Issuu on Google+

Nr. 16 November 2010

Mennesker og organisationer dør to gange – første gang er når de holder op med at lære – anden gang er blot en formalitet… Ukendt


Indhold Side 3 Side 10 Side 11 Side 12 Side 12 Side 14

Udgivet af Dansk Indkøbs- og Logistik Forum Vesterbrogade 149 1620 København V Telefon: 3321 1666 Fax: 3321 1566 Mail: mail@dilf.dk www.dilf.dk

Personligheden i indkøb – en undervurderet faktor. 2. del DILF Forhandling Spend-analysen – en grundsten i strategisk indkøb Inhouse-afholdelse af DILF-kurser Business process optimization Kursuskalender 2011

Det ultimative mål med uddannelse er ikke vide n, men handling! Herbert Spence r

Velkommen til årets sidste Kompetence update I dette nummer kan du blandt andet læse anden del af artiklen om personligheden i forhandling, og om hvad den enkelte profil kan og bør betyde for valg af forhandlingsstrategi. I forlængelse heraf håber vi at kunne inspirere til dygtiggørelse inden for vores eget om­ fattende forhandlingsprogram, som blandt andet indeholder mulighed for at arbejde med DiSC-profilerne.

Redaktion

Toni Frølander Bladdesign

Derudover finder du naturligvis kursusprogrammet for 2011 og herunder en præsentation af to helt nye kurser. Programmet er dynamisk, og vi planlægger at præsentere flere kurser i løbet af året – både af de kendte klassikere og helt nye.

Berit Winsnes Fotos iStockphoto © DILF 2010

Er der et kursus, du synes mangler, eller har du spørgsmål, er du altid velkommen til at kontakte os. For at få en god start på kursusåret tilbyder vi de skarpe planlæggere 20% rabat på alle 2011-kurser, der er tilmeldt og betalt inden 31. januar. God læselyst og på gensyn på kurserne i 2011. Med venlig hilsen Toni Frølander DILF

Konkurrence – vind tre flasker vin! Indsend et forslag til næste forsidecitat. Kender du et godt citat, der relaterer sig til kompetence­ udvikling, kurser, læring m.m., så send det til tf@dilf.dk. Hvis citatet kommer på forsiden af næste Kompetence update, honorerer vi det med tre flasker god vin. Husk at sætte kilde på.

2


Personligheden i indkøb

– en undervurderet faktor 2. del

I augustudgaven af Kompetence update bragte vi første del af “Personligheden i indkøb – en under­vurderet faktor” omkring brug af DiSC-personprofiler. Anden del tager fat på, hvordan forskellige profiler handler og tænker forskelligt i forhold til forhandling og samarbejde med leverandører, og hvordan denne viden kan omsættes til positive resultater i forbindelse med leverandør­segmentering, hvis de rigtige profiler sættes sammen med de rigtige forhandlingsstrategier.

Af Lars Bjerregaard Mikkelsen, Programme Director, Relationship Management &

Et par af de vigtige er:

Negotiation, DILF, og Søren Vammen, direktør, DILF

Første del af “Personligheden i indkøb – en undervurderet faktor” i augustnummeret havde fokus på DiSC-modellen og de fire personlighedstyper, der udgør grundlaget for denne model: Dominans, Social indflydelse, Stabilitet og Competence-søgende. I anden del vil vi gå lidt dybere ned i de overvejelser, man bør gøre sig, inden strategien for en forhandling endeligt fastlægges. Og der er selvfølgelig en del!

1. Om det, man har tænkt sig, underminerer virksomhedens bestræbelser på andre områder. Med andre ord: Er der en naturlig sammenhæng imellem den specifikke forhandlingsstrategi og virksomhedens overordnede kategori, indkøbs- og konkurrence­ strategier? Og i forlængelse heraf; 2. Om den person, man har tænkt sig skulle varetage den pågældende forhandling, har den rigtige profil til på tilfredsstillende vis at varetage den specifikke opgave. 

