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Época

Volumen 2012 número 02 marzo/abril

Hoy hablamos de...

María Dolores de Cospedal García Presidenta de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha y Secretaria General del Partido Popular

www.revistadintel.es

En el Diván

las Administraciones Públicas


Actividades S enero

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noviembre diciembre

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agosto septiembre 1

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junio julio

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Grandes Eventos DINTEL ■ Gran Fiesta DINTEL 2012 Premios DINTEL Alta Dirección 2012 jueves, 9 de febrero Sala “Florida Park”, Parque del Retiro, Madrid ■ DINTEL Security Night 2012 Seguridad Global en Grandes Organizaciones jueves, 4 de octubre Colonial Norte, Centro Comercial Príncipe Pío, Madrid

5

Grandes Congresos ■ Encuentro con el SECTOR PÚBLICO 2012 Eficacia y eficiencia de las AA.PP.: Modelos para la colaboración público-privada lunes y martes, 23 y 24 de abril Cigarral de las Mercedes, Toledo ■ TESIC® 2012 Tecnologías y Seguridad en Infraestructuras Críticas miércoles y jueves, 28 y 29 de noviembre Palacio de la Misión de la Casa de Campo de Madrid

Seminarios Administración Pública

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Eventos Especiales ■ Posibilidad de negocio y financiación de Proyectos en la Unión Europea viernes, 10 de febrero Salón GLORIETA, Casino de Madrid

Seminarios Sector Privado Club Financiero Génova

Jueves, con DINTEL ■ Conociendo a..., con DINTEL ■ VAP - VIP DINTEL ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

jueves, 15 de marzo jueves, 22 de marzo jueves, 12 de abril jueves, 10 de mayo jueves, 31 de mayo jueves, 14 de junio jueves, 20 de septiembre

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jueves, 4 de octubre jueves, 18 de octubre miércoles, 31 de octubre martes, 6 de noviembre jueves, 22 de noviembre jueves, 29 de noviembre jueves, 13 de diciembre

Foros CxOs ■ CIOs - Banca/Seguros miércoles, 28 de marzo ■ CSOs - Utilities/Energia miércoles, 23 de mayo ■ COOs - Transporte/Logística-Transporte Viajeros/Distribución jueves, 21 de junio ■ CFOs Medios y Servicios/Turismo y Ocio jueves, 25 de octubre ■ CTOs Industria/infraestructuras jueves, 15 de noviembre

Secretaría Técnica de Fundación DINTEL ■ Edificio COMPOSTELA (semiesquina Plaza de España), Legan División de Eventos y Grandes Congresos ■ Rocío Riaño (rriano@dintel.org) 610 43 19 43 ■ Rut Rodríguez Departamento de Congresos Sectoriales ■ Alicia Villar (avillar@dintel.org) 646 89 57 50 ■ Almudena San


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16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

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17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Congresos Sectoriales Palacio de la Misión de la Casa de Campo de Madrid

■ CLOUD Computing Seguridad y eficiencia en la “Nube” miércoles, 15 de febrero ■ Contact Centers y CAUs Externalización de procesos y servicios martes, 6 de marzo ■ BI / Business Intelligence y nuevos modelos de negocio miércoles, 21 de marzo ■ Movilidad IPv6 y Comunicaciones Unificadas martes, 17 de abril ■ MATEPSS 2012 Gestión y Tecnologías de la Información en las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Comunes de la Seguridad Social martes, 22 de mayo ■ Banca y Seguros Tecnología, seguridad y servicios miércoles, 6 de junio

■ Sseguridad Ciudadana miércoles, 12 de junio ■ Smart Cities Modernización en la gestión de ciudades miércoles, 27 de junio ■ Continuidad de Negocio miércoles, 26 de septiembre ■ eSANIDAD Técnologías y Servicios al Ciudadano miércoles, 17 de octubre ■ Contratación y Facturación Electrónicas Licitaciones y subastas en la red miércoles, 7 de noviembre ■ Data Centers Green IT y Eficiencia Energética miércoles, 21 de noviembre

toda la información actualizada en nuestra página web www.dintel.org síganos en

nitos, 47 Planta 3ª, 28013 MADRID ■ tel: 91 311 36 19 - fax: 91 450 04 24, móvil: 666 47 12 57 z (rrodriguez@dintel.org) 646 89 57 50 ■ Montse de las Cuevas (mdelascuevas@dintel.org) 646 89 57 50 Román (asanroman@dintel.org) 618 77 48 77


JesĂşs Rivero Laguna Editor Ejecutivo editor@dintel.org


CC.AA. a examen: 180 días para TECNIMAP 2012 23 de abril

22 de octubre

ESP

TECNIMAP

Toledo

Euskadi

UEDAN exactamente 180

Aquel, está previsto que tenga lugar

Son tiempos duros los que se viven...

días para que suenen los

en el BEC-Baracaldo Exhibition Center, en

y pintan bastos en el entorno de las Ad-

clarines de TECNIMAP

Euskadi –sí, digo bien, en Euskadi, que

ministraciones Públicas. No queda espa-

2012, anunciando su inau-

no en Bilbao–. Éste otro, tendrá lugar en

cio para la duda ni para el error: la muni-

guración el 22 de octubre,

el Cigarral de las Mercedes de Toledo,

ción es cara y escasa, y hay que “tirar

en pleno corazón de España.

con bala” y no con “pólvora del rey”... lo

Q

aunque no está confirmada 100% su cele-

que exige “apuntar bien, antes de apretar

el reto de convocar a miles de visitantes.

el gatillo”; se trata de abatir piezas, que

“Hoy”, 23 de abril de 2012, es el día

ESP 2012 solo quiere reunir a las 200

por cierto suelen ser pequeñas y escasas

en que se presentará oficialmente este

personas de todos los años, pero eso sí...

en los actuales cotos, sin errar el disparo

número ESPECIAL ADMINISTRACIONES

¡a todos con todos!, es decir a aquellos

cuando surge la oportunidad.

PÚBLICAS, y desde luego la fecha 100%

que son protagonistas y tienen capacidad

confirmada, en la que se inaugurará el

de decisión e influencia, con quienes tie-

Las piezas “medallas de oro” ya no

IV Encuentro DINTEL con el SECTOR

nen la potencialidad de compra y las ne-

son el objetivo... y, sí la “subsistencia” en

PÚBLICO.

cesidades tecnológicas.

esta época actual de glaciación.

marzo■abril■2012

TECNIMAP 2012 tiene la vocación y

bración, a fecha de hoy.

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El “polo magnético” se ha desplazado en esta tierra que todos habitamos, y

podrían producirse, y verse, hasta auro-

que cursé, la de “físico”, orientada a la

ras boreales en el Ecuador.

búsqueda constante de las explicaciones

hay quienes ya hablan de “inversión de

razonadas y razonables, que sólo la cien-

los polos”... con lo que, en estas cir-

Soy, y me siento, ingeniero... sin im-

cunstancias, cualquier geofísico nos ex-

portarme en la actualidad de qué espe-

plicará que se debilita peligrosamente el

cialidad, porque mi continuo “aprender a

escudo magnético terrestre, quedando

desaprender” ha convertido en errático el

todos expuestos a los impredecibles

“polo magnético de mi propio conoci-

riesgos del bombardeo directo de las ra-

miento” (éste, sí que se ha desplazado

diaciones solares.

significativamente).

cia pura nos brinda. Y, de ahí, querido lector, toda esta larga disquisición anterior. Personalmente, opino que las Administraciones Públicas no están en cri-

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sis... pero desde luego, sufren los im-

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Pero, por otra parte, el pragmatismo

predecibles efectos del importante

vital que me inculcó aquella primera ca-

desplazamiento del “polo magnético

Nadie lo sabe a ciencia cierta, porque

rrera universitaria, nunca ha llegado a as-

de la economía mundial”.

afortunadamente no se ha comprobado

fixiar el “conocimiento” que también me

nunca, pero los científicos aseguran que

aportó la segunda carrera universitaria

¿Qué puede ocurrir entonces?

Frente a ese corrimiento errático nada


podemos hacer, salvo ser conscientes del

la Eficacia de las Administraciones

debilitamiento del “escudo magnético te-

Públicas, y nuevos Modelos para la

rrestre”, y en consecuencia de que debe-

colaboración público-privada... con

mos fabricarnos urgentemente el nuestro

¡sus inversiones!

propio: si conseguimos sobrevivir a la glaciación, disfrutaremos como nueva espe-

A debatir estos asuntos dedicare-

cie evolucionada, de un próximo cuaterna-

mos el ESP-Encuentro DINTEL con el

rio con temperaturas suaves, vegetación

SECTOR PÚBLICO de los días 23 y 24 de

abundante y dulces frutos tropicales...

abril de 2012, en el Cigarral de las Mercedes de Toledo, auspiciado por la Jun-

Sólo un apunte final: algunas auroras

ta de Comunidades de Castilla-La Man-

boreales ya se aprecian en nuestro

cha, que será clausurado por su Presi-

“ecuador autonómico”, otrora “paraíso

denta, Excma. Sra. Dª. Mª. Dolores de

terrenal”, donde abundaban las grandes

Cospedal.

y cómodas inversiones en el ámbito TIC, Es tiempo de reflexión, siendo muy

nistraciones Públicas. Negar la tendencia

importante escuchar la visión de las dife-

a una “inversión de polos magnéticos” en

rentes Comunidades Autónomas, todas

estos planetas, es arriesgarse a morir

ellas “convocadas a examen” en este efi-

bombardeado, sin “escudo”, por las cre-

ciente, y seguro que eficaz “meeting

cientes radiaciones solares, al no dispo-

point” que nos ofrece DINTEL, y del que

nerse del adecuado escudo: se hace ab-

presentaremos en un próximo número

solutamente necesario apuntalar y refor-

las conclusiones más relevantes.

zar el clásico “escudo magnético”, a partir de renovados Modelos de Contratación Pública, buscando la Eficiencia y

Un afectuoso saludo.

Relación de TECNIMAPs ■2012 ■2010 ■2007 ■2006 ■2004 ■2002 ■2000 ■1998 ■1995 ■1993 ■1991 ■1989

XII edición Euskadi XI edición Zaragoza X edición Gijón IX edición Sevilla VIII edición Murcia VII edición A Coruña VI edición Cáceres V edición Salamanca IV edición Palma de Mallorca III edición Granada II edición Valencia I edición Madrid

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potenciadas desde las respectivas Admi-

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sumario O zonamás 12 El valor de la marca TIC en las AA.PP. Fernando Martín Moreno

O

■ en el diván 16 Mª. Dolores de Cospedal García Presidenta Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha, y Secretaria General del Partido Popular

en el diván

■ Entrevistas Institucionales 34 Marta García de la Calzada Consejera de Fomento de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha

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Cospedal García Presidenta Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha, y Secretaria General del Partido Popular

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16 Mª. Dolores de

34

Marta García de la Calzada Consejera de Fomento de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha


especial administraciones públicas

4 CC.AA. a examen: 180 días para TECNIMAP 2012 Jesús Rivero Laguna

gestión y organización 74 Ahorrando en informática Pedro Maestre Yenes

CxO

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76 Los procesos de transformación Juan Jesús Torres Carbonell

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40 Gran Fiesta DINTEL 2012 en imágenes 72 Cosas que me enseñó la vida... Carlos Espinosa de los Monteros

78 Intercambio de documentos registrados Dirección General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica – Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas 82 Sistema para la gestión económico-presupuestaria José Mª. Sobrino Moreno y Antonio Carrasco Grande 86 Tecnologías de la Información para la acción en el Exterior Francisco López Crespo 90 El Nodo Central del Sistema Nacional de Salud Juan Fernando Muñoz Montalvo 94 Centro de Operaciones de Seguridad de la Información Esteban Cueva Álvarez 98 ¿Por qué seguimos teniendo tanto que hacer si no hay casi presupuesto que gestionar? Joseba García Celada 102 ¿Para qué hace falta un CIO ahora? Carlos Maza Frechín 106 Año D Óscar Robledo Pascual 110 Rock & Roll Cloud Francisco J. Antón Vique 112 Un CIO para la AGE Lucía Escapa Castro 116 Haciendo de la necesidad virtud Santiago Graña Domínguez

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gran fiesta DINTEL 2012

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Tecnología y AA.PP.

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sumario

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118 Seamos realistas, pidamos lo imposible José Manuel Pacho Sánchez 122 Modernización. La gestión de la propiedad industrial en base a las TIC Carlos Turmo 125 Eficacia y eficiencia presupuestaria... Laura Preciado 126 Tiempos nuevos... Carlos Escudero Rivas 128 La Ventanilla Única de la Directiva de Servicios y la segunda generación Montaña Merchán y Patrocinio Nieto 132 Sincronización Diego Hernández Gallardo 134 Informática en Tesoro. La búsqueda de lo simple José Luis San Martín 136 Las Plataformas Tecnológicas Transversales en la Justicia José Luis Hernández Carrión 140 Mejora de la economía y la competitividad Ignacio Cudeiro Larrea 144 La ciberseguridad, esencia de la Administración Pública Javier Candau 148 La necesaria cooperación entre Administraciones Públicas Ernesto Garrote 150 ¿La internalización de servicios TI como respuesta a la crisis económica? Carlos Gamallo Chicano

154 Las novedades de los dos últimos años Carlos Ventura 158 Cómo mejorar en tiempos de crisis Alicia Herrero Fernández 162 Planificación de tecnologías de la información en Defensa Jesús Gómez Ruedas 166 Un SIG para la gestión del suelo Manuel Rodríguez, Jesús Soto y Javier González 170 Embargos de cuentas a la vista automatizados Juan Carlos Garcés 172 Tres eran tres... los problemas de las TIC José Ramón García Amo

O pecial istraciones blicas

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Tecnología y AA.PP.

especial administraciones públicas

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174 Pero, ¿de verdad trabaja alguien aquí? Juan Andrés Hermoso 178 ¿Qué es la PALS? María Tránsito Jaroso y Silvia Vicente del Hoyo 182 Cumplir con el ENS y con el presupuesto Pedro Valcárcel Lucas 186 La evolución de las webs sociales a las webs semánticas Alejandro Lazcano Arranz 190 Cambios injustificados en los directivos de las Administraciones Públicas Pedro Maestre Yenes


TIC

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192 Los operadores móviles desafían a los OTT José Manuel Huidobro Moya

normas y d-TIC

O ocio

208 La Cuadratura del Círculo Antonio Quevedo Muñoz

OO seguridad perspectiva empresarial 194 Un momento para mejorar Luis Luengo Alfonso ■ seguridad privada 196 Las centrales receptoras de alarmas Jorge Salgueiro Rodríguez ■ seguridad ciudadana 198 Sistemas de vídeo inteligente en la Policía Municipal de Madrid Sara Gutiérrez Olivera ■ DINTEL Labs 202 Megaupload S21sec e-crime

■ hacia la cumbre 220 Kilimanjaro Ricardo de Alfonso ■ Moda 222 DIARTE I knit you Laura Searle ■ Reseñas Bibliográficas 224 Novedades editoriales Carlos Useros ■ IT Gadgets 225 Novedades Tecnológicas José Luis Anduïx Ortolá

■ Fiscalidad y Comercio Internacional 214 Reforma Laboral 2012 IMiguel Ángel Martínez ■ Caso de Éxito 216 Una comunidad en la nube INTEL-CISCO

218 La Transformación del Sector Público Joan Monrabà

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206 Protección de infraestructuras críticas con un sistema de gestión Alejandro Delgado Gallego

■ tribunas de opinión 210 La multiplicación de los PANes y los PCs Omar Benjumea Gómez 212 E-Tramitación de la Acción Social Pilar Gallo Ayala

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El valor de la marca TIC en las AAPP ■ Fernando Martín Moreno

Director del Número Especial AA.PP.

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Me ha llenado de satisfacción ver la foto en la que varios Ministros del actual Gobierno rodeado de los presidentes de las empresas más importantes de nuestro país, se han reunido para promover y mejorar la imagen de España, muy castigada por la crisis financiera, lo que está perjudicando sus beneficios, por lo que hay que abrir nuevos mercados para las empresas españolas. Es evidente que tenemos un valor que tenemos que aprovechar y más cuando la mayoría de ellas tiene una presencia importante nacional e internacional, con una tecnología en muchos casos pionera en distintos sectores industriales, tecnológicos y de servicios. Creo que es fundamental en el momento actual esta iniciativa del Gobierno de apoyar a las empresas españolas.

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Por otro lado la Asociación Española de Consultoría también quiere potenciar la marca España mediante un modelo donde las empresas españolas actúen como socio estratégico del Gobierno, recibiendo su apoyo para desarrollar sus soluciones y servicios, para, además de optimizar y exportar su negocio al exterior, atraer proyectos de valor a España. La idea es utilizar el talento y el uso eficiente de la tecnología para mejorar la productividad, competitividad y el valor añadido con el fin de impulsar la actividad económica y el empleo en nuestro país. Se necesita que las empresas vean la necesidad de comprometerse con estos objetivos de las Administraciones Públicas para ayudar a mejorar la calidad de los

servicios prestados desde los distintos organismos que la componen. Todo ello nos hace pensar que existe un compromiso común de potenciar la marca España dentro y fuera de nuestro país, o lo que es lo mismo apoyar a las empresas que con capital español son un referente tanto a nivel nacional como internacional. Uno de los sectores más estratégicos hoy en día son las TIC y tenemos que trabajar para que también sean un referente en nuestro país. Creo que las Administraciones públicas deben apoyar este sector y a todas las empresas de capital español dentro del marco estratégico para potenciar la marca España desde y en las AAPP. Este apoyo es fundamental para que las empresas españolas puedan competir con éxito en un mercado cada día más globalizado y en el que las TIC juegan un papel fundamental a la hora de innovar, desarrollar nuevos productos y servicios en todos los ámbitos profesionales y administrativos. Al mismo tiempo, debe ser un aliciente para mejorar la productividad y la competitividad, tanto en las empresas como en las AAPP. Nuestra sociedad y los propios empleados públicos necesitan contar con una Administración Pública acorde a los nuevos tiempos, en los que cada vez es más necesario el uso generalizado de las TIC. La Administración electrónica “democrática” no debe aplicarse sólo para


sociedad a la cual damos servicio. El esfuerzo que se estaba realizando para ponerla en el lugar que se merece puede pasar a un segundo plano. Veremos a corto plazo si los compromisos del programa electoral del actual Gobierno son una ilusión óptica o por el contrario hay un compromiso real de apoyar a este sector, cada vez más desfavorecido.

Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos, por ello hay que seguir trabajando e invirtiendo en su cumplimiento.

se puedan cuestionar si es rentable ofertar sus servicios a las AAPP en nuestro país en este sector TIC y, desde luego, está provocando una preocupante disminución de la calidad de los servicios. En mi opinión, la profesionalidad, experiencia, certificación y cualificación de los técnicos, además de los costes asociados que tienen las empresas por el valor añadido que ofrecen, hacen que estos precios hagan peligrar su rentabilidad y por ello su continuidad en este negocio. Muy probablemente parte de los males

Creo que actualmente el desarrollo de la Administración electrónica choca frontalmente con el déficit público y si el Gobierno no la apoya asistiremos a un retroceso en la calidad y los servicios que se dan al ciudadano. Me preocupa que perdamos el impulso que se estaba dando en los últimos años en beneficio de la

Por otro lado estamos asistiendo en los últimos años a la adjudicación de concursos públicos, en especial los de servicios TIC, a precios en la mayoría de los casos fuera de toda lógica de mercado, que pueden provocar que muchas multinacionales o empresas nacionales

estén derivados de una forma de contratar que a nadie satisface pero que nadie cambia: una asistencia técnica por horas de categoría profesional de carácter estructural para suplir las deficiencias de una falta de recursos humanos propios además creciente. Esta legislatura podría ser un buen momento para cambiar este enfoque obsoleto de contratación por otro que empiece por racionalizar las relaciones de puestos de trabajo, adaptándolas a las necesidades reales, dejando de lado el miedo a decir que crecen los gastos de personal cuando el balance lleva necesariamente a un significativo ahorro en el gasto y, a partir de ahí, con una contratación de asistencias externas

coyunturales orientada al servicio, a los resultados y al cumplimiento de acuerdo de niveles de servicio que premie a los mejores, a los más eficientes y a los que estén dispuestos a asumir riesgos con las administraciones públicas en un verdadero partnership. Según Infojobs, en el 2011 el sector TIC sufrió una reducción de más de la mitad de su oferta laboral, ofreciendo además condiciones económicas precarias en este sector, lo cual no hace más que

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las generaciones “digitales”, sino que además, hay que adaptarla a los sectores más desfavorecidos como son los discapacitados y personas de avanzada edad. Por otro lado las redes sociales son hoy una fuente importante de conocimiento, que pueden ayudar a conocer las necesidades reales de la sociedad y dar una visión critica de nuestra actuación administrativa y legislativa. El futuro pasa por una gestión eficiente del mayor de los recursos: las personas y su conocimiento (libre, abierto, distribuido y compartido); sin olvidar nunca que la tecnología no marca la diferencia, sí el uso que se hace de la misma. Hay que desarrollar en su máximo contexto la ley de Acceso

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confirmar lo anteriormente citado: menor calidad de servicio y mayor riesgo de resultados inciertos. Por otro lado, en la valoración de las licitaciones para este tipo de servicios TIC, los criterios aplicados actualmente sólo buscan reducir al máximo el precio sin valorar adecuadamente en muchos casos otros aspectos tan importantes o en algunos casos más que el propio precio de adjudicación a la hora de priorizar las ofertas que presentan las empresas. Ha desaparecido prácticamente lo que antes se denominaba "baja temeraria" que protegía de adjudicaciones que pudieran poner en peligro su cumplimiento o calidad. Vamos hacia un modelo de "subasta pública", lo que para algunos servicios de cierta complejidad puede suponer un riesgo considerable.

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Por ello se hace necesaria una reflexión profunda de qué tipo de servicios necesitan las AAPP cubrir con personal propio y, para el resto, cuál es la mejor forma de establecer la relación contractual. A este respecto, sería muy saludable hacer una "segunda y sosegada" lectura de la Ley de Contratos del Sector Público cuyas capacidades y posibilidades no están siendo suficientemente utilizadas o exploradas, quizás porque el gestor sabe que innovar no es fácil. Debemos entre todos buscar nuevas fórmulas, que a medio y largo plazo, permitan beneficiarnos mutuamente como pueden ser las posibilidades que ofrece la adjudicación por diálogo competitivo, los contratos de colaboración público-privada o los contratos de servicios "value Billings", en los que la remuneración esté parcial o totalmente ligada a resultados.

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Es evidente que el sector privado está haciendo un gran esfuerzo para apoyar a las AAPP, o al menos seguir a su lado, en este momento de crisis, pero todo tiene un límite. Nos jugamos el futuro y nuestro prestigio profesional en este viaje y no queda otra cosa por parte de los responsables TIC de las AAPP que hacer los deberes, y hacerlos bien. Pero no olvidemos que son los gestores políticos

Existe un compromiso común de potenciar la marca España dentro y fuera de nuestro país ■

los que tiene la llave para apoyar o cambiar el marco legislativo que en algunos casos es necesario para avanzar en este camino; sería poco loable que esos cambios nos viniesen impuestos desde la Unión Europea porque no hayamos sido capaces de tomar la iniciativa a tiempo. Estamos en un momento de cambio en los modelos de gestión, la reducción de gasto realimenta la idea de buscar soluciones más competitivas. Entre todos deberíamos buscar un punto de encuentro que nos ayude a conocer dónde estamos y hacia dónde vamos. Las AAPP tendrían que navegar en una misma dirección, para dar el mejor servicio a la sociedad y a nuestros empleados públicos. Pero no es así. Estamos asistiendo a la contratación de soluciones departamentales avanzando poco y lento hacia la integración de algunos de ellos dentro de plataformas comunes para todos los Ministerios, lo que generaría un importante beneficio de gestión y de ahorro al aplicar la economía de escala. Problemas derivados de los cambios de nombre de los Ministerios hacen que frecuentemente se modifiquen los identificativos de los correos de los usuarios afectados, lo cual en pocos meses impide recibir correos con la denominación anterior. Es una pena que para la AGE no se tenga un perfil común para todos los Organismos que la componen (age.gob, .estado.gob, etc.), que evite estos problemas hoy en día. Por otro lado la nube, especialmente “privada” para algunos servicios, sobrevuela sobre todos nosotros como una buena alternativa para compartir y rentabilizar recursos y servicios de forma corporativa. Hay que estudiar con detalle la externalización de servicios, no siempre es la solución más óptima. Con la reducción drástica del presupuesto en materia TIC, habrá que realizar estudios del uso de los servicios que se dan para simplificar, priorizar y dedicar los recursos disponibles a los que se decida “políticamente” que son imprescindibles. Está en juego la sostenibilidad de


nológicas que se están utilizando para determinados servicios en las distintas AAPP. Ello nos ayudará a saber cuáles son las mejores soluciones contrastadas, los problemas en su implantación, así como el ahorro de coste real.

los servicios públicos. Tendríamos que marcar una hoja de ruta con criterios comunes, basados en estudios de mercado que nos permitan saber lo que puede ser mejor para nuestras AAPP en cada uno de los servicios que contrata. Hay que impulsar y coordinar desde el Consejo Superior de Administración Electrónica políticas que impulsen este tipo de estudios y medidas. A lo largo de mi vida profesional siempre ha sido de gran valor, las distintas formas de intercambio de conocimiento y experiencias con otros profesionales del sector privado y compañeros de las AAPP. Cada vez existen más foros y publicaciones encaminadas a tal fin, con el objeto de proporcionar un marco de referencia tecnológica y de gestión que nos ayude a la toma de decisiones, en un entorno tan cambiante como son actualmente las TIC. Es necesario por ello trabajar más en un escenario común, en donde podamos compartir proyectos y soluciones tecnológicas que aporten valor añadido a los servicios que se prestan al ciudadano y a los empleados de nuestras Organizaciones, así como aprovechar la reducción de costes que se pueden obtener al reutilizar las soluciones desarrolladas por un determinado Organismo para el resto de las AAPP. Un ejemplo de cooperación y buenas prácticas son los trabajos de la CP-CSAE, sobre todo en los últimos años, y los servicios que presta por ejemplo INTECO, CERES o el CCN para el resto de Organismos públicos.

Quiénes mejor que nosotros para defender y potenciar la marca TIC en nuestro ámbito de trabajo. Tan importante es saber hacer las cosas, hacerlas, como compartirlas ■

Quiénes mejor que nosotros para defender y potenciar la marca TIC en nuestro ámbito de trabajo. Pienso que la Administración pública debe ser un motor para impulsar las TIC en beneficio de la sociedad. Aunque en los programas electorales de los partidos políticos hay definidas una medidas para seguir impulsando la Administración electrónica, es necesario contar con presupuesto para llevar a cabo estos objetivos. No creo en los milagros, sólo en la profesionalidad y en el presupuesto asignado. Se debería seguir buscando una mayor eficacia, eficiencia y economía en la gestión y organización administrativa y por ello las TIC son una herramienta imprescindible. Las TIC proporcionan en muchos casos importantes beneficios y ahorros económicos, busquemos las medidas y proyectos que nos permitan hacerlo. Agradezco a la Fundación Dintel la oportunidad que nos ha brindado a través de este nuevo número especial de las AAPP, de poder contribuir a compartir conocimiento y experiencia una vez más. Por otro lado agradecer también a todos los que de una forma desinteresada han participado en el mismo, aportando su granito de arena y siguiendo el lema: tan importante es saber hacer las cosas, hacerlas, como compartirlas.

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Las Administraciones Públicas cuentan con magníficos profesionales, soluciones y plataformas tecnológicas que podemos compartir para mejorar nuestra gestión. Hay que trabajar a corto y medio plazo buscando soluciones corporativas o federadas, como una fuente para ahorrar costes y mejorar la interoperabilidad entre plataformas. Hoy no podemos trabajar aislados, el intercambio de experiencias y conocimiento es fundamental para conocer los proyectos y las plataformas tec-

Sin duda el verdadero valor de las TIC pasa por el uso que las personas hacen de la tecnología para difundir, transmitir y, sobre todo, compartir el conocimiento. Hay que invertir en lo que realmente se usa o es crítico. Esta Sociedad en Red, como la califica Manuel Castells, y el fenómeno de la auto comunicación de masas es la que tiene el poder de definir las reglas de juego del futuro de las TIC en España.

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zonamás

en el Atractiva, inteligente, con poder... y pese a todo, querida y respetada. Puede que haya ciudadanos que no la conozcan... pero yo no conozco que los haya. Vitalista, inquieta, arrolladora... tiene una capacidad de trabajo envidiable, lo que para ella es un estado absolutamente normal, hasta el punto de que cuando le pregunté por su “hermana gemela”, dado el trabajo que desarrolla y las competencias que desempeña, creo que no lo entendió... porque “se basta y se sobra para lidiar ella sola todos los miuras que se le pongan delante”. El 22 de mayo de 2011, obtuvo mayoría absoluta en las últimas elecciones autonómicas, siendo investida Presidenta de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha por las Cortes Regionales el 22 de junio de 2011. Mª. Dolores de Cospedal García es Licenciada en Derecho por la Universidad San Pablo de Madrid, y Abogada del Estado. Su trayectoria profesional ha sido amplia, aunque meteórica: – Ingresa en el servicio jurídico del Ministerio de Obras Públicas, Transportes y Medio Ambiente, en 1992. – Es nombrada Abogada-Jefe en el Ministerio de Asuntos Sociales, desempeñando el cargo entre 1994 y 1996. Con posterioridad, hasta 1997, forma parte como Asesora del Gabinete del Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales, siendo Consejera Laboral y de Asuntos Sociales en la Embajada de España en Estados Unidos en 1998. En 1999, es nombrada Secretaria General Técnica del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. – También, ha sido Subsecretaria de Administraciones Públicas desde Mayo de 2000 hasta Junio de 2002, y Subsecretaria del Ministerio de Interior, desde Junio de 2002 hasta Marzo de 2004. En un plano autonómico, ha ocupado cargos públicos de responsabilidad, como el de Consejera de Transportes e Infraestructuras del Gobierno de la Comunidad de Madrid, desde diciembre de 2004 hasta mayo de 2006. Y, su trayectoria de alta responsabilidad en el Partido Popular es por todos conocida: – Ha sido Vocal por Designación del Comité Ejecutivo Nacional, elegida en el 15 Congreso Popular. – Presidenta del Partido Popular de Castilla-La Mancha, desde junio de 2006. – Senadora Designada por la Comunidad Autónoma de Castilla-La Mancha. – Candidata a la Presidencia de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha en las Elecciones Autonómicas y Municipales de 2007. – Diputada de las Cortes de Castilla-La Mancha por Toledo. – Y, finalmente, Secretaria General del Partido Popular elegida en el 16 Congreso Popular. Señora, gracias por su tiempo. Ha sido un privilegio poder entrevistarla en su despacho de las Cortes de Castilla-La Mancha.

Presidenta Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha; y, Secretaria General del

Partido Popular


entrevista realizada por Jesús Rivero Presidente de DINTEL y editor de la revista DINTEL Alta Dirección. Fotografía Javier Fuentes

Excma. Sra. Dª.

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de

Cospedal

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María Dolores


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Sra. Cospedal, independientemente de su rol de presidenta de CastillaLa Mancha, sobre el que le preguntaré a continuación, Vd. es sin duda alguna una de las mujeres con mayor protagonismo, influencia y prestigio personal y profesional en nuestro país. ¿Cuál es la mayor dificultad y la mayor ilusión con la que se encuentra a diario, cuando se levanta cada mañana? Como responsable política y servidora pública, mi principal tarea es la de representar a los ciudadanos y tomar decisiones que afectan y repercuten diariamente en sus vidas. Ésa es y debe ser la mayor inquietud con la que debe contar un gobernante desde que se pone en marcha.

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Todavía no hace un año desde que los ciudadanos de Castilla-La Mancha le otorgamos nuestra confianza –y digo bien, porque estoy empadronado en esa Comunidad Autónoma-, para que la dirigiese. En estos meses que lleva al frente de Castilla-La Mancha, ¿cuál ha sido el momento más duro que ha tenido que superar?, ¿de qué se siente más orgullosa? Ser la presidenta del Gobierno de Castilla-La Mancha es la mayor ilusión y responsabilidad para un responsable político de esta tierra. Asumiendo, precisamente esta responsabilidad, considero que la mayor dificultad a la que me he enfrentado ha sido la de asumir una herencia política de una pésima gestión de los recursos públicos, fruto de los excesos de casi treinta años de gobiernos del PSOE. No resulta nada fácil asumir el Gobierno de una región que arrastra un déficit superior al 7 % y una deuda de 3.000 millones de euros. Inmediatamente, comenzamos a prescindir de altos cargos y organismos que estaban duplicados a nivel nacional, así como a aprobar un completo Plan

La Junta de Castilla-La Mancha está presentando proyectos de innovación para mejorar la competitividad y el desarrollo


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de Garantía de los Servicios Sociales Básicos que establece la educación, la sanidad y los servicios sociales como piezas intocables a la hora de garantizar el Estado del Bienestar. Son medidas que exigen sacrificio, pero urgentes y necesarias.

Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones son uno de los motores fundamentales de cualquier economía moderna y competitiva; siendo eso cierto ¿deberían recortarse las inversiones en este tipo de tecnologías o, por el contrario, deberían obviarse dichos recortes como mal menor? ¿No sería conveniente aumentar las inversiones y el gasto en las mismas para conseguir un mayor ahorro global? Hace escasamente unas semanas, reiteré en la factoría de AIRBUS, en Illescas, cómo mi Gobierno está apoyando claramente a las empresas de base tecnológica; por lo que les he trasladado el esfuerzo que se está realizando para impulsar programas operativos de financiación europea que contribuyan a un mejor sistema de I+D+i en la región para generar empleo. De hecho, la Junta de Castilla-La Mancha está presentando proyectos de innovación para mejorar la competitividad y el desarrollo de Castilla-La Mancha.

política y servidora pública, mi principal tarea es la de representar a los ciudadanos y tomar decisiones que afectan y repercuten diariamente en sus vidas

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¿Considera que se verá afectada la implantación de la administración electrónica por las actuales reducciones presupuestarias? ¿Cuál es en estos momentos el grado de cumplimiento de la Ley 11/2007, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos, en Castilla-La Mancha? Una de las tareas legislativas más urgentes de mi Gobierno ha sido la puesta en marcha de la

Como responsable

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Ley de Emprendedores, que, sin gasto alguno añadido, conlleva el Plan de Medidas de Apoyo a Emprendedores, Racionalización Administrativa e Implantación de la Administración Electrónica para 2011-2014. Con esta medida, se impulsará la implantación real de la administración electrónica garantizando su cumplimiento normativo.

Seguramente como consecuencia de la actual crisis, se viene detectando que las AAPP están dando una valoración tal vez excesiva a la disminución de los costes de contratación en los productos y servicios relativos a las tecnologías de la información ¿No cree que valorar también la calidad y no sólo el coste puede hacer que al final los ahorros de las AAPP sean mayores que el obsesionarse sólo por disminuir costes, pues no en vano se suele decir que lo barato es caro? La calidad nunca queda de lado en las decisiones que hemos tenido que tomar en esta materia. Como haría cualquier familia, tratamos de buscar los servicios que necesitamos para obtener la mayor calidad al menor coste posible. Esa búsqueda de una proporción adecuada responde a la necesidad de adaptarse a las nuevas exigencias con los recursos que tenemos, que son limitados. Creo que se pueden abaratar costes manteniendo, e incluso mejorando, la calidad.

persona que quiera emprender una actividad económica creadora de riqueza, pueda emprender un negocio.

Al mismo tiempo, queremos que sea accesible y transparente. En ese sentido, estamos poniendo en marcha las cartas de servicios, en las que los ciudadanos podrán conocer los servicios a los que tienen derecho y las condiciones en las que se prestan.

El tejido empresarial castellanomanchego está formado, en un alto porcentaje, por PYMES. ¿En qué medida se ha apostado por la influencia de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en el aumento de la competitividad de las mismas? ¿Qué actuaciones tienen previstas Vds. para mejorar la competitividad de ese tejido? Hemos sido conscientes de la importancia de las PYMES desde el primer momento, como lo prueba el hecho de que la Ley de Emprendedores, Autónomos y PYMES fuera la primera ley que puso en marcha el Gobierno que tengo el honor de presidir. En particular, las empresas dedicadas a las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones aportan un enorme valor añadido, por lo que las administraciones debemos generar el caldo de cultivo que facilite la creación y la sostenibilidad de este tipo de empresas.

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Recientemente, el Consejo de Gobierno ha aprobado un decreto por el que se regulan las actuaciones sobre la calidad de los servicios públicos en la Junta de Comunidades de CastillaLa Mancha. ¿Qué objetivo se pretende alcanzar con este Decreto? ¿En qué

Queremos que cualquier

acciones se va a concretar? El decreto por el que se regulan las actuaciones sobre la calidad de los servicios públicos en la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha tiene como objetivo avanzar hacia una administración más eficaz y cercana a los ciudadanos. La idea es que la administración sea un aliado y que los trámites sean lo más ágiles posible.

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Como harĂ­a cualquier familia,

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tratamos de buscar los servicios que necesitamos para obtener la mayor calidad al menor coste posible.

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La apuesta por la sostenibilidad medioambiental es un compromiso con las generaciones venideras

¿Podría comentarnos en qué consiste la Ley de Emprendedores? ¿Cómo afectará su implantación en Castilla-La Mancha, desde su perspectiva de Presidenta de la misma? El principal objetivo es la desburocratización de nuestras estructuras para que Castilla-La Mancha sea la comunidad autónoma en la que más rápidamente se pueda crear y constituir una empresa. Queremos que cualquier persona que quiera emprender una actividad económica creadora de riqueza, pueda emprender un negocio.

El Gobierno Central está en trámites de aprobar una Ley de Trasparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno. ¿Qué está haciendo, o va a hacer al respecto su Gobierno? La transparencia es el principio que ha impregnado la actuación de este Gobierno desde el primer día. Las leyes aprobadas y las que están en trámite contienen este principio en su espíritu. En algunas de ellas, como le mencionaba hace un momento, el objetivo es que los ciudadanos conozcan sus derechos y tengan acceso a la gestión que el Gobierno está realizando. Y se trata no sólo de que conozcan, sino que lo puedan hacer de la manera más fácil y más rápida. Por ello, estoy segura de que la ley que está tramitando el Gobierno de Mariano Rajoy va a estar en perfecta consonancia con las leyes y con la actuación del Gobierno de Castilla-La Mancha. marzonabriln2012

Nos encontramos ante una grave crisis económica. El Gobierno de España está tomando medidas valientes aunque altamente impopulares como

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en el caso de la Reforma Laboral ¿Está faltando una labor pedagógica, o habría que intensificarla, y en qué otro tipo de foros habría que dar explicaciones con lenguaje llano, y “evangelizando” acerca de que se tardará en ver resultados? El Gobierno de España, y también el de Castilla-La Mancha, sabía que la popularidad no era precisamente la característica principal de estas medidas, pero es que con popularidad no se resuelven los problemas. La batería de medidas acaba de empezar y lo más duro es precisamente arrancar, pero espero que podamos contar cada vez más con el apoyo de los resultados. No obstante, los españoles nos otorgaron su confianza en las urnas para llevar a cabo un cambio y a ese mandato estamos respondiendo.

¿Considera rentable, en tiempos de crisis, apostar por las tecnologías sostenibles como una medida anticrisis, a pesar de que los beneficios no se puedan apreciar de forma inmediata? La apuesta por la sostenibilidad medioambiental es un compromiso con las generaciones venideras.

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Es obvio que los recursos son limitados y que la explotación del entorno tiene que contemplar su regeneración. El reto es precisamente borrar las barreras que separan las tecnologías rentables y las que garantizan esa sostenibilidad.

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El incremento del impuesto sobre combustibles, el llamado “céntimo sanitario”, ha sido uno de los reajustes más polémicos del mandato popular en Castilla-La Mancha. ¿En qué medida considera que este impuesto puede

La transparencia es el principio que ha impregnado la actuación de este Gobierno desde el primer día

contribuir a reforzar la economía castellano-manchega? ¿En qué plazo podrán notarse sus beneficios? El incremento del “céntimo sanitario” no supone una cantidad demasiado importante para los consumidores y sí resulta una contribución necesaria para nuestra economía. Sobre todo porque la finalidad del impuesto es reforzar la sanidad pública garantizando su acceso universal. Hay que recordar también que los transportistas profesionales han acogido de muy buen grado el hecho de que a partir de ahora no tendrán que pagar este tributo.

Presidenta, el martes 24 de abril Vd. nos honrará presidiendo la clausura de nuestro anual Encuentro DINTEL con el SECTOR PÚBLICO del 2012, que tendrá lugar en Toledo, convocado con un lema muy pensado: “Eficacia y eficiencia de las Administraciones Públicas” ¿Podría adelantarnos su punto de vista acerca de este binomio, en la actual época de crisis y reducciones presupuestarias? Pues ese binomio ha sido una máxima para el Gobierno que presido. En primer lugar porque, dada la situación en la que nos dejaron las cuentas de la región, nos hemos visto obligados a hacer más con menos. Pero también porque siempre hemos sido muy conscientes de que es un deber para con nuestros ciudadanos cumplir puntualmente con las tareas que un Gobierno tiene encomendadas y hacerlo al menor coste posible. De la búsqueda de ese binomio se deriva la posibilidad de prestar los servicios básicos a quienes más los necesitan, llegando al mayor número de personas posible y


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prolongando en el tiempo servicios que estaban en peligro de desaparecer.

En la actualidad, Vd. preside una Comunidad Autonómica y lleva con total normalidad y dedicación la Secretaría General del Partido Popular, es abogada del Estado en el plano profesional y una elegante y atractiva mujer en el plano personal, todos los días la vemos en alguna parte de España y “en un lugar de La Mancha de cuyo nombre sí se acuerda”… ¿cuál es su “gran secreto” para conseguir estas dualidades en tiempo real?, o si prefiere que se lo pregunte de otro modo ¿cuándo nos presentará a su “hermana gemela”? Compatibilizar un puesto institucional como el de presidenta de Castilla-La Mancha con el orgánico de la secretaría general del partido es una tarea dura. En el plano político cuento con el respaldo de mi partido y de los ciudadanos de Castilla-La Mancha y eso me obliga y me anima a seguir adelante. En el plano personal cuento con el respaldo de mi familia.

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Lo cierto es que no es la primera vez que un presidente autonómico compatibiliza ambas responsabilidades sin contar con un hermano gemelo. De hecho, Marcelino Iglesias, en el PSOE, ya lo hizo durante un tiempo y me sorprende que nadie le preguntara cómo era capaz de compatibilizar ambos cargos...

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Ha sido un privilegio y un placer para este “castellano-manchego practicante” –algo quijote y algo sancho-, compartir unos minutos de tiempo con su Presidenta. Muchas gracias por concederme esta entrevista.

El incremento del “céntimo sanitario” no supone una cantidad demasiado importante para los consumidores y sí resulta una contribución necesaria para nuestra economía


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s e r g n Co a i r o t c Se CLOUD Computing eficiencia Seguridad y ube” en la “N

15 febrero

BANCA y SEGUROS

SEGURIDAD

CIUDADANA

eguridad Tecnología, s os y servici

6 junio

Continuidad de Negocio

re 26 septiemb

12 junio

eSANIDAD ervicios Tecnologíay sano al ciudad

17 octubre

CONTACT CENTERS y CAUs

n de Externalizació vicios er procesos y s

6 marzo

SMART CITIES

n en la Modernizacióudades gestión de ci

27 junio

Contratació y Facturació Electrónica

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sos ales

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BI/ Business Intelligence

MOVILIDAD IPv6 y nes u Com nicacios a Unificad

MATEPSS 2012

elos de y nuevos mod negocio

21 marzo

Gestión y ologías de las n c Te en la Información s a tu u M

22 mayo 17 abril

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marzo■abril■2012

entrevistasinstitucionales

entrevista realizada por Jesús Rivero Presidente de DINTEL y editor de la revista DINTEL Alta Dirección. Fotografía Javier Fuentes

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entrevistasinstitucionales

Excma. Sra. Dª.

Marta

García de la Calzada Consejera de Fomento Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha

BIO

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Con todo, en los 30 años que han transcurrido desde que superara la Oposición libre

y en particular de los Consejos de Administración de TRAGSEGA y TRAGSATEC. En su última etapa profesional, previa a su incorporación al Equipo de Gobierno de la Presidenta Cospedal, esta brillante Licenciada en Derecho por la Universidad de Granada, era Vicepresidenta del Tribunal de Defensa de la Competencia de la Comunidad de Madrid, a cuyo órgano se había incorporado en mayo de 2006 como Secretaria General.

“¿Una mujer divina?”, me preguntará Vd., amigo lector. Pues no: es humana y muy sensible... a quien los

“focos” la deslumbran, y le cuesta posar, porque prefiere trabajar en la penumbra de su mesa de trabajo, en un despacho al que,, aunque lo remodelaría, no le cambia ni un cuadro para no gastar. ¡Son instrucciones precisas de la “Jefa”!: austeridad y multiplicar por “n” (cuando “n” tiende a “infinito”) las horas de trabajo del día. De lo que no se puede quejar es de ¡falta de competencias!... su Consejería parece más bien una Vicepresidencia.

Consejera, ha sido un privilegio poderla entrevistar y, una suerte poder tenerla en el Equipo de Gobierno de mi propia Comunidad Autónoma: ¡gracias!

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Conocí a la actual Consejera de Fomento de Castilla-La Mancha a principios del presente año, con motivo del Premio 2012 que le otorgó DINTEL: puro nervio –como los “pura sangre españoles"de reflejos rápidos e intuitiva –no en vano es madre de tres hijos–, JASP/”joven, aunque sobradamente preparada” –Abogado del Estado con 26 años–,... es la imagen que me quedó de esta albaceteña de pro, Marta García de la Calzada.

que la convirtió en Abogada del Estado, ha tenido como tal importantes destinos: – Abogado del Estado Jefe en Palencia. – Abogado del Estado en el Servicio Jurídico del Estado en el Ministerio de Obras Públicas, Transportes y Medio Ambiente. – Abogado del Estado en el Servicio Jurídico del Estado en la Audiencia Nacional. Asimismo, ha demostrado su valía profesional en diferentes Empresas Públicas: – Secretaria del Consejo de Administración de SENASA. – Secretaria del Consejo de Administración de HIDROGUADIANA, S.A. – Secretaria General del grupo de empresas TRAGSA,

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C

ONSEJERA: ¿Podría hacernos una síntesis de cuáles son las competencias y los grandes objetivos de su Consejería? La Consejería de Fomento es el órgano de la Administración autonómica de Castilla-La Mancha al que le compete promover y ejecutar la política del Gobierno regional en materia de carreteras, infraestructuras, obras hidráulicas, recursos hídricos, transportes, urbanismo, ordenación del territorio, vivienda, suelo, industria, energía, minas, telecomunicaciones y nuevas tecnologías.

Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones son determinantes para la modernización de las Administraciones Públicas. De hecho, su Consejería ha recibido recientemente el Premio DINTEL Alta Dirección 2012 dentro de este ámbito. ¿Qué actuaciones o planes, dentro de este ámbito, se están llevando a cabo en Castilla-La Mancha? Una de las primeras medidas adoptadas por este Gobierno en materia TIC ha sido un plan de consolidación de instalaciones, servidores y servicios de tecnologías de la información que actualmente estamos ejecutando; tras una primera fase, consistente en una prueba de concepto, que ha resultado exitosa, ahora estamos inmersos en la segunda, que consiste en la consolidación física de los Centros de Proceso de Datos. Asimismo, estamos elaborando un plan de implantación de administración electrónica, con un horizonte 2012-2014,

b b b Una de las primeras medidas adoptadas por este Gobierno en materia TIC ha sido un plan de consolidación de instalaciones, servidores y servicios de tecnologías de la información

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A día de hoy, ¿cuáles son los objetivos alcanzados por la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha frente al gran reto de modernización que plantea la Ley 11/2007? ¿Qué queda por hacer y en qué plazo se llevará a cabo? Lo cierto es que todavía queda mucho por hacer. En la actualidad, ya disponemos de un amplio catálogo de servicios que se están prestando, como las herramientas informáticas de uso corpo-

El Consejo de Gobierno de Castilla-La Mancha ya ha dado instrucciones para que todos los servicios que prestamos a los ciudadanos y empresas cumplan el nivel 3 de implantación de AE a finales de 2012; el mencionado plan de trabajo para la implantación de AE, nos guiará en la fijación de los objetivos temporales para seguir creciendo.

¿Cree que la situación actual de crisis y austeridad presupuestaria ralentizará este proceso de cumplimiento? La implantación de Administración Electrónica requiere inversiones que en algunos casos son importantes; a la hora de planificar los proyectos, necesariamente van a pesar los requerimientos de austeridad por tanto, aunque los objetivos son ambiciosos, la velocidad irá ne-

cesariamente acompasada a los recursos disponibles. No obstante, creemos que la puesta en valor de mayores capacidades de los recursos internos, que se liberarán de otras tareas gracias a la consolidación TIC, nos ayudará en parte a mitigar el efecto de la reducción presupuestaria.

Tenemos que trabajar duro en ampliar nuestra cartera de servicios, incrementar los niveles de implantación de AE pasando del nivel 3 al 4, así como la colaboración electrónica con otras administraciones.

¿En qué medida utilizan los ciudadanos y empresas manchegas la “Administración Electrónica”? Según la Fundación Orange y su Informe Anual sobre el desarrollo de la Sociedad de la Información en España, en el

Los ciudadanos y empresas de Castilla-La Mancha valoran positivamente los servicios de Administración Electrónica. Sin embargo, el uso de servicios electrónicos depende de varios factores y no es homogéneo; por ejemplo, se observa un uso masivo de servicios directos y que la población utiliza de manera repetitiva (por ejemplo, la cita médica), bajo uso de los servicios que requieren identificación con certificado electrónico, sobre todo, los dirigidos a ciudadanos y son esporá-

dicos; y un uso razonablemente alto de los servicios dirigidos a empresas y autónomos y administración local.

Una cuestión de vital importancia en estos tiempos es la transparencia e interoperabilidad dentro de las Administraciones Públicas. ¿Qué se está haciendo en este ámbito dentro de Castilla-La Mancha? Participamos activamente con todas las AAPP en la implantación de prácticas de interoperabilidad administrativa, tanto normativas como técnicas. Tenemos un

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rativo (registro electrónico, catálogo de servicios, tramitador de expedientes,...) las cuales facilitan la implantación de nuevos servicios y una estructura organizativa a la que recientemente se ha añadido el Comité de Seguridad de la Información y otros relacionados, que aportan el impulso necesario.

2011, en Castilla-La Mancha, pese a la situación de brecha digital de la región, que la sitúa globalmente en la posición 15 entre las 17 comunidades autónomas, el panorama en Administración Electrónica es bastante más positivo, ocupando la región la posición 7 en el ranking de Disponibilidad de Servicios Públicos online.

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que facilite un desarrollo continuado y homogéneo de los servicios de AE a los ciudadanos y empresas, impulsando la reducción de la brecha digital en los hogares y, simultáneamente, alineando los objetivos TIC con la Ley de Emprendedores de Castilla-La Mancha.

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convenio con la AGE que incluye, entre otros, la red SARA, la plataforma @firma e intercambio electrónico de datos, y trabajamos para incorporar a los ayuntamientos con menos recursos a la red SARA. También estamos haciendo un esfuerzo considerable en facilitar el acceso de otras administraciones a los registros competencia de la Administración Regional.

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La Ley 11/2007 y el Esquema Nacional de Interoperabilidad nos acerca un poco más a la idea de “Gobierno abierto”. ¿Está Vd. de acuerdo con esta afirmación? ¿Qué medidas cree que se deberían promover para llegar a ese modelo de Gobierno? El primer objetivo del ENI es que las diferentes administraciones puedan colaborar electrónicamente de manera que la gran distribución de competencias sea algo transparente para el ciudadano. Es

b b b b b b

entrevistasinstitucionales

El primer objetivo del ENI es que las administraciones puedan colaborar electrónicamente de manera transparente para el ciudadano

un gran reto y somos conscientes de que todavía queda un largo camino por recorrer, que requiere el despliegue de medidas tanto tecnológicas y organizacionales, como normativas y procedimentales pero, a partir de la publicación del ENI y del ENS, creemos que tenemos los cimientos correctos y que en la implantación se está avanzando a buen ritmo. Nuestro proyecto de consolidación TIC también va a fomentar una mayor integración e interoperabilidad de aplicaciones y datos en la fase 3 del plan, que es la de la consolidación lógica.

Su Comunidad es abanderada del uso de software libre, tanto en la Administración como por parte de ciudadanos y empresas. ¿Qué beneficios han obtenido con este tipo de iniciativas? Consideramos que el uso del software libre no es una panacea universal, si-


entrevistasinstitucionales

no una opción, que fomentamos donde resulta viable y más eficiente que otras alternativas. En estos casos, obtenemos ventajas relevantes en términos de costes, libertad de uso y distribución, e independencia tecnológica.

Un aspecto clave para el uso de la tecnología es conocer su existencia y

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Lo importante es que, cuando se estudian las posibles soluciones para una nueva plataforma tecnológica o un nuevo aplicativo, el software libre y el propietario tengan oportunidad de competir y, finalmente, se imponga la solución mejor para la administración, ciudadanos y empresas, sin prejuicios y con transparencia, incluyendo todos los factores clave en la decisión (costes, funcionalidad, riesgos, mantenimiento, usabilidad, etc.).

beneficios. ¿Qué actuaciones están realizando en materia de difusión de las TIC? Además de la colaboración para lograr estos objetivos con el resto de agentes implicados (asociaciones de empresas TIC, colegios profesionales, etc.), y dada la imposibilidad de realizar estas labores con costes comparables a los destinados en el pasado, por inasumibles, estamos trabajando en la redefinición del Centro de Excelencia ubicado en Albacete dependiente de esta Consejería para que sea el trampolín de la difusión de las TIC en la región, poniendo en valor activos de dicho centro como sus portales de Internet y el Centro Demostrador. Asimismo, cuando los presupuestos lo permitan, continuaremos con las labores de dinamización de acceso y uso de las TIC, utilizando la Red de Centros de Internet, por sus características de capilaridad y equipamiento.

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gran fiesta DINTEL 2012 9 febrero

Palabras de Bienvenida, a cargo de

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D. Jesús Rivero Presidente del Patronato de la Fundación y Presidente Ejecutivo de DINTEL

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“Sed todos, amigos de DINTEL, muy bienvenidos al primer evento del 2012, la ya tradicional y esperada Gran Fiesta DINTEL de todos los años.

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Autoridades, altos cargos del Sector Público, alta dirección del Sector Privado, galardonados y “padrinos” de los Premios DINTEL Alta Dirección 2012, amigas y amigos todos... muchas gracias por vuestra presencia y cariño, demostrado con la aceptación de nuestra invitación a venir y, en su caso, a recoger nuestros Premios 2012 y desde luego a entregarlos en

nombre de la Fundación DINTEL.

éxito y nuestro propio prestigio.

No ocultaré un cierto orgullo por teneros a todos entre nosotros, por encima de cambios de gobierno y de fuertes compromisos de agenda. Pero a la par que orgullo, siento una profunda gratitud a todos los aquí presentes, y muchos de los ausentes que me han manifestado su pesar por “faltar a la cita”, que muchos califican de evento de referencia; aquí, debo añadir yo con auténtica modestia... ¡gracias a todos vosotros!, porque es vuestro prestigio personal y profesional el que ha hecho posible este

Permitidme transmitiros nuestro institucional reconocimiento y mi infinita gratitud por contribuir, año tras año, a que pueda afirmarse “ESTAR... O NO SER, that´s the question”. Quiero por último invitaros a valorar nuestra permanente inquietud por la INNOVACIÓN: la editorial del primer número de la recién estrenada Época 3 de nuestra ya veterana Revista DINTEL Alta Dirección que da nombre a los Premios que hoy entregamos, no deja lugar a la duda. Según afirmo

allí, ... con la “i” pequeña de la I+D+i, se consigue hacer realidad los grandes retos que nos proponemos. Desde luego, gracias también y en gran medida a nuestros Patrocinadores Globales de las Actividades DINTEL 2012. Venid con nosotros al “Olimpo de los Sueños”, hechos realidad con ilusión y empeño. ¡ Hasta el jueves 7 de febrero de 2013 ! Un afectuoso saludo”


premios DINTEL Alta Dirección Inauguración de la Gran Fiesta DINTEL 2012 Preside la Ceremonia de Entrega de los Premios DINTEL Alta Dirección 2012

O

Dª Cristina Cifuentes Delegada del Gobierno en Madrid Agradezco la invitación a Presidir este Acto. Este es uno de los primeros actos en los que participo desde que he sido nombrada Delegada del Gobierno. Después de haber visto la categoría de los premiados y las empresas que participan y patrocinan las actividades de Fundación DINTEL, solamente puedo decir que para mí es un auténtico privilegio y honor presidir este Acto. Y sobre todo, poder entregar un Premio a una persona a la que admiro políticamente y, respeto personalmente como es el Presidente de la Xunta de Galicia, D. Alberto Núñez Feijoó. Muchas gracias y espero que este primer contacto sea el principio de una relación muy fluida. Porque lo que sí que puedo decir es que Fundación DINTEL cuenta con todo el apoyo y colaboración de la Delegación del Gobierno. Muchas gracias.

