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90425 Nürnberg

Vert r i eb sbr i ef Nr . 6

August 2 0 0 9

Liebe Leserin, lieber Leser, wir begrüßen Sie zur August-Ausgabe des dipeo-Vertriebsbriefs! Auf den folgenden Seiten haben wir für Sie interessante und aktuelle Beiträge zum Thema Vertrieb zusammengestellt: Dirk Kreuter zeigt in seinem Beitrag „Prioritäten setzen im Vertrieb“ den Weg zu einem erfolgreichen Vertrieb und erläutert anhand von Beispielen die „Dos and Donts“ im Vertrieb. Jörg R. S. Henning verrät die „13 Wahrheiten über die Krise“ und anschließend gibt Dr. Hermann Meier in seiner Artikelserie „Vertriebsstrategien“ wieder praxisnahe Ratschläge für die Entwicklung und Umsetzung Ihrer Vertriebsstrategie. Darüber hinaus stellen wir Ihnen auf Seite 8 wieder unsere Partner des Monats vor. Sie wollen mit Ihrem Unternehmen auch in unserer Partner-Liste erscheinen? Kontaktieren Sie uns: redaktion@dipeo.de (Tel.: 0911 / 3409 – 344, Mo-Fr 8:00-16:OO). Mit den besten Grüßen aus Nürnberg, Ihr

Magnus Gernlein Das erwartet Sie in dieser Ausgabe: •

Prioritäten setzen im Vertrieb S. 1

13 Wahrheiten über die Krise S. 4

Artikelserie Vertriebsstrategien

S. 6

P rioritäten

setzen im

E

s gibt kein Patentrezept für den Erfolg im Vertrieb, aber es gibt ein Patentrezept, wie Sie garantiert scheitern werden. Sie werden garantiert scheitern, wenn Sie versuchen, es allen Kunden recht zu machen. Wenn Sie versuchen, alle Kunde gleich zu behandeln! So werden Sie nie erfolgreich sein. Lassen Sie mich dieses Thema zunächst anhand einer Geschichte deutlich machen: Beispiel: Eine Gruppe von amerikanischen Topmanagern ist für zwei Tage an einer französischen Universität. Sie sollen lernen, wie erfolgreiches Management in Europa funktioniert. Am zweiten Tag, nach dem Mittagessen, die Teilnehmer sind schon etwas müde, hat ein alter französischer Professor die Aufgabe, das Thema Zeit- und Selbstmanagement innerhalb von einer Stunde zu präsentieren. Der Professor betritt den Raum, schaut prüfend in die Augen der Teilnehmer und sagt nach einigen Sekunden: „Eine Stunde für das Thema ist sehr knapp bemessen, deshalb lassen Sie uns ein Experiment wagen.“ Er holt unter dem Pult einen Glaskrug hervor. Er schüttet in diesen Glaskrug aus einer Kiste Kieselsteine hinein, jeder etwa so groß wie ein

V ertrieb

Tennisball. Nachdem der Krug bis zum Rand gefüllt ist, fragt er seine Zuhörer: „Ist der Krug jetzt voll?“ Die Teilnehmer nicken und bestätigen „Ja, der Krug ist jetzt voll.“ Der Professor antwortet: „Falsch, der Krug ist noch nicht voll.“ Wieder unter seinem Pult holt er eine Kiste mit Kies hervor, diesmal kleinere Steinchen. Er schüttet den Kies in den Krug hinein, er rührt kräftig um, sodass sich die kleinen Steine zwischen den großen Steinen verteilen und die Zwischenräume füllen. Nachdem der Krug wieder bis zum Rand gefüllt ist, fragt er seine Zuhörer: „Ist der Krug nun voll?“ Lernfähig wie die Teilnehmer sind, antworten sie sofort: „Nein, er ist noch nicht voll.“ „Richtig.“ Der Professor holt einen Eimer mit Sand. Schüttet ihn hinein, rührt nochmals kräftig um und fragt wieder: „Ist der Krug jetzt voll?“ Wiederum bestätigen die Teilnehmer: „Nein, der Krug ist nicht voll.“ „Richtig.“ Er holt eine Kanne mit Wasser, schüttet das Wasser hinein und als der Krug bis zum Rand gefüllt ist, fragt er seine Teilnehmer: „Ist der Krug nun voll?“ Die Teilnehmer nicken und sagen „Ja, jetzt ist er voll.“ Der Professor fragt die Teilnehmer: „Und? Was lernen Sie aus diesem Ex1


