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Portada: Usando una oficina virtual http:// oficinasvirtualesovc.blogspot.com/201 2/04/usando-unaoficina-virtual.html Asignatura: GESTIÓN TECNOLÓGICA Facilitadora: Yudith Garcia

Lo que se presenta en este texto es una indagación de la lógica interna del proceso de toma de decisiones estratégicas, como espacio generador de aprendizaje, tanto individual como organizacional. Indagación permitida gracias a que el proceso de toma de decisiones no fue reducido al acto de elegir entre dos o más opciones, sino que fue considerado una acción estructurada, como un proceso cíclico que incluye realizar un plan mental; analizar y elegir entre las opciones, de cara a los recursos, objetivos y experiencias; actuar y evaluar resultados.

La gestión del conocimiento, es decir, la forma en que las empresas generan, comunican y aprovechan sus activos intelectuales, no ha sido considerada hasta muy recientemente como una fuente esencial de ventaja competitiva dentro de la economía de la información.

Integrantes:  Josuet González CI:13.990.608  Dilia Colmenarez CI:16.532.401  Yosmari Parra CI:19.640.227  Alberto Ordoñez CI:19.063.566 La inteligencia empresarial se caracteriza por su dinamismo y versatilidad al ser un instrumento integrador de herramientas de gestión que tradicionalmente se emplean de manera independiente. La vigilancia tecnológica es una de ellas y se reconoce cada vez más como un instrumento que posibilita el desarrollo y ejercicio de la función de inteligencia al velar por la adecuada y precisa difusión de la información dentro de la empresa. En la ponencia se presenta la forma en que las diferentes etapas de la vigilancia se homologan con los componentes del sistema de inteligencia tecnológica.

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En las últimas décadas, la vigilancia tecnológica (VT) ha incrementado su presencia tanto en el sector académico como en el empresarial. Una norma técnica la define como: “un proceso organizado, selectivo y permanente para captar información, del exterior y de la propia organización, sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla para convertirla en conocimiento, con el fin de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios”. Para un investigador en ciencia y tecnología, la gestión de la información es clave para el éxito. Sin embargo, dado su crecimiento exponencial y, por ende, del ruido informativo, la necesidad de conocer el estado del arte en cualquier área es cada vez más apremiante. La “infoxicación”, neologismo ya aceptado por la lengua española, alude a la ansiedad por estar permanentemente informados y la angustia de no poder analizar eficientemente el exceso de información recibida. Qué investigador no se ha preguntado alguna vez: “¿Es realmente inédita la publicación o el proyecto que estoy realizando?"; la inversión en la investigación de algo ya descrito, no tiene sentido. Según los especialistas, el punto de partida para un correcto ejercicio de VT es una pregunta tan sencilla como difícil de precisar: ¿Cuáles son los temas sobre los que debo estar informado?. Asimismo, son etapas de este proceso, seleccionar las fuentes de información a consultar, luego capturar, organizar y analizar la copiosa información existente a través de los avanzados sistemas informáticos del mundo de hoy; y finalmente comunicar conclusiones con el fin de tomar decisiones, minimizando riesgos y maximizando oportunidades. Así como la información se incrementa de forma exponencial, las herramientas son también cada vez más potentes y de libre acceso. Por eso, ahora desde cualquier ordenador portátil, adecuadamente equipado, se pueden descargar miles de resúmenes de artículos científicos en pocos minutos y determinar el significado de todo el corpus de información mediante sofisticados análisis estadísticos. Las normas técnicas muestran la creciente preocupación por regular y formalizar de algún modo estos procesos. Estos esfuerzos por elaborar normas, son una respuesta al riesgo siempre latente de no racionalizar adecuadamente los recursos disponibles, sea en un proyecto de I+D o durante el diseño de políticas y programas regionales. Los resultados visibles de estos esfuerzos se ven, por ejemplo, en búsquedas de antecedentes, en bases de patentes o en proyecciones de recursos humanos necesarios para las áreas estratégicas de un país. Por último, es necesario que las universidades generen espacios para intercambiar y debatir ideas sobre esta área de estudio, por su naturaleza les corresponde ser uno de los protagonistas en fomentar la difusión y aplicación de la VT/IC a nuestra realidad.

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entorno organizacional que anime a todos sus componentes a desarrollarse a si mismos para alcanzar los ideales y propósitos que elijan.  Modelos Mentales: En los cuales continuamente nos reflejamos, clarificamos y mejoramos nuestras imágenes mentales del mundo y vemos como muestran nuestras acciones y decisiones.  Visión Compartida: Construcción de un sentido de compromiso en un grupo, mediante el desarrollo de visiones compartidas del futuro que buscamos crear, y los principios y guías mediante las cuales llegaremos a él.  Aprendizaje en Equipo: Transformando nuestras aptitudes conversacionales y de pensamiento de cada uno de los componentes del equipo, de tal forma que los grupos de personas pueden desarrollar una inteligencia y habilidad superior a la suma de los talentos individuales de los componentes. Aprendizaje Organizacional es tanto un campo de investigación, como una herramienta aplicada que contribuye al logro de los objetivos de las organizaciones. Aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las organizaciones, grandes o pequeñas, privadas o públicas, a través de sus trabajadores, crean o adquieren conocimiento, con el propósito de institucionalizarlo para generar o mejorar productos y servicios. Este conocimiento le permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno o transformarlo, dependiendo de su nivel de desarrollo (Castañeda, 2012). En cualquier caso, solo existe aprendizaje organizacional cuando existe un proceso de institucionalización del conocimiento o del cambio organizacional. Si el cambio o la adquisición o creación de conocimiento es personal, se habla de aprendizaje individual, el cual es un pre-requisito para el aprendizaje organizacional, pero este por si solo no garantiza el aprendizaje organizacional. Es necesario que el conocimiento generado por los trabajadores se vuelva parte de la organización en cualquiera de sus formas: procesos, procedimientos, políticas, manuales, patentes, servicios, manuales, etc. Respecto a la relación entre aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento, el énfasis del aprendizaje organizacional está en el proceso de generación y adquisición de conocimiento y de cambio organizacional. El énfasis de la gestión del conocimiento está en la administración del conocimiento organizacional existente. No se puede gestionar un conocimiento que no existe. Todas las organizaciones aprenden, pero no todas se basan en el aprendizaje; hoy en día, muchas se basan en el rendimiento o se concentran en él: conseguir el pedido, procesarlo y embarcarlo rápidamente. Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice mejor. Consideran el aprendizaje como la forma idónea de mejorar a largo plazo el rendimiento. La organización basada en el rendimiento sacrifica de buen grado el rendimiento de hoy en razón del mañana. La organización basada en el rendimiento no hace este sacrificio; por esa razón sus finanzas quizá luzcan mejor a corto plazo. Pero hay factores importantes que crean una perspectiva diferente a largo plazo: 

El rendimiento de hoy es el resultado del aprendizaje de ayer. El rendimiento del mañana será producto del aprendizaje de hoy.

Dado que la organización basada en el aprendizaje sigue invirtiendo en el aprendizaje, su rendimiento mejora constantemente.

Puesto que la organización basada en el rendimiento no invierte en el aprendizaje, su rendimiento se perjudica a la larga.

