DOK.magazin 1.2019

März / April 2019

Ausgabe #1-19 Deutschland Euro 12,00

ISSN: 1864-8398

www.dokmagazin.de

Macht Furore

RPA mit KI-Kompetenz Macht Zukunft Cognitive Business Automation Die volle Power selbstlernender Prozesse Macht Karriere Enterprise Information Management Wenn neue KI-Technologien denken & lenken Macht kreativ Digital Workspace & New Work Tolle Team-Tools für Collaboration in der Cloud Data Governance – Alle Daten unter Kontrolle?

14. März 2019 – München Digital Business powered by DOK. + DIGITUS

Nachhaltig Wert schĂśpfen mit zukunftsweisenden Technologien STAR CPM

Corporate Process Management

PRISMA

Smart Content Services

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STAR MT

Corporate Machine Translation

WebTerm

Web-based Terminology

STAR CLM

Corporate Language Management

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Global Realtime Information Processing Solution

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Authoring Assistance

Transit

Translation and Localization

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Terminology Management

STAR WebCheck

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Editorial

Macht Furore. Macht Zukunft. Macht an.

Wenn eine neue Technologie das Digital Business ‚trifft‘ und es damit in neue Sphären katapultiert, ist das eine grandiose Sache. Aber wenn diese neue Technologie innerhalb kürzester Zeit salopp als eine Basis für spektakuläre Zukunfts­entwicklungen eingestuft wird und bereits die ‚Next Gen Versionen‘ vorgestellt werden, dann passiert da etwas ganz Entscheidendes im immer noch jungen Digital Business.

So geschieht es derzeit mit Robotic Process Automation − eine Technologie, die mit der vollen Wucht einer so gerne als ‚Hype‘ bezeichneten Welle über alle Anwendungsbereiche des Digital Business schwappt. Die enorme Resonanz und Relevanz liegt nicht allein an der Tatsache, dass digitale Prozesse weitgehend automatisiert werden können, sondern an den (fast) unbegrenzten Möglichkeiten und Auswirkungen, die RPA für digitalisierte Unternehmen darstellt. Auf den Punkt gebracht: RPA macht uns an.

Und exakt an diesem Punkt wird es richtig spannend. Es entsteht ein ‚Think Tank RPA & KI‘. Das erste Ergebnis dieser ‚Denk-Fabrik‘ erleben wir bereits heute als Cognitive Business Automation: RPA in Kombination mit Künstlicher Intelligenz, dem Einsatz von Machine Learning und Deep Learning, Natural Language Processing und Bilderkennungs-Engines.

(Zukunft lesen ab Seite 6)

Mehr Zukunft erleben nach dem Lesen!

Unsere Einladung zu

am 14. März 2019 in München Ein Nachmittag. Zukunft PUR. Interaktives Event-Format.

Veranstaltet von DOK. + DIGITUS.

DIGITAL BUSINESS. QUERDENKEN. DISKUTIEREN. Weil Innovationen und neues Denken sich nur in Diskussionen und im engagierten Gedankenaustausch entwickeln, setzt DIGITALQUADRAT auf ein Feuerwerk an Diskussionen, inspirierendes Networking und Lust am Querdenken.

Mehr: www.digital-quadrat.de oder wrap it!

Ich freue mich, wenn Sie dabei sind und wir Sie im März im Hearthouse in München am Lenbachplatz willkommen heißen dürfen.

Birgit Reber Chefredaktion DOK.magazin birgit.reber@dokmagazin.de

Inhalt 3 | Editorial 4 | Inhalt

Thema | Robotic Process Automation

XTRA | Data Governance

6 | Der nächste große Coup!

Cognitive Automation ‚Think Tank‘ für RPA und KI Walter Obermeier, UiPath

28 | Die oberste Instanz Günther Derstroff, Denodo

12 | RPA als ‚Interface‘ zur Innovation Alexander Steiner, meta:proc

Digital Workspace & New Work

16 | Die Dokumenten-Schrittmacher Daniel Schmidt, Kofax

31 | Team-Tools.

Toll aus der Cloud.

Claudia Baumer, acoris

Data Management Information Management

20 | Stammdaten − Stars ohne Allüren Ralph Weiss, Winshuttle

38 | Information Management als ‚KI-Wunderland‘?

Christian Burkamp, Ceyoniq Technology 41 | Get in Touch with … ERP Godelef Kühl, godesys

XTRA | Data Governance

46 | Interview | Echt? Digital mit Brief & Siegel!

Elisabeth Grießl, Bundesdruckerei

24 | Guided Tour durch den ‚DSGVO-Dschungel‘ Anke Vortmann, d.velop

6 Cognitive Automation: Think Tank‘ für RPA und KI

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RPA als Dokumenten-Schrittmacher

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Print und Document Management 50 | ‚Digitaler Dress-Code‘ für das Print und Document Management Sabrina Schmitt, IDC Central Europe

Managed Services 66 | IT works. Alles Plattform?!

