciais, passando por supervisores e gerentes recém-promovidos, até gerentes com mais experiência no cargo. Segundo ele, nos cursos de desenvolvimento gerencial que ministra há uma maioria formada por participantes com curso superior completo e idade entre 30 e 40 anos. “Mas temos tido participações de profissionais sem formação universitária e de idades abaixo ou acima dessa faixa etária, que têm um nível de participação e um aproveitamento excelentes”, comemora.

Fase de elaboração Diante de um perfil tão variado, a definição dos temas que serão abordados nos cursos é um desafio à parte para seus promotores. No Grupo Friedman, isso nasce da identificação real de dificuldades enfrentadas pelos gerentes no comando das lojas. “Daí começamos a resolver estes problemas através de consultorias que duravam de três a seis meses, implantávamos nosso sistema, e a loja eliminava as dificuldades que impediam de alcançar os objetivos”, con-

ta Lucena. “Então encontramos um formato de apresentar essas soluções a um número maior de participantes”, afirma. Além disso, segundo Lucena, o grupo faz pesquisas constantes para atualizar o material dos cursos conforme as novas necessidades do mercado. “Prova disso é que inserimos o capítulo Gerenciando Pessoas no nosso Programa de Treinamento de Gerentes, pois acreditamos que o assunto Gestão por Competências deveria ser mais discutido com gerentes e gestores”, exemplifica o presidente do Grupo Friedman. Para Enéas Canhadas, a elaboração de um curso para gerentes deve levar em conta o próprio perfil do curso. Em se tratando de um curso de formação, deverão ser abordadas noções básicas de liderança (motivação, estilo de liderar, competência interpessoal). Já no caso de um programa de desenvolvimento, segundo

Canhadas, é imprescindível entrevistar, de preferência, o próprio grupo de gerentes que passará pelo treinamento para observar e avaliar mais de perto suas necessidades. “Talvez aí já devamos abordar sob outros ângulos administração de conflitos, gestão de pessoas, delegação, noções de planejamento, conceitos de eficiência, eficácia e efetividade, entre outras demandas”, aponta. Outra fonte para a definição dos temas dos cursos é a própria experiência do seu promotor. “No caso do seminário de desenvolvimento gerencial, a definição é fruto da minha experiência como executivo de RH durante mais de 30 anos e de programas fechados apresentados em empresas, que são baseados em diagnósticos de necessidades realizados nessas companhias”, conta Cléo Carneiro. “Outra fonte são as avaliações dos programas abertos realizados”, completa.

TEMAS BÁSICOS A partir de depoimentos de Cléo Carneiro, Enéas Canhadas e Fernando Cid Lucena, confira os assuntos que não podem faltar em cursos e seminários para gerentes.

❉ O papel gerencial ❉ Metas de vendas ❉ Trabalho em equipe ❉ Estilos de liderança ❉ Condução de reuniões ❉ Motivação e incentivo ❉ Tomada de decisão ❉ Tática, estratégia e política relacional ❉ Administração de conflitos ❉ Estabelecimento de normas, procedimentos e padrões de atendimento ❉ Processos de comunicação e relações interpessoais ❉ Autodesenvolvimento e desenvolvimento de equipes ❉ Qualidade de vida

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ERENTE Cuidados na escolha Se o gerente sente que o momento é o de voltar à sala de aula, resta saber que cuidados deve ter quando partir para a escolha do curso ou seminário de que deseja participar. Para o consultor Cléo Carneiro, o gerente deve levar em conta três critérios para investir-se tempo, dinheiro e, principalmente, motivação. Em primeiro lugar, afirma o consultor, o interessado deve observar a experiência e a competência do “apresentador”. Depois, prossegue Carneiro, é preciso analisar a metodologia a ser utilizada. “Abordagens expositivas não conduzem ao aprendizado. A metodologia deve contemplar jogos, vivências e, principalmente, trabalhos em grupo, orientados com base na