 Pensamiento de los Sistemas: Una manera de pensar, y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que conforman el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos ayuda a comprender como cambian los sistemas de una forma más efectiva, y actuar en consonancia con procesos más extensos del mundo natural y de la economía. NIVELES DE APRENDIZAJE Otro aspecto importante del aprendizaje es que los empleados comprendan que hay cinco niveles de aprendizaje: adquisición, utilización, reflexión, cambio y flujo.

Adquisición. El primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias, valores, principios, información, conocimiento y oficio. Gran parte de la adquisición tiene lugar incluso antes de contratar a un empleado.

Utilización. El segundo nivel consiste en utilizar los elementos adquiridos. Sin embargo, la utilización es sólo una actividad, no un aprendizaje real, a menos de que se cree un círculo de retroalimentación de manera que el rendimiento real se pueda comparar con el rendimiento pretendido.

Reflexión. El tercer nivel requiere que usted se aleje del proceso, con el fin de ver el bosque en vez de los árboles. La reflexión es pensar en la "perspectiva más amplia".

La reflexión está libre de una acción externa. Se caracteriza por el interrogatorio, el análisis y la superación de suposiciones. Por ejemplo, un aprendedor o un grupo que sepa reflexionar podría enfocarse en los aspectos culturales dentro de la organización y en el efecto que causan esos aspectos en la forma en la está situado el negocio, o debería estarlo, en comparación con la competencia. Si vamos un poco más lejos, la reflexión podría implicar la construcción de nuevos paradigmas, o sea, de modelos mentales de cómo funcionan las cosas. La reflexión en los paradigmas podría significar una redefinición de en qué negocio se encuentra usted y de la forma en la que realiza sus negocios.

Cambio. El cuarto nivel combina el pensamiento y la acción. La persona o el grupo responden a una oportunidad o un problema mediante una estrategia, asignando recursos y emprendiendo una acción con el fin de asegurarse de que el cambio deseado resulte en una aplicación de alto impacto del aprendizaje.

Flujo. Este nivel recibió su nombre del libro de Mihaly Csikszentmihalyi, titulado Flow (Flujo). En el nivel del flujo, los aprendizajes mínimos se siguen reforzando unos a otros sin esfuerzo consciente. El aprendizaje y la actividad relacionada parecen unirse en una corriente que sigue su curso, hacia adelante. TIPOS DE APRENDIZAJE

CÓMO APRENDEN LAS ORGANIZACIONES. Se cree que el aprendizaje organizacional se relaciona de alguna manera con la enseñanza formal. Pero aprender implica mucho más que estudiar, y el aprendizaje organizacional es mucho más complejo que el individual. La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie de momentos aislados que los empleados experimentan a diario: contemplar las actividades en silencio, interactuar con las personas dentro o fuera de la organización, participar en el trabajo de grupos pequeños, leer documentos internos, desempeñar tareas, observar cómo se hace el trabajo. El aprendizaje no es completo si no se aplica de manera efectiva. El Aprendizaje Organizacional está dado por cinco disciplinas:  Desarrollo Personal: Aprender a expandir nuestra capacidad personal resultados que más deseamos y crear un 4

Hasta ahora hemos hablado acerca del proceso de aprendizaje, o sea, el cómo del aprendizaje. Los empleados también necesitan saber algo acerca del contenido del aprendizaje, o sea, el qué al cual se aplica el proceso. Como lo muestran los tipos de aprendizaje que se describen en la siguiente página, en una empresa ocurre una extensa gama del contenido del aprendizaje. Cualquier Organización depende de cierto nivel mínimo de competencia en el aprendizaje de tareas. A menudo, el solo aprendizaje de las tareas puede determinar la posición competitiva. Pero si en la empresa y en la de los competidores se ha alcanzado casi el mismo nivel de aprendizaje de tareas, para obtener la ventaja competitiva los demás tipos de aprendizaje se vuelven importantes. 5


EMPLEO DE LAS TÁCTICAS DE APRENDIZAJE. El aprendizaje puede ocurrir en pequeños incrementos o en grandes saltos, llamados adelantos. Existen diversas tácticas que facilitan el aprendizaje entre ellas encontramos: 1.- Subir un nivel: Los empleados necesitan sentirse cómodos en cada uno de los niveles del aprendizaje, sin embargo muchos se sienten demasiado cómodos en los niveles inferiores (Adquisición y utilización) y se muestran reacios a intentar los niveles superiores. Subir a un nivel de aprendizaje mas elevado de lo acostumbrado, es un reto, pero para esto los empleados necesitan un ambiente de confianza en el cual cuando fallen puedan intentar de nuevo. Necesitan el apoyo y el reto que proporciona el liderazgo que estimula. 2.- Eliminar la "Flotación del Aprendizaje”: Esta expresión se refiere al aprendizaje que esta flotando en alguna parte, que aún no se ha terminado, que esta atrapado en los niveles, o que se hizo a un lado porque otras cosas se interpusieron en el camino. Ante esta situación se propone que el equipo empresarial prepare un plan de aprendizaje basado en las siguientes preguntas: ¿Cuál es el resultado que se pretende obtener con el aprendizaje? ¿Quiénes necesitan el aprendizaje? ¿Cuál es la tarea del aprendizaje? ¿Cuánto tiempo se asignará para esta tarea? ¿Qué recursos se requerirán? ¿Cómo aprenderemos lo que tenemos que aprender en la mitad del tiempo normal? Los miembros del equipo responderán a estas preguntas no solo al inicio de un proyecto, sino también, después, en momentos predeterminados, con el fin de asegurarse de que siguen el camino correcto.

A continuación se listan los cinco requisitos del aprendizaje organizacional: 1. Tener ganas de aprender: aprender supone incorporar nuevas creencias, o bien modificar e, incluso, desechar creencias viejas. Como ese cambio no siempre es cómodo, el rechazo hacia lo nuevo puede obstaculizar el aprendizaje. Es posible promover la apertura hacia lo nuevo, por ejemplo, estimulando la observación de lo que sucede alrededor y reconociendo la buena disposición a aprender en los procesos de evaluación.