3


I forbindelse med sammenhængen imellem en specifik forhandlingsstrategi og eksempelvis en mere overordnet kategoristrategi, er det en tanke værd at se på, hvad det egentlig er, der skaber værdi i en given kategori. Hvad er det, vi ønsker at optimere? Ligger fokus på minimering af risiko? Eller måske på innovation, og i den forbindelse på orkestrering og udnyttelse af kritiske ressourcer uden for vores egen organisation? Eller er vores fokus mere omkostningsrelateret, hvor nedbringelse af transaktionsomkostninger, eller måske endnu mere snævert, nedbringelse af isoleret pris, er målet for vores anstrengelser? Det hele kan være godt nok og rigtigt i hver sin givne situation. Problemet er imidlertid, at mange virksomheder arbejder med et én-løsning-til-alle-koncept i relation til forhandlingsstrategi på indkøbssiden, og dermed benytter de samme principper og metoder over for vidt forskellige kategorier af leverandører. Det uheldige ved en sådan fremgangsmåde er ikke blot den potentielle katastrofe, det kan afføde rent forhandlingsresultatmæssigt, det er også spild af ressourcer! Det virker nogle gange som om, at de virksomheder, som har etableret sourcingprocesser indkøbt fra de store konsulenthuse, ikke er bevidste om, at den helt grundlæggende strategi bag disse sourcingprocesser er, at værdiskabelsen kommer qua en øget konkurrence mellem leverandørerne, og det betyder, at man alt andet lige trækker relationerne i retning af ‘arm’s lenght’. Spørgsmålet er: Er det altid hensigtsmæssigt? Segmentering går helt grundlæggende ud på at opdele en totalmængde i et antal delmængder, så homogeniteten i de enkelte delmængder og heterogeniteten imellem delmængderne maksimeres. Men dermed er man kun nået halvvejs, og det er her, det ‘uheldige’ ligger. Formålet med enhver segmentering, eller kategorisering om man vil, er jo netop at skabe basis for en forskelligartet behandling og dermed en forbedret ressourceudnyttelse. Det betyder, at hvis man alligevel, som det er tilfældet i mange virksomheder, uanfægtet fortsætter med stort set at behandle alle ens, bliver hele kategoriseringsarbejdet nemt til skønne spildte kræfter. Vores pointe er, at man kan segmentere herfra til juleaften, men hvis man

4

Figur 1. Profitability-business growth grid

ikke har de rette personligheder til at eksekvere strategierne, har det meget ringe effekt. Er der således ansat 20 stærkt resultatorienterede indkøbere i afdelingen, vil en segmentering praktisk talt ingen effekt have; alle leverandører vil blive udsat for den samme konkurrenceorienterede adfærd, med alt hvad det indebærer af godt og ondt. Køber vi meget af en standardvare, hvor der findes et stort antal umiddelbart tilgængelige alternative leverandører (‘udnyt’-kategorien), er det klart, at vi både kan og bør presse hårdere på, end eksempelvis i forbindelse med indkøb af en for os vigtig og måske oven i købet customiseret ydelse, som vi på den korte bane kun kan købe ét eller ganske få steder (‘flaskehals’-kategorien). Se figur 2. Udover en sådan kategorisering med udgangspunkt i ‘hvordan vi ser dem’, er det lige så vigtigt at overveje ‘hvordan de (leverandørerne) ser os’. For naturligvis må vi forvente, at der også fra leverandørernes side segmenteres og kategoriseres, og at der, i forlæng­else heraf, forventeligt udvises forskellig imødekommenhed over for os som kunder. Leverandørens overvejelser vil typisk være baseret på, hvor store (vigtige) vi er for den pågældende leverandør lige nu, og hvordan denne forventer, at samarbejdet med os eventuelt kunne udvikle sig i fremtiden. Rigtig mange virksomheder har i de sidste par år fået konsekvensen af leverandørernes segmentering at føle; leverandørerne leverer simpelthen ikke som aftalt, ikke fordi de ikke har varer på hylderne, men fordi de ikke har nok til alle, og så træder segmenteringen og dermed prioriteringen i kraft. For begge parter bør forhandlingsstrategien overfor en specifik kunde eller leverandør i en given kategori tage udgangspunkt i to spørgsmål: ÂÂ Hvor vigtigt er resultatet af denne isolerede forhandling for mig? ÂÂ Hvor vigtigt er det for mig at opretholde en velfungerende relation til den anden part?

Figur 2. Leverandør/kunde positionering


Svarene på disse spørgsmål vil være et hensigtsmæssigt udgangspunkt for den strategi, der bør anlægges for den pågældende forhandling. Er resultatet af den isolerede forhandling meget vigtigt, og vurderes opretholdelse af relationen ikke at være afgørende, bør man anlægge en konkurrencebetonet strategi, med fokus på maksimering af egen fordel, gerne på bekostning af den anden part (‘competition’). Er resultatet af den isolerede forhandling derimod ikke så vigtigt, men opretholdelsen af relationen afgørende, er en sådan ensidet konkurrencepræget tilgang måske mindre hensigtsmæssig, og man bør i stedet for anlægge en mere imødekommende og indordnende strategi (‘accommodation’). Vurderes begge dele at være vigtige, anlægges en samarbejdsorienteret forhandlingsstrategi (‘collaboration’). I de tilfælde hvor hverken resultatet af en specifik forhandling eller opretholdelse af relationen til den anden part vurderes vigtige, kan man jo spørge sig selv, hvorfor man i det hele taget skulle bruge ressourcer på at gennemføre en sådan handel. Det giver os tre specifikke forhandlingsstrategier at vælge imellem (fire hvis ‘undgå forhandling’ betragtes som en strategi): ‘Competition’, ‘collaboration’ og ‘accommodation’. Som det fremgår af ovenstående, bør valget imellem disse strategier være betinget af de opfattede afhængigheder imellem parterne. I nogle forhandlingssituationer er parterne gensidigt afhængige af hinanden, mens de i andre er gensidigt uafhængige. Ingen af disse scenarier bør afføde de store overvejelser i forbindelse med valg af forhandlingsstrategi, og da begge parter så at sige er i samme båd, havner man sjældent i en situation, hvor den ene tvinges til uacceptable ensidige indrømmelser. I rigtig mange tilfælde er parterne imidlertid ikke helt så lige, og afhængigheden bliver derfor langt mere ensidig. Som udgangspunkt bør dette dog heller ikke skabe grobund for de helt store overvejelser: Den uafhængige, det være sig enten kunden eller leverandøren, anlægger en ‘competition’-forhandlingsstrategi, og den afhængige part må indordne sig og anlægge en ‘accomodation’-strategi. Dette udgangspunkt holder imidlertid kun, hvis verden er statisk, og den