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periment?“ Einer der Teilnehmer hebt die Hand, denkt an das Thema des Vortrags „Zeit- und Selbstmanagement“ und antwortet: „Wir lernen daraus, dass, selbst wenn wir meinen, wir hätten viel zu tun, selbst wenn wir meinen, wir hätten einen stressigen Tag, selbst wenn wir meinen, unser Terminkalender sei bis zum Anschlag gefüllt, so gibt es doch noch die eine oder andere Möglichkeit, eine Aufgabe zu erledigen. Noch schnell ein Telefonat, eine E-Mail, ein kurzes Fax oder vielleicht auf dem Heimweg noch schnell ein Kundenbesuch.“ Der Professor schüttelt den Kopf. „Nein, das ist es nicht, was Sie aus diesem Experiment lernen. Was Sie aus diesem Experiment lernen ist, dass Sie immer zuerst die großen Steine in den Krug legen müssen, dann den Kies, dann den Sand und dann erst das Wasser. Denn wenn Sie es umgekehrt machen, werden am Ende nicht mehr alle großen Steine in den Krug passen. (Oder: Wie packen Sie Ihren Kofferraum, wenn Sie in die Ferien fahren? Dabei packen Sie ja auch erst die großen Koffer ein und dann den Kleinkram. Denn wenn Sie die Reihenfolge ändern, können Sie sicher sein, dass noch mindestens ein Koffer draußen steht!)“ Der Professor fragt weiter: „Was sind die großen Steine in Ihrem Leben? Die großen Steine sind Ihre Gesundheit, Ihre Familie, Ihre Kinder, Ihre Partnerschaft, Ihre Ziele, die Sie im Leben haben, Ihre Wünsche und Träume, Ihre Hobbys, Ihr Beruf.“ Mit diesen Worten verließ der Professor den Vortragsraum. Was lernen Geschichte?

Sie

aus

dieser

Wenn Sie erfolgreich im Vertrieb arbeiten wollen, so gilt es, Ihre Energie auf die großen „Steine“ in Ihrer Kundschaft zu konzentrieren. Bündeln Sie Ihre Energie auf das Wesentliche, auf die wirklich wichtigen Kunden. Bei all den Vertriebsorganisationen, die ich jedes Jahr sehe, erlebe ich immer ein und dasselbe.

In der Analyse, bevor wir ein Training durchführen, reise ich in der Regel mit zwei Außendienstlern. Dabei möchte ich immer eine entsprechende Bandbreite sehen. Das heißt, ich wünsche mir von der Vertriebsleitung einen Mitreisetag mit dem erfolgreichsten Außendienstler im Team und auch mit dem schlechtesten Außendienstler, mit der „roten Laterne“ im Vertrieb. Reise ich mit dem erfolgreichsten Außendienstler, so treffen wir uns meist zu einer humanen Zeit, frühstücken in einer Bäckerei ein zweites Mal, sprechen in Ruhe den Tag durch und fahren dann gemeinsam im Wagen des Außendienstlers zum ersten Kunden. Nachdem wir dann den einen oder anderen Kunden besucht haben, machen wir eine Mittagspause und nach der Mittagspause und noch einigen Kundenbesuchen wird frühzeitig der Tag beendet.

Zeitpunkt mit dem richtigen Angebot beim richtigen Kunden. Die so genannte „rote Laterne“: Wir treffen uns in aller Herrgottsfrühe an irgendeinem Autobahnrastplatz. Schon beim Vorgespräch sagt mir der Mitarbeiter, dass ich mir meine Butterbrote schmieren und mir etwas zu Trinken einpacken sollte, denn für Pausen sei an diesem Tag die Zeit zu knapp, er habe für uns ein straffes Programm geplant. Nachdem wir dann den ganzen Tag endlos viele Kunden besucht haben und ich irgendwann völlig erschöpft wieder an meinem Auto abgesetzt werde, stellen wir fest, dass die Besuche nicht wirklich effizient waren. Wir haben schon auch etwas verkauft, wenn es denn die Branche so hergibt. Doch waren das dann doch mehr Gefälligkeitsaufträge: „Wenn Sie schon mal da sind, dann können Sie auch gleich mal was aufschreiben!“ Meist haben wir dann jedoch niemanden angetroffen. Wie auch, wenn fast immer ohne Termin gearbeitet wurde. Längst haben wir nicht diesen Erfolg gehabt, den ich mit dem Topverkäufer hatte. Dieses Beispiel - und das wiederholt sich in nahezu jedem Unternehmen - soll deutlich machen: SIE WERDEN NICHT FÜR KUNDENBESUCHE BEZAHLT, ES ZÄHLT NICHT DIE ABSICHT, ES ZÄHLT NUR DIE WIRKUNG!