Introducción de la Ceremonia de Entrega de Premios DINTEL Alta Dirección 2012, por

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D. Luis Luengo Vicepresidente de Relaciones Internacionales e Institucionales de Fundación DINTEL

Policía de Madrid , Alfonso Fernández por estar aquí. Decía Jesús Rivero que, la Fundación tiene una vocación de expansión. Y en ese sentido, queremos crecer y salir a la Unión Europea. Anunciar que DINTEL está intentando crear un Consejo Asesor con personalidades de reconocido prestigio. En este sentido quiero agradecer que los dos primeros miembros sean

D. Enrique Barón Crespo, ex Ministro del Gobierno de España y ex Presidente del Parlamento Europeo; y, D. Federico Mayor Zaragoza. La finalidad de este Consejo es ayudar a DINTEL a posicionarse en Europa. Para finalizar quiero dar mi enhorabuena a todos los premiados. Muchas gracias.

marzo■abril■2012

Buenas noches, Delegada del Gobierno, amigas, amigos. Gracias por estar aquí. Permitidme que en esta primera ocasión que hablo en nombre de Fundación DINTEL, agradezca mucho más cercanamente a mi gente del Ministerio del Interior. Gracias Enrique Barón, Comisario General de Información; gracias al Teniente General Francisco Gabella, Subdirector de Apoyo de la Guardia Civil; gracias al Jefe Superior de

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gran fiesta DINTEL 2012 9 febrero

Entrega los Premios

O

D. Jesús Rivero Laguna Presidente FUNDACIÓN DINTEL

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En el ámbito de las Tecnologías de la Información Excma. Sra. Dª. Marta García de la Calzada Consejera de Fomento JUNTA DE COMUNIDADES DE CASTILLA - LA MANCHA

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Estoy recibiendo este premio por estar al frente de una gran organización. Pero a quien quiero dedicarlo es a aquellos empresarios que están al frente de las 10.000 empresas de tecnología del país con los que trabajamos día a día, y que forman el ecosistema de empresas de tecnología. Están luchando, más que nunca, para mantener los 500.000 puestos de trabajo que hoy representan la industria tecnológica de este país. Quiero felicitar a DINTEL, no sólo por su capacidad de convocatoria, sino porque en este momento dónde vemos tantas malas noticias cualquier iniciativa que dedique tiempo, esfuerzo, recursos a celebrar y felicitar el trabajo bien hecho bien merece un reconocimiento.


premios DINTEL Alta Dirección Consejeros Autonómicos

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gran fiesta DINTEL 2012 9 febrero

Entrega los Premios

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marzo■abril■2012

Ilma. Sra. Dª. Mª. del Mar España Martí Viceconsejera de Presidencia y Administraciones Públicas JUNTA DE COMUNIDADES DE CASTILLA - LA MANCHA

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En el ámbito de la Contratación Pública Ilma. Sra. Dª. Teresa María Pitarch Albós Directora de la Oficina de Supervisión y Evaluación de la Contratación Pública Departamento de la Presidencia GENERALITAT DE CATALUÑA

En el ámbito de la Sanidad Ilma. Sra. Dª. Zaida Sampedro Préstamo Directora General de Sistemas de Información Sanitaria Servicio Madrileño de Salud COMUNIDAD DE MADRID

Muchas gracias. Mi más sincero agradecimiento a DINTEL por la deferencia y consideración que ha tenido al otorgarme este premio y a mi equipo colaborador por su labor y esfuerzo diario ya que sin éste no estaría esta noche recogiendo este premio. El aspecto que más aprecio de este reconocimiento al trabajo que hacemos desde la Oficina de Supervisión y Evaluación de la Contratación Pública es, que ha sido concedido por una entidad como DINTEL que facilita esta colaboración público-privada tan importante para nosotros en estos momentos. Me habéis concedido este galardón por la labor desarrollada durante el año 2011, el año de la puesta en marcha de la Oficina que se ha marcado como uno de sus objetivos fundamentales el impulso de los sistemas electrónicos en la Contratación Pública. Unos medios que nos ayudarán, sin duda, a fomentar la transparencia en la CP, la eficacia en los procedimientos de contratación y nos ayudarán a implantar la idea de CP como instrumento para incidir en los distintos ámbitos y políticas corporativas del Gobierno. Continuaremos trabajando en este sentido, con la colaboración de todos los agentes implicados en el mundo de la contratación y recibiendo todas las propuestas y aportaciones del sector privado que nos ayuden a realizar con éxito nuestra tarea en el impulso en la contratación electrónica. Termino expresando también mi más sincera y cordial felicitación y enhorabuena a todos los compañeros y compañeras que han merecido este premio en las otras categorías. Felicidades a todos y muchas gracias DINTEL.

Quiero felicitar a la Fundación DINTEL por su excelente trabajo en la divulgación de las Tecnologías de la Información y la Comunicación. Es una satisfacción para mí recibir este premio que agradezco de forma especial a mi equipo, ya que con su esfuerzo y compromiso han hecho realidad muchos logros para la Sanidad Madrileña. Y es un honor estar en este foro con tantas personas que contribuyen a la modernización de la sociedad. Gracias DINTEL por esta velada y enhorabuena a todos los premiados.


premios DINTEL Alta Dirección Directores Generales Autonómicos

En el ámbito de las TIC Ilmo. Sr. D. Serafín Olcoz Yanguas Director de Informática y Telecomunicaciones Viceconsejería de Administración Pública GOBIERNO VASCO

Es para mí un honor y un orgullo recibir esta distinción en la categoría de Directores Generales de CC AA por varios motivos: - Por el cariño que tengo, desde hace años, a la Fundación Dintel, a sus actividades y a su Presidente Ejecutivo, Jesús Rivero. - Por compartirlo, con otras 3 personas de tan incuestionable y reconocida calidad profesional y humana. - Por recibirlo de la Vice Consejera de Presidencia y AA PP de mi Comunidad, Mar España, premio Dintel Alta Dirección la pasada edición, y que constituye para mí todo un referente. En Castilla-La Mancha estamos viviendo una etapa apasionante, pero especialmente dura y difícil, y este reconocimiento, es un aliciente que nos motiva a seguir trabajando cada día por nuestra tierra, con más ahínco todavía si cabe. Muchas gracias.

En la ceremonia de entrega de los Premios DINTEL de Alta Dirección 2012, recibí el premio en la categoría de Directores Generales Autonómicos, agradeciendo a la Fundación DINTEL el inmerecido honor que me otorgaba por mi trayectoria profesional. Aprovechando la ocasión para felicitar a los demás premiados, tanto de las Administraciones Públicas como de las empresas del sector, con los que comparto las fatigas de los quehaceres diarios.

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En el ámbito de la Sociedad de la Información Ilmo. Sr. D. Daniel Martínez Batanero Director General de Telecomunicaciones y Nuevas Tecnologías JUNTA DE COMUNIDADES DE CASTILLA - LA MANCHA

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gran fiesta DINTEL 2012 9 febrero

Entrega los Premios

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Excmo. Sr. Comisario D. Enrique Barón Castaño Comisario General de Información DIRECIÓN GENERAL DE LA POLICÍA

En el ámbito de la Casa de Su Majestad el Rey D. Fernando Morón Ruiz Jefe del Centro de Comunicaciones e Informática CASA DE SU MAJESTAD EL REY

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Muchas gracias. Es un honor recibir este premio, pero resulta especialmente impresionante hacerlo entre tantos buenos amigos de la administración, Fundación y empresa. Con esta sintonía que aquí se respira hoy, seguro que las TIC, o el CIS como algunos decimos, estaremos a la altura de contribuir y aportar excelencia ante el importante reto que tenemos por delante. Gracias a todos y gracias DINTEL.

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premios DINTEL Alta Dirección Funcionarios en Instituciones del Estado

En el ámbito de la Agencia Estatal de Administración Tributaria D. Ignacio González García Inspector de Auditoria Interna AGENCIA TRIBUTARIA

Si nuestro anfitrión nos dijo que no deberíamos expresar 'no me lo merezco' en nuestras intervenciones, déjenme entonces decirles 'no sé muy bien porqué'. Pero ya que tengo el honor de recibir este premio me gustaría compartir con ustedes que en mi trabajo me siento como en una 'red' donde yo sólo soy un 'nodo' que no podría funcionar sin mis compañeros, sin todos los colegas aquí presentes, y sin los comerciales de las empresas que colaboran con todos nosotros. Sin todos, yo no estaría aquí, sea para todos también este premio.

Agradezco a Fundación DINTEL este galardón. Cuando era pequeño, en el colegio, y a alguno de los alumnos se les daba una distinción se les obligaba a recitar una poesía muy larga. Cuando en la universidad a alguno de los alumnos se les daba un premio, les obligaban a decir unas palabras. Cuando conocí a Jesús Rivero daba dos minutos para que la gente y los premiados pudiesen hilvanar una disertación. En esta ocasión, me ha concedido treinta segundos. Creo que como el caldo, el agradecimiento, cuando es más breve tiene más sabor y sólo necesito decir dos cosas: Muchas gracias a todos los que han ayudado a Informática Tributaria durante estos años y a los que me han ayudado a mí.

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En el ámbito del Consejo General del Poder Judicial D. Juan Carlos Garcés Pérez Jefe del Área de Informática Judicial CONSEJO GENERAL DEL PODER JUDICIAL

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Excmo. Sr. Tte. Gral. D. José Manuel García Sieiro Director General de Armamento y Material MINISTERIO DE DEFENSA

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En el ámbito de la Administración General del Estado D. Esteban Cueva Álvarez Subdirector General de Tecnologías de la Información y Comunicaciones MINISTERIO DE DEFENSA

En el ámbito de la Intervención General de la Administración del Estado D. José María Sobrino Moreno Subdirector General de Aplicaciones de Contabilidad y Control IGAE

En primer lugar, quiero agradecer al Patronato de Fundación DINTEL por concederme este premio. Además, estoy especialmente satisfecho porque me lo ha entregado una persona muy querida en el Ministerio de Defensa, el Teniente General José Manuel García Sieiro. Y muchas gracias al Presidente de Fundación DINTEL.

Muchas gracias a la Fundación DINTEL y a todos ustedes, y enhorabuena al resto de galardonados. Este premio que recibo le corresponde a la Secretaría de Estado de Presupuestos y Gastos y a la Intervención General de la Administración del Estado por su compromiso con las tecnologías de la información y con el impulso de la Administración electrónica, y muy especialmente a las 216 personas que forman parte de Informática presupuestaria. Muchas gracias.


premios DINTEL Alta Dirección Funcionarios del Cuerpo Superior TIC

En el ámbito de la Administración Local D. José Antonio Martín Pérez Subdirector General de Sistemas de Información Corporativos INFORMÁTICA DEL AYUNTAMIENTO DE MADRID

Quiero dar las gracias a la Fundación Dintel y a su presidente Jesús Rivero. Me siento orgullosa de la categoría “Funcionario TIC” en la que me lo conceden dados los magníficos profesionales que forman este colectivo.

Quería comenzar agradeciendo a Fundación DINTEL el honor que he tenido al recibir este premio. Premio que para mí es obligado compartir con todos mis compañeros, tanto del sector público como del sector privado, que me han acompañado durante mi carrera profesional y que muchos de ellos están hoy aquí presentes. Os agradezco a todos el haberme acompañado en este camino y haber conseguido que día a día siga disfrutando de mi trabajo al frente de la unidad del Ayuntamiento, y sobre todo colaborando con el sector público español en un momento tan difícil como es el que estamos viviendo.

¡Muchas gracias!

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En el ámbito de la Protección Civil Dª. Ana María Román Riechmann Coordinadora de Área de Informática y Comunicaciones Dirección General de Protección Civil y Emergencias MINISTERIO DEL INTERIOR

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D. Juan Jesús Torres Carbonell Director de Tecnología, Sistemas e Innovación SOCIEDAD ESTATAL DE CORREOS Y TELÉGRAFOS

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D. Francisco Manuel Gijón Romero Subdirector General de Tecnologías de la Información y Administración Electrónica Ministerio de Fomento

D. Santiago Graña Domínguez Subdirector General de Tecnologías de la Información y Comunicaciones Servicio Público de Empleo Estatal - SEPE Ministerio de Empleo y Seguridad Social

Es obligado, agradecer al Patronato y a la Fundación DINTEL la concesión de este galardón. Es un honor recibir un premio de este calibre, y hacerlo rodeado de autoridades, compañeros y amigos. Quiero compartirlo con todos los compañeros TIC. Y en especial con el equipo del Ministerio de Fomento que creo que es el verdadero merecedor de este premio. Animaros a todos en este año, difícil y lleno de dificultades, a que pongamos en valor la potencia de las TIC para salir airosos de este 2012.

Quiero expresar mi agradecimiento a DINTEL por la distinción recibida, a mi DG por su confianza, y a compañeros y empresas colaboradoras por su implicación diaria. El último dato de paro registrado en los Servicios Públicos de Empleo asciende a 4,6 millones de personas. A todas ellas servimos con la mayor implicación profesional y emocional, acompañándolas en la mayoría de los casos con un apoyo económico. Esperamos verlas pronto mostrando su talento en un nuevo empleo. Muchas gracias.


premios DINTEL Alta Dirección Responsables de Proyectos TIC de referencia en el Sector Público

Dª. Lucía Escapa Castro Subdirectora General de Tecnologías y Servicios de Información Ministerio de la Presidencia

Señoras, Señores, esta mañana pensaba cómo ser original y tras escuchar a mis compañeros desisto del empeño y por tanto quiero agradecer este galardón al Patronato de la Fundación y especialmente a Jesús Rivero. Quiero también dedicar este premio a mis compañeros sin cuyo trabajo diario yo no estaría hoy aquí, y finalmente a mi mujer por tantas ausencias.

Gracias a la Fundación Dintel por este premio que es un premio a la suerte que he tenido en mis destinos en los Ministerios de Defensa y de Presidencia, de hallar profesionales muy capacitados y con mucho afán de mejorar. A ellos les dedico el premio, con una reflexión para todos: las TIC pueden transformar la Administración Pública. Aprovechémoslo. Dejemos de hablar de hacer más con menos y hablemos de hacer las cosas de nuevas y mejores maneras y, sobre todo, de hacer nuevas y mejores cosas.

A todos ellos gracias.

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D. José Luis Gil López Subdirector General de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones Ministerio de Economía y Competitividad

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D. Borja Adsuara Varela Director General RED.ES

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Dª. Mercedes Payá Merino Directora Sector Público, Sanidad y Transporte ATOS

D. Alberto Barrientos Alvar Director de Sector Público IBM

En mi speech, además de comenzar con aquello de ”Quién me iba a decir a mí que subiría al mismo escenario desde el que José Mª Íñigo nos amenizaba con su programa “Esta noche… Fiesta” a recoger un premio, agradecí a Jesús, a la Fundación y al Patronato que nos hubieran organizado esta noche Fiesta en estos tiempos difíciles. Y ese premio a la Trayectoria profesional lo atribuí a tres factores: 1º. Las empresas que me han dado la oportunidad de trabajar para ellas (Siemens, durante la mitad de mi vida, y Atos que recientemente me ha recibido con los brazos abiertos). 2º. Los clientes, que son nuestra razón de ser y era un placer que muchos de ellos nos acompañaran esa noche, y 3º. El equipo de personas, parte de los cuales también estaban allí, y que podían sentir que ese premio también era para ellos. Gracias a todos.

Presidente de Galicia, Delegada del Gobierno, autoridades y resto de asistentes, muy buenas noches. Para mí es un honor recibir este premio de la Fundación DINTEL que preside D. Jesús Rivero. Realmente este premio se lo debo a dos organizaciones. Primero a la propia Administración Pública para la que llevo trabajando tantos años. A cada una de las personas con las que he trabajado les agradezco el trato recibido y toda la ayuda que me han prestado. En segundo lugar a mi empresa, IBM, en la que llevo trabajando 26 años y de la que he recibido todo el apoyo y en particular a dos directoras que trabajan en mi equipo y que se encuentran presentes entre todos Vds. Muchas gracias.


premios DINTEL Alta Dirección Directores del Sector Público en Grandes Organizaciones

D. Fernando González – Llana González Director de Negocio Sector Público y Sanidad T-SYSTEMS

Buenas noches a todos. Enhorabuena a DINTEL y a Jesús Rivero por el evento, y muchas gracias al Patronato de la Fundación Dintel por otorgarme este premio, que recojo en nombre de mi equipo, que ha realizado un gran esfuerzo para poder seguir creciendo en este año tan sumamente difícil para nuestro sector. Quería agradecer también a todos ustedes, algunos clientes actuales y otros espero que futuros, que nos permitan seguir colaborando y aprendiendo en sus proyectos de máximo interés y proyección, que nos facilita la exportación de servicios y soluciones de gran valor añadido, y por tanto hacen que podamos conseguir crecimientos de dos dígitos, y generar muchos empleos de calidad en empresas TIC españolas como Tecnocom. Muchas gracias.

Buenas noches, en primer lugar quiero agradecer tanto a Jesús Rivero como a la Fundación Dintel la entrega de este galardón. Galardón que, quiero matizar, no habría sido posible sino tuviera detrás una empresa como T-Systems, con una dirección comprometida y alineada con las necesidades del mercado y sobre todo de un equipo de profesionales que, con su esfuerzo y dedicación, nos ha permitido cosechar grandes éxitos en el 2011 y que esperamos con ilusión mejorar en los próximos años. Muchas gracias.

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D. Juan Carlos Rodríguez Manzaneque Director General Sector Público y Sanidad TECNOCOM

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Dª. María Esther Arizmendi Gutiérrez Directora General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica MINISTERIO DE HACIENDA Y ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

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En el ámbito del Sector Público D. Jorge Pipaón Pulido Presidente FEDECA

En el ámbito del Sector Público D. Julio Fuentes Gómez Presidente CSACE

Buenas noches. Muchas gracias a la Fundación DINTEL por este reconocimiento. FEDECA es una comunidad. Una comunidad de Asociaciones de funcionarios que lo único que hace cada día es trabajar por la dignificación de la Función Pública. Este reconocimiento invita a seguir trabajando en la misma línea. De nuevo, muchas gracias a la Fundación.

Muchas gracias a DINTEL por el premio y por esta fiesta. A los administradores civiles del Estado o TACs nos hace especial ilusión ahora que acabamos de cumplir 50 años de vida. Aunque es poco tiempo, daremos un consejo con toda humildad a los representantes políticos –que designan los directores generales y puestos directivos de las Administraciones– y empresas que colaboran con éstas: elijan y busquen siempre un funcionario de carrera para la Administración, tendrán honestidad y profesionalidad, algo que España necesita especialmente en estos momentos. Es un honor tener aquí a compañeros como Esther Arizmendi, Mar España o Justo Zambrana; acertaron plenamente quienes les eligieron como altos cargos. Gracias.


premios DINTEL Alta Dirección Asociaciones Profesionales

En el ámbito Tecnológico D. Rafael Martínez Sánchez-Bretaño Presidente ASLAN

En el ámbito Industrial D. Juan Ramón Rodríguez González Presidente Asociación ICIL

Muchas gracias a Fundación DINTEL por haberme sorprendido con este premio. Si bien, Jesús Rivero nos ha prohibido decir que es inmerecido, me atrevo a citar a Isaac Newton que decía que si vio más lejos es porque iba a lomos de gigantes. En mi caso, los gigantes son los compañeros fundadores de este Instituto de Continuidad de Negocio que han sido capaces de convencer a sus organizadores que es necesario cooperar con los competidores en tiempos de bonanza para estar preparados para reaccionar adecuadamente en caso de grandes catástrofes. Agradezco la colaboración que hemos recibido del Centro Nacional de Protección de Infraestructuras Críticas.

Agradecer este premio a Fundación DINTEL. Para la asociación ASLAN es un aliciente más para continuar en esa labor de tratar de divulgar el uso y el conocimiento de las Tecnologías de la Información. En esta línea, nuestro trabajo con las AA. PP. tiene un fiel reflejo en la entrega de unos premios, durante la feria, de AA. PP. Este año tenemos un gran porcentaje de personas de las AA. PP. que nos han contado sus experiencias, y lo que quiero es que se unan a nosotros para compartir esas experiencias.

Existen 2 tipos de personas y seguramente de asociaciones; las que esperan que las cosas ocurran y los que hacen que las cosas ocurran. Instituciones como ICIL y DINTEL, somos de los que hacemos que las cosas ocurran, soñamos con cosas que hasta hoy no existen, y nos preguntamos, ¿por qué no? Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: ¡la voluntad! Gracias por este premio.

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En el ámbito del Sector Privado D. César Pérez-Chirinos Sanz Presidente CONTINUAM

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D. Juan Pablo Lázaro Montero de Espinosa Presidente CLUB FINANCIERO GÉNOVA

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En el ámbito de la Innovación en los Servicios Profesionales AVANSIS

En el ámbito de la Colaboración Público - Privada PROSEGUR ESPAÑA

Recoge el Premio: D. Jesús Luis García Garrido Consejero Delegado

Recoge el Premio: D. Guillermo Sáenz Escardó Director Comercial y Marketing

Agradezco a D. Jesús Rivero y al patronato de Dintel la distinción por este premio otorgado a la innovación en los servicios, que no hubiese sido posible sin el gran esfuerzo de nuestros equipos técnico y comercial, para poder definirlos y desarrollarlos siguiendo las indicaciones de nuestros clientes, algunos aquí presentes. También quiero mencionar a nuestros partners tecnológicos por su continua ayuda y paciencia, ya que su colaboración ha sido imprescindible para poder llevarlos a cabo.

En nombre y en representación de PROSEGUR, muchas gracias a Fundación DINTEL y a su Presidente Jesús Rivero. El año pasado la compañía cumplió 35 años y es un buen momento para hacer balance y dar las gracias. Quiero dar las gracias a nuestros clientes, que están en el centro de todo lo que hacemos. Gracias a los que trabajan y han trabajo en PROSEGUR. Gracias a nuestros proveedores y colaboradores; y por qué no decirlo, a nuestros competidores que son el acicate para que cada día procuremos trabajar un poco mejor.


premios DINTEL Alta Dirección Empresas del Año, por su Capacidad Innovadora y de Adaptación al Mercado

En el ámbito de la Expansión Internacional de una Empresa Española ÁLAVA INGENIEROS Recoge el Premio: D. Jaime Álava García Presidente y Fundador

Agradezco el premio y la ocasión para dirigirme a este auditorio con numerosas personalidades para concienciarlas de la necesidad de apoyar al emprendedor y mitigar el problema del paro al que nos conduce la actual legislación rígida y obsoleta.

En el ámbito de la Expansión Extranjera en España SIEMENS ENTERPRISE COMMUNICATIONS Recoge el Premio: D. Javier Santos Calderón Consejero Delegado

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Muchas gracias a Fundación DINTEL. Es para mí un honor recibir este premio a una compañía con más de cien años en España. Quiero dar las gracias a la multitud de clientes que están aquí y que nos han permitido expandir nuestra tecnología y recorrer juntos un arduo camino. El otro día celebramos el 40 aniversario de uno de nuestros colaboradores y me decía si recordaba la primera central telefónica que se montó en el Ministerio de Defensa donde cada extensión tenía una bombilla y la “feria” que aquello parecía. La tecnología ha cambiado mucho y estamos encantados de haber recorrido este camino, y aún tenemos mucho que aportar para optimizar las comunicaciones y procesos.

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D. Senén Pájaro Novoa Presidente AFSMI-As. Directores Servicio

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Vicepresidente del Año D. Jordi Botifoll Rodríguez Vicepresidente Senior de EMEA para la Región Sur CISCO SYSTEMS

Consejero Delegado (CEO) del Año Dª. Rosa García García Consejera Delegada SIEMENS ESPAÑA

Director de Tecnología (CTO) del Año D. Luis Azoy Trias de Bes Director de Tecnologías Corporativas MRW

Director de Seguridad (CSO) del Año D. Juan Salom Clotet Director de Seguridad Internacional BANCO SANTANDER

Muchas gracias por este reconocimiento. Felicitar al resto de premiados. Quiero mostrar mi respeto por toda esta audiencia; colegas, amigos, clientes. Grandes profesionales que han contribuido mucho, y tienen que seguir haciéndolo, a la modernización de este país. Desde una posición internacional y formando parte de una compañía global, creo que es una gran responsabilidad el seguir contribuyendo en la modernización e incremento de la competitividad de nuestro país para salir de esta crisis.

Muchas gracias a Fundación DINTEL por este premio. La verdad es que este premio se lo merece mi empresa, que lleva 116 años en España. Se lo merecen los miles de empleados que han estado trabajando por la innovación, la excelencia, dejando detrás de nosotros una sociedad mejor, una economía más sostenible y un mundo más verde para nuestros hijos. Este premio se lo merece la confianza que ustedes nos están dando, y no piensen que es falsa modestia, porque llevo exactamente cien días en la compañía. Así que sólo he hecho dos cosas bien, aceptar su oferta y no estrellarla en este corto espacio de tiempo.

MRW es una organización que acostumbra a recibir premios por su Acción Social, a la que destina el 1,5% de su facturación, o por su Responsabilidad Social Corporativa, reflejada en sus políticas laborales. En primer lugar, me gustaría agradecer a Fundación DINTEL que también nos premie por nuestra faceta tecnológica. Y en segundo lugar agradecer a MRW el hecho de que, en un período económicamente tan complicado, se haya arriesgado a realizar elevadas inversiones en tecnología para acometer este proceso de modernización, y sobre todo, el haber confiado en mí para gestionarlo.

En primer lugar, agradecer a la fundación DINTEL que hayan pensado en mi persona para esta distinción y al jurado por su voto. La verdad es que tengo una gran duda respecto a este premio. Hace escasamente 7 meses di un cambio importante en mi vida profesional, pase del verde al rojo, de mi Guardia Civil del alma al Banco Santander, de la seguridad lógica a la seguridad física y avanzando hacia la seguridad integral. Y este premio como Director de Seguridad del año, no sé si es por la labor de antes, por la de ahora, o por ambas. En todo caso, tanto antes como ahora, mi trabajo lo he basado siempre en tres premisas: Primero, el sentido común, que nos permite definir objetivos, identificar debilidades y fortalezas, y tomar las decisiones más adecuadas; segundo, el trabajo en equipo, que nos hace más productivos, en crear y cuidar un equipo; y tercero, en la dedicación y el esfuerzo personal, que en mi caso, ha sido posible gracias al apoyo incondicional de mi familia, y especialmente de mi esposa Elena, que hoy me acompaña y a la que quiero dedicar este premio. ¡Gracias Elena! Nuevamente gracias a la organización por esta distinción y enhorabuena al resto de premiados.


premios DINTEL Alta Dirección Personajes del Año de la Alta Dirección (CxOs)

Director de Operaciones (COO) del Año D. Juan Criado Fuentes Director de Operaciones de Salud CASER SEGUROS

Director Financiero (CFO) del Año D. Adolfo García Nombela Director Financiero ENDESA

Muchas gracias a Fundación DINTEL. Es un honor estar entre vosotros y compartir esta ceremonia de entrega de premios. En nuestra empresa cuando entregamos, al cabo de los años, medallas de reconocimiento profesional hay una inscripción grabada en latín que viene a decir: “nada sin todos”. En nuestra profesión no podemos hacer nada sin impulsar la colaboración, que es factor de productividad e innovación y la clave para desarrollar una sociedad conectada.

Por el tipo de servicios que presta y por su naturaleza previsora, el sector asegurador está enfocado a la excelencia en la gestión. La actividad del ramo de Salud implica millones de procesos de los que participan más de 200.000 asegurados, 40.000 facultativos y 1.150 clínicas. La gestión debe estar respaldada, entre otros, por los conocimientos y los equipos. Es decir, el éxito de un proyecto es trabajo de muchos. Por eso quisiera que el reconocimiento que recibo de la Fundación DINTEL, lo fuese igualmente para el equipo de Caser y para todos los profesionales de las Tecnologías de la Información, sin duda clave de todos los avances de las unidades de Operaciones.

Estimados señores, señoras. Es un honor recibir este reconocimiento de la Fundación DINTEL al trabajo de la dirección financiera de ENDESA. En la actualidad la gestión financiera se mueve en un entorno especialmente complejo debido a la difícil situación macroeconómica europea y española en particular. Se exige por tanto el máximo compromiso, rigor y profesionalidad del colectivo de responsables económico-financieros como quizá no se ha exigido en muchos años. En este sentido animo a todos ellos a seguir adelante con su trabajo, y que entre todos podamos construir un futuro mejor.

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Director de Sistemas de Información (CIO) del Año D. Joaquín Reyes Vallejo Director de Sistemas de Información CEPSA

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D. Rubén Muñoz Fernández Director General de GNEIS BANKINTER

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D. Faustino Jiménez Carracedo Director General ARSYS Internet

D. Julio del Valle Sepúlveda Director General BULL ESPAÑA

Muchas gracias a Fundación DINTEL. La única forma de que este premio no sea inmerecido es que no sea particular. Lo que quiero hacer es agradecer a mi compañía que me permite estar aquí. Una compañía que crece y crea empleo en España. Invertimos el 20% de nuestros beneficios en I+D. Tiene la suerte de desarrollar su actividad en la tecnología que va a cambiar la forma de hacer negocios en el futuro, el cloud computing.

Quiero expresar mi agradecimiento al Patronato de la Fundación DINTEL y a su Presidente D. Jesús Rivero, por concederme este reconocimiento. Es un honor y un placer para mí recibirlo y compartirlo con todos nuestros clientes, por la confianza y el apoyo que siempre nos han brindado. Quisiera también dedicárselo a todos los profesionales que han trabajado con Bull, a los de antes y a los de ahora. Todos ellos han hecho posible que Bull España pueda celebrar este año su cincuenta aniversario, dentro de un grupo internacional que supera ya los ochenta años de experiencia, en el sector de las tecnologías de la información. Gracias y enhorabuena a todos los galardonados.


premios DINTEL Alta Dirección Directores Generales del Año

Dª. María Ángeles Delgado López Directora General FUJITSU

D. Mariano González Rodríguez Director de Administraciones Públicas y Empresa TELEFÓNICA

Enterasys es un fabricante americano de equipamiento de comunicaciones y seguridad; nuestro mayor activo es la capacidad de desarrollar equipamiento y soluciones que ayuden a las empresas a mejorar su negocio y reducir sus costes. Como compañía con un fuerte componente técnico a veces nos resulta difícil llegar a asociar ese mensaje tecnológico con las necesidades reales de las empresas. Gracias a Dintel hemos conseguido entender las complejidades, problemáticas y objetivos de las empresas y administraciones y modelar nuestro mensaje y soluciones a lo que realmente necesita la empresa.

Muchas gracias a Fundación DINTEL por este premio que creo que es muy merecido. Muy merecido por las 1.800 personas que trabajan en Fujitsu y cada día se levantan para trabajar codo a codo con nuestros clientes ayudándoles a transformar sus Tecnologías de la Información. Y como es de bien nacidos ser agradecidos, quiero dedicar este premio a una persona que hace 30 años cuando empecé mi andadura en este sector, tuvo la generosidad de transmitirme todo su conocimiento y experiencia. Fue mi maestro e hizo que llevase conmigo unas enseñanzas que nunca olvidaré. Muchas gracias Fernando de Hoces.

Quiero expresar a Dintel mi reconocimiento por este galardón que recibo en nombre de la compañía que aquí represento, Telefónica. Y deseo también expresar mi satisfacción por estar rodeado en este acto de compañeros de profesión, a quienes respeto y admiro, y de tantos otros que, como clientes, en algún momento han depositado en mí su confianza.

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D. Javier Jiménez Pajares Director General ENTERASYS NETWORK

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D. Pedro Maestre Yenes Vicepresidente de Estrategia Corporativa Fundación DINTEL

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D. Antonio Gandarillas Lastra Director Relación con Administraciones GMV

D. Fernando de Hoces Bonavilla Consejero MNEMO

Buenas Noches. En primer lugar quiero agradecer a la Fundación Dintel y a su presidente Jesús Rivero la concesión de este galardón. Es muy agradable y a la vez sorprendente, recibir el reconocimiento por lo que haces con gusto e ilusión. Acertando unas veces y fallando otras aunque el placer de ir haciendo cada vez más amigos lo he conseguido siempre. No puedo olvidar a quienes han contribuido decisivamente en ello. Elena, mi mujer, por su comprensión y ánimo constante. A mis compañeros de GMV, unos profesionales excepcionales capaces de lo mejor y a muchos de vosotros que de alguna manera y en algún momento me habéis ayudado. Muchas gracias a todos.

Fernando de Hoces, Consejero de MNEMO, agradeció a DINTEL el premio, fruto de más de 40 años de actividad comercial desde diferentes empresas, siempre al servicio del Sector Público. No tendría sentido este premio -dijo- sin el conocimiento y la relación que he tenido con los clientes, a los que dedicó el premio y terminó agradeciendo a Mª Ángeles Delgado, Directora General de Fujitsu, el elogio que previamente le había dedicado, diciendo que para él era un orgullo haber tenido la oportunidad de seleccionar y formar a personas como ella.


premios DINTEL Alta Dirección Buenas Prácticas Comerciales en las Administraciones Públicas

D. Federico Traspaderne Barnusell Manager Ventas Administración Pública VODAFONE

Muchas gracias a la Fundación DINTEL por el premio que me han otorgado y por la sensibilidad que han demostrado hacia el colectivo al que pertenezco. Al final de una larga carrera profesional en la que, por supuesto, ha habido luces y sombras, recuerdas sólo lo bueno, y lo mejor ha sido conocer a personas excelentes y hacer algún magnífico amigo. Con ellos ha sido fácil.

Agradecer a la Fundación DINTEL, a su Presidente y a su Patronato la decisión de otorgarme este premio. Me gustaría compartirlo con mis compañeros y jefes con los que he trabajado, ellos me han dado su confianza y ayuda. Con los profesionales de las Nuevas Tecnologías de Empresas, Organizaciones y Universidades, con los que comparto proyectos y compito en otros y de los que siempre aprendo. Por último con los clientes, magníficos profesionales de la Función Pública que dan sentido a mi trabajo y que me han dado, para mí, lo más importante su "Respeto".

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D. José Antonio Quintero González Director Comercial NEXUS IT

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Excma. Sra. Dª. Isabel Alonso Sánchez Secretaria Primera de la Mesa de las Cortes CORTES DE CASTILLA Y LEÓN

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En el ámbito Tecnológico Dª. María Garaña Corces Presidenta MICROSOFT ESPAÑA

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Estoy recibiendo este premio por estar al frente de una gran organización. Pero a quien quiero dedicarlo es a aquellos empresarios que están al frente de las 10.000 empresas de tecnología del país con los que trabajamos día a día, y que forman el ecosistema de empresas de tecnología. Están luchando, más que nunca, para mantener los 500.000 puestos de trabajo que hoy representan la industria tecnológica de este país. Quiero felicitar a DINTEL, no sólo por su capacidad de convocatoria, sino porque en este momento dónde vemos tantas malas noticias cualquier iniciativa que dedique tiempo, esfuerzo, recursos a celebrar y felicitar el trabajo bien hecho bien merece un reconocimiento.


premios DINTEL Alta Dirección Gestores de Grandes Organizaciones

En el ámbito de la Empresa Público-Privada D. Carlos Espinosa de los Monteros Presidente Fraternidad MUPRESPA

Quiero agradecer tanto a Fundación DINTEL como a su Patronato que me hayan otorgado este premio. En cuanto a si es merecido o no, en mi caso es muy sencillo. Sólo llevo seis meses como Consejero Delegado de INDRA, y la proyección internacional es un trabajo de muchos años. Por eso, solamente vengo a representar al equipo de 40.000 personas en todo el mundo que hay en INDRA; y, a nuestros clientes que junto a ellos hemos creado la generación de soluciones y servicios que nos han llevado también a esa expansión internacional. Por último quiero agradecer a la Administración que a través de distintos estamentos ha hecho posible el AVE Medina-La Meca.

Deseo manifestar mi felicitación a la Fundación DINTEL por la organización de esta magnífica fiesta en la que se entregan los premios más prestigiados en el ámbito de la informática y sus aplicaciones. Muy especialmente quiero agradecer el que me ha sido otorgado y que ha producido un notable estupor entre los que conocen mi analfabetismo digital. He debido explicarles que en realidad se trata de un reconocimiento al trabajo desarrollado a lo largo de más de una década en Fraternidad, que me honro en presidir, por el equipo liderado por Pedro Maestre, auténticos merecedores del premio.

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En el ámbito de la Proyección Internacional de España D. Javier de Andrés González Consejero Delegado INDRA

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gran fiesta DINTEL 2012 9 febrero

Preside la entrega de Premios

O

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D. Juan Manuel Moreno Bonilla Secretario de Estado de Servicios Sociales e Igualdad Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad

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En el ámbito de Acciones colectivas en el Tercer Sector Plataforma del Tercer Sector D. Luciano Poyato Roca Presidente

Como presidente de la recién nacida Plataforma del Tercer Sector me complace recibir este premio a las mejores iniciativas en los Servicios Sociales e Igualdad. La Plataforma del Tercer Sector tiene como principal objetivo y vocación la defensa de lo social desde una sola voz. Su razón de ser es buscar soluciones en favor de los colectivos más desfavorecidos. La protección de los derechos sociales. Propugnar la igualdad entre las personas. En definitiva, la Plataforma del Tercer Sector nace porque entendemos que es necesario impulsar un modelo de sociedad donde la solidaridad y el compromiso cívico sean mucho más que bonitas palabras. En estos momentos difíciles que atravesamos, se hace necesaria una entidad que mantenga un diálogo fluido con los poderes públicos, con las instituciones para recordarles que la ciudadanía está aquí, pujante y activa. Con mucho que decir, acerca de la crisis y de todas las cuestiones que nos afectan. Reitero el agradecimiento en nombre de la Plataforma del Tercer Sector por este galardón que hoy recibimos con ilusión, responsabilidad y vocación de servicio a esta sociedad.

Entrega el Premio

O

D. Enrique Barón Crespo Ex-Ministro y ex-Presidente del Parlamento Europeo Miembro del Consejo Asesor de Fundación DINTEL


premios DINTEL Alta Dirección Premios a Iniciativas en los Servicios Sociales e Igualdad

Entrega el Premio

O

Excmo. Sr. Teniente General D. Francisco Gabella Maroto Subdirector General de Apoyo DIRECCIÓN GENERAL DE LA GUARDIA CIVIL

En el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa CARITAS Española D. Rafael del Río Sendino Presidente

En el ámbito de la Sociedad de la Información Entrega el Premio

O

D. Alfonso José Fernández Díez Jefe Superior de Policía de Madrid DIRECCIÓN GENERAL DE LA POLICÍA

En estos tiempos de crisis, en Cáritas, a veces, nos sentimos frustrados ante la imposibilidad de atender las demandas que nos llegan, pues la precariedad, en vez de disminuir, aumenta. Esta distinción de DINTEL Alta Dirección tiene la virtud de levantar nuestro ánimo. En Cáritas no trabajamos para que nos den medallas, pero un premio como éste tiene la virtud de estimularnos para seguir trabajando en pro de los desfavorecidos como hasta ahora lo hemos hecho, y como queremos seguir haciéndolo.

EUROPEAN FOUNDATION D. José Luis Pérez de Rueda Primer Presidente de la Delegación Española

Muchas gracias a Fundación DINTEL por este premio, reconociendo la actividad de nuestra Fundación. Y desde aquí nos ponemos a su disposición para colaborar en todo lo que necesiten.

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gran fiesta DINTEL 2012 9 febrero

AL PRESIDENTE DE LA XUNTA DE GALICIA D. ALBERTO NÚÑEZ FEIJOO por Pedro Maestre Yenes Vicepresidente de Estrategia Corporativa Fundación DINTEL

No he conocido hasta hoy personalmente a D. Alberto Núñez Feijóo, sí he tenido ocasión de escucharle en algunas de sus intervenciones y entrevistas. Siempre me ha parecido un profesional y un político serio, inteligente, capaz, leal, moderado, coherente, sistemático, discreto y afable, lo que no abunda en el panorama político español. Sin detallar los altos puestos que ha ocupado en Galicia y en la Administración General del Estado, me gustaría destacar el hecho de que obtuvo el número uno en las oposiciones como Administrador Civil de la Xunta de Galicia.

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He hablado con gente que conoce muy de cerca al Presidente Núñez Feijóo y todos coinciden en atribuirle los méritos relacionados. Siguiendo el consejo del Presidente de Dintel, me van a permitir que complemente el perfil de D. Alberto Núñez, tomando como referencia algunos comentarios de las agendas Dintel, que creo que coinciden con las características personales y profesionales del Presidente de la Xunta.

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De la primera Agenda Dintel, la de 2006, la relativa a frases de autores prestigiosos, me permitiría recordar aquella cita de Montesquieu que dice lo siguiente: “Si alguien me ofreciera algo en mi propio beneficio que fuera en detrimento de Francia, lo

rechazaría; igual que si alguien me ofreciera algo en beneficio de Francia que fuera en detrimento del resto del mundo”. El Presidente Núñez Feijoo se define como galleguista y reformista pero estoy plenamente seguro de que es capaz de compatibilizar los intereses de Galicia, de España y del Mundo, sin perjudicar a nadie, sino todo lo contrario. Esta actitud, siendo un auténtico gallego, un auténtico español y un auténtico ciudadano del mundo, le honra y le sitúa en una postura moderna y equilibrada. De la segunda Agenda Dintel, la de 2007, que se refiere a proverbios, me gustaría traer a colación algunos de ellos. Creo que todos encajan con el carácter y el buen hacer del Sr. Núñez Feijóo. Destacaría en primer lugar los siguientes proverbios chinos: – “No hay absolutamente nada que no pueda ser conseguido. Sólo basta intentarlo”. – “La paciencia es cualidad esencial del hombre”.

– “Mal acabará quien pretenda introducirse en el futuro ignorando lo que sucedió en el pasado”. – “Un camino de mil pasos comienza en un solo paso”. Especialmente ajustado a la idiosincrasia de nuestro homenajeado es el siguiente proverbio español: – “Las cosas bien pensadas, estarán siempre bien acertadas” . Los siguientes proverbios árabes encajan también con la actitud del Presidente Núñez Feijóo: – “Los sabios sin obras son como las nubes sin lluvia”. – “No hay sustituto para la experiencia”.

También encajan a la perfección con el Presidente de la Xunta los siguientes proverbios ingleses: – “Los actos son frutos, las palabras hojas”. Nuestro presidente es un hombre de obras y de consecución de frutos. – “Un mar calmo no hace buenos marineros”.


Premio DINTEL 2011, a la Trayectoria Profesional Excmo. Sr. D. Alberto NÚÑEZ FEIJÓO Presidente de la XUNTA DE GALICIA

Entrega el Premio

O Que el hombre tiene en sí mismo Si hay algo que caracteriza a Don Alberto Núñez Feijóo es precisamente el control, la confianza, el buen juicio y el análisis profundo antes que el actuar con prisas y precipitación.

Como buen gallego está acostumbrado a mares batidos y es también un excelente marinero ante los avatares de la política. Finalmente destacaría el siguiente proverbio latino que tan magníficamente le encaja:

sino también en la destreza, de aplicar los conocimientos en la práctica.

– “Más confío en el trabajo que en la suerte”.

No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer.

La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento,

– Finalmente, no quiero dejar de recordar un breve poema del Martín Fierro del argentino José Hernández que creo que encaja a la perfección con nuestro homenajeado: Para vencer un peligro Salvar de cualquier abismo Por experiencia lo afirmo Más que el sable y que la lanza Suele servir la confianza

No hay duda de que Núñez Feijóo hará una excelente gestión en Galicia como la ha hecho en todos los puestos en los que ha estado siendo capaz de impulsar el cambio y las mejoras y muy especialmente, como se señala en la entrevista que hoy se publica en la Revista Dintel, en todo lo que se refiere a la innovación y al desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones. También deseamos verle en el Gobierno del Estado para impulsar y lograr el cambio, actuando siempre con la moderación, inteligencia, creatividad y prudencia que le caracterizan. Únicamente felicitarle una vez más y agradecerle que haya aceptado el Premio Dintel que se le otorga y que tan merecido tiene. Muchas gracias.

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Para terminar la semblanza de Don Alberto Núñez Feijóo, de la séptima Agenda Dintel, la de 2012, quisiera recoger estas hermosas poesías, todas las cuales vienen muy a cuento con el carácter del Presidente de la Xunta de Galicia: – Aristóteles decía lo siguiente:

– En un breve poema, Goethe nos señala algo muy cercano al Sr. Núñez Feijóo:

Dª Cristina Cifuentes Delegada del Gobierno en Madrid

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gran fiesta DINTEL 2012

marzo■abril■2012

9 febrero

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premios DINTEL Alta Dirección Clausura de la Gran Fiesta DINTEL 2012

marzo■abril■2012 71


EventosDINTEL

Cosas que me enseñó la vida... ■ Carlos Espinosa de los Monteros

Presidente Fraternidad MUPRESPA

C

ON motivo de la reciente publicación de un libro “Cosas que me enseñó la vida..., a través de la empresa” (Editorial Deusto) se me ha pedido que dijera algunas palabras sobre las reflexiones que se contienen en el mismo. La vida, que ha sido muy generosa conmigo, me ha dado la oportunidad de desempeñar puestos de gerencia en empresas públicas y privadas, nacionales y multinacionales y a lo largo de unos cuarenta años he tenido ocasión de conocer y trabajar con gente muy notable de la que he procurado aprender lo mucho que podían enseñar.

marzo■abril■2012

Las recetas y teorías que sirvieron para otros pueden no ser de utilidad en un contexto distinto pero sí creo que lo que valen siempre son determinadas actitudes o valores sin los que creo que no se pueden construir ni empresas ni organizaciones de ningún tipo con solidez y vocación de permanencia.

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gran fiesta DINTEL 2012

Soy de los convencidos que el elemento humano es el único que garantiza el éxito de las organizaciones y que los éxitos llegan siempre precedidos de una enorme dedicación y trabajo pues las cimas sólo se alcanzan con constancia y con esfuerzo. La actitud vital de cada uno de nosotros resulta esencial ya que emprender y

pesimismo resultan términos incompatibles, y hoy, cuando estamos pasando por momentos de muy serias dificultades hay que recordar que las empresas que nacen en tiempos difíciles son más robustas y mejor dimensionadas. Hace unos meses vi una valla publicitaria en Philadelphia, donde se decía únicamente: “Microsoft nació en una recesión”. Y es verdad; la que es hoy la empresa de mayor valor de capitalización del mundo no nació en momentos de bonanza sino en una recesión económica. Hay que tener fe en el hombre, que no tiene más limitaciones que las que él mismo se auto impone. Con todo en contra: en una tierra sin tradición emprendedora, cerca del “finis terrae”, en un sector en desmantelamiento como era el textil en toda Europa, y en mitad de la crisis ocasionada por el espectacular aumento del precio del petróleo, surgió por la tenacidad de un hombre, Amancio Ortega, la más importante empresa textil y de moda del mundo: INDITEX. Si se hubiese conformado con parar cuando con gran esfuerzo logró abrir su primera tienda en La Coruña, o al haber ganado el suficiente dinero para vivir sin estrecheces no habría hoy 110.000 personas con trabajo ni se hubiese creado la riqueza que han generado más de cinco mil tiendas en los cinco continentes. A lo largo de estos cuarenta años he aprendido infinidad de cosas, que de haberlas sabido antes, me hubieran permiti-


EventosDINTEL

gran fiesta DINTEL 2012

do gestionar mejor, añadiendo más valor para los demás.

Hay que tener fe en el hombre, que no tiene más limitaciones que las que él mismo se autoimpone ■

Con la limitación que este espacio impone, me gustaría dejar reflejadas algunas de estas enseñanzas: – La humildad, frente a la soberbia y la prepotencia, es una excelente compañera de viaje. – Hay que actuar siempre de acuerdo a nuestras convicciones, aún en las circunstancias más difíciles. – No hay que tener miedo al cambio. Debemos intentar reinventarnos cada día, huyendo de la rutina. – Vivir sin valores es vivir sin rumbo. Una sociedad que los ignora o los arrincona está llamada al fracaso. – La inversión más rentable es siempre la que hacemos en nuestra propia formación y la de los que nos rodean. – Hay que procurar trabajar en aquello que nos guste y nos permita crecer como personas, aunque no sea el trabajo mejor remunerado. – Hay que ser valiente, optimista y decir siempre la verdad. – Si te toca dirigir un equipo haz como el Director de Orquesta: deja actuar a los solistas y cuenta con todos los músicos. Tu misión es que el resultado sea armónico. – Recuerda que nada puede hacerse solo. Todo hay que hacerlo contando con los demás y para los demás, buscando su compromiso a través de la motivación. marzo■abril■2012

Si este conjunto de reflexiones o alguna de ellas les puede resultar de interés habrán servido para algo estas líneas que generosamente me ha concedido la Fundación para que abusando de su paciencia me haya dirigido a Ustedes.

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Pedro Maestre Yenes Director Editorial pmaestre@dintel.org Vicepresidente de Estrategia Corporativa

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o

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Fundación DINTEL


Ahorrando en informática En estos momentos de grave crisis

yores que las que se podrían obtener

¿Tiene sentido, por ejemplo, que las

económica con déficits enormes por par-

comprando a través del catálogo de la Di-

Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfer-

te de las AAPP y con la ineludible necesi-

rección General de Patrimonio.

medades Profesionales de la Seguridad

dad de tener que disminuir los gastos pa-

– Integración de centros de proceso

Social que hacen la misma gestión ten-

ra que España sitúe su déficit máximo en

de datos evitando su actual proliferación

gan que tener cada una su propia infor-

5,3 puntos para 2012 y en el 3% para

– en muchos casos uno por cada centro

mática cuando con un centro único se

2013, es lógico que se tenga que hablar

directivo – lo cual está injustificado y su-

podría funcionar perfectamente ahorran-

de cómo disminuir también los gastos en

pone un elevado coste en personal, hard-

do una ingente cantidad de recursos?

informática. Hay muchas vías para aho-

ware, software, instalaciones, locales,

rrar en informática. Entre las medidas

mantenimiento y comunicaciones.

que contribuirían a ello podrían destacarse las siguientes: – Fomento de la subasta electrónica

– Colaboración pública y privada, gestionando muchos aplicativos mediante

– Integración de aplicaciones que

su financiación, en estos años de dificul-

por su propia naturaleza horizontal no

tad para las AAPP, por parte de las empre-

tiene ningún sentido mantener.

sas privadas y pagando en el futuro el

en casos como podría ser la paquetería

¿Cómo se puede seguir funcionando

servicio por las Administraciones que re-

estándar o el equipamiento físico perfec-

con cientos de nóminas en las AAPP de

cibiesen dicho servicio. Ello contribuiría a

tamente definido. Lo que no podría ha-

España cuando con una única nómina se

disminuir notablemente los costes en los

cerse es contratar apoyo técnico por la

podría perfectamente pagar a todos los

difíciles años actuales. Es decir, se produ-

vía de la subasta electrónica porque sur-

funcionarios sin perder una pizca de fle-

ciría un efecto contra cíclico muy positivo.

girían suministradores que entrarían en

xibilidad y garantizando la confidenciali-

– Finalmente, es imprescindible exi-

una dinámica de rebajas de precios que

dad de todos los centros directivos?

gir de los usuarios que definan sus espe-

¿Cómo se pueden tener cientos de

cificaciones con precisión, rapidez y ra-

claramente carente de los conocimientos

aplicaciones para gestionar dietas y via-

cionalidad, evitando muchas peticiones

y de la pericia necesaria para desempe-

jes cuando se podrían gestionar todos

inútiles que producen gastos desmesura-

ñar su trabajo. Mediante subasta electró-

ellos con una sola aplicación en un único

dos sin que aumente ni la eficacia ni la

nica se conseguirían rebajas mucho ma-

centro informático?

eficiencia.

marzo■abril■2012

llevaría a las AAPP a contar con personal

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Juan Jesús Torres Carbonell Director Editorial jesus.torres@dintel.org Presidente Correos Telecom

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o

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Director de Tecnología, Sistemas e Innovación Sociedad Estatal Correos y Telégrafos


Los procesos de transformación

Estamos en época de cambio y

formación. En modo alguno podemos in-

el éxito. En este sentido será crítica la

transformación, lo cual nos lleva a bus-

hibirnos de esta obligación, y dejarnos

gestión del cambio, el proceso que nos

car nuevas formas de trabajar y de ha-

caer en la molicie o en el desinterés, es-

lleve desde el estado inicial al final y en

cer las cosas para poder evolucionar,

perando que sean los demás los que lle-

el que deberá manifestarse la implica-

porque, como todos sabemos, es impo-

ven adelante este proceso. La tentación

ción de todos los interesados para

sible evolucionar y cambiar si continua-

de dejar hacer a los demás y esperar a

transmitir adecuadamente a toda la or-

mos haciendo lo mismo y de la misma

ver puede ser irresistible, y será el CEO

ganización, empezando por los colabo-

manera. Esta necesidad de cambio vie-

el que deba asegurarse de que el equipo

radores más inmediatos, la importancia

ne condicionada por múltiples factores

directivo es receptivo a los requerimien-

y criticidad del proceso.

que todos conocemos, pero lo cierto es

tos de la transformación para asegurar

que una vez surgida e identificada hay

su éxito.

que ponerse a ello.

Finalmente, será imprescindible que el CEO haga ver su implicación personal y la importancia de la transformación,

En consecuencia, una de las respon-

que tener en cuenta que son muy exi-

consiguiendo que los directivos asuman

sabilidades de los directivos es partici-

gentes en dedicación y en participación

como propias las responsabilidades que

par en el cambio y proponer aquellas

de toda la organización, por lo que la to-

de esta evolución se deriven. En definiti-

mejoras que, en el ámbito de la compe-

ma de decisiones y las responsabilida-

va, el CEO deberá creer en y pilotar el

tencia de cada cual, sirvan para aunar

des en la ejecución y adaptación deben

proceso de transformación para que éste

esfuerzos y asegurar el éxito de la trans-

ser compartidas si se quiere garantizar

tenga éxito.

marzo■abril■2012

Para afrontar estos procesos hay

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especial administraciones públicas

Intercambio de documentos registrados

■ Dirección General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica

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Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas

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El envío automatizado de documentos registrados a las distintas administraciones públicas es una realidad gracias a Internet. Hasta ahora, si un habitante de un pequeño municipio, por ejemplo, de Burgos acude a su ayuntamiento para registrar una documentación que le han pedido en la Agencia Tributaria acerca de su hipoteca, para que le sirva a efectos de figurar en su declaración de la renta del año 2011, en ese ayuntamiento le informan de que allí no lo puede hacer. Tendría que acudir a la oficina de un ayuntamiento convenido con la Administración General del Estado, o bien a la Agencia Tributaria más cercana, que podría estar a 43 km. de su localidad, o a la Subdelegación del Gobierno en Burgos, que está aún más lejos, a 60 km. Puede enviarlo por carta certificada, pero cuesta más de 4 € y, además, la sucursal de Correos más cercana está en el pueblo de al lado, a 5 km. Pero, ¿y si en el propio ayuntamiento pudiera realizar esta aportación de documentación, sin suponerle los altos costes de envío por correo físico que frenan la posibilidad de conveniar con la Administración General del Estado? ¿Y si fuera posible hacerlo no sólo, como en el ejemplo anterior, para aportarlo a la AEAT, sino a cualquier organismo del Estado? ¿Y si, además, esa oficina de registro pudiera remitir ese mismo documento registrado

a cualquier otra administración pública sin coste? ¿Y si recibiera una confirmación, vía SMS, de que la documentación ha llegado correctamente al destino en el mismo momento en que la oportuna oficina confirma que el registro ha llegado a su destino y eso sucede 5 minutos después de que hubiera dejado la documentación en la oficina de su municipio? Esto es lo que permite ORVE (Oficina de Registro Virtual de las Entidades Locales), una aplicación web en la nube que ofrece una completa aplicación de registro de documentos a todas las Entidades Locales que lo deseen; está, además, interconectada a las demás oficinas de registro nacionales a través del SIR (Sistema de Interconexión de Registros). Está implementada con software libre, bajo una arquitectura LAMP y un Gestor Documental Alfresco. Las ventajas de este sistema son muchas; por ejemplo, no requiere instalación de ningún tipo de software en la entidad, sólo requiere el uso de certificado digital por parte de los empleados públicos de la entidad, permitiendo conocer en cada instante en qué punto de la Administración se encuentra el escrito del ciudadano. ORVE y SIR permiten crear una oficina de registro en la entidad local, “híper conectada” con todas las administraciones, sin instalaciones de ningún tipo, en cuestión de minutos.


– Disponer de inmediato de una aplicación gratuita y certificada en SICRES 3.0, accesible “en la nube”. Gracias a la firma electrónica y remisión de documentos electrónicos a través de ORVE, se minimizan los costes de mensajería y transporte del papel hacia terceros. – Disponer de inmediato de una aplicación gratuita y certificada en SICRES 3.0, accesible “en la nube”. El registro remitido llega de inmediato al organismo destino, independientemente de su ubicación geográfica o nivel de Administración.

El ahorro que supone la utilización de estos tres servicios es considerable, tanto para las Administraciones como para el Ciudadano ■

blicos tienen acceso a esta aplicación? ¿Y qué garantías de seguridad nos ofrece al estar en Internet? La primera pregunta se contesta gracias a la existencia en la Administración General del Estado, en la red SARA, de un Servicio de Interconexión de Registros (SIR), que cuenta, a modo de distribuidor logístico, de un intercambiador de documentos registrales centralizado, y mediante la consulta a un Directorio de Oficinas de Registro (DIR), permite a las

– Disponer de inmediato de una aplicación gratuita y certificada en SICRES 3.0, accesible “en la nube”. Un “Gestor de Entidad”, donde se pueden establecer datos básicos, como los de contacto general de la entidad, pero también permite gestionar los usuarios por parte de las personas de la propia entidad. Por defecto, a este portal pueden entrar todos los alcaldes, así como los Secretarios Habilitados de Carácter Estatal y los Interventores Tesoreros de Carácter Estatal, así como, por supuesto, cualquier persona que

marzo■abril■2012

Este servicio, no obstante, nos puede plantear varios interrogantes: ¿Cómo conseguimos conocer dónde se encuentra el documento del ciudadano? ¿Cómo conseguimos saber qué empleados pú-

Las otras dos preguntas, relativas a la gestión de usuarios y la seguridad, se contestan por sí mismas con la existencia, igualmente, de un servicio centralizado llamado “Portal de Entidades Locales”. Este Portal es, en sí mismo, un gestor de ”Identidades Digitales” destinado a las corporaciones locales existentes en el Registro de Entidades Locales. Se compone de: – Disponer de inmediato de una aplicación gratuita y certificada en SICRES 3.0, accesible “en la nube”. Páginas informativas acerca de los servicios disponibles para las Entidades: Manuales de gestión de usuarios y aplicaciones, posibilidad de solicitar el alta en el Portal para que sea tramitada por los Servicios Centrales o Subdelegaciones, etc.

– Disponer de inmediato de una aplicación gratuita y certificada en SICRES 3.0, accesible “en la nube”. Se puede consultar en cualquier momento el estado y ubicación del registro enviado. – Disponer de inmediato de una aplicación gratuita y certificada en SICRES 3.0, accesible “en la nube”.El ciudadano se beneficia directamente de este servicio, tanto en costes de desplazamiento, como en la mejora del tiempo de respuesta y calidad de la información que le ofrece la Administración.

aplicaciones “cliente” realizar envíos, rechazos y reenvíos de documentos registrados mediante el uso de Servicios Web. Esta plataforma ha sido posible gracias al trabajo de implementación de una norma estándar de intercambio, llamada SICRES (v3.0).

tecnología y AA.PP.

Cuadro informativo beneficios de ORVE y SIR – Disponer de inmediato de una aplicación gratuita y certificada en SICRES 3.0, accesible “en la nube”.

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Para redondear este Single Sign On, la seguridad se establece mediante el uso ineludible de Certificados Digitales reconocidos para asegurar la identidad y la no suplantación de la persona.