Figur 3. Afhængigheden mellem virksomheder skifter over tid

øjeblikkelige vurdering af afhængighed forventes at vare ved, hvilket meget sjældent er tilfældet. Verden ændrer sig, og i kølvandet heraf udvikler og ændrer afhængighedsforholdene imellem købere og sælgere sig i de fleste tilfælde også over tid. I én periode (A) er man måske som leverandør meget afhængig af en given kunde. Det kan være, at markedet generelt er vigende, eller at man måske selvforskyldt midlertidigt har trængt sig lidt op i en krog ved at lægge for mange æg i én kurv. Senere (B) kan situationen imidlertid nemt være helt anderledes, og magtafhængighedsforholdet være fuldstændig skiftet. Markedet er måske vendt, og efterspørgslen på ens produkter er generelt stigende. Under alle omstændigheder har man haft lidt tid til at etablere alternative kurve til æggene, eksempelvis gennem opbygning og udvikling af nye leverandører. Se figur 3. Dette betyder, i forbindelse med valg af forhandlingsstrategi, at det ikke er nok bare at vurdere situationen, som den er lige nu. Hvordan det har set ud før, og endnu vigtigere hvordan vi forventer, det vil se ud i fremtiden, må ligeledes tages med i vurderingen. Af uvisse årsager er forståelsen for denne cykliske asynkronitet med hensyn til afhængigheder meget mangelfuld hos rigtig mange indkøbere. De presser ufortrødent på, som om der ikke var nogen i morgen. Et klassisk eksempel på hvor galt det kan gå, er den amerikanske bilindustri (se artiklen “Detroit needs a different driver”, DILForientering oktober 2005). Men vi kan sagtens finde lignende tilfælde, også under mere hjemlige himmelstrøg, hvor store virksomheder har presset deres leverandører langt ud over ret og rimelighed, og hvor disse leverandører nu giver tilbage af samme skuffe, simpelthen fordi de nu har muligheden for det, idet markedet er vendt, og de har fundet bedre alternativer. Pludselig kan kundevirksomheden således finde sig selv i en situation, hvor den overordnede forsyningssikkerhed og dermed egen ordreopfyldelse er truet. Der er rigtig mange eksempler fra dagspressen på, at nogle af de virksomheder, som for nogle år siden stod frem som hardhit’ere og stolt fremviste store besparelser qua øget konkurrencetryk på leverandørbasen, nu må se konkurrenterne løbe fra dem, hvad angår markedsandele, fordi leverandørerne, via deres manglende villig- 

5


DISC-PROFILER Til at eksemplificere de fire personlighedstyper kan vi bruge følgende fire fugle: Ørnen (D), papegøjen (i), duen (S) og uglen (C).

Ørnen Ørnen kan illustrere D-adfærdstendensen med sine egenskaber som rovfugl og solitær fugl. Den fylder i landskabet, svæver højt, har overblik og ser ned på andre, og ikke mindst har den dominans, som er nøgleordet for denne profil.

Papegøjen Papegøjen illustrerer i-adfærden med følgende karakteristika: Det er en flokfugl, den er farverig og snakkesaglig, befinder sig godt med selskab, den spiser frø i modsætning til ørnen, som er en rovfugl. Papegøjen pynter sig, og den kan lide at være i centrum og underholde.

Duen Duen illustrerer S-adfærden og er ligesom papegøjen et flokdyr, men et mere beskedent et af slagsen, med sine dæmpede farver. Duen danner par for hele livet og er symbol på fred og på kærlighed. Den er en budbringer, vender tilbage til slaget, og kommunikerer afdæmpet.

Uglen Uglen illustrerer C-adfærden og er ligesom ørnen en rovfugl, men den dræber lydløst og diskret og rydder op efter sig. Uglen jager om natten med stor præcision, den er specialiseret i sin livsform, solitær og ikke mindst et kendt symbol for viden og klogskab. Egenskaberne, som kendetegner de enkelte fugle, kendetegner også de tilhørende profiler i mere eller mindre grad, men skal ikke opfattes som stereotyper. Alle mennesker er forskellige, og alle besidder alle fire typer, bare i forskellige forhold. Dog er der nogle profiler, som regnes for klassiske DiSC-profiler, da mange ligger inden for eller tæt op ad en af disse. Nedenfor ses tre klassiske DiSC-profiler.