Das Besondere dabei: Wir haben zwar nicht allzu viele Kunden besucht, doch jeder Kundenbesuch war sehr gut vorbereitet, es war der richtige Kunde und wir waren zum richtigen Zeitpunkt dort. Es geht nicht immer darum, dass wir Aufträge an diesem Tag schreiben, doch jeder dieser Besuche war erfolgreich. Dies ist unabhängig von Branche oder Unternehmen. Die besten Außendienstler sind immer zum richtigen

In dem zweiten Beispiel haben wir oftmals Kunden ohne Termin besucht. Die Kunden wussten nicht, dass wir kommen, und waren dementsprechend auch nicht auf uns eingestellt. Meistens wurde ein Kaffee getrunken und man hat dem Kunden kostbare Zeit gestohlen. Auch ein klares Besuchsziel wurde nie definiert. Man hat ihn halt besucht, weil er auf dem Weg lag oder weil man schon lange nicht mehr dort war. Diese Art von Verkäufern stirbt mehr und mehr aus. Außendienst ist keine Regalpflege. Da-

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für hat man mittlerweile elektronische Systeme geschaffen. Ein Kunde kauft auch nicht aus Mitleid oder weil man gerade da ist. Diese Gefälligkeitsgeschäfte sind nicht die Zukunft. Wie wichtig Ihnen Ihr Erfolg sein sollte, möchte ich Ihnen auch noch mit folgender Überlegung ganz plastisch vor Augen führen: Vor einigen Jahren hat die Firma Porsche eine Anzeigenkampagne gestartet. Dabei war in den Zeitungen ein Porsche von hinten fotografiert und darunter stand: „Möchten Sie Ihren Enkeln später erzählen, was Sie gerne gemacht hätten oder was Sie gemacht haben?“ Nun, ich gehöre zu den Menschen, die ihren Enkeln später gerne erzählen, was sie in ihrem Leben geschafft haben, welche Ziele und Wünsche ich mir erfüllt habe. Wollen Sie später der Opa sein, der den Enkeln immer wieder tolle Geschichten erzählt und dessen Enkel dann irgendwann bemerken: „Opa, du hast schon immer tolle Geschichten auf Lager. Aber wirklich was gemacht hast du ja eher nicht in deinem Leben, oder?“

spätere Klassifizieren der Kunden nach den Kriterien sollten Sie mit der Geschäftsleitung und mit dem lnnendienst vornehmen. Dieses Prinzip der „großen Steine“ muss leben: Überprüfen Sie regelmäßig alle sechs Monate, was sich verändert hat, wo sich Kunden entwickelt haben oder das Gegenteil eingetreten ist. Passen Sie Ihre Strategie, Ihre Tourenplanung entsprechend an. Aber Vorsicht! In den meisten Unternehmen in Deutschland werden Kunden zwar nach A-, B- und CKunden gegliedert, aber es werden nur die aktuellen Umsatzzahlen herangezogen. Beispielsweise wird ein Kunde, der einen aktuellen Umsatz von bis zu 50.000 € macht, als C-Kunde kategorisiert. Kunden bis 100.000 € werden dann als B-Kunden kategorisiert und alle Kunden über 100.000 € sind dann so genannte A-Kunden. Und demgemäß erhält jeder Kunde seine Betreuung. Der A-Kunde wird natürlich entsprechend intensiv betreut, der

Einige Beispiele: -

aktueller Umsatz Umsatzpotenzial aktuelle Deckungsbeiträge Deckungsbeitragspotenzial Cross-Selling-Potenzial Meinungsmacher Betreuungsaufwand Empfehlungspotenzial Preissensibilität

Definieren Sie Ihre Kunden bzw. Ihre Zielkunden nach Ihren Kriterien. Im Idealfall legen Sie die Kriterien mit Ihrer Geschäftsleitung fest. Wenn Sie Handelsvertreter sind, so bestimmen Sie die Kriterien natürlich allein. Auch das