Johannes Bischof, Konica Minolta Business Solutions Deutschland

Website Management

Start-ups

55 | Interview | Never Change a Winning Website.

Nico Zorn u. Christian Schmidt, netzkern

70 | Start-up! ‚Trip-Advisor‘ oder Von einem, der auszog, um aus einer Idee ein internationales Unternehmen zu machen.

Cyber Security/ Identity Access Management 58 | Zugriff im Griff?

Dr. Amir Alsbih, KeyIdentity

72 | Veranstaltungen 73 | Inserentenverzeichnis | Vorschau 74 | Impressum

Agile Softwareentwicklung 62 | Agile Softwareentwicklung. Ein Plädoyer.

Carmen Baier, CENIT

20 Stammdaten − Stars ohne Allüren

31 Team-Tools.

Toll aus der Cloud.

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Thema | Robotic Process Automation

Der nächste große Coup!

Cognitive Automation Walter Obermeier ist Geschäftsführer der UiPath GmbH in München, einem führenden Anbieter für Enterprise Robotic Process Automation (RPA) und Vorreiter des „Automation First“Zeitalters. Mit der True Enterprise RPA Platform von UiPath konnten Unternehmen und Institutionen auf der ganzen Welt bereits Millionen von repetitiven und anspruchslosen Aufgaben automatisieren – und dadurch ihre Produktivität steigern, ihre Kundenbindung verbessern und die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter erhöhen. www.uipath.com/de

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‚Think Tank‘ für RPA und KI Robotic Process Automation (RPA) hat in den vergangenen Jahren einen rasanten Aufstieg hingelegt. Kein Wunder, denn mit Hilfe dieser Technologie können Unternehmen ohne Eingriffe in ihre vorhandenen Systeme zahlreiche Geschäfts­prozesse automatisieren. Das bringt ihnen nicht nur massive Kosteneinsparungen und Produktivitätssteigerungen. Durch die Entlastung der Mitarbeiter von ungeliebten Standardaufgaben verbessert sich das Arbeitsklima und indem menschliche Fehlerquellen ausgeschlossen werden, steigt die Qualität der Prozesse. Da sich bei einer Automatisierung sicherstellen lässt, dass Prozesse genauso ablaufen, wie es durch Richtlinien oder Gesetze vorgeschrieben ist, erleichtert das die Compliance. Nicht zuletzt erhöht sich durch schnellere und bessere Services auch die Kundenzufriedenheit.

Doch die Automatisierung hat auch Grenzen. Am besten funktioniert sie bei Prozessen, die auf klar strukturierten Informationen basieren und eindeutigen festen Regeln folgen. Solche Abläufe sind mit RPA in aller Regel durchgängig automatisierbar.

Wenn aber unstrukturierte Informationen interpretiert werden

und Entscheidungen getroffen werden müssen, sind die Software-Roboter meist mit ihrem Latein am Ende und benötigen menschliche Hilfe. Zumindest noch im Moment, denn durch die Kombination mit Künstlicher Intelligenz wird Robotic Process Automation zunehmend in die Lage versetzt, eine kognitive, also gewissermaßen „mitdenkende“ Automatisierung zu ermöglichen.

Optimierung durch KI und Machine Learning Die Künstliche Intelligenz mit der größten Relevanz für RPA ist dabei das Deep Learning. Ein Großteil des aktuellen KI-Booms lässt sich auf die Entwicklung tiefer neuronaler Netze in den vergangenen Jahren zurückführen. Diese bestehen zum einen aus so genannten gefalteten neuronalen Netzen, einer spezialisierten Anwendung neuronaler Netze für maschinelles Sehen. Zum anderen bestehen sie aus rückgekoppelten neuronalen Netzen, die sich insbesondere für die maschinelle Verarbeitung von

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Thema | Robotic Process Automation

natürlicher Sprache eignen. Darüber hinaus spielen sie auch eine wichtige Rolle beim so genannten Reinforcement Learning, bei dem die KI nach dem Trial-and-Error-Prinzip lernt, komplexe Situationen zu meistern.

Wie genau lässt sich nun RPA durch die Einbettung von Künst­ licher Intelligenz optimieren? Jeder IT-gestützte Unternehmensprozess folgt im Wesentlichen den drei Grundschritten „Datenaufbereitung“, „Beurteilen“ und „Aktion“. Vor allem bei den ersten beiden kann Künstliche Intelligenz die manuellen Nacharbeiten erheblich reduzieren.

Unstrukturierte Daten? Automatisiert aufbereiten.

Die Datenaufbereitung umfasst typischerweise die Datenextraktion, die Datentransformation und die Datenbereinigung. Ziel ist es dabei, die Daten in sinnvolle Informationen oder Erkenntnisse für ihre weitere Verarbeitung umzuwandeln. Dabei haben es Unternehmen mit strukturierten und unstrukturierten Daten zu tun. Die strukturierten Daten sind maschinell verständlich und abfragefähig und lassen sich dadurch meist basierend auf Regeln automatisch für die weitere Verarbeitung aufbereiten.