experiência do ministrante, para resgatar os conceitos e com isso permitir que estes sejam internalizados pelos participantes”, ensina Carneiro. “Além disso, a metodologia tem que contemplar a possibilidade de o participante realizar atividades após os seminários, que assegurem a aplicação prática dos conceitos aprendidos sem o que o aprendizado não estará garantido”, completa. E finalmente o gerente deve levar em conta os resultados alcançados pelos participantes e pelas empresas. Carneiro sugere ouvir outros participantes de cursos e seminários já realizados pela empresa promotora. “Conferir as referências é realmente fundamental”, diz. Para Enéas Canhadas, o interessado por cursos e seminários para gerentes deve inicialmente verificar o perfil de quem promove tais eventos,

se são instituições idôneas com bastante experiência no mercado. Outro item importante é o formato do curso, que pode ser mais objetivo e nem tão rebuscado, mas pouco consistente. “O que analiso muito num programa é uma correlação razoável entre o número de tópicos do programa versus as horas de duração desse mesmo programa”, aponta Canhadas. “Qualquer um possui sensibilidade suficiente para saber que, se o professor falar 15 minutos de cada assunto que está no programa, talvez não seja possível fazê-lo dentro do tempo previsto”, atesta o consultor. Para ele, isto é sinal de que estão vendendo muito mais do que é possível entregar. “É sinal de que até o que estão vendendo não é o verdadeiro ou não tem qualidade confiável”, conclui.

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OPÇÕES DE CURSOS Conheça mais os cursos citados na reportagem. Liderança para Supervisores (Enéas M. Canhadas, CR Basso). Objetivo – Discutir o papel do Gestor de Pessoas, fortalecer as características essenciais de um líder como Comunicação, Relacionamento Interpessoal, Feedback Construtivo e Administração de Conflitos, fornecer técnicas para identificar e adequar o estilo profissional aos diferentes níveis de maturidade da equipe, compreender os principais fatores que interferem no desempenho dos liderados, trabalhando os aspectos de reconhecimento e recompensa. www.crbasso.com.br /

℡ (11) 5583 8033

PTG – Programa Treinamento de Gerentes (Grupo Friedman). Objetivo – Seminário de treinamento dirigido a proprietários, supervisores e gerentes de loja que oferece instrumentos para a melhor condução das equipes de vendas, facilitando a gerência e também a supervisão de loja. Mostra como produzir aumentos imediatos nas vendas e como simplificar as operações da loja, ensina como motivar a equipe e mantê-la produzindo de acordo com altos padrões de desempenho, e fornece instrumentos para acompanhar as vendas e tornar os vendedores responsáveis por seus desempenhos. www.friedman.com.br / ℡ 0800 704 4407 Desenvolvendo Gerentes para Obter Melhores Resultados Através de Pessoas (Cléo Carneiro). Objetivo – Por seu conteúdo, pela metodologia a ser utilizada e pela competência técnica dos profissionais envolvidos em sua aplicação, já testada e comprovada, é dar uma contribuição sensível e efetiva à melhoria do desempenho das pessoas que ocupam posição de liderança, em todos os níveis na organização, possibilitando, adicionalmente, uma melhoria no desempenho geral de seus subordinados, com ganhos conseqüentes em qualidade, produtividade e competitividade nos resultados globais da organização. 68