Klassiske DiSC-profiler

6

Resultatorienteret mønster

Rådgiver mønster

Kreativt mønster


hed til at levere, umuliggør vækst for de selv samme aftagervirksomheder. Mange virksomheders indkøbere agerer, som om de befandt sig på markeder med overkapacitet (vi mærker det dagligt på egen krop…). De anvender de sædvanlige testosteronteknikker – vi er store, vi går til andre leverandører etc., når man beklageligvis må melde udsolgt på en given vare eller service inden for en given tidshorisont. Taler man off record med sælgere om deres kunder, er det tydeligt, at rigtig mange af disse sælgere nyder at straffe de kunder, som tidligere udnyttede deres forhandlingsposition en tand for meget. De fleste sælgere er højest på i-faktoren, og en vigtig detalje er, at høje i’er er hævnere per excellence. De tager tingene personligt, da de lever af og for relationer, modsat de resultatorienterede, som lever af og for resultater. En del af forklaringen på denne udbredte mangel på forståelse for de skiftende afhængigheder kunne være den markante overrepræsentation af høje D-profiler blandt danske indkøbere. Vi har alle en foretrukken stil i vores ageren med andre. En vi falder tilbage på, hvis vi ikke er opmærksomme, eller hvis tingene spidser til. Denne stil kan være den helt rigtige i en given situation og naturligt understøtte det, vi gerne vil opnå. Men den kan også være den helt forkerte og unødigt bringe os i en uheldig situation, vi helst havde undgået. Det høje D ser sig selv som stærkere end sine omgivelser og ser samtidig omgivelserne som ugunstige og fjendtlige. Det betyder, at den naturligt foretrukne stil hos det høje D er at presse på. Denne egenskab er udpræget anvendelig i kompetitive situationer med indkøb af store mængder i kategorier med mange umiddelbart tilgængelige alternativer. Desværre er den også potentiel katastrofal i mange andre situationer. Vi har statistisk belæg for at kunne påvise, at mere end 2/3 af alle indkøbere i Danmark (og for den sags skyld også internationalt) er høje D’er, og på ledelsesniveau er der om muligt endnu flere. Dette ville give god mening, hvis alle vare- og leverandørkategorier var konkurrencebetonede. Problemet er bare; det er de ikke og slet ikke i disse år, hvor der er knaphed på snart alt. En indkøbsorganisation, som har en markant

Figur 4. Forhandlingsfærdigheder

overrepræsentation af høje D’er, vil formodentlig have succes i situationer med overkapacitet og helt sikkert have større udfordringer end gennemsnittet i knaphedssituationer. Målet må være at have en afdeling, som personlighedsmæssigt er afbalanceret og ikke mindst afspejler indkøbsstrategien. Dansk Supermarked (DS) har eksempelvis været berømt og berygtet for deres meget kompetetive tilgang til leverandørmarkedet, hvorfor de også i udpræget grad har rekrutteret resultatorienterede personligheder. DS-indkøbere har således en homogen DNA-profil rent personlighedsmæssigt, og den matcher den overordnede sourcingstrategi – i vore øjne en af de væsentligste forklaringsvariable på DS-gruppens succes. Nævnte sourcingstrategi er i øvrigt under opblødning, se bl.a. artiklen “Leverandørsegmentering” i DILForientering, oktober 2006. På DILFs forhandlingsteknikkurser har vi den grundantagelse, at en persons forhandlingsfærdigheder forenklet kan siges at være en funktion af fire faktorer: ÂÂ Forretningsforståelse – forståelsen for den industrielle kontekst man opererer i, og for den specifikke relation der danner ramme om forhandlingen ÂÂ Personligheden – vi er, hvem vi er, og vi har alle en foretrukken stil, og vi kan i rimeligt omfang aflæse modparten. Ved at være bevidst om dette, kan vi udnytte vores styrker, og til en vis grad dæmme op for de mangler vi har ÂÂ Forhandlingsforståelse – viden om og forståelse for selve forhandlingsprocessen giver den samme sikkerhed, som det at kende reglerne inden for en bestemt sportsgren, inden man går i gang ÂÂ Værktøjskassen – kendskab til modeller og værktøj der kan hjælpe os i forskellige faser af forhandlingsprocessen

Forretningsforståelsen og personligheden I forbindelse med argumentationen i nærværende artikel er det interessant at se lidt nærmere på de to første faktorer: Forretningsforståelsen og personligheden. Se figur 4. 