Den mit Abstand größten Anteil am Datenbestand von Unternehmen haben aber unstrukturierte Daten – Tendenz steigend.

Diese sind anhand von Regeln nur sehr schwer oder überhaupt nicht interpretierbar, so dass sich die zur Weiterverarbeitung nötigen Informationen bislang nicht automatisiert extrahieren lassen. Hier kann Künstliche Intelligenz künftig Abhilfe schaffen. Dabei hat jede Unterklasse der unstrukturierten Daten ihre spezifischen Herausforderungen und braucht eigene technische Lösungen.

Unstrukturierte Texte benötigten KI-Technologien für die Verarbeitung von natürlicher Sprache. Sie müssen die verschiedenen Attribute wie Kontext, Personen oder Orte interpretieren, die für das Verständnis der Daten relevant sind.

Unstrukturierte Abbilder von Dokumenten, etwa Scans, erfordern Funktionen für Optical Character Recognition (OCR) und Intelligent Character Recognition (ICR) zur Extraktion von Daten.

Weist ein Abbild ein konsistentes Format auf, wie das etwa bei Rechnungen oder Zahlungsüberweisungen der Fall ist, reichen die OCR- beziehungsweise ICR-Prozesse zur automatisierten Weiterverarbeitung aus. Ist das Format nicht konsistent, liefern diese Prozesse als Ergebnis unstrukturierte Textdaten, die dann auf die oben genannten KI-Technologien für natürliche Sprache angewiesen sind.

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Unstrukturierte Bilder müssen mit Hilfe von KI-Technologien für maschinelles Sehen interpretiert werden, um daraus Informationen zu extrahieren. Ein Beispiel dafür ist etwa das Konstruktionsdiagramm eines Hauses, das möglichst schnell in eine Materialliste umgewandelt werden soll.

Unstrukturierte Audiodaten helfen Unternehmen unter anderem bei der Analyse von Kundenanrufen, um den Grad der Zufrieden­ heit oder andere Stimmungen zu erkennen. Schließlich gibt es noch unstrukturierte Videos, deren Daten von Unternehmen aber nur selten verwendet werden. In beiden Fällen steht die Entwicklung von Interpretationstechnologien noch ganz am Anfang.

Entscheidungsfindung? Gestützt durch Prognosen.

Beim zweiten Prozessschritt, dem „Beurteilen“, ist zwischen zwei wesentlichen Kategorien zu unterscheiden: regelbasierten Urteilen und trendbasierten Urteilen. Bei regelbasierten Urteilen fußt die Entscheidungsfindung auf konfigurierbaren Regeln, wie dies beispielsweise bei Rechnungen möglich ist, die einen bestimmten Satz an Schlüsselinformationen aufweisen.

Solche regelbasierten Entscheidungen lassen sich sehr einfach komplett automatisieren.

Trendbasierte Urteile umfassen Entscheidungen, die auf Mustern der Vergangenheit basieren. Ein Beispiel dafür wäre etwa die Entscheidung, Fehlbeträge von Kunden abzuschreiben. Zwar lassen sich auch unklare Entscheidungen häufig kodifizieren, dennoch ist in vielen Fällen Intuition erforderlich, die auf Erfahrung beruht und sich nicht in Regeln fassen lässt.

Beurteilungen, die etwa im Zuge von Marketing-Kampagnen, beim Abschluss von Geschäftsperioden oder bei der Bewertung der Liquiditätslage nötig sind, können nur von Menschen zuver­ lässig gefällt werden.

Derartige Entscheidungen kann Künstliche Intelligenz den Menschen also nicht komplett abnehmen. Aber sie kann den Weg dorthin erleichtern und beschleunigen, indem sie Prognosen erstellt und daraus Vorschläge für die besten Entscheidungen generiert. Mit Hilfe statistischer Wahrscheinlichkeiten lässt sich dann sogar ein Teil der Entscheidungen automatisieren. Überschreitet die von der KI ermittelte Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Entscheidung die richtige ist, einen kritischen Schwellenwert, wird sie automatisiert. Bleibt die Wahrscheinlichkeit dagegen unter diesem Wert, müssen auch weiterhin Menschen in den Entscheidungsprozess einbezogen werden.

Perspektiven

Unternehmensanwendungen via Chatbots durch Natural Language Processing

Bilderkennung & visuelle Analyseverfahren mit Deep-Learning-Technologien

Eine dritte große KI-Baustelle von RPA ist die Verarbeitung natürlicher Sprache. Die Unternehmensanwendungen der Zukunft werden weniger Formular-basiert und deutlich stärker Interaktions-basiert sein. In den Contact-Centern der Unternehmen hat diese Entwicklung mit dem zunehmenden Einsatz von Chatbots bereits begonnen. Im privaten Bereich führen inzwischen sehr viele Nutzer ihre Anfragen an Suchmaschinen durch Sprach­ eingabe durch. Diese Art der Interaktion mit Software wird sich auch im Unternehmensumfeld immer weiter verbreiten. Um auch in diesem Umfeld eine durchgängige Automatisierung zu ermöglichen, müssen RPA-Plattformen Technologien für Natural Language Processing (NLP) und Lösungen für Contact-CenterKI integrieren.