www.eventosrh.com.br/servicos/cursos/gerente.htm / ℡

(11) 5096 6692


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STRATÉGIAS E ATITUDES

Para aumentar as vendas Um dos grandes desafios enfrentados pelo gerente surge quando ele se vê obrigado e pressionado a aumentar os índices de vendas da loja. Nesse caso, o primeiro passo é saber se os índices alcançados pela loja estão abaixo da média ou se a pressão por melhores resultados é decorrente do desempenho de lojas concorrentes. A partir dessa análise, o gerente pode traçar um plano, estabelecendo estratégias e atitudes que devem ser adotadas para aumentar as vendas. Agilidade – Uma boa venda pode ir para o espaço quando o cliente se depara com um vendedor desinformado, que a cada questionamento pede "um minutinho" para perguntar algo ao gerente ou a um colega. Cria uma espécie de "dispersão", faz o cliente pensar em outras coisas que não no produto que deseja comprar, olhar para o relógio, se tornar impaciente. Quanto mais ágil o atendimento, maiores as chances de concretizar a venda. Por isso, cuide para que os vendedores sejam capazes de responder aos clientes com rapidez e eficiência. Para isso, mantenha-os sempre informados sobre questões como, por exemplo, condições de pagamento e prazos de entrega. Competitividade – Saber o que a loja ao lado oferece em termos de produtos, condições de pagamento e promoções garante à sua loja o poder de "estar no jogo". Ou seja, você compete sabendo com quem está competindo e de que forma pode competir. Assim, no momento de fechar uma venda, ninguém na sua equipe é pego de surpresa quando o cliente usa aquela estratégia de dizer que a loja tal oferece tal vantagem. Mais do que cobrir a vantagem, sendo competitivo, você terá argumentos para mostrar, por exemplo, que o que a loja concorrente oferece não é tão vantajoso assim e que sua loja pode oferecer condições melhores.

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Variedade – Oferecer uma variedade de opções de produtos é uma obrigação, porque a marca ainda é um dos pontos que os clientes mais levam em conta. E muita gente que é cliente fiel de determinada marca não a troca por outra, nem mesmo se o preço e as condições de pagamento forem muito especiais. O vendedor deve informar que a loja possui o produto, mas de outra marca. Deve explicar suas características. Mas jamais desqualificar a marca preferida pelo cliente. A imagem da loja está em jogo, e subestimar as preferências do cliente não ajudará a aumentar suas vendas. Flexibilidade – É mais ou menos como diz aquele velho ditado: "conversando a gente se entende". Obviamente, a flexibilidade deve ter um limite, estabelecido pelo gerente e pela direção da loja. Esse limite abrange, principalmente, condições de pagamento e descontos. Mas também pode estar ligado a prazos de entrega e troca de produtos. Ou seja, ter flexibilidade é uma tentativa de aproximação ao máximo das necessidades e das peculiaridades de cada cliente. Motivação – De que adianta pregar um atendimento ágil, ter competitividade, oferecer variedade e ser flexível, se na ponta do processo de vendas encontra-se uma equipe desmotivada? Nesse desafio de aumentar as vendas, o gerente deve observar com atenção a forma com que deve gerar a motivação necessária para alcançar as metas estabelecidas. Para começar, o gerente deve estar motivado e demonstrar sua motivação. Assim, fica mais fácil cativar e conquistar o envolvimento e o comprometimento dos vendedores com o aumento das vendas. Certamente, também é preciso usar ferramentas de incentivo, como premiações especiais, e até com cursos e palestras voltados para motivação da equipe.

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Entrevista

Junho – Empreendedor

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ISÃO AMPLIADA

Uma “palhinha” no RH Para que tudo na loja funcione dentro da normalidade, cada profissional deve zelar pelo bom andamento de seu setor. Mas é importante existir uma interatividade, um trânsito livre entre os vários “territórios” de uma empresa. Nesse sentido, a tabelinha do gerente com o Recursos Humanos, especialmente quando o assunto for contratação de pessoal, é fundamental. “Selecionar a pessoa certa é a função do indivíduo que mais tem a perder caso a pessoa errada seja selecionada – o gerente”, escreve o norte-americano Leigh Branham no livro Motivando as Pessoas que Fazem a Diferença. Só esse argumento de Branham já é mais do que suficiente para convencer o gerente de que ele deve insistir para ter uma participação ativa em todo processo de seleção. “Ainda assim, a maioria dos gerentes não foi treinada para analisar um cargo de forma eficaz e não tem conhecimento das técnicas de recrutamento e entrevistas”, prossegue o autor. Se esse for o seu caso, trata de corrigir o rumo. Converse com a direção da empresa e com o responsável pelo RH e demonstre todo o seu interesse em dar uma “palhinha” nos processos de seleção e ver o quanto isso é importante para o seu crescimento profissional e, por conseqüência, para o sucesso da loja. Confira a seguir dois motivos principais que justificam a presença do gerente na seleção de vendedores. POR QUE SE RESPONSABILIZAR PELA CONTRATAÇÃO?

