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PR OJ ECT MA NA G EM E NT Gestire progetti in sanitĂ  e nel sociale

A cura di Giovanni Serpelloni Elisabetta Simeoni

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PROJECT MANAGEMENT Gestire progetti in sanità e nel sociale

A cura di: Giovanni Serpelloni Direttore Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria Azienda ULSS 20 Verona Elisabetta Simeoni Coordinatore Unità di Project Management del Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria Azienda ULSS 20 Verona Pubblicazione “no profit” Tutti i diritti riservati Vietata la vendita

Per richieste: Dr. Giovanni Serpelloni Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria Azienda ULSS 20 Verona Via Germania, 20 – 37136 VERONA Telefono 045 8622235 Fax 045 8622239 e-mail: gserpelloni@dronet.org L’intero manuale è scaricabile in formato elettronico dal portale www.dronet.org nell’area biblioteca. La responsabilità dei dati scientifici e dei contenuti degli articoli è dei singoli autori. Editing e impostazione grafica: Alessandra Gaioni Si ringraziano per la collaborazione (in ordine alfabetico): Antonella Contato, Davide Filippini, Marco Mozzoni, Claudia, Rimondo, Erika Tosi, Raffaella Tuppini, Caterina Viani Foto in copertina: Giovanni Serpelloni Stampato in Italia, luglio 2008 da Cierre Grafica (Verona)

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“…Chi di voi, volendo costruire una torre, non si siede prima a calcolarne la spesa, se ha i mezzi per portarla a compimento? Per evitare che, se getta le fondamenta e non può finire il lavoro, tutti coloro che vedono comincino a deriderlo, dicendo: Costui ha iniziato a costruire, ma non è stato capace di finire il lavoro. Oppure quale re, partendo in guerra contro un altro re, non siede prima a esaminare se può affrontare con diecimila uomini chi gli viene incontro con ventimila? Se no, mentre l'altro è ancora lontano, gli manda un'ambasceria per la pace. Così chiunque di voi non rinunzia a tutti i suoi averi, non può essere mio discepolo.” (dal Vangelo secondo Luca 14,25-33)

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A UTOR I

Gianma ria Ba ttaglia Professor Area Public & Health Care Management and Policy SDA Bocconi - School of Management - Milano

Giorgio Beghini Professore a contratto Dipartimento di Ingegneria dell’Informazione – Università di Padova

Corra do Bettero Area Sviluppo Sistemi Gestione/Controllo CiDiTech – Verona

Luciana Ca stellini DOT Solutions – Milano

Mario Da miani Membro del PMI North Italy Chapter Project Management Institute

Alessan dra Gaioni Consulente Programma Regionale sulle Dipendenze Azienda ULSS 20 Verona

Danila G hira dello Settore Economico Finanziario Azienda ULSS 20 Verona

Massi mo Ma rgiotta Progetto Ancos del Ministero della Salute e Coordinamento delle Regioni

Carlo No tari Presidente PMI Northern Italy Charter Project Management Institute

Valeria Rappini Docente Area Public Management & Policy SDA Bocconi - School of Management - Milano

Paolo Roton di Docente Area Public Management & Policy SDA Bocconi - School of Management - Milano

Alessan dra Saggin Docente Area Public Management & Policy SDA Bocconi - School of Management - Milano

Giovanni Serpelloni Direttore Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria Azienda ULSS 20 Verona

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Elisabetta Simeoni Coordinatore UPM (Unità di Project Management) Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria Azienda ULSS 20 Verona

Frances co Violi Docente di Economia e Organizzazione Aziendale Facolta’ di Ingegneria – Università degli Studi Federico II – Napoli

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Premessa On. Dott.ssa Francesca Martini Sottosegretario di Stato al Ministero del Lavoro, Salute e delle Politiche Sociali

Questo manuale potrà essere un utile strumento per le organizzazioni sanitarie che vorranno applicare le logiche di Project Management. Credo che oggi le metodiche ed i processi del Project Management debbano essere esplicitati, studiati nonché re-ingegnerizzati ed infine valutati. Nell’ambito della sanità il miglioramento di clinical governance e di centralità del ruolo del paziente/cliente risultano essere elementi indispensabili per gli operatori di questo settore. Ritengo importante sapere che “cosa”, “come” e comprendere “chi” e il “perché” si spende, nonché “quali” sono i risultati raggiunti sia di fondamentale importanza. Responsabilizzare su obiettivi specifici tutti gli operatori (non solo il personale dirigenziale) che lavorano in ambito sanitario pubblico e privato è diventata ormai un’esigenza insostituibile per poter andare avanti. La responsabilizzazione del personale e la comprensione dell’importanza del proprio lavoro nell’organizzazione dovrebbero creare input per aumentare la propria motivazione. La sperimentazione e l’applicazione di questi strumenti di Project Management, già sperimentati da anni nel mondo imprenditoriale, mi auguro che coinvolgano tutte le organizzazioni che fanno parte di questo settore. Questo manuale intende contribuire a formare gli operatori socio-sanitari ed incentivarli a far proprie queste metodologie che, se approcciate in modo corretto, daranno senza dubbio benefici positivi.

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Presentazione Dott. Sandro Sandri Assessore alle Politiche Sanitarie Regione Veneto

Introdurre logiche e metodologie di Project Management in sanità contribuisce ad agevolare il miglioramento organizzativo e a permettere un maggior controllo dei processi delle aziende sanitarie sia per quanto riguarda gli aspetti tecnico-amministrativi, sia per gli aspetti strettamente sanitari. In molte aree della Pubblica Amministrazione questa metodologia è stata introdotta da tempo e sempre più anche le varie organizzazioni a livello europeo ed internazionale, hanno capitalizzato tali strumenti per il loro utilizzo costante al fine di predefinire obiettivi, tempi, risorse, responsabilità. Quindi è necessario avvalersi di queste tecniche non solo per la stesura di progetti che vengono affidati alle organizzazioni sanitarie dai vari commitenti (Regioni, Ministeri, Unione Europea etc.) ma apprendere questa metodologia operativa per semplificare attività particolarmente complesse della realtà quotidiana. Non a caso il Project Management, è disciplina trasversale di tutte le più importanti scuole di management nazionali ed internazionali. Obiettivo, quindi, di questa pubblicazione è fornire una base ed uno spunto operativo per coloro che desiderassero avvicinarsi ed approfondire questa disciplina. La necessità di operare secondo logiche di progetto e quindi sulla base di obiettivi specifici ben definiti è particolarmente sentita in sanità, specialmente se consideriamo la marcata possibilità, in questo modo ,di associare anche sistemi di risk management e clinical governance per l’innovazione ed il moderno sviluppo delle Aziende Sanitarie. Ben vengano pertanto esperienze di manuali di questo tipo che possono senz’altro contribuire a migliorare la formazione degli operatori nel settore sanitario in una logica di miglioramento continuo della qualità.

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Introduzione Dott.ssa Maria Giuseppina Bonavina Direttore Generale Azienda ULSS 20 Verona

Ad oggi le Aziende Sanitarie non possono più non considerare le attività e le metodologie di Project Management come non facenti parte integrante dell’Azienda stessa. Il Project Management, anzi lo definirei “l’innovation project managment”, se bene applicato e gestito in ambito aziendale, può costituire uno dei punti di forza dell’azienda. Queste attività possono portare nuove specifiche per le attività di routine o produrre nuovi processi/prodotti capitalizzando i risultati positivi del lavoro di sperimentazione e ricerca. L’unità di Project Management Aziendale sia essa centralizzata o organizzata secondo il modello hub and spoke (a seconda della più idonea conformazione aziendale dove si va ad inserire), non può più mancare. Essa deve occuparsi non solo della standardizzazione di modelli e di procedure ma anche della formazione del personale che deve essere addestrato in questa logiche management by objectives (MBO). L’attività progettuale deve entrare a far parte in modo attivo della cultura aziendale. Catalogare e monitorare le attività progettuali aziendali significa anche catalogare le attività di ricerca che per qualche motivo (ricordiamo che le attività di cui trattasi sono attività sperimentali e per ciò non prevedibili in termini di risultato a priori) non hanno prodotto i risultati previsti: le cosi dette “ Lessons Learned”. Le lessons learned daranno utili indicazioni operative e costituiranno insieme alle Best Practices, linee guida per indirizzare le attività aziendali in modo corretto, basandosi sull’esperienza passata, senza dispersione di forze e risorse. Ragionare in termini di tempo, costo, qualità, indicatori, efficacia, efficienza, produttività, fare l’analisi degli stakeholders sono tra le attività più importanti nel presidio delle Aziende Sanitarie, quindi pubblicazioni come questa non possono non essere che benvenute e fondamentali per l’apprendimento degli operatori.

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Prefazione Prof. Francesco Zavattaro Docente senior SDA Bocconi Milano School of Management

I L P ROJECT M A N AG EM ENT

IN UN A PROS PETT IVA D I G O VER N O INT EGR AT O D EI

PROC ESSI

Il mondo della sanità, e più in generale il settore dei servizi connessi con lo stato di salute della persona, ha conosciuto nell’ultimo decennio trasformazioni di grande rilievo dal punto di vista delle opportunità di cura e di grande impatto sul piano delle esigenze di guida delle organizzazioni deputate alla trasformazione di tali opportunità in soluzioni tecnologiche, logistiche ed operative coerenti. Si pensi agli straordinari progressi nel campo della ricerca bio-genetica, alle crescenti opportunità di intervento sui tumori e su molte malattie “rare” conseguenti alla codifica del genoma umano e alla scoperta del ruolo delle cellule staminali, agli scenari, semplicemente rivoluzionari, aperti dalla robotica, dalle nanotecnologie e da strumenti diagnostici sempre più evoluti e sofisticati. Ma anche ai progressi realizzati nel campo delle neuro-scienze che stanno portando nuove, e per certi versi sconvolgenti, evidenze chimiche, fisiche e biologiche alla comprensione dei processi cognitivi, dei fenomeni psichici e comportamentali, altrimenti spiegabili solo attraverso le pur rilevanti e significative “intuizioni” della psichiatria, della psicologia e delle discipline ad esse correlate. Infine, ma di certo non meno importante, la diffusione capillare delle tecnologie dell’informazione che stanno persino modificando, a torto o a ragione, la relazione medico-paziente, tradizionalmente basata su una reale o presunta asimmetria informativa, sulla fiducia e sul correlato principio di “affidamento”, su un forte senso di responsabilità etica e professionale ma, allo stesso tempo, autoreferenziale. Parallelamente, molti equilibri sociali, su cui erano fondate le nostre comunità, sono saltati sotto la pressione della crescita demografica e dei correlati flussi migratori, dell’innalzamento dell’età media, della crisi ambientale ed energetica, della globalizzazione non solo dei mercati ma, più in generale, di tutte le variabili culturali, etiche e religiose. In una parola, quella turbolenza, fonte di discontinuità, di accelerazioni improvvise di molti fenomeni sociali, tecnologici, economici e scientifici, di cambi improvvisi di rotta e di orientamenti, di comportamenti individuali sempre più differenziati, di attese e stili di vita sempre meno omologabili in modelli astratti uniformi ed omogenei e che ha investito molti settori produttivi a partire dalla seconda metà degli anni ’70, è oggi fortemente presente anche nel settore dei servizi alla persona. A questo mutato e mutevole contesto di riferimento dovrebbe corrispondere, ed in effetti ha già corrisposto, un cambiamento altrettanto significativo nelle modalità di governo dei sistemi sanitari, intesi come insieme di mezzi e tecnologie, di conoscenze, competenze e professionalità, di capacità organizzative e decisionali, finalizzate alla realizzazione della migliore combinazione produttiva possibile per l’erogazione, nelle forme economiche ritenute opportune, dei servizi-risposta ai bisogni di salute (e di benessere) delle persone. La forte enfasi sul criterio di appropriatezza, il recupero dei principi e dei metodi del governo clinico, la crescente attenzione alla gestione del rischio, l’organizzazione dei servizi in una prospettiva di reti integrate di soggetti produttori, talora con una articolazione delle funzioni rispondente ad una logica “Hub & Spoke”, lo sviluppo di modelli assistenziali basati sulla multidisciplinarietà e sulla continuità assistenziale, il ricorso sempre più diffuso a pratiche di certificazione esterna, sono solo alcuni degli esempi più significativi di questa evoluzione. XIII


Più in generale si può affermare che, nel settore dei servizi alla persona (in misura persino maggiore che in altri settori), si è assistito ad una crescita esponenziale della specializzazione e della differenziazione. Come ben evidenziato già negli anni ’70 da Lorenz e Lorsch, a ciò corrisponde un aumento, spesso più che proporzionale, dei fabbisogni, ossia delle esigenze di integrazione e coordinamento a cui le logiche e gli strumenti di governo dei sistemi complessi devono cercare di trovare una risposta efficace. In altri termini, ciò che lo sviluppo delle conoscenze e la tecnologia dividono e frammentano (proprio come conseguenza dell’inevitabile specializzazione), devono essere ricomposti ad unità di lettura, di indirizzo e di governo attraverso nuovi modelli organizzativi e più complessi ed articolati sistemi di guida della gestione e dell’azione. Quattro sembrano essere le direttrici principali lungo cui dovrebbero muoversi, dati gli scenari appena delineati, i sistemi di governo e di gestione aziendale: 1. un’attenzione crescente alla dimensione strategica delle scelte; 2. una responsabilizzazione sempre maggiore di tutte le Unità Organizzative dotate di sufficiente autonomia funzionale, a prescindere dalla loro natura clinica, socio-assistenziale o tecnicoamministrativa, sul contributo fornito all’equilibrio economico dell’azienda; 3. un impulso forte alle logiche e agli strumenti della gestione “per processi”, in una prospettiva di governo della qualità e del rischio; 4. lo sviluppo di competenze di Project Management. A giudizio di chi scrive, per rendere credibile e tempestiva l’azione di guida e di adattamento delle organizzazioni in relazione agli stimoli del contesto in cui concretamente operano, più di altro occorrono Direzioni Generali abili nel creare condizioni organizzative e soprattutto nel diffondere strumenti in grado di rafforzare le capacità progettuali e propositive della line produttiva e tecnico-amministrativa. Ad evidenza, le spinte all’innovazione e al miglioramento continuo generate dalla line dovranno essere prima orientate e poi coordinate e integrate, attraverso meccanismi operativi di programmazione e controllo opportunamente congegnati e presidiati. La figura 1 fornisce una rappresentazione schematica e di prima approssimazione: • dei diversi fronti, espressione di diversi contenuti decisionali, su cui sarebbe maggiormente utile ed opportuno coinvolgere e stimolare l’azione propositiva delle unità organizzative; • degli strumenti (schede operative e format) attraverso cui garantire un’impostazione metodologicamente omogenea, una elevata confrontabilità e un linguaggio uniforme alla proposte. Ai fini di queste brevi note introduttive può essere sufficiente sottolineare che: • i diversi contenuti oggetto dell’attività propositiva delle UO e descritti in Figura 1 sono, ovviamente, fra loro interdipendenti; tuttavia ciascuno di essi si caratterizza per un diverso setting di soggetti coinvolti nel processo decisionale, di fasi temporali attraverso cui l’attività di analisi, valutazione e decisione deve compiersi, di tipologie di informazioni da utilizzare, di criteri decisionali da adottare; • a ragione di quanto sopra, ciascun contenuto decisionale deve trovare rappresentazione attraverso strumenti e correlati meccanismi operativi distinti e, in qualche modo, specializzati rispetto al contenuto stesso.

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Figura 1: Po ssibili a mbiti di proge ttazione delle UO e correl ati s tr u menti

Si rinvia ad altri contributi per un approfondimento delle caratteristiche dello Standard di Servizio e della Scheda di Budget quali strumenti, rispettivamente, per la formulazione dei progetti di miglioramento continuo (tipici ad esempio in ambito di Clinical Governance) e per la formulazione degli obiettivi di gestione, ossia dei risultati economici attesi a livello di UO. Si vuole, invece, porre qui l’attenzione sulla formulazione di quelle proposte e di quei progetti che, per contenuto e grado di complessità, sono finalizzati ad incidere più profondamente sull’assetto organizzativo, funzionale e strategico dell’unità operativa, dell’azienda nel suo complesso o di una parte significativa di essa. In questo ultimo caso, il contenuto del progetto, la sua intrinseca complessità, il possibile riferimento ad ambiti organizzativi particolarmente articolati e, non ultimo, l’eventuale presenza di finanziamenti esterni, talora connessi a programmi della Comunità Europea, suggeriscono il ricorso a strumenti (la Scheda di Progetto) particolarmente strutturati e a capacità e competenze gestionali specifiche che rientrano nell’ambito del Project Management. La Figura 2 fornisce una rappresentazione della struttura logica attraverso cui andrebbe opportunamente formalizzato un progetto complesso e può costituire una base adeguata per la definizione di una scheda a ciò finalizzata. Come è possibile rilevare, una particolare enfasi ed attenzione sono poste alla descrizione del problema (strategico, organizzativo, di performance, ecc.) da cui nasce l’esigenza di avviare il progetto proposto, all’analisi delle minacce e delle opportunità che motivano la risposta dell’organizzazione, al “razionale” tecnico-scientifico o giuridico che guida nella ricerca della soluzione specifica. Analogamente, un’attenzione particolare, sempre in relazione alla presumibile complessità organizzativa e temporale del progetto, è dedicata alla sua articolazione in fasi e risultati intermedi misurabili. Sia l’analisi del problema che l’articolazione in fasi e risultati intermedi misurabili rappresentano la condizione indispensabile per poter svolgere l’altrettanto indispensabile attività di controllo e di audit del progetto.

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Figura 2: S che ma logico per la for mulazione di un Proge tto di Sviluppo e Innovazione

Senza dubbio, il sistema di governo prospettato, articolato su più ambiti progettuali e sostenuto da una molteplicità di strumenti gestionali autonomi ma tra loro coordinati può far pensare ad un sovraccarico di impegno e di responsabilità in capo alle Unità Organizzative o, ancor peggio, ad una pericolosa deriva burocratica. La prima e forse ovvia considerazione è che la complessità dell’attività di governo dipende dai mutati scenari descritti in apertura del presente contributo e non certo dagli strumenti proposti che, al contrario, vorrebbero fornire un utile supporto alle decisioni in contesti ad elevata complessità. La seconda considerazione deriva dalle più recenti esperienze di gestione e di governo manageriale maturate da chi scrive nell’ambito della propria attività di formatore e di consulente direzionale di aziende sanitarie. Oggi esistono infatti tutte le conoscenze teorico-pratiche e tutti i presupposti tecnici ed informatici per far convivere, nelle aziende di servizi sanitari e più in generale di servizi alla persona, la pluralità delle logiche e degli strumenti qui analizzati e proposti all’interno di un sistema di governo integrato dei processi, nel quale un ruolo centrale è assunto proprio dal Project Management, oggetto specifico di questo imponente lavoro rivolto in particolare agli operatori del settore delle dipendenze ma utile per tutti coloro che intendono appropriarsi delle metodologie e degli strumenti ad esso correlati. La Figura 3 ripropone lo stesso schema di Figura 1 ma con: • l’inserimento dei “processi” quale oggetto privilegiato se non esclusivo dell’attività decisionale delle UO e quindi, di riflesso, delle aziende sanitarie;

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il ruolo di coordinamento temporale dell’articolata attività progettuale che il sistema di budget può utilmente svolgere in ragione delle sue caratteristiche di strumento orientato a misurare i risultati economici della gestione su un arco temporale predefinito e tipicamente coincidente con l’anno.

Figura 3: Verso un sis te ma di Governo In tegr ato dei Proces si

In sintesi, l’obiettivo oggi irrinunciabile per supportare la gestione, la guida e il controllo di aziende sanitarie sempre più complesse e dinamiche, sta nel realizzare un’integrazione delle prospettive di lettura e di interpretazione dei fenomeni clinici ed assistenziali ma anche tecnici ed amministrativi attraverso i processi. Questo consente di mantenere una separazione, a giudizio di chi scrive, indispensabile: -

tra i tavoli decisionali (strategico, economico-gestionale, clinico-assistenziale e più in generale tecnico-produttivo); nella gestione del tempo (periodica – mensile o trimestrale - l’attività di audit dei processi, sistematica ed annuale la gestione budgetaria, straordinaria e discontinua la definizione di progetti a valenza strategica); nei sottosistemi informativi (ad esempio le cartelle cliniche per i processi, la contabilità analitica per il budget, il generale sistema informativo sanitario, epidemiologico e strategico per i progetti di sviluppo ed innovazione).

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Postfazione Carlo Notari, PMP® Presidente PMI Northern Italy Chapter

O RG A NIZZ ARE

UN A G ESTIO N E PER PR O GETT I

La “gestione dei progetti” è oggi una vera e propria “disciplina”, oggetto di studio nelle più importanti Università (il “Project Management”) e che nel nostro Paese sta divenendo materia di docenza soprattutto nei master postlaurea. In realtà questa disciplina non é altro che l’insieme delle capacità manageriali necessarie per la gestione di una organizzazione attraverso una progettazione efficace ed efficiente dei suoi processi e delle sue attività. Tali capacità sono frutto di una serie di aree di conoscenza che, se approfondite opportunamente, possono dotare le strutture organizzative di nuovi strumenti per l’ottimizzazione dei processi interni e, quindi, per una migliore gestione del “business”. In questo ambito, l’associazione maggiormente diffusa nel mondo è il Project Management Institute americano. Il PMI fu fondato nel 1969 da cinque volontari e, nello stesso anno, ebbe luogo ad Atlanta, Georgia USA, il primo PMI Seminars & Symposium (evento ripetuto poi tutti gli anni fino ai giorni nostri). Negli anni ’80 ci fu l’adozione di un codice etico per lo svolgimento della professione e fu rilasciato il primo Project Management Professional (PMP®) Certification examination e fu pubblicato il primo “PMI book”. Mentre invece è del 1996 la pubblicazione della guida sugli standard del project management (A Guide to the Project Management Body Of Knowledge PMBOK® Guide, diventata oggi ANSI Standard (ANSI/PMI 99-001-2000 27. 3.2001). La PMBOK Guide viene aggiornata ogni 4 anni con l’impegno di un forum di Project Manager volontari che danno il loro contributo da ogni parte del mondo. Il PMI conta attualmente oltre 250.000 associati, provenienti dai settori più disparati (quali aerospaziale, automotive, business management, construzioni, ingegneria, servizi finanziari, information technology, farmaceutico, sanitario, etc) in 125 diversi paesi del mondo. Il PMI è organizzato in oltre 200 associazioni locali sussidiarie (i cosiddetti “Chapters”) in tutto il mondo. La PMBOK® Guide enuncia le linee guida per la corretta conduzione di un progetto, illustrando 5 processi che sono alla base di una corretta gestione di un qualsiasi progetto, ovvero: Il Processo di Avvio del Progetto o di una fase di esso: in questo processo vengono assegnate le responsabilità di gestione del progetto al Project Manager o Responsabile del Progetto (ne viene quindi fatta l’investitura ufficiale) e sono assegnate le persone che ci lavoreranno. E’ questo processo che comprende il “kick off” di progetto. Ovvero una riunione di tutti quelli che hanno un interesse sul progetto (in inglese “stakeholder”), in cui vengono chiariti quali sono gli obiettivi da perseguire e i risultati da ottenere. Il Processo di Pianificazione delle attività da eseguire: In questo processo vengono individuate le attività da eseguire per condurre il progetto in porto, ne vengono stimate le durate, le persone più adatte a svilupparle, i costi, etc. Il Processo di Esecuzione delle attività pianificate: Le attività pianificate nel processo di pianificazione vengono mandate in esecuzione. Il Processo di Controllo della corretta esecuzione del Progetto: XIX


per tutto l’arco del progetto viene fatto un continuo monitoraggio per verificare la conformità di quello che si fa con quanto era stato deciso, la congruità delle previsioni fatte e l’eventuale aggiustamento di quelle previsioni rivelatesi non proprio esatte. Il Processo di Chiusura del Progetto: quando tutte le attività sono state eseguite, si procede alla chiusura del progetto. In questo processo ci si dovrà assicurare che è stato fatto tutto quello che c’era da fare e che il committente è soddisfatto e, quanto meno, ci firmi l’approvazione finale. Ma è in questa fase che si IMPARA per i progetti successivi: bisognerà riflettere sia sugli errori fatti, per trovare il modo di non ripeterli in futuro, ma, soprattutto, sulle cose che sono state fatte bene e che in futuro sarà, invece, opportuno trovare il modo di ripetere. Il PMI ha, inoltre individuato 9 aree della conoscenza (Knowledge areas) di cui ogni Responsabile di Progetto che si rispetti dovrebbe essere esperto o, almeno, attraverso le quali sapersi districare. Esse sono: Gestione dell’Ambito di Progetto: Contiene tutte quelle competenze necessarie alla gestione corretta del contenuto del Progetto, degli obiettivi che esso vuole perseguire e del contesto in cui esso va realizzato. Sotto questa area, quindi, rientreranno tutte quelle competenze e capacità che il Project Manager deve mettere in atto per capire le esigenze e le aspettative del committente, aiutarlo ed … aiutarsi a definire l’obiettivo, fare in modo che, una volta definito l’obiettivo, non ci si discosti da esso nello sviluppare il progetto. Gestione dei Tempi di Progetto: E’ importante, per ovvie ragioni, portare a termine un progetto nei tempi stabiliti. Quindi, in questo caso, le capacità e competenze in gioco sono quelle relative sicuramente al settore professionale di competenza (per sapere fare, ad esempio, stime corrette sui tempi delle varie attività), ma anche di tipo più strettamente collegato alla sfera personale (capire le modalità di stima dei collaboratori, saper valutare gli input che durante lo sviluppo del progetto si ricevono, ma anche saper gestire il proprio tempo). Gestione dei Costi di Progetto: Si potrebbero dire le stesse cose dette per i tempi, cambiando solo l’obiettivo che, in questo caso è l’economia del progetto. In aggiunta si potrebbe dire che è importante, in questo ambito, saper valutare lo stato del progetto: a che punto siamo, quanto ci manca per finire, etc. Ancora una volta, allora, si dovranno sviluppare quelle doti di sensibilità utili per l’interpretazione delle valutazioni altrui. Gestione della Qualità di progetto: Qui la competenza del PM riguarda la vigilanza sull’aderenza di ciò che si produce nel corso del progetto, con quanto determinato in fase di avvio, con il committente, nella stesura degli obiettivi parziali e finali de progetto. Gestione delle Risorse Umane di Progetto: Relazioni interpersonali, comunicazione, gestione dei conflitti, etc. Insomma, tutto ciò che riguarda la sfera dei rapporti con gli altri attori coinvolti nel progetto sia direttamente che indirettamente. Gestione dei Rischi di Progetto: Identificare a quali possibili rischi può andare incontro il progetto, valutarne le probabilità di accadimento e l’impatto. Cercare di guidare ogni possibile rischio verso lo sviluppo di una nuova opportunità. Gestione delle Forniture di Progetto: E’ la gestione di tutte ciò che approvvigioniamo all’esterno del progetto. In questa area è ancora più enfatizzata rispetto alle altre (dove pure è sempre presente) la capacità di negoziazione. XX


Gestione della Comunicazione di Progetto: La gestione della distribuzione delle informazioni a tutte le persone o gruppi che in qualche modo hanno un interesse nel progetto (i cosiddetti stakeholder). Gestione dell’Integrazione di Progetto: Coordinare ed integrare tutto quanto espresso nelle altre 8 aree della conoscenza, controllare l’andamento del progetto e, soprattutto, controllare il cambiamento. Proviamo, ora, con una esemplificazione, ad applicare la gestione per progetti (e processi) al caso di strutture organizzative operanti nell’ambito della Sanità. Esse forniscono servizi in un settore socialmente rilevante, il processo generale vedrà una serie di richieste/aspettative in entrata (input) che dovranno essere soddisfatte attraverso una serie di attività/elaborazioni/trasformazioni per l’ottenimento di un risultato molto specifico relativamente alle necessità del richiedente (output), ma assolutamente ottenibile attraverso una scomposizione intelligente dei macro processi in processi più indirizzati e più gestibili. In altre parole, semplificando, se il processo generale richiesto trasforma il paziente affetto da patologia in persona in via di guarigione o sana, possiamo senz’altro progettare questo macro processo passando attraverso (ad esempio) il processo di accettazione ospedaliera (di tipo sanitario/amministrativo), il processo di visita medica, quello di diagnosi, quello di definizione della terapia (tutti di tipo medico), quello, eventuale, di intervento chirurgico (di tipo medico/chirurgico) e così via, considerando tutte le aree della struttura organizzativa (ad es.: i Sistemi Informativi, la Direzione Amministrativa, la Direzione Sanitaria, etc.) che concorrono per l’ottenimento del risultato finale, ancorché sconosciuti, sia come problematica che come servizio, dal principale attore: la persona-paziente-cliente. Appare, quindi, evidente che la definizione della Gestione Operativa di una struttura sanitaria passa proprio attraverso la definizione dei processi e delle strutture a supporto del corretto funzionamento. Progettare, quindi, la struttura organizzativa vorrà dire progettarne prima di tutto i processi insieme agli specialisti di ciascuna area, definirne i parametri per la valutazione delle performance e definire le modalità di controllo della qualità e del miglioramento continuo. L’attuazione di questi principi richiede l’applicazione di modelli organizzativi, strumenti e metodologie che permettano di superare tutte le problematiche di settore che un approccio tradizionale lascerebbe irrisolte. A differenza delle strutture organizzative di tipo tradizionale, una struttura organizzata “per progetti”, favorisce lo sviluppo culturale delle persone che vi lavorano e, di conseguenza, un modo di pensare ed agire di tipo progettuale: le persone tenderanno a fare le cose pensando in termini di progetto, acquisendo familiarità con i concetti e le tecniche del Project Management. Il “Project Management è basato, quindi, sul concetto che la maggior parte delle energie manageriali dovrebbe essere spesa nello sviluppo, nella pianificazione e nell’implementazione di un Portfolio di progetti, in contrapposizione all’esecuzione di operazioni ripetitive”1. Le strutture organizzative sono progettate in modo da favorire la spinta motivazionale: ogni persona che opera in una struttura così organizzata vede il proprio lavoro come un susseguirsi di progetti (siano essi di sviluppo di strategie, piuttosto che di cura dello specifico paziente in una struttura sanitaria o di gestione amministrativa, etc.) il cui successo è strettamente legato al proprio contributo di competenze. Da tutto quanto detto, viene facile da comprendere come tutto si basi sulla diffusione/condivisione degli obiettivi e sulla qualità della comunicazione (interna ed esterna). Non esiste più, in un tale contesto, il concetto tradizionale di controllo che prevede, o fa immaginare a chi lavora, l’esistenza esclusiva di un sistema di premi e punizioni.

1

P.C. Dinsmore, “Winning in Business with Enterprise Project Management”, AMACOM, 1999

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I ND ICE

A SPETTI G EN ERALI PRINCIPI DI PROJECT MANAGEMENT Elisabetta Simeoni, Giovanni Serpelloni

pag. 1

PROJECT MANAGEMENT ENTERPRISE (PME): PRINCIPI PER I SISTEMI DI GESTIONE DEI PROGETTI AZIENDALI Giovanni Serpelloni, Elisabetta Simeoni

M ETO DOLOG IA

pag. 41

DI BAS E

ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE PER GLI INTERVENTI SOCIO-SANITARI: INDICAZIONI PRATICHE PER LA STESURA DI UN PROGETTO Giovanni Serpelloni, Elisabetta Simeoni

pag. 57

GESTIRE QUALI PROGETTI? Carlo Notari

pag. 121

QUALITY MANAGEMENT E STRUMENTI DI PROBLEM ANALYSIS PER LE ORGANIZZAZIONI SANITARIE Elisabetta Simeoni, Giovanni Serpelloni

T EAM

E

pag. 125

O R GANIZ Z AZI ONE

ASSETTO ORGANIZZATIVO E FORME DI GESTIONE PER PROGETTI NELLE AZIENDE SANITARIE Valeria Rappini

pag. 155

LAVORARE PER PROGETTI: LE RICADUTE ORGANIZZATIVE Paolo Rotondi

pag. 177

LAVORARE PER PROGETTI: LE COMPETENZE PERSONALI Alessandra Saggin

pag. 187

IL TEAM DI PROGETTO Luciana Castellini

pag. 215

L'ETICA: IL VERO PROJECT MANAGER Carlo Notari

pag. 227

IL PROJECT MANAGER NELLE ORGANIZZAZIONI: TENDENZE E PROSPETTIVE Mario Damiani

pag. 233

XXIII


LA

V ALU T AZIO NE DEI PROG ETT I DI IN TERVE NT O

LA VALUTAZIONE EX ANTE DEI PROGETTI CHE PREVEDONO INTERVENTI SULLA PERSONA Giovanni Serpelloni, Elisabetta Simeoni

pag. 239

LA VALUTAZIONE EX POST DEI PROGETTI CHE PREVEDONO INTERVENTI SULLA PERSONA Giovanni Serpelloni, Elisabetta Simeoni

S TRUME NTI

pag. 253

PER L A G ESTIO NE DEL PRO GE TTO

WBS: LO STRUMENTO CARDINE DELLA GESTIONE DI UN PROGETTO Giorgio Beghini

pag. 265

MULTI GANTT SYSTEM (MGS): LA TEMPIFICAZIONEDELLE ATTIVITA’ DI PROGETTO Giovanni Serpelloni, Elisabetta Simeoni

pag. 277

LAVORARE PER PROGETTI IN SANITA’: MODELLI DI APPRENDIMENTO E E-LEARNING Gianmaria Battaglia

pag. 293

V ALU TAZIO NE

DEI RISC HI DI PRO GE TT O

LA VALUTAZIONE DEL RISCHIO Francesco Violi

pag. 315

M ODULIST ICA

DI PR OGE TT O

FORM PER PROPOSTA DI PROGETTO Giovanni Serpelloni, Elisabetta Simeoni

pag. 321

FORM PER UN FINAL REPORT Giovanni Serpelloni, Elisabetta Simeoni

I NDIC AZI ONI

pag. 345

OPER ATI VE P ER I C ONSULE NT I DI PROG ETTO

L’ACQUISIZIONE DI PRESTAZIONI DI LAVORO E D’OPERA NEI PROGETTI FINANZIATI Danila Ghirardello

S ISTEMI

pag. 357

SOF TW ARE

PMS SISTEMA PER LA GESTIONE DI UN’UNITÁ DI PROJECT MANAGEMENT (GUIDA OPERATIVA) Giovanni Serpelloni

XXIV

pag. 363


PMS WEB: GESTIONE CENTRALIZZATA DEI PROGETTI DEL FONDO DALLA PRESTAZIONE, ALL’APPROVAZIONE, AL CONTROLLO DEI COSTI A REGIME Giovanni Serpelloni, Corrado Bettero

pag. 399

RASSEGNA DI ALCUNI ESEMPI DI SOFTWARE DI GESTIONE DEI PROGETTI Elisabetta Simeoni, Alessandra Gaioni

pag. 413

G LOSSARIO GLOSSARIO: ALCUNI MANAGEMENT

PRINCIPALI

TERMINI

UTILIZZATI

NELLE

LOGICHE

DI

PROJECT pag. 429

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PRINCIPI PROJECT MANAGEMENT

PRINCI PI DI PROJECT MANAGEMENT Elisabetta Simeoni 1), Giovanni Serpelloni 2) 1. UPM (Unità di Project Management) – Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria - Azienda ULSS 20 Verona 2. Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria - Azienda ULSS 20 Verona

I NTRO D UZ ION E Il Project Management consta di un insieme di tecniche e strumenti di gestione sviluppati a partire dalla seconda guerra mondiale negli Stati Uniti d’America e poi sperimentate a partire dagli anni cinquanta per progetti militari e per la realizzazione di opere infrastrutturali. Questo sistema utilizza ed applica conoscenze di tipo ingegneristico per la semplificazione di attività lavorative particolarmente complesse che richiedono la contemporanea partecipazione di professionalità, conoscenze e tecnologie anche fortemente diversificate. Il Project Management Institute (PMI), istituzione di riferimento a livello mondiale nella definizione di standard di gestione dei progetti definisce come Project Management “Il project Management è l’applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfare i requisiti del progetto. La Gestione per progetti viene eseguita tramite l’uso di processi quali: inizio ufficiale, pianificazione, esecuzione, controllo e chiusura”. La metodologia inglese di project management PRINCE 2, come riportato da E. Cobos (2007), definisce il project management come “la pianificazione, il monitoraggio ed il controllo di tutti gli aspetti del progetto e della motivazione di tutti coloro in esso coinvolti per raggiungere gli obiettivi del progetto in tempo e dentro le specifiche di costo, qualità e performance”. Queste nuove tecniche e strumenti presi “a prestito” dal mondo imprenditoriale si stanno sviluppando in ambito sanitario soprattutto grazie al cambiamento rappresentato dal processo di aziendalizzazione. Il Management viene definito classicamente come un “operare con le risorse umane, finanziarie e

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fisiche per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione svolgendo funzioni di pianificazione, organizzazione e controllo” (Megginson, 1996). Queste tecniche sono state introdotte, dalla seconda metà degli anni ottanta, prima nella Pubblica Amministrazione e, quindi, in ambito specifico sanitario. Il project management è un sistema di gestione dei risultati (Miscia, 1994) basata su tre elementi fondamentali: •

esplicitazione di responsabilità;

adozione di sistemi di pianificazione e controllo;

istituzione di un team di progetto.

La gestione per progetti rappresenta un sistema di gestione fortemente orientato ai risultati che offre, risposte ai problemi che oggi esistono nelle aziende sanitarie e che dipendono dalla crisi dei processi produttivi, dalla crisi dei sistemi di gestione, di organizzazione e dalla nuova visione della organizzazione del lavoro che punta alla valorizzazione della funzione e dei risultati. Le definizioni di Progetto che possono essere trovate nei testi sono molteplici. Le più comuni e condivise sono:

“Un piano, uno schema, un’impresa che si svolge secondo un programma” (dal Concise Oxford Dictionary)

“Una iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o un servizio unico” (PMI- Project Management Institute)

“Uno sforzo complesso, di regola, di durata inferiore ai tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti” (Archibald)

“Un progetto è un’unica serie di attività volte a produrre un risultato definito, con una precisa data di inizio e di fine, ed una precisa allocazione di risorse” (Harvard Business School)

“Un insieme di attività tra loro correlate e interdipendenti, volte al raggiungimento di un obiettivo preciso, con un limite di tempo determinato, un budget di risorse stabilite, che vengono avviate alla ricerca di un aumento di valore per l’azienda o per il soddisfacimento delle esigenze del cliente” (SDA Bocconi)

“È un insieme di sforzi coordinati nel tempo” (Kerzner)

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“È un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite, per raggiungere uno specifico obiettivo, di solito con un budget ben predeterminato ed entro un periodo stabilito” (Graham)

“E’ un processo a sé stante che consiste in un insieme di attività coordinate e tenute sotto controllo, con date di inizio e fine, intrapreso per realizzare un obiettivo conforme a specifici requisiti inclusi i limiti di tempo, di costi e di risorse” (ISO 9000:2000 )

“E’ un’organizzazione temporanea creata con il proposito di consegnare uno o più prodotti di business in conformità con uno specifico business case” (PRINCE)

Sintetizzando queste definizioni e tentando, quindi, di dare una definizione univoca, potremmo definire il progetto come: “un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obiettivo, unico, irrepetibile, con un budget ben definito e predeterminato, entro un periodo prestabilito”. L’introduzione di logiche di Project Management all’interno delle realtà sanitarie, richiede un’analisi molto attenta riguardante sia l’ambiente interno dell’azienda sanitaria (i processi di produzione dei servizi di salute) sia l’ambiente esterno (indicatori di risultato, indicatori di qualità del servizio reso, valutazione degli utenti ecc.). Gli obiettivi che con il project management si intendono raggiungere devono essere pianificati, cioè coerenti con la mission e la vision aziendali. Un’idea di “Progetto” può nascere: •

dalla rilevazione di un problema o bisogno a cui si vuol tentare di dare una soluzione;

da un’idea innovativa che qualcuno propone, ritenuta utile e generatrice di benefici.

L’approccio all’idea di progetto può essere di tipo top-down o botton-up. Quindi, non solo un’idea generata dai vertici aziendali e recepita dai subordinati, ma (e secondo gli autori questo risulta essere uno degli elementi di successo per lo sviluppo di logiche progettuali) un’idea generata dai livelli più bassi e presentata ai vertici aziendali. Il primo tipo di approccio potrebbe essere per esempio quello di un direttore generale che propone ad un responsabile di unità organizzativa di sperimentare un modello innovativo di intervento di prevenzione sul territorio, il secondo tipo, invece, potrebbe essere quello di un responsabile di unità organizzativa che propone alla sua Direzione Strategica, di sperimentare un modello di formazione per gli operatori sanitari.

Quindi, azioni preliminari alla stesura del progetto sono in successione: 1.

analisi dei problemi;

2.

analisi degli obiettivi e dei risultati da raggiungere;

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3.

analisi delle strategie e del piano strategico di intervento per la realizzazione dell’obiettivo.

Uno strumento che può essere utilizzato in questa prima fase di analisi dei problemi è il diagramma causa-effetto meglio conosciuto come diagramma di Ishikawa o diagramma delle cinque “emme” (method, man, measurement, material, machine). Questo strumento aiuta il team di progetto ad identificare le cause e le sottocause che conducono a problemi o effetti specifici.

Fig. 1: E sempio di diag ra mma caus a e ffe tto ( Diagra mma di Ishikaw a) o “ the pos t-it s taf f ga me”

C O NC ETTI

BAS E D EL PR O JECT M AN A G EM ENT

Come sopra riportato i concetti base su cui si basa un approccio di Project Management sono: 1. Esplicitazione delle responsabilità: nella stesura di progetto devono essere indicate chiaramente le responsabilità di ogni singola figura coinvolta nel progetto. Il progetto è come un puzzle nel quale ogni figura ha un compito specifico che, insieme agli altri attribuiti ad altre figure, vanno a realizzare un obiettivo specifico. Se un compito non viene realizzato, necessariamente la non azione si ripercuoterà sull’intero andamento del progetto. 2. Adozione di sistemi di pianificazione programmazione e controllo. Il progetto deve essere pianificato, cioè devono essere definite le attività da svolgere, le modalità con cui queste devono essere svolte, la ripartizione delle risorse nelle varie attività, la tempificazione ed i costi associati. Inoltre, tali attività devono essere monitorate nel corso del progetto per evidenziarne possibili scostamenti, intervenendo con eventuali azioni correttive. Secondo la teoria 20/80 della Legge di Pareto (la Legge di Pareto afferma che, dato un problema, una minoranza di cause produce la maggioranza degli effetti. Il 20% delle cause produce quindi l’80% degli effetti.), se si incrementa il processo di pianificazione del 20%, si riesce a raggiungere un aumento di produttività dell’80%. 3. Istituzione di un team building di progetto. I membri del team dovrebbero essere sempre scelti

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sulla base delle effettive competenze richieste per lo sviluppo del progetto.

Prog ra mma, proc esso, co mpito Si ritiene necessario, prima di introdurre la trattazione di logiche di Project Management, riportare la definizione di tre nozioni fondamentali (programma, compito, processo) che spesso vengono utilizzate come sinonimi di progetto, ma che in realtà hanno significati molto diversi tra di loro. Il “Programma” è un’iniziativa a lungo termine, di norma implicante più di un progetto. Il “Compito” è uno sforzo a breve termine (dai tre ai sei mesi) eseguito da un’organizzazione, che insieme ad altri compiti, può costruire un progetto. Il “Processo” è un insieme di attività, svolte in sequenza e/o in parallelo che, partendo da un dato input, permettono di raggiungere un determinato output (Biffi, Becchiari 1998).

Prog etto Come abbiamo visto, la definizione di progetto può trovare esplicitazioni diverse, ma si basa su elementi ed indicatori ben definiti e comuni alle varie definizioni. Sinteticamente le caratteristiche comuni alle definizioni di progetto sopra esposte potrebbero essere elencate nel modo seguente. Il progetto è: 1.

un’ attività non ripetitiva.

2.

un’attività finalizzata al raggiungimento di un obiettivo.

3.

un’attività con obiettivo chiaro preciso e ben definito coerenti con la mission e la vision aziendale.

4.

un’attività con obiettivo da raggiungersi in un periodo di tempo predichiarato. La gestione per progetto, infatti, deve riguardare un periodo compreso tra 1 e 2/3 anni. Rispetto a tempi più brevi, sarebbe difficile fare programmazione e, rispetto a tempi più lunghi, si perderebbe l’incisività propria delle logiche di progetto. Il progetto ha tempi e meccanismi di prevedibilità ben definiti, perciò sarebbe molto difficile prevedere e programmare il suo sviluppo per un tempo superiore ai 3 anni.

5.

attività con obiettivi e risultati con rispetto di un budget di progetto prefissato.

Prendendo come esempio la nozione sopra esposta riportata da Archibald (1994), è necessario esplicitare il significato di: “sforzo complesso” ed “insieme di attività interrelate – finalizzate a perseguire determinati obiettivi”.

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Un progetto è sforzo complesso perché: •

richiede azioni differenti.

richiede persone e composizioni organizzative differenti.

c’è unicità dell’azione (nel senso che la logica di progetto si ha quando si affronta un problema nuovo che si presenta nello scenario dell’organizzazione). Il progetto non deve basarsi su meccanismi già standardizzati in quanto deve rappresentare innovazione.

Un progetto è “sforzo complesso di attività interrelate–finalizzate” a perseguire determinati obiettivi perché: •

la gestione per progetto richiede azioni che abbiano una coerenza e consequenzialità.

l’insieme delle azioni richiede una omogeneità complessiva. L’azione deve essere coerente. Le azioni devono essere necessarie e coerenti al raggiungimento degli obiettivi prestabiliti.

La struttura organ izzativ a e d i di ver si modell i di des ign organ izzativ o A seconda della collocazione dell’unità operativa di progetto all’interno dell’azienda possono essere conseguiti diversi risultati.

Modello n. 1 - In questo modello l’area progetti è posta in staff della direzione generale e assume un ruolo tecnico/strategico più che operativo. Di fatto, non viene favorito lo sviluppo di competenze specifiche.

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Modello n. 2 - In questo modello l’esistenza di un’area organizzativa per progetti viene formalizzata nell’organizzazione aziendale collegata alla direzione sanitaria e permette, nel suo interno, lo sviluppo di competenze specifiche (controller di progetto, responsabili di team building, Project Manager). In questo caso il compito assume orientamenti più specialistici in campo sanitario per il governo delle attività di progetto dei vari dipartimenti.

Modello n. 3 - Questo modello enfatizza il decentramento organizzativo, consentendo anche economie di scala delle varie unità operative, in quanto l’unità di progetto ne ricomprende al suo interno un certo numero che sono aggregate da finalità specifiche.

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Modello n. 4 - Prevede un marcato decentramento e l’attivazione di un’unità organizzativa di progetto a livello di singola unità operativa.

Modello n. 5 - Prevede vari livelli di UPM con funzioni diversificate, ma coordinate verticalmente, ed un insieme di UPM specializzate nel Project Management, ma anche nella formazione degli operatori e nella operatività.

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Il com mittent e di prog etto Il committente di un progetto di ricerca/intervento può essere sia interno (Direttore Generale, Direzione Strategica), sia esterno (Regione, Ministero, Commissione Europea).

Il Project Manage r La figura principale nello sviluppo di un progetto è il Project Manager. Egli è il responsabile formale del progetto nel suo complesso e deve garantire che il risultato finale sia realizzato in coerenza con i costi, i tempi e la qualità definiti inizialmente. Il ruolo di Project Manager si differenzia nettamente dai più tradizionali ruoli aziendali che intervengono all’interno dei processi lavorativi tramite l’uso dell’autorità formale. Il suo ruolo si fonda sull’autorevolezza derivata dalle sue competenze e richiede uno stile di direzione orientato alle relazioni sociali cioè alla costruzione ed al mantenimento di buone relazioni interpersonali, sia nei confronti del team di progetto, che degli altri attori organizzativi. (E. Baglieri et al. 1999). Obiettivi principali che questa figura deve realizzare sono: • realizzare il risultato finale del progetto; • conseguire obiettivi economici del progetto; • avvertire i superiori (committenti) per difficoltà non superabili riscontrate in corso di progetto; • adottare/far prendere le decisioni più opportune al fine di conseguire gli obiettivi del progetto; • chiudere il progetto se gli obiettivi non possono essere realizzati.

Per essere nominato Project Manager si rende necessaria una legittimazione formale del suo ruolo tramite un incarico preciso. Il Project Manager dovrà in questa fase dimostrare di saper dialogare e negoziare il proprio incarico con il committente del progetto. Da questo momento in poi non ci dovranno essere intromissioni sulle scelte del Project Manager riguardanti lo sviluppo del progetto. Il Project Manager verrà valutato sulla base dei risultati che ha raggiunto o sugli indici di valutazione intermedi. Uno dei meccanismi di valutazione del progetto da parte del committente riguarderà l’aspetto economico che non deve essere difforme dalla previsione ex–ante predefinita. Nel caso in cui il progetto fallisca, il committente valuterà se gli elementi di difficoltà del progetto dipendono o meno dal Project Manager. Il Project Manager deve inoltre possedere una serie di competenze particolari soprattutto sulla gestione del personale, sui sistemi di programmazione e controllo delle attività e sull’uso dei sistemi informativi. Il Project Manager riceve delega totale da parte del top Manager. Egli ha il compito di gestire tutte le interfacce del progetto (clienti, top manager, fornitori, partner, team di progetto ecc), inoltre egli provvede a delegare le responsabilità agli appartenenti del team di progetto. Al Project Manager sono richiesti dei requisiti specifici riguardanti le sue caratteristiche tecniche

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gestionali relazionali e personali. Nella tabella seguente vengono riportate in sintesi queste caratteristiche.

Tab. 1: Cara tte risti che del Proje ct Man ager CARA T TE RISTI CHE gestionali

Conoscenza delle metodologie di pianificazione e controllo Impegno costante ad operare in un’ottica di qualità globale e di soddisfazione del cliente

relazionali

Buon negoziatore e mediatore, capacità di leadership Capacità di sviluppare il potenziale individuale e di gruppo Ottime relazioni con ambiente superiore e con il cliente

personali

Flessibilità iniziativa, capacità di comunicare, di coordinare e di organizzare Propensione alla risoluzione dei problemi

Per ciò che concerne le caratteristiche tecniche ci sono opinioni discordanti. Secondo la maggior parte degli esperti al Project Manager non sono richieste competenze specialistiche riguardanti la materia del progetto. Egli deve essere un ottimo gestore e trovare i professionisti più adatti a raggiungere gli obiettivi del progetto in modo integrato e coordinato.

C A USE

TIPIC H E DI EL EM ENT I DI D IF F IC OLTÀ D EL PRO G ETT O

Spesso nell’esperienza quotidiana si è assistito al fallimento di progetti. Le cause di fallimento evidenziate sono nella maggior parte dei casi da attribuirsi a: •

capo progetto fantasma;

obiettivi poco chiari o mal definiti;

mancanza di risorse;

mancanza di leardeship;

mancanza di un sistema di pianificazione e controllo;

gruppo progetto povero di risorse o carente di alcune delle competenze tecniche e specializzate necessarie (la responsabilità è del capo progetto);

cattiva definizione iniziale degli obiettivi dei tempi e dei metodi (la responsabilità è del capo progetto);

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membri del gruppo di progetto distratti da altri obiettivi;

orientamento troppo “tecnicistico”;


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variazioni del contesto durante lo svolgimento del progetto (la responsabilità non dipendono dal

capo progetto).

Sintomi di questi fallimenti sono stati evidenziati soprattutto quando i progetti: •

non hanno rispettano i tempi;

“sono morti per strada”;

sono costati molto più del previsto (tempi/costi/qualità);

hanno prodotto risultati poveri;

hanno prodotto risultati che sono stati rifiutati dal committente perché diversi da quelli predichiarati in fase di pianificazione; hanno prodotto risposte “molto apprezzate” ma mai attuate (questo il caso dei progetti cosiddetti

“politici”.

Un esempio classico di progetto utilizzato in sanità che ha avuto esiti per la maggior parte negativi era il ricorso al Progetto Obiettivo. La maggior parte di essi è fallita perché si basavano su una logica opposta a quella necessaria e fondamentale per un approccio di Project Management, cioè gli obiettivi venivano aggiunti ex-post e non ex-ante. Essi aggiungevano in continuazione nuovi elementi e nuove azioni.

C ICLO

D I VIT A D I UN PR O G ETT O

Esistono molte versioni che riguardano le fasi che compongono il ciclo di vita di un progetto. In termini generali potremmo dire che in un progetto possono essere distinte 3 macrofasi (PMI,1996): 1.

Fase iniziale;

2.

Fase intermedia;

3.

Fase finale.

Il PMBOK definisce il ciclo di vita del prodotto come “la raccolta di fasi del progetto, generalmente in sequenza, il cui nome e numero sono determinati dalla tipologia di lavoro tecnico che deve essere svolto in ciascuna fase; le tempistiche in cui devono essere prodotti i deliverable, in ciascuna fase, e come ciascun deliverable deve essere analizzato, verificato e convalidato; chi è coinvolto in ciascuna fase, deve sapere come controllare e approvare ciascuna fase”. Le più moderne concezioni del ciclo di vita di un progetto si attestano ad evidenziarne le fasi secondo lo schema di seguito riportato.

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Tab. 2: Ci clo di vita di u n proge tto N° 1

FASE

ATTIVITÁ

IDEAZIONE

Analisi preventiva Studio di fattibilità Decisione

2

IMPOSTAZIONE

Progettazione/pianificazione

3

IMPLEMENTAZIONE

Realizzazione/sviluppo

4

VALUTAZIONE

Test di risultato

5

CAPITALIZZAZIONE

Ingegnerizzazione

Fase di concetto (I fase del ciclo di vita del progetto) Nasce un problema, vengono fatte scelte strategiche, si richiede un bisogno di intervento per risolvere un problema.

Fase di definizione (II fase del ciclo di vita del progetto) Fase in cui viene fatto lo studio di fattibilità o il progetto di massima o progetto iniziale. In questa fase

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si ha già un’idea se queste attività potranno essere portate avanti con il progetto. Avviene anche la negoziazione tra il Project Manager ed il committente.

Fase di impostazione (III fase del ciclo di vita del progetto) Fase tecnica in cui il progetto viene posto in essere dal punto di vista tecnico. Si costruisce a tavolino il progetto. Fase non attuativa, ma virtuale. Si può ancora decidere se ci sono elementi necessari a svolgere il progetto. Questa è una fase molto importante in quanto si può ancora capire se questo insieme di azioni andrà a buon fine. Nella fase di impostazione del progetto si ha la strutturazione di un progetto. Per strutturare un progetto vi è la necessità di descrivere in modo chiaro e ben definito alcune caratteristiche generali dell’intervento che si vuole andare a proporre. Per fare ciò, la descrittiva di progetto deve essere suddivisa per singoli argomenti. Le descrizioni devono comprendere: A. TITOLO B.

OBIETTIVO GENERALE

C. SOTTOPROGETTI O OBIETTIVI SPECIFICI D. AZIONI SPECIFICHE DEI SOTTOPROGETTI O OBIETTVI SPECIFICI E.

CONDIZIONI ORGANIZZATIVE

F.

INDICATORI DI RISULTATO

A) È necessario innanzitutto dare al progetto un’identificazione generale: nel titolo devono essere collocate due o tre parole che diano un’idea del reale contenuto del progetto. Il titolo rappresenta uno degli elementi più importanti per la compilazione di una descrittiva di progetto. Il valutatore o la commissione valutatrice dal titolo dovrebbero già identificare la tipologia di intervento che vuole essere proposta. Titoli troppo lunghi e poco chiari disincentivano a priori il lettore. Solitamente, alla fine del titolo, vengono apposte tra parentesi alcune cifre identificative di progetto che verranno poi utilizzate, nel caso in cui il progetto venga accettato, in fase amministrativa per l’identificazione precoce. Es: titolo progetto “Piano di formazione integrata per gli operatori del pubblico e del privato sociale (PFT 2002)”. B) L’obiettivo generale deve essere chiaro, semplice e condiviso. C) I sottoprogetti o “obiettivi specifici” sono i veri ambiti di attenzione specifica, cioè spazi che portano alla finalità del progetto ed ai punti di valutazione. D) Le “azioni specifiche” dei sottoprogetti (o degli “obiettivi specifici”) sono un insieme di atti che portano al raggiungimento di quell’obiettivo. E) Le condizioni organizzative sono gli elementi che identificano per ogni progetto le risorse economiche, umane, logistiche, le caratteristiche specifiche di ogni professionalità richiesta.

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Quindi, uno schema di sviluppo di un sottoprogetto potrebbe essere il seguente.

Tab. 3: Sottoprogetto o Azione specific a n . 1 AZIONI

PER SON E

RISO R SE ECONOMI CHE

RISO R SE LOGISTI CHE

PROF E SSIONA LI TÁ RICHI ESTA

TE MPO

1 2 3

F)

Indicatori di risultato: cioè elementi di verifica. Se in un progetto mancano gli indicatori di risultato

significa che non si è davanti ad un progetto ma solo ad una programmazione. Gli indicatori di risultato sono quantitativi e qualitativi e devono essere stabiliti ex-ante. Inoltre deve essere specificato chi sarà il valutatore. È necessario costruire gli indicatori solo se ci sono dei meccanismi di confronto. Gli indicatori possono essere: diretti ed indiretti (si rimanda al capitolo sulla valutazione ex-ante ed expost dei progetti).

Fase di implementazione (IV fase del ciclo di vita del progetto) 4) Fase di implementazione: questa è una fase vera e propria del progetto. Qui trovano spazio forte strumenti come: gestione del personale, sistema di reporting, sistema di information tecnology. La fase di implementazione si attua e va avanti se ha buoni strumenti di gestione.

Fase di valutazione (V fase del ciclo di vita del progetto) 5) Fase in cui è possibile fare il confronto tra il fenomeno reale e quanto era stato stabilito a tavolino, se è andato tutto bene o ci sono stati degli scostamenti.

Fase di capitalizzazione (VI fase del ciclo di vita del progetto) 6) Questa fase non da tutti è considerata ma è una fase molto importante nel ciclo di vita del progetto in quanto da questa i risultati ottenuti dal progetto possono diventare stabili e produrre reddito. Oltre, quindi, agli indicatori di risultato, si possono mettere i meccanismi di capitalizzazione. I meccanismi di capitalizzazione dello sforzo fatto sono molto importanti. Dopo la fase di verifica, il progetto è ultimato ma è necessario fare in modo che il meccanismo non diventi desueto e quindi vengono utilizzati i meccanismi di capitalizzazione. È la fase che dà forza e valore all’investimento. È necessario che tutto quello che era finalità del progetto diventi meccanismo routinario dell’organizzazione.

Dopo avere esaminato il ciclo di vita di un progetto, è necessario affermare che il progetto deve avere a supporto una serie di regole fondate su meccanismi di credibilità poste dal Project Manager. Per esempio

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in America o in Germania una regola stabilita nello sviluppo di qualsiasi lavoro a progetto, è la puntualità d’orario di inizio e di termine delle varie riunioni fissate. Questo significa che tutti sanno che se una riunione è stata fissata per una determinata ora, nessuno arriverà nemmeno un minuto in ritardo perché sa già che troverebbe la porta del luogo ove viene svolta la riunione chiusa a chiave. Inoltre, tutti i partecipanti alla riunione riescono a programmarsi in modo esatto il loro tempo in quanto l’orario di fine riunione è fissato rigidamente.

IL

PIA N O D I PR O G ETT O

Uno dei compiti base di un Project Manager è definire il “POP” (Piano Operativo di Progetto) cioè “come possono essere realizzati gli obiettivi del progetto, considerando che le risorse disponibili sono limitate nel tempo, nella quantità e nella tipologia” (Amelotti, Valcalda, 1998). Il piano di progetto è uno strumento di organizzazione e controllo del ciclo di vita del progetto. Il piano deve essere messo a punto dal Project Manager e dal suo team.

Fig. 2 : Il piano di progetto (E. Baglieri e t al. 199 9)

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Obiett ivi di pro getto La definizione degli obiettivi di progetto rappresenta una dettagliata descrittiva sul “cosa deve essere fatto”. In questa fase devono essere descritti: •

un elenco degli obiettivi ed una breve descrizione degli stessi;

un collegamento degli obiettivi ad indicatori di outcome e di output;

quali risultati debbono essere raggiunti;

prodotti fisici e/o di contenuto. Utile tecnica di supporto in questa fase di analisi può essere la “WBS” (Work Breakdown Structure).

Attivit à da svol ge re La seconda fase del piano di progetto consiste nell’indicare quali attività devono essere poste in essere, come le attività da porre in essere devono essere fatte, quando le attività devono essere fatte, chi è il responsabile di queste attività, quali risorse materiali servono per eseguire queste attività. Strumenti di supporto in questa fase possono essere: la WBS, la matrice compiti responsabilità, le rappresentazioni reticolari (CMP, Pert, Gantt). Competenze necessarie Il team di progetto deve essere composto da persone che posseggano i requisiti professionali richiesti per lo svolgimento ed il raggiungimento degli obiettivi del progetto. In questa parte, quindi, andranno elencate in modo esauriente e preciso quali sono le professionalità specifiche richieste per lo svolgimento del progetto. Si ricorda che il team di progetto non dovrebbe essere costituito sulla base delle risorse umane disponibili in quel momento, ma le persone andrebbero ricercate sulla base dei requisiti professionali richiesti. Definizione ed assegnazione delle risorse Una volta elencati i requisiti richiesti, andrebbero individuate le persone ed attribuite le conseguenti responsabilità. La quarta fase del piano di progetto può dirsi strettamente correlata alla fase precedente, in quanto la domanda cui è necessario rispondere è “chi lo deve fare” ma può essere correlata anche alla fase successiva: scheduling di progetto. Utili strumenti di supporto oltre alla matrice compiti responsabilità sono le rappresentazioni reticolari. Scheduling del progetto Identificati gli obiettivi, le attività e le risorse si rende ora necessario determinare esattamente i tempi di progetto. Vanno identificate le attività che per forza di cose devono andare in parallelo e quelle che devono andare in conseguenza (cioè una attività non può essere iniziata prima che l’altra finisca). Gli strumenti a supporto potrebbero essere i diagrammi reticolari (CPM, Pert, Gantt).

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Definizione e assegnazione delle risorse economiche di progetto (piano finanziario del progetto) Il piano economico del progetto deve essere formato da una serie di voci che rappresentano la somma di tutte le risorse (umane e non) necessarie allo svolgimento del progetto. Sistema di controllo Il sistema di controllo rappresenta un requisito fondamentale di un progetto. Il progetto deve necessariamente subire dei controlli sia durante il suo svolgimento sia in fase finale. Ulteriori approfondimenti verranno trattati nel capito sul controllo di progetto. Aspetti di attenzione e modalità di soluzione dei problemi Nel piano di progetto andranno poi elencate le criticità di progetto ed i fattori di rischio del progetto. Questi elementi andranno sempre monitorati in quanto potrebbero influire sull’andamento totale del progetto (vedi paragrafo sui rischi di progetto).

S TRUMENT I

E T EC NIC H E A S UP P ORT O DEL PIA N O DI PR O G ETTO

Matrice compiti responsabilità La matrice compiti responsabilità è uno strumento di programmazione e controllo delle attività che associa le cose a chi le deve eseguire, sulla base delle effettive competenze, conoscenze e capacità. In sintesi essa indica: •

alle persone interessate, su cosa saranno attivate nel progetto.

ai responsabili del coordinamento delle attività, come comportarsi nel gestire le relazioni e responsabilità delle altre persone coinvolte nella loro attività.

segnala il grado di partecipazione e di importanza di una risorsa nel progetto.

Dentro la matrice compiti/responsabilità è opportuno identificare una persona che all’interno dell’unità operativa abbia la competenza richiesta. Per i progetti i cui input provengono dall’interno, per identificare la MATRICE COMPITI/RESPONSABILITÁ è necessario: •

identificare le Unità Operative coinvolte;

identificare le responsabilità all’interno delle varie Unità Operative.

La struttura a matrice, per i progetti i cui input provengono dall’interno, è quella che più ci supporta all’interno di un ambiente dinamico e flessibile in un contesto di temporaneità. Ma è una struttura anche molto conflittuale.

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In tale struttura si ha il coinvolgimento di varie figure, per le quali è necessario che venga esplicitato ruolo e responsabilità. Le figure coinvolte sono: Project Manager, Responsabile Funzionale, Responsabile di Workpackage, Direttore Generale (o dirigente superpartes). Project Manager Oltre ai compiti ed alle responsabilità esaminate è necessario ribadire che il Project Manager fa la sua programmazione per un tempo ben definito che rappresenta la durata totale del progetto. Il suo obiettivo principale è raggiungere i risultati del progetto cui è stato preposto dal committente. Il Project Manager è responsabile primo ed ultimo dei risultati del progetto in termini di tempo/costo/qualità. Il Project Manager si fa aiutare dai sub responsabili che sono i Responsabili di WORK PACKAGE. Al Project Manager è richiesto un impegno full-time nel progetto ed per questo motivo che difficilmente potrebbe esserci una coincidenza di figura tra responsabile funzionale e Project Manager. Responsabile funzionale Gli obiettivi del responsabile funzionale sono strettamente legati agli obiettivi dell’Azienda. Il responsabile funzionale ragiona e programma la sua attività nell’arco dei dodici mesi, è responsabile della qualità tecnica del progetto, approva e negozia con il Project Manager i piani di supporto al progetto. Responsabile di work package Gli attori esaminati non bastano, servono anche altre persone. Infatti, ogni volta che si interseca la responsabilità funzionale con quella di progetto, vi è la necessità di identificare un pacchetto di attività (WORK PACKAGE), e all’interno di questo anche un responsabile che si assuma la responsabilità di questo pacchetto di attività, cioè il Responsabile di Work package (Work Package Manager). I WP Manager sono i responsabili del singolo pacchetto di attività in termini di tempo/costo/qualità. Il WP Manager è colui che deve programmare in maniera analitica (in termini di tempi e di costi) il singolo pacchetto di attività. Egli è responsabile della realizzazione di questo traguardo intermedio (rappresentato dal pacchetto di attività). Egli coordinerà eventuali risorse specialistiche differenti che provengono dalla stessa unità operativa. Al Responsabile di Work Package è richiesta una professionalità specifica. Direttore generale o figura superpartes Oltre alle figure esaminate vi è la necessità di introdurre una figura superpartes che può essere rappresentata dal Direttore Generale, dal Direttore Sanitario, dal Direttore Amministrativo o da un’altra figura che all’interno dell’Azienda sia gerarchicamente superiore alle unità coinvolte per esempio un Capo Dipartimento. Questa figura è una figura superpartes che ha il compito anche di dirimere eventuali conflitti.

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Fig. 3 : Figure coinvol te in un proge tto i cui inp ut provengono dall’in ter no

Le figure sopra elencate sono collegate tra loro ed interagiscono fra di loro.

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Fig 4: Re sponsa bilità delle figure coinvol te in un proge tto

STRU TT URA PR OV VIS ORIA

STRU TT URA S TA BILE

P. M

D.G

Responsabile per:

Responsabile per:

Formulazione/attuazione sviluppo del progetto

Coordinamento del PM Allocazione risorse

Reporting stato di attuazione del progetto

• •

Risoluzione dei conflitti tra PM e Resp. Funz.

Garanzia tempi qualità costi risultati del progetto

Approvazione progetto

Messa a disposizione dello staff

Coordinamento dei WP Manager

RESP. W.P.

RESP FU N Z.

Responsabile per: •

Formulazione/attuazione sviluppo del pacchetto di attività

Programmazione budget operativi

Reporting sullo stato di attuazione del pacchetto di attività

Responsabile per: •

Direzione unità funzionali settoriali

Approvazione e negoziazione dei piani di supporto dei progetti

Gestione delle risorse umane

Assicurazione di garanzia di qualità tecnico amministrative degli interventi

Il risultato della matrice/compito responsabilità è quello riportato nella tabella seguente.

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Fig. 5 : Ma tri ce co mpito/respon sabilità UNITÁ OPERATIVA INTERESSATA

RESPONSABILE DEL PACCHETTO DI ATTIVITÁ. RESPONSABILE DI PACCHETTO INTERMEDIO

INDICATORE DI RISULTATO INTERMEDIO

PACCHETTO DI ATTIVITÁ

INDICATORE FINALE DI PROGETTO

Il mio progetto deve essere misurabile, quindi: avrò un indicatore finale di progetto che rappresenta la traduzione quantitativa degli obiettivi del

progetto; dovrò identificare anche un output intermedio.

P IA NIFICA ZIO N E

PR O GRA MM AZIO N E E C ONTR OLL O D I PR O G ETTO

( STR UM ENTI

E

TEC NIC H E A S UP P ORT O D EL PIA N O DI PR O GETT O )

La fase di pianificazione di un progetto è senz’altro una delle fasi del progetto che presenta più criticità. Il piano di progetto, già scritto in termini generali, in questa fase dovrebbe diventare più analitico e più dettagliato e si avvale di metodologie e strumenti a carattere qualitativo e quantitativo. I risultati della pianificazione potrebbero essere sinteticamente così elencati (Eureka Service srl 20012002): •

pianificazione di tempi: (programmazione), risorse (piano degli impegni), costi (budget), ricavi (piano delle fatturazioni);

l’ufficializzazione della pianificazione di progetto produce la baseline progettuale (riferimento di verifica durante la fase di avanzamento e monitoraggio);

la baseline progettuale viene congelata e può essere modificata soltanto a fronte di un cambiamento sostanziale degli obiettivi di progetto.

DELIVERA BLE e MILES TO N Prima di procedere ad elencare le tecniche e gli strumenti a supporto del piano di progetto, si rende opportuno focalizzare l’attenzione su alcune definizioni preliminari, alcune delle quali già utilizzate in questo capitolo, che fanno parte del linguaggio essenziale di Project Management.

21


PROJECT MANAGEMENT

Deliverable: “qualsiasi prodotto, risultato o capacità di fornire un servizio univoco e verificabile che deve essere realizzato per portare a termine un processo, una fase o un progetto ( PMI 2004). La deliverable rappresenta un risultato tangibile del progetto.” Milestone: rappresentano momenti chiave del progetto (punti di verifica o momenti di realizzazione importante del percorso progettuale). Sono attività prive di durata o con durata molto breve, che solitamente vengono rappresentate graficamente con un simbolo particolare (piccolo rombo).

W ORK B R EA KD O WN S TR UCT UR E (WBS) La WBS, acronimo di uso ormai comune nel Project Management, identifica una sorta di struttura gerarchica in cui il progetto viene scomposto in vari livelli, sino ad arrivare ad ottenere un elenco di attività che è necessario compiere per realizzare il prodotto od il servizio a cui il progetto si riferisce. (M. Damiani 2007) Per il PMI la WBS è un raggruppamento degli elementi di progetto in base ai deliverable che organizza e definisce l’ambito tale dei lavori del progetto. Ciascun livello inferiore dello schema rappresenta una definizione sempre più dettagliata dei lavori di progetto”. La WBS è una forma di scomposizione strutturata di progetto utile nella fase di definizione degli obiettivi e delle attività, generata allo scopo di migliorarne la gestione ed il controllo. Essa indica tutto il lavoro che deve essere fatto per raggiungere l’adempimento degli obiettivi del progetto. Questa rappresentazione può assumere forme ed avere contenuti diversi e disparati (Globerson 1994). Il progetto viene scomposto in sottosistemi più piccoli, fino all’individuazione di pacchetti di attività sufficientemente significativi e quindi identificabili e quantificabili. Per fare questa scomposizione è necessario:

partire dal livello più alto e scomporre nel dettaglio il lavoro (processo top-down);

descrivere esplicitamente ed univocamente i contenuti di ogni elemento;

scomporre fino al livello del dettaglio che identifichi un unico responsabile;

i nodi di livello finale (foglie) devono rappresentare pacchetti di lavoro (WP- Work Package) che siano controllabili e misurabili.