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3.0, accesible “en la nube”. Un Single Sign On, que permite una validación única para cualquier aplicación alojada en Intranet o en Internet. Ofrece una serie de servicios que permiten preguntar al Portal quién es cada persona identificada. De esta manera, la Aplicación ORVE permite hacer preguntas del tipo: ¿Quién es

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haga uso del certificado de Persona Jurídica de la propia entidad. – Disponer de inmediato de una aplicación gratuita y certificada en SICRES

esta persona con este DNI que quiere acceder? Y el portal contesta: “Es el Secretario de estos 4 municipios”, o “Es el gestor designado por el alcalde para este municipio”.

El Portal de Entidades Locales, como Gestor de Identidades, permite: a la Administración, conocer la Identidad Digital de los empleados públicos locales en relación con las aplicaciones conectadas; a las Entidades Locales, contar con una herramienta de gestión de usuarios y un flujo de autorizaciones para las altas de los mismos, así como una sincronización con los Registros Oficiales de Alcaldes y de Secretarios de las Corporaciones. El ahorro que supone la utilización de estos tres servicios es considerable, tanto para las administraciones como para el Ciudadano, y ello en dos aspectos: en tiempo y en costes directos. Los millones de documentos registrados presencialmente en todas las oficinas de registro de las Administraciones Públicas implica una serie de costes estándar para el ciudadano: desplazamientos, tiempo, etc. Por otra parte, la posibilidad de uso de la herramienta ORVE por parte de las Entidades Locales supone un ahorro, tanto en infraestructura como en licenciamiento. Teniendo en cuenta que existen 8.116 municipios en España, en función del grado de implantación de esta aplicación en los mismos, podemos hablar de cifras muy significativas en cuestión de ahorro. ORVE y SIR acercan la presentación telemática al Ciudadano, con todas las garantías que ofrece una Administración próxima. También acerca a las Administraciones entre sí. Esta realidad puede suponer para el ciudadano, en tiempo y costes directos, un ahorro de decenas de millones de euros anuales.


Foros ¿Quién toma las decisiones en las distintas áreas de las grandes organizaciones?

2012

CXOs ■

Foros exclusivos, a medida, de actualidad, con un formato dinámico y de valor añadido.

Almuerzo-Coloquio con los decisores de las grandes Compañías, implicados en la toma de las decisiones relevantes.

Escenario de constante networking, que genera valor en el tiempo invertido

{{ { {

Permítanos acompañarle al futuro

{{ { síguenos en www.dintel.org y en

Foros CXOs de DINTEL Lugar: Club Financiero Génova ■ Directores de Sistemas de Información (CIO´s) - Banca/Seguros miércoles, 28 de marzo ■ Directores de Seguridad (CSO´s) - Utilities/Energia miércoles, 23 de mayo ■ Directores de Operaciones (COO´s) - Transporte/Logística-Transporte Viajeros/Distribución jueves, 21 de junio ■ Directores Financieros (CFO´s) Medios y Servicios/Turismo y Ocio jueves, 25 de octubre ■ Directores de Tecnología (CTO´s) Industria/infraestructuras jueves, 15 de noviembre

Información e Inscripciones: Departamento de Eventos y Grandes Congresos de DINTEL (91 311 36 19) ■ Rocío Riaño (rriano@dintel.org ; móvil: 610 43 19 43) Directora ■ Montse de las Cuevas (mdelascuevas@dintel.org ; móvil: 628 76 43 34) Adjunta para el Sector Privado

{


especial administraciones públicas

Sistema para la gestión

■ José María Sobrino Moreno

Subdirector General de Aplicaciones de Contabilidad y Control IGAE

■ Antonio Carrasco Grande

La Intervención General de la Administración del Estado (IGAE) ha asumido, desde el año 1996, en el ámbito del sector público de naturaleza administrativa, un conjunto de iniciativas dirigidas a ofrecer a los órganos gestores y entidades públicas administrativas, sistemas, aplicaciones o herramientas orientadas a la gestión económico-presupuestaria.

Auditor Nacional Jefe de Equipo

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IGAE Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas

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Estas iniciativas tienen un triple propósito: – Favorecer la normalización de procedimientos económico-presupuestarios y propiciar una cultura de costes en el ámbito del sector público. – Contribuir a una racionalización de las inversiones en sistemas de información en el ámbito de la gestión económico-presupuestaria. – Aprovechar la competencia de la IGAE en el control y contabilidad del sector público como referencia también para la gestión económico-presupuestaria en el mismo ámbito, propiciando una mejor integración entre los sistemas de gestión y control. Esta apuesta de la IGAE por la productividad en el espacio económico-presupuestario del sector público se ha concretado hasta ahora en una oferta de servicios en torno a los siguientes sistemas: – El sistema de apoyo a la gestión económico-presupuestaria de los centros gestores y entidades públicas administrativas (SOROLLA/SOROLLA2).

– La aplicación para la generación de documentación contable (DOCUnet) – Los servicios web de interoperabilidad (SWIN) entre los sistemas de los órganos gestores y los de la intervención. – El sistema para la gestión del inventario de bienes de los centros gestores y entidades públicas administrativas (GDI). – El sistema de contabilidad analítica normalizada de organizaciones administrativas (CANOA). – El sistema de información contable de las entidades locales a las que resulta de aplicación el modelo básico de contabilidad local (BÁSICAL). – El portafirmas electrónico (DOCEL/DocelWeb). Todos estos sistemas integrados a través de servicios web de interoperabilidad (SWIN) que faciliten la utilización conjunta de los mismos. Este artículo concentrará su atención en el sistema de apoyo a la gestión económico-presupuestaria de los centros


gestores y entidades públicas administrativas, actualmente en un proceso de migración al nuevo sistema SOROLLA2. 1. El sistema de apoyo a la gestión económico-presupuestaria de los centros gestores y entidades públicas administrativas (SOROLLA2) Este sistema se orienta a facilitar la gestión económico-presupuestaria que se realiza en los centros gestores y entidades públicas de naturaleza administrativa del sector público estatal. El objetivo del sistema es facilitar la gestión administrativa y contable de las dotaciones presupuestarias a cargo de la entidad, sirviendo como sistema de grabación o registro, generador de documentación, tramitación y archivo de las operaciones (administrativas o contables) realizadas, siendo, además, el punto de información de la situación de cada una de las actuaciones de gestión, y proporcionando el avance de la situación presupuestaria.

Este artículo concentrará su atención en el sistema de apoyo a la gestión económicopresupuestaria de los centros gestores y entidades públicas administrativas ■

se aprueban los documentos contables a utilizar por la Administración General del Estado, tanto en soporte electrónico como en papel. El sistema se basa en un modelo organizativo compuesto por órganos gestores, unidades tramitadoras de tipo expediente, unidades tramitadoras de tipo caja, órganos de contratación, y centros de información de gestión presupuestaria. A continuación se proporciona una visión general de las funciones asociadas a cada uno de estos perfiles, además del perfil propio de la administración del sistema.

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Las principales funcionalidades contempladas en SOROLLA2 son: – La tramitación de expedientes de gasto, tanto expedientes de contratación como de subvenciones, en la doble vertiente de la tramitación: administrativa y contable. – La tramitación de la gestión y contabilidad de las cajas pagadoras en lo referente a los pagos que se realizan tanto por Anticipos de Caja Fija como por Pagos a Justificar. – La elaboración de documentos contables, de acuerdo con la estructura y formato establecidos en la Orden del Ministerio de Economía y Hacienda de1 de febrero de 1996 (con sus modificaciones posteriores), por la que

1.1. Perfil de órganos gestores Corresponde a los usuarios del sistema que tengan el perfil de órgano gestor: la ejecución del proceso de carga del presupuesto; su distribución, en su caso, entre las unidades tramitadoras; la aportación de las modificaciones presupuestarias; el seguimiento de la ejecución del presupuesto; y la ejecución de los procesos de cierre y apertura del ejercicio. 1.2. Perfil de unidades tramitadoras de tipo expediente Los usuarios que tengan el perfil de unidades tramitadoras de caja asumen las funciones de tramitación de expedientes contractuales y de subvenciones. 1.3. Perfil de unidades tramitadoras de tipo caja Corresponde a los usuarios que tengan el perfil de unidades tramitadoras de caja la ejecución de las siguientes funciones a través del sistema: el establecimiento del presupuesto de caja; la gestión de anticipos de caja fija; la gestión de los pagos a justificar; y la gestión de la tesorería del cajero. La gestión de los justificantes, tanto de anticipos de caja fija como de pagos a justificar, conlleva el registro de los justificantes, su imputación al presupuesto de caja o al libramiento de pagos a justificar, según se trate, y la generación de las órdenes internas de pago. Tanto en la modalidad de gestión de anticipos de caja fija como en la de pagos a justificar el sistema prevé la gestión de comisiones de servicio, permitiendo la generación por los propios comisionados de las órdenes de comisión de servicio y de la liquidación de las mismas. 1.4. Perfil de órgano de contratación Los usuarios que tengan el perfil de órgano de contratación podrán visualizar los datos del expediente aportados por la

tecnología y AA.PP.

económico-presupuestaria

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unidad tramitadora del mismo y, al propio tiempo, aportar aquellos datos específicos de licitación, adjudicación y contrato que correspondan al órgano de contratación. Asimismo podrán generar los documentos CÓDICE a publicar en el perfil del contratante de la plataforma de contratación del Estado haciendo uso de los servicios provistos por dicha plataforma. 1.5. Perfil de centro de información de gestión presupuestaria Este perfil está previsto para aquellos órganos horizontales de un departamento ministerial u organismo público (oficina presupuestaria, unidad de coordinación de servicios periféricos,…), que deban conocer la situación de la ejecución presupuestaria de los órganos gestores, pudiendo acceder en consulta a la información de ejecución presupuestaria de N unidades de tramitación y/o N órganos gestores; las consultas de justificantes del gasto, de los saldos del acuerdo de anticipo de caja fija, y de los estados de situación de tesorería. 1.6. Perfil de administración del sistema Comprende las funcionalidades necesarias para la administración del presupuesto, del modelo organizativo, al objeto de personalizar o adecuar SOROLLA2 a la realidad organizativa del centro gestor o entidad adherida, y de las tablas auxiliares del sistema.

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2. Situación y evolución del sistema SOROLLA2 Actualmente se está en una fase de convivencia y migración desde la primera generación de este sistema (SOROLLA), que data de 1998, a la nueva (SOROLLA2), que cuenta con sus primeras entidades en producción a partir de 2011. Esta coexistencia no terminará hasta 2013, dada la necesidad de efectuar la migración de cada una de las 150 entidades adheridas. SOROLLA, a lo largo de los más de 10 años de vigencia de la primera gene-

El reto que ahora se plantea es el de mantener a disposición de los centros gestores y entidades públicas administrativas adheridas ■

ración, ha ido evolucionando continuamente para adaptarse a los cambios normativos; a la realidad de la gestión que se realiza en los centros gestores; a las nuevas tecnologías; y a las nuevas versiones de los productos informáticos que utiliza. El sistema SOROLLA, sin duda, ha representado un caso notable de éxito. Basta con poner en relación los resultados obtenidos con los medios aplicados. El reto que ahora se plantea es el de mantener a disposición de los centros

gestores y entidades públicas administrativas adheridas, y de aquellos otros interesados, una nueva generación del sistema que siga siendo la principal referencia en la Administración pública para esta década, para la tramitación de expedientes de gasto y la contabilidad de las cajas pagadoras, adaptada a los requerimientos y exigencias derivados de la Administración electrónica. Éste es precisamente el propósito del nuevo sistema SOROLLA2 que está implantado en producción, desde principios de 2011, en los servicios centrales de la Subsecretaría del entonces Ministerio de Economía y Hacienda y en el Comisionado del Mercado de Tabacos. A lo largo de 2011 se ha ido implantando, con migración desde el sistema anterior, en cada una de las Delegaciones de Economía y Hacienda, y en diversos centros gestores y entidades. A lo largo de 2012 y al menos en el primer semestre de 2013 continuará el proceso de migración hasta concluir con todas las entidades actualmente adheridas. Los ejes principales del nuevo sistema SOROLLA2 son los siguientes: – Simplicidad. Compromiso con la herencia de la primera generación del sistema (SOROLLA) en cuanto a la simplicidad del modelo, sin perjuicio de asumir otras prestaciones funcionales que la extensión del artículo no permite abordar. – Administración electrónica. Sistema integrado orientado a la tramitación electrónica nativa de expedientes de gasto de pago directo, de pagos a justificar y de anticipos de caja fija. – Adecuación al sistema contable. Adaptación a la nueva normativa contable, incorporando las prestaciones derivadas del nuevo sistema contable, y garantizando su interoperabilidad con SIC’3. – Interoperabilidad. Adecuación como canalizador y facilitador de los recursos asociados a la gestión eco-


La IGAE proporciona servicio de hospedaje a las entidades que se adhieran al sistema SOROLLA2, con base de datos independiente para cada uno de los órganos gestores y organismos públicos adheridos, si bien la propiedad de los datos y la gestión de los accesos corresponde, como es lógico, a la respectiva entidad, efectuándose el acceso bien a través de la red SARA o a través de Internet. Es de destacar especialmente el rol que asume SOROLLA2 como canalizador de los recursos asociados a la gestión económico-presupuestaria de las entidades públicas administrativas, como fácilmente se desprende del siguiente esquema que muestra: – Las interrelaciones que mantiene con otros sistemas de la IGAE: para la puesta telemática de expedientes electrónicos a disposición de la intervención (IRIS); para la solicitud de designación de representante de la IGAE para los actos de comprobación material de la inversión (COREnet); para el envío de documentos contables al sistema contable (SIC’3); para la remisión de información a la base de datos nacional de subvenciones (TESEOnet); para el envío de documentos de coste al sistema de contabilidad analítica normalizada (CANOA); para el envío de solicitudes de firma al portafirmas electrónico corporativo (DocelWeb); etc.

El nuevo sistema SOROLLA2 ha sido desarrollado (y continúa su mantenimiento evolutivo), bajo arquitectura J2EE, con interfaz de usuario basado en navegador web; entorno de desarrollo JDeveloper, HTML, JavaScript, PL/SQL y Report Builder de Oracle; servidor de aplicacio-

nes centralizado J2EE (OracleAS), en proceso de migración este año hacia Weblogic; y servidor de base de datos centralizado Oracle. Se conecta a otros sistemas de la IGAE y externos mediante servicios web. La evolución futura del sistema, al mismo tiempo que discurre el proceso de migración de las entidades adheridas y de nuevas adhesiones al sistema SOROLLA2, contempla los siguientes hitos fundamentales:

perabilidad con otros sistemas ajenos a la IGAE que participan en este ecosistema. – 2013. La integración en el sistema de la gestión del inventario de activos fijos de las entidades. – >2012. Forja de desarrollo colaborativo (desarrollo abierto controlado en comunidad) en torno a SOROLLA2 para la construcción de módulos específicos: gestión de ingresos, facturación,…

3. Soporte y mantenimiento del sistema por la IGAE La IGAE no solamente ha asumido el desarrollo de la versión inicial del sistema SOROLLA, y de la nueva generación SOROLLA2, y su puesta a disposición de los centros gestores de la Administración del Estado y organismos públicos sino que, como es lógico, asume asimismo su mantenimiento evolutivo ofreciendo, también de modo gratuito, las versiones posteriores de este sistema. Esto mismo es aplicable al resto de aplicaciones y sistemas departamentales ofrecidos por la IGAE a las entidades públicas administrativas estatales.

– 2012. La necesaria adecuación como consecuencia de la remodelación ministerial derivada del nuevo Gobierno, así como la implantación de los procedimientos para la imputación, al nuevo presupuesto que se apruebe para 2012, de la ejecución del presupuesto prorrogado.

Asimismo la IGAE ha establecido una estructura de servicio y soporte para los centros gestores y organismos usuarios de estos sistemas que comprende la consultoría para la adecuación y convergencia entre la realidad organizativa de la entidad y los sistemas departamentales a los que se hubiera adherido, el asesoramiento en el funcionamiento ordinario de los mismos y el tratamiento y resolución de incidencias.

– 2012. Después de haber centrado la atención en la interoperabilidad del sistema con otros sistemas de la IGAE necesarios para la gestión económico-presupuestaria de estas entidades, se avanzará en la intero-

Los compromisos asumidos por la IGAE con las entidades adheridas a estos sistemas, así como aquellos que estas entidades deben contraer, están plasmados en los correspondientes protocolos de adhesión.

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– La interoperabilidad con otros sistemas externos a la IGAE: plataforma de contratación del Estado y servicio Conect@ de la D.G. Patrimonio del Estado; plataforma de facturación electrónica; sistemas de gestión de comisiones de servi-

cio; sistema de gestión de la Comisión Ministerial de Administración Electrónica,...

tecnología y AA.PP.

nómico-presupuestaria de las entidades públicas administrativas. – Centralización. Arquitectura web con servicio centralizado de hospedaje en la IGAE.

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especial administraciones públicas

Tecnologías de la Información

■ Francisco López Crespo

Subdirector General de Informática, Comunicaciones y Redes

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Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación

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La Administración Electrónica en el Exterior “se efectuará según los medios de identificación y autenticación de los ciudadanos, los canales electrónicos y condiciones de funcionamiento que en cada momento se encuentren disponibles”. Las condiciones de funcionamiento a las que se refiere la regulación citada podrían enunciarse del siguiente modo: – Diversidad geográfica. Las redes de información del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación, MAEC son globales, 240 representaciones en 180 países. – Diversidad de personal. Empleado público heteróclito, de diferentes lenguas y culturas lo cual, junto a la variada localización geográfica, dificulta su formación. – Diversidad de funciones, diplomáticas y administrativas. Importante componente de atención al público, compuesto fundamentalmente por cerca de 2 millones de españoles residentes en el extranjero y más de un millón de extranjeros que solicitan visados para viajar a España cada año. Anualmente se emiten cerca de un millón de visados y unos 60.000 pasaportes, por citar algunas cifras. – Protección y seguridad de la información. Precisa una estructura organizativa y de medios técnicos cuya actividad debe garantizarse todos los días al año, 24 horas cada día. A las

amenazas ordinarias, se añaden otras a medida, de alta tecnología y agresividad, ideadas y operadas contra el MAEC. – Situación del equipamiento. El despliegue de los equipos requiere medios de transporte adaptados a cada caso. La instalación y mantenimiento ha de realizarse en gran parte con apoyo remoto desde los Servicios Centrales. – Programas informáticos ad hoc. Los programas informáticos que implementan funciones comunes a otras administraciones públicas no siempre pueden reutilizarse; es el caso de las retribuciones (contrataciones locales sujetas a muy diferentes regulaciones nacionales), control de la gestión económica, comisiones de servicio o inventarios, que han de considerar las distintas monedas nacionales, entre otros aspectos. – Actividad sin interrupción. Funcionamiento prácticamente continúo de la red de servicios informáticos y de comunicaciones, debido a las diferencias horarias y a los calendarios de festivos y formas nacionales de semana laboral. La Administración Electrónica es más necesaria, si cabe, para los ciudadanos españoles en el exterior o los extranjeros que desean relacionarse con nuestro pa-


– Sistemas de información acreditados. Diseño, construcción, mantenimiento y control 24*7 de sistemas de información reglamentariamente protegida.

Se dispone de más de 300 servidores y de dos centros de proceso de datos (uno de ellos de alta disponibilidad y seguridad) enlazados en modo activo-activo a nivel de aplicación.

Redes de información para el funcionamiento del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación La actividad del MAEC se desenvuelve en un mundo sujeto a un alto ritmo de transformaciones, que condiciona la forma en la que se trabaja y en la que se establecen las relaciones. Ello precisa un conjunto de redes de información superpuestas, de fines diferentes, con recursos organizativos y tecnológicos diferenciados (que no independientes), para cubrir tres fines principales:

Son más de 6.000 los empleados públicos del MAEC, entre los servicios centrales y las representaciones en el exterior, a los que se les proporciona equipamiento y herramientas informáticas y de telecomunicaciones acordes a su puesto de trabajo respectivo, así como soporte y asistencia técnica.

Sistema de Información de Visados, VIS VIS es uno de los ejemplos más claros de un programa de actuación que abarca la integración de aspectos regulatorios, tecnológicos avanzados, de interoperabilidad nacional e internacional, formación y prolijo plan de pruebas y de control de calidad. El Sistema Central de Información de Visados VIS (Reglamento UE Código de Visados 810-2009) consigue dos objetivos comunitarios principales: – La prevención del fraude y del “visa shopping” por los solicitantes de visados de la UE. – Una mayor seguridad en el control de fronteras de los Estados Schengen. Se cumplen estos objetivos gracias a un uso innovador, eficaz y eficiente de la Tecnología de la Información. El Sistema Central – VIS (SC-VIS), gestionado por la Comisión Europea, almacena los datos alfanuméricos y biométricos de los expedientes de visados Schengen. Se accede al mismo en tiempo real desde las oficinas consulares y los puestos fronterizos a través de los Sistemas de Información Nacionales de los Estados Schengen, N-VIS. El Sistema Nacional de Visados, NVIS construido por MAEC es en realidad

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– Comunicaciones de voz y datos de alta disponibilidad. El objetivo es mantener permanentemente enlazados (24 horas al día, 7 días a la semana) al personal del MAEC y de otras instituciones del Estado. Una red privada virtual de ámbito mundial conecta a la totalidad de las oficinas en el Exterior. Se dispone de medios de comunicación diversos, terrestres, satelitales (en bandas comerciales o gubernamental, X) o móviles, en función de los países afectados o circunstancias en los mismos.

– Sistemas de información y servicios administrativos. Comprende más de 80 aplicaciones informáticas, de arquitectura web o cliente-servidor y consolidación central de datos, de mantenimiento centralizado, entre cuyos cometidos se incluyen: – Trámites de los ciudadanos españoles en el exterior tales como el libro de matrícula consular, registro civil, pasaportes, elecciones, certificados, entre otras. – Apoyo a españoles en el exterior ante emergencias y situaciones de crisis; uno de sus componentes es un servicio en Internet de registro voluntario de viajeros españoles al extranjero. – Trámites para ciudadanos extranjeros: visados y certificaciones, entre otros. – Apoyo a la gestión ordinaria (comunes en su objetivo a los de otros departamentos, pero con las singularidades de ámbito geográfico y moneda): registros de entrada y salida, gestión de nóminas y de personal, control financiero, gestión de patrimonio, comisiones de servicio, utilización y registro de certificados de firma electrónica, entre otras aplicaciones. – Sistemas ofimáticos, de correo electrónico y de acceso a Internet.

ís. Por ello, caracterizada por estas condiciones de funcionamiento en el Exterior, los Sistemas y Tecnologías de la Información han de facilitar la interacción de los ciudadanos con las administraciones públicas, así como el desempeño de las respectivas tareas de los empleados públicos.

tecnología y AA.PP.

para la acción en el Exterior

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un complejo conjunto de aplicaciones especializadas (una de ellas para la captura y control de calidad de los datos biométricos), que consta de subsistemas para las oficinas consulares, Autoridad Nacional de VIS, enlace para la emisión de visados y el control de fronteras y para el acceso al repositorio comunitario por parte de los Departamentos autorizados, con los siguientes requerimientos: – Comunicación on-line con el Sistema Centralizado SC-VIS en Estrasburgo para la grabación de expedientes de visados Schengen expedidos por España en nombre propio o representando a otro Estado Miembro Schengen, así como la búsqueda y consulta de datos. – Servicios web para proporcionar accesos a los Departamentos afectados. – Menor impacto posible en la carga de trabajo de los puestos de trabajo, para lo cual se han utilizado estaciones automatizadas parcialmente asistidas para la captura de los datos biométricos.

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– Tratamiento de datos biométricos (dactilia y fotografía) de los solicitantes.

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VIS es uno de los proyectos más ambiciosos e innovadores de administración electrónica a nivel europeo por la integración de tecnologías, en el que intervienen en tiempo real los servicios de todos los entes implicados, incluidas las redes en el Exterior. El proyecto que ha sido liderado por la Comisión Europea y ejecutado por los Estados Miembros, ha supuesto un enorme desafío a nivel político, organizativo y tecnológico, en el que se han puesto en marcha nuevos métodos y procedimientos de cooperación.

Impulso de la colaboración de las administraciones públicas. Ejes de actuación Corresponde a las administraciones públicas que participan en la acción Exterior del Estado colaborar en la seguridad e interoperabilidad del entorno tecnológico teniendo en cuenta las específicas condiciones de funcionamiento señaladas más arriba, sin perder de vista que la globalización hace borrosa la separación entre el interior y el exterior. Criterios de racionalidad económica y organizativa aconsejan compartir infraestructuras y sistemas, de manera que se libere recursos para la innovación.

VIS está plenamente operativo desde 11/10/2011, en su primera fase (13 oficinas consulares en el Norte de África). España es el 2º Estado Miembro más importante por volumen de actividad en la zona. Deberá completarse el despliegue para las oficinas consulares del resto del mundo en dos años.

La utilización de las TIC forma parte natural de la actividad del personal del MAEC; casi todos los puestos de trabajo precisan alguno de los servicios o aplicaciones de las TIC. La modernización del MAEC parte de una visión integradora de la utilización de las TIC con el modo de cumplir los objetivos y funciones propias de la misión del departamento, en tres ejes principales de actuación:

La eficiencia en la gestión consular de visados y el control fronterizo de los individuos se ha incrementado gracias a la integración del uso de las TIC a nivel europeo para velar por nuestra seguridad a la vez que mejorar la atención a los solicitantes de visados.

– Infraestructura telemática global de alta disponibilidad, y de seguridad proporcionada en cada caso al tipo de riesgo. Liderando la búsqueda de racionalidad de los medios tecnológicos de las administraciones públicas en el exterior, incardi-

nados en las iniciativas europeas e internacionales, en línea con las actuaciones adoptadas por las economías más avanzadas. – El exterior en Red. Integración de las aplicaciones bajo un marco común de administración electrónica, para los trámites centrales y los del servicio exterior. Forman el núcleo del MAEC en Red, la Intranet del MAEC, la utilización de la firma electrónica y la concepción holística de los tratamientos de los datos y de los documentos, todo ello en un marco de innovación permanente. Podrá servir, si así se decidiera, como base para la Intranet del Exterior, dotada de funciones análogas a las de SARA, la intranet de la AGE. – Organización y formación. Puesta en marcha de mecanismos de seguimiento de la calidad de los servicios. El cambio hacia procedimientos electrónicos y el cambio tecnológico reclama una continua instrucción para adaptar al personal a las nuevas exigencias del desempeño de los puestos de trabajo, que requiere progresivamente la utilización de un mayor número de sistemas de información y una mayor responsabilidad en su uso. El buen uso de los Sistemas y Tecnologías de la Información requiere la gestión e integración de aspectos tecnológicos, organizativos, legales, políticos, entre otros. Mediante una actuación concertada en cada uno de los tres ejes mencionados anteriormente permite avanzar hacia un entorno de relación con los ciudadanos y de trabajo de mayor eficacia y productividad. La presencia de España en la Sociedad en Red, papel que le corresponde en el mundo que surge de la globalización, es impensable sin la aplicación proactiva de nuevas tecnologías para apoyar la acción exterior del Estado.


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especial administraciones públicas

El Nodo Central del Sistema Nacional de Salud

■ Juan Fernando

Muñoz Montalvo

subdirector General de Tecnologías de la Información

marzo■abril■2012

Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad

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El Nodo Central de Intercambio del Sistema Nacional de Salud (SNS) es la infraestructura hardware y software que facilita el intercambio de información (administrativa y clínica) entre los distintos agentes del SNS: Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, Comunidades autónomas, mutualidades y otros organismos competentes (TGSS, Mº de Justicia,…). Se trata de una solución tecnológica, desarrollada y operada por el Ministerio, que habilita el desarrollo de proyectos verticales, que permiten conciliar nuestro actual mapa competencial descentralizado, con la necesidad cada vez más acusada, de dotar de continuidad en el servicio sanitario a una población con una importante y creciente movilidad (laboral y personal), tanto dentro de España como a nivel europeo, e incluso global, como ponen de manifiesto las iniciativas de Google y Microsoft en este área. El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad se responsabiliza de mantener la capacidad, disponibilidad y seguridad de la red y sus servicios asociados para el Sistema Nacional de Salud. Con ello se pretende ayudar a la mejora de los servicios sanitarios, con independencia de cual sea el punto de acceso al Sistema Nacional de Salud y el lugar de residencia del ciudadano. Esta mejora deriva de la puesta a disposición del prestador de servicios, en tiempo y forma, de información relevante que pertenece a

otrosprestadores, y que sin embargo es de gran utilidad para una adecuada atención, tanto desde el punto de vista clínico como administrativo. Este nodo de interconexión del Sistema Nacional de Salud, que implementa una completa arquitectura SOA, alberga igualmente los servicios que permiten el intercambio de información con sistemas de terceros países, tanto en lo relativo a la identificación de los pacientes, como a su historia clínica resumida y sus recetas electrónicas, dentro del piloto www.epSOS.eu. El nodo central es el puente entre los servicios de salud de las CCAA participantes y el resto de organizaciones incluidas en este ambicioso proyecto europeo. Por un lado permite enlazar información de nuestros ciudadanos (Historia clínica resumida y recetas electrónicas) y ponerla a disposición de quien, participando en el proyecto, la requiera, siempre previo consentimiento del paciente. Por otro lado, habilita la recepción de información relevante para la prestación de servicios sanitarios a los pacientes de las organizaciones participantes en el proyecto, en los servicios de salud españoles incluidos en el piloto. Este proyecto, en su fase I, involucra a 12 países con 27 beneficiarios que incluyen los Ministerios de Sanidad de la mayor parte de estos países, CCAA y centros de competencia de todos ellos. Tiene


los agentes cuando éstos estén dispuestos y con un esfuerzo significativamente menor que otras alternativas.

Planteamiento de los servicios web La comunicación entre las diferentes CCAA y el Ministerio de Sanidad y Servicios Sociales se realiza a través de la Intranet Sanitaria. Esta infraestructura (en funcionamiento desde 2003) proporciona una red privada de comunicación que habilita el acceso a estos servicios únicamente a los agentes involucrados en las transacciones, y permite garantizar los altos niveles de seguridad, disponibilidad y calidad de servicio, que estos servicios requieren por su criticidad.

Actualmente los servicios del SNS desarrollados son: La Base de Datos de Usuarios de Tarjeta Sanitaria, Fondo de Cohesión (derivación programada de pacientes a hospitales de referencia), Instrucciones previas (últimas voluntades o testamento vital), registro de Profesionales Sanitarios, Facturación Farmacéutica y Seguimiento de Medicamentos, Historia Clínica Digital. En el futuro cercano (algunos ya están en fase de desarrollo de un piloto) está previsto se incorporen nuevos servicios SNS tales como Receta Electrónica.

Los servicios web del SNS son los que posibilitan el intercambio de información entre los sistemas ya existentes de las CCAA que pueden ser diferentes e incluso incompatibles, sin que sea necesario unificar aplicaciones, ni establecer interfaces uno a uno entre los distintos agentes. El intercambio de información se realiza mediante mensajes de XML, asegurando la independencia de las plataformas y de la tecnología empleada por cada una de las CCAA.

Los servicios web del SNS posibilitan el intercambio de información entre los sistemas de las CCAA ■

El intercambio de Historias Clínicas Digitales, uno de los servicios más complejos, está a día de hoy operando con diferentes alcances entre cinco CCAA, estando previsto la incorporación del resto entre 2012 y 2013.

Arquitectura SOA Dentro de la evolución tecnológica del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, y a fin de tener mayor eficiencia en los desarrollos y en la calidad de los mismos se ha implementado una Arquitectura Orientada a Servicios (SOA). La implementación de SOA dentro del SNS permite realizar desarrollos por composición. Las aplicaciones se apoyan en otras para reutilizar funcionalidades ya implementadas (por ejemplo: seguridad, firma, etc.) evitando así la existencia silos de información incomunicados y mejorando significativamente los tiempos de desarrollo.

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Gracias a esta arquitectura se posibilitan nuevos servicios, como el intercambio de Recetas Electrónicas, sin que sea necesario que todos las CCAA involucradas tengan la misma aplicación, hayan desarrollado los mismos elementos, o tengan que hacerlo a la misma velocidad. Con todo ello se pretende conciliar las diferentes prioridades que cada agente del SNS establece en su desarrollo y a la vez, se permite poner en marcha un servicio en el sistema en cuanto varios agentes están preparados para ello, siendo relativamente sencillo el incorporar el resto de

tecnología y AA.PP.

planificado su funcionamiento en modo piloto hasta finales de 2013.

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borar a su localización en caso de alertas sanitarias que impliquen su retirada o bloqueo en el mercado. Al contrario que en los Servicios accedidos por la Intranet Sanitaria, estos Servicios reciben y procesan un menor número de mensajes (cientos al día), pero de mucho mayor tamaño (decenas de MB), generando de media varios millones de transacciones diarias.

Dentro del ámbito del Nodo Central del SNS se pueden identificar diferentes tipos de servicios. Unos son accesibles a través de una red privada como es la Intranet Sanitaria y otros por Internet, siempre en función de la criticidad y sensibilidad de la información tratada.

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A través de la Intranet Sanitaria, el Intercambiador del SNS es el nexo de unión entre los diferentes agentes (CCAA, otros agentes del SNS, etc.) que interactúan con los Servicios SNS y viceversa. El intercambiador implementa la capa de seguridad del Nodo Central verificando la autenticidad de los agentes que se conectan, la validez de los certificados con los que se identifican, la firma de los mensajes recibidos y la estructura válida de los mensajes XML intercambiados, facilitando posteriormente esos mensajes XML al Servicio del SNS que corresponda, siguiendo el esquema que se recoge en la figura adjunta.

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Según las necesidades de los Servicios del SNS, el Intercambiador permite el tratamiento de mensajes que responden a servicios de naturaleza tanto síncrona (altas, acceso a información, etc.), como asíncrona (notificaciones, cambios de datos, bajas,…). Estas últimas pueden ser encoladas y diferir su tratamiento a un momento de menor carga

de trabajo, en función de las necesidades del sistema. Los Servicios del SNS una vez recibidos los mensajes XML por el Intercambiador realizan los procesos de negocio propios del Servicio (accesos a BBDD, generación de informes, disparo de procedimientos de trabajo, etc.). El volumen de mensajes intercambiados en 2011 para estos Servicios es elevado, siendo mayor de 500.000 mensajes diarios de media. Esta previsto casi duplicar esta cifra para finales de 2013, debido a la nueva incorporación de más agentes y servicios, así como a su creciente utilización allí donde ya está implantado. A través de Internet, el Nodo Central dispone de Servicios SNS para funciones con menores restricciones temporales, de disponibilidad, seguridad y sincronización. Destacan las aplicaciones de Facturación Farmacéutica y la de seguimiento de medicamentos (SEGUIMED), proyecto embrionario de la futura trazabilidad de los envases de los medicamentos. Esta aplicación (SEGUIMED) tiene como objetivo el seguimiento de la distribución de medicamentos para ayudar a evitar posibles desabastecimientos y cola-

Por dar una idea del índice de actividad, enfFebrero de 2012 han transitado por esta infraestructura 1.200.000 transacciones, entre la facturación farmacéutica, el seguimiento de los medicamentos y los servicios accedidos por la Intranet Sanitaria.

Nuevas actuaciones Al implantar una arquitectura SOA y al hacer accesibles diferentes servicios de aplicaciones mediante Web Services dentro de la organización, se hace necesario trabajar en una adecuada gobernabilidad de los mismos para poder reutilizarlos y tenerlos controlados y monitorizados en todo momento. Cuando la creación de Web Services crece en número, se hace necesario apoyarse en alguna herramienta con la que se pueda realizar su gestión centralizada, monitorizar su rendimiento, y dotarlos de niveles de seguridad adecuados en su utilización (control de disponibilidad, localización y diagnóstico de problemas software, etc.). El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad está implantado actualmente un bus de servicios corporativo (ESB), una herramienta que permita completar el puzzle de la Arquitectura SOA. Con la implantación de esta herramienta se consiguen también evitar las conexiones punto a punto entre las diferentes aplicaciones, que son una fuente importante de problemas potenciales. Un factor importante en esta decisión ha sido la posibilidad que ofrece de ser


– Gestión y operación de los recursos tecnológicos que soportan estos servicios: ITIL (ISO 20000). – CMMI Nivel 3 (ISO 15504) para nuestro proceso integrado de desarrollo.

proactivos en la detección y resolución de problemas dentro del propio nodo de intercambio. Hasta el momento debíamos incluir estos controles embebidos en el código, lo que generaba múltiples problemas de mantenimiento, versionado, reusabilidad, etc. Al integrarse en una herramienta comercial, un parte importante de estos problemas desaparecen y nos permite centrar nuestros esfuerzos en el desarrollo y control de los servicios de nuestra área, continuando el camino por el que veníamos transitando de centrar nuestros siempre limitados recursos en los temas de mayor valor y especificidad.

Para ello venimos trabajando en los últimos años en obtener las certificaciones externas necesarias que garanticen que nuestra organización está

Así, siguiendo la metodología MAGERIT, se ha realizado un profundo análisis y una detallada gestión de riesgos en la organización, que nos ha permitido junto con una auditoría ISO 17779 y de protección de datos personales, obtener un completo plan de seguridad y continuidad de negocio, así como un conjunto de actuaciones a realizar en nuestra organización para implantar un SGSI (Sistema de Gestión de Seguridad de la Información) y obtener (a finales de 2008) su certificación según la ISO 270001. Actualmente abordamos el proceso de mejora continuo que supone la ‘recertificación’ anual, que hemos obtenido desde entonces, así como la ampliación de su alcance. Fruto del plan de continuidad de negocio y con el fin de dotar al Nodo de la necesaria robustez en su funcionamiento, y habida cuenta de la importancia de los servicios que se están comenzando a incluir, se ha redundado toda la infraestructura HW y SW del nodo, así como se ha puesto en funcionamiento un Centro de Respaldo, en el que se han implementado sistemas de redundancia, respaldo y sincronización de datos.

Finalmente, la reciente incorporación del Ministerio de Sanidad y Servicios Sociales a IHSTDO y la apuesta que supone por el desarrollo e implementación de SNOMED-CT en el SNS, ha supuesto que nos estemos centrando en la implementación de estándares sintácticos y semánticos en los proyectos anteriormente mencionados, que nos permitan estar alineados con el resto de países de nuestro entorno, logrando sinergias importantes entre los proyectos nacionales y europeos en los que nos encontramos inmersos.

Conclusión El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad ha desarrollado en los últimos años, junto al resto de agentes implicados en el SNS, servicios de interoperabilidad entre sistemas, fomentando el trabajo en red entre distintas y complejas organizaciones, ampliando el ámbito de acceso a la información y facilitando el futuro intercambio de información clínica de nuestros servicios de salud autonómicos, con otros sistemas sanitarios de la Unión Europea. Para lograr esto, la arquitectura SOA ha sido el eje tecnológico fundamental, aunque nada se hubiera podido lograr sin el gran esfuerzo de un pequeño equipo de personas muy comprometidas con el mundo sanitario, y el apoyo de todos los agentes involucrados en el SNS y su mejora continua.

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El futuro del Nodo Central del SNS Además de expuesto en el punto anterior, conforme se han venido incluyendo nuevos servicios y agentes en el sistema, y dada la criticidad y sensibilidad de los mismos, se hace imprescindible el generar la confianza necesaria en nuestros servicios, por parte de los agentes del SNS (mayoritariamente externos a nuestra organización).

alineada con las mejores prácticas en la prestación de este tipo de servicios tecnológicos.

tecnología y AA.PP.

En paralelo nos encontramos inmersos en sendos procesos de certificación que complementan la gestión de la arquitectura de servicios que hemos descrito, y que ha devenido el núcleo de nuestras actividades:

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especial administraciones públicas

El Centro de Operaciones de Seguridad

■ Esteban Cueva Álvarez

Subdirector General de Tecnologías de la Información y Comunicaciones

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Ministerio de Defensa

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La información es un concepto abstracto e intangible pero es manejada por elementos tangibles. Estos elementos son las personas, las instalaciones, los documentos, las empresas, y los sistemas de información y telecomunicaciones (SIT). De acuerdo con ello, la protección de la información se realizará mediante medidas aplicadas a las personas, instalaciones, documentos, empresas, y SIT. Sobre este último elemento y la Red de Área Extensa que lo sustenta desarrolla sus actividades el Centro de Operaciones de Seguridad de la Información del Ministerio de Defensa (COSDEF). La red está formada por más de 700 emplazamientos que se encuentran conectados con un único nodo central, conformando de esta forma una red que adopta una topología en estrella. Los emplazamientos contienen un número variable de redes de área local que permiten a las diferentes unidades desarrollar sus tareas cotidianas, apoyándose en los servicios de comunicaciones y sistemas de información centralizados, ubicados en el Centro de Proceso de Datos. Esta red de área extensa, conocida por su atributo de "Propósito General" (WAN PG), se encuentra en evolución. Esta evolución persigue la implantación de un control de acceso a red basado en roles, una arquitectura basada en servicios y la implantación de un sistema de seguridad a nivel de recurso.

Justificación de la necesidad La red de área extensa definida anteriormente necesita de un órgano capaz de verificar su seguridad en tiempo real y reaccionar ante eventos dañinos en un tiempo asumible. La creación de un centro de operaciones de seguridad se sustenta en una normativa que da carta de naturaleza a un órgano de este nivel de especialización. En primer lugar, cabe destacar que la Orden Ministerial 76/2006, de 19 de mayo, por la que se aprueba la Política de Seguridad de la Información del Ministerio de Defensa, se designa como Director de Seguridad de la Información (DSIDEF) al Secretario de Estado de Defensa, y se le encomienda, en el ámbito del Departamento, las funciones de dirigir la seguridad de la información, velar por el cumplimiento de su política, y definir y crear la estructura funcional necesaria para llevar a cabo sus cometidos en la materia. En segundo lugar, la Instrucción 41/2010, de 7 de julio, del Secretario de Estado de Defensa, por la que se aprueban las normas para la aplicación de la Política de Seguridad de la Información, se designa al Director General de Infraestructura (DIGENIN) como responsable de las áreas de seguridad de la información en las personas, en los documentos, en las instalaciones, y en los SIT.


Y, finalmente, el artículo 6 del Real Decreto 454/2012, de 5 de marzo, por el que se desarrolla la estructura orgánica básica del Ministerio de Defensa, establece que a la DIGENIN le corresponde la planificación y desarrollo de las políticas de seguridad de la información del Departamento, así como la supervisión y dirección de su ejecución. Encomendando a la Subdirección General de Tecnologías de la Información y Comunicaciones las funciones de definir, planificar y coordinar las políticas y estrategias de las tec-

cuada, proporcionada y razonable de la información, haciendo frente a las potenciales amenazas a las que se enfrentan los sistemas comunicaciones e información del Departamento. Se consigue dicho objetivo monitorizando continuamente los SIT para detectar de forma temprana los posibles incidentes de seguridad y generar en el menor tiempo posible las acciones reactivas pertinentes. Ante un incidente de seguridad, hay que intentar minimizar su impacto en la información y en los recursos

El COSDEF El Centro de Operaciones de Seguridad de la Información del Ministerio de Defensa (COSDEF) se creó mediante la Instrucción 96/2011, de 16 de diciembre, del Secretario de Estado de Defensa. Está encuadrado en la Subdirección General de Tecnologías de la Información y Comunicaciones de la DIGENIN (Secretaría de Estado de Defensa).

nologías de la seguridad de la información y proporcionar asistencia en lo relativo a los servicios de seguridad de la información.

del Departamento. Se hace, por tanto, necesario contar con los servicios de un Centro de Operaciones de Seguridad de la Información, que asegure la información en la WAN PG, que actúe reduciendo su riesgo de posibles ataques y mitigando su impacto cuando estos se produzcan.

dades de operación de carácter proactivo, reactivo y de detección, relacionadas con la seguridad de la información y ciberdefensa en los SIT corporativos del Departamento.

En esta Instrucción se especifica que su misión general es gestionar las activi-

Es decir se crea el COSDEF para prestar servicios de seguridad sobre los

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De todo ello, cabe deducir que el objetivo de la Política de Seguridad de la Información es alcanzar la protección ade-

tecnología y AA.PP.

de la Información

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SIT de Propósito General del Ministerio de Defensa. Además, como órgano de apoyo técnico al Responsable de Seguridad de la Información en los SIT, dispone de la siguiente estructura organizativa:

i. Célula de Prevención ii. Célula de Detección y Operación iii. Célula de Reacción iv. Célula de Soporte.

Cometidos de la células del COSDEF A continuación se definen los cometidos de cada una de las células.

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i. Célula de Prevención. Sus cometidos son los siguientes: 1. Analizar las amenazas conocidas, valorar su potencial impacto en caso de su materialización y, cuando corresponda, informar al Responsable del Área de Seguridad de la Información en los SIT. 2. Identificar y analizar las posibles vulnerabilidades de los SIT, clasificar dichas vulnerabilidades según su criticidad e informar a los responsables de dichos sistemas para que adopten las medidas correctivas pertinentes. 3. Realizar recomendaciones y promover la implantación de medidas de seguridad de carácter preventivo.

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ii. Célula de Detección y Operación. Desarrolla cometidos de detección, tales como: 1. Monitorizar los SIT buscando signos de intrusiones y otras actividades anómalas, pudiendo integrar los elementos de control del resto de áreas de seguridad de la información con el objetivo de conseguir una visión integral de la seguridad de la información. 2. Gestionar e inspeccionar los registros de actividad de los SIT, para garantizar el cumplimiento de los re-

La protección de la información se realizará mediante medidas aplicadas a las personas, instalaciones, documentos, empresas, y SIT ■

quisitos de seguridad correspondientes a la normativa de aplicación vigente. iii. Célula de Reacción. Tiene los cometidos siguientes: 1. Gestionar la capacidad corporativa de respuesta a incidentes de seguridad de la información, así como determinar y dirigir las actuaciones necesarias a adoptar en los SIT, coordinando y colaborando en la ejecución de este proceso con los responsables implicados, así como con cualquier organismo del Ministerio que se considere que deba participar o ser informado. 2. Llevar a cabo la investigación y análisis forense consecuente a resultas de los incidentes de seguridad identificados. 3. Proponer acciones correctivas para evitar la repetición de incidentes de seguridad. iv. Célula de Soporte. Realiza cometidos de gestión, tales como: 1. Informar del estado de las actividades del COSDEF. 2. Ejecutar acciones de formación, concienciación y sensibilización en materia de seguridad de la información y ciberdefensa. 3. Promover ejercicios de ciberdefensa y participar en lo posible en los ejercicios que se desarrollen en otros foros tanto nacionales como internacionales. 4. Explotar y administrar los SIT del propio COSDEF. 5. Contribuir a la mejora del nivel de seguridad de los SIT de todo el Ministerio, colaborando con otros organismos o departamentos en temas de seguridad de la información. 6. Colaborar con otros Centros de Operaciones de Seguridad, con objeto de aprovechar y compartir conocimientos y experiencias adquiridas, estableciendo una sinergia positiva entre las partes.


especial administraciones públicas

¿Por qué seguimos teniendo

■ Joseba García Celada

Subdirector General Tecnologías de la Información y Comunicaciones

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Ministerio de Empleo y Seguridad Social

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En estos momentos de zozobra para muchos y desde luego de inquietud para casi todos, se vaticinan los cambios como una necesidad, casi como un fenómeno inevitable comparable a un suceso meteorológico que necesariamente se ha de desencadenar como parte de la tormenta social y económica que nos envuelve, tal vez como parte de la salida de la misma.

pequeños o en la informatización de procedimientos cuyos números de trámites anuales hace cuando menos dudoso que hubiese que acometer tales trabajos.

En este contexto lo cierto es que las TIC juegan un papel relevante, entre objeto de los recortes a practicar o como vía para hacer posible una mayor eficiencia en los gastos de gestión (las dos cosas a la vez son difíciles de imaginar).

No ha habido criterios homogéneos entre los distintos centros ni siquiera a lo largo de periodos de tiempo, incluso cortos, sobre las herramientas a utilizar, la viabilidad del uso de software de base y de lenguajes de libre disposición, sobre las arquitecturas de hardware y comunicaciones más idóneas, la externalización o el papel de las empresas externas y de los empleados públicos en estas labores.

La Administración Electrónica viene siendo una muestra paradigmática de esta última posibilidad. Una visión global de lo actuado en la AGE y en las administraciones autonómicas (también se puede aplicar a las de muchas grandes ciudades) muestra que la aplicación de las TIC ha supuesto notables ahorros en la gestión, a los que habría que sumar los más difícilmente cuantificables relacionados con desplazamientos, tiempos de gestión y de espera, etc., que han repercutido en ciudadanos y empresas. Para ver todo el panorama hay que reconocer que esta acción no ha sido siempre bien coordinada, a veces sometida a precipitación y “maquillajes” de datos y, si acudimos a la visión micro, no siempre se justifica el gasto por los resultados obtenidos como en algunos centros

En la autocrítica hemos de incluir la diversidad no siempre explicable de los desarrollos de sistemas dentro de la propia Administración General del Estado.

De vez en cuando la estrategia de las empresas nos da de bruces con esa situación, cuando posiciones de control de sectores del mercado o discontinuidad de líneas de negocio ponen en evidencia nuestra debilidad y dependencia respecto de esa compañías y las dificultades para zafarse de esas presiones e incluso para mantener en funcionamiento los sistemas. En todo caso es cierto que el conjunto es más que positivo y que se viene llevando a cabo en un escenario de recursos menguantes (que está tocando suelo), pues los ahorros producidos no han re-


vertido siquiera parcialmente en mejorar y ampliar esas prestaciones. Todavía hay recorrido para aumentar la eficiencia TIC y ya es casi unánime el apoyo a criterios como la consolidación de infraestructuras, la ampliación de servicios comunes, la apuesta por la nube, privada o mixta, etc. Lo que no es tan claro es que a la hora de la puesta en práctica nuevamente no estemos hablando de lo mismo. La consolidación de sistemas, por lo pronto de centros pequeños en los más grandes y próximos, sólo puede reportar ventajas. Se trata de reaprovechar los recursos, tanto el hardware y el software que en las tendencias tecnológicas actuales permite economías de escala cuando se agrupa en grandes centros; permite también optimizar los recursos humanos propios, ya de por sí a la baja que se acentúa con la no reposición de efectivos lo que lleva a que la vida de esos pequeños centros tome a menudo caracteres heroicos a la hora simplemente de mantener los servicios; supone racionalizar los criterios de arquitectura, mejorando la interoperabilidad y también (que no sólo) ahorros en la contratación, consiguiendo economías de escala en asistencias técnicas, licencias y mantenimientos.

La consolidación de sistemas, por lo pronto de centros pequeños en los más grandes y próximos, sólo puede reportar ventajas ■

Otro impulso importante es el de establecer servicios horizontales para toda la AGE, como se viene propugnando en los últimos años por los distintos Directores Generales de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica. Hay cuestiones que pueden ser complejas, pero hay servicios ya en funcionamiento, como la red SARA, el más paradigmático y base potente para otras actuaciones, Sorolla2 de la IGAE o el correo electrónico recientemente puesto en marcha por la DGMAIPAE, y otros que, con relativo bajo coste, pueden proporcionar beneficios inmediatos. Muchos ministerios compartimos el sistema de nómina, su puesta en marcha como servicio parece evidente, de igual manera que podrían irse implementando servicios para páginas web, empezando por ejemplo por grupos de sistemas homogéneos, por tipo de páginas y de gestores de contenidos, de ahí a ofrecer un acceso común de la AGE a Internet, un sistema centralizado de firewall… Algunos grandes centros podría justificarse que quedasen al menos parcialmente fuera de esos servicios comunes (AEAT, Seguridad Social, Policía) pero las eficiencias y economías de escala serían evidentes. Hay otros cantos de sirena que nos rondan, que parecen ir en la misma di-

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La puesta en práctica puede ser bastante rápida, pues sin menoscabo de que sea una estrategia a tener en cuenta en las modificaciones de las estructuras ministeriales, se podría recurrir a figuras como la encomienda de gestión de los servicios TIC, de organismos autónomos

en los servicios centrales de los respectivos departamentos con pequeñas reasignaciones de los empleados públicos afectados que, en los casos que fuese necesario, podrían tener la adecuada diferenciación de su dependencia orgánica y funcional.

tecnología y AA.PP.

tanto que hacer si no hay casi presupuesto que gestionar?

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rección pero tienen bastante de divergentes. Se habla de la posible externalización de las TIC. Decía mi profesora de inglés, que no era nada TIC pero sí británica, que no entendía por qué en España se había puesto de moda decir “outsourcing” cuando en castellano ya existía subcontratación. Pues se asegura que la externalización o subcontratación es una garantía de ahorro en la gestión y es verdad, pero no siempre. Una pequeña empresa o un pequeño centro administrativo pueden salir ganando si utiliza parte de la capacidad de proceso, de almacenamiento y de gestión de un gran centro, además de ahorrarse espacio, costes energéticos, etc. Un gran centro informático difícilmente puede obtener esos beneficios.

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Las grandes empresas no compran más barato que los grandes centros de la AGE y, en todo caso, han de tener para su subsistencia un cierto beneficio industrial, además los costes del personal cualificado, aún con la crisis, siguen siendo sensiblemente superiores a los del personal propio de la Administración (en la comparación sobre los niveles de competencia no merece la pena ni entrar), por tanto la resultante no puede ser favorable.

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Puede haber otras justificaciones como que se considere que hay que hacer una cierta ingeniería financiera y, en lugar de que las administraciones públicas hagan inversiones, dejar que éstas las hagan las empresas privadas y que el sector público les compense con pagos periódicos, incluso con épocas de carencia a compensar en el futuro, incluso puede hacerse el razonamiento político de que se trata de impulsar el mercado tecnológico abriéndole nuevas posibilidades. En todo caso queda claro que las TIC públicas quedarían en manos de unas

En este contexto lo cierto es que las TIC juegan un papel relevante, entre objeto de los recortes a practicar o como vía para hacer posible una mayor eficiencia en los gastos de gestión ■

pocas empresas, con un grado de vinculación y posible sustitución a determinar en función de las condiciones que se estableciesen para tales contratos. Otra cuestión es que, como nada es completamente blanco o negro, hay espacio para que convivan ambas situaciones. Sí parece claro a día de hoy que el futuro apunta a que se sustituya el sistema de licencias vendidas o alquiladas por puesto o procesador por el pago de un canon en función del uso que se haga de un sistema y esto puede ser de aplicación en diversos escenarios. La ofimática, herramientas de generación de informes y cuadros de mando o que facilitan el acceso a datos en diferentes formatos, por poner algunos ejemplos, están entrando en este tipo novedoso de servicio. Además de solventar algunos aspectos no baladíes, como la total dependencia de la línea de comunicaciones y las garantías relacionadas con el secreto de las comunicaciones y la protección de los datos, el modelo está aún en una fase embrionaria, no tanto desde un punto de vista estrictamente técnico, sino porque las empresas que lo ofrecen aún no han dado el salto para que las tarifas se acomoden plenamente a lo esperable. En todo caso estos cambios tienen siempre un coste a corto plazo, aunque los ahorros estén asegurados más pronto o más tarde, por lo que el impulso de esas estrategias se compadece mal con la inclusión rigorista de las TIC en los recortes presupuestarios. Al menos para este fin podría preverse una dotación especial, algo así como un Plan Consolida, incluso con efectos reembolsables cuando los ahorros buscados empiecen a producirse que propondría fuesen parciales dejando un margen como estímulo de la propia política en sí que anime a los gestores a emprender este camino.


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especial administraciones públicas

¿Para qué hace falta un CIO ahora?

■ Carlos Maza Frechín

Subdirector General de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones

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Ministerio de Industria, Energía y Turismo

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Se nos repite machaconamente que es momento de austeridad, de gastar poco, de asegurar el funcionamiento de las redes y servicios existentes, de mantener lo que hay y de que se usen los muchos servicios que tenemos infrautilizados. Además, así nos alineamos con las prioridades de las organizaciones para las que trabajamos que esperan de nosotros un esfuerzo de racionalización del gasto para ayudar a superar la crisis financiera en la que todos, incluido el sector público, nos encontramos. Es más, parece que está mal visto liberar nuevos productos o servicios TIC, como si fuera una veleidad o un capricho de algún CIO para gastar algún resto de algún presupuesto que se ha escapado de los recortes. Dicen los japoneses que sólo en la actividad desearás vivir cien años, y algo así tenemos que aplicarnos no para vivir cien años, si no para sobrevivir a esta crisis. Si renunciamos a la “I” de innovación del CIO y nos contentamos con hacer lo cotidiano y que la red funcione perfectamente todas las mañanas cuando nuestros usuarios vienen al Ministerio, estamos perdidos profesionalmente. Para eso no hace falta un CIO, un Subdirector o similar. Para eso podemos estar adscritos a cualquier otra unidad como algo instrumental y damos marcha atrás al reloj un par de décadas.

En fin, que hay evitar la trampa del running y seguir con lo nuestro que es el growing y el transform, según dicen los consultores, sólo que ahora es más difícil. Creo que tenemos que desarrollar en estos tiempos una estrategia basada en cuatro ejes: – Reducir los costes de mantenimiento de los sistemas de información – Externalizar servicios commodity – Compartir y reutilizar sistemas de uso común – Medir y priorizar en qué tipo de sistemas invertimos. El primer punto relativo a la reducción de los costes de mantenimiento y evolución de los sistemas nos lleva a los viejos tiempos de la ingeniería del software y la calidad del software. Ya no hay dinero para el modelo actual en el que se hace todo lo que pide verbalmente el usuario, se hace rápido-rápido, lo prueba, y si no le convence del todo como ha quedado, se cambia hasta acertar. No queda más remedio que formalizar las relaciones entre los usuarios y las unidades de prestación de servicios implantando metodologías tipo CMMI u otras propias y asumir el pequeño coste de imagen cara al usuario de introducir un cierto nivel de “burocracia”. Para que la medida anterior tenga sentido hay que acompañarla de un sistema de contabilidad de costes que permi-


Resulta increíble el sistema actual basado en el conocido método de que el que más presiona más consigue de la unidad TIC y además le sale gratis. Respecto a la externalización de los servicios más estándar, aquellos que son una commodity tales como el correo, la ofimática o la página web por poner algún ejemplo, creo que la realidad del mercado se va a imponer sobre las nubes privadas de la Administración y que al final el business as usual se va a prestar desde donde es más rentable, y para desgracia de nuestra industria local, es más que probable que se deslocalice tal como pasa en el mundo del consumo. Las economías de escala se imponen a cualquier otro razonamiento. Recientemente me argumentaba el representante comercial de una gran multinacional diciéndome que si toda la Administración General del Estado contratara de golpe un determinado servicio TIC con ellos, les aumentaría el número de usuarios ¡en un 0,5%! Muy expresivo.