a) O gerente é a pessoa que vai se livrar de uma dor de cabeça se a pessoa certa for contratada ou vai aumentá-la se ocorrer o contrário. É você quem tem mais a perder ou a ganhar. Dessa forma, você é a pessoa mais motivada para o trabalho de selecionar funcionário certo. b) A participação no processo de seleção manterá o gerente “ligado” na comunidade externa, “antenado” com as tendências dos negócios e os eventos que ocorrem fora da empresa. Colocará ainda o gerente em contato com a diversidade do mercado de trabalho, com o que as pessoas pensam sobre a empresa, o que os candidatos sabem e esperam, e com as mudanças no ambiente competitivo. Fonte: Motivando as Pessoas que Fazem Diferença, Leigh Branham (Editora Campus)

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T ESTE

FRIEDMAN

Para onde vai o

gerente?

Existem duas principais funções para um gerente assumir em uma loja: uma é a gerência de vendas; a outra, gerência de operações. Não há necessidade de dois profissionais para desempenhá-las, mas vale ressaltar que estas funções possuem responsabilidades distintas. Não importa quem seja o gerente, ou que qualificação tenha. As exigências para dar conta do seu trabalho são as mesmas: livrar-se das tarefas operacionais e concentrar-se nas vendas. O teste a seguir vai ajudar o gerente a saber se está realmente cumprindo todas as suas funções com eficiência e equilíbrio.

1) O estoque da loja está uma bagunça, mas as vendas estão 20% acima da meta. Como você age diante desta situação? a) ( ) Se as vendas estão tão boas, por que se preocupar com as operações? b) ( ) Fico satisfeito com as vendas, mas oriento a equipe para melhorar a parte operacional. 2) A maior par te do seu tempo é dedicada: a) ( ) às tarefas burocráticas/operacionais. 74

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b) ( ) às ações para promover o aumento das vendas. 3) Quando você tem que realizar alguma tarefa um pouco mais complexa, você prefere realizá-la por conta própria para evitar perda de tempo? a) ( ) Não, geralmente prefiro delegar responsabilidades à equipe. b) ( ) Sim, prefiro acumular responsabilidades e ter certeza de que o procedimento foi bem executado. 4) Você costuma rree v er os pr oprocedimentos da loja com cer ta

freqüência? a) ( ) Sim. Ao longo do tempo, os procedimentos precisam ser revistos, pois correm o risco de ficar ultrapassados e de não estar mais atendendo às necessidades. b) ( ) Não, não tenho tempo para isso. Além disso, procedimentos foram feitos para serem seguidos, e não modificados. 5) Os procedimentos de sua loja são rrealizados ealizados de ffor or ma padr opadronizada?

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a) ( ) Sim. Deixo claro que existe uma maneira correta de realizar um procedimento e exijo isso da equipe. b) ( ) Não. Desde que todos consigam desempenhar as tarefas corretamente, não importa de que maneira elas são realizadas. 6) Como garantir que a equipe cumpra suas responsabilidades na loja (ar r umação za umação,, limpe limpeza etc.)? a) ( ) Estando sempre por perto e cobrando um bom resultado do trabalho de cada um. b) ( ) Dando instruções de como realizar cada tarefa por escrito, detalhando o resultado que se espera em cada procedimento.

7) Você costuma ouvir de sua equipe frases como “Fiz assim, porque não sabia como exatamente você gostaria.”? a) ( ) Sim. b) ( ) Não. 8) Como garantir que a equipe realmente esteja ciente dos procedimentos da loja e do que você espera dela? a) ( ) Acompanhando de perto os resultados do trabalho de cada um e dando um feedback sempre que possível. b) ( ) Explicando os procedimentos e pedindo que cada um demonstre na prática se entendeu como executá-los corretamente.