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PRINCIPI PROJECT MANAGEMENT

Fig. 6 : Il pro cesso di prog ramma zione proge ttuale

1

2

WBS: attività da fare

OBIETTIVO PRINCIPAL E

O BS: responsabilità

TITOLO DEL PROGETTO P ROJ EC T M ANA GER

SOTTO BIETTIVI

Sottobiettivo da raggiungere

Sottobiettivo da raggiungere

Sottobiettivo da raggiungere R esponsa bile attività x

ATTIVITA’

Attività da svolgere

Attività da svolgere

Attività da svolgere

R esponsabile attività x

C OMPITI

Compito

Compito

R esponsa bile attività x

Attività da svolgere

Compito

Compito

Piano dei costi

Resp . com pito y

P.A.R: assegnazione

3

8

Resp. compito x

mesi

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Progetto per la realizzazione di un piano di

12

formazione per operatori socio

costi Stesura del programma dettagliato

Project Manager

Organizzazio ne dei moduli di formazione

-sanitari

Valutazione in progress

Workshop finale

Direttore generale

Direttori dei dipartimenti

Nucleo di valutazione

7

BUDGET DI PROGETTO: pianificazione delle risorse

4

WORK-PACKAGE: descrizione attività

Valori in Euro

Capitoli di spesa

6

I anno

II anno

III anno

Relatori e moderatori

30.000

30.000

30.000

90.000

Dotazioni informatiche

25.000

5.000

5.000

35.000

Spese di segreteria

15.000

15.000

15.000

45.000

Gran totale

170.000

Totale

DIAGRAMMA A BARRE: scheduling temporale GEN.

FEB.

MARZ .

APRI.

MAG.

INPUT

OUTPUT Editing

Stampa pacchetti formativi

5

15 gg Bianchi

Consegna pacchetti formativi

TECNICHE RETICOLARI: struttura logica

GIU.

Attività n.1 Attività n.2 Attività n.3 Attività n.4 Attività n.5 Attività n.6

attività eventi legami

(Da Eureka Service srl 2001,2002; modificato da E. Simeoni 2002)

23


PROJECT MANAGEMENT

Fig. 7 : E sempio di WBS

Le WBS possono essere d’aiuto alla gestione del progetto. Non esistono WBS giuste o sbagliate, ma esistono WBS più o meno utili. Questa tecnica può essere utile per individuare tutte le parti componenti del lavoro ed evitare duplicazioni. Per uno stesso progetto possono essere individuate più WBS contemporaneamente sullo stesso progetto per analizzarlo su viste differenti. La WBS, inoltre, è uno strumento di aggregazione di dati elementari (tempi, costi, ricavi, etc…). La generazione della WBS deve essere un processo democratico a cui partecipano tutte le parti interessate. Obiettivo principale della WBS è individuare pacchetti di lavoro Work Package (WP) in cui risultino definiti gli obiettivi ed i vincoli delle attività, il processo insito nel progetto (input output,- tempi, costi, risorse) e la qualità delle prestazioni. I contenuti dei WP sono: •

descrizione del lavoro da svolgere;

i tempi presunti, i costi da sostenere, le risorse;

i responsabili;

gli input richiesti da altri pacchetti di lavoro;

i risultati da ottenere: i milestones (traguardi intermedi), i documenti previsti, i risultati di test.

I WP facilitano sia il processo di programmazione che di controllo di progetto.

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PRINCIPI PROJECT MANAGEMENT

O RG A NIZAT IO N B REAK D O WN S TRUCT URE (OBS) Se ad ogni casella della WBS si associa il nominativo della persona o dell’unità organizzativa, preposta a garantire l’esecuzione di quella attività, si descrive la OBS. Quindi, la OBS è una scomposizione gerarchica delle responsabilità di progetto, generata allo scopo di individuare univocamente i responsabili di Work Package. L’OBS rappresenta la struttura organizzativa del progetto, ma anche se assomiglia all’organigramma aziendale non ne è la sua duplicazione. La sua preparazione rappresenta l’ufficializzazione delle entità che gestiranno il progetto. Il suo utilizzo deve poter facilitare il Project Manager nel lavoro di coordinamento e monitoraggio del progetto (Eureka service srl 2001-2002).

Fig. 8 : E sempio di Wo rk Pa ckages

Fig. 9 : Orga nization Break dow n S tru cture ( OBS)

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PROJECT MANAGEMENT

Collegando la WBS e la OBS posso avere un piano di attribuzione delle responsabilità.

Fig. 10: Piano di a ttribuzione delle re sponsa bilità: ese mpio di collegamen to tr a WBS e OBS

P IA NIFICA ZIO N E

D EI T EMP I

Lo scopo della pianificazione dei tempi è il controllo dei tempi progettuali nel rispetto dei requisiti temporali contrattuali. Si rende quindi necessario un’analisi ed identificazione di: •

durate tecniche delle attività di progetto;

milestone, scadenze;

vincoli temporali interni ed esterni, tecnici e logistici;

obiettivo della pianificazione dei tempi è avere il controllo temporale del progetto.

Gli strumenti a supporto per la pianificazione sono le tecniche reticolari ed il diagramma a barre (Eureka service srl, 2001-2002).

T ECN IC H E

R ETIC OL ARI

Le tecniche reticolari si basano su un modello logico matematico del progetto: il reticolo (network). Il reticolo rappresenta le attività di progetto e le reciproche dipendenze (legami). Vengono individuate: attività, eventi, legami.

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PRINCIPI PROJECT MANAGEMENT

La preparazione del reticolo di progetto è un processo di tipo collegiale a cui partecipano tutti gli interpreti coinvolti, ciascuno con le proprie competenze. Il progetto viene poi analizzato temporaneamente tramite due metodi: il Pert e il CPM (Eureka service 2001-2002). Obiettivo, quindi, di una tecnica reticolare è quello di definire i piani delle attività nel rispetto delle scadenze fissate, usando le risorse disponibili e, successivamente, quello di seguire e controllare l’avanzamento del progetto o dei progetti (Baglieri E, et all. 1999). Le tecniche di rappresentazione reticolare permettono di: •

identificare le relazioni tra le varie attività;

identificare il percorso critico;

determinare il tempo minimo per portare a termine il progetto;

far emergere gli slittamenti disponibili delle attività non critiche;

conoscere la data entro la quale il progetto deve iniziare, per poter rispettare la dimensione temporale dell’obiettivo del progetto.

Fig. 9 : E sempio di te cnica re ticolare

Una volta individuate le attività con la WBS, è necessario individuare le dipendenze che esistono tra le attività. Le relazioni possono essere: FS = Finish to Start, la seconda inizia dopo che è finita la prima SS = Start to Start, la seconda inizia dopo che è iniziata la prima FF = Finish to Finish, la seconda finisce dopo che è finita la prima

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PROJECT MANAGEMENT

SF = Start to Finish, la seconda finisce dopo che è iniziata la prima

Una volta definiti i legami logici delle attività, occorre stimare la loro durata ed inserirle nel calendario di progetto. Le durate previste nella fase di pianificazione sono stimate anticipatamente. Prima di procedere al calcolo della durata di progetto, occorre definire altri due elementi: la data di inizio progetto (Start di progetto) ed il calendario standard di progetto. Oltre alle attività standard, andranno inoltre definite attività particolari: i milestones. Questi milestones rappresentano dei momenti particolarmente significativi, come per esempio consegne particolari (deliverables), che potrebbero configurarsi come consegne di report intermedi (i progress report), oppure riunioni delle u.o. partecipanti al progetto. Queste attività sono prive di durata o hanno una durata breve (per esempio 1 giorno) e solitamente vengono rappresentate con un simbolo particolare.

Fig. 10: Ese mpi di po ssibili dipen denze tr a le a ttività

PERT E C MP Pert e CMP sono due metodi utilizzati dal management in modo che, con i mezzi disponibili, si possa pianificare il progetto allo scopo di raggiungere l’obiettivo prefissato.

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PRINCIPI PROJECT MANAGEMENT

I vantaggi di queste tecniche derivano dal fatto che essi forniscono le seguenti informazioni. La differenza principale tra Pert/CMP e Gantt è che nei primi il processo di pianificazione e di programmazione sono separati, mentre nel Gantt si realizzano pianificazione e programmazione nello stesso tempo.

CPM (C ritic al Path Metho d = Metodo del pe rcorso Crit ico) Il CPM (Critical Path Method) fu creato nel 1957 dalla DuPunt Company, al fine di avere uno strumento capace di migliorare la pianificazione dei programmi di costruzione e realizzare un migliore controllo di progetto (M. Cantamessa, C.Rafele 2007). Si tratta di una tecnica usata per individuare, nell'ambito di un diagramma a rete, la sequenza di attività più critica (massima durata) ai fini della realizzazione di un progetto. Individuato il percorso critico, si tengono sotto stretto controllo le attività che lo compongono, in quanto un ritardo (maggiore durata del previsto), di una qualsiasi di queste, comporta inevitabilmente un ritardo dell'intero progetto.

Pe rt PERT, è un acronimo che deriva dalla lingua inglese che sta per Program Evaluation and Review Technique, questa tecnica è denominata anche Diagramma a Frecce. Il Pert è una tecnica di Project Management sviluppata nel 1958 dalla Booz, Allen & Hamilton, Inc. (una ditta di consulenza ingegneristica), per l'ufficio Progetti Speciali della Marina degli Stati Uniti. L’obiettivo era quello di ridurre i tempi ed i costi per la progettazione e la costruzione dei sottomarini nucleari armati con i missili, coordinando nel contempo diverse migliaia di fornitori e di subappaltatori. Con questa tecnica si tengono sotto controllo le attività di un progetto utilizzando una rappresentazione reticolare che tiene conto dell’interdipendenza tra tutte le attività necessarie al completamento del progetto.

Diagr am ma di Gantt Henry L. Gantt (1861-1919) nel 1900 propose per primo la tecnica di tempificazione e il controllo di un processo produttivo manifatturiero, che prese il nome di Diagramma di Gantt. Il Diagramma di Gantt, definito anche “diagramma a barre schedulato”, è strumento che fa parte della programmazione reticolare e rappresenta le attività ed i tempi su assi cartesiani. Sull’asse verticale sono rappresentate le attività e sull’asse orizzontale il tempo. Il diagramma di Gantt risulta essere lo strumento più utilizzato sia in fase operativa che in fase di controllo. Esso può essere rappresentato da solo o in collegamento con il diagramma di Pert. Nel diagramma il nodo di inizio (start) ed il nodo di fine (end) vengono rappresentati con simboli a forma di rombo, che indicano attività prive di durata o milestone o attività cardine.

29


PROJECT MANAGEMENT

Nel diagramma di Gantt non sono rappresentate le sequenze delle attività: è possibile sapere quando è schedulata la data minima di inizio e di fine di un attività, ma non è possibile sapere da chi dipende un eventuale ritardo o quale attività deve fornire un input all’altra. Un diagramma di Gantt non indica esplicitamente le relazioni e i vincoli di sequenza fra le attività. Per tali motivi è consigliabile associarlo al diagramma di Pert. Infine, il diagramma di Gantt, oltre a rappresentare il report standard per la pianificazione e schedulazione di progetto, viene impiegato per monitorare e valutare lo stato di avanzamento del progetto in relazione ai tempi delle attività. A differenza del Pert, nel diagramma secondo l’impostazione di Gantt, non è possibile evidenziare il cammino critico. In sintesi, la programmazione reticolare è uno strumento che serve per verificare l’interdipendenza funzionale tra le varie attività.

Budg et di prog etto Il budget di progetto equivale al budget operativo di un’unità organizzativa con la sola differenza che copre tutto l’arco del progetto. Il budget è la traduzione economica dell’assorbimento/consumo di fattori produttivi in materia di: •

risorse umane;

materiali di consumo;

consulenze esterne;

prestazioni /risultati intermedi.

Il Budget di progetto è la sommatoria dei costi di tutti i pacchetti di attività più i costi generali di progetto.

Fig. 11: Ese mpio di diagra mma a ba rre

30


PRINCIPI PROJECT MANAGEMENT

Fig. 12: Bu dge t di pro getto Voci di spes a

II An no

To tale

€ 22.000

€ 23.000

€ 45.000

€ 5.000

€ 3.000

€ 8.000

Beni e servizi ed allestimenti sale

€ 15.000

€ 12.000

€ 27.000

Realizzazione manifestazioni pubbliche

€ 35.000

€ 40.000

€ 75.000

Spese di segreteria

€ 7.000

€ 4.000

€ 11.000

Missioni e rimborsi

€ 6.000

€ 6.000

€ 12.000

Corsi di formazione

€ 10.000

€ 12.000

€ 22.000

Personale Dotazioni software per audio e video

Gran Tot ale

IL

I An no

€ 200.000

PIA N O D EI C OSTI DI PR O G ETTO

Il piano dei costi di progetto rappresenta graficamente l’evoluzione standard dei costi per ogni tipo di attività.

Fig. 13: Piano dei cos ti

31


PROJECT MANAGEMENT

IL

SISTEM A DI C O NTR OLL O DEL PR O GETT O

Secondo la definizione di Megginson (1996), il controllo è il processo che permette di garantire il conseguimento degli obiettivi generali dell’organizzazione e dei singoli obiettivi specifici. Nel controllo vengono effettuate delle analisi tra i risultati raggiunti ed i risultati che erano previsti in fase di pianificazione, vengono inoltre rilevati eventuali ritardi ricavabili dallo scostamento tra le date previste e quelle effettive ed inoltre vengono evidenziate (se esistono) le variazioni economiche dell’andamento del progetto registrate in corso d’opera e previste al completamento in una analisi integrata tra costi e tempi. Il controllo va attuato non solo ad attività concluse, ma anche in itinere. Il controllo in itinere consente di intervenire con possibili azioni correttive nello svolgimento del progetto. Le fasi del controllo secondo Megginson (1996) sono le seguenti: •

definizione degli standard quantitativi e qualitativi di riferimento;

misura dei risultati con tempi, modalità e responsabilità definite;

raffronto tra il previsto ed il realizzato;

valutazione dell’eventualità di intraprendere azioni correttive.

Un buon sistema di controllo si definisce già in fase di pianificazione indicando per ogni obiettivo indicatori di output ed indicatori di outcome. Risulta, inoltre, fondamentale in un piano di progetto indicare quali saranno gli oggetti del controllo. Elementi fondamentali, come già esposto, di controllo di progetto sono: tempi, costi e qualità. Questi tre elementi vanno attentamente monitorati sia nella fase di programmazione che nella fase di controllo di progetto. Qualità: intesa come il raggiungimento del risultato specifico determinato. Tempo: inteso come lo svolgimento all’interno dell’intervallo temporale. Costi: inteso come il rispetto del budget prefissato.

Tab. 3: A spetti di controllo dire zionale

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ASP ET TI DEL PROGE T TO

FASE DI PIANI FICAZION E

FASI DI CONT RO LLO

TE MPO

Deve essere valutato in anticipo e riportato in un programma

Durante la gestione del progetto, il tempo effettivamente richiesto viene confrontato con il tempo previsto per eventualmente intervenire

COSTO

I costi devono comprendere i costi dell’intero progetto

Nella fase di controllo i costi effettivi sono confrontati con i costi a budget del progetto

QUALI TÁ

Il prodotto finale desiderato viene descritto il più dettagliatamente possibile

La qualità viene confrontata con queste specifiche in modo da intraprendere, se necessario, le appropriate azioni correttive


PRINCIPI PROJECT MANAGEMENT

Siste ma di r e porting e s iste ma in for mati vo Validi strumenti di supporto a questa fase sono il sistema di reporting e il sistema informativo, fondamentali per la raccolta e l’elaborazione di dati e il passaggio di informazioni.

I

RISCH I DI PR O GETT O : ASP ETT I DI ATT ENZ IO N E E M O DAL IT À DI SOL UZIO NE D EI

PRO BLEM I

In un’ultima analisi andrebbero definiti quelli che potrebbero essere i fattori di rischio del progetto, sui quali, durante lo sviluppo temporale dello stesso, sarebbe necessario porre una particolare attenzione ed eventualmente intervenire tempestivamente al fine di evitare il blocco del progetto o il blocco di alcune sue fasi. Come abbiamo accennato, il progetto è un’attività non ripetitiva e un fattore di criticità è rappresentato dal fatto che non tutti gli elementi di rischio di progetto possono essere previsti a priori. I rischi di progetto, come affermato dal Nepi (2000), non sempre sono da considerarsi come elementi negativi: in un contesto progettuale, il concetto di “rischioso”sembrerebbe collegarsi semmai ad un qualsiasi evento il cui accadimento non presenti caratteristiche di certezza ricollegabili non solo a situazione negative. Quindi, il rischio può essere definito come evento incerto che, a seconda dei casi, potrebbe configurarsi come minaccia (conseguenze favorevoli) o come opportunità (conseguenze sfavorevoli). Tipo logi e di R ischio I rischi di progetto possono essere classificati principalmente in due modi (Nepi 2000): a)

Possono essere identificate 7 tipologie di rischio (rischi naturali, rischi finanziari, rischi commerciali, rischi tecnici, rischi umani, rischi economici, rischi politici);

b)

Possono essere suddivisi in due macrocategorie (rischi interni e rischi esterni).

Prendendo ad esame questa seconda suddivisione (rischi interni e rischi esterni), potremmo senz’altro affermare che, mentre i primi sono in via generale più evidenziabili e controllabili dal Project Manager, i secondi (rischi derivanti da fenomeni naturali, rischi di natura finanziaria, politica ed economica ecc.) sfuggono a questo controllo e non consentono al Project Manager alcuna possibilità di intervento se non quella, nella migliore delle ipotesi, di ricorrere per esempio a specifiche coperture assicurative. Non è detto che tutti i progetti richiedano un piano di presidio dei rischi. In linea di massima il piano dei rischi viene richiesto a progetti con limiti dimensionali elevati (in termini per esempio di costi, o di assorbimento delle risorse), e/o con gradi di sofisticazione tali nei quali il valore dell’incertezza risulta essere un fattore predominante nello sviluppo dei progetti.

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PROJECT MANAGEMENT

Proce sso di g estion e dei rischi Nella figura sotto riportata viene delineato il processo tecnico di gestione del rischio. Le tre fasi iniziali (ideazione, quantificazione, pianificazione) devono necessariamente essere condotte in sede di pianificazione iniziale. La fase di controllo verrà invece esposta durante l’intero iter progettuale. •

Fase di identificazione. In questa fase è necessario identificare e descrivere quale tipologie di eventi non prevedibili potrebbero verificarsi nello svolgimento del progetto.

Fase di quantificazione. La fase quantitativa è volta alla valutazione quantitativa della frequenza dell’evento e delle possibili ricadute potenziali conseguenti all’evento.

Fase della pianificazione. In questa fase vengono messe a punto le possibili azioni correttive per contrastare/promuove le eventuali minacce/opportunità degli eventi.

Fase di controllo. L’ultima fase, che come abbiamo già visto, è la fase che si protrae durante l’intero arco di vita del progetto, consiste nell’attuazione delle azioni preventive, nella valutazione dei loro ritorni e nell’aggiornamento del piano iniziale.

Fig. 14: Proce sso te cnico

Il tea m buil ding Per fare un breve accenno a questo tema, fondamentale nel Project Management, è opportuno partire dalla definizione della parola TEAM: Together Everyone Achieves More (letteralmente “ognuno con il suo lavoro ottiene di più”). Nella definizione sta proprio il segreto del successo di un buon team di lavoro: ossia lavorare insieme, mettere insieme le proprie competenze e professionalità, mettendo a disposizione degli altri il proprio sapere acquisendo nel contempo il sapere altrui. Il team di progetto rappresenta, quindi, l’insieme delle risorse umane, ai diversi livelli di struttura, dedicate al progetto e responsabili del raggiungimento dell’obiettivo. La costituzione di un buon team di

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PRINCIPI PROJECT MANAGEMENT

progetto rappresenta uno degli elementi principali per la buona riuscita del progetto. Alcuni esperti sono soliti demarcare molto incisivamente la differenza tra il “gruppo” ed il “Team Work”. Nel secondo caso vengono identificate un insieme di persone che lavorano in team tra le quali si instaurano legami di tipo lavorativo mentre nel primo caso tra le persone si stabiliscono (o sono già stabiliti prima della costituzione del gruppo) legami operativi o di tipo affettivo. Il gruppo è un insieme di persone che si percepiscono legate per lo svolgimento di un determinato obiettivo. In entrambi i casi, perché sia possibile lavorare in gruppo, è necessario che nella fase dell’organizzazione (Coletta 1997): •

l’obiettivo sia chiaro e specificato e soprattutto che sia condiviso dagli appartenenti del gruppo;

vengano definiti gli standard, i metodi e le procedure;

vengano attribuiti i ruoli;

vengano definiti i controlli.

E nella fase di funzionamento: •

vengano distribuite e fatte circolare le informazioni;

si crei un clima di comprensione e di motivazione;

si accetti la critica;

si capitalizzino i successi.

Altro elemento fondamentale per la costituzione di un buon team è che il gruppo abbia un buon coordinatore. Il coordinatore deve esplicitare l’obiettivo di lavoro, il ruolo e le regole a ciascun componente del team. In breve sintesi il coordinatore dovrebbe: •

guidare le persone verso l’obiettivo lavorativo e responsabilizzare il team;

avere idee chiare sull’obiettivo;

definire i ruoli “su chi fa che cosa”. Per ciò che concerne il “come”, può essere buona regola proporre il “come”, invitando le persone, a loro volta, a proporre altre modalità;

garantire l’equità nei processi di lavoro;

introdurre un sistema di premi e punizioni (naturalmente restando in ambito lecito lavorativo!);

comunicare ed esternare fuori dal team le attività intraprese e con cadenze fisse, lo stato di avanzamento lavori ed al termine i risultati raggiunti;

essere abile a negoziare ed a gestire i conflitti all’interno ed all’esterno del team.

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PROJECT MANAGEMENT

C O NCL USIO NI La visione sopra esposta non vuole esaurire l’argomento, ma vuol essere incentivo di approccio sia per gli operatori sia per i dirigenti responsabili. Non è necessario introdurre cambiamenti radicali nell’organizzazione quotidiana, ma agire intervenendo in modo graduale nella routine. La precisazione di obiettivi, il raggiungimento di risultati, la responsabilizzazione del personale e la condivisione dei traguardi raggiunti, può essere elemento motivante per il personale operante all’interno dei servizi, sia del pubblico che del privato.

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PROJECT MANAGEMENT

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PROJECT MANAGEMENT ENTERPRISE

PROJECT MANAGEMENT ENTERPRISE (PME): PRINCI PI DI GESTIONE DEI PROG ETTI AZIENDALI Giovanni Serpelloni 1), Elisabetta Simeoni 2) 1. Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria – Azienda ULSS 20 Verona 2. UPM (Unità di Project Management) – Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria - Azienda ULSS 20 Verona

I NTRODUZION E Ad oggi molti gruppi di ricerca nell’ambito del management e dell’organizzazione avanzata, ritengono che anche le aziende pubbliche operanti in sanità abbiano bisogno di introdurre logiche ed operatività fondate sul Project Management. Pertanto, non discuteremo sulla validità di tale approccio, dal momento che questo contributo vorrebbe focalizzare l’attenzione su come definire un sistema ed una metodologia aziendale di questo tipo, in modo che si possano ricondurre tutte le varie attività non ordinarie in un contesto di programmazione strutturata e coordinata di tipo aziendale che utilizzi come metodologia comune e condivisa proprio il Project Management. Nel momento in cui l’azienda sanitaria pubblica decide di fare sua questa metodologia e costruire un vero e proprio sistema aziendale a cui tutte le Unità Operative sono chiamate a partecipare e condividere modalità e regole di funzionamento, risulta fondamentale analizzare le complessità che è necessario affrontare e, nel contempo, definire un modello formale su cui confrontarsi con i dirigenti futuri, direttori e responsabili di progetto, avendo tutti ben chiaro quali siano le responsabilità in gioco, come e con che livello di approfondimento si vogliano regolamentare i livelli di autonomia, come si voglia coordinare i singoli progetti in un’ottica più generale di azione concertata aziendale e come renderli coerenti con le politiche e le strategie della direzione. I sistemi di Project Management di tipo “enterprise” possono essere una valida soluzione a questi quesiti ma è necessario che essi si fondino su una condivisione delle logiche di funzionamento da parte di

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PROJECT MANAGEMENT

tutti i potenziali “progettisti” e che trovino ospitalità nei regolamenti e negli atti aziendali in modo tale da essere legittimati e sostenuti agli occhi di tutti gli attori sia all’interno dell’azienda che all’esterno (eventuali committenti). Infine, come premesse a tutto ciò, va ricordato anche che le aziende che hanno introdotto questo approccio e modalità di lavoro hanno da sempre dimostrato un livello competitivo maggiore ed un vantaggio nel proporsi e nel gestire risorse aggiuntive di progetto, rispetto a quelle aziende che non erano orientate al Project Management. In questi anni molti dirigenti all’interno delle aziende, hanno per loro iniziativa e con una forte dose di intraprendenza ed autonomia, ottenuto e realizzato progetti da enti anche importanti a livello internazionale. Questa spinta, sicuramente positiva e da non frustrare, può rischiare però di incontrare nel suo ulteriore sviluppo ostacoli e resistenze derivanti dal fatto che potrebbe essere vista come un’eccessiva autonomia e un modo un pò “privatistico” di gestione dell’unità operativa da parte di alcuni dirigenti, e/o potrebbe essere vista come un aumento di un carico di lavoro amministrativo da parte degli uffici centrali già oberati di lavoro per le attività ordinarie. Sorge quindi la necessità di promuovere queste attività e dare loro un ruolo di sistema anche attraverso la costruzione di veri e propri sistemi di Project Management a valenza aziendale che siano in grado di supportare, incentivare e nel contempo coordinare queste attività, migliorando anche lo sfruttamento e la capitalizzazione dei risultati provenienti dalla realizzazione dei vari progetti.

P RINC IP I

P ER L ’ OR IENT AM ENT O D EI SIST EM I DI

P ME

Prima di entrare nel merito dell’argomento è indispensabile elencare alcuni principi base su cui orientare la costruzione dei sistemi di Project Management aziendali. Sempre di più le aziende sanitarie hanno bisogno di programmare e controllare i propri processi di sviluppo e riorganizzazione che non possono essere lasciati all’improvvisazione del singolo, ma devono essere fortemente coordinati e per questo programmati in una logica aziendale. Il lavorare per progetti o meglio ancora per obiettivi tempificati e con risorse programmate e contingentate, è una metodologia che necessariamente deve essere sempre di più introdotta più che come modalità speciale di lavoro, come base comportamentale e concettuale dei vari professionisti operanti nelle aziende pubbliche dedicate alla salute del cittadino. È per questo motivo che il Project Management deve essere esplicitamente introdotto come parte integrante della Vision e della Mission aziendale ed in essa essere contenuto. Va considerato, inoltre, che il framework mentale che si deve acquisire per poter lavorare in questo modo comporta dei benefici effetti sui processi di problem analysis e di problem solving da parte dei professionisti, portandoli ad un livello operativo ma anche di analisi operativa, oltre che strategica, sicuramente superiore rispetto a chi non utilizza tali tecniche.

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PROJECT MANAGEMENT ENTERPRISE

Qualsiasi attività, anche quella di ricerca, dovrebbe trovare quindi la giusta collocazione (senza essere ingessata in burocratismi e giochi di potere amministrativo) e valorizzazione all’interno del piano aziendale sia che riguardi aspetti organizzativi, di assistenza, di ricerca o di formazione. È utile sottolineare che nel definire sistemi “aziendali” è necessario condividere fin da subito con la dirigenza tale strategia e la definizione del sistema al fine di creare non solo il consenso di base necessario per l’avviamento ed il mantenimento del sistema ma anche una cultura tecnica orientata e coerente nelle semantiche e nella epistemologia di riferimento, aspetto questo tutt’altro che trascurabile. Pertanto tutto il processo di riorganizzazione necessario a questo scopo deve trovare legittimazione e condivisione formale da parte della direzione strategica e le modalità e le metodologie di PM che si andranno ad utilizzare dovranno essere accreditate a livello internazionale, in modo tale da poter essere allineate e coerenti con le più importanti organizzazioni nel campo del Project Management e dell’organizzazione.

T IPI

D I PRO G ETT O E R ELA ZIO N E C O N IL M A NA G EMENT

Al di là delle definizioni classiche a cui rimandiamo, in questo contesto è funzionale ed utile considerare il “Progetto” come un insieme di attività finalizzate al raggiungimento di obiettivi prefissati, che impegneranno gli operatori e la struttura aziendale per raggiungere tali obiettivi in un determinato tempo (di norma 1/3 anni) con un certo livello di qualità richiesta, a fronte di risorse dedicate e predefinite sulla base di un commitment formale. Al fine di comprendere ancora meglio come strutturare sistemi di management delle attività progettuali in ambito aziendale, i progetti possono essere macroscopicamente distinti in vari modi in base ai criteri che utilizziamo. Se utilizziamo un criterio di “localizzazione prevalente delle ricadute dei risultati progettuali” possiamo distinguere i progetti in: “Progetti aziendali” e cioè voluti ed attivati dall’azienda e a ricaduta immediata intra-aziendale nei vari ambiti di bisogno ed interesse (es. tecnico scientifici, organizzativi, di formazione etc.) al fine di migliorare funzioni, assetti, processi clinici, livelli di conoscenza etc. e/o ottenere risultati concreti per soddisfare bisogni preventivi, terapeutici o riabilitativi. “Progetti a prevalente ricaduta extra aziendale” in quanto multicentrici (es. progetti Regionali, Ministeriali, Europei ecc. nei vari ambiti di interesse) e dove l’Unità organizzativa aziendale svolge ruoli anche extra aziendali e le ricadute possono essere anche esterne all’azienda stessa. In questo caso l’azienda può svolgere funzioni e compiti anche extraterritoriali che gli vengono affidati dalla Regione, dedicando quindi risorse proprie anche per altre aziende e per questo è giusto che venga riconosciuta una integrazione e in un certo modo una rifusione dei costi (in senso generale) sostenuti a beneficio anche di terze organizzazioni. Da un punto di vista strettamente aziendale, questi progetti dovranno essere ben valutati nei loro benefici e ricadute interne, soppesando bene l’impegno richiesto all’azienda e valutando i reali ritorni al di là

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PROJECT MANAGEMENT

delle aspettative e “passioni” dei ricercatori proponenti. Nella valutazione non va comunque dimenticato il beneficio che tali progetti possono portare anche in termini di aumento della credibilità dell’azienda e di immagine che potrebbero aprire la strada ad altre committenze e attività di progetto utili per il contesto territoriale. Se utilizziamo invece criteri relativi ai diversi tipi di possibili committente, possiamo distinguere i progetti in: Aziendali, Regionali, Europei, finanziati da organizzazioni private, not for profit o profit (es. aziende farmaceutiche), Fondazioni etc..

I NTRA PREN DEN ZA ,

A UT O N OMIA E N EC ESSIT À DI INTEGR AZ ION E

Il credito scientifico di un progettista, il network di conoscenze e la sua reputazione professionale, unita ad una buona intraprendenza possono essere elementi estremamente utili all’azienda per il recupero di fondi di progetto ma contestualmente potrebbero essere condizioni che, se non coordinate con le politiche aziendali, potrebbero diventare disturbanti se non addirittura controproducenti per l’azienda stessa. I professionisti con buona motivazione e spinta all’innovazione e sviluppo, se ben coordinati con le strategie aziendali sono importanti risorse umane per l’azienda, ma devono contemporaneamente trovare un contesto strategico, gestionale e amministrativo favorevole. Uno dei problemi che spesso questi professionisti si pongono nell’attivare e portare avanti progetti all’interno delle aziende sanitarie pubbliche è la grande difficoltà di gestire le risorse di tali progetti in modo tempestivo e con un buon grado di autonomia, dovendo ricorrere all’ausilio dei vari uffici e servizi interni che molto spesso considerano le attività di progetto, non come una opportunità ma come un plus lavoro percepito estraneo alla attività “istituzionale” se non addirittura avulso. Spesso le cose sono complicate anche dal fatto che in questi rapporti tra progettista e servizi aziendali entrano logiche di potere che si esercitano attraverso atti autorizzatori (acquisti di beni necessari allo sviluppo del progetto, attivazione di contratti professionali, etc.). Da qui la tendenza del progettista intraprendente ad operare in autonomia, a volte anche troppo spinta, riducendo al massimo l’integrazione aziendale, per superare i blocchi e i lacci burocratici che porterebbero a delle inerzie incompatibili con la realizzazione del progetto stesso nei tempi previsti. Per contro, esiste la necessità che tutte le attività di progetto siano conosciute dalla direzione aziendale, pre-autorizzate e necessariamente monitorate nel loro corretto svolgimento sia dal punto di vista del raggiungimento dei risultati concordati, sia nella correttezza delle procedure amministrative applicate. Conciliare quindi l’esigenza di autonomia del progettista e contemporaneamente di programmazione e controllo della direzione aziendale potrebbe essere difficile e a volte fonte di frustrazione e conflitti che comunque alla fine può essere causa di svantaggio e perdite tangibili sia di risorse, che di motivazione professionale per l’azienda che non attiva sistemi e metodi atti a conservare e valorizzare questo importante potenziale.

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PROJECT MANAGEMENT ENTERPRISE

P RINC IP I

B AS E P ER L ’ ATTIVAZ IO NE D I SIST EM I DI

PME

Prima di procedere ad esaminare una possibile soluzione a questo problema è necessario però chiarire alcuni concetti base: 1.

il progetto formale: le attività di progetto devono essere considerate tali solo se è presente un vero schema/framework di progetto corredato dalle caratteristiche tecniche, dalla elencazione delle risorse dedicate e responsabilità delegate in maniera chiara e formale da parte della direzione generale;

2.

attività di progetto come attività istituzionali: tali attività, nel momento in cui vengono acquisite e autorizzate dalla direzione aziendale, devono essere considerate a tutti gli effetti attività istituzionali, complementari, integrative e non sostitutive a quelle ordinarie. Le attività di progetto si svolgono sulla base di programmi di attività ben riconoscibile e a termine, dove quindi sono fissati i tempi di realizzazione e di scadenza delle attività. Differentemente pertanto dalle attività ordinarie per le quali si prevede comunque una rigorosa programmazione e controllo attraverso lo strumento del budget operativo;

3.

attività di progetto come attività ordinaria: le attività di progetto possono essere quindi aggiuntive e connotano responsabilità chiare e dirette di risultato e di correttezza della spesa al pari delle attività ordinarie. Molte unità organizzative proprio per le specifiche funzioni possono lavorare esclusivamente a progetto diventando quella la loro attività ordinaria. Il lavorare per progetti può essere considerato quindi più un normale modus operandi che un “fuori schema”. Per i progetti a valenza esterna, andranno però ben definite le attività che hanno ricadute ed utilità aziendali e la loro prevalenza in relazione agli impegni richiesti, valutando quindi la reale convenienza per l’azienda oltre che quella del “ricercatore”;

4.

flessibilità e legittimità: nella logica dell’implementazione e della promozione dell’empowerment aziendale, con un decentramento delle responsabilità e delle relative autonomie, le attività di progetto hanno bisogno di un maggior grado di autonomia (e quindi di responsabilità derivante) e di flessibilità soprattutto nella gestione delle risorse, sempre comunque all’interno di regole e procedure amministrative legittime e coerenti con le norme della pubblica amministrazione;

5.

programmazione ed autorizzazione: come tutte le attività aziendali devono essere preconcordate ed autorizzate al loro svolgimento, fin dalla prima fase di presentazione del progetto, che prima di tutto dovrà essere presentato e discusso con la direzione aziendale soprattutto se l’area di attività e le ricadute principali sono su strutture aziendali;

6.

i committenti esterni: nel caso in cui i progetti siano finalizzati a soddisfare esigenze e richieste di committenti istituzionali esterni, quali la Regione, i Ministeri, l’Unione Europea ecc., per necessità di ricerca o sviluppo esterne all’azienda (ma di interesse anche aziendale), anche in questo caso l’attività è da considerare istituzionale in quanto proveniente da un mandato formale di organi superiori che, concordemente con la direzione aziendale, utilizzano strutture aziendali con capacità ed esperienze avanzate per realizzare progetti di interesse di sistema;

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PROJECT MANAGEMENT

7.

i livelli di responsabilità formale: relativamente alle attività di progetto esistono diversi livelli di responsabilità che devono essere riconosciuti e rispettati nel regolamentare il decentramento del potere decisionale sui vari aspetti (tecnico scientifico, amministrativo, di comunicazione esterna, di rappresentanza istituzionale etc.) : a.

la responsabilità di autorizzazione all’attivazione di un progetto,

b.

la responsabilità dei risultati tecnici e del rispetto dei tempi del progetto,

c.

la responsabilità della spesa nel senso della congruità e corretta finalizzazione delle risorse in relazione ai bisogni operativi per raggiungere gli obiettivi dichiarati,

d.

la responsabilità della correttezza delle procedure amministrative utilizzate secondo le regole della pubblica amministrazione,

e.

la responsabilità di rendicontazione al committente (interno o esterno),

f.

la responsabilità di capitalizzazione dei risultati di progetto all’interno dell’azienda.

Ognuno di questi livelli ha un referente che può variare a seconda delle scelte aziendali relativamente al modello di empowerment che si vuole adottare. Qualunque sia il modello però le responsabilità e la distribuzione dei poteri deve essere chiara, esplicitata, accettata e formale. 8.

quale sistema di delega?: è chiaro che più la frammentazione delle responsabilità sarà elevata più si allungheranno i tempi decisionali creando anche fenomeni di deresponsabilizzazione. Per esempio, se i responsabili dei risultati e dell’acquisizione delle risorse (potere di acquisto/spesa e relativa liquidazione) sono diversi, ci potrebbero essere fenomeni paradossi dove chi deve raggiungere risultati tecnici non si preoccupa di fare scelte di qualità e di economicità relativamente ai presidi tecnici da acquistare, in quanto la responsabilità degli acquisti e delle spese ricade su altre persone. Per contro, chi ha il compito di acquistare senza la contemporanea responsabilità sui risultati tecnici, può non essere interessato alla tempestività nell’acquisizione delle risorse rispettando i tempi di progetto e di consegna dei risultati tecnici o non essere in grado di comprendere se determinati presidi tecnici richiesti siano realmente utili e idonei alla sperimentazione o alla funzione che devono svolgere, per esempio in ambito clinico. Inoltre vi possono essere altri effetti negativi derivanti dalla delega di funzioni amministrative (procedure di preventivazione, ordine e acquisto, liquidazione ecc.) a soggetti che per la loro professionalità non sono di solito a conoscenza di tutte le regole per le seguire in modo corretto l’iter amministrativo richiesto (es. medici, psicologi, dirigenti tecnici ecc.). Si pone quindi il problema di identificare il sistema delle deleghe delle varie responsabilità che andrà definito e deciso sulla base della condizione contingente di reale possibilità di delega in relazione alla maturità organizzativa dei dirigenti coinvolti, dalla presenza di sistemi di controllo, dal tipo di leadership che si vuole esercitare e al grado di rischio derivante in caso di mal funzionamento di questo sistema con relativo fallimento, parziale o totale del progetto.

9.

necessità di un sistema di controllo aziendale: qualsiasi scelta si faccia, vi è la necessità di avere un sistema di controllo aziendale, in tempo reale con una osservazione in progress e non solo finale

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PROJECT MANAGEMENT ENTERPRISE

delle attività di progetto, che permetta al livello strategico, la possibilità di una valutazione sull’andamento dei progetti, sia in termini di risultati tecnici ottenuti che di gestione delle risorse,. 10. la compartecipazione aziendale al progetto: infine è importante sottolineare che bisogna chiarire se, quali e quante risorse propriamente “aziendali” verranno utilizzate per la realizzazione del progetto per definire precisamente quindi l’impegno aziendale richiesto e le relative responsabilità aziendali derivanti, non solo nei confronti del committente dei progetti, ma anche delle attività ordinarie dell’azienda per le quali sono allocate e destinate le risorse generali. Ricordiamo a questo proposito che molto spesso si sottovaluta l’impegno richiesto all’azienda per la realizzazione di progetti affidati da enti esterni e che questo può costituire una fonte di costo notevolmente importante e a volte fuori controllo.

Q UALI

LE RES P ONS AB ILIT À DI PR O GETT O E A CH I A FF ID ARL E

Nella conduzione dei progetti si possono connotare diversi livelli di responsabilità che, per vari motivi, è utile considerare ed elencare soprattutto al fine di identificare a chi affidare tali responsabilità e come di conseguenza organizzare il sistema aziendale e delle unità organizzative coinvolte nella direzione del progetto. Tutto questo anche al fine di definire la complessità delle norme e delle regole aziendali per la gestione dei progetti. Le principali responsabilità derivanti dalla gestione di progetti (sia interni che commissionati da enti od organizzazioni esterne) possono essere così elencate:

Tipo

Specific he

Pote ri

Responsabilità di risultato

Relativamente al raggiungimento degli obiettivi previsti e concordati con rispetto degli standard di qualità e dei tempi previsti.

Di organizzazione, di dirigenza del personale dedicato, di scelta delle metodologie tecnicoscientifiche, di utilizzo delle risorse, di programmazione e controllo delle attività di progetto e delle attività collaterali necessarie per il supporto e la buona riuscita del progetto

Responsabilità finanziaria

Relativamente alla congruità delle spese sostenute in relazione alle specifiche possibilità consentite dal regolamento del finanziatore, alle norme e ai vincoli imposti nonché ia rispetto dei limiti delle risorse.

Di spesa delle risorse finanziarie del progetto mediante titolarità delle azioni di preventivazione, ordine, liquidazione e pagamento dei beni e/o servizi acquisiti.

Responsabilità sulla gestione burocraticoamministrativa (B.A)

Relativamente all’applicazione dei corretti processi di acquisto, contrattualizzazione dei collaboratori, inventariazione, pagamento ecc. secondo le norme della pubblica amministrazione ed i regolamenti aziendali.

Di controllo delle procedure amministrative utilizzate per le azioni di cui sopra.

di resp on sabil ità

Di blocco delle procedure di spesa se non congrue con norme e regolamenti o con le finalità del progetto.

Si ricorda infine che i tre livelli di responsabilità con i relativi poteri derivanti andranno, per il loro affidamento, chiariti ex-ante.

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PROJECT MANAGEMENT

Tutto questo perché risulta fondamentale nella regolamentazione del rapporto con il committente, l’articolazione esplicita e formale delle responsabilità e la persona giuridica a cui sollevare e contestare gli eventuali rilievi di non conformità o di non rispetto degli accordi progettuali. I tre livelli di responsabilità possono essere variamente delegati ai direttori di progetto all’interno di un’azienda, sia in relazione alle competenze specifiche di gestione dei vari ambiti, sia in relazione alle scelte aziendali relativamente alle modalità di distribuzione del potere organizzativo e dei gradi di autonomia. Oltre a questo, al fine di formulare un modello aziendale, è necessario chiarire anche quale sia il referente legittimo verso il quale onorare tali responsabilità e chi debba in prima persona essere responsabile di questo. In altre parole quale sia l’organizzazione o l’ente verso cui dobbiamo rispondere e garantire la realizzazione degli obiettivi e il rispetto delle regole e cioè chi risponde di cosa e a chi. Uno schema di possibile articolazione di tali differenziate responsabilità è riportato in seguito.

Tipo di P RG in ba se

1

Resp on sabil e

al commi tte nte

Sogg ett o Commi tte nte a cui risp on dere

Aziendale

Direzione generale

Incaricato responsabile del PRG

di repo rt ing VS commi tte nte

Tipo di resp on sabil ità assu nt a Di risultato Finanziaria Gestione BurocraticoAmministrativa

2

3

Direttore Generale

Regionale senza affidamento formale e nominativo della direzione del progetto, da parte della Giunta, a U.O. specifica o Professionista Regionale con affidamento formale e nominativo della direzione del progetto, da parte della Giunta, a U.O. specifica o Professionista

Di risultato Finanziaria Gestione BurocraticoAmministrativa

Giunta Regionale

Direttore Generale

Gestione BurocraticoAmministrativa

Direttore del PRG Di risultato Finanziaria (autocertificate al direttore generale dal direttore del progetto come congruenti con gli accordi presi con il committente, assumendosi così le piena e diretta responsabilità di eventuali danni derivanti dalle contestazioni possibili del committente)

4

Ministeriale con affidamento diretto all’azienda

Ministero

Direttore Generale

Di risultato Finanziaria Gestione BurocraticoAmministrativa (se il Direttore Generale si avvarrà e nominerà un direttore di progetto, si regolamenteranno le deleghe di responsabilità

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PROJECT MANAGEMENT ENTERPRISE Continua da Tab. precedente nei confronti del Direzione stessa con atto deliberativo aziendale)

5

Ministeriale con affidamento tramite Regione

Regione

Direttore Generale

Di risultato

Salvo caso di cui al punto 3

Finanziaria Gestione BurocraticoAmministrativa (se il Direttore Generale si avvarrà e nominerà un direttore di progetto, si regolamenteranno del deleghe di responsabilità nei confronti del Direzione stessa con atto deliberativo aziendale)

6

Europei con compartecipazione Regionale

Commissione Europea

Direttore Generale

Regione

Gestione BurocraticoAmministrativa

Direttore del PRG Di risultato Finanziaria (autocertificate al direttore generale dal direttore del progetto come congruenti con gli accordi presi con il committente, assumendosi cosi le piena e diretta responsabilità di eventuali danni derivanti dalle contestazioni possibili del committente)

7

Europei con compartecipazione Aziendale

Commissione Europea

Direttore Generale

Azienda

Gestione BurocraticoAmministrativa

Direttore del PRG Di risultato Finanziaria (autocertificate al direttore generale dal direttore del progetto come congruenti con gli accordi presi con il committente, assumendosi cosi le piena e diretta responsabilità di eventuali danni derivanti dalle contestazioni possibili del committente)

8

Fondazioni

Direzione

Direttore Generale

Direttore del PRG

Gestione BurocraticoAmministrativa

Di risultato Finanziaria (autocertificate al direttore generale dal

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PROJECT MANAGEMENT Continua da Tab. precedente direttore del progetto come congruenti con gli accordi presi con il committente, assumendosi cosi le piena e diretta responsabilità di eventuali danni derivanti dalle contestazioni possibili del committente)

9

Organizzazioni private

Direzione

Direttore Generale

no profit

Gestione BurocraticoAmministrativa

Direttore del PRG Di risultato Finanziaria (autocertificate al direttore generale dal direttore del progetto come congruenti con gli accordi presi con il committente, assumendosi cosi le piena e diretta responsabilità di eventuali danni derivanti dalle contestazioni possibili del comittente)

10

Organizzazioni/Aziende private profit

Direzione

Direttore Generale

(es. Az. Farmaceutiche)

Gestione BurocraticoAmministrativa

Direttore del PRG Di risultato Finanziaria (autocertificate al direttore generale dal direttore del progetto come congruenti con gli accordi presi con il committente, assumendosi cosi le piena e diretta responsabilità di eventuali danni derivanti dalle contestazioni possibili del committente)

Va ricordato che qualsiasi progetto che utilizzi risorse aziendali, anche minime, deve passare attraverso la formalizzazione ex-ante degli accordi tra committente e direzione generale dell’azienda che se ne assume la responsabilità (totale o parziale, diretta o indiretta) della corretta realizzazione e/o della gestione burocratico-amministrativa. Tutti i reporting in uscita dovranno essere recepiti e deliberati dalla direzione con definizione delle singole responsabilità per eventuali contenziosi futuri. I livelli di responsabilità e i relativi referenti quindi dovranno essere dichiarati ex-ante al committente che ne accetterà come vincoli di progetto da inserire nel contratto di progetto.

50


PROJECT MANAGEMENT ENTERPRISE

IL

REP ORTIN G E I DIVERSI F ORM AT R IC HIESTI D AI COMM ITT ENT I

Nello strutturare i sistemi di PM aziendali va ricordato che i vari possibili committenti esterni hanno normalmente propri formati di presentazione dei progetti e di reporting (sia in progress che finale) con modalità di rendicontazione di risultato e finanziaria diversificate. A questo proposito sarà necessario mantenere questi formati senza costringere il direttore del progetto a utilizzare un secondo formato aziendale per soddisfare le esigenze informative e di reporting interno. Tuttavia un aspetto dovrebbe essere mantenuto uguale per tutti e adottato come standard indeclinabile e cioè quello finanziario. Le modalità di utilizzo delle risorse finanziarie assegnate e della rendicontazione finale o in progress (se richiesta) dovrebbero essere uguali per tutti. Nello specifico si tratta di adottare procedure comuni per tutte le varie fasi della gestione finanziaria delle risorse monetarie assegnate:

1

Programmazione degli acquisti

2

Richiesta dei preventivi

3

Selezione delle offerte più vantaggiose ed idonee

4

Ordine dei beni o dei servizi

5

Ricevimento e controllo conformità dei beni e dei servizi forniti

6

Ricevimento e processamento fatture

7

Inventariazione

8

Liquidazione

9

Pagamento

La definizione degli standard procedurali di queste fasi permetterà anche il corretto decentramento, esistendo la possibilità di comprendere come svolgere correttamente tali procedure secondo standard aziendali preconcordati e trasmessi come modalità operative ai vari responsabili e direttori di progetto.

IL

MOD ELL O

PME ( PR OJECT

MA N A GEMENT ENT ERPR ISE ): UN A S OL UZ IO N E P OSSIB ILE

ALLE ES IG ENZ E D EI VAR I ATTOR I

Concretamente le esigenze della direzione strategica aziendale rispetto ai progetti che possono essere diverse ma in particolare potremmo così riassumerle: 1.

poter programmare le attività di progetto in una logica di coordinamento generale;

51


PROJECT MANAGEMENT

2.

poter orientare le attività di progetto verso bisogni aziendali in relazione alle scelte strategiche e agli obiettivi aziendali (prioritari rispetto a quelli delle singole unità organizzative);

3.

valorizzare e supportare eventuali esperienze aziendali di eccellenza;

4.

poter controllare in ogni momento sia il processo di proposta di progetto, di attuazione e di rendicontazione;

5.

poter fornire al committente esterno la possibilità di prendere visione in ogni momento delle attività di progetto, dei risultati in progress e del corretto utilizzo delle risorse assegnate;

6.

assicurare la corretta applicazione delle procedure amministrative previste per la pubblica amministrazione.

Contemporaneamente le esigenze del direttore del progetto, responsabile dei risultati ma anche delle risorse finanziarie, potrebbero essere: 1.

possibilità di gestire direttamente parte degli acquisti per le attività di base, nel rispetto delle procedure aziendali;

2.

possibilità di gestire la selezione del personale a contratto e le contrattualizzazioni;

3.

possibilità di affidare compiti retribuiti a personale dipendente mediante ore straordinarie timbrate;

4.

possibilità di attivare collaborazioni scientifiche;

5.

responsabilità diretta di risultato e di spesa.

Quello che si potrebbe ipotizzare, è un sistema che preveda un controllo centralizzato che permetta una serie di possibilità che realizzino una situazione ottimale sia per la direzione aziendale che per il direttore di progetto: 1.

possibilità di verifica immediata e diretta via WEB della gestione di ogni singolo progetto in ogni sua parte;

2.

possibilità di mettere passaggi obbligati per l’autorizzazione a distanza;

3.

visibilità delle procedure di acquisto con possibilità di blocco a distanza;

4.

possibilità di inserire controlli automatici (autorizzazioni) per garantire l’adozione di standard aziendali prefissati;

5.

possibilità di visione da parte del committente dell’andamento del progetto.

L’ ARCH ITETT UR A

WEB : I VA NTA G GI D ELL A C ENT RALIZZ AZ ION E D ECENTR AB ILE

Il sistema funziona con un’architettura web centralizzata tale da permettere la visione contemporanea di tutti i progetti aziendali in un unico formato, ma contemporaneamente il decentramento dell’utilizzo delle applicazioni di gestione.

52


PROJECT MANAGEMENT ENTERPRISE

Ogni Unità Operativa o Dipartimento, infatti, è in grado di gestire vari progetti con un format standard. I progetti possono contemporaneamente essere visionati e monitorati centralmente sia nella parte dei risultati che in quella della gestione finanziaria. Contemporaneamente quindi è possibile controllare da parte degli uffici centrali (staff) lo svolgimento delle attività, ma cosa ancora più importante permettere, con visioni selezionabili a diversi livelli e permessi di accesso, delle varie parti di interesse dei committenti / finanziatori, realizzando così una trasparenza nella gestione dei fondi messi a disposizione estremamente e favorevolmente gradita dai committenti.

Il sistema permette ai capi progetto di gestire con schede specifiche le seguenti aree di attività: •

referenti e contatti, delibere di approvazione e scadenziario;

attività di progetto: obiettivi, indicatori, baseline;

piano dei conti;

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PROJECT MANAGEMENT

attivazione contratti;

acquisti beni e servizi;

reporting: risultati tecnici e rendiconto finanziario.

Con semplici compilazioni è possibile tenere monitorati vari progetti anche con obiettivi molto diversi, sempre però adottando le tecniche di Project Management che stanno alla base della corretta gestione del sistema e che devono essere patrimonio aziendale anche attraverso una specifica formazione e addestramento dei dirigenti abilitati dall’azienda alla conduzione di progetti e quindi allo svolgimento di compiti a responsabilità superiore. A questo proposito si segnala che varie aziende hanno previsto l’ottenimento di specifiche abilitazioni interne nell’ambito del Project Management al fine che i dirigenti intenzionati a proporre e condurre possano accedere a tali attività.

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PROJECT MANAGEMENT ENTERPRISE

IL

SISTEM A DI ALL ERTA

Un sistema così conformato ha tuttavia bisogno dell’introduzione di sistemi di allerta che possano in qualche modo rendere semplice ed introdurre automatismi relativamente al rispetto delle procedure prefissate in ambito dell’utilizzo corretto delle risorse finanziarie. Serve quindi un sistema che esegua controlli sistematici preconfigurati su tutti i progetti e durante il corso delle attività, con segnalazioni automatiche alla direzione su vari punti critici: acquisti, contratti, risultati tecnici etc. Tutto questo è possibile sulla base di standard prefissati e comunicati al sistema che è in grado di confrontare questi standard con quanto avviene durante l’espletamento delle attività di progetti. Nel caso in cui il sistema evidenziasse delle anomalie, esse verrebbero immediatamente segnalate al responsabile del progetto e agli uffici centrali competenti della procedura che sarebbero in grado di verificare via web in tempo reale le ragioni di tale difformità e se necessario, poter bloccare la procedura e/o richiedere delle giustificative formali. La figura successiva riporta in sintesi quanto sopra descritto.

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PROJECT MANAGEMENT

C O NCL USIO NI I principi e il sistema qui proposto possono e debbono necessariamente essere adattati alle situazioni contingenti dell’azienda ospitante. Certamente vi è la necessità di prevedere un percorso formativo specifico ed un’organizzazione di base che preveda un’Unità di Supporto per lo Sviluppo Progettuale con il compito di supportare le unità operative ad utilizzare al meglio il sistema e controllarne centralmente la funzionalità. I risultati ed i benefici ottenibili nel medio lungo termine sono ormai indiscutibili soprattutto se si valuta l’aspetto relativo alla maggior possibilità, da una parte di controllo aziendale, ma dall’altra, di raggiungere risultati soddisfacenti in grado di promuovere l’autonomia e le responsabilità decentrate ai singoli capi progetto, con conseguente aumento del livello di motivazione del personale e di compartecipazione alle attività aziendali.

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ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

ELEMENTI DI TECNI CA PROG ETTUALE PER GLI INTERVENTI SO CIOSANITARI: IND ICAZIONI PRATICH E PER LA STESURA DI UN PROGETTO Giovanni Serpelloni 1), Elisabetta Simeoni 2) 1. Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria - Azienda ULSS 20 Verona 2. UPM (Unità di Project Management) – Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria - Azienda ULSS 20 Verona

P REMESS E Il presente articolo vuole sinteticamente fornire indicazioni ed elementi pratici per realizzare una proposta di progetto all’interno degli interventi socio sanitari, utilizzando tecniche di Project Management. I progetti di cui si vuole fornire indicazioni per la loro stesura e realizzazione, sono quelli che prevedono interventi diretti alle persone e/o interventi volti alla realizzazione di prodotti o materiali di prevenzione. Attività quindi ad orientamento pratico e operativo. Si deve perciò partire dal concetto che un progetto viene pensato e definito per rispondere ad un problema che necessita di una risposta, avendo in qualche modo definito le cause e sulle quali si possono in qualche modo individuare degli obiettivi al fine di risolvere o governare il problema o viene altresì definito per introdurre un’innovazione all’interno del gruppo/unità/servizio dove si svolgerà l’intervento. L’esistenza di un problema definito e conosciuto nelle cause principali, giustifica la stesura di un progetto di intervento, ben evidenziando quindi il fatto che un progetto non può essere autoreferenziale, ma fortemente orientato a rispondere a dei precisi bisogni.

D EFINIZIO N I Spesso vi è una certa confusione sulla terminologia. A tal fine, per omogeneizzare il linguaggio, in

57


PROJECT MANAGEMENT

questo articolo utilizzeremo la seguente terminologia: 1.

“scheda sintetica di progetto” o “idea di progetto” (progetto di massima): sintetica stesura del progetto che ha finalità comunicative preliminari per discutere con i committenti o gli enti autorizzatori l’opportunità di sviluppare un progetto;

2.

“proposta di progetto”: (o progetto da approvare): stesura più strutturata del progetto che si richiede di autorizzare e finanziare;

3.

“progetto preliminare” (o progetto approvato);

4.

“piano di progetto” (o progetto esecutivo): un progetto operativo completo di piano temporale di realizzazione e tutte le informazioni per operazionalizzare (attuare)

gli

obiettivi. Il piano di progetto è un progetto completo di tutti i calcoli, piani, disegni e particolari tecnici, preventivi e capitolati e viene utilizzato nella fase realizzativa.

Con il termine “progetto” si deve intendere, quindi, l’insieme di obiettivi, metodi, attività e quant’altro sia necessario per definire precisamente un intervento che si intende effettuare con un determinato impegno di risorse, per raggiungere un obiettivo in un determinato tempo. Un progetto è “innovazione” nel momento in cui propone una soluzione che introduce nuove attività e condizioni nel contesto in cui viene ad agire. Un progetto, quindi, è uno sforzo complesso caratterizzato dalla presenza contemporanea di : 1.

un insieme di attività diverse;

2.

un obiettivo/risultato atteso (specifico, unico, non ripetitivo), con un punto di partenza e un punto di arrivo chiari;

3.

temporaneità (anche nell’impegno di risorse umane), attività da considerare “a termine”;

4.

rilevanza delle risorse utilizzate;

5.

multifunzionalità/interdisciplinarietà (necessità di persone con competenze diverse per realizzare il PRG);

6.

scheduling (programmazione temporale delle attività);

7.

budget (programmazione dei costi);

8.

ciclo di vita (con tempi di inizio e fine definiti).

E LEMENT I

C HIA VE D I UN PR OG ETT O

Nel mettersi a definire un nuovo progetto è utile ricordare che un progetto di intervento presenta tre elementi chiave per la propria riuscita, che devono essere ben compresi ed esplicitati dalla struttura e dai contenuti della proposta di progetto. Essi determinano le attività, le risorse e l’impegno necessario per la

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ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

realizzazione del progetto stesso: 1.

la definizione degli obiettivi e delle attività necessarie per realizzarli: chiara definizione dei risultati specifici da conseguire (scopo del progetto) ed elencazione sintetica dei pacchetti di attività correlati (work package);

2.

la portata: è la combinazione tra tutti gli obiettivi del progetto ed il lavoro necessario per raggiungerli. È l’insieme di tutte le singole attività pratiche che il team deve portare a termine;

3.

i presupposti di fattibilità: sono condizionati dalla reale disponibilità di risorse, dalla raggiungibilità degli obiettivi, dalla complessità dei metodi proposti, dalla durata e dai costi di attività specifiche e dell’intero progetto. Importanti sono anche le conoscenze ex-ante di possibili scenari in caso di comparsa di situazioni limitanti o compromettenti la realizzazione delle attività di progetto.

Per realizzare un buon progetto si devono pertanto utilizzare una serie di “ingredienti” indispensabili. I nove elementi ritenuti vincolanti, e che avremo modo di approfondire in questo articolo, sono: l’analisi dei bisogni a cui si deve rispondere (definizione e quantificazione del problema che necessita di intervento), gli obiettivi specifici (risultati attesi), i criteri di qualità con cui si intendono realizzare gli interventi (vincoli di realizzazione e di operatività a garanzia della qualità dell’intervento), le attività che verranno espletate ed i metodi che si utilizzeranno, la tempificazione delle azioni, l’identificazione delle risorse necessarie e disponibili, il piano di valutazione dei risultati completo di indicatori quantitativi, i costi preventivati e i riferimenti scientifici supportanti le scelte di intervento e le ipotesi di base.

Fig. 1: I 9 elemen ti base

Una precisa e dettagliata descrizione di questi nove punti darà sicuramente una struttura logica alla proposta di progetto che ne farà aumentare anche la credibilità. Tale caratteristica è fondamentale nel

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PROJECT MANAGEMENT

momento in cui dobbiamo ottenere un’approvazione. Per rendere la proposta di progetto credibile, è indispensabile che essa sia chiara, ma nel contempo sintetica, curata nelle presentazione formale con una forte coerenza interna e logica nello svolgersi del percorso obiettivi-azioni-valutazione dei risultati e risorse necessarie. Dovrà inoltre essere corredata da un ampio piano di valutazione dei risultati e finanziario. La credibilità della proposta sarà infine fortemente supportata se sarà sostenuta da una ricca revisione della letteratura scientifica sull’argomento a supporto sostanziale e non solo formale (o peggio di sola immagine) di quanto riportato nel progetto, in una logica fortemente orientata all’evidence based.

C ICLO

D I VIT A D I UN PR O G ETT O

Nella predisposizione di un progetto è utile considerare preliminarmente che ogni progetto ha un proprio ciclo di vita, con un inizio ed una fine precisi, dove possono essere di solito individuate tre principali fasi: fase iniziale, fase intermedia e finale. All’interno di queste fasi si possono distinguere vari stadi: fattibilità (dove si stende il progetto, eseguendo lo studio di fattibilità e lo studio strategico), la pianificazione (dove si stende il piano dettagliato, si definiscono precisamente i costi e i tempi con affidamento dei compiti), la realizzazione (dove si espleta l’operatività e le attività di verifica), la messa a regime delle attività realizzate e verificate nel corso del progetto (startup).

Fig. 2 : Ciclo di vita di un progetto

Le varie attività del progetto possono richiedere un volume di impegno molto diversificato ed è bene prevedere in anticipo che non tutte le risorse e le energie saranno dedicate esclusivamente all’operatività

60


ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

diretta. Esistono infatti molte altre attività che non possono essere certamente considerate di semplice complemento o opzionali, quali ad esempio: la progettazione, la pianificazione, il controllo e la chiusura, e per le quali si deve prevedere uno specifico volume di attività.

V ARIAB ILI

D A G OVER N ARE P ER IL R AG G IUN G IM ENT O DEGLI OB IETT IVI

In ogni progetto vi è la necessità di governare quattro fondamentali variabili: i risultati (quantificabili attraverso specifici indicatori), il tempo, i costi e la qualità. Il governo di queste quattro variabili avviene sia nella fase di programmazione che di successivo controllo durante l’operatività. Il monitoraggio dei risultati raggiunti andrà eseguito sulla base di indicatori quantitativi associati ad ogni singolo obiettivo specifico, in grado di rappresentare sia la valenza prestazionale che quella di esito vero e proprio, considerando che stiamo parlando di interventi sulla persona.

Fig. 3 : Attività di un proge tto e volu me di i mpegno

(Tratto da PM-Book – Project Management Istitute – USA)

Il tempo andrà definito attraverso un preciso scheduling iniziale che dovrà essere successivamente utilizzato come base per controllare l’esecuzione delle attività messe in opera. Parimenti, i costi andranno previsti e controllati costantemente attraverso un frazionamento che permetta una agevole verifica in corso d’opera delle spese e il loro controllo nei budget assegnati. Infine, la qualità dei prodotti o interventi da realizzare, andrà predichiarata e controllata nel tempo attraverso l’esplicitazione dei criteri di qualità che si intendono applicare ed una costante verifica della

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PROJECT MANAGEMENT

corrispondenza a tali criteri. Una garanzia di qualità la si ottiene anche attraverso l’esplicitazione delle metodologie e delle tecniche che si andranno ad utilizzare e le loro basi e riferimenti scientifici. Per ogni variabile devono, quindi, essere eseguite delle pianificazioni e dei successivi controlli specifici.

Fig. 4 : Va riabili ogge tto di prog ra mmazione e con trollo in u n progetto e prin cipali s tru men ti di gover no

F RAM EWORK

PER LA D EFINIZIO N E DI UN A PR OP OSTA D I PR OG ETT O ( PAR A GRA F I )

Per agevolare la preparazione di un progetto si è sviluppato un percorso logico che viene qui di seguito presentato.

Tab. 1: Fra mework per la definizione di una propos ta di p rogetto

62

N

FASI

1

titolo e riassunto

2

introduzione/premesse - background

3

plus valore atteso

4

obiettivo generale

5

target

6

setting


ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

T ITOL O

7

obiettivi specifici, indicatori, base line e criteri di qualità

8

ambienti di intervento

9

Work Breakdown Structure (WBS) e matrice compiti/responsabilita’

10

metodi

11

planning delle azioni (fasi e tempificazioni)

12

risorse esistenti (fattibilità)

13

accreditamenti

14

piano di valutazione

15

collaborazioni

16

diffusione dei risultati

17

piano finanziario

18

elenco dimensionato dei prodotti

19

bibliografia

D EL PR O G ETTO

Il titolo è un “elemento comunicativo sintetico” che presenta e spiega in sintesi i contenuti e gli intenti del progetto. Ha funzioni informative ed attrattive (stimolo della curiosità). Spesso trasmette la “percezione di credibilità” del proponente al lettore e pertanto è necessaria molta cura nella sua definizione. Il titolo deve essere logicamente agganciato all’obiettivo generale ed essere stimolante ma serio. Nel contempo, proprio per stimolare la curiosità e l’interesse, sarà opportuno che sia innovativo e non laconico. Per meglio definire i contenuti del progetto è comunque da evitare un titolo particolarmente lungo o prolisso, e se necessario si potrà farlo accompagnare da un sottotitolo ad integrazione e spiegazione del titolo. Sarà inoltre opportuno prevedere una sigla (codice) sintetica e facilmente memorizzabile, utile nelle comunicazioni verbali ed operative in ambito gestionale, da associare al progetto. La definizione di un logo potrà inoltre rendere il progetto più personalizzato e distinguerlo meglio da altre proposte concorrenti. Infine dovrà essere chiaramente riportato il nome del responsabile e la struttura proponente.

I NTRO D UZ ION E Risulta utile inserire delle premesse dove definire in sintesi gli elementi che il lettore deve conoscere a priori per comprendere l’utilità dell’intervento proposto nel progetto. È indispensabile quindi enunciare il

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PROJECT MANAGEMENT

problema generale e specifico a cui si vuole dare una risposta, le precedenti esperienze di interventi simili riportate in letteratura accreditata e i risultati ottenuti, l’orientamento strategico generale dell’intervento proposto. In altre parole è necessario evidenziare i bisogni e lo scenario epidemiologico (la dimensione del fenomeno e la possibile evoluzione) che giustificano la necessità dell’intervento, espressa in termini quantitativi più precisi.

P LUS

VAL OR E AG G IUNT O D ELLA PR O POST A

In questa sezione vale la pena riportare gli elementi realmente innovativi che verranno prodotti dal PRG e che presentano un “valore comunitario” e di particolare utilità per il target nel ridurre rischi e/o danni. Il plusvalore viene valutato anche sulla presenza di elementi di economicità rispetto ad altri interventi o al non intervento. Inoltre va presa in considerazione ed evidenziata la capacità di creare “capitalizzazione” di conoscenze e di miglioramento di prassi operative.

P ROBLEMA

CH E SI VUOLE A F FR ONT AR E

In questa sezione si dovrà definire precisamente il problema che si vuole affrontare descrivendolo nelle sue caratteristiche generali e dimensionandolo anche nel contesto dei problemi in cui si esprime in modo da relativizzare tale problema nel contesto in cui si esprime (sia di risorse disponibili che di altre problematiche presenti) a comprenderne così il grado di priorità. Non va dato per scontato che il problema da affrontare sia chiaro e condiviso (e quindi compreso e comprensibile) dai vari attori interessati e coinvolti nel progetto. Una delle evenienze più frequenti è che le singole percezioni del problema siano molto diversificate sia su quello che è il vero oggetto problematico, la gravità e la criticità che esso rappresenta nel contesto in cui si esprime. L’esplicitare in uno specifico gruppo di analisi, il problema e la sua dimensione (nonchè un’ipotesi causale) risulta fondamentale e azione preliminare e da ritenere vincolante, da espletare prima di formulare qualsiasi obiettivo del progetto. Rimarchiamo quindi l’importanza di questa sezione che è in grado di condizionare fortemente tutta la stesura del progetto, che troverà correttezza e appropriatezza dei suoi obiettivi, e delle attività correlate per raggiungerli, nel momento in cui essi saranno direttamente indirizzati sul problema (ben definito e dimensionato) e meglio ancora sulle cause (o le catene di cause) che lo sostengono. Nel realizzare questa sezione risulta utile applicare quella che nel “Problem analysis & solving” viene descritta come la regola dei 3 D (Definire, Descrivere, Dimensionare): 1. DEFINIRE in modo descrittivo il problema:

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ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

chiaramente, definendo precisamente l’oggetto problematico;

in maniera univoca e concordata tra i vari attori partecipanti all’analisi (concordare su ciò che si intende come “problema” a cui dover dare una soluzione);

sinteticamente;

correttamente (non confondere le “cause percepite” con il “problema” – effetto – sintomo).

2. DESCRIVERE: •

le caratteristiche generali;

il contesto dove avviene (importanza relativa del problema e delle possibili conseguenze);

le eventuali cause generanti il problema e su cui è possibile intervenire con attività contenute nel progetto proposto.

3. DIMENSIONARE quantitativamente: •

intensità e gravità del danno o del rischio (con osservazione multidimensionale sanitaria, sociale e psichica);

frequenza di comparsa;

n. soggetti coinvolti;

prevalenza ed incidenza (ed altre misure epidemiologiche).

O BIETTIVO

G ENER AL E

In questo paragrafo si riportano lo scopo e le finalità generali dell’intervento e cioè il risultato che ci si propone di ottenere in termini generali. Tutto questo serve per far entrare in maniera graduale il lettore nella proposta di intervento che non si può esaurire nel solo obiettivo generale, ma neppure entrare troppo nello specifico e nel dettaglio. Andranno quindi esplicitati l’approccio di fondo, il tipo e l’ambito (prevenzione I, II, cura etc.) di intervento e a chi è rivolto (sempre in termini generali).