Bis dato nutzen Unternehmen RPA vor allem noch für eine regelbasierte Automatisierung. Doch durch die Integration Künstlicher Intelligenz haben sie zunehmend die Möglichkeit zu kognitiver Automatisierung. Sie eröffnet ihnen ganz neue und disruptive Wege zur Transformation ihrer Geschäftsprozesse.

RPA-Anbieter wie UiPath haben bereits Bilderkennung in ihre Plattformen integriert und arbeiten derzeit daran, auch DeepLearning-Technologien einzubinden. Das wird es den SoftwareRobotern künftig ermöglichen, jeden Bildschirminhalt auf ähnliche Weise zu verstehen, wie das Menschen können. Die Bilderkennungs-Engines, die dabei zum Einsatz kommen und hochleistungsfähige Algorithmen nutzen, sind dafür optimiert, in weniger als 100 Millisekunden Bilder auf dem Bildschirm zu finden.

Individuelle Entwicklung von KI-Algorithmen Durch die Integration von Machine-Learning-Technologien werden RPA-Plattformen zudem semi-strukturierte und unstrukturierte Inhalte immer zuverlässiger verarbeiten können.

E-Mails, Jahresabschlüsse, Verträge und andere Dokumente enthalten Daten, die mit Hilfe von Schlüsselwörtern extrahiert und logisch organisiert werden müssen, damit die Software-Roboter richtige Entscheidungen treffen können. Idealerweise haben Nutzer dabei die Möglichkeit, KI-Algorithmen direkt innerhalb der RPA-Plattform zu entwickeln, indem die Plattform dafür gängige Programmiersprachen wie Python unterstützt. Zudem sollten die Nutzer auch direkt innerhalb der Plattform MachineLearning-Modelle ausführen, warten und verwalten können.

Eine äußerst spannende Chance besteht darüber hinaus in der Automatisierung der Automatisierung durch KI. Durch die Integration von Process-Discovery-Technologie werden RPA-Plattformen in die Lage versetzt, die Mensch-Maschine-Interaktion und ihre Spuren in den Systemen en Detail zu analysieren. Auf dieser Basis könnte es RPA künftig möglich sein, selbstständig Automatisierungsvorlagen zu generieren.

Fazit Unternehmen nutzen Robotic Process Automation haupt­ sächlich für regelbasierte Prozesse, die auf klar strukturierten Informationen basieren. Doch durch die Integration von Künst­ licher Intelligenz ermöglichen RPA-Plattformen zunehmend eine kognitive Automatisierung. Software-Roboter werden zum Beispiel in die Lage versetzt, unstrukturierte Daten zu interpretieren und Entscheidungen zu treffen. n

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Thema | Robotic Process Automation

RPA als ‚Interface‘ zur Innovation

Foto: © Thekla Ehling

#Robotic-Process-Automation, #Künstliche-Intelligenz, #Legacy-Systeme, #IoT, #Prozessautomatisierung, #Bots

Alexander Steiner ist Chief Solution Architect der meta:proc GmbH in Köln. Als Spezialist für Automatisierungssoftware nutzt die meta:proc GmbH modernste Technik und die eigene Expertise, um Arbeitsabläufe durch Prozessautomatisierung effizienter zu gestalten. Mit dem e:Agent entwickelte das Start-up mit Sitz in Köln und Bonn eine ganzheitliche Implementierungslösung für intelligente Prozessautomatisierungen. Neben den systemtechnischen Strukturen bietet meta:proc einen individuellen Service über die Bedarfsanalyse und Entwicklung bis hin zur Implementierung sowie einen weitreichenden Product-Support. www.metaproc.com

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Effizienz spielt bei alltäglichen Geschäftsprozessen in Unter­ nehmen die entscheidende Rolle. Ein wesentliches Kennzeichen dieser Abläufe ist, dass im Arbeitsalltag der meisten Firmen zahlreiche Aufgaben anfallen, die viel Arbeitskapital kosten und Mitarbeiter übermäßig lange binden. Hierbei handelt es sich oftmals um Tätigkeiten, die fortlaufend wiederkehren, in großer Menge und Vielfalt auftreten sowie einer zwingenden Erledigung bedürfen − beispielsweise die Verwaltung von Benutzern und deren Berechtigungen, Umsatzerkennungen und Kostenprüfungen oder die Preisgestaltung. Diese verwaltenden Nebentätigkeiten sorgen dafür, dass wesentliche Aufgaben liegen bleiben und Arbeitskräfte ihre Fachkompetenz nicht zielführend einsetzen können.

Mithilfe digitaler Technologien lassen sich solche Probleme in zahlreichen Branchen bereits lösen: Dabei spielen moderne Datenlieferanten wie das Internet of Things (IoT) ebenso eine Rolle wie zukunftsorientierte Softwarelösungen zur Prozess­ optimierung, die von Robotic Process Automation (RPA) bis zu künstlicher Intelligenz (KI) reichen.