Resulta increíble el sistema actual basado en el método de que el que más presiona más consigue de la unidad TIC ■

Es descorazonador dedicar recursos a mantener, por citar algunos ejemplos, sistemas de gestión de RRHH, de inventario, de gestión de órganos colegiados, de registros de entrada/salida y otros muchos que son desde el punto de vista funcional totalmente idénticos en los organismos públicos. Es el momento de los sistemas ERP estandarizados de uso común desarrollados desde un punto único en la Administración y aceptados por todos. Y esa aceptación no puede basarse en la voluntariedad o en el consenso, si no que –por muy poco políticamente correcto que sea- habrá que forzar su uso introduciendo un elemento de obligatoriedad en los mismos. Creo que el tema está claro: ¿alguien se imagina una multinacional en la que para cada grupo de 3.000 empleados se empleen unos procedimientos y unos sistemas informáticos distintos y no interconectados? Pues eso. En este punto nos vamos a encontrar con la dificultad de financiar estos desarrollos iniciales pues no está la Administración para invertir ahora y rentabilizarlo en unos años cuando –confiemos- se haya recuperado la economía. La única sa-

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El sector privado ya está funcionando en esta línea con resultados aparentemente buenos y sólo nos queda por ver cómo se gestionan las marchas atrás, pues en un sentido todo son facilidades pero cuando la calidad del servicio se deteriora más allá de los razonable, la Administración debería contar con mecanismos para revertir la situación y en mi

Apuntaba antes como tercer asunto la necesidad de compartir y reutilizar sistemas y seguramente aquí está la mayor fuente potencial de ahorros. Es inadmisible hoy dedicar del orden del 20% del presupuesto a gestionar sistemas de información de uso común, lo que el sector privado resuelve con sistemas estándar tipo ERP.

tecnología y AA.PP.

opinión los gestores TIC estamos desprotegidos con la legislación de contratación actual.

ta imputar –aunque sea en la sombra- a los solicitantes de servicios TIC los costes de éstos de forma que sean conscientes del esfuerzo que supone para la organización y dé argumentos a la unidad TIC para asignar prioridades objetivamente. Más adelante volveré sobre este tema.

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En este punto, me parece que procede una breve referencia crítica al entorno administrativo. Como gestor TIC resulta difícil ser ágil, innovador y adaptarse a los variables tiempos actuales con un entorno jurídico ineficiente en los ámbitos de la contratación y de los recursos humanos.

lida son contratos con las empresas a largo plazo que nos permitan aplanar la inversión inicial. El cuarto eje de la estrategia, la medición y priorización de las inversiones es de los más complicados de llevar a la práctica porque exige –además de una contabilidad de costes interna- un sistema de imputación real de costes que compense los esfuerzos en desarrollo de sistemas de información con los ahorros en gestión producidos en la organización. Nos encontramos en el sector público con el indeseado efecto de que un determinado desarrollo informático conlleva para la unidad TIC costes de inversión en su arranque y unos notables costes de mantenimiento durante toda su vida útil y para la unidad gestora o de negocio, conlleva unos ahorros de gestión durante todo el periodo.

Resulta difícil ser ágil, innovador con un entorno jurídico ineficiente en los ámbitos de la contratación y de los recursos humanos ■

Este ahorro de gestión se materializa liberando recursos de empleados públicos que pueden así acometer otras funciones o -en ocasiones- mediante disminuciones contractuales con empresas de asistencias técnicas o consultoras. El problema es que no hay una metodología clara para cuantificar este desplazamiento de costes.

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Gracias a la entrada en vigor de la Ley 11/2007 y su posterior desarrollo tenemos métricas oficiales para valorar los ahorros provocados a ciudadanos y empresas por poder comunicarse con la Administración Pública por medios electrónicos a través de las sedes electrónicas, pero no tenemos aún una métrica para cuantificar los ahorros internos, y eso nos impide priorizar las peticiones de los usuarios.

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Los nuevos sistemas de información que se desarrollen deben estar priorizados por su rédito económico para la organización y por su oportunidad estratégica, y para ninguno de los dos factores tenemos un procedimiento, con lo que se

Basten un par de ejemplos. Campo de la contratación: es conocido que una vez que se adjudica un contrato la posición negociadora de la Administración queda muy disminuida puesto que es complicado garantizar el cumplimiento de un contrato mediante penalizaciones o rescisiones de contrato y con la nueva Ley es casi imposible modificar un contrato adjudicado. La práctica nos dice que estas medidas no se aplican casi nunca y por algo será. En esta situación, ¿cómo vamos a firmar un contrato de cooperación público privada a 10 años cuando apenas existen mecanismos para modularlo a lo largo del tiempo? Otro ejemplo en el campo de los RR.HH.: las plantillas de una Subdirección (RPTs) permanecen invariables durante décadas, salvo en el caso de de fusiones o escisiones. ¿Cómo me voy a adaptar al entorno con agilidad si –por ejemplo- convertir por necesidades del servicio un nivel 28 en dos niveles inferiores es prácticamente imposible en un plazo razonable?

fijan los planes de actuación de forma subjetiva y por tanto imprecisa. Con todo lo anterior, la preocupación máxima del CIO ahora es cómo liberar algo de su cada vez más escaso crédito para poder afrontar proyectos transformadores en su organización y dar cumplimiento en paralelo a las obligaciones establecidas por la legislación, llámense Esquemas Nacionales de Interoperabilidad y Seguridad o lo que venga de la Agenda Digital Europea y Española que se está gestando.

Pues en esas estamos, con la necesidad de contribuir decisivamente a la modernización de nuestras organizaciones, con una legislación administrativa inflexible y con todo el crédito comprometido en labores poco lucidas de mantenimiento. Ya veremos si somos capaces los TIC de la Administración Pública de tener la habilidad necesaria para rescatar una parte de nuestro presupuesto y dedicarlo a lo que de verdad da valor a nuestra organización. Porque los CIOS hacemos falta, pero o innovamos o morimos.


especial administraciones públicas

Año D

■ Óscar Robledo Pascual

Subdirector General de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

marzo■abril■2012

Ministerio de Hacienda y AAPP

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En julio de 1943, un año antes del día D, en la Conferencia de Québec, y en presencia de sir Winston Churchill y del Presidente Roosevelt, el general Eisenhower, comandante en jefe de la fuerzas aliadas, puso de manifiesto que las operaciones de desembarco no podrían llevarse a cabo con éxito si no se disponía de puertos artificiales: Era vital contar con una línea de abastecimiento hasta conquistar los puertos de la costa francesa, los cuales, además, podían haber sido minados o destruidos antes de ser abandonados, resultando así inservibles. A pesar del escenario de economía de guerra, una serie de factores clave condujeron a que, durante los días que siguieron al Desembarco de Normandía, en junio de 1944, en la costa frente al pequeño puerto de Arromanches-les-Bains, se desarrollara una de las obras de ingeniería militar más espectaculares del siglo XX, la cual cambió el curso de la II Guerra Mundial: un puerto artificial que fue instalado en pocos días para facilitar el desembarco de soldados, vehículos y materiales camino del frente. Sus restos son todavía visibles hoy en día. Los factores clave de esta historia son:

El líder Haciendo historia, ya en 1941, sir Winston Churchill había encargado al Almirantazgo británico, que estudiase las posibilidades de instalar muelles provisionales para descarga directa en las

playas francesas. Una muestra de la visión que le hacía adelantarse a los problemas futuros. Este gran personaje de la época, no satisfecho con su agotadora labor como Primer Ministro del Reino Unido y Minis-

tro de Defensa, se involucraba hasta tal punto con las personas que trabajaban con él, que llego a colaborar en el desarrollo de proyectos como un tanque, bautizado con su nombre, o el puerto móvil de Arromanches-les-Bains, objeto de esta historia. Su efectiva condición de líder ha hecho que, en las referencias históricas francesas, se haga hincapié en el hecho de que el gran promotor y autor de la idea


jo, al que supo dar los medios, impulsar y motivar para que, superando los momentos de desánimo, colaborara en encontrar soluciones a lo que parecía no tenerlas.

El equipo En el proyecto de puerto móvil estuvieron involucrados todos los principales ingenieros civiles y militares británicos de la época: Cientos de profesionales de alto nivel técnico que, por una parte, necesitaban responder al desafío organizativo de colaborar conjuntamente de for-

El reto de ingeniería de infraestructuras El hecho de que no se pudiera contar con los puertos existentes y de que los navíos, de 2.000 toneladas, no se pudieran acercar a menos de una milla de la costa, junto con la necesidad de asegurar la continuidad del flujo de aprovisionamientos, condujo de forma imperiosa a la necesidad se descargar directamente los barcos en camiones. Además las previsiones sobre los efectivos a desembarcar se preveían en unas 16.000 toneladas diarias de alimentos y material.

El problema era de tales dimensiones que durante las fases iniciales de la planificación, concluyeron que era inviable ■

tecnología y AA.PP.

de construir este puerto fue sir Winston Churchill (un reconocimiento muy significativo si tenemos en cuenta de parte de quien viene).

Con este planteamiento quedaba patente la necesidad de construir puertos artificiales en la costa francesa, los cuales pudieran resultar operativos en el más breve plazo de tiempo posible.

El "mulberry" El nombre que se dio en clave a estos puertos fue el de "mulberry":

ma coordinada y que, por otra parte, se enfrentaban a un problema de tal calibre que se veían desbordados por todas las dificultades insalvables que conllevaba.

Una vez más, sir Winston Churchill influyó de forma decisiva, consiguiendo conformar un verdadero equipo de traba-

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El problema era de tales dimensiones que durante las fases iniciales de la planificación, concluyeron que era inviable.

1. Para la construcción del dique o rompeolas exterior se planeó utilizar tres elementos diferentes, que en sentido tierra-mar eran: – Barcos: Viejos barcos mercantes considerados inservibles, que cruzarían el Canal por sus propios medios y serían hundidos en el lugar adecuado frente a la costa. Sus dimensiones deberían ser tales que, una vez sumergidos, emergieran al menos 2 metros. – Cajones Fénix: Delante de estos bar-

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cos se colocarían unos cajones de hormigón, denominados Fénix, de 65 metros de longitud, 18 metros de altura y un peso de 4.000 toneladas que serían remolcados desde las costas británicas y hundidos posteriormente. – Bombardas: Finalmente se colocarían delante de los Fénix, unas piezas prismáticas de 60 metros de longitud y sección en cruz, llamadas Bombardas, que serían ancladas al fondo aunque permanecerían flotantes, y cuya misión sería romper y reducir la energía del oleaje. 2. Los cierres laterales del puerto serían asimismo construidos mediante cajones Fénix hundidos y por tanto fijos.

En los momentos críticos de la historia, el hombre se ha enfrentado a grandes desafíos, buscando la respuesta en la tecnología ■

El día 14 ya se encontraba construido en Arromanches el dique del este y un primer muelle de atraque, unido a tierra por calzadas flexibles sobre barcazas y cajones de hormigón, cuyo movimiento vertical permitía una amplitud de hasta 6 metros, de forma que permitía efectuar la descarga de los barcos cualquiera que fuese el nivel del mar. Estas calzadas podían soportar el paso de carros de hasta 40 toneladas, que es una carga considerable. (Por ejemplo el puente de la Autopista de Navarra sobre el Ebro en Castejón permite 60 toneladas). A pesar de que, contrariamente a lo previsto, se pudieron conquistar dos pequeños puertos en buenas condiciones (los puertos de Courseulles y Port en Bassin), estos sólo permitían descargar, desde el día 8 de junio, un promedio de 1.000 toneladas diarias.

marzo■abril■2012

Estas cantidades tan reducidas en comparación con las previsiones, confirmaron la necesidad indispensable de contar con los puertos artificiales. En los momentos críticos de la historia de la humanidad, el hombre se ha enfrentado a grandes desafíos, buscando la respuesta en la tecnología.

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La implementación del proyecto (día D) Efectuado el desembarco el día 6 de junio, esa misma noche se ponía en marcha toda la operación y los remolcadores transportaban a través del Canal los cajones Fénix y las Bombardas a una velocidad de 4 nudos, con lo que el día 8 se encontraban en la bahía de Arromanches y comenzaba su colocación. El 11 de junio las cinco playas del Desembarco disponían de los rompeolas de protección exterior.

Los proyectos tecnológicos que, resolviendo problemas (o incluso convirtiendo esos problemas en oportunidades), han culminado en éxito, se caracterizan por haber contado con un equipo muy competente técnicamente, y un líder que ha sabido entender, apoyar y motivar a su equipo, desde el principio hasta el final. En las etapas de planificación del proyecto de construcción del puerto artificial de Arromanches, frente al desánimo de sus ingenieros, sir Winston Churchill les alentó: "Traedme las mejores soluciones posibles, no perdáis el tiempo con los problemas, ya que estos se encargarán de sí mismos”.


especial administraciones públicas

Rock & Roll Cloud

■ Francisco Antón Vique

Subdirector General TIC

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Ministerio de Educación, Cultura y Deporte

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No es que Bill Haley, Little Richard o Chuck Berry intuyeran, allá por los años 50 del pasado siglo, el advenimiento del cloud pero los que nacimos en esa época estamos asistiendo, cual paralelismo a la obra de Alvin Toffler, a la tercera ola de la informática. Hemos conocido los albores de la informática con los primeros gigantescos ordenadores, hemos pasado por la evolución basada en los sistemas no propietarios para alcanzar a vislumbrar, en estos días, la aparición y consolidación del nuevo emperador: el cloud computing basado en la mera industrialización de la informática y que, según comentan los más prestigiosos analistas y afamadas consultoras, llega para quedarse e imponer su acción durante los próximos años.

Cloud computing y profesionales TIC Lejos quedan los tiempos, en los que los informáticos éramos tachados de faraones al irnos a disfrutar de otras “vidas” con todos nuestros conocimientos, y se acerca, y a qué ritmo, la industrialización de las TIC Pasado el tiempo en que los ángeles y arcángeles venían anunciado, con toda suerte de trompeterío, la llegada del nuevo paradigma, empiezan a vislumbrarse datos y cifras que avalan el modelo cloud aunque sea bajo el modelo de contrato de adhesión y se empiezan a solventar los problemas derivados de las normas de protección de datos.

De acuerdo con el Modelo visual de la definición de Cloud Computing del NIST observamos que, en el caso de Infrastruc-

ture as a Service (IaaS), hemos de sumar los costes unitarios derivados del almacenamiento, el ancho de banda y la capacidad de proceso. Queda camino por recorrer y presentar estudios comparativos que avalen lo barato que es la nueva ecuación del almacenamiento: 1Gb=1$. Como el modelo cloud no está considerado una de las 7 maravillas del mundo, su adaptación exige tiempo y dedicación, es necesario ir dando pasos sucesivos con un modelo de producción muy alejado del Big Bang permitiendo también, a las personas que hoy constituyen el núcleo de los centros informáticos, su paulatina adaptación. En una reciente reunión de directivos TIC se comentó el impacto que produce la visita a uno de los centros de proceso de datos, de entre los varios que dispone en el mundo, de uno de los pocos y principa-


Si este panorama no fuera lo suficientemente gráfico, una reciente encuesta realizada a los directivos de empresas privadas y públicas augura, para el año 2015, la desaparición del 80% de los centros de procesos de datos del mundo, opinión en la que la efectiva campaña de marketing de las bondades del cloud ha tenido mucho que influir. La tendencia apunta a considerar las TIC como una commodity ya que, además, los avances tecnológicos han hecho que las soluciones que se presentan desde los departamentos TIC (segunda ola) se perciban como menos evolucionadas que las existentes en el mercado y empezando, claramente, a quedar relegados a un segundo orden de prioridad.

El CIO se encuentra ante un momento de cambio de paradigma, y de evolución de su perfil, que deberá reciclarse de forma muy severa. Este cambio implicará el salto de la informática tradicional, en el que la estabilidad de la infraestructura es su máxima, hacia un nuevo concepto orientado hacia la coordinación con el resto de la organización, implementando y mejorando los procesos de negocio de forma proactiva y bajo una visión global de los objetivos a conseguir por la organización. Por tanto, una de las preguntas más importantes a trabajar y desarrollar en el año 2012 es el rol del directivo TIC en la AGE en el nuevo paradigma. Sin pretender ser exhaustivo, apunto algunas de las tendencias a trabajar, aumentar y desarrollar en un futuro que ya ha comenzado: – Definición e implementación de los planes de formación tecnológica para los funcionarios y empresas (recapitalización laboral). – Colaboración con Universidades y Centros de Formación Profesional para impulsar estudios tecnológicos

basados en modelos Cloud. – Homogeneización de los procesos y procedimientos electrónicos. – Definición de metodologías que permitan la reversión de los ahorros generados en el presupuesto TIC. – Organizar, cooperar y coordinar la jurisdicción tecnológica – La auditoría tecnológica ante el modelo Cloud. Control de seguros y garantías. – Identificación de los ficheros que contienen datos de carácter personal y los que son de información (no sujetos a la LOPD). – Cooperar en crear una industria nacional basada en el modelo Cloud. – Impulsar la compra pública innovadora. Si el rock and roll nació combinando elementos del blues, del boogie woogie, y del jazz con influencias de la música folclórica americana como el gospel y el country, y fue el padre de otros movimientos musicales como el heavy metal, el garage rock, el punk rock, el rock progresivo o el glam, los CIOs de la AGE, nos hemos convertido en los Elvis de la informática, siendo capaces de alcanzar la mayor competencia en la ejecución y desarrollo de nuestro cometido, adaptándonos a las nuevas tendencias y haciéndolas nuestras con un único fin: el servicio al ciudadano. La tercera ola de la informática nos brinda la oportunidad de emplear nuevos modos eficaces y eficientes en nuestro trabajo con una aproximación, cada vez mayor, al “negocio” de las Administraciones Públicas: los ciudadanos. Irrumpen nuevos sones para los CIOs de la AGE: Elvis, el rock del garaje, y el cloud, en sintonía bajo su batuta.

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Aunque la reducción de los costes operacionales no es el gran desencadenante para evolucionar al modelo cloud (consultoras dixit) las minoraciones presupuestarias (o no disponibilidad de crédito) junto con las mejoras de la productividad que nos exigen nuestras organizaciones nos llevan a realizar un planteamiento serio, profundo y meditado sobre cómo afrontar los inminentes retos. Una vez que la organización, con o sin el beneplácito del personal TIC, toma la decisión de evolucionar al modelo

cloud computing y evaluados los tiempos, los procesos y presupuestos, las personas, hoy con competencias referidas a la segunda ola informática (operadores, expertos en bases de datos, técnicos de comunicaciones, etc.), se interrogan sobre su futuro profesional, más allá de si se es funcionario, laboral de las Administraciones Públicas o personal de empresas externas colaboradoras, cada uno con las inquietudes propias del sector en que desempeña sus labores.

tecnología y AA.PP.

les actores del mundo cloud computing. Si las instalaciones técnicas albergan varios campos de futbol, no menos sorprendente es el parking para los empleados que los atienden: algo más de 10 plazas. Lo cual nos da una idea de sus ratios de eficiencia y de ahorro en personal y energía frente a nuestras instalaciones en la AGE, normalmente ubicadas, según el modelo de la segunda ola, en los bajos de algún céntrico edificio.

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especial administraciones públicas

Un CIO para la AGE

■ Lucia Escapa Castro

Subdirectora General de Tecnologías y Servicios de Información

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Ministerio de la Presidencia

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La dependencia creciente de las administraciones de los sistemas de información, la demanda social de transparencia en la actividad gubernativa, y un escenario económico muy restrictivo, que por la disminución de la actividad económica obliga a mayores prestaciones públicas, han vuelto a poner de actualidad el modelo de gestión TIC de las Administraciones Públicas en general y de la Administración General del Estado en particular. A continuación se recogen algunas reflexiones personales sobre la necesidad de un CIO (“Chief Information Officer”) para la Administración General del Estado (AGE), de los retos planteados y de los obstáculos existentes para ponerlo en funcionamiento.

¿Las TIC como instrumento o como estrategia? Desde su entrada en las grandes organizaciones en los años 50 hasta la actualidad, las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) han experimentado una evolución tan radical como la que han propiciado en las sociedades desarrolladas. Al tiempo que la capacidad de proceso, de almacenamiento y de transmisión se han multiplicado por cifras muy superiores al millón; la producción de sistemas TIC y su operación han pasado de la artesanía a la ingeniería y los dispositivos que permiten utilizarlos se han convertido en

artículos de consumo, tanto por su precio como por su simplicidad de uso. Esta evolución ha generado un cambio de percepción en la importancia de la dirección TIC en las organizaciones. La universalización y simplificación de los dispositivos y servicios ha conducido a muchos directivos a creer que la función TIC es puramente instrumental que se reduce a comprar “lo último” y a usarlo “como en casa”. Y para eso, ¿quién quiere un departamento que gasta mucho, siempre pone pegas y tarda más en hacer las cosas que el conocido de turno que todo el mundo tiene y que se dedica a la informática? El departamento TIC ha pasado de ser percibido como un mal necesario a considerarse un mal externalizable y, con la aparición de los modelos cloud tal vez, incluso, un mal prescindible. Muy pocas organizaciones públicas han sabido ver en las TIC el potencial de transformación que encierran y menos aún las han incorporado a su planificación estratégica. En paralelo, pocos directivos TIC han sabido centrar su actividad en generar valor para su organización en lugar de generar aplicaciones.

Retos del #CIOAGE: una informática necesaria o una informática contingente Los departamentos TIC de la AGE se han visto sometidos, en los últimos años,


Mientras, el análisis de datos, la estandarización, simplificación e integración de procesos, la normalización semántica, las simulaciones o los cuadros de mandos han progresado de manera desigual, lenta y sólo bajo conjunciones favorables, tan escasas como las astronómicas, de un directivo político con visión de futuro y un directivo TIC con visión de negocio. ¿Quiere esto decir que no se ha hecho nada en estos últimos años en materia de TIC en la AGE? En absoluto: el noveno puesto mundial de España en administración electrónica y los ahorros económicos asociados1, fueron hitos cuyo mérito principal se debe a los directivos TIC, que sacaron adelante las obligaciones de la Ley 11/2007.

La AGE tiene que decidir si quiere seguir dedicando sus departamentos TIC a informatizar procedimientos decimonóni-

La AGE tiene que decidir si quiere seguir dedicando sus departamentos TIC a informatizar procedimientos decimonónicos y resolver los mismos problemas en cada ministerio ■

Ofrecer información relevante a la ciudadanía, no sólo para dar transparencia a la acción de Gobierno, sino para permitir su reutilización por el sector privado como factor de desarrollo económico, ¿no convierte en estratégica la producción y gestión de esa información, ahora y en el futuro? La ejecución de un programa de gobierno, el sostenimiento de los servicios del Estado y las mejoras de desarrollo, bienestar, libertades… ¿no hacen estratégica la medición del punto de partida, la evaluación previa de las alternativas y el control de la ejecución de los planes, ahora y en el futuro? Este tipo de mensaje no es nuevo, pero las circunstancias actuales lo hacen más apremiante: cuanto más escasos son los recursos tanto más crítico es saber en qué gastarlos. No se trata del manido “hacer más con menos” sino de hacer mucho más con lo mismo pero haciendo las cosas de otra manera. Y esto supone considerar las TIC como un recurso estratégico, centrado no en los elementos tecnológicos sino en la gestión de la información corporativa y en su valor para la organización. Materializar ese cambio en la coyuntura actual no es una decisión individual de los directivos TIC: pasa por establecer un CIO para toda la AGE: un único responsable de definir un plan estratégico, dirigir las actuaciones derivadas de él y reportar directamente al nivel político el cumplimiento de los objetivos marcados.

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Pero para ello se han repetido muchos esfuerzos y duplicado muchos recursos y, mientras el “front-office” de la AGE es accesible casi en su totalidad por medios electrónicos, su “back-office” sigue siendo, en su casi totalidad, manual y soportado en papel. La información está aislada entre Ministerios y en Organismos Autónomos, Direcciones Generales, Subsecretarías, Secretarías de Estado…

cos y resolver los mismos problemas en cada ministerio o a transformar la manera de hacer las cosas para ofrecer mejor servicio a los ciudadanos.

tecnología y AA.PP.

a una presión considerable por informatizar procedimientos administrativos y proporcionar BlackBerrys, iPhones, iPads, con correo en movilidad, como grandes prioridades organizativas. Y han resuelto, una dos, tres… n veces los mismos problemas de seguridad, control de configuración, intranets, extranets, webs y soporte a usuarios.

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importantes dosis de corporativismo en los cuerpos funcionariales es asimismo una barrera organizativa importante.

Lo que no mide no se gestiona. Lo que no se gestiona no se mejora. Obstáculos al #CIOAGE Los obstáculos a la creación y funcionamiento de un CIO de la AGE son tan numerosos y diversos que muchos directivos TIC temen no llegar a verlo. Más aún cuando los responsables políticos han recibido, del sector privado, el mensaje de que éste podría hacer lo mismo que los centros TIC públicos por una fracción de su coste y con mayor eficiencia. Seguramente sea cierto, pero la cuestión relevante no es ésa, sino, ¿cuál sería el coste y la eficiencia de los centros TIC públicos si pudieran gestionar en las condiciones de una empresa privada, con el conocimiento interno de la administración? Ahí está el valor de un CIO para la AGE y de ahí lo relevante de analizar los obstáculos a su creación.

Barreras culturales La administración pública española es burocrática (en el sentido de Weber), garantista y organizada en torno al Derecho. Las normas no son tanto reglas de actuación cuanto catálogos de precauciones para evitar responsabilidades.

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Además la tradición científica española es escasa y muchos directivos públicos carecen de interés por todo lo que tenga que ver, aún remotamente, con las matemáticas. Las prácticas gerenciales de establecimiento de objetivos cuantificables y su posterior medición son escasamente aplicadas.

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Barreras organizativas El modelo del siglo XIX de los ministerios como unidades independientes que gestionan todos los recursos necesarios para su misión hace a cada uno responsable de su informática y no hay mecanismos de cogestión que compatibilicen esa responsabilidad con la compartición de recursos e infraestructuras.

Barreras legales Primero, una estructura presupuestaria deudora de las grandes obras públicas, en la que el 70% del presupuesto anual (en media) corresponde a inversión y el 30% a gasto y que fuerza a los gestores a renovar equipamiento útil por no poder pagar su mantenimiento u operación.

Con cada avance de la sociedad del conocimiento se hace más urgente una reforma de la Administración General de Estado en la que el CIO de la misma es una pieza clave ■

Además, la organización interna de los ministerios está basada en funciones y no en procesos, lo que hace que proyectos de racionalización o de gestión integral, los más susceptibles de producir mejoras importantes, sean extremadamente complicados de gestionar. Finalmente, la rigidez de las estructuras de personal en la Administración Pública, con una fuerte jerarquización e

Segundo, un mecanismo de ejecución presupuestaria anual que prima a quien gasta todo su presupuesto y penaliza en ejercicios futuros a quienes han ahorrado en el presente. Tercero, una normativa de contratación inadecuada a un mercado cambiante, incierto y en el que, al contrario de lo habitual, los precios de los bienes se reducen al tiempo que aumentan sus prestaciones; con tal carga de trámites previos que el más rápido de los contratos no se hace en menos de dos meses… para un presupuesto cuya vigencia es de doce. Y sin una verdadera central de compras dinámica tanto en contratistas como en precios, productos y servicios.

Conclusión Sólo una: con cada avance de la sociedad del conocimiento se hace más urgente una reforma de la Administración General de Estado en la que el CIO de la misma es una pieza clave. Un CIO cuya misión sea establecer las necesidades de información críticas para el negocio de la AGE, centrando ahí los esfuerzos y los recursos e identificar lo que es accesorio y puede externalizarse, eligiendo la mejor manera de hacerlo, y con las atribuciones necesarias para que los obstáculos identificados no impidan alcanzar los objetivos (cuantificados, medibles) establecidos.


especial administraciones públicas

Haciendo de la necesidad virtud

■ Santiago Graña Domínguez

Subdirector General de Tecnologías de Información y Comunicaciones

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Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE) Ministerio de Empleo y Seguridad Social

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La Directora General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica, doña María Ester Arizmendi Gutiérrez, presidió en febrero de este año la primera Comisión Permanente del Consejo Superior de Administración Electrónica de su mandato.

de ofrecer servicios compartidos horizontales que supongan un ahorro del gasto público. Desde el propio SEPE se vienen utilizando iniciativas como @firma, la plataforma SCSP, y estamos ejecutando un proyecto para la migración desde una red

En la misma, esbozó el inminente desarrollo de un Plan Estratégico para su DG basado en tres pilares: a) el acercamiento a los ciudadanos: particulares y emprendedores; b) la coordinación de actuaciones a nivel estatal, autonómico, local, y con Europa; y c) el avance en el establecimiento de servicios compartidos como vía a la racionalización del gasto TIC. En relación a este último punto, desde la Administración Estatal se han desarrollado en los últimos años importantes propuestas como son: la Nómina Estándar Descentralizada de la Administración del Estado (NEDAES); la plataforma de validación de firma electrónica @firma; la plataforma de Supresión de Certificados en Soporte Papel (SCSP); o la propia red SARA para la interconexión de las Administraciones Públicas españolas entre sí, y con otras redes de las Instituciones Europeas y de otros Estados Miembros. La adhesión de múltiples organismos a éstas y otras iniciativas del ahora Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas da muestra de las oportunidades

de datos propia, que interconecta los sistemas informáticos del conjunto de los Servicios Públicos de Empleo Autonómicos y Estatal, hacia la antes mencionada red SARA. Este proyecto, que supone el desmantelamiento de una red paralela a la red SARA, permitirá un ahorro en el entorno de los 600K € anuales, lo que por cierto supone más del 50% del coste anual de mantenimiento de toda la red SARA.


Espero que este Plan Estratégico, al que antes hacía referencia, sea una oportunidad para proponer servicios horizontales que, si nos fueran provistos bien de forma centralizada, bien en régimen de administración delegada, permitirían a muchos centros de tecnología dedicar

En este sentido, si primamos la orientación a desarrollos sectoriales, y

Me consta la dificultad de algunos de estos proyectos, no tanto por la compo-

nente técnica – que también – sino por las implicaciones en algunos casos de reorganización de personal técnico entre organismos. En todo caso, al comienzo de esta Legislatura, sería buena una reflexión profunda que genere propuestas concretas sobre esta cuestión. De otra manera, corremos el riesgo de emplear buena parte del presupuesto global en reinvenciones, y acabe faltándonos donde más falta hace.

¿Por qué no plantear una solución de comunicacione s unificadas para toda la AGE, basada posiblemente en la actual red SARA y telefonía IP? ■

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sus menguantes recursos humanos y presupuestarios a generar mayor valor para las unidades finalistas. Esto sin olvidar que la centralización de determinados servicios permitiría un soporte verdaderamente 24x7 a los mismos, lo que ahora únicamente es posible en grandes centros de la Administración.

cedemos parte del control de elementos transversales: ¿por qué no plantear una solución de comunicaciones unificadas para toda la AGE, basada posiblemente en la actual red SARA y telefonía IP? ¿Y una solución de conexión a Internet centralizada para la AGE? ¿Y una solución de certificados de empleado público uniforme para toda la AGE? Por no hablar de la negociación de licencias con grandes proveedores a nivel AGE, unificación de centros de procesos de datos, etc., etc.

tecnología y AA.PP.

Este ahorro de costes nos permitirá reforzar las partidas finalistas, esto es, los desarrollos informáticos sectoriales en materia de prestaciones por desempleo y políticas activas de empleo, donde se encuentra el verdadero valor y razón de ser de la SGTIC en nuestro Organismo.

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especial administraciones públicas

Seamos realistas, pidamos lo imposible

■ José Manuel Pacho Sánchez

Subdirector General de Planificación, Arquitectura e Innovación Tecnológica

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SERMAS – Comunidad de Madrid

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“Seamos realistas, pidamos lo imposible” fue uno de los lemas legados por el mayo del 68 francés. Recogiendo esa idea y llevándola a un contexto completamente diferente, el presente artículo plantea el logro de los cambios que requieren las Administraciones españolas, mediante el establecimiento de objetivos que ponen a prueba los límites de las organizaciones: los “stretch targets”.

La policía de Nueva York y su reto Nueva York, diciembre de 19931. El alcalde R. Giuliani elige a William J. Bratton, que había sido Jefe de Policía en Boston, para dirigir el Departamento de Policía de Nueva York, el famoso NYPD. El reto, tomar una ciudad cuyo alto índice de criminalidad es conocido mundialmente, incluso tema de múltiples películas, y reducirlo un 10% al cabo de un año.

Qué son los objetivos “stretch” Ese objetivo del NYPD fue concebido por Giuliani y Bratton como un “stretch target” (objetivo “stretch”). El término “stretch”, aplicado a los objetivos de una organización, se debe a Jack Welch, durante su etapa de CEO de General Electric, y cuyas experiencias se han convertido en guía para los directivos en todo el mundo. Según Welch, ese tipo de objetivo, “energizes”, esto es, proporciona energía a una organización. Según su propia experiencia: “We have found that by reaching for what appears to be impossible, we often actually do the impossible; and even when we don’t quite make it, we inevitably wind up doing much better than we would have done”2.

Entonces, ese objetivo se calificó de “insensatez”, incluso “locura”. Tanto los potenciales alcaldables de Nueva York, como los aspirantes al puesto de Bratton iniciaron inmediatamente sus planes para las previsibles sustituciones que tendrían lugar a medio plazo, una vez fracasara estrepitosamente la estrategia policial.

En definitiva, un objetivo “stretch” es un objetivo que pone a prueba las capacidades de una organización, que obliga a ésta a “estirarse” (“stretch”) al límite. Ese tipo de objetivos son imposibles de alcanzar sólo haciendo trabajar más duro a la organización. Para acercarse a un objetivo “stretch” se debe reinventar la estrategia, los procesos, así como los incentivos en la organización. Es decir, se trata de establecer nuevos caminos para lograr los nuevos objetivos.

No en vano, la inseguridad ciudadana era uno de los principales problemas para los ciudadanos de la ciudad “que nunca duerme”…

Por su propia naturaleza, se considera que los objetivos “stretch” son el revulsivo que se necesita cuando se hace patente el requerimiento de cambio radical.


up en el sector de Internet. Se trataría de abstraer cualidades y determinar cómo aplican a nuestra organización, aunque opere en un ámbito de actividad radicalmente diferente.

Tribulaciones a la hora de definir objetivos “stretch”3 Los objetivos “stretch” presentan una componente de “límite” que hace que su definición, y posterior gestión, sean tareas delicadas. Es el límite entre la frustración ante objetivos imposibles y la capacidad de dotar de energía a la organización. Para poder decantarse por la segunda de esas vertientes, es preciso tener en cuenta las características de la organización, sus recursos y, especialmente, su capital humano.

Por otra parte, se deben identificar qué cambios en la manera de hacer las cosas se necesitan. La idea sutil es visualizar la cadena de valor que produciría los objetivos deseados y compararla con la actual. La conclusión a extraer será qué eslabones de la cadena renovar, introducir o eliminar.

Además, los objetivos bien definidos siempre implican un punto de fallo, bien definido también. El cumplimiento, o acercamiento a su cumplimiento, será un gran éxito; su no consecución, un claro fallo. Desafortunadamente, la decisión de hasta dónde se puede “estirar” una organización, es decir, qué objetivo “stretch” establecer, no es una decisión que esté modelada. La incertidumbre es un elemento inherente a los objetivos “stretch” (aunque existen ya trabajos sobre modelos matemáticos y objetivos “stretch ).

Por ejemplo, se pueden tomar notas de los casos de éxito a las últimas start-

Se considera que los objetivos “stretch” son el revulsivo que se necesita cuando se hace patente el requerimiento de cambio radical ■

Además, será de utilidad poder desglosar los objetivos finales en objetivos parciales, más asequibles, pero orientados al éxito perseguido. Es decir, trazar una “hoja de ruta” de objetivos menores que conduzca a la meta pretendida. Por otra parte, el control de cumplimiento no será posible si los adecuados sistemas de información. En el caso del NYPD resultó esencial la implantación del sistema Compstat, en torno al cual se organizó toda la nueva actividad del Departamento. En realidad, la implantación de ese nuevo sistema de información resultó ser el catalizador del cambio radical en la forma de actuar, imprescindible para orientar la organización a la consecución de los nuevos objetivos “stretch”. Finalmente, es inmediato que el factor humano es el más crítico hablando de objetivos “stretch”. Ante la mencionada dicotomía motivación/frustración, la implicación emocional puede contribuir a decantar la balanza hacia la motivación y el éxito.

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Son útiles los benchmarks contra organizaciones similares que sean líderes en relación con los objetivos que se persiguen. Se puede acudir tanto al propio sector de actividad, como a otros cuyas características se pretendan “importar”.

tecnología y AA.PP.

Pensemos, por ejemplo, en los retos actuales del Sector Público, en general, y de la actividad y organización TIC en las Administraciones, en particular.

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especial administraciones públicas

La implicación emocional: un arma de motivación masiva Es un hecho recurrente en los enfrentamientos entre grupos de personas. Los grupos formados por personas que emocionalmente se identifican con los objetivos del grupo resultan mucho más eficaces que los que no lo están. Así, resulta paradigmática la hazaña de los “300” espartanos que pusieron en jaque a miles de persas en las Termópilas; de los equipos de fútbol “modestos”, compuestos por canteranos, que baten a otros construidos a golpe de talonario, o de pequeñas empresas, surgidas en garajes, que acaban desbancando a multinacionales de larga tradición, pero conformadas por ejecutivos a los que ya sólo une a la empresa la paga periódica.

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Toda organización debiera aspirar a estar compuesta por “creyentes” en la misma Es tarea ardua, especialmente en entornos como el de la Administración, con empleados de por vida y con estructuras orgánicas no caracterizadas precisamente por su flexibilidad.

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Toda organización debiera aspirar a estar compuesta por “creyentes” en la misma ■

Pues ocurre que los desafíos unen. Los objetivos “stretch”, bien planteados, también contribuyen a que los equipos se apiñen, asuman la organización más allá de la obligación laboral y estén en condiciones de ofrecer lo mejor de ellos mismos. Los objetivos “stretch” pueden establecer un “puente” entre la labor diaria de la gente implicada y una gran contribución, por ejemplo, a un servicio público crítico. Qué pasó con Bratton Al cabo de un año, ya en 1995, los calificativos empleados en relación con los nuevos objetivos del NYPD eran radicalmente otros, diferentes de aquéllos de

finales de 1993. Ahora se hablaba de “increíble éxito” y “modelo mundial de gestión policial”. El éxito fue rentabilizado por Giuliani como uno de los pilares para su reelección en 1997. Por otra parte, el sistema de información Compstat se estudia como modelo en escuelas de negocio, junto con el propio caso de éxito de Bratton, y ha servido de modelo para otros sistemas, como el CitiStat, para la gestión de la ciudad de Baltimore. Actualmente, Nueva York está considerada una de las ciudades más seguras del mundo. Se pidió lo imposible, pero resultó que era una petición realista: se logró lo imposible. Ante los cambios necesarios para enderezar la coyuntura actual en España y, concretamente, ante las reformas que se plantean en relación con las Administraciones públicas, los objetivos “stretch” pueden resultar una herramienta útil para lograr transformar el modo de hacer, para concebir la verdadera Administración del siglo XXI y, como base de esa transformación, los sistemas de información.

Jack Maple with Chris Mitchell, “The Crime Fighter: How You can Make Your Community Crime-Free”, New York: Doubleday, 1999

(1)

Hemos descubierto que, estableciendo un objetivo aparentemente imposible, frecuentemente hemos logrado hacer realmente lo imposible. Incluso cuando no lo hemos conseguido totalmente, inevitablemente hemos acabado haciéndolo mucho mejor de lo que lo hubiéramos hecho previamente (2)

Se puede consultar: Robert Behn, “On the Value of Setting Stretch Targets”, Harvard Kennedy School, 2011.

(3)

Un ejemplo: Mustafa Sefik, “Stretch Targets Setting in New Product Development: Mathematical Models and Organizational Behavior Implications”, ETD Collection for Wayne State University, 2000. (4)


especial administraciones públicas

Modernización. La gestión

■ Carlos Turmo

Director de la División de Tecnologías de la Información

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Oficina Española de Patentes y Marcas

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La Oficina Española de Patentes y Marcas gestiona una de las herramientas básicas en la administración de la innovación que es la tramitación del registro de invenciones, signos distintivos y diseños. Con ella los innovadores pueden proteger sus creaciones y disfrutar de la seguridad jurídica que el registro público les da. Siendo la OEPM un organismo de apoyo a la innovación, su ambición es contar con sistemas de información modernos que aprovechando la oferta tecnológica del momento puedan ofrecer a los usuarios internos y externos servicios avanzados que permitan un uso eficiente de la información y que además sean flexibles y fáciles de mantener. Es, sobre todo, contar con una oficina sostenible donde la automatización y reingeniería de procesos permita independizarla de las coyunturas en base a su eficiencia. En ese contexto la oficina preparó el proyecto ALFA, descartando el uso de herramientas concebidas por oficinas internacionales para fines similares dado que no ofrecían tecnologías adecuadas y además no aportaban la versatilidad necesaria para el trabajo en la OEPM y su adaptación al futuro. El tiempo ha validado esa decisión dado que las tecnologías que entonces se valoraron hoy están siendo descartadas por esos mismos organismos. La OEPM acomete, pues, su modernización en base, no a la simple migración

de sus sistemas de gestión, si no a la creación de nuevos sistemas de gestión completamente electrónicos que integran los sistemas relacionados como el sistema de pagos, de solicitud electrónica, boletín oficial, publicación de patentes, etc., garantizando la integración y coherencia de la información y creando un sistemas fluidos que por su arquitectura y concepción permiten una evolución muy efectiva tanto de cara a adaptarlos a cambios normativos o funcionales como de cara a integrar nuevos elementos de administración electrónica o aquellas innovaciones que la OEPM considere preciso. Por tanto podemos decir que existe una necesidad de actualizar la tecnología, una infraestructura conveniente y sobre todo una ambición de modernización para definir una oficina de propiedad industrial del siglo XXI. Otras líneas estratégicas de la administración nos habían obligado, como los compromisos de la Ley 11/2007, a ofrecer servicios electrónicos a nuestros ciudadanos, mejorando la disponibilidad de los servicios y además la calidad de la información y los procesos que la tratan. Para este fin la OEPM ha aprovechado la tecnología madura que la Oficina Europea de Patentes ofrecía a las oficinas nacionales lo que le ha permitido en un tiempo razonable cumplir todos los objetivos de la ley y la integración con el nuevo sistema. La convivencia de los servi-


la incorporación de la tecnología más allá de la sustitución del antiguo sistema GCOS.

cios electrónicos orientados a los ciudadanos con la gestión electrónica de los títulos de propiedad industrial debía dar un resultado muy eficiente en materia de tramitación automática.

El Proyecto ALFA Como hemos mencionado, el impulso que la puesta en marcha de procedimientos electrónicos ha dado a nuestra actividad ha mostrado la oportunidad de extender esta filosofía a todo el proceso posterior de las solicitudes.

Sin duda la puesta en marcha de ALFA ha sido el cambio más importante en la automatización de la oficina. Concebido como un sistema único integrado para soporte de la gestión de las solicitudes de invenciones y su registro, se ha construido un sistema basado en tecnología J2EE que permite el seguimiento integral electrónico completo del procedimiento así como la integración con los diferentes elementos involucrados en el proceso.

Al hilo de este proyecto se han desarrollado otros que han supuesto importantes ahorros para la oficina ■

En cumplimiento de la Ley 11/2007 ha puesto la oficina en marcha la sede electrónica en la que se encuentran todos los servicios de administración electrónica disponibles a los ciudadanos entre ellos la presentación de solicitudes, la consulta de expedientes y el boletín de la propiedad industrial (BOPI). Estos servicios están garantizados mediante el uso del dominio sede.oepm.gob.es y sello electrónico.

Otro proyecto de singular trascendencia es el nuevo BOPI. Desde la puesta en marcha de ALFA para el Tomo II de invenciones y desde el 3 de enero de

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La solicitud electrónica, la digitalización de documentos en papel, pagos, emisión de comunicaciones por email, remisión de informes sobre el estado de la técnica con una URL que permite consultar los documentos citados, así como numerosas funcionalidades que sólo el concepto de tramitación electrónica permiten, supone un importante avance en

Al hilo de este proyecto se han desarrollado otros que han supuesto una mejora que además a conllevado importantes ahorros para la oficina.

tecnología y AA.PP.

de la propiedad industrial en base a las TIC

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especial administraciones públicas

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2011 para el tomo I y III cuenta la OEPM con un nuevo sistema de publicación del BOPI en cuyo proceso de creación no intervienen empresas externas. El uso de redes sociales como LinkedIn para los usuarios de INVENES ha demostrado ser una poderosa herramienta de relación con los usuarios externos.

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La estrategia La OEPM está desarrollando sus nuevos sistemas de información basándose en arquitectura orientada a servicios a efectos de crear sistemas flexibles y evolucionar en función de las necesidades y disponibilidad de tecnologías. Esta línea junto a la consolidación y virtualización deben preparar a la OEPM para beneficiarse de servicios de continuidad y de soluciones “cloud computing” con gran facilidad. La incorporación de sistemas basados en software abierto quiere reducir costes de licencias y permitir el reaprovechamiento de los resultados en otras oficinas de propiedad industrial. De hecho, la OEPM pertenece a la red de oficinas de patentes europeas (EPN: European Patent Network) con las que existe un acuerdo de colaboración en ese sentido. En esta línea la OEPM ha sustituido su anterior gestor de contenidos por OpenCMS y está trabajando en normalizar JBoss y JBPB en entornos middleware. La introducción de web services ha permitido construir de forma sencilla servicios de información que han mejora-

La sociedad tiene que verse favorablemente afectada por todas las innovaciones en la gestión que se produzcan y por la mayor facilidad para interactuar electrónicamente ■

do la presentación y la facilidad de uso de la información, así como la creación de web services públicos que pueden ser utilizados por otros sistemas en el ejercicio de la política de la apertura de la información de la OEPM. En este misma línea la OEPM ha puesto la información generada en Internet, para que pueda ser tratada por quien quiera generar valor añadido y dar servicios basados en esta información al público. La consolidación y virtualización que la OEPM está acometiendo está propiciando además de la mejor gestionabilidad y ahorros en costes y consumo

energético la disponibilidad de soluciones de continuidad de negocio asequibles y la posibilidad de llevar a la nube servicios a fin de aquilatar costes.

Conclusión Vemos como la automatización y modernización de la administración puede ir enriqueciéndose con tecnologías y servicios muy recientes con gran eficacia y rentabilidad. De alguna manera la sociedad tiene que verse favorablemente afectada por todas las innovaciones no sólo por las mejoras que en la gestión se produzcan, sino también por la mayor facilidad para interactuar electrónicamente. ALFA representa para la oficina el nuevo paradigma de la administración y marca el objetivo al que evolucionarán todos nuestros sistemas de gestión. Si la primera década del siglo ha sido la de la administración electrónica, esta segunda que empezamos tiene que ser la de los archivos electrónicos y los procedimientos internos electrónicos. Al valor añadido que para el ciudadano le da la interacción electrónica alcanzada debemos incorporar ahora la continuación de los procedimientos hasta su finalización en formato electrónico. Hay tecnología y normativa para ello. La OEPM está invirtiendo en mejorar sus procesos y en crear una oficina sostenible que pueda acometer el futuro con menores costes y mayor eficiencia.


Directora de la División Tecnologías de la Información y las Comunicaciones Ministerio de Justicia

En el actual contexto de crisis económica, austeridad presupuestaria, recortes, etc., se repiten hasta la saciedad las palabras eficacia y eficiencia. Y en este escenario, estamos en permanente evaluación no sólo de nuestra propia eficacia, sino de cómo ser más eficientes no sólo internamente sino en cuanto a los servicios prestados. Y esto lleva a la constante priorización de actuaciones y proyectos de manera que se acometan en primer lugar aquellos que con el menor coste reporten el mayor beneficio, para los usuarios internos o para la sociedad en general. Por otro lado, el tratar de reducir los costes asociados a los proyectos de unos presupuestos menguados año tras año, unido a la evolución tecnológica del entorno, lleva a plantearse nuevos modelos de prestación de los servicios. Cada vez se habla más de servicios en la nube, y ya no sólo de nubes privadas, sino de encargo de la prestación de un servicio a un tercero. Existen todo tipo de “aaS”: Software as a Service, Security as a Service, Platform as a Service, Infrastructure as a Service, Computing as a Service, IT as a Service, y en definitiva así hasta el infinito o hasta Everything as a Service. Actualmente se abren paso de manera firme e insistente los Contratos de Colaboración Público-Privada aplicados al mundo de Tecnologías de la Información. Este tipo de contratos permiten estable-

cer unas relaciones de colaboración a más largo plazo (20 años) que los contratos públicos habituales. Y eso unido a la tendencia a la nube, más el actual escenario de recortes presupuestarios, hace prever que la instauración de este tipo de contratos se va a convertir en algo habitual en próximos años. No obstante no hay que perder de vista el hecho ya no sólo de costes sino de vinculación presupuestaria. O dicho de otra manera, si la tendencia es pasar a modelos “aaS”, estos contratos corresponderán en su mayoría (que no todos) a gastos corrientes, no a inversión. Y el tener una necesidad creciente en gastos corrientes es algo “mal visto”. Por otro lado, tampoco hay que olvidar que este modelo puede ser muy válido cuando se parte de cero, pero cuando se parte de una situación en la que se tienen unas infraestructuras preexistentes (físicas y lógicas) la condición de contorno varía y drásticamente. Y pueden pesar mucho más esas inversiones preexistentes y sólo parcialmente amortizadas a la hora de tomar decisiones. Yo desde luego ni tengo una bola de cristal, ni soy poseedora de la verdad absoluta, pero la intuición me dice que las tendencias van en esta línea. Probablemente no para todos los servicios, pero sí para nuevos servicios, o para servicios en los que la situación de partida sea inexistente o muy incipiente. Sólo el tiempo nos dará la respuesta a estas tendencias. ¿Diferirá mucho el modelo dentro de sólo cinco años?

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especial administraciones públicas ■ Laura Preciado

tecnología y AA.PP.

Eficacia y eficiencia presupuestaria…

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especial administraciones públicas

Tiempos nuevos…

■ Carlos Escudero Rivas

Director del Centro de Calidad, Auditoría y Seguridad

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Gerencia Informática de la Seguridad Social

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En los próximos años se van a acelerar los cambios en el entorno de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). A lo largo de este artículo desgranaremos los factores que impulsarán este cambio y las consecuencias que tendrán para el sector. En las últimas informaciones de las consultoras internacionales se habla del enorme impacto que las TIC van a tener sobre el crecimiento de los negocios y por lo tanto de la salida de la crisis. De hecho, las TIC se van a convertir en un activo determinante para las organizaciones, ya que están íntimamente ligadas a los procesos de innovación necesarios para que los procesos de negocio generen más valor.

La economía Desde el punto de vista económico, la tendencia mundial que se aprecia es un aumento en la inversión TIC para los próximos años ya que la tecnología es un factor determinante para aumentar la productividad de las organizaciones. Sin embargo, en Europa y en concreto en España, nos encontramos ante un escenario de recesión y esto hace que las expectativas cambien radicalmente. Así pues, en nuestro entorno, la previsión que se maneja es que las administraciones públicas reduzcan sus gastos TIC significativamente. En general, para aquellas organizaciones con suficiente fortaleza fi-

nanciera la situación económica es una oportunidad que les permitirá posicionarse con ventaja de cara al futuro. En las organizaciones en las que sea necesaria una reducción de costes, los responsables TIC lo van a tener muy complicado para cumplir con las funciones que tienen encomendadas. Lo más probable es que estas organizaciones acaben corriendo detrás de un futuro que se les escapa. Quizás, las alternativas que les van a quedar pasan por reestructurar la organización TIC en mayor o menor medida utilizando modelos de reducción de costes: consolidaciones, servicios compartidos y contratando servicios en la nube de bajo coste y de mayor riesgo.

Los proveedores El panorama entre los grandes vendedores probablemente siga la tendencia de los últimos años, es decir, consolidándose en unas pocas grandes empresas que amplían su colección de productos a base de adquisiciones y con un grado de integración más o menos afortunado. Sin embargo, están apareciendo otros proveedores con propuestas más radicales. Éstos vienen, en general, del mercado de consumo y del trato directo con los usuarios con lo cual su cultura comercial es distinta. Además, lideran la batalla de la propaganda y están asociados a los productos más innovadores. Algunas de estas mercancías están en la frontera entre la tecnología de consumo y los


Otra tendencia tecnológica a comentar son las herramientas de análisis sobre grandes volúmenes de datos. Estos sistemas estarán compuestos tanto por datos internos estructurados como por información externa no estructurada. La probabilidad de éxito con este tipo de sistemas no será alta pero, las organizaciones que consigan sacarle provecho estarán en una clara ventaja competitiva.

La consecuencia de estos movimientos es que no es descartable que en los próximos años los responsables TIC pierdan parte del control del presupuesto en tecnología.

La tecnología Se están detectando muchos cambios tecnológicos en muy poco tiempo, todos a la vez e interactuando entre sí. Los cuatro elementos sobre los que se va a edificar esta revolución son: la movilidad, las redes sociales, la nube y las herramientas de análisis sobre grandes volúmenes de datos.

Actualmente, un sexto de la población mundial está en las redes sociales.

De alguna forma, deberemos acostumbrarnos a incorporar un mayor grado de incertidumbre a nuestras vidas ■

Parece lógico que las organizaciones de todo tipo quieran estar ahí. Por otra parte se usarán funcionalidades de las redes

Estos cuatro factores tecnológicos implicarán, a su vez, un cambio radical en las arquitecturas. También cambiarán las estructuras de los centros de datos y los procesos de desarrollo. De alguna forma, deberemos acostumbrarnos a incorporar un mayor grado de incertidumbre a nuestras vidas. En este aspecto pueden ser de ayuda las habilidades desarrolladas en el ámbito de la seguridad y sobre todo en los procesos de análisis y gestión del riesgo.

Conclusiones El panorama ante el que se enfrentan los responsables TIC cambiará en aspectos como: - Las relaciones con los clientes y los usuarios. - La gestión del presupuesto. - Las relaciones con los proveedores. - Adecuación de los procesos TIC en los nuevos escenarios. - La gestión de la seguridad. - La gestión de nuevos productos y nuevos modelos de negocio.

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En el ámbito de la movilidad los teléfonos inteligentes, las tabletas y los ordenadores móviles superarán en cantidad al número de equipos fijos. Esto significa que los interfaces de usuario y los sistemas operativos sobre los que desarrollar productos cambiarán. También es probable que cambie el ciclo de vida de desarrollo. Aparecerán conceptos como la seguridad basada en el contexto, de forma que se use la información del usuario final para mejorar la calidad de la interacción con el mismo.

tecnología y AA.PP.

sociales en los sistemas empresariales. La nube, pública o privada, será una de las principales líneas estratégicas en el futuro. Además, aparecerán proveedores de servicios en la nube de bajo coste.

bienes que seleccionan, adquieren y gestionan los departamentos TIC con lo cual no se puede descartar que se las empiecen a vender directamente a las unidades de negocio. Los proveedores tradicionales probablemente copien las tácticas comerciales de éstos vendedores recién llegados a las empresas y acaben dejando a los profesionales TIC huérfanos de soporte y argumentos.

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especial administraciones públicas

La Ventanilla Única de la Directiva

■ Montaña Merchán

Directora de la División de Proyectos de Administración Electrónica

Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas

■ Patrocinio Nieto

Jefe de Servicio de Desarrollo

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Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas

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El sector servicios es el más importante tanto de la economía europea como de la española en términos económicos y de empleo, y el que ha experimentado un mayor desarrollo en los últimos años. El sector de los servicios representa en torno al 70% del PIB y genera el 96% de los nuevos puestos de trabajo de la UE. En España, según datos del INE, se traducen en el 50% del PIB y el 43% de los ocupados. Es una cifra suficientemente importante como para propiciar el dinamismo en ese sector tratando de reducir todas aquellas barreras con las que se encuentran los emprendedores y empresarios para el acceso y ejercicio de sus actividades de negocio. Ya en 1957, el Tratado de la Comunidad Europea consagraba tanto la libertad de establecimiento como la libertad de circulación de servicios dentro de la Unión. Con ese objetivo, los Estados Miembros de la UE y los países de la EEA EFTA, acordaron llevar a cabo un conjunto de obligaciones recogidas en la Directiva de Servicios (DS) cuya fecha de transposición finalizó a finales del 2009. La Directiva tiene una cierta reivindicación del interés ciudadano con una doble vertiente: por un lado, facilitar a los prestadores de servicios el ejercicio de su actividad en la UE, por otro, dar libertad a los destinatarios de los servicios para contratar a cualquier prestador de la UE en condiciones no discriminatorias.

Una de las líneas de actuación de la Directiva era la creación de un Punto único de información, Point of Single Contact (PSC), en Internet donde obtener la información necesaria para el acceso y ejercicio de una actividad de servicios, y donde poder realizar los trámites correspondientes por medios electrónicos y a distancia. Su creación ha sido una obligación para los países y un gran reto para las autoridades competentes del Estado español debido a nuestra compleja distribución de competencias. El PSC español, o la ventanilla de la Directiva de Servicios, se puso en marcha el 23 de diciembre de 2009 y ofrece una visión global del proceso de actividad empresarial. Está dirigido a los empresarios que quieran realizar su actividad empresarial en España y también a los consumidores (destinatarios de los servicios) de dichas actividades empresariales para proporcionarles la información sobre las asociaciones y formas de reclamación, así como a las Autoridades Competentes. La ventanilla www.eugo.es viene a cubrir este hueco de información global representando a la vez, una línea de trabajo crucial para simplificar los trámites administrativos, y obligar a las administraciones a ofrecerlos de forma electrónica y a distancia. Para su desarrollo se han apoyado e integrado iniciativas existentes como CIRCE, los catálogos de ser-


Como ya se ha comentado, en la ventanilla se ha integrado la plataforma CIRCE que ya venía operando de forma telemática, desde el año 2003, para Sociedad limitada de nueva empresa y desde 2006 para la Sociedad de Responsabilidad Limitada. Además en 2011 también se extiende a empresario individual (autónomo).

vicios de las administraciones o las redes presenciales de los PAITs o las VUE. La transposición de la Directiva de Servicios, en la Ley 17/2009, de 23 de noviembre, sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio, ha supuesto la modificación de más de 300 normas administrativas, tanto en la administración central como autonómica y local, eliminando discriminaciones y requisitos innecesarios. Mientras que el desarrollo el portal www.eugo.es que materializa al PSC, aglutina información normalizada de 3.900 trámites en 254 actividades de servicio (clasificadas de acuerdo con la CNAE 2009). En esta tarea han participado, de forma comprometida, todas las Administraciones Públicas y los Consejos de los Colegios Profesionales. Este esfuerzo ha sido reconocido en el informe eGovernment de 2010 elaborado por la Comisión Europea.