T ARG ET (D ESTIN AT ARI ,

CL IENT I , UTENT I )

Dopo l’elencazione dell’obiettivo generale, può essere utile definire subito la popolazione bersaglio dell’intervento, le persone cioé a cui è principalmente rivolto l’intervento (destinatari). A questo proposito è utile descrivere in sintesi anche le loro caratteristiche socio-demografiche ed etnografiche quali le abitudini, le tradizioni, le credenze, le regole sociali e comportamentali, le culture specifiche, i valori di base del target. È infatti necessario conoscere preventivamente questi aspetti per tarare e confezionare interventi credibili, metodi di intervento accettabili e informazioni comprensibili per i destinatari. Sarà inoltre indispensabile eseguire un’analisi dei comportamenti da modificare e dei fattori

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PROJECT MANAGEMENT

determinanti, distinguendo i target primari da quelli secondari, definendo inoltre la numerosità prevista. A volte per alcuni tipi di intervento risulta necessario ed utile elencare dei criteri di inclusione ed esclusione dall’intervento stesso, che andranno esplicitati in maniera chiara e motivati.

S ETTING (L O

SC EN ARIO )

Con questo termine si intende il contesto ambientale, organizzativo e politico dove verrà eseguito l’intervento inteso come l’insieme delle caratteristiche epidemiologiche generali e specifiche della problematica da affrontare, ma anche delle capacità organizzative e delle risorse esistenti ed attivabili e delle forze di opposizione o di supporto al progetto stesso. Andranno quindi analizzate le fonti di opposizione e di sostegno al progetto, le aspettative degli stake holders e quanto, nell’ambiente, potrebbe essere in grado si ostacolare o agevolare lo sviluppo del progetto. In altre parole è indispensabile valutare lo “scenario” di lavoro e di condizionamento esterno.

O BIETTIVI

SP EC IF IC I

Con questo termine si devono intendere i risultati specifici attesi che dovrebbero derivare dalle azioni che si intendono intraprendere sulla popolazione target. Per essere definito “specifico” (e quindi valido a fini progettuali e realizzativi) l’obiettivo deve possedere almeno 4 caratteristiche principali: •

chiaro e sintetico (comprensibile negli intenti e valutabile nella fattibilità);

tempificato (tempi di realizzazione);

collegato ad indicatori validamente rappresentativi per la valutazione di output (prestazioni erogate) e outcome (esiti dei interventi sui destinatari).

quantificato nella dimensione di output minimo atteso e nei costi;

Esempio: OBIETTIVO:

far aumentare il livello di conoscenza sui danni dell’ecstasy negli studenti entro il 30 giugno 2009

ATTIVITA’:

mediante diffusione di depliant, spot video e info-internet sulla pericolosità dell’Ecstasy sulle 73 scuole cittadine (3460 studenti) anche mediante internet,

INDICATORI:

di Output = n. di scuole raggiunte. N. di depliant distribuiti, n. di accessi internet; di Outcome = variazioni del livello informativo e dell’atteggiamento nel target, pre e post intervento.

RISULTATI MINIMI

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ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

ATTESI (BLR):

di Output = 73 scuole raggiunte. 6000 depliant distribuiti, 100 accessi internet/sett.; di Outcome = livello informativo nel target post intervento minimo di 80%, e atteggiamento positivo presente nel 605 dei destinatari

Le caratteristiche di un obiettivo specifico possono essere cosi riassunte:

1

Specificità (azione su fattori determinanti il problema, etc. )

2

Con livelli di Qualità Attesa espliciti

3

Misurabilità (indicatori quantitativi)

4

Quantificazione dei risultati minimi attesi (base line results = il minimo garantito)

5

Tempificazione (tempi di consegna/realizzazione)

6

Collegamento alle risorse disponibili (individuazione precisa)

7

Fattibilità (valutazione realistica)

8

Coerenza con i mandati istituzionali

Un obiettivo specifico deve essere sempre correlato ad un problema (o ad un fattore determinante il problema stesso) e messo in relazione con un intervento logicamente e conseguentemente interrelato. La soluzione del problema e la sua percezione attraverso un’opera di valutazione costante potrà riportare un feedback sia di conferma del raggiungimento dell’obiettivo specifico fissato o di una sua ridefinizione in caso di non raggiungimento.

Fig. 6 : Fee dba ck nella ri definizione degli obie ttivi spe cifici

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PROJECT MANAGEMENT

La definizione degli obiettivi specifici è una fase molto critica nella stesura di un progetto. Una buona definizione di questi obiettivi condizionerà l’intero progetto e la possibilità di renderlo realizzabile nel momento dell’esecutività. Un obiettivo specifico può essere condizionato da vari fattori, di cui è necessario tenere conto in modo tale che fra gli intenti e le azioni conseguenti per raggiungere tali risultati attesi vi sia coerenza. Tale condizione inoltre è necessario che esista anche con tutti i vincoli e gli obblighi normativi e valoriali del contesto di riferimento. Un obiettivo specifico viene condizionato, quindi, dalla dimensione e dall’urgenza dei bisogni, dal tipo e dal grado di affrontabilità del problema e dalle risorse disponibili.

Fig. 7 : Fa tto ri co ndiziona nti la definizione di un o biettivo sp ecifico.

Nel definire un obiettivo specifico è quindi necessario prendere in considerazione ex-ante anche la probabilità che si ha di risolvere un problema e quindi comprendere il grado di affrontabilità e cioè il grado di soluzione raggiungibile.

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ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

Fig. 8 : Fa tto ri infl uenzan ti la soluzione di un pro blema e for mulazione di un obie ttivo speci fico

Gli obiettivi inoltre non possono prescindere da vincoli normativi e dai valori del contesto in cui si opera. Questo comporta chiaramente che il progettista conosca e tenga in considerazione queste condizioni. L’intervento, infatti, non può essere considerato valido “di per sé” ma sempre in relazione a quanto effettivamente, calato nella realtà sociale di riferimento, tale intervento riesce fattibile, accettabile, legittimo e conseguentemente efficace. Nella definizione di un obiettivo specifico è utile far riferimento ad una semplice nomenclatura, in modo che anche le successive azioni da programmare risultino più facilmente identificabili.

Tab. 2: Nome ncla tura degli obie ttivi N

NOMENC LATURA

ESEMPIO

1

Verbo infinito (azione)

Far aumentare

2

Oggetto dell’azione

il livello di conoscenza

3

Specifiche

sui danni del fumo

4

Target

nei giovani

A ciascun obiettivo specifico è necessario che sia agganciato uno o più indicatori, intendendo con questo termine una “variabile numerica”, validamente rappresentativa del risultato atteso, della situazione o del fenomeno che si vuole valutare ed in grado di fornire informazioni utili per il decision making. Gli indicatori possono essere diretti o indiretti in base al grado e al tipo di correlazione che hanno con il

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PROJECT MANAGEMENT

fenomeno che intendono rappresentare. Gli indicatori, negli interventi sulle persone, che si sono dimostrati utili sono fondamentalmente di due tipi: 1. di OUTPUT – indicatori quantitativi in grado di rappresentare e quantificare le prestazioni erogate dall’operatore (risultati intermedi), indicatori di efficienza.Utilizzati per la quantificazione e il monitoraggio delle attività e le azioni degli operatori. Esempi: n. di soggetti contattati, n. di visite mediche eseguite, n. di colloqui psicologici, n. di prelievi eseguiti, n. di vaccinazioni, etc..2. di OUTCOME – indicatori quantitativi finalizzati all’evidenziazione degli esiti prodotti

(risultati finali) dalle prestazioni erogate. Evidenziano il grado di salute aggiunta e/o grado di patologia evitata dopo l’intervento. Indicatori di efficacia. Utilizzati con sistemi in grado di cogliere le variazioni (positive o negative) nel tempo (delta t1 t2) di variabili valide a rappresentare lo stato di salute del soggetto o il suo grado di rischio. Esempi: frequenza d’uso delle sostanze, qualità della vita, incidenza di infezioni, grado di integrazione sociale, tempo di sopravvivenza.

Risulta chiaro che il secondo tipo di indicatori monitorizza ciò che è la conseguenza delle prestazioni erogate, che a loro volta vengono monitorizzate dal primo tipo di indicatori. Pertanto non si devono confondere i due tipi di indicatori che nei progetti dovrebbero essere presenti tutti e due in modo da poter comprendere sia il volume prestazionale sia i risultati concreti in termini di utilità ed efficacia sui clienti degli interventi.

Fig. 9 : Relazione o biettivi ed in dica tori

La relazione tra obiettivi specifici ed indicatori risulta essere fondamentale nella definizione di un progetto, al punto tale che molto spesso (ed assai opportunamente) si correla anche otticamente nella tabella dove vengono riportati gli obiettivi, con gli indicatori. In questo modo si inizia, tra l’altro, a definire il piano di valutazione.

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ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

Nel definire gli obiettivi specifici risulta fondamentale definire anche altri parametri ad essi correlati: i criteri di qualità attesa e i base line results. Per comprendere meglio di che cosa si stia parlando riportiamo la figura successiva.

Fig. 10: Para me tri correla ti agli o biettivi spe cifici

Gli obiettivi possono essere quantitativamente raggiunti ma con qualità molto diversa. Si pensi per esempio se l’obiettivo è quello di prevenire o curare patologie su persone a rischio o malate, mediante azioni quali un colloquio psicologico, una visita o procedura medica, che possono essere eseguiti in modo molto diversificato producendo così prestazioni che potrebbero essere qualitativamente molto diverse indipendentemente dalla quantità prodotta. Questo vale anche per la produzione di prodotti e non solo di servizi alla persona. Basti pensare alla realizzazione di un software che può presentare un’ampia gamma di risultati in quanto può essere eseguita in molti modi con diversi livelli di controllo interno, di progettazione dei file, di utilizzo di linguaggi e strutture più o meno complesse ed affidabili in base alle modalità di costruzione. Per ciascun obiettivo andrà, quindi, definito un elenco di criteri di qualità attesa che tale “prodotto” finale dovrà possedere per essere considerato soddisfacente, ma anche le modalità, i processi e gli standard di costruzione, con cui si dovrà raggiungere tale obbiettivo. Tutto questo descrivendo quindi le caratteristiche che il “prodotto” dovrà avere non solo nella sua apparenza ma anche nella sostanza e nel suo modo di essere realizzato, per essere definito di qualità e quindi soddisfacente. I criteri di qualità possono essere definiti sulla base della normativa specifica, di linee guida accreditate che definiscono le caratteristiche e i metodi di qualità, standard fissati da associazioni o enti di accreditamento, etc. Soprattutto per i Base Line è indispensabile una definizione ex-ante. Essi rappresentano in termini quantitativi i risultati minimi attesi, il valore minimo a cui arrivare per considerare l’obiettivo raggiunto (il “minimo garantito”). Come è facilmente comprensibile, predichiarare in maniera quantitativa quali saranno i risultati (attesi) del progetto risulta estremamente utile, non solo per valutare la fattibilità del

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PROJECT MANAGEMENT

progetto stesso e la sua utilità potenziale, ma soprattutto per poter valutare ex-post se gli obiettivi sono stati realmente raggiunti ed in che misura. Questo aspetto è spesso disatteso rendendo cosi i progetti non valutabili sia in fase di selezione che di valutazione finale. I base line Standard (BLS), risultati minimi attesi, vengono definiti in modo ragionevole, basandosi sulle evidenze scientifiche, sull’esperienza maturata da analoghe esperienze, valutando il reale grado di fattibilità/raggiungibilità degli obiettivi, tenendo conto del contesto generale, organizzativo e di risorse esistente. La definizione dei BLS può essere frutto anche di una negoziazione tra ente proponente ed ente finanziatore o committente. È indispensabile ricordare che un progetto con obbiettivi specifici/indicatori senza base line non è valutabile, sia per poter comprendere la reale portata ex-ante durante la selezione dei progetti, ma soprattutto non sarà possibile comprendere ex-post, se si saranno raggiunti gli obiettivi e prodotti i risultati attesi dopo l’intervento. La figura successiva riporta il concetto che alla definizione di un obiettivo specifico, oltre l’enunciazione degli intenti, è necessario correlare indicatori di output e di outcome atteso, i criteri di qualità con cui si intende realizzare l’intervento e i baseline da raggiungere.

Fig. 11: Ese mpio della correlazione obie ttivi/BL R

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ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

Fig. 12: Le coor dinate c he defini scono u n o biettivo spe cifico

Durante la sequenza logica per la definizione degli obiettivi specifici, collegandoli agli indicatori quantitativi e baseline, viene contemporaneamente iniziata la definizione del piano di valutazione e controllo delle attività del progetto. In questa fase si può incominciare anche la scelta degli strumenti di valutazione attraverso i quali raccogliere i dati per poter comprendere il valore degli indicatori e quindi la “produttività” delle azioni del progetto. Molto spesso nella definizione degli indicatori per ogni singolo obiettivo specifico vi è la tendenza ad identificarne un grande numero, quasi a voler dare l’impressione di completezza e precisione. Questa azione però aggiunge complessità al progetto e molto spesso gli indicatori utili a far comprendere se i risultati sono stati raggiunti (sia indiretti che diretti) sono pochi e facilmente rilevabili. L’alto numero di indicatori inoltre costringerebbe a costruire un complesso sistema di rilevamento con un esagerato impiego di tempo/operatore. Molti progetti riportano un esagerato numero di indicatori non corrispondente poi ad un piano di valutazione e ad una elencazione coerente degli strumenti di valutazione. Questa caratteristica denota di solito una scarsa fattibilità del piano di valutazione del progetto stesso e conseguentemente un giudizio negativo del progetto in sede di valutazione ex-ante. Infine, gli obiettivi specifici dovranno essere correlati (per essere operazionalizzati) a specifiche azioni e metodi di intervento. Utilizzando questa sequenza logica sarà più semplice definire anche la tempificazione delle azioni e la loro interdipendenza (vedi avanti diagramma di Gantt). Non bisogna però confondere gli obiettivi specifici (risultati attesi) con le attività che sono invece le azioni operative finalizzate e sequenziali nel tempo e i metodi, cioé le modalità operative con cui si realizzano gli interventi.

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PROJECT MANAGEMENT

Fig. 13: De finizione ex- an te degli obie ttivi spe cifici, in dicato ri cor relati e s celta degli s tr u menti di valutazione

Fig. 14: Correlazione obie ttivi, azioni, me to di

Fig. 15: Sequen za di definizione

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ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

F O GLIO M EM O $ Durante la definizione degli obiettivi ma soprattutto delle attività è possibile, utilizzando uno specifico schema, riuscire ad elencare specifiche voci di possibile costo in modo da predisporre gli elementi di base per la stesura del piano finanziario. Questo foglio denominato "memo$", è composto da una serie di colonne in cui vengono riportate: la voce di possibile costo derivante dalla necessità in base alle attività previste, il volume necessario di tale risorsa o fattore produttivo in termini di ore lavoro, quantità, etc..., il costo previsto e il centro di imputazione. Viene quindi identificato se il costo previsto sarà a carico del progetto, dell'ente gestore, di un ipotetico sponsor. Una successiva colonna servirà per chiarire alcune note esplicative in modo da far comprendere esattamente se il costo previsto è reale o corrispondente ad una risorsa messa a disposizione da un eventuale sponsor.

Fig. 16: Foglio Me mo$ per la definizione del piano finanzia rio

A MBIENT E

DI INT ERVENT O

In questa sezione si devono descrivere e definire in sintesi i luoghi e il territorio dove avverrà l’intervento, avendo cura di elencare le caratteristiche di estensione, di popolazione, di strutture presenti e le particolarità critiche da tenere in considerazione correlate con lo svolgimento delle attività. Andranno inoltre elencate e definite le responsabilità e competenze sugli ambienti di intervento, in modo da comprendere ed esplicitare anche le varie collaborazioni formali che necessariamente devono preventivamente esistere.

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PROJECT MANAGEMENT

W ORK B R EA KD O WN S TR UCT UR E (WBS)

E M AT RICE C OMP ITI / RES PO NS AB ILIT À

Il progetto può essere rappresentato anche tramite una struttura ad albero (work breakdown structure) che ben visualizza i tre fondamentali livelli di rappresentazione: •

l’obiettivo generale;

gli obiettivi specifici, intesi come “sottobbiettivi che daranno origine a sottoprogetti”;

i pacchetti di attività necessari per realizzare tali obiettivi (work pakage).

L’insieme degli obiettivi specifici costituisce l’obiettivo generale e il loro singolo raggiungimento comporterà la realizzazione del progetto nel momento in cui tutti i sotto-obiettivi saranno stati raggiunti. La WBS è una forma di scomposizione strutturata del progetto al fine di definire il lavoro da svolgere, componendolo in “pacchetti” significativi per i quali è utile e necessario organizzare specifiche attività ed identificare un responsabile. Inoltre, risulta molto utile collegare alla WBS la matrice compiti/responsabilità dove vengono esplicitati, per ciascun pacchetto di attività, i compiti specifici attesi, il responsabile della realizzazione di tali compiti e gli eventuali collaboratori, i principali indicatori di risultato intermedio e finale. Tale rappresentazione risulta molto importante per poter comunicare al team di lavoro in modo esplicito e facilmente comprensibile a tutti (e contemporaneamente) le varie attività, definendo senza equivoci chi sarà deputato a farle e i relativi tempi di esecuzione. Tanto più il progetto è complesso tanto più sarà necessario e utile disporre di uno strumento di rappresentazione di questo tipo per poter coordinare anche i vari gruppi operativi e i vari professionisti.

Fig. 17: Ese mpio di una Wo rk B reakdo wn S tru c ture ( WBS) e matri ce co mpiti/respon sabilità

76


ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

Gli work package vengono definiti seguendo precisi criteri: 1.

i gruppi di attività che devono essere realizzabili in un tempo relativamente breve (massimo un mese in relazione alla durata totale del progetto);

2.

devono poter essere realizzati (preferibilmente) da un’unica unità operativa, o competenza specialistica che ha possibilità di attribuire e ricostruire responsabilità precise sulle attività e le realizzazioni delle attività;

3.

gli WP devono avere un responsabile individuabile;

4.

le cose da fare devono essere chiare e ben definite.

La matrice compiti e responsabilità è necessario che prima di individuare il nome del responsabile di tale WP, elenchi le competenze necessarie e le U.O. del dipartimento o dell’azienda dove tali competenze sono presenti. Tutto questo al fine di meglio delineare il profilo professionale e di competenza richiesto. Fig. 18: Ma trice co mpi ti e respon sabilità co rrelata ai W P

Nel progetto, quindi, si possono configurare vari livelli di responsabilità: il project manager, il WP manager, il responsabile dell'unità operativa e il direttore generale dell’azienda. Tali figure hanno funzioni e compiti e responsabilità diversificate che è bene conoscere fin dall'inizio del progetto e che vengono riportate alla figura successiva.

77


PROJECT MANAGEMENT

Fig. 19: Livelli di re sponsa bilità nel proge tto

Fig. 2 0: Rapporto tra il p rogetto e le U. O .

M ET OD I Con questo termine si devono intendere l’insieme di regole e di principi in base ai quali si svolge una attività. Sono i modi di procedere strutturati ed accreditati con cui si intende svolgere le varie azioni e

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ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

raggiungere gli obiettivi. In questa sezione si procede a descrivere i metodi per singolo WP associati all’obiettivo specifico con un’elencazione dei protocolli di riferimento riportati in allegato e con i riferimenti bibliografici accreditanti nel settore specifico. L’elencazione delle metodologie che saranno usate risulta di fondamentale importanza per far comprendere a chi valuterà il progetto il grado di competenza del proponente e di fattibilità della proposta.

P LAN NIN G

D ELLE ATT IVIT À / AZ IO N I

La definizione della pianificazione temporale è una fase critica dove è necessario porre molta attenzione alla programmazione delle sequenze delle attività, tentando di ricostruire le diverse macrofasi di sviluppo del progetto. In questa sezione si procede quindi alla definizione della sequenza e progressione logica e cronologica delle attività/azioni al fine di raggiungere un risultato, individuando nel dettaglio risorse necessarie, compiti, ma soprattutto le scadenze temporali. Il Planning delle azioni stabilisce la progressione logica e la cronologia di esecuzione che le attività/azioni devono avere in relazione alla loro interdipendenza di realizzazione (es. analizzare i problemi del territorio, eseguire lo studio epidemiologico, formare il gruppo di lavoro, istruire gli operatori, acquisire le risorse specifiche, concordare le collaborazioni, attivare le azioni e le operazioni specifiche, valutare, etc…). La definizione delle attività è un passaggio operativo concreto, necessario per raggiungere un obiettivo del progetto e rappresenta il lavoro effettivo che verrà eseguito per il progetto. La descrizione dell’attività però non deve essere troppo ampia (attività di riepilogo) e neppure troppo dettagliata (singole azioni), ma evidenziare quella che è ritenuta significativa per il concreto sviluppo del progetto. L’aggregazione in fasi delle singole azioni aiuta molto ad esplicitare meglio la sequenza temporale e a dare una struttura logica più intelligibile al progetto. In questa sezione sarà indispensabile individuare le “attività critiche” e cioè quelle importanti attività in grado di condizionare il percorso e la riuscita del progetto (passaggi obbligati). Andranno anche evidenziate le “attività cardine” e cioè i punti di attività che vengono prefissati con lo scopo di tenere traccia dello stato di avanzamento del progetto. Questi punti sono utili al controllo dello stato di avanzamento. L’aggregazione in fasi è sicuramente un sistema utile per la definizione del piano temporale. Con il termine “fase” si intende un gruppo di attività correlate ed organizzate in una sequenza logica e temporale. Le fasi sono quindi aggregazioni di attività, elementi compositi che definiscono in maniera più comprensibile il piano del progetto, utili alla programmazione di dettaglio che verrà eseguita in fase esecutiva del progetto

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PROJECT MANAGEMENT

dopo la sua approvazione. Fig. 2 1: Ag gregazione delle a ttività in f asi

Uno strumento molto utile per la rappresentazione della tempificazione delle azioni è il diagramma di Gantt dove viene definito un elenco delle attività e le relative durate, visualizzate in un diagramma a barre. Il diagramma è utile per definire anche le fasi del progetto e le sequenze operative. Il diagramma di Gantt è un utile strumento di comunicazione per tutto il team che deve comprendere in maniera univoca la tempistica del progetto. Un altro strumento complementare è il diagramma di Pert (Program Evaluation and Review Technique), meno usato per la sua complessità, ma molto utile per progetti particolarmente articolati. Il diagramma di Pert è un diagramma reticolare in cui vengono visualizzate tutte le attività e le relazioni tra loro. Identifica i momenti (eventi) in cui ciascuna attività inizia e termina. Tali momenti sono utili per definire il “percorso critico”. Nella definizione delle singole azioni da compiere sarà necessario porre attenzione al livello di dettaglio che si vorrà descrivere. È sicuramente da evitare il super frazionamento delle azioni, rappresentando quelle più importanti e vincolanti per la comprensione delle “cose da fare” e della loro gerarchizzazione temporale. A questo proposito si rimanda alla figura successiva che definisce il modello interpretativo delle attività e della modalità di identificazione e rappresentazione nel diagramma di Gantt.

80


ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

Fig. 2 2: Diagra mma di Gan tt

Fig. 2 3: Raggruppa men to in fasi e s co mposizione delle a ttivi tĂ 

81


PROJECT MANAGEMENT

Nel definire il diagramma di Gantt sarà utile evidenziare anche il “Percorso critico” e cioè l’insieme delle attività e degli eventi sequenziali che richiedono il tempo più lungo e in grado di condizionare criticamente la realizzazione del piano di progetto. Per ulteriori approfondimenti si rimanda all’articolo sulla tempificazione delle attività. Nel digramma di Gantt risulta infine indispensabile definire le “Attività Critiche” e le “Attività Cardine”. Le prime sono importanti attività in grado di condizionare il percorso e la riuscita del progetto (passaggi obbligati). Le seconde, sono punti di attività che vengono prefissati con lo scopo di tenere traccia dello stato di avanzamento del progetto (appuntamenti di valutazione) utili al controllo dello stato di avanzamento (milestones). Per definire le azioni e realizzare un diagramma di Gantt è necessario seguire una semplice sequenza logica: •

collegare le attività/azioni agli obiettivi specifici.

specificare la durata in giorni per singola azione.

creare la sequenza gerarchica temporale (timetable) delle attività.

specificare le attività che devono essere necessariamente in serie e quelle che possono o devono essere eseguite in parallelo (contemporaneamente). identificare le attività da considerare “cardine” nello svolgimento del progetto e da tenere sotto

particolare controllo. •

realizzare la rappresentazione grafica, posizionando le barre sulla griglia temporale.

distinguere le azioni finalizzate alla produzione dell’intervento da quelle della valutazione (milestones) posizionandole in un settore specifico alla base del diagramma per agevolarne la lettura.

specificare la durata totale del piano.

aggiungere eventuali note a commento e spiegazione delle sequenze soprariportate.

rappresentare il tutto in un grafico chiaro e ben curato nell’aspetto formale (consigliabile utilizzare il formato A3).

Il diagramma reticolare (detto comunemente, anche se non correttamente di PERT) risulta utile associarlo al diagramma di Gantt in quanto esplicita: 1.

le previsioni della durata di ogni singolo WP fatte dal WP manager, correlata alle stima risorse necessarie;

2.

le relazioni sequenziali tra i diversi WP, utilizzando strumenti che descrivono i PRG come una serie di attività interdipendenti: a.

82

analisi e definizione delle Relazioni sequenziali tra i WP,


ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

b. 3.

analisi e definizione delle attività che possono essere fatte in maniera concomitante

il “percorso critico”: l’insieme delle attività e degli eventi sequenziali che richiedono il tempo più lungo e che è in grado di condizionare criticamente la realizzazione del piano di progetto.

Fig. 2 4: Diagra mma reti colare

Componenti del diagramma reticolare: •

nodi (WP e miles stone);

linee di congiungimento (archi) con frecce di direzione tra nodi che definiscono la sequenza cronologica;

n. sopra gli eventi è la durata in settimane;

n. sotto gli eventi sono le risorse in giornate uomo;

la durata complessiva del progetto è uguale al “percorso critico” quello che ci mette più tempo per arrivare al punto di arrivo (end).

la differenza tra il primo percorso critico e il secondo percorso critico si definisce “slack”.

R ISORS E

ESIST ENTI

Per comprendere la reale fattibilità del progetto è indispensabile elencare anche le risorse esistenti e realmente utilizzabili dal proponente il progetto. Le risorse consistono nell’insieme di persone, materiali e

83


PROJECT MANAGEMENT

mezzi a reale disposizione per la realizzazione del progetto. Sono incluse le seguenti risorse: •

strutturali,

umane,

reti consultive esterne,

finanziarie,

organizzative,

tecnologiche,

know how & skill,

politiche.

In questa sezione si deve quindi definire l’elenco delle risorse esistenti ed investibili nel progetto (per aree omogenee), finalizzato alla dimostrazione della fattibilità del progetto proposto. Il volume e la qualità delle risorse devono essere dimensionate ed appropriate al lavoro da svolgere ed alle complessità tecnico scientifiche da affrontare, reali e chiaramente non “millantate”.

A CCRED ITAM ENTI In questa sezione si devono inserire tutte quelle informazioni in grado di dar credito, fiducia e credibilità relativamente alla capacità del proponente di realizzare con successo il progetto proposto. Fanno parte di queste per esempio le certificazioni di qualità ISO, i riconoscimenti istituzionali, le precedenti esperienze dimostrabili, le pubblicazioni, etc… Possono far parte di questa sezione anche le partecipazioni a ricerche, gruppi di lavoro e società scientifiche.

P IA N O

DI VAL UTA ZIO N E

Questa parte rappresenta un punto critico particolarmente importante del progetto che deve essere definito con molta attenzione. È l’insieme pianificato e tempificato delle azioni volte a valutare le attività del progetto in corso d’opera e alla fine. Le attività di valutazione devono essere svolte costantemente e il loro svolgimento deve essere connesso e contemporaneo con le attività di realizzazione del progetto. L’attività di valutazione quindi non va considerata come attività accessoria ed indipendente dal lavoro da eseguire per la realizzazione del progetto, ma deve essere progettata in modo tale che le attività pratiche ed operative siano costantemente agganciate ad una attività di valutazione.

84


ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

La valutazione, per essere ritenuta valida, deve riguardare contemporaneamente le seguenti variabili: •

risorse impiegate;

prestazioni erogate (volume e densità);

tempi di realizzazione;

risultati ottenuti (esiti degli interventi sulle persone);

qualità del prodotto/servizio reso;

costi.

Per realizzare questo è necessario utilizzare un sistema di indicatori quantitativi che sia limitato ma nel contempo rappresentativo delle caratteristiche da rappresentare, attuando una comparazione dei dati con standard di riferimento che possono essere interni (base line results) o esterni nel caso esistano dei riferimenti. Normalmente risulta utile fissare dei punti di verifica intermedia (milestones) che siano predeterminati con scadenze definite. I milestones sono indispensabili per il management e devono essere considerati “appuntamenti obbligati” sullo stato di avanzamento. Essi devono essere inseriti nel diagramma di Gantt. Il sistema di valutazione deve essere strutturato in modo da essere tempestivo nel segnalare eventuali non raggiungimenti di obiettivi e di sfondamento di costo. Tutto questo in quanto i correttivi devono poter essere attivati in tempo utile e non alla fine del progetto dove non è più possibile aggiustare eventuali anomalie.

Fig. 2 5: Piano di valu tazione ex-a nte sui risul ta ti e cos ti pre ventivati

85


PROJECT MANAGEMENT

Il piano di valutazione ex-ante deve soddisfare alcuni criteri in modo tale da rendere fattibile la successiva valutazione ex-post. Infatti, non si potranno valutare progetti non impostati fin dall’inizio con caratteristiche che ne permettano la quantificazione dei risultati. Va considerato che i quattro requisiti da assicurare per poter realizzare un report finale delle attività dei progetti (ex-post), in modo tale da rendere possibile la valutazione dei risultati raggiunti sono: •

una predichiarazione di obiettivi chiari e sintetici con indicatori quantitativi e base line results (BLR) ben quantificati nel progetto iniziale;

presenza di “validità” degli indicatori e del modello osservazionale utilizzato;

esistenza di coerenza e correlazione tra obiettivi specifici-indicatori-metodi/attività predichiarati nel progetto e quelli riportati nel report finale con allineamento dei formati di presentazione dati (BLR – risultati attesi  risultati osservati) al fine di poter cogliere gli scostamenti;

credibilità/affidabilità (coerenza) delle informazioni contenute nel report finale.

La fattibilità, quindi, della valutazione di risultato (cioè l’osservazione delle differenze tra i risultati attesi e quelli osservati) dipende soprattutto dalla presenza di coerenza dei format ex-ante ed ex-post e dalla predefinizione dei base line results. La valutazione dei criteri di qualità andrà eseguita da un ente/organismo terzo (indipendente) al progetto che dovrà esprimere attraverso uno score il rispetto dei singoli criteri di qualità predichiarati.

Fig. 2 6: Ma trice logica per la valuta zione dei ris ulta ti dei pr ogetti

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ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

La tabella successiva riporta un esempio di valutazione relativa ai criteri di qualità (generici) definiti per la realizzazione di un portale internet sulla prevenzione delle dipendenze. Tab. 3: Ese mpio di valutazione seco ndo c riteri di qualità di un progetto che riguar da la realizzazione di un por tale di preven zione delle dipen denze nei giovani

N.

CRITERIO DI QUALITÀ PREDICHIARATO

PUNTEGGIO RIPORTATO (0-10)

1

Fare in modo che il sistema abbia una forte trasparenza relativamente alle modalità di amministrazione centrale e periferiche, prevedendo la definizione, la formalizzazione e la pubblicazione dei gruppi redazionali all’interno del sito.

9

2

Coordinare il sistema nazionale con altre iniziative in corso a livello europeo;

8

3

Prevedere una forte integrazione degli ambienti web tra le organizzazioni del pubblico e del privato sociale accreditato.

10

4

Mantenere la gestione di ogni singolo portale regionale, decentrata e distribuita su ogni singola regione partecipante in modo da garantire autonomia e diretta responsabilità relativamente ai contenuti delle informazioni immessi all’interno del sito regionale.

10

5

Garantire un aggiornamento costante e tempestivo dei dati e delle informazioni contenute nel data base del portale mediante sistemi automatici e appositi gruppi di lavoro.

8

6

Mantenere in linea anche una base informativa specificatamente dedicata agli utenti non professionali (giovani, famiglie, educatori).

7

7

Garantire, quanto più possibile i livelli di sicurezza e di affidabilità del portale sia relativamente alla protezione del data base che alla persistenza in attività (24h/24h x 365 gg/aa) del portale

10

8

Garantire la coerenza con la normativa nazionale ed europea relativamente ai portali internet.

9

È infine utile ricordare che la fattibilità della valutazione di risultato (cioè l’osservazione delle differenze tra i risultati attesi e quelli osservati) dipende soprattutto dalla presenza di coerenza dei format ex-ante ed ex-post e dalla predefinizione dei base line results.

C OLLA B ORA ZIO NI Nella definizione del progetto risulta molto importante definire anche le possibili e necessarie collaborazioni che si devono instaurare per assicurare una migliore riuscita del progetto stesso. Andrà analizzato e compreso se esistono altre organizzazioni che operano già sullo stesso problema e nello stesso ambiente al fine di coordinare gli interventi, creare sinergie e risparmio di costi. Le collaborazioni andranno elencate e dichiarate anche mediante l’ottenimento di una lettera formale di adesione.

D IF F USIO N E

DEI R IS ULTAT I

In questa sezione andrà sinteticamente elencato il debito informativo definendo in sintesi il piano di comunicazione dei risultati ottenuti e le modalità di reporting. In altre parole andrà definito un programma prestrutturato dei ritorni informativi, i vari destinatari, le forme e i supporti specifici che si utilizzeranno,

87


PROJECT MANAGEMENT

precisando le azioni e i tempi per garantire una seria ed ampia diffusione ed utilizzo di quanto realizzato dal progetto. Sarà quindi necessario elencare i tipi di informazioni che verranno trasmesse (sintesi divulgative, articoli scientifici, monografie, DVD, internet, etc..., i tempi (inizio, progress, fine), le modalità e dimensioni (conf. stampa, workshop, pubblicazioni, etc...), e il target della comunicazione (operatori, committenti, popolazione, mondo scientifico etc...).

B UD G ET

DI PR O GETT O

Questo piano va considerato come un preventivo dei costi che dovrà sostenere il finanziatore del progetto e l’ente gestore, con un elenco chiaro e strutturato in forma tabellare delle possibili voci di spesa e dei relativi costi. A questo proposito è indispensabile realizzare in piano dei costi dove si possano evincere anche le imputazioni di spesa all’ente proponente il progetto che sarà in seguito il gestore. Si possono utilizzare diversi livelli di dettaglio, anche se conviene creare delle aggregazioni, tenendo conto dei possibili ribaltamenti o riallocazioni di quote tra diversi capitoli di costo nel momento in cui si andrà in esercizio. Sarà necessario definire le singole voci di costo divise ed assegnate quindi agli enti finanziatori e gestori (es. U.E, ULSS) con colonne distinte utilizzando righe di subtotale che aiutano molto la lettura e la comprensione. Sarà utile inoltre partire da un elenco (“Memo”) delle risorse necessarie rilevate in fase di definizione degli obiettivi e dei metodi, dove risulta più semplice capire e quantificare i bisogni. Nel definire il piano finanziario sarà indispensabile essere realistici e parametrizzare sui costi di mercato.

Fig. 27 : Ese mpio sche ma tico di piano co-fina nziato : l’ente commi tte nte ri chiede alla ASL una quo ta di autofi nanzia men to

88


ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

E LENC O

S INTET IC O DIM ENSIO N AT O DEI PRO D O TTI T AN G IBIL I D EL PR O G ETTO

L’elenco sintetico dimensionato dei prodotti tangibili del progetto (deliverables) è la lista dei prodotti che verranno realizzati dal progetto descritti in modo tabellare ma esauriente, al fine di far comprendere le loro caratteristiche minime, la quantità prodotta, gli obiettivi che daranno origine a tali prodotti e la loro utilità anche per altre realtà. Tale elenco è inoltre è la lista delle “consegne tangibili attese”. In questa sezione sarà utile chiarire anche gli aspetti relativi alla proprietà intellettuale, ai diritti ed agli eventuali vincoli di utilizzo dei prodotti (possibile o divieto di commercializzazione, modalità di cessione a terzi, possibili enti beneficiari, ecc.).

Fig. 2 8: Elenco dei pro dotti tangi bili

L’ AN ALIS I

DELL E C O EREN ZE

In questo paragrafo si analizzano le coerenze che devono essere presenti con il progetto ed alcune situazioni esterne che rappresentano dei vincoli per la realizzazione del progetto stesso. Tale analisi avviene schematicamente utilizzando una matrice logica riportata nella figura successiva in modo tale da poter comprendere sinteticamente anche la fattibilità del progetto in relazione alle normative e alle linee guida esistenti.

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PROJECT MANAGEMENT

Fig. 2 9: A nalisi delle coere nze

R ASSEG NA B IBL IO GR A FIC A In questa importante sezione si devono elencare gli articoli e/o pubblicazioni essenziali sull’argomento che vuole essere trattato nel progetto (10 – 20 voci). La rassegna bibliografica per poter essere necessaria e valida completamente alla stesura di un progetto deve contenere voci che siano: scientifiche, aggiornate e coerenti con la metodologia proposta. Utile a questo proposito si è dimostrato l’utilizzo di metodologie che utilizzino l’evidence base come metodo di selezione e di individuazione dei riferimenti scientifici su cui strutturare gli interventi.

A LTRE

SPECIFIC H E

Il progetto potrebbe inoltre richiedere altre specifiche come ad esempio potrebbe essere utile dichiarare le modalità di protezione degli operatori (assunzione di responsabilità e garanzia di applicazione, eventuali polizze assicurative e supervisioni previste). In caso di maggiori approfondimenti si potranno inserire degli allegati tecnici che andranno presentati insieme alla proposta di progetto.

90


ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

C O NCL USIO NI Dopo aver sviluppato questo framework, si è pronti per scrivere il riassunto o abstract (sintesi) del progetto, attraverso il quale poter comunicare in maniera sintetica, ma efficace, i propri intenti, gli obiettivi e la portata del progetto. Questa parte è di particolare importanza se si considera che molto spesso la valutazione del progetto (inopportunamente) viene eseguita solo sul riassunto. Questa sintesi non dovrà superare le 2-3 pagine, procedendo in forma schematica e non descrittiva e per punti. È indispensabile evidenziare il titolo facendolo seguire da sintetiche premesse che permettano al lettore di posizionarsi correttamente sul problema a cui si vuole dare una risposta con il progetto proposto. Successivamente andranno elencati gli obiettivi specifici, i metodi e tempi di realizzazione, le collaborazioni e il costo totale. Il riassunto del progetto deve essere esteticamente perfetto e curato nella forma di presentazione che dovrà permettere anche un’agevole individuazione del responsabile del progetto e della struttura di appartenenza. Dopo quest’ultima operazione il progetto è pronto per essere riletto e ottimizzato, analizzando soprattutto le coerenze interne tra obiettivi – indicatori – metodi – azioni – tempi – costi, e la forma di presentazione. Dopodichè si potrà presentare all’ente competente per l’approvazione e l’eventuale finanziamento.

91


PROJECT MANAGEMENT

1. Titolo e splash page

A LLEGAT O : F OR M

G UIDAT A ( A SCOPO DID AT TICO ) PER LA STES UR A DI UN PR O GETT O

1.1 Titolo [elemento comunicativo sintetico, presenta e spiega in sintesi i contenuti e gli intenti del progetto. Ha funzioni informative ed attrattive e spesso trasmette la “percezione di credibilità” del proponente]

1.2 Sottotitolo [integrazione e spiegazione del titolo] 1.3 Nome del responsabile e struttura proponente

1.4 Sigla [codice identificativo]

1.5 Logo [forma grafica del simbolo in cui il cliente e l’utente identificano l’immagine di un prodotto]

1.5 Enti Finanziatori

% di compartecipazione al Finanziamento

1. 2. 3. 1.6 Ente Gestore

1.7 Ente Esecutore

1.8 Altri Enti coinvolti (collaborazioni) 1. 2. 3. 4.

92


2. Premesse

ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

2.1 Sintesi del Problema e soluzioni generali proposte dal Progetto [Definizione del problema generale e specifico a cui si vuole dare una risposta]

2.2 Precedenti esperienze riportate in letteratura

2.3 Orientamento strategico generale dell’intervento

93


3. Bisogni

PROJECT MANAGEMENT

3.1 Scenario Epidemiologico [Dimensione del fenomeno che si vuole affrontare e sua possibile evoluzione. Utili stime di prevalenza ed incidenza, dati quantitativi relativi alle persone interessate e potenzialmente coinvolgibili]

3.2 Bisogni rilevati e necessità dell’intervento [rischi e danni attuali ed emergenti in caso di non intervento]

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4. Plus Valore Aggiunto

ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

4.1 Elementi Innovativi [elementi di novità e di miglioramento rispetto a quanto già conosciuto ed utilizzabile)

4.2 Elementi di Valore Comunitario [grado di esportabilità in altre unità operative od in altre realtà omologhe]

4.3 Elementi di particolare utilità per Target [utilità per i destinatari nel ridurre rischi e/o danni e rispondere ai loro bisogni]

4.4 Elementi di Economicità [grado di risparmio teorico, in termini di costi, o di guadagno, in termini di benefici, rispetto ad altri tipi di intervento, già conosciuti e validati, od al non intervento]

95


5. Scheda Analisi di Fattibilità

PROJECT MANAGEMENT

Presupposti di Fattibilità: sono condizionati dalla reale disponibilità di risorse, dalla raggiungibilità degli obiettivi, dalla complessità dei metodi, dalla durata e dai costi di attività specifiche, etc... È necessario, inoltre, conoscere e definire i vincoli ed i condizionamenti alla realizzazione del progetto. Tutto questo è indispensabile per stimare ex-ante la fattibilità. Per meglio comprendere tali possibili difficoltà si devono inoltre distinguere le situazioni interne all’organizzazione, più controllabili, da quelle esterne meno controllabili.

POSSIBILI CRITERI DI VALUTAZIONE Reale disponibilità di risorse interne Numerosità e vastità degli obiettivi (raggiungibilità) Complessità dei metodi da utilizzare Congruità della durata proposta Portata generale Competenze e credibilità del proponente N. di persone ed organizzazioni da coinvolgere per poter raggiungere gli obiettivi Fonti di opposizione

5.1 Vincoli e Condizionamenti INTERNI

Modalità per Superarli

1 2 3 4 5.2 Vincoli e Condizionamenti ESTERNI 1 2 3 4 5

96

Modalità per Superarli


ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

6.1 Finalità Generali [Scopo generale dell’intervento. È il risultato che ci si propone di ottenere, in

6. Obiettivo Generale

termini generali, e che giustifica l’intervento]

6.2 Tipo di Approccio [metodo generale usato od orientamento seguito per realizzare l’intervento. Es.: di prevenzione secondaria, di intervento di comunità, di outreach, di screening, di informazione generale etc.]

6.3 A chi è primariamente rivolto l’intervento [destinatari in termini generali e non dettagliati)

97


7. Target (Destinatari)

PROJECT MANAGEMENT

7.1 Target primari

7.2 Numerosità Prevista

7.3 Target secondari

7.4 Numerosità Prevista

7.5 Criteri (se necessario) Inclusione …………………… Esclusione …………………….

98


8. Target primario (Destinatari)

ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

8.1 Caratteristiche sociodemografiche generali [classi di età, rapporto tra sessi, densità rispetto alla popolazione, ecc.]

8.2 Caratteristiche etnografiche [le abitudini, le tradizioni, le credenze, le regole sociali e comportamentali, le culture specifiche, i valori di base del target, che è necessario conoscere per tarare e confezionare interventi credibili, metodi di intervento accettabili e informazioni comprensibili per i destinatari.)

8.3 Comportamenti da modificare e principali fattori determinanti su cui si andrà ad agire

99


9. Scheda Memo-$ (Necessità)

PROJECT MANAGEMENT

[Foglio

MEMO-$: serve per

derivanti. È un foglio promemoria per la successiva stesura del piano finanziario]

Obiettivi e/o metodi 1

2

3

4

5

6

7

8

100

appuntare, durante la definizione degli obiettivi specifici e delle attività, le necessità

Voci di spesa

Specifiche quantitative

Costo previsto


10.A Obiettivi Specifici

ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

[Obiettivi Specifici: sono i risultati specifici attesi che devono derivare dalle azioni che si intendono intraprendere sulla popolazione target. Un risultato si definisce Specifico quando siano soddisfatte le seguenti principali condizioni: 1. Chiaro e sintetico; 2. Tempificato; 3. Quantificato (output e costi), 4. Collegato ad indicatori di Valutazione di output ed outcome.

Obiettivi Specifici

Indicatori e BLR di:

(Risultati attesi)

[indicatori per la valutazione quantitativa]

[Verbo infinito + oggetto N

dell’azione + specifiche + target]

Output

Outcome

(prestazioni erogate)

(risultati/esiti)

INDICATORE

BLR INDICATORE

BLR

1

2

3

4

5

6

7

101


10.B WORK PAKAGE per Obiettivo Specifico

PROJECT MANAGEMENT

N

Obiettivi Specifici

WP - ATTIVITA’ PRINCIPALI e durata

(Risultati attesi)

prevista 1.

1

2. 3….. durata: 1.

2

2. 3….. durata: 1.

3

2. 3….. durata: 1.

4

2. 3….. durata: 1.

5

2. 3….. durata: 1.

6

2. 3….. durata: 1.

7

2. 3….. durata:

102


11. Criteri di Qualità degli Obiettivi Specifici

ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

N

1

Obiettivi Specifici

Criteri di qualità attesa e

(Risultati attesi)

score di importanza 1.

score

2.

score

3.

score

….

2

1.

score

2.

score

3.

score

….

3

1.

score

2.

score

3.

score

….

4

1.

score

2.

score

3.

score

….

5

1.

score

2.

score

3.

score

….

6

1.

score

2.

score

3.

score

….

7

1.

score

2.

score

3.

score

….

103


12. Ambienti di Intervento

PROJECT MANAGEMENT

12.1 Definizione dei Luoghi e del Territorio (sede, estensione, ecc.)

12.2 Particolarità critiche (caratteristiche e complessità particolari dell’ambiente dove si svolgerà l’intervento, di cui bisogna tenere conto durante la strutturazione e l’attuazione delle attività al fine di renderle fattibili ed efficaci riducendo così le probabilità di problemi emergenti e/o fallimento)

12.3 Responsabilità e competenze sull’ambiente sede dell’intervento (elencare e definire precisamente se esistono responsabilità istituzionali sul territorio/ambiente sede dell’intervento. Azione necessaria al fine di comprendere ex-ante eventuali accordi da stipulare, permessi e legittimazioni da ottenere prima di entrare in azione )

104


13. Metodi

ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

13.1 Metodi per Obiettivo specifico [Metodi: insieme di regole e principi in base ai quali si svolge un’attività. Sono modi di procedere strutturati ed accreditati con cui si intende svolgere le attività e raggiungere gli obiettivi] descrizione:

Obiettivo 1

Riferimenti bibliografici-scientifici: n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ descrizione:

Obiettivo 2 Riferimenti bibliografici-scientifici: n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ descrizione:

Obiettivo 3 Riferimenti bibliografici-scientifici: n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ descrizione:

Obiettivo 4 Riferimenti bibliografici-scientifici: n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ descrizione:

Obiettivo 5 Riferimenti bibliografici-scientifici: n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ descrizione:

Obiettivo 6 Riferimenti bibliografici-scientifici: n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___ - n. ___

105


14. Planning (fasi) attività

PROJECT MANAGEMENT

14.1 Scheda Fasi di Attività del Progetto [Fasi: raggruppamenti di attività correlate ed organizzate in sequenza logica e temporale. Le fasi sono aggregazioni di attività, sono elementi compositi che definiscono in maniera più comprensibile il piano del progetto, utili alla programmazione.

Fase

Durata (mesi/gg)

1

2

3

4

5

Qui va inserito il Diagramma di Gantt.

106

Descrizione e WP inserite


15. Risorse del Proponente

ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

15. Definire l’elenco, per Aree, delle risorse già esistenti che verranno utilizzate [Risorse Esistenti: insieme di persone, materiali e mezzi a reale disposizione per la realizzazione del progetto. Utile per valutare la reale fattibilità del progetto]

15.1 Strutturali

15.5 Reti consultive esterne (collaborazioni e consultazioni attivabili in ambito tecnico e scientifico, utili e di supporto alle attività degli operatori e necessarie per individuare più rapidamente eventuali soluzioni per criticità o problemi emergenti)

15.2 Organizzative specifiche

15.3 Umane N.Sogg.

15.6 Specific Know how & Professionalità

gg/aa per operatore

skill (conoscenze, competenze ed abilità specifiche derivanti da esperienze pregresse ed utilizzabili nel progetto, dimostrabili sotto forma di pubblicazioni scientifiche prodotte, training strutturati, incarichi e compiti istituzionali e prodotti tangibili)

15.4

Tecnologiche

(strumentazione

informatiche,

15.7 Finanziarie: entità del

laboratoristiche, altre attrezzature specifiche necessarie per il

finanziamento ed ente

progetto)

erogante (altre risorse finanziarie esterne o interne in possesso del proponente da poter utilizzare per il progetto)

107


16. Accreditamenti

PROJECT MANAGEMENT

[Accreditamenti: informazioni in grado di dar credito, fiducia e credibilità relativamente alla capacità del proponente di realizzare con successo il progetto esposto]

16.1 Precedenti studi ed interventi del proponente 1. …………………………………………………………… 2. …………………………………………………………… 3. …………………………………………………………… 4. …………………………………………………………… 5. …………………………………………………………… 16.2 Pubblicazioni

      16.3 Precedenti incarichi istituzionali di rilevanza dell’Ente/organizzazione proponente (Titolo, istituzione, anno, durata, portata, specificando se trattasi di titolarità o collaborazione)

1. ………………………………………………………… 2. ………………………………………………………… 3. ………………………………………………………… 4. ………………………………………………………… 5. ………………………………………………………… 16.4 Partecipazioni a ricerche, gruppi di lavoro ecc. (Titolo, istituzione, anno)

1. ………………………………………………………… 2. ………………………………………………………… 3. ………………………………………………………… 4. ………………………………………………………… 5. …………………………………………………………

108


[Piano di Valutazione: l’insieme pianificato e tempificato delle azioni volte a valutare le attività del progetto in corso d’opera (Milestones) ed alla fine. Deve riguardare contemporaneamente le risorse impiegate, le prestazioni erogate ed i risultati ottenuti]

Indicatori per Obiettivo

Strumenti e/o tecniche di Rilevazione Prevista

Obiettivo 1

Outcome

Outcome

Obiettivo 2

Output

Outcome

Obiettivo 3

Output

Outcome

Obiettivo 4

Output

Outcome

Output Obiettivo 5

17. Piano di Valutazione

ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

Outcome

109


Ambito

Planning Temporale: Definire tempi di Valutazione e Milestones

Indicatori

1 2 3 4 5 6 7 1

Outcome

2 3 4 5 6

Spesa

7 1 2 3

110

Piano Temporale (scala a 12 mesi) 1

Output

18. Piano di Valutazione

PROJECT MANAGEMENT

2

3

4

5

6

7

8

9


19. Matrice compiti/responsabilità

ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

[Matrice Compiti-Responsabilità: è la definizione sintetica strutturata dei livelli di responsabilità nel progetto e delle gerarchie con individuazione precisa degli “attori” coinvolti e dei relativi compiti e ruoli]

19.1

Compito

Principale

19.2 Responsabile

19.3 Specifiche

(organo o persona)

19.4 Livelli di Responsabilità

Compiti principali

1. Ente e persona 2. 3. 4. 5. 6.

111


[Piano di Comunicazione: programma prestrutturato dei ritorni informativi e della

diffusione dei risultati del progetto dove vengono definite le azioni ed i tempi per

Principale

ModalitĂ  Divulgative

Dimensioni

Target

garantire una seria ed ampia diffusione ed utilizzo di quanto realizzato dal progetto]

112

materiali

Tipo di Informazioni e

Tempi

20. Piano di Comunicazione (reporting)

PROJECT MANAGEMENT


Piano Finanziario

ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

[Piano Finanziario: Preventivo dei costi. Elenco chiaro e strutturato in forma tabellare delle possibili

voci di spesa e dei relativi costi]

A Carico: Voci di Spesa

ASL

Ente Finanziatore

 Personale 1. …………………………………………… 2. ……………………………………………

Subtotale  Servizi 1. …………………………………………… 2. …………………………………………… Subtotale  Beni inventariabili 1. …………………………………………… 2. …………………………………………… Subtotale  Beni di consumo 1. …………………………………………… 2. …………………………………………… Subtotale  Segreteria 1. …………………………………………… 2. …………………………………………… Subtotale  Missioni 1. …………………………………………… 2. ……………………………………………

Subtotale  Altri costi 1. …………………………………………… 2. ……………………………………………

Subtotale Totali per Struttura Gran Totale Finanziamento Richiesto

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[Prodotti Tangibili: lista dei prodotti che verranno realizzati del progetto descritti in modo tabellare ma esauriente, al fine di far comprendere le loro caratteristiche minime, la qualità prodotta, gli obiettivi che daranno origine a tali prodotti e la loro utilità anche per altre realtà. È la lista delle “consegne tangibili

Quantità

Obiettivi Soddisfatti

attese”]

Nome del Prodotto

Descrizione Sintetica

Formato

22. Elenco Prodotti Tangibili

PROJECT MANAGEMENT

114


23. Bibliografia

ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

Principale bibliografia di riferimento

1. ………………………………………………………………………… 2. …………………………………………………………………………. 3. …………………………………………………………………………. 4. ………………………………………………………………………… 5. …………………………………………………………………………. 6. …………………………………………………………………………. 7. ………………………………………………………………………….. 8. ………………………………………………………………………….. 9. …………………………………………………………………………. 10. …………………………………………………………………………. 11. ………………………………………………………………………… 12. ………………………………………………………………………… 13. ………………………………………………………………………… 14. ………………………………………………………………………… 15. …………………………………………………………………………

115


24. Altre Specifiche

PROJECT MANAGEMENT

Assicurazioni: (tipo, durata, rischi/danni coperti) ModalitĂ  di Protezione degli Operatori

Supervisioni:

Elenco Beni Durevoli 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Eventuali Allegati Esplicativi 1. 2. 3. 4. 5. 6.

116

Destinazione successiva


ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

Riassunto Finale Sigla TITOLO E PROPONENTE

Premesse

Obiettivi Specifici

Metodi

Tempi

Collaborazioni

Costi Totali previsti

Conclusioni

117


PROJECT MANAGEMENT

B IBLIO GRA FIA A.S.S.R., Il dipartimento nel servizio sanitario nazionale, progettare per la sanità, Gennaio 1997 AA.VV Atti del convegno “Il Dipartimento ospedaliero”, Università L.Bocconi, novembre 1996 AA.VV Dichiarazione etica contro le droghe" A cura di G. Serpelloni -Edizioni La Grafica, Gennaio 1999 AA.VV Droga AIDS Epatiti in odontoiatria manuale per medici ed operatori odontoiatrici - Edizioni Gutenberg, Giugno 1996 AA.VV HIV e counselling.Manuale per operatori - A cura di E. Bravi e G. Serpelloni - Edizioni La Grafica, Ottobre 1999 AA.VV HIV/AIDS conoscere i diritti - Edizioni Edas, Marzo 1998 AA.VV HIV/AIDS diritti e responsabilità. A cura di E. Simeoni, G. Serpelloni e M. Spinello - Edizioni Edas, Maggio 1998 Amato R., Chiappi R., Tecniche di Project Management, Franco Angeli, Milano, 1997. Amelotti L., Valcalda B., Il ciclo di vita della Gestione dei progetti, Guerini e Associati, Milano, 1998. Archibald R. D., Managing High-Technology, Wiley & Sons, New York, 1992. Archibald R. D., Project Management: la gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano, 1994. Archibald R.D, Project Management, Franco Angeli 1985, Milano Baglieri E. et al. “Organizzare e gestire per progetti” Etas 1999 Barkley B.T., Saylor J.H.. Customer-Driven Project Management, McGraw Hill, New York, 1994. Biffi A., Pecchiari N., a cura di. Process Management e Reengineering. Scelte strategiche, logiche, strumenti realizzativi, EGEA, Milano, 1998. Burke R., Project Management. Planning and Control, John Wiley & Sons, New York, 1994. Caron F., Corso A., Guarella F., a cura di. Project Management in Progress. Aggiornamenti, approfondimenti, tendenze. Franco Angeli, Milano, 1997. De Maio A., “La gestione dei progetti come modello organizzativo generale”, Impiantistica italiana, n. Il. novembre 1989. Flamholtz E., Toward a “Psyco-Technical System Paradigm of Organizational Measurement”, Decision Sciences, January, 1979. Fleming Q.W., Koppelman J.M., Earned Value Project Management, Project Management Institute, Pennsylvania, 1996. Globerson S., “Impact of various WBS Structures on Project Conceptualization”, Jnternational Journal of Project Mano gement, August, 1994. Goleman D., Intelligenza emotiva, Rizzoli, Milano, 1996. Graham R., Project Management - Cultura e tecniche per la gestione efficace, a cura di N. Diligu, Guerini & Associati, Milano, 1990. Grandori A., “A Prescriptive Contingency View of Organizational Decision Making”, Administrative Science Quarterly, n. 29, 1984. Klimstra P.D., Potts J., “Managing R&D projects”, Research Technology Management, May-June, 1988 Lock D., Gower handbook of Project Management, Gower Publishing, Aldershot, 1993. Manzoni P., Multi Project Management, Franco Angeli, Milano, 1998. Martin D., Miller K., La pianificazione di progetto come funzione manageriale primaria, tradotto da “Project Planning as the primary Management Function”, in Project Management Quarterh’, March, 1982 Meredith J.R., Manter S.J. Jr, Project Management, John Wiley & Sons, New York, 1989. Mintzberg H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, 1973. Miscia S., Il Project Mana gement, Quaderni di Formazione Pirelli, Milano, luglio,- 1994.

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ELEMENTI DI TECNICA PROGETTUALE

Moder J.J., Phillips C.R., Davis E.W., Project Management with C’pm, Pert and Precedence Dtagrammtng, Van Nostrand Reinhold, New York, 1983. Morris P.W.G., Hough G.H., The Anatomy of major Projects, John Wiley & Sons, New York, 1987. Nepi A., Introduzione al Project Management. Che cos’è, come si applica. Tecniche e metodologie, Guerini e Associati, Milano, 1997. Pinto J.K., Project Management Handbook, PMI, Jossey-Bass, San Francisco, 1998. PMI, A Guide to the Project Management Rody of Knowledge, Project Management Institute, NC, Usa, 1996. Serpelloni G., Rezza G., Gomma M., Eroina Infezione da HIV e patologie correlate, Leonard Edizioni, 1995 Thamhain H.J., Wilcrnon DL., “Criteria for Controlling Projects According to Plan”, Project Management Journal. PN11. Drexcll Hill. PA, June, 1986. Thoms P., “Project Team Motivation”, in Pinto J.K., Project Management Handbook, PMI, Jossey-Bass, San Francisco, 1998. Turner R.J., The Handbook of Project Based Management, McGraw Hill, London, 1999. Wheeiwright 5. C., Clark K.B., “Creating Project Plans to focus Product Development”, Harvard Business Review, March-April 1992.

119


PROJECT MANAGEMENT

120


GESTIRE QUALI PROGETTI?

GESTIRE QUALI PROGETTI ?

1

Carlo Notari, PMP® Presidente – PMI Northern Italy Chapter

Il Project Management conosce attualmente un momento di vasta e rapida diffusione. Alcuni indicatori – quali l’espansione di associazioni locali o internazionali finalizzate a diffonderne le metodologie, la forte crescita numerica di eventi e seminari dedicati al tema e la contemporanea diffusione di sistemi standard di certificazione delle competenze – attestano obiettivamente tale fenomeno. Ma quali sono i settori produttivi di applicabilità di queste tecniche? Fino a ieri il settore con una più ampia diffusione di queste metodiche è stato senz’altro quello dell’Information Technology. Il motivo può essere ricercato nella struttura mentale degli addetti all’IT, abituati ad approcciare i problemi in un determinato modo, dovendo costruire dei “cervellini” in rame, silicio, plastica e pochi altri materiali. Ricordo che quando ho cominciato a lavorare, ahimé nell’ambito IT, per una grossa multinazionale americana (non quella di… HAL) la cosa che più mi sorprese fu la specializzazione del medico dell’ambulatorio dell’azienda: la psichiatria (!). La cosa un po’ mi spaventò ma, per tranquillizzarmi, la attribuii alla casualità. Ora so che quella scelta, tutto sommato, fu ispirata da motivazioni concrete. Da questa fucina di personaggi un po’ strani, ma abituati ad accompagnare i ragionamenti come si accompagnano i bambini a scuola ed a scomporre i problemi in piccoli pezzi per affrontarli meglio, sono venute fuori, negli anni, tutta una serie di indicazioni, metodologie, consigli e anche strumenti per supportare i responsabili dei progetti IT a condurre in porto al meglio il proprio lavoro.

1

NEXT n. 20 – Strumenti per l’Innovazione

121


GESTIRE QUALI PROGETTI?

Ora che tutto, o Quasi (la q maiuscola, non è un errore di stampa!), è stato discusso e sviscerato nell’ambito delle metodologie di gestione dei progetti, è venuto il momento di applicare queste tecniche ai PROGETTI, perché PROGETTI non vuol dire solo costruire un Sistema Informativo, una Piattaforma Petrolifera, un palazzo o ristrutturare la casa, ma anche disegnare una collezione di moda primavera-estate, organizzare un concerto di Ligabue, girare un film, portare sulla scena “Natale in casa Cupiello”, costruire il numero di una rivista, etc. Tutto questo significa che non bisogna confinare la parola “progetto” alla sola pura tecnologia, ma ridargli la dignità originale di “concretizzazione dell’idea”. In questa accezione allora è chiaro che la gestione dei progetti (o Project Management, all’inglese, che sta diventando la lingua dei nuovi colti) non è altro che una guida al ragionamento, all’ottimizzazione dei processi mentali, per l’ottenimento di un risultato ed il raggiungimento di un desiderio. Una volta capito cosa significa gestire dei Progetti e perché farlo, non è ancora ben chiaro quali sono le competenze che un Project Manager, ovvero chi li gestisce, deve mettere in campo per condurre al meglio i suoi Progetti, assicurando all’idea per cui lavora la giusta “profittabilità”, a chi gli ha commissionato la realizzazione di quel “desiderio” la massima soddisfazione e, quindi, a se stesso il raggiungimento di una Qualità ed un livello professionale di eccellenza.

LE 9

AREE DI C O NOSC ENZ A

Cominciamo allora a vedere quali competenze e, quindi, quali aree di conoscenza (quelle che gli americani chiamano “knowledge areas”) sono coinvolte nella conduzione di un Progetto. Sicuramente la prima cosa che ci si chiede nell’affrontare un Progetto è:

Qual’è il “desiderio” da realizzare? Qual è, esattamente, il contenuto del lavoro da portare avanti?

Occorre quindi definire quello che, sempre gli americani, che di Project Management ne masticano molto e che sono i padri del PMI (Project Management Institute), chiamano Scope Management. Attenzione che provare a tradurre lo scope nell’italiano scopo, non dà il senso completo del concetto. Per Project Scope, infatti, si intende “l’insieme dei processi richiesti per assicurare che il Progetto includa tutto il lavoro richiesto e solo il lavoro richiesto per un suo soddisfacente completamento”. Per quanto detto possiamo quindi, a ragione, considerare la conoscenza delle tecniche per la gestione dello Scope di Progetto, come una delle aree di competenza del Project Manager. Come in tutte le attività professionali, anche nelle attività di gestione dei Progetti è determinante assicurare i corretti livelli qualitativi e sapere quindi, nello specifico, gestire convenientemente la Qualità dei risultati intermedi e finali. Sicuramente, allora, un’altra area di competenza del Project Manager deve essere il

122


GESTIRE QUALI PROGETTI?

saper gestire la Qualità (Quality Management). In questa area ricadono tutte le attività sia di “Quality Control”, ovvero di monitoraggio delle tappe intermedie del Progetto, per determinarne la conformità agli specifici standard di qualità e identificare i modi per eliminare le eventuali cause di un degrado nelle performance (ad esempio, il continuo girare la stessa scena dei registi “pignoli”); sia di “Quality Assurance”, ovvero di valutazione della performance complessiva per essere confidenti che il Progetto soddisfi gli specifici standard di qualità. Sarebbe perfino superfluo ribadire che le aree relative alla gestione dei tempi e dei costi (Time Management e Cost Management) rappresentano altre due aree di conoscenza e di abilità sostanziali nella conduzione dei Progetti: è assolutamente vitale la corretta ed ottimizzata gestione dei costi in modo da massimizzare i risultati (vediamo in questi giorni la catastrofe economica abbattutasi sul calcio italiano, anche a fronte di un buon livello qualitativo), così come strettamente collegata a queste problematiche è la attenta e ben controllata gestione dei tempi e, quindi, la corretta “schedulazione” delle attività di Progetto (ad esempio, non è minimamente pensabile presentare una collezione di moda primavera-estate a giugno). Altro importantissimo aspetto della professione del Project Manager è quello relativo alla gestione delle risorse umane allocate al Progetto (Human Resource Management). Ogni Manager conosce quanto delicata sia questa area di competenza, dove è molto difficile insegnare qualcosa se, in qualche modo, non si è un pò “predisposti” alla gestione delle relazioni interpersonali ed alla comprensione delle dinamiche dei gruppi di lavoro. Nella competenza e nella abilità del Project Manager, in questa area di conoscenza, risiede una buona fetta del successo del Progetto che si sta conducendo. Si pensi alla gestione del cast di un film, magari pieno di artisti di primo piano! Il 90% del tempo del Project Manager è assorbito da attività di comunicazione: report interni, comunicazione esterna, avanzamento lavori, comunicazioni al team di Progetto, comunicazioni a chi ha commissionato la realizzazione di quel “desiderio”, briefing, etc. hanno bisogno, per essere gestiti al meglio, di skills specifici per far sì che l’oggetto della comunicazione sia, quanto meno, correttamente recepito dal/i destinatario/i anche quando, come spesso capita, la vera comunicazione deve essere necessariamente sfumata, magari … nascosta tra le righe. Questa area di competenza è quella che nel PMBOK® (testo “sacro” del Project Management Institute) è riferita come Communication Management. Un’altra area di intervento del Project Manager e, quindi, di conoscenza, è quella relativa alla gestione delle forniture esterne per il Progetto (materiali o consulenze). Il cosìdetto Procurement Management, comprende competenze relative all’identificazione dei potenziali fornitori, all’ottenimento delle offerte, quotazioni e proposte, il più aderenti possibile ai “requirement”, alla selezione e scelta tra i vari potenziali fornitori, alla gestione delle relazioni con il venditore e dei contratti di fornitura. Tutti gli aspetti finora elencati, nella conduzione di un qualsiasi progetto in un qualsiasi ambito, possono nascondere insidie, non sempre ben identificabili, che possono comprometterne la buona riuscita. Occorre, quindi, avere le capacità di prevenire le situazioni difficili che possono presentarsi, come di reagire prontamente ad eventi negativi non previsti. La gestione di tale area di conoscenza è chiamata Risk Management e può essere considerata trasversale a tutte le “knowledge areas” sopra descritte. E’ chiaro che

123


GESTIRE QUALI PROGETTI?

la proattività e reattività del Project Manager è richiesta, in eguale misura, anche nel cogliere le opportunità che possono presentarsi nel corso del progetto, o nel trasformare i rischi in opportunità; i metodi da applicare per le opportunità non differiscono da quelli utilizzati nella gestione dei rischi. Le otto capacità finora descritte vanno integrate, nel corso del progetto, soprattutto per la gestione delle eventuali richieste di cambiamento, per una gestione efficace ed efficiente del Progetto. Dobbiamo, quindi, considerare una nona area di competenza: l’Integration Management. Questo è il Project Manager del nuovo millennio: una nuova professione, con competenze trasversali ai settori produttivi ed a quelli di espressione in genere. Tutto ciò non mortifica affatto la creatività, risorsa che nessun computer (voglio sperare e credere con tutte le mie forze!) MAI potrà esprimere, ma, anzi, ad esempio, sollevando l’artista o il super-tecnico dalle incombenze organizzativo/gestionali e sgombrandogli la mente dalle cose, per lui, meno interessanti, ne accresce notevolmente lo spazio creativo.

B IBLIO GRA FIA AAVV (2003), “Guida al Project Management Body of knowledge”, Project Management Institute Russel Archibald (2004), “PROJECT MANAGEMENT”, Franco Angeli Kerzner H. (2003), “PROJECT MANAGEMENT A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling” – 8th Edition, John Wiley & Sons Ltd M. Cantamessa, E. Cobos, C. Rafele (2007), “PROJECT MANAGEMENT - un approccio sistemico alla gestione dei progetti”, ISEDI M. Damiani (2007), “PROJECT MANAGEMENT DI SUCCESSO, un modo di operare condiviso all’interno delle organizzazioni”, FRANCO ANGELI M. Damiani (Cur), P. Lo Valvo (cur.), I. Pipitone (cur) (2004), “Le dimensioni del Project Management, organizzazioni, metodi, relazioni”, IL SOLE 24 ORE LIBRI L. Bossidy, R. Charan (2004), “Execution – dal progetto alla realizzazione: la capacità della concretezza”, SPERLING & KUPFER Argano L. (1997), “La Gestione dei Progetti di Spettacolo”, Franco Angeli A. Bassi, M. Tagliafico (2007), “Il valore strategico della comunicazione nel Project Management - dal piano di gestione, ai report, alla chiusura del progetto”, FRANCO ANGELI

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QUALITY MANAGEMENT E STRUMENTI DI PROBLEM ANALYSIS

QUALITY MANAGEMENT E STRUMENTI DI PROBLEM ANALYSIS PER LE ORGA NIZZAZIONI SANITARIE Giovanni Serpelloni 1), Elisabetta Simeoni 2) 1. Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria – Azienda ULSS 20 Verona 2. UPM (Unità di Project Management) – Centro di Medicina Preventiva - Azienda ULSS 20 Verona

“Dio ci ha fatto a sua immagine e somiglianza. Se si guarda ciò che succede intorno a noi si potrebbe a volte dubitarne. Ma credo profondamente che Egli ci abbia concepiti con la speranza che, un giorno, per l’esperienza vissuta, ci avvicineremo a lui e che, imparando ogni giorno dai nostri errori, riusciremo a diventare migliori”. Alain – Michel Chauvel, Paris 1992

I NTRO D UZ ION E Risulta particolarmente importante per il management, sia da un punto di vista clinico che gestionale, analizzare i problemi in modo che essi possano essere compiutamente ma anche tempestivamente compresi. Imparare dai propri errori è sicuramente la base per sviluppare organizzazioni migliori e di qualità, ma prima di tutto è necessario riuscire a percepire e comprendere i propri errori, i problemi che essi generano, le cause che realmente li sostengono e le possibili soluzioni da attuare. La “governance” risulta tanto più efficace ed opportuna quanto basata su una analisi della realtà che utilizza strumenti in grado di cogliere e sintetizzare i problemi, permettendo una riduzione della complessità e contemporaneamente una focalizzazione della nostra attenzione sulle cose che effettivamente sono in grado di condizionare il sistema, se non opportunamente affrontate. Molto spesso gli operatori avvertono “sintomi” negativi dell’organizzazione, percepiti come disservizi, freni, ritardi, lamentele, perdite di vario tipo etc., ma a volte risulta difficile definire precisamente un problema sia nelle sue caratteristiche che nelle sue dimensioni. La comprensione esatta del problema e l’analisi delle sue dimensioni sono il preambolo vincolante e necessario per porre le basi per poter arrivare all’identificazione delle possibili soluzioni. Si possono attuare molti metodi, tra i quali, il più usato è sicuramente quello istintuale a “reazione puntuale” che risponde al problema con un’analisi semplice e

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PROJECT MANAGEMENT

molto focalizzata, definendo quindi una terapia “sintomatica” che difficilmente arriva a risolvere veramente il problema. Questa modalità è fortemente influenzata dall’emotività e dalla distorsione dell’interpretazione della realtà che ne deriva. Altri approcci utilizzano, invece, dei sistemi più strutturati e logici che puntano soprattutto a definire prima di tutto le caratteristiche del problema, le sue dimensioni e le sue molteplici cause. Tutto questo utilizzando più punti di vista, ma soprattutto strumenti quantitativi in grado di poter ben “rappresentare” la realtà. La rappresentazione grafica e concettuale del problema, dei fattori determinanti, delle loro relazioni, degli effetti quantificati e delle variazioni post-intervento, è di fondamentale importanza nel lavoro in team, dove la condivisione dell’analisi e delle soluzioni proposte diventa vitale per poter operare, far funzionare e migliorare l’organizzazione. Gli strumenti che permettono tali rappresentazioni, migliorano l’intelligibilità, la comunicazione tra i componenti del team, la possibilità di allineare gli intenti e le attività, controllandole nei risultati e, quindi, la possibilità di adottare soluzioni di successo.