IoT trifft auf Legacy Fortschrittliche Technologien lassen sich jedoch in den seltensten Fällen reibungslos in bestehende Netzwerke inte­grieren.

Denn zukunftsorientierte Lösungen wie das IoT bieten im Gegensatz zur altbewährten Datenverarbeitung einen erheblich höheren Informationsfluss, der zudem gesteigerte Anforderungen an die Echtzeitverarbeitung stellt. Treffen Alt und Neu aufeinander, kommen somit selbst modernste Technologien schnell an ihre Grenzen. Hier kann RPA eine Brücke schlagen und dabei

unterstützen, den zeitgemäßen Datenlieferanten mit dem in die Jahre gekommenen Datenverarbeitungssystem zu verbinden.

Kompatibilitätsprobleme finden sich heute längst nicht mehr nur bei Industrieanlagen und im produzierenden Gewerbe, wo in digitaler Hinsicht veraltete EDV-Technik, sogenannte LegacySysteme, noch häufig genutzt wird.

Auch in zahlreichen Branchen des Dienstleistungssektors bieten die etablierten Netzwerke nicht mehr die notwendigen Schnittstellen, um IoT-Befehle ordnungsgemäß auszuführen und damit die enormen Informationsmengen in bestehende Systeme zeitnah zu integrieren. Aufgrund ihrer Individualität und Anpassung an spezielle Betriebe lassen sich diese Infrastrukturen in den seltensten Fällen ohne Weiteres austauschen. Eine Modernisierung, Auf- oder Umrüstung fordert einen erheblichen Zeit- und Organisationsaufwand sowie hohe Kosten. Die Verantwort­ lichen müssen sich also direkt zum Projektbeginn fragen, wie sich Legacy-Systeme effektiv steuern und mit den Schnittstellen des IoT verbinden lassen.

RPA als Brücken-Technologie Als Lösungsmodell bietet sich Robotic Process Automation an.

Mithilfe dieser Technologie besteht die Möglichkeit, menschliche Schnittstellenbedienungen mithilfe von Software nachzubilden und auf diese Weise das IoT mit bestehenden ERP-Systemen zu verbinden. Die eingesetzten Bots agieren nach vorherigem Training genauso, wie ein Mitarbeiter es tun würde, und erledigen Schritt für Schritt die angewiesenen Tätigkeiten. Diese Art der Prozessautomatisierung gewährt sowohl eine interaktive Bedienung über die gegebenen Benutzerschnittstellen als auch eine

Kooperation mit nahezu jeder Oberfläche einer Applikation.

Außerdem lässt sich RPA betriebs- und branchenübergreifend in veraltete IT-Infrastrukturen integrieren, etwa bei der Zusammenarbeit mit Kunden oder Geschäftspartnern. Dabei erweist sich die Einführung einer RPA-Lösung als effizientes Zeitsparmodell: Während ein gängiges Tool zur Anbindung der LegacySysteme ans IoT im Schnitt erst nach sechs bis zwölf Monaten Entwicklungszeit zur Verfügung steht, dauert die Implementierung einer RPA-Anwendung nur drei bis acht Wochen.

Weitere Vorteile der Softwareautomatisierung bilden überschaubare Installationskosten sowie die enorme Entlastung der Mitarbeiter. Bots erledigen dabei die ihnen zugewiesenen Aufgaben nach Bedarf auch rund um die Uhr und arbeiten – bei korrekter Programmierung – mit einer Fehleranfälligkeit von null. Bevor Unternehmen RPA jedoch einführen, sollten sie eine genaue Analyse vornehmen, denn jeder Betrieb hat individuelle Anforderungen an die Automatisierung. Dabei müssen sich die Verantwortlichen fragen, welche Bedürfnisse im Hinblick auf die zu erledigenden Aufgaben befriedigt und welche internen Besonderheiten beachtet werden sollen. Außerdem ist es wichtig, vorab zu klären, welche Schnittstellen kurz- und langfristig zu bedienen sind. So lassen sich potenzielle Fallstricke wie ein unpassendes oder nicht vorhandenes Schnittstellenangebot, möglicherweise ausufernde Kosten sowie lange Implementierungszeiten vermeiden.

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Thema | Robotic Process Automation

Wer RPA richtig anwendet, profitiert von der Transformation repetitiver Tätigkeiten und bietet Angestellten mehr Zeit für Aufgaben, die individuelles Urteilsvermögen und Entscheidungskompetenz verlangen. Dabei eignet sich die Softwareautomatisierung auch bei akuten Problemen als kurzfristige Lösung, um IoT und Legacy-Systeme miteinander zu verbinden.