NíVEIS DE PONTU AÇÃO - CAD OS PONTUAÇÃO CADAA RESPOST RESPOSTAA CER CERTTA VALE DEZ PONT PONTOS 50 a 80 pontos: Parabéns! Você demonstra ser um gerente que conhece suas funções e que sabe o peso que as vendas e as operações devem assumir em seu cargo. 0 a 40 pontos: Além de não ser um gerente orientado para vendas, parece que você ainda comete alguns erros que devem estar prejudicando a parte operacional de sua loja. Experimente delegar mais responsabilidades à sua equipe, estabelecer padrões de procedimento, e, principalmente, dedicar maior parte de seu tempo ao aumento das vendas.

1 (b) , 2 (b) , 3 (a) , 4 (a) , 5 (a) , 6 (b) , 7 (b) , 8 (b) RESPOST AS CORRET AS: RESPOSTAS CORRETAS: MA TERIAL PR ODUZIDO PEL O GR UPO FRIEDMAN MATERIAL PRODUZIDO PELO GRUPO

Avenida Rio Branco, 37 / grupo 1203 – centro Cep: 20090-003 / Rio de Janeiro – RJ Telefones: (21)2233-0064 / 0800 704-4407

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Fax: (21) 2263-3836 friedman@friedman.com.br

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Entrevista

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Dirigente Lojista - NOVEMBRO 2003


NOVEMBRO 2003 - Dirigente Lojista

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INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

Serasa Móbile: a informação que vai aonde o cliente está Solução desenvolvida pela Serasa permite acessar dados e informações de crédito de qualquer lugar, no momento em que for necessário, por meio de hardwares portáteis

A

mobilidade tem sido um tema muito discutido na atualidade, diante da velocidade crescente com que se requer informação, a qualquer hora e em qualquer lugar. A Serasa, sempre atenta às evoluções tecnológicas e de mercado, desenvolveu a Solução Serasa Móbile, que permite acessar dados e informações de crédito, de qualquer lugar, no momento em que for necessário, por meio de um computador de mão, aparelhos celulares ou outros tipos de hardwares portáteis. A solução visa a apoiar as vendas diretas, ou seja, a comercialização de produtos e serviços, baseada no contato pessoal entre comprador e vendedor, fora de um estabelecimento comercial fixo, no varejo de rua. Recebendo informações de crédito por meio das Soluções Móveis Serasa, é possivel ao vendedor ou representante comercial fazer avaliação do risco da transação, de qualquer lugar, sem necessidade de conexão a uma rede. As equipes de vendas e vendedores autônomos têm a possibilidade de fazer uma análise criteriosa da situação de crédito do proponente utilizando ferramentas de análise e concessão de crédito baseadas em informações de qualidade e em critérios de decisão padronizados (Gestor de Crédito e Autorizador de Crédito) no ato da compra, onde estiverem com o cliente. Conforme pesquisa realizada pela Serasa, seus clientes que necessitam de mobilidade apresentam características como capilaridade dos negócios; imediatismo (resposta à oferta no ato); atendimento personalizado; oferecer conveniência; concentração (concentram ações de mídia em targets bem definidos); e personalização (adaptam, de acordo com o público-alvo, o produto e a oferta). “As empresas de vendas diretas já perceberam a importância da análise do risco de crédito para incrementar seus negócios com segurança. E a Serasa está pronta para atendê-las, prestando suporte para a avaliação