Was ist der Knackpunkt an diesem Modell? Was ist der Fehler in der Grundüberlegung, wenn Sie mit diesem Modell im Vertrieb erfolgreich arbeiten wollen? Der Faktor aktueller Umsatz ist nur einer unter vielen. Etliche andere Faktoren, die wir oben genannt haben, finden in diesem Beispiel keine Berücksichtigung. Dies ist zu kurzfristig gedacht. Wenn ein Kunde mit Ihnen 60.000 € (wie in dem oben genannten Beispiel) Umsatz realisiert, Sie aber alleiniger Lieferant sind und der Kunde auch an sich pflegeleicht ist: Wieso wollen Sie dann so viel Zeit in den Kunden investieren? Ist es da nicht wesentlich sinnvoller, Ihre Energie in einen Kunden mit einem Potenzial von 100.000 € zu investie-

Aktuelle Vertriebsstellen

ABC-Kunden Setzen Sie Prioritäten im Vertrieb. Definieren Sie Ihre Kunden. Was sind die Erfolgskriterien Ihrer Kunden? Worauf kommt es Ihnen an?

B-Kunde etwas weniger intensiv, aber trotzdem bevorzugt, und der C-Kunde erhält den geringsten Betreuungsaufwand.

Vertriebsbeauftragter (m/w) IT-Lösungen Wir sind einer der führenden IT-Full-Service Dienstleister aus Mitteldeutschland. Wir suchen Verstärkung zur Identifikation und Gewinnung von Neukunden und Beratung und Betreuung von bestehenden Kunden. Leipzig ■ bewerbung@perdata.de

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Mitarbeiter/in Sales Development Wir sind die deutsche Niederlassung von Mary Kay Inc. eines der führenden Direktvertriebsunternehmen für Hautpflege und Dekorativkosmetik weltweit und suchen zur Betreuung unserer Schönheits-Consultants Mitarbeiter/in. München ■ Lisa.Bergmaier@mkcorp.com

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In Kooperation mit salesjob.de

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ren, der bei Ihnen aktuell nur 10.000 € Umsatz macht und bisher lediglich bei Ihnen kauft, wenn Sie ein besonderes Angebot haben oder wenn andere Lieferanten gerade nicht liefern können? Nutzen Sie Ihre Energie, um diesen Kunden davon zu überzeugen, in Zukunft mit Ihnen intensivere Geschäfte zu machen!

2. Ebenfalls ein B-Kunde ist ein Kunde, der über ein enormes Potenzial verfügt, jedoch bisher relativ wenig Umsatz mit Ihnen macht. Das kann auch ein potenzieller Neukunde sein, mit dem Sie bisher noch keine Geschäfte machen.

Schauen Sie sich die beiden Faktoren aktueller Umsatz und Umsatzpotenzial an. Wir finden hier vier verschiedene Kundentypen:

3. Ein A-Kunde ist ein Kunde, der jetzt schon überdurchschnittliche Umsätze macht, aber immer noch entsprechendes Potenzial hat, mit dem Sie rechnen können. In diesen Kunden gilt es besondere Aktivitäten zu investieren.

1. Ein Kunde, der schon jetzt einen großen Umsatz macht, aber kein weiteres Potenzial hat, weil er „keine Götter neben Ihnen hat“, gilt es zu halten, weil Sie dort kein weiteres Potenzial ausbauen können. In unserem Beispiel ist dies ein B-Kunde.

4. Ein C-Kunde ist ein Kunde, der weder aktuell entsprechende Umsätze generiert noch überhaupt über ein Potenzial verfügt. Bei diesem Kunden sollten Sie sich überlegen, ob Sie diesen wirklich noch betreuen möchten.

13 W ahrheiten

über die

13 ernsthafte Wahrheiten über die Krise: 1. Verkauft trotzdem:

werden

K rise

und

Dirk Kreuter ist Verkaufstrainer und Experte für Neukundengewinnung. www.neukunden.com

2009

Sie gelöscht. Was also, ist für Sie wesentlich? Realität schlägt Virtuelles.

muss

Auch wenn Umsätze in Schlüsselbranchen einbrechen, verkauft werden muss trotzdem. Die gar nicht so neue Frage lautet: „Wie?“ Die Antwort lautet: „Anders als bisher und zurück zur ersten Frage bitte“, denn Sie brauchen neue Vertriebskonzepte für eine sehr alte Frage: „Wie verkaufen?“ Wenn Sie die nicht haben, sollten Sie wirklich ganz fix Vollgas geben...

Dies ist natürlich nur ein Beispiel für die Kombination von zwei Faktoren. Natürlich sollten Sie auch die anderen Faktoren, die für Sie und Ihr Unternehmen wichtig sind, individuell in eine solche Kundenbewertung einbauen.