F ASI

P ER IL PR OBL EM S OL VIN G

La soluzione di un problema è un percorso logico che si compone di alcune fasi principali (A.M. Chauvel 1993, U. Santucci 2001) che partono dall’acquisizione della consapevolezza del problema percepito, quindi, come deviazione dalla “norma”, per passare ad una migliore definizione di quale siano i confini, le dimensioni e la caratteristiche del problema, ad una analisi più dettagliata e “scompositiva” della complessità, sino all’identificazione delle cause ed alla presa di decisione passando quindi all’azione. La modalità di discussione e di analisi all’interno del team è di fondamentale importanza nel condizionare il risultato e la rappresentazione del problema e, quindi, la decisione finale per la sua soluzione. La situazione che più di frequente ci si trova a dover affrontare è un “insieme” di problemi percepiti in differente misura da quanti partecipano al gruppo di lavoro. In questo caso, i componenti del team dovranno mettersi d’accordo su quale problema dovrà essere affrontato ed analizzato per primo, se si vogliono ottenere risultati positivi in un lavoro di gruppo. Per poter arrivare ad una situazione veramente operativa, la prima cosa da fare è decidere se si vuole affrontare un solo problema o tutti i problemi. Nel primo caso il percorso non risulta difficile, mentre nel secondo, vi è la necessità che il gruppo definisca una mappa generale dei problemi e ne scelga uno per la discussione in base alla priorità ed importanza. La scelta dovrà avvenire permettendo a tutti di esprimere la loro opinione su quali siano i vari problemi e il loro grado di importanza. Tutto questo andrà formalizzato in schemi e tabelle riassuntive a disposizione di tutti i partecipanti in modo da creare un allineamento delle conoscenze e degli intenti sulla base delle priorità decise. Vi è quindi la necessità di identificare “tutti i problemi che preoccupano” i componenti del team di lavoro. Tale passaggio è molto importante perché permette ad ognuno di esplicitare liberamente i problemi che lo preoccupano e di farli conoscere agli altri. È una forma di comunicazione tra pari che bisogna

126


QUALITY MANAGEMENT E STRUMENTI DI PROBLEM ANALYSIS

valorizzare, sia per creare un buon clima operativo, sia per poter disporre di tutti i punti di vista, accrescendo così la potenza dell’analisi.

Fig. 1: Co mponen ti del pro ces so di pro blem solving

G LI

1

PR OBLE M FI NDI NG: rendersi conto del fenomeno e percepirlo come “deviante dalla norma” e fonte di disagio

2

PR OBLE M SETT IN G: definire il problema precisamente, focalizzare (caratteristiche, oggetto, dimensioni ecc.)

3

PR OBLE M A NAL YSIS : scomporre il problema principale in problemi secondari attraverso un algoritmo ad albero o altri strumenti di scomposizione e raggruppamento logico. Raccolgiere i dai di riferimento e comprendere i fattori rilevanti

4

PR OBLE M S OLVI NG: identificare soluzioni per eliminare le cause e rispondere alle domande poste dal problema, analizzando varie soluzioni altrernative

5

DECISI O N MAKI NG : prendere decisioni relativamente alle azioni da intraprendere in base alle risultanze delle fasi precedenti

6

DECISI O N T AKI NG : passare all’azione monitorando il risultato ottenuto relativamente dell’atteso

STR UM ENT I PRINC IP ALI

In questo capitolo verranno analizzati gli strumenti di uso più comune e l’attenzione verrà focalizzata su alcuni strumenti che potrebbero costituire valido supporto sia nella gestione di progetti in ambito sanitario, sia per sostenere il miglioramento continuo di qualità. Gli strumenti possono essere utilizzati in varie fasi del processo di problem solving. La tabella di seguito riportata (Luoidice 1998, modificata) elenca queste utility e ne evidenzia il loro utilizzo.

Foglio di raccolta dati Il foglio raccolta dati è uno strumento indispensabile per raccogliere i dati da elaborare e per poter poi eseguire una analisi delle cause reali di un problema. Il foglio può essere utilizzato anche per la raccolta delle informazioni necessarie a misurare l’efficacia della soluzione messa in opera.

127


PROJECT MANAGEMENT

Lo scopo di questo strumento è di semplificare la raccolta delle informazioni e consentire l’immediata aggregazione dei dati, rendendoli pronti per successive elaborazioni. Esso è diverso a seconda degli obiettivi e delle finalità di utilizzo. Il foglio di raccolta dati è una tabella sulla quale vengono segnati dati qualitativi e/o quantitativi.

Tab. 1: Ta bella delle u tilità UTI LITY

TIPO

SPE CIFI CH E

Diagramma a frecce

Strumento

Per ordinare in modo sequenziale le varie attività.

PDCA-PDSA

Metodologia

Per guidare le diverse fasi degli interventi di miglioramento.

Flow-chart

Strumento

Per rappresentare lo svolgimento attuale o ideale di un processo.

Brainstorming

Strumento

Per generare una molteplicità di idee.

Diagramma delle affinità

Strumento

Per generare una molteplicità di idee o aspetti in categorie.

Multivoto

Strumento

Per restringere una molteplicità di idee a quelle più importanti.

Diagramma causa-effetto

Strumento

Per metter in relazione determinati risultati o effetti a eventi o azioni organizzate in modo gerarchico o per categorie.

Foglio raccolta dati

Strumento

Per discutere su dati oggettivi, non su sensazioni, riguardo alla presenza di particolari condizioni o al manifestarsi di particolari eventi.

Campionamento

Tecnica

Permette di selezionare un sottoinsieme di eventi omogeneo dal totale degli stessi.

Istogramma

Strumento

Per osservare la distribuzione dei dati all’interno di un range di valori.

Diagramma di Pareto

Strumento

Grafico per valutare la frequenza cumulativa di determinati eventi o cause in relazione al prodursi di un particolare effetto.

Grafici di andamento

Strumento

Per identificare l’andamento di un processo nel tempo.

Analisi per stratificazione

Metodologie

Per leggere il fenomeno alla luce di una caratteristica.

Diagrammi di correlazione

Strumento

Grafico per visualizzare la correlazione tra due variabili.

Grafici di controllo

Strumento

Per identificare l’andamento di un processo valutando nel contempo la sua variabilità da un punto di vista statistico.

Diagramma delle relazioni

Strumento

Per analizzare fenomeni complessi.

Diagramma ad albero

Strumento

Per scomporre progetti o processi.

Diagramma a matrice

Strumento

Per incrociare gruppi di fattori.

Griglie di selezione

Strumento

Per selezionare tra diverse opzioni tra le diverse possibili.

Matrice per le decisioni

Tecnica

Per definire ruoli e responsabili.

Diagramma PDPC

Tecnica

Per analizzare le diverse alternative-strategie di progetto.

Task-list

Strumento

Per verificare lo svolgimento delle attività previste e quale base per l’elaborazione di piani di azioni.

Foglio di bordo

Tecnica

Per mantenere la rotta e comunicarla.

Hosting planning

Metodologia

Per identificare e ottenere obiettivi strategici a lungo termine.

(Michele Loiudice 1998, A.M.Chauvel 1993)

128


QUALITY MANAGEMENT E STRUMENTI DI PROBLEM ANALYSIS

Tab. 2: Proce dime nto di ra ccol ta da ti N

FASE

1

Stabilire il fenomeno da studiare

2

Individuare le caratteristiche significative del fenomeno

3

Identificare i dati da raccogliere

4

Scegliere la dimensione del campione

5

Registrare sul foglio raccolta dati i risultati dell’osservazione

La struttura del foglio deve essere finalizzata alla facilitazione ed economicità di lettura ed elaborazione dei dati raccolti. Solitamente i dati inseriti nel foglio di raccolta possono essere: -

dati quantitativi continui (dati di misura) come ad esempio: peso, lunghezza, ecc.;

-

dati quantitativi discreti (dati numerabili) come ad esempio: il numero dei difetti;

-

dati qualitativi, espressi come giudizi (buono, mediocre, ecc.) attraverso punteggi assegnati su scale determinate.

I principali punti su cui focalizzare l’attenzione sono: -

lo scopo della raccolta dei dati che necessariamente deve essere chiaro e ben definito;

-

il metodo di raccolta dei dati, che deve essere il più possibile a prova di errori e permetterne la raccolta completa;

-

la forma di registrazione dei dati che deve permettere un’agevole aggregazione e disgregazione secondo gli obiettivi delle raccolta.

La raccolta dati costituisce la base del sistema informativo quindi deve essere fatta in modo accurato sensibilizzando il personale addetto.

L’istogramma L’istogramma è uno strumento che mostra le variazioni dell’insieme di dati rilevati: in altre parole è una rappresentazione grafica per visualizzare valori raggruppati in classi, dal punto di vista dell’informazione statistica, per caratteristiche di tipo quantitativo. L’istogramma è molto simile ad un diagramma a barre con la differenza che nel caso dell’istogramma, è l’area di ogni barra a corrispondere alla relativa frequenza di classe e non l’altezza come invece avviene nel diagramma a barre. Nell’istogramma solitamente sull’asse delle ascisse sono rappresentati i singoli valori di una variabile o le classi di valori di una variabile (per es. per l’età 15-24, 25-34, ecc.) e sull’asse delle ordinate sono

129


PROJECT MANAGEMENT

rappresentate le frequenze: per ogni valore dell’ascissa è fatto corrispondere un rettangolo di base proporzionale all’ampiezza della classe e di altezza proporzionale alla sua frequenza. Se i rettangoli sono accostati si parla di istogramma, se sono separati si parla di diagramma a barre (Morosini, Perraro 1999).

Fig. 2 : La ra ccolta da ti

130


QUALITY MANAGEMENT E STRUMENTI DI PROBLEM ANALYSIS

Fig. 3 : E sempio di istog ra mma di notifi ca di mala ttie infe ttive

Il Ciclo Plan Do Check Act Questa metodologia ideata da Walter A. Shewhart del Bell Laboratories prima della seconda guerra mondiale, venne adottata dalle aziende giapponesi dopo la seconda guerra mondiale. Essa serve per guidare le diverse fasi degli interventi di miglioramento di qualitĂ . Il ciclo PDCA consiste nel pianificare, fare, controllare e agire.

Plan La prima fase è la fase di pianificazione nella quale viene studiato il processo, raccogliendone le informazioni necessarie e valutandone i risultati (Cammelli 1999). In questa fase viene studiata la situazione attuale, vengono individuati i problemi, raccolti tutti i dati necessari, e definiti gli obiettivi per la formulazione del piano di miglioramento

Do La seconda fase, è la fase in cui vengono messe in atto le azioni studiate, vengono effettuate delle

131


PROJECT MANAGEMENT

prove (per es. test) applicando il piano di miglioramento.

Check La terza fase è la fase di monitoraggio, di verifica delle azioni messe in atto. In questa fase vengono osservati e misurati gli effetti delle modifiche introdotte dal piano di miglioramento, verificando se si è ottenuto un miglioramento continuativo nel tempo

Act L’ultima fase (Act) è la fase di azione. Il processo viene standardizzato e capitalizzato se ha dato esito positivo. Viene ripetuto con un nuovo piano se ha dato esito negativo.

Fig. 4 : Il Ciclo Plan Do Che ck Ac t

Il flow-chart (o diagramma di flusso) Il flow-chart è uno strumento grafico che ha come suo ambito principale la scomposizione del processo in una serie di fasi. L’uso del flow-chart si è sviluppato nell’ambiente informatico sin dagli anni cinquanta per poi diffondersi in tutti gli altri campi che prevedevano la gestione di processi e progetti. Tale

132


QUALITY MANAGEMENT E STRUMENTI DI PROBLEM ANALYSIS

strumento aiuta a comprendere lo sviluppo del processo. La scomposizione in fasi del processo può essere utile per identificare le cause di un particolare problema e trovarne le soluzioni. Il flow chart può avere una struttura ad albero o a rete, oppure combinare le due strutture. Esso si compone di simboli (solitamente figure geometriche) e linee. Nella stesura del diagramma di flusso devono essere osservate inoltre alcune regole: 1.

L’ordine di lettura del diagramma è dall’alto verso il basso e da sinistra verso destra, quando non specificato diversamente.

2.

Per migliorare la chiarezza del diagramma possono essere aggiunte delle frecce ad indicare il verso della sequenza.

3.

La sequenza è rappresentata da linee continue congiungenti i simboli che rappresentano le operazioni da compiere.

4.

La convergenza di due linee di flusso può avvenire senza che vi sia una descrizione specifica, mentre la divergenza deve sempre avvenire in corrispondenza di un simbolo esplicativo o di una nota descrittiva.

5.

Per rendere più chiaro il significato di una operazione, quando il simbolo non esaurisce quello che si voleva esplicitare è necessario fare uso di note esplicative o rinvii.

Fig. 5 : Prin cipali si mboli utilizza ti

INIZIO EEFINE DELLA FASE INIZIO FINE DELLA FASE AZIONE

AZIONE

SCELTA SCELTA -– DECISIONE DECISIONE

PROCESSO PREDEFINITO PREDEFINITO PROCESSO AND – attività comtemporanee

AND – attività contemporanee

OR – attività alternativa

OR – attività alternativa

Produrre documento

Produrre un documento

133


PROJECT MANAGEMENT

Fig. 6 . E sempio di flow ch art

Per completare e specificare ulteriormente il flow-chart, le azioni possono essere anche rappresentate attraverso un’analisi schematica secondo lo schema riportato in seguito.

Tab. 3: An alisi s che ma tica delle azioni da compiere SPE CIFI CH E

AZIONE 2

AZIONE 3

Scrivere e far approvare il

Attivare e addestrare il

progetto

gruppo di lavoro.

CHI?

G. Mariani

C. Monti

D. Zinna

DOVE?

Direzione Generale

Servizio Prevenzione

Scuole Superiori

QUANDO?

Entro 1.02.2002

Entro 1.04.2002

Entro 1.05.2002

COSA?

COME?

PERCHÉ?

134

AZIONE 1

Presentazione del progetto in formato STD.

Cinque lezioni teoriche con

Mediante intervistatori

esercitazione pratiche al

professionali, con

pomeriggio.

campionamento randomizzato.

Per trasferire le tecniche

Per avere dati relative al

Per ottenere finanziamenti e specifiche di prevenzione e legittimazione formale.

Iniziare la raccolta dati

profilo.

di motivazione al

Psicocomportamentale del

cambiamento.

target.


QUALITY MANAGEMENT E STRUMENTI DI PROBLEM ANALYSIS

Il brainstorming (“tempesta di cervelli” o “generatore di idee”) Il brainstorming è un strumento che è stato ideato da F.A. Osborn nel 1939, con lo scopo di produrre messaggi pubblicitari non convenzionali. Esso può essere utilizzato da solo od in combinazione con altri strumenti come ad esempio il diagramma causa–effetto. Tale strumento viene utilizzato per generare una lista di idee in un periodo limitato nel tempo per esempio per consentire di isolare gli elementi in un processo di analisi di un determinato problema. Il brainstorming, il cui obiettivo è quello di far emergere più idee possibili, si snoda in tre fasi principali che si sviluppano, generalmente in un periodo di tempo che può variare dai dieci e ai venti minuti, con l’ausilio di una figura che funge da facilitatore.

Tab. 4: Le f asi di un br ains tor ming N.

FASE

DE SCRI TTI VA

1

Preliminare

Viene descritto l’oggetto del brainstorming a tutti i membri del gruppo.

2

Creativa

I membri del gruppo esprimono un’idea in poche parole.

3

Finale

Si ritorna sulle idee generate per gli opportuni chiarimenti, originandole ed arrivando ad una sintesi delle idee migliori e più votate.

Esistono alcune regole che nel brainstorming dovrebbero essere rispettate: tra le quali, la più importante è che i membri del gruppo possono esprimere qualsiasi tipo di idea e sulla base di tali idee non è possibile fare critiche.

Tab. 5: Le regole del B rain s tor ming ( Alain – Michel Chauvel, 199 2) N

LE REGOLE

1

Tutti i partecipanti sono uguali.

2

Pensare sempre in modo positivo.

3

Ogni partecipante esprime un’idea per volta e solo quando è il suo turno.

4

Un’idea non è mai stravagante od ingenua: spesso esse riescono ad aprire una strada.

5

Nessuna idea espressa deve essere criticata, né verbalmente, né con un gesto un atteggiamento del corpo.

6

Non verrà fatta alcuna domanda durante la seduta di brain-storming.

7

Esiste un solo “prerequisito” per tutto il gruppo: non avere pregiudizi.

Fase preliminare: il tema da “far esplodere” dovrebbe essere descritto dal facilitatore nel modo più

135


PROJECT MANAGEMENT

preciso possibile al fine di evitare la non pertinenza di idee da parte del team.

Fase creativa: in questa fase ogni partecipante deve esprimere a turno un’idea (una sola idea alla volta). Se il partecipante non ha idee, nel momento in cui è chiamato ad esprimerle dice “passo”. Durante il brainstorming è proibito esprimere giudizi sulle idee espresse dagli altri e tale principio deve essere rispettato anche dal facilitatore. Nessuna idea deve essere respinta, criticata o sminuita sia dal gruppo che dal facilitatore. È ammesso sintetizzare un’idea molto complicata. Quante più idee vengono espresse del team tanto più lo strumento acquisterà efficacia e verrà considerato efficiente. La fase di brainstorming può dirsi completata quando non ci sono più idee.

Fase finale: A questo punto ha inizio la terza fase, nella quale i partecipanti al gruppo insieme al facilitatore iniziano una discussione nella quale, per esempio, le idee simili vengono aggregate. Ha quindi inizio la votazione e la classificazione delle idee: le idee vengono votate e classificate una alla volta. Il segretario del gruppo prende nota dei voti favorevoli dati alle idee. Durante il primo giro di votazioni, i partecipanti possono votare per quante idee vogliono; vengono però presi in considerazione solo i voti a favore (nessuno può votare contro una idea). Eseguito il giro di votazione, il facilitatore fissa un limite (per esempio le cinque idee che il gruppo ha maggiormente votato). L’individuazione dell’idea prioritaria, che il gruppo giudica più interessante, avviene attraverso una votazione finale. Quando il problema è stato analizzato, il team si riunisce in una sessione di brainstorming per determinare come verificare la reale causa del problema e le possibili soluzioni.

Diagramma di Ishikawa o diagramma causa-effetto I diagrammi causa-effetto vennero messi a punto in Giappone da Kauru IshiKawa nel 1943 e sono gli strumenti più impiegati per la soluzione di problemi di qualità nelle aziende. Questo strumento viene utilizzato per individuare le cause di un problema mediante il coinvolgimento di tutti gli operatori direttamente coinvolti e permette di visualizzare, in modo semplice, l’insieme delle cause potenziali di un qualsiasi effetto osservato. La visualizzazione dei dati, in un solo diagramma, aiuta a studiare le relazioni esistenti tra un effetto e le cause presunte raggruppate e in famiglia. Partendo dal presupposto che per ogni effetto esistono una molteplicità di cause, questo strumento parte dal principio che veniva utilizzato da Cartesio nel quarto punto del suo metodo, che consisteva nell’enumerare quante più possibili cause ritenute collegate ad un determinato effetto, oggetto di analisi. Selezionate le cause con il brainstorming, attraverso una figura specifica che conduce il lavoro, un facilitatore, viene chiesto di fare una lista di priorità di queste cause sulla base dell’importanza che si vuole loro dare nel

136


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collegamento con quel dato effetto. Una volta definite le cause più importanti (da due a quattro), si chiede agli operatori di formulare delle ipotesi o contromisure, che riducano elimino le cause considerate (A. Galgano 2001). Lo strumento serve anche per motivare e responsabilizzare gli operatori e dare al gruppo un strumento che possa aiutare a risolvere i problemi quotidiani in maniera organizzata e sistemica. Il problema è “l’effetto” e viene scritto in un rettangolo sulla destra, “le cause” sono scritte nello spazio bianco verso sinistra. Di seguito viene elencato il processo che il gruppo dovrebbe seguire per utilizzare questo strumento.

Tab. 6. Proce sso del diagra mma di Ishikawa N. 1

SPE CIFI CH E Definire il problema o l’effetto. Il gruppo di operatori deve sforzarsi di definire il problema (l’effetto) con la massima precisione. Individuare i principali tipi di cause e incasellarle entro tipologie specifiche. Non ci sono limiti ai numeri di tipologie.

2

Il diagramma inizialmente era configurato come diagramma delle cinque M (materiali, manodopera, metodi, macchine, uomo), che configuravano 5 tipologie di cause; ma tali tipologie possono variare in relazione all’attività prevalente del gruppo ed all’effetto (problem) da esaminare. Il gruppo al completo partecipa ad una sessione di brainstorming e cerca di rintracciare tutte le possibili cause del

3

problema. Le idee prodotte sono collocate nelle varie tipologie di cause. É necessario in questa fase (compito tipico del facilitatore) fare in modo che il gruppo espliciti solo le cause collegate all’effetto e non le possibili soluzioni. Le idee raccolte durante il brainstorming vengono soppesate per indicarne le migliori. Ciò avviene attraverso una discussione ed una votazione. É un processo analitico ed abbastanza lungo, perché occorre identificare tutti i pro

4

ed i contro di ogni idea. Il processo può essere accelerato chiedendo ai membri del gruppo di votare per ogni idea che loro considerano importante. In questa fase vengono anche raggruppate idee simili, con vantaggio sui tempi di valutazione. Le cause più probabili sono sottoposte ad una nuova valutazione e viene identificata una graduatoria. Il gruppo di

5

operatori prende in considerazione solo le cause che hanno preso più voti. Vengono quindi discussi i pro ed i contro di ciascuna causa per isolare la causa più probabile. Vicino alla cause scritte sul diagramma, vengono aggiunti gli ordini nella graduatoria.

6

La causa più probabile viene sottoposta a test nel tentativo di verificarla.

137


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Fig. 7 : Rapprese ntazione del diagra mma di Is hikawa

Fig. 8: Rappresen tazione del diagr amma di Ishikawa co n raggruppa men ti ( clus ter ) ada tta ti ad u n conte sto spe cifico

Analisi e Diagramma di Pareto Insieme al diagramma di Ishikawa, il diagramma di Pareto è l’altro strumento essenziale per lo studio dei problemi: permette di visualizzare in modo semplice un insieme di dati qualitativi, relativi ad un medesimo problema come ad esempio tutte le cause connesse ai lunghi tempi di attesa. Tale diagramma, inoltre, mette in risalto i fatti importanti rispetto a quelli secondari e guida la scelta prioritaria di un gruppo di lavoro con il principio dell’80/20. Il diagramma di Pareto rappresenta la frequenza delle cause sotto la forma

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di grafico a colonne: l’asse orizzontale indica gli elementi che costituiscono l’argomento trattato e l’asse verticale i dati relativi ad ogni elemento, utilizzando la medesima unità di paragone. Tale diagramma viene completato dalla curva cumulativa dei dati. Pareto, economista del primo novecento, ha studiato le distribuzioni di ricchezza in diversi paesi ed ha desunto che una minoranza piuttosto consistente (20%) delle persone controllava una gran maggioranza (80%) della ricchezza della società. Dal momento che questa stessa distribuzione è stata riscontrata in altre aree, tale fenomeno è stato chiamato l’effetto Pareto. Il diagramma di Pareto, quindi, si basa sull’omonimo principio di Pareto: se si scompone un problema si nota che pochi (20%), ma importanti fattori ne spiegano l’80%, mentre il restante 20% del problema è dato dall’80% delle cause identificate sì, ma di scarsa importanza. Da ciò se ne deduce che: -

l’80% delle cause di un problema richiede il 20% del totale degli sforzi necessari per trovare una soluzione alla totalità delle cause;

-

il 20% residuo delle cause richiede l’80% della totalità degli sforzi necessari per dare una soluzione a tutte le cause del problema.

Fig. 9 : Il Prin cipio di Pa reto applicato a d un p roble ma

L’analisi di Pareto è una metodologia grafica utilizzata per identificare i problemi più importanti e di conseguenza le priorità di azioni. Naturalmente i criteri per la definizione delle priorità di azioni dipendono

139


PROJECT MANAGEMENT

dalle situazioni contingenti e dagli obiettivi prioritari di azienda. Applicando queste piccole regole alle nostre aziende sanitarie, gli obiettivi prioritari saranno gli obiettivi che i direttori generali hanno dato a ciascun responsabile di unità operativa. Una volta definite le priorità, ci si concentrerà solamente su di esse e si dimenticheranno “i falsi problemi”, che nulla hanno a che fare con “l’effetto negativo” su cui si vuole intervenire. L’analisi di Pareto, inoltre, permette un’immediata verifica dell’efficacia dei tentativi di miglioramento. Infatti, confrontando due rappresentazioni dello stesso fenomeno, prima e dopo l’intervento si ha una visualizzazione immediata dei progressi compiuti e una misura del miglioramento complessivo, che normalmente si riflette anche in un cambiamento nell’ordine di importanza delle caratteristiche. L’analisi di Pareto è un potente strumento del processo informativo e soprattutto decisionale, in quanto permette a chiunque in azienda di concentrarsi sulle cose e sulle decisioni importanti che sostanziano la sua attività. Con questo tipo di diagramma si evidenziano visivamente i fenomeni più importanti o le cause più rilevanti di un problema. Il diagramma di Pareto è costituito da un istogramma in cui le categorie (asse x) sono ordinate per valore (asse y) decrescente e i valori nominali sono espressi in percentuale; all’istogramma è sovrapposta la linea dei valori cumulati. Nella fattispecie, all’interno di un processo produttivo, esso specifica la maggior parte dei difetti (non conformità) e dei costi che ne derivano, provocati da un numero relativamente piccolo di cause. Per la costruzione del diagramma di Pareto si rende necessario seguire questo iter.

Tab. 7: Le f ase pe r la cos tr uzione del diagra mma di Pareto N.

DESCRITTIVA

1

Decidere come raccogliere i dati.

2

Definire l’elenco delle cause.

3

Valorizzare l’importanza di ciascuna causa.

4

Esprimerla in percentuale relativa.

5

Classificare le cause in ordine decrescente.

6

Rappresentarle graficamente in un diagramma a barre.

7

Tracciare il grafico cumulativo.

Per l’elenco delle cause ci si può affidare al brainstorming ed il peso di ciascuna causa può derivare dalla raccolta di dati. Se la raccolta di dati non può essere eseguita o è ritenuta poco affidabile, la ponderazione può essere effettuata attraverso un giudizio di esperti. Le percentuali sono rappresentate in ordine

140


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decrescente su un diagramma a barre, sul quale viene sovrapposto un diagramma a linea che rappresenta la somma delle singole percentuali.

Tab. 8: An alisi ca use di ec cessiva attesa dei clienti (di stribu zione di fre quenza ) N

CAUSE

FREQUENZA % CUMULATA

1

Non chiarezza dell’inizio dell’orario delle visite.

32

32

2

Operatori in ritardo.

22

54

3

Inserimento di pazienti fuori lista (overbook eccessivo).

12

66

4

Sovrapposizione di appuntamenti (“doppia” agenda).

9

75

5

Tempo previsto per singola visita troppo ridotto (sfondamento costante).

7

82

6

Scarsa organizzazione nell’accoglienza al front office.

6

88

7

Dimenticanze degli operatori.

4

92

8

Mal funzionamento del computer.

3

95

9

Dimenticanze dei clienti.

3

98

10

Altro.

2

100

TOTALE

100

Fig. 9 : Analisi cau se di e cce ssiva a ttesa dei clienti ( dis tri bu buzione di f reque nza)

141


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Diagramma delle affinità Strumento sviluppato negli anni sessanta da un antropologo giapponese Jiro Kawakita (questa utility è conosciuta anche come metodo Kj). Si raccomanda l’uso di questa utility quando i fatti o i pensieri non sono certi e necessitano di organizzazione, quando bisogna superare paradigmi già esistenti, quando le idee devono essere chiarite e quando c’è una necessita di creare unità nel contesto di una squadra. Il diagramma delle affinità è uno strumento che viene utilizzato per organizzare una molteplicità di idee o aspetti in categorie. Il diagramma è impiegato sia per definire il problema, sia per arrivare ad una soluzione. In sintesi, il diagramma delle affinità è uno schema sul quale vengono riorganizzate idee ed opinioni riguardanti un argomento oggetto di discussione, raggruppandole in base ad un possibile nesso logico. Talvolta esso è utilizzato per organizzare le idee frutto delle sedute di brainstorming. Solitamente lo strumento viene applicato in presenza di problemi molto complessi; inoltre, viene utilizzato principalmente nei programmi di miglioramento aziendale (TQM) e di reingegnerizzazione dei processi. Tale diagramma può essere diviso in fasi specifiche.

Tab. 8: Fasi di cos tru zione del diagra mma delle a ffini tà N. 1

2

3

DESCRITTIVA Scrittura su post-it dei risultati del brainstorming, precedentemente chiariti e condivisi dal gruppo di lavoro. Consegna dei post-it al gruppo ponendoli in modo casuale su una parete o tavolo in modo tale che siano visibili da tutti i membri del gruppo. Chiedere al gruppo di suddividere in categorie, senza parlare, in modo rapito i post-it. Quando i post-it sono stati tutti suddivisi in categorie, il gruppo può discutere le ragioni del raggruppamento e dare

4

un nome alle varie categorie identificate. Possono essere utilizzate anche sottocategorie dividendo la singola categoria in due livelli di aggregazione. Sia il nome che i raggruppamenti possono essere modificati nella discussione.

5

142

Ultimata la discussione è possibile disegnare un diagramma che rappresenti graficamente i gruppi identificati.


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Fig. 10: Diagra mma delle a ffini tà

143


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Diagramma ad albero Il diagramma ad albero è uno strumento che serve per rappresentare, con un livello di dettaglio sempre più minuzioso, l’insieme dei metodi, delle procedure e delle attività più idonei al fine di conseguire un determinato obiettivo. Attraverso l’utilizzo di questo strumento è possibile passare da un obiettivo generico ad un piano di azioni estremamente dettagliato e coerente, specificando le condizioni e gli obiettivi

144


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intermedi da realizzare. Il problema viene in tal modo “disarticolato” e ne vengono così resi visibili la struttura ed i relativi dettagli. Alcune indicazioni pratiche per lo sviluppo di un diagramma ad albero potrebbero essere: 1.

assicurarsi che ogni persona sia d’accordo sull’obiettivo principale prima di iniziare;

2.

essere succinti;

3.

pensare ai compiti principali necessari per il raggiungimento dello scopo. Aggiungere questi all’albero;

4.

per ogni nodo compito, pensare a dei sub-compiti che si rendono necessari, poi aggiungere questi all’albero;

5.

chiedersi se si sia dimenticato di qualcosa;

6.

man mano che si lavora sul progetto, cambiare i colori dei nodi completati, così c’è un’indicazione dello stato dell’evoluzione della faccenda.

Fig. 11: Diagra mma ad albe ro

145


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Diagramma delle relazioni Il diagramma delle relazioni è una rappresentazione della “mappa” di un determinato fenomeno (problema) con tutti i possibili fattori che lo influenzano e le reciproche relazioni. È utile per fornire una panoramica completa ed immediata di tutte le interrelazioni esistenti tra i fattori e tra questi ultimi ed il fenomeno esaminato. Il problema da esaminare può nascere in modo spontaneo dal gruppo o essere posto dall’esterno. Il problema da analizzare deve essere chiaramente definito e recepito dai partecipanti, per evitare equivoci e fraintendimenti. Non bisogna affrontare l’analisi prima di aver chiarito ogni dubbio interpretativo. Il tema deve essere riportato al centro del foglio di lavoro (minimo 70 cm x 110 cm) e racchiuso con una linea marcata di forma rettangolare o ellittica. A questo punto si sviluppa una fase di lavoro che è, allo stesso tempo, creativa e razionale perché si definiscono i sottosistemi del problema (o le cause) e si individuano le relazioni logiche (in termini di causa/effetto). Per favorire la ricerca delle cause può essere utile porsi costantemente la domanda: perché è successo questo? E per ogni risposta, cioè una causa, porsela nuovamente. La sequenza viene ripetuta fino a che non si ritenga esaustiva l’analisi. Ogni elemento (causa) deve essere riportato sul tabellone e deve essere individuato e segnalato con una linea con freccia il legame causa/effetto, dove la freccia indica l’effetto. Il numero delle frecce che escono da un fattore, generalmente evidenzia la cause che condizionano in misura maggiore il problema.

Fig. 12: Diagra mma delle relazioni

Il diametro della causa è proporzionale alla sua importanza nel generare il problema o altre cause sostenenti l’effetto finale. Quando due linee si incrociano, per evitare confusioni, l’intersezione viene segnalata come nella figura sotto riportata.

146


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Fig. 13: Inte rsezione tra linee

Per facilitare la creazione del diagramma, vengono utilizzati dei post-it che consentono di modificare il posizionamento degli elementi, quando la definizione di nuovi legami logici porta ad un eccessivo intreccio delle frecce direzionali. In ogni caso è possibile operare anche scrivendo direttamente su flow-chart. È da notare che ogni elemento può dare origine o ricevere più frecce direzionali e non deve necessariamente essere collegato direttamente con l’effetto in esame. Nel caso di legami bidirezionali si consiglia di tracciare due linee, ciascuna in un verso e non di fare una unica linea con due frecce. Il contenuto dei vari post-it, cioè degli elementi causali del fenomeno, possono avere origine sia da un precedente diagramma di affinità, sia da brainstorming o da analisi logiche dei legami causa effetto. In alcune versioni sofisticate (in linea di massima sconsigliabile), l’intensità del legame causa-effetto è segnalato con diversi spessori della linea di collegamento. Operativamente sono possibili due approcci: a) posizionare tutti i cartellini sul tabellone e poi individuare tutti i legami logici fra i vari elementi; b) posizionare i cartellini uno alla volta individuando di volta in volta le varie relazioni tra il nuovo elemento ed i precedenti. Una volta terminata la costruzione, la fase di analisi è condotta in funzione della tipologia e degli obiettivi del diagramma stesso. Se l’analisi è di tipo causa/effetto, diventa importante individuare la causa prioritaria/probabile dell’effetto. Gli approcci possono essere: a) valutazione critica della causa più importante del fenomeno tramite votazione (al limite con matrici di valutazione) o discussioni; b) individuazione della causa critica tramite conta del numero di frecce uscenti ed entranti da ciascun cartellino ed attribuzione di un peso a ciascuna causa come differenza algebrica fra i due numeri. La logica che sta alla base di questo sistema è che la causa con il maggior numero di frecce uscenti è la più “condizionante” nei confronti delle altre. Non possono essere effettuate interpretazioni troppo meccanicistiche: il senso pratico e le capacità critiche sono sempre fondamentali.

147


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Evidentemente, e indipendentemente dall’approccio di analisi scelto, per essere certi di avere individuato la causa prioritaria occorrerà effettuare verifiche e sperimentazioni. Solitamente la/le causa/e prioritaria/e è/sono segnata/e sul diagramma con un cerchio o con un segno colorato. In alcuni casi il diagramma non è finalizzato alla ricerca delle cause prioritarie, ma semplicemente a rappresentare la struttura logica del problema; in questi casi non è necessario individuare delle cause prioritarie. A termine di tutto, è importante non dimenticarsi di segnare sul foglio la data e le persone che hanno partecipato.

A LTRI

STRUM ENTI D I R AP PRES ENTA ZIO N E ED A N ALIS I

Diagramma F/t Permette di misurare la fluttuazione di un parametro F che si desidera monitorare e governare nel tempo. L’asse verticale indica la scala di misura del parametro sotto osservazione e l’asse orizzontale il tempo. Questo tipo di diagramma è in grado di evidenziare i trend, mettendo bene in luce anche i picchi anomali (positivi o negativi). Questo diagramma è molto utile per rimarcare l’andamento dei fenomeni nel tempo, tenendo sottocontrollo le variazioni e le deviazioni da un range che viene considerato “normalità” di fluttuazione della variabile in osservazione. Il diagramma risulta, inoltre, molto efficace come rappresentazione del trend, se collegato ad un sistema di monitoraggio e di alimentazione dei dati per produrlo, molto rapido e senza ritardi di notifica in modo che l’emergere di un problema o di un picco di attività (o di una caratteristica) anomala venga immediatamente colto e si possa così attivare tempestivi rimedi.

Fig. 14: Diagra mma F/t co n moni toraggio degli ac ces si mensili di n uovi pazienti a mbula toriali di un servizio MST

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QUALITY MANAGEMENT E STRUMENTI DI PROBLEM ANALYSIS

Il diagramma Polare Permette di visualizzare su un solo diagramma un insieme di parametri che definiscono le varie dimensioni dell’oggetto in esame. Evidenza in modo contemporaneo tutti i vari parametri studiati e rappresenta la situazione di insieme. Attraverso questo strumento è anche possibile valutare l’evoluzione dei parametri nel tempo introducendo nel grafico la situazione passata e presente.

Il diagramma di Eulero Questo digramma, di facile realizzazione, permette di visualizzare le possibili combinazioni di tre variabili rappresentative di una determinata situazione, che si possono presentare ed essere evidenziate in modo singolo o combinato. Le variabili da utilizzare devono essere descrittive ed in relazione sia con la situazione che si vuole analizzare che tra loro e devono caratterizzare classi di frequenza su cui concentrare la nostra attenzione. Il diagramma si presenta sotto forma di tre cerchi che si intersecano e delimitano sette possibili zone di un problema.

Fig. 15: Valu tazione delle cara tteris tiche di un servizio, giu di zio del pazien te

Nota: il grafico mostra un trend positivo nel tempo con un incremento degli accessi. Si evidenziano inoltre due picchi: il primo negativo con forte calo degli accessi dovuto ad una chiusura parziale dell’ambulatorio ed un secondo nei mesi successivi per un incremento delle patologie specifiche. La capacità di accoglienza (in base alla reale capacità produttiva) è rappresentata dal range compreso tra le due linee tratteggiate. Il trend fa comprendere la necessità di programmare una riorganizzazione della capacità produttiva.

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PROJECT MANAGEMENT

Fig. 16: Ese mpio della s tr uttu ra del diagra mma di Eulero

Fig. 17: E sempio

di

diagra mma

di Eulero applica to

all’osservazione

di so ggetti co n

distur bi

compor ta men tali al fine di evidenziare so ttogruppi in base all’età, al se sso e alla p resenza di A DH D

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QUALITY MANAGEMENT E STRUMENTI DI PROBLEM ANALYSIS

Fig. 18: Mo dalità logica di selezione e clu ste ring nel diagra mma di E ulero

Il diagramma di dispersione Permette di evidenziare la relazione esistente fra due variabili misurabili. La relazione può essere misurata, ma non necessariamente è prova di un legame di causa ed effetto tra le due variabili in esame, essa indica soltanto l’esistenza di una relazione più o meno forte fra le loro. Può essere utilizzata per evidenziare e rappresentare due importanti informazioni sulle variabili in esame: l’andamento della relazione (direzione e inclinazione della retta risultante) e il grado di relazione rappresentato dalla dispersione dei punti (“dimensioni della nuvola”). Per realizzare il diagramma è necessario avere due coppie di dati misurabili per ogni campione. Fig. 19: Ta bella e gra fico corri sponde nte della di spersione e cor relazione di da ti (peso e altezza )

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PROJECT MANAGEMENT

Fig. 2 0: Tipi di correlazione

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QUALITY MANAGEMENT E STRUMENTI DI PROBLEM ANALYSIS

Nel diagramma si possono inserire due assi perpendicolari che rappresentano i valori medi (o mediani) in modo tale da identificare quattro quadranti che possono aiutare a interpretare e meglio identificare cluster di soggetti o situazioni che possono essere classificate. Tutto questo dovrebbe portare ad una migliore comprensione e rappresentazione della realtà che spesso appare complessa e difficilmente comprensibile se non ridotta a situazioni informative semplificate.

Fig. 2 1: Diagra mma con aree derivan ti dall’in ter secazione delle medie

C O NCL USIO NI Gli strumenti qui presentati possono essere facilmente appresi e utilizzati nei percorsi di miglioramento continuo della qualità. La rappresentazione dei fenomeni e dei problemi è di fondamentale importanza per poter comprendere le situazioni e individuare le possibili soluzioni durante le attività di riorganizzazione. Gli strumenti possono essere facilmente informatizzati ed alcuni di loro utilizzati attraverso un monitoraggio anche in real time delle variazioni dei parametri in considerazione. Nell’epoca di internet questa possibilità è alla portata di tutti e potrà facilitare di molto la lettura delle organizzazioni ed il loro funzionamento.

B IBLIO GRA FIA Ackoff R. L., The Art of Problem Solving, J. Wiley & Sons, New York 1978 Atti del Seminar and Plant Tour to Study Productivity of Japanese Industry The Cambridge Corporation, Tokyo 1987

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PROJECT MANAGEMENT

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ASSETTO ORGANIZZATIVO E FORME DI GESTIONE

ASSETTO

O RGANIZZATIVO

E

FORME

DI

GESTIONE PER PROGETTI NELLE AZIENDE SANITARIE Valeria Rappini Docente Area Public Management & Policy SDA BOCCONI – School of Management – Milano

LE

OPP ORT UN ITÀ ORG A NIZZ ATIVE D ELLA G ESTIO NE P ER PR OG ETT I

La difficoltà nel costruire un governo aziendale unitario è uno dei punti di debolezza tradizionali delle aziende sanitarie, spinte tra i fabbisogni di specializzazione e la ricerca di economie di scala, da un lato, e la crescente esigenza di governare fenomeni multidimensionali complessi, dall’altro. In questa prospettiva, lo sviluppo di una logica di gestione per progetti può rappresentare un’importante opportunità ed un volano di sviluppo organizzativo, favorendo il superamento della frammentazione organizzativa e la costruzione di un diverso rapporto tra vertice aziendale, servizi amministrativi e tecnici, strutture sanitarie e professional, in grado di rafforzare una visione integrata dell’azienda e di liberare le potenzialità nascoste nei confini tra i “regni” funzionali. I progetti mettono alla prova le capacità di comunicazione e relazione tra le diverse parti dell’organizzazione, implicano la costruzione di un linguaggio comune e condiviso, la messa a punto di meccanismi di partecipazione, condivisione e responsabilizzazione sugli obiettivi di miglioramento, nonché di ruoli e strumenti di accompagnamento a tutte le fasi del processo di programmazione e controllo, dalla formulazione dei progetti alla loro gestione e realizzazione. Il cambiamento organizzativo va comunque sostenuto con soluzioni che rendano effettive le potenzialità del metodo. Le implicazioni organizzative possono essere molteplici, e più o meno rivoluzionare, a seconda delle caratteristiche del contesto d’applicazione. Essenzialmente, lo sviluppo di una logica di gestione per progetti presuppone l’adozione di assetti organizzativi in grado di riflettere adeguatamente sia il

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PROJECT MANAGEMENT

maggiore decentramento decisionale, funzionale ai percorsi di innovazione e di miglioramento, sia la correlata esigenza di integrare diversi ambiti e prospettive decisionali.

LA

F ORM A

“ CL ASSIC A ”

PER PR O GETT I

Per progetto si intende un insieme di attività che per la loro complessità e rilevanza richiedono l'impiego di operatori con diverse competenze specialistiche inseriti abitualmente nell'ambito di vari organi permanenti in una logica funzionale. Gli organi di progetto sono di norma composti da un gruppo di operatori provenienti da differenti unità tecniche e da un responsabile di progetto. Sono altresì organi temporanei: concluso il progetto, i componenti che vi hanno operato tornano nelle rispettive unità tecniche di provenienza. La struttura per progetti è utilizzata quando: a) è necessario raggiungere un risultato critico e complesso; b) è richiesta l'aggregazione di risorse, competenze, logiche di più unità organizzative della line funzionale; c) la pressione del tempo è elevata; d) si mira ad ottenere un risultato in un arco di tempo temporale definito; e) occorre gestire un'iniziativa unica, innovativa e non familiare. Altri vantaggi dell’adozione della forma per progetti sono relativi ad una migliore valutazione dei risultati, ad un migliore coordinamento tra le unità tecniche e ad un migliore orientamento agli obiettivi (Decastri, 1984). Il ricorso alla forma per progetti fornisce pertanto una risposta a quelle aziende in cui si vuole salvaguardare contemporaneamente un elevato grado di sofisticazione tecnica, proprio delle strutture 1

funzionali , con la capacità di perseguire obiettivi non ordinari per l’organizzazione: siano essi obiettivi particolarmente complessi, per la varietà e l’interdipendenza delle attività che coinvolgono, oppure ad alto tasso di innovazione e/o di particolare criticità strategica; obiettivi la cui realizzazione richiede quindi una aggregazione di risorse ed attività di tipo diverso da quella prevista nella struttura funzionale. Specificamente, l’innovazione complessa, o sofisticata, richiede una configurazione organizzativa che sia capace di coinvolgere esperti appartenenti a differenti discipline, in gruppi di progetto costituiti ad hoc, con meccanismi che favoriscono la lateralità delle relazioni rispetto ai rapporti di tipo unicamente gerarchico o professionale. Le capacità relazionali orizzontali, così incentivate, arricchiscono la tipica competenza dei professional e diventano fattore critico di successo in tutte quelle aziende dove la differenziazione e l’innovazione gestionale non riesce ad essere integrata dalla sola struttura formale o dal collante valoriale della cultura aziendale. Nella classica struttura per progetti accanto agli organi specializzati per funzioni vengono istituiti altri organi, a carattere temporaneo, ognuno dei quali è responsabile dell’esecuzione di un progetto, cioè di un insieme di attività particolarmente complesse. Sempre nella classica forma per progetti, il responsabile di

1

L’assetto di tipo funzionale porta a riunire in nuclei omogenei per contenuti tecnici tutte le risorse e le competenze dell’azienda, consentendo di sfruttare appieno le economie di scala e di specializzazione relative a ciascuna funzione. Inoltre, la specializzazione e l’accentramento funzionale rendono più agevole lo sviluppo professionale e l’approfondimento in campo tecnico. Per contro, le funzioni presentano una certa tendenza ad una eccessiva focalizzazione specialistica, alla ricerca dell’eccellenza tecnica in particolare, perdendo di vista l’unicità dell’agire aziendale (Perrone, 1990).

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ASSETTO ORGANIZZATIVO E FORME DI GESTIONE

progetto è dotato di autorità gerarchica sulle persone che compongono l’organo di progetto. I componenti del team si trovano quindi in una situazione di doppia dipendenza gerarchica non contemporanea: finché il progetto è in corso di esecuzione rispondono direttamente al project manager, mentre per il tempo restante rispondono agli organi funzionali di originaria appartenenza (Figura 1). Fig. 1 – La s tru ttura per progetti

Le intersezioni rappresentano gli esperti funzionali assegnati al progetto per tutta la sua durata e quindi dipendenti gerarchicamente dai responsabili di progetto.

Nelle realtà organizzative si possono tuttavia configurare differenti soluzioni, con un impatto strutturale più o meno elevato, in relazione al ruolo del capo-progetto e alla dipendenza gerarchica dei componenti del team: •

soluzioni semplici, o a basso impatto strutturale, che prevedono come unica responsabilità del capo-progetto quella di rispettare i tempi e gli obiettivi stabiliti in sede di programmazione, mentre tutti gli specialisti coinvolti continuano a dipendere gerarchicamente dai rispettivi responsabili di funzione;

soluzioni più strutturali, nelle quali sono identificate nell’ambito delle unità organizzative tecnico-funzionali una o più persone assegnate part-time, o anche a tempo pieno, al progetto con ritorno alla funzione di appartenenza alla fine del progetto;

soluzioni, in cui gli organi funzionali divengono di fatto “virtuali”, in cui i progetti raccolgono al proprio interno tutte le persone necessarie alla loro realizzazione e in cui i progetti si susseguono senza soluzione di continuità.

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PROJECT MANAGEMENT

La scelta della soluzione organizzativa da adottare per la gestione di progetti complessi, può essere utilmente collegata anche al tipo di finalizzazione del lavoro dei gruppi. Nel caso dei gruppi di progetto, possiamo distinguere tra gruppi di gestione, che sono caratterizzati dalla presenza di componenti dotati di una posizione gerarchica rispetto alle attività da coordinare e quindi anche di guida verso obiettivi comuni, ed i gruppi di miglioramento, che invece lavorano per ottenere risultati anche attraverso l’azione di altri soggetti, che non partecipano direttamente al gruppo di progetto. In quest’ultimo caso, il loro successo dipende in modo rilevante dall’accettazione da parte di altri attori, esterni al gruppo, del ruolo svolto. Qualunque sia la variante adottata, la soluzione per progetti implica comunque un significativo impatto organizzativo, non solo sulla struttura, ma sopratutto sui meccanismi operativi e, particolarmente, sui sistemi di pianificazione, programmazione e controllo. Altri meccanismi operativi importanti riguardano la gestione del personale e devono soprattutto consentire la ricomposizione in una politica unitaria delle decisioni prese a livello di progetto e a livello di direzione funzionale (Rebora, 1998). Può essere inoltre necessaria un’ampia gamma di strumenti di coordinamento: meccanismi di integrazione con gli utenti, o all’interno dello stesso gruppo di progetto; strumenti formali di pianificazione, sentieri PERT o CPM, proiezioni e analisi costi benefici; strumenti di controllo, come i diagrammi Gantt, o la stesura di rapporti formali. L’intensità e la varietà d’utilizzo di questi strumenti può essere anche molto elevata e richiedere uno specifico supporto tecnico.

L’ APPR OCC IO

DI RIFER IM ENT O

L'assetto organizzativo di un'azienda è il risultato della combinazione di scelte che riguardano le tre variabili organizzative essenziali: 1.

la struttura organizzativa, intesa come modalità di distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra i vari organi o unità operative;

2.

i meccanismi operativi, cioè l’insieme dei processi che fanno funzionare "operativamente" l'assetto organizzativo. I meccanismi operativi riguardano i processi di comunicazione, decisione, coordinamento, controllo e valutazione. Tra i meccanismi operativi, particolare rilievo assumono le forme di coordinamento e la configurazione del sistema decisionale;

3.

il potere organizzativo (o stile di direzione), con particolare riferimento alle forme con cui esso si distribuisce nei vari punti della struttura ed orienta la gestione dei meccanismi operativi, e la cultura aziendale, ovvero l’insieme dei valori, delle opinioni, delle conoscenze e dei modi di pensare che sono condivisi dai membri di un’organizzazione, che forniscono loro un senso d’identità organizzativa.

Gli studi organizzativi hanno proposto nel tempo molteplici approcci alla progettazione dell’assetto organizzativo. Il modello più noto e diffuso è quello sistemico, proposto inizialmente da Seiler (1967) e qui adottato in una versione riveduta ed aggiornata (Figura 2). Nel richiamare la visione dell’organizzazione

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ASSETTO ORGANIZZATIVO E FORME DI GESTIONE

come sistema, si vuole innanzitutto sottolineare il fatto che non esiste una forma di organizzazione migliore delle altre in assoluto, hanno tutte pari dignità, sono innanzitutto i contesti e le circostanze a condizionarne la funzionalità. Dal punto di vista delle scelte di assetto organizzativo, due sono in particolare le implicazioni dell’approccio sistemico: tutte le variabili organizzative oggetto di progettazione sono da analizzare in maniera integrata e sono sempre da porre in relazione con il contesto di riferimento. Fig. 2 – Uno s che ma di riferi men to dello sviluppo organizza tivo.

L’approccio sistemico deriva da una visione contingente, e quindi non aprioristicamente orientata verso particolari soluzioni organizzative. L’analisi sistemica mette in correlazione permanente l’assetto organizzativo con il contesto ambientale, nel quale operano tutte le forze esterne rilevanti, che producono le dinamiche economiche, competitive, tecnologiche e socio-politiche, e che condizionano il funzionamento del sistema organizzativo. Le variabili ambientali, istituzionali, tecniche, individuali e sociali costituiscono le forze principali che condizionano il funzionamento del sistema aziendale e che le scelte organizzative possono adeguatamente orientare per ricondurre al conseguimento di risultati validi, in relazione alle finalità proprie dell’azienda. Come si intende evidenziare in Figura 2, le modalità organizzative non discendono comunque direttamente dalle variabili esterne, ma sono per lo più filtrate da specifici ambiti decisionali, quello istituzionale e strategico in particolare, e, inoltre, dalle caratteristiche delle variabili individuali e dalle dinamiche sociali e di potere presenti nell’organizzazione. I comportamenti organizzativi sono frutto di un processo d’interpretazione di stimoli, che possono derivare sia da scelte aziendali esplicite e consapevoli, ma anche da risposte elaborate direttamente dai diversi attori e gruppi di potere presenti nell’organizzazione. L’assetto istituzionale, in particolare, struttura i poteri e le prerogative dei principali portatori d’interesse e

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PROJECT MANAGEMENT

stabilisce una serie di regole che favoriscono alcune soluzioni organizzative piuttosto che altre. Esistono assetti istituzionali maggiormente idonei a favorire il progresso e la permanenza nel tempo delle aziende, rendendo maggiormente consapevoli gli attori aziendali dei rispettivi contributi e consentendo opportune correlazioni con i sistemi di valutazione, incentivazione e carriera. Diversamente, le dinamiche dei fattori individuali e sociali tendono a prendere il sopravvento e rendono difficoltosa l’identificazione di efficaci soluzioni organizzative. Le variabili strategiche sono poi destinate a generare una naturale tensione negli assetti organizzativi. La scelta strategica porta a sintesi le esigenze di adeguamento ed innovazione rispetto alle variabili ambientali, alle opportunità ed ai rischi delle dinamiche esterne. Le scelte di progettazione dell’assetto organizzativo si configurano come vere e proprie alternative di posizionamento tra le differenti pressioni delle variabili di contesto, interno ed esterno all’azienda, con il conseguente emergere di fabbisogni spesso contrapposti. L’assetto organizzativo rispecchia quindi una serie di condizioni di priorità quali, ad esempio: •

i fattori di complessità che l’azienda deve governare in contrapposizione ai costi e rischi 2

connessi ad una eccessiva sofisticazione della formula organizzativa ; •

la dinamicità dell’ambiente ed il tasso di innovazione e turbolenza che ne derivano in contrapposizione alle istanze di stabilità e sicurezza;

la differenziazione e specializzazione degli assetti organizzativi ed il grado di integrazione e coordinamento richiesto;

le esigenze di compatibilità tra le variabili organizzative e le caratteristiche delle variabili individuali e sociali operanti nell’azienda;

il grado di decentramento ed autonomia richiesto con la ricerca di identità e tenuta unitaria dell’azione aziendale.

I fattori di complessità che l’assetto organizzativo deve contemperare possono essere più o meno rilevanti, in ragione delle dimensioni, del grado di diversificazione dell’azienda, della natura professionale delle 3

attività e del correlato grado di programmabilità e decentramento richiesto . Una fondamentale questione di compatibilità riguarda il tema del bilanciamento tra sistemi decisionali accentrati e decentrati. La misura in cui le decisioni possono essere accentrate in un unico punto della struttura, l’alta direzione, oppure possono essere decentrate dipende da diversi fattori. Se si considera l'azienda come sistema, l'accentramento sarà minore nelle organizzazioni in cui sono prevalenti le transizioni con l'ambiente esterno e nelle quali il baricentro è spostato in direzione delle unità di confine. In questi sistemi organizzativi relativamente più aperti, che devono fronteggiare un ambiente differenziato e dinamico, 2

Carlo Turati (1998) parla di trappola della pari complessità: “ … la reazione incrementale meccanica di un sistema finisce con l’intrappolare un sistema stesso in una condizione di paralisi organizzativa perché, oltre ad un certo livello di complessità: • non esistono risorse sufficienti a garantire un rapporto soddisfacente tra attività dirette e servizi indiretti di integrazione; • l’organizzazione finisce con gestire sé stessa piuttosto che la propria sfida competitiva. 3 H. Mintzberg (1985) seguendo l’approccio sistemico identica 5 configurazioni, o assetti organizzativi di base, come insiemi di relazioni tra variabili e fattori contingenti: la struttura semplice, la burocrazia meccanica, la burocrazia professionale, la soluzione divisionale, l’adhocrazia.

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ASSETTO ORGANIZZATIVO E FORME DI GESTIONE

e che operano utilizzando una molteplicità di tecniche, è infatti possibile sfruttare appieno i vantaggi del decentramento: •

maggiore rapidità decisionale in risposta a particolari variazioni ambientali;

maggiore flessibilità e capacità di adattamento;

maggiore convergenza tra il momento della raccolta ed elaborazione delle informazioni ed il momento della decisione (poli decisionali più vicini ai problemi);

minori possibilità di distorsioni nella comunicazione a causa del minor numero di passaggi tra livelli gerarchici diversi;

maggiore motivazione nei dirigenti responsabili delle decisioni decentrate.

Il decentramento consente quindi di rispondere efficacemente ed in tempi brevi alle domande eterogenee poste all'azienda dai suoi utenti e stakeholder e di innovare localmente per migliorare la qualità delle risposte. Per valutare correttamente il grado d’accentramento presente in un’organizzazione occorre tenere conto non solo del numero di decisioni che vengono delegate dall'alta direzione, ma anche della qualità ed importanza delle stesse, ossia degli effettivi margini di discrezionalità concessi. Il grado di decentramento può essere meglio apprezzato facendo riferimento ai livelli in cui sono assunte le decisioni critiche per l’economicità dell'azienda, alla classe di decisioni (scelte strategiche, scelte direzionali e scelte operative) e all'oggetto del decentramento (compiti e funzioni, piuttosto che decisioni). L’impostazione della struttura organizzativa determina, o comunque presuppone, scelte organizzative coerenti non solo con le variabili di contesto, ma anche con le altre variabili organizzative (sistema decisionale, forme di coordinamento e meccanismi operativi). A volte si può riscontrare una precisa corrispondenza, come avviene nella struttura elementare, tuttavia esistono anche diverse correlazioni possibili. Strutture organizzative che decentrano compiti e funzioni possano in realtà rimanere fortemente accentrate, grazie all'operare di meccanismi di coordinamento di tipo burocratico. Ad esempio, la struttura funzionale è quella tipicamente adottata nell’ambito di assetti burocratici fortemente accentrati, ma si può pensare alla struttura funzionale anche in situazioni di relativo decentramento decisionale. La maggior parte degli autori di organizzazione fanno riferimento a 4 forme base di controllo organizzativo, ciascuna con un particolare set di scelte, intrinsecamente coerenti, in merito alle forme di coordinamento, le caratteristiche del sistema decisionale ed i meccanismi operativi adottati.

La forma di controllo elementare coincide con una forma di esercizio del potere mantenuta accentrata al vertice e quindi strettamente correlato alla capacità d’influenza dell’organo massimo di direzione sui comportamenti. La forma organizzativa elementare viene a volte identificata come una particolare forma di controllo sociale funzionale al mantenimento e rafforzamento del potere del leader, anche attraverso l’identificazione di uno stretto gruppo di collaboratori di fiducia.

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PROJECT MANAGEMENT

Nella forma di controllo burocratico, il controllo riguarda la verifica del rispetto delle norme, regole e procedure, che definiscono il modo migliore, e più efficiente, di svolgere le attività. La programmazione, così come le decisioni, hanno quindi caratteristiche di definitività ed assumono valore vincolante. La gerarchia, la definizione di norme di comportamento, la verifica del loro rispetto e la presenza di un sistema di sanzioni portano ad elevati gradi di formalizzazione ed uniformità dei comportamenti. Il controllo burocratico esclude esplicitamente l’ingerenza delle variabili individuali e sociali e tende a realizzare una sostanziale indipendenza tra le modalità di svolgimento delle attività e gli individui che le realizzano.

La forma di controllo per risultati (o decentrata) prevede la definizione dei risultati da raggiungere, la loro misurazione e valutazione e presuppone espressamente un processo di delega sostanziale della funzione di controllo direzionale, in alcuni casi anche strategico, con l’identificazione di correlati ambiti d’autonomia e responsabilità. I sistemi di pianificazione, programmazione e controllo, costituiscono la variabile organizzativa più critica che integra e rafforza il controllo mediante la struttura organizzativa. In questa forma di controllo lo sviluppo dei sistemi operativi tende a sostituirsi al controllo sociale, in particolare al potere organizzativo.

Nelle forme organizzative innovative, il controllo è realizzato mediante l’assimilazione diffusa e condivisa di una cultura aziendale favorevole alla sistematica collaborazione tra tutti gli operatori ed un forte coinvolgimento sui fini istituzionali. Si può parlare di controllo culturale per il ruolo significativo esercitato dalla condivisione di valori o di una forma di apprendimento organizzato.

La forma di controllo per risultati, o decentrata, presuppone un certo grado di formalizzazione e di sofisticazione dei meccanismi operativi, essenziali a garantirne la funzionalità. I processi trasversali di comunicazione, decisione, coordinamento, controllo e valutazione non possono più svolgersi solo in via informale, oppure essere demandati alla gerarchia, ma devono essere codificati e formalizzati. Lo sviluppo dei meccanismi operativi permette di ottenere importanti vantaggi poiché: •

canalizza e delimita i comportamenti attesi, funzionando come codice di relazione interpersonale;

rafforza chi esercita il potere legittimo all’interno dell’organizzazione, minimizzando le esigenze di decisioni e comunicazioni ad hoc per dirigere il comportamento altrui;

legittima chi segue il disegno formale rispetto alle dinamiche informali di potere.

Ciascuna configurazione di controllo è coerente a specifiche situazioni contingenti e quindi può essere più o meno adeguata a guidare i comportamenti organizzativi nei diversi contesti aziendali (Figura 3).

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ASSETTO ORGANIZZATIVO E FORME DI GESTIONE

Fig. 3 – For me di con trollo o rganizza tivo e con dizioni di fun zionalità.

LE FORME DI CONTROLLO

Ambiente stabile

Ambiente dinamico

Orientamento esecutivo dei componenti dell’organizzazione

Natura professionale o esigenze di responsabilizzazione dei componenti dell’organizzazione

Accentramento

Esigenze di decentramento

CONTROLLO ELEMENTARE (accentrato)

CONTROLLO CULTURALE (forma adhocratica o innovativa)

CONTROLLO BUROCRATICO (o di formalizzazione del comportamento)

CONTROLLO PER RISULTATI (decentrato o di “mercato”)

Piccola dimensione Stili personali e cultura poco favorevoli alla formalizzazione Grandi dimensioni Stili personali e cultura favorevoli alla formalizzazione

Nelle aziende sanitarie pubbliche la necessità di adeguamento alle caratteristiche delle variabili di contesto, prima fra tutte la modifica degli assetti istituzionali seguita al processo di aziendalizzazione, ha portato nel tempo al progressivo superamento delle soluzioni organizzative caratteristiche delle Unità Sanitarie Locali di originaria provenienza. Nei successivi paragrafi, si propone un’analisi delle principali tendenze evolutive in atto negli assetti organizzativi delle aziende sanitarie pubbliche.

G LI

ASSETT I ORG A N IZZ AT IVI EM ER GENT I 4

I tratti distintivi delle aziende sanitarie pubbliche concorrono a definire organizzazioni strutturalmente deboli sia per l’intensità delle spinte centrifughe, rispetto al perseguimento delle finalità unitarie dell’azienda nel suo complesso, sia per l’inadeguatezza di alcuni dei classici strumenti che ne favoriscono il governo unitario come, ad esempio, la gerarchia.

4

I tratti distintivi delle aziende sanitarie pubbliche possono essere riassunti nei seguenti punti: - diretto riferimento dei servizi alla persona (limitata standardizzabilità, importanza della relazione “utente-fornitore”, rilevanza dell’aspetto etico); - natura pubblica dell’attività (necessità del contemperamento di interessi spesso divergenti presenti nella società, equilibrio economico che rappresenta un vincolo e non un criterio decisionale, regole istituzionali poste a tutela degli interessi pubblici spesso in contrasto con le esigenze gestionali); - mancanza di un prezzo di cessione come misura oggettivata dell’utilità prodotta e, conseguentemente, mancanza di un riferimento oggettivato per l’allocazione delle risorse e la valutazione della gestione, esistenza di un paradosso finanziario; - sistema di produzione ed erogazione dei servizi di tipo professionale (scarsa applicabilità di strumenti gerarchici in presenza di autonomia professionale, riferimento forte da parte degli operatori alle dinamiche della professione e/o alle esigenze dell’utente rispetto alle dinamiche e necessità dell’azienda). (Del Vecchio M., 2000).

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PROJECT MANAGEMENT

Le ragioni che hanno portato le aziende sanitarie pubbliche a ri-considerare il disegno delle proprie configurazioni di fondo sono varie e molte di esse sono tuttora caratterizzate da una notevole carica di inerzia e di formalismo. Tra queste spicca certamente la concezione diffusa che vede nel superamento della struttura funzionale la determinante prima, se non esclusiva, del miglioramento delle performance aziendali. L’enfasi sui processi di dipartimentalizzazione, l’idea di rafforzamento del ruolo del distretto, le rappresentazioni “a matrice” ed il moltiplicarsi di ruoli di coordinamento e di staff, sono solo alcuni tra gli aspetti più visibili che sottendono la crescente esigenza di governare la molteplicità ed eterogeneità delle problematiche delle aziende sanitarie pubbliche. L’evoluzion e dell’a ssetto organ izzativ o dell e azi ende sanita ri e

Il supera mento dell a struttur a funzion ale Una prima risposta alla crisi dei tradizionali assetti funzionali è stata trovata storicamente nel ricorso al decentramento di decisioni e responsabilità, i cui elementi essenziali sono: •

l’introduzione di un doppio livello di direzione generale o, comunque, di coordinamento complessivo delle funzioni aziendali principali;

la presenza direzioni intermedie quali, ad esempio, le direzioni di dipartimento, distretto e presidio ospedaliero;

l’istituzione, in alcuni casi, di vere e proprie divisioni, in capo alle direzioni intermedie con la responsabilità di gestire più funzioni per autonome combinazioni prodotti, utenti e/o aree geografiche;

il riorientamento delle funzioni tecniche ed amministrative centrali: da funzioni di line a ruoli di staff (di servizio e consulenza);

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ASSETTO ORGANIZZATIVO E FORME DI GESTIONE

lo sviluppo di modalità di controllo sui risultati, soprattutto attraverso sistemi di budget articolati per centri di responsabilità, affidate ad organi di staff (la tecnostruttura con funzioni di “controllo di gestione”);

la possibilità quindi di sviluppare la funzione direzionale su più livelli e dimensioni, con il vertice direzionale impegnato soprattutto a governare lo sviluppo strategico;

il rilievo particolare assegnato ai meccanismi operativi ed alle politiche di gestione delle risorse finanziarie, umane e tecnologiche con il conseguente sviluppo di nuove funzioni aziendali.