Next Step KI Den althergebrachten Legacy-Systemen stehen moderne An­­ wendungen mit künstlicher Intelligenz gegenüber. Smarte Systeme nehmen Einfluss auf den beruflichen wie privaten Alltag. KI bildet dabei im Hintergrund eine der Säulen für moderne Technologien, die Menschen tagtäglich nutzen. Im Zeitalter der Digitalisierung sind Unternehmen dazu aufgefordert, sich neu zu orientieren und ihre Geschäftsprozesse entsprechend umzustrukturieren. Einige Betriebe setzen bereits auf die Automatisierung von Geschäftsprozessen mithilfe von Robotic Process Automation, beispielsweise um Altsysteme zu integrieren und mit dem IoT zu vernetzen. Für Außenstehende bilden RPA und KI oftmals eine Einheit und die Technologien scheinen unmittelbar miteinander verwoben. Aber bedingt das eine wirklich das andere? Nicht unbedingt.

Um Geschäftsprozesse zu optimieren, müssen RPA und KI keinesfalls immer zusammen auftreten. RPA verwendet – wie ein vegetatives Nervensystem – einfache, regelbasierte Abläufe.

Sowohl das Training als auch die Ausführung sind deutlich weniger aufwendig als die Einführung von KI. Allein der Hype-

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Faktor fehlt an dieser Stelle. Erst die darauffolgende Stufe der Automatisierung bildet die Verbindung von RPA mit künstlicher Intelligenz: Systeme treffen eigene Entscheidungen, lernen dazu und optimieren Vorgänge selbstständig. Dabei kann KI Aufgaben zuweisen, die im nächsten Schritt von RPA ausgeführt werden. Die Software-Roboter stellen die Hände für das Großhirn, die kognitiven Systeme, bereit. Es zeigt sich, dass Automatisierungen die Art der Handlung von Menschen verändern.

Gerade wenn KI im Spiel ist, kann sie sich auch auf Entscheidungen auswirken – der Einfluss der Technologie wächst. Das sehen sieben von zehn Managern in der nahen Zukunft bis 2025 [1].

Digitale Assistenten bieten somit viel Potenzial für die Unternehmensentwicklung.

Langer Weg zur Intelligenz In den Köpfen stellt KI oftmals ein von Anfang an intelligentes und selbstlernendes System dar. Anders als die meisten denken, erfordert die Programmierung jedoch mühselige Arbeit sowie gefilterte und stark aufbereitete Daten, um der Automation das selbstständige Lernen erst beizubringen. Dabei spielen Risiken in Form von mangelndem Verständnis für getroffene Entscheidungen der KI, eventuelle Verletzungen des Datenschutzes, fehlendes Know-how und die Sorge der Mitarbeiter um ihren Arbeitsplatz eine große Rolle. All diese Faktoren gilt es gleich zu Projektbeginn aufzuklären und zu vermeiden. Außerdem stellen Überprüfungsprozesse aufgrund fehlender Dokumentation beim Einsatz von kognitiven Systemen ein Problem dar – ebenso wie die Anfälligkeit für Manipulationen von außen. Die Compliance im Unternehmen ist gefährdet, sobald die Sicherheit und genaue Nachvollziehbarkeit der Abläufe nicht mehr garantiert werden können.

Weniger Zukunftsmusik spielt der alleinige Einsatz von RPA bei Automatisierungsprojekten. Die taktische Lösung bietet Hilfestellung bei akuten Problemen und kann schnell sowie kostengünstig repetitive Prozesse automatisieren. „Hip und sexy“ muss die Methode an dieser Stelle nicht sein. Wer RPA bereits erfolgreich eingesetzt hat, kann die Erfahrungen und die in dieser Zeit durch das RPA-Tool generierten Daten nutzen, um zu einem späteren Zeitpunkt auch KI einzuführen. Es braucht also zum

einen viel Know-how und erfordert zum anderen einen sehr hohen Aufwand, einen Bot dazu zu bringen, Entscheidungen zu treffen, daraus zu lernen und die Programmierung selbstständig zu ändern, um schlussendlich den Pflegeaufwand zu minimieren.

Fazit Heute trifft KI eher in einer nebengeordneten Rolle auf RPA – dort, wo große Datenmengen verarbeitet werden, beispielsweise in den Bereichen Personalmanagement bei der Durchführung von Lohn- und Gehaltsabrechnungen, Neueinstellungen, Abgängen oder Mitarbeiter-Onboardings, aber auch in der Versicherungswirtschaft, bei der Richtlinienverwaltung oder Schadenbearbeitung, sowie in der Finanzbranche, etwa beim Rechnungswesen. Mithilfe von Optical Character Recognition (OCR) extrahiert KI Daten aus unstrukturierten Texten wie E-Mails. Diese werden an einer bestimmten Stelle abgelegt und unter Einsatz einer Big-Data-Analyse oder Mustererkennung aufbe­reitet. So kann das RPA-Tool die Informationen verwenden, um die regelbasierten Prozesse durchzuführen.