3.- Saltarse una etapa: Esta etapa se refiere al modelo DIDPAPT. Las etapas en el modelo representan diferentes actividades que requieren diferentes clases de aprendizaje: Desarrollar, Investigar, Deducir, Planificar, Aplicar, Probar y Transferir. En muchos trabajos las personas aplican sus conocimientos o aptitudes pero no se aventuran a las demás etapas. Para lograr que las personas se aventuren mas allá de sus actividades normales el líder las puede incluír en trabajos de investigación. Por lo general la información recopilada es tan importante para el equipo que los investigadores desarrollan un sentido profundo de hacer una aportación y eso los motiva para que experimenten con las demás etapas. 4.- Recurrir a la fuente: Este punto se refiere a que se debe averiguar quién es la mejor fuente de datos, conocimientos, sabiduría, etc. Y dirigirse directamente a ese individuo. Se debe considerar que la mayoría de las personas no les agrada rechazar una petición de ayuda, mas aún les podría parecer halagador. 5.- Utilizar el aprendizaje de contrapunto: Este tipo de aprendizaje consiste en que se entreguen los conocimientos en forma repetida hasta que puedan ser totalmente comprendidos. 6.- Confrontar a las personas en juntas de ejercicio: Esta táctica consiste en que el gerente y su personal se reúnan y realicen una confrontación de manera constructiva. Durante la junta el gerente se compromete a emprender acciones de manera que las cosas funcionen mejor. Las juntas originales duraban tres días, en el primero el gerente bosquejaba los problemas que se iban a abordar, después el personal proponía algunas sugerencias y en el último día se proponían ideas para la acción. El gerente solo podía responder con un “si” o “no” o “les tendré una respuesta en treinta días”

2. Disposición a identificar errores: tememos tanto admitir un error que, para ocultarlo, somos capaces de arrastrarlo aunque crezca como una bola de nieve y acabe tragándonos. Esto sucede particularmente en aquellas organizaciones que estigmatizan el error, y acostumbran a señalar o censurar al “culpable”, en lugar de promover la identificación temprana y rectificación oportuna de los desaciertos. No se trata de dispensar la ocurrencia de fallas, sino de estimular su detección y remediación antes de que las consecuencias indeseadas empeoren. 3. Exploración de diferentes opciones: no siempre contamos con un modelo teórico que nos permita predecir lo que sucederá, de manera que con frecuencia nos toca aprender de la experiencia, es decir, intentar para ver qué sucede. Explorar opciones diversas presupone una disposición favorable al riesgo, que tendría que ser estimulada en las organizaciones que quieran aprender. Mark Rothko,artista plástico dijo: "el arte es una aventura en un mundo desconocido, que puede ser explorado sólo por quienes están dispuestos a asumir el riesgo". La apreciación de Rothko, lejos de ser exclusiva del arte, tiene validez plena en el mundo de las organizaciones. 4. Apertura a la confrontación de pareceres: “no vemos las cosas tal como son, sino tal como somos” (Talmud). Nuestra perspectiva es sólo una entre muchas, y, además, limitada por nuestros rasgos físicos y culturales. Para complementar nuestra perspectiva tenemos que estar dispuestos a conocer las perspectivas de los demás y comprender que las diferencias nos nutren y que el conflicto bien manejado genera intercambios positivos (y favorece la innovación) en lugar de pleitos. Cultivar la humildad, entendida como aceptación de las propias limitaciones y reconocimiento del otro, contribuye a desarrollar la apertura a la confrontación de pareceres.

7.- Reunir a grupos en oposición: Es fácil encontrar que dentro de una organización exista una cierta antipatía entre distintas áreas, como por ej. Ventas y Producción. Estas diferencias son producto de la naturaleza del trabajo y como resultado se empiezan a generar subculturas que crean lazos internos y que por otro lado obstaculizan el trabajo interfuncional. La idea es lograr unir a estos equipos con el propósito de lograr una iniciativa de cambio que guíe el trabajo hacia una meta común y de esta manera generar rápidamente nuevas ideas. LOS CINCO REQUISITOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Por aprendizaje organizacional se entiende la transformación progresiva, con base en la experiencia, de los supuestos y prácticas que orientan la acción de la organización, con el propósito de elevar su desempeño. Las organizaciones que aprenden desarrollan la capacidad de:  cambiar para adaptarse a su entorno,  identificar prontamente los errores,  realizar oportunamente las rectificaciones que se necesiten y  mejorar la calidad de sus decisiones, todo lo cual se traduce en un mejor desempeño, de allí la importancia de promover el aprendizaje organizacional.

Algunas opiniones... Yosmari parra El estudio sobre el aprendizaje organizacional se inicio en 1963 con la obra de Richard Cyert y James March. en esta ellos presentaron cinco puntos claves sobre su teoría de la elección y control organizacional. y dos años después aparecen por primera vez el termino aprendizaje organizacional en una publicación de Miller y Cangelloti basado en la teoría de contingencia, propusieron el modelo conceptual "adaptación - aprendizaje" El aprendizaje organizacional es una actividad donde el conocimiento y las habilidades se ponen en practica a los trabajadores o empleados y sin integradas con oportunidades para optimizar el aprendizaje en el ámbito laboral. Desde mi punto de vista el aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual los empleados o trabajadores ad-

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quieren conocimientos con la finalidad de mejorar los servicios bien sea de una organización o empresa, o de un producto realizado en dicha empresa lo cual ayuda a incrementar el capital intelectual, lo que les permite resolver con más facilidad los problemas y adaptarse mejor en el entorno laboral entre las características tenemos:

de las herramientas del aprendizaje organizacional se transmite a los miembros de la organización, los cuales a su vez lo combinan con sus conocimientos y destrezas adquiridos con anterioridad y lo convierten en conocimiento organizacional, generando ventajas competitivas.

Surgir nuevas ideas

El aprendizaje organizacional esta referido entonces al cambio en la cultura organizacional, cuando se facilita el desarrollo de mecanismos para la generación, procesamiento y uso de la información; así como de la transformación de la misma en conocimiento que es transmitido a los miembros de la organización, y a su vez transformado en nuevo conocimiento, que es a su vez difundido a todos los niveles de la organización; generando un sentido de integración y pertenencia, que trae como consecuencia la consecución de los objetivos organizacionales de una manera eficiente.

 El aprendizaje en la empresa es un proceso que se va desarrollando en el tiempo.  desarrolla nuevas ideas, nuevos métodos de dirección y herramientas para cambiar la manera de como la gente realiza su trabajo. Tenemos tres tipos de aprendizaje organizacional: 1. Aprendizaje de circuito simple. según Dodgson (1993), aprendizaje de simple circuito puede ser comparado a las actividades que agregan a las bases del conocimiento o las capacidades arraigadas o las rutinas sin alterar la naturaleza fundamental de las actividades de la organización. este aprendizaje ocurre cuando se detectan errores y son corregidos en las organizaciones y siguen con sus metas ya trazadas. 2. Aprendizaje de circuito doble. este aprendizaje ocurre cuando, además de la detección y de la corrección de errores, la organización modifica sus normas, políticas y objetivos. el aprendizaje de circuito doble también es llamado de alto nivel 3. Aprendizaje Secundario. este aprendizaje ocurre cuando las organizaciones aprenden como realizar aprendizaje de circuito simple y doble. Las primeras dos formas de aprendizaje no ocurrirán si las organizaciones no están enteradas que el aprendizaje debe ocurrir. Este conocimiento hace que la organización reconozca que necesidades de aprendizaje tiene que satisfacer y que el entorno y procesos apropiados necesitan ser creados. El aprendizaje es un proceso que engloba repetición y experimentación, lo cual hace posible realizar las tareas mejor y más rápidas, e identificar nuevas oportunidades.