Il forte orientamento alla differenziazione delle funzioni, che è proprio delle forme decentrate, si può comporre nelle realtà organizzative in varie forme. Forme che mantengono una sostanziale natura funzionale, sostenute da un ampio ricorso a meccanismi che facilitano la flessibilizzazione e che modificano il profilo organizzativo interno delle funzioni specialistiche al fine di governare i sottoinsiemi di attività più esposte alla complessità ambientale. Ne risulta un ampio ricorso ai meccanismi di coordinamento tra le unità funzionali, l’emergere di ruoli di coordinamento, gruppi di lavoro e team multi disciplinari, nonché forme articolate di controllo gestionale per centri di responsabilità. Forme funzionali reticolari, quando la forma organizzativa funzionale abbandona il principio dell’unicità di dipendenza gerarchica fino a sposare forme a matrice, adhocratiche o con un’estrema attenzione verso le reti interne, per governare la massima complessità sulle due linee critiche, quella tecnica e quella dei risultati gestionali e/o delle relazioni esterne. Questa soluzione coincide, di fatto, con un indebolimento della struttura formale, per trasformarsi in un sistema di nodi di competenza e di aggregazioni funzionali. Alta permeabilità dei confini organizzativi, comunicazione diretta, decisione congiunta e negoziazione tra le parti sono le modalità di funzionamento caratteristiche di questa forma. In Figura 4, viene proposta l’opzione reticolare adottata dall’Azienda USL di Rieti per la funzione distrettuale, in cui appare evidente la tensione verso aggregazioni gestionali con un ampio utilizzo di moduli funzionali e di organi di coordinamento 5

orizzontali . Forma divisionale accentrata, si tratta di una forma organizzativa riscontrabile in poche ASL di grandi dimensioni, in cui le divisioni, fortemente indipendenti da un punto di vista operativo, sono coordinate attraverso la pianificazione strategica che definisce i loro obiettivi ed i flussi di investimento. Gli staff centrali

5

“…si privilegia la scelta di definire un’articolazione organizzativa di tipo “gestionale”, graficamente rappresentata lungo la linea verticale. Al contempo, sono sottolineate le esigenze di coordinamento trasversale tra i diversi ambiti gestionali, finalizzate a valorizzare le necessarie competenze professionali ispirate all’evidenza scientifica ed alla migliore pratica clinica, assistenziale e tecnica; questo tipo di coordinamento, come detto di tipo essenzialmente professionale, tra attività omogenee svolte anche a molti chilometri di distanza, è realizzato attraverso appositi “ambiti funzionali”, che graficamente vengono raffigurati sulla dimensione orizzontale … La presenza degli ambiti funzionali, con scopi di coordinamento tecnico e/o scientifico e di standardizzazione dei metodi di lavoro, configura una struttura organizzativa aziendale che pare corretto definire di tipo matriciale … Le Strutture Operative Aziendali (Ospedali, Dipartimenti, Distretti) e, a cascata, le Unità Operative dotate di autonomia di gestione, sono di norma individuate come Centri di Negoziazione e, in tale veste, sono parte attiva del processo di programmazione budgetaria e di negoziazione con la direzione aziendale dell’insieme degli obiettivi da raggiungere e delle risorse ritenute adeguate per il loro perseguimento, in conformità a procedure e processi produttivi verificati attraverso il sistema di controllo di gestione … “ (Atto Aziendale Azienda USL di Rieti, gennaio 2008, Titolo II, Par. 5.1)

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PROJECT MANAGEMENT

(funzionali) contribuiscono al coordinamento aziendale delle divisioni, offrendo conoscenze specialistiche e definendo politiche aziendali comuni. Forma divisionale integrata, benché la divisionalizzazione possa rispondere a necessità di differenziazione, nelle aziende sanitarie le contemporanee esigenze di economicità, o di presidio di specifiche aree di conoscenza, possono consigliare una gestione diversa per alcune fasi, attività e risorse. Si tratta, dunque, di una forma organizzativa che prevede modalità di coordinamento e di circolazione del know-how, attraverso organi di integrazione inter-divisionale, o l’accentramento di alcune funzioni critiche per la realizzazione di economie di scala o di specializzazione o, ancora, di tecnostrutture, amministrative e sanitarie, deputate alla standardizzazione. In tutte le possibili formule organizzative decentrate, fortemente imperniate sul ruolo dei dirigenti intermedi, grande rilievo assumono le forme di controllo orientate ai risultati, gestite dalle tecnostrutture di staff che operano a supporto dell’intera azienda. Si tratta di organi specificamente deputati a sviluppare modalità di coordinamento ed integrazione profondamente diverse da quelle incentrate sulle procedure ed i controlli ispettivi. In queste nuove formule risulta infatti fondamentale rendere compatibili l’autonomia dei dirigenti ai vari livelli con l’esigenza di controllarne le performance, non solo gestionali, ma anche tecniche e strategiche. Da ciò consegue lo sviluppo, in tutte le forme organizzative decentrate, dei meccanismi operativi e delle correlate funzioni di tecnostruttura. Fig. 4 – L’a sse tto orga nizza tivo re ticolare della funzione dis tre ttuale dell’Azien da USL di Rieti

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ASSETTO ORGANIZZATIVO E FORME DI GESTIONE

Ori enta mento a i ri sultat i e s vilu ppo dei meccani smi ope rativ i Le recenti evoluzioni nei modelli gestionali ed organizzativi in ambito sanitario presuppongono un significativo cambiamento di prospettiva nelle forme di guida e controllo della gestione, riassumibile nel passaggio: •

da logiche di tipo gerarchico e burocratico, caratterizzate da limitato decentramento dei compiti e delle funzioni, con controlli basati sulle verifiche ispettive e di conformità alle procedure;

a logiche di orientamento ai risultati, con gradi più elevati di decentramento decisionale, in grado di stimolare una valutazione sui contenuti di utilità generata per l’utente finale e i principali stakeholder dell’azienda, e da questi riconoscibili e riconosciuti (accountability).

ASPETTI DI DIFFERE NZIAZIONE

CONTROL LO BUROCRATICO

CONTROL LO PER RISULTATI

Oggetto

Forma

Risultato

Contenuto

Singoli compiti, atti e procedure

Processi, prodotti

Strumenti

Regole e procedure, che vincolano la discrezionalità e presuppongono il rispetto formale

Standard, risultati gestionali misurati, performance esplicitate

Criteri

correttezza formale

efficacia, efficienza, economicità

Obiettivi

conformare l'azione organizzativa

Migliorare l'azione organizzativa rispetto alle esigenze degli stakeholder

Influssi sui comportamenti

Uniformità e protezione

Responsabilizzazione

Valutazione delle persone (premi e punizioni)

esecutori acritici

contempla l’esercizio di autonomia

Orientamento

prevenzione e repressione

guida e motivazione

Nelle forme di controllo orientate ai risultati, la funzione di guida viene esercitata attraverso il processo di specificazione di obiettivi gestionali e standard di riferimento, la misurazione quantitativa e la valutazione dei responsabili in funzione degli obiettivi raggiunti. La visione settoriale e gerarchica dell’azienda viene quindi sostituita da una visione orientata a favorire una maggiore ed immediata focalizzazione sui processi, sui risultati dell’azione di gestione e sulla responsabilizzazione al loro raggiungimento. Rispetto alle peculiarità delle aziende sanitarie pubbliche, l’idea che si sta progressivamente affermando è che i sistemi operativi, ed in particolare i sistemi di pianificazione, programmazione e controllo siano gli unici a poter giocare un ruolo essenziale rispetto alle esigenze di tenuta unitaria dell’azione aziendale. La peculiarità dei processi sanitari e tecnico-amministrativi richiede infatti: •

in un primo aspetto, la capacità di governare, stimolandoli e valorizzandoli, gli spazi di autonomia professionale che, ai vari livelli del sistema organizzativo, concorrono a fornire risposte specialistiche, tecnicamente adeguate, ai bisogni della popolazione di riferimento;

in un secondo aspetto, la capacità di governare le relazioni orizzontali tra i diversi ambiti di autonomia e responsabilità, favorendo il coordinamento e l’integrazione delle soluzioni

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PROJECT MANAGEMENT

operative, nonché il miglioramento continuo dei risultati clinici, assistenziali e tecnicoamministrativi; •

infine, la capacità di guidare e governare il riorientamento strategico dell’azione di gestione, in una logica di sviluppo organizzativo e di risposta agli stimoli al cambiamento prodotti dall’ambiente e dal contesto istituzionale di riferimento.

La funzione di governo delle aziende sanitarie deve dotarsi di strumenti in grado di fornire una rappresentazione significativa, e il più possibile oggettiva, della varietà e della complessità dei risultati generati secondo diverse prospettive ma, nello stesso tempo, questi strumenti devono consentire una visione d’insieme, sintetica ed unitaria, dell’agire aziendale. Principio cardine adottato nella progettazione dell’assetto organizzativo nelle aziende sanitarie è sempre più rappresentato dalla costante ricerca del miglior equilibrio sistemico possibile tra la dimensione strutturale rappresentata nell’organigramma aziendale e le caratteristiche dei meccanismi operativi che ne determinano il reale funzionamento.

Rispetto all’insieme dei meccanismi operativi, ossia dei sottosistemi, metodologie e strumenti, che svolgono un ruolo di attivatori e facilitatori del buon funzionamento della struttura organizzativa, nelle aziende sanitarie una particolare attenzione è attribuita ai sottosistemi: •

di pianificazione strategica;

di programmazione, budgeting e controllo della gestione;

di governo clinico;

di audit;

informativo;

di gestione del personale;

di valutazione e incentivazione;

di formazione e sviluppo delle professionalità;

di comunicazione interna ed esterna.

I nuovi ruol i org anizzati vi Il modello organizzativo delle aziende sanitarie pubbliche è attualmente basato sulle seguenti macro funzioni: •

funzioni di governo dell’azienda;

funzioni di produzione di servizi sanitari, ossia l’insieme di attività finalizzate all’erogazione diretta di servizi e prestazioni sanitarie di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione (svolte nei diversi regimi assistenziali);

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funzioni tecniche ed amministrative di supporto;


ASSETTO ORGANIZZATIVO E FORME DI GESTIONE

funzioni di staff, o di tecnostruttura.

Nelle realtà aziendali tali funzioni risultano diversamente composte in una molteplicità di ruoli in coerenza con le specificità del contesto e l’orientamento organizzativo di fondo. Le funzioni di governo possono essere variamente articolate, in relazione alla scelta di decentramento decisionale ed alla forma strutturale adottata. Le funzioni di governo complessivo dell’azienda sono attribuite alla direzione generale. La direzione sanitaria e la direzione amministrativa coadiuvano la direzione generale nell’esercizio della funzione di governo con differenti ruoli: •

nelle forme a sostanziale natura funzionale, costituiscono la prima linea direttiva con orientamento specialistico sovrintendendo le funzioni di rispettiva pertinenza;

più frequentemente, nelle forme decentrate di tipo reticolare, e naturalmente nelle forme divisionali, assumono la funzione di governo complessivo accanto al direttore generale.

Le funzioni di produzione sono normalmente attribuite ad unità organizzative di line. Le strutture di produzione operano con autonomia tecnico-professionale, e/o con autonomia gestionale, nei limiti fissati dall’assetto organizzativo e nell’ambito di articolazioni organizzative quali possono essere, tipicamente, i dipartimenti, i distretti e i presidi ospedalieri. Mentre nelle ASL i dipartimenti di prevenzione, di salute mentale ed il presidio ospedaliero, qualora presente, tendono comunque a configurarsi nelle varie forme organizzative come direzioni intermedie di line, con gradi di autonomia più o meno elevata, gli altri dipartimenti aziendali ed i distretti possono assumere ruoli molto differenziati, sia di line sia di staff e, nelle forme reticolari, funzioni di coordinamento orizzontale. Analoga situazione si presenta nel caso dei dipartimenti ospedalieri, che si differenziano sia per il criterio di omogeneità adottato (dipartimenti per specialità, per organo, per intensità di cura, per tipologia di utenti e patologie) sia per la posizione assunta nella struttura organizzativa (in posizione di line sovra ordinata alle unità organizzative o con funzioni di coordinamento). In strutture “piatte” emergono anche dipartimenti ospedalieri che di fatto inglobano i reparti e i servizi eliminandone i confini. Le funzioni di staff, che assumono un notevole rilievo in tutte le forme decentrate, possono assolvere ad una molteplicità di ruoli ed attività eterogenee. Per una migliore connotazione, i ruoli di staff delle aziende sanitarie possono essere logicamente raggruppati in tre categorie omogenee e precisamente: •

la tecnostruttura di governo;

la tecnostruttura sanitaria;

gli staff di servizio.

Le funzioni di staff rientranti nella tecnostruttura di governo sono deputate alla gestione dei principali meccanismi operativi aziendali. Sono quindi finalizzate a coadiuvare la direzione aziendale e tutte le strutture di line nell’esercizio delle loro attività e nel perseguimento degli obiettivi. Esercitano la propria funzione in

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una logica di facilitatori dei processi decisionali, dei processi di integrazione e coordinamento, dei processi di allocazione delle risorse, di miglioramento e razionalizzazione dei processi e delle attività. Dovrebbero operare con modalità di forte integrazione e concorrere ad esercitare, nel loro insieme, la funzione di audit aziendale. Come già indicato nei precedenti paragrafi, nelle forme decentrate risulta fondamentale rendere compatibili l’autonomia dei dirigenti ai vari livelli con l’esigenza di controllarne le performance. In tal senso l’esercizio del ruolo di tecnostruttura è particolarmente delicato, in quanto preposto a sviluppare forme di controllo profondamente diverse da quelle adottate in passato ed agevolare il superamento dei meccanismi tradizionali di controllo basati sulla gerarchia, la verifica del rispetto formale delle procedure o i controlli ispettivi. Le funzioni di staff rientranti nella tecnostruttura sanitaria supportano la direzione aziendale e le strutture sanitarie di produzione nella standardizzazione dei metodi di lavoro, in relazione a specifici processi tecnico-assistenziali e/o a specifiche professionalità. A tal fine individuano i fabbisogni aziendali di sviluppo delle competenze e delle professionalità delle risorse umane impegnate nei processi oggetto di standardizzazione e al loro monitoraggio, provvedono alla loro razionale allocazione, definiscono piani e programmi di formazione ed aggiornamento. Gli staff di servizio svolgono attività diretta di produzione e fornitura di taluni servizi accessori, che per loro natura o rilevanza strategica l’azienda ha ritenuto utile centralizzare e non affidare a terzi. Tipicamente, operano intrattenendo relazioni di servizio e consulenza nei confronti della direzione strategica aziendale e di tutti gli organi di line. Le funzioni tecniche ed amministrative, finalizzate a fornire servizi strumentali e di supporto, stanno vivendo nelle organizzazioni sanitarie un processo di riconsiderazione del loro ruolo e del loro rapporto con le funzioni di governo e di produzione. In termini generali, nelle nuove forme decentrate, non è più funzionale che tali funzioni esercitino forme pervasive di controllo, o detengano un eccessivo potere decisionale. La trasformazione dei servizi tecnici ed amministrativi si confronta con la maggiore centralità assunta dai processi operativi e l’opportunità che i problemi siano risolti negli ambiti organizzativi più direttamente coinvolti con gli utenti finali e che per tale motivo sono responsabilizzati sui risultati della gestione. Sempre più i servizi di supporto rispondono quindi alla logica del cliente interno e ricercano l’integrazione con tutte le altre funzioni, favorendone l’efficienza ed assicurando la qualità degli aspetti logistici di natura tecnica ed amministrativa.

La vision e per process i Più recentemente, l’esigenza di sostenere la diffusione di una cultura organizzativa trasversale come modus operandi generale ha progressivamente spostato l'enfasi dalle unità organizzative strutturali, come generatrici di un valore puntuale e parziale, ai processi come luogo dove la creazione di valore per l’utente trova la sua compiuta realizzazione.

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ASSETTO ORGANIZZATIVO E FORME DI GESTIONE

I processi tagliano orizzontalmente le unità funzionali, descrivendo la creazione del valore come espressione di sinergie di azione. Benché questa impostazione non possa essere facilmente contestata e, stia in effetti godendo di un certo riscontro nelle aziende sanitarie, è pur vero che tra convinzione teorica e prassi diffusa esiste una distanza abissale. Spingere l'orientamento per processi significa riconoscere la parzialità degli indicatori e degli ambiti di valutazione ed entrare in una logica per la quale l'organizzazione è un sistema di utenti e fornitori interni di servizi di qualità. La gestione dei processi, il loro progressivo miglioramento, il superamento delle tradizioni funzionali, richiede un forte sostegno "politico" ed un preciso presidio organizzativo. In una prospettiva di gestione per processi, la figura del project manager può rappresentare il ponte tra vecchia e nuova organizzazione, svolgendo una funzione di coordinamento e confronto interfunzionale, volto all’assimilazione di una cultura organizzativa trasversale.

LE

C ON D IZ IO N I OR GA N IZ ZAT IVE D ELLA F ORM A PER PR O GETT I

Se gestire per progetti significa introdurre elementi di forte innovazione e concretezza nell’azione delle aziende di servizi sanitari, l’effettività di tale metodo dipende in larga misura dalle soluzioni organizzative adottate. Vale la pena richiamare a riguardo l’interrogativo proposto da C. Perrow (1986):

“In quali condizioni organizzative gli individui saranno indotti a massimizzare la propria utilità specifica senza tener conto delle conseguenze per gli altri, e quali sono invece le condizioni organizzative in cui rinunciano ad un incremento d’utilità, o addirittura subiscono una perdita, per evitare conseguenze che ricadrebbero su altri ?”.

Le opz ioni st ruttural i Gli assetti organizzativi delle aziende sanitarie riflettono una lunga storia che ha visto dare molta importanza soprattutto al disegno della struttura, attraverso la quale si introducono confini che separano attori, responsabilità e risorse, definendone opportune focalizzazioni. La centralità delle strutture, dall’osservazione degli assetti formali e delle prassi organizzative, appare ancora rilevante, tuttavia i presupposti della logica di gestione per progetti sono tali, come più volte sottolineato, da attenuare la centralità della struttura e da imporre uno sforzo per indebolire e rendere meno rigidi i confini interni all’organizzazione. Anche se si discute molto di gestione per processi, e dell’importanza di disegnare assetti organizzativi in grado di assicurare legami strettissimi tra le diverse fasi dei percorsi assistenziali, abbattendo i confini e le barriere interfunzionali e facilitando la collaborazione e il coordinamento tra le diverse parti dell’organizzazione, è tuttavia ipotizzabile un certo grado di resistenza al cambiamento.

Senza ovviamente voler ipotizzare la soppressione dei confini organizzativi, si vogliono di seguito proporre alcune riflessioni sui principali elementi di compatibilità tra opzioni strutturali e forma per progetti,

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e che possono rappresentare fattori situazionali importanti sia per l’effettività della configurazione proposta sia per la gestione del cambiamento.

Basso gra do di v ert icalizz azione. Anche se può apparire evidente la necessità di superare le inefficienze proprie di un’eccessiva verticalizzazione, continuano a permanere nelle organizzazioni sanitarie fenomeni in controtendenza, spesso determinati da un uso improprio della struttura. Un nuovo approccio ai sistemi di ricompensa del personale può sicuramente contribuire a contenere a livelli fisiologici lo sviluppo verticale delle organizzazioni sanitarie, soprattutto se orientato a diminuire l’impatto della posizione organizzativa ricoperta nel determinare la retribuzione ed anche le ricompense non monetarie. La condivisione di responsabilità e la rinuncia a difese settoriali è sicuramente più agevole nelle organizzazioni piatte, a maggior ampiezza di controllo, fortemente decentrate, in cui l’enfasi strutturale è sostituita da meccanismi operativi e di motivazione slegati dalla posizione gerarchica o dall’attribuzione di incarichi di struttura. Va anche rilevato che l’innovazione mal si conforma alle lentezze e rigidità tipiche delle strutture eccessivamente verticalizzate.

Pe rm ea bilit à dei con fini o rganizz ativi. La rigida separazione tra le diverse aree e settori dell’azienda può, analogamente ad una eccessiva verticalizzazione, assumere un rilievo patologico. La lentezza nello svolgimento dei processi, la ricaduta dei problemi di coordinamento sugli utenti finali dei servizi, i comportamenti opportunistici, la difesa ad oltranza degli spazi d’azione, la sensazione di disperdere immense energie nel superamento degli ostacoli posti da altri settori dell’azienda, sono tutti sintomi di disfunzionalità. Le soluzioni decentrate, con forme di controllo orientate ai risultati, in sostituzione a logiche di controllo gerarchico e burocratico, dovrebbero agevolare il superamento delle barriere organizzative, rendendole più permeabili e consentendo una maggiore fluidità nella realizzazione dei progetti. Tra i possibili interventi utili a ricondurre i confini orizzontali ad una corretta fisiologia si possono richiamare: la subordinazione alla dimensione dell’utente finale, che diventa il riferimento centrale; l’utilizzo esteso dei team e dei gruppi multidisciplinari; l’aggregazione e disaggregazione frequente di unità; il riorientamento del ruolo degli staff come servizi condivisi (Rebora, 1998).

Riori enta mento de l ruolo degli staf f. L’atteso riorientamento delle funzioni di staff avviene attraverso una profonda riconsiderazione del loro rapporto con le unità di line. Gli organi di tecnostruttura hanno il difficile compito di facilitare e sostenere lo sviluppo dei meccanismi operativi e favorire l’adozione di modalità di funzionamento più organiche, profondamente diverse da quelle burocratiche. Le funzioni di regolazione proprie della tecnostruttura vengono in parte riportate nell’ambito degli organi di line e degli stessi gruppi di progetto e possono consentire l’avvicinamento della linea intermedia al nucleo operativo. Parzialmente diverso è il caso delle funzioni tecniche ed amministrative che devono riposizionarsi per assumere la logica del cliente

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ASSETTO ORGANIZZATIVO E FORME DI GESTIONE

interno. Anche in questo caso i meccanismi di raccordo con il resto dell’organizzazione sono molto importanti e devono sancire la preminenza degli utilizzatori nel creare valore per l’utente finale. In entrambi i casi, l’evoluzione del ruolo degli staff come servizi condivisi comporta una minore separatezza delle diverse anime e settori dell’organizzazione con una minore rilevanza della dimensione strutturale, rispetto all’esigenza di servire al meglio gli utenti finali dei prodotti e servizi dell’azienda. I fattori contingenti precedentemente proposti disegnano complessivamente un assetto organizzativo più organico e flessibile, in cui: •

il gruppo di progetto diventa centrale rispetto al singolo individuo e agli opportunismi di parte;

l’autoregolazione interna del gruppo prevale rispetto alla regolazione esterna della gerarchia;

la ridondanza di skill è preferita all’estrema specializzazione;

i professionisti controllano i processi e la tecnologia e sono responsabili dei risultati;

la discrezionalità subentra alla prescrittività;

la varietà del lavoro e la flessibilità dei ruoli è diffusa.

L’introduzione della logica di gestione per progetti non implica comunque l’adozione di una particolare configurazione strutturale: tutte le diverse forme decentrate analizzate nel paragrafo 4.1 sono idonee ad ospitare tale logica di gestione. Se il continuo coinvolgimento di esperti appartenenti a differenti discipline in gruppi di progetto costituiti ad hoc è fisiologia naturale nell’ambito delle forme reticolari, o adhocratiche, la formazione di gruppi di progetto può anche semplicemente sovrapporsi alla struttura funzionale esistente e rappresentare una modalità operativa che non mette in discussione il disegno generale delle unità organizzative, pur contribuendo a renderne meno rigidi i confini. In parte diverso è il caso delle forme divisionali: mentre lo sviluppo di progetti è sicuramente agevole all’interno dello stesso ambito divisionale, può essere poco praticabile a livello interdivisionale, almeno nelle forme divisionali accentrate.

Ruolo del res ponsa bi le di pro getto e di pen denza de l tea m. L’enfasi sui progetti può interferire sulle finalità a lungo termine dell’azienda, se costretta a prestare una eccessiva attenzione al rispetto dei programmi di attività ed alle esigenze temporanee degli stessi progetti. I continui spostamenti arricchiscono le conoscenze, ma possono anche causare perdite di capacità specialistiche e non sempre le esperienze accumulate attraverso i progetti possono essere facilmente trasferite ad altri componenti dell’organizzazione. Da ciò consegue l’opportunità sia di optare per soluzioni a basso impatto strutturale sia di attivare tale formula organizzativa per sostenere l’innovazione o progetti di evidente rilevanza strategica. Nelle aziende sanitarie, in cui la natura della gestione caratteristica dell’azienda si connota per una elevata sofisticazione tecnica, permanenza e continuità dell’azione operativa delle funzioni specialistiche, questa opzione può consentire di cogliere i vantaggi della formula per progetti senza tuttavia minare la necessaria stabilità richiesta dalle attività produttive e di gestione.

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La soluzione che pare più praticabile nelle aziende sanitarie è quindi quella precedentemente definita a basso impatto strutturale (paragrafo 2). Tale soluzione prevede come unica responsabilità del capo-progetto quella di rispettare i tempi e gli obiettivi stabiliti in sede di programmazione, mentre tutti gli specialisti coinvolti continuano a dipendere gerarchicamente dai rispettivi responsabili di funzione. Questa scelta comporta la capacità del responsabile, e del gruppo di progetto, di svolgere un ruolo di innovazione e miglioramento puntando sulla persuasione e collaborazione costruttiva nei confronti dei diversi interlocutori aziendali, piuttosto che sulle prerogative gerarchiche. Il responsabile e i componenti del team devono godere di elevata influenza e tale influenza deve derivare soprattutto dalla competenza professionale riconosciuta, mentre la posizione gerarchica ha rilevanza secondaria. Tutti i componenti del gruppo di progetto devono attivare e mantenere le interazioni richieste dal loro ruolo "ignorando" le vie gerarchiche e collegarsi a persone operanti a vari livelli dove esistono le informazioni rilevanti. Condizione importante nella forma per progetti è la scelta del responsabile. Le caratteristiche di questo ruolo richiedono leadership e capacità di relazione, ma anche conoscenza delle metodologie di programmazione e controllo ed un minimo di preparazione tecnica, che consenta di dialogare sia con gli specialisti inseriti nel gruppo sia con gli altri ruoli organizzativi coinvolti. I responsabili di progetto devono altresì avere una buona conoscenza di tutta l’organizzazione, in quanto è loro specifica responsabilità ricercare le persone adatte al compimento del progetto. Il profilo del responsabile di progetto deve essere caratterizzato da credibilità, esperienze positive di interazione, capacità di influenza e visibilità. Egli deve dimostrare interiorizzazione dei valori aziendali, capacità negoziali, capacità di gestire il tempo ed esperienze diversificate.

LA

F UNZ IO NE D EL S ISTEM A D I B UDG ET E IL R UOL O DEGL I ST AF F

Nei processi di pianificazione, programmazione e controllo, il sistema di budget assume la funzione di facilitatore nella ricerca delle reali condizioni operative per l’implementazione efficace e tempestiva delle scelte e delle decisioni della programmazione, monitorando ed integrando opportunamente gli stimoli all’innovazione ed allo sviluppo contenuti nei progetti e nelle scelte strategiche aziendali.

Il budget ha la funzione di garantire una rappresentazione dello svolgimento dei progetti, attraverso il monitoraggio delle attività, l’identificazione dei cicli decisionali, dei vincoli e delle connessioni tra i diversi attori ed ambiti della programmazione aziendale. A fini di controllo va predisposta una gamma di parametri di misurazione del successo del progetto, che sia in grado di identificare le priorità e di porle in relazione con il sistema di obiettivi aziendale.

Per garantire che i responsabili ed i componenti del gruppo di progetto siano motivati a lavorare intensamente ed in modo contributivo è essenziale che il budget rispetti almeno due condizioni:

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deve prevedere orientamenti a tempi ed obiettivi intermedi rispetto a quelli propri delle unità funzionali di provenienza;

la valutazione deve avvenire su obiettivi globali, che includano quelli degli organi di provenienza del gruppo di progetto, per evitare sistematiche preferenze per gli orientamenti individuali e di parte. Una parte rilevante nella gestione del progetto è svolta dagli organi di staff, che in alcuni casi possono

assumere una forte caratterizzazione come centri di expertise, che sviluppano sistematiche conoscenze. Le capacità progettuali degli staff possono essere utilizzate nell’ambito di processi di collaborazione e lavoro comune, con modalità di relazione più o meno flessibili di quanto avviene per la tecnostruttura tradizionale, che affianca la line offrendole specifici strumenti di programmazione, controllo e regolazione del funzionamento aziendale.

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PROJECT MANAGEMENT

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LAVORARE PER PROGETTI: LE RICADUTE ORGANIZZATIVE

LAVORARE PER PROGETTI : LE RICAD UTE ORGANIZZATIVE Paolo Rotondi Docente Area Public Management & Policy SDA BOCCONI – School of Management – Milano

P REMESS E La proposta di riorganizzare in rete i servizi per le tossicodipendenze può rappresentare un’opportunità per ripensare con maggiore cura al tema dell’organizzazione dei servizi. Un primo passaggio di questo lavoro può essere rappresentato da una migliore capacità di distinguere organizzazione da istituzione. Oggi, infatti, il termine organizzazione viene utilizzato per indicare sia un determinato Soggetto Sociale, con espressioni come “l’ Ospedale oppure il Sindacato è un’organizzazione”, sia per indicare una particolare attività che si svolge all’ interno di tali soggetti, oppure che non vi si svolge: è il caso di espressioni quali “in questo servizio manca organizzazione”. Può essere utile designare il “soggetto” o attore sociale con il termine istituzione, mentre il termine organizzazione va riservato all’attività che si svolge al suo interno. In generale, entrambi hanno a che fare con il tema del governo di alcuni passaggi critici, in particolare il passaggio risorse-risultati e risultati-finalità. Schematicamente possiamo illustrare tale distinzione col seguente grafico (Fig. 1). Si tratta di una distinzione non sempre facile, né da considerare assoluta, ma molto utile ad orientare l’azione dei dirigenti, che troppo spesso tendono a concentrare la propria attenzione sull’ asse risorsefinalità, perdendo di efficacia. Ad esempio, la richiesta di aumenti di risorse, a fronte di “nuove” finalità, indebolisce il ruolo dirigente

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per due fondamentali ragioni: lo obbliga a muoversi nell’ambito delle logiche politiche, sulle quali non sempre ha potere o competenze adeguate; sottrae attenzione al governo del passaggio risorse-attività, che è il luogo di espressione delle competenze organizzative e gestionali correttamente intese. A lungo andare, la debolezza delle logiche organizzative in rapporto a quelle politiche indebolisce il ruolo dei dirigenti, e compromette una dialettica corretta con le istanze politiche. La distinzione porta con sé anche la differenziazione fra finalità e obiettivi e l’opportunità che l’azione organizzativa sia orientata agli obiettivi.

Fig.1: Di stinzione tra i sti tuzione e org anizzazione

Le finalità sono le ragioni d’essere della realtà organizzata, e sembrano quindi più utili a definire il livello istituzionale. Per esempio in sanità le finalità sono il miglioramento della salute, oppure l’assistenza alle persona, cioè qualcosa da un lato molto stabile nel tempo, dall’altro poco utile a orientare l’azione in modo specifico e dettagliato. Le attività, invece, indicano il risultato o l’effetto immediato di una serie di azioni compiute all’interno dell’organizzazione. Al contrario delle finalità, esse costituiscono un dato puntiforme e infatti, se si cerca di definire a cosa serve l’organizzazione? Partendo dalle attività, si ottiene una risposta riduttiva e puntiforme: nessuno può essere soddisfatto dal veder definito un ospedale solo dalla produzione di un certo numero di ricoveri o di interventi chirurgici. Una possibile sintesi fra le due posizioni può essere individuata indicando l’organizzazione come mezzo che serve a raggiungere degli obiettivi. Gli obiettivi sono un costrutto che si situa in posizione intermedia fra le finalità e le attività. Con questa parola si indica qualcosa che è già definito come impegno, ma non ancora realizzato come risultato. Una realtà così rappresentata può essere un buon motore dell’azione di persone e gruppi, posto che essi si sentano veramente vincolati da questo impegno. L’associazione fra obiettivi e incentivi ha proprio lo scopo di rafforzare questo patto.

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LAVORARE PER PROGETTI: LE RICADUTE ORGANIZZATIVE

Capacità e competenza, sia nel definire obiettivi, sia nel mantenere la tensione a raggiungerli, determineranno la qualità dei risultati del gruppo di progetto, e più in generale dell’organizzazione. Altra caratteristica costitutiva degli obiettivi, è il fatto che, proprio per la loro natura di impegni, essi vanno di volta in volta definiti e concordati attraverso un sistema più o meno esplicito di negoziazione. Ancora oggi si sconta una certa approssimazione nella definizione degli obiettivi, con importanti conseguenze sul piano dell’azione organizzativa, che non possono che accentuarsi in caso di lavori per progetto. L’accento sull’azione organizzativa è una decisa scelta a favore di un’idea di organizzazione che sembra essere, tra le molte proposte, la più adatta a spiegare e supportare gli operatori dei servizi professionali. Va comunque detto che si tratta di una scelta, perché il termine organizzazione indica cose anche molto diverse fra loro. Come suggerisce Zan (1991), la domanda “Che cosa è un’organizzazione?” è solo apparentemente banale. Secondo Bergamaschi (2000) la parola organizzazione, oltre a essere intesa come disciplina organizzativa, richiama un’attività finalizzata svolta da più parti di un insieme coordinato; il termine può assumere quattro distinti significati: •

organizzazione come assetto organizzativo e quindi componente dell’azienda;

organizzazione come azione organizzativa, ossia specifica attività o funzione tesa a definire l’assetto organizzativo di un’azienda;

organizzazione come carattere di un insieme di elementi finalizzati e coordinati; si parla in questo caso di lavoro coordinato;

organizzazione come teoria che orienta l’intervento sull’organizzazione.

È possibile quindi rispondere a questa domanda definendo l’organizzazione come un sistema di relazioni relativamente stabilizzate, regolate e orientate a un fine. In quanto modalità di regolazione dei rapporti fra persone, l’organizzazione va considerata come un principio culturale piuttosto che come un meccanismo di comando (Saggin A., Rotondi P., 2002). Anche la domanda “Di che cosa è fatta l’organizzazione?”, pur apparendo semplice, è tutt’altro che banale. È fatta di tecnologie e spazi fisici. Se però si prova ad approfondire questi concetti in pratica, se ne scopre la problematicità, basti pensare ai criteri di inclusione delle persone, che non sono mai del tutto chiari (i volontari fanno parte dell’organizzazione?); inoltre, partendo da questi concetti, si può ancora chiamare organizzazione una realtà nella quale parte del lavoro viene svolta attraverso tecnologie di collegamento, con operatori virtuali? Occorre dotarsi delle competenze utili per rispondere nel tempo a questa domanda, aggiornando il concetto di risorse, di tecnologie e di spazi, considerando anche queste come un problema da risolvere e non come un dato stabile e modificabile. Oltre alle variabili di contesto, gli elementi che più comunemente vengono utilizzati per definire di che cosa sia fatta un’organizzazione sono le leve organizzative (struttura, meccanismi e potere): secondo idee

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PROJECT MANAGEMENT

ancora molto diffuse anzi, organizzazione si identifica con struttura organizzativa, cioè con il sistema di ruoli, di rapporti fra ruoli e di gerarchia. Forse è opportuno pensare che l’organizzazione sia fatta di ruoli e gerarchia, ma anche di regole di funzionamento; anzi, più si ragiona secondo un modello professionale, più si individuerà anche nei meccanismi operativi, ciò di cui l’organizzazione è fatta. Da ultimo è bene ricordare come un numero crescente di teorie appoggi l’idea che le organizzazioni siano (fatte di) cultura, cioè “un insieme di assunti di base inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo, quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento col mondo esterno e di integrazione al suo interno, e che viene considerato un modo corretto di percepire, pensare, sentire in relazione a quel problema” (Schein, 1990). L’azione organizzativa si sostiene con due modalità particolari (Rotondi, 2000). Non si tratta di modalità mutuamente esclusive, quanto piuttosto integrabili in funzione delle caratteristiche delle singole realtà concrete. Si sostiene che più si tratta di azioni organizzative svolte in contesti professionali, più il “peso” dell’azione stessa si sposta sul lato della cultura. Questo è particolarmente vero per i progetti nei quali spesso non c’è disegno di struttura tale da poter gestire con successo quote importanti dell’attività di organizzazione. Provando a declinare questo schema in un’organizzazione per progetti, si possono mettere in luce alcuni punti chiave. Anche se dal punto di vista dell’azione organizzativa la dimensione culturale è la più significativa, è difficile descriverla in modo analitico, proprio per la particolarità e la specificità di questo dato in ogni singola realtà operativa. Può essere utile, in ogni modo, indicare almeno alcuni punti di attenzione generali, relativi a questa importante dimensione della vita organizzativa.

Fig. 2 : I pilas tri dell’azione organiz zativa

L’elemento della cultura più facilmente riconoscibile sono le abitudini. È importante perciò monitorare almeno quei comportamenti stabili o ripetuti che maggiormente influenzano l’attività per progetti.

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LAVORARE PER PROGETTI: LE RICADUTE ORGANIZZATIVE

Innanzitutto quindi le abitudini in rapporto alla comunicazione, ed in particolare l’attenzione alla modalità di ascolto ed alla restituzione di feedback. Le abitudini si costruiscono molto rapidamente e spesso in modo non sufficientemente “pensato” e sono poi difficili da correggere. Impostare correttamente la comunicazione interna al gruppo, non “lasciar correre” su modalità scorrette o trascurate su questo punto, può essere di grande importanza per il successo del lavoro per progetti. L’attenzione alla cultura non può essere ritenuta “esclusiva” di alcuni: è proprio il fatto che rappresenti un campo in cui ciascuno può intervenire a renderla un prezioso strumento di integrazione, ma le “competenze” necessarie e l’investimento richiesto non sono minori di quelli necessari per ricoprire ruoli di autorità. Quanto detto per la comunicazione, vale anche per le abitudini che si costruiscono attorno all’uso delle risorse: persone, tempo e strumenti. Il più immediato punto di attenzione è l’uso dei momenti comuni di lavoro: le abitudini che si strutturano in questo ambito (puntualità, ordine nei lavori, uso efficiente del tempo, contenimento della dispersione, assunzione diretta degli impegni, stabilità della presenza ai momenti di lavoro…) sono una preziosa cartina di tornasole della cultura generale che si sta costruendo all’interno del team di progetto. La cultura organizzativa presenta poi due altri livelli, uno più “profondo” (quello degli assunti di base) ed uno più operativo (quello degli strumenti in senso stretto), che possono essere utilmente governati dalla leadership di progetto, e resi facilmente “accessibili” da un lavoro accurato sulle abitudini. I nodi più critici dal punto di vista della “struttura” sono: •

definire il sistema di responsabilità e gli spazi d’azione, cioè i ruoli, dei diversi operatori coinvolti nel progetto;

definire i più importanti sistemi operativi, individuando, oltre agli strumenti di supporto, le responsabilità in ordine al loro funzionamento:

I

il piano operativo di progetto;

il timing di progetto;

il budget.

RUOL I

Per quanto riguarda i ruoli, è di assoluta importanza la corretta definizione del ruolo del responsabile di progetto, che è il responsabile formale del progetto nel suo complesso e deve garantire che il risultato finale sia realizzato in coerenza con i costi, i tempi e le caratteristiche tecniche definite inizialmente. Questa responsabilità si declina attraverso un’opera di integrazione e di coordinamento degli sforzi di tutti i partecipanti al progetto (Baglieri E., 1999).

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PROJECT MANAGEMENT

All’interno di uno scenario e di obiettivi definiti da altri, infatti, il responsabile di progetto deve perseguire risultati non completamente stabiliti a priori, operare in ambienti caratterizzati dall’incertezza e integrare attori e fattori diversi attraverso attività di: •

pianificazione;

organizzazione;

individuazione di competenze;

valutazione;

direzione;

controllo;

impulso e sostegno alle relazioni necessarie alla riuscita del progetto.

Il ruolo di responsabile di progetto si differenzia dai più tradizionali ruoli aziendali perché di regola non dispone di autorità formale, non può far valere dipendenze gerarchiche rispetto ai partecipanti: il ruolo è legittimato solo dalla responsabilità che gli viene assegnata e si qualifica come ruolo di influenza senza autorità, che si fonda sull’autorevolezza derivante dalle sue competenze tecniche e personali. In relazione a progetti diversi e a differenti contesti organizzativi il ruolo del responsabile di progetto assume particolari dimensioni, che è possibile individuare confrontandole con il ventaglio dei ruoli manageriali (Mintzberg, 1973): •

RUOLI INTERPERSONALI, che assumono una particolare rilevanza per la gestione dei processi senza autorità: •

ruolo di liason, di collegamento con attori esterni ed interni e di gestione di relazioni orizzontali nel gruppo e con altri interlocutori, per garantire una rete di rapporti e quindi la comunicazione relativa ai diversi aspetti di gestione del progetto;

ruolo di leader, per la creazione di climi di fiducia e di motivazione all’interno del gruppo, ruolo centrale per la gestione dei conflitti;

ruolo di figurehead, rappresentante dell’organizzazione in tutte le questioni formali, significativo in alcuni momenti di relazione con il cliente esterno.

RUOLI INFORMATIVI, le cui dimensioni sono strategiche per la capacità di influenza del responsabile di progetto: •

ruolo di monitor, di ricevente e collettore di informazioni, connesso alla raccolta di segnali sia sugli aspetti razionali che relazionali della gestione del progetto;

ruolo di disseminator, di trasmissione di informazioni verso l’organizzazione, che comporta notevoli responsabilità in rapporto all’efficacia della comunicazione relativa al progetto;

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LAVORARE PER PROGETTI: LE RICADUTE ORGANIZZATIVE

ruolo di spokesman, di portavoce delle informazioni verso l’ambiente esterno, connesso alla verifica della rispondenza tra l’evoluzione del progetto e le richieste del cliente.

RUOLI DECISIONALI, pur essendo meno caratterizzanti i ruoli del responsabile di progetto, rappresentano comunque importanti aree di azione: •

ruolo di entrepreneur; di agente del cambiamento, per quanto riguarda le modalità di azione;

ruolo di disturbance handler, di gestore delle difficoltà che possono minacciare il progetto, si occupa di valutare possibili scostamenti rispetto ai piani, individuare e intraprendere azioni correttive, compensare variazioni di risorse, etc.;

ruolo di resource allocator, connesso alle azioni di pianificazione, di approvvigionamento di risorse;

ruolo di negotiator, sia nei confronti dei membri del gruppo sia verso gli interlocutori esterni.

L’analisi delle possibili dimensioni del ruolo del responsabile di progetto consente di individuare le competenze richieste per assumerlo efficacemente: •

competenze tecniche: conoscenza di alcune discipline di base per trattare adeguatamente con gli specialisti e comprovata esperienza in alcune aree specialistiche;

competenze gestionali: buona conoscenza degli strumenti di programmazione e controllo (tecnico-finanziario); esperienza nell’uso dei meccanismi di coordinamento (PERT, CPM, team e procedure); buona confidenza con i sistemi informatici;

competenze relazionali: competenza nell’interpretare le dinamiche relazionali interne al gruppo e nell’organizzazione; competenza di leadership e di negoziazione; capacità di utilizzare in modo efficace le modalità di comunicazione disponibili.

S ISTEMI

OP ER ATIVI

Pian o op er ativ o di pro g etto Un secondo nodo strutturale è rappresentato dalla definizione di un piano operativo di progetto, quindi la definizione di obiettivi e compiti del gruppo e la costruzione di programmi, per chiarire le fasi temporali in cui si dovranno realizzare i compiti ed individuare le responsabilità. Gli aspetti principali del piano di progetto sono rappresentati da: 1.

obiettivi del progetto: che cosa deve essere fatto;

2.

attività da svolgere: come deve essere fatto;

3.

competenze necessarie: quali conoscenze e capacità;

4.

definizione e assegnazione: chi lo deve fare;

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PROJECT MANAGEMENT

5.

scheduling del progetto: quando si deve fare;

6.

definizione e assegnazione delle risorse economiche di progetto: quanto costa;

7.

sistema di controllo: come verificare;

8.

aspetti di attenzione e modalità di soluzione dei problemi: quali fattori di rischio.

Le principali tecniche di supporto per gestire gli aspetti elencati sono: •

WBS (Work breakdown Structure) e forme derivate: utili per i primi due punti;

Matrice di responsabilità: necessaria per gestire adeguatamente le fasi 2 - 4;

Rappresentazioni reticolari e diagramma di Gantt, per gestire le fasi 2 - 5;

Budget di progetto: necessario per definire il punto 6.

Sistema di reporting e sistema informativo: utile per il punto 7.

Ti min g L’esperienza pratica del lavoro per progetti indica che la variabile maggiormente critica, cioè più difficile da gestire, non è rappresentata dagli strumenti, ma dal tempo. Per questa ragione sembra utile analizzarla più approfonditamente, anche perché sulla gestione del tempo convergono sia gli aspetti di cultura sia gli aspetti di struttura. È opportuno suggerire alcuni punti di attenzione in rapporto sia all’efficienza sia all’efficacia, per gestire una delle risorse chiave, assieme alle persone, per il funzionamento del gruppo. Il tempo, dal punto di vista dell’efficienza, è il tempo cronologico e merita un’attenzione e una cura maggiore di quello che normalmente gli viene riservato nelle organizzazioni sanitarie, infatti una delle lamentele che frequentemente portano le persone impegnate in gruppi di lavoro e che non si sa bene quanto tempo portino via. In particolare è sensazione diffusa quella di perdere tempo quando si partecipa alle riunioni sia di scambio sia decisionali. Senza entrare nel merito dell’idea di inutilità, che spesso è collegata alla convinzione che è sufficiente uno che decida, pregiudicando di fatto l’utilizzo del gruppo, altrettanto frequentemente il giudizio viene espresso per la scarsa attenzione che viene posta al tempo. Sicuramente molte persone hanno modificato il proprio pregiudizio sul lavoro di gruppo, dopo aver sperimentato una oculata gestione del tempo di lavoro in gruppo, associata al rispetto/valorizzazione del tempo dei singoli partecipanti. L’incremento della capacità di governare il tempo, correlata con l’attenzione agli altri fattori di efficienza del gruppo, può concretizzarsi in azioni del tipo: •

predefinire il tempo richiesto ad ogni persona in termini di ore o di giornate di lavoro;

utilizzare questa definizione come impegno per utilizzare al meglio i contributi dei singoli;

fissare all’inizio del lavoro le date degli incontri nel caso si tratti di un lavoro di gruppo che prevede più incontri, in questi casi una causa frequente di inefficienza è legata alla difficoltà

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LAVORARE PER PROGETTI: LE RICADUTE ORGANIZZATIVE

di concordare di volta in volta gli incontri “allineando le agende” strada facendo, cioè di volta in volta; •

diffondere fra tutti i membri del gruppo la responsabilità dell’utilizzo ottimale del tempo, sia proprio, sia degli altri membri del gruppo.

L’attenzione all’utilizzo del tempo deve entrare nella cultura delle persone che lavorano in gruppo. Tenere i singoli momenti del lavoro di gruppo governati dal punto di vista dell’efficienza, non significa enfatizzare una gestione spersonalizzante del tempo, ma ribadire che se non si sceglie all’inizio del lavoro di gruppo come gestire anche questa risorsa e non solo le variabili operative, spesso non vengono raggiunti i compiti e talvolta questo può essere causa del non raggiungimento degli obiettivi. Un’esperienza comune è di partecipare a gruppi che non si preoccupano né di fissare il calendario né le date degli incontri e che spesso restano buone intenzioni, cioè falliscono anche se ci sono buone intenzioni. Da un punto di vista dell’efficacia, la gestione del tempo si traduce nella gestione dei tempi logici, che possono essere tradotti in fasi del lavoro, sia considerando l’intero ciclo del lavoro del gruppo sia i singoli momenti del lavoro di gruppo. Sono tre i momenti pratici più importanti per un’accurata gestione del tempo logico: •

scambio di informazioni;

elaborazione;

decisione.

Queste fasi non sono nettamente separate e separabili, ma è vantaggioso operare per tenerle separate e in sequenza, per quanto è possibile, considerando i tempi e i costi necessari per ulteriori passaggi nelle fasi logicamente precedenti. Frequentemente accade di dover ritornare a una fase di informazione e di rielaborazione, perché si fa entrare molto tardi nelle fasi del gruppo qualcuno che porta informazioni importanti, che non erano state previste. Evidentemente non si possono dare prescrizioni né circa la durata delle fasi, né circa la loro successione ideale all’interno del gruppo. Come per l’organizzazione, sono le persone la risorsa principale del gruppo: saranno oggetto di trattazione in uno specifico capitolo le competenze personali che si rivelano più utili per il lavoro per progetti.

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PROJECT MANAGEMENT

B IBLIO GRA FIA Baglieri E., Biffi A., Coffetti E., Ondoli C., Pecchiari N., Pilati M. (1999): Organizzare e gestire progetti. Competenze per il project management. ETAS, Milano. Bergamaschi M. (2000): L’organizzazione nelle aziende sanitarie. In: M.Bergamaschi (a cura di): L’organizzazione nelle aziende sanitarie. McGraw-Hill, Milano. Rotondi P. (2000): Cultura e leadership nelle aziende sanitarie. In: M.Bergamaschi (a cura di): L’organizzazione nelle aziende sanitarie. McGraw-Hill, Milano. Saggin A., Rotondi P.(2002): Persone e Organizzazioni. Lo sviluppo delle competenze personali nelle aziende saniitarie. McGraw Hill, Milano. Schein E. (1990): Cultura d’azienda e leadership. Una prospettiva dinamica. Guerini e Associati, Milano. Zan S. (1991): I molti modi di essere delle organizzazioni, in Depolo M. e Sarchielli G. (a cura di) Psicologia dell’organizzazione. Il Mulino, Bologna.

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LAVORARE PER PROGETTI: LE COMPETENZE PERSONALI

LAVORARE PER PROGETTI : LE COMPETENZE PERSONALI Alessandra Saggin Docente Area Public Management & Policy SDA BOCCONI – School of Management – Milano

I NTRO D UZ ION E L’adozione del Project Management interessa molteplici settori e imprese, non solo sanitarie; tale disciplina è nata e si è sviluppata proprio per consentire la governabilità di processi complessi, nel rispetto di obiettivi prefissati e vincolanti di tempi, costi e qualità (Baglieri e altri, 1999). Il governo della complessità e dell’incertezza è garantito però non solo dal poter utilizzare strumenti, come quelli forniti da questa disciplina, ma anche dallo sviluppo di una cultura dell’integrazione. Sono ancora numerosi i casi in cui questo aspetto viene trascurato: si ritiene infatti che la dotazione di sofisticati strumenti software garantisca automaticamente il successo, ma l’esperienza dimostra che: dotare una o mille persone in azienda di un pacchetto software con il quale ciascuno “controlla” i propri progetti non significa avere un sistema di Project Management: può forse aiutare a migliorare la produttività individuale (Boldi, 1999). Basti pensare alle situazioni in cui le persone vengono dotate di programmi anche sofisticati di schedulazione dei tempi, ma poi non sono convocate riunioni periodiche di avanzamento del progetto, oppure, se fissate, non sono gestite con cura o addirittura “disertate”. Come pure accade che si costituisca un sistema centralizzato, ma che gli standard procedurali e di codifica delle informazioni non vengano condivisi o utilizzati, vanificando nella pratica la pianificazione. Lavorare per progetti è un lavoro ad alta integrazione, risultato che non si ottiene automaticamente ma va costruito e la sua qualità dipende dal valore delle competenze che ciascuno mette in gioco (Saggin, Rotondi, 2002). Integrazione è il termine col quale, in ambito organizzativo, si definisce la collaborazione, ed

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è il risultato della capacità di comunicazione, coordinamento e cooperazione. •

La comunicazione permette di trasferire informazioni e conoscenze da un punto all’altro del sistema ed è una premessa al coordinamento, che regge, appunto, sulla disponibilità di informazioni in merito alle possibilità di azione di altri nell’organizzazione.

Il coordinamento consente a ciascun attore di agire con la consapevolezza che la sua azione è allineata e attesa in ogni altro punto del sistema.

La cooperazione permette di valorizzare il coordinamento in termini di equità relazionale e di consapevolezza di essere protagonisti della performance dell’organizzazione.

Per questo, quando un’organizzazione fallisce sulle tre C, il suo essere viene meno (Turati, 1998). Si propone la descrizione delle competenze più utili a garantire la collaborazione, a partire dalle difficoltà che più comunemente sono riferite dalle persone che lavorano per progetti, e che possono determinare il fallimento del progetto stesso: •

Conoscenza imprecisa del progetto nel suo insieme, scorretta definizione iniziale dei tempi, dei metodi, degli obiettivi.

Obiettivi non chiari, oppure non condivisi, insufficiente allineamento fra gli obiettivi personali e quelli di gruppo, con scarso senso di appartenenza.

Scadente qualità dei rapporti fra le persone, che si evidenzia con comportamenti caratterizzati da scarso ascolto reciproco, bassa disponibilità al confronto e all’espressione delle opinioni personali, critiche distruttive e altri comportamenti aggressivi.

Incapacità del coordinatore di garantire la tenuta psicologica del gruppo nei momenti di difficoltà e/o di stanchezza.

LE

Insufficiente cura nella gestione del tempo.

Numero elevato di persone.

C OMP ET ENZ E P ER L A C OLL AB OR AZ IO N E

Saranno analizzate le competenze personali che si sono dimostrate più utili per il lavoro per progetti, a partire dalla definizione di competenza. Non c’è ancora un consenso generale sul termine competenza, che è generalmente usato in modo estensivo ed eclettico, per proporre approcci anche molto diversi fra loro che spesso si ignorano, tuttavia è utile fornire una descrizione di alcuni aspetti peculiari delle competenze.

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LAVORARE PER PROGETTI: LE COMPETENZE PERSONALI

La competenza è: •

“una caratteristica intrinseca di un individuo casualmente collegata ad una performance eccellente in una mansione, si compone di motivazioni, tratti, immagine di sé, ruoli sociali, conoscenze e abilità” (Spencer e Spencer, 1993);

“il sapere pratico che permette il controllo delle incertezze (…) e nessuna incertezza e nessuna competenza sono date una volta per tutte” (Friedberg, 1993);

“la capacità di dialogo con il contesto, in cui, come in una conversazione, pur all’interno di un sistema di conoscenze (le parole) e di regole (turno, ritmo, modalità formali, etc.) che sono note, non tutto è prevedibile, ma l’efficienza e l’efficacia dell’interazione è mantenuta attraverso una continua gestione di ciò che di inaspettato accade” (Schon, 1992).

Di che cosa è fatta/come si costruisce una competenza? Ogni competenza si evidenzia con pensieri e comportamenti, si valuta a partire da questi, ed è costituita da tre elementi: •

capacità;

conoscenze;

esperienze finalizzate.

La capacità rappresenta l’elemento di stabilità, ed è la dotazione personale (caratteristica interna) che permette di eseguire con successo una determinata prestazione, l’elemento di sviluppo è invece dato dalle conoscenze e dalle esperienze finalizzate; la motivazione personale e il contesto possono facilitare od ostacolare tale processo di costruzione e sviluppo (Levati e Saraò, 1998). La capacità è l’espressione di un’attitudine (substrato costituzionale) che ha trovato occasioni interne (motivazione) ed esterne (contesto) di esercizio, cioè di lavoro. Le conoscenze e le esperienze finalizzate rappresentano gli elementi che permettono la trasformazione dell’insieme delle capacità in competenze e ne sono parti integranti. Solo le esperienze finalizzate, infatti, permettono la maturazione e l’arricchimento di capacità e conoscenze, facendo diventare una persona competente, e all’opposto il “mancato esercizio”, per un certo tempo, rende la persona meno competente. Conoscenze ed esperienze, quindi, non sono semplici “titoli” da esibire su un curriculum, ma costituiscono un patrimonio personale di risorse, consolidato con la continua utilizzazione.

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Le competenze non rappresentano un dato statico: esse seguono il dinamismo della persona. Poiché “la competenza non è collegata al semplice saper fare, ma al saper utilizzare la riflessione retrospettiva, per cogliere il senso delle azioni” (Weick, 1995), è importante sottolineare che diventa competente solo chi agisce e riflette sul suo agire. Di conseguenza, la persona che pretende di muoversi con la certezza a priori di “fare la cosa giusta” “prendere la decisione giusta una volta per tutte” per “non pensarci più” non potrà aumentare le proprie competenze. Ogni competenza è strettamente connessa al contesto di riferimento: una stessa persona può, quindi, essere valutata competente in grado elevato in un’organizzazione, e ricevere una valutazione diversa per gli stessi comportamenti in un’altra organizzazione, per questo alcuni autori descrivono la competenza come il sapere pratico, cioè la capacità di sintonizzarsi con il contesto. Questa seconda considerazione mette in evidenza la necessità di definire e ri-definire le proprie competenze lungo tutto l’arco della vita lavorativa. Le competenze non sono un dato di natura, per questo ciascuno può sviluppare le proprie competenze, purché sia consapevole della necessità di compiere un lavoro, necessariamente personale, per svilupparne gli elementi costitutivi e non si imponga di seguire pedissequamente elenchi di comportamenti ottimali suggeriti da altri (ritenuti più competenti). Ciò vale non solo per le competenze tecniche, ma anche per quelle relazionali che più frequentemente tendono ad essere considerate “naturali”; basti pensare alle comuni considerazioni come ad esempio: “se non sono capito al volo, lascio perdere: non sono portato per discutere”. Il lavoro di costruzione delle competenze è personale, ma è sicuramente favorito dall’utilizzo di tecniche dirette (formazione, supervisione, counseling, coaching) e indirette (la valutazione delle competenze). Di seguito saranno descritte le competenze che sono più direttamente collegate al favorire un soddisfacente grado di collaborazione. Ricollegandoci al modello su esposto, in questa sede possono essere fornite solo conoscenze e spunti di riflessione, che non dovrebbero essere utilizzati come modelli di comportamento ottimale, ma come traccia per valutare il grado di competenza posseduto e per disegnare eventuali percorsi formativi. Affrontando la tematica della collaborazione è opportuno definire preliminarmente il termine rapporto, come un sistema di obblighi reciproci, mantenuti “per amore o per forza”, fra due diversi ordinamenti, quello personale e quello dell’altro. Tale sistema presenta costantemente un problema di equilibrio fra i due ordinamenti: la vera sfida in ogni rapporto sta nel cercare un equilibrio soddisfacente fra istanze personali e istanze dell’altro. Si possono descrivere due differenti forme di rapporto, sostenute da idee molto diverse: •

idea di rapporto inteso come comando o imperativo (“povero”, perché impoverisce il rapporto);

idea di rapporto inteso come invito, non imperativo, sollecitante la libertà dell’altro (“ricco”, perché arricchisce il rapporto).

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LAVORARE PER PROGETTI: LE COMPETENZE PERSONALI

La forma del rapporto come comando, non si riferisce al comportamento “dare comandi o ordini”, ma al fatto di pensare al rapporto come comando imperativo, costruito sul presupposto che l’altro non abbia libertà di risposta, quindi annullante la libertà dell’altro. Si evidenzia tipicamente con l’espressione automaticamente, termine che rivela la convinzione che l’altro debba muoversi automaticamente, essere automaticamente d’accordo (quindi non occorre parlargli), scattare come una molla. Questa idea è spesso sostenuta dalla convinzione che il comando sia la modalità che garantisce più efficienza, e nel breve periodo può essere vero, ma sottovalutano la ricaduta personale di questo modo di pensare (ostilità, disinteresse, passività). Tale forma di rapporto ha in realtà un’efficacia relativa, anzi nel tempo si rivela né efficiente né efficace, perché, ostacolando la soddisfazione, impedisce anche la configurazione di rapporti collaborativi, che sono quelli realmente necessari per lavorare in gruppo. La forma dell’invito invece, prevede la libera adesione dell’altro alla proposta di un soggetto, quindi vieta di sopprimere lo spazio dell’altro nel rispondere. Il rapporto visto come invito è offerta di collaborazione, di partnership e sembra un rischio, perché include la possibilità di una risposta negativa dell’altro. Appare intuitivo che solo questa seconda forma di rapporto rende possibile lavorare efficacemente in gruppo. Saranno descritte alcune delle competenze personali che permettono a ciascuno di costruire patti soddisfacenti con altre persone e con gruppi, e che si rivelano particolarmente adatte a guadagnarsi il consenso dell’altro.

C UR ARE

I R A PP ORT I ORIENTA N D OLI ALL A C OLLA BOR AZ IO NE

La competenza nel curare i rapporti si basa su diverse capacità, fra le quali le due più importanti sono la capacità di comunicazione e quella di ascolto.

La c apac ità d i c o mu nicaz io n e Il termine comunicare significa mettere in comune, quindi indica un rapporto fra (almeno due) soggetti che renda possibile appunto mettere in comune qualcosa, e la comunicazione è il processo che porta alla costruzione di significati comuni. Molto diffusa è l’idea, scorretta, che saper comunicare corrisponda al saper convincere un’altra persona ad accettare la propria idea, o a eseguire una richiesta. Da qui deriva il pensiero che quando l’interlocutore risponde negativamente ad una richiesta, ciò sia dovuto a una cattiva comunicazione da parte del richiedente, mentre invece va invece ricondotto alla libertà che ciascuno ha nel rapporto di sanzionare positivamente o negativamente la richiesta dell’altro.

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Altrettanto scorretta è la convinzione che la comunicazione sia un fine, che si traduce spesso in una sorta di imperativo a dover comunicare; in realtà la comunicazione è il mezzo utile a raggiungere il fine di costruire e mantenere rapporti qualitativamente soddisfacenti. Le caratteristiche dello strumento comunicazione saranno descritte analizzando i tre assiomi sulla pragmatica della comunicazione, che partono dall’assunto:

“Tutto il comportamento, e non soltanto il discorso, è comunicazione, e tutta la comunicazione – compresi i segni del contesto interpersonale – influenza il comportamento”. (Watzlawick, Beavin e Jackson, 1967).

Assioma 1 Non si può non comunicare: “Le parole o il silenzio, l’attività o l’inattività hanno tutti valore di messaggio: influenzano gli altri e gli altri non possono non rispondere a queste comunicazioni e in tal modo comunicano anche loro”.

Il primo assioma stabilisce la coincidenza fra comportamento e comunicazione, viene quindi abolita l’opzione non comunicare, che verrebbe a coincidere col non comportarsi, che è evidentemente un’assurdità. Accettare questa assunzione, implica spostare il punto di fuoco dalla presenza/assenza di comunicazione alla sua efficacia. La questione non è quindi rappresentabile con l’antinomia comunicare Vs non comunicare, ma con quella comunicare in modo efficace Vs non efficace, perciò diventa fondamentale che siano chiariti gli obiettivi del processo comunicativo (Che cosa voglio ottenere?), in relazione ai quali è possibile un giudizio di efficacia. Considerando i sei elementi del processo comunicativo (fonte, codifica, trasmissione, ricezione, decodifica del messaggio e feedback), quando si lavora per progetti è richiesta una particolare cura non solo alla costruzione e all’invio del messaggio, ma soprattutto alla ricezione del messaggio e del feedback. Se il problema non è più dire, ma farsi capire, può essere utile ricordare i fattori che possono ostacolare il raggiungimento di questo obiettivo:

Il fenomeno della dispersione Si tratta di un fenomeno per cui buona parte del messaggio orale, inviato con la modalità a una via, cioè senza la partecipazione attiva dell’interlocutore, non viene recepito o viene dimenticato dall’interlocutore. Ipotizzando di voler trasmettere 100 mediamente si riesce a trasmetterne solo il 70-80%: tale dispersione è dovuta alla traduzione verbale del pensiero, alla ricerca mentale delle parole più adeguate, alla necessità di mantenere fluido e scorrevole il discorso. Di solito, quindi si riesce a esprimere, con maggiore o minore chiarezza, al massimo l’80% di ciò che si desidera comunicare. Inoltre la ricezione del messaggio è limitata da fattori di carattere fisico (rumori) o psicologico (distrazione, difficoltà di ascolto, ecc.), come la tendenza ad “aprire la mente” solo a idee già accettate

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LAVORARE PER PROGETTI: LE COMPETENZE PERSONALI

(attenzione selettiva). Ciò è particolarmente evidente, ad esempio, quando rivedendo un film o rileggendo un libro a distanza di tempo si scoprono aspetti o situazioni che non erano state considerate (e il libro o il film sono gli stessi). In media la ricezione rappresenta il 40-50% di ciò che l’emittente intendeva comunicare. La comprensione del ricevente è limitata anche da fattori cognitivi, come la tendenza a recepire una notizia, una parola, una frase col significato che si vuole abbia, anche se nell’intenzione di chi la dice ha un significato del tutto diverso (percezione selettiva). Ne deriva che in media la comprensione di ciò che l’emittente intendeva comunicare scende del 20-30%. Infine, il ricordo del messaggio è ostacolato dalla tendenza a ricordare solo le notizie che hanno suscitato forti emozioni (approfondimento selettivo). In media si riesce a ricordare non più del 10% di quanto ascoltato nel corso di un colloquio. Questi dati sulla dispersione del messaggio evidenziano l’importanza dell’attivazione dello scambio (feed-back) con l’interlocutore; le percentuali fornite sono rappresentative soprattutto dei processi comunicativi fra persone che si parlano per la prima volta.

Le interferenze e le barriere alla comunicazione Si descrivono in particolare le barriere che possono ostacolare il processo comunicativo nel lavoro di gruppo. 1.

Organizzative: se il gruppo di progetto è formato da persone con livelli gerarchici diversi, possono scattare le barriere d’autorità, che spesso ostacolano fortemente la chiarezza e la franchezza che dovrebbero connotare gli scambi comunicativi nel gruppo di lavoro. In particolare si deve prestare attenzione al timore di fare brutte figure, che porta il “sottoposto” a limitare i propri contributi e il “superiore” a non ammettere dubbi e indecisioni. Particolare attenzione deve essere posta quando un messaggio deve “transitare” per molte persone: non solo impiegherà molto tempo prima di raggiungere il destinatario, ma subirà quasi sicuramente parecchie distorsioni (tagli, aggiunte, modifiche…). Anche la quantità di informazione dovrebbe essere curata, per ridurre le barriere di saturazione informativa che si configurano quando vengono inviati più input di quanti il ricevente possa elaborare utilmente, causando disorientamento, fastidio e, nei casi estremi, blocco dell’azione.

2.

Culturali: non solo l’uso di linguaggi specialistici può ostacolare la comprensione, ma soprattutto l’utilizzo di metafore o esempi, ai quali possono essere attribuiti significati diversi, con la conseguente evocazione di reazioni emotive differenti. Anche le diverse esperienze possono determinare interpretazioni divergenti, per effetto della distorsione.

3.

Interpersonali: molte persone sono riluttanti ad ascoltare gli altri per il timore di lasciarsi coinvolgere nei loro problemi personali, compromettendo spesso anche la comunicazione sugli aspetti lavorativi (carenze di ascolto). Il messaggio viene inoltre valutato, considerato e amplificato in funzione dell’autorevolezza attribuita all’emittente (status di chi comunica), ne consegue che se non

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si pensa di avere già questo riconoscimento, si deve curare con più attenzione la presentazione del proprio pensiero, supportandolo con dati o evidenze empiriche, senza partire dalla pretesa di essere creduti;

Assio ma 2 Ogni comunicazione ha un aspetto di contenuto e un aspetto di relazione, di modo che il secondo classifica il primo ed è quindi metacomunicazione.

Solo di rado le relazioni sono definite con piena consapevolezza, di solito ci si preoccupa più del contenuto del messaggio. Il secondo assioma ricorda che ogni comunicazione ha un aspetto di contenuto e un aspetto di relazione, e che il secondo definisce il primo. In ogni loro comunicazione, infatti, le persone usano regolarmente due moduli: numerico, legato al contenuto del messaggio, alle parole, e serve a scambiare informazione sugli oggetti; analogico, legato al linguaggio dei segni e quindi al settore della relazione, si riferisce all’espressione del viso, alle posizioni del corpo, ai gesti, alle inflessioni della voce, al ritmo e alla sequenza delle parole, ai simboli e ai segni presenti in ogni contesto in cui ha luogo una interazione. Anche se nessuno esclude esplicitamente l’importanza dell’aspetto relazionale, spesso lo si trascura, ritenendolo acquisito e definito una volta per tutte, e ci si occupa solo del contenuto numerico (le parole, i concetti) ritenendo che il successo della comunicazione dipenda prevalentemente da questo. Il contenuto del messaggio può invece essere confermato o non confermato dagli aspetti non verbali, e cioè le espressioni del viso, le inflessioni della voce, l’enfasi del discorso e tutti i gesti, volontari e non, che le accompagnano e che suggeriscono, nel loro complesso, quale sia il vero significato di ciò che viene detto. L’importanza della comunicazione non verbale non si limita ai colloqui faccia a faccia. Un messaggio scritto, per esempio, comunica anche con il suo aspetto: può essere battuto ordinatamente al computer, oppure scribacchiato a mano, su carta di poco prezzo o su carta pergamena, in caratteri più o meno chiari ed eleganti, e tutto ciò avrà un peso nella decodificazione del messaggio. Ovviamente, nell’inviare il messaggio si può solo cercare di prevedere il peso del “non verbale”; si tratterà poi di cogliere dal feedback dell’interlocutore il significato che gli è stato attribuito. Le più importanti forme di comunicazione non verbale sono rappresentate da: •

linguaggio dei segni, per esempio il cenno del capo per dire “sì” e lo scuotimento per dire “no”, il saluto militare per dimostrare rispetto e obbedienza;

linguaggio delle azioni, come le movenze del corpo e le azioni che non hanno l’intento specifico di surrogare le parole, ma che trasmettono pur sempre un significato. Per esempio puntando l’indice, si può esprimere un rimprovero; lo sguardo inespressivo può comunicare che l’attenzione è altrove, oppure che l’interlocutore non capisce quello che gli stiamo dicendo;

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linguaggio degli oggetti: consiste di disegni, schizzi, diagrammi, abiti, accessori, mobili,


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tutte cose che trasmettono un messaggio;

paralinguaggio: è il modo di porgere le parole, regolando il tono della voce, il volume e l’altezza del suono, la rapidità dell’eloquio e altri aspetti fisici del discorrere.

L’espressione del viso, l’abito, l’atteggiamento, il tono della voce, i gesti sono tutti veicoli di comunicazione di messaggi più o meno espliciti, anche se non facilmente controllabili, per questo frequentemente possono arrivare a contraddire il messaggio verbale. D’altra parte, soprattutto perché sono meno controllabili rispetto ad esso, è vantaggioso essere ben ricettivi dei messaggi non verbali che ci vengono inviati, oltre che essere ben consapevoli del fatto che ciascuno li invia agli altri, più o meno intenzionalmente. C’è consenso generale sul fatto che la comunicazione non verbale ha un peso maggiore della comunicazione verbale sull’effetto di un messaggio, anche se Watzlawick e colleghi evidenziano che, quanto più una relazione è spontanea e “sana”, tanto più l’aspetto relazionale della comunicazione recede sullo sfondo; le relazioni “malate”, invece, sono caratterizzate da una lotta costante per la definizione della relazione, mentre l’aspetto di contenuto della comunicazione diventa sempre meno importante. Molte situazioni conflittuali nei gruppi di lavoro nascono proprio dalla non accettazione del tipo di relazione proposta con l’atto comunicativo, anche se per lo più vengono esplicitate come disaccordo sui contenuti del messaggio o sulla modalità di presentazione. Non è tanto importante quello che una persona dice, ma come si comporta durante il momento di confronto. La pragmatica della comunicazione umana distingue due tipi di relazioni: •

la relazione simmetrica o paritetica, basata sull’uguaglianza dei due partner, dimostrata da un utilizzo simile del tempo a disposizione per la comunicazione e da una pari attenzione e considerazione ai contributi dei partner;

la relazione complementare, dove un partner assume la posizione superiore (one-up), e l’altro tiene la posizione inferiore (one-down).

Non c’è un tipo di relazione migliore o peggiore in assoluto, ma è importante che i partner siano d’accordo sulle posizioni reciproche. Quando tale accordo viene a mancare normalmente si esplicitano disaccordi sul contenuto del messaggio, ma quello che realmente si contesta è il tipo di relazione proposta. Nei gruppi di lavoro si deve diffondere l’abitudine all’aver cura dei rapporti, che significa anche sapersi sintonizzare con il partner per comprendere qual è il tipo di relazione che può essere accettato.

Assio ma 3 La natura di una relazione dipende dalla punteggiatura delle sequenze di comunicazione tra i comunicanti.

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La comunicazione non è semplicemente una serie ininterrotta di scambi, perché le persone che partecipano all’interazione introducono il loro modo di raggruppare le sequenze comunicative, che rappresenta la punteggiatura della sequenza di eventi ed organizza le sequenze informative. Naturalmente in ogni cultura sono presenti molte convenzioni della punteggiatura. Si può altresì rilevare come all’origine di numerosi conflitti di relazione ci sia un disaccordo su come punteggiare la sequenza di eventi. Dato che è impossibile non comunicare, occorre sempre proporsi di farlo con efficacia, avendo cura di tutti gli aspetti di questo complesso strumento, soprattutto nel gruppo di lavoro. Lasciare le cose al caso significa invece comunicare proprio ciò che non si vorrebbe, sciattezza, incongruenza, incertezza, con la possibilità di vedersi attribuite le intenzioni e gli obiettivi più contraddittori, tutti aspetti che compromettono l’efficacia della comunicazione e quindi dei rapporti. I comportamenti che facilitano uno scambio “curato” comprendono la ricerca di informazioni, il porre domande che aiutano l’interlocutore, la considerazione per le sue proposte ed un comportamento non verbale aperto e rilassato. Quello descritto è il comportamento opposto a quello manipolatorio che non lascia alternative tra l’adesione totale al punto di vista di chi parla e il rifiuto di esso e quindi anche di chi parla. Tra i segni di questi comportamenti rientrano le domande direttive e valutative, il controbattere alle proposte con controproposte, e un linguaggio del corpo improntato all’indisponibilità o all’invadenza. La competenza saper comunicare si evidenzia dalla capacità di “andare incontro”, di accogliere il punto di vista degli altri, di aiutare l’interlocutore a “vedere” quello che le nostre proposte rappresentano per lui, adeguandoci al suo ritmo e al suo linguaggio. Il tutto con la consapevolezza che non c’è una comunicazione valida ed efficace in assoluto, ma forme e modalità di comunicazione differenti da adattare alle diverse persone.