Qualität und Quantität müssen stimmen: Aktuell zeigt sich jedoch, dass viele Unternehmen noch nicht bereit für den Einsatz künstlicher Intelligenz sind und sich zunächst mit der Anbindung ihrer etablierten Legacy-Systeme an moderne Datenlieferanten beschäftigen müssen. Dazu gilt es als Erstes aus Automatisierungsprojekten mit RPA zu lernen. Auch den ausreichenden Schutz der zu bearbeitenden Daten müssen die Verantwortlichen jederzeit gewährleisten und ganz nach oben auf die Agenda setzen, bevor der Hype-Faktor KI sich als Game-Changer etabliert. n

Referenzen [1] Studie: Künstliche Intelligenz verändert heute die Prozesse, morgen die gesamte Unternehmensstrategie – Sopra Steria Consulting (2017).

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Die Dokumenten-Schrittmacher

#RPA, #Cognitive-Document-Automation, #Künstliche-Intelligenz, #Machine Learning, #Rechnungsprozesse, #Customer-Due-Diligence

Viele Unternehmen sehen die Verarbeitung von Daten und Dokumenten als wichtige Herausforderung an. Insbesondere größere Unternehmen können die Unmengen eingehender Dokumente oft nur mit einem hohen Aufwand bewältigen − auch wenn es bereits zahlreiche Möglichkeiten gibt, Prozesse zu optimieren und zu automatisieren. Eine gute Lösung hierfür bietet Robotic Process Automation (RPA) der nächsten Generation in Verbindung mit neuen Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) und Machine Learning (ML).

Daniel Schmidt, Senior Product Marketing Manager bei Kofax. Die Intelligent-Automation-Plattform von Kofax ermöglicht es Unternehmen, informationsintensive Geschäftsprozesse zu transformieren, manuelle Arbeiten und Fehler zu reduzieren, Kosten zu minimieren und die Kundenbindung zu verbessern. Das Unternehmen kombiniert RPA, kognitive Erfassung, Mobilitätsfunktionen und Kundenansprache, Prozessorchestrierung, Analysefunktionen und Professional Services in einer Lösung. www.kofax.de

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Darüber hinaus ist auch Cognitive Document Automation (CDA) ein wichtiger Bestandteil, der die Funktionen von RPA um die Erfassung, Erkennung und Verarbeitung von Dokumenten und deren Daten erweitert. Um KI-, ML- und CDA-Funktionen ergänzt, avanciert RPA zu einer vollumfassenden Intelligent Automation Suite.

RPA – Next Gen Aktuell beschränken viele Unternehmen den Einsatz von RPA zumeist auf einzelne Bereiche oder spezifische Geschäftsprozesse – und das häufig für sehr einfache, sich wiederholende Tätigkeiten. Entscheidend ist es nun, eine unternehmensweite, einfach zu skalierende Lösung zu nutzen, die nicht nur einzelne Prozesse optimiert, sondern den gesamten Prozess transformiert und komplexe Aufgaben eigenständig übernimmt. Viele RPALösungen sind jedoch aufgrund ihrer funktionalen Begrenzung nicht in der Lage, komplexere kognitive Herausforderungen zu bewältigen, wie etwa Rechnungen von Lieferanten zu verarbeiten, die im Aussehen unterschiedlich sind. Nicht selten sind die Informationen von nur einem Lieferanten nicht immer an

derselben Stelle zu finden. Eine einfache RPA-Software kann solche dynamischen Elemente oder Änderungen nicht erkennen.

Anders verhält es sich mit Next Generation RPA: Intelligent Automation kann dank KI und ML selbst komplexe Aufgaben automatisieren und lernt selbstständig dazu. Ohne manuelles Zuarbeiten erkennt das System den Eingang einer Rechnung, versteht die Inhalte, bereitet sie zu strukturierten Daten auf und gleicht aus der Rechnung heraus automatisch auch die dazu­ gehörige Bestellung ab.

Das System lernt „on-the-fly” Optical Character Recognition (OCR), eine Technologie, die viele Unternehmen derzeit zur Dokumentenverarbeitung einsetzen, reicht nicht aus, um den dynamischen Anforderungen gerecht zu werden. Denn während OCR lediglich Textinformationen aus einem Dokument extrahiert, ist es mittels CDA möglich, Dokumente bezüglich ihres Inhalts zu klassifizieren, selbst wenn sie in ihrer Erscheinungsform variieren.

Stellt das System beispielsweise fest, dass eine wichtige Information unvollständig ist oder ganz fehlt – etwa bei einer Rechnung die Umsatzsteuer oder bei Bestellungen die Lieferadresse –, wird eine entsprechende Meldung generiert. Das System markiert die Stelle im Dokument, sodass man auf einen Blick erkennen kann, welche Information fehlt oder nicht korrekt erkannt wurde.

Ein Mitarbeiter gibt dem System daraufhin einen Hinweis, wo die benötigten Daten aufzufinden sind. Diese werden dann eigenständig integriert − ohne weitere manuelle Eingriffe. Die Lösung lernt also „on-the-fly“ und findet Angaben nach kurzer Zeit vollständig ohne menschliches Zutun. So werden aus völlig unstrukturierten Daten mittels CDA- und ML-Funktionen strukturierte Daten, die ohne Komplikationen weiterzuverarbeiten sind.