Josuet Gonzalez Siguiendo con este tema de gran importancia para el area personal y empresarial, decimos que en los últimos tiempos se ha hablado mucho acerca del impacto de la Era de la información en las organizaciones. Los funcionarios, ejecutivos y trabajadores se enfrentan con regularidad a abrumadoras cantidades de información. Todos nosotros entendemos que el aprendizaje absorbe información, la selecciona y utiliza para fomentar la creatividad. La organización que no promueve el aprendizaje, en especial el aprendizaje rápido no puede esperar ser capaz de competir con éxito. La única forma de conservar la ventaja competitiva es asegurarse de que la organización aprenda con mayor rapidez que la competencia. El aprendizaje es una responsabilidad personal, todos debemos aceptar la responsabilidad de nuestro aprendizaje y cada uno debe ser responsable de adquirir los conocimientos necesarios para enfrentar las expectativas del rendimiento.

Alberto Ordoñez Para complementar un poco lo expuesto por mi compañera es necesario mensionar los diferentes tipos del AO Natural: este tipo de aprendizaje es un proceso no dirigido, que va creando una capacidad de juicio en cada persona a partir de las diferentes experiencias en las decisiones que toma y en las acciones que realiza dentro de la organización. Diseñado: Cuando se trata de organizaciones cuyo papel y fin están claros en beneficio de la sociedad, tiene sentido buscar las ventajas de un diseño de laboratorio en aras del desarrollo del aprendizaje organizacional, pero en casos en que los fines no se justifican socialmente, la introducción de estas ideas contribuye a desvirtuar la esencia social de la organización. Formal: Es el proceso mediante el cual se adquieren conocimientos y habilidades por los miembros de la organización en aulas y centros educacionales.Con este tipo de aprendizaje la organización adquiere las capacidades que necesita para mejorar su actividad. Tiene la particularidad de que se realiza fuera del puesto de trabajo, por lo que su transferencia a la organización, aunque parece evidente, en realidad puede no producirse. No formal: Es el proceso de aprendizaje que se realiza en la propia actividad laboral, durante su realización y mediante vías adecuadas al contenido y características de la organización. Una manera de lograr este aprendizaje es estimulando la autorreflexión en la organización, colectiva e individual acerca de cómo se realiza la actividad, de sus aciertos y limitaciones. Es desarrollar el trabajo reflexivo, pensar en cómo se trabaja más que en trabajar. El aprendizaje es un proceso que envuelve repetición y experimentación, lo cual hace posible realizar las tareas mejor y más rápidas, e identificar nuevas oportunidades. Es un proceso a través del cual las organizaciones crean conocimiento. Así, el conocimiento es. Un resultado del aprendizaje, y a su vez permite crear capacidades tecnológicas. Las capacidades determinan la habilidad de las organizaciones para hacer cosas e innovar. Generando estas grandes mejoras en los recursos humanos más calificados, investigación y desarrollo, necesidades de los consumidores y clientes, beneficio Para otras industrias a través de la transferencia de tecnología, mejoras en la producción permitiendo sin duda alguna mejoras en las capacidades Dilia Colmenarez El aprendizaje organizacional no es mas que el aprendizaje continuo y dinámico con integración de conocimientos, habilidades y actitudes para el desarrollo y mejoramiento de los conocimientos y habilidades adquiridas con el pasar de los días. El proceso de gestión del conocimiento comprende, la obtención de datos, los cuales al ser procesados son convertidos en información, y al ser aplicados los procesos de inteligencia se convierte en conocimiento; el mismo, valiéndose

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Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias, saberes, valores, información, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental en el sujeto para evaluar e incorporar nuevas ideas, saber y experiencias. Y de acuerdo con la Guía Europea de la Gestión del conocimiento, la Gestión del Conocimiento es por tanto la Dirección planificada y continua de procesos y actividades para potenciar el conocimiento e incrementar la competitividad a través del mejor uso y creación de recursos del conocimiento individual y colectivo. La Gestión del Conocimiento tiene mucho que ver entre otros factores con los activos intangibles, con el aprendizaje organizacional, con el capital humano, intelectual y relacional. Activos Intangibles: Activos que no tienen una existencia física, pero que son reconocidos en algún sistema de valores. En una organización constituyen, junto a los activos tangibles (valor contable) el valor de mercado de la misma. Un ejemplo sería el valor que confiere una marca reconocida. Es un capital de importancia creciente en la organización. Aprendizaje Organizacional: Proceso de transformación de la información de conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de rutinas organizativas o de pautas de acción para el desempeño efectivo de las actividades de la organización.

La Gestión del Conocimiento y el nivel de madurez organizativo A la hora de abordar la Gestión del Conocimiento, puede ser de gran ayuda tratar de entender algunos factores comunes que han sido de-tectados a la hora de implantar iniciativas de gestión del conocimiento y que son superados a medida que aumenta el nivel de madurez de las organizaciones.

Capital Humano: Valor del conocimiento y competencias de las personas de una organización, así como su capacidad para generarlos, que resulta útil para la misión de la organización. Una organización que sistemáticamente desarrolle su Capital Humano es más propensa a ser una organización que aprende. Capital Intelectual: Es la Acumulación del conocimiento que crea valor en una organización, compuesta por un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en acción, según una determinada estrategia, en combinación con el capital físico o tangible, es capaz de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas o competencias esenciales en el mercado. Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados, el saber-hacer de la empresa, la satisfacción de los clientes, la propiedad intelectual, las patentes o licencias reguladoras, etc. Son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma. Capital Relacional: Valor del conjunto de conocimientos que se incorporan a la organización y a las personas como consecuencia del valor derivado de las relaciones que mantiene con los agentes del mercado. Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencial para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de una relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores,…). La Gestión del Conocimiento y el Cambio cultural Cada vez que se pretende introducir un cambio en la Cultura Organizacional, existen una serie de factores que pueden suponer un obstáculo, y en se hace más patente en el caso de la Gestión del Conocimiento al tratarse de una cuestión intangible, encontrándose diferencias importantes entre organizaciones tradicionales y maduras en el uso de la gestión del conocimiento. Comparación entre Organizaciones Tradicionales y Organizaciones conscientes del Conocimiento.

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Algunas opiniones… Dilia Colmenárez La gestión del conocimiento se orienta a crear valor a partir de los activos intangibles de una organización. También puede entenderse como la manera en que la organización capta o registra (en archivos de computadora, en papel, o simplemente en el pensamiento de las personas), y la manera en que hace llegar la información necesaria en el momento y lugar adecuados para brindar resultados efectivos y tangibles, así como para una adecuada toma de decisiones. existe una creciente convicción de que el saber sobre el conocimiento es indispensable para el éxito en los negocios en estos tiempos y posiblemente también para su supervivencia. Aún antes de que se hablara de las “competencias básicas”, las “organizaciones inteligentes”, el “planeamiento estratégico”, los buenos administradores valoraban la experiencia sus empleados, es decir su conocimiento. Sin embargo, sólo recientemente, se está comprendiendo que se requiere mucho más que un método fortuito e incluso involuntario para gestionar el conocimiento si se desea triunfar en la economía de hoy y del mañana.