EUGO facilita al emprendedor un espacio en el que puede ir iniciando los trámites para el acceso o el ejercicio de su actividad ■

tecnología y AA.PP.

de Servicios y la segunda generación

El emprendedor puede dirigirse a los Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tramitación (PAIT) en los que se le asesorará en todo lo relacionado con la definición de su proyecto empresarial y podrá iniciar los trámites de constitución y puesta en marcha por medios telemáticos, o bien a través del área del emprendedor de la web de CIRCE. Más del 70% de estas empresas se constituyen bajo estas formas jurídicas para las cuales ya se puede hacer la constitución de forma telemática por Internet, sin necesidad de desplazarse, a través de www.eugo.es conectando con CIRCE. Sería deseable extender esta facilidad a otras formas jurídicas. EUGO facilita al emprendedor un espacio registrado en el que puede ir iniciando y controlando los trámites necesarios para el acceso o el ejercicio de su actividad. La tramitación telemática implica la comunicación los diferentes organismos competentes en la creación y puesta en marcha de una empresa permitiendo.

La ventanilla de la Directiva de Servicios es la iniciativa más global,

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EUGO permite la ejecución de los trámites por terceros, cubriendo así la posibilidad de que el emprendedor apodere a un gestor.

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reforzada por la obligación compartida de todos los países

personal que requiere registro previo, en el que se permite el acceso mediante la identificación digital europea, a través de STORK.

Así, todos los países de la Unión cuentan con una ventanilla formando una red de Puntos de información para los emprendedores. Por ello, la ventanilla no sólo responde a los prestadores de la Unión Europea que desean ejercer en nuestro País, sino también puede orientar a los ciudadanos españoles que deseen establecerse en otros países de la Unión Europea, asociando las formas jurídicas españolas a las de los otros países, etc.

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Cómo funciona Lo más importante es indicar al visitante por dónde empezar una vez que ya tiene claro la actividad y su plan de negocio. La web 'Eugo.es' muestra en apenas tres pasos todos los requisitos que se necesitan para emprender un negocio. Desde la constitución de la empresa, los registros mercantiles, las licencias municipales y los colegios profesionales, etc.

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La web 'Eugo.es' muestra en apenas tres pasos todos los requisitos que se necesitan para emprender un negocio ■

El contenido de la ventanilla puede utilizarse como información de referencia en las redes de oficinas presenciales, homogeneizando la información que se da en cualquiera de ellas y pudiendo complementarla cuando sea necesario. La tramitación a través de la ventanilla es altamente ventajosa permitiendo que un colaborador social o funcionario habilitado pueda realizar los trámites en nombre del prestador, asistiéndole.

Una de sus grandes ventajas es que permite conocer en un par de minutos los requisitos legales específicos de cada sector de actividad y región, lo que facilita iniciar los trámites en caso de cambiar de residencia o de abrir una sucursal en otra zona.

La actualización y mantenimiento de la información del sistema VUDS sigue un modelo acordado con las AA CC en el que cada Autoridad Competente proporciona su información y se responsabiliza de su gestión en dicho área.

Como ayuda a los prestadores de servicio, la ventanilla proporciona 52 “Guías de Asistencia” con los requisitos e información de asistencia para la actividad empresarial que se quiere desarrollar

El modelo se sustenta en un Sistema de Gobernanza que fue acordado en la Conferencia Sectorial de Administración Pública, previo informe de la Comisión Nacional de Administración Local dónde fue aprobado en junio de 2010.

Cuenta con un sistema de ayuda a la tramitación que se visualiza en un área

Desde el Portal se accede al área especial para las autoridades compe-


Beneficios Los beneficios de la ventanilla son: – Única desde el punto de vista del Prestador. Un punto de acceso a la Información completa y estandarizada sin necesidad de navegar por los diferentes sitios de Internet de las administraciones: estatal, autonómica, local y de los Colegios profesionales. – Simple, en sólo tres pasos los requisitos administrativos para realizar una actividad empresarial. – Un punto de acceso a la tramitación. Todos los trámites y procedimientos se han de poder realizar de forma electrónica y a distancia. – Permite detectar diferencias entre regiones.

unos buenos resultados, que deben ser también aprovechados para beneficio de aquellas actividades y profesionales que no estaban afectados por la Directiva de Servicios y que para los que su presencia en los PSC representa un claro beneficio.

Para el PSC español, las actuaciones para la segunda generación se han iniciado con los trabajos para la ampliación de los contenidos de información del portal www.eugo.es. En concreto, se incluirán 240 nuevas actividades en 9 sectores:

La demanda de los profesionales y de la comunidad empresarial de ampliar el alcance de actividades y servicios en los PSC se desprende de los informes realizados por BusinessEurope y Eurochambers, y así lo ha tenido en cuenta la Comisión en el sentido de que con la transposición de la Directiva no se debe dar por terminado el desarrollo de los PSC.

– Actividades de servicios, exceptuando las de carácter público, no lucrativo, asociativo o para uso propio: Construcción de edificios, Transporte terrestre, Actividades Sanitarias, Actividades Auxiliares de servicios financieros

La Agenda Digital y el Plan de Acción Europeo sobre Administración Electrónica 2011-2015, establecen la estrategia de continuar con las actuaciones para el impulso del Mercado Interior, proponiendo la construcción de una “segunda generación” para los PSC de los Estados miembros con el objetivo de convertirlos en la referencia eGovernment para emprendedores y empresarios.

Resultados En el informe eGovernment de 2010 elaborado por la Comisión Europea, se destaca como buena práctica la realización del PSC español.

Gracias a la cooperación de las autoridades competentes, se han obtenido

Obedeciendo a esas líneas de actuación y desde septiembre de 2010, la DG del Mercado Interior preside el grupo de trabajo EUGO network formado con los representantes de los PSC de todos los países, que constituye un foro permanente para evolucionar los PSC actuales a portales de eGoverment completos y fáciles de utilizar desde cualquier localización.

– Actividades industriales con mayor número de empresas e índice de creación empresarial más elevado: Fabricación de productos metálicos, Reparación e instalación de maquinaria y equipo, Artes gráficas, Industria Alimentaria, Confección de prendas de vestir y otras industrias manufactureras. Además de la inclusión de actividades, el portal www.eugo.es pretende avanzar en las funciones de agente facilitador entre autoridades competentes para la localización y consulta de información, como son por ejemplo las cualificaciones profesionales o la pertenencia a colegios o asociaciones para ayudar a simplificar el inicio de la práctica profesional. Otros aspectos no menos importantes como son: facilitar la búsqueda y localización de la información en el portal, permitir la tramitación por terceros en colaboración social para solventar las complicaciones de los trámites, e incorporar asesoramiento interactivo al prestador serán también focos de actuación prioritaria para la consolidación del PSC de segunda generación. Para todas estas acciones esperamos seguir contando como hasta ahora con la cooperación de todas las autoridades competentes.

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En 2011 se ha realizado la evaluación (“benchmarking”) realizada por el grupo de trabajo presidido por la DG Internal Market & Services de la Comisión y constituido por los responsables técnicos de los PSC. En esa evaluación el PSC español se ha destacado por sus buenas prácticas en cuanto a completitud y estandarización de la información. En la evaluación participaron empresarios de profesiones colegiadas (arquitectos) y de los sectores de hostelería y agencias de viajes.

tecnología y AA.PP.

tentes en la que pueden intercomunicarse con autoridades en otra comunidad y realizar intercambios de información fructíferos o introducir información de sus trámites.

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especial administraciones públicas

Sincronización

■ Diego Hernández Gallardo

Director

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CERES FNMT-RCM

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Dicen que, además de las tres dimensiones espaciales, existe una cuarta dimensión que puede llegar a ser mucho más influyente que las otras tres, si cabe, en cualquier situación cotidiana. Esta dimensión es el tiempo. Cualquier objeto puede permanecer estático en su posición y por ello mantener invariables las tres dimensiones espaciales.

gunta está directamente relacionada con la Orden de Presidencia 878, de 5 de Abril de 2010.

Sin embargo, el tiempo transcurre sin que nadie pueda hacer nada en contra. Desde prácticamente los orígenes de la humanidad, surgió la necesidad de medir el tiempo, adecuando la precisión de estas mediciones a la “tecnología” existente en cada momento.

La Fábrica Nacional de Moneda y Timbre – Real Casa de la Moneda (FNMTRCM), con el objetivo de dar cumplimiento al artículo séptimo de dicha Orden y a la anteriormente derogada Orden de Presidencia 1551/2003, firmó en 2006 un Convenio con el Real Observatorio de la Armada (ROA).

Así, son de sobra conocidas expresiones como “estar a x lunas de distancia” o los veinticinco frames por segundo de la televisión analógica europea. Una luna claramente indicaba la duración de un día y es algo fácilmente medible y comprobable, pero, ¿qué es un segundo y cómo se puede medir? ¿Es lo mismo un segundo del reloj de mi muñeca que un segundo del reloj que podamos tener en la pared?

Gracias a dicho Convenio, la FNMTRCM dispone de un sistema de sincronismo que permite que todos los sistemas informáticos estén sincronizados con la hora proporcionada por el ROA y además de esto, que esta hora sea constantemente monitorizada, de manera que ante cualquier duda, litigio o problema de cualquier tipo, pueda ser demostrado de manera fehaciente que la hora que posee la FNMT-RCM es la hora UTC (ROA).

O lo que es más importante dentro del mundo telemático que nos ocupa, ¿cómo podemos garantizar que la duración de un segundo de todos nuestros sistemas informáticos es la misma y que todos permanecen correctamente sincronizados? La respuesta a esta última pre-

Aunque este sistema puede ser utilizado para multitud de propósitos, en el caso de la FNMT-RCM es básico y forma parte de su Infraestructura de Clave Pública (PKI) y en particular para su servicio de fechado digital, de forma que toda la Infraestructura permanece sincronizada y

En esta Orden de Presidencia se establece el régimen del sistema de dirección electrónica única habilitada previsto en el artículo 38.2 del Real Decreto 1671/2009, de 6 de noviembre.


El tiempo transcurre sin que nadie pueda hacer nada en contra ■

tecnología y AA.PP.

monitorizada por el ROA. El sistema se encuentra en alta disponibilidad, y entre otros elementos consta de un oscilador de rubidio, de un receptor/comparador GPS que permite trabajar haciendo uso de la técnica common-view para el mantenimiento de unos niveles aceptables de desviación, y de centrales de tiempo encargadas de la transmisión del tiempo a través de los sistemas de la FNMT-RCM. Existen varios protocolos, incluso de acceso público, como es el ntp (network time protocol), que permiten la obtención de la hora de este Organismo. Sin embargo, la mejor opción para cumplir con los requisitos de la OP 878/2010 es disponer de un sistema de características similares a las del sistema que posee la FNMTRCM y que permiten, además de la sincronización, la monitorización por parte del ROA. marzo■abril■2012

La FNMT-RCM, debido a la naturaleza de los servicios que presta, ha optado por garantizar la precisión de la información y la eficiencia en sus procesos de certificación y sellado de tiempo.

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especial administraciones públicas

Informática en Tesoro. La búsqueda de lo simple

■ José Luis San Martín

Subdirector Gral. Adjunto de Informática y Gestión

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Ministerio de Economía

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En un entorno general de drásticas restricciones presupuestarias y de personal, las unidades TIC de los organismos públicos se encuentran adicionalmente con los condicionantes propios de cualquier otra unidad interna de Sistemas de Información. Y es que, actualmente, un departamento de informática no sólo ha de cubrir una demanda creciente de servicios, sino que ve cuestionada tanto su estructura de costes como la supuesta complejidad de los problemas a gestionar. Sorprendentemente, éste parece ser uno de los problemas de la informática tradicional: grande, robusta, hecha para durar… en un entorno que se reinventa con una velocidad creciente, con una informática de usuario de usar y tirar al ritmo de novedades semestrales. En esta gestión de la complejidad, es donde el directivo TIC debe de marcar el rumbo y velocidad adecuados a las necesidades concretas de su organización. ¿Pero, con qué objetivo? Aportar valor. La novedad divierte, es “cool”, pero sólo la innovación crea valor. Esta creación de valor siempre, o bien se centra en el volumen, en facilitar un elemento repetido hasta la saciedad, o bien se centra en el impacto, en aumentar el fuerte valor de unos pocos elementos críticos. ¿Pero cómo? Eliminando una restricción existente, replanteándonos las normas preconcebidas y buscando fuera de nuestro contexto habitual nuevas formas de hacer las cosas. Ahora, cuando los presupuestos actuales gritan un “no toca innovar”, aho-

ra, es donde hay que perseverar. Frenar, pero manteniendo el rumbo y sin pararse. Aún así, no existen los milagros: la reducción de recursos supone que debemos hacer menos, buscar lo simple. Dentro del Ministerio de Economía y Competitividad, la Secretaría General del Tesoro y Política Financiera, el Tesoro, no ha sido una excepción. Y sin embargo, cuenta con un modelo TIC que, aunque más lentamente que en el pasado, sigue innovando y ofreciendo nuevos servicios a sus usuarios. El Tesoro gestiona los 850.000 millones de euros de deuda pública viva del Estado Español, los cobros y pagos de las Administraciones Públicas por un total de 360.000 millones de euros, la legislación y política financiera, la prevención y sanción del blanqueo de capitales y la representación de España en foros financieros internacionales tan relevantes como el FMI, el G20 o el ECOFIN. Con estos condicionantes, la Subdirección General de Informática y Gestión del Tesoro ha optado por un modelo sostenible en el tiempo centrado en potenciar el valor ofrecido mediante dos vías: reducir y reutilizar. El camino: reducir y reutilizar Por un lado, reducir las cargas, el pasivo, supone atacar el trabajo inútil, los costes recurrentes, y en particular las excepciones y los gastos “de un solo uso”, a medida o artesanales. Por el otro, reutilizar los recursos disponibles, el activo,


Reducir y reutilizar en el ámbito de los recursos materiales lleva a una estandarización tecnológica no sólo en productos, sino también en arquitecturas. Se prima la innovación, pero se desechan las novedades y actualizaciones que no aportan valor, aceptando en algunos casos una cierta desactualización tecnológica a cambio de concentrar las inversiones en aquellos puntos donde pueden suponer ventajas significativas en las funciones de negocio. En particular, se prima la transparencia en el acceso y gestión del dato, desechando de entrada cualquier tecnología que oculte su significado mediante herramientas, esquemas y APIs propietarios. De esta forma, por ejemplo, la migración de servicios a la nube se potenciará en la medida en que no se pierda el “control” sobre la gestión de dicho dato.

Aplicaciones clónicas, sí. La apuesta decidida por esquemas de datos claros, como núcleo de un negocio del cual reflejen fielmente su naturaleza (Domain Driven Development), permite el uso sistemático de la generación automática de código en entornos web ASP.Net. De esta forma se centra al equipo desarrollador en el diseño de la lógica y particularidades específicas de cada aplicación, permitiendo reducciones de tiempos de desarrollo cercanas al 60%, y del 80% en costes. Hasta donde el autor conoce, la solución desarrollada en el Tesoro es novedosa en el mercado en la combinación de tres elementos: un esquema SQL estático como base, múltiples capas independientes generadas automáticamente; y, finalmente, la obtención de un código legible, modificable y reutilizable directamente por el desarrollador. Combinando estos tres elementos, es posible obtener en cuestión de minutos una aplicación web estándar a medida, completa y fun-

cional. Y de regalo las capas de seguridad, servicios web, testeo y otras más que si no fueran gratis jamás se desarrollarían: homogeneidad. La estandarización de arquitectura que está suponiendo este cambio tecnológico permitirá a medio plazo la evolución en Tesoro a un modelo de soporte de aplicaciones no tan especializado ni vertical, incentivando la rotación horizontal del personal y la creación de grupos autogestionados más flexibles. Para aquellas personas interesadas en profundizar en las funcionalidades de este framework, puede encontrarse una aplicación demo con generación 100% automática y basada en la conocida base de datos Northwind en http://northwind.angte-demo.com. Vivimos tiempos en los que las aplicaciones han pasado a ser Apps, en las que los dispositivos, los sistemas operativos, y las arquitecturas software cambian cada 18 meses. Prima la adaptabilidad y el cambio, el reenfoque continúo frente a la precisión. Céntrate en la semántica, en la lógica de negocio a medida. ¡Y olvídate de la sintaxis! ¡Cambiará! En los próximos años veremos como la gestión del dato cobra más y más importancia. Inteligencia de Negocio en modo autoservicio usando recursos dinámicos asignados en tiempo real. Comunicaciones ligeras tipo REST (ej. OData) frente a aquellas basadas en contratos previos (WS-*). Nuevas formas de visualización de datos basadas en HTML5. Y, claro está, la búsqueda de nuevos patrones en los big data. Pero si nuestro negocio nos reclama realizar este viaje a un nuevo nivel de abstracción, deberemos cambiar de alforjas, renunciar a la exactitud, a la precisión del detalle, a la individualidad, todo por el bien de la foto de grupo.

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La decisión: gestión de la excepción vs usar y tirar En la primera conferencia que di desde dentro de la función pública, hace ya cinco entretenidos años, mi idea central era una oposición frontal a la adictiva relación que los profesionales TIC parecemos tener respecto a la redundancia: nunca es suficiente. Y esto es así porque quizás, y sólo quizás, ahora mismo no sea siempre la solución correcta. Si un elemento crítico puede fallar,

redúndalo. Como solución clásica de ingeniería, parece bastante lógica, sobre todo cuando tu entorno no puede proveerte adecuadamente de recursos sustitutivos, por ejemplo en un cohete Saturno V de vuelta desde la luna. Y sin embargo, niveles y niveles de redundancia, cual matrioskas tecnológicas, no parecen resolver el problema. Quizás el problema real a resolver es cómo asumir que los elementos fallan, que los discos y CPDs se paran y se sustituyen, y que en vez de 53 minutos en una fatídica caída anual debemos asumir una típica caída mensual de no más de 5 minutos. El camino: clones baratos sin estado. En PCs o VDI sin SAN (ej. Kaviza, Nutanix), pero también en servidores… virtuales claro, y en aplicaciones.

tecnología y AA.PP.

supone que no haya capacidad ociosa, primar la inversión en herramientas antes que en el desarrollo de aplicaciones, reutilizar estas últimas, y priorizar la formación y reciclaje del personal propio. Nada particularmente rupturista, pero da lugar a consecuencias interesantes al ser aplicado de manera continua en todos los ámbitos del departamento: recursos humanos, procesos y recursos materiales.

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Las Plataformas Tecnológicas Transversales en la Justicia ■ José Luis Hernández Carrión

Jefe de Área de Innovación Tecnológica Subdirección General de Nuevas Tecnologías de la Justicia Secretaría General de la Administración de Justicia Ministerio de Justicia

Han sido muchas las distintas tecnologías y diseños de arquitectura software que han pasado por delante de nuestros ojos en las pasadas dos décadas; desde la revolución de la orientación a objetos hasta las novedosas arquitecturas en la nube, pasando por los patrones de diseño, y un largo etcétera. Pero para la informática judicial no ha sido hasta estos últimos tres años, con la llegada del Plan Estratégico de Modernización de la Justicia 2009-2012 cuando realmente se han convertido muchas de estas utopías en una realidad tangible.

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En este trienio, la revolución tecnológica de base en cuanto a arquitectura software se refiere, ha sido completa; un giro real de 180º: Bus de Servicios de Negocio (ESB), Plataforma de Firma Electrónica, Gestión de Procesos de Negocio… y así hasta una multitud de plataformas tecnológicas que a día de hoy constituyen un servicio transversal a Sistemas de Información de distinta índole del ámbito judicial.

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La interoperabilidad por su parte, en cada una de sus cuatro dimensiones, técnica, semántica, organizativa y legal, también ha sido durante muchos años un hándicap importante en el mundo judicial para la consecución de un objetivo claro y común a todos: La interconexión de los sistemas judiciales de Gestión Procesal así como de registros de información judicial.

Pues bien, la llegada y puesta en marcha de muchas de estas plataformas está haciendo posible que las distintas tecnologías en las que están basados los sistemas informáticos actuales se homogenicen, aprovechando sinergias y abaratando costes. Del mismo modo, estas plataformas, propician avances exponenciales en cuanto a la problemática de la interoperabilidad, tanto entre sistemas judiciales como hacia el exterior. El primer ejemplo claro de plataforma transversal que ya empezó a hacer grandes avances en temas de interoperabilidad en el mundo de la justicia se remonta a 2004 con la aparición de Lexnet (La Ley en la Red, RD 84/2007). Desde entonces, Lexnet ya cuenta con más de 24.000 usuarios de ámbito judicial que realizan comunicaciones seguras desde Órganos Judiciales a profesionales de la justicia y viceversa. Además, cada vez son mayores las funcionalidades que ofrece para ampliar su abanico de posibilidades, como por ejemplo la itineración de exhortos o la presentación de escritos que actualmente son los grandes retos de este sistema. Por su parte, es el ESB (Bus de Servicios de Negocio) el encargado de realizar tareas capitales desde un punto de vista técnico-semántico para conseguir garantizar estos avances que, por su parte, impulsan otros actores no tan puramente técnicos y más desde una perspectiva se-


En cuanto al uso de la firma digital, ha sufrido en estos últimos años un avance realmente vertiginoso. Hoy por hoy, ya es posible la descarga de certificados de nacimiento, defunción, antecedentes penales, etc., a través de la Sede

Electrónicas. Así, los ciudadanos que porten Apostillas Electrónicas a otros países pueden ser fácilmente visualizadas por los receptores de las mismas con un visor de archivos en formato PDF. Además, tanto la firma como la com-

tecnología y AA.PP.

mántico-organizativa y legal, como con EJIS (Esquema Judicial de Interoperabilidad y Seguridad) o el Test de Compatibilidad del CGPJ (Consejo General del Poder Judicial). Además, el uso de estándares bien definidos y de gran difusión ase-

Componentes principales de la arquitectura de Plataformas Tecnológicas de la SGNTJ

guran la interoperabilidad no sólo con distintos actores al mundo judicial, sino también hacia el exterior. Nos referimos al intercambio de datos a través de la Plataforma de Intermediación del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas.

Electrónica del Ministerio de Justicia (https://sede.mjusticia.gob.es). Los certificados a los que cualquier ciudadano puede tener acceso, no sólo están firmados digitalmente sino que además, cuentan con un CSV (Código Seguro de Verificación) para su posible verificación mediante cotejo visual a través de la misma Sede Electrónica.

En el uso de plataformas tecnológicas para la modernización de la informática judicial, estamos obligados a hablar, sin lugar a dudas, de documento y expediente electrónico. A día de hoy el Ministerio de Justicia se encuentra inmerso en una gran apuesta por la consecución de la tramitación electrónica de expedientes y por ende, por la futura supresión total del papel.

También el uso de firmas digitales basadas en PAdES está teniendo un gran recorrido en el mundo de la justicia; nos referimos concretamente a las Apostillas

En este punto, al igual que en otros muchos, se está trabajando en colaboración junto con el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas para la adop-

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A día de hoy, el Ministerio de Justicia, está trabajando activamente para que, a través del uso del protocolo SCSPv3, seamos capaces de intercambiar datos con otras AA PP a través de esta Plataforma de Intermediación y así consigamos una administración más rápida, más eficiente y más eficaz de cara a los ciudadanos. También sin olvidar los beneficios obtenidos en cuanto a rapidez, automatismo y por supuesto el consiguiente ahorro de papel.

probación de la misma, están perfectamente integradas en el documento electrónico tanto desde un punto de vista visual como funcional.

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cada actor judicial tendrá un rol en la organización, y esta organización se dividirá en grupos con roles específicos.

ción de las Normas Técnicas de Interoperabilidad (NTI) tanto de Expediente como de Documento Electrónico, fruto del desarrollo del ENI (Esquema Nacional de Interoperabilidad, RD 4/2010) y ENS (Esquema Nacional de Seguridad, RD 3/2010).

De esta manera, en cada momento, los distintos pasos de un proceso se irán resolviendo por los integrantes de dichos grupos hasta la finalización del mismo. La Gestión de Identidades por su parte, se enmarca como una Plataforma más a la que hacer referencia cuando hablamos de una estrategia integral. El Ministerio de Justicia cuenta con las herramientas necesarias y equipos de trabajo dedicados al análisis de la estructura organizativa con la que cuenta la Administración de Justicia.

El objetivo es claro: conseguir de forma escrupulosa una interoperabilidad con el resto de AA PP impecable a la hora de recepcionar expedientes administrativos que sean parte en un procedimiento judicial. Así pues, la Plataforma de Expediente Electrónico, actualmente en construcción, permitirá tanto la gestión como intercambio de documentos y expedientes electrónicos que cumplan las NTI mencionadas. De la misma manera, las Guías Técnicas de Interoperabilidad y Seguridad de EJIS que dan soporte al Documento Judicial Electrónico y al Expediente Judicial Electrónico, también han sido tenidas en cuenta para la gestión e intercambio de expedientes judiciales, ya que difieren ligeramente en cuanto a estructura con los expedientes electrónicos administrativos.

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La estrategia de futuro del Ministerio de Justicia, en materia de modernización tecnológica, pasa por la implantación de otras plataformas que formarán también parte de su infraestructura, como por ejemplo es el BPM (Gestión de Procesos de Negocio).

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Algunas aplicaciones judiciales de nueva creación ya se han construido basadas en Procesos de Negocio, por lo que la orientación de las aplicaciones a las tareas a realizar por un usuario, es una clara apuesta del Ministerio El Gestor de Tareas, se conforma como una aplicación centralizada que guía a cada usuario a través de las tareas que en cada momento deba realizar. Así pues,

El objetivo es conseguir una interoperabilida d con el resto de AA PP impecable a la hora de recepcionar expedientes administrativos que sean parte en un procedimiento judicial ■

En segunda instancia, se procederá al diseño y construcción de una solución completa de Gestión de Identidades que unifique, en un único repositorio lógico, las identidades de aquellos actores judiciales que deban acceder a alguna de las aplicaciones que el Ministerio de Justicia dispone a los efectos del desarrollo de la actividad laboral. Finalmente, pero no menos importante, la Plataforma WEB que se está construyendo para poder en un futuro próximo, ofrecer a los actores judiciales un escritorio integrado de trabajo, con acceso SSO (Single Sign On) a las aplicaciones a las que estén autorizados. La apuesta es clara; modernización de la informática judicial. Muchos son los equipos de trabajo con importantes perfiles técnicos especializados que están involucrados en la consecución de los objetivos marcados. Seguimos trabajando en la meta de una Administración de Justicia más ágil, tanto de cara a facilitar el trabajo de todos aquellos profesionales implicados en el día a día de la actividad judicial como en última instancia y como objetivo final para proporcionar un servicio más eficiente a los ciudadanos.


especial administraciones públicas

Mejora de la economía y la competitividad

■ Ignacio Cudeiro Larrea

Jefe de Área de Sistemas

marzo■abril■2012

Subdirección General de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones Ministerio de Economía y Competitividad

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El actual Ministerio de Economía y Competitividad cuenta con una experiencia única en la Administración Pública en la mejora de la calidad de los servicios de infraestructuras tecnológicas a través de la externalización del alojamiento de sistemas en régimen dedicado, con un control de los niveles de Servicio mediante el establecimiento de Acuerdos de Nivel de Servicio. No somos el único caso de externalización de servicios pero sí el que más experiencia acumula respecto al impacto y al coste de migración de servicios como resultado de reorganizaciones ministeriales, y al refinamiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio, de forma que cubran todas aquellas peculiaridades que se mantienen ocultas en el modelo tradicional de auto prestación. La experiencia de fuertes cambios organizativos proviene del extinto Ministerio de Ciencia e Innovación, que ya sufrió reorganización desde el Ministerio de Educación y Ciencia, y del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Actualmente como Ministerio de Economía y Competitividad se compone de la Subsecretaría y la Secretaría de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación, la Secretaría de Estado de Comercio desde el extinto Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y la Secretaría de Estado de Economía desde el extinto Ministerio de Economía y Hacienda.

Las mejoras se han ido produciendo a través de un proceso de monitorización y mejora continua de los Acuerdos de Nivel de Servicio a lo largo de tres años, que se describe a continuación. El cambio a un modelo externalizado requiere la implicación del personal que prestaba anteriormente el servicio bajo el modelo de auto prestación colaborando en la migración de servicios y asumiendo nuevos roles. Esto ha supuesto un fuerte impacto sobre el personal TIC dedicado a Sistemas e Infraestructuras del Ministerio, de número muy reducido con la creación del Ministerio, de forma que determinados roles como por ejemplo, administradores de correo, no existen, y la inalcanzable prestación de servicios en régimen de 24x7 ha resultado así posible. Los profesionales TIC han cambiado su rol ante el nuevo modelo hacia perfiles de gestión de la calidad, diseño, control de niveles de prestación, o hacia perfiles especialistas generalmente poco representados en la Administración como monitorización, aplicación de Esquemas Nacionales de Seguridad y de Interoperabilidad, etc. La cobertura de los servicios externalizados ha permitido crear una unidad de seguridad y otra de calidad que de otro modo hubiesen sido imposibles de configurar, así como una unidad de apoyo a la difusión de contenidos vía redes sociales.


En la mayoría de los casos la prestación interna de los servicios TIC conlleva, por razones de economía y simplificación una definición laxa o poco detallada de los servicios y se dan por supuestas muchas de sus interrelaciones ya que esos detalles y problemas se resuelven dentro de la misma unidad, a veces incluso por las mismas personas que asumen diferentes roles. La experiencia del Ministerio de Economía y Competitividad consiste en redefinir los servicios para concretar su prestación en un régimen de externalización y averiguar esas relaciones ocultas entre servicios que salen a la luz cuando se trata de definir los límites de responsabilidad de la empresa prestadora externa y el personal funcionario. Destacamos el diferente concepto de lo que es una incidencia cuando interviene un servicio externalizado de infraestructuras.

Aparentemente estamos ante un conflicto que puede afectar a la percepción final del nivel de calidad del servicio.

El cambio de modelo supone una redefinición del Catálogo de Servicios, y sus condiciones de prestación a través del control y negociación de Acuerdos de Nivel de Servicio ■

Si en el modelo de auto prestación se contaba mucho con que el técnico interno dejase lo que estaba haciendo y se saltase los procedimientos técnicos para resolver estas “urgencias”, ahora debemos tener en cuenta una industrialización de las TIC conforme a normas más estrictas que proveen calidades y tiempos de resolución distintos en aras de una profesionalización más eficaz entre los roles de los profesionales TIC de la Administración y Ios de las empresas. En el Ministerio de Economía y Competitividad hemos logrado en estos tres años la tarea nada fácil de llegar a un equilibrio entre el control de los procesos técnicos y la agilidad de respuesta ante peticiones que son percibidas por el usuario final como urgentes, a través de una renegociación y revisión continua de los Acuerdos de Nivel de Servicio. La contratación externalizada de servicios exige estrategias a medio y largo plazo que permitan ahorros de costes

En el corto plazo es muy difícil obtener ahorros por economía de escala en la contratación de servicios. La externalización de Servicios de Comunicaciones y de Infraestructuras de Sistemas o Centros de Proceso se contrata a medio plazo para conseguir reducciones de coste y estabilidad en estructuras complejas.

marzo■abril■2012

Por ejemplo, para un Gestor de Subvenciones, es una incidencia urgente que la aplicación de gestión de solicitudes deba ponerse en producción ante un fallo o cambio de requisitos pero para el proveedor externo de la plataforma hardware es una petición de despliegue, no una incidencia.

Es labor de los profesionales TIC gestionar la renegociación de los Acuerdos de Niveles de Servicio de forma que cierta casuística específica de la Administración pueda resolverse en los plazos esperados.

tecnología y AA.PP.

El cambio de modelo supone una redefinición del Catálogo de Servicios, y sus condiciones de prestación a través del control y negociación de Acuerdos de Nivel de Servicio

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La decisión de que determinados servicios pasen a régimen de externalización y que el personal TIC propio se centre en otras tareas requiere una definición estratégica que cuente con el cambio de rol del personal y facilite su adaptación y su formación en habilidades más útiles para la Administración. La complejidad y número de servicios basados en TIC aumenta y eso requiere estandarización para el ahorro de costes y el uso de plataformas comunes para afrontar con menor impacto las reestructuraciones ministeriales

El aumento de los Servicios Públicos basados en TIC, junto con una mayor dependencia e interrelación entre Sistemas y Servicios, se combina con que cada vez más una misma información en poder de la Administración necesita usarse en diferentes procedimientos. En cada Ministerio u Organismo se produce una agregación de servicios con objeto de aprovechar economías de escala. Se aprovecha la similitud tecnológica para agrupar servicios distintos, o se aprovecha que los usuarios de un mismo Organismo o Departamento ministerial necesitan unos servicios comunes para ofrecerlos de forma única.

marzo■abril■2012

Aunque se realice así dentro de cada Ministerio, si estas agregaciones no están estandarizadas con respecto a los demás, los cambios y reestructuraciones se harán cada vez más complicados.

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El personal TIC del Ministerio de Economía y Competitividad ya cuenta con la experiencia de cuatro reestructuraciones en los últimos diez años, y la complejidad técnica de las mismas aumenta por la divergencia técnica y el aumento de los servicios basados en TIC de cada organismo. Actualmente el Ministerio se enfren-

La contratación externalizada de servicios exige estrategias a medio y largo plazo que permitan ahorros de costes ■

ta al reto de tener que asumir servicios basados en TIC de tres Ministerios distintos, y cada uno cuenta con una distribución de servicios orientada a la anterior organización ministerial y está más o menos centralizada o distribuida según de qué centro hablemos y diferente tanto en tecnología como en diseño y funcionalidad a la de todos los demás, con períodos de contratación plurianuales que no coinciden en el tiempo. A todo ello hay que añadir las interrelaciones entre todos los servicios, también condicionadas por las peculiaridades de cada centro. En el caso de la Secretaría de Estado de Economía nos encontramos con gran fragmentación de unidades TIC preexistentes en el extinto Ministerio de Economía y Hacienda de forma que la Secretaría General del Tesoro y Política Financiera posee infraestructura propia de correo, y la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones tiene sus aplicaciones web en régimen de externalización de hosting de sistemas, ambos de de forma diferenciada al resto de la Secretaría. Todo lo anterior hace que el impacto de la reorganización ministerial sobre el diseño, las prestaciones y las interrelaciones de los Servicios basados en TIC y su modelo de prestación y contratación sea muy grande y todas las unidades TIC implicadas debamos colaborar para la creación de un modelo mixto que permita el funcionamiento técnico del nuevo Ministerio. El reto es lograr integrar y homogeneizar los servicios de forma que resulte fácil asumir futuras reestructuraciones, y poner en valor la experiencia en la negociación de Acuerdos de Nivel de servicio a la hora de potenciar un modelo de colaboración público-privada en la que ciertos servicios se presten de forma externalizada y otros sean asumidos por el personal TIC existente.


especial administraciones públicas

La ciberseguridad, esencia de la Administración Pública

■ Javier Candau

Jefe del Área de Ciberseguridad

marzo■abril■2012

CCN

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El 95% de los servicios públicos de la Administración en España ya están operativos a través de Internet1, frente al 84% de la media de los países de la Unión Europea; 25 millones de personas en nuestro país poseen el DNI electrónico y el 63% de las empresas utiliza la firma digital (la media en nuestros socios comunitarios es del 28%). Estos son sólo alguno de los datos que ponen en evidencia el desarrollo y uso masivo en todos los ámbitos de la sociedad española (incluidas las AA PP) de las TIC y como, hoy más que nunca, los países desarrollados dependen de ellas para desarrollar sus transacciones comerciales, financieras, personales, gubernamentales o administrativas. Así, poco a poco, se ha ido formando un nuevo espacio, el ciberespacio, donde no hay barreras de distancia y tiempo y donde las fronteras nacionales han quedado diluidas. Por ello, la ciberseguridad, y la preocupación por alcanzarla, ha pasado a considerarse un eje fundamental de nuestra sociedad y nuestro sistema económico. Y es que, el ciberespacio y las redes de información y comunicación son, al tiempo que una fuente constante de nuevas posibilidades (entre otras, un número cada vez mayor de servicios ofrecidos a todos los ciudadanos por las Administraciones Públicas), un objetivo in crescendo de ataques ilícitos de todo tipo.

La rentabilidad económica, política o de otro tipo que se obtiene; la facilidad y bajo coste en el empleo de las herramientas utilizadas, así como el bajo riesgo para el atacante, que lo puede hacer de forma anónima y desde cualquier lugar del mundo, han posibilitado esta situación. Ciberdelincuentes, terroristas e, incluso, los propios estados, capaces de explotar las vulnerabilidades tecnológicas con el objeto de recabar o destruir información, sustraer activos de valor y amenazar los servicios básicos, incluyendo los proporcionados por las llamadas infraestructuras críticas, son algunos de los actores de los que provienen las amenazas. En el último año, los ataques dirigidos contra diferentes organismos de la Administración Pública española, registrados por los distintos sistemas de detección del CCN, han incrementado su número y, lo que es más preocupante, su nivel de criticidad (durante 2011 se registraron 93 incidentes catalogados con una severidad de muy alto o crítico). La introducción de código dañino en los sistemas (en numerosas ocasiones a través de correos electrónicos que presentan niveles muy bajos de detección por parte de las empresas antivirus), las intrusiones mediante ataques a páginas web con el fin de robar información, así como el contacto con IPs maliciosas, son algunos los incidentes más recurrentes sufridos por nuestras administraciones.


Durante el año 2011se registraron en la Administración 93 incidentes catalogados con una severidad de muy alto o crítico ■

Así, y ante estas amenazas, se ha apostado por colaborar con todas las administraciones en la implantación del Esquema Nacional de Seguridad, ENS,

Para ayudar en esta implantación, el CCN y el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, MINHAP, (Secretaría de Estado de Administraciones Públi-

(cuyo primer plazo de adecuación concluyó el 29 de enero del 2011 y siendo la fecha tope para cumplir con él el 1 de enero de 2014), en la potenciación de las capacidades de alerta temprana, en el fortalecimiento de la gestión y respuesta a incidentes (CCN-CERT) y en la utilización de productos y sistemas seguros y certificados de acuerdo a las normas y estándares de mayor reconocimiento internacional.

cas, SEAP) han desarrollado 16 Guías CCN-STIC centradas en el ENS2. Además, pone a disposición de las AA PP, la herramienta PILAR y MICROPILAR para Análisis de Riesgos incluyendo un perfil de seguridad con el que valorar el nivel de cumplimiento del Esquema. Estudios realizados por el CCN en la Administración General del Estado y la empresa Deloitte en Comunidades Autó-

marzo■abril■2012

En el caso del ENS, sin embargo, el CCN ha comprobado que el grado de conformidad con la norma es todavía bajo, en las tres Administraciones Públicas: General del Estado, de las Comunidades Autónomas y de las Entidades Locales. Según diversos estudios realizados (Deloitte), sólo el 64% de los organismos consultados habían redactado y aprobado el preceptivo Plan de Adecuación al ENS. Porcentaje que se reduce aún más en los aspectos de ejecución.

tecnología y AA.PP.

CCN, adaptación a los nuevos riesgos La actividad del CCN ha ido adecuándose a estos nuevos riesgos, potenciando las acciones no sólo defensivas, sino primordialmente preventivas, correctivas y de contención. Sabedores de la importancia de adoptar medidas que sean capaces de reaccionar ante el constante incremento de incidentes y, sobre todo, que prevengan su propagación y atajen su impacto de la forma más rápida y eficaz posible.

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nomas, indican que el desarrollo del Plan de adecuación al ENS está planificado (algunas veces no aprobado) en aproximadamente el 51% de los organismos consultados.

CCN-CERT, detección rápida de anomalías En esta adecuación del CCN, y de su Equipo de Respuesta a Incidentes, CCN-CERT, a las crecientes amenazas, se han ido desarrollando nuevos servicios en los que, principalmente, se busca una detección rápida de incidentes y anomalías para, de este modo, responder de forma rápida, reduciendo el impacto y alcance del mismo. Además y de forma general, esta política de prevención permite generar normas de actuación que eviten futuros incidentes.

Es necesario impulsar las acciones que aceleren la implantación del ENS ■

Y una última evidencia: no podremos lograr nada de lo anterior si todos aquellas personas que están involucradas en la seguridad de las organizaciones, de manera activa o pasiva, no son conscientes o no están adecuadamente formadas sobre su responsabilidad en el objetivo común.

marzo■abril■2012

En este ámbito se enmarca su Sistema de Alerta Temprana (SAT), tanto en la Red SARA, como en Internet. Estos servicios fueron creados para la detección en tiempo real de las amenazas e incidentes existentes en el tráfico que fluye entre la red interna del Organismo adscrito e Internet, o en el caso del SAT SARA, en la red Interadministrativa. A través de ambos sistemas, el CCN-CERT, en colaboración con el organismo adscrito, puede detectar un amplio abanico de ataques, evitando su expansión.

146

Año tras año, estos Sistemas han ido incorporando nuevas funcionalidades y mejoras (muy apreciadas por los usuarios actuales). De este modo, al término del año 2011, había 38 sondas de recolección en las áreas de conexión de la Red SARA, y 25 en las salidas de Internet de distintos organismos (al término de este 2012 se esperan alcanzar las 40 sondas desplegadas). De igual modo se pretende mejorar en las reglas de detección, incorporando nuevas fuentes y distribuir reglas y listas negras a todos los organismos adscritos. Otra herramienta desarrollada por el CCN-CERT, y cuyo piloto se pondrá en

privado) en el 2012 será mantener su capacidad para detectar y atajar problemas de seguridad TI y ser capaces de adoptar nuevos métodos, procedimientos y herramientas para ello. A medida que se avance en el formato on-line de los procedimientos administrativos y empresariales, y la información sea accesible no importa desde qué lugar o a través de qué dispositivo, las herramientas de seguridad tendrán que seguir el ritmo, si queremos mantener un nivel de seguridad razonable. No podemos olvidar lo que la realidad diaria ha evidenciado y diferentes estudios han analizado científicamente: los ciberdelincuentes continuarán acechando a las presas más fáciles o más desprotegidas, como un medio para alcanzar sus últimos objetivos.

En definitiva, se hace necesaria la aprobación y publicación de la Estrategia Nacional de ciberseguridad, que implica la implantación del ENS, para mejorar la seguridad en las AA PP y la cooperación con el sector privado en la protección de Infraestructuras Críticas y sectores estratégicos.

marcha este año, es la herramienta CARMEN (Centro de Análisis, Registro y Monitorización de Eventos) cuyo principal cometido es detectar anomalías en el tráfico de navegación.

Conclusión El gran desafío para las organizaciones (Administraciones Públicas o sector

Es por tanto necesario que todas las Administraciones (la del Estado, Comunidades Autónomas y Ayuntamientos), empresas, operadores de infraestructuras críticas y ciudadanos, compartan la información necesaria para facilitar la defensa de todos ante posibles ataques. "Dossier de Indicadores destacados de la Sociedad de la Información en España" publicado por el ONTSI (Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información) del Ministerio de Industria, Energía y Turismo (1)

Pueden descargarse en el portal https://www.ccn-cert.cni.es. Son de acceso público (2)


especial administraciones públicas

La necesaria cooperación

■ Ernesto Garrote

Jefe Unidad Informática

marzo■abril■2012

MUFACE

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Hoy en día nadie pone en duda que las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) son una pieza clave para la transformación del modo de trabajo actual en las organizaciones. Los proyectos TIC impactan en todas las áreas de negocio, convirtiéndose en las venas y arterias por las que circula la información. Resulta curioso que aunque estos proyectos son cada vez más ambiciosos, la complejidad en la gestión y puesta en marcha de los mismos no proviene de la parte tecnológica, sino de adaptarla en muchos casos a la realidad. La Mutualidad General de Funcionarios Civiles del Estado (MUFACE) es el organismo público que gestiona el Régimen Especial de la Seguridad Social de estos trabajadores. MUFACE garantiza las prestaciones sanitarias y sociales de estos funcionarios a través de Conciertos con el Sistema Sanitario Público, con Entidades privadas de seguro, con el Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos, y mediante prestaciones económicas de gestión directa. Siguiendo la línea de un mayor control de las prestaciones en el año 2010 se modifica la normativa de MUFACE en materia de incapacidad temporal, de riesgo durante el embarazo y durante la lactancia natural. En situación de incapacidad temporal (IT) se encuentran los funcionarios que hayan obtenido licencias por enfermedad, accidente que impida el normal desempeño de las funciones públi-

cas, siempre que reciban la asistencia sanitaria necesaria para su recuperación por MUFACE. La nueva regulación de la situación de IT se ha abordado desde la perspectiva de un nuevo modelo de gestión en el que MUFACE asume una mayor cuota de responsabilidad. Se trata de intensificar los mecanismos de control manteniendo el equilibrio entre la prevención del fraude y la búsqueda de la eficiencia en la protección. El funcionamiento de este nuevo modelo se articula fundamentalmente mediante un sistema de gestión de reconocimientos médicos a los mutualistas en situación de IT, aprovechando para ello los medios con los que cuenta para estos mismos fines el Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS) en el Régimen General. La mencionada modificación legal hace necesario un sistema de información que garantice la correcta comunicación de los partes de baja desde los diferentes órganos de personal hacia MUFACE. Esta reforma brinda, tanto a los mutualistas como a los órganos de personal, la posibilidad de solicitar reconocimiento médico en caso de duda o contradicción. Por tanto, para poner en práctica este nuevo instrumento legal, se necesita de una comunicación electrónica con las unidades del INSS encargadas del seguimiento y control de los reconocimientos médicos solicitados, tanto por los órganos de personal como a petición del mutualista.


Como se puede apreciar en este nuevo escenario de regulación de la IT participan unidades de todas las administraciones públicas. Los órganos de personal pueden pertenecer a la Administración General del Estado, a la Autonómica o a la Local. Hay que tener en cuenta que sólo alrededor del 30% de los mutualistas presta servicios en la Administración General del Estado. Por tanto, el sistema de información debe ser capaz de coordinar e interactuar con multitud de órganos de todas las Administraciones Públicas, así como con los médicos del INSS. Con este proyecto MUFACE se dota de un sistema cuyas características principales son, entre otras, la facilidad de uso, su interoperabilidad, facilidad de mantenimiento y posibilidad de reutilización en otros entornos. Asimismo garantiza la evolución, la adaptación y la calidad de estos servicios a las modificaciones reglamentarias que puedan establecerse en el futuro.

– Web-CEPIT: dirigido a los órganos de personal (u otros Departamentos responsables de gestionar la IT, RE y RLN) de los distintos órganos de la Administración Pública española en sus tres ámbitos, central, autonómico y local. – Servicios Web: los órganos de personal que poseen un sistema propio de gestión de situaciones de IT, RL y RLN, hacen uso de este mecanismo de interconexión para enviar a MUFACE la información que introducen de manera automática, sin necesidad de acceso a Web-CEPIT por parte de sus usuarios. – SIGMA - Módulo de Gestión IT: dirigido a los empleados de MUFACE que intervienen en la gestión de los subsidios concedidos a los mutualistas que se encuentran en situación de IT. – Protocolo de comunicación con el INSS: los reconocimientos médicos solicitados, tanto por los órganos de personal como por los propios mutualistas a través de las Oficinas de MUFACE, y sus resultados se comunican desde MUFACE al INSS y viceversa mediante un protocolo desarrollado específicamente para este propósito. – Registro CEPIT: aplicación web que usan los responsables de los órganos de personal para solicitar el acceso a la aplicación Web-CEPIT. – Alta de Unidad de Personal: aplicación para gestionar las peticiones recibidas desde el aplicativo anterior. A través de ésta se dan de alta los órganos de personal que pueden gestionar la aplicación WebCEPIT.

Desde su puesta en funcionamiento, en julio 2010, se han incorporado al sistema de información más de 500 unidades de personal en su versión web. Sin embargo, el paso más importante ha sido lograr la interconexión a CEPIT de los sistemas de información de los diferentes departamentos de los organismos y Comunidades Autónomas que gestionan los recursos humanos. Durante este tiempo se ha producido la conexión de BADARAL para el suministro de información de los órganos de personal que forman la administración periférica del Estado. Este hecho marcó un hito en la madurez de CEPIT. Durante el año 2011 se produce la incorporación de la Agencia Estatal de Administración Tributaria, la Junta de Andalucía y la Generalitat de Cataluña. En los próximos meses se prevé la incorporación de los siguientes órganos: Comunidad de Murcia, Comunidad de Madrid, Comunidad de Castilla y León, Comunidad Valenciana, Ayuntamiento de Madrid, Dirección General de la Policía y Ministerio de Defensa. CEPIT constituye un éxito de colaboración entre las diferentes administraciones. Además, demuestra que con el interés, trabajo y esfuerzo de todos es posible poner en marcha un sistema de información que no sólo intercambie datos dentro de un organismo o en una administración, sino que puede convertirse en las venas y arterias por las que circule la información a todos los órganos de personal de la administración. Sin duda, las TIC tienen que ser capaces de convertirse, a través de la necesaria cooperación entre las administraciones públicas, en un mecanismo que simplifique la compleja realidad de las mismas.

marzo■abril■2012

Sobre la base de estas necesidades, MUFACE ha desarrollado el sistema de información, denominado CEPIT, para la gestión de la incapacidad temporal (IT), el riesgo durante el embarazo (RE) y el riesgo durante la lactancia natural (RLN). El sistema consta de dos modalidades para la entrada de la información. La primera es a través de una web donde las unidades de personal introducen los datos relativos a los partes de baja y a su vez pueden solicitar los reconocimientos médicos y recibir su resultado. La segunda vía es el intercambio de información a través de la conexión automática de los sistemas de las unidades de personal y de MUFACE. Esta segunda vía es más transparente para el usuario final que no

modifica su forma de trabajo. Los subsistemas que componen CEPIT son:

tecnología y AA.PP.

entre Administraciones Públicas

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especial administraciones públicas

¿La internalización de servicios

■ Carlos Gamallo Chicano

Jefe de Área de Comunicaciones Agencia de Informática y Comunicaciones de la

marzo■abril■2012

Comunidad de Madrid

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La constatación de que el mundo y las reglas con las que acostumbrábamos a vivir han cambiado radicalmente es una evidencia que por lo reiterativa, empieza a cansar. El mundo económico ha sufrido tal convulsión que todavía muchos no hemos terminado de descubrir las reglas y fronteras de este nuevo escenario laboral y social.

de tendencia a una nueva moda? ¿Es realmente la internalización de servicios una respuesta coherente y con visión estratégica ante este nuevo escenario? Y por último, ¿en qué nos equivocamos en la etapa anterior si se supone que todo aquello nos iba a hacer más flexibles y competitivos?

Los que trabajamos en el mundo de las TI vemos todos los días como este cambio nos llega, no sólo a través de violentas presiones para reducir costes, sino también por cambios en el mercado laboral en el que solíamos movernos: donde antes había escasez de personal cualificado y abundancia de oportunidades, ahora se considera afortunado al que logra mantener su empleo.

La teoría de la externalización de servicios TI Convertir CAPEX en OPEX, flexibilizar servicios, mejorar su escalabilidad, deshacernos de actividades de poco valor…, son algunos de los argumentos que nos han presentado en cientos de ocasiones proveedores y ejecutivos. Y lo cierto es que desde un punto de vista teórico y en papel son impecables: quien no acometía proyectos de externalización estaba fuera del mercado.

Y sin embargo, llevamos casi una década repitiendo el mantra de la “externalización de servicios TI” como el paradigma que permitiría a nuestras organizaciones reducir costes, ser más flexibles, librar a nuestros recursos humanos de tareas “ingratas” y de “poco valor” para poder dedicarlos a tareas estratégicas de alto impacto. Ahora empezamos a escuchar en nuestras compañías que en estos momentos toca “internalizar servicios”. Parece que el péndulo ha cambiado de dirección y se dirige con fuerza hacia su otro extremo, pero nos asaltan las siguientes dudas: ¿Responde este cambio

Dentro de nuestros departamentos, había que externalizarlo todo, y pronto: los servicios de atención al cliente, el desarrollo de aplicaciones, las comunicaciones, el mantenimiento, el servicio de correo, el I+D, la redacción de pliegos, la gestión de proyectos, etc. En las cuentas de resultados aumentaban las partidas de costes variables y disminuían las de amortizaciones y las de personal. Para gestionar estos contratos, nos lanzamos a la redacción de sofisticados SLAs con penalizaciones leoninas que, también en teoría, nos cubrían ante cualquier incumplimiento por parte de los proveedores. In-


ventando nuevos servicios extremo a extremo, habíamos alcanzado un nuevo “Eldorado” en la provisión de servicios TI: novedosos, limpios y rápidos, variables, más baratos y sin renunciar a un ápice de complejidad. Para ser justos, este esquema funcionaba bien en servicios maduros y con larga trayectoria, como por ejemplo en el servicio de comunicaciones. Parecía razonable renunciar a tener en propiedad y mantener una red de comunicaciones

La internalización de servicios TI como respuesta a la crisis Si algo tienen de bueno las crisis es que permiten cuestionarlo todo de nuevo, empezando por los principios de gestión que imperaban hasta el momento. Por eso más de una organización está cambiando las presentaciones por la hoja de cálculo y empieza a echar números.

Y allí no fallamos: recopilábamos caídas, indisponibilidades, retrasos en tiempos de provisión, bajos rendimientos

Ante la falta de liquidez de nuestras organizaciones, lo acuciante es la tesore-

y desviaciones sobre líneas de base, y aplicábamos sin piedad las penalizaciones previstas en los contratos, una y otra vez, hasta que el proveedor se sentaba delante de nosotros bajaba los brazos y confesaba que perdía dinero y que prefería abandonar la cuenta antes que desangrarse por completo. Eso no estaba contemplado en el contrato.

ría y no cambiar costes fijos por variables. Llevándolo al terreno doméstico: no me digas si es mejor alquilar que comprar, dime qué es más barato. En aquellas organizaciones que no han perdido completamente las competencias para gestionar internamente ciertos servicios, el resultado de estas cuentas es a veces demoledor: compensa y con creces,

marzo■abril■2012

propia y pagar por su servicio a un operador que acumula años de experiencia y especialización, y en este caso sí, podíamos beneficiarnos de sus economías de escala. Pero en otros servicios comprobamos que la magia no existía y que empezamos a sospechar que el papel no lo había tenido todo en cuenta. Al otro lado

del CIF del proveedor estaban las mismas máquinas y las mismas personas lidiando con los mismos problemas de siempre. Afortunadamente aquellos contratos que habíamos diseñado concienzudamente nos permitían penalizar fuertemente al proveedor por todos sus flancos.

tecnología y AA.PP.

TI como respuesta a la crisis económica?

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comprar máquinas y gestionarlas con personal interno. En estos momentos en los que las decisiones de nuestros departamentos tienen más impacto que nunca en nuestras organizaciones, podríamos cuestionarnos lo externalizable y lo internalizable con los siguientes puntos que hay que tener en cuenta: Hacer bien las cuentas Es necesario cuantificar detalladamente cuál es el coste de prestar un servicio con recursos propios antes que decidir externalizarlo, incorporando al modelo costes de adquisición, de personal involucrado, de amortización y de mantenimiento. Que gestionar un servicio externalizado no sea más costoso que prestarlo con recursos propios Existen fórmulas que miden niveles de servicios en contratos que son dignas de un tratado matemático. Si nosotros mismos tenemos dificultades para entenderlas, ¿las entenderán nuestros proveedores? ¿Tendremos recursos suficientes para gestionar esos SLAs o será necesario contratar personal adicional? Quizá sea mejor medir menos y de manera simple que querer medirlo todo.

marzo■abril■2012

Invitar a verdaderos especialistas Todo el mundo quiere vender y pocos proveedores renuncian a un negocio a la vista, aunque tenga poco que ver con su día a día. Si queremos beneficiarnos de la externalización, nuestros proveedores tienen que tener experiencia y solvencia en el asunto, sino es mejor mantener la actividad en casa ya que sacarla fuera nos generará más problemas. Al final, los “hombre orquesta” acaban tocando mediocremente todos los instrumentos.

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No desprenderse de recursos valiosos Si externalizar un servicio en nuestra compañía supone deshacerse de gran cantidad de personal altamente cualificado, habría que pararse y pensar

Es necesario cuantificar detalladamente cuál es el coste de prestar un servicio con recursos propios antes que decidir externalizarlo ■

si no estamos sucumbiendo a la moda, y si no estamos tirando por la borda activos valiosos. Los gestores no son más “sexys” que los técnicos Tener personal técnico en una empresa no es menos glamuroso que tener en plantilla una mayoría de gestores profesionales. Cada uno tiene su papel e importancia en una organización, y una correcta proporción de cada grupo es vital para el buen funcionamiento de las empresas de base tecnológica. Externalizar aquello que controlamos Si no comprendemos pormenorizadamente las actividades que pretendemos externalizar, mandaremos fuera nuestro desastre interno con la esperanza de hacerlo más barato (“same mess, cheaper”). Lo normal es que perdamos aún más el control y generemos más insatisfacción en nuestros usuarios. Las empresas en las que externalizamos siguen siendo de este mundo No pidamos imposibles ni esperemos capacidades y competencias infinitas en las empresas que invitamos a licitar. Por muy grandes que sean, siguen estando compuestas por personas que tienen que irse a casa después del trabajo; sus balances estarán por lo general tensionados y si las exprimimos demasiado, acabarán por romperse. El camino hacia la externalización que hemos recorrido es irreversible y ciertamente positivo en algunas actividades; el sector se ha beneficiado de ello aumentando en conjunto su eficiencia y especialización. Pero puede que hayamos ido demasiado lejos en este proceso y sea el momento de cuestionarnos si no nos hemos desprendido de demasiadas cosas, si no hemos teorizado demasiado, y si realmente todo lo que vamos a hacer a partir de ahora tiene un sentido económico y estratégico real.


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especial administraciones públicas

Las novedades de los dos últimos años

■ Carlos Ventura Quilón

Jefe Departamento de Telecomunicaciones

marzo■abril■2012

Ayto. Rivas Vaciamadrid

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En los últimos dos años se han incorporado varias tecnologías o aplicaciones de gran alcance a la gestión administrativa y energética del Ayuntamiento. Entre las más destacables, basadas en su mayoría en el uso de las redes WiFi y de fibra óptica municipales, están: – Farolas controladas individualmente. Las luminarias ya no son lo que eran. Los últimos modelos incorporan alta tecnología de comunicaciones, de forma que cada una está conectada a la red de telecomunicaciones del Ayuntamiento, cuyos funcionarios pueden controlar desde un ordenador, de manera centralizada, el consumo y el rendimiento de cada farola. Incluso cada una de las lámparas LED que usan estas modernas luminarias puede ser inspeccionada de manera remota.

Se han hecho ya instalaciones de este tipo de farolas en el Parque del Encuentro y en la Plaza Ecópolis, registrándose ahorros de energía de hasta el 45%. En el caso del Parque del Encuentro al ser una tecnología de Vapor de Sodio poco eficiente, se ha conseguido una ahorro del 80%.

– Control del estado de la infraestructura. El cable que permite tener las luminarias conectadas a la red de telecomunicaciones va unido al de cobre que transporta la electricidad, gracias a lo cual es posible no sólo controlar el rendimiento, sino saber en tiempo real y con la mayor precisión, si en un determinado punto alguien ha manipulado la instalación. Los robos de cable de cobre que desde hace unos años dejan a oscuras calles y carreteras en toda España, pueden aquí evitarse en mucha mayor medida gracias a la inmediatez de este aviso. – Sistemas de iluminación inteligente. Uno podría quedarse parado en plena noche y mirando hacia todos lados al ver cómo, al pasar por determinadas zonas (la Plaza Ecópolis es una de ellas), las farolas aumentan la intensidad de su iluminación cuando va a pasar, y rebaja esa misma intensidad unos segundos después de haber pasado. De haber existido esta tecnología hace cien años, puede que en más de un sitio se hubiera achacado el


– Gestión de instalaciones. Gracias a la red de fibra propia del Ayuntamiento, que une las diferentes dependencias de todo tipo, es posible realizar operaciones como subir o bajar las canastas de una cancha de baloncesto en un polideportivo... desde Londres, por ejemplo. No es que sea imprescindible irse a Gran Bretaña para hacer esto, pero a nadie se le escaparán las posibilidades de otros tipos que el sistema ofrece. – WiFi gratis. La red de fibra óptica municipal ha permitido, desde hace poco más de un año, ofrecer conexión inalámbrica gratuita a Internet en zonas públicas y sus aledaños. Marcos Sanz insiste en aclarar que ello se hace “respetando escrupulosamente la legalidad, ya que hay muchos aspectos que proteger en este tema”.

Otro de los retornos de la inversión es el arrendamiento de Fibra oscura, el sobrante de los despliegues realizados por el Ayuntamiento, que es alquilado a otros operadores ■

el procedimiento a seguir, o bien, simplemente, que está paseando. Pero si el comportamiento resulta sospechoso, nos damos cuenta inmediatamente”, asegura un responsable policial. – Retornos monetarios. La red WiFi da mucho de sí. Tiene una alta capacidad, hasta el punto de que, además de servir para las necesidades del Ayuntamiento, se alquila su uso a una compañía privada que comer-

Otro de los retornos de la inversión realizada años atrás es el arrendamiento de Fibra oscura, el sobrante de los despliegues realizados por el ayuntamiento, es alquilado a otros operadores de Telecomunicaciones, como Vodafone y Ufinet, consiguiendo en la actualidad un retorno de inversión de 50.000 euros anuales, si no que damos la posibilidad de dar una mejor infraestructura tecnológica a nuestros vecinos a través de los operadores que hacen uso de esta fibra oscura, dado que si ellos tuvieran que realizar la canalización y despliegue correspondiente, no les sería rentable. – Ahorro en la Red (EnergyWise). La infraestructura municipal, compuesta por más 140 Conmutadores, 780 Puntos de Acceso WiFi (indoor y outdoor), 720 Teléfonos IP y 400 Equipos Informáticos, (Ayuntamiento, polideportivos, colegios, centros culturales, etc.) se ha procedido en parte de esta infraestructura centralizada a la realización de un piloto de eficiencia en la red. El piloto ha consistido en la instalación de un servidor Virtual (EnergyWise) y a la actualización de los conmutadores PoE que gestionan la infraestructura. Con esto conseguimos apagar el display de los Teléfonos IP, bajar a mínimo de su potencia los AP que a deshoras es mínima su utilización y al apagado o hibernación de los equipos informáticos de la Corpora-

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– Seguridad. Todos y cada uno de los aparcamientos de bicicletas del sistema público de alquiler de estos vehículos, conocido como Bicinrivas, están dotados de cámaras de vigilancia inteligentes que analizan los movimientos de las personas que se mueven en el entorno de estas zonas. Si alguien está más tiempo del que se estima necesario para acercarse al punto de registro de usuario para desanclar una bicicleta, una alarma salta en la central de la Policía Local, de forma que los agentes pueden fijarse en el comportamiento de esa persona. “La mayor parte de las veces se trata de alguien que no se aclara mucho con

cializa un servicio de acceso a Internet para los vecinos de Rivas (es posible informarse de esto en www.iberfone.es). El retorno que el Ayuntamiento obtiene por este alquiler es de unos 120.000 euros anuales.

tecnología y AA.PP.

'fenómeno' a la brujería (*ver video en: www.rivasactual.com).

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ción. Los resultados han sido los de la gráfica:

En un mes con 12 equipos Informáticos, 5 AP, 1 Conmutadores y 20 Teléfonos IP se ha conseguido un ahorro de 12 euros, esto trasladado al resto de la corporación va a significar, alargar la vida útil de los dispositivos, reducir el consumo eléctrico siendo aún más eficientes y un ahorro de alrededor de unos 14.000 euros anuales.

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– Sistema Integral de Accesos. Con este sistema se consigue un uso más eficiente de las instalaciones. Gracias a la tecnología Mifire los empleados públicos, contratas, ampas, asociaciones, etc., con los permisos correspondientes y con una única tarjeta, pueden acceder a los edificios, desactivar alarmas de los centros (en algunos centros era un caos los códigos de las alarmas, en especial en los centros educativos), programación de Horarios de aperturas, integración con las alarmas de incendio y posibilidad remota de apertura de los centros.

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Además en el caso de los centros educativos, se ha integrado el sistema de Interfono con el teléfono WiFi (Conserje) y éste en remoto tiene la posibilidad de la apertura de las puertas. También se ha conseguido ser mucho más eficientes en especial con las llaves; existían multitud de copias de las mismas, ahora en tiempo real en caso de pérdida de la tarjeta queda desactivada al instante, mientras que con

las llaves el coste del cambio del bombín y las copias de las llaves era muy superior.

– Sistema Scada. Con este sistema que ha ido evolucionando desde el año 2002, se pueden supervisar y controlar los diferentes consumos en tiempo real de Agua, PCI, Gas en la actualidad de 64 instalaciones municipales. En el caso de que se genere un sobre consumo según los parámetros establecidos, genera una alarma de inmediato que es recibido por el personal de mantenimiento para su supervisión. Anteriormente podían pasar meses hasta que llegaba la factura y se pudiera analizar el sobre consumo. Las 35 Instalaciones fotovoltaicas también están supervisadas en el sistema Scada El software de gestión energética es un sistema de información energética basado en web. Al ser una arquitectura modular que permite el Ayuntamiento ampliar su sistema a lo largo del tiempo, para poder realizar las auditorías energéticas en tiempo real y no tener que estar

subcontratándolas como se ha ido realizando en años anteriores. Esta herramienta proporciona unas características comprensibles de informes diseñados para agregar energía (agua, aire, gas, electricidad del sistema Scada) y datos medioambientales (emisiones de gases, temperaturas, exterior, interior. etc.) y crear información que permita implementar acciones a los responsables de las instalaciones, gestores de instalaciones, gestores energéticos. Además con la integración con el sistema de control de accesos y cruzando con estadísticas de presentes en edificios municipales, podemos analizar cuáles son los edificios más eficientes y cómo en algunos casos que no es imprescindible el acto presencial es mucho más rentable el teletrabajo o agruparlos en otras ubicaciones. Uno de los claros ejemplos es la adaptación de temperaturas y horarios en uno de los edificios que registra los principales consumos, en éste como podemos ver en la gráfica se ha conseguido reducir un 45%.


especial administraciones públicas

Cómo mejorar en tiempos de crisis

■ Alicia Herrero Fernández

Jefa de Servicio de Nuevas Tecnologías y Procesos

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Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

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El Plan Estratégico TIC diseñado por el Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes comprende una serie de proyectos encaminados a la renovación tecnológica, ampliación de servicios y ahorro de costes. En este sentido se han acometido las siguientes actividades: Instalación de una red metropolitana (fibra óptica y WiMax) en régimen de autoprestación para conexión de 44 edificios municipales. Servicios de seguridad (videovigilancia y alarmas IP) así como de telefonía corporativa (basada en tecnología IP y software libre) en 18 edificios.

Plan Integral de Eficiencia en las Comunicaciones Corporativas: Autoprestación, integración y optimización de Recursos Externos La utilización de herramientas tecnológicas avanzadas no sólo es necesaria en una coyuntura económica desfavorable como la actual, sino que ésta debe actuar como estímulo para incentivar su generalización en la Administración Pública, y de manera muy particular en las Entidades Locales. Hay que tender a la implantación de tecnologías más modernas, a un coste razonable, que faciliten el abaratamiento y la optimización de los costes recurrentes – sobre todo los que resultan más gravosos para un Ayuntamiento; con una indudable ventaja: el impacto del ahorro en costes es perceptible desde el corto plazo. Buen ejemplo de ello es el gasto en telecomunicaciones.

En este contexto, el Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes ha desarrollado en los últimos años una estrategia para modernizar y optimizar sus recursos en materia de telecomunicaciones, así como los servicios corporativos que necesitan de estos recursos. Estas acciones se enmarcan dentro del Plan Estratégico TIC municipal, que en el ámbito de las telecomunicaciones, arrancaba de la siguiente situación de partida (Enero de 2010):

Comunicaciones corporativas: Para las comunicaciones entre los edificios municipales se utilizaban principalmente redes de operadores, con el consiguiente gasto mensual. El escenario era el siguiente: 23 edificios públicos conectados de manera heterogénea: – 14 mediante fibra óptica de operadores. – 3 a través de VPN-ADSL de operador. – 3 con fibra óptica propia. – 3 mediante enlaces inalámbricos. Las deficiencias detectadas para esta situación eran: – Algunas conexiones eran deficientes, limitando el acceso a los aplicativos municipales. – Requerimientos de una red con mayor capacidad para soporte de múltiples servicios: voz, vídeo, datos, etc. – Necesidad de conexión de mayor número de edificios públicos: Centros


En definitiva: Deficiencias en las funcionalidades del servicio y escalabilidad así como elevados costes recurrentes en comunicaciones de voz y datos.

El Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes ha desarrollado en los últimos años una serie de proyectos que cambian totalmente el escenario de partida ■

Con la ejecución de las líneas diseñadas en el Plan Estratégico TIC municipal, el Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes ha desarrollado en los últimos años una serie de proyectos que cambian totalmente el escenario de partida anteriormente descrito. En este tiempo, se ha llevado a cabo la instalación de una potente infraestructura de red multiservicio en régimen de autoprestación sobre la que se despliega un amplio abanico de servicios corporativos basados en tecnologías estándar y totalmente escalables. De una manera más detallada, se puede decir que en la actualidad el Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes dispone de los siguientes recursos y servicios:

Comunicaciones corporativas: – Red Municipal Multiservicio en régimen de autoprestación Red de comunicaciones basada en 13 kilómetros de fibra óptica monomodo e infraestructura para conexiones inalámbricas (WiMax 802.16e – estándar que admite movilidad). Esta red permite la conexión de 44 edificios públicos (Servicios Administrativos, Centros Educativos, Centros Culturales, Instalaciones Deportivas y otras dependencias de gestión municipal); así como urbanizaciones y áreas remotas del término municipal. Se ha conseguido un entorno de alta capacidad

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Gestión integral de la seguridad física: En el escenario de partida, existían deficiencias respecto a la gestión de la seguridad: – Por un lado, en cuanto a la presencia en vía pública, ésta únicamente se limitaba a presencia policial in-situ, no existiendo un control remoto (como por ejemplo un sistema de cámaras). – Respecto a los edificios municipales,

existían sistemas de videovigilancia y anti-intrusión tradicionales y heterogéneos que necesitaban ser ampliados y mejorados. Como consecuencia de lo anterior, se llevaba a cabo un uso intensivo de la vigilancia presencial que resulta muy costoso ante la creciente demanda de servicios al ciudadano.

tecnología y AA.PP.

Educativos, Centros Deportivos, etc. – En cuanto a las comunicaciones de voz los problemas eran múltiples: – Existencia de multitud de centralitas heterogéneas y obsoletas con altos costes de mantenimiento. Este equipamiento impedía la escalabilidad y la posibilidad de conexión a enlaces móviles para reducción de costes. – Contratación de gran número de circuitos con red telefónica pública en todos los edificios municipales. – Costes fijos mensuales del servicio RPV (Red Privada Virtual) con operador para poder implementar la marcación de numeración abreviada entre edificios municipales. – Falta de integración entre las redes fija y móvil corporativa. – Entorno no redundado.

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y disponibilidad, que permite la integración de múltiples servicios (voz, datos, vídeo) con una calidad y seguridad garantizadas. La eficiencia y ahorro de costes que se consiguen con este proyecto vienen dados por: – Despliegue de fibra óptica reutilizando canalizaciones municipales existentes (alumbrado municipal). – Infraestructura en régimen de autoprestación, sustituyendo los circuitos contratados a operadores para el servicio de red privada virtual (RPV). El mantenimiento es llevado a cabo por terceros. – Entorno multiservicio, dando soporte a los servicios corporativos desplegados (voz, datos, vídeo). – Posible retorno de la inversión por la posibilidad de alquilar a operadores la fibra óptica excedente.

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– Proyecto de modernización de la plataforma de telefonía corporativa Este proyecto supuso la sustitución de los sistemas telefónicos tradicionales por una infraestructura basada en tecnología IP y software libre (Asterisk), así como la optimización de recursos de telefonía contratados con operadores.

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El despliegue realizado alcanza a 500 usuarios distribuidos en 18 edificios municipales. En 14 emplazamientos se procedió a la completa sustitución del equipamiento existente por centralitas y terminales IP; en los 4 edificios restantes se mantienen las centralitas y teléfonos tradicionales, pero las centrales se han adaptado mediante gateways a la red corporativa IP. Con el nuevo escenario, se ha conseguido un mayor número de funcionalidades para el usuario, como son: integración del fax con el correo electrónico, acceso a la agenda corporativa desde los terminales telefónicos, posibilidad de crear o trasladar de forma sencilla y económica extensiones entre edificios o el uso software de telefonía IP.

Se ha conseguido una completa integración entre la telefonía fija y móvil, así como con los servicios de datos en movilidad ■

La disponibilidad del servicio está garantizada gracias a 3 centralitas IP principales en alta disponibilidad (cluster de 2 + 1; en dos edificios diferentes), además de centralitas locales IP de supervivencia con conexión directa de circuitos (RDSIBRI) en edificios a partir de 20 usuarios. Todas las llamadas salientes se cursan por defecto por las centrales principales, donde se han conectado circuitos de operador redundados (RDSI-PRI) para llamadas a fijos y móviles, contratándose tarifas planas más ventajosas para el Ayuntamiento. A nivel funcional, se ha conseguido una completa integración entre la telefonía fija y móvil, así como con los servicios de datos en movilidad. La eficiencia y ahorro de costes que se consiguen con este proyecto vienen dados por: – La nueva infraestructura VoIP utiliza los recursos de la red municipal multiservicio desplegada, permitiendo la supresión del servicio RPV con operador (coste cero en llamadas internas). – Mantenimiento unificado para toda la infraestructura de voz (tanto entorno IP como tradicional), con el consiguiente ahorro de costes. – Centralización y optimización de los circuitos de conexión a la red pública fija y móvil para llamadas con el exterior: mayor control y contratación de tarifas planas más ventajosas. – Mayor control: se han revisado los criterios de restricción de llamadas (control sobre el usuario) y se ha instalado un software tarificador (control sobre el usuario y el operador). – Supresión de terminales de usuario: equipos de fax tradicionales y teléfonos (sustitución por software de telefonía IP)


Gestión integral de la seguridad física: Con las acciones llevadas a cabo por el Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes, se han corregido las deficiencias detectadas en esta materia.

– Se evitan desplazamientos al tener control remoto (p. ej. para desactivar una alarma de un edificio). – La solución de localización de vehículos permite al operador de la Sala de Control enviar al lugar de la incidencia al coche policial que se encuentra más próximo.

En cuanto a la presencia en vía pública, se han instalado 30 cámaras IP para control de tráfico. Se refuerza de esta forma la presencia policial en diferentes puntos del municipio, consiguiéndose una mejora de la seguridad vial.

– Los sistemas anteriores utilizan la red multiservicio para la transmisión de las señales, por lo que existe un ahorro de costes en comunicaciones.

Respecto a la seguridad en los edificios municipales, se ha llevado a cabo la instalación de 67 cámaras (37 exteriores y 30 interiores) y 24 sistemas de alarma anti-intrusión, así como la integración de los sistemas preexistentes, todo ello utilizando la tecnología IP. Siguiendo en esta línea de actuación, se han mejorado los medios con los que cuentan las patrullas policiales, incorporando dispositivos GPS embarcados en vehículo, así como terminales tipo PDA para la gestión de multas en movilidad. Todos los sistemas anteriores se integran en un Sistema de Gestión Centralizada de la seguridad, operado por la Policía Local de San Sebastián de los Reyes desde Sala de Control redundada. El Sistema de Gestión instalado permite:

Mejorar la calidad de los servicios públicos y ahorrar costes no sólo no son elementos incompatibles, sino que lo segundo no va en menoscabo de lo primero ■

Para concluir, cabe destacar que la experiencia alcanzada en el Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes demuestra que la implantación de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones se revela como la inversión más fructífera para mejorar la calidad, eficacia y eficiencia de los servicios públicos. En suma, mejorar la calidad de los servicios públicos y ahorrar costes no sólo no son elementos incompatibles, sino que, en muchas ocasiones, lo segundo no va en menoscabo de lo primero. Por tanto, debemos hacer nuestra esta máxima: “Hacer más [= implantar tecnologías avanzadas] con menos [recursos], pero con mayor calidad [= optimización de costes]”. Se incluye enlace a vídeo sobre Red Multiservicio corporativa y la mejora de la seguridad en el municipio: http://www.canalnorte.org/videos/616/sanse-refuerza-su-seguridadcon-la-nueva-red-multiservicio

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- Recepción y almacenamiento de toda la información referente a seguridad. - Gestión remota de los sistemas distribuidos (cámaras y sistemas anti-intrusión). - Visualización de la información gracias a la instalación de videowall de última tecnología y alta resolución.

tecnología y AA.PP.

La eficiencia y ahorro de costes conseguidos en el ámbito de la Gestión Integral de la Seguridad Física vienen dados por: – Mejora del servicio al ciudadano como consecuencia de un incremento en la eficiencia del servicio policial. Se consigue un mayor control e inmediatez (presencia continua).

– Los gateways utilizados para adaptar las centrales telefónicas convencionales pueden reaprovecharse como futuras centralitas IP de edificio cuando los terminales sean sustituidos.

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especial administraciones públicas

Planificación de tecnologías

■ Jesús Gómez Ruedas

Subdirección General de Tecnologías de la Información y Comunicaciones

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Ministerio de Defensa

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Ya en los albores de nuestra era el filósofo y escritor romano Séneca sentenciaba que “No hay viento favorable para quien no sabe dónde va”. Ciertamente, cualquier actividad de una comunidad humana requiere de una estrategia, de una política y de una planificación vinculada a las mismas. Por supuesto, las organizaciones orientadas a la Defensa Nacional no son una excepción.

Planeamiento de la Defensa en España Como corresponde al carácter formal y legal del modo de funcionamiento de las Administraciones Públicas, una norma regula esta actividad en el ámbito del Ministerio de Defensa: La Orden Ministerial 37/2005, por la que se regula el proceso de Planeamiento de la Defensa. La finalidad de dicha norma es diseñar un proceso de planeamiento que haga posible la definición y obtención de la Fuerza, los medios y recursos necesarios para la consecución de las capacidades que permitan alcanzar los objetivos establecidos en la Política de Defensa, y que tenga en cuenta los criterios de actuación, preparación y eficacia de la Fuerza. De forma esquemática, dicho proceso tiene una duración de cuatro años, de los cuales el tercero y el cuarto son de revisión de lo ejecutado en los dos primeros. Se articula sobre una serie de planes: Por un lado, el Jefe del Estado

Mayor de la Defensa es responsable del Planeamiento Militar, que se subdivide en Planeamiento de Fuerza y Planeamiento Operativo; de otra parte, al Secretario de Estado de Defensa se le encomienda el Planeamiento de los Recursos Financieros y Materiales; finalmente, el Subsecretario de Defensa es la autoridad res-

ponsable del Planeamiento de Recursos Humanos. En particular, dentro del Planeamiento de Recursos Materiales se incluye la obtención y sostenimiento del armamento y material, de las infraestructuras y de los sistemas de información y telecomunicaciones.

Planificando el empleo de las Tecnologías de la Información En el último tercio de la pasada década la Secretaría de Estado de Defensa impulsó una serie de estudios y trabajos que, enmarcados en el Programa de Mejora de la Gestión Estratégica de los Recursos, perseguía la mejora de la gestión de los recursos responsabilidad de este Órgano Administrativo, con la finalidad de incrementar la monitorización y el control sobre el empleo de los propios recursos y


sobre sus costes. De este modo se promulgaron, sucesivamente, la Instrucción 2/2011, del Secretario de Estado, por la que se regula el proceso de planeamiento de los Recursos Financieros y Materiales y la Instrucción 67/2011, del Secretario de Estado, por la que se regula el Proceso de Obtención de Recursos Materiales. La primera de ambas Instrucciones introduce el concepto de Objetivos de Recurso Material (ORM): se definen como un conjunto ordenado de componentes que se vinculan entre sí por contribuir todos ellos a proporcionar una solución integral en alcance y plazo para obtener, total o parcialmente, una determinada capacidad militar o cumplir un Objetivo del Departamento. Los componentes son el resultado de transformar las necesidades, detectadas, definidas y validadas por la autoridad de planeamiento

La segunda Instrucción, 67/2011, define con detalle el proceso de obtención de los recursos materiales de armamento y material, de infraestructura y de sistemas de información y telecomunicaciones, tomando en consideración su ciclo de vida, que son necesarios para dar satisfacción a las necesidades derivadas de los objetivos de la Política de Defensa; además, establece los mecanismos de dirección, seguimiento y control de los programas para la obtención de los referidos recursos. Es decir, a pesar de ser una norma cuyo título gira alrededor de la obtención de recursos, su contenido alude al ciclo de vida completo del recurso obtenido. En resumen, desde la perspectiva de las Tecnologías de la Información, el citado cuerpo normativo presenta un modelo de obtención de recursos de TI cuya definición y gestión se asigna a la propia dirección general de la Secretaría de Estado responsable de la provisión de dichas TI y cuya herramienta de obtención se ar-

ticula mediante la figura de las Oficinas de Programa.

Modelos de referencia para el gobierno y la gestión de Tecnologías de la Información Si se indagan las normas y modelos internacionales de buenas prácticas para el buen gobierno y la gestión de las Tecnologías de la Información se encontrarán, entre otros, algunos de los referentes que seguidamente se exponen. La primera pregunta que se debería responder es si es lo mismo dirigir las TI que gestionar las TI. La norma ISO/IEC 38500 puede servir de ayuda para responder a esta pregunta; el objetivo de esta norma es promover el uso eficaz, eficiente y aceptable de las TI en todas las organizaciones. ISO/IEC 38500:2008 “Corporate Governance of Information Technology”, define que “el Gobierno Corporativo de las TI es el sistema mediante el cual es dirigido y controlado el uso presente y futuro de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones dentro de la Organización”. El Gobierno corporativo de las TI implica evaluar y dirigir la utilización de las TI para dar soporte a la organización, así como la monitorización de ese uso para lograr la consecución de los planes; incluye la estrategia y políticas para la utilización de las TI en la organización. Especifica la norma que es una parte integrante del Buen Gobierno Corporativo y, como tal, una responsabilidad del Consejo de Administración, u órgano equivalente, y del equipo de Alta Dirección de la organización (independientemente de la presencia o ausencia en el mismo del departamento de informática).

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competente, en recursos materiales a obtener de forma integrada y coordinada en el ámbito de la Secretaría de Estado de Defensa. Una vez programados, los componentes que forman los ORM se asignan a programas que gestionan la obtención, sostenimiento o baja de los diferentes sistemas. Resulta interesante subrayar que las propuestas de ORM son elaboradas por parte de las Direcciones Generales dependientes de la Secretaría de Estado, a partir de los documentos

donde los originadores de las necesidades definen los requisitos y especificaciones que los recursos materiales deben cumplir para satisfacer dichas necesidades. Es decir, en el caso de los servicios de Tecnologías de la Información (TI) la Dirección General responsable de su gestión debe elaborar la propuesta de ORM que luego será presentada para la validación del Comité Director de Planeamiento de Recursos Financieros y Materiales (compuesto por el Secretario de Estado, su staff y los Directores Generales de Armamento y Material, de Infraestructura y de Asuntos Económicos) y la posterior aprobación por el Secretario de Estado.

tecnología y AA.PP.

de la información en Defensa

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Por su parte, la norma ISO/IEC 20000:2011 “Tecnología de la Información. Gestión del Servicio” supone una iniciativa orientada a la integración de las TI en el negocio que se fundamenta en la adopción de procesos en lugar de cimentarse en la infraestructura tecnológica. Esta norma introduce el concepto de Gestión del Servicio de TI como “conjunto de capacidades y procesos para dirigir y controlar las actividades del proveedor de servicio y los recursos para el diseño, transición, provisión y mejora de los servicios para cumplir los requisitos del servicio“. Sobre ese concepto la norma construye un Sistema de Gestión del Servicio (SGS) que, alineado con los modelos de gestión de calidad de la norma ISO 9000:2005, sirva para dirigir y

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Las capacidades representan la habilidad de las organizaciones para coordinar, controlar y desplegar los recursos con el objetivo de crear valor ■

conocido como ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Este modelo nació en la última década del pasado siglo en el seno de la Administración Pública británica con la finalidad de integrar la tecnología en el negocio por medio de una Gestión del Servicio TI basada en procesos. Hoy día, las organizaciones precisan activos en lugar de recursos. Se define activo como “los recursos y capacidades utilizados por las organizaciones para crear valor en forma de bienes y servicios“. Es la creación de valor lo que convierte a un elemento en un activo; un mismo elemento puede ser un activo para una organización y no serlo para otra, debido a la incapacidad de esta última para crear valor con él.

controlar las actividades de gestión de los servicios de un proveedor de servicios TI. La norma requiere del proveedor un enfoque basado en procesos integrados a la hora de planificar, establecer, implementar, operar, controlar, revisar, mantener y mejorar el SGS. Para ello deberá aplicar la tradicional metodología conocida como “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” (PDCA) para todas las partes del SGS y para los servicios. A modo de ejemplo, un enfoque de este tipo adopta la agencia americana de Sistemas de Información para Defensa (DISA) (www.disa.mil/services).

Las organizaciones proporcionan a sus clientes los bienes y servicios que estos demandan. Al mismo tiempo, deben utilizar sus activos para producir esos bienes y servicios, creando valor en el proceso. El gráfico adjunto describe el papel de los activos en las organizaciones: Los recursos son los elementos directos para la producción. Son recursos el capital financiero, la infraestructura, las aplicaciones, la información y las personas. Las capacidades se utilizan para transformar los recursos; son capacidades la gestión, la organización, los procesos, el conocimiento y las personas. Por tanto, las personas son, a la vez, recursos y capacidades. Las capacidades representan la habilidad de las organizaciones para coordinar, controlar y desplegar los recursos con el objetivo de crear valor. Esas capacidades se encuentran contenidas en las personas, los procesos y los sistemas de las organizaciones. Adquirir recursos es fácil, conseguir capacidades es mucho más complejo y ése es, precisamente, el objetivo.

Cabe subrayar el enfoque dual de capacidades y recursos que presenta ISO/IEC 20000. Dicha visión encuentra su origen en el marco de buenas prácticas

Podrían abordarse otras perspectivas, como el rol que la Teoría Orgánica otorga al capital humano, a los procesos de negocio o a la tecnología para la con-


Ciertamente, tanto el gobierno como la gestión de las Tecnologías de la Información exige poner en juego no sólo recursos de todo tipo, sino, también una serie de capacidades que puedan transformar esos recursos en bienes y servicios que ofrezcan utilidad y garantía a las unidades de negocio. De esas capacidades, especial atención merecen las que nacen y crecen alrededor del capital humano, ya que sin el concurso del conocimiento de las personas cualquier organización estaría condenada a la descapitalización intelectual y, por tanto, a la ineficacia.

Hacia la mejora continua La Orden Ministerial 37/2005 reviste de formalismo el proceso de planeamiento de la Defensa, adoptando un modelo de convergencia de diferentes recursos que son administrados por parte de distintas autoridades. Dado que estas últimas realizan su actividad de planeamiento desde una perspectiva parcial o específica y mediante una metodología de segmentación de los diferentes recursos, se presenta la complejidad y el riesgo de una limitada integración de los mismos de cara a la plena satisfacción de la única y conjunta finalidad del planeamiento. En consecuencia, dado el escenario de planeamiento distinto al de un único proceso que va integrando sucesiva y oportunamente los recursos disponibles para la consecución del objetivo, surge la necesidad de gestionar la complejidad de, cuando menos, alinear diferentes tipos de “recursos-silo” dependientes de distintas autoridades. Por otra parte, en un ambiente de incertidumbre económica a medio y largo plazo, podría resultar dificultoso que un proceso de planeamiento con una extensión de cuatro años ofreciera los resultados que precisan las unidades de negocio en cada momento. Del mismo modo, las circunstancias cambiantes que condicionan los entornos de operación y funcionamiento de las Unidades, Centros y Organismos del Ministerio de Defensa podrían modificar sustancialmente los criterios en los que se basó el proceso de planeamiento, reduciendo su eficacia y eficiencia.

Parece evidente que no es lo mismo dirigir las TI que gestionar las TI. La dirección de las TI entra en el campo de la estrategia y el buen gobierno corporativos para integrar las TI en los diferentes procesos de negocio, de modo que aporten valor a los mismos; es una responsabilidad de altos estamentos de dirección y administración de las organizaciones. En cambio, la gestión de las TI se ocupa de las actividades diarias necesarias para la provisión de los bienes y servicios a los clientes y usuarios; corresponde esta competencia al departamento de provisión del servicio TI de las organizaciones. ■

Habrá que seguir aplicando todas las capacidades disponibles para poder seguir mejorando ■

Ciertamente, recursos y capacidades diferentes precisan de Sistemas de Gestión distintos: aunque los sistemas de gestión estructurados y normalizados posean no pocos requisitos comunes, sería difícil, si no imposible, encontrar una norma ISO que sirviera indistintamente para gestionar el ciclo de vida de un avión, un edificio inteligente y un servicio de TI. De modo que, como expresara John Ruskin, habrá que seguir aplicando todas las capacidades disponibles para poder seguir mejorando: “La calidad nunca es un accidente, siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia”.

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Asimismo, desde el punto de vista del gobierno y la gestión de las TI, su rápida evolución en relación a un proceso tan formalista y estructurado pudiera conllevar el riesgo de obsolescencia de los servicios y productos TI obtenidos por

tecnología y AA.PP.

medio de este proceso de planeamiento, especialmente en el campo de las unidades dedicadas a los negocios de gestión.

secución de los fines de toda organización, pero la extensión del artículo aconseja posponerlo para futuros análisis.

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especial administraciones públicas

Un SIG para la gestión de suelo

■ Manuel Rodríguez

Jefe de la División de Sistemas y Tecnologías de la Información SEPES Entidad Estatal de Suelo

■ Jesús Soto

Unidad de Desarrollo e Integración de Aplicaciones SEPES Entidad Estatal de Suelo

■ Javier González

Jefe de la División de Urbanización

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SEPES Entidad Estatal de Suelo

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Sepes, Entidad Estatal de Suelo, como organismo público dependiente del Ministerio de Fomento, tiene una importante función social encaminada a lograr el reequilibrio social y económico de todo el territorio español. Lo hace a través de la promoción, adquisición y preparación de suelo para asentamientos residenciales, industriales, terciarios y de servicios, mediante la elaboración de planes y proyectos de urbanización y la ejecución de las infraestructuras urbanísticas necesarias. En su calidad de promotor público de suelo, Sepes realiza numerosas actuaciones de gran complejidad y duración, que generan una enorme cantidad de datos urbanísticos, técnicos, comerciales y jurídicos cuya disponibilidad, fiabilidad y coherencia son un requisito esencial en nuestro quehacer cotidiano. El Sistema de Información Geográfica (SIG) descrito en este artículo es el resultado de muchos meses de dedicación y trabajo compartido por parte de un grupo amplio y multidisciplinar de personas de Sepes, y constituye actualmente una de las principales herramientas tecnológicas sobre la que se basa el proceso fundamental de nuestra actividad, la transformación física y jurídica de suelo. El proyecto se lanzó en 2010 como uno de los ejes estratégicos del Plan de Sistemas de Sepes con el objetivo de implantar un sistema de información geográfica que albergara, de forma centralizada, la información CAD generada en las

diferentes etapas del proceso productivo de Sepes, ofreciendo al usuario un conjunto de herramientas que permitiesen: – Suministrar información gráfica única, de alta calidad, fiable y de fácil acceso desde cualquier ubicación y en cualquier momento. – Mejora de la comunicación entre las unidades implicadas, en lo que a información gráfica se refiere. – Mejora de la eficiencia del proceso de adquisición, transformación y venta de suelo. – Reducir el uso de papel.

El diseño final propuesto contemplaba una solución aplicativa que, de forma ágil e intuitiva, articulaba la información de cada actuación de Sepes a partir de siete planos, que se corresponden con siete hitos fundamentales y en cierto modo consecutivo del proceso urbanístico. A cada plano se le asociaron una notable cantidad de datos gráficos y alfanuméricos que garantizan la coherencia con


las bases de datos actualmente operativas y permiten que cada usuario acceda a la información más relevante para su trabajo.

Visión general de la solución propuesta La figura siguiente representa de forma gráfica el proceso completo de explotación del Sistema de Información Geográfica de Sepes.

Como puede apreciarse en la figura, las principales etapas del proceso son las siguientes:

truye las entidades SIG necesarias para ser almacenadas en la geodatabase, creando además el vínculo con las entidades homólogas en los sistemas de gestión de Sepes. 3. Una vez publicada la información, puede ser consultada desde la aplicación “Geoportal” para su análisis por parte del usuario o desde otras aplicaciones a través del servidor de servicios de mapas. 4. Todo el control de la información publicada por los diferentes responsables de carga es gestionada por la aplicación “Cuadro de Mando”, una aplicación de gestión cuyo objetivo es garantizar la calidad de la información publicada.

Todos los componentes se integran dentro de una plataforma de interoperabilidad SOA que permite a las aplicaciones nuevas y legadas exponer su funcionalidad a través de una serie de servicios. A continuación se describen con un poco más de detalle los módulos básicos que constituyen la solución SIG de Sepes.

El cargador de mapas Se trata de una herramienta de importación CAD adaptada a las necesidades de Sepes cuyo objetivo es simplificar el proceso de carga de los planos, proporcionando además un mecanismo de marzo■abril■2012

1. Suministro del plano CAD correspondiente, bien por parte del equipo técnico de Sepes o por un proveedor externo, según un formato estándar definido por Sepes. 2. El responsable de carga SIG de la unidad competente realiza el proceso de carga en el sistema utilizando la aplicación “Cargador”, que verifica la información de origen y cons-

La solución técnica sobre la que se basa el Sistema de Información Gráfica de Sepes es la tecnología ArcGIS de la empresa ESRI ■

tecnología y AA.PP.

Arquitectura técnica La solución técnica sobre la que se basa el Sistema de Información Gráfica de Sepes es la tecnología ArcGIS de la empresa ESRI. En la figura siguiente pueden verse los principales componentes de la solución final y cómo se articula la integración con el resto de los sistemas de gestión de la Entidad.

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gestión de incidencias y de control de versiones.

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El geoportal El visualizador es la herramienta que el usuario utiliza para visualizar tanto las actuaciones que Sepes tiene en el territorio nacional de forma general, como una actuación en concreto con todos sus detalles y planos. El visualizador incluye además: – La visualización de forma temporal – mediante un componente de tipo “máquina del tiempo” que permite navegar a una fecha concreta - de las variaciones realizadas sobre las fincas rústicas, parcelas y/o cualquier entidad poligonal importante como la delimitación. – Conexión con infinidad de proveedores de datos mediante servicios basados en estándares del OGC (WMS, WFS,...) – Integración con el Gestor Documental, el sistema de Gestión Patrimonial y el sistema de inteligencia de negocio de Sepes. – Temáticos integrados con diversos sistemas fuentes (SQL Server y DB2). – Integración con la biblioteca de fotografías aéreas de Sepes.

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Los mapas de base utilizados provienen del producto MAPABASE de ESRI, que constituye otro de los componentes esenciales de la solución SIG de Sepes y que consiste en un repositorio de información espacial de España compuesto por imágenes y datos vectoriales procedentes del Instituto Geográfico Nacional, así como contenidos estadísticos gene-

La herramienta está planteada como un recurso para que cada persona pueda obtener información esencial de otras áreas o unidades de modo rápido y fiable ■

rados por el Instituto Nacional de Estadística.

El cuadro de mando Esta aplicación permite conocer en todo momento el estado de carga del sistema, así como la gestión de todos los planos cargados para una actuación urbanística. El cuadro de mando permite: – Conocer cuáles son las actuaciones con planos cargados. – Acceder al último plano cargado para cada actuación. – Visualizar las versiones existentes de cada plano almacenado. – Recuperar una versión anterior. – Eliminar un plano. – Adjuntar enlaces al gestor documental para cada plano. El asistente para la edición gráfica Se trata de un asistente desarrollado sobre la herramienta ArcGIS Desktop que permite realizar de forma fácil y rápida operaciones de agrupación y segregación de fincas/parcelas, minimizando la complejidad de enlazar los “objetos gráficos” con los “registros” alfanuméricos de nuestros sistemas de gestión cuando los primeros sufren modificaciones.

Controles de integración Para explotar al máximo la información publicada en el sistema de información geográfica hemos visto necesario la utilidad de construir además un catálogo de controles adicionales que permitan utilizar la información SIG en diversos ámbitos. Los principales controles incluidos actualmente en el catálogo son: – Control Selección de actuaciones: control programado en javascript que permite mostrar en un mapa de España la ubicación de las actuaciones de Sepes. – Visor Mapa: control javascript que puede ser insertado en cualquier web que desee incluir información sobre un tipo de plano. El control es navegable y permite seleccionar parcelas/fincas. – Generador de imágenes (handlers): control que permite nutrir de imágenes gráficas a diversas aplicaciones de reporting, web o desktop como, por ejemplo, la ficha de una parcela en el sistema de Gestión Patrimonial.

Conclusiones El sistema SIG presentado tiene una clara vocación de herramienta imprescindible para la toma de decisiones en los trabajos en desarrollo de Sepes. Es por ello que su ámbito fundamental de aplicación serán las actuaciones en marcha o recientes, si bien tiene como ventaja adicional una mejora en la gestión de nuestros activos patrimoniales de actuaciones más antiguas. La herramienta, en definitiva, está planteada como un recurso para que cada persona pueda obtener información esencial de otras áreas o unidades de modo rápido y fiable, haciéndonos más eficientes y mejorando la calidad de nuestro producto final, facilitando al mismo tiempo el acceso a la información sobre nuestras actuaciones.


especial administraciones públicas

Embargos de cuentas a la vista automatizados

■ Juan Carlos Garcés

Informática Judicial

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Consejo General del Poder Judicial

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Desde hace diez años, el Consejo General del Poder Judicial (CGPJ) está proporcionando a los Órganos Judiciales servicios centralizados que facilitan su trabajo, y que sólo se ponen en producción si cumplen alguno de los requisitos básicos en ésta o en cualquier organización: Reducción de Costes, Reducción de tiempos de tramitación, Aumento de la satisfacción. Con estos criterios se ha concebido el nuevo servicio. Una de las tareas desgraciadamente más comunes en la tramitación procesal es el embargo de bienes de personas físicas o jurídicas, algo que generalmente comienza por las cuentas a la vista en cualquier Entidad Financiera del país. Los funcionarios de los Órganos Judiciales tienen que emplear mucho tiempo en las actividades de averiguación patrimonial, consultas de cuentas y saldos, y órdenes de embargo. Y no sólo son ellos los implicados en esta actividad, también las Entidades Financieras (EE FF) deben responder a las miles de solicitudes de los Juzgados y Tribunales. Y lo más llamativo es que en el 90% de los casos no se consigue embargar dinero alguno, no sólo porque el implicado no tenga recursos, sino porque no se llega a todas las EE FF (cerca de 200), y porque el implicado ha retirado el dinero antes de que se proceda al embargo,

Además el tiempo que se tarda desde que se dicta la orden de embargo, hasta que se realiza la averiguación patrimonial, se remiten por correo ordinario los oficios a los Bancos, a las Cajas de Ahorro y a las Entidades de Crédito (este procedimiento exigía la redacción, impresión y ensobrado de la orden), su posterior respuesta por parte de estas EEFF con su correspondiente proceso manual, la orden de embargo con otro Oficio, y la transferencia también manual de la cantidad determinada (si se encuentra) a la cuenta de consignación del Órgano Judicial, es superior a dos meses en el mejor de los casos. Era necesario encontrar un modo automatizado de ahorrar tiempo, recursos humanos y costes de tramitación, así como tratar de aumentar el éxito de la tarea que podía oscilar en torno al diez por ciento. Este es el objetivo del nuevo servicio: Embargos Telemáticos de Cuentas a la vista, que el departamento de Informática del Consejo General del Poder Judicial (CGPJ) ha puesto en marcha el presente año 2012 y que permite a los Órganos Judiciales, en cualquier parte del territorio español, remitir electrónicamente órdenes de embargo a las distintas Entidades Bancarias radicadas en el país. El diseño y puesta en marcha del sistema pudo llevarse a término gracias, entre otras cosas, a la estrecha colaboración


Cómo funciona el sistema La nueva gestión se inicia en el Órgano Judicial a través de una aplicación informática -disponible a través del portal “Punto Neutro Judicial”, del CGPJ. Mediante un sencillo formulario, el Secretario Judicial registra la orden en el sistema. Para economizar recursos, el sistema recopila al final del día las órdenes emitidas por los Órganos y las remite de forma conjunta a todas las entidades financieras, momento a partir del cual éstas comienzan su procesamiento interno y automático.

La reducción de tiempos, costes y el aumento de la efectividad de las órdenes, augura uno de los mayores éxitos ■

El proceso completo, desde que se efectúa la orden hasta que el dinero es depositado en la cuenta del Juzgado, se reduce con el nuevo sistema a 48 horas. Si se incluyen festivos o fines de semana este plazo puede variar, pero nunca es superior a los cinco días. Todo el tratamiento es electrónico, por lo que no es necesario emplear papel en ninguna de sus fases. Una vez las Entidades Financieras han terminado de procesar las órdenes, lo comunican al sistema y éste avisa por diversos medios (correo electrónico, SMS...) al Juzgado ordenante.

El sistema puede ser invocado mediante servicios Web por otras aplicaciones. Es el caso de la aplicación que da servicio a las Cuentas de Consignación de los Órganos Judiciales y que ha sido desarrollada por el Ministerio de Justicia.

Un cambio a mejor, avalado por los hechos Desde que se puso en funcionamiento el sistema se han generado por esta vía unas 2.500 órdenes de embargo, por un total aproximado de 60.000.000 de euros; para la gestión de esas órdenes se han remitido por vía telemática 100.000 mensajes a las entidades bancarias. Las entidades, por su parte, han localizado y transferido a los Juzgados un total de 1.400.000 euros; esto supone que una de cada cuatro órdenes de los Juzgados ha obtenido algún resultado, esto es, la captura total o parcial de las cantidades que el Juez ha ordenado embargar, lo que supone una mejora sustancial respecto a la situación de partida, pasando de menos del 10% de éxito a más del 20%. La reducción de tiempos, la reducción de costes (miles de horas en Juzgados y en EE FF) y el aumento de la efectividad de las órdenes, augura uno de los mayores éxitos de los servicios puestos a disposición de la Administración de Justicia hasta el momento.

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Mediante la interfaz de la aplicación, el Juzgado tiene la posibilidad de consultar el estado de las órdenes que ha emitido y determinar si el embargo ha tenido éxito; si no fuera así, el Juzgado es informado de la existencia de otros productos financieros en determinados bancos; y también tiene la posibilidad de remitir

una consulta automática a la Agencia Tributaria para recabar otras informaciones económicas relevantes para posteriores actuaciones.

Puesta en marcha Dada la complejidad del sistema y el número de actores involucrados (casi 3.000 Órganos Judiciales y alrededor de 190 Entidades Financieras), el CGPJ optó por realizar un despliegue paulatino, comenzando con un entorno controlado de unos pocos Órganos Judiciales y EE FF, número que poco a poco irá en aumento mientras se evalúa el funcionamiento y la adecuación de los recursos asignados. Actualmente participan 150 Órganos Judiciales de varias provincias y 55 Bancos. Se estima que a lo largo del primer semestre de este año 2012 se habrán incorporado el resto de participantes.

tecnología y AA.PP.

entre el CGPJ y las asociaciones de banca del país: AEB, CECA y UNACC.

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especial administraciones públicas

Tres eran tres… los problemas de las TI

■ José Ramón García Amo

Coordinador de Informática

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Biblioteca Nacional de España

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Las tecnologías de la información (TI), eufemismo con el que se engloba la llamada informática y las comunicaciones de toda la vida, atraviesan por momentos difíciles debido a diversos motivos. Unos que no son nuevos y que vienen de tiempo atrás, podríamos decir que desde sus comienzos. Me refiero a las interacciones entre las TI y las unidades de gestión. Otros motivos son cíclicos, como los problemas de recursos humanos y los presupuestarios. En cualquier organización, pública o privada, las relaciones entre las unidades de TI y las unidades gestoras, no nos engañemos, no son nada fáciles. El grado de desacuerdos está en función del grado de madurez de ambas partes. No siempre cada uno se dedica a “lo suyo” y deja que el otro haga su trabajo. Más veces de las deseables la intromisión, sobre todo por parte de los gestores, en asuntos que no corresponden a su entorno de influencia, dificulta el avance de los proyectos, llegando a distorsionar los resultados finales y promoviendo, sin quererlo, resultados de una calidad por debajo de la deseable. Las decisiones técnicas deben ser tomadas por los que entienden de la materia, es decir, los técnicos. Las unidades gestoras sí deben participar junto a los TIC, en las definiciones de los sistemas de información pues complementa el punto de vista del departamento de TI, pudiendo aportar visiones no tenidas en cuenta por este último, pe-

ro insisto, esta colaboración debería basarse en sugerencias no en soluciones ya tomadas de antemano de modo unilateral. Así pues, este primer motivo, que podemos considerar estructural, es algo con lo que hemos aprendido a sobrevivir y, por lo tanto, asumible. Abramos un paréntesis. Los técnicos a los que me refiero, es decir, los responsables de las TI en las organizaciones, cuya inmensa mayoría pertenecen a cuerpos superiores de la Administración General del Estado y en concreto al cuerpo de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, no sólo entienden de equipos informáticos, telecomunicaciones y desarrollo de aplicaciones. También saben, o deberían saber, negociar, planificar, organizar, dirigir, gestionar y un largo etcétera, como se le presupone a cualquier otro miembro de un cuerpo superior de la Administración General del Estado. Esto que debería ser obvio, no lo es en demasiadas ocasiones para los directivos de quienes dependen. Los conocimientos técnicos son condición necesaria, pero no suficiente, para desempeñar un puesto de directivo TIC. Volviendo al asunto que nos ocupa, otro de los motivos que hace que las TI atraviesen momentos delicados es relativo a los recursos humanos. La situación actual por la que atraviesan las Administraciones Públicas en esta materia es, cuanto menos, delicada. Me refiero a


Como tercer y último motivo y no por ello menos importante, nos encontramos con los recortes presupuestarios que venimos soportando desde hace dos años. No es discutible que la situación económica que vive nuestro país, junto a otros países por supuesto, obliga a tomar medidas drásticas encaminadas a la reducción del déficit presupuestario en las administraciones públicas y no es menos indiscutible que esas medidas traerán consigo una importante ralentización en la implantación de las nuevas tecnologías en las administraciones públicas. Los presupuestos con los que han contado las unidades de TI nunca han sido todo lo elevados que hubiera sido deseable. Se dice que las unidades de TI, en etapas anteriores, han gastado demasiado “generosamente” los presupuestos asignados.

Sin duda la situación económica actual está repercutiendo en los precios. Las empresas están haciendo un esfuerzo a todas luces innegable que seguramente, en algunos casos, podría ser mayor. Pero tengamos en cuenta que gran parte de las tecnologías provienen de fuera de España y en muchos casos de países en los que la economía está en vías de recuperación o ya recuperada, con lo que su esfuerzo no será tan elevado como desearíamos. Por otra parte, no olvidemos que el mercado español, para muchas de esas empresas, supone un pequeña parte del total de sus ventas. Se dice hasta la saciedad, que es el momento de “hacer más con menos”. Bonita paráfrasis de “menos es más” del arquitecto y diseñador industrial Ludwig Mies van der Rohe. Pero si alguien se ha parado a observar un diseño de Mies van der Rohe o cualquiera de sus seguidores, seguidores del minimalismo, habrá podido comprobar que son muy caros; es un diseño carísimo pues requiere de materiales de primerísima calidad. Por lo tanto, como frase en un discurso está bien pero es poco práctica su aplicación a las TI. Las unidades de TI están para dar servicio al resto de la organización. Pero la organización ha de ser consciente que debe ralentizar su ritmo y adaptarlo a las posibilidades de inversión existentes. No se pueden seguir poniendo en marcha proyectos que deriven en unas mayores

necesidades de equipamiento o de servicios pues no hay presupuesto para llevarlas a cabo. Debemos de ser cautos ante ofrecimientos de soluciones milagrosas que sin inversión (o eso parece) van a resolver los problemas coyunturales o estructurales, según el caso, que tienen las organizaciones. Debemos ser realistas y asumir que no se pueden poner en marcha grandes proyectos, debiendo asentar los que estén en marcha o ya finalizados. Debemos ser cautos con las decisiones que se tomen. Aún siendo una medida necesaria, que hay que abordar con cautela, la reunificación de centros de proceso de datos no es la varita mágica. Como tampoco lo es la aplicación de los contratos de cooperación público privada. Como las anteriores, también hay que acoger con cautela la aplicación del Cloud Computing, otra “panacea universal”. Todas estas acciones vienen lastradas, entre otros motivos, por la ausencia de presupuestos que permitan su puesta en marcha. Sí en cambio deberían haberse abordado hace tiempo, entre otras, medidas como la unificación del correo electrónico en toda la AGE o la puesta en marcha de acuerdos marco con las grandes empresas que prestan servicios a la AGE. Sin querer caer en el pesimismo, que en ningún caso es aconsejable, con este panorama no es de extrañar que se diera ese dicho que dice que “cuando la pobreza entra por la puerta, el amor sale por la ventana”.

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Como toda generalización, es inadmisible. La gran mayoría de responsables TI han tratado de adquirir con la mejor relación calidad/precio del mercado, los productos y servicios para las organizaciones a las que prestaban servicio, negociando hasta el límite para obtener el mejor precio sin menoscabo de la calidad. Las nuevas tecnologías no son baratas y nadie da “duros a pesetas”. Tarde o

temprano una solución si es barata dará la cara, vía costes ocultos, costes sobrevenidos o sencillamente, fallando o mostrando un rendimiento bajo. No se puede hacer un buen puente con hormigón de baja calidad.

tecnología y AA.PP.

los recursos disponibles para llevar a cabo proyectos de TI. Recursos que pasan por unas relaciones de puestos de trabajo que alcanzan la mínima expresión, aderezado con una política de personal en ocasiones incomprensible (¿por qué una plaza de nuevo ingreso se pierde cuando el que la ocupa se va a otro destino?) hacen que no sea tarea fácil gestionar las TI.

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especial administraciones públicas

Pero, ¿de verdad trabaja alguien aquí?

■ Juan Andrés Hermoso

Coordinador de Área Informática

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Dir. Gral. de Seguros y Fondos de Pensiones MINISTERIO DE ECONOMÍA Y COMPETITIVIDAD

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La dirección y motivación de equipos es una habilidad básica de todo gestor, tal como evidencia la cantidad de libros que se escriben al cabo del año sobre el tema o, de forma más particular, el hecho de que el Máster en Gestión Pública Directiva del INAP dedique casi la cuarta parte del tiempo a la dirección de personas.

aún en el entorno de crisis en que nos encontramos. Sin embargo este funcionamiento se debe más al sentido del deber, a la ética profesional y a la vocación de servicio de muchos empleados públicos, que sacan adelante el trabajo aun cuando saben que su única recompensa será recibir aún más.

Este reconocimiento del elemento humano como clave para el desempeño del funcionario-gestor trae a la mente frases como que “el principal activo de esta organización son las personas” o, quizás, aquella otra de “tengo plena confianza en ti y en tu capacidad para asumir el reto”. Por supuesto, todas ellas son indicadores tempranos del aterrizaje de algún encargo indeseable, lo que las vacía de contenido y nos sitúa de vuelta en nuestro lugar, que no es el de clave, piedra angular u objeto de similar importancia arquitectónica.

El propio ADN de la Administración tampoco ayuda; basado en la jerarquía, el procedimiento, la desconfianza del trabajador y el café para todos (pura Revolución Industrial), tan alejado de los valores de la Sociedad del Conocimiento actual, en donde la cooperación, la creatividad, la confianza y el reconocimiento de la individualidad son elementos fundamentales.

Por el contrario, todos los que llevamos ya algún tiempo sabemos que “La Administración, como empleador, maltrata a sus servidores pero en compensación poco les exige; mientras que estos (los trabajadores), correlativamente, soportan los maltratos y, en compensación, rinden muy poco”, tal como señala el Catedrático de Derecho Alejandro Nieto en su libro “El desgobierno de lo público”. ¿Tal vez sea una exageración? Al fin y al cabo la Administración se mueve, funciona y continúa prestando servicios

Si a esto unimos el descrédito social del funcionario, la falta de carrera, la escasa relevancia de las TIC y el continuo “hacer más con menos”, no extraña que la motivación del equipo, de las personas como seres individuales y únicos, sea el verdadero reto que estamos obligados a aceptar y superar como responsables de unidades informáticas del siglo XXI. Vamos a ver, pues, si tenemos alguna posibilidad de salir con vida del empeño.

La motivación: ¿piramidal, extrínseca, intrínseca o todo lo contrario? Como en cualquier tema serio, al hablar de motivación siempre hay que empezar por los clásicos, lo que nos lleva a


Así, los factores que facilitan o impiden el ascenso por esta escala se convierten en motivadores o desmotivadores respectivamente. Un mayor sueldo o una promoción serán factores positivos para motivar cambios acordes a los objetivos de la Dirección. La remoción del puesto, la bajada de sueldo o la falta de confianza también serán palancas de cambio (y de desmotivación), el “palo” frente a la “zanahoria” que representan los factores positivos. Sin embargo, experimentos llevados a cabo para comprobar la bondad de esta motivación tradicional, basada en premios y castigos, demuestran que los incentivos basados exclusivamente en los niveles inferiores de la pirámide pueden ser desmotivadores en trabajos que requieren iniciativa, creatividad y compromiso, precisamente aquellos que más necesitamos de nuestros equipos TIC.

Daniel H. Pink, uno de los gurúes actuales en el mundo de la gestión, plantea en su libro “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva” que hay dos tipos de

El personal de TI es uno de los más creativos por la naturaleza del proceso de creación de sistemas de información ■

A diferencia de este anónimo funcionario, el personal de TI es en general, uno de los más creativos por la propia naturaleza del proceso de creación de sistemas de información: no hay dos problemas iguales; si los hay, no existen dos soluciones iguales y, si las hay, no se aplican en el mismo entorno. Es en estas profesiones orientadas al conocimiento en donde se aplican los factores intrínsecos de motivación, basados en el deseo natural del ser humano de responsabilizarse del propio trabajo y de realizarse como persona, atacando así no la base, sino la cúspide de la pirámide. Estos factores son tres y se definen de la siguiente manera: – Autonomía, para organizar la forma de trabajar, los medios y el entorno que faciliten lograr las metas establecidas por la Dirección. – Competencia, entendida como el deseo inherente de mejorar en el propio trabajo, de hacer mejor las cosas, de aprender cada día algo nuevo y aplicarlo en la práctica. – Propósito, que el trabajo tenga un objetivo claro, con sentido, que nos

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Por tanto, aun cuando nadie puede estar motivado si no recibe un sueldo justo por su trabajo, no parece que sólo por dinero se consiga el efecto deseado a largo plazo.

factores: extrínsecos e intrínsecos. Los primeros son los que ya conocemos, funcionan bien en trabajos reglados, donde se busca el cumplimiento y la uniformidad. La cadena de montaje, o la tramitación mecánica de expedientes son su entorno natural, al igual que lo son empleados como ese funcionario A1 que recientemente me insistía que “a los funcionarios nos pagan por ejecutar el procedimiento conforme a la normativa vigente, no por pensar”.

tecnología y AA.PP.

Maslow y su teoría sobre la jerarquía de las necesidades (1943), también conocida como “la pirámide de Maslow”. Según esta teoría, el ser humano tiene una escala de necesidades, ascendiendo desde básicas, relacionadas con la supervivencia, la seguridad o el afecto, hasta alcanzar la autorrealización en el vértice de la pirámide.

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compromiso de alto nivel; nos teníamos que lanzar a la piscina por el lado hondo, así que elegimos el desarrollo más relevante del año: la nueva aplicación de Gestión de Reclamaciones.

sintamos parte de un proyecto en el que nuestra aportación ayuda, visiblemente, a alcanzar un fin. Pero, ¿esto se puede aplicar aquí? Nada más lejos de mi objetivo que exponer las ideas a la moda en gestión de equipos, antes al contrario, lo que me gustaría es compartir la experiencia de aplicar estas ideas en la unidad TIC de la D. G. de Seguros y Fondos de Pensiones (DGSFP), con la esperanza de que sirvan para animarnos a actuar, transmitir que está en nuestra mano hacer algo y que incluso en la empresa más desmotivadora se puede intentar mejorar la moral del equipo. Para empezar, la DGSFP es una Dirección General como tantas otras, con una unidad de Informática para el desarrollo de aplicaciones verticales, nos movemos en los temas habituales (Ley 11/2007, BPM, ENS, la Sede...) y somos apenas treinta personas, todos con un profundo conocimiento del negocio. La sobrecarga de trabajo y las condiciones del mismo no se diferencian mucho de las que hemos comentado en la introducción, lo que nos convierte en un sitio idóneo para el “experimento sociológico” que iniciamos el año pasado. Nuestra primera tarea fue identificar qué cambios organizativos debíamos realizar respecto de cada uno de los tres factores de motivación intrínseca, quiénes serían los participantes y cuál el proyecto.

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Todo ello sin olvidar que el servicio no se podía resentir y las propuestas de calado deberían contar con la aprobación de la Dirección.

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A partir de estas premisas, las acciones que emprendimos sobre cada factor fueron las siguientes: Propósito: El proyecto debía ser relevante para transmitir un mensaje de

El mensaje que quiero transmitir es la posibilidad de cambio, la necesidad de cambio, en nuestra forma de trabajar y de motivar a las personas, incluidos nosotros mismos ■

Autonomía: El equipo de desarrollo trabajaría todos los días de 9 a 13 h exclusivamente en este proyecto, se autoorganizaría en grupos de interés, estaría en una planta distinta a la habitual y elegiría sus propias herramientas de desarrollo. Competencia: Se facilitaría la asistencia a eventos, la formación, la compra de libros y la participación de asistencias técnicas para los temas más complejos. A cambio se debería obtener una plataforma sólida y extensible que sirviera no sólo para la gestión de reclamaciones, sino para posteriores desarrollos de tramitación electrónica. Consejo para navegantes: para que estos factores sean reales y tangibles deben apoyarse en un sustrato muy fuerte de confianza: en que la gente trabaja sin que la vigilen, en que sus decisiones serán buenas, en que su compromiso será firme, en que las reuniones funcionan sin el responsable de la unidad… confianza radical en las personas y en el equipo. Esto no es nada nuevo, hay experiencias con éxito dentro de la propia Administración, como la que presenta el Director de Atención Ciudadana del Gobierno Vasco, Alberto Zárate, en un ameno vídeo que podéis encontrar en Internet (“A la caza del mamut lanudo”). El mensaje que quiero transmitir no es, pues, la originalidad o el éxito de nuestra iniciativa, sino la posibilidad de cambio, la necesidad de cambio, en nuestra forma de trabajar y de motivar a las personas, incluidos nosotros mismos. De verdad, se puede y se debe. Y no duele (¡casi!).


especial administraciones públicas

¿Qué es la PALS?

■ María Tránsito Jaroso

Consejera técnica

Subdirección General de Fomento de la Sociedad de la Información Ministerio de Industria, Energía y Turismo

■ Silvia Vicente del Hoyo

La implantación de la Ley 11/2007 de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (en adelante LAECSP) ha supuesto un gran salto en el desarrollo y avance de una administración electrónica, que ya es una realidad en todo el territorio nacional, y el Ministerio de Industria, Energía y Turismo (en adelante MINETUR) no ha sido ajeno al impulso y desarrollo de esta ley a través de diferentes programas.

Jefa de Área Técnica

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Subdirección General de Fomento de la Sociedad de la Información Ministerio de Industria, Energía y Turismo

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La Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información (en adelante, la SETSI), a través del Subprograma Servicios Públicos Digitales, ha venido desarrollando en los últimos años uno de los pilares fundamentales asociados al cumplimiento de esta normativa, como es la creación, difusión y mejora de las aplicaciones incluidas en la Plataforma Administración Local Soluciones (PALS), conjunto de herramientas informáticas gratuitas que facilitan la gestión interna de las Entidades Locales y la prestación de servicios públicos electrónicos. Así, la SETSI tiene disponibles en la página web www.planavanza.es/avanzalocal, aplicaciones informáticas construidas en código de fuentes abiertas de gran funcionalidad (AL SIGEM, AL LOCALWEB, AL LocalGIS, AL PADRÓN, AL efácil y próximamente AL LOPD) y con una gran implantación en cientos de entidades locales de todo el territorio nacional.

AL SIGEM realiza la gestión del procedimiento administrativo de un expediente integrando el Registro, Expedientes y Archivo. AL LOCALWEB es la plataforma desarrollada por el MINETUR para la generación y gestión de portales municipales. AL LocalGIS es un Sistema de Información Geográfico, diseñado especialmente para el entorno de la Administración Pública y dirigido a las Entidades Locales. AL PADRÓN es una aplicación que permite la gestión de los datos del padrón de la entidad local, así como comunicación con el INE. AL e-fácil permite que, desde el portal web de su ayuntamiento, empresas y emprendedores puedan enviar y consultar facturas en formato facturae e iniciar y consultar los trámites de constitución de una nueva empresa en CIRCE. AL LOPD: es una aplicación web de gestión que ayuda en el cumplimiento de la Ley Orgánica de Protección de Datos (contratos de prestación de servicios, solicitudes relacionadas con los derechos A.R.C.O.,…).

Características comunes de las aplicaciones de la PALS Desde la SETSI se ha ido evolucionando la PALS teniendo en cuenta las si-


– El Real Decreto 3/2010, que se regula el Esquema Nacional de Seguridad. – El Real Decreto 4/2010, que se regula el Esquema Nacional de Interoperabilidad, que fomenta la utilización de estándares en las relaciones entre administraciones así como la recomendación de la publicación como “software de fuentes abiertas” de las aplicaciones producidas por las Administraciones Públicas. Por lo anterior, las aplicaciones de la PALS tienen características que las hacen muy interesantes para su adopción por las Entidades Locales: – Gratuitas: las aplicaciones no conllevan ningún pago por licencia. – Multientidad: están preparadas para dar soporte a múltiples entidades locales, facilitando así la prestación de servicios y los modelos de negocio. – Basadas en software libre y en tecnologías y estándares abiertos: están construidas con componentes basados en software libre lo que posibilita el acceso al código fuente y a la personalización de las mismas.

Asimismo, permiten una dinamiza-

La creación, difusión y mejora de las aplicaciones incluidas en la Plataforma Administración Local Soluciones se configura uno de los pilares fundamentales asociados al cumplimiento de la Ley 11/2007 ■

– Libertad para estudiar el software y modificarlo. – Libertad para distribuir copias sin limitación. – Libertad para distribuir copias de la versión modificada a todos los interesados. Dos de las ventajas directas, derivadas de estas libertades, en el desarrollo de aplicaciones para las Administraciones Públicas son: – La práctica inexistencia de costes derivados del pago de licencias de software propietario. – La reutilización de código ya probado en muchísimos proyectos y de altísimos niveles de calidad. En la actual coyuntura económica, con una reducción muy importante de presupuestos de inversión en Tecnologías de la Información en las Administraciones Públicas y en particular en las Entidades Locales, barajar las opciones de software

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– Fomentan la utilización de estándares, facilitan la interoperabilidad con otras herramientas y promueven la reutilización de recursos públicos.

La PALS como software libre Las soluciones de la PALS están construidas con componentes que son software libre o software de fuentes abiertas. Ser “libre” es una característica basada en dos conceptos fundamentales: “Libertad” y “Elección”. – Libertad para ejecutar el software sin restricciones.

tecnología y AA.PP.

ción del mundo empresarial local en el sector de las nuevas tecnologías, innovador, con proyección de futuro y de elevada productividad.

guientes normas: – El Real Decreto 1671/2009, Reglamento de desarrollo de la LAECSP.

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aplicaciones de la PALS a usuarios y a empresas.

libre así como potenciar la reutilización de código existente representa una obligación para las Administraciones Públicas que además, deben incrementar el número y la calidad de los servicios prestados a ciudadanos y a empresas.

La liberación de software y la creación de una Comunidad de desarrollo colaborativo La potencia del software libre se aprovecha mucho más cuando se comparte dicho software. Pero, para evitar fragmentaciones del software y problemas de gestión, además de “liberar”, es necesario gestionar en el entorno de una comunidad. Los beneficios que la creación de una comunidad de usuarios en torno a la PALS aportará son: – Modernización y renovación de las Entidades Locales. – Aumento de la capacidad para la reutilización real de contenidos. – Dinamización del tejido local empresarial del sector TIC. – Promoción de la colaboración público-privada a medio-largo plazo, buscando la sostenibilidad del proyecto.

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Para ello, se ha diseñado y se está abordando actualmente un proyecto con el apoyo de CENATIC (Centro Nacional de Referencia de Aplicación de las TIC basadas en fuentes abiertas) cuyo alcance es el siguiente: – Consultoría de Propiedad Intelectual para comprobar que los desarrollos son 100% liberables.

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– Diseño del Plan de Comunidad para definir los procesos de gobierno que integren con éxito a todos. – Dinamización de la Comunidad mediante difusión de la misma y transferencia de conocimiento de las

Las PALS son gratuitas, multientidad, están basadas en software libre y en tecnologías y estándares abiertos y facilitan la interoperabilidad ■

Próximas acciones Estas son las siguientes actuaciones que se llevarán a cabo desde la SETSI, en torno a la PALS: – Análisis de la propiedad intelectual para dotar de una licencia libre a cada una de las aplicaciones de la PALS. – Finalización de los desarrollos evolutivos de las nuevas versiones de AL SIGM, AL LocalGIS, AL PADRÓN y AL LOPD, para facilitar el futuro modelo de desarrollo colaborativo y modular, así como para incorporar mejoras tecnológicas y de integración con otros servicios. – Diseño del modelo de gobierno de la comunidad y del plan de difusión y de sostenibilidad. – Acciones continuadas de difusión de la PALS y del proyecto de comunidad. Por último, si tenemos en cuenta la situación actual de la PALS, superando la cifra de 5.000 solicitudes de descarga hasta la fecha, y que se está trabajando en nuevas actualizaciones, se pone de manifiesto el interés de la SETSI en fomentar la prestación de los servicios públicos digitales por parte de las entidades locales, que son en definitiva la administración más cercana a ciudadanos y a empresas.


especial administraciones públicas

Cumplir con el ENS y con el presupuesto

■ Pedro Valcárcel Lucas

Área de Seguridad Centro de Calidad, Auditoría y Seguridad

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Gerencia de Informática de la Secretaría de Estado de la Seguridad Social

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Nunca ha sido fácil llevar a cabo proyectos organizativos que supongan cambiar la forma de realizar el trabajo o de repartir responsabilidades en una organización. El ENS es uno de ellos. Ahora, además, la crisis actual obliga a realizar esfuerzos de imaginación para culminar con éxito un proyecto de esta envergadura. Aunque no existe una receta milagrosa para conseguirlo, sí que existen aspectos que pueden ayudar. Con el espíritu de acercar las administraciones públicas a los ciudadanos se aprobó hace unos años la Ley 11/2007 y su normativa de desarrollo; entre ella, el Esquema Nacional de Seguridad. El mundo electrónico debería suponer un ahorro de costes que tendrían que compensar los de implantar medidas de seguridad. Pero esto, en la práctica, es difícil de realizar porque el Esquema es un proyecto común a los servicios electrónicos y se suele abordar de manera independiente. Tampoco simplifica el problema el que el ámbito del Esquema sólo incluya los servicios prestados por medios electrónicos, porque detrás de ellos hay una infraestructura informática que normalmente es común a otros servicios prestados a través de canales ajenos, como por ejemplo el presencial.

Ingredientes para el éxito Ante esta situación, ¿qué se puede hacer? No existe una receta milagrosa

que nos brinde una solución, aunque nuestra experiencia nos ha enseñado que sí hay ciertos principios que pueden ayudar al éxito y son los que intentaremos transmitir en este artículo. Para ello, los agruparemos en las fases típicas y conocidas de un ciclo de mejora continua: – La del planteamiento inicial (“plan”), donde se apruebe la declaración de aplicabilidad, se nombren los responsables de seguridad, de la información y de los servicios, se cree un comité de seguridad y se defina una política general. – La de implementación (“do”) de las medidas, recogidas en el Anexo II del Esquema. – La de comprobación (“check”) de la efectividad de las medidas. – La final de reevaluación (“act”) de las medidas. Y así, en la fase “plan”, hay que ser cuidadoso en analizar el impacto de la Declaración de Aplicabilidad antes de que se apruebe por nuestra dirección. Por un lado, no se puede escatimar en la declaración del nivel de seguridad de un sistema. Si un sistema contiene, por ejemplo, información confidencial, es confidencial y hay que reconocerlo así. Pero, por otro, tampoco podemos comprometernos a asumir costes muy altos por el hecho de definir unos niveles demasiados exigentes. Si un sistema de información tiene requisitos muy altos, se


En la fase “do”, las claves a seguir son: – Hacer un inventario detallado de los

ción ya están tomadas, pero falta formalizarlas en procedimientos aprobados y respaldados por la dirección. Todo el mundo dispone, por ejemplo, de IDS y cortafuegos en su salida a Internet, por tanto, aprobar una política general de filtrado en las

sustitución del papel, las medidas de protección deberían formar parte de las tareas de integración en el sistema de información.

comunicaciones al exterior no debería suponer coste de medidas técnicas. La formalización implica un análisis de cómo se están haciendo las cosas, la redacción de una política, normas o procedimientos, un ciclo de aprobación, la implantación y revisiones posteriores. Estas tareas

– Impulsar las medidas organizativas con recursos internos. En muchas ocasiones, las medidas de protec-

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componentes informáticos que están bajo el Esquema para acotar en lo posible las medidas a implantar. Aunque es sencillo, pongamos por caso, implantar una política de copias de seguridad muy exigente, resulta más barato aplicarla sólo a la información que esté bajo el Esquema.

– Siempre que sea posible, las nuevas medidas de protección deben formar parte de los proyectos de implantación de servicios electrónicos. Si se crea, por ejemplo, un nuevo servicio a través de una sede que suponga un ahorro derivado de la

tecnología y AA.PP.

debería aislar de los demás, para que el impacto de las medidas de sea el mínimo posible.

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– Acudir a herramientas GRC (Governance, Risk & Compliance), que sirven para tareas como el control de las medidas de seguridad y la normativa de seguridad a implantar, los análisis de riesgos o el control mediante indicadores de los procesos realizados. No suelen tener un precio alto y suponen un gran ahorro de costes internos de desarrollo.

son perfectamente realizables dentro de una organización con equipos de trabajo no numerosos. – Aprovechar elementos comunes con otros proyectos de seguridad. Si existen datos de carácter personal, su legislación de protección ya exige cierta formalización de los procedimientos de seguridad en los sistemas de información como, por ejemplo, los de gestión de incidencias o de las copias de seguridad. Otro ejemplo es ITIL, que ya incluye una gestión de riesgos de seguridad.

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– Diseñar un plan de contingencia sencillo y eficiente. Con las medidas de seguridad que se dejen de tomar hay que preparar un plan de actuación. Muchas veces se espera de una organización que sepa actuar de forma rápida, proporcional y adecuada ante un incidente, más que no sufra ninguno. Un plan de contingencia tiene componentes organizativos relacionados con las medidas técnicas (como los procedimientos de emergencia y recuperación) y otros que ni siquiera están relacionados directamente con ellas (plan de comunicación de la crisis o coordinación con centros de alerta temprana por ejemplo).

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– Concienciar. Es necesaria la ayuda de muchos departamentos para implantar el Esquema, así que se debe transmitir que este proyecto no es sólo tarea del equipo responsable de la seguridad. Aquí se puede acudir a transmitir los beneficios colaterales de la gestión de la seguridad, pero que no tienen que ver directamente con ella, como el ahorro de costes o el control del funcionamiento de los sistemas de información. En la fase “check”: – Realizar auditorías internas en la medida de lo posible. Puede ser conveniente realizar una primera

En la fase “act”: – Publicar en la Sede Electrónica el estado de adecuación conforme se finalicen hitos en el cumplimiento. Esto ayuda a que la dirección adquiera conciencia de que participa en un proyecto importante y con proyección al exterior.

En el fondo, detrás de toda situación difícil hay una oportunidad de mejora ■

auditoría con personal especializado de una empresa externa, pero esos proyectos deben servir para formar y suministrar experiencia al personal interno. Sólo en los sistemas de categorización media o alta se debería acudir a una auditoría externa. Además, una vez termina la auditoría, el trabajo debe continuar lo antes posible con la corrección de las no conformidades detectadas.

El camino a seguir En el fondo, detrás de toda situación difícil hay una oportunidad de mejora, y sólo hay que tener imaginación para encontrarla. La implantación del Esquema no es una excepción, pues representa una oportunidad única de implantar un sistema de gestión de la seguridad de la información, y esto es algo en los que estamos convencidos los profesionales de la seguridad. A veces lo más caro no es lo mejor. En lugar de mirar de puertas para afuera, es mejor observar el interior de nuestras organizaciones. En todos los lugares hay personas que tienen buenas ideas. Hay que escucharlas, porque nadie sino el personal propio trabaja día a día con nuestros sistemas y conoce sus defectos. En este sentido conviene tener un mecanismo donde se canalicen iniciativas y, en la medida de lo posible, sean gratificadas. Con estos sencillos principios, aprendidos como fruto de nuestra experiencia, esperamos que el lector tenga herramientas para finalizar con éxito un proyecto tan complicado como la implantación del Esquema Nacional de Seguridad, sin fracasar en el intento.


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especial administraciones públicas

La evolución de las webs sociales

marzo■abril■2012

■ Alejandro Lazcano Arranz

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Este artículo podría haberse titulado perfectamente, “de la Web 2.0 a la Web 3.0” si bien la conocida como Web 2.0, tenía y tiene un aspecto más cooperativo entre sus usuarios, que la llevó a su carácter de vínculo asociativo con las redes sociales. Decir que si la contrastamos con la Web 1.0 en la que el usuario accedía a una gran cantidad de información, la Web 2.0 permitía que sus usuarios intercambiasen esa información, por tanto a la funcionalidad de proporcionar información, une la de poner a grupos de usuarios en contacto para que puedan intercambiar dicha información, bien mediante foros o bien mediante el uso de todas las posibilidades de las redes sociales. En cualquier caso el acceso a la información es cada vez más sencillo, ya que los procedimientos de búsqueda no se quedan en la localización de una palabra o de un grupo de palabras mediante sistemas más complejos de asociación, sino que comienzan a aportar posibilidades de búsqueda generadas por mecanismos de inferencia, con lo que la lógica de los nuevos algoritmos toma un papel más protagonista en estas localizaciones de masas de información relativas a un concepto o meta variable. Si analizamos la situación actual, se vive un momento en el que se está evolucionando del concepto de la Web 2.0 al de la data web, que supone una estructura ordenada de almacenamiento de datos y

conceptos, y que contempla unos algoritmos de localización cada vez más asociados con la ontología a la que obedecen sus estructuras de información, que bien podría considerarse como una web con estructura de base de datos. Esta idea nos conduce a la evolución hacia la Web 3.0 y a las webs semánticas, cuyo concepto fue enunciado en su momento por el creador de la WWW, es decir por Tim Berners-Lee y representan la posibilidad de acceso de los usuarios a aplicaciones sobre la web, e interconexión entre dichas aplicaciones de otros usuarios; por tanto el estado evolutivo del concepto web nos muestra tres etapas, la primera en la que el usuario accede a información, la segunda en la que se favorece el intercambio de información con otros usuarios y la tercera en que se permite el acceso a aplicaciones de otros usuarios. Con independencia de lo planteado hasta el momento, y antes de entrar con más profundidad en el estado del arte de la Web 3.0, vamos a analizar lo que un filósofo como McLuhan y un sociólogo como Manuel Castells han aportado a esta nueva concepción de la sociedad del conocimiento. En cuanto al canadiense McLuhan debemos destacar su concepto de “aldea global”, partiendo de la información que nos proporcionaba la documentación escrita tal como describe en su libro “The


Pasando ya al español Manuel Castells (natural de Albacete), hemos de destacar la visión que da acerca de la influencia que tiene el avance de las tecnologías de la información en los actuales hábitos de vida, lo cual define como la nueva sociedad de la información.

Gutenberg Galaxy” en el que la realidad que conocíamos giraba en torno a nuestro hogar y a la información que recibíamos de tiempos pasados, evolucionando de forma verbal a forma escrita. En la actualidad se vive en un entorno al que denomina aldea global, que dispone de información proveniente de distintos medios de comunicación, como radio, televisión, Internet y otros que transmiten datos e imágenes de lo que se está produciendo en otras partes del mundo y en otros intervalos de tiempo, con lo que ahora desde nuestra casa convivimos de forma directa con el resto del planeta y por tanto, quizá tenga más influencia en nuestra conducta lo que sucede a kilómetros de distancia, que lo que ocurre a nuestro alrededor.

Así en la reunión de 1995 del G7 se empezó a hablar de autopistas de la información, tanto en relación a las ventajas a nivel económico que podían aportar sobre la globalización de los modelos económicos, como en la mejora del empleo, surgida de forma directa con la creación de nuevos puestos de trabajo, o aportando nuevos nichos de mercado. ■

Convivimos de forma directa con el resto del planeta, y quizá nos influya más lo que sucede a kilómetros de distancia que lo que ocurre a nuestro alrededor ■

Por el contrario, podían generar inconvenientes, que se manifestarían especialmente sobre la privacidad de los ciudadanos y la falta de seguridad en términos generales. Estos problemas sólo se podrían controlar mediante el avance de los mecanismos de seguridad, y la definición de un nuevo marco legal de referencia. Castells diferencia entre lo que es la sociedad de la información y la sociedad informacional, ya que la primera en su sentido más amplio supone transmisión del conocimiento, mientras que la segunda implica en una organización social, la generación, procesamiento y transmisión de información que conduce a un aumento de la productividad o del poder. Otro aspecto a considerar es el de las brechas sociales, ya que en el estudio que realizó Castells en la década de los 90 “La era de la información”, vemos en la primera parte de esta trilogía “La sociedad red” como analiza la influencia que el crecimiento de las tecnologías y el concepto

marzo■abril■2012

El caso más claro de esta circunstancia, ha ocurrido con lo acontecido en la denominada “primavera árabe” que ha permitido conocer on-line lo que ocurría en Túnez a partir de la inmolación del joven Bouazizi, dada a conocer al mundo a través de Internet por el grupo Anonymous, o en la plaza Tahrir de Egipto, que provocó la dimisión de Mubarak, todo lo cual se realizó a través del uso de las nuevas tecnologías, especialmente teléfonos móviles, Internet y redes sociales, que provocaron la generación de “movimientos sociales pacíficos” que lucharon por la caída de regímenes autocráticos que manipulaban y limitaban la información, lo cual les proporcionaba un enorme poder, que se ha ido difuminando gracias al mencionado uso de las TIC sociales, y el salto cultural de las nuevas generaciones, que supone la generación de estos nuevos grupos de poder compartido, gracias al uso global de la información.

tecnología y AA.PP.

a las webs semánticas

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especial administraciones públicas

de sociedad comunicada por la red, pueden tener en aquellos grupos sociales no conectados, ya que el mundo se verá dominado por la población joven y bien formada, que hace uso de estas redes, mientras que el resto se irá estratificando en grupos cada vez más apartados de la información y por tanto del conocimiento.

marzo■abril■2012

Para acabar este repaso sobre las teorías de Castells, vamos a centrarnos en su estudio sobre el estado del bienestar y la sociedad de la información, en el que realiza un contraste sobre la forma en que influye la sociedad de la información y la globalización en los países nórdicos y en los Estados Unidos.

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Estamos evolucionando desde unas webs con información, hipertexto e hiperenlaces en sus páginas, a otro modelo de páginas con información semántica ■

en lo que se denomina una ontología, que permite aplicar los algoritmos de recuperación directa de una manera más rápida ya que se accede a metadatos almacenados de manera estructurada, respondiendo a formatos semánticos estandarizados como RDF(Resource Description Framework) y OWL (Web Ontology Language).

Para Castells la influencia que un contrato social entre ciudadanos y estado a través de la aplicación de la sociedad de la información, consigue extender en los países nórdicos los beneficios del estado del bienestar en sus tres/cuatro pilares; sanidad, protección social (protección por desempleo, prestaciones de jubilación), educación y posible atención a discapacitados.

imágenes, la búsqueda de la identidad colectiva o individual, asignada o construida, se vuelve la fuente fundamental de sentido social”.

El segundo de los aspectos responde a la facilidad de elaborar aplicaciones interactivas (Rich Internet Applications RIA) con entornos de desarrollo como AJAX (Asynchronous JavaScript And XML) que permiten ejecución de las propias páginas sin conexión con el servidor, lo cual se aproxima a una forma de inteligencia autónoma que permite intercambiar información entre aplicaciones y agentes inteligentes de usuario (microformatos), proporcionando nueva información como fruto del proceso de inferencia realizado. Esta lógica de proceso, que sólo precisa una conexión asíncrona con el servidor cuando así es requerido, empezó conociéndose como scripting remoto.

Por el contrario, la globalización de la economía en EEUU no considera este tipo de contrato social y se producen claras diferencias entre los resultados del estado del bienestar según las distintas categorías sociales, motivadas por la diferencia de acceso a la sociedad de la información, ya que según dice, “En un mundo de flujos globales de salud, poder e

Para concluir este artículo nos vamos a centrar, según ya anticipamos, en una serie de consideraciones sobre el concepto de Web 3.0, que no debemos tomar más que como un estadio evolutivo hacia las webs semánticas. Como ya comentamos hay dos aspectos básicos en su diseño, por una parte la estructuración de la información

En definitiva, estamos evolucionando desde unas webs con información, hipertexto e hiperenlaces en sus páginas, a otro modelo de página con información semántica, que nos permite llegar a nuevas formas de información y por tanto a otros niveles de conocimiento, que cada vez nos aproximan más al concepto de “aldea global” o “sociedad red”.


C/ Rosselló, 284 4º 2ª - 08037 Barcelona Contacto: info@aipet.org o Tlf. 93 451 60 69 ■


especial administraciones públicas

Cambios injustificados

■ Pedro Maestre Yenes

Vicepresidente de Estrategia Corporativa

marzo■abril■2012

Fundación DINTEL

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Como consecuencia de las elecciones de 20 de noviembre de 2012 vuelve a reaparecer un fenómeno ya visto cada vez que hay cambio de gobierno y mucho más cuando hay cambio de partido del gobierno.

fue magnífico para toda su legión de lectores tanto de su época como de la actualidad. Pronunció una frase que en su significado se mantiene plenamente vigente:

Por mucho que se hable de la necesidad de contar con una administración neutral la realidad es que se producen numerosos cambios en los niveles de subdirector general y de director general que no tendrían que permitirse. Profesionales competentes, sin significación política alguna, son desplazados de sus puestos sólo por el mero hecho de que ha cambiado el gobierno. Este un signo claro de país subdesarrollado. No sé si algún día veremos que sólo se practiquen cambios cuando sean necesarios. Hace tiempo escribí ya sobre este asunto y creo que sigue siendo oportuno recordar lo que allí señalé. Michel de Montaigne (1533 - 1592) fue un filósofo, humanista y ensayista francés que tuvo y sigue teniendo una enorme influencia, sobre todo por su libro Ensayos, con el que inauguró un nuevo género literario con ese mismo nombre. Fue muy crítico con los acontecimientos y asuntos de su época. Ferviente admirador de los clásicos - Virgilio, Séneca, Plutarco, Sócrates - escribió y opinó sobre lo divino y lo humano. El rey Enrique IV de Francia quiso nombrarle consejero pero él prefirió seguir escribiendo, lo que

"Me he sentido gibelino entre los güelfos y güelfo entre los gibelinos". Los güelfos, a partir del siglo XII, fueron los partidarios del papado mientras que los gibelinos lo fueron de los empera-


dores alemanes. La batalla entre ambos bandos era reflejo de la lucha entre los dos grandes poderes que pretendían repartirse el "Imperium mundi", es decir el Pontificado y el Sacro Imperio Romano Germánico. Tanta fue la rivalidad entre ambos que hasta el almenado de los castillos de cada grupo era distinto. El de los güelfos en línea recta y el de los gibelinos en cola de golondrina. Durante toda una época o se era güelfo o se era gibelino. Según

Deberían evitarse cambios inoportunos sólo por el mero hecho de que se ocupa una determinada posición ■

te, se sintió, como indica su frase, en una posición totalmente incómoda. En estos tiempos pasa un poco lo mismo con los bandos actuales. No hay güelfos ni gibelinos, pero sí grupos similares. Por ejemplo, es bastante lamentable que los políticos, cuando acceden al poder, lo primero que hacen es desconfiar de los funcionarios. Siempre tienen la idea de que éstos son partidarios de los políticos salientes. La realidad es que, en la mayoría de los casos, los funcionarios suelen ser neutrales y están dispuestos a trabajar para los políticos de turno sin oponer resistencia alguna.

tecnología y AA.PP.

en los directivos de las Administraciones Públicas

También en la mayoría de las organizaciones, no sólo en la Administración, suele haber grupos que se defienden con solidaridad total enfrentándose a los otros grupos. Los profesionales que no permanecen a ninguno de ellos suelen de nuevo encontrarse como güelfos entre gibelinos y como gibelinos entre güelfos. Esta situación es lamentable y debería actuarse con firmeza para evitar cambios indeseados e inoportunos sólo por el mero hecho de que se ocupa una determinada posición.

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ganaran unos u otros eran beneficiados los partidarios de los güelfos o los de los gibelinos. Luego estaba el resto de los ciudadanos que, como suele ser lo habitual, fueron maltratados por ambos bandos. Montaigne, como buen independien-

Los típicos profesionales que suelen sentirse en una situación como Montaigne, son los informáticos. Por su propia idiosincrasia no gustan de participar en banderías y postergan la permanencia a un determinado grupo, con las ventajas que eso supone, prefiriendo actuar con profesionalidad. Aunque pertenecer a algún grupo tiene ventajas, no hay nada como ser independiente de cualquier grupo y dedicarse a trabajar profesionalmente, proporcionando servicio y calidad. Si todos los profesionales actuaran así mucho mejor les iría a las empresas y a las instituciones.

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José Manuel Huidobro Moya Director Editorial huidobro@dintel.org

192

o

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Vicepresidente Asociación de Ingenieros de Telecomunicación de Madrid - AITME


Los operadores móviles desafían a los OTT La situación actual se presenta com-

miento de RCS, bajo la marca comercial

cualquier dispositivo, en cualquier red,

plicada para los operadores móviles, que

“Joyn”, anunciada durante el pasado

con cualquier persona en su lista de con-

ven como sus ingresos decaen, bien por-

MWC 2012.

tactos. Y lo bueno es que para implemen-

que se reducen las tarifas como conse-

tar RCS los usuarios no necesitarán des-

cuencia de la competencia entre ellos y

Al implementar Joyn podría parecer

cargar ninguna aplicación en sus teléfo-

de la regulación que trata de que sean

que los operadores van a matar una de

nos móviles (smartphones), como sucede

más competitivos, bien porque disminuye

sus principales fuentes de ingresos, pero

con los OTT, pues éstos ya vendrán con-

el consumo a consecuencia de la crisis, o

lo que realmente están haciendo es tratar

figurados.

bien porque entran en juego nuevos

de reconducir la situación e incluir los

agentes que compiten con ellos, restán-

mensajes de texto dentro de su esquema

doles ingresos como son los OTT (Over

de tarifas.

The Top) con aplicaciones de mensajería

RCS se construye sobre la proposición principal del operador: la ubicuidad, la fiabilidad y alcance pero, sobre todo,

RCS (Rich Communication Suite),

va a ayudar al operador a mantener su

como una amenaza a la mensajería SMS.

que cuenta con el apoyo de una parte de

papel como “el proveedor de comunica-

la industria, es la nueva tendencia en las

ciones de elección" a los ojos del cliente.

Para hacer frente a esta situación y

comunicaciones móviles personales. Pa-

Ahora bien, el éxito de RCS no está ga-

tratar de parar la sangría, los operadores

ra los consumidores, ofrecerá una expe-

rantizado, pues llegará al mercado muy

han lanzado una iniciativa común, a la

riencia más allá de voz y SMS, poniendo

tarde, cuando las aplicaciones de los OTT

que se han adherido ya varios, como Te-

a su disposición la mensajería instantá-

ya se hayan consolidado, y puede que no

lefónica, Vodafone y Orange en el caso de

nea o chat, compartir vídeos en vivo y la

logre cambiar las preferencias de los

España. La iniciativa consiste en el lanza-

transferencia de archivos a través de

usuarios.

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como WhatsApp o BBM, que son vistas

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Luis Luengo Vicepresidente luengo@dintel.org

194

o

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Fundación DINTEL


Un momento para mejorar Después de haber trabajado como

evolucionado de manera importante. Se

hecho público un Informe sobre la Situa-

funcionario durante cuarenta y un años

utiliza muchísimo menos la presencia fí-

ción de la Seguridad Privada en España,

en el Ministerio del Interior español, hace

sica y muchísimo más la información.

elaborado por la Fundación ESYS. Coinci-

unas pocas semanas he tenido ocasión

Casi nunca se "vigila" un punto, un espa-

do con las Conclusiones del Informe.

de visitar las instalaciones centrales de

cio o un entorno que deba protegerse an-

Creo que es ya el momento de actualizar

una empresa de Seguridad todavía califi-

te posibles riesgos o amenazas. Sólo en

la legislación y adecuarla a la situación

cada como Privada. Me ha sorprendido.

casos muy concretos sigue siendo así.

real de nuestra sociedad. Quizás debiéra-

Favorablemente, además.

Ahora los hombres son sustituidos por las

mos estudiar la forma de sacar un mayor

tecnologías, por el análisis de la informa-

rendimiento a esos recursos que ahora

Creo que era el año 1992, cuando en

ción obtenida de fuentes propias o abier-

están en el lado de la seguridad privada

España entró en vigor la Ley de Seguri-

tas, se gestiona por procedimientos mo-

para ganar fuerza en la prevención y en

dad Privada. ¡Ya han pasado veinte años!

dernos, muy alejados de las decisiones

la lucha contra la delincuencia y en la

Recuerdo que alumbrar el Reglamento de

personales para minimizar errores en las

protección de las personas y sus bienes,

desarrollo de dicha Ley fue un parto difí-

tomas de decisiones. En definitiva son

haciendo posible una mayor imbricación

cil. Llegó al Tribunal de Estrasburgo quien

eficaces a la hora de proporcionar el ser-

entre los ámbitos de la seguridad pública

obligó al Reino de España a modificarlo

vicio denominado Seguridad.

y la privada. ¿Porqué no permitir actua-

ya que en él, entre otras cosas, se dispo-

Merece un capítulo aparte la Forma-

ciones de personas perfectamente for-

nía la necesidad de ser ciudadano espa-

ción, con mayúscula, de los miles de pro-

madas en casos todavía restringidos a

ñol, y no comunitario, para poder acceder

fesionales que trabajan en esa empresa.

funcionarios que suponen un muy eleva-

al puesto de Vigilante de Seguridad.

do coste para los ciudadanos? Estoy convencido de que es el momento de abrir

La sociedad ha cambiado mucho

cuerpo atlético para disfrutar, si lo dese-

un debate que nos lleve a definir un nue-

desde entonces. En mi visita a la empre-

an y se esfuerzan, de la oportunidad de

vo ámbito de actuación de la ahora deno-

sa citada más arriba pude comprobar

hacer una verdadera carrera profesional.

minada Seguridad Privada. Los ciudada-

que también ese servicio de seguridad ha

Poco tiempo después de mi visita se ha

nos nos lo agradecerán.

marzo■abril■2012

Han dejado de ser unos ojos en un

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Las centrales receptoras de alarmas

mazro■abril■2012

seguridadprivada

■ Jorge Salgueiro Rodríguez

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Abogado, Vicepresidente Ejecutivo de AECRA Vocal Experto Privado Comisión Nacional de Seguridad Privada

Acercamiento jurídico a dicha actividad tras la entrada en vigor de la orden del Ministerio de Interior 316/2011 de 18 de febrero sobre funcionamiento de sistemas de alarma en el ámbito de la seguridad privada. La Jurisprudencia constitucional ha venido considerando la seguridad privada como una parte integrante de la seguridad pública, y por ello su actividad debe ser sometida a permanente control y actualización, al contemplarse legalmente (Ley y Reglamento de Seguridad privada) como un servicio y actividad complementario y subordinado a los de seguridad pública, a efectos de distribución de competencias y ello para garantizar la tranquilidad y el orden público como concepto primitivo de seguridad ciudadana, tal y como viene previsto en el Preámbulo de la Ley 23/92 de 30 de julio de Seguridad Privada. Para mejor comprensión del alcance de la seguridad privada, resulta conveniente realizar una definición de la seguridad privada como actividad/servicio y por ello la defino como: “el conjunto de actividades y servicios de carácter mercantil, de prevención de riesgos, que despliega efectos frente a terceros en el momento de su prestación, que satisface necesidades privadas individuales, con carácter complementario y subordinado al de la seguridad pública, al constituir una parte de la misma, que no implica propiamente el ejercicio de autoridad salvo para aquellas situaciones en que específicamente se requiera por la Fuerza Policial, sin que nun-

ca pueda reemplazarla o sustituirla en el ejercicio de funciones de autoridad comporta siempre un deber especialísimo de auxilio y colaboración con las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad al dirigirse al conocimiento de información relevante para la seguridad pública, debiendo utilizar herramientas, medidas y medios homologados normativamente por el Ministerio de Interior, que se hallen destinados a prevenir la comisión de hechos delictivos todo ello en aras a la protección y mantenimiento de la Seguridad ciudadana”. Los poderes públicos dentro de este tipo de mercados denominados regulados como son las actividades exclusivas y excluyentes de la Seguridad Privada, vienen obligados a asumir su posición de garante de la seguridad privada desarrollando de manera regular, acciones que contribuyan a la definición y configuración objetiva de todos aquellos que realizan actividades complementarias a la seguridad pública. Por consiguiente, estas Empresas de seguridad autorizadas administrativamente para dicha actividad deben asumir una obligación de colaboración especial, sin ignorar el indiscutible servicio público ligado a la seguridad pública a la cual complementan, empleando en el ejercicio de su actividad todos los medios reglamentados definidos en cada momento por el Ministerio de Interior como autoridad competente, sin implicar aun cuando empleen la diligencia debida exigida legal y contractualmente, garantizar el mantenimiento de la seguridad ciudadana.


Quiere ello decir, que se reputará alarma real no siendo nunca objeto de sanción contra la Empresa de Seguridad, aquella señal de alarma confirmada, no proveniente de un problema técnico, mediante la utilización de los procedimientos técnicos y humanos así como los medios complementarios de verificación descritos en la citada Orden 316/2011, la cual deberá ser comunicada dada su presunción de veracidad a la Seguridad Pública para mantener y/o restablecer el ámbito privado necesitado de protección y que se ha visto alterado. Para concluir este primer acercamiento a la Seguridad Privada, deseo por tanto definir para mejor comprensión del lector la actividad de las centrales de alarmas de una empresa de seguridad como: “Aquel servicio o actividad exclusivo, complementario, de carácter mercantil y de prevención del delito, subordinado a la seguridad pública para suministro de información relevante para la seguridad ciudadana, desarrollado y prestado por

Empresas de Seguridad homologadas por el Ministerio de Interior, con absoluto respeto a la Constitución y al resto del Ordenamiento jurídico, sometido a la normativa de seguridad Privada, que utilizan medios, medidas técnicas, elementos de protección, reglamentadas o homologadas, a través de sistemas de seguridad electrónicos contra riesgos de robo o intrusión con las características funcionales descritas en las Normas UNE EN 50131 y siguientes, para su comercialización, venta, instalación en un ámbito privado demandante de seguridad privada a donde no puede llegar la Seguridad Pública, a través de la firma de un contrato de arrendamiento de servicios de mantenimiento y conexión de dicho sistema a un Centro de Control integrado en la Central de Alarmas también autorizada, para la recepción, tratamiento, verificación de señales de alarma emitidas por dichos sistemas de seguridad instalados, a través de los procedimientos técnicos y humanos previstos en los artículos 6 al 11 de la Orden 316/2011 de 1 de febrero sobre funcionamiento de los sistemas de alarma en el ámbito de la seguridad privada de tal manera que pueda determinarse o no su realidad, y su comunicación en caso de confirmarse como real a la Sala de Operaciones Policial competente para legitimar una intervención policial justificada en dicho ámbito necesitado de protección”. En próximos trabajos a realizar en esta prestigiosa publicación, profundizaré sobre determinadas cuestiones de dicha actividad, que exigen más que una aclaración tras su puesta en práctica, y ello para mejor desarrollo de una serie de criterios interpretativos que estén alineados con el interés preventivo y disuasorio propio de la Seguridad Privada.

mazro■abril■2012

A partir de la entrada en vigor de la Orden 316/2011 de 1 de febrero sobre funcionamiento de los sistemas de alarma en el ámbito de la seguridad privada, se añade por fin cierta seguridad jurídica al desarrollo de la actividad de explotación a través de Central de Alarmas, al concretarse, aclararse normativamente y objetivarse respecto de la prestación del servicio del artículo 48.2 del RD 2364/94 por el que se aprueba el Reglamento de Seguridad Privada, las actuaciones que debe desarrollar la Central de Alarmas de una Empresa de seguridad para considerar que ha empleado la diligencia debida en su actividad. Dicha diligencia media será la correspondiente a un buen padre de familia; asumiendo por ello su responsabilidad y especial deber en el ejercicio de su función como Empresa de seguridad, dentro de un Proceso legalmente establecido, y presumiéndose iuris tantum, que dicha señal o señales de alarma gestionadas por la Central de Alarmas han sido correctamente verificada/s, a través de las reglas contenidas en los procedimientos técnicos descritos en los artículos 6 al 09 de la Orden meritada y complemen-

tariamente humanos (del artículo 10 de la Orden, como mínimo de verificación personal exterior), y por consiguiente, tras cumplirse dichos requisitos formales y materiales normativamente exigidos, puede ser comunicada dicha señal de alarma confirmada por la Central de Alarmas como real a las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad. El concepto de alarma confirmada se introduce como nota aclaratoria y clarificadora del proceso asociado al cumplimiento por la Central de Alarmas de una Empresa de Seguridad de los procedimientos técnicos y humanos previstos en los artículos 6 al 10 de la Orden 316/2011 de 1 de febrero sobre funcionamiento de sistemas de alarma.

seguridadprivada

Es la Ley de Seguridad Privada 23/92, la que habilita reglamentariamente y de forma directa al Ministerio de Interior para que cumpla con su potestad reglamentaria a través de la aprobación de las correspondientes Órdenes Ministeriales. De ello se deriva, como nota esencial, que el Ministerio de Interior debe ejercer la actividad de limitación sobre la seguridad privada de manera estrecha, y que por ello se afirme que el principio de libertad de empresa se encuentre condicionado al interés general, ligado propiamente al mantenimiento del orden público y de la seguridad ciudadana.

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Sistemas de vídeo inteligente seguridadciudadana

■ Sara Gutiérrez Olivera

Jefe de unidad del departamento de Innovación y Desarrollo D. G. Seguridad Ayuntamiento de Madrid

Seguridad Ciudadana: Sección coordinada por el Área de Gobierno de Medio Ambiente, Seguridad y Movilidad del Ayuntamiento de Madrid

Las soluciones de vídeo inteligente son prioritarias y estratégicas para los responsables tecnológicos de los Servicios de Seguridad del Ayuntamiento de Madrid. El término “inteligente” en un sistema centralizado de videovigilancia es un requisito imprescindible cuando se han de gestionar numerosos sistemas de CCTV. En la actualidad la Policía Municipal de Madrid cuenta con un Sistema Integrado de Señales de Vídeo (CISEVI). El Centro Integrado de Señales de Vídeo, permite la gestión centralizada de las diferentes fuentes de vídeo procedentes de los CCTV instalados en las Unidades Integrales de Distrito (UID), edificios y emplazamientos de la Policía Municipal de Madrid, así como del vídeo procedente de los CCTV instalados en vía pública y de vehículos policiales. También se pueden visualizar imá-

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Arquitectura de red - CISEVI

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genes de vídeo provenientes de entidades externas como las cámaras de tráfico de la ciudad. El sistema recoge las diferentes señales de vídeo, las transcodifica a un formato homogéneo y estándar y, por último, las distribuye a los posibles clientes del sistema. En el Centro Integrado de Señales de Vídeo (CISEVI), se dispone de sistemas de retroproyección de visualización de imágenes y de los aplicativos de gestión de vídeo y de gestión de alarmas, necesarios para centralizar todas las señales de vídeo procedentes de los diferentes CCTV controlados por Policía Municipal. Todas las imágenes recibidas en el CISEVI, pueden ser visionadas en los distintos interfaces disponibles, consolas de operación, Vídeo Wall, terminales móviles, a petición del operativo. Además la integración con los aplicativos policiales de gestión de inci-


dencias, como Incidente Único, facilita la labor policial al poder visualizar en tiempo real imágenes de las localizaciones de los incidentes, en caso de existir alguna cámara disponible en esa ubicación. En cuanto a infraestructuras de comunicaciones, las instalaciones de CCTV en vía pública utilizan anillos redundantes de fibra óptica y tecnología inalámbrica Wi-Fi Mesh redundante, pertenecientes a la red privada del Ayuntamiento de Madrid. En estas instalaciones CCTV en vía pública se han instalado, tanto cámaras domo-PTZ, como minidomo y cámaras fijas, con tecnología analógica o digital. Entre las ventajas del sistema caben destacar la de centralizar todas las señales de vídeo disponible por la Policía Municipal de Madrid en un único centro, con la consiguiente reducción de los tiempos de respuesta ante las incidencias detectadas, al formar parte del Centro Integrado de Seguridad y Emergencias de Madrid (CISEM) y la posibilidad de disponer de una visión conjunta de todas las imágenes disponibles bajo demanda.

Para mantener una vigilancia a través de sistemas de vídeo necesitamos un número importante de personal visionando las cámaras 24 horas al día 365 días al año, con el consiguiente coste asociado. Es necesario por tanto el uso de herramientas que permitan una gestión inteligente de los sistemas CCTV. Cámara en vehículo policial

En la actualidad el CISEVI gestiona una totalidad de 2.286 cámaras, siendo aproximadamente un 50% de las mismas cámaras domos. La ventaja de utilizar cámaras domo radica en que con una sola cámara es posible realizar la vigilancia de una zona más amplia. En el caso de utilizar cámaras fijas, es necesaria la instalación de varios equipos para cubrir la misma zona a vigilar. Como contrapartida, las cámaras domo tienen un coste más elevado y su electrónica es más compleja al disponer de unos motores especiales para dotar a la cámara de movimiento.

Dada la cantidad de cámaras y la limitación de operadores de policía disponibles para visionar las mismas, es necesario disponer de un sistema automático de vídeo inteligente, que sea capaz de analizar las imágenes “en vivo” y con base en una serie de patrones generar alarmas para que efectivos “humanos” verifiquen la veracidad de éstas.

Visualización de cámaras en el Centro integrado de Señales de Vídeo - CISEVI

Sistema de videovigilancia en Montera-Ballesta

Nuestro reto actual en el ámbito de la seguridad es adelantarse a las situaciones de riesgo, detectando anticipadamente posibles amenazas e intervenir de forma preventiva, apoyándonos para ello en el uso de las nuevas tecnologías. Sistema de videovigilancia en Plaza Mayor

seguridadciudadana

en la Policía Municipal de Madrid

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De la totalidad de las cámaras disponibles, 200 de ellas se encuentran instaladas en vehículos policiales. La misma cámara instalada en el coche patrulla tiene una doble función, ya que se utiliza también para la lectura de matrículas. El sistema de vídeo por tanto adquiere gran flexibilidad al disponer de este tipo de cámaras móviles.

La aplicación de algoritmos de vídeo inteligente a las cámaras centralizadas desde CISEVI, permitiría una gestión automatizada y eficiente de las mismas. Este tipo de soluciones facilita la monitorización y el análisis de determinadas situaciones en tiempo real, mejorando la precisión y eficiencia de sistemas tradicionales basados en sistemas de CCTV y operadores (vigilantes). Como ventaja inmediata hay que destacar la independencia de intervención humana para el reco-

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seguridadciudadana

nocimiento de patrones y por tanto la disminución de la probabilidad del error humano en la gestión de la seguridad. Este tipo de sistemas de vídeo inteligente genera alarmas al detectar los patrones previamente definidos y en el caso que nos ocupa las comunicaría al CISEM o a otros usuarios con dispositivos móviles, mediante mensajes SMS, correos electrónicos, etc., para que éstos puedan conectarse a la cámara que originó la incidencia. A la hora de plantear un sistema de vídeo inteligente es necesario realizar un análisis previo de la situación de partida existente. Como primera consideración es casi indispensable para realizar una eficiente gestión, en instalaciones de gran volumen como el de la Policía Municipal de Madrid, el disponer de un sistema centralizado de señales de vídeo, siendo este el caso que nos ocupa.

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Este sistema proporciona funciones complementarias como la de visualización, grabación (en los términos de la vigente legislación), gestión de usuarios e integración de alarmas con otras aplicaciones de gestión. Además es necesario trabajar siempre sobre señales digitalizadas. Por lo tanto en el caso de disponer de cámaras analógicas se requiere la codificación de la señal para su conversión a formato digital. En nuestro caso las cámaras analógicas existentes se encuentran digitalizadas al integrarse en el sistema.

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También es fundamental plantearse si se adopta una estrategia centralizadora o bien una estrategia distribuida, en función de la dispersión geográfica existente. En el caso de la Policía Municipal de Madrid, dado que la dispersión de la ubicación de las cámaras es importante la solución podría ir más encaminada hacia soluciones distribuidas, aunque en estos casos los costes asociados suelen ser mayores dado que el análisis de vídeo se realiza en modo local, en microprocesadores individuales

instalados junto a la cámara. Como ventaja frente a las soluciones centralizadas es que disminuye el tráfico de red ya que no es necesario el envío de todo el flujo de vídeo al sistema centralizado para realizar el análisis. Otro aspecto importante es el tipo de cámara en el que se puede realizar análisis de vídeo inteligente. En la actualidad estas soluciones funcionan correctamente en cámaras fijas. Las cámaras domo al disponer de óptica motorizada y girar permanentemente, producen cambios de escena y no responden bien a los algoritmos de análisis de vídeo. Es por ello que se plantea como alternativa en futuras instalaciones, la implantación de cámaras panorámicas en lugar de las cámaras domo tradicionales que ofrecen una visión completa y fija de la escena, con todas la ventajas que ello conlleva no sólo para el análisis de vídeo sino también para la videovigilancia en sí, dado que no se pierde ninguna de las visualizaciones, como ocurre con las cámaras domo en el momento que giran. Un aspecto que hay que cuidar en extremo a la hora de implementar sistemas de vídeo inteligente es la minimización de los falsos positivos o falsas alarmas. Cuanto mayor es la tasa de falsa alarma, se produce una disminución de la confianza de los usuarios del sistema y hace que abandonen su uso, aunque el sistema funcione correctamente. Es por ello que antes de entrar en producción, las soluciones de vídeo inteligente deben estar muy afinadas y calibradas para que las falsas alarmas, aunque puedan darse, sean muy ocasionales. Como línea general actualmente la mayor parte de los fabricantes de soluciones de análisis de vídeo implementan los siguientes conjuntos de patrones: Identificación de accesos por puntos no autorizados, vigilancia perimetral y control de objetos. Otros patrones avanzados como reconocimiento facial se encuen-

tran en fase de investigación y las instalaciones en entornos abiertos son prácticamente inexistentes. Las funcionalidades mínimas en un sistema inteligente de análisis de vídeo con carácter general se detallan a continuación: - El sistema debe ser parametrizable en sus diferentes funcionalidades. - Deberá desarrollarse un sistema de reglas de configuración. - Deberá ser capaz de comunicar diferentes niveles de alarmas, mediante códigos estándar reconocidos por otros sistemas. La comunicación de la alarma debe incluir las imágenes del evento detectado. - Deberá funcionar con cámaras fijas y móviles (domos). - Deberá permitir realizar los análisis tanto “en vivo” como a partir de ficheros con grabaciones de las imágenes. - Deberá de disponer de herramientas que sean capaces de realizar “Análisis Forense”. Con carácter específico un sistema de vídeo inteligente debe ser capaz de implementar y analizar los siguientes patrones: - Distinguir: objeto persona, objeto vehículo, objeto animal, y objeto paquete. - Detección de movimientos y objetos de primer plano. - Intrusión perimetral, en un área o línea. - Verificar distancia de los objetos respecto de la cámara - Conteo de personas que cruzan una línea en diferentes direcciones. - Conteo de masas: Sobre una figura geométrica dibujada en un plano o 3D, el sistema será capaz de contar el número de personas u objetos localizados en el área, y poder comparar con un número parametrizable, generando alarma si procede. - Detección de persona desplazándose


Actualmente los sistemas de vídeo inteligente están en constante evolución. Un campo claro de mejora es trabajar para que la detección de eventos no sólo se realice sobre cámaras fijas sino también sobre cámaras móviles que disponen de óptica motorizada e incorporen patrones de detección cada vez más avanzados. Ésta es por tanto una línea clara de investigación en la que se deben enfocar los esfuerzos. Los sistemas de vídeo inteligente constituyen una línea de trabajo que se ha potenciado en los departamentos tecnológicos de la Dirección General de Seguridad del Ayuntamiento de Madrid. Así durante los años 2009 y 2010 se ha participado en la definición de requisitos de usuarios del proyecto VIVAC del Plan Avanza, liderado por la Universidad de Alcalá de Henares para implementar un sistema de Vídeo Inteligente para la Seguridad Ciudadana.

Como resultado del proyecto se im-

Interfaz del sistema VIVAC de Vídeo Inteligente

plantó un prototipo que respondió a las expectativas iniciales. Una segunda fase de este sistema, podría permitir la instalación de esta herramienta en un entorno en operación real, con interfaces de usuario más desarrollados y en instalaciones más complejas. También en esta misma línea se está participando en la actualidad de forma muy activa en el proyecto SafeCity perteneciente al VII Programa Marco de la Unión europea. El proyecto SafeCity tiene como objetivo fundamental potenciar el papel de la Internet del futuro para asegurar que los ciudadanos se sientan seguros en un entorno protegido, trabajando en infraestructuras inteligentes para la seguridad pública, usando las funcionalidades que las redes y los sistemas informáticos proporcionan. Este proyecto, con duración de dos años, en el que intervienen directamente 15 organizaciones de 9 países, es coordinado por la empresa española Isdefe y se encuentra en fase de ejecución. Una de sus principales líneas de actuación es la innovación en sistema de vídeo inteligente, implementando patrones avanzados de reconocimiento facial, comportamientos sospechosos y otros patrones avanzados en los sistemas de vídeo de tráfico.

A modo de conclusión, se puede afirmar que, entre las líneas estratégicas de la Dirección General de Seguridad se ha apostado decididamente por la videovigilancia en vía pública y los últimos años han sido determinantes para la consolidación de la misma en nuestra ciudad: Se ha pasado de escenarios videovigilados de manera local, a la creación un centro integrado de señales de vídeo, donde de manera ininterrumpida en horario 24x7, y por personal policial, se vigilan todas las imágenes recibidas de las 2.286 cámaras que son allí gestionadas. Si bien el recorrido ha sido largo, el proceso de mejora continua sigue su curso y ya existe en proyecto la ampliación de videovigilancia a nuevas áreas de la ciudad, así como una labor investigadora y de colaboración – de ámbito europeo – en el que se apuesta definitivamente por un aspecto más cualitativo de la videovigilancia: la inteligencia, el control de alarmas y la interactuación con los contenidos visualizados. Desde el ayuntamiento seguimos trabajando para dotarnos de una ciudad más y mejor videovigilada ya que, si bien, la videovigilancia es una herramienta policial de primer orden, su mejora y aprovechamiento con nuevos sistemas de control inteligente, permitirá sin duda mejorar la calidad del servicio de seguridad y prevención ofrecido al ciudadano.

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El objetivo fundamental del mismo era dotar de una solución de videovigilancia inteligente que integrara una serie de características avanzadas para detectar actividades potencialmente sospechosas y alertar de lo ocurrido para proceder a una pronta intervención.

seguridadciudadana

a una velocidad superior a la media o a una determinada. - Reconocimiento facial mediante patrones. - Merodeo alrededor de una figura geométrica que se pinte en el sistema. - Merodeo alrededor de un vehículo. - Permanencia dentro de una figura geométrica durante un determinado periodo de tiempo. - Detección de tumulto o pelea. - Detección de acto vandálico. - Detección de agresión. - Estacionamiento vehículo en zona restringida. - Detección de objetos abandonados, robados o sustraídos.

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dintellabs

Megaupload

Megaupload La noticia más sonada que se producía a comienzos de año ha sido sin duda el cierre del sitio de descargas directas 1 Megaupload , siendo éste uno de los sitios de descarga directa más popular, con más de 150 millones de usuarios registrados y miles de millones de visitas, según sus propietario.

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Imagen actual en Megaupload.com

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En sus servidores se alojaba todo tipo de archivos, que dejaron de ser accesibles de forma repentina el pasado 19 de enero debido al FBI. Cualquiera que acceda a la web puede ver que su página inicial ha sido sustituida por un cartel del FBI en el que expone los motivos de su cierre. Igualmente, los máximos responsables de la empresa fueron detenidos y 2 acusados, entre otros delitos de asociación criminal, blanqueo de capitales y violación de derechos de autor. Esta acción parece formar parte de las leyes SOPA y PIPA, si bien éstas aún

no han sido aprobadas y siguen siendo materia de discusión, lo cual hace pensar en la necesidad de aprobarlas y de si simplemente quieren velar por los derechos de autor o quieren ir más allá en su labor de cibervigilancia y censura. Por su parte, Anonymous plantea nuevas movilizaciones contra estos actos, siendo el de mayor importancia el que de3 nominan “Marzo Negro ”, en el que se propone no comprar ningún producto de las industrias cinematográfica, televisiva, musical o del videojuego durante todo el mes de marzo. El otro conocido grupo de 4 hacktivismo, Antisec , propone ataques contra los websites del gobierno de EEUU y compañías relacionadas. De nuevo se publicaron noticias relacionadas con actividades de espionaje 5 que tienen como origen a China . En este caso se trataba del compromiso de cuentas de correo en el ámbito de las relaciones económicas entre China y EEUU. Como se ha observado en los últimos meses, el mercado Android no está libre de malware. En esta ocasión se reportó un nuevo código malicioso, denominado 6 Plankton , el cual permitiría a un usuario


dintellabs

remoto tomar control del dispositivo. El troyano vendría incluido dentro de varios juegos disponibles en el Android Market, y ya se han descubierto variantes del mismo. Siguiendo con el mundo de los smartphones, se volvió a tener noticias de la revelación de información privada durante la navegación mediante estos dispositivos. Investigadores descubrie7 ron que el proveedor O2 del Reino Unido comparte el número de móvil con cada página Web que un usuario esté visitando desde su smartphone. Actualmente dicha empresa está investigando el caso. Un gran ISP como es el americano 8 DreamHost ha confirmado que varios de sus servidores han sido comprometidos, con la posibilidad de que hayan sido sustraídas las credenciales de acceso FTP de muchos de los sitios web que alojan. Microsoft dio a conocer los datos del 9 supuesto responsable de operaciones 10 de la ya desmantelada botnet Kelihos . Se trataría de un joven ruso con experiencia en el mundo de la seguridad, si bien poco después, el propio imputado 11 desmintió la noticia y negó cualquier acusación relacionada con la mencionada botnet.

Las nuevas campañas de malware ya habitual -Ramnit, ZeuS y SpyEye- están siendo severas. Además, en las muestras de SpyEye se volvía a incorporar el componente para dispositivos Android, tratando de evitar el uso de un canal secundario para el uso del OTP.

Panel de control de Citadel

tienen un nexo como es el uso de la smart card desde el ordenador infectado. Por último, cabe destacar la aparición de una nueva variante de ZeuS, denominada Citadel, que trae cambios tanto en la parte cliente como en la parte del servidor. Tal vez lo más llamativo sea la implementación de un sistema de ticketing, y es que a la hora de vender, se presta especial atención al cuidado del cliente y la interacción entre el equipo de desarrollo y el mismo.

Como se puede observar, mediante el uso de inyecciones, se crea una página que solicita el modelo y número de móvil, incorporando todos los sistemas operativos posibles. De esta manera, el mensaje parece más creíble, aunque simplemente se ofrecerá el malware si el sistema operativo elegido es Android.

Se puede apreciar que se trata de un panel de ZeuS normal, pero con una piel o “skin” diferente. En el binario también se pueden apreciar cambios, incorporando nuevas funcionalidades muy interesantes: – Afecta a Google Chrome, aunque las inyecciones todavía no funcionan. – Graba vídeo. – Descarga el binario de una manera diferente. – Busca software antivirus instalado en el sistema.

Por otra parte, ha visto la luz Sykipot, malware que implementa el robo del PIN utilizado en los SmartCards, demostrando una vez más que el compromiso de un PC puede inutilizar el uso de la autenticación de dos factores, sobre todo si ambas

Cabe destacar también que esta versión parece ser utilizada en primer lugar para la creación de la botnet, obteniendo ciertos datos como la configuración de red mediante dos comandos fijados en el fichero de configuración, como

Inyección para instalar el complemento de Android

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Por último, se tuvo conocimiento del nuevo comportamiento del troyano Car12 berp , cuya configuración tendría también como objetivo a Facebook. Una máquina infectada haría creer al usuario que su cuenta de Facebook está bloqueada, engañándole para realizar el pago de cierta cantidad de dinero para su desbloqueo.

Código malicioso El comienzo de 2012 ha sido interesante en cuanto a malware, ya que además de las campañas de distribución habituales, han aparecido muestras interesantes.

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dintellabs

Strings de antivirus de una muestra de Citadel

son “ipconfig/all” y “tasklist”. También destaca el bloqueo a 582 páginas web mediante su redirección a la IP local 127.0.0.1. Entre las webs que se pueden observar destacan compañías antivirus y otras muchas relacionadas con la seguridad informática.

Algunos de los dominios bloqueados

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Hacktivismo Durante el primer mes de año el activismo social y político a través de Internet ha superado con creces cualquier mes del año anterior. El FBI clausuró la conocida web de descargas Megaupload y arrestó a sus administradores. Los ánimos ya estaban muy caldeados con la protestas contra las leyes SOPA y PIPA y esta actuación fue la gota que colmó el vaso. La respuesta no se hizo esperar y el colectivo Anonymous lanzó una campaña sin precedentes de DDoS y hacks. Durante el ataque las siguientes webs quedaron inoperativas:

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– SGAE – FBI – Comisión Federal de Comercio de EEUU – Departamento de Justicia de EEUU – La Casa Blanca – Oficina de Copyright de EEUU

– Lobby de la industria musical de EEUU (RIAA) – Universal Music – Lobby de la industria cinematográfica (MPAA) – Web oficial de la ley Hadopi – Vivendi – BMI – Warner Music (portal) – Warner Music (tienda online) – Federación belga contra la piratería – Web personal del senador del demócrata Chris Dodd. En un movimiento descentralizado como Anonymous resulta imposible saber cuántos miembros participaron en este ataque, pero por la cantidad de sites caídos resulta evidente que se necesitan varios miles de activistas coordinando esfuerzos. Dentro de la misma campaña los datos personales del director del FBI y su familia, incluyendo números de teléfono, direcciones postales y correos electrónicos, fueron publicados en diversas redes.

Publicación de datos personales del director del FBI

Asimismo, la célula española del movimiento publicó datos de algunos personajes públicos que actualmente apoyan o promueven la conocida ley Sinde, incluyendo a José Ignacio Wert, Ángeles González-Sinde, Carlos Bardem, David Bisbal, Chus Gutiérrez, Carmen Alborch y Vicente Molina Foix.

En esos agitados días, otro elemento a tener en cuenta fue difundido a través de las redes sociales. Se trataba de una plantilla insertada en la conocida web pastehtml.com diseñada para lanzar ataques de denegación de servicio.

Web pastehtml.com para realizar DDoS

Su funcionamiento es tan sencillo como entrar en el site, dejar la pestaña abierta y el navegador de usuario se encarga de realizar miles de peticiones contra la URL objetivo. Esta sencilla programación da una nueva vuelta de tuerca a la idea del DDoS, haciendo que cualquier internauta pueda colaborar en un ataque, bien directamente o bien compartiendo la página con sus contactos para que colaboren. En otras palabras se ha llegado a una “democratización” de los DDoS. Además, los habituales procedimientos de cierre de URLs no tienen sentido en este caso, pues el mismo código puede ser repuesto en cuestión de minutos en el mismo pastehtml u otro site similar. Pero el movimiento hacktivista no se ha limitado exclusivamente a realizar los ataques. Numerosos vídeos, tiras cómicas, post y trabajos de artistas digitales se han hecho eco del cierre, exhibiendo sus protestas de distintas maneras. Resulta interesante apreciar cómo, a pesar de la enorme cantidad de mensajes dispersos, la idea más repetida es que bajo la excusa de la piratería estas leyes son el comienzo de una cuesta abajo, cuyo objetivo a medio plazo es la censura de Internet.


Protección de infraestructuras esquemanacionaldeseguridad

■ Alejandro Delgado Gallego

Director de Proyectos AUDISEC

Como todos ya deberíamos saber desde mediados de 2011 una nueva ley relacionada con la seguridad aparece en el panorama legal español. En este caso no se trata sólo de seguridad de la información ni de seguridad física o lógica, se ha dado un paso más y se plantea la necesidad de una seguridad integral (aunque no se nombre de esa manera) para todas aquellas infraestructuras del país que se consideren críticas. Por supuesto hablamos de Ley 8/2011 o LPIC (Ley de Protección de Infraestructuras Críticas). Pero, ¿qué es una Infraestructura Crítica?, según el Centro Nacional de Protección de Infraestructuras Críticas (CNPIC) es lo siguiente:

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“Aquellas instalaciones, redes, servicios y equipos físicos y de tecnología de la información cuya interrupción o destrucción tendría un impacto mayor en la salud, la seguridad o el bienestar económico de los ciudadanos o en el eficaz funcionamiento de las instituciones del Estado y de las Administraciones Públicas”.

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Además, habla de 12 sectores estratégicos: Administración, Alimentación, Energía, Espacio, Sistema Financiero y Tributario, Agua, Industria Nuclear, Industria Química, Instalaciones de Investigación, Salud, Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, Transporte. Con todo esto, y a fecha de escribir este artículo hay alrededor de 3.700 in-

fraestructuras críticas en España. ¿Cómo articular un proyecto para cumplir con los requisitos de la LPIC? Lo primero que tendríamos que tener en cuenta es el contenido de la LPIC y las acciones que obligatoriamente vamos a tener que acometer. Sin entrar en detalle de qué contiene la Ley se podría decir, resumiendo mucho, que se trata de una ISO 27001 (seguridad física, lógica y de la información) con una parte de continuidad de negocio y gestión de la crisis muy potente, similar a lo que nos pide el estándar británico de continuidad de negocio BS 25999, que a la postre será la futura norma ISO 22301 de continuidad. Es decir, tenemos que implantar algo parecido a una ISO 27001 + BS 25999. ¿Algo más? Realmente hay más requisitos, aunque principalmente el concepto es aportar la máxima seguridad posible y si esta seguridad falla, ser capaces de hacer frente al incidente lo más rápidamente posible intentando que no se interrumpan las actividades de la infraestructura crítica. ¿Cómo hacerlo? Siempre de manera práctica y útil. En Audisec le hemos dado la vuelta a la LPIC y la hemos enfocado hacia sistemas de gestión, creando lo que hemos denominado SGPIC: Sistema de Gestión para la Protección de Infraestructuras Críticas. Se basa en la existencia de múltiples requisitos “de gestión” repartidos por toda la LPIC.


¿Por qué crear un Sistema de gestión en torno a la LPIC? La idea parte de la necesidad de gestionar adecuadamente las medidas técnicas propuestas por la Ley.

gos o BIA, por ejemplo) el proyecto se reduce en tiempo, coste y complejidad. No se debe hacer de manera “artesanal” o si no las probabilidades de fracasar aumentarán exponencialmente. ¿Qué beneficios obtendremos enfocando el proyecto como un Sistema de Gestión?

La gestión, por sí sola, aporta más ventajas que las medidas técnicas de manera aislada y así lo resalta el PSO en su apartado 2.2.3 “Modelo de Gestión Aplicado”. Dentro de la gestión, los procesos de revisión, actualización y mejora son los más importantes a la hora de mantener el SGPIC vigente. Tenemos estándares de reconocido prestigio que cubren la mayoría de los requisitos pedidos por la LPIC para la Protección de las IC: – Realizar un análisis y gestión de riesgos -> ISO 27001. – Gestionar adecuadamente los servicios -> ISO 20000. – Realizar y probar planes de continuidad de negocio y gestión de la crisis -> BS 25999.

Usando herramientas que automaticen ciertos procesos (análisis de ries-

– Seremos proactivos, anticipándonos a la ocurrencia de incidentes gracias a los datos aportados por el sistema de gestión. – Seremos más eficaces y eficientes a la hora de resolver incidentes gracias a la información recopilada sobre otros incidentes similares.

¿Qué propone Audisec? Desde el nacimiento de la LPIC hemos estado trabajando en el desarrollo de una herramienta que, aprovechándose de la amplia experiencia que ya teníamos tanto en 27001, como en 20000 y en 25999, aunara todos los conceptos y requisitos necesarios para poder desarrollar un proyecto de este tipo con éxito. Fruto de ese trabajo durante el último trimestre de 2011 nació la herramienta GlobalSGPIC, plataforma web para implantar un SGPIC, cubriendo y automatizando todos los requisitos de la Ley. Aquí podemos ver, por ejemplo, cómo resuelve el proceso de Análisis de Impacto en el Negocio:

¿Es obligatorio usar una herramienta? Desde luego que no, pero como se ha comentado anteriormente el hecho de usarla hace que el proyecto sea más asumible en tiempo y coste y que los resultados sean más visibles y prácticos. ¿Desde cuándo tengo que cumplir la LPIC? Desde el momento en que se es catalogado como infraestructura crítica. ¿Es útil cumplir con la LPIC? Además de ser obligatorio y de sentido común, la respuesta es un SÍ rotundo: se gana en seguridad, en gestión, en continuidad de negocio, etc. Resumiendo: estamos ante una gran oportunidad de resolver ciertos aspectos de seguridad que conocemos y sabemos que están ahí pero que no llegan a atajarse de manera sólida. Ahora tenemos una Ley que nos obliga a ello,

y tenemos muchísimas sinergias con otros proyectos que ya se han realizado en España de carácter parecido y que hay que aprovechar. Y para hacerlo todo más fácil, usando GlobalSGPIC.

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Adoptar sus marcos de trabajo nos aportará múltiples beneficios al usar métodos de trabajo contrastados y con experiencia en todo tipo de organizaciones. Todos adoptan el ciclo PDCA (ciclo de Deming) de mejora continua.

– Un sistema de gestión provee un entorno de control sobre todo aquello que hayamos implementado, articulando procedimientos formales de revisión y monitorización.

esquemanacionaldeseguridad

críticas con un sistema de gestión

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Antonio Quevedo Muñoz Director Editorial aquevedo@dintel.org

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o

enero■febrero■2012

Director General AUDISEC


La Cuadratura del Círculo – Presupuestos 2012

esto hay que pararlo como sea, este país

tivos y trabajar, trabajar y trabajar, no

– Pago a Proveedores

ya no aguanta un parado más y todos los

queda otra.

– No hay elecciones a la vista

que tenemos una responsabilidad al fren-

Ya no hay excusas para esta nuestra querida España que tanto nos duele…

te de una empresa, los autónomos, admi-

No sé si es la cuadratura del círculo,

nistradores públicos, etc., debemos ha-

no sé si va a ser suficiente, lo que sí sé,

cer lo posible porque las cifras de paro

es que ya no existen excusas para aque-

comiencen a bajar.

llos que tienen en sus manos la capaci-

Los presupuestos, los escasos pre-

dad de que esto mejore, porque si no mePor último y no menos importante, no

jora y se empiezan a crear puestos de

los presupuestos del recorte ya sabemos

hay por lo pronto elecciones a la vista

trabajo se puede producir un estallido so-

cuales son y no hay más, por tanto, a es-

que haga que nuestros gestores públicos

cial, todos estamos cansados de esta si-

to es a lo que hay que ceñirnos. Basta ya

tengan que hacer anuncios, propaganda

tuación ya y hay gente muy al límite.

de acordarnos de las vacas gordas, de

o simplemente tengan que adoptar medi-

las flacas, de las rosas y de las suizas,

das que no siempre son las más acerta-

Nadie sabe si las medidas adopta-

esto es lo que tenemos y no hay más.

das o en su caso las que necesita el país

das hasta la fecha van en la buena direc-

en un momento determinado. Esto mere-

ción, no sabemos si el gobierno acertará,

Por otra parte, la esperanzadora no-

cería una reflexión por parte de todos, un

pero no nos queda más remedio que con

ticia de que se va a realizar el pago a pro-

país no puede estar constantemente en

los mimbres que tenemos construir el

veedores de la Administración a partir de

periodo electoral, es perjudicial para todo

cesto que envuelva a esta España dolo-

mayo, abre una ventana de esperanza a

el sistema productivo español y para los

rida de un optimismo suficiente para que

que sobre todo, las pequeñas y medianas

intereses de todos.

en poco tiempo podamos sonreír y pen-

empresas puedan hacer frente a sus

sar en que hemos pasado probablemen-

compromisos de pago, con los trabajado-

Con estos tres ejemplos quiero poner

te una de las crisis más graves que nos

res y al menos, se evite la sangría que se

de manifiesto lo que debe ser la actitud

tocará vivir… esperemos. Hasta el próxi-

está produciendo en las listas del paro;

de todos a partir de ahora, ser construc-

mo número.

enero■febrero■2012

supuestos, los necesarios presupuestos,

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La multiplicación de los PANes y los PCs ■ Omar Benjumea Gómez

Consultor de Seguridad

tribunadeopinión

estas alturas deben ser ya pocos los profesionales del mundo TI que no hayan oído hablar, para bien o para mal, del estándar PCI DSS. Para los pocos despistados que aún no sepan de qué se trata, el estándar PCI DSS (Payment Card Industry Data Security Standard) tiene como principal objetivo mejorar la seguridad de los datos de titulares de tarjeta de pago y está suscrito y patrocinado por las principales marcas de este tipo de tarjetas (Visa, MasterCard, 4B, Amex, etc.). Existe así mismo el PCI Security Standards Council, foro creado en 2006 con la responsabilidad de elaborar, gestionar, educar y sensibilizar en los estándares de seguridad de PCI.

marzo■abril■2012

S21sec

Implantar este estándar en los sistemas de una organización es un proyecto complejo. Y es que uno de los principales problemas con el que se topan las organizaciones al plantearse el cumplimiento del estándar es la gran dispersión que suele darse en el almacenamiento y en el tratamiento de los datos de titulares de tarjeta. Al iniciarse un proceso de consultoría para la implantación del estándar PCI DSS se da un proceso curioso en el que invariablemente se descubren nuevas localizaciones en las que se almacenan los PANs , así como multitud de usuarios adicionales que acaban utilizando los datos de tarjeta respecto a los que en un inicio los responsables de seguridad de la organización tuvieran constancias. Este

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es el dudoso milagro al que debe su nombre el presente artículo; “La multiplicación de los PANes y los PCs”. No obstante, no es necesario tirar la toalla antes de empezar, ya que por suerte disponemos de dos vías principales y complementarias que nos permiten reducir y limitar el alcance de los sistemas que deben cumplir estos requerimientos: la segmentación y la tokenización. La tokenización consiste en utilizar tokens en lugar de los números de tarjeta de pago siempre que no sea necesario realizar el cobro. De esta manera, las aplicaciones que traten tokens en lugar de los números de tarjeta pueden dejarse fuera del alcance del estándar. El punto clave en este caso, es securizar convenientemente todo el proceso de generación de tokens, así como el proceso que permite, dado un token determinado, recuperar el número de tarjeta de pago que tiene asociado. Este método nos permite además reducir en gran medida la cantidad de localizaciones en las que almacenamos datos de titulares de tarjeta, facilitándonos la protección de dicho almacenaje, así como el control en el acceso a este tipo de datos. Por otro lado, la segmentación de red nos permite dejar fuera del alcance del estándar todos los servidores y dispositivos que no transmitan, procesen o almacenen datos de tarjeta y que no estén directamente conectados con equipos in-


es una excelente base. En este documento se agrupan los subrequerimientos del estándar en seis hitos de cumplimiento, ordenados en función del grado de riesgo que mitiga su cumplimiento. Otro aspecto importante a tener en cuenta a la hora de abordar un proyecto de adecuación al estándar, es contar con asesoramiento experto en la materia, ya que si bien el estándar es bastante concreto en la mayoría de sus requerimientos, siempre existen aspectos sujetos a interpretación, y por lo tanto, malinterpretables.

Aún así, por reducido que acabe siendo el alcance de servidores y dispositivos, implantar el estándar no es tarea sencilla, ya que si analizamos en detalle los subrequerimientos y procedimientos de test que incorporan los 12 requerimientos de PCI DSS apreciamos enseguida que adecuar una organización para que cumpla las exigencias del estándar PCI DSS no es tarea sencilla ya que típicamente requiere llevar a cabo cambios profundos en las organizaciones que incluyen tanto aspectos tecnológicos como organizativos o procedimentales. Es por lo tanto muy importante la labor de priorizar adecuadamente las tareas a abordar para lograr el cumplimiento y para ello el documento Prioritized_Approach_V2.0 publicado por el PCI Council

Así pues, los principales aspectos que debemos considerar a la hora de comenzar una adecuación al estándar son: – Identificar correctamente todos los flujos de datos de titulares de tarjetas existentes en la organización, así como todas las ubicaciones en las que está siendo almacenado. – Limitar el alcance lo máximo posible mediante segmentación de red o tokenización. – Priorizar adecuadamente las acciones necesarias para la adecuación con objeto de conseguir una implantación ordenada, eficiente y orientada a la mitigación de los principales riesgos y a la consecución de ‘quick wins’.

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A. Desarrollar y mantener una red segura 1. Instalar y mantener una configuración de firewall para proteger los datos del titular de tarjeta 2. No usar contraseñas de sistemas y otros parámetros de seguridad por defecto B. Proteger los datos del titular de tarjeta 3. Proteger los datos almacenados del titular de la tarjeta 4. Cifrar la transmisión de los datos del titular de la tarjeta en las redes públicas abiertas C. Mantener un programa de administración de las vulnerabilidades 5. Utilizar y actualizar con regularidad software antivirus 6. Desarrollar y mantener sistemas y aplicaciones seguras D. Implementar medidas sólidas de control de acceso 7. Restringir el acceso a los datos del titular de la tarjeta según la necesidad de saber que tenga la empresa 8. Asignar una ID exclusiva a cada persona que tenga acceso por cada sistema

9. Restringir el acceso físico a los datos del titular de la tarjeta E. Supervisar y evaluar las redes con regularidad 10. Rastrear y supervisar todos los accesos a los recursos de red y a los datos de los titulares de las tarjetas 11. Probar con regularidad los sistemas y procesos de seguridad F. Mantener una política de seguridad de la información 12. Mantener una política que aborde la seguridad de la información para todo el personal de la organización

tribunadeopinión

cluidos en el alcance. Para ello, hemos de separar estos servidores o dispositivos en segmentos de red o VLANs separadas de los que sí participan en el proceso de tratamiento de datos de titulares de tarjeta. Para que dicha segmentación sea válida y efectiva, es necesario que filtremos el tráfico entre los segmentos incluidos en el alcance y los segmentos que no lo están, ya sea mediante reglas de firewalls o mediante ACLs en los routers, de manera que únicamente permitamos el tráfico estrictamente necesario entre los segmentos, documentando y justificando dicha necesidad.

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E-Tramitación de la Acción Social ■ Pilar Gallo Ayala

Directora Comercial de Sector Público y Sanidad

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Meta4

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IENEN la consideración de Acción Social todas aquellas medidas, iniciativas, actividades y programas que las Administraciones Públicas adoptan, financian o prestan a sus empleados y familiares, y cuya finalidad es mejorar sus condiciones educativas, culturales, sociales, y en general promover el bienestar de aquellos.

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nado a las mismas. Se contemplan excepciones como es el caso de alguna administración, donde el diseño de estas ayudas es de carácter individualizado y pretende atender a las necesidades particulares de los empleados. Lo que sin duda a ningún responsable de Función Pública se le escapa, es la enorme carga administrativa que conlleva el reparto efectivo de estos fondos y la

Se trata, tal y como ha señalado la doctrina jurídica, “de beneficios accesorios de naturaleza no retributiva”. Su carácter no retributivo conlleva que las partidas económicas destinadas a estos fines no estén sujetas a los límites de incrementos de gastos de personal de las Leyes de Presupuestos Generales del Estado. Así, constituyen materia objeto de negociación colectiva tal y como recoge el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP), en su Art. 37.1.i, de manera que se han de negociar los criterios generales de aplicación de las citadas ayudas. El tipo de beneficios que se conceden suelen corresponder a ayudas para cursar estudios, préstamos y anticipos, subsidios para prótesis, etc.

necesidad cada vez más imperiosa de simplificar su aplicación, ganar efectividad y control en el reparto de las mismas.

Se articulan en convocatorias anuales con propuestas de programas donde se fijan los tipos de prestaciones por colectivos, sus baremos y demás reglas de aplicación, así como el presupuesto asig-

Con el doble objetivo de reducir la gestión interna de las mismas y de facilitar a los empleados públicos la solicitud de dichas asistencias, son numerosas las administraciones que recurren a las ca-


Desde nuestra visión de especialistas en recursos humanos, y siempre con la vocación de mejora de nuestros servicios, hemos abordado junto con nuestros clientes, proyectos de tramitación de estas ayudas que cumplan con las premisas básicas de integrar la información económica y presupuestaria con la ges-

tribunadeopinión

pacidades que las tecnologías de la información les ofrecen para incorporar con éxito la gestión de estas subvenciones a sus procesos de tramitación electrónica. Muchas han determinado implementar desarrollos web que resuelven la parte del proceso de cara al empleado, pero que no siempre tienen un reflejo en los procesos de back-office.

nes, sus fases y posibles solicitantes, permitiendo hacer vinculaciones entre planes y prestaciones. Por parte del empleado, podrá realizar las solicitudes vía web, donde además de efectuar sus peticiones, aportar documentos y simular sus ayudas puede seguir el procedimiento de aprobación de las mismas, tanto en fase provisional como definitiva y hasta el pago efectivo en la nómina. Incluso, permite una gestión múltiple de solicitudes para una misma ayuda como se da en el caso de becas de estudio para los hijos. De esta forma, administraciones públicas como el Ayuntamiento de Gijón, el

Cabildo Insular de Tenerife o el propio Ministerio de Administraciones Públicas, han visto reducida de manera significativa su carga administrativa. Han ganado en agilidad y confianza, y han contando con información que llegado el caso, les permitirá tomar las mejores decisiones, como el reparto excepcional entre partidas sobrantes y deficitarias.

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tión documental. Para ello, hemos dotado a nuestro sistema (PeopleNet AAPP) de una amplia funcionalidad, que permite, entre otras cosas, definir de modo ágil las acciones sociales y sus modalidades (dotación presupuestaria, importes por ayuda, documentación requerida, incompatibilidades y criterios para beneficiarios, etc.), así como definir los pla-

El empleado puede acceder y seguir la tramitación de las ayudas vía web, reduciendo el trabajo de gestión ■

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Reforma Laboral 2012 ■ Miguel Ángel Martínez

Socio

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OS gustaría resaltar en esta ocasión los principales aspectos y modificaciones de la reforma laboral llevada a cabo a través del reciente Real Decreto-Ley 3/2012. Dicha reforma, de candente actualidad, implica un cambio muy importante en las relaciones laborales, no sólo en el sector privado, sino también en el sector público. Puede que sea modificada en algún aspecto durante su trámite parlamentario, pero actualmente ya está en vigor y previsiblemente, salvo que la próxima huelga general convocada por los sindicatos triunfe, no debería desnaturalizarse:

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Contrato para la formación y el aprendizaje Se amplía su duración máxima legal, hasta 3 años. Por negociación colectiva se puede reducir la duración mínima legal (1 año), sin que en ningún caso pueda ser inferior a 6 meses. Se permite que el trabajador pueda recibir la formación en la empresa cuando se disponga de instalaciones y personal adecuado. El tiempo de trabajo efectivo no podrá ser superior al 75% el primer año o el 85% durante el segundo y tercer año.

Contrato por tiempo indefinido de apoyo de los emprendedores Las empresas de menos de 50 trabajadores podrán concertar el contrato de

trabajo de apoyo a los emprendedores, por el que en el supuesto de que el primer contrato de trabajo se realice con un menor de 30 años se tendrá derecho a una deducción fiscal de 3.000 euros. En caso de contratar desempleados beneficiarios de una prestación contributiva por desempleo, se tendrá derecho a una deducción fiscal equivalente al 50% de la prestación pendiente. El trabajador podrá voluntariamente compatibilizar cada mes, junto con el salario, el 25% de la prestación que tuviera reconocida y pendiente de percibir.

Contrato a tiempo parcial Los trabajadores a tiempo parcial podrán realizar horas extraordinarias, aplicándose la parte proporcional al límite de 80 horas.

Transformación de contratos en prácticas, de relevo y de sustitución en indefinidos Las empresas que transformen en indefinidos contratos en prácticas, de relevo y de sustitución por anticipación de la edad de jubilación, cualquiera que sea la fecha de celebración, tendrán derecho a una bonificación en la cuota empresarial de la Seguridad Social de 41,67 euros/mes (500 euros/año), durante 3 años. En el caso de mujeres, serán de 58,33 euros/mes (700 euros/año).


Modificación sustancial de las condiciones del trabajo Se podrá acordar modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo cuando existan probadas razones económicas, técnicas, organizativas o de producción. Se considerarán tales las relacionadas con la competitividad, productividad u organización técnica o del trabajo en la empresa. Se entenderá por reducción de jornada la disminución temporal entre 10% y 70% de la jornada de trabajo. Durante el período de reducción de jornada no podrán realizarse horas extraordinarias salvo fuerza mayor. El preaviso se reduce a 15 días en la modificación de carácter individual y a 7 en la colectiva. El trabajador podrá solicitar la extinción del contrato con indemnización de 20 días cuando la modificación afecte al sistema de remuneración, cuantía del salario y funciones.

Dicha reforma implica un cambio muy importante en las relaciones laborales, no sólo en el sector privado, sino también en el público ■

Se entiende que concurren causas económicas cuando de los resultados de la empresa se desprenda una situación económica negativa, en casos tales como la existencia de pérdidas actuales o previstas, o la disminución persistente de su nivel de ingresos o ventas, durante al menos 3 trimestres consecutivos. En cuanto a las causas técnicas se introduce una nueva causa que justifica el despido colectivo, en concreto, cuando se produzcan cambios en el modo de organizar la producción. La empresa que lleve a cabo un despedido colectivo que afecte a más de 50 trabajadores deberá ofrecer un plan de recolocación externa a través de empresas de recolocación autorizadas.

Despido colectivo Se entenderá por despido colectivo la extinción de contratos de trabajo fundada en causas económicas, técnicas, organizativas o de producción cuando, en un período de 90 días, la extinción afecte al menos a:

Indemnización en caso de despido improcedente Cuando el despido sea declarado improcedente, el empresario podrá optar por la readmisión del trabajador o el abono de una indemnización equivalente a 33 días de salario por año trabajado, prorrateándose por meses si es inferior a un año, hasta un máximo de 24 mensualidades. Los contratos celebrados con anterioridad se regirán por la normativa a cuyo amparo se concertaron.

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Suspensión del contrato de trabajo o reducción de jornada El empresario podrá suspender el contrato de trabajo por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción. Reposición de la prestación de desempleo de los trabajadores afectados con un límite de 180 días.

a) 10 trabajadores, en las empresas que ocupen menos de 100 trabajadores. b) El 10% del número de trabajadores de la empresa en aquéllas que ocupen entre 100 y 300 trabajadores. c) 30 trabajadores en las empresas que ocupen más de trescientos trabajadores.

fiscalidadycomerciointernacional

Tiempo de trabajo Mediante convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se podrá establecer la distribución irregular de la jornada a lo largo del año. Sin pacto, la empresa dispondrá del 5% de la jornada anual para distribuirla irregularmente.

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CASO PRÁCTICO Procesador Intel®Xeon®5650 Sector público/gubernamental Seguridad en la nube

Una comunidad en la nube Castilla-La Mancha mejora sus servicios mientras ahorra costes con Intel y Cisco Castilla-La Mancha, territorio que dominó el famoso héroe de la literatura española, Don Quijote, es una de las mayores comunidades autónomas de España con una superficie cercana a los 80.000 km2. Junto con su capital, Toledo, la región cuenta con cinco áreas urbanas, con el resto de sus dos millones de habitantes repartidos por su inmenso paisaje rural. De hecho, es la zona con población más dispersa de España, lo que representa un considerable reto logístico para los 68.000 empleados del gobierno regional, responsable de ofrecer servicios de educación, administración y atención sanitaria a todos sus habitantes. RETOS • Mejores servicios. Fomentar la diversidad de los servicios gubernamentales y permitir que estén disponibles para los habitantes de la región. • Colaboración entre todos los departamentos. Conseguir que los departamentos gubernamentales compartan recursos para contar con unos costes y una eficiencia energética mejores.

casodeéxito

• Mejorar el rendimiento. Garantizar que el entorno de TI compartido admita una mayor demanda del usuario y una oferta de servicios más variada. SOLUCIONES • Plataforma virtual. Plataforma de nube compartida integrada en un entorno informático virtual (VCE) de Intel, Cisco y otros. • Arquitectura consolidada. 16 servidores blade hoja Cisco B200 M2* equipados con dos blade procesadores Intel® Xeon® 5650, cada uno respaldando a 70 máquinas virtuales. • Alto rendimiento. Las características dirigidas a la virtualización de la tecnología Intel® optimizan el rendimiento del nuevo sistema en tiempo real. REPERCUSIÓN • Costes reducidos. 48 sitios de centros de datos consolidados en dos, obteniendo un ahorro de 400.000 euros. • Gestión simplificada. Se suministran nuevas aplicaciones en ocho minutos en lugar de días o semanas. • Nuevos servicios. Ahora es posible realizar nuevos y significativos proyectos – comenzando con el portal de educación Papás 2.0*, que ya ha atendido a más de 7.000 usuarios. Llegando a todas partes

“Tener a mano a expertos de la industria como Intel y Cisco para compartir su experiencia y asesoramiento ha sido de una gran utilidad".

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Pedro Jesús Rodríguez González, Director de TI e Internet, Castilla-La Mancha

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El Gobierno de Castilla-La Mancha estaba impaciente por mejorar los servicios que ofrecía a sus habitantes, pero al mismo tiempo afrontaba unos presupuestos muy ajustados. Esto significaba que las inversiones en nuevos recursos tendrían que planificarse cuidadosamente para obtener el máximo retorno por dichas inversiones. Aunque la población de la región está muy dispersa, un gran número de habitantes (el 95%) tiene acceso a Internet de banda ancha, por lo que el gobierno regional decidió centrarse en desarrollar las prestaciones online para mejorar la calidad del servicio y reducir los costes operativos. “Al utilizar la nube, queríamos que nuestros ciudadanos pudieran llevar a cabo tareas administrativas – como pagar sus impuestos o solicitar el permiso de conducir – por Internet, de modo que los costes y el tiempo dedicados al mantenimiento fueran bajos”, explica Pedro Jesús Rodríguez González, Director de TI e Internet para Castilla-La Mancha. ”Al mismo tiempo, estamos desarrollando un nuevo portal llamado Papás 2.0, diseñado para reunir más de 100 sitios de educación de toda la región y ofrecerles herramientas de aprendizaje así como aulas virtuales".


Para garantizar que la región estaba bien posicionada para crear y evolucionar estos y otros servicios basados en la nube, el equipo tenía que contar con las bases adecuadas. Se identificaron cuatro requisitos fundamentales para la infraestructura que se planeaba crear: • Información fiable que ofrecería respuestas rápidas a cualquier solicitud de los usuarios, incluso en momentos de mucha demanda. • Virtualización sencilla para ofrecer centralización y gestión sencillas de los más de 700 sitios y servicios gubernamentales, y de todos los departamentos. • Eficiencia energética que mantendría los costes energéticos bajos y permitiría a Castilla-La Mancha alcanzar su objetivo de ser un gobierno que apueste por la ecología. • Solidez en la seguridad para proteger los datos personales de los muchos ciudadanos que utilizan los servicios online. Todo virtual Los ejecutivos del Gobierno de Castilla-La Mancha analizaron varias opciones en su búsqueda de una solución que satisficiera estas necesidades. Se decidió que la mejor forma de cumplir estos requisitos era a través de un VCE ofrecido en colaboración con proveedores líderes de la industria, entre los que se incluyen Cisco, VMware, EMC e Intel. El desarrollo lo respaldó Telefónica y una empresa local de integración de sistemas, Ermestel. El nuevo VCE se sustenta en 16 servidores blade Cisco B200 M2, cada uno equipado con dos procesadores Intel Xeon 5650. Estos servidores físicos respaldan en este momento a 70 máquinas virtuales, divididas en ocho centros de datos virtuales, uno para cada departamento gubernamental. “Se trata de un complejo entorno virtual, al que le exigimos un elevado nivel de

flexibilidad y capacidad de ampliación", explica P. J. Rodríguez González. “Contar con la tecnología de Intel en el corazón de la nueva solución ha supuesto un enorme factor de éxito para nosotros". El equipo de Castilla-La Mancha reconoció las prestaciones del procesador Intel Xeon 5650 para afrontar sus cuatro áreas de interés. “Su elevado rendimiento está demostrado, por lo que estábamos seguros de que podría soportar la elevada demanda de los usuarios para nuestros servicios sin que repercutiera negativamente en los tiempos de respuesta o en la experiencia de usuario, mientras que la Tecnología de virtualización Intel® integrada nos permitía integrar máquinas virtuales en nuestro entorno, independientemente del hardware o del software actual", explicó P. J. Rodríguez González. Tanto él como sus colegas destacaron las ventajas energéticamente eficientes de la tecnología Intel® Intelligent Power, que les permite aumentar o reducir el uso de la potencia en función de la demanda. Sin olvidar la importancia de la seguridad de los datos, Castilla-La Mancha también está utilizando la Tecnología Intel® de ejecución de confianza (Intel® TXT) y las instrucciones Intel® Advanced Encryption Standard Instructions (Intel® AES-NI) para crear herramientas de confianza para la virtualización y garantizar la codificación omnipresente en todo el VCE. Tanto Intel como Cisco han trabajado estrechamente con Castilla-La Mancha en todo el proyecto, desde la fase de diseño inicial hasta su finalización a fin de garantizar que el nuevo entorno de la nube se había adaptado como un guante a los requisitos de la organización. “Tener a mano a estos dos expertos de la industria para compartir su experiencia y asesoramiento ha sido de una gran utilidad", comentó P. J. Rodríguez González.

Sobre Castilla-La Mancha Situada en el centro de España, la Comunidad autónoma de Castilla-La Mancha cuenta con una población de tan sólo 2 millones de habitantes. Su ciudad principal es Toledo, famosa por su acero, mientras que la región en sí misma se asocia con muchos símbolos de la cultura española, como los viñedos, el queso Manchego y Don Quijote. Con un superficie de unos 80.000 km2, la región se divide entre vastas llanuras y terrenos montañosos rocosos.

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Intel y Cisco equipan al gobierno de una región española para conectar con los habitantes rurales a través de la nube

Una sola nube, muchos propósitos Con la nueva plataforma de la nube ya asentada, Castilla-La Mancha está bien posicionada para alcanzar su objetivo de consolidar sus 48 instalaciones de centros de datos tan sólo en dos sitios. Gracias a la virtualización y a que se ha invertido en menos servidores pero más eficientes, se espera obtener un ahorro total de 400.000 euros. Además, gracias a una gestión más sencilla de los recursos de sus centros de datos, Castilla-La Mancha puede ofrecer un nuevo servicio en tan sólo 8 minutos, cuando antes solía tardar días, o incluso semanas. Esto significa que el equipo de administración de TI cuenta ahora con mucho más tiempo para dedicarlo a proyectos de innovación. Un caso práctico es el nuevo portal Papás 2.0, que ya cuenta con más de 7.000 estudiantes, 30.000 profesores y 16.000 padres registrados. Las aulas virtuales han adquirido mucha popularidad desde que permitían a los profesores compartir contenido con los alumnos de zonas alejadas y colaborar con colegas de toda la región. Al animar a los estudiantes a hacer uso de TI en sus estudios, el portal también les ayuda a mejorar sus habilidades de TI y permitir a los padres realizar un mejor seguimiento del progreso de sus hijos. Como el próximo paso la región ya está planeando implementar servicios de asistencia sanitaria basados en la nube y está llevando a cabo un proyecto piloto en un hospital. Una vez este proyecto piloto demuestre su validez, dicha iniciativa se llevará a otros hospitales, clínicas y otros emplazamientos médicos de toda Castilla-La Mancha.

Encuentre la solución adecuada para su organización. Póngase en contacto con su representante de Intel, consulte los casos prácticos para empresas de Intel para directores de TI (www.intel.co.uk/Itcasestudies) o explore el Centro de TI Intel.es (www.intel.com/itcenter).

Copyright

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2012 Intel Corporation. Reservados todos los derechos. Intel, el logotipo de Intel e Intel Xeon son marcas comerciales de Intel Corporation en Estados Unidos y en otros países.

Este documento y la información que se proporciona están pensados para la comodidad de la base de clientes de Intel y se proporcionan “TAL CUAL” SIN NINGUNA GARANTÍA, YA SEA EXPLÍCITA O IMPLÍCITA, INCLUIDAS GARANTÍAS DE COMERCIABILIDAD, ADECUACIÓN A UN FIN ESPECÍFICO Y NO INFRACCIÓN DE LOS DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL. La recepción o la posesión de este documento no otorga ninguna licencia sobre ninguna propiedad intelectual descrita, mostrada o contenida en el presente documento. Los productos Intel® no están diseñados para utilizarse en aplicaciones médicas, de emergencia, de mantenimiento de constantes vitales, de sistemas de control o de seguridad críticos ni en aplicaciones de instalaciones nucleares.

Tecnología Intel® de ejecución de confianza (Intel®TXT) Ningún sistema informático puede ofrecer una seguridad absoluta bajo todo tipo de condiciones. La tecnología Intel® de ejecución de confianza (Intel® TXT) requiere un ordenador con tecnología de virtualización Intel® así como un procesador habilitado para Intel TXT, un chipset, una BIOS, módulos de código autentificados y un entorno iniciado y que se pueda medir (MLE) y sea compatible con Intel TXT. Intel TXT también requiere que el sistema incluya un módulo TPM v1.s. Si desea obtener más información, visite http://www.intel.com/technology/security La tecnología de virtualización Intel® (Intel®VT) requiere un ordenador equipado con un procesador Intel®, una BIOS y un monitor de máquina virtual (VMM). La funcionalidad, el rendimiento y otras ventajas variarán en función de las configuraciones de hardware y software. Puede que determinadas aplicaciones de software no sean compatibles con todos los sistemas operativos. Consulte con el fabricante del sistema. Si desea obtener más información, visite http://www.intel.com/go/virtualization *Puede haber otras marcas y nombres que pertenezcan a terceros.

0212/JNW/RLC/XX/PDF

326914-001ES

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Intel®Advanced Encryption Standard New Instructions (Intel®AES-NI) Intel® AES-NI requiere un sistema informático con un procesador habilitado para el mismo así como un software que no es de Intel para ejecutar las instrucciones en la secuencia correcta. AES-NI está disponible en algunos procesadores Intel®. Para conocer la disponibilidad, consulte con su distribuidor o fabricante de sistemas. Si desea obtener más información, consulte http://software.intel.com/en-us/articles/intel-advanced-encryption-standard-instructions-aes-ni

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La Transformación del Sector Público ■ Joan Monrabà

Director de Sector Público y Sanidad T-Systems Iberia

O cabe duda que la crisis en la que estamos inmersos es de enormes dimensiones y de profundidades insospechadas. Son momentos de ajustes difíciles para las Administraciones Públicas, las empresas, las entidades bancarias y las familias de este país, que están haciendo esfuerzos titánicos con la incertidumbre de saber si los esfuerzos económicos realizados conseguirán devolvernos la ansiada recuperación económica que nos devuelva a la senda de la prosperidad.

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Ante la disminución de los ingresos públicos y la dificultad para acceder al crédito de los agentes sociales, parece que las únicas opciones viables son medidas imaginativas de reducción del gasto que mantengan los niveles de servicio.

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ferencial en la nueva economía del siglo XXI y una manera de transformar sectores tradicionales en sectores más competitivos. Son una nueva herramienta que, en un futuro próximo, transformará radicalmente la manera de organizar nuestras vidas, como lo hiciera la rueda o el fuego. Hace años que el Sector Público español empezó la transformación hacia un modelo de servicio apoyado en las TIC y, como resultado de la inversión realizada, actualmente España ocupa un lugar destacado en los rankings mundiales de adopción de la eAdministración, la penetración de banda ancha en los hogares o el uso de teléfono móvil de última generación (smartphones). Aparentemente las cosas no han cambiado tanto. Pero si retrocediéramos diez años atrás veríamos que el cambio ha sido bestial.

Casi todos los expertos coinciden en afirmar que estamos ante un cambio de modelo productivo y social en el que los tiempos de fácil crecimiento difícilmente volverán. Estamos frente a un entorno competitivo mucho más agresivo que antaño, donde países que eran emergentes ahora son potencias mundiales como China, India o Brasil y la inversión en innovación parece ser la única puerta de salida a la crisis para las economías desarrolladas.

Actualmente podemos realizar todo tipo de trámites los 365 días del año y sin salir de casa, podemos consultar cualquier cifra o magnitud y conocer cuáles son las acciones y medidas que están llevando a cabo nuestros gobiernos para dar respuesta a las necesidades sociales. Las TIC hacen a la sociedad más libre y autosuficiente y aportan las herramientas para el desarrollo social en igualdad de condiciones.

Las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC) son un factor di-

El camino no ha hecho más que empezar. El potencial transformador de las


perspectivaempresarial

TIC es enorme y se adapta perfectamente a las necesidades de los usuarios y, como ahora lo que toca es ahorrar, las TIC posibilitan ahorros de costes en diferentes direcciones. La primera y más evidente es la aplicación eficiente de las TIC, que engloba tanto la consolidación de infraestructuras como la transversalización y factorización de servicios horizontales y aplicaciones comunes, aprovechando las economías de escala y las sinergias existentes. La segunda vía se refiere a soluciones que permitan llevar a cabo el negocio público de una manera más eficiente con el desarrollo de nuevas aplicaciones y/o cuadros de mando para hacer más con menos y mejor. Y la tercera vía es la definición de la forma y del alcance de articular la transformación, es decir, seguramente articulando el servicio en un CCPP a largo plazo y abierto a varias administraciones e incluso al sector privado. El precio que pueden ofrecer los proveedores será notablemente menor pudiendo incluso financiar la inversión inicial. Como conclusión, según la consultora Gartner, se prevé que el sector de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación crezca un 3,7% a nivel mundial, lo que se traduce en una facturación de alrededor de 3,7 billones de dólares.

Aparentemente las cosas no han cambiado tanto. Pero si retrocediéramos diez años atrás veríamos que el cambio ha sido bestial ■

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Esto le convierte en una de las industrias que mejor resistirán al fuerte temporal que aún está latente y que actuará como catalizador para el crecimiento y la innovación para las industrias que inviertan mejor en TIC en los próximos años.

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Subdirector General de Estadística de los Servicios Inspección General Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas

Ficha Técnica:

hacialacumbre

■ Ricardo de Alfonso López

ç

Localización: Estratovolcán aislado. Monte Kilimanjaro. 5,895 m. Tanzania. África. Coordenadas: 3º 00’ S y 37º 00’ E. Nivel físico necesario: Medio/Alto. Mal de altura: Problemas escasos o severos, en función de la aclimatación, costumbre y forma física. Temperatura esperada en cumbre sin viento: -5º a -20º. Rachas máximas de viento recomendadas: Nivel 6 de la Escala Beauford (50 km/h). Sensación térmica a máximo viento recomendable: Para – 5º a 50 km/h sensación térmica de –25º. Para – 20º a 50 km/h sensación térmica de –47º. Técnica de escalada: Mínima escalada en el Barranco Camp. Técnica de hielo: Ninguna. Poca nieve/hielo en cumbre. Guía de alta montaña: Contratación de guías de una Registered Guide Asociation. Obligatorio por las normas del país. Porteo de material: Hombres locales de una Registered Porter Asociation. Obligatorio por las normas del país. Ruta de ascensión: 4 dias (km/h/horas: 11/5 + 5/4 + 10/6 + 9/7).Machame Gate (1.490 m). Machame Camp (3.050 m). Shira Camp (3.840 m). Paso por Lava Tower (4.650 m). Baranco Camp (3.950 m). Barafu Hut (4.600 m). Ataque a la cumbre y descenso: 1 día. (km/horas. 5/7 de ascenso y 12/4 de descenso) Barafu Hut (4.600 m). Paso por Stella Point (5.685 m). Pico Uhuru (5.895 m). Barafu Hut (4.600 m). Mweka Camp (3.100m) Ruta de descenso: 1 dia (km/horas: 10/3 ).Mweka Camp (3.100m). Mweka Gate (1.980m). Previsión meteorológica: http://www.snowforecast.com/resorts/Kilimanjaro/6day/top Tarifas (2011) del Parque Nacional del Kilimanjaro: – Cuota de Rescate: US$20 por persona y expedición. – Cuota de Entrada: US$60 por persona y día. – Cuota de Entrada Servicios: US$1 por cada guía/porteador y expedición. – Cuota de Acampada: US$50 por persona y noche. Propinas: Tanto guías, asistentes, cocinero y porteadores esperan una propina al final de la expedición. Las recomendaciones de las Asociaciones de guías y porteadores van desde los US$20 por guía al día hasta los US$8 por porteador al día. También dan recomendaciones de la ceremonia de entrega, las formas y los engaños en los que se puede caer. Más información en: http://www.kiliporters.org/tipping_reco mmendations.php

Kilimanjaro En la Puerta Machame (1.800 m), rodeados por porteadores y guías locales, tres grupos de turistas/montañeros con aspecto y equipación variopinta, esperamos pacientes a que la larga burocracia del Parque Kilimanjaro toque a su fin. Retenidos por una valla, una docena de perseverantes vendedores ofrecen sus piezas de artesanía. Aparece Alois, el guía local que se presenta en un inglés africano y nos acompaña hasta nuestro grupo de apoyo compuesto por un cocinero y nueve porteadores, dos de los cuales tiene una misión añadida: uno es el camarero que nos servirá la comida y el otro es el guía auxi-

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liar en la acometida a la cumbre. Son las reglas de la zona y no hay nada que objetar. Avanzamos sólo unos pocos metros para volvernos a parar delante de una báscula donde se pesa el petate de 20 kg como máximo que acarrea cada nativo. No se portea agua porque se puede potabilizar la que vamos encontrando por el camino. Nosotros llevamos una ligera mochila de ataque con lo imprescindible. Para llegar al primer campamento Machame Camp (3.000 m) necesitamos cinco horas a un ritmo lento por un bosque tropical, con caminos empinados, anchos y embarrados, con temperatura agradable y bastante humedad. En este y


arbustos y alguna lobelia aislada. Por la noche percibo que he aclimatado mal ya que tengo dolor de cabeza que remite con paracetamol. Me quedan 2.000 metros en vertical hacia cumbre y esto me preocupa, no es lógico que a tan poca altura tenga ya estos problemas.

ranga Walley, lugar lleno de cascadas del deshielo, por donde se baja de forma acentuada para volver a ascender al Kananga Camp (3.995 m). Tras una pausa para comer, terminamos en Barafu Camp (4.600 m) después de siete horas de camino en esta jornada.

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en todos los campos, pasamos por un control donde hay que firmar en un libro de visita. Además se pesa la basura generada y se anota en un cuaderno de la expedición. El último día, a la salida, hay que devolver todos los kilos de desechos apuntados.

Son las 12 de la noche, he dormitado mal seguramente por la falta de oxígeno. A los síntomas de mi mala aclimatación añado ligeras náuseas. En la tienda comedor, Alois revisa nuestra orientación, pupilas y uñas para encontrar señales que nos impidan salir.

El segundo campo está ubicado en una plataforma en la base del pico Shira. La vegetación a esta altura se reduce a

Por la mañana del tercer día, seguimos subiendo, con pendientes suaves hasta alcanzar Lava Tower (4.630 m). La estrategia es parar a comer allí algo y dejar que el cuerpo se adapte a una altitud considerable. Después bajamos al campamento Barranco Camp (3.950 m) a través de un precioso valle repleto de senecios gigantes para continuar el proceso de aclimatación. En total casi ocho horas de lento caminar. Al día siguiente comenzamos con el Barranco Wall, una bella pared de 250 metros de altura con un ascenso fácil de negociar para alcanzar la cota de 4.200. A partir de ahí, vamos perdiendo altura de forma moderada hasta llegar al Ka-

La sensación es muy gratificante, pero las señales que emite mi cuerpo ante la falta de oxígeno hacen que tras algunas fotos, baje a toda prisa hasta el campamento base en compañía de guía auxiliar. Recogemos nuestras pertenencias y bajamos hasta el MweKa Camp (3.100 m), donde la vegetación indica que el aire es más denso. Han sido 14 horas de camino apasionantes. A la mañana siguiente, con el placer de una nueva cumbre, descendemos hasta la Puerta Mweka (1.700 m).

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Amanece claro y frío, la humedad se ha condensado en agua y los incautos que han dejado algo fuera de la tiendas recogen sus pertenencias encharcadas. El horizonte se dibuja sobre un mar de nubes donde sobresale el Monte Meru (4.566 m). El cocinero tiene preparado en la tienda comedor el desayuno, las bolsas con provisiones para el medio día, y el agua potabilizada. La segunda jornada nos lleva a Shira Camp (3.840 m). Esta etapa es de sólo cinco horas por un camino empinado, muy trillado y polvoriento.

Comenzamos la ascensión con un frío intenso aunque controlable, llevo cuatro capas de ropa técnica. Se respira con dificultad, la subida se hace dura: dos pasos, parar y respirar, luego otros dos pasos, así hasta las seis de la madrugada que alcanzamos Stella Point (5.756 m) en el borde del cráter. Quedan todavía unos metros más de ascensión, hay un viento moderado que hace que la sensación térmica de los 15 grados bajo cero reales sea más fría. Media hora más tarde vemos amanecer en la gélida cima del Uhuru (5.895 m).

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■ Laura Searle

DIARTE I knit you

moda

Art Manager GlossyBox España

Hablemos de moda, una que parece haber despertado la situación en la que nos encontramos sumidos: la del ingenio, la innovación, el emprendimiento. A lo largo de la historia, los libros y los acontecimientos narrados en ellos, nos han mostrado de lo que el ser humano es capaz en los momentos más complicados, y no desde una óptica negativa. Se trata de la verdadera creatividad, aquella que surge para superar los obstáculos y que resulta más pura y auténtica que la ideada en otros momentos, al servicio de un fin puramente empresarial.

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Es así como algunos valientes y contra todo pronóstico, hoy se aventuran a emprender, a lanzar sus pequeñas empresas, amparados bajo la creencia de que es posible triunfar cuando no se pierde la esperanza, cuando se trabaja duramente y de manera diaria, y especialmente, cuando las ideas se convierten en el

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"Blue Mountains" F/W 2012


moda

cimiento que sostiene ese esfuerzo carente de recursos pero repleto de ilusión. En ocasiones, parece que en el mercado sólo hay lugar para los grandes

Por encima de las mismas, se encuentra Ana Diarte, una joven diseñadora que tras concluir sus estudios en Barcelona y Londres, donde se sintió inspirada por los pequeños comerciantes y nego-

"Lartigue" S/S 2012

cios que conoció allí, se aventuró en el año 2009 junto a su pareja, dedicada a los aspectos empresariales de la firma, a lanzar su propia marca: Diarte, especializada en prendas de punto con toque naïf y vintage. Desde entonces, no ha cesado de dar pequeños pasos dentro de la industria, y son cada día más los medios que han reconocido su talento, y las tiendas que hoy comercializan su línea. A pesar de que la crisis según ella misma afirma “haya ralentizado su crecimiento”, y en definitiva no haya puesto las cosas fáciles, cuando Diarte comenzó, su diseñadora sólo tenía clara su pasión por el punto, por las cosas hechas a mano y por el respeto por su entorno, y ha sido precisamente ese cuidado por cada detalle que desarrolla, desde las etiquetas hasta

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conglomerados empresariales, capaces de librar cada batalla hasta el final. De esta manera nos vemos rodeados por grandes marcas que para poder resultar competitivas y ofrecer al consumidor unos precios asequibles, olvidan unos valores que se ven enterrados en la larga cadena de intermediarios y proveedores que tienden a situarse en los países con menos recursos, ya que son los únicos que permiten alcanzar los casi irreales objetivos de venta planteados. Sin embargo, no todo en la cima es lo que denominamos un “camino de rosas”, ya que cuanto mayor es ese poder y capacidad de influencia, mayor es también la responsabilidad y las consecuencias a asumir si los resultados se sitúan por debajo de las expectativas.

los catálogos, el que ha hecho que hoy sean muchos los que depositen su confianza en ella. Los estudios revelan que cada individuo se ve impactado por unos 2.000 anuncios de media diaria, un número que resulta aún más asombroso cuando intentamos recordar al final del día al menos cinco de ellos de manera clara. Esta cada vez mayor saturación por los mensajes que recibimos, hace no sólo que no les prestemos atención, sino que cuando lo hacemos no nos lleguen de verdad o resulten verosímiles. Las personas cada vez más buscan en las marcas un lenguaje personal, una comunicación diferente y percibir cómo éstas realmente contribuyen a hacer sus respectivas vidas algo mejor. Aquí, entra otro de los aspectos que ha hecho de esta creadora textil alguien especial, ya que a través de su blog en el que se comunica con sus lectores, manifiesta su creencia en el aprendizaje, uno que sólo adquiere sentido cuando es compartido e intercambiado con otros. Por ello, ha creado también independientemente de su línea de ropa y además de las clases de técnicas textiles que imparte en la Universidad Europea de Madrid, un conjunto de talleres que realiza de manera periódica y que pretenden cubrir las diversas dudas, curiosidades o necesidad de desarrollo de ideas, que surgen en el campo en el que ella es especialista: el punto. En definitiva, Ana Diarte representa a muchos otros que como ella, en un momento en el que nadie apostaría por emprender, ha tenido la capacidad de sacar de manera independiente el proyecto que siempre quiso realizar, teniendo como compañeros además de su duro trabajo diario: la creatividad, la pasión, el esfuerzo y la perseverancia...

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Novedades editoriales ■ Carlos Useros Raboso

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reseñasbibligráficas

Director de Desarrollo Web y Medios Sociales

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Fundación DINTEL

Desnudando a Google @cuseros

En su nuevo libro Alejandro Suárez Sánchez-Ocaña desvela cada uno de los secretos que Google no quiere que sepamos: cómo y con qué herramientas domina el mercado publicitario mundial, la letra pequeña que se esconde detrás de servicios como Google Books, YouTube o Street View, cómo opera de forma opaca desde paraísos fiscales, sus prácticas monopolistas contra la competencia, qué beneficios obtiene de todas las aplicaciones que ofrece de forma supuestamente gratuita o a qué acuerdos llegó con el go-

tiene tus datos y qué hace con ellos?, o bien, ¿cómo pagas los servicios que, en teoría, usas gratuitamente?

El Ciudadano conforme El ciudadano conforme analiza las causas que han conducido a la extinción de la modernidad y de los ideales políticos que

bierno chino para poder operar en su territorio, entre otras reveladoras evidencias. En este libro descubrirás las realidades que Google intenta mantener ocultas y conocerás mejor algunas de las tácticas, sorprendentes y agresivas, de una empresa que, posiblemente, ya lo sabe todo sobre ti. Asimismo, tras su lectura, serás capaz de contestar a preguntas tales como: ¿durante cuánto tiempo man-

la acompañaron. Se pregunta por qué el progreso, la fe en la ciencia o la ética del trabajo han dejado de estructurar las sociedades del siglo XXI, a la vez que narra los vacíos de una sociedad que ha renunciado a construir su futuro confiando esa tarea al automatismo de los mercados. El mundo de nuestros días se ha vuelto auto-referente. El pasado y el futuro se han contraído en el presente y el único valor vigente es el poder y su derivado: el éxito. El culto a lo nuevo, a lo joven y a lo veloz, en la euforia de un permanente consumo de bienes y experiencias, definen el ideal de felicidad posmoderno

■ Edita: DEUSTO

■ Edita: LID

Autor: Alejandro Suárez Nº páginas: 280 ISBN: 978-8423428625

Autor: Daniel Nájar Nº páginas: 222 ISBN: 978-84-83564-26-4


Novedades tecnológicas ■ José Luis Anduïx

ITgadgets

Asesor Editorial Dintel Alta Dirección

Transcend

El disco duro portátil SSD18C3 de estado sólido se caracteriza por su velocidad de transferencia de hasta 260 MB/s con USB 3.0, permitiendo copiar una película en tan sólo 15 segundos. Sin partes móviles, su carcasa exterior de silicona puede soportar fuertes golpes o vibraciones. Del tamaño de una baraja, es ideal para llevar. Más en www.transcend.com.es

Packard Bell

La tableta Liberty Tab G100 de Packard Bell presenta una pantalla de 10,1” de alta resolución, con procesador Dual Core, cámara principal de 5.0 y frontal de 2.0 mega píxeles, GPS, memoria de 16 GB ampliable. Wi-Fi. Android 3.2 actualizable. Entradas USB, mini HDMI, micro SD. Pesa 761 g y tiene un aspecto brillante y atractivo. Precio de 399 €. Más información en www.packardbell.es

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staff

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Época

Volumen 2012 número 02 marzo/abril precio 30 €

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Edita: Fundación DINTEL para la Difusión de las ingenierías Informática y de Telecomunicación.

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Número 2 - Época III - Marzo/Abril 2012  

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