Prüfroutinen für erfasste Informationen Mit einer Automatisierung der Daten- und Dokumentenver­ arbeitung, die eine manuelle Dateneingabe nahezu überflüssig macht, lässt sich die Fehlerquote fast auf null reduzieren − im Gegensatz zur manuellen Eingabe. Hier werden mehr als fünf Prozent der Informationen falsch erfasst. Zudem bemerken Unternehmen Fehler oft sehr spät im Prozess, sodass dadurch hohe Kosten entstehen.

Auch in diesem Fall kann RPA seine Stärken ausspielen: Erfasste Daten werden sofort auf Grundlage der internen Systeme verifiziert und mögliche Diskrepanzen erkannt. Und an den Stellen, an denen das System ins Stocken gerät, kann CDA einen Mit­arbeiter zurate ziehen. Für Unternehmen ergeben sich in der automatisierten Daten- und Dokumentenverarbeitung demnach zwei wesentliche Veränderungen: Während Mitarbeiter heute Daten oft noch manuell eingeben müssen, kann dies zukünftig der virtuelle Kollege Roboter erledigen. Außerdem ist die

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Thema | Robotic Process Automation

Integration von RPA in vorhandene Applikationen problemlos möglich – ohne die bestehende IT-Infrastruktur zu ändern.

Sind alle Informationen für einen Prozess vorhanden, lassen sich daraus weitere Workflows, etwa in SAP, initiieren.

leistungen oder bestellte Produkte erhält er deutlich schneller, da die Zeit zur Überprüfung seiner Zahlungsfähigkeit signifikant sinkt. Ähnliches gilt für den Lieferanten-Bereich: Unternehmen können schnell herausfinden, ob ein Lieferant überhaupt lieferfähig ist und über ausreichend Kapital verfügt.

Rechnungsprozesse steuern

Auch das Onboarding neuer Mitarbeiter ist deutlich effektiver: Ist ein neuer Mitarbeiter eingestellt und im System der Personalabteilung eingepflegt, wird automatisiert die Bestellung neuer Computer-Hardware in der IT ausgelöst. Zudem sollte der Mitarbeiter Datenschutzdokumente der HR-Abteilung erhalten, die er unterzeichnen muss und die anschließend wieder im System zu hinterlegen sind – was ebenfalls ‚auf Knopfdruck‘ erfolgt.

Unternehmen erhalten Dokumente wie Rechnungen über viele Kanäle in unterschiedlichen Formaten. Diesen Prozess richtig zu automatisieren, ist eine große Herausforderung, die sich mithilfe von CDA gut meistern lässt. So kann mittels KI und ML zum Beispiel zwischen einer Rechnung und einer Beschwerde unterschieden werden.

Diese Klassifizierung von Dokumenten und die Extraktion relevanter Informationen bringen zahlreiche Vorteile. Die Lösung kann überprüfen, ob alle gesetzlich vorgeschriebenen Informationen einer Rechnung vorhanden sind, und das Finanzsystem dann sehr schnell mit den entsprechenden Daten füttern. So lassen sich auch Skonti realisieren, denn die Dauer der Zahlungsflüsse sinkt von mehreren Tagen auf wenige Stunden. Darüber hinaus können Zahlungsziele problemlos eingehalten werden.

Onboarding-Prozesse automatisieren Gerade beim Onboarding gibt es sehr häufig Begleitdokumente, die zu verarbeiten sind. Zu nennen sind hier beispielsweise Lieferanten-, Kunden-, Partner- oder Mitarbeiter-Onboarding.

Auch kann die Finanzabteilung Software-Roboter für den Bereich Customer Due Diligence (CDD) einsetzen, um die Zahlungs­ fähigkeit eines neuen Kunden auf Basis zahlreicher Datenpunkte zeitgleich zu überprüfen. Die Qualität dieser Über­prüfung ist sehr aussagekräftig, da ein Roboter Unmengen an Daten über neue Kunden in sehr kurzer Zeit aufbereitet und auswertet.

Das kommt auch dem Kunden zugute: Gewünschte Dienst­

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Fazit Der Automatisierungs-Trend bei der Dokumentenverarbeitung und vielen anderen Tätigkeiten im Business Process Management (BPM) wird sich fortsetzen. Denn ein Unternehmen, das durch Intelligent Automation in der Lage ist, Informationen schneller zu verarbeiten – und rasch reagiert, wenn ein Kunde eine Rechnung reklamiert –, steigert auf diese Weise auch die Kundenzufriedenheit. Außerdem können Unternehmen viel gezielter an Informationen gelangen und somit deutlich präziser mit Kunden interagieren und kommunizieren.

Denkbar ist auch eine Entwicklung in Richtung Predictive Analytics: Auf Basis der erhobenen Daten weiß ein Unternehmen genau, was der Kunde zu welchem Zeitpunkt benötigt. Dies hebt die