Alberto Ordoñez Para complementar lo expuesto por nuestra compañera La Gestión del Conocimiento tiene mucho que ver entre otros factores con los activos intangibles, con el aprendizaje organizacional, con el capital humano, intelectual y relacional. Activos Intangibles son aquellos activos que no tienen una existencia física, pero que son reconocidos en algún sistema de valores. En una organización constituyen, junto a los activos tangibles, el valor de mercado de la misma. Un ejemplo sería el valor que confiere una marca reconocida. Es un capital de importancia creciente en la organización.. El cual puede generar · Aprendizaje Organizacional  Capital Humano  Capital Intelectual  Capital Relacional Siendo esta suma importancia ya que implica ir mucho mas allá que un mero sistema informático o plan de formación. Es esencial para favorecer una estructura empresarial innovadora y eficiente. Si el conocimiento fluye y se trasnmite de manera correcta en la organización, este solo puede crecer. Las habilidades e informaciones utiles se trasmiten entre los empleados de forma rápida y de esta manera aumenta la posibilidad de generar nuevo conocimiento que deriva en aplicaciones nuevas, mejoras en procesos o productos y nuevas formas de hacer negocio para alcanzar nuevas oportunidades.

Yosmari Parra Podemos decir que según Aguilá, José "La Gestión del Conocimiento". En Expansión, 11 de Noviembre de 1999. "La gestión del conocimiento es la práctica de la reutilización de procesos y soluciones que se han adquirido a través de la experiencia, información, conocimientos o habilidades del personal de la empresa o por búsqueda en fuentes externas" Desde mi punto de vista la gestión del conocimiento se encarga de planificar, coordinar y controlar los conocimientos que se producen en una empresa u organización en relación a las actividades que se desempeñan, para así obtener mejores resultados en el desarrollo de dicha organización. Entre los objetivos de la gestión del conocimiento tenemos: • Formular una estrategia organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento. • Implementar estrategias orientadas al conocimiento • Evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento • Reducir los tiempos de los ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejorar los que ya existen y la reducción del 12

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desarrollo de soluciones a los problemas.

Los elementos de gestión del conocimiento

• Reducir los costos asociados a la repetición de errores (evitarlos)

Conforme a Prieto Pastor, (2003), se dividen en: 1). Elementos técnicos estructurales, que están integrados por: la vigilancia del entorno, los sistemas y tecnologías de la información y los procesos de planificación estratégica. 2). Los elementos de comportamiento están integrado por: la innovación, la creatividad y la confianza.

La gestión del conocimiento se puede aplicar a cualquier empresa bien sea pública o privada, siendo muy beneficiosa para las dos. Por un lado de los departamentos que componen una empresa se transmite la información que los trabajadores han transformado en conocimiento, lo que trasmite al departamento de gerencia de la gestión del conocimiento. Es Muy importante la gestión del conocimiento ya que existe una correlación entre gestión del conocimiento y el ámbito empresarial, y así lograr el éxito sostenible de la empresa. Gracias al conocimiento las empresas gestionan la innovación, el crecimiento empresarial, la sostenibilidad, las capacidades adaptativas al entorno. Todo esto proporciona productos más exitosos, establecimiento de canales de distribución más eficaces, el acceso a las fuentes de financiamiento, los mejores clientes y proveedores.

Josuet Gonzalez En el entorno actual de alta competitividad, globalización, desarrollo tecnológico, reducción de vida de los productos y de crisis mundial, resulta clave la gestión del conocimiento para lograr el éxito sostenible de la empresa. Esto es muy importante ya que existe una correlación entre gestión del conocimiento y éxito empresarial, entre gestión del conocimiento y adaptabilidad de la empresa al entorno cambiante y desafiante, donde las amenazas se puedan convertir en oportunidades. Gracias al conocimiento las empresas gestionan la innovación, la creación de rutinas organizativas más eficaces, el crecimiento empresarial, la sostenibilidad, las capacidades adaptativas al entorno, etc. Todo ello proporciona productos más exitosos, establecimiento de canales de distribución más eficaces, el acceso a las fuentes de financiación, el mejor equipo humano, los mejores clientes y proveedores, etc. Dentro de los tipos más importantes de conocimiento tenemos: Conocimiento Empírico.- Se define como el conocimiento basado en la experiencia y en la percepción, que todo hombre adquiere debido a las diversas necesidades que se le presentan en la vida, adquirido muchas veces por instinto y no pensamiento fundamentado donde todo conocimiento que se genera no implica a la ciencia o leyes. Es así que existen personas con gran dominio de un determinado aspecto sin haber recibido educación alguna. Conocimiento Científico.- A diferencia del conocimiento empírico el conocimiento científico es un saber crítico con fundamentos, metódico, verificable, sistemático, unificado, ordenado, universal, objetivo, racional, provisorio y que explica los sucesos a partir de leyes. Cabe indicar que para esto se utiliza también el método científico que aparte de otras cosas muchas veces empieza trabajando en base a algo empírico que necesita ser probado. Conocimiento Explícito.- A diferencia del conocimiento tácito, de este sabemos que lo tenemos y para ejecutarlo somos conscientes de ello. Por esto es más fácil de transmitir o representarlo en un lenguaje, debido a que sus características son: ser Estructurado y Esquematizado Conocimiento Tácito.- Es conocido como el tipo de conocimiento inconsciente, del cual podemos hacer uso, lo que hace que podamos implementarlo y ejecutarlo, como se diría, de una forma mecánica sin darnos cuenta de su contenido. Conocimiento Intuitivo.- El conocimiento intuitivo está definido como la aprehensión inmediata de las experiencias internas o externas en su experimentación o percepción. Esto quiere decir que nos una especie de sensación vaga sobre algo sino que se establece como la visión clara y directa de experimentar las cosas en su forma original. Conocimiento Revelado.- Este tipo de conocimiento implica que todos los fenómenos que envuelve son inteligibles, implicando para ello, siempre una actitud de fe, teniendo un fuerte peso en el comportamiento humano. Se da sobre algo oculto o un misterio que alguien desea manifestar o se pretende conocerlo.

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1. Elementos de gestión técnico-estructurales. De acuerdo con Prieto Pastor, (2003), entre los elementos que es preciso contemplar como variables fundamentales de la gestión del conocimiento se encuentran aquellos instrumentos y procedimientos sistematizados, estructurados o formalizados que están orientados al desarrollo de los procesos de trabajo, y al procesamiento y administración eficiente de la información dentro de la organización. 2. Elementos de gestión del comportamiento. Más allá de los procedimientos técnicos y estructurales, la valoración del potencial de aprendizaje de cualquier organización también implica considerar aquellos aspectos más subjetivos, individuales o sociales, interesándose por las motivaciones, interpretaciones e intuiciones asociadas al comportamiento y al contexto social del individuo.