3. Hole dir erfolgreiche Beratung und tue das eher zu früh als zu spät: Der merkwürdige Satz lautet: Von den Dingen, von denen ich nicht weiß, kann ich noch nicht einmal wissen... Aus diesem Grund ist Unternehmensberatung mehr als

nur „hip“. Der Wert eines Beraters bemisst sich an den Dingen, von denen er weiß. Wenn Sie also nicht wissen, was Ihr Berater im Hinterstübchen hat, sollten Sie das ganz schnell ändern. Viele Berater wissen es nicht besser, sondern anders. In der Krise ist anders manchmal besser. Schon diese eine kleine Idee, dieser eine Satz, dieser eine Hinweis kann vieles ändern. Da jede Maßnahme Zeit benötigt, sind die

2. Zurück zum Wesentlichen: Klar, ist es gut, Menschen zu kennen, aber in wie weit kennen Sie die Leute, die Ihre Kontakte in Plattformen wie z. B. Xing sind, wirklich? Der Satz: „Zurück zum Wesentlichen“ bedeutet in diesem Kontext auch reale Kontakte in der Realität zu pflegen. Die Gefahr der virtuellen Uneinschätzbarkeit, ein Klick, und schon sind 4


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Ersthandelnden deutlich im Vorteil. Wo alle zurückfahren, sind die, die vorfahren immer und in jedem Fall Erster.

wird sich daran erinnern. 8. Effizienz: Der Umgang mit „Kenn ich, weiß ich, mach ich-Typen“:

4. Neue Wege wirklich gehen: Wenn Krise Chaos, ist, steckt dahinter eine verborgene Ordnung. Es gilt, diese Ordnung zu „entdecken“, sichtbar und handhabbar zu machen. Dazu gehören Dinge, die bisher nicht getan wurden. Hoffenheim lässt grüßen... Einzige wirkliche Voraussetzung für den Erfolg (unterstellt, die Idee ist schlüssig) ist das konsequente gehen der neuen Wege bis zum Ende. Nur dann ist das Ziel erreichbar. Wer heute antizyklisch handelt, definiert vielleicht schon den Standard für morgen... 5. Kunden kaufen „andere“ Produkte:

jetzt

Wer ein Auto kauft, kauft Status, Transportmöglichkeiten und, und, und. In der Krise verschiebt sich diese Gewichtung. Der Kunde kauft – plötzlich? - auch etwas ganz anderes: z. B. Vertrauen in sich selbst. Verkauft wird ergo das „gestärkte Vertrauen“ des Kunden in/an sich selbst. Wer das im Vertrieb nicht erkennt und integriert, wird scheitern. 6. Steig von toten Pferden ab: In diesen Zeiten gibt es Geschäfte, die du auch mit aller Macht nicht zum Erfolg führen kannst. Versuchst Du GM gerade jetzt etwas für 80 Mio. Euro zu verkaufen... Je früher Du dich von solchen Interessenten trennst, desto besser und effektiver kannst Du deine Zeit für andere „Echte“ nutzen. Tote kaufen keine Särge! Die Formel lautet Differenzierung = Erfolg. 7. Sei ein guter Mensch: In Zeiten, in denen es schlecht läuft, liebt man Menschen, die helfen damit es besser läuft. Im Vertriebskontext bedeutet das: Hilf deinem Kunden Geschäfte zu machen. Unterstütze, wo immer du kannst, gib Impulse, weise auf das eine oder andere hin. Dein Kunde

In Hannover gibt es einige Unternehmen, die es nicht mehr gibt. Es könnte diese Läden noch geben, wenn sie sich anders verhalten hätten. Mit einigen habe ich in Krisenzeiten gesprochen, um dieses Ende zu verhindern. Wenn ich mit meiner Argumentation durch war, kamen Kommentare wie: Kennen wir, machen wir, usw.. Fakt war: nichts von alledem kannten sie oder machten sie, denn sonst hätte ich diese Vorschläge ja nicht gemacht. Meine Erfahrung sagt mir heute: Keine Luft in kaputte Reifen. Hilfe muss - neben was auch immer sonst noch - zuallererst wirklich gewollt werden. Ein Besserwisser, der Pleite geht, geht Pleite. So einfach ist das, auch wenn es bei manchem Unternehmen echt traurig ist. 9. Verbotenes denken: Sicherheit schafft nicht immer Sicherheit. Aggressive, neue und eigentlich verbotene Methoden sind die Hinweisschilder auf neue Wege. Geben Sie sich die Erlaubnis, Verrücktes zu tun. Das einzige, was an Sicherheit sicher ist, ist die Unsicherheit der Sicherheit. Worauf Sie bei aggressiven, neuen und verbotenen Methoden achten sollten, ist der Stil und die Höflichkeit – hier keine Zier.

hafte Gedanken“. Um aus diesem „schwarzen Labyrinth“ herauszukommen, ist es gut, sich hier und da die Frage: „Was will ich wirklich?“ zu stellen. So entkommen Sie möglicherweise Rabattschlachten, in die Sie gar nicht ziehen wollten. 12. Es muss einfach gehen: Manche Wahrheiten dauern Jahrzehnte. Eine dieser Wahrheiten, die ich - mittlerweile und Gott sei dank - erkannt habe, ist die folgende: Wenn es richtig schwergängig ist, sehr zäh läuft und ungeheuer viel Kraft kostet, ist etwas falsch. Dinge, die „richtig“ sind, gehen leicht, einfach und bringen einen Kraftzuwachs und machen Spaß. Gute Energien fließen eben einfach statt zu stagnieren. 13. Echte Freunde: In Krisenzeiten beantwortet sich die Frage: „Auf wen können Sie wirklich zählen?“ meist von allein. Es ist – und Sie wissen das – keine Kunst, bei einer „Schönwetterlage“ gute Laune und gute Geschäftsfreunde zu haben. Wem Sie wirklich etwas bedeuten, erkennen Sie schnell bei der ersten „Schlechtwetterfront“ - Gegenwind, Sturm, Regen und Hagel... die Menschen, die jetzt da sind, sind vermutlich die, die am Ende bleiben. Wie viel Wert legen Sie auf Schönwetterfreundschaften?

10. Räumen Sie auf – am besten sofort: Trennen Sie sich von den Dingen, Projekten, Ideen, Konzepten und Methoden die Sie nicht brauchen. Nur wenn Sie loslassen entsteht Raum für Neues. Klarheit zu schaffen, schafft (hier und da) genau die Übersicht, die in Krisenzeiten manchmal besonders nötig ist. 11. Was wollen Sie wirklich?: In Krisenzeiten ist vor allem eines dominant: „Die Krise und krisen-

Jörg R S Henning ist Unternehmensberater, Trainer & Coach aus Hannover. Sein Beratungsschwerpunkt ist der Vertrieb. www.jrsh.de

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A rtikelserie

V ertriebsstrategien

Teil 11: Marketing ist mehr als bunte Bildchen

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erbung ist ein knallhartes Geschäft. Vor allem, wenn man weiß, dass wir hier den überwiegenden Teil des Geldes in Wirkungsloses verpulvern. Normal sind 80%. Weniger ist es eigentlich nur, wenn man Glück und wirklich gute Leute hat. Das ist ein Job für Spezialisten. Und davon gibt es leider nicht viele. Denn die können viel mehr als bunte Bilder: Sie schaffen sich aus ihrer Warte - ebenso systematisch ein Bild vom Markt und der Zielgruppe wie wir das für die Produktseite gemacht haben. So wie wir die Vertriebswege diskutiert und abgewogen haben, forsten sie die Kommunikationswege durch - welche Medien, in welcher Frequenz, mit welcher Botschaft? Tests sind nun angesagt, vielleicht eine Befragung oder ein klassisches Marktforschungsprojekt. Das ist nicht billig, denn wir gehen auch hier natürlich zum Profi - sonst ist das leider meist rausgeschmissenes Geld. Oder gehen Sie etwa zum Schuster, wenn Sie Zahnschmerzen haben?

-

leicht vorhandenen Marke harmonieren, eine neue entstehen lassen! Wir diskutieren den Media-Plan: Wann werben wir wo und mit welcher Botschaft? Dazu gehört untrennbar das Budget. Die Kunst wird sein, mit möglichst wenig Geld eine hohe Aufmerksamkeit zu finden. Konzentration auf das Wesentliche ist angesagt: Die Gießkanne ist jetzt, in unserer Situation, nicht das geeignete Werkzeug. Marketing ist mehr als bunte Bildchen: Es ist systematisches Vorgehen nach einem einsichtigen Konzept und mit einer klaren Linie. Eigentlich ganz einfach. Leider recht selten.

Teil 12: Den Kundenwert sichern

G

ibt es eigentlich Produkte, mit denen man als Kunde nur einmal im Leben in Berührung kommt? Außer dem Sarg fällt einem da kaum was ein und den kauft meist ein Anderer!

Nochmal der Check: Ist der Produktname aus Marketing-Sicht wirklich optimal, kriegt man die als überzeugend empfundene Botschaft wirklich rüber zum Kunden? Kann man nicht doch etwas vom Wettbewerber lernen (oder zumindest dessen Fehler vermeiden)?

Die Realität ist eindeutig: Der überwiegende Teil unserer Kaufentscheidungen basiert auf Folgekäufen - eigenen oder denen unseres sozialen Umfelds. Wir lieben es, gute Erfahrungen zu wiederholen - auch und gerade beim Einkaufen. Vor allem so ist der Erfolg der Marken zu erklären. Diesen Effekt müssen wir uns zunutze machen:

Die Systematischen arbeiten nun mit den Kreativen Hand in Hand: Die produktbezogenen Medien (Verpackung, Flyer, Prospekte, Exposes, Internet-Auftritt) und die Werbebotschaften müssen zueinander passen, mit einer viel-

Der teuerste Kunde ist der Neugeworbene, der profitabelste ist der Stammkunde. Und ein zufriedener Kunde ist die allerbeste Werbung für unser Produkt vor allem, wenn wir ihm dabei in geeigneter Weise helfen!

T eil

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bis

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Was so logisch erscheint, wird nur von einem Bruchteil der Unternehmen umgesetzt. Die meisten sind - das ist zunächst ja auch richtig - völlig in der Abwicklung des Prozesses gefangen. Und dann ist mit der Auslieferung der Ware der Vorgang abgeschlossen und der Kunde „erledigt“. Da wird nicht nachtelefoniert und die Zufriedenheit des Kunden gezielt ins Bewusstsein gehoben und festgeklopft. Wieso eigentlich muss der Service nur tätig werden, wenn Reklamationen kommen? Wäre es nicht - beispielsweise - geradezu begeisternd, wenn ein paar Tage nach Lieferung jemand anruft und fragt, ob alles gut geklappt hat oder ob er noch helfen kann? Bei einem guten Produkt mit ordentlicher Produktbeschreibung wird man in 95% der Fälle die - beide Seiten beglückende - Auskunft bekommen, wie toll das geklappt hat. Wetten, dass der Kunde das im Freundeskreis erzählt? Weil es so ungewöhnlich ist, zumindest hier in Deutschland. Preiswerter und gezielter kann man nicht werben. Zufriedene Bestandskunden sind das wertvollste Potential eines Betriebes: Aber nirgendwo wird soviel gedankenlose Verschwendung getrieben wie auf diesem Feld. Es gibt viele Möglichkeiten, den Kundenwert zu erhöhen und die Potentiale besser auszuschöpfen. Das hängt wiederum vom Produkt, vom Markt und vom Vertriebsweg ab. Wichtig ist nur eins: Dass man es organisiert und strikt darauf achtet, dass es umgesetzt wird.

Teil 13: Die Organisation: Perfekte Abwicklung

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ind die Vertriebsprozesse geklärt, setzen wir sie in 6


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eine geeignete Organisation um, denn Voraussetzung für den zufriedenen und ertragreichen Kunden ist die perfekte Abwicklung vom Bestellvorgang über die Lieferung bis zum Inkasso und dem Service danach. Die Erkenntnis ist trivial, die Umsetzung selten optimal. Es fehlt eben immer wieder an den Faktoren Zeit, Geld und Qualifikation. Wir müssen mit Unvollkommenheiten leben sie dürfen nur nicht beim Kunden ankommen. Deshalb kommt es darauf an, je nach Betriebsgröße, Produkteigenschaften und Marktangang die künftige Organisation maßgeschneidert den Vertriebsprozessen anzupassen - unter Berücksichtigung der bereits vorhandenen Mitarbeiterkompetenz und des geplanten Wachstums. Jetzt ist es auch an der Zeit über Outsourcing nachzudenken: Man muss nicht unbedingt alles selbst machen - vor allem am Anfang des Geschäfts kann es sinnvoll sein, externe Dienste zu nutzen: Überlegtes Outsourcing schont Liquidität und hilft bei der Konzentration auf das Wesentliche. Manches muss man unbedingt selbst in der Hand behalten, die Steuerung des Vertriebs, die Entscheidung über Marketing, Preise und Produktentwicklung und vor

allem die Hoheit über die Kunden und die Finanzen. Aber Anderes können externe Profis einfach besser und billiger, zum Beispiel Medien und Werbung gestalten, Mailings durchführen und Telefondienste zuverlässig per Call-Center erledigen. Es kann auch gute Gründe geben, aufgrund der Besonderheiten des Produkts eine externe Verkaufsorganisation zu beschäftigen oder mit selbständigen Handelsvertretern zu arbeiten. Vor allem am Anfang eines Geschäfts wird es sinnvoll sein, Lagerhaltung, Logistik, Abrechnung und das Mahn- und Klagewesen einem Dienstleister zu übertragen, dessen Organisation das Wachstum mitmachen kann. Später ist dann Zeit und Gelegenheit genug, Zug um Zug die ausgelagerten Tätigkeiten in die eigene Organisation zu holen oder dauerhaft bei einem Externen zu etablieren. Wenn die folgenden Funktionen Hand in Hand arbeiten, ist es uns um das Ergebnis nicht bange: Die Vertriebsorganisation: Unternehmensführung/Vertriebscontrolling für wertorientierten Kundenangang

- Marketing und Produktentwicklung im ständigen Kontakt zum Vertrieb - Vertriebsinnendienst mit zuverlässiger Bestellabwicklung, Kundenverwaltung und -pflege, Abrechnung und Inkasso - Verkaufsorganisation, ob als Außendienst, Groß-/Einzelhandel, Vertriebspartner/-organisationen oder Direktvertrieb - Input/Output mit Wareneingang und Qualitätskontrolle, Lagerhaltung und Logistik und Reparatur und Service

Teil 14: Die Dokumentation

A

uf dem Weg zum Ziel haben wir nun alle Informationen beieinander, erste Schritte sind eingeleitet, die Umsetzung hat zum Teil bereits begonnen. Bei den Haupt-Akteuren in diesem Entwicklungsprozess ist das Wissen präsent und wenn es gut gelaufen ist, sind auch die anderen Beteiligten gut im Thema. In der nun folgenden heißen Umsetzungsphase und dem sich anschließenden - hoffentlich reibungslosen - Routinebetrieb gehen erfahrungsgemäß viele der Überlegungen und auch manche Festlegung rasch verloren. Deshalb ist es dringend zu empfehlen, die bisherigen Erkenntnisse gut gegliedert aufzuschreiben und die getroffenen Entscheidungen sorgfältig zu dokumentieren. Vor allem die Vertriebsprozesse müssen nun Schritt für Schritt und im Detail schriftlich festgehalten werden. Am Anfang des Geschäfts darf man ruhig improvisieren, die kleinen Pannen und das ein oder andere Chaos sind da noch gut zu beherrschen. Aber das Geschäft muss dann in ein planvolles Handeln münden, bei dem jeder Beteiligte weiß, was er zu tun und zu lassen hat. 7


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Dokumentationen schreiben ist ein mühsames Geschäft und deshalb wahrlich unbeliebt. Nicht nur beim Auftraggeber, der nun wirklich genügend andere Baustellen hat, auch für den Berater ist das eine Menge mühsame Arbeit.

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Aber sie zahlt sich aus, zum gemeinsamen Erfolg:

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Die Dokumentation trägt alle Informationen zum Produkt und zum Vertrieb zusammen.

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Sie differenziert nach einem internen Teil mit höchst vertraulichem Wissen und den Festlegungen, die innerbetrieblich als Arbeitsunterlage dienen. So hat man gleichzeitig alles zusammen, was man zur Schulung und Einarbeitung des Außendienstes und künftiger Vertriebsmitarbeiter benötigt. Ist eine ISO-Zertifizierung gewünscht, liegt damit schon ein wichtiger Teil für die Produktdokumentation und die Vertriebsorganisation vor. Und immer wenn eine Frage auftaucht und der jeweilige Spezialist ist gerade nicht greifbar, ist die Information dennoch verfügbar. Und auch für den schlimmsten Fall, dass einer der wichtigen Beteiligten ausfällt, ist das Unternehmen so gut wie nur möglich gerüstet, denn das wertvolle Know-how bleibt erhalten.

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Kreditinstitut: HypoVereinsbank BLZ: 760 200 70 - Kto.Nr. 648 933 754 IBAN: DE59 7602 0070 0648 9337 54 BIC: HYVEDEMM460

Pers. haftende Gesellschafterin: ONB Online New Business GmbH AG Nürnberg HRB 22494

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dipeo-Vertriebsbrief 08/09  

Der dipeo-Vertriebsbrief: Ihre Information: Aktuelle Ratgeberartikel rund um das Thema Vertrieb Ihre Geschäftspartner: Vorstellung attraktiv...

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