de riscos de pagamento de seus consumidores, onde quer que eles estejam, trazendo um diferencial competitivo para o seu negócio”, afirma Ricardo Loureiro, diretor da Serasa. São soluções voltadas para o acesso aos dados de crédito de consumidores por meio de celulares, PDAs (Personal Digital Assistants) ou outros hardwares especialmente voltados à leitura de cheques e no apoio a frotistas. “Nosso papel é fornecer soluções cada vez mais voltadas para a necessidade do cliente, contemplando todos os meios de pagamento”, ressalta Loureiro. “As Soluções Móveis Serasa também minimizam o risco de o distribuidor receber cheques fraudados ou sem fundos, além de permitir o controle on-line dos cheques recebidos pelos caminhões de entrega, por exemplo, auxiliando em eventuais casos de roubo de veículos”, acrescenta o diretor da Serasa. As consultas podem ser feitas via PDAs e PALMs®, celular WAP e SMS ou via aplicativos GSM e CDMA.

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INFORMAÇÃO E CRÉDITO

INFORMAÇÃO E CRÉDITO

Brasil é o 9o maior mercado do mundo em vendas diretas O

Brasil é o 5o colocado no ranking mundial em número de vendedores e o 9o colocado em faturamento, em US$, com vendas diretas, em comparação com os países associados à WFDSA (World Federation of Direct Selling Associations). Os quatro países mais bem colocados em números de vendedores no ranking mundial da WFDSA são também os quatro melhores colocados em volume de faturamento. Segundo o Diretor de Produtos da Serasa, Ricardo Loureiro, “o acesso a informações de crédito é essencial para a diminuição dos riscos de inadimplência que nossos clientes enfrentam. A mobilidade de informações de crédito permite que um grande números de profissionais, como representantes e vendedores que atuam na rua, tenham acesso a esse tipo de informação e possam faturar na mesma proporção em que vendem”. A Serasa, maior empresa do Brasil em informações RANKING INTERNACIONAL EM 2002 e análises econômico-financeiras para apoiar decisões Coloc. País Ano Vendas (US$) de crédito e negócios, e referência mundial no segmen1 USA 2002 28,7 bilhões to, está continuamente ori2 Japão 2002 24,5 bilhões entada para a satisfação 3 Coréia 2002 4,62 bilhões crescente de seus clientes, 4 México 2002 3,106 bilhões ganhos de produção e produtividade. Por isso, acom5 França 2001 2,884 bilhões panha as transformações do 6 Alemanha 2001 2,557 bilhões mercado de crédito, aperfei7 Inglaterra 2001 2,024 bilhões çoando suas soluções de in8 Itália 2002 1,955 bilhões formações, sempre agregando os mais atuais avanços 9 Brasil 2002 1,953 bilhões da tecnologia, com foco nas peculiaridades do mercado e TOTAL 5,580 bilhões de comportamento dos consumidores brasileiros.

Vendedores

3.000.000 2.000.000 3.050.000 1.820.000 300.000 337.000 501.000 360.000 1.174.583 47.178.251

Fonte: WFDSA (World Federation of Direct Selling Associations)


LEITU RA EITUR As origens da incompetência Você teria coragem de ler esse livro? Atreve-se a conhecer os motivos pelos quais as escolas não oferecem sabedoria, os governos não conseguem manter a ordem, os tribunais não fazem justiça, a prosperidade não gera felicidade? Em caso afirmativo, prepare-se para conhecer as lições de Dr. Peter em um clássico da literatura empresarial. O Princípio de Peter é um relato realista sobre por que R$ 35,00 200 Páginas a apatia, o fazer “nas coxas” e o Editora Campus mau gerenciamento afetam todas as organizações. Com histórias e cartuns bem-humorados, os autores Laurence Peter e Raymond Hull mostram como certas trajetórias profissionais muitas vezes fazem com que as pessoas sejam promovidas para cargos cujas atribuições não são capazes de cumprir, arrastando para o fundo toda a produtividade e o lucro. Depois dessa leitura vai ficar mais fácil dominar sua própria incompetência e entender a incompetência dos outros.