7


I kølvandet på globaliseringen, og den deraf følgende kontinuerlige dynamik der kendetegner de fleste industrier, og dermed også magt- og afhængighedsforholdet i rigtig mange kunde-leverandør relationer, forstærket af indkøbsfunktionens generelt øgede strategiske indflydelse i mange organisationer, synes der at være behov for en udvidelse af indkøbskompetenceporteføljen, som går udover det ofte fremtrædende høje D, samt for at få etableret et mere nuanceret syn på indkøb end bare hvem kan presse hårdest. Denne kontinuerlige dynamik, koblet med det forhold at vores personlighedsprofiler er meget statiske, understreger det uhensigtsmæssige i, at man, når man bemander forskellige kategorier, i vid udstrækning baserer valget på de såkaldte markedsmæssige erfaringer, og i mindre udstrækning på den pågældendes personlighedsprofil. Det kan godt være, at den pågældende har erfaring fra og tidligere har haft succes i en bestemt industri eller på et bestemt marked. Det kan også godt være, at denne erfaring kan gøre nytte i den nuværende situation. Det er imidlertid ikke sikkert. Måske er markedet vendt, og forholdene, der skabte den tidligere succes, ville nu med større sandsynlighed føre til en katastrofe. Vi ved det ikke. Men vi ved, at hvis de ofte højtbesungne markedsmæssige færdigheder ikke er til stede, kan de relativt nemt etableres. En bestemt personlighed, eller mangel på samme, er det derimod sværere at gøre noget ved. Det er bl.a. manglende indsigt i denne kobling mellem markedsdynamik og personlighedsprofil, som gør, at mange headhuntere fejler eklatant, når de skal besætte indkøbspositioner. Der er jo næsten statsgaranti for fiasko, når man flytter en succesrig resultatorienteret personlighed fra en kompetetiv position til en flaskehalsposition! Et andet problematisk fænomen er, at rigtig mange indkøbsdirektører og -chefer ansætter personligheder, som ligner dem selv – høje D’er. Dette fører til en skævvridning af den samlede profil for indkøbsafdelingen, som kommer ud af balance på en lang række parametre og frem for alt kommer i store vanskeligheder, når forsyningssituationen ligner den, vi har i dag. Der er i vores optik et meget stort behov for, at lederne for sig selv tilvejebringer en betydelig større indsigt i personlighedernes betydning for indkøbsarbejdet, således at de kan rekruttere, bemande og optimere under langt større hensyntagen til medarbejdernes, og egen for den sags skyld, personligheder, end tilfældet er i dag. /

8



Forhandlingsrabat DILF Forhandling “In business you don’t get what you deserve – you get what you negotiate” Derfor er det vigtigt at kompetencerne udvikles og opdateres løbende. Med DILFs forhandlingskurser har du mulighed for at komme hele vejen rundt om forhandlingskunsten. Og for at anspore dig til at excellere udi forhandling har vi gjort det attraktivt at gå hele vejen med vores kurser!

Modul 1 – forhandlingsteknik – Fokus på forhandlingskompetencer, relationsanalyse og værktøjer Du får en grundlæggende introduktion til forhandlingens ABC, do's and dont's, valg af forhandlingsstrategi, forhandlingens faser, kommunikation, spørgeteknik og gruppeforhandlinger. Et kursus for alle der forhandlinger med kunder, leverandører eller kolleger – begyndere såvel som mere erfarne forhandlere der trænger til at få pudset fundamentet op på ny. Begrænset deltagerantal.

Rabat ÂÂ Tilmeld og betal to moduler samtidig og få 15% ÂÂ Tilmeld og betal alle tre moduler samtidig og få 20% ÂÂ Har du deltaget på de første to moduler får du 15% på modul 3

Modul 2 – personligheden i forhandling – Fokus på den personlige dimension af forhandlinger Med udgangspunkt i din egen personlighedsprofil arbejdes der med videreudvikling af forhandlingskompetencerne. Du får en forståelse for din egen forhandlingsstil, styrker og begrænsninger, udviklingspotentialer og ikke mindst en forståelse for hvordan din stil og profil påvirker forhandlingen, og hvordan du påvirkes af andres stil. Kræver deltagelse på Modul 1. Begrænset deltagerantal.

Modul 3 – professionel forhandlingsadfærd – Fokus på kommunikation og din personlige gennemslagskraft i forhandlingen Her får du mulighed for fordybelse og refleksion i forhold til din egen indflydelse på en forhandling. Du kommer omkring emner som blandt andet tillid, mistillid, kropssprog, feed back og spørgeteknik. Der optages video og gives individuel feed back. Kræver deltagelse på modul 1 og 2. Yderligere begrænset deltagerantal pr kursus. Herudover tilbyder vi følgende kurser, som dog ikke indgår i rabatordningen

Business negotiation – Fokus på forhandlingskompetencer, den personlige dimension af forhandlinger, relationsanalyse og værktøjer Kurset er en tre-dages kombination af elementer fra Modul 1 og Modul 2. Målgruppen er category-, senior-, global-, strategic- og lead buyers/purchasers, logistik- og proceskonsulenter, funktionschefer, -udviklere og -direktører. Altså i højere grad personer som har en vis erfaring med forhandling, men som har behov for struktur i værktøjskassen og bevidsthed om egen profil.