Ordoñez Alberto La gestión de tecnología y el conocimiento es importante conocer de su relación y la importancia que tienen la misma en las organizaciones La Gestión Tecnológica es conocimiento y es una práctica. Es un sistema de conocimientos y prácticas relacionados con los procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la tecnología; para planear, desarrollar e implementar capacidades tecnológicas en el diseño y el logro de los objetivos estratégicos y operacionales de una organización La Gestión Tecnológica en la empresa es la aplicación de un conjunto de prácticas que le permiten establecer una estrategia en materia de tecnología congruente con sus planes de negocio. En el ambiente empresarial la gestión tecnológica se revela en sus planes, políticas y estrategias tecnológicas para la adquisición, uso y creación de tecnología, así como cuando se asume la innovación como eje de las estrategias de desarrollo de los negocios Las organizaciones empresariales y públicas disponen de un recurso vital e intangible que les permite desarrollar su actividad esencial, ese recurso es el conocimiento. El conocimiento reside en el complejo sistema de procesos que da como resultado, la materialización de los bienes o servicios tales como • Los recursos humanos que intervienen en los procesos de producción o de soporte organizacional (formación, capacidades, cualidades personales, entre otras). • La información manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a incrementar su formación o habilidades para el desarrollo de sus tareas. De la fusión de estos dos soportes emerge el conocimiento. De manera, que en la medida de que la estructura organizacional facilite la sincronía entre persona e información se creará un entorno de conocimiento. Este es uno de los objetivos esenciales de la gestión del conocimiento. Las condiciones necesarias para la creación de un entorno de conocimiento como una red de orden superior que enlaza los recursos constituidos por: La calidad del recurso humano, La capacidad de gestionar la información y La habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados. Siendo de suma importancia ya que es un recurso vital en cualquier organización en la actualidad es la incorporación de las nuevas tecnologías y las herramientas que nos aportan la inteligencia empresarial en la prestación de productos tecnológicos ello ha constituido un gran reto y a la vez una oportunidad para las ciencias de la información y para el mundo empresarial moderno, lo que retoma como un concepto importante la gestión del conocimiento y la tecnología

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Ambas fuentes de información proporcionan conocimiento de alto valor agregado para el trabajo de inteligencia. A pesar de que las fuentes primarias proporcionan información de mayor confiabilidad, en ciertas ocasiones las fuentes secundarias son mejores fuentes de información, debido a que en éstas se encuentran opiniones de analistas y periodistas que pueden tener una visión diferente de una determinada industria, de tal forma que permiten entender mejor el comportamiento global de la misma.

Qué es y para qué sirve? Es indudable que en la mayoría de los sectores industriales la tecnología es una de las bases más importantes que definen la competitividad, por lo que es importante mantener una vigilancia activa sobre los eventos presentes y futuros que determinan el desarrollo de la misma. Pero, manejar y asimilar la información necesaria para realizar la vigilancia no es tarea fácil, puesto que gran parte de la misma no está documentada ni validada, es de carácter subjetivo o, incluso en algunos casos, es necesario generarla. Más allá de eso, lo más importante no es obtener la información, sino tratarla y utilizarla para respaldar las decisiones de una organización, en otras palabras, hay que transformarla en información “accionable”. Ante esta situación las actividades de inteligencia tecnológica presentan su mayor utilidad.

4. Análisis de la información. Esta es la etapa más importante del proceso, en ella reside el procesamiento analítico de la información que se ha recolectado y su conversión en inteligencia para responder a las necesidades del usuario. Para llevar a cabo el análisis es indispensable el empleo de las habilidades de los analistas de inteligencia, así como de herramientas (software, modelos y metodologías) que permitan procesar los datos obtenidos con el objeto de dar sentido a la información recolectada y alcanzar las conclusiones adecuadas. Debido a que la profesión de inteligencia prácticamente carece de un conjunto propio de herramientas analíticas para conducir la inteligencia, generalmente se recurre a la utilización de los métodos de otras disciplinas (13), empleándose con frecuencia métodos, modelos y técnicas de análisis desarrollados por consultores o personas del área de dirección estratégica de negocios, entre otras áreas más. Esta etapa finaliza con la elaboración de un reporte que contiene las conclusiones obtenidas del estudio de inteligencia, el cual se presenta a los usuarios o clientes. 5. Transmisión del conocimiento generado. Fase en que se responde a los interrogantes que dieron origen al estudio y se les dan recomendaciones a los usuarios para la toma de decisiones. Es importante que se realice a tiempo la presentación de los resultados y que los resultados correspondan a las necesidades de los usuarios, sean enfocados no generales y tengan un alto nivel de veracidad

Más que una actividad, la inteligencia es un proceso que incluye la identificación de las necesidades de información de los usuarios, recolección de piezas de información, análisis y obtención de conclusiones, que finalmente se transmiten a los usuarios para responder a sus interrogantes y respaldar la toma de decisiones. El proceso típico de inteligencia comprende básicamente cinco etapas: 1. Identificación de las necesidades del cliente. En esta etapa, como su nombre lo indica, se trata de reconocer las necesidades del cliente, para ello se debe discutir con el usuario: ¿Cuál es el propósito del estudio?, ¿cuales son los objetivos?, ¿Cuál será el alcance que se desea?, ¿para que se requiere dicha información?, etc. 2. Planificación y dirección. En esta etapa, se establecen las directrices y el plan de trabajo a ser seguido en el estudio de inteligencia. Para lo cual se requieren tres conceptos fundamentales: * Entendimiento de las necesidades del usuario. * Establecimiento del plan de recolección de información y análisis, teniendo en cuenta el tiempo disponible y las fuentes de información a ser consultadas. * Interacción con el usuario, comunicando la posibilidad de obtener o no cierta información y afinando los detalles que surgen durante la marcha del estudio. 3. Recolección de la información. En esta etapa se obtiene la información partiendo de piezas “sueltas”, obtenidas bajo métodos basados en principios legales y éticos. Aquí, resulta conveniente mencionar que las fuentes de información se dividen en dos categorías: primarias (información que emerge directamente de la fuente y que no ha sido modificada, ej., observaciones e investigaciones personales, reportes anuales, documentos gubernamentales, discursos, etc.) y secundarias (aquellas que proporcionan información que ha sido modificada en menor o mayor grado, por lo que la información presenta interpretaciones personales del autor o del responsable de la publicación, por ejemplo, periódicos, revistas, libros, reportes de análisis, etc.).

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No obstante, algunos profesionales consideran dos etapas más (2), puesto que conciben el proceso de inteligencia como un ciclo que gira en torno de la búsqueda de mejores y más eficientes formas de realizar los estudios para obtener resultados eficaces. 4 6. Seguimiento de la aplicación de los resultados obtenidos: Etapa para evaluar el impacto del estudio y retroalimentar la planificación de próximos estudios 7. Evaluación general del estudio de inteligencia: con el objeto de detectar las fallas en el proceso de planificación, recolección, análisis y difusión, y reestructurar las mismas con la finalidad de obtener resultados más precisos en los próximos estudios. Así, la inteligencia se utiliza para dar respuestas y para ello emplea toda una gama de herramientas de planificación, recolección, análisis y comunicación. Sin embargo, el trabajo fundamental del proceso de inteligencia reside en las personas encargadas de realizar el trabajo; puesto que el proceso involucra actividades de recolección, clasificación, revisión, verificación, organización e interpretación de la información; actividades que requieren el talento y habilidades del grupo de inteligencia cuya función es insustituible, pese a la existencia

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de programas informáticos muy avanzados, basados en el procesamiento estadístico de datos que facilitan la recolección y procesamiento de la información. Herramientas que no sustituyen el trabajo de los analistas de inteligencia puesto que sólo les sirven de apoyo para generar conocimiento. El análisis en Inteligencia Tecnológica Herring menciona que el análisis es una de las actividades menos comprendida en el proceso de inteligencia competitiva. Para ello, establece como punto de partida la distinción entre producir inteligencia y el proceso de análisis en inteligencia. La inteligencia se podrá generar a través de la adquisición y organización de la información de fuentes secundarias con resultados comparables a los que pudiera ofrecer cualquier unidad analítica, mientras que el proceso de análisis en inteligencia va más allá de eso pues está enfocado a mejorar principalmente tres tareas: * Producir inteligencia analítica para las personas encargadas de la toma de decisiones y directivos operativos. * Guiar la recolección de la información para que sea más efectiva y eficiente. * Proveer elementos para comprender las ambigüedades y la deficiencia de información en los desarrollos externos que son indispensables para la competitividad de la empresa y el éxito del negocio. Así, el análisis es el cerebro de los modernos sistemas de inteligencia en los negocios: puesto que cuando la respuesta no es del todo clara, sintetiza las piezas de información recolectadas sobre desarrollos externos de importancia; identifica las relaciones clave, vinculando esos desarrollos con los intereses vitales de la corporación; y produce inteligencia concisa, comprensible y valiosa diseñada para estimular a los directivos correspondientes a tomar decisiones. Actualmente, la inteligencia en las organizaciones responde principalmente a cuatro funciones básicas: a) proveer alertas oportunas (para prevenir sorpresas e identificar amenazas y oportunidades); b) respaldar los procesos de toma de decisiones estratégicas y operativas en las compañías; c) evaluar a los competidores y monitorear sus actividades, y; d) apoyar los procesos de planificación estratégica y los de formulación de estrategias. Para cada una de estas funciones, hay un tipo diferente de análisis requerido para generar inteligencia sobre el mundo exterior a partir de las responsabilidades internas y las necesidades de información de los directivos, y por lo general de las personas encargadas de la toma de decisiones. No obstante, estos cuatro tipos de análisis no se deberán confundi con las diferentes técnicas necesarias para complementar los tipos específicos de análisis y la producción de inteligencia. De allí que los productos de los cuatro tipos básicos de análisis en inteligencia son: 1. Alertas, para prevenir sorpresas directivas y organizacionales. 2. Inteligencia, para salvaguardar el proceso de toma de decisiones estratégicas y operativas de los negocios. 3. Evaluación del competidor 4. Inteligencia, para el respaldo de los procesos de planificación estratégica y formulación de estrategias corporativas.

se todo un rango de productos que van desde alertas, es decir, análisis oportuno de desarrollos actuales con una evaluación de su impacto directo sobre la organización, hasta estudios detallados del perfil del competidor. Sin embargo, el producto más sofisticado y valioso del proceso de análisis en inteligencia es el pronóstico, el cual involucra una gran cantidad de sub-pronósticos de tendencias clave y una profunda evaluación de las implicaciones futuras para la compañía. Tipos de análisis en Inteligencia Tecnológica Tal como se ha mencionado anteriormente, existen cuatro productos que se obtienen a partir de los tipos básicos de análisis en inteligencia. Las alertas A esta tarea básica de inteligencia, algunos autores denominan vigilancia o monitoreo. Su objetivo es prevenir a los directivos de las posibles consecuencias de los cambios en su ambiente competitivo. Tales cambios pueden surgir de una gran cantidad de fuentes, que van desde disposiciones gubernamentales hasta nuevos desarrollos tecnológicos. Debido a la naturaleza de esta función, las necesidades de análisis de inteligencia están relacionadas con el estudio continuo y anticipado de la posible situación competitiva a ser enfrentada por la compañía, derivada de los eventos que emergen del entorno competitivo del sector industrial. Es decir, los alertas están más enfocados en el análisis de los cambios que se producen en el exterior de la compañía. De esta forma, el proceso de inteligencia, y como consecuencia de ello, el análisis, deberá estar orientado hacia la detección anticipada de los eventos relevantes lo más pronto posible. Una vez que se domina el arte de anticipar posibles cambios, el análisis se enfoca hacia la identificación, detección y organización de patrones para construir modelos de apoyo que presenten en forma lógica los sucesos principales y que permitan predecir eventos futuros en una forma práctica y comprensible. Apoyo a la toma de decisiones operativas y estratégicas. Este tipo de análisis está vinculado a las decisiones estratégicas de la compañía, por ejemplo, la decisión de una inversión para una nueva planta o proceso, para desarrollar o licenciar una nueva tecnología, etc. No todas las decisiones corporativas requieren el apoyo de las actividades de inteligencia, sin embargo, aquellas que son sensibles a fuerzas y factores externos, como puede ser el nivel de rivalidad entre los competidores del sector o desarrollos tecnológicos continuos, deberán recurrir al uso de la inteligencia para tomar en cuenta todos esos factores y su impacto sobre la compañía. Como resultado, para apoyar la toma de decisiones operativas y estratégicas, el análisis no sólo se centra en factores externos, sino también considera factores internos de la compañía, puesto que se deberán identificar sus puntos fuertes y débiles para conocer el potencial que se tiene para explotar en forma adecuada las oportunidades (ya sea la adquisición de una nueva tecnología, el lanzamiento de un nuevo producto, etc.) y reflexionar sobre las situaciones que representan amenazas en su entorno competitivo. Por lo general, el uso de la inteligencia en la toma de decisiones estratégicas y operativas tiene como propósito reducir la incertidumbre, y como consecuencia de ello, el riesgo asociado principalmente con las fuerzas externas que actúan sobre la compañía. Debido a la naturaleza y a las innumerables decisiones que puede apoyar la inteligencia, las necesidades de información del usuario determinarán las fuentes de recolección de información y la forma en que ésta será convertida en inteligencia. Así, será distinta la forma en que se analice la información para determinar las actividades del competidor del análisis para identificar los cambios en el ambiente externo de negocios.

Tareas diferentes entre sí y que requieren distintas combinaciones de técnicas analíticas, y la correspondiente recolección de información, para producir inteligencia relevante y orientada a la toma de acciones. Obteniéndo18

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Evaluación del competidor Entender la competencia es un factor crítico para competir exitosamente en cualquier sector. Conocer las capacidades de los competidores es un factor importante, pero no es suficiente; las intenciones actuales y futuras de los competidores también se deberán tener en cuenta; puesto que si se quiere competir con éxito, es muy importante anticiparse a las intenciones del competidor. El análisis del competidor es el tipo más común de análisis en inteligencia y generalmente tiene como resultado el perfil o una evaluación superficial del competidor que se podrá utilizar para el desarrollo de las estrategias corporativas o planes de mercadotecnia. Sin embargo, la actividad analítica orientada a la evaluación del competidor es la evaluación de un competidor específico, o en algunos casos grupos de competidores, comenzando por su perfil y seguido por algún análisis comparativo entre la compañía propia y sus competidores. La evaluación del competidor puede ser mucho más sofisticada, enfocada en su estructura de costos y en el desempeño de ventas, e incluso, en algunos casos incluyendo el análisis de las posibles reacciones de los competidores ante alguna iniciativa competitiva. Por lo general, los resultados de una buena evaluación del competidor se podrán emplear para muchos propósitos, tal como el conocimiento de la arena competitiva o panorama general de la competencia, planificación estratégica y operativa, toma de decisiones encaminadas a reaccionar a las intenciones del competidor, etc. Inteligencia para la planificación estratégica y formulación de estrategias. La formulación de planes y estrategias parten de los principios establecidos por la misión y los objetivos corporativos con la finalidad de cumplirlos. Sin embargo, no es una tarea fácil, y mucho menos cuando las condicionantes de los mercados y de la competencia cambian constantemente, por lo tanto, la tarea de planificar a largo plazo se ha vuelto una actividad muy complicada debido a que cada vez es más difícil pronosticar los riesgos asociados al comportamiento de las fuerzas sociales y comerciales. Este panorama justifica el por qué la inteligencia es una herramienta muy útil para respaldar la creación de planes y estrategias a largo plazo. Del mismo modo que las alertas, esta actividad tiene suma importancia para que una organización cumpla exitosamente sus objetivos corporativos. Cabe mencionar que la inteligencia por sí sola no puede transformarse en una estrategia, pero a menudo las mejores estrategias se derivan de la combinación de los resultados de inteligencia relacionados con el estudio del ambiente general de operación del negocio, incluyendo el tipo de competencia y fuerzas internas y externas. No obstante, tales resultados deben reflejar la posición competitiva de la empresa y el ambiente competitivo al que probablemente se enfrente en el futuro. De acuerdo con Herring la participación de la inteligencia en la formulación e implementación de las estrategias se divide en seis categorías: 1. Describir la posición competitiva actual

Del mismo modo, el potencial de la inteligencia en los procesos de planificación y formulación de estrategias puede ser maximizado si se involucran estudios de las intenciones y posibles reacciones de los competidores ante esas estrategias. Con ello, la compañía pasará de ser una empresa reactiva a una empresa proactiva, situación que favorecerá indudablemente a la misma empresa en la determinación de los condicionantes que fijarán el rumbo de su sector industrial. Desafíos del analista de Inteligencia Tecnológica La tarea del analista de inteligencia consiste en la búsqueda de patrones a partir de la información disponible. Esto representa un gran reto para los analistas, ya que en ocasiones tendrán que obtener resultados a partir de datos aislados y en otras ocasiones se verán obligados a manejar una cantidad desbordante de información. Debido a ello, los analistas a menudo recurren al uso de técnicas y herramientas analíticas para ordenar la información y facilitar su transformación en inteligencia. De hecho, con el fin de obtener mejores resultados, recurren a la combinación de distintas herramientas para interpretar una cierta cantidad de factores que posteriormente proyectan hacia el futuro de una forma lógica y coherente, para finalmente evaluar los posibles efectos de actores desconocidos sobre la empresa. Hoy en día los analistas disponen de una gran cantidad de herramientas, técnicas y metodologías, que según Harkleroad y Sawka suman más de 100. Aparentemente todas se podrán incorporar al proceso de inteligencia, aunque desafortunadamente, los analistas generalmente emplean aquellas con las que están más familiarizados, sean o no las óptimas. Sin embargo, esto es como tratar de clavar un clavo con un desarmador o una pinza, como consecuencia de ello, no solamente obtienen resultados inadecuados, sino que quizá se encuentren con que es más difícil hacerlo de esa forma. Las herramientas no son más que modos sistematizados de administrar la información para obtener conocimiento. Pueden tener enfoque financiero, tecnológico, de comportamiento, estratégico, económico, etc. y generalmente permiten tener un punto de partida para iniciar el proceso de generación de inteligencia. Las herramientas permiten al analista detectar patrones ya que ayudan a estructurar la información. Esto es particularmente importante en el análisis de inteligencia debido a que en muchas ocasiones se trabaja con información ambigua, incompleta y, en algunos casos, contradictoria. Cuando los analistas seleccionan las herramientas adecuadas y las utilizan apropiadamente, pueden obtener resultados que permiten identificar la relevancia de algunas señales débiles en el entorno competitivo y recomendar a las personas encargadas de la toma de decisión, las acciones que se podrían ejecutar para contrarrestar su posible efecto en la organización. Algunas opiniones…

2. Pronosticar el ambiente competitivo futuro 3. Comprobar las premisas que guían la formulación de las estrategias

Alberto Ordoñez

4. Identificar y proteger los puntos débiles resultantes de las nuevas actividades como consecuencia de la implementación de las estrategias.

Es indiscutible que en la mayoría de los sectores industriales la tecnología es uno de los pilares que apunta a la competitividad , por ello es importante mantener una vigilancia activa sobre los eventos que determinan el desarrollo de la misma .mientras que la Inteligencia hace especial énfasis en el análisis y evaluación de los resultados obtenidos de la vigilancia en base a diferentes “indicadores” o tipos de análisis, presentados en forma de informes cuyo uso facilite la toma de decisiones. La inteligencia más que una actividad es un proceso que incluye la identificación de las necesidades de información de los usuarios, la recolección de información, su análisis y la obtención de conclusiones que finalmente son transmitidas a

5. Implementar y ajustar la estrategia a los cambios en el ambiente competitivo. 6. Determinar cuándo una estrategia ha dejado de ser funcional

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los usuarios. Siendo esta de suma importancia ya que nos permite conocer: - Qué tecnologías están emergiendo y cuales están en declive - Qué tecnologías se están transfiriendo a nuevas áreas o productos - Qué hace la competencia, con quién coopera - Quiénes son los principales investigadores en esta tecnología - Evolución de la I+D de los competidores - Cuales son los principales mercados para una tecnología e identificación de nuevos „nichos‟ - Cuales son los países líderes en cierta tecnología.

Caballeros y escuderos Hay una amplia variedad de adivinanzas relativas a una isla en la que ciertos habitantes llamados "caballeros" dicen siempre la verdad, y otros llamados "escuderos" mienten siempre. Se supone que todo habitante de la isla es o caballero o escudero. Empezaré con una adivinanza de este tipo que es muy conocida, para luego seguir con otras varias. Según este viejo problema, tres de los habitantes (A, B y C) se encontraban en un jardín. Un extranjero pasó por allí y le pregunto a A, "¿Eres caballero o escudero?". A respondió, pero tan confusamente que el extranjero no pudo enterarse de lo que decía. Entonces el extranjero preguntó a B, "¿Qué ha dicho A?". Y B le respondió: "A ha dicho que es escudero". Pero en ese instante el tercer hombre, C, dijo: "¡No creas a B, que está mintiendo!". Las preguntas son: 1) ¿Qué son B y C? 2) ¿Se puede saber qué es A?

La cuadrilla Una cuadrilla de segadores está compuesta por sus tres cuartas partes más tres cuartos de hombre. ¿Cuántos hombres componen la cuadrilla

Reglas del sudoku Este juego está compuesto por una cuadrícula de 9x9 casillas, dividida en regiones de 3x3 casillas. Partiendo de algunos números ya dispuestos en algunas de las casillas, hay que completar las casillas vacías con dígitos del 1 al 9 sin que se repitan por fila, columna o región.

Cuantos triángulos ves? Se tiene la siguiente imagen formada por varias líneas. En este juego tienes que observar la figura y decir cuantos triángulos hay exactamente

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Gestion del conocimiento  

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