Tr ajetória de um gig ante gigante Em 1992, a Wal-Mart Stores já era a maior empresa de varejo dos Estados Unidos, com receita anual de US$ 43 bilhões. Naquele ano, morreu Sam Walton, seu lendário fundador. Hoje, pouco mais de dez anos depois – embora muitos não saibam o nome do CEO da Wal-Mart, Lee Scott –, a empresa conseguiu enfrentar o desafio crucial da morte do patriarca visionário e continua crescendo como poucas. Em 2002, a gigante do varejo atingiu o topo da lista Fortune 500, com uma receita de US$ 219 bilhões, e no ano seguinte figurava como a primeira da lista das Empresas Mais Admiradas, também da revista Fortune. O livro de Robert Slater, autor da série Jack Welsh de best-sellers, explica como uma equipe de executivos anônimos foi capaz de chegar a estes resultados surpreendentes, apoiada nos princípios herdados de Sam Walton: Três Crenças Básicas, Dez Regras de Negócios, Regra dos Três Metros, preços baixos todos os dias, uma loja de cada vez, política de portas abertas, grito de guerra, entre outras lições de sua filosofia empresarial. R$ 49,90 264 Páginas Editora Campus

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Mais poder às pessoas Durante muito tempo se pensou em separado a corporação do indivíduo. Sem esse relacionamento, obrigatório para uma gestão moderna, não se avalia a importância dos atores individuais como elementos criadores e modificadores do ambiente empresarial. Diante disso, os autores de Intraempreendedorismo na Prática procuram mostrar ao leitor como atravessar o “sistema imunológico R$ 39,90 208 Páginas corporativo” para transformar idéiEditora Campus as em realidades rentáveis dentro de uma empresa. Com 20 anos de experiência na aplicação do intraempreendedorismo em diversas empresas, Gifford Pinchot e Ron Pellman escreveram um guia abrangente que busca despertar nas pessoas o poder de inovar de forma rápida e eficaz.

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F EI R AS EIR FRANCAL 2004

EXPO LOGÍSTICA 36ª Feira de Calçados, Acessórios de Moda, Máquinas e Componentes 13 a 16/7/2004 Pavilhão de Exposições do Anhembi São Paulo – SP Francal Feiras e Empreendimentos Ltda. (11) 4689-3100

5ª Feira de Produtos, Serviços e Soluções para Logística 16 a 18/8/2004 Hotel Inter-Continental Rio Rio de Janeiro – RJ Fagga Eventos Internacionais Ltda. (21) 2537-4338

www.expologistica.com.br

www.fr ancal.com.br COMDEX SUCESU-SP BRASIL Feira e Congresso Internacional de Informática e Telecomunicações 17 a 20/8/2004 Pavilhão de Exposições do Anhembi São Paulo – SP Guazzelli Messe Frankfurt Ltda. (11) 4688-6000

PHOTO IMAGE BRAZIL Feira Internacional de Imagem 10 a 13/8/2004 Centro de Exposições Imigrantes São Paulo – SP Alcântara Machado Feiras de Negócios Ltda. (11) 4197-9111

www.pr eventos.com.br

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EXPOLAZER 2004 13ª Feira Internacional de Produtos e Serviços para Piscinas, Parques Temáticos e Lazer 11 a 14/8/2004 Expo Center Norte São Paulo – SP Francal Feiras e Empreendimentos Ltda. (11) 4689-3100

HOUSEW ARE & GIFT FFAIR AIR SOUTH AMERICA HOUSEWARE 29ª Houseware & Gift Fair South America 21 a 24/8/2004 Expo Center Norte São Paulo – SP Grafite Feiras e Eventos Ltda. (11) 3896-0200

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FISP 15ª Feira Internacional de Segurança e Proteção 25 a 27/8/2004 Centro de Exposições Imigrantes São Paulo – SP Cipa Ltda. (11) 5585-4355

Salão Internacional de Cama, Mesa e Banho e Têxteis para o Lar 12 a 14/8/2004 Expo Mart São Paulo – SP Exponor Brasil Ltda. (11) 3151-6444

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www.cipanet.com.br

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Revista do Varejo 02  

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