Den kulturelle dimension af internationale forhandlinger Du kender de klassiske skrækhistorier om kulturelle misforståelser, men hvor bevidst er du egentlig om din egen kulturelle bagage når du går i en forhandling, og hvor meget tid har du brugt på at forberede dig på din modparts? På en enkelt dag får du her en række værktøjer til forberedelse af kulturelle aspekter af forhandlingen samt til analyse af den fremmede kultur generelt. Kursets mål er at orientere deltagerne bredt i erhvervelse og anvendelse af interkulturel indsigt via teori og værktøjer. Der sigtes således ikke mod en enkelt specifik kultur, f.eks. Kina.

10

Tilbuddet gælder ikke for allerede gennemførte moduler – og det er ikke til forhandling :)


Spend-kursus

Spend-analysen – en grundsten i strategisk indkøb Finanskrisen har sat tryk på indkøbsafdelingernes evne til at kunne bidrage til en bedre bundlinie gennem styring af spend. Derfor afhænger indkøbsafdelingens succes i høj grad af evnen til at kunne organisere og analysere spend. At have et samlet overblik over virksomhedens spend samt at kunne kategorisere dette så der skabes gennemsigtighed, er en forudsætning for at kunne sikre det rigtige fokus, en korrekt prioritering af indsatsområder samt at kunne fastlægge mål som leverer værdi til virksomheden og skaber bundlinieforbedringer. Dette kursus giver deltagerne værktøjer til at kunne lave en kategorisering af spend, som er relevant for deres specifikke virksomhed. Deltagerne får også indblik i analysen af spend samt hvad disse analyser skal bruges til i forhold til indsatsområder, prioriteringer og målsætninger.

Kursusleder Camilla Lindegaard, konsulent, Valcon A/S Camilla har bred erfaring med opbygning af spend-baser og gennemførelse af spend-analyser i såvel det offentlige som i små til store private virksomheder. Tidligere job: Head of Procurement i DHL Dato/sted 7. juni 2011

Scandic Roskilde

Kursusindhold ÂÂ ÂÂ ÂÂ ÂÂ ÂÂ

Fastlægge spend Kategorisere spend Analysere spend Fastlægge indsatsområder og målsætninger Kunne gøre brug af spend-analysen i det daglige

Tid kl. 09-17 Pris Medlemmer Ikke-medlemmer

kr. 4.500,kr. 5.500,-

Forberedelse Det er en fordel, hvis deltagerne på forhånd har en del kendskab til det samlede spend og forretningens kontoplan.

Tilmelding Via www.dilf.dk

Målgruppe

Alle tilmeldinger bliver bekræftet skriftligt ved modtagelse af tilmelding. Ved tilmelding senest tre måneder før afholdelse opnås 5% rabat (certifikater undtaget).

Alle såvel offentlige som private indkøbere/indkøbschefer som har ansvar for en væsentlig del af virksomhedens indkøbsvolumen (strategiske indkøb og/eller værdifulde indkøb), som kræver spend-indsigt.

Undervisningsform Undervisningsformen vil være baseret på en indledende præsentation af kursusleder med inddragelse af deltagernes erfaringer samt løsning af gruppeopgaver med en efterfølgende samlet diskussion.

Relaterede kurser ÂÂ ÂÂ ÂÂ ÂÂ ÂÂ

Business process optimization Indkøbsstrategi på varegruppeniveau Leverandørudvælgelse Evaluering og målstyring af leverandøre Strategiprocessen i indkøb og logistik

11


Inhouse kurser Inhouse-afholdelse af DILF-kurser En del virksomheder har i løbet af årene valgt at få afholdt flere af DILFs kurser internt hos sig selv. Det har været alt fra en standard afholdelse af kursus internt i en afdeling til store skræddersyede programmer rullet ud over flere år og på tværs af mange forretnings­enheder. Nogle kombinerer det således med kompetencevurdering og sparring, mens andre blot profiterer af de økonomiske og faglige fordele ved at få en kursusleder for sig selv frem for at sende x antal medarbejdere til et kursussted i Danmark. Der er nærmest frit valg på en stor palette af muligheder, alt afhængig af hvilke behov og ønsker I måtte have. I er altid velkomne til at kontakte os for at høre nærmere. Ring på 3321 1666 og spørg efter Toni Frølander, eller send en mail til tf@dilf.dk.

Læs her hvad nogle af kunderne har sagt om inhouse-aktiviteterne:

t udr har med stor “Nordic Suga andrh fo t sig af DILFs bytte benytte tal hold an et af fællestræning lingskurser til e fra seks er lg sæ dkøbere og in de bå af e om en beståend ne i kurserne ndprincipper ru G e. nd la n, også forskellige ingsprocesse ng til forhandl ga til t trukem st management-s situationsbe vores category ed m en, ng rm fo hæ set i sammen Undervisnings vante for os. le re af st ng er ga yd t etisk gennem tur, har være e mellem teor nd le gs ks in ve dl og an modulopdelt praktiske forh t ef terfulgt af ar lb ede or id te r um rne va processerne ring. Undervise en god indlæ ational bagrn te in øvelser, sikrede lid e og med so ed er nd intelfu ve tisk yderst fet levende og de at gøre stof åe rm fo de grund, og ressant.” urement/ Corporate Proc n, Peter M. Nielse r Group ke uc esident, Nordz Senior Vice Pr