La c apac ità d i asco lto Utilizzando come punto di osservazione il rapporto, risulta evidente che comunicazione e ascolto sono componenti fortemente collegate e che non può esserci efficacia se manca uno dei due aspetti. L’assunto “non si può non comunicare”, evidenzia che ogni comportamento è una comunicazione e contiene quindi anche una proposta di relazione. Ascoltare implica anzitutto essere consapevoli di questo fatto, e sapere inoltre che, di fronte a questa implicita proposta, ci sono tre possibili risposte: •

accettare la definizione;

rifiutarla;

disconfermare o squalificare la persona. Le prime due forme equivalgono all’ascolto dell’interlocutore, seppure con esiti differenti: nel primo

caso ci si accorda su una comune e condivisa definizione del problema e della relazione, nel secondo caso, invece, si mette in discussione la proposta dell’altro, dopo averla ascoltata, comunicando implicitamente ti ho ascoltato, mi sono sforzato di capirti, ma non sono d’accordo perché…

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Nella disconferma, invece, il messaggio che si manda all’altro è di squalifica in quanto persona: equivale a dire tu non esisti, tu non conti, non vali, che è la forma peggiore di non ascolto. Sul piano del comportamento la squalifica può assumere varie forme: contraddirsi, cambiare argomento, ricorrere a stili oscuri o incomprensibili, guardare altrove, fare altro mentre si sta parlando, non accorgersi di ciò che l’altro ha detto o fatto. Nei gruppi di lavoro e in generale nelle organizzazioni il mancato ascolto e la disconferma non solo sono disfunzionali, ma anche improduttivi perché creano tensione, ambiguità e malumore e quindi causano disagio relazionale. Ascolto e osservazione rappresentano le capacità base per la gestione del clima e delle relazioni interpersonali sul lavoro e contribuiscono allo stabilirsi di rapporti costruttivi e di collaborazione. Ascoltare una persona non vuol dire dare consigli, rassicurazioni, suggerimenti, giudizi, interpretazioni, tutti comportamenti che di solito fanno sentire incompreso l’interlocutore e non gli risolvono il problema, ma significa assumere un ruolo “passivo”, astenendosi dall’agire e tollerando a livello emotivo il senso di impotenza o di inadeguatezza che ne consegue. L’ascolto è uno strumento per raccogliere informazioni e verificare che l’interlocutore abbia capito, ma è soprattutto uno strumento di gestione della relazione, perché è proprio attraverso l’ascolto che si valorizzano le persone. Quando si vogliono manifestare ad una persona rispetto ed interesse, la si ascolta infatti con modalità non intrusive né valutative, ma orientate alla comprensione del suo punto di vista, cosa questa che è alla base del concetto di comprensione. Ascoltare l’interlocutore, con uno sforzo finalizzato a capirlo, significa implicitamente comunicargli che il suo punto di vista è significativo e che conseguentemente lui stesso è importante: indirettamente si comunicano stima e fiducia nelle sue possibilità e nelle sue risorse interne. I principali punti di attenzione che dimostrano capacità di ascolto sono: •

ascoltare tutto il discorso dell’interlocutore, concentrandosi sulle parole che vengono dette;

chiedere precisazioni nel caso alcune informazioni non siano chiare;

esprimere il proprio grado di accordo rispetto al discorso dell’interlocutore e proseguire la conversazione a partire dai contenuti che ha espresso.

In altre parole la capacità di ascolto coincide con la capacità di fare domande. I più tipici errori nell’ascolto, che dimostrano sul piano del comportamento disinteresse o scarsa cura per il rapporto, sono invece rappresentati da: •

interrompere, inserirsi a metà del discorso, completare le frasi, “mettere le parole in bocca” all’interlocutore;

intervenire cambiando discorso: dimostra che si è stati in silenzio ma senza ascoltare;

ascoltare per avere conferma del proprio punto di vista, selezionando le informazioni o concentrandosi sui dettagli;

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ascoltare pregiudizialmente per trovare i punti deboli nel discorso dell’altro per poter attaccare e dissentire;

assumere un atteggiamento difensivo quando l’interlocutore presenta un’idea diversa dalla propria.

La c o mp etenza “n eg ozi al e” Una delle competenze che più direttamente si collega alla costruzione di rapporti soddisfacenti è quella negoziale, utilizzando il termine negoziazione in senso estensivo senza limitarsi a riferirlo ai negoziati ufficiali. Alcune definizioni di negoziazione possono aiutare a chiarire meglio il concetto: •

è un processo in cui due o più persone considerano una serie di alternative per arrivare a soluzioni utili per tutti o per raggiungere un obiettivo comune di accordo;

è un rapporto fra due o più soggetti, portatori di interessi diversi, che sono impegnati a ridurre la dissonanza.

Il termine deriva etimologicamente deriva da nec otium, che nella lingua latina identificava l’attività economica stessa, la “negazione dell’ozio”, il dedicarsi agli affari, ma il significato attuale è più ristretto e indica una modalità di gestione delle situazioni decisionali, caratterizzato da: •

comunicazione tra due o più persone con interessi e preferenze diverse;

scambio di risorse tra le parti (denaro, informazioni, diritti, impegni);

ricerca di modalità di scambio che rispondano il più possibile agli interessi delle parti;

decisione congiunta tra le parti a chiusura del processo, per arrivare a soluzioni utili per tutti, o per raggiungere un obiettivo comune di accordo.

“è un processo di ricerca, un tentativo di trovare soluzioni, un processo in cui le alternative di azione vengono generate durante il processo stesso, in modo multilaterale» (Grandori, 1999), dove i diritti di decisione sono esercitati direttamente dalle parti, diversamente dalle relazioni di autorità.

La negoziazione rappresenta quindi una modalità per governare problemi non strutturati, in cui le alternative d’azione non sono predefinite, ed è conveniente se le relazioni di scambio o cooperazione hanno qualche aspetto vantaggioso per tutte le parti. Risulta, quindi, fondamentale che ci sia una possibile zona di accordo, che non è correlata solo all’importanza e insostituibilità delle risorse a disposizione. La cooperazione fra i membri di un gruppo o di un’organizzazione si sviluppa per lo più con rapporti di negoziazione implicita (Croizier e Friedberg, 1978), che prevedono il rispetto della libertà delle due parti. È ancora molto diffuso il concetto che il conflitto equivalga alla rottura del rapporto e che la negoziazione consista in una discussione. Entrambe queste convinzioni ostacolano nella pratica lo sviluppo della competenza negoziale, e quindi la definizione di accordi soddisfacenti fra le persone.

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Ma saper discutere non equivale a saper negoziare, anche se la discussione è una fase importante di ogni negoziazione, e se non è impostata e condotta correttamente può pregiudicare l’esito della trattativa. La discussione, se presa come esercizio a sé stante, è l’espressione della divergenza delle opinioni o delle posizioni, e molto spesso la divergenza rimane tale poiché è il gusto della discussione che la giustifica e la rende apprezzata anche se, alla fine, ciascuno rimane con la posizione di partenza. Raramente controllata e calma, spesso dominata dal desiderio di aver ragione nei confronti della controparte, la discussione può trasformarsi in una malattia contagiosa per la negoziazione. La discussione è un confronto probatorio diverso dalla negoziazione che si prefigge una decisione comune: negoziare comporta il mettere insieme qualcosa che accomuna, piuttosto che qualcosa che divide; ciò che connota una situazione come negoziale è la ricerca dell’accordo, ed è facilmente distinguibile dalla discussione. Due condizioni sono necessarie per poter definire una relazione come negoziale: 1.

riconoscere l’altro come partner necessario, come qualcuno con cui la soluzione va costruita, perché non esiste a priori e non ci sono le possibilità logiche o pratiche di farne a meno. Il riconoscimento della necessità della partnership, che non deve essere forzatamente entusiastico, rappresenta il primo passo per impostare il rapporto in termini di collaborazione;

2.

avere la volontà di raggiungere un risultato di interesse per entrambe le parti. Tale risultato può avere la forma di: •

compromesso: consiste nella divisione equa del vantaggio tra i partner, magari con reciproche rinunce parziali per un tornaconto più generale;

concessione: ciascuno procede alla ricerca di un equilibrio tra pro e contro fornito dalla soluzione finale, concedendo, a tal fine, parti del proprio vantaggio con volontà spesso unilaterale;

compensazione: allargamento del campo della negoziazione per renderla più costruttiva, integrandola con variabili non presenti all’inizio della trattativa;

innovazione: trasformazione del problema partendo dalle radici, per trovare condizioni creative per altre soluzioni non previste e precostituite.

Se si escludono situazioni di rapporto particolarmente patologico, ogni situazione anche di conflitto in realtà mira alla definizione di una soluzione comune; sono in realtà esigui i casi in cui la risoluzione del rapporto sia la vera soluzione, soprattutto quando si lavora in condizioni di forte interdipendenza strutturata, come nel lavoro per progetti. L’impegno a costruire soluzioni soddisfacenti è ostacolato da alcune convinzioni, tuttora molto diffuse, in particolare l’idea che in qualunque accordo ci debba necessariamente essere qualcuno che vince e qualcuno che perde, oppure l’idea che il conflitto sia qualcosa di così totalmente antitetico alla

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collaborazione, che il solo fatto che si presenti la rende impossibile per il futuro, secondo questa idea è necessario evitare i contrasti, più che impegnarsi a risolverli. In generale non si può definire un modo di negoziare migliore di un altro, quattro elementi si rivelano critici: 1.

Capire quale sia la configurazione degli interessi: perché spesso si assiste a una conflittualità fra le posizioni e a una contemporanea conciliabilità sostanziale tra interessi retrostanti.

2.

Ricercare e analizzare le alternative per definire la natura della negoziazione. Tale elemento è comunemente identificato con l’acronimo «MAAN» o «migliore alternativa a un accordo negoziato» (best alternative to a negotiated agreement, «BATNA»).

3.

Valutare la possibilità di definire un «accordo integrativo».

4.

Costruire l’accordo mirando a definire accordi efficienti ed equi, indicando con l’aggettivo “efficienti” gli accordi rispetto ai quali non sono possibili miglioramenti per entrambe le parti.

Le teorie sulla negoziazione distinguono due possibili configurazioni: •

la configurazione “distributiva”, nella quale prevale l’obiettivo del minor svantaggio reciproco e tutto ciò che una parte guadagna si traduce in una perdita dell’altro. Ci si muove nella logica di un gioco a somma zero, spesso rappresentato con l’immagine della divisione di una torta, dove la dimensione di una fetta definisce inevitabilmente quella degli altri;

la configurazione “integrativa o generativa”, nella quale invece, l’obiettivo è il massimo vantaggio reciproco, che rende necessaria la ricerca di combinazioni di scambio in cui tutti guadagnano, “allargando la torta” prima di dividerla. In questo caso ci si muove nella logica di un gioco a somma diversa da zero e, utilizzando l’immagine della torta, ci si preoccupa di renderla il più grande possibile, prime che di dividerla. Percorrendo questa via si possono raggiungere accordi che generano nuove risorse e nuovo valore, anche se nella maggior parte dei casi non si riesce a trovare punti di accordo che comportano solo benefici e nessun costo, ma i vantaggi saranno tanto maggiori, quanto più le parti riescono a individuare correttamente il tipo e la quantità di risorse, il cui scambio comporta un aumento di utilità per entrambi.

Quanto più si agisce secondo una logica integrativa, tanto più è elevato il potenziale di integrazione tra le parti. La negoziazione integrativa, infatti, rappresenta il meccanismo di coordinamento più evoluto che gli esseri umani hanno sviluppato per risolvere i conflitti ed è l’unica modalità di coordinamento in grado di generare risorse, oltre che di distribuirle. (Ruminati, Pietroni, 2001). Quella della configurazione è una vera e propria scelta, ed è definita dai partner nel momento in cui iniziano a negoziare spesso in modo implicito. La negoziazione è soprattutto un fenomeno relazionale (Bazerman, 2000), gli elementi relazionali hanno una notevole influenza in tutte le fasi:

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LAVORARE PER PROGETTI: LE COMPETENZE PERSONALI

prima della negoziazione influiscono la reputazione, le aspettative e le percezioni;

durante il processo hanno un peso considerevole la fiducia, la comunicazione e la cooperazione;

dopo la negoziazione sono preponderanti la fidelizzazione, il rispetto e l’affidabilità.

La qualità della relazione tra le parti determina in larga misura la qualità dell’accordo, e dipende sia da fattori cognitivi, che influenzano l’accuratezza della percezione degli interessi del partner, sia da fattori affettivi, costituiti principalmente dal potere, dalla fiducia e dalla positività del rapporto tra le parti. In particolare gli studi sui fattori cognitivi hanno evidenziato come in generale ogni negoziatore tenda a percepire la propria controparte come portatore di interessi perfettamente speculari ai propri, per cui tutto ciò che rappresenta un vantaggio per la controparte deve necessariamente costituire uno svantaggio per sé e viceversa, favorendo una configurazione di tipo distributivo. La negoziazione è un processo articolato in una serie di fasi, la cui successione non è rigidamente predeterminata e molte azioni si svolgono nello stesso istante.

Fase 1: preparazione alla negoziazione I primi passi di un processo negoziale efficace sono sempre esplorativi e interlocutori, servono allo scambio di informazioni sugli intenti e gli scopi di fondo per cui si vorrebbe negoziare e alla scelta dell’approccio alla costruzione dell’accordo. Le informazioni sono, infatti, una base di potere negoziale importantissima, utili per: •

identificare i motivi, gli obiettivi, le necessità delle due parti;

valutare le posizioni di partenza delle due parti e le alternative disponibili;

definire i limiti minimi accettabili e massimi ottenibili propri e della controparte.

Ogni negoziazione presenta un punto di non ritorno, che è fondamentale definire e considerare per proporre opzioni o alternative significative.

Fase 2: confronto Nella fase di confronto simultaneamente si comunica, si applicano tattiche o strategie diverse, si rivede la propria posizione più e più volte, fino a giungere alla formulazione di soluzioni che rendano possibile una conclusione. La comunicazione è l’elemento più importante e particolarmente rilevanti si rivelano le domande sugli interessi di fondo retrostanti le parti in causa, a partire dalle quali si può arrivare alla proposta di un accordo. La problematica più frequente nella prima parte di questa fase è “comunicare o non comunicare”, quando non si conosce ancora la disponibilità a dare informazioni della controparte e non si conoscono ancora tutti gli elementi della questione.

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Nella negoziazione distributiva la trattativa si svolge con un processo di reciprocità incrementale: a ogni passo di una delle due parti deve corrispondere una concessione dell’altra. Il punto di accordo più probabile è il punto medio fra le due prime offerte dichiarate, per cui è consigliabile prestare massima attenzione alle offerte messe sul tavolo ed è vantaggioso “parlare per primi”; irrigidimenti e riduzioni d’ampiezza delle concessioni determinano inevitabilmente irrigidimenti speculari dall’altra parte. La strategia fondamentale della negoziazione generativa è invece rappresentata dalla produzione di alternative innovative, di ipotesi di accordo creative, che consentano di utilizzare nel modo più proficuo le possibilità di creazione di valore per tutte le parti, e di scoprire o inventare alternative d’azione che vanno creativamente sviluppate. L’impostazione integrativa è favorita dalla presenza di relazioni stabili e durature, anche “obbligatorie”. Contendere e concedere sono le due strategie che più caratterizzano la negoziazione distributiva; quella integrativa, invece, si sostiene prevalentemente sul problem solving: i partner affrontano la situazione negoziale come un problema da risolvere insieme. Naturalmente tattiche e strategie possono essere variate in qualsiasi momento della negoziazione.

Fase 3: accordo L’obiettivo finale di ogni negoziazione è quello di giungere a un “punto” di accordo che soddisfi entrambe le parti. In una visione ottimale l’accordo si deve considerare raggiunto quando il risultato delle trattative è ben definito, i dettagli sono stati precisati e le due parti che hanno collaborato al processo sono soddisfatte dell’obiettivo raggiunto. La negoziazione non si limita alla ricerca di soluzioni, ma richiede anche la scelta di una di queste da adottare, quindi il negoziato può ritenersi concluso solo se si è trovato l’accordo anche sulle procedure e i processi con i quali attuare la scelta adottata e sulle modalità di governo dei processi di attuazione degli accordi. Ovviamente il peso di tutti questi aspetti varierà moltissimo in funzione delle situazioni concrete nelle quali ci si trova ad operare; tuttavia, anche in riferimento ad accordi apparentemente semplici, è opportuno comportarsi in modo che tutte le condizioni sopra descritte siano rispettate. Le conseguenze di un mancato rispetto di accordi negoziali, anche se dovuto a cause banali, ha comunque un impatto molto forte sulle relazioni, che prescinde dal rapporto e supera il contenuto dell’accordo stesso. R.Fisher e W. Ury (1981) hanno proposto un metodo di negoziato esplicitamente diretto a ottenere buoni accordi in modo efficiente e amichevole, caratterizzato da quattro punti fondamentali: 1.

Persone: scindete le persone dal problema Prima di lavorare sulle questioni di merito, devono essere districate e trattate a parte le questioni personali. Le due parti devono occuparsi del problema, non attaccarsi l’un l’altro.

2.

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Interessi: concentratevi sugli interessi, non sulle posizioni


LAVORARE PER PROGETTI: LE COMPETENZE PERSONALI

Una posizione negoziale spesso copre ciò che veramente le due parti desiderano, per questo è importante ricordare che l’oggetto del negoziato è di soddisfare gli interessi sottostanti le posizioni ufficialmente assunte. Inseguire un compromesso fra diverse posizioni, non è ciò che occorre per produrre un accordo che tenga effettivamente conto dei bisogni, che hanno portato gli interlocutori ad assumere quelle posizioni. 3.

Opzioni: generate una gamma di possibilità prima di decidere che cosa fare È molto importante utilizzare una parte del tempo della negoziazione per pensare a un’ampia gamma di soluzioni possibili, che individuino gli interessi comuni e concilino in modo creativo quelli divergenti.

4.

Criteri: insistete affinché i risultati si basino su unità di misura oggettive L’accordo deve riflettere alcuni criteri di equità indipendenti dalla volontà dell’una o dell’altra parte, cioè l’esito deve essere valutato con criteri non dipendenti dalle parti, come la legge, l’opinione di esperti, il valore di mercato.

Nel processo di negoziazione le azioni negoziate non sono indipendenti dal processo che le genera e l’aspetto che ha maggiore influenza sul contenuto degli accordi che vengono raggiunti è la misura in cui diversi interessi sono trattati congiuntamente o disgiuntamente: strutture negoziali distributive daranno luogo ad accordi distributivi e strategie integrative genereranno accordi integrativi, nei quali le due parti, accordandosi, conquistano vantaggi decisamente superiori rispetto al mantenimento delle risorse che scelgono di cedere.

La c o mp etenza a la vo rar e in gru ppo Lavorare per progetti richiede che le persone coinvolte operino all’unisono per raggiungere lo stesso risultato. Per ottenere questa collaborazione è necessario che le persone condividano obiettivi, ruoli e regole di lavoro, ma soprattutto che sappiano costruire e gestire rapporti di reciproca influenza e sostegno. Come è già stato evidenziato, la collaborazione va costruita, e la sua qualità è fortemente condizionata dalla qualità delle competenze che ciascuno mette in gioco; è esperienza comune, ad esempio, che la qualità delle proposte non è sufficiente per ottenere il consenso, ma è sempre necessario un processo di confronto e di condivisione. Una convinzione ancora molto diffusa è che in gruppo si lavori male e si perda tempo, come evidenziava un medico con la domanda: “Perché lavorare in gruppo, invece di lavorare sul serio?” Il disagio in ordine al lavorare in gruppo si esprime solitamente con la difficoltà: •

ad accordarsi sulla natura dei problemi;

a impegnarsi seriamente per ricercare accordi e definire soluzioni;

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a sentire veramente proprie le decisioni prese insieme con altri, non solo in gruppo;

a riconoscersi all’interno di gruppi;

ad accettare di definire con alcuni un vero rapporto di collaborazione, anziché di subordinazione;

a definire gli ambiti della responsabilità e del lavoro individuale e quindi i meriti rispetto al risultato ottenuto.

Alcune conoscenze sul gruppo possono essere utilizzate per migliorare la propria competenza: cosa implica far parte di un gruppo? Il gruppo è un insieme di persone che si percepiscono legate da qualcosa di comune e condiviso (l’obiettivo); ne deriva che l’aspetto critico, perché si possa parlare di gruppo è l’esistenza fra più persone di un legame percepito e condiviso. I legami all’interno dei vari gruppi possono essere anche molto diversi fra loro, e diversamente percepiti dai vari membri dello stesso gruppo. In generale di distinguono due strutture di legame: legami prevalentemente affettivi, la cui funzione principale è l’identificazione, caratteristici dei gruppi

primari (leadership e regole non formalizzate, legami prevalentemente orientati/definiti da istanza personali); legami prevalentemente operativi, con finalità di integrazione, tipici dei gruppi di lavoro (regole e

ruoli esplicitamente definiti, costruito su un obiettivo esplicito ed esterno, legami prevalentemente orientati/definiti dal raggiungimento di un obiettivo esterno.

Il lavoro di gruppo è l’espressione di gruppo di lavoro fortemente definito in rapporto alla produzione di un “prodotto” specifico e ben definito nel tempo, per il quale può essere sufficiente la presenza di legami puramente operativi, con la quasi totale elisione dei legami di tipo affettivo. Nella pratica non esistono gruppi di base o gruppi di lavoro “puri”, per cui conviene considerare queste piuttosto come dimensioni di ogni gruppo che come tipologie di gruppi. Ogni realtà pratica si definisce in relazione al tipo di legami e al tipo di configurazione prevalente: più il gruppo si struttura in relazione all’integrazione, più sarà un gruppo di lavoro e tenderà ad assumerne le caratteristiche. Si tratta di riconoscere all’interno della vita del gruppo non solo l’importanza ma anche la qualità “ideale” di ciascuna delle due dimensioni per quello specifico gruppo, in modo da indirizzarlo ad esprimere maggiore “qualità” nella dimensione più critica. I principali fattori di efficienza sono rappresentati dalla numerosità, dagli obiettivi e dalla gestione del tempo. La numerosità di un gruppo è riconosciuta come variabile importante dalla maggior parte degli autori, il numero ottimale per i membri di un gruppo di lavoro è considerato 8-12. L’esperienza quotidiana conferma che l’efficienza di un gruppo tende a scendere quando viene superata una certa numerosità (16-

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20), perché i tempi di elaborazione e di decisione si allungano, la comunicazione è resa meno fluida da numerosi passaggi, il numero di conflitti da gestire aumenta. Ma l’aspetto critico è sicuramente in relazione alla complessità del compito e al grado di competenza/maturità dei membri del gruppo. Compiti molto tecnici, che richiedano professionalità specifiche e molto diverse, vengono svolti con più efficienza da gruppi poco numerosi, viceversa per i compiti poco tecnici con caratteristiche spiccate di “esecutività”. È sicuramente vero però, che persone competenti nel saper lavorare in gruppo, possono lavorare a obiettivi complessi con efficacia anche in gruppi numerosi. Se il compito del gruppo di lavoro è informativo o di elaborazione, la numerosità può essere elevata, ma se il compito è di gestione diretta, l’efficacia del gruppo è sicuramente garantita da un basso numero di membri. L’efficienza del gruppo è spesso diminuita dalla presenza “obbligata” di una persona, che non ha scelto di lavorare in gruppo, né ne condivide le finalità. Anche se si diffonde il lavoro di gruppo in un’organizzazione, non è necessario obbligare le singole persone a farlo, perché l’obbligo è uno dei maggiori ostacoli alla condivisione, al sentirsi membro del gruppo (membership). Questa considerazione dovrebbe essere tenuta presente in fase di selezione delle persone che devono far parte di un gruppo di lavoro. Nei gruppi di lavoro, quando si enfatizza fortemente la dimensione operativa, è importante identificare il senso dell’azione dei gruppi, sia nella sua dimensione di efficienza sia nella sua dimensione di efficacia. Queste due dimensioni sono spesso sintetizzate e confuse nella parola obiettivi, che indicano non tanto un punto di arrivo progettato, ma la semplice esistenza di una qualche ragion d’essere. Da questo punto di vista si può dire che ogni gruppo ha un obiettivo, cioè un senso ricostruibile a posteriori. Può essere utile mettere in evidenza la dimensione efficiente dell’obiettivo, utilizzando per indicarla la parola compito. Con questo termine si dà una formalizzazione circoscritta al risultato atteso e si indica la dimensione principale attorno a cui si deve concentrare il lavoro del gruppo dal punto di vista dell’efficienza. È possibile utilizzare il gruppo di lavoro per diversi obiettivi, ad esempio usare un gruppo di progetto per la definizione di linee guida, avendo come obiettivo l’aumento dell’integrazione culturale, ma è comunque opportuno anche in questo caso fissare un punto di arrivo circoscritto e visibile in termini di compito, che ne polarizzi l’efficienza. È vero che si possono cogliere gli obiettivi di efficienza, perdendo quelli di efficacia, ma si tratta di governare bene il rapporto fra obiettivi e compiti, riservando il termine obiettivi alla definizione del punto di orientamento di tutte le dinamiche di gruppo, sia sul piano del senso sia sul piano del significato. Spesso la scarsa attenzione nel definire i compiti dei singoli e del gruppo, ad esempio il tempo entro il quale presentare una proposta o il tipo di elaborati intermedi da produrre, determina situazioni di inefficienza, che vengono poi riferite al gruppo in quanto tale, ritenuto di per sé causa di inefficienza. Un fattore di efficienza del gruppo, oltre a quelli già illustrati è rappresentato dall’utilizzo del tempo, illustrato nel capitolo dedicato all’analisi delle ricadute organizzative del lavorare per progetti.

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Se l’efficienza è collegata all’operatività, l’efficacia è collegata più fortemente al significato che dell’azione, quindi si lega all’azione del gruppo. I principali fattori legati all’efficacia sono rappresentati dalla condivisione delle decisioni prese, dall’integrazione fra le diverse persone, dalla creazione di una nuova cultura o la maggior condivisione di alcuni aspetti delle diverse culture e dalla valorizzazione delle persone e delle diverse professionalità. Tutti questi fattori sono identificabili come obiettivi, ma non possono essere assegnati come compiti, indicano la dimensione dell’efficacia e il fatto che possono essere raggiunti attraverso i compiti. I due elementi si trovano in realtà abbastanza riuniti in una rappresentazione degli obiettivi abbastanza frequente e diffusa, legata ai sistemi di gestione per obiettivi, che evidenzia all’interno degli obiettivi la dimensione del compito e che presentiamo come linea guida per chi voglia costruirsi la competenza per governare questo aspetto della vita del gruppo. La condizione necessaria per l’efficacia del gruppo di lavoro è che l’obiettivo da raggiungere sia chiaro e condiviso dai suoi membri. Il gruppo è infatti uno strumento per più fini, ed è sempre necessario che sia stabilito un collegamento fra obiettivi personali e quelli di gruppo, per limitare, e governare se si presenta la necessità, la possibilità sempre presente che un membro del gruppo trascini tutti i membri alla soddisfazione solo dei suoi obiettivi personali. Nei gruppi di lavoro, infatti, sono intrecciati molteplici livelli di obiettivi, spesso in contrasto ma fortemente correlati fra di loro. Riconoscere questo intreccio è il primo compito di un gruppo che voglia diventare gruppo di lavoro, è il primo passo verso la condivisione, che sancisca un contratto psicologico e operativo tra individuo e gruppo. Condividere l’obiettivo significa impegnare il proprio sistema di competenze per raggiungerlo e per far funzionare al meglio il gruppo, accettando i vincoli imposti dalla presenza e dai bisogni degli altri membri. La condivisione dell’obiettivo implica che ogni membro del gruppo sente l’obiettivo come proprio. L’obiettivo di un gruppo di lavoro efficace deve essere: a) Definito in termini di risultato Il prodotto finale che il gruppo vuole ottenere, deve essere descritto accuratamente, utilizzando un linguaggio comprensibile a tutti, in modo tale che ciascuno attribuisca alle parole, e alle intenzioni, lo stesso significato. La definizione precisa e puntuale in termini di risultato lo rende misurabile sia in termini quantitativi, quindi economici, sia in termini qualitativi, quindi di innovazione. b) Costruito sui fatti, sui dati osservabili e le risorse disponibili. La condizione di partenza per costruire un obiettivo è determinare cosa si vuole fare, con quali risorse, con quali vincoli e in quanto tempo. Per rispondere a queste domande è necessario raccogliere i dati disponibili, che devono successivamente essere interpretati con la diversa esperienza e competenza dei membri: è su queste diverse interpretazioni che si costruisce un obiettivo comune. c) Finalizzato in modo esplicito

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LAVORARE PER PROGETTI: LE COMPETENZE PERSONALI

A tutti i membri del gruppo di lavoro deve essere chiara la finalità organizzativa cui tende l’obiettivo, affinché trovino una ragione i vincoli e le difficoltà che il gruppo incontra e perché vi sia un contesto nel quale inserire il lavoro che viene svolto. d) Chiarito e articolato in compiti Completata la descrizione dell’obiettivo, è necessario determinare i compiti e le fasi del lavoro, che il gruppo deve affrontare per raggiungerlo; e) Perseguibile La logica del lavoro di gruppo impone già di per sé che il compito adatto a un gruppo è quello che per difficoltà, varietà e rischi, non può essere affrontato da un solo individuo. L’obiettivo del gruppo deve essere perseguibile utilizzando tutte le persone e tecniche disponibili. f) Valutato L’obiettivo definito in termini di risultato ha le caratteristiche che lo rendono misurabile e sottoponibile a valutazione sia da parte del gruppo che da parte dell’organizzazione. La valutazione, effettuata con strumenti coerenti e definiti all’inizio dei lavori, da un lato diminuisce sensibilmente la paura della valutazione stessa, dall’altro rende possibile lo sviluppo del gruppo attraverso l’analisi dei suoi risultati.

Gli obiettivi personali riguardano la soddisfazione dei singoli membri. Ognuno dei membri del gruppo necessita, per essere motivato a perseguire l’obiettivo di raggiungere un certo grado di soddisfazione ai suoi “bisogni” di crescita personale e/o professionale, di autostima, di sicurezza. Tali obiettivi possono essere solo in parte predefiniti, perché hanno intrinseco un fattore di dinamismo. Sono comunque indispensabili, perché indicano una meta da perseguire, che non deve essere irraggiungibile o una chimera. L’osservazione in ambito organizzativo fa rilevare come spesso i gruppi, durante il loro lavoro, vengano “lasciati senza obiettivi”, o con obiettivi troppo difficili, quindi demotivanti. Altrettanto frequente è il caso di gruppi demotivati perché il conduttore non si preoccupa di scandire gli obiettivi intermedi in tempi ragionevoli. La demotivazione è determinata dall’incapacità dei membri del gruppo di trovare un senso e un significato al loro agire quotidiano, se viene loro richiesto di “sentire” e condividere obiettivi estremamente difficili, i cui risultati daranno vantaggi dopo anni.

D ecid er e in gru ppo e gui dar e l e d eci si oni d i gr uppo Uno dei problemi più frequenti che si incontrano nelle situazioni di collaborazione è rappresentato dalla difficoltà del definire i problemi e nell’individuare la soluzione più adeguata a questi problemi. Nella realtà molte persone manifestano difficoltà non solo a definire un problema con un altro, e il disagio si accentua con un gruppo, ma ad accettare e quindi sentire proprie soluzioni prodotte insieme con un altro o col gruppo. Tale disagio è ancora più evidente quando la decisione da accettare è stata presa da altri,

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talvolta indipendentemente dalla bontà della soluzione prodotta. Spesso queste difficoltà sono sostenute dal timore di perdere il proprio spazio di autonomia, accettando soluzioni proposte da un altro, e può accadere che le persone si oppongano presentando questioni di principio. È compito soprattutto del responsabile di progetto (che successivamente sarà indicato col termine leader) comprendere e gestire questi fattori, facilitando la costituzione di corretti legami operativi, e affettivi, ove sia necessario. Il processo di decisione è caratterizzato da cinque fasi, e ognuna di queste è fortemente influenzata dal giudizio personale: 1.

scelta del problema e sua definizione;

2.

produzione di alternative di soluzione;

3.

definizione dei criteri di valutazione;

4.

selezione delle alternative;

5.

implementazione.

Alcune di queste fasi presentano delle specifiche criticità legate proprio alla dinamica di gruppo, che si possono sommare alle difficoltà del lavorare in gruppo.

Benefici e svantaggi del gruppo Utilizzare i gruppi nei processi decisionali presenta sia vantaggi sia svantaggi, buona parte del successo dipende dalle competenze di leadership con cui si governano alcuni elementi: •

il rapporto individui/gruppi: il gruppo ha più conoscenze e informazioni, produce un maggior numero di approcci diversi al problema e i vari membri del gruppo possono combattere i pregiudizi altrui;

la partecipazione delle persone a un gruppo: decidere assieme può aumentare la comprensione e l’accettabilità delle decisioni prese; molte decisioni però non vanno a buon fine a causa di errori di comunicazione con chi dovrebbe implementarle o per insufficiente possibilità di discutere le alternative, gli ostacoli, gli obiettivi e le ragioni che stanno dietro le decisioni.

Tutti questi problemi possono essere in parte superati quando il gruppo è coinvolto in tutto il processo decisionale. Tra gli svantaggi del gruppo nel processo di decisione è importante sottolineare la pressione sociale al conformismo. Ottime idee minoritarie possono essere schiacciate dalla maggioranza, o il desiderio di consenso può rendere silenzioso il dissenso. Inoltre il conformismo porta a far sì che quando il consenso su

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LAVORARE PER PROGETTI: LE COMPETENZE PERSONALI

una certa idea raggiunge un livello critico, questa può essere adottata e scartando le altre soluzioni. In tal modo, però, le decisioni possono essere il risultato del livello di approvazione raggiunto da una certa soluzione, più che dalla sua qualità. I gruppi possono anche essere dominati da alcuni membri che persuadono gli altri e non modificano mai il loro punto di vista: da qui deriva un ultimo svantaggio del gruppo, se evitare il conflitto con queste persone diviene più importante che fare una buona valutazione della realtà. La preoccupazione di evitare le discussioni limita la possibilità di un confronto aperto ed oggettivo. Alcuni dei fattori presentati possono essere sia vantaggi sia svantaggi in rapporto alle capacità del leader del gruppo. Se il leader mette a tacere i conflitti o permette che si creino risentimenti all’interno del gruppo danneggia il processo di decisione; se invece accetta i conflitti, può aprire spazi a soluzioni creative. Il leader può anche fare la differenza, in funzione della sua capacità di enfatizzare i conflitti o gli interessi comuni. Gli interessi comuni devono essere posti in evidenza in tutte le fasi del processo di decisione, iniziando dalla definizione dei problemi. Il problema del consenso inizia a presentarsi quando si avvia la ricerca di soluzioni accettabili per tutti, ma è necessario lavorare fin dall’inizio per evidenziare gli interessi comuni. In assenza di questo lavoro, i conflitti tra i vari membri potranno portare a soluzioni di bassa qualità. Il leader può influenzare il livello di rischio che il gruppo ritiene accettabile: il gruppo può essere guidato sia verso decisioni conservative, sia verso decisioni più rischiose e innovative. Un altro aspetto da considerare, nell’affidare una decisione ad un gruppo, è il fattore tempo. I gruppi generalmente impiegano più tempo dei singoli individui a prendere una decisione: anche se entrambi impiegano un’ora a decidere, un gruppo di cinque persone ha speso cinque ore di lavoro. Lavorare frettolosamente in modo da risparmiare un po’ di tempo può mettere a repentaglio la qualità della decisione. Un’ultima questione è rappresentata da chi cambia idea nel gruppo: se è la persona con l’idea peggiore, la decisione ne beneficerà, se invece è la persona con l’idea migliore ad essere costretta a cambiare idea, allora la decisione ne soffrirà. Sta al leader prestare la massima attenzione a questa dinamica.

Decidere quando usare il gruppo Ovviamente non tutte le decisioni possono e devono essere prese in gruppo, quindi è assolutamente necessario porsi la questione circa quali siano le migliori condizioni per usare un gruppo. Un primo criterio è quello della qualità e accettabilità delle decisioni. La qualità si riferisce agli aspetti tecnici del problema, si rifà all’uso e all’analisi dei oggettivi; l’accettabilità invece ha a che fare con i sentimenti, i bisogni, e le emozioni, cioè con gli aspetti soggettivi. Le decisioni possono essere classificate in diversi tipi, in relazione al fatto che la qualità o l’accettabilità (o entrambi) siano importanti. Certe decisioni richiedono di fare attenzione fondamentalmente alla qualità e non all’accettabilità, come ad esempio i problemi di natura tecnica o scientifica. Altri problemi, invece, coinvolgono

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principalmente l’accettabilità, ad esempio decidere chi farà gli straordinari è un problema di accettabilità, dato che tutti i candidati per gli straordinari saranno in grado di compiere questo lavoro. Altri problemi coinvolgono sia la qualità che l’accettabilità, ad esempio l’introduzione di nuovi metodi o di nuovi macchinari, oppure la promozione di più alti standard di sicurezza. In questo caso la qualità delle decisioni è essenziale, e tutti coloro che saranno direttamente condizionati da queste decisioni, potrebbero avere un’opinione a riguardo, del resto la decisione potrebbe fallire se tutti non si impegnassero nella sua realizzazione. La regola decisionale, nel caso in cui l’accettabilità sia critica, è usare il gruppo almeno in alcune fasi del processo di decisione: una decisione verticistica corre il rischio di essere mal interpretata o rifiutata. Anche se la mancanza di tempo potrebbe giocare a sfavore della partecipazione, la decisione di gruppo è l’unica soluzione per avere sufficiente consenso. Troppo spesso, però, si prendono decisioni indipendentemente dalle caratteristiche del problema, preoccupandosi di fatti, dati e di altre considerazioni sulla qualità e trascurando l’accettabilità. Questa tendenza può nascondere una trappola: dopo aver pesato gli elementi riguardanti la qualità, infatti, si decide la soluzione, e si pensa alla accettabilità solo in un secondo tempo. Poiché si è formulata una decisione prima di avere consenso, si tratta di ottenerlo utilizzando l’approccio più comune, che è quello di persuadere gli altri ad accettare la decisione già presa. Ma le persone tendono a resistere a ciò che viene imposto, e questa dinamica genera spesso risentimento e frustrazione e alimenta un circolo vizioso di tipo coercitivo. Una possibile uscita da questa impasse è proprio quella di tenere in conto sia la qualità sia l’accettabilità, usando il gruppo per decidere.

Problemi specifici del decidere in gruppo Oltre alle criticità tipiche del lavorare in gruppo, esistono alcuni dinamismi del gruppo, più specificamente collegati al prendere decisioni, che vengono sintetizzati con l’espressione “pensiero di gruppo”. Il pensiero di gruppo nasce quando un gruppo diventa difensivo ed evita di affrontare il problema in modo realistico. Ci sono sette sintomi chiave del pensiero di gruppo: 1.

L’illusione di invulnerabilità: il gruppo si comporta come se fosse al riparo da qualsiasi critica e questo dà ai membri molto ottimismo e li incoraggia a rischiare molto.

2.

Razionalizzazione: il gruppo tende a respingere fatti ed idee che richiedano di riconsiderare le posizioni prese.

3.

L’illusione di moralità: è la credenza che il gruppo sta agendo in nome del “bene” e causa disattenzione alle conseguenze etiche

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LAVORARE PER PROGETTI: LE COMPETENZE PERSONALI

4.

Stereotipi: i “nemici esterni” sono trattati come troppo stupidi per trattare, o troppo deboli per poter essere un problema per il gruppo.

5.

Pressione al conformismo: i membri del gruppo sono messi sotto pressione perché seguano le illusioni e gli stereotipi di gruppo. Il dissenso è represso.

6.

Auto - censura: i membri del gruppo diventano inclini a minimizzare i loro dubbi e i loro disaccordi.

7.

L’illusione dell’unanimità: il silenzio diventa sinonimo di accordo e su questo si forma l’idea che l’unanimità esista davvero.

Il pensiero di gruppo si manifesta spesso in gruppi altamente coesivi: infatti il desiderio dei membri di rimanere nel gruppo li porta a cadere vittime di uno o più sintomi del pensiero di gruppo, tanto più se il gruppo è isolato e ha un leader forte. Anche lo stress può contribuire a causare questo effetto, come avviene quando bisogna prendere una decisione importante, ma la speranza di trovare una soluzione diversa da quella desiderata dal leader o da un altro membro influente è bassa. Per prevenire il pensiero di gruppo è importante che il leader sia imparziale così che i membri del gruppo si sentano liberi di discutere apertamente e capire meglio il problema. Tutti dovrebbe sentirsi incoraggiati ad essere critici ed esprimere dubbi e dissenso, ed essere appoggiati quando lo fanno. A qualcuno potrebbe essere chiesto di fare la parte “dell’avvocato del diavolo”, per sfidare le posizioni prevalenti. Può essere di aiuto anche dividere il gruppo in sottogruppi per una parte del lavoro e ricostituirlo in seguito, per sottolineare le differenze nella elaborazione. Quando il gruppo si avvicina al momento di decidere il leader potrebbe organizzare un incontro nel quale sia richiesto di esprimere tutti i dubbi rimasti. I gruppi possono anche usare persone esterne per contrastare il pensiero di gruppo, ad esempio invitando agli incontri del gruppo qualcuno che ne “sfidi” il lavoro.

Il ruolo della leadership nel processo di decisione di gruppo Ogni componente del gruppo può comportarsi in un modo utile a prendere una decisione efficace, ma la responsabilità maggiore è nelle mani del leader, che è nella posizione critica per influenzare la qualità e l’accettabilità delle decisioni. Il leader può essere visto come un direttore d’orchestra: non suona uno strumento, ma conduce e guida tutti gli strumenti. Il leader è nel punto centrarle dell’attività di gruppo, ma gioca un ruolo distinto e differente: si deve concentrare sui processi del gruppo oltre che sul contenuto della decisione. Un leader che si concentra sui processi del gruppo agisce in modo da portare i membri a definire bene il problema e a trovare delle buone soluzioni, e nel concentrarsi sul processo, deve garantire che tutti partecipino liberamente e che il confronto sia gestito in modo corretto. Il leader può influenzare il contenuto tenendo alto lo standard della qualità e della accettabilità e dissuadendo il gruppo dal prendere decisioni irrealizzabili.

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Un leader può fare molte cose per facilitare una buona decisione. La lista che verrà presentata di seguito suggerisce come migliorare le diverse fasi del processo di decisione nelle situazioni di gruppo. •

Definire il problema

Per una piena ed accurata definizione del problema, il leader deve contrastare la tendenza alla definizione troppo veloce e troppo semplicistica. Ai membri del gruppo deve essere chiesto di lavorare per una definizione accurata, per esempio ponendo un problema in termini di situazioni più che in termini personali. Spersonalizzare, aiuta i membri a rispondere ai vari aspetti del problema con più oggettività. •

Tenere il gruppo sulla definizione del problema

Capita spesso che i membri del gruppo si muovano dalla definizione del problema troppo velocemente. Davanti ad una proposta troppo precoce di soluzione, è bene riportare l’attenzione alla definizione del problema e far esaminare dal gruppo il rapporto fra soluzione e problema. Infatti molti contrasti riguardanti le soluzioni sono spesso riconducibili a contrasti circa la natura del problema, cosa che può essere evitata solo lavorando in modo accurato alla sua definizione. È interessante notare che quando ad un gruppo viene chiesta una seconda soluzione ad un problema, spesso questa è migliore della precedente: la ragione sta nel fatto che la seconda volta, il problema viene affrontato con più attenzione, e valutando più soluzioni. •

Usare il problema per generare le soluzioni

Una esauriente definizione di un problema può essere usata in modo produttivo, ed ogni elemento della definizione può essere fonte di soluzioni. I leader devono fare lavorare il gruppo per generare idee che rispondano a tutti gli elementi del problema, così le soluzioni hanno più possibilità di essere complete. •

Prevenire valutazioni premature

Il processo di generazione di idee viene bloccato dagli atteggiamenti valutativi. Questo è particolarmente vero quando i membri di un gruppo si trovano subito d’accordo su una soluzione e adottano la prima soluzione che viene trovata. Il leader deve fare in modo di bloccare ogni valutazione anche positiva fino a quando non ritiene che il processo di generazione di idee sia sufficientemente approfondito. •

Ottenere consenso

I membri di un gruppo hanno ovviamente la necessità di valutare le loro idee e di arrivare ad una decisione convincente. Il leader può aiutare questo passaggio in modi differenti: può riassumere i progressi del gruppo e rassicurare sulla capacità di decidere; oppure può aiutare a sviluppare criteri per valutare le alternative. Il consenso può essere valutato direttamente interrogando il gruppo in proposito, oppure indirettamente, presentando una panoramica del lavoro svolto come “test” di consenso. •

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Evitare la soluzione del leader


LAVORARE PER PROGETTI: LE COMPETENZE PERSONALI

Il leader di un gruppo, specialmente se è il superiore gerarchico, dovrebbe evitare di proporre soluzioni, per governare un comportamento tipico del gruppo: l’idea di un superiore, infatti, è valutata dai membri del gruppo sulla base della sua provenienza invece che sul fatto che sia un’idea interessante. Le valutazioni oggettive si perdono davanti alla preoccupazione di come il capo reagirà all’avallo o alla critica della propria idea. È raro infatti che un capo sia trattato come un pari, e perciò se offre soluzioni blocca la generazione di idee e le valutazioni oggettive. I leader ottengono le soluzioni migliori dai gruppi quando non hanno tempo sufficiente per pensare il problema. Quanto più si prepara, infatti, tanto più penserà alla soluzione gli sarà difficile tenere per sé. •

Affrontare i conflitti Un confronto serrato fra le persone, è spesso più utile di un accordo veloce. Quando i membri di un gruppo si accordano, la soluzione spesso arriva troppo velocemente. Se c’è un disaccordo, invece, l’attività di generazione di soluzioni è più accesa. Spesso però i leader bloccano il confronto, ad esempio quando affermano “se andiamo avanti a discutere, non si arriverà mai ad una soluzione”. Affermazioni come queste, portano i membri del gruppo ad evitare il confronto e le idee vengono accettate per non provocare attriti. Se invece il leader accetta e “facilita” il conflitto, apre le porte a nuove idee. Spesso il disaccordo può risalire a diverse definizioni del problema o degli obiettivi e perciò andare fino in fondo al conflitto può prevenire dal rischio di non prendere in considerazione alcuni aspetti importanti.

Rimanere in contatto con la realtà I gruppi hanno la tendenza a perdere tempo su ostacoli che non riescono a superare. Ad esempio suggeriscono soluzioni troppo costose, per le quali non ci sono risorse. Alcuni fattori, come le risorse limitate, devono essere poste come condizioni per il lavoro del gruppo. Il tempo come risorsa scarsa porta i gruppi a ignorare i fatti, perché posporre una soluzione per ottenere più informazioni viene vissuto come frustrazione: per ottenere soluzioni realistiche occorre prestare attenzione a questo dato.

La riorganizzazione logica e pratica delle attività delle organizzazioni sanitarie impostata sul lavoro integrato non è sempre stata accompagnata da un’accurata valutazione delle competenze che questo cambiamento implica, che sono ancora considerate una dote naturale o una meccanica “derivata” delle modalità di lavoro. Lo scopo di questo capitolo è stato quello di illustrare che, invece, muoversi all’interno di reti di rapporti in modo efficace, senza pagare il prezzo dell’inefficienza del lavoro d’assieme è una vera e propria competenza, che richiede un lavoro personale e un contesto lavorativo, considerato sia negli aspetti strutturali sia negli aspetti culturali, che ne permetta lo sviluppo.

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B IBLIO GRA FIA Bazerman M.H., et al. (2000): Negotiation. In Annual Review of Psichology, 51, pp.279-314. Boldi C. (1999): Organizzarsi per capire e governare il futuro. In: Baglieri E., Biffi A., Coffetti E., Ondoli C., Pecchiari N., Pilati M.: Organizzare e gestire progetti. Competenze per il project management. ETAS, Milano. Baglieri E., Biffi A., Coffetti E., Ondoli C., Pecchiari N., Pilati M. (1999): Organizzare e gestire progetti. Competenze per il project management. ETAS, Milano. Crozier M., Friedberg E. (1978): Attore sociale e sistema. ETAS, Milano 1977 L’Acteur et le Système. Ed.Du Seuil, Parigi. Fisher R., Ury W. (1981): Getting to Yes. Houghton Mifflin, Boston, Mass. Tr.it. (1985): L’arte del negoziato. Mondadori Milano. Friedberg E. (1993): Le pouvoir et la règle. Dynamiques de l’action organisée. Edition du Seuil, Parigi. Tr.It (1994): Il potere e la regola. Dinamiche dell’azione organizzata. Etaslibri, Milano Grandori A. (1999): Organizzazione e comportamento economico, Il Mulino, Bologna. Levati W., Saraò M.V. (1998): Il modello delle competenze. Un contributo originale per la definizione di un nuovo approccio all’individuo e all’organizzazione nella gestione e nello sviluppo delle risorse umane. FrancoAngeli, Milano. Rumiatti R., Pietroni D. (2001): La negoziazione. Psicologia della trattativa: come trasformare un conflitto in opportunità di sviluppo personale, organizzativo e sociale. Raffaello Cortina Editore, Milano. Saggin A., Rotondi P. (2002): Persone e Organizzazioni. Lo sviluppo delle competenze personali nelle organizzazioni sanitarie. McGraw Hill, Milano. Schon D.A. (1992): The Crisis of Professional Knowledge and the Pursuit of an Epistemology of Practice. In Journal of Interprofessional Care, 6. Spencer L.M., Spencer M.S. (1993): Competence at Work, Wiley, New York (trad. it. Competenza nel lavoro. FrancoAngeli Milano, 1995). Weick K. (1995): Sensemaking in Organizations. Sage Publications, Inc. Tr.it. (1997): Senso e significato nell’organizzazione. Alla ricerca delle ambiguità e delle contraddizioni nei processi organizzativi. Raffaello Cortina, Milano.

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IL LAVORO IN TEAM

IL LAVORO IN TEAM Luciana Castellini DOT Solutions – Milano

I NTRO D UZ ION E Nell’ultimo decennio i cambiamenti organizzativi e sociologici hanno reso inefficaci le classiche regole di comunicazione e di organizzazione fondate sul comando e il controllo e/o sull’applicazione delle norme e delle procedure, e sono state introdotte nuove logiche e pratiche manageriali fondate sulla capacità di gestione delle relazioni attraverso principi di comunicazione efficiente ed efficace. Gli utenti sono sempre meno disposti ad assumere un ruolo passivo nei confronti di chi eroga un servizio, e i professionisti, con elevati livelli di specializzazione (knowledge worker), difficilmente sono disposti a tollerare una cultura organizzativa fondata sull’obbedienza acritica. Nelle nuove organizzazioni, sempre più complesse, gli strumenti operativi e le competenze necessarie, sono sostanzialmente diversi, così come il rapporto fra l’individuo e l’ambiente lavorativo (dato dinamico ed evolutivo). Alcune competenze di comunicazione e di relazione, in particolare, sono indicate come particolarmente utili nel governo delle organizzazioni complesse: •

Saper comunicare e facilitare la comunicazione per: -

diffondere i valori dell’organizzazione,

-

guidare i collaboratori al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione,

-

chiedere e dare feedback produttivi ai singoli collaboratori e al gruppo di lavoro,

-

concordare gli obiettivi con i singoli collaboratori e il gruppo.

Saper ascoltare e osservare: sono le capacità base per la gestione del clima e delle relazioni interpersonali sul lavoro, favoriscono la comunicazione, intesa come processo con cui si trasferiscono significati da una persona all’altra, e contribuiscono allo stabilirsi di rapporti costruttivi di collaborazione.

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PROJECT MANAGEMENT

Saper negoziare per comporre le divergenze, gestire i conflitti e definire gli obiettivi da perseguire, diffondendo nell’organizzazione la logica negoziale, intesa come il modo di procedere per arrivare ad una decisione il più possibile condivisa dalle parti in causa, attraverso l’integrazione delle singole posizioni e la ricerca reale di consenso. Sono necessarie tolleranza, flessibilità, capacità di ascolto e creatività.

Saper gestire team e gruppi di lavoro, guidando i collaboratori alla collaborazione e alla responsabilizzazione sui processi e sui risultati.

Conoscere se stessi e “accettare” i collaboratori come sono, non come si vorrebbe che fossero per poterli valutare, orientare, motivare.

Pertanto se in passato le organizzazioni burocratiche seguivano una logica di tipo meccanicistica, fondata sulla divisione del lavoro, sulla specializzazione delle mansioni e sulle procedure, con relativa sottovalutazione delle qualità personali dei lavoratori, le persone che lavorano oggi nelle organizzazioni richiedono una valorizzazione della loro professionalità e mal sopportano lavori ripetitivi, svolti senza coinvolgimento nella definizione e soluzione dei problemi. Questo cambiamento ha determinato l’esigenza di una nuova organizzazione del lavoro in gruppi di lavoro. L’organizzazione del lavoro a rete, quindi per gruppi di lavoro, è il modello organizzativo che si è rivelato più efficace per superare le debolezze dell’organizzazione piramidale permettendo di: -

accelerare il flusso delle informazioni ;

-

ostacolare la burocrazia (poco sensibile alle persone e poco efficace per responsabilizzarle e motivarle);

-

decentrare compiti e responsabilità, evitando l’appesantimento tipico delle grandi organizzazioni centralizzate;

-

creare forti relazioni personali e professionali indispensabili per utilizzare le nuove tecnologie;

-

superare il rifiuto per la dipendenza gerarchica tipico dei lavoratori più istruiti;

-

favorire una gestione per progetti (project management) garantendo un corpo multidisciplinare di conoscenze, tecniche e pratiche opportunamente integrate.

Il gruppo è uno “strumento” professionale di lavoro, ma non è uno strumento “forte” capace di costringere i comportamenti individuali, di trascinarli nella direzione giusta o desiderata. Essendo uno “strumento di relazione”, il gruppo deve essere trattato con sensibilità e delicatezza e accuratamente progettato e seguito nel tempo, qualunque sia la sua finalità (organizzativa, formativa, di intervento, di ricerca, etc...). In un gruppo ciò che accade e ciò che si realizza rispetto all’obiettivo (“funzione di produzione“) è fortemente influenzato dagli accordi organizzativi ma, soprattutto, dalla regolazione e tutela degli stati emotivi (“funzione di manutenzione”), solitamente poco curati.

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IL LAVORO IN TEAM

Nell’era del terziario avanzato ove il destino delle aziende dipende molto dalle persone e poco dalle macchine, il rispetto e la qualità della relazione diventano quindi i capisaldi di qualsiasi organizzazione efficiente.

LA

REL AZ IO NE D I L AVOR O

Gli studi antropologici enfatizzano - come base dei gruppi - l’importanza della relazione fra persone che comprende: il modo di pensare, le regole che si danno reciprocamente e i valori che esprimono. La teoria delle organizzazioni si è sviluppata inizialmente dall’idea che un’organizzazione è caratterizzata dai principi di continuità e replicabilità. Ciò significa che i ruoli organizzativi, i processi e le procedure sono creati con lo scopo di sostenere la sopravvivenza nel tempo dell’organizzazione e che questa deve essere costituita da un insieme di competenze garantite da persone con la dovuta professionalità ed esperienza, sostituibili in ogni momento da altri professionisti con analoghe credenziali. Contrariamente a quanto afferma questa teoria, però, in molte organizzazioni sono le relazioni fra persone a prevalere rispetto alle interazioni fra ruoli, pregiudicando il principio di replicabilità e continuità. Nonostante esistano organigrammi formali, ruoli e procedure, essi non riflettono il modo in cui il lavoro viene svolto. In un’organizzazione dominata da relazioni personali, ciascuno lavora con le persone con le quali si trova bene, mentre non lavora con quelle con le quali non riesce ad instaurare un rapporto di simpatia. La relazione con la persona conta di più delle capacità professionali e diventa un vero e proprio strumento di management. L’organizzazione basata sulle relazioni personali non è necessariamente disfunzionale; anzi, in molti casi ha tutte le caratteristiche per diventare «centro di eccellenza». Tuttavia i centri di eccellenza costruiti sulle relazioni personali sono difficili da riprodurre o da trasferire ad altri contesti. Le relazioni personali tendono, inavvertitamente, a superare qualunque deficienza tecnica o organizzativa interna al sistema. Possiamo definire questo fenomeno rete di simpatia. La «rete di simpatia» è una rete che attiva risposte di «buon senso» e spesso esclude l’organizzazione e le competenze organizzative delle sue figure professionali. Le esigenze formali dell’organizzazione sono gestite dalla rete ex-post, così che nulla appaia fuori posto. Le reti di simpatia lavorano intorno all’organizzazione, e trovano la soluzione che ha più senso, autorizzando l’idea che l’organizzazione sia «un ostacolo da aggirare, e non uno strumento di lavoro». E’ difficile imporre criteri quali l’«appropriatezza» quando le relazioni di simpatia all’interno dell’organizzazione invitano ad ignorare i criteri organizzativi. Gli stessi utenti imparano molto rapidamente a servirsi della rete di simpatia per aggirare l’organizzazione e ottenere risultati più rapidi (marketing interno).

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PROJECT MANAGEMENT

Purtroppo però mentre la velocità dei risultati nelle reti di simpatia è invidiabile, la qualità dei risultati è incerta.

Relazi oni di sim pati a

Pun ti fo rti

Pun ti debo li

Le persone si piacciono

Cercano rapidamente soluzioni che

Equità

funzionano soluzioni di «buon senso» Le persone sono in relazione con

Il cliente si sente «preso in cura»

L’organizzazione è un ostacolo

altre persone, non con i ruoli

Appropriatezza

Le persone sono in relazione con

Qualità e appropriatezza dei risultati

altre persone, non con i ruoli Le persone lavorano per la rete di

Il cliente percepisce l’organizzazione

simpatia, e non per il cliente

come un ostacolo, e la persona come una soluzione

La mappa delle relazioni è uno strumento per organizzare e decodificare le relazioni all’interno dell’organizzazione. Essa fornisce un quadro di riferimento in cui collocare l’esperienza del management relazionale.

La «mappa delle relazioni» fotografa due diversi stili relazionali. La relazione di simpatia, nella quale le persone si piacciono reciprocamente è espressa dall’asse a sinistra. La relazione nella quale le persone non si piacciono reciprocamente è espressa nell’asse a destra, ed è chiamata «relazione difensiva». Il grafico descrive le relazioni personali. Come si osserva nella «mappa delle relazioni», i tipi di relazione che caratterizzano l’interazione fra persone all’interno di un’organizzazione sembrano essere due: le relazioni di simpatia e le relazioni difensive.

218


IL LAVORO IN TEAM

La relazione di simpatia si instaura fra una persona e un’altra. Essa assegna alla persona il 100% del valore, e al ruolo professionale lo 0%. Privilegia cioè la persona rispetto alla componente professionale del ruolo, e vede qualunque forma di organizzazione come un «ostacolo» da aggirare. In un’organizzazione che inizia a lavorare con un pesante bagaglio di relazioni di simpatia ciò che si osserva è che la stessa persona può assumere due comportamenti diametralmente opposti. A seconda dell’umore e dei sentimenti, lo stesso addetto può produrre risultati di buon senso oppure ritrarsi in una definizione di ruolo talmente limitata a ciò che gli viene formalmente richiesto da far ritenere che il ruolo esista, ma nessun essere umano vero lo incarni (100% al ruolo professionale, 0% alla persona). Tanto misteriose sono le motivazioni per la simpatia, altrettanto lo sono quelle per l’ostilità che portano la persona prevista dall’organico a non incarnare con un minimo di «umanità» il proprio ruolo.

Si può

verificare come sia le relazioni di simpatia che quelle di difesa non riguardino due gruppi separati di addetti, ma lo stesso gruppo. La «posizione di difesa» considera nuovamente l’organizzazione come un ostacolo. Ostacolo utilizzato per impedire l’ingresso a qualcun altro. In ogni caso i punti estremi della mappa delle relazioni mostrano entrambi come i problemi organizzativi siano un ostacolo, dal momento che possono essere utilizzati sia per aggirarli che per «ostacolare» gli altri difendendo se stessi. Nelle organizzazioni con queste caratteristiche relazionali è estremamente difficile introdurre strumenti di management: i processi di budget, quelli inerenti la qualità, gli sforzi di pianificazione e controllo vengono tutti aggirati (cioè visti come ostacoli) oppure utilizzati in maniera opposta a ciò per cui erano stati previsti, ma soprattutto è impensabile poter lavorare in team. La mappa organizzativa, con i suoi due estremi, mostra come fra la teoria e la pratica delle organizzazioni ci sia una grande divergenza, che fa passare il valore assegnato alla persona dallo 0% al 100%. La «mappa delle relazioni» illustra come ciò che manca attualmente in molte organizzazioni è il concetto di «relazione di lavoro».

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PROJECT MANAGEMENT

Una relazione di lavoro comporta la scelta di essere una persona all’interno del ruolo richiesto dall’organizzazione. Nella «mappa delle relazioni» è evidenziata una “casella” che autorizza un certo spazio di movimento: ci sono persone che saranno sempre più orientate agli aspetti personali che a quelli professionali, ed altre che saranno l’esatto contrario. Tuttavia, per poter gestire un’organizzazione cresciuta al punto che il capo non ha più relazioni personali con nessuno, oppure che ha «perduto una persona», è necessario costruire al suo interno delle relazioni di lavoro. Le organizzazioni che hanno privilegiato il management basato sulle relazioni personali possono non avvertire il bisogno di costruire relazioni di lavoro; tuttavia, certe condizioni come la crescita delle dimensioni o la successione possono convincere organizzazioni di questo tipo ad includere le relazioni di lavoro nella propria cultura organizzativa . Costruire relazioni di lavoro comporta diventare una persona che accetta di assumere un ruolo all’interno dell’organizzazione. Questo è un altro modo per garantire la «cura del cliente». Le relazioni di lavoro assegnano la funzione di «cura» all’équipe, nel rispetto delle competenze professionali, anziché capitalizzare esclusivamente le relazioni personali. La questione della discrezionalità professionale in effetti ha a che fare con la domanda «se accadesse di nuovo, lo rifarei?». Questo è ciò che distingue la discrezionalità professionale dalla discrezionalità personale. Nelle organizzazioni di servizi, i principi di base di una cultura di servizio dimostrano che dietro ogni ruolo c’è una persona, il che è vero non solamente per quanti lavorano nell’organizzazione, ma anche per quanti da essa si attendono una risposta. La relazione di lavoro rappresenta un’opportunità per tentare di accrescere la qualità e l’appropriatezza in risposta ai bisogni degli utenti. Costruire la relazione di lavoro equivale a stabilire relazioni fra persone che assumono un ruolo. I ruoli all’interno delle organizzazioni hanno svariate definizioni. Tuttavia, la comprensione pratica dei ruoli all’interno delle relazioni di lavoro si appoggia su tre punti: competenza professionale, gestione delle relazioni, aspettative reciproche (Butera).

R UOLO

E C O NFL ITTO

La competenza professionale è la competenza di cui l’organizzazione è alla ricerca e può essere raggiunta tramite l’esperienza lavorativa, l’esperienza pratica o la formazione. La gestione delle relazioni ha a che fare con l’esposizione degli aspetti tecnici di un ruolo alle influenze esterne, agli obiettivi dell’organizzazione e alle competenze tecniche di altri all’interno dell’organizzazione. Le aspettative reciproche hanno a che fare con l’aspettativa di essere consultati su questioni che coinvolgono competenze tecniche. Mentre le persone sono molto sensibili e reattivi alle proprie aspettative, tendono senza volerlo a tenere in scarsa considerazione le aspettative altrui. Quando le relazioni di simpatia iniziano ad avere la meglio sulle modalità con cui viene svolto il lavoro, si tende a credere che l’aspetto del ruolo che più viene messo in discussione siano le «competenze tecniche», mentre in realtà sono le «aspettative».

220


IL LAVORO IN TEAM

L’organizzazione non basata su relazioni di lavoro ma solamente su relazioni di simpatia è a forte rischio di paralisi. Il conflitto ha origine quando il proprio ruolo viene visto unicamente in termini di competenza tecnica, tanto da non avere più alcuna fiducia nell’utilità di strumenti organizzativi quali le riunioni gestionali in quanto luogo d’incontro e confronto. Molto spesso nelle organizzazioni non esiste una definizione condivisa di «ruolo» pertanto lo strumento della «riunione gestionale» non assume alcun valore per i suoi membri: ironicamente, diventa un ostacolo per gli obiettivi dell’organizzazione, dal momento che i suoi membri lo vedono come un «ostacolo professionale». Più spesso il ruolo viene visto come sinonimo di competenza tecnica, mentre assumere un ruolo significa mettere la competenza tecnica in relazione con gli obiettivi dell’organizzazione e con i colleghi L’assunzione di ruolo richiede, come già detto, competenza tecnica e capacità relazionale, ma anche attenzione alle aspettative proprie e a quelle altrui. Ciascun ruolo prevede una competenza tecnica che rappresenta di fatto il «territorio all’interno dell’organizzazione». Se i ruoli interagiscono senza rispettare tale territorio, dimostrano di non avere rispetto per le aspettative dei ruoli stessi. Non rispettare le aspettative di ruolo di un collega si configura come una vera e propria invasione di territorio e può generare comportamenti di difesa. Questo avviene ogni qual volta si tende a proporre soluzioni preconfezionate anziché utilizzare i momenti di ritrovo per discutere e confrontarsi nel rispetto delle singole professionalità. Lasciandosi coinvolgere in un conflitto produttivo attingendo ai punti di vista e alle opinioni dei vari membri, un team può impegnarsi con fiducia e sposare una decisione sapendo di aver beneficiato delle idee di ciascuno.

Paradossalmente spesso si crede di dover evitare il conflitto per ottenere maggior efficienza, ma in realtà solo un sano conflitto permette di risparmiare tempo. I team che temono le discussioni: -

tengono riunioni noiose

-

creano ambienti dove prosperano le politiche sommerse e gli attacchi personali

-

ignorano questioni controverse critiche per il successo del team

-

non riescono ad attingere a tutte le opinioni e punti di vista dei membri del team I team che si impegnano nelle discussioni:

-

vivono riunioni vivaci e interessanti

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PROJECT MANAGEMENT

-

portano alla luce e si avvalgono delle idee di tutti i membri del team

-

risolvono in fretta i problemi reali

-

minimizzano la politica

-

mettono sul tavolo i punti critici da discutere La tendenza a considerare le competenze tecniche come unica componente del ruolo, e la relazione

invece come semplice scelta personale sta alla base dell’organizzazione basata sulla relazione. Comprendere il significato del proprio ruolo comporta delle competenze che devono per forza far parte del bagaglio di ogni membro dell’organizzazione: il dirigente può essere il responsabile delle relazioni di lavoro e della loro facilitazione, ma solo dopo che tutti i membri dell’organizzazione abbiano iniziato a lavorare all’interno di tale quadro di relazioni e abbiano di conseguenza fatto proprio un ruolo organizzativo. Lavorare all’interno del quadro di riferimento dei ruoli dà all’organizzazione l’opportunità di sviluppare relazioni di lavoro anche con i suoi utenti. Ad esempio i problemi che in campo sanitario coinvolgono l’accettazione delle terapie da parte del paziente indicano che spesso, finché i membri dell’organizzazione non assumono il proprio ruolo, anche i pazienti si rifiutano di assumere il proprio. I pazienti che non accettano le terapie dopo una diagnosi, e che di conseguenza non collaborano a mantenere o recuperare la propria salute, sono un esempio di come i ruoli possano essere uno strumento di gestione di grande importanza in campo sanitario. L’insieme di tali questioni ha più a che fare con «il punto di vista e la percezione del ruolo» che con soluzioni tecniche. Il valore della relazione di lavoro, del ruolo come insieme di competenza tecnica, capacità relazionali e reciproche aspettative può essere visto come uno strumento particolarmente utile per costruire l’integrazione orizzontale in organizzazioni grandi e complesse. L’integrazione orizzontale è necessaria per fare in modo che la « cura dell’utente » sia un attributo dell’organizzazione e non di una relazione personale. La definizione dei ruoli in un gruppo è un fattore di gestione, e perché ci sia una corretta gestione è fondamentale che ogni ruolo necessario al gruppo vada coperto. Questo talvolta richiede la specializzazione di uno dei membri del gruppo, l’integrazione di nuove persone, la collaborazione con persone esterne al gruppo. In ogni gruppo ci sono ruoli operativi, più legati al compito, e ruoli funzionali al dinamismo dei legami. I ruoli, soprattutto quelli operativi, devono essere pensati per garantire efficienza ed efficacia al gruppo e devono essere definiti in relazione al compito. I ruoli operativi si distinguono in:

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ruoli specialistici di varia natura,

ruoli di coordinamento e di gestione,

ruoli professionali.


IL LAVORO IN TEAM

Più il gruppo ha una struttura formale più è necessario definire ruoli operativi. Sono state proposte numerose classificazioni dei ruoli nel gruppo, funzionali al dinamismo dei legami; fondamentale rimane il lavoro fatto da Benne e Sheats presso il NTL nella seconda metà degli anni Quaranta. Benne e Sheats individuano tre sottocategorie funzionali: i ruoli collegati al compito del gruppo, i ruoli svolti per costruire, mantenere e far sviluppare il gruppo, i ruoli funzionali al soddisfacimento dei bisogni individuali.

1. RUOLI FUNZIONALI AL COMPITO DEL GRUPPO: _ Iniziatore: suggerisce al gruppo nuove idee, nuove mete, ridefinisce i problemi, propone nuovi modi di affrontare le difficoltà. _ Ricercatore di informazioni: chiede chiarimenti, informazioni, precisazioni, esprime i bisogni informativi del gruppo. _ Ricercatore di opinioni: non cerca fatti, come il precedente, ma valori su cosa il gruppo sta cercando di fare e perché. _ Fornitore di informazioni: offre fatti che possiedono valori autorevoli. _ Fornitore di opinioni: verbalizza opinioni e stati d’animo, che si inseriscono in modo pertinente nelle attività del gruppo. _ Elaboratore: esplicita idee e suggerimenti in modo esemplificativo, elabora collegamenti e conseguenze di comportamenti. _ Coordinatore: evidenzia le relazioni tra le varie idee e suggerimenti, è attento a coordinare le attività dei vari membri del gruppo. _ Orientatore: definisce le posizioni del gruppo rispetto alle mete, riassume cosa è successo ed indica la direzione da prendere. _ Valutatore: effettua verifiche rispetto agli standard previsti o individua gli standard di riferimento. _ Fornitore di energia: porta il gruppo all’azione o alla decisione, cerca di stimolare il gruppo verso una maggiore qualità e quantità di produzione. _ Tecnico delle procedure: predispone sequenze di compiti finalizzati, si occupa dei problemi logistici e di supporto. _ Ragionatore: è la “memoria” del gruppo; scrive, appunta, relaziona su tutto ciò che fa il gruppo.

