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90425 Nürnberg

Vertriebsbrief Nr. 9

November 2009

Liebe Leserin, lieber Leser, wir begrüßen Sie zur November-Ausgabe des dipeo-Vertriebsbriefs! Auf den folgenden Seiten haben wir für Sie interessante und aktuelle Beiträge zum Thema Vertrieb zusammengestellt: Dirk Kreuter zeigt in seinem Artikel „Mythos Führungskraft als Coach“, wieso das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten zusätzlichen Belastungen ausgesetzt wird, wenn letztere als Trainer agieren. Wie erfolgreiche „Kundenrückgewinnung“ aussieht, untersucht Anne M. Schüller in ihrem Artikel. Jörg R. S. Henning erklärt im zweiten Teil der „Artikelserie Vertriebspsychologie“, dass man auch in Krisenzeiten seinen eigenen Weg gehen sollte. Unsere Mitglieder des Monats finden Sie wie gewohnt auf Seite 8 vor. Sie wollen mit Ihrem Unternehmen auch in unserer Partner-Liste erscheinen? Kontaktieren Sie uns: redaktion@dipeo.de (Tel.: 0911 / 3409 – 344, Mo-Fr 8:00-16:00). Mit den besten Grüßen aus Nürnberg, Ihr

Magnus Gernlein Das erwartet Sie in dieser Ausgabe: •

Mythos Führungskraft als Coach S.1

Kundenrückgewinnung

S.2

Artikelserie Vertrieb­s‑ psychologie

S.6

M ythos F ührungskraft

H

äufig wird von Führungskräften erwartet, dass sie neben ihren eigentlichen Aufgaben auch ihre Mitarbeiter coachen. Das klingt zunächst logisch. Sie kennen das Unternehmen, seine Ziele und wissen am besten, was ihr Team leisten soll. Außerdem sind sie in engem Kontakt mit ihren Mitarbeitern, kennen ihre Stärken und Schwächen und haben sie bisweilen auch mit rekrutiert. Zentrale Aufgabe des Coach Trotzdem bleiben nicht selten die eigentlichen Ziele, die Mitarbeiter und sogar die Führungskraft mit auf der Strecke, wenn der Chef seine eigenen Leute coacht. Warum dies so ist, wird deutlich, wenn wir uns vergegenwärtigen, worin die eigentlichen Aufgaben des Coaching bestehen und woran eine Führungskraft gemessen wird. Das Umfeld ist wichtig Unternehmen brauchen kreative, innovative und leistungsfähige Mitarbeiter. Wichtig dafür ist ein Umfeld, das diese Eigenschaften fördert. Zum einen indem das Klima zum Beispiel durch neue Impulse von außen dafür geschaffen wird. Und zum anderen, indem die persönlichen Fähigkeiten jedes ein-

als

C oach

zelnen Mitarbeiters ausgeschöpft werden. Dieses ist die zentrale Aufgabe eines Coaches. Er muss die zur individuellen Situation des Mitarbeiters passenden Methoden und Maßnahmen anwenden und dadurch dessen Fähigkeiten entwickeln und fördern. Kann ein Vorgesetzter dies leisten? Nehmen wir das Beispiel Vertrieb. Eine Führungskraft wird nicht daran gemessen, wie sich die Mitarbeiter entwickeln. Die Messlatte für den Vertriebsleiter sind konkret vereinbarte Ziele. Im Klartext heißt dies: Umsatz, Umsatz und noch mal Umsatz. Der kleinste gemeinsame Nen‑ ner Wird das Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter auf den kleinsten gemeinsamen Nenner konzentriert, dann geht es darum, dass der Chef dem Mitarbeiter Geld zahlt und dafür Leistung erhält. Und umgekehrt kassiert der Mitarbeiter für seine Arbeit. Klare Strukturen. Diese Situation verändert sich sofort in ein kompliziertes Dreiecksverhältnis, wenn der Chef nun auch noch die Ausbildung (Coaching) des Mitarbeiters übernimmt. Mitarbeiterentwicklung und Umsatzziele sind zwei völlig unterschiedliche Aufga1


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ben. Die Führungskraft schaut natürlich durch die eigene, von Anforderungen im eigenen Tagesgeschäft gefärbte Brille. Die objektive Einschätzung der Situation des Mitarbeiters ist dabei meist getrübt.

Der Chef wird als solcher beim Kunden vorgestellt. Der Kunde wiederum reagiert auf die "Ehre" mit besonderer Aufmerksamkeit.

Als Teil des internen (Unternehmens-)Systems fehlt dem Vorgesetzten oft die Sicht von Außen, der Blick über den Tellerrand, neue und andere Impulse aus anderen Branchen und Unternehmen. Im schlimmsten Fall muss ein Chef Mitarbeiter entlassen, wenn er seine Ziele nicht erreicht. Mögen diese noch so gut gecoacht sein. Wie soll ein Chef auf Distanz gehen, wie soll er seine Emotionen kontrollieren, wenn er gleichzeitig in der Coachingverantwortung steht?

Im Vertrieb ist es häufig Praxis, dass der Vorgesetzte den Außendienstmitarbeiter zum Kunden begleitet:

© dragon_fang - Fotolia.com

Würde der Chef sich nun im Gespräch zurückhalten, um dem Mitarbeiter Raum zu bieten, wäre der Kunde völlig verwirrt und wüsste nicht, wie er diese Situation einschätzen sollte. Welche Erfahrungen soll ein Mitarbeiter daraus gewinnen? Meist führt er Erfolge aus diesen Gesprächen auf die Führungsposition des Chefs zurück. Weniger auf dessen Können. Er geht lerntechnisch in den Widerstand.

K undenrückgewinnung - J äger

I

Clevere Führungskräfte greifen deshalb immer auf externe Trainer zurück: Passt die Leistung des Mitarbeiters nicht, kann entweder der Mitarbeiter oder der Coach dafür verantwortlich sein. Niemals jedoch die Führungskraft, die nun im Sinne des Unternehmens, weitgehend emotionslos entscheiden kann, ob in einem solchen Fall eine Trennung vom Mitarbeiter oder vom Trainer ansteht. Coaching ist wichtig

Erfahrung ist nicht gleich Er‑ fahrung Es stimmt natürlich, dass Vorgesetzte eine Ausbildungs- und Vorbildfunktion haben. Nur hat dies nichts mit Coaching zu tun. Führungskräfte entwickeln oft den Ehrgeiz, ihre Erfahrungen weiter zu geben. Doch die Erfahrungen der Führungskraft haben nichts mit den Erfahrungen des Mitarbeiters zu tun.

Externe Trainer engagieren

Es ist ein entscheidender Prozess zur Mitarbeiterentwicklung und um Unternehmensziele zu erreichen. Doch ob interner oder externer Coach, ein Trainer sollte immer weitab von der Führungs- und Entscheidungsgewalt der von ihm betreuten Mitarbeiter angesiedelt sein. Der Konflikt ist sonst vorprogrammiert.

Dirk Kreuter ist Verkaufstrainer, Vortragsredner, Fachbuch-Autor, Coach und Trainer. Besonders auf dem Gebiet der Neukundengewinnung ist er als Experte gefragt.

www.neukunden.com

nach dem verlorenen

m Ex-Kundenkreis schlummert ein beträchtliches Ertragspotenzial. Und doch sind verlorene Kunden zumeist vergessene Kunden. Höchstens punktuell kümmert man sich mal um sie.

keinen einzigen Gedanken daran verschwendet, verlorene Kunden auf systematische Weise zurückzugewinnen und ein durch und durch professionelles Kundenrückgewinnungsmanagement aufzubauen.

Einige Big Player mit riesigen Kundenbeständen sind bereits bestens organisiert. Erschreckend viele Unternehmer haben jedoch noch

In aller Regel ist es ja nicht nur kostengünstiger, sondern häufig auch leichter, abgesprungene Kunden zurückzuholen, als Neukunden zu

S chatz

gewinnen. Denn oft waren es nur Kleinigkeiten, die für Verärgerung und Missstimmung gesorgt haben. Wir Menschen vergessen meist schnell und verzeihen gern. Viele ehemalige Kunden wären demnach bereit, ihren Ex-Anbietern eine zweite Chance zu geben, würde man sie nur gebührend darum bitten, etwaige Probleme aus der Welt schaffen – und ihnen das 2


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Comeback ein wenig versüßen. Die drei Säulen des Kunden‑ managements Unternehmen können auf drei Arten Umsatz generieren, und zwar durch loyale Kunden, also solche, die dem Unternehmen und seinen Leistungen emotional verbunden sind, die deshalb immer wieder kaufen und zu aktiven Empfehlern werden >>> das ist die ergiebigste Art durch neue Kunden, die zum ersten Mal bei einem Unternehmen kaufen >>> das ist die aufwendigste und kostenintensivste Art durch abgesprungene, also ehemalige Kunden, die zurück gewonnen werden können >>> das ist die am wenigsten beachtete Art Die Neukunden-Gewinnung ist in vielen Branchen völlig ausgereizt. Die Märkte sind gesättigt. Erstnutzer werden immer seltener. Das Wachsen geht nur noch zu Lasten des Wettbewerbs – und oft über ruinöse Preiszugeständnisse. Auch die Bestandskundenpflege wird zunehmend beschwerlich. Kunden sind informierter, gewiefter und flatterhafter geworden – und eigentlich nie so richtig zufrieden. Klassische Kundenbindungsstrategien funktionieren nicht mehr. Die Wechselbereitschaft ist sozial akzeptiert. Und sie steigt dramatisch. Da bleibt nur noch die dritte Säule im Kundenbeziehungsmanagement: der verlorene Kundenbestand - ein vielfach tabuisiertes und weitgehend noch unentdecktes Potenzial mit gewaltigen Ertrags-Chancen. Die professionelle Kundenrückgewinnung muss somit stärker in den Brennpunkt rücken. Sie kann sich zu einem zentralen Wettbewerbsvorteil entwickeln. Auf immer und ewig? Sehen wir der Wahrheit ins Auge:

Wer ist heute schon noch auf Lebzeiten treu? Jahrzehntelange gute Beziehungen sind zu einer bestaunenswerten Rarität geworden. Tagesabschnittsbegleiter liegen im Trend. Der lebenslange Arbeitsplatz ist ausgestorben. Für Berufseinsteiger ist es heute selbstverständlich, alle paar Jahre den Job zu wechseln. Das Heer der ‚festfreien’ Mitarbeiter wächst. Dauerhafte Bindungen sind in unserer Gesellschaft ein Auslaufmodell. Kunden ziehen nomadisierend von einem Anbieter zum nächsten. Denn sie haben die Qual der Wahl. Dank Ebay wird kräftig entrümpelt, um Platz für Neues zu schaffen. Und seitdem alles Kaufenswerte per Internet in Windeseile durchschau- und meist auch bequem kaufbar ist, wird der Wunsch nach Abwechslung immer größer. Dem ewigen Locken des Neuen erliegt man nur allzu gern. Es ist nichts Ungewöhnliches mehr, regelmä-

ßig den Lieferanten zu wechseln. Selbst durch und durch zufriedene Kunden machen sich auf und davon. Denn das Risiko von Fehlkäufen ist - dank hoher Qualitätsstandards und großer Markttransparenz - heute gering. Unternehmen werden also zukünftig noch weiter verstärkt Kunden verlieren. Wer allerdings immer nur auf Neukunden schielt und seine Verkäufer für Eroberungen bezahlt, geht diese Entwicklung auf strategisch falsche Weise an. Bei solchen Beutezügen handelt es sich ja meist um die Kunden der Konkurrenz – und der Kampf um sie verursacht auch eigene Wunden: Schmerzhafte Preiszugeständnisse und Konditionengeschacher treiben ganze Branchen an den Rand des Ruins. Wer so an vorderster Front zugange ist und alle verfügbaren Waffen ins Schlachtfeld wirft, vergisst

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womöglich den Blick zurück. Da wird nämlich schon kräftig am eigenen Kundenstamm gesägt. Während die einen tatenlos die Untreue ihrer Kunden beklagen, tun die anderen alles, um das Überlaufen der Wechselbereiten zu begünstigen. Ihren Mitbewerbern geht es übrigens genauso. Während die vorne bei Ihnen baggern, brechen denen hinten die Kunden weg. Der vergessene Kunde: wertvoller Schatz

ein

In stagnierenden Märkten verlieren Unternehmen im Schnitt genau so viele Kunden, wie sie hinzugewinnen. Sich gezielt um die Abtrünnigen zu kümmern, wäre ein gangbarer Weg aus diesem Dilemma. Doch das Kundenjagen steht höher im Kurs. Warum das so ist? Mit neuen Kunden kann man sich prächtig schmücken. Mit dickem Neugeschäft lässt sich in der Presse prima prahlen. Über errungene Marktanteile kann man stolz im Jahresbericht schwadronieren. Ach übrigens: Unternehmen anstatt Kunden zu jagen ist nur eine neue Variante des gleichen Spiels. Fusionen sind oft nichts anderes als Plünderungen auf dem Schlachtfeld der Wirtschaft. Testosteron-gesteuerte Alphatierchen tragen eben am liebsten SiegerTrophäen nach Hause. Über verlorene Kunden schweigt man sich dagegen besser aus. Verlorene Kunden sind die ungeliebten Kinder des Verkaufs. Denn sie haben unangenehme Wahrheiten parat. Sie führen uns Niederlagen und persönliches Versagen vor Augen. Sie können der Karriereplanung im Weg stehen. Oder einen Schatten auf die eigene Herrlichkeit werfen. Vor allem aber: Den Abtrünnigen nachzulaufen hat einen entwürdigenden Beigeschmack. Für Siegertypen ist das nichts. Jäger oder Sammler? Der gleiche Verkäufer, der sich für einen mittelmäßig erfolgversprechenden Neukunden mächtig ins Zeug legt, lässt einen ehemals

hochprofitablen Kunden ziehen, ohne auch nur einen Finger krumm zu machen. ‚So ist das nun mal im Business. Wo gehobelt wird, fallen auch Späne. Und Reisende soll man nicht aufhalten’ heißt es nur lapidar. Oder es werden alle möglichen scheinbar plausibel klingenden Gründe angeführt, weshalb sich das Nachlaufen nicht lohnt: Besagter Kunde war ja sowieso nicht lukrativ, er war ein Ekelpaket, er hat den Innendienst tyrannisiert, kaufte nur die Verlustbringer, verlangte immer das Unmögliche, reklamierte ständig. Wie gut, dass er weg ist. – Aha!

wenn gerade mal wieder Neugeschäft bonifiziert wird! Wie wäre es, stattdessen das Vermeiden von Kundenverlusten und die systematische Rückgewinnung profitabler Kunden zu incentivieren? Rückgewinnung ist kein Glücks‑ spiel Die meisten abgewanderten Kunden sind es wert, reaktiviert zu werden. Allerdings: Dies ist kein Glücksspiel, sondern erfordert ein strukturiertes Vorgehen. Die mit der Rückgewinnung betrauten Mitarbeiter benötigen eine Vielzahl von Vorgehensweisen, Techniken und Tools, um sich ganz individu-

© Warren Millar - Fotolia.com

Schlimmer noch: Der Abtrünnige wird, dank unkluger IncentiveProgramme erst dann wieder kontaktiert, wenn er als Neukunde gilt. Eines ist sicher: Das Kommen und Gehen der Kunden wie in einem Taubenschlag verursacht gewaltige Schäden! Verkäufer interessiert das allerdings herzlich wenig,

ell auf ihre Comeback-Kunden einstellen zu können. Vor allem aber müssen sie Menschenversteher sein. Denn das erfolgreiche Wiedergewinnen verlorener Kunden ist eine delikate Angelegenheit. Es erfordert nicht nur Fingerspitzengefühl sondern auch eine dicke Portion Mut. 4


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Der Prozess des Kundenrück‑ gewinnungsmanagements Das Kundenrückgewinnungsmanagement, im englischen als Customer Recovery bezeichnet, beginnt dort, wo alle Loyalisierungsmaßnahmen erfolglos blieben, wenn also der Kunde die Geschäftsbeziehung offiziell beendet bzw. das Unternehmen stillschweigend verlassen hat. Demnach ergeben sich folgende Ansatzpunkte: das Kündigungsmanagement mit dem Ziel des Abwehrens bzw. der Rücknahme von Kündigungen das Revitalisierungsmanagement mit dem Ziel der Wiederaufnahme der abgebrochenen bzw. eingeschlafenen Geschäftsbeziehung. Nun geht es darum, zu erkennen, wer aus welchen Gründen abgewandert ist und wen man wie zurückholen kann und will, um es im zweiten Anlauf besser zu machen.

eine ‚2. Loyalität’ aufzubauen. Eine dritte Chance gibt es so gut wie nie. Noch besser als verlorene Kunden zu reaktivieren ist es allerdings, erst gar keine zu verlieren. Je länger ein Unternehmen einen rentablen Kunden hält, umso mehr Gewinn kann es durch ihn erzielen. Oberstes Ziel sollte es daher sein, möglichst keinen einzigen profitablen Kunden zu verlieren, den man behalten will. Die Bedeutung des Kunden‑ rückgewinnungsmanagements Hohe Fluktuationsraten haben einen verheerenden Einfluss auf die wirtschaftliche Stabilität eines Unternehmens. Wenn zudem noch die ertragreichsten Kunden wegbrechen, ist das Ende nah. Die Richtigen - also profitable und rückholbare Kunden - zu reaktivieren, hat eine ganze Reihe von Vorteilen:

gemacht ist, auch der Umsatz. Und der zurück gewonnene Kunde bleibt dem Unternehmen dieses Mal länger treu. So verbessert sich insgesamt die Ertragsstruktur des Kundenstammes und damit letztlich auch der Unternehmenswert. Loyalitätsvorteile Die ‚Restloyalität’ aus der ersten Geschäftsbeziehung kann genutzt werden, um eine Reloyalisierung einzuleiten, also eine ‚zweite Loyalität’ aufzubauen. Werden zurück gewonnene Kunden besonders fürsorglich behandelt, lässt sich in ihrem ‚zweiten Leben’ beim Unternehmen oftmals ein höherer Kundenwert erzielen als beim ersten Mal. Denn die emotionale Verbundenheit und damit auch die Kaufbereitschaft eines Kunden steigen vielfach, wenn sich das Unternehmen kooperativ mit sei-

Der Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagements. Die Erfolgskontrolle der durchgeführten Maßnahmen führt zu Optimierungsaktivitäten in den vorangegangenen Schritten. Alle Erkenntnisse aus diesem Prozess zielen auf präventive Maßnahmen, um zukünftige Kundenabwanderungen zu minimieren bzw. eine ‚2. Loyalität’ aufzubauen.

Der Prozess des Rückgewinnungsmanagements lässt sich somit in fünf Schritten darstellen: 1. Identifizierung der verlorenen bzw. 'schlafenden' Kunden 2. Analyse der Verlustursachen 3. Planung und Umsetzung von Rückgewinnungsmaßnahmen 4. Erfolgskontrolle und Optimierung 5. Prävention bzw. Erzielung einer „2. Loyalität“ Alle Maßnahmen zielen letztlich auf den fünften Schritt: der Prävention von Kundenverlusten. Und bei den zurück gewonnenen Kunden gilt es,

Ertragsvorteile Das Abwandern von Kunden ist ein zweifacher ökonomischer Verlust, denn es gehen nicht nur Umsätze verloren. Wegbrechende Kunden erhöhen auch die Kosten für die Neuakquise. So hat Christa Sauerbrey im Rahmen einer Untersuchung in 17 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen festgestellt, das bei über 90 Prozent der Fälle die Kosten der Kundenneugewinnung mehr als doppelt so hoch waren als die für die Kundenrückgewinnung. Weil die Kundenreaktivierung also vergleichsweise günstiger ist, werden Vertriebsaufwendungen und Werbebudget eines Unternehmens geschont. Daneben steigt vielfach im zweiten Anlauf, wenn er gut

nem Fall beschäftigt, wenn es sich für Unachtsamkeiten entschuldigt und etwaige Mängel umgehend beseitigt. Imagevorteile Wer sich um seine abgewanderten Kunden kümmert, wird negative Mund-zu-Mund-Werbung eindämmen. Denn wenn ein Kunde einem Unternehmen den Rücken kehrt, redet er über die ausschlaggebenden Gründe meist erbost mit vielen Menschen – und bringt diese bisweilen dazu, das Unternehmen ebenfalls zu verlassen. Andererseits beginnt der, der zurückkehrt, mit positiver Mundpropaganda. Denn er muss sich selbst und der Welt ja glaubhaft erklären, weshalb er seine Meinung so offen5


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sichtlich geändert hat. Konkurrenzvorteile Wer ein aktives Rückgewinnungsmanagement betreibt, erfährt eine Menge Interna über den Wettbewerb. Kunden, auch wenn sie nicht zurückzuholen sind, können erzählen, aus welchen Gründen es ihnen dort besser gefällt. Und zurückgekehrte Kunden schildern, wenn sie klug befragt werden, in allen Einzelheiten, wie es beim lieben Mitbewerber zuging. All dies lässt sich nicht nur in der Neukunden-Akquise, sondern möglicherweise auch bei der Aktualisierung der eigenen Geschäftspolitik sowie bei zukünftigen Rückgewinnungsaktionen prima nutzen Wissensvorteile Misserfolge sind gute Lehrmeister. Und Rückkehrer sind kostenlose Unternehmensberater. Sie sind meist gesprächsbereit und werden ihre Wechselmotive mehr oder

weniger offen darlegen. Im Unterschied zu klassischen Kundenzufriedenheitsbefragungen gehen gut gemachte Rückgewinnungsinterviews dabei meist stärker in die Tiefe, um den ‚wahren’ Gründen für die Beendigung einer Geschäftsbeziehung auf die Spur zu kommen. Hierdurch kann man eine Menge lernen – wenn man diese mitunter nicht ganz schmerzfreien Lektionen lernen will. Dem Unternehmen bietet sich hierdurch die Chance, Fehlerkosten zu senken und seine Leistungen nicht nur für diesen, sondern auch für alle anderen Kunden zu optimieren. Reklamationen und Abwanderungen können so in Zukunft reduziert werden. Hoffentlich jedenfalls. Denn noch allzu oft versickern die wertvollen Informationen, die der Vertrieb bei Gesprächen mit Abtrünnigen zusammengetragen hat, in langen Berichten, in dicken Akten und vollen Datenbanken. Leider gelangen sie nicht immer dorthin, wo

V ertriebspsychologie

Ihre Intention ist der wesent‑ lichste Teil der Kommunikation Weiter in der logischen Reihenfolge eines Gespräches, also alles, was nach der ersten Einschätzung kommt. Sie reden, Ihr Gesprächspartner redet, Sie antworten, fragen, bestätigen und zeigen Interesse am Gegenüber. Schön und gut. Wie weiter? Wesentlichster Punkt Ihrer Kommunikation ist – für Sie - Ihre Intention, Ihr Ziel.

Anne M. Schüller ist ManagementConsultant und gilt als führende Expertin für Loyalitätsmarketing.Sie arbeitet auch als Business-Trainerin und lehrt an mehreren Hochschulen.

www.anneschueller.de

in verkaufsgesprächen

ten, oder mit einer antizyklischen Verhaltensweise einen ganz anderen Weg zu gehen. Der Beobachter beeinflusst die Versuchsanordnung An dieser Stelle kommen wir zu etwas, das ein wenig mit der Heisenbergschen Unschärfetheorie vergleichbar ist – der Beobachter beeinflusst die Versuchsanordnung durch seine Annahmen. Ein Bild machen

Rollenerwartungen Ihr Gesprächspartner hat bestimmte Rollenerwartungen, bestimmte Dinge, die er oder sie von Ihnen annimmt und erwartet. Sie haben nun sprichwörtlich die Wahl, sich an diese Ideen zu hal-

sie Gutes bewirken könnten: im Kundendienst, in der Produktion, im Marketing, im Einkauf sowie in Forschung und Entwicklung. Und genau darin liegt die einzige Gefahr, die im Rückgewinnungsmanagement lauert: Durch unprofessionelles Vorgehen die Kunden nun endgültig und auf immer und ewig zu vergraulen.

Wenn Sie sich selbst vertrauen, klar in Ihren Zielen sind und vielleicht über eine ausreichende Erfahrung verfügen, wissen Sie, was Ihr Gegenüber kommunikativ „benötigt“. Anhand einer Vielzahl von Beob-

- T eil II

achtungen und Reaktionen, die Sie parallel zum Gespräch machen, haben Sie sich ein Bild Ihres Gesprächspartners gemacht. Den Gesprächspartner lesen Sie wissen oder ahnen, was jetzt angebracht ist. Sie wissen, ob es jetzt an der Zeit ist, zu widersprechen, zuzustimmen oder ein neues Thema zu eröffnen. Sie sind in der Lage, Ihren Gesprächspartner „zu lesen“. Und: Sie handeln, Sie agieren und kommunizieren entsprechend. Sie fragen mich, wie Sie in einen solchen Zustand gelangen können?, was dabei entscheidend ist? und: Ob man das lernen kann? Nun, man kann es lernen, Sie können es lernen, sofern Sie es nicht schon sowieso tun. 6


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Die eigentliche Frage Meine Antworten lauten: “Du musst es werden, um es zu erfahren.“ Und: „Du musst sein, was Du bist.“ Die eigentliche Frage, die in diesem Kontext eine Rolle spielt, ist aber eine ganz andere: „Hast Du genügend Mut, das alles auch zu tun?“.

Irrtümer nings

des

Vertriebstrai‑

Lassen Sie mich zum Ende dieser Zeilen noch auf ein, zwei wesentliche Dinge kommen: Vieles, was derzeit in Sachen Vertriebstraining zum Besten gegeben wird, ist schlicht falsch oder nur teilweise richtig.

Lassen Sie uns den Kreis „Vertriebspsychologie in Verkaufsgesprächen“ schließen, indem wir zum Thema zurückkommen und es zugleich scheinbar ignorieren. Gute Vertriebspsychologie er‑ kennt man nicht Gut, erfolgreich und zielführend ist diese Psychologie nur dann, wenn sie als solche vom Gegenüber nicht erkannt wird. Wenn Ihr Gesprächspartner gedanklich beginnt, die von Ihnen gestellten alternativen Fragen zu zählen, benötigen Sie schon ein Wunder. Die Wunderfrage

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Der eigene Weg – in Krisenzei‑ ten eine Gefahr? In Zeiten oder in Unternehmen in denen man die Anpassungsfähigkeit von Vertriebsmitarbeitern zur Weisheit erhoben hat, wird es schwer, seinen ganz eigenen Weg zu gehen. In Krisenzeiten, wie derzeit allerorten verkündet, scheint es sogar lebensgefährlich zu sein, als Vertriebler so zu handeln. Wer aber in solchen Zeiten trotzdem seinen Weg geht, kann den eigenen Umsatz sogar erhöhen. Nebenbei möchte ich anmerken, dass es sowieso nur Ihren Weg gibt, denn Sie sind – genau wie ich – einmalig in diesem Universum. Das, was in Trainings ergo am besten passieren kann sind Inspiration, Ideen, Methoden oder neue Konzepte, die Ihnen auf Ihrem! Weg hilfreich und nützlich sein werden.

Werte vs. Bedürfnisse Sie werden die so genannten Bedürfnisse kennen, die man wecken sollte, wenn man Umsatz und Gewinn machen möchte. Meine Erfahrung, die durch tausende von Seminarteilnehmern bestätigt wird, ist eine ganz andere. Sie, ich, wir alle sind nicht etwa von Bedürfnissen gesteuert, sondern von Werten. Das bedeutet nicht, dass Hunger oder Durst von Ihnen oder mir nicht befriedigt werden, sondern das oberhalb dieser Bedürfnisse ganz andere Antriebe wirksam werden und es eben auch sind.

Deshalb am Ende die Wunderfrage, für alle, die sie noch nicht kennen: „ Gesetzt den Fall, in den kommenden Nacht geschähe ein Wunder und ihr Problem/ihre Aufgabe/ihre Herausforderung wäre gelöst. Woran würden ihre Kollegen erkennen, das dass Problem nicht mehr existent ist – ohne dass Sie Ihnen etwas dazu sagen?“ Sie erkennen, es sind manchmal die Fragen, die entscheiden, wie Antworten ausfallen. Ich wünsche Ihnen gute Umsätze in 2009 und in der so genannten Krise. Zumindest, wenn Sie an Krisen glauben.

Werden Sie zum Gewinner Und, nein, es ist nicht die Selbstverwirklichung, die an erster Stelle steht. Wer in der Lage ist, diesen Sachverhalt in Vertriebsgesprächen zu berücksichtigen, wird mit viel höherer Wahrscheinlichkeit zum Gewinner.

Jörg R. S. Henning ist Unternehmensberater, Trainer & Coach aus Hannover. Sein Beratungsschwerpunkt ist der Vertrieb. www.jrsh.de

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Unsere Mitglieder des Monats

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Marktplatz Mittelstand GmbH & Co. KG Pretzfelder Straße 15 D-90425 Nürnberg Geschäftsführer: Michael Amtmann, Hermann Hohenberger

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Kommanditgesellschaft: Sitz Nürnberg AG Nürnberg HRA 14717 Steuer-Nr. 238/178/02737 Finanzamt Nürnberg Nord

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