12

“MT Højgaard har med udgangspunkt i en kompetencevurdering af indkøbere via DILFs Compass værktøj i samarbejde med DILF udviklet et program for træning og uddannelse af indkøbsorganisationen. Vi har således igennem det sidste 1½ år kørt et skræddersyet kursusforløb bestående af Business Negotiation, Stakeholder Management samt Kategoristrategi. Vi har været meget tilfredse med forløbet og det har uden tvivl løftet organisationen betydeligt.” Michael Jensen, CPO, MT Højgaard A/S

“Orkla har siden 1994 drevet trening av sine ansatte innen B2B-markedsføring og forretningsforståelse. Det er gjennomført i overkant av 20 kull, hvert bestående av fire samlinger med en varighet på 3-4 uker. Totalt har i overkant av 350 ledere i Orkla fullført programmet. Forhandlingsteknikk har hele tiden vært et element i dette programmet, og DILF har vært leverandør av forhandlingstrening. Både jeg, som ansvarlig for programmet, og deltakerne har vært svært tilfredse med både struktur, innhold og gjennomføring av disse seminarene. Spesielt vil jeg fremheve den evne DILF har vist til å håndtere spørsmål fra deltakerne samt å sette dette inn i den rette ‘kontekst’ i forhold til det planlagte innholdet. Jeg stiller gjerne som referanse for DILF i denne sammenheng.” Christian-Andreas Berg, The Orkla B2B Academy


Nyt kursus

Business process optimization Formål/dit udbytte Organisationer har løbende behov for at analysere forretningsgange med henblik på at identificere forbedringsområder, der kan sikre en bedre ressourceudnyttelse og dermed konkurrenceevne. Gennem tiden er der lanceret flere ledelsesbegreber til at forbedre organisationernes forretningsgange. Dette kursus skaber et overblik over sådanne ledelsestilgange og gennemgår en generisk fremgangsmåde til at forbedre og optimere forretningsprocesser, som er robuste nok til at arbejde sammen med et eller flere af nutidens ledelsesparadigmer. Kurset gennemgår en række værktøjer og teknikker til procesanalyse og til gennemførsel af procesforbedringer. Indholdet kan bruges bredt fra produktionsprocesser til administrative processer i såvel private som offentlige organisationer.

Målgruppe Personer der arbejder med procesforbedringer i enten offentlige eller private virksomheder.

Kursusindhold ÂÂ ÂÂ ÂÂ ÂÂ ÂÂ ÂÂ ÂÂ ÂÂ ÂÂ

Oversigt over ledelsesbegreber Strategier til procesforbedring Forretningsprocesser Situationsanalyse/behovsafklaring Visualisering og kortlægning af forretningsprocesser og systemer Kortlægningsteknikker Målstyring og effektmåling Implementeringsstrategier Barrierer og succesfaktorer i forandringsarbejdet

Undervisningsform Undervisningen vil bestå af en kombination af gennemgang af teori og værktøjer samt diskussioner og erfaringsudvekslinger. Der vil i kurset blive inddraget konkrete erfaringer.

Kursusleder Jan Stentoft Arlbjørn, professor, Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet Tidligere job: LEGO, Gumlink, Dandy, selvstændig ledelseskonsulent Uddannelse: Cand.merc., ph.d. Dato/sted 16. juni 2011

Scandic Kolding

Tid kl. 09-17 Pris Medlemmer Ikke-medlemmer

kr. 4.500,kr. 5.500,-

Tilmelding Via www.dilf.dk Alle tilmeldinger bliver bekræftet skriftligt ved modtagelse af tilmelding. Ved tilmelding senest tre måneder før afholdelse opnås 5% rabat (certifikater undtaget).

Relaterede kurser ÂÂ ÂÂ ÂÂ ÂÂ ÂÂ

Spend-analysen Indkøbsstrategi på varegruppeniveau Leverandørudvælgelse Evaluering og målstyring af leverandøre Strategiprocessen i indkøb og logistik

13


Kursuskalender forår 2011 Kursus

Dato

Sted

Pris medlem ex moms

Pris ikkemedlem ex moms

Modul 1 – Forhandlingsteknik

8. - 9. februar

Roskilde

12.500

13.900

Indkøbets teknik og metoder

15. marts

Roskilde

4.500

5.500

Excel for Indkøbere I

30. - 31. marts

PeopleNet, Kbh

7.500

8.500

Modul 2 – Personligheden i forhandlingen

6. - 7. april

Kolding

12.500

13.900

Kontraktforhold

6. - 7. april

Kolding

9.500

10.700

Internationale kontraktforhold

12. april

Kolding

4.500

5.500

Modul 1 – Forhandlingsteknik

13. - 14. april

Kolding

12.500

13.900

Materialestyring I

3. - 4. maj

Kolding

9.500

10.700

Business Negotiation

10. - 12. maj

Kolding

16.900

18.400

Optimering af forecastprocessen

12. maj

Roskilde

4.500

5.500

Præsentationsteknik

17. maj & 22. juni

Roskilde

9.500

10.700

Responsible procurement

24. maj

Roskilde

4.500

5.500

Spend-analysen

7. juni

Roskilde

4.500

5.500

Modul 1 – Forhandlingsteknik

15. - 16. juni

Roskilde

12.500

13.900

Business process optimization

16. juni

Kolding

4.500

5.500

Ret til ændringer forbeholdes For kursusbeskrivelser, priser og tilmelding se: www.dilf.dk Se desuden vores store udbud af konferencer og temadage på www.dilf.dk

RABAT TILBUD Få 20% rabat på alle 2011-kurser der er tilmeldt og betalt inden 31. januar

14


Kursuskalender efterår 2011 Kursus

Dato

Sted

Pris medlem ex moms

Pris ikkemedlem ex moms

Logistikanalyse

30. - 31. august

Roskilde

9.500

10.700

Excel for logistikmedarbejdere

31.august - 1. september

PeopleNet, Kbh

7.500

8.500

Modul 1 – Forhandlingsteknik

6. - 7. september

Kolding

12.500

13.900

Logistik i forsyningskæden

7. - 8. september

Kolding

9.500

10.700

Excel for Indkøbere II

13. - 14. september

PeopleNet, Kbh

7.500

8.500

Modul 3 – Professionel forhandlingsadfærd

13. - 14. september

Roskilde

12.500

13.900

Indkøbsøkonomi

15. september

Kolding

4.500

5.500

Evaluering og målstyring af leverandører

20. september

Roskilde

4.500

5.500

Excel for Indkøbere I

21. - 22. september

PeopleNet, Kbh

7.500

8.500

Leverandørudvælgelse

28. september

Roskilde

4.500

5.500

Indkøbets teknik og metoder

29. september

Kolding

4.500

5.500

Materialestyring II

4. - 5. oktober

Kolding

9.500

10.700

Indkøbsstrategi på varegruppeniveau

6. oktober

Roskilde

4.500

5.500

SCM

11. - 12. oktober

Kolding

9.500

10.700

Strategiprocessen i indkøb og logistik

13. oktober

Kolding

4.500

5.500

Indkøb af transportydelser

25. oktober

Kolding

4.500

5.500

Modul 2 – Personligheden i forhandling

25. - 26. oktober

Roskilde

12.500

13.900

Vendor managed inventory

1. november

Kolding

4.500

5.500

Relationship management

2. - 3. november

Roskilde

12.500

13.900

Modul 1 – Forhandlingsteknik

8. - 9. november

Roskilde

12.500

13.900

Den kulturelle dimension af internationale forhandlinger

10. november

Kolding

4.500

5.500

Konflikthåndtering

15. - 16. november

Roskilde

12.500

13.900

Stakeholder management

22. - 23. november

Roskilde

12.500

13.900

Ret til ændringer forbeholdes For kursusbeskrivelser, priser og tilmelding se: www.dilf.dk Se desuden vores store udbud af konferencer og temadage på www.dilf.dk

15


Praktiske oplysninger Tilmelding Tilmelding sker via www.dilf.dk/tilmelding Faktura og bekræftelse fremsendes efter modtagelse af tilmelding. Hurtig tilmelding anbefales, da kurserne har begrænset deltagerantal. Ved tilmelding senest tre måneder før afholdelse opnås 5% rabat (certifikater undtaget).

Betaling Kursusgebyr betales, når faktura modtages. Priserne indeholder (hvis ikke andet er anført): ÂÂ Forplejning ÂÂ Overnatning mellem kursusdagene, hvis der er tale om internatkurser ÂÂ Kursusmateriale

Bemærk Ved internatkurser er overnatning mellem kursusdagene inkluderet i prisen. En del kurser indeholder undervisning om aftenen, og kursisterne forventes at deltage i hele arrange­ mentet, da det betragtes som en hel pakke. DILF kan derfor ikke godtgøre/tilbagebetale beløb svarende til en overnatning, såfremt denne ikke benyttes. Overnatning og eventuel forplejning udover kursusarrangementet er ikke inkluderet i prisen.

Afmelding Ved afmelding indtil to uger før, beregnes et administrationsgebyr på kr. 500,-. Ved afmelding senere end to uger før kursusafholdelse, skal hele kursus­afgiften betales. Virksomheden er naturligvis altid velkommen til at sende en anden deltager. Dette skal meddeles DILF. Fakturaen korrigeres i henhold til den nye deltagers medlemsstatus.

Ændringer DILF forbeholder sig ret til ændringer af tid, sted, pris og indhold.

Kursusbevis Efter endt kursus vil hver deltager modtage et kursusbevis som dokumentation for tilstedeværelse/gennemførelse.

Yderligere oplysninger Sekretariatet står til rådighed vedrørende spørgsmål. Telefon: Fax: E-mail: Internet:

3321 1666 3321 1566 mail@dilf.dk www.dilf.dk

Dansk Indkøbs- og Logistik Forum Vesterbrogade 149 1620 København V


Kompetence update nr 16