2. RUOLI FUNZIONALI ALLA VITA DEL GRUPPO: _ Incoraggiatore: accetta caldamente i contributi degli altri; mostra solidarietà verso gli altri membri; indica con chiarezza la conoscenza e l’accettazione dei punti di vista degli altri.

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PROJECT MANAGEMENT

_ Armonizzatore: facilita la riconciliazione di eventuali contendenti, evidenziando le similitudini e attenuando le differenze fra i membri; sdrammatizza. _ Mediatore: lavora tra i conflitti e pone la sua idea nella posizione di massima convergenza delle forze, propone compromessi, ammette errori, con l’obiettivo primario di mantenere l’armonia del gruppo. _ Controllore della comunicazione: controlla i canali di comunicazione, incoraggia la partecipazione, propone piani informativi e fornisce a tutti le opportunità di espressione. _ Indicatore di standard: esprime gli standard della qualità dei processi di gruppo. _ Osservatore/commentatore: sottolinea i diversi aspetti dei processi di gruppo e interpreta le valutazioni del gruppo. _ Seguace: accetta le idee degli altri, segue “condividendo” i movimenti e le decisioni del gruppo.

3. RUOLI FUNZIONALI AI BISOGNI INDIVIDUALI: _ Aggressore: attacca le posizioni degli altri, esprime disapprovazione, attacca sia il gruppo che gli altri individui. _ Oppositore: pessimista, pone resistenze spesso senza apparente ragione; mantiene vivi i problemi anche dopo che il gruppo li ha risolti. _ Ricercatore di attenzioni: cerca in tutti i modi di portare l’attenzione su di sé, agisce in modo da condurre il gruppo ai suoi obiettivi. _ Autoconfessore: utilizza il gruppo per esprimere sentimenti personali ed idee che non sono di interesse del gruppo. _ Playboy: cinico, superficiale, utilizza il gruppo come scuola di comportamento, senza mai essere coinvolto appieno. _ Dominatore: cerca di imporre la propria autorità o superiorità, manipolando il gruppo o alcuni membri; esprime direttive anche non richieste, interrompe i contributi degli altri. _ Ricercatore d’aiuto: cerca il sostegno degli altri attraverso espressioni di insicurezza o confusione, deprecando se stesso per questo. _ Avvocato difensore: parla utilizzando stereotipi (l’utente, i lavoratori, il consumatore, etc...) esprimendo il pregiudizio e il biasimo verso tutti quei comportamenti che contraddicono i suoi bisogni.

E’ evidente come i ruoli funzionali ai bisogni individuali siano per lo più un ostacolo per la vita del gruppo. Quelli illustrati sono atteggiamenti che frequentemente emergono nelle prime fasi di costituzione di un gruppo, ma necessariamente devono mutare affinché il gruppo possa realmente diventare operativo.

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IL LAVORO IN TEAM

C O NCL USIO NI Troppo spesso si pensa alla gestione del progetto (Project Management) in termini esclusivi di tempi, risorse e costi. Oggi l'ottimizzazione del lavoro passa anche attraverso altre variabili critiche: obiettivi, ambito, vincoli, scadenze (nella fase d'avvio), qualità, rischi, approvvigionamenti (nella fase di pianificazione), comunicazione, condivisione, leadership, motivazione, change (nella fase d'esecuzione), conoscenza, lezioni apprese, e best practice (nella fase di chiusura). Il Project Manager moderno deve tener conto di tutte queste variabili integrandole in un unico "modus operandi". Quanto descritto nei paragrafi precedenti dimostra che uno degli elementi fondamentali che determina il buon funzionamento di un gruppo di lavoro è la relazione e prescindere da questo aspetto è impossibile. Professionisti coinvolti in un progetto comune devono necessariamente rapportarsi in maniera corretta per conseguire risultati soddisfacenti. Questo orientamento risiede nella disponibilità a voler conoscere e accogliere le aspettative altrui per poter perseguire obiettivi condivisi, diversamente ciascun membro del team tenderà a ritrarsi in una posizione difensiva per salvaguardare il proprio territorio circoscritto, senza generare alcun valore e crescita per sé e per gli altri.

Tutto questo si traduce nell’assunzione del ruolo, in quanto insieme di competenza tecnica e relazionale, da parte di ciascun membro del gruppo di lavoro e nella capacità di agire con discrezionalità professionale anziché personale. L’esperienza dimostra che una relazione basata sulla discrezionalità personale è destinata a non durare nel tempo per due motivi: 1.

è fortemente legata alle singole persone, pertanto una volta mutati i soggetti la situazione precipita;

2.

non c’è spazio per coloro che non aderiscono alla rete di simpatia, verso i quali è possibile assistere ad atteggiamenti di totale in equità.

Una relazione di lavoro, diversamente, comporta la scelta di essere una persona all’interno del ruolo richiesto dall’organizzazione e assumere un ruolo significa mettere la competenza tecnica in relazione con gli obiettivi dell’organizzazione e con i colleghi. Questi presupposti sono fondamentali per consentire il lavoro di squadra e promuovere una buona comunicazione nel gruppo, ancor più se si tratta di team virtuali costituiti da persone costrette a lavorare a distanza con il supporto di strumenti tecnologici. Tale modalità di lavoro deve, infatti, essere governata e tener ben presente sia gli aspetti critici che i punti di forza.

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PROJECT MANAGEMENT

Concludo affermando che, comunque venga svolto il lavoro di squadra (a distanza o meno), rappresenta una grande risorsa ancor più nei contesti organizzativi attuali che necessitano di una vasta gamma di professionalità per affrontare e gestire progetti sempre più complessi e ambiziosi.

B IBLIO GRA FIA Blanchard K., Parisi-Carew E., Carew D. (1998): Come costruire gruppi di successo. FrancoAngeli. Bozek P.E. (1994): Comunicare con efficacia. FrancoAngeli. Patrick Lencioni (2007): La guerra nel team. ETAS. Patrick Lencioni (2006) Morto di riunioni. ETAS. Pennarola F., Proserpio L., Tecnologie per l’apprendimento: quando il gruppo non è solo virtuale, Milano, 2001. Franco Marzo (2006): Music Manager: esperienza musicale e arte manageriale. FrancoAngeli. Jandt Fred Edmund (1990): Winner contro Winner. L’arte di trattare con gli altri, negoziare “positivamente” e trasformare tutti i conflitti in accordi. Franco Angeli. Kettlitz V, (1998): Come trattare i propri collaboratori. Introduzione alle nuove tecniche di leadership. FrancoAngeli. Jennifer Landau, Nota su la relazione di feeling.SDA BOCCONI. Paolo Rotondi, Note sul gruppo e il gruppo di lavoro SDA BOCCONI.

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L’ETICA: IL VERO VALORE DEL PROJECT MANAGEMENT

L’ETI CA: IL VERO VALORE DEL PROJECT MANAGER Carlo Notari, PMP® Presidente – PMI Northern Italy Chapter

Credo che l’Etica ed i Valori (sì, con la V maiuscola) debbano essere una delle maggiori preoccupazioni dei nostri tempi. Uno dei professionisti più esposti alle problematiche connesse all’Etica è senza dubbio il Project Manager. Tale ruolo, infatti, può essere considerato il primo della scaletta del Management: si comincia a gestire Progetti via via sempre più complessi, fino ad arrivare alla gestione di quello che potremmo definire il “progetto per eccellenza”, ovvero l’Impresa. E’ quindi il PM la figura che meglio può incidere nella generazione di una cultura dell’Etica all’interno delle strutture organizzative. Il problema è che anche la crescita professionale dei PM è oggi spesso guidata da principi che, soprattutto nelle fasi più avanzate del percorso di carriera (dove la misura del risultato è sempre meno oggettiva), con il merito e la competenza hanno poco a che fare, ma che, come vedremo nel seguito, rispondono a logiche meschine di volgari interessi personali, spesso neanche di ordine economico. E’ quindi importante che da questo primo gradino della scaletta del Management, quello del PM, ognuno si impegni ad utilizzare l’Etica, riferendosi a valori di base ed addestrando le persone che lavorano sul progetto a condividere questi valori ed a sviluppare la propria professionalità rispettando un modello di Etica condiviso con il mondo che lo circonda. In questo scritto riporto le mie considerazioni sull’Etica, che sempre più spesso ho sentito essere condivise, quando mi capita di parlarne. Per prima cosa ho cercato su internet delle definizioni della parola “etica” e ne ho scelto tre:

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L’ETICA: IL VERO VALORE DEL PROJECT MANAGEMENT

1

“Il termine deriva dal greco ethos, costume. Branca della filosofia che ha come oggetto i valori” ; “Categoria 2

analogica (o sfera esperienziale) relativa ai comportamenti e ai sentimenti attivi nelle relazioni interpersonali” ; “Dal greco ethos ("condotta", "carattere"). L'etica è la disciplina che si occupa di considerare e valutare l'insieme 3

degli atti che costituiscono la condotta (l'agire) dell'individuo” .

La mia interpretazione è che, sostanzialmente, si parla di esperienze vissute e valori (determinati anche dalle esperienze?!) che producono condotte e comportamenti relazionali, ovvero, in parole povere, l’agire dell’individuo. Io credo che gli ingredienti principali di un comportamento etico “di valori” siano la trasparenza nei rapporti interpersonali, l’equilibrio nella gestione delle azioni professionali, ma, soprattutto, ciò che li comprende entrambi, ovvero il rispetto delle persone e del lavoro che sono chiamate a svolgere. Questi sono i valori di base cui bisognerebbe fare riferimento e sui quali costruire quelli più marcatamente politici che indirizzino, da punti di vista diversi, diverse possibili condizioni (o linee guida) di una vita che riesca il più soddisfacente possibile. Ma oggi questi valori costituiscono ancora un punto di riferimento per le persone? Se si, per quali persone o quali gruppi di persone? Oggi si dice comunemente che, almeno in “occidente”, stiamo vivendo un periodo di decadentismo culturale e sociale, insomma un decadentismo di VALORI. Forse perché esistono sempre meno punti di riferimento ideologici e politici comuni a gruppi consistenti di individui, oppure perché gruppi consistenti di individui di pochi contenuti hanno preso il sopravvento su gruppi “di contenuto”, ma a volte distratti a curare le proprie piccole vanità o, altre volte, a crogiolarsi in una sorta di nuvoletta snob? Io credo che sia corretta la seconda delle due ipotesi, ma sarebbe incorretto attribuire questo stato delle cose al solo livello politico, come taluni cercano di fare. La verità è che il gruppo dei “vuoti”, mi si passi il termine enfatico, cresce in ogni livello ed in ogni settore della società. Il “vuoto”, per definizione, non può avere i valori di base come riferimento, altrimenti le sue chance di successo sarebbero ridotte ad un lumicino. Infatti “valori” significano anche, come dicevamo, contenuti da proporre, rispetto delle persone e, quindi, anche meritocrazia, concretezza di obiettivi, crescita solidale, etc. Tutte cose che renderebbero impossibile la scalata del potere ai “vuoti”, il cui interesse si riduce alla ricerca della supremazia, del riconoscimento e del benessere materiale personale, anche a discapito di quello altrui, facendo leva su doti di furbizia e su una assoluta mancanza di considerazione per tutto ciò che non appartiene alla propria sfera personale. * Tratto da Carlo Notari, “Etica e Valori: un rapporto continuo” – Computer Business Review Italia, 07 2005 1 2 3

it.wikipedia.org/wiki not-only-bright.exactpages.com/glossariodr.htm www.forma-mentis.net/Filosofia/Dizionario_02.htm

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L’ETICA: IL VERO VALORE DEL PROJECT MANAGEMENT

Una volta conquistata la dimensione voluta, i “vuoti” la difendono a denti stretti e, per questo, diventano pericolosi per la stabilità della parte di società che li circonda e che va dalla famiglia, al Paese, al mondo. Alcuni degli strumenti utilizzati da chi ha come riferimento i valori di base sono il dialogo, la trasmissione delle conoscenze, il carisma e la leadership di contenuto, elementi dei cui risultati fruiscono i “vuoti” che, come strumento per le loro “strategie”, utilizzano il mobbing (per rimuovere le minacce alla propria immeritata crescita), l’appropriarsi delle altrui idee (hanno bisogno di sventolare contenuti anche se non li capiscono), la fidelizzazione di gruppi di individui (con le stesse ambizioni e le stesse vacuità, ma funzionali al raggiungimento dei propri scopi: il cosiddetto “codazzo”).

I L M OBB IN G In realtà questo termine pare sia stato usato per la prima volta dall’etologo Konrad Lorenz per descrivere il comportamento di alcuni uccelli che rispondono al pericolo di invasione del proprio territorio attaccando in gruppo l’intruso (generalmente un rapace). Nel mondo animale il mobbing è quindi un atteggiamento difensivo contro un invasore che minaccia la propria esistenza. Generalmente il comportamento degli esseri umani si differenzia da quello degli animali per un fattore importante: l’intelligenza. L’uomo, nella sua interpretazione del mobbing, non mi pare abbia utilizzato tanto l’intelligenza, quanto l’altra cosa che, ne sono convinto, ci differenzia dagli animali, cioè il gruppo di sentimenti negativi (in “magnitudo” inversamente proporzionale, sempre secondo me, al quoziente di intelligenza) quali l’invidia, la gelosia, la sopraffazione e l’aridità. Si dice che uno dei primi “mobbizzati” sia stato Cincinnato che, dopo le glorie delle vittorie e dei successi, fu emarginato e fatto oggetto di negatività quali, appunto, la gelosia e l’invidia, che lo portarono a ritirarsi a vita privata. Oggi, come allora, il mobbing si muove, più pericolosamente, su queste direttrici: sono mobbizzati i giovani neolaureati di talento che lavorano per dare lustro ai propri professori nella speranza di una futura luminosa carriera che spesso arriva solo in presenza di vincoli di parentela; sono mobbizzati i giovani apprendisti di talento negli studi professionali e i giovani, come i meno giovani, talenti gestori di Progetto in strutture organizzative di elevato contenuto professionale che attraverso identici meccanismi si vedono derubati dei propri successi e delle proprie meritate soddisfazioni dai loro referenti organizzativi. L’atteggiamento del mobbizzato è, generalmente di due tipi: adeguarsi e sperare che la fedeltà al “vuoto” un giorno paghi, oppure combattere perseguendo l’obiettivo di annientare il fenomeno. Forse è più facile il primo dei due atteggiamenti. In questo caso la vittima, se riuscirà ad agguantare una qualche soddisfazione, diventerà un giorno anch’egli “vuoto” ed aguzzino. La nostra società ha bisogno di persone del secondo tipo se vuole sopravvivere ed è auspicabile che la politica aiuti chi vuole lottare, attraverso la promulgazione di leggi sempre più severe e di regolamenti organizzativi sempre più oggettivamente meritocratici.

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L’ETICA: IL VERO VALORE DEL PROJECT MANAGEMENT

L’ APPR O PRIAZ IO NE

D ELLE IDEE ALTR UI

Questo è un fenomeno spesso non disgiunto dal mobbing, ma altrettanto spesso lontano da esso. E’ molto più subdolo, in quanto sviluppato attraverso azioni apparentemente innocue e sicuramente rassicuranti che abbassano le difese della vittima che si accorge troppo tardi del tranello. In questo caso è praticamente impossibile intervenire a livello legislativo e l’unica difesa è quella di allenare le proprie barriere difensive, cercando il giusto equilibrio tra diffidenza ed eccessiva apertura. Per proteggere, allora, il proprio patrimonio di creatività, si lascia sempre l’uscio socchiuso in modo che chi ci chiede di entrare abbia sempre bisogno del nostro intervento. Oggi, chi ha idee è costretto a difendere il suo personale patrimonio e non permettere ai “vuoti” di intromettersi ed alimentare la schiera dei “potenti per caso”. Purtroppo, però, questo atteggiamento, per quanto comprensibile, produce effetti negativi anche sulla crescita dei veri talenti, che trovano con maggiori difficoltà il “maestro” di riferimento.

I “ COD AZ ZI ” Sono gruppi di persone composte da “vuoti”, futuri “vuoti” e qualche ingenua persona “di contenuto” destinata al mobbing o, quanto meno, all’emarginazione al primo risultato raggiunto. La costituzione del “codazzo” è funzionale al raggiungimento del successo da parte del “vuoto” capo branco (o “capo vuoto”) che spesso è un ex personaggio “di contenuti” schiacciato, però, da una smisurata vanità ed una eccessiva considerazione per il denaro. Il “codazzo”, infatti, ne esalta, appunto, la vanità, che cresce di successo in successo fino a convincerlo di possedere effettivamente elevatissimi contenuti e di avere avuto effettivamente lui tutte le idee importanti. I “codazzi” scompaiono solo con la improvvisa caduta in disgrazia del “capo vuoto” (qualche volta accade quando la sua ambizione lo porta a minacciare il suo livello superiore e se quest’ultimo è a sua volta “vuoto”) o quando questi va in pensione senza lasciare delfini (cosa abbastanza rara, in quanto il delfino assicura anche una buona vecchiaia).

C O NCL USIO NI Occorre dare nuovo impulso agli antichi valori dei nostri nonni che dovrebbero sempre essere attuali. Non gettare la spugna, combattere per l’affermazione del merito e per l’incoraggiamento dei talenti, distruggere le baronie che hanno prodotto sul nostro Paese il guasto di una seria ricerca inesistente a quasi tutti i livelli ed in quasi tutti i settori. Un mio caro amico mi raccontava che la sua figliola, ricercatrice negli Stati Uniti, gli si era rivolta con un “…voi italiani” che lo ha fatto infuriare. Il mio amico ha avuto l’atteggiamento giusto. Bisogna far capire ai baroni che l’epoca dell’appropriarsi dei testi dei propri allievi di talento è finita, e far capire ai talenti fuggiti

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L’ETICA: IL VERO VALORE DEL PROJECT MANAGEMENT

che hanno l’appoggio delle menti sane (e, soprattutto, piene!) della nostra società, per coinvolgerli in questa lotta. La nostra è una società in trasformazione, non ci si illuda di poter crescere in casa altre FIAT che diano lavoro a masse di operai ed a tante famiglie. Il secondo ed il terzo mondo sono alla porta ed i nostri “prodotti” dovranno essere la creatività e l’innovazione applicate in ogni settore ed alle materie prime del nostro Paese: il turismo, l’arte, la cultura millenaria. Gli antichi operai dovranno trasformarsi nei futuri Custodi di questo patrimonio. Ma per fare questo, dobbiamo assolutamente liberarci dei “vuoti”, attraverso l’unica arma che le persone “di contenuto”, messa da parte ogni debolezza narcisistica, possiedono: l’Etica dei valori.

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L’ETICA: IL VERO VALORE DEL PROJECT MANAGEMENT

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IL PROJECT MANAGER NELLE ORGANIZZAZIONI: TENDENZE E PROSPETTIVE

IL PROJ ECT MANAGER NELLE ORG ANIZZAZIONI: TENDENZE E PROSPETTIVE 1 Mario Damiani Membro del PMI North Italy Chapter Project Management Institute

I NTRO D UZ ION E I progetti tendono a rappresentare sempre più spesso un “modo di fare” delle organizzazioni. I progetti sono iniziative temporanee, finalizzate a realizzare cambiamenti, che creano discontinuità rispetto alle normali attività routinarie. Questa discontinuità riguarda diversi aspetti. Un primo fattore è rappresentato dalla temporaneità: mentre le attività routinarie sono continue, il progetto per sua stessa natura ha un inizio e una fine. Anzi, si potrebbe dire che tutte le attività inerenti il progetto sono finalizzate alla sua (positiva) conclusione, mentre le attività concernenti la routine sono principalmente mirate al mantenimento (magari ottimizzando qualcosa) dello status-quo. Un secondo aspetto non meno importante riguarda i rapporti tra le persone: si esce dalla tradizionale logica capo-collaboratore per entrare in quella dove un team di più persone appartenenti a comparti aziendali diversi si trova a lavorare insieme coordinate da una figura, il project manager, diversa dal loro responsabile gerarchico. I rapporti che si instaurano nel lavoro per progetti sono pertanto temporanei. Le dinamiche di avvicinamento delle persone coinvolte e di costruzione dei gruppi di lavoro sono necessariamente accelerate rispetto a quanto avviene all’interno dei classici gruppi funzionali. Occorre notare che a tale 1

Zerouno - Giugno 2006

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PROJECT MANAGEMENT

proposito la letteratura è carente di modelli specifici di riferimento, in quanto tratta i temi della formazione e gestione del team usando stereotipi di general management che poco o nulla hanno a che vedere con le logiche dei progetti. Un terzo elemento è rappresentato dalla coesistenza, a volte dal “disturbo reciproco” tra progetti e processi routinari. Infatti, a latere dei progetti, l’azienda continua a operare nel quotidiano applicando regole, processi e abitudini consolidate nel tempo. Capita inoltre che qualche progetto vada proprio a modificare uno o più processi esistenti e in questo caso le situazioni di conflitto tra i detentori dello status-quo e gli attori del progetto, sono tutt’altro che infrequenti. Queste considerazioni sono tanto più valide quanto maggiore è il numero di progetti contemporaneamente attivi nell’organizzazione e conseguentemente più ampio il ventaglio delle persone a vario titolo coinvolte in essi. In questo quadro di riferimento, la visione vetusta si, ma dura a morire, secondo la quale il project management non è altro che un insieme di tecniche e strumenti, mostra in modo palese e definitivo tutta la sua miopia. Discutere oggi di project management in termini originali o innovativi è ormai impresa ardua. Questo termine, pressoché sconosciuto alla maggioranza delle persone fino a un paio di decenni or sono, è negli ultimi anni prepotentemente entrato nel lessico comune della maggior parte delle organizzazioni, anche se talvolta a sproposito. A ben guardare però, è il termine “project manager” più che “Project Management” ad essere maggiormente utilizzato e ciò rappresenta tutt’altro che una sottigliezza. L’etichetta project manager, infatti, contraddistingue in qualche modo chi (individuo) all’interno dell’organizzazione si occupa di coordinare e gestire un progetto. Il termine Project Management, invece, è relativo all’organizzazione, rappresentando in estrema sintesi una prassi, un modo di operare, fino a diventare in alcuni casi una cultura organizzativa esso stesso. Parlare di project manager, quindi, significa a nostro avviso identificare principalmente responsabilità individuali, esprimersi in termini di project management vuol dire invece riconoscere che il lavorare per progetti non è una responsabilità individuale, da assegnare unicamente al capo progetto, bensì una responsabilità collettiva, di cui deve farsi carico l’intera organizzazione. In questa prospettiva possiamo identificare tre categorie di attori sociali chiamati a esercitare una specifica ownership nei processi di Project Management: •

la committenza, responsabile delle decisioni di investimento e del varo di iniziative progettuali 2

concretamente eseguibili ; •

il project manager, responsabile finale della corretta execution dell’intero progetto;

le altre figure aziendali, tra cui in particolare i membri del team di lavoro, che devono essere 3

responsabili della corretta execution delle porzioni di progetto o delle singole attività loro affidate . 2

Larry Bossidy e Ram Charan – Execution - Sperling & Kupfer Editori, 2004

234


IL PROJECT MANAGER NELLE ORGANIZZAZIONI: TENDENZE E PROSPETTIVE

L’ EVOL UZ IO NE

D EL R UOL O : D A C O N D OTTIER O A DIPLO MAT IC O

Occorre innanzitutto osservare che il contesto sociale in cui il project manager si trova ad operare è mutato, anche profondamente, nel corso dell’ultimo decennio. La tipologia di stakeholder coinvolti a vario titolo nei progetti si è diversificata notevolmente, oggi più di ieri le imprese ricorrono alle logiche multifornitore, con la conseguente necessità di amalgamare abitudini diverse di lavoro e, non di rado, diverse culture. Il team, poi, è sempre meno “fisico” e sempre più “logico”, ossia i componenti hanno in parte perso la caratteristica di essere “co-locati” e assegnati al progetto in modo univoco. Nella maggior parte dei casi, i componenti dei gruppi di lavoro operano a più progetti contemporaneamente, a volte prestando il loro contributo per pochi giorni e su attività ben specifiche, non di rado restando presso le loro sedi remote, senza aver mai l’occasione di incontrare di persona sia il project manager, sia gli altri componenti dell’equipe. Inoltre, per le caratteristiche tecnologiche e specialistiche che contraddistinguono molti progetti, il team è composto non più prevalentemente da “esecutori” ma, in modo più marcato che nel passato, da figure professionali che hanno una seniority e un riconoscimento aziendale pari se non superiore a quella del capo progetto. In questo contesto appare quindi evidente che la metafora del condottiero, che crea spirito di corpo, anima di coraggio la truppa e la ispira ad azioni superiori, lascia sempre più il posto a quella del diplomatico, abile tessitore di trame relazionali e fine comunicatore. Un diplomatico moderno e attivo, naturalmente, che conosce il business dell’organizzazione e opera sul campo, sempre pronto a negoziare con gli interlocutori di progetto ed in grado di influenzare le decisioni laddove non può decidere direttamente. Da ciò emerge una figura che sa superare lo steccato ideologico della mera realizzazione del mandato, in grado di stabilire con il committente una relazione professionale sostanzialmente simmetrica, base indispensabile per discutere e negoziare il mandato stesso e, proprio per questo, capace di assumere in modo concreto l’ownership del progetto. In sostanza, parliamo di un project manager meno succube e “impiegato”, magari un po’ fuori dagli schemi e rompiscatole, ma più consistente e intraprenditore, di cui le aziende hanno estremo bisogno per 4

migliorare sostanzialmente la performance dei loro progetti principali . Un project manager, quindi, che fa leva sulle proprie caratteristiche personali e le sviluppa continuamente, allenandosi in alcuni casi a diventare nel tempo una figura professionale diversa, più propriamente manageriale. In questa accezione, il ruolo del project manager può anche essere inteso come una situazione di passaggio, una sorta di trampolino di lancio per transitare da posizioni tipicamente tecnicospecialistiche ad altre più direzionali.

3 4

Rob Thomsett – Radical Project Management – Prentice Hall PTR, 2002 Secondo Standish Group, il 97% dei progetti di successo è stato gestito da project manager esperti – The Chaos Report, 2000.

235


PROJECT MANAGEMENT

UNA

P OSS IBIL E PR OSP ETTIVA : L ’ A PPR OCC IO

CMD 5

Come accennato in premessa, la nostra esperienza ci porta a considerare il project management come responsabilità organizzativa nell’ambito della quale il project manager rappresenta uno degli attori chiave anche se non l’unico e, per certi versi, forse non sempre il più importante. In questa prospettiva, risulta fondamentale stabilire dei principi di base che ispirino sia i project manager, sia gli altri stakeholder coinvolti nei progetti. Principi che devono essere consistenti e condivisi, tali in sostanza da armonizzare concretamente i principi e le pratiche di Project Management con lo spirito dell’organizzazione nel suo complesso. A titolo esemplificativo e nell’ambito della figura specifica del project manager trattata in questo articolo, desideriamo proporre brevemente i concetti di Context, Anticipation e Execution, che 6

rappresentano alcuni cardini attorno a cui, secondo noi , devono ruotare il modo di essere e l’operato del project manager. Context: il project manager è la cerniera di raccordo fondamentale tra il progetto da realizzare e l’organizzazione, o meglio, le organizzazioni, che lo hanno deciso, che lo realizzeranno e che ne fruiranno dei risultati. In base a ciò, il project manager deve collaborare con la direzione nell’integrare il progetto con la strategia, la situazione e gli altri progetti e processi già presenti nell’azienda, supportando il committente nella costruzione di una visione comune del progetto da trasmettere a tutti gli stakeholder rilevanti e preparando e supportando l’organizzazione a vivere positivamente il cambiamento che il progetto stesso porterà. Nel fare ciò assume una rilevanza di primo piano la relazione e la comunicazione che il project manager stabilisce non solo con il team di lavoro, ma anche con tutti gli altri attori sociali che possono determinare il successo o l'insuccesso di un progetto molto più di una buona o cattiva pianificazione. Anticipation: lavorare a progetto implica sovvertire una prassi molto diffusa che deriva dalla concezione fatalistico-reattiva dell’operare giorno per giorno, secondo la quale errori e imprevisti fanno parte della regola del gioco e sono inevitabili. Con il termine Anticipation, intendiamo un modo di essere e di concepire il lavoro, sia da parte del singolo individuo, sia per quanto concerne l’organizzazione nel suo complesso, modo di essere che trova nel project manager il precursore per eccellenza. Anticipation non è quindi un mero insieme di “cose specifiche da fare”, bensì una sorta di forma mentis che ci porta a guardare e vivere le azioni che compiamo nel presente come qualcosa che è stato pensato prima e che provocherà effetti nel tempo. Certo, nessuno possiede la magica sfera di cristallo con cui prevedere e governare il futuro, ma tirando fuori la testa dal sacco e guardando avanti, sempre, si possono prevenire alcuni ostacoli e rendere più

5

Approccio CMD – Mario Damiani e Chiara Moroni, 1998-2006. Questo approccio ha animato ed anima gli interventi consulenziali, le attività formative e i contributi letterari dei due autori, così come ha ispirato il contenuto del presente articolo. 6 Vedi nota precedente.

236


IL PROJECT MANAGER NELLE ORGANIZZAZIONI: TENDENZE E PROSPETTIVE

concreti e prevedibili i risultati da conseguire. Il che si traduce alla fine in una possibilità di lavorare tutti meglio. Execution: il project management è una disciplina relativa al “fare” e che quindi ha nella realizzazione una delle sue principali raison d’etre. Il nostro approccio concepisce l’Execution non come un processo tattico da demandare alle strutture prettamente operative, ma come un aspetto fondamentale dell’impianto strategico, in quanto condiziona in modo decisivo la reale fattibilità del progetto sin dalle fasi iniziali. L’Execution non è quindi il becero tentativo di eseguire un mandato magari non fattibile, ma un processo che si snoda lungo l’intero ciclo di vita del progetto e che porta il committente a formulare idee plausibili, il project manager a discuterne e a negoziarne la fattibilità, gli altri attori sociali del progetto a preoccuparsi in modo attivo del loro ruolo e dei risultati che devono produrre. In questa prospettiva, il project manager ha il compito fondamentale di diffondere e supportare l’idea che l’Execution è una responsabilità collettiva e che tutti gli stakeholder coinvolti sono chiamati ad esercitare il giusto livello di ownership. Se qualcuno viene meno a tale principio, non deve rassegnarsi ma combattere perché ciascuno faccia la propria parte, ovviamente dando lui per primo il giusto esempio.

C O NCL USIO NI Con questo articolo abbiamo inteso esaminare la figura professionale del project manager, sia in termini di situazione generale, contraddizioni incluse, sia per quanto concerne alcune possibili evoluzioni. Fermo restando che ogni impresa ha caratteristiche, necessità e modelli di business propri e che pertanto non esistono risposte precostituite, possiamo concludere che la definizione del ruolo e dei compiti di una figura professionale complessa come quella del capo progetto costituisce una sorta di “dichiarazione esplicita di intenti” e comporta inevitabilmente la ridistribuzione, o addirittura il superamento, di alcuni poteri stabiliti all’interno dell’organizzazione. Alcuni potranno sospettare una possibile riduzione del proprio raggio d’azione; altri, avranno il timore che una maggiore affermazione del project management possa metter in discussione le convinzioni e i valori sui quali fino a quel momento si è fondata l’identità degli individui e dell’organizzazione. Ma si sa, non esiste cambiamento senza qualche sana rinuncia.

237


PROJECT MANAGEMENT

238


LA VALUTAZIONE EX-ANTE DEI PROGETTI

LA VALUTAZIONE EX-ANTE DEI PROGETTI Giovanni Serpelloni 1), Elisabetta Simeoni 2) 1. Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria - Azienda ULSS 20 Verona 2. UPM (Unità di Project Management) – Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria - Azienda ULSS 20 Verona

I NTRO D UZ ION E Uno dei momenti chiave che le persone e/o i gruppi di valutazione devono affrontare nella gestione dei finanziamenti, è quello di esaminare, valutare e selezionare i progetti che vengono presentati dalle varie organizzazioni sia del pubblico che del privato sociale accreditato. La valutazione ex-ante di questi progetti può richiedere molto tempo soprattutto se non si utilizza una metodologia strutturata che in qualche modo possa aiutare il valutatore a comprendere esattamente ed in tempi rapidi i contenuti e la validità dei singoli progetti in modo da poter formulare giudizi standardizzati ed omogenei. La formulazione di giudizi con finalità selettive deve però utilizzare dei criteri preconosciuti dal progettista in modo che il giudizio sia equo e fondato su una serie di “valori” e priorità conosciute fin dalla prima formulazione del progetto e che hanno consentito una sua strutturazione “orientata” a farsi comprendere e valutare al meglio. Questi valori di riferimento sono quelli che il valutatore confronta con i “valori” riportati nel progetto per formulare un giudizio di merito, che tenga conto quindi sia della struttura tecnica del progetto, sia dell’intervento proposto, della sua fattibilità, appropriatezza e coerenza con il quadro più generale delle strategie di intervento. La condivisione di una modalità di valutazione che basa l’attribuzione di valore su criteri espliciti e chiari, è un primo passo indispensabile per creare una valutazione standardizzata di progetti strutturati e quindi, come tali, valutabili e più orientati e coordinati con gli indirizzi regionali.

239


PROJECT MANAGEMENT

O G G ETTO

D ELL A VAL UT AZ IO NE

Risulta indispensabile chiarire che quanto qui riportato riguarda progetti dove siano previsti interventi sulla persona. L’oggetto della valutazione sono quindi i progetti di intervento che in qualche modo siano rivolti alle persone e che pertanto devono possedere elevati requisiti di serietà e rigore metodologico. Il presente articolo prenderà quindi in considerazione esclusivamente la valutazione ex-ante di progetti di prevenzione, cura e riabilitazione. Verranno esplicitati quali sono i punti da tenere in considerazione per poter comprendere la validità di un progetto proposto, ponendo attenzione a vari aspetti di contenuto ma anche di metodo relativamente a come è stato strutturato il progetto e come sarà condotto e controllato nel raggiungimento dei suoi obiettivi, nel rispetto dei tempi, dei costi e dei criteri di qualità predichiarati.

O BIETTIVI

DELL A VALUT A ZIO N E EX - ANT E

La valutazione che viene eseguita con finalità di selezione dei progetti si pone principalmente cinque obiettivi specifici: 1.

Individuare i progetti più conformi ai criteri di selezione forniti precedentemente dall’ente finanziatore/programmatore sulla base delle proprie esigenze e della propria programmazione generale.

2.

Produrre una lista di progetti idonei a priorità decrescente, utilizzando quindi uno scoring che renda esplicita una “graduatoria”.

3.

Eliminare, fornendo motivazioni esplicite e formali, i progetti non conformi e/o non idonei.

4.

Fornire indicazioni per adeguare e/o migliorare le progettualità carenti ma “interessanti” e, se integrate ed opportunamente modificate, ancora finanziabili.

5.

C HI

Fornire indicazioni per permettere una corretta e fattibile valutazione ex-post.

ES EG UE LA VAL UT AZIO N E EX - A NTE

La valutazione ex-ante può essere eseguita da diversi attori. Primo attore può essere l’ente finanziatore stesso che, opportunamente dotato di uno staff in grado di fare tali attività, può selezionare direttamente i progetti. Altro attore potrebbe essere invece una agenzia esterna, che opportunamente commissionata potrebbe svolgere il lavoro di selezione in conto e per nome del finanziatore. Spesso si può ricorrere a commissioni formate da vari esperti. Tali commissioni sono risultate molto utili, ma è necessario in questo caso garantire che i membri della commissione non abbiano alcun interesse economico diretto nelle attività da valutare o rapporti, in tal senso, con eventuali proponenti i progetti.

240


LA VALUTAZIONE EX-ANTE DEI PROGETTI

Un problema importante a questo livello, quindi, è quello di assicurare l’indipendenza del valutatore che non potrà essere in alcun modo coinvolto (direttamente o indirettamente) nelle progettualità in esame. A volte si è assistito a situazioni in cui i valutatori coinvolti in commissioni di selezione dei progetti siano in seguito diventati consulenti privilegiati e ben retribuiti di alcuni progetti da loro stessi approvati. Per evitare tutto questo è necessario che le commissioni valutatrici o le agenzie contrattualizzate siano totalmente indipendenti e che i componenti autocertifichino di non avere alcun rapporto/accordo con i progettisti valutati, sottoscrivendo inoltre che non forniranno consulenze o altro tipo di prestazioni retribuite per i proponenti i progetti in valutazione nel corso dello svolgimento del progetto stesso. Una tecnica utilizzata per evitare pressioni indebite sui valutatori durante le selezioni è quella di non esplicitare in esterno (nei confronti dei progettisti) e rendere anonime le identità dei valutatori. Un ulteriore aspetto di estrema importanza, anche se forse un po’ pleonastico, e la necessità di un accreditamento ed incarico formale del valutatore da parte dell’ente finanziatore competente. Tutto questo sia per evitare malintesi futuri ma soprattutto per attivare una sorta di contratto tra ente committente e valutatore al fine di rendere attive e vincolanti le regole sopra riportate.

CON

Q UALI C OM P ETEN ZE SI ES EG UE L A VAL UTA ZIO NE EX - A NT E

Non tutte le persone e i professionisti possono essere chiamati ad eseguire una valutazione di questo tipo. Vi è la necessità di possedere alcune competenze e condizioni di base che possono essere così elencate: 1.

Conoscenza della programmazione generale su cui si innestano gli interventi dell’ente finanziatore e per i quali sia stata richiesta una specifica progettazione ad enti ed organizzazioni esterne. La conoscenza di questa programmazione è indispensabile al fine di poter definire la priorità del progetto presentato che dovrà essere coerente con gli atti di indirizzo in materia di tossicodipendenze e formulati dalla Regione all’interno di piani strategici o politiche di intervento.

2.

Competenze amministrativo/gestionali generali. Queste competenze sono necessarie al fine di comprendere se le progettualità sono coerenti con le norme amministrative vigenti e presentano dei criteri di fattibilità e di gestibilità delle attività proposte.

3.

Competenze tecnico scientifiche specifiche per l’ambito in cui le progettualità si collocano. Non è pensabile che progetti che riguardano un ambito specifico possano essere giudicati e selezionati da persone che non hanno competenze specifiche in quel settore.

4.

Competenze di project management. La conoscenza di questa metodologia è indispensabile al fine di poter valutare correttamente la coerenza interna degli obiettivi specifici, con gli indicatori di valutazione scelti, con le metodologie proposte ed i criteri di qualità espressi. Competenze di questo tipo sono anche utili per poter correttamente comprendere se la tempificazione dichiarata al progettista e la richiesta di risorse sono effettivamente realistiche e compatibili con gli obiettivi

241


PROJECT MANAGEMENT

specifici e il budget a disposizione. 5.

Conoscenza e condivisione delle tecniche e dei criteri di valutazione adottate dalla Regione.

6.

Disponibilità, tempestività e precisione durante le attività di valutazione (formazione iniziale, riunioni di coordinamento, valutazione dei progetti, analisi delle selezioni e sottoscrizioni dei verbali, ecc.). In altre parole si richiede puntualità e rispetto dei tempi.

La tabella successiva riassume le caratteristiche e le condizioni necessarie a garanzia della qualità del valutatore.

Tab. 1: Le cara tte risti che e le con dizioni ne cess arie a gara n zia della qualità del valutatore Assenza di rapporti o accordi economici (presenti e 1

futuri) con i progettisti – indipendenza

2

autocertificata 3

5

7

L IVELLI

Conoscenza della programmazione generale della regione nel campo di applicazione dei progetti Competenze tecnico scientifiche specifiche in materia Conoscenza e condivisione delle tecniche e dei criteri di valutazione adottati

Incarico e mandato formale da parte dell’ente finanziatore competente

4

Competenze amministrativo/gestionali generali

6

Competenze di project management

8

Disponibilità, tempestività e precisione durante le attività di valutazione

D ELLA VAL UTA ZIO N E EX - A NTE

La valutazione ex-ante dovrebbe essere eseguita su due livelli differenti: 1. La struttura del progetto e le condizioni di base per la sua realizzazione. 2. L’intervento proposto.

Nel primo caso si dovrà verificare la presenza di prerequisiti burocratico/amministrativi, la coerenza del formato del progetto con quanto richiesto dal bando di presentazione e la sequenza logica (completezza e correttezza metodologica) delle varie aree del progetto, riferendosi alle tecniche di project management. Nel secondo caso si dovrà verificare l’esistenza di prerequisiti tecnico scientifici, la fattibilità e la coerenza allocativa e cioè se il progetto in questione va potenzialmente a soddisfare dei reali bisogni della popolazione target e se, quindi, le risorse che verranno dedicate e stanziate per la realizzazione di tale progetto sono da considerarsi, in via preventiva, ben allocate. I criteri di valutazione ex-ante devono essere predichiarati al fine di poter dare elementi al progettista per meglio orientare la stesura del progetto e definire quindi, oltre agli obiettivi, anche i criteri di qualità.

242


LA VALUTAZIONE EX-ANTE DEI PROGETTI

Questi rappresentano i principi e i vincoli che i progetti devono possedere, da verificare ex-ante, al fine di autorizzare l’intervento ed erogare il finanziamento. A questo proposito va ricordato che molto spesso si è assistito alla presentazione dei progetti che avevano scarsi costrutti e finalità tutt’altro che serie. Questi progetti, definiti da alcuni autori americani “VPO” (virtual placebo project) hanno obiettivi specifici molto poco definiti e di solito tutt’altro che orientati a risolvere i problemi della popolazione target. I VPO sono quei progetti che hanno obiettivi del tipo: 1.

Rassicurare l’opinione pubblica che qualcosa viene fatto (azione “ansiolitica”).

2.

Soddisfare l’operatore (autoreferenzialità).

3.

Tranquillizzare gli amministratori e i politici.

4.

Creare un consenso elettorale.

5.

Creare un ruolo a chi non ne ha.

6.

Suggestionare la stampa creando curiosità mediatiche.

7.

Recuperare finanziamenti per altre finalità.

La caratteristica costante di questo tipo di progetti è di solito l’assenza di una valutazione dell’outcome; per contro si riscontra un’ipertrofia degli obiettivi, degli indicatori e dei sistemi di valutazione a cui corrisponde una improbabile realizzazione. Risulta chiaro che queste progettualità non hanno ragione di essere e che quindi non verranno prese in considerazione all’interno di questo articolo.

LA

STRUTT UR A D EL PR O G ETT O E LE C O ND IZ ION I D I BAS E

La struttura del progetto andrà valutata su quattro dimensioni minime: intellegibilità, conformità alle norme ed ai regolamenti dell’ente finanziatore, presenza di esplicitazione completa dei prerequisiti tecnici di base, presenza di un piano di valutazione. Le condizioni di base dovranno essere valutate al fine di comprendere la reale fattibilità del progetto mettendo in relazione la sua portata e la sua complessità con la qualificazione del proponente, le collaborazioni instaurate, le risorse e la tecnologia presenti e realmente utilizzabili dal proponente. Andranno inoltre valutati gli eventuali accreditamenti e certificazioni di qualità da parte di enti ed organizzazioni autorevoli.

243


PROJECT MANAGEMENT

Tab. 2: Co ndizioni di ba se per comp ren dere la presu nta fattibilità di u n proge tto

1

Intelligibilità, disegno e quadro logico

2

Conformità alle norme ed ai regolamenti

3

Prerequisiti tecnici di base (articolazione del progetto e completezza)

4

Portata e relazione con risorse e competenze

5

Presenza di un piano di diffusione dei risultati

6

Qualificazione del proponente e dello staff

7

Collaborazioni e partnership

8

Risorse e tecnologia presente ed utilizzabile dal proponente

9

Accreditamenti e certificazioni

10

Definizione del problema da affrontare (dimensione, grado di modificabilità e riscontri epidemiologici)

Presenza di un Management Information System adeguato al pannel di indicatori dichiarati

12

Rientrante nelle priorità date

11

1.

L’intellegibilità del progetto si otterrà con una strutturazione chiara e comprensibile del testo del progetto stesso. Il progetto dovrà essere in grado di trasmettere i reali intenti e di far capire chiaramente anche i limiti, le aree problematiche esistenti e gli eventuali svantaggi per il target.

2.

Fa parte di questo aspetto anche la valutazione del disegno generale del progetto, del modello concettuale e del suo quadro logico complessivo (Logical Framework) che serve a strutturare ed esporre gli elementi essenziali del pianificatore e dell’esecutore del progetto in modo chiaro ed uniforme. Il quadro logico può essere strutturato ed esplicitato con una analisi tabellare e sintetica che preveda la descrizione chiara degli obiettivi messi in relazione visiva con gli indicatori corrispondenti (Base Line Standard), le metodologie, le fasi del progetto, le modalità di verifica e valutazione, le valutazioni di fattibilità.

3.

Il criterio principale che il valutatore utilizza per stabilire la reale utilità dell’intervento e del quadro logico è di solito la presenza di un forte grado di coerenza interna tra gli elementi sopra descritti e una coerenza esterna tra il progetto ed i riferimenti tecnico-scientifici esistenti in letteratura.

4.

Sarebbe, inoltre, opportuno che il valutatore si servisse delle così definite “Lessons Learned” (letteralmente “lezioni imparate”), cioè esiti di analoghi interventi effettuati.

La conformità alle norme ed ai regolamenti andrà valutata osservando la coerenza con il formato richiesto nel bando ed il possesso di tutti prerequisiti burocratico-amministrativi previsti dalle norme regionali. L’esplicitazione dei prerequisiti tecnici di base (articolazione del progetto) prevede una chiara elencazione degli obiettivi specifici correlati ad indicatori quantitativi, dei metodi e della tempificazione con un chiaro piano finanziario. Come meglio specificato nel paragrafo successivo, dovrà essere inoltre riportata l’evidenziazione della reale utilità, dell’efficacia potenziale e dell’innocuità (supportata con bibliografia

244


LA VALUTAZIONE EX-ANTE DEI PROGETTI

scientifica - evidence based - ed accreditata). Inoltre, dovrà essere previsto un elenco dei criteri di qualità degli interventi, delle motivazioni a sostegno della fattibilità e dell’economicità attesa. Importante sarà anche valutare la portata del progetto proposto, intesa come la combinazione tra tutti gli obiettivi del progetto ed il lavoro necessario per raggiungerli. In altre parole è l’insieme di tutte le singole attività pratiche che il team deve portare a termine. Valutare la portata vuol dire ponderare la dimensione dell’impegno richiesto e delle risorse necessarie, al fine di poterne cogliere la reale fattibilità. Il piano di valutazione dovrà prevedere l’uso di indicatori quantitativi aggiunti ai singoli obiettivi, ma soprattutto l’esplicitazione di Base Line Results. Dovrà prevedere, inoltre, una buona tempificazione con una valutazione in progress e finale. Tale valutazione dovrà anche essere fattibile e realistica. Molti progettisti infatti si sono specializzati nel presentare piani di valutazione estremamente articolati e densi di indicatori che molto spesso risultano essere non utilizzabili e/o rilevabili nel corso dell’intervento. Il piano di valutazione dovrà essere scientificamente orientato e prevedere una valutazione contestuale delle risorse utilizzate, delle prestazioni erogate e degli esiti sulle persone target in termini di salute aggiunta e patologia evitata. La presenza di un piano di diffusione dei risultati risulta essere di fondamentale importanza al fine di comprendere la portata della socializzazione culturale e tecnicoscientifica prevista. Andranno valutate la presenza di workshop, articoli scientifici, manuali, pubblicazione in internet etc. La qualificazione del proponente e dello staff è estremamente importante per completare il giudizio di fattibilità. La valutazione della qualificazione dovrà riguardare anche la struttura organizzativa del proponente (grado di efficienza dimostrata e coordinamento interno), la qualificazione scientifica e professionale invece può essere indirettamente apprezzata tramite i curricula ma anche valutando le collaborazioni e le partnership instaurate per la realizzazione del progetto, che sono in grado di aggiungere “garanzie” incrementanti la credibilità. Anche la valutazione delle risorse e della tecnologia presente ed utilizzabile dal proponente permetterà di valutare se il progetto è realmente alla portata del proponente. Accreditamenti e certificazioni sono ulteriori supporti alla credibilità generale del progetto. Inoltre, ma questo rappresenta un prerequisito fondamentale, andrà valutata la definizione da parte del proponente del problema da affrontare e delle caratteristiche socio-demografiche, ambientali ed epidemiologiche, il grado di modificabilità stimata. La presenza di un Management Information System (MIS) adeguato al pannel di indicatori dichiarati è assicurazione di fattibilità. Il MIS è rappresentato dall’insieme delle procedure, supporti cartacei ed elettronici, routine di elaborazione dati etc. che l’organizzazione proponente deve possedere per assicurare un efficiente piano di valutazione. Il proponente, oltre ad elencare gli indicatori deve poter assicurare, quindi, un efficiente e corretto sistema di raccolta dati e gestione delle informazioni finalizzate alla valutazione dei risultati intermedi e finali (schede di raccolta dati ben orientate, questionari validati, data base specifici e un piano preordinato di elaborazione dei dati e di lettura intelligente delle informazioni). Molti sono infatti i progetti che elencano una lunga e sicuramente esauriente serie di indicatori, quasi a voler dimostrare la

245


PROJECT MANAGEMENT

propria capacità analitica, senza poi far comprendere come e con quali tempi dedicati tali indicatori verranno raccolti. Alcuni progetti hanno un numero tale di indicatori che non basta l’intero budget di ore lavoro degli operatori a raccogliere ed elaborare i dati per poter valutare il progetto utilizzando il profilo di indicatori dichiarato.

L’ INT ER VENT O

PR OP OST O

Nella tabella successiva vengono riportati i principali criteri che devono essere assicurati dagli interventi e che si utilizzano per valutare la qualità di un intervento proposto all’interno di un progetto. L’intervento non deve essere dannoso, non deve cioè provocare in alcun modo danni all’individuo per il quale si esplica. In altre parole ci deve essere l’esclusione di un elevato rischio sulla base di evidenze scientifiche documentate e non di mere opinioni.

Tab. 3: Criteri per valu tare la qualità di un in terven to 1

Sicurezza (Non dannoso)

2

Potenziale Efficacia

3

Rispetto dei diritti dell’individuo

4

Orientamento scientifico e valutabilità

5

Equità e accessibilità

6

7

Lealtà ed onestà nei confronti dell’individuo

8

9

Fattibilità e Trasferibilità

10

Appropriatezza e utilità per l’individuo

12

11

Attivazione nel vero interesse dell’individuo e della comunità Buon rapporto costo/efficacia e costo/benefici Congruità delle spese previste Coerenza con le politiche, le strategie e gli obiettivi dell’ente finanziatore/programmatore

Le attività proposte devono essere “potenzialmente efficaci” in grado cioè di aggiungere salute e di evitare patologie sul singolo individuo. Devono inoltre essere in grado di dare qualità di vita e di aumentare il tempo di sopravvivenza. Un criterio importante a questo proposito è, quindi, la presenza di una vera “utilità per l’individuo”. L’intervento deve essere anche rispettoso dei diritti dell’individuo e pertanto deve essere garantita la libera scelta, con adesione spontanea all’intervento dell’operatore proponente. Deve essere garantito il diritto alla riservatezza e prevista un’informativa completa pre intervento al cliente sugli effetti, e sui possibili benefici ma anche sui possibili danni derivanti all’intervento stesso. L’intervento dovrà essere scientificamente orientato e supportato da solide referenze bibliografiche oltre che valutabile, che utilizzi quindi metodi di comprovata efficacia e tollerabilità, valutabili nella reale idoneità con sistemi quantitativi per la misurazione comparata dell’outcome. L’orientamento scientifico

246


LA VALUTAZIONE EX-ANTE DEI PROGETTI

dovrà anche riguardare i processi e le risorse impiegate sia in termini di controllabilità che di aderenza a delle linee guida specifiche di settore. Un’altra caratteristica che l’intervento deve possedere è quello di essere equanime e di permettere un accesso facile ed indiscriminato. In altre parole non dove essere selettivo e/o discriminante verso gruppi e/o singole persone sulla base di criteri non rispettosi dei diritti del singolo individuo. L’intervento dovrà essere attivato nel vero interesse dell’individuo e della comunità. Si dovranno quindi escludere fenomeni di autoreferenzialità, propagandistici e di mera ricerca del consenso popolare. Un’altra caratteristica da garantire è quella che l’intervento dovrà essere leale ed onesto nei confronti dell’individuo con esclusione quindi di secondi fini non esplicitati. Questo potrà essere garantito anche dall’esistenza di una buona informativa per il target oggetto dell’intervento, una gestione trasparente degli obiettivi, delle modalità operative, delle finalità, dei sistemi di controllo valutazione e delle spese. Un buon rapporto costo/efficacia e costo/benefici è un’importante criterio da rispettare. I rapporti dovranno essere valutati nel contesto generale delle priorità di intervento e della allocazione razionale delle risorse globali. L’intervento dovrà dimostrarsi fattibile e cioè realizzabile in pratica, con risorse necessarie, bilanciate rispetto ad altri interventi alternativi o maggiormente prioritari. I presupposti di fattibilità sono principalmente condizionati da: •

raggiungibilità degli obiettivi che si devono dimostrare prima di tutto “realistici”;

portata del progetto;

reale disponibilità di risorse e competenze del proponente;

complessità dei metodi proposti;

durata;

costi delle attività specifiche e dell’intero progetto.

Importanti sono anche le conoscenze ex-ante di possibili scenari in caso di comparsa di situazioni limitanti o compromettenti la realizzazione delle attività di progetto. La fattibilità può essere valutata anche tramite l’osservazione dei base line standard – BLS (volumi previsti di attività e di outcome attesi espressi quantitativamente, i risultati minimi attesi, il “minimo dovuto”) dichiarati dal progettista. Molti progetti definiscono obiettivi specifici ed indicatori correlati ma non dichiarano i BLS rendendo così impossibile la valutazione relativamente alla fattibilità, all’efficacia attesa (soprattutto per quanto riguarda l’impatto sul fenomeno), e la congruità dei costi esposti. Tutte le attività progettuali dovranno dimostrare ex-ante una forte congruità delle spese previste con risultati economicamente vantaggiosi, e cioè meno costosi rispetto a quelli ottenibili con altre forme di intervento a maggiore od uguale rendimento e generare benefici diretti comprovabili. Un criterio da valutare deve essere anche la presenza di una reale utilità per l’individuo, giudicata sia

247


PROJECT MANAGEMENT

con criteri oggettivi (valutazione esterna) sia con tecniche di customer satisfaction. Infine, andrà valutata la coerenza dell’intervento proposto con le politiche, le strategie le priorità e gli obiettivi dell’ente programmatore e/o finanziatore.

C O NCL USIO NI Il modello qui presentato ha un valore teorico di riferimento e può essere ulteriormente integrato con sistemi e criteri più complessi. Tuttavia, va colta la centratura portante del modello che è sulla valutazione della qualità globale del progetto proposto, ben consapevoli che tra il “dichiarato” ed il reale può esistere una profonda differenza. Non bisogna sottovalutare che molto spesso le attività progettuali sono fonte di redditi cospicui, privilegi di posizione e di immagine e possono indurre alcune persone e/o organizzazioni ad utilizzare tali opportunità in modo non congruo. La finalità generale di un progetto deve sempre essere molto coerente con la programmazione regionale e territoriale producendo reali effetti di utilità individuale e di impatto sul fenomeno. Tutto questo permettendo contestualmente una trasparente gestione e reale valutabilità quantitativa dei risultati osservati sia in termini di prestazioni erogate ma soprattutto di esiti prodotti in termini di salute aggiunta e patologia evitata.

248


LA VALUTAZIONE EX-ANTE DEI PROGETTI

ALLEGATI

Scheda 1: Valutazione ex -an te, s tru ttura del proge tto e con dizioni di base SCORE

N.

CRITERIO

PURO (0-10)

PESO

SCORE

(*)

FINALE

NOTE

Intelligibilità generale Logical Framework 1

Coerenza interna Coerenza esterna con riferimenti scientifici accreditati

2

Conformità alle norme e ai regolamenti Prerequisiti tecnici di base (articolazione del progetto e completezza formale):

3

obiettivi specifici

indicatori di output

indicatori di outcome

presenza di BLR

criteri di qualità

target ed ambienti

metodi

tempificazione

piano finanziario

piano di valutazione

bibliografia

partnership

4

Portata e relazione con risorse e competenze

5

Presenza di un piano di diffusione dei risultati Qualificazione del proponente e dello staff::

6

qualità dell’organizzazione

curricula

pregresse qualificanti esperienze specifiche

7 8 9 10

Collaborazioni e partnership Risorse e tecnologia presente ed utilizzabile dal proponente Accreditamenti e certificazioni Definizione del problema da affrontare (dimensione, grado di modificabilità e riscontri epidemiologici)

11

Management Information System adeguato

12

Rientrare nelle priorità date SCORE TOTAL E

(*) Importanza data al criterio, espressa con una precedente assegnazione da parte dello staff valutatore tramite tecniche di NGT ed utilizzando un punteggio da 1 a 10.

249


PROJECT MANAGEMENT

Scheda 2: Valutazione ex -an te della q ualità dell’in terven to

N.

SCORE PURO

CRITERI O

(0-10) 1

PESO (*)

SCORE FINALE

NOTE

Sicurezza (Non dannoso) Potenziale Efficacia:

2

individuale

di impatto sul fenomeno

Rispetto dei diritti dell’individuo: 3

livello di informativa prevista

tutela della privacy

libera scelta

Orientamento scientifico : 4

5

riferimenti bibliografici a supporto

metodologie utilizzate

valutabilità dei risultati

Equità e accessibilità Attivazione nel vero interesse dell’individuo e della comunità

6 7

Lealtà ed onestà nei confronti dell’individuo Rapporto:

8

costo/efficacia atteso

costo/benefici atteso

Fattibilità: dell’intervento in relazione a:

9

raggiungibilità degli obiettivi

semplicità dei metodi proposti

durata adeguata

corretta stima dei costi

risorse a disposizione

• •

organizzazione adeguata della valutazione proposta

Trasferibilità del modello ad altre U.O. 10

Congruità delle spese previste

11

Appropriatezza e utilità per l’individuo

12

Coerenza con le politiche, le strategie, le priorità e gli obiettivi dell’ente finanziatore/programmatore

SCORE T OTALE

(*) Importanza data al criterio, espressa con una precedente assegnazione da parte dello staff valutatore tramite tecniche di NGT ed utilizzando un punteggio da 1 a 10.

250


LA VALUTAZIONE EX-ANTE DEI PROGETTI

B IBLIO GRA FIA Adler, Hans A., Economic Appraisal of Transport Projects, Johns Hopkins, Baltimora, 1987 Auditor General Of Canada, Internal Auditing in a Changing Management Culture, Ottawa, 1992 Berg, Bruce L., Qualitative Reasearch Methods for the Social Sciences, Allyn & Bacon, Boston, 1995 Bovina, Livia, I focus gorup, Rassegna Italiana di valutazione (ipertestuale), Istituto Regionale di Ricerche Economiche e Sociali, Perugina, 1996 Cleland, David I. & King, Willian R. (a cura di), Project Management Hand book, Van Nostrand Reinhold Co., New York, 1983 Croce G., Dalla descrizione alla valutazione, CNEL, II conferenza nazionale sulla misurazione dell’azione amministrativa, Roma. EMCDDA. Guidelines for the evaluation for drug prevention: a manual for programme-planners and evaluators. 1998 Ishikawa K., What is Total Quality Control, ASQC Quality Press, Prentice Hall, Englewood Clifs, N.J., 1985 (Guida al controllo di qualità, Franco Angeli, 1996) Massoni V. Monitoraggio e valutazione dei progetti nelle organizzazioni pubbliche e private. Franco Angeli – 1997 Shadish W.R., Newman D., Scheider M.A., Wye C., (a cura di), Guidino Principles for Evaluators, 1995 Valadez j., Bamberger M., (a cura di), Monitoruing and evaluating Social Programs in Developing Countries, Banca Mondiale, Washington, 1994

251


PROJECT MANAGEMENT

252


LA VALUTAZIONE EX-POST DEI PROGETTI

LA VALUTAZIONE EX- POST D EI PROGETTI Giovanni Serpelloni 1), Elisabetta Simeoni 2) 1. Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria - Azienda ULSS 20 Verona 2. UPM (Unità di Project Management) – Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria - Azienda ULSS 20 Verona

I NTRO D UZ ION E La valutazione ex-post dei progetti di intervento spesso assume più un significato di atto formale che sostanziale e questo è dovuto al fatto che risulta difficile poter comprendere esattamente la portata dei risultati esposti nel rapporto finale non avendo a disposizione dei chiari punti di riferimento e cioè dei risultati attesi predefiniti nel progetto iniziale. La valutazione di un progetto concluso deve quindi poter contare, fin dall’inizio della stesura del progetto stesso, su una struttura progettuale e una gestione del progetto, soprattutto per quanto riguarda le attività di rilevamento ed elaborazione dati, che consenta poi di poter valutare correttamente i risultati raggiunti al termine del progetto stesso. Le attività di valutazione di un progetto di intervento presentano tre momenti fondamentali nel corso della vita del progetto stesso: 1.

la valutazione ex-ante: dove viene verificata l’esistenza di prerequisiti quali l’utilità, l’efficacia, l’innocuità, la qualità, la fattibilità, la verificabilità e l’economicità, etc.;

2.

la valutazione in progress: cioè il controllo di gestione, la verifica dei risultati intermedi per poter attuare gli opportuni correttivi;

3.

la valutazione ex-post e cioè la verifica dei risultati finali.

Il momento più importante di questi tre aspetti della valutazione è certamente la valutazione in progress che dovrebbe essere “just in time” per attuare un costante ed efficace controllo di gestione, in

253


PROJECT MANAGEMENT

quanto è il momento in cui vi è ancora la possibilità di introdurre correttivi per raggiungere gli obiettivi prefissati utilizzando la tecnica di compressione della schedulazione, detta “fast tracking”. La valutazione ex-ante assume, invece, un significato più di selezione finalizzata alla prevenzione degli sprechi ed all’incentivazione dei progetti di qualità. La valutazione ex-post assume, quindi, un significato “a consuntivo” che spesso risulta essere un “chiudere la stalla dopo la fuga dei buoi”. È utile ricordare le fasi di sviluppo di un progetto al fine di meglio comprendere dove la valutazione in progress ed ex-post vanno ad inserirsi e quale utilità abbiano effettivamente, tenendo conto che il progetto è ormai concluso ed i termini temporali sono scaduti.

Fig. 1: Fasi di sviluppo di u n pro getto

D EFINIZIO N E Con in termine “valutazione ex-post” di un progetto di intervento si deve intendere l’insieme delle attività analitiche ed interpretative volte ad esprimere un giudizio di valore sui risultati raggiunti da un intervento sulla base di un precedente progetto, comparandoli con i risultati attesi e prefissati (obiettivi specifici predichiarati). Questo tipo di valutazione è finalizzata quindi a comprendere ed esplicitare anche la validità e la rappresentatività tecnico scientifica di tali risultati, evidenziando, con giudizi sintetici e pertinenti, le positività ed i limiti dei risultati raggiunti.

254


LA VALUTAZIONE EX-POST DEI PROGETTI

A SSI

DELL A VAL UTA ZIO N E

La valutazione ex-post dei risultati fonda la sua osservazione iniziale su quattro assi di valutazione contemporanea, tipici del Total Quality Management: i risultati osservati verso quelli attesi (scostamento), i tempi di realizzazione, i costi/spese sostenute, la qualità delle prestazioni erogate.

Fig. 2 : I qua ttro a ssi di valu tazione ex-pos t nel T QM

C RITER I

DI VAL UT AZIO N E

La valutazione degli aspetti generali dei risultati presentati nel final report basa il proprio giudizio su quattro criteri principali: 1.

Esistenza di coerenza e correlazione tra obiettivi specifici (indicatori-metodi-attività–risultati) predichiarati nel progetto e quelli successivamente presentati nel rapporto finale.

2.

Grado di raggiungimento degli obiettivi predicati.

3.

Coerenza e rilevanza economico/finanziaria tra preventivato e speso.

4.

Credibilità/affidabilità generale (coerenza interna dei dati) delle informazioni contenute nel rapporto finale.

255


PROJECT MANAGEMENT

Tab. 1: Criteri e in dica tori N.

CRITERIO

INDICATORE

1

Esistenza di coerenza e correlazione (pre-post) e tra obiettivi specifici - indicatori - metodi - attività - risultati

Giudizio motivato del valutatore

2

Grado di raggiungimento degli obiettivi predicati

% scostamento dai BL

3

Coerenza e rilevanza economico/finanziaria

% di scostamento dal costo preventivato

4

Credibilità/affidabilità generale

Giudizio motivato del valutatore

Il piano di valutazione ex-post, quindi, deve prendere in considerazione degli aspetti specifici che diventano punti di valutazione contemporanea e sequenziale è che utilizzano come tecnica il confronto tra l’atteso e l’osservato, sulla base degli indicatori di output e di outcome preindicati, degli obiettivi valutati tramite i base line (BL) predichiarati, i tempi di realizzazione, l’impegno finanziario e la qualità degli interventi.

Fig. 3 : Piano di valutazione ex-po st: a spetti specifi ci

F ATTIBIL ITÀ

D ELLA VAL UT AZ IO N E EX - P OST

La valutazione dei risultati finali fonda la sua osservazione soprattutto tra lo scostamento rilevabile fra atteso e l’osservato. Pertanto, tale osservazione può esser fatta se il progetto iniziale e la conduzione delle attività per realizzare l’intervento erano state precedentemente strutturate con un piano di valutazione che permetta la valutazione degli obiettivi attesi quantificati e rappresentati tramite specifici indicatori, ma soprattutto se sono stati precedentemente definiti i BL.

256


LA VALUTAZIONE EX-POST DEI PROGETTI

Al fine di chiarire alcuni aspetti di base ricordiamo che con il termine obiettivi specifici si devono intendere i risultati specifici attesi derivanti dalle azioni che si intendono intraprendere sulla popolazione target, mentre con il termine indicatore intendiamo una variabile numerica, validamente rappresentativa del risultato atteso, della situazione o del fenomeno che si vuole valutare, in grado di fornire informazioni utili per il decision making. Con il termine base line (BL), si intende invece il valore minimo dell’indicatore a cui arrivare per considerare l’obiettivo raggiunto (il minimo dovuto). La fattibilità quindi della valutazione ex-post dipende dalla presenza di: 1. Coerenza nella presentazione dei dati nel rapporto finale con il formato del progetto iniziale. 2. Predefinizione chiara nel progetto dei base line (BL). La fattibilità della valutazione risente quindi fortemente di questa coerenza che dovrà riguardare anche le modalità di misura predichiarate e utilizzate. Va quindi ribadito che un progetto con obiettivi specifici senza BLS non è valutabile nei risultati ex-post.

Fig. 4 : O biettivi speci fici, indi cato ri correlati e stru men ti di v alutazione

Fig. 5 : A mbi to di valu tazione e piano te mporale

257


PROJECT MANAGEMENT

V ALUT A ZIO NE

D ELL ’ O UTP UT E D ELL ’ O UTC OM E

Risulta opportuno chiarire il diverso significato che assumono gli indicatori di output e di outcome. Un progetto di intervento sulle persone deve poter essere valutato contemporaneamente e distintamente sulle prestazioni erogate dall’operatore (risultati intermedi) attraverso specifici indicatori di output e sui risultati finali nei termini di esiti sul cliente (grado di salute aggiunta e grado di patologia evitata) attraverso specifici indicatori di outcome. Vi è quindi la necessità di non confondere questi due livelli di valutazione, in quanto gli indicatori di output riguardano la valutazione dell’efficienza e della capacità produttiva (attraverso il monitoraggio delle attività e delle azioni concrete svolte dagli operatori), mentre gli indicatori di outcome riguardano la valutazione dell’efficacia e quindi della reale utilità dell’intervento anche indipendentemente dalle prestazioni erogate. Risulta chiaro che un intervento sulla persona non può essere valutato esclusivamente attraverso il volume prestazionale erogato, ma deve poter essere valutato anche sui reali effetti relativamente al grado di salute aggiunta e al grado di patologia evitata.

V ALUT A ZIO NE

EX - P OST D EI TEM PI D I R EALIZ Z AZIO NE

La valutazione dei tempi di realizzazione può essere agevolmente fatta se ex-ante è stato definito un diagramma di Gantt di previsione e successivamente è stato aggiornato ed alimentato dalle informazioni necessarie per comprendere il reale andamento dei lavori nel tempo. La comparazione tra i tempi previsti ed i tempi a consuntivo permetterà di comprendere non solo il rispetto della data di scadenza, ma anche il rispetto delle varie fasi che erano state preventivate per lo sviluppo del progetto.

Fig. 6 : Il Ga ntt di previsione e con sun tivo

258


LA VALUTAZIONE EX-POST DEI PROGETTI

V ALUT A ZIO NE

D EL PIA N O FIN AN ZIAR IO

La valutazione del piano finanziario dovrà prevedere il confronto fra il preventivato e il consuntivo. A questo proposito è molto importante che l’articolazione schematica dei costi evidenziata ex-ante sia coerente con le spese realmente sostenute e rappresentata a consuntivo. La valutazione degli scostamenti sarà quindi molto agevole potendo valutare anche in maniera differenziata i costi preventivati e le spese sostenute in maniera differenziata tra l’ente finanziatore e l’ente gestore.

Fig. 7 : Co mparazione co sti preventiva ti e spese sos ten ute

L’ ETIC A

DELL A VALUT AZ IO NE

L’etica della valutazione è un argomento particolarmente difficile e poco trattato, in quanto le regole di comportamento non riguardano solo il valutatore ma anche i cosiddetti stakeholders, cioè tutti coloro che hanno interessi che in qualche modo impattano con il progetto. Gli stakeholders possono essere: gli sponsor, il committente, il finanziatore, chi ha la competenza istituzionale della programmazione degli interventi, etc.. Altri tipi di stakeholders che possono in qualche modo fare pressioni sul valutatore, possono essere i politici e gli amministratori locali del luogo in cui il progetto esercita la propria sfera di azione, e che potrebbero avere un interesse strumentale (finalizzato esclusivamente all’ottenimento o mantenimento di un consenso elettorale) a promuovere o ostacolare il progetto indipendentemente dai risultati ottenuti o dall’utilità reale per le persone tossicodipendenti. I valori, le consuetudini, le regole ed i comportamenti di questi soggetti possono essere molto diversi ed a volte in conflitto tra loro. Quello che determina la base etica della valutazione sono comunque i valori

259


PROJECT MANAGEMENT

che l’organizzazione committente, nel nostro caso l’organizzazione del sistema socio-sanitario regionale, riconosce come propri valori da promuovere e tutelare. Relativamente all’etica dei valutatori, molti riferimenti possono essere trovati nei codici deontologici professionali (medici, psicologi, assistenti sociali, avvocati, infermieri, etc.) che indirettamente regolamentano i comportamenti professionali e che possono essere applicati all’ambito della valutazione degli interventi e dei progetti che propongono attività sulla persona. Il valutatore può essere sottoposto a possibili “tentazioni” che possono in qualche modo scontrarsi con un’etica professionale e generale. La tabella successiva riporta in sintesi tali principali situazioni a cui il valutatore può essere sottoposto e che è utile comunque conoscere al fine di prevenirle.

Tab. 2: Situazioni ina degua te che po ssono rigua rdare il valu tato re N. 1 2 3

4 5 6 7 8

SIT UAZIONE INA DEG UATA Compiacere gli interessi dello sponsor o dell’organizzazione che lo ha contrattualizzato, assecondando le aspettative di valutazione negativa o positiva che sia. Fare un uso improprio del rapporto di valutazione divulgandolo in ambiti diversi da quelli richiesti dal committente. Diffondere informazioni all’esterno dello staff di valutazione relativamente ai giudizi formulati con finalità di “autoaccreditamento”. Intrattenere rapporti con il valutato al fine di ottenerne privilegi (economici o di altro tipo) in cambio di una valutazione positiva. Accettare un compito irrealizzabile o per il quale non si è preparati. Accettare istruzioni orali in contrasto con i termini di riferimento formali e scritti (in coerenza dei mandati formali ed informali). Manipolare le informazioni per coprire “a fin di bene” delle deficienze nel progetto. Non essere oggettivo nelle valutazioni ed utilizzare come criterio per la formulazione del giudizio l’opinione e non l’evidenza.

9

Valutare il progetto in modo non corretto per favorire giochi di lobby.

10

Formulare giudizi in contrasto con la propria etica professionale e personale.

Da V. Masoni 1997 (Monitoraggio e valutazione dei progetti - Franco Angeli) modificato da G. Serpelloni 2001.

Riportiamo di seguito un brano sugli interessi delle parti progettuali ed interesse pubblico del codice dell’American Evaluation Association (AEA): “I valutatori devono mantenere l’equilibrio fra le necessità del cliente e le altre necessità. I valutatori hanno necessariamente una relazione speciale con il loro cliente, il quale finanzia la spesa della valutazione.

260


LA VALUTAZIONE EX-POST DEI PROGETTI

Questa relazione obbliga i valutatori a fare ogni sforzo per soddisfare i legittimi interessi del cliente ogni qualvolta ciò sia realizzabile ed appropriato. Tuttavia, la relazione può porre i valutatori in difficili dilemmi allorché gli interessi dei clienti sono in conflitto con quelli di altri, o avversi ai requisiti di ricerca sistematica, competenza, onestà, rispetto per le persone. In questi casi, i valutatori dovrebbero identificare esplicitamente queste contraddizioni e discuterne con il cliente e con le altre parti interessate per risolverli o per decidere se continuare qualora rimangano irrisolte e, in caso affermativo, stimare quanto esse incidano sull’esito della valutazione. I valutatori hanno l’obbligo di tenere conto dell’interesse pubblico. Ciò è particolarmente importante quando la valutazione è finanziata da fondi pubblici. Ma seri danni potenziali al bene comune non devono essere ignorati in nessuna valutazione”. Come anticipato, anche gli stakeholders possono essere coinvolti in questioni di eticità. Il coinvolgimento degli stakeholders nel processo di valutazione può risultare estremamente importante ed acquista una rilevanza strategica soprattutto per quanto riguarda le amministrazioni regionali ed aziendali dove logiche, pressioni politiche e giochi di lobby possono condizionare fortemente lo staff di valutazione se non addirittura pilotarlo verso giudizi totalmente finalizzati ed asserviti a logiche tutt’altro che trasparenti e di pubblica utilità. L’etica quindi riguarda anche lo “sponsor/finanziatore”, il quale spesso si trova in difetto per scarsa cognizione dei limiti tecnici della valutazione ma, anche per trasgressioni volontarie alle regole dell’etica, consistenti generalmente in situazioni inadeguate che possono riguardare gli stakeholders.

Tab. 3: Situazioni ina degua te che po ssono rigua rdare gli s ta keholders N. 1

SITUAZIONE INADE GUATA Esigere delle prestazioni realizzabili solo mediante sotterfugi, dichiarazioni non veritiere, o il silenzio su punti sfavorevoli o non graditi, incoerenti con le aspettative e le politiche dello sponsor.

2

Chiedere rapporti puramente ritualistici, per soddisfare le apparenze o un’obbligazione.

3

“Chiedere l’impossibile” nei termini di riferimento.

4

Censurare le parti scomode dei rapporti, cosicchè dei giudizi addomesticati compaiono sotto il nome del valutatore.

5

Ostacolare di fatto lo svolgimento della valutazione, frazionando dati e notizie o limitando il sostegno allo staff nei confronti delle interfacce. Utilizzare la valutazione a scopo di “verifica ispettiva” e strumento di pressione negativa nei confronti dei proponenti

6

i progetti (pubbliche amministrazioni o enti ed organizzazioni del privato sociale accreditato) “non graditi” anche se tecnicamente preparati.

261


PROJECT MANAGEMENT

Sia il Valutatore che il Committente (stakeholders o altro) devono avere come finalità principali quelle di perseguire soprattutto l’efficienza nell’uso delle risorse, l’efficacia nel raggiungimento degli obiettivi, l’economia nelle scelte delle migliori alternative e varianti e la trasparenza delle decisioni. È auspicabile quindi una crescente consapevolezza dei ruoli propri a ciascuna delle parti interessate e l’astensione da comportamenti impropri come quelli sopra descritti.

Fig. 8 : Rappor ti tra valu ta tore e s take holder s

C O NCL USIO NI La valutazione ex-post, alla luce di quanto qui riportato, assume vari significati ma deve comunque essere considerata un atto finale di un processo continuo di valutazione, che dovrebbe accompagnare tutta la durata delle attività. Il ritorno informativo al proponente il progetto, delle risultanze della valutazione, è da considerarsi dovuto e necessario in ogni caso. Tale ritorno, però, non potrà essere un semplicistico giudizio, ma dovrà sempre essere accompagnato, sia esso positivo ma tanto più se negativo, da motivazioni sostenenti tale valutazione in modo tale da fornire una analisi dei problemi che il proponente il progetto possa utilizzare in futuro per migliorare la sua performance o continuare ad essere motivato nelle sue attività.

262


LA VALUTAZIONE EX-POST DEI PROGETTI

B IBLIO GRA FIA Adler, Hans A., Economic Appraisal of Transport Projects, Johns Hopkins, Baltimora, 1987. Auditor General Of Canada, Internal Auditing in a Changing Management Culture, Ottawa, 1992. Berg, Bruce L., Qualitative Reasearch Methods for the Social Sciences, Allyn & Bacon, Boston, 1995. Bovina, Livia, I focus gorup, Rassegna Italiana di valutazione (ipertestuale), Istituto Regionale di Ricerche Economiche e Sociali, Perugina, 1996. Cleland, David I. & King, Willian R. (a cura di), Project Management Hand book, Van Nostrand Reinhold Co., New York, 1983. Croce G., Dalla descrizione alla valutazione, CNEL, II conferenza nazionale sulla misurazione dell’azione amministrativa, Roma. EMCDDA. Guidelines for the evaluation for drug prevention: a manual for programme-planners and evaluators. 1998. Ishikawa K., What is Total Quality Control, ASQC Quality Press, Prentice Hall, Englewood Clifs, N.J., 1985 (Guida al controllo di qualità, Franco Angeli, 1996). Massoni V. Monitoraggio e valutazione dei progetti nelle organizzazioni pubbliche e private. Franco Angeli – 1997. Shadish W.R., Newman D., Scheider M.A., Wye C., (a cura di), Guidino Principles for Evaluators, 1995. V. Massoni. Monitoraggio e valutazione dei progetti nelle organizzazioni pubbliche e private. Franco Angeli – 1997. Valadez j., Bamberger M., (a cura di), Monitoruing and evaluating Social Programs in Developing Countries, Banca Mondiale, Washington, 1994.

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PROJECT MANAGEMENT

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WORK BREAKDOWN STRUCTURE

WORK BREAKDOWN STRUCTURE: LO STRUMENTO CARDIN E DELLA GESTIONE DI UN PROGETTO Giorgio Beghini Professore a contratto c/o Dipartimento di Ingegneria dell’Informazione Università di Padova

I NTRO D UZ ION E Questo capitolo ha l’obiettivo di fornire una visione sintetica di uno degli strumenti più importanti utilizzati nella gestione dei Progetti, la Work Breakdown Structure (WBS). Il tema della WBS è estremamente ampio e spazia in molteplici campi di applicazione. Purtroppo, quando si pensa alla pianificazione ed al monitoraggio del Progetto ci si riferisce “naturalmente” al diagramma di Gantt; in altre parole si associa la gestione del Progetto al suo sviluppo temporale, certamente importante, ma assolutamente non sufficiente. Questo tipo di approccio equivale a predisporsi a cucinare un tacchino arrosto pensando ai tempi di cottura e dimenticando o improvvisando gli ingredienti e le lavorazioni! Quale sarà il risultato finale? Ci saremo ricordati del sale? Questo è certamente un esempio semplice dal quale però si può apprendere; dopo tutto cucinare un tacchino arrosto è un piccolo Progetto. Nei libri di cucina troviamo le ricette normalmente così strutturate: gli ingredienti e la descrizione delle varie lavorazioni suddivise per ciascuna componente della pietanza - nell’esempio il tacchino ed il ripieno senza dimenticare le lavorazioni che serviranno per mettere assieme le varie parti. Come si può notare, questo tipo di approccio considera il Progetto dal punto di vista dei contenuti, degli elementi che lo compongono e, successivamente, della tempificazione delle attività. Questa è la base della metodologia della WBS.

265


PROJECT MANAGEMENT

La WBS è uno strumento organizzativo indispensabile per gestire un Progetto; permette di pianificare e di monitorare e comunicare l'evoluzione del Progetto. La realizzazione della WBS è legata in modo particolare al processo di pianificazione di un Progetto ed è lo strumento che partendo dalla definizione dei contenuti

1

(scope) consente di costruire il reticolo delle attività fino ad arrivare alla realizzazione della schedulazione e del conseguente diagramma di Gantt. Dalla pluriennale esperienza maturata nella gestione dei Progetti, in modo particolare di servizi, si è arrivati alla conclusione che la WBS è anche un utilissimo strumento di progettazione del Progetto.

LE

B ASI D ELLA MET O D OLO G IA

La Work Breakdown Structure è stata adottata per la prima volta negli Stati Uniti e, in particolare, dalla NASA negli anni '60 per gestire il programma Apollo, allo scopo di controllare più efficacemente il Progetto. La definizione che ne dà il Project Management Institute nella terza edizione della “Guida al Project Management Body of Knowledge” (PMBOK-2004) è la seguente:

Work Br eak do wn Structur e (W BS) - St ruttura di sc ompo sizion e del lavor o Scomposizione gerarchica orientata verso i deliverable del lavoro che deve essere eseguito dal gruppo di Progetto per realizzare gli obiettivi del Progetto e creare i deliverable richiesti. Organizza e definisce l'ambito complessivo del Progetto. Ogni livello discendente rappresenta una definizione sempre più dettagliata del lavoro del Progetto. La WBS viene scomposta in Work Package. L'orientamento verso i deliverable fa in modo che siano inclusi sia i deliverable interni che quelli esterni.

Viene riportata anche la definizione di deliverable:

Deli ver able Qualsiasi prodotto, risultato o capacità di fornire un servizio univoco e verificabile che deve essere realizzato per portare a termine un processo, una fase o un Progetto.

Dalla definizione, un po’ per addetti ai lavori, si ricava che la WBS è una scomposizione del lavoro del Progetto che segue la logica dei risultati (deliverable) da realizzare. I concetti che emergono in questa prima parte sono due: “risultati e scomposizione”.

1

Sebbene il PMBOK traduca il testo inglese “scope” con “ambito”, in questo scritto si è preferito utilizzare la traduzione “contenuto”. La definizione completa della gestione dell’ambito è la seguente: La gestione dell’ambito di progetto comprende i processi necessari ad assicurare che il progetto includa tutto il lavoro richiesto, e soltanto il lavoro richiesto, ai fini del suo completamento con successo.

266


WORK BREAKDOWN STRUCTURE

Il concetto di “risultato” è importante in quanto lega il concetto un po’ astratto di Progetto a degli “oggetti” tangibili e misurabili. A volte con il termine “risultato” si intende il beneficio che il Progetto, una volta realizzato, dovrà portare. Per questo, per evitare equivoci si preferisce utilizzare la parola inglese “deliverable”. Un semplice esempio potrà essere di aiuto. Ad un determinato incrocio si verificano molti incidenti, 10 tamponamenti all’anno, quindi l’Amministrazione Comunale decide di aprire un Progetto con il fine di diminuire il numero di incidenti. Le motivazioni che spingono l’Amministrazione ad investire delle risorse, in questo caso “diminuire dell’80% gli incidenti all’incrocio”, viene chiamato Obiettivo o Beneficio del Progetto. Una volta presa la decisione di sviluppare questo Progetto, si stabilisce che l’obiettivo potrà essere raggiunto inserendo un semaforo. Il semaforo e la segnaletica saranno i due risultati (deliverable) che il Progetto dovrà realizzare al fine di soddisfare gli obiettivi. Si potrà dire che il Progetto è stato condotto “bene” se al termine avremo un semaforo funzionante e con la relativa segnaletica e se il tutto viene concluso nei tempi, nei costi previsti e con il rispetto delle normative. Mentre si potrà dire che il Progetto realizzato è quello “giusto” se dopo qualche tempo si rileverà che il numero di incidenti è effettivamente diminuito del 80% e quindi saranno raggiunti i benefici per cui il Progetto era stato intrapreso. Questo esempio suggerisce anche che dal momento della formulazione dell’obiettivo alla definizione dei risultati c’è una fase progettuale: aver capito che serve realizzare il semaforo e la segnaletica. Questo è un elemento importante perché, come si vedrà successivamente, la WBS è di aiuto nella fase di “progettazione del progetto”, proprio per questo suo orientamento ai risultati. La necessità della “scomposizione” si può introdurre con una storiella. Un giorno ad un signore viene affidato il compito di mangiare un elefante nell’arco di un anno. Questo signore partendo dal presupposto di avere un anno di tempo a disposizione, metaforicamente colloca il suo elefante lontano un anno, tanto da vederlo piccolo per effetto della prospettiva e maturando così l’idea di poterlo mangiare in un sol boccone. Un po’ alla volta il tempo passa e l’elefante si avvicina, tuttavia sempre per effetto della prospettiva, continua a sembrare piccolo e quel signore rimane con la convinzione che mangiare l’elefante non sia un problema e che può tranquillamente aspettare, tanto lo si mangerà in un solo boccone. A questo punto si è dimenticato dell’elefante, il tempo inesorabilmente passa ed un certo giorno, all’improvviso, l’elefante gli si presenta in tutta la sua corpulenza e lo schiaccia! Ora, come si può mangiare un intero elefante in un anno? Semplice: mangiandone una bistecca tutti i giorni! Per fare questo bisogna prendere l’elefante e tagliarlo in parti sempre più piccole fino ad arrivare a ricavarne delle bistecche che potranno essere mangiate singolarmente. La logica della scomposizione ha proprio questo obiettivo: organizzare il Progetto in elementi a complessità sempre minore al fine di poterne governare la complessità. Unendo i due concetti di “risultati” e “scomposizione” si arriva a percepire che il Progetto dovrà essere scomposto, partendo dai risultati concreti (deliverable), in elementi con complessità decrescente.

267


PROJECT MANAGEMENT

Questo metodo di lavoro, nonostante sia relativamente recente, basa i suoi principi su concetti filosofici elaborati da Cartesio nel 1637 nel suo "Discorso sul metodo". Egli già allora aveva rilevato la necessità di affrontare i problemi scomponendoli e analizzando in dettaglio gli elementi fondamentali che ne sono alla base. Il discorso sul metodo di Cartesio riporta quattro regole fondamentali, riportate di seguito.

La prima regola è l'evidenza: "non accogliere mai nulla per vero che non conoscessi esser tale per evidenza". Prima di affrontare qualunque problema, del quale non si ha una conoscenza completa, è necessario effettuare una raccolta delle informazioni che ne permettano un'analisi esaustiva. La seconda regola è l'analisi: "dividere ogni problema preso a studiare in tante parti minori quante fosse possibile e necessario per meglio risolverlo". Una volta definito il problema e raccolte tutte le informazioni che possono essere utili a capirne il significato, è necessario scomporlo in parti più piccole, sulle quali è possibile avere una conoscenza più approfondita e dove i fattori di incertezza sono minori e quindi più facilmente gestibili e risolvibili. La terza regola è la sintesi: "condurre con ordine i pensieri, cominciando dagli oggetti più semplici e più facili a conoscere, per salire a poco a poco sino alla conoscenza dei più complessi". Dopo aver identificato e risolto tutte le parti che compongono il problema complessivo, occorre riaggregarle per ottenere la conoscenza del Progetto nella sua globalità. La quarta regola è il controllo: "far dovunque enumerazioni così complete, revisioni così generali da essere sicuro di non aver omesso nulla". Il processo ha termine nel momento in cui si acquisisce la certezza di non avere dimenticato nulla e ciò si ottiene controllando che tutti i singoli lavori siano stati svolti.

Come si può notare, i concetti che stanno alla base di questa metodologia sono l'applicazione di elementi logici formalizzati già 350 anni fa. La complessità di un problema diminuisce scomponendolo in elementi più piccoli e più semplici: se si orienta la scomposizione della WBS ai risultati che si devono realizzare, si hanno maggiori probabilità di non dimenticare nulla. Nell'affrontare un Progetto è utile quindi partire dall'oggetto più generale, ossia il Progetto stesso, ed iniziare a scomporlo cercando di identificare quali siano i sottoelementi che devono essere realizzati per garantire il raggiungimento dell'obiettivo complessivo.

Proseguendo nell’analisi della definizione di WBS si arriva al tema di WBS che “Organizza e definisce l'ambito complessivo del Progetto”. Ciò implica un concetto molto semplice: il lavoro (assieme ai risultati

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WORK BREAKDOWN STRUCTURE

conseguenti), non inserito nella WBS è escluso dal Progetto. In altre parole il Project Manager si impegna a realizzare tutto e solo ciò che è inserito nella WBS. Questo non significa che la WBS non possa essere oggetto di revisione al fine di recepire modifiche o ampliamenti del contenuto, anche se ciò presuppone una nuova autorizzazione e condivisione del Progetto modificato. La regola fondamentale è quella della “chiarezza”. Per questa ragione, la WBS, dando visibilità e trasparenza sul contenuto del Progetto, è considerata uno strumento etico. Ritornando alla definizione di WBS, l’ultimo livello della scomposizione è chiamato Work Package, la cui definizione data dal PMBOK è:

Work Packa ge Deliverable o componente di lavoro del Progetto al livello più basso di ogni ramo della WBS. Il Work Package comprende le attività schedulate e le milestone di schedulazione necessarie per completare il deliverable del Work Package o il componente di lavoro del Progetto.

L’ APPL IC AZIO N E Stando alla metodologia del Project Management, la WBS è uno strumento dell’area di gestione del contenuto (scope) utilizzato nei processi di pianificazione e monitoraggio per definire il contenuto di Progetto e controllarne, in itinere, lo stato di avanzamento e le eventuali modifiche. L’applicazione della metodologia della WBS è di supporto anche nella fase di progettazione del Progetto 2

favorendo la razionalizzazione del Progetto e la sua condivisione.

La WBS è, inoltre. un importante

strumento di comunicazione che deve essere utilizzato, ovviamente con gli opportuni livelli di dettaglio, con i diversi stakeholder: dalla direzione al committente, dai fornitori al team di Progetto. Come detto, i concetti fondamentali sono quelli che identificano la WBS come struttura ad albero orientata ai risultati, per cui, quando si vuole scomporre il Progetto nell'insieme degli elementi che lo costituiscono, è bene pensare a ciò che si intende realizzare.

Nell’ambito di Progetti di realizzazione di servizi, un semplice metodo per razionalizzare i risultati è quello di pensare alle azioni:

2

che si susseguono in una giornata di utilizzo in condizioni normali,

che si susseguono in condizioni eccezionali,

di relazioni interne ed esterne con gli stakeholder.

Si noti la similitudine con la metodologia delle mappe mentali.

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PROJECT MANAGEMENT

Questa semplice modalità è estremamente efficace e permette sia di progettare il servizio che di identificare i risultati che si dovranno realizzare. Un esempio: se l’obiettivo del Progetto è realizzare una “Nuova linea di autobus no-stop tra la l’Ospedale e la Stazione ferroviaria” si tratterrà di immaginare il seguente processo: •

acquistare il biglietto,

aspettare alla fermata,

salire sull’autobus,

percorrere la tratta in autobus,

scendere dall’autobus.

Condizioni eccezionali potrebbero essere: •

mancanza dell’autobus dovuto ad un guasto,

salita sull’autobus di un controllore,

incidente d’auto che ostruisce il percorso.

Relazioni interne ed esterne con gli stakeholder: •

stakeholder esterni del Progetto: tutti i cittadini,

azioni per gli stakeholder: comunicazione.

Le informazioni, che si possono raccogliere anche in una sessione di brainstorming, sono la base per definire le componenti del Progetto da realizzare. Questo prova come queste attività vadano oltre la pianificazione e siano parte di una fase più ampia ed importante quale la “progettazione del servizio”.

Potremo quindi ricavare la seguente bozza di WBS:

Come possiamo notare, la progettazione e la realizzazione di un servizio possono e devono sempre essere ricondotte a quelli che sono stati definiti i risultati, deliverable, cioè oggetti che dobbiamo realizzare.

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WORK BREAKDOWN STRUCTURE

Il processo di progettazione e quello di pianificazione non devono iniziare elencando le azioni che si dovranno eseguire ma bensì gli oggetti che dovremo realizzare da cui successivamente deriveranno le azioni: le “attività”. Successivamente, per ciascuna attività si definisce una durata, si assegnano le risorse ed i costi, si definisce la loro sequenza al fine di ottenere la schedulazione del Progetto. La struttura che ne deriva deve permettere di organizzare, definire e visualizzare il Progetto mettendo in rilievo quello che sarà il suo contenuto complessivo. Si parte dalla definizione generale di Progetto e si cerca di scomporre il Progetto negli elementi che lo costituiscono, in parti più facilmente gestibili e di più chiara definizione. Gli elementi che sono definiti dalla scomposizione devono fornire chiare informazioni relativamente ai risultati, ai tempi e ai costi del Progetto complessivo e alle responsabilità della gestione di ogni singolo componente. A tal fine, risulta particolarmente utile identificare all'interno della WBS due sottoinsiemi principali: •

Il primo sottoinsieme è costituito da tutti gli elementi che è possibile collegare direttamente al prodotto o servizio che si vuole realizzare con il Progetto. Per esempio, nel Progetto di realizzazione della nuova linea di autobus questi elementi sono: la realizzazione delle infrastrutture, il Personale ed il piano di gestione delle emergenze. Tali elementi fanno parte della cosiddetta main mission del Progetto che rappresenta il risultato principale che si deve ottenere.

Il secondo sottoinsieme è dato dalle componenti che contribuiscono in maniera indiretta alla realizzazione del Progetto. Sono elementi di supporto e contengono tutto quello che serve per realizzare la main mission. Fanno parte di questo elemento attività relative alla gestione del Progetto, all'assicurazione della qualità, ad eventuali altri elementi di supporto alla realizzazione della main mission che derivano dalle relazioni con stakeholder interni ed esterni all’organizzazione.

Con questi ulteriori elementi la WBS si completa come segue:

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PROJECT MANAGEMENT

E’ interessante notare che l’elemento “Comunicazione ai Clienti” pur non facendo parte del risultato diretto del Progetto (la main mission: Nuova linea) è di fondamentale importanza per il successo del Progetto stesso e deriva dall’analisi degli stakeholder.

Quelli inseriti nella WBS sono pertanto “tutti e soli” i risultati che si dovranno realizzare. Ciò è importante per la comunicazione ed il monitoraggio del Progetto in quanto la WBS diventa l’impegno del Project Manager in termini di risultati da realizzare nei tempi, nei costi e con la qualità definiti. Ciò che non è inserito nella WBS non fa parte del Progetto, a meno che non si renda necessario ripensare il Progetto e quindi avviare una nuova fase di progettazione e pianificazione. La WBS rappresenta il “contratto”, per quanto riguarda i contenuti, tra chi ha chiesto il Progetto ed il Project Manager.

Il processo che si è seguito per arrivare alla WBS completa del Progetto è rappresentato con il seguente diagramma:

D AI

RIS ULT ATI D ELLE ATT IVIT À

Per procedere ulteriormente con la pianificazione del Progetto dopo aver realizzato la WBS si rende necessario sviluppare ulteriormente gli ultimi livelli, Work Package, con le attività che saranno necessarie per poterli realizzare. Nel PMBOK si definisce attività un componente del lavoro eseguito nel corso di un Progetto.

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WORK BREAKDOWN STRUCTURE

Proseguendo con il Progetto della realizzazione della nuova linea di autobus tra l’Ospedale e la Stazione si può ipotizzare la seguente scomposizione per i Work Package delle infrastrutture dove gli elementi colorati in grigio sono le attività:

Quando si definiscono le attività non è necessario pensare alla loro sequenza temporale perchè essa verrà sviluppata in seguito, nella fase della schedulazione.

E’ da notare che gli elementi della WBS sono dei “nomi” (Automezzi, etc.) mentre le attività dei “verbi”, cioè le azioni che devono essere eseguite per realizzare i risultati. Da ciò consegue la modalità di scomposizione secondo gli oggetti (risultati/deliverable) che compongono il servizio che si deve realizzare e solamente successivamente le azioni necessarie alla realizzazione di tali oggetti.

Prima si decide “COSA” fare e successivamente “COME” farlo.

Uno dei principali problemi che si presenta nel momento in cui si decide di scomporre un Progetto è quello di capire quando si è arrivati alla definizione delle attività, cioè quando ci si può fermare nella scomposizione e quando è opportuno dettagliare ulteriormente. Non esistono a questo riguardo regole precise: ma dipende da quale livello di dettaglio si vuole spingere il monitoraggio. È possibile fornire alcune indicazioni che permettono di capire quando si è in presenza di un'attività. Un'attività deve rispondere a quattro requisiti fondamentali, come di seguito descritto.

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PROJECT MANAGEMENT

Deve essere controllabile: deve essere possibile assegnare un'attività ad un unico responsabile, che ne risponde per tempi, costi e qualità. Se un'attività non ha assegnato un responsabile, nessuno si preoccuperà di portarla a termine e diversamente, se ha più di un responsabile, diventerà ingovernabile. Quando ci si trova di fronte ad un'attività che comporta competenze diverse per le quali è necessario assegnare due responsabili è bene scomporla in due attività distinte.

Deve essere gestibile: deve avere una durata tipicamente breve. È importante non definire attività con una durata troppo lunga, dal momento che potrebbe trascorrere troppo tempo prima di avere evidenza di un eventuale ritardo e questo porterebbe ad accorgersi di anomalie solamente una volta che queste sono già maturate. Per esempio, se un'attività che dura sei mesi è in ritardo, è probabile che il ritardo venga evidenziato solamente al sesto mese, ovvero quando la data di fine prevista sta per scadere ed è quindi tardi per intraprendere le opportune azioni correttive. Per questo motivo, quando possibile, conviene evitare di definire attività la cui durata supera il mese. Normalmente una durata ragionevole per un’attività può andare da qualche giorno a qualche settimana, in funzione delle dimensioni del Progetto. È bene inoltre non definire attività troppo brevi, perché il Progetto avrebbe un numero elevato di attività e risulterebbe così difficilmente gestibile.

Deve essere misurabile: deve generare uno o più output tali da poter essere misurati. È necessario definire uno o più oggetti che permettano di capire se l'attività è completata. Conviene pertanto associare alle attività il rilascio di documenti o, in generale, di oggetti fisici per riuscire a capire con sufficiente chiarezza se l'attività è stata completata. Finché gli oggetti associati non sono stati completati e quindi resi disponibili, l’attività non può essere considerata completata. In questo modo il Progetto, scomposto in attività, viene suddiviso in un insieme di risultati intermedi tangibili, ognuno dei quali ha assegnata una responsabilità.

Deve essere significativa: devono essere chiari i requisiti di ciò che si vuole ottenere. La descrizione dell’attività e della sua documentazione devono rendere ben esplicito ciò che l’attività deve realizzare. Ciò presuppone per esempio una descrizione del tipo “Realizzare la panchina della fermata della stazione”, piuttosto che la generica attività “Sistemare la fermata”

I

BEN EFIC I

L'utilizzo di questa metodologia comporta una serie considerevole di benefici. Del resto questi modelli sono nati per aiutare il Cliente nella gestione dei propri fornitori e, nello stesso tempo, per favorire la comunicazione delle informazioni di Progetto. I benefici per chi richiede o sponsorizza il Progetto sono:

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avere la visione complessiva del Progetto,

comparare differenti proposte di Progetto,

monitorare il Progetto ed i suoi stati di avanzamento.


WORK BREAKDOWN STRUCTURE

Mentre per chi gestisce il Progetto: • permettere di ricavare dati storici utili per mettere a punto Progetti futuri; • consentire di identificare i modelli di riferimento: modelli/template di Progetti da utilizzare nella progettazione e pianificazione di Progetti futuri; • favorire la comunicazione tra le diverse funzioni organizzative; • permettere una più precisa illustrazione dei contenuti e dei risultati del Progetto.

È importante comunque precisare che non esiste un modello di WBS ottimo per un Progetto, ma che questa è frutto dell'organizzazione che la implementa. Ogni azienda sviluppa la WBS basandosi sull’esperienza e sulla propria organizzazione. La scomposizione di una WBS non è un processo deterministico, che porta direttamente al risultato, bensì è un processo ciclico in cui la WBS è il risultato di successivi aggiustamenti che comunque permettono di definire al meglio il contenuto del Progetto. La WBS è un elemento su cui discutere alle riunioni di avanzamento del Progetto.

C O NCL USIO NI La metodologia della WBS, come in generale del Project Management, è fondamentalmente basata su regole di buon senso: per la WBS il principio base è che per realizzare un Progetto conviene suddividerlo in parti. Questo processo porterà dei benefici nel capire la reale complessità del Progetto, molte volte sottostimata, nella progettazione, nella pianificazione, nella comprensione, nella comunicazione e condivisione del Progetto con i diversi interessati, e, infine, nel monitoraggio. La WBS è quindi un metodo semplice con innumerevoli benefici.

A PPRO F O ND IM ENTI PM11: The WBS. PMNETwork, december 1994. Shlomo Globerson. Influenza di diverse work breakdown structures sulla concettualizzazione di un progetto. International Journal of Project Management, 1994 12 (3), pagg. 165-171. Project Management Institute (http://www.pmi.org). “Guida al Project Management Body of Knowledge” (PMBOK-2004) Robert K. Wysocki, Robert Beck Jr, David B. Crane. Effective Project Management. Ed. John Wiley & Sons, Inc. Capitolo 8 Identify Project Activities. Massimo Baldini, Angela Miola, P. Antonio Neri, Lavorare per progetti. Ed. FrancoAngeli. Capitolo 6.3 La Work Breakdown Structure (WBS).

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PROJECT MANAGEMENT

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MULTI GANTT SYSTEM

MULTI GANTT SYSTEM (MGS): LA TEMPIFI CAZIONE DELLE ATTI VI TÀ DI PROGETTO Giovanni Serpelloni1), Elisabetta Simeoni 2) 1. Centro di Medicina Preventiva e Comunitaria - Azienda ULSS 20 Verona 2. UPM (Unità di Project Management) – CMP – Centro di Medicina Preventiva - Azienda ULSS 20 Verona

I NTRO D UZ ION E La tempificazione delle attività in un progetto è un aspetto di fondamentale importanza per la realizzazione degli obiettivi. Una delle tecniche più utilizzate e relativamente semplici è sicuramente il diagramma di Gantt che permette di ben sequenziare e visualizzare le varie attività da svolgere all’interno di un diagramma temporale che utilizza delle barre come rappresentazione della durata delle attività stesse. I primi tentativi di governare il tempo all’interno dei progetti risalgono al 1917 quando Henry G. Gantt (18611919), in corrispondenza delle prime attività di F.W. Taylor sullo scentific management della produzione, si occupava delle forniture nell’esercito americano. A Mr. Gantt si deve quindi una delle due rappresentazioni del tempo (l’altra è il diagramma reticolare di Pert) maggiormente usate a tutt’oggi per la programmazione nel tempo delle attività di progetto. Il diagramma di Gantt è uno strumento molto utile per la rappresentazione della tempificazione delle azioni dove si definisce un elenco delle attività e delle relative durate, visualizzate in un diagramma a barre su un asse temporale. Il diagramma è utile per definire anche le fasi del progetto e le sequenze operative. È un utile strumento di comunicazione per tutto il team che deve comprendere in maniera univoca la tempistica del progetto. Il diagramma di Pert (Program Evaluation and Review Technique) è meno usato per la sua complessità ma molto utile per progetti particolarmente articolati e per stabilire le precedenze nelle attività da compiere.

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PROJECT MANAGEMENT

È un diagramma reticolare in cui vengono visualizzate tutte le attività e le relazioni tra loro. Identifica i momenti (eventi) in cui ciascuna attività inizia e termina ed è utile per definire il “percorso critico”.

S TRUTTUR A

G ENER AL E DEL D IA GR AMM A

Il diagramma messo a punto da H. G. Gantt utilizza delle barre di attività proiettate su una scala temporale (una griglia segmentata di facile lettura) che è in grado quindi di rappresentare la sequenza delle attività e la loro durata, in maniera molto visibile e fortemente comunicativa a tutti i membri del team. Per ogni attività è possibile identificare precisamente di che cosa si tratta, leggere immediatamente la data di inizio e di fine prevista. La durata delle attività è proporzionale alla lunghezza della barra. Normalmente si utilizzano due barre (o due colori contrastanti per una sola barra): una bianca indicante la previsione ed una nera indicante il consultivo e cioè il realizzato. Il diagramma di Gantt infatti viene definito in sede progettuale, prima di entrare in esercizio, e ha come finalità pratica anche quella di far comprendere ex-ante quali saranno le attività, la loro sequenza e le precedenze, la durata ed il percorso generale del progetto. Durante le attività di progetto, vengono quindi monitorate le singole attività e il rispetto delle scadenze, attraverso l’aggiornamento del diagramma con le date reali in cui vengono iniziate e finite le varie attività. In questo modo si ottiene il confronto tra quanto previsto e quanto realmente realizzato.

Fig. 1: S tru ttura generale di un diagra mma di Gan tt

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MULTI GANTT SYSTEM

U SO

ALL ’ INT ERN O D I UN PR OG ETT O

All’interno di un progetto di intervento sulla persona, la tempificazione delle attività segue ad una serie di operazioni preliminari, indispensabili per poter eseguire tale tempificazione, quali la definizione dell’obiettivo generale, la “declinazione” in obiettivi specifici dove si definiscono precisamente i risultati attesi agganciando (per ogni obiettivo specifico) uno o più indicatori quantitativi. Un obiettivo specifico dovrebbe essere sempre correlato ad un problema a cui si vuole dare soluzione (o ad un fattore determinante il problema stesso) e ad un insieme di attività (intervento) logicamente e conseguentemente interrelate. La definizione degli obiettivi specifici è una fase molto critica nella stesura di un progetto. Una buona definizione di questi obiettivi condizionerà l’intero progetto e la possibilità di renderlo realizzabile nel momento dell’esecutività. Un obiettivo specifico può essere condizionato da vari fattori, di cui è necessario tenere conto in modo tale che fra gli intenti e le azioni conseguenti per raggiungere tali risultati attesi vi sia coerenza. L’operazionalizzazione degli obiettivi, cioè la trasformazione degli intenti in azioni concrete per realizzarli, passa attraverso l’identificazione delle attività necessarie per raggiungerli. Le diverse attività devono essere preventivate, nominate, sequenziate (stabilendo le precedenze in modo da rendere fluente e coerente il loro svolgersi), definitone l’inizio, la durata e la fine. Nel modello qui presentato, le varie attività vengono identificate ed elencate in una apposita sezione che permette di ordinarle nella sequenza migliore e di inquadrarle in fasi. La peculiarità del programma è quella di poter dettagliare le macroattività con uno “zoom” di microattività che consente, per ciascuna macroattività, di avere un ulteriore dettaglio dando origine quindi al un sistema “multi Gantt”.

Fig. 2 : Operazionalizzazione degli obie ttivi e te mpifi cazione delle a ttività

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PROJECT MANAGEMENT

P LAN NIN G

D ELLE ATT IVIT À / AZ IO N I

La definizione della pianificazione temporale è una fase critica dove è necessario porre molta attenzione alla programmazione delle sequenze delle azioni, tentando di ricostruire le diverse macrofasi di sviluppo del progetto. Si procede, quindi, alla definizione della sequenza temporale delle attività/azioni al fine di raggiungere un risultato, individuando nel dettaglio risorse necessarie, compiti ma soprattutto le scadenze temporali. Il Planning delle azioni stabilisce la progressione logica e la cronologia di esecuzione che le attività/azioni devono avere in relazione alla loro interdipendenza di realizzazione (es. analizzare i problemi del territorio, eseguire lo studio epidemiologico, formare il gruppo di lavoro, istruire gli operatori, acquisire le risorse specifiche, concordare le collaborazioni, attivare le azioni e le operazioni specifiche, valutare, etc.). La definizioni delle attività è un passaggio operativo concreto, necessario per raggiungere un obiettivo del progetto e rappresenta il lavoro effettivo che verrà eseguito per il progetto. La descrizione dell’attività però non deve essere troppo ampia (attività di riepilogo) e neppure troppo dettagliata (singole microazioni), ma evidenziare quella che è ritenuta significativa per il concreto sviluppo del progetto. L’aggregazione in fasi delle singole azioni aiuta a meglio esplicitare la sequenza temporale e a dare una struttura logica più intelligibile al progetto. In questa sezione sarà indispensabile individuare le “attività critiche” e cioè quelle importanti attività in grado di condizionare il percorso e la riuscita del progetto (passaggi obbligati). Andranno anche evidenziate le “attività cardine” e cioè i punti di attività che vengono prefissati con lo scopo di tenere traccia dello stato di avanzamento del progetto. Questi punti sono utili al controllo dello stato di avanzamento. L’aggregazione in fasi è sicuramente un sistema utile per la definizione del piano temporale. Con il termine “fase” si intende un gruppo di attività correlate ed organizzate in una sequenza logica e temporale. Le fasi sono quindi aggregazioni di attività, elementi compositi che definiscono in maniera più comprensibile il piano del progetto, utili alla programmazione di dettaglio che verrà eseguita in fase esecutiva del progetto dopo la sua approvazione. Nella definizione delle singole azioni da compiere, sarà necessario porre attenzione al livello di dettaglio che si vorrà descrivere.

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MULTI GANTT SYSTEM

Fig. 3 : Aggregazione delle attività in fasi

Un consiglio pratico di cui tenere conto nell’uso del diagramma di Gantt è quello che conviene sicuramente evitare un frazionamento troppo elevato delle azioni, rappresentando quelle più importanti e vincolanti per la comprensione delle “cose da fare” e della loro gerarchizzazione temporale (definizione delle precedenze), rimandando ad un successivo “micro Gantt” le ulteriori specifiche di attività (vedi avanti). A questo proposito si rimanda alla figura successiva che definisce il modello interpretativo delle attività e della modalità di identificazione e rappresentazione nel diagramma di Gantt

Fig. 4 : Ragg ruppa mento in fa si e sco mposizione delle a ttività

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PROJECT MANAGEMENT

Nel definire il diagramma di Gantt sarà utile evidenziare anche il “Percorso critico” e cioè l’insieme delle attività e degli eventi sequenziali che richiedono il tempo pi�� lungo ed in grado di condizionare criticamente la realizzazione del piano di progetto. Nel diagramma di Gantt risulta infine indispensabile definire le “Attività Critiche” e le “Attività Cardine”. Le prime sono importanti attività in grado di condizionare il percorso e la riuscita del progetto (passaggi obbligati). Le seconde, sono punti di attività che vengono prefissati con lo scopo di tenere traccia dello stato di avanzamento del progetto (appuntamenti di valutazione) utili al controllo dello stato di avanzamento (milestones). Per definire le azioni e realizzare un buon diagramma di Gantt è necessario seguire una semplice sequenza logica: 1.

Collegare le attività/azioni agli obiettivi specifici.

2.

Specificare la durata in giorni per singola azione.

3.

Creare la sequenza gerarchica temporale (timetable) delle attività.

4.

Specificare le attività che devono essere necessariamente in serie e quelle che possono o devono essere eseguite in parallelo (contemporaneamente).

5.

Identificare le attività da considerare “cardine” nello svolgimento del progetto e da tenere sotto particolare controllo.

6.

Realizzare la rappresentazione grafica, posizionando le barre sulla griglia temporale.

7.

Distinguere le azioni finalizzate alla produzione dell’intervento da quelle della valutazione (milestones) posizionandole in un settore specifico alla base del diagramma per agevolarne la lettura.

8.

Specificare la durata totale del piano.

9.

Aggiungere eventuali note a commento e spiegazione delle sequenze sopra riportate.

10. Rappresentare il tutto in un grafico chiaro e ben curato nell’aspetto formale (consigliabile utilizzare in formato A3).

S TRUTTUR A

G ENER AL E DEL SIST EMA

M.G.S.

Al fine di agevolare il lavoro degli operatori che conducono progetti, si è realizzato uno specifico software (su base Excel) per creare dei diagrammi di Gantt in modo semplice e intuitivo. Questo articolo descrive tale applicazione ed i suoi utilizzi principali. Il sistema realizzato prevede una serie di sezioni:

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MULTI GANTT SYSTEM

1.

scheda di presentazione (anagrafica del progetto): è possibile identificare precisamente il progetto, le coordinate gestionali e i relativi codici, il referente e alcune note caratteristiche delle attività generali;

2.

tavola delle attività principali (elenco, precedenze – ordine di esecuzione – e note descrittive): vengono elencate e sequenziate in ordine di precedenza le varie attività da svolgere, con una descrittiva sintetica esplicativa delle operazioni da eseguire;

3.

diagramma temporale delle attività principali (master Gantt): rappresenta le macro attività nel tempo, rappresentate con delle barre colorate;

4.

diagramma temporale delle attività secondarie (micro Gantt): rappresenta, con una specie di zoom, le attività di dettaglio delle macro attività rappresentate nel master Gantt, con analoga rappresentazione a barre. Questo consente di trattare il progetto scomponendolo anche in sottoprogetti annessi e dettaglianti le singole attività inserite nel master Gantt, rappresentabili con analogo diagramma (microGantt);

5.

tavola tempificata delle fasi: rappresenta le attività riunite in fasi in modo tale da poter meglio gestire le attività riunendoli in macrogruppi omogenei, utili per la comprensione e la programmazione generale;

6.

calendario: un semplice calendario planner in modo da agevolare l’operatore a identificare i periodi e definire le durate e le date delle singole attività;

7.

piano di valutazione: una scheda analoga come struttura al master Gantt, dedicata specificatamente a riassumere le attività di valutazione del progetto e dei suoi risultati.

LE

P ARTI D EL S O FT WAR E

Pres en taz io ne (a nag rafic a pr og etto) In questa location è possibile identificare precisamente il titolo del progetto, la sigla sintetica, il responsabile, l’assistente dell’unità di project management, alcune note caratteristiche delle attività generali, le coordinate gestionali (codici di progetto). In questa parte si possono inoltre trovare anche le istruzioni per la compilazione corretta del sistema di tempificazione delle attività sia per quanto riguarda la definizione del Gantt di previsione che di consuntivo. Inserendo il titolo del progetto nell’apposito spazio esso verrà in seguito riportato automaticamente in tutte le schede successive.

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PROJECT MANAGEMENT

Fig. 5 : Pre sentazione del proge tto

Tav ola dell e atti vi tà pr inc ipa li ( el enc o, pr ec ed enz e, o rdin e di es ecuzi on e e n o te descri tti ve) In questa location vengono elencate e sequenziate in ordine di precedenza le varie attività da svolgere, con una descrittiva sintetica (specifiche delle attività) esplicativa delle operazioni da eseguire e delle modalità generali di lavoro. In questa sezione si trova inoltre una colonna “ordine di sequenza” che può essere utilizzata per ordinare le varie attività mettendo un numero dopo averle elencate anche in ordine sparso e utilizzando la funzione “ordina” per metterle nella giusta sequenza. Esiste inoltre una colonna “fase” dove mettere il numero corrispondente alla fase in cui si vuole includere la singola attività. Questa operazione permetterà la compilazione automatica della sezione successiva “Fasi”. Nella parte inferiore, questa scheda riporta una apposita parte dove poter inserire le attività di valutazione (V) che vengono evidenziate a parte per la loro valenza strategica.

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MULTI GANTT SYSTEM

Fig. 6 : Tavola delle A ttività

Di agra mma temp or al e dell e a ttiv ità pr inci pal i ( master G an tt) Questa location rappresenta le macro attività nel tempo. Nella prima colonna vengono automaticamente riportate le varie attività elencate ed introdotte nella sezione precedente. Nella colonna “data inizio” dovrà essere inserita la data di inizio delle attività a cui dovrà seguire l’inserimento della “durata” prevista in giorni. Il sistema calcolerà automaticamente la data di fine, mostrando la barra della durata prevista. Ogni attività ha due barre sovrapposte: quella di previsione (attività da realizzare) e quella di consuntivo (attività realizzate) dove dovranno essere riporate la data di inizio reale e la durata osservata anche al fine di calcolare gli scostamenti tra il tempo atteso da dedicare alle attività e quello realmente osservato e cioè dedicato. Tale scostamento viene riportato automaticamente nell’ultima colonna di destra “delta”, espresso in giorni. Per ogni attività è possibile inserire delle note esplicative nell’apposita casella “note” che appare nel momento in cui si trasporta il cursore sulle attività. Cliccando sull’attività, un link vi porterà direttamente al micro Gantt (zoom sulle attività specifiche). Per ritornare al master Gantt basterà cliccare sulla casella in alto a sinistra “micro Gantt”.

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PROJECT MANAGEMENT

Alla base deI digramma, il sistema, mentre si inseriscono le varie durate delle singole attivitĂ , calcola automaticamente anche la durata totale prevista del progetto, sulla base delle attivitĂ  precedentemente definite, andando a calcolare anche la durata osservata e lo scostamento osservato tra durata totale prevista e quella realmente osservata. Nella parte inferiore del diagramma vengono evidenziate le attivitĂ  di valutazione e nella parte sottostante. Fig. 7 : Ma s ter Gan tt

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MULTI GANTT SYSTEM

Vi è uno spazio note alte che una leggenda con alcuni simboli convenzionali che si possono usare durante la compilazione del diagramma per indicare eventi o funzioni speciali.

Di agra mma temp or al e dell e a ttiv ità s ec ondar i e ( micr o G an tt) Questo diagramma secondario rappresenta le attività di dettaglio delle macro attività con analoga raffigurazione. Le attività principali possono aver bisogno di un maggior dettaglio per la loro realizzazione e quindi si può ricorrere, senza appesantire il master Gantt ad un secondo livello di rappresentazione. Questa tecnica di scomposizione a zoom risulta molto utile anche quando alcune macro attività devono essere realizzate da gruppi di progetto autonomi che lavorano coordinati con il gruppo principale. Questo consente di trattare il progetto anche con sottoprogetti annessi rappresentabili con analogo diagramma (microGantt).

Fig. 8: Micro Gan tt - In ques ta s che da è sta ta inseri ta un’ ulteriore colonna per iden tifi care il possibile “responsa bile” delle a ttività, al pari di un work packa ge

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PROJECT MANAGEMENT

Tav ola tempific ata dell e f asi Questa tavola rappresenta le attività riunite in fasi in modo tale da poter meglio gestire le attività riunendole in macrogruppi omogenei, utili per la comprensione e la programmazione generale. Nelle colonne principali vengono riportate le varie fasi (fino ad 8), compilate automaticamente dopo aver inserito la sequenza delle attività e deciso la loro appartenenza alla fase specifica nella scheda “tavola delle attività principali”. Vengono inoltre riportate le date di inizio, di fine e le durate attese. La tabella sistema in ordine cronologico le singole attività, inquadrandole nelle colonne delle singole fasi.

Fig. 9 : Tempifi cazione delle fasi

Ca lendar io È un semplice planner in modo da agevolare l’operatore ad identificare meglio i periodi, definire le durate e le date delle singole attività. Può essere utilizzato per inserire alcuni promemoria di eventi importanti e concomitanti con le attività di progetto che è necessario conoscere per meglio programmare le attività.

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MULTI GANTT SYSTEM

Fig. 10: Calen dario

Consegna materiali

Riunione operativa

Presentazione Report

P IA N O

DI VAL UTA ZIO N E

Questa scheda è strutturalmente analoga al master Gantt, ma dedicata specificatamente a riassumere le attività di valutazione del progetto e dei suoi risultati. Vengono quindi qui riportate le attività cardine che definiscono in dettaglio il piano di valutazione del progetto in modo da rendere più dettagliato e trasparente il suo processo di controllo dei risultati anche in itinere e non solo alla fine. Le modalità di compilazione ed utilizzo della scheda sono identiche a quelle precedenti.

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PROJECT MANAGEMENT

Fig. 11: Piano di valu tazione ( miles tone char t)

C O NCL USIO NI Il diagramma di Gantt completo delle schede qui presentate rappresenta un utile strumento operativo e di comunicazione all’interno del team di progetto. Per agevolare la lettura e la comprensione si consiglia di utilizzare dei formati di stampa A3. Il semplice software messo a punto permetterà inoltre delle riprogrammazioni delle attività molto flessibili ed agevoli. Il controllo del tempo del progetto potrà cosi essere migliore e più preciso, ma soprattutto si potrà rappresentare anche in sede di presentazione del progetto (per la sua approvazione) una migliore e più dettagliata sequenza delle attività che daranno una maggior credibilità alle proposte progettuali.

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MULTI GANTT SYSTEM

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LAVORARE PER PROGETTI IN SANITÀ

LAVORARE PER PROGETTI IN SAN ITÀ: MODELLI DI APPRENDIMEN TO E E-LEARNING Gianmaria Battaglia Docente senior Area Public & Health Care Management & Policy SDA BOCCONI – School of Management – Milano

Il Project Management nelle organizzazioni ad alto contenuto professionale svolge un ruolo che va al di là della mera tecnica di pianificazione e monitoraggio della realizzazione di un progetto. Configura in realtà una modalità organizzativa volta a molteplici scopi, tra i quali i seguenti sono rilevanti ai fini di questo scritto: •

garantire il coordinamento di professionalità diverse nell’ambito del medesimo intento. Ciò va inteso non tanto in senso di coordinamento dei diversi, e distinti contributi, ma come modalità di organizzare l’integrazione dei contributi nella medesima attività multidisciplinare;

mantenere una tenuta organizzativa in contesti a basso legame formale: si pensi a progetti che coinvolgono diverse istituzioni (pubbliche, private) operanti in diversi contesti (sistemi istituzionali, giuridici e sociali). Tale tenuta è tanto più importante quando il progetto riguarda attività che per loro natura possono essere svolte solo attraverso “reti” distribuite sul territorio e conseguentemente sono costruite attraverso progetti a dimensione territoriale estesa;

favorire l’apprendimento, individuale e organizzativo, con riferimento a soluzioni innovative ai problemi complessi, caratterizzati dall’elevata dinamicità, tipici delle società attuale.

Il settore sanitario, infatti, manifesta questi tre fabbisogni in modo forte ed evidente. Lavorare per progetti pertanto assume il carattere di leva fondamentale per l’innovazione e il miglioramento del sistema.

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PROJECT MANAGEMENT

A tal fine, pertanto, è opportuno in un manuale di Project Management affiancare alle tecniche di PM in senso stretto alcune teorie e i correlati strumenti operativi per far diventare il lavorare per progetti un modus operandi che sia un linguaggio comune delle diverse aziende e istituzioni del settore. Le aree di approfondimento proposte in questo capitolo attengono, quindi, alle modalità di apprendimento con riferimento alle competenze e non solo alle conoscenze e all’e-learning come metodologia di organizzazione della diffusione delle competenze di PM. Attraverso l’e-learning, infatti, si configura una modalità didattica che proprio per il fatto di: •

favorire il lavoro a distanza,

consentire attività collaborative in gruppo,

favorire la riflessività nell’azione operativa,

utilizzare l’intermediazione comunicativa della tecnologia,

si può considerare una palestra potente per la diffusione del Project Management e quindi rende la formazione stessa sulle teorie e sui metodi una simulazione operativa dei progetti reali. A tal fine si propongono quindi due distinti approfondimenti sui modelli di apprendimento e sui format didattici disponibili per l’e-learning.

L’ APPR END IM ENT O La formazione degli adulti è una disciplina relativamente recente e nei fatti è dominio di professionalità diverse. La rilevanza che gli specifici contenuti disciplinari hanno avuto tradizionalmente nello sviluppo professionale delle persone adulte e la supposta capacità di ciascun individuo di presidiare il proprio processo di apprendimento, limitano nella maggioranza dei casi l’azione di chi gestisce la formazione ad un ruolo di mero “enunciatore” di contenuti. La prassi, inoltre, troppo spesso riserva ai già inusuali investimenti in competenze didattiche il solo compito di rendere più piacevoli le attività formative - generalmente concentrate in pesanti giornate full time - e a conquistarsi una buona valutazione nei questionari di customer satisfaction compilati a fine giornata. In realtà i processi di apprendimento degli adulti sono certamente dominio di ciascun individuo il quale, in virtù delle proprie esigenze e valutazioni, li indirizza e governa liberamente, ma è altrettanto evidente che nella società attuale il tema meriti qualche riflessione ulteriore: la complessità e soprattutto la dinamicità delle situazioni problematiche poste dalla vita lavorativa e personale quotidiana ha messo in crisi i modelli di formazione basati sulla esistenza di un corpus di conoscenze sufficienti a risolvere i problemi e in cui il ruolo della formazione risieda nello studio dei meccanismi per trasmettere tale corpus e nella loro attivazione.

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LAVORARE PER PROGETTI IN SANITÀ

Il fabbisogno di conoscenze è cresciuto a dismisura per qualunque contesto professionale in funzione di tre fattori distinti, ma interagenti. Il primo è costituito dall’inevitabile processo di specializzazione indotto dal crescere del dominio delle diverse discipline scientifiche e sociali. Il secondo, invece, è riconducibile all’elevata dinamicità dei contesti che la scienza e la società, proprio in virtù delle potenzialità indotte dalla specializzazione, alimentano costantemente. Il terzo infine è legato alla complessità delle attese della società nei confronti delle istituzioni: complessità dipendente dalla maturità dei bisogni (più attenti alla qualità che alla quantità), alla frammentazione degli interessi e delle attese in gioco e alla loro eterogeneità in funzione della differenziazione delle componenti degli specifici contesti sociali. Tale pressione, in termini di conoscenze necessarie a svolgere il proprio ruolo nella società o nelle organizzazioni, si manifesta in fabbisogno di soluzioni ai problemi emergenti che sempre meno si è in grado di anticipare perché nuovi e dipendenti da dinamiche complesse e talvolta caotiche. A ben vedere la costante “urgenza di soluzioni” in cui viviamo in realtà nasconde non tanto la necessità di una maggior quantità di soluzioni a portata di mano quanto la necessità di una miglior comprensione dei fenomeni in cui siamo immersi. Tale miglior comprensione non può derivare però da un potenziamento della trasmissione delle nozioni e tecniche accumulate in passato - generalmente inutilizzabili per come sono formulate in sé - ma, se vogliamo esprimerci in termini poetici, può discendere solo dalla saggezza della conoscenza, o, in termini più propri, dalle competenze e metacompetenze di ciascuno, inserito nel suo contesto operativo e sociale. Negli ultimi decenni, sempre maggior attenzione è stata riservata alle competenze intese come “capacità degli individui di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che possiedono” [Wikipedia]. L’obiettivo di sviluppo delle competenze è, a parole, assunto a riferimento dell’azione di tutti i formatori, anche se, ad essere sinceri, non altrettanto si può dire dell’effettivo orientamento degli strumenti di valutazione dell’impatto della formazione adottati nella pratica. A riprova di questa attenzione, anche il concetto di metacompetenza - intesa come capacità, propria ad ogni individuo, di adattarsi e riadattarsi alle dinamiche evolutive del proprio sistema ambientale e relazionale di riferimento, costruendo e trasformando continuamente i propri modelli di conoscenza e di azione - ha assunto un ruolo chiave nella formazione degli adulti, testimoniando la trasformazione sostanziale della società delle organizzazioni che la costituiscono. Queste riflessioni hanno un significativo impatto sul pensiero relativo all’apprendimento e alla formazione. Non possiamo non condividere lo scritto di Varisco (1998) quando rileva che: [...] il processo di apprendimento non è lineare, ma interattivo, ricorsivo, talvolta caotico; problemi, migliorie e cambiamenti vengono determinati in contesto, la pianificazione è organica, evolutiva, riflessiva e collaborativa: gli allievi sono co-protagonisti del processo; gli obiettivi emergono dallo sviluppo dei processi di apprendimento; viene enfatizzato l’apprendimento in contesti significativi; vengono favoriti: l’insegnamento ancorato a problemi significativi, la cognizione situata in specifici contesti applicativi, l'apprendistato cognitivo, la flessibilità cognitiva (approccio multidimensionale alla conoscenza realizzato anche attraverso la tecnologia ipermediale). La

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valutazione formativa (autovalutazione di processo, effettuata dal singolo e dal gruppo oltre che dall'insegnante) diventa elemento strategico. In tale quadro si è inserita l’evoluzione di un’altra variabile chiave: la tecnologia. La tecnologia ha avuto, per quanto riguarda l’interesse di questo scritto, due paralleli ambiti di sviluppo: il primo, apparentemente più eclatante, è legato all’ipertestualità e alla multimedialità, il secondo meno enfatizzato all’inizio, ma nei fatti dirompente e soprattutto più pervasivo, è legato alla diffusione degli strumenti digitali di comunicazione. Di ipermedialità (Nelson, 1965) si è cominciato a riflettere e sperimentare sin dalla seconda metà degli anni ’60 del secolo scorso, ma è solo con la recentissima diffusione capillare di personal computer connessi ad Internet (sia nei luoghi di lavoro come nelle case private) e dei dispositivi portatili (telefoni, PC palmari, etc...) capaci di riprodurre contenuti multimediali e connessi in rete, che l’accesso alle informazioni ipermediali è diventato prassi e la produzione e consultazione dei contenuti è riuscita a diventare realmente libera e dinamica fino a rivoluzionare il complesso sistema delle relazioni sociali, professionali organizzative e personali. Una prima constatazione a riguardo, risiede quindi nel fatto che il sistema delle relazioni sociali è intermediato in forma significativa dagli strumenti di comunicazione digitale. Il sistema delle relazioni interpersonali è ormai solidamente fondato su strumenti come email, sms, VOIP, e così via, mentre con lo sviluppo degli strumenti orientati al networking sociale (blog, forum, podcasting, social tagging, social bookmarking, social spaces in genere, e così via) la conoscenza individuale si fonde con la conoscenza collettiva in processi di costruzione e smantellamento in continua evoluzione. Tale evoluzione è rilevante non solo come evidenza di un’abbattimento delle barriere alla produzione e diffusione della conoscenza (tralasciando per il momento il digital divide) ma anche con riferimento alla possibilità - data dalla intermediazione sulle conoscenze operata dai sistemi informativi - di sottoporre le conoscenze stesse ad analisi, interpretazioni ed elaborazioni, sfruttando le potenzialità dei sistemi informatici: ci riferiamo sia alle potenzialità dei sistemi informatici dal punto di vista quantitativo (efficienza dei database, etc.) che qualitativo: si pensi all’analisi semantica, alla clusterizzazione delle informazioni alla georeferenziazione dei fenomeni, che di fatto aggiungono conoscenza alla conoscenza proprio grazie al fatto di essere intermediati dai sistemi informativi. Una seconda, e conseguente, constatazione si riferisce all’esperienza secondo la quale il patrimonio di conoscenze accessibile con modalità istantanee sia praticamente illimitato. Infatti, i sistemi di ricerca delle informazioni svolgono processi di ricerca, selezione e valutazione delle stesse con una efficienza ed efficacia tali che i limiti del processo risiedono solo nella capacità da parte del soggetto di processare i contenuti selezionati e non più, come in passato, nel processo di ricerca e selezione stesso. Si può quindi riconoscere un cambio di paradigma nella gestione della conoscenza: la nozione statica associabile al concetto di “bagaglio”, risultato di un lento processo di raccolta e metabolizzazione, è affiancata, e talvolta sovrastata, da una concezione più dinamica dove ciò che fa la differenza è la capacità di rinnovare continuamente le proprie conoscenze sulla base di competenze di meta-apprendimento.

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Si può quindi sostenere che almeno una parte del mondo sia entrata pienamente nell’era digitale. Senza voler entrare nello studio di questa profonda rivoluzione, né nelle sue analisi psicologiche, sociologiche o etiche, ai fini di questo scritto non si può non prendere atto di come sia cambiato il modello di gestire le relazioni organizzative: ciò vale per le grandi organizzazioni ma probabilmente ancor più per le piccole. Esistono organizzazioni composte da meno di 50 dipendenti altamente qualificati che operano in una decina di paesi diversi del mondo e che sviluppano prodotti e servizi sofisticati e innovativi attraverso processi altamente integrati e multidisciplinari e destinati a mercati o contesti sociali (se si tratta di servizi pubblici) altamente dinamici e differenziati. Ecco che oggi più che mai l’ambito prioritario di investimento per accrescere le professionalità è inerente alle competenze per assemblare le conoscenze accessibili (e sempre meno “già possedute”) e interagire in contesti complessi, multi disciplinari e multiculturali. La formazione può quindi finalmente ripensare i modelli formativi alla luce del diverso funzionamento della società e delle organizzazioni, ed in particolare della consapevolezza di operare in una società digitale. In realtà si è giunti ad una seconda fase dell’uso delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione (TIC o ICT secondo la dizione anglosassone Information and Communication Technology) nella formazione. Non è più la formazione che introduce le ICT nei processi formativi, ma i processi formativi si devono azzerare e ricostruire sulla base delle relazioni consentite dalle ICT disponibili ed in uso nella società. Paradigmi come la formazione a distanza, l’e-learning, ecc. sono superati da un nuovo paradigma di formazione che li ingloba basandosi sulle modalità relazionali utilizzate nella vita reale (e quindi largamente basate sulle tecnologie ICT) per consentire il perseguimento di obiettivi formativi coerenti con i fabbisogni della società digitale. In sintesi: apprendimento nell’era digitale. A ciò va rilevato come le trasformazioni che fanno convivere nei fatti le attività che generano apprendimento con il concreto operare professionale rendono sfumati i confini delle iniziative formative facendole confondere talora con vere e proprie consulenze, talora con iniziative di tutorship se non coaching individuale. Se da un lato è giusto rispettare le reali dinamiche dei fenomeni legati all’apprendimento, dall’altro la necessità di mantenere almeno parte della responsabilità della conduzione dei processi di apprendimento, propria del ruolo del formatore, complica il rapporto tra formatore, organizzazione committente e professionista che partecipa alle iniziative formative. Si profila quindi una ridefinizione dello spazio di azione delle attività finalizzate allo sviluppo delle competenze: la formazione si intende come un continuo processo di stimolo e supporto allo sviluppo delle competenze nell’ambito di un insieme di specifiche iniziative che devono però essere inquadrate in un unico disegno progettuale e un unico processo di monitoraggio, valutazione, supporto delle competenze stesse. La formazione può sempre più assumere il ruolo di interfaccia e simulazione del contesto operativo per favorire l’apprendimento in contesti realistici ma controllati e quindi favorevoli allo sviluppo dei processi di apprendimento ed ai correlati e fondamentali processi di meta-apprendimento. Molti temi sono pertanto di interesse per chi intende progettare o anche solo partecipare a iniziative formative pensate per professionisti operanti nell’era digitale e in una prospettiva di lifelong learning. Va infatti

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ricordato che il lifelong learning, inteso come processo di continuo aggiornamento e qualificazione personale professionale, è diventato uno dei capisaldi delle politiche di sviluppo delle società moderne ed è entrato nelle priorità di investimento dell’Unione Europea e dell’OCSE. Pertanto, possiamo sin da subito sbarazzarci

delle

concezioni

di

e-learning (magari

basato

sull’autoapprendimento solitario) come sostituto a basso costo della formazione tradizionale, ma occuparci di quali siano gli elementi fondanti e le caratteristiche di tali processi formativi. Le sfide che la formazione in sanità deve affrontare sono: 1.

possibilità di svolgere parte delle attività didattiche con la separazione fisica tra docente e discente e tra discenti (anche per quasi tutta la durata del processo educativo, se lo si desidera);

2.

possibilità di svolgere parte delle attività didattiche con asincronia temporale (almeno entro certi limiti);

3.

assunzione di un ruolo fondamentale da parte di un soggetto nella progettazione dei materiali di lavoro e di studio, e nella progettazione degli strumenti di lavoro (il che distingue le iniziative formative dal semplice studio privato basato su prodotti editoriali, per quanto multimediali e orientati al supporto dell’apprendimento);

4.

uso di mezzi tecnici per mettere in relazione i soggetti coinvolti nel processo formativo durante tutto il suo sviluppo;

5.

uso di forme e strumenti di: a.

comunicazioni bidirezionali sia verticali (tra docente e discente/i), sia orizzontali (tra discenti),

b.

rappresentazioni della conoscenza alimentate dai docenti e dai discenti in modo collaborativo (mappe, wiki, e così via);

6.

possibilità di creare ambienti virtuali in cui far agire i discenti con caratteristiche flessibili, anche riproducenti situazioni professionali concrete e specifiche dei contesti lavorativi di riferimento dei discenti;

7.

possibilità di osservare e tracciare i comportamenti assunti in tali ambienti virtuali.

Tali spazi di azione progettuale e operativa richiedono la riscoperta di alcuni contenuti di base della formazione per una rigenerazione delle iniziative formative in coerenza con le potenzialità e le aspettative cui ci si confronta.

A PPREN DER E

E L A VORAR E : IL R UOLO D ELLA RET E

La formazione degli adulti per molto tempo non ha avuto una specifica disciplina di riferimento, utilizzando i modelli e le teorie della pedagogia.

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Senza voler esplorare approfonditamente il dibattito in merito si può sin da subito rilevare come l’applicazione dei modelli pedagogici agli adulti contenga in sé, in realtà, elementi di problematicità: gli adulti infatti sono individui già maturi, con esperienze consolidate e operanti pienamente nei propri contesti sociali professionali con responsabilità. Quando decidono di partecipano a programmi formativi sono spinti da un proprio desiderio di apprendimento legato a specifici problemi che incontrano nella loro vita. Knowles, che - benché già dal 1800 vi fossero già state riflessioni in proposito - più di altri ha sviluppato e impostato l’andragogia per come è intesa attualmente (scienza dell’educazione degli adulti) e ne è considerato il padre rileva come l’adozione di un approccio pedagogico con gli adulti non consideri le caratteristiche dei processi adottati da questi ultimi e generi tensioni, risentimenti e resistenze all’apprendimento: Andragogy assumes that the point at which an individual achieves a self-concept of essential self-direction is the point at which he psychologically becomes adult. A very critical thing happens when this occurs: the individual develops a deep psychological need to be perceived by others as being self-directing. Thus, when he finds himself in a situation in which he is not allowed to be self-directing, he experiences a tension between that situation and his self-concept. His reaction is bound to be tainted with resentment and resistance. It is my own observation that those students who have entered a professional school or a job have made a big step toward seeing themselves as essentially self-directing. They have largely resolved their identity-formation issues; they are identified with an adult role. Any experience that they perceive as putting them in the position of being treated as children is bound to interface (sic) with their learning. [Knowles 1978] Il primo pensiero di Knowles è poi stato messo in discussione, anche dallo stesso autore che più tardi ha ridefinito il ruolo dell’andragogia con riferimento ai modelli pedagogici: …andragogy is simply another model of assumptions about adult learners to be used alongside the pedagogical model of assumptions, thereby providing two alternative models for testing out the assumptions as to their 'fit' with particular situations. Furthermore, the models are probably most useful when seen not as dichotomous but rather as two ends of a spectrum, with a realistic assumption (about learners) in a given situation falling in between the two ends (Knowles, 1980). Ai fini di questo scritto è comunque utile richiamare gli assunti su cui si fonda la sua interpretazione dell’andragogia (Knowles, 1990): •

gli adulti necessitano conoscere perché occorra apprendere qualcosa prima di avviare un percorso di apprendimento;

autodeterminazione del soggetto: gli adulti devono essere responsabili delle proprie decisioni deve essere riconosciuta loro la capacità di autogestirsi;

ruolo dell’esperienza: gli adulti possiedono una varietà di esperienze che rappresentano la risorsa più importante per l’apprendimento. Tali esperienze, però, sono anche foriere di preconcetti e illazioni infondate;

preparazione all’apprendimento: gli adulti sono pronti all’apprendimento in funzione alle attività che sono chiamati a svolgere nei propri ruoli sociali e professionali;

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l’orientamento all’apprendimento è rivolto alla performance e all’ottenimento di risultati immediati.

Risulta evidente come le strategie rivolte a generare processi di apprendimento o di acquisizione di nuove competenze siano fortemente condizionati da tali assunti: in particolare, situazioni in cui il fabbisogno di apprendimento non nasce da situazioni fisiologiche (riqualificazione professionale causata dall’espulsione dal proprio contesto lavorativo) oppure su situazioni non percepite dal soggetto (formazione per persone che si percepiscono adeguate, ecc.). A complicare il quadro delle riflessioni riguardo al ruolo dell’apprendimento nei contesti sociali e professionali interviene un altro filone di riflessioni, che possiamo riferire a Donald Schön, che si sintetizza nel concetto di professionista riflessivo. Schön suggerisce che la capacità di riflettere nell’azione per attivare un processo di apprendimento continuo è una caratteristica intrinseca nell’attività di tutti i professionisti. Sostiene inoltre che il modello della formazione professionale, basato sul trasferimento agli studenti di una razionalità tecnica che poi saranno chiamati ad applicare una volta entrati nel proprio ruolo professionale, non descriva correttamente come avvenga nei fatti l’acquisizione delle conoscenze realmente utili nella pratica professionale. In particolare, nelle società attuali, caratterizzate da una dinamicità continua e rapida, diviene essenziale coltivare la capacità di riflettere durante l’azione e dopo l’azione, in quanto il professionista deve affrontare problemi inediti non risolvibili solo in base a repertori tecnici o regole definite. La conoscenza pratica, precedentemente accumulata, diventa inadeguata: “…il professionista può far emergere e criticare la propria iniziale comprensione del fenomeno, costruire una nuova descrizione di quest’ultimo e verificare attraverso un esperimento sul campo. Talvolta egli perviene a una nuova teoria del fenomeno mediante l’articolazione di una sensazione che egli ha riguardo ad esso…” “Questo processo trasforma il professionista in un ricercatore operante nel contesto della pratica; la sua indagine non è limitata ad una decisione sui mezzi dipendente da un preliminare consenso sui fini. Egli non tiene separati i fini dai mezzi, ma li definisce in modo interattivo, mentre struttura una situazione problematica” (Schön, 1993). Tale approccio ci suggerisce quindi che non esiste un insieme di conoscenze che sia indispensabile e sufficiente a risolvere i problemi della pratica professionale. Pertanto, l’enfasi sui contenuti di molta formazione non appare totalmente giustificata se si pensa alla rapida obsolescenza che i contenuti trasmessi hanno ad esempio nella maggior parte delle discipline manageriali (sempre ammesso che la trasmissione avvenga realmente in termini di competenze attraverso quella formazione). D’altra parte, se da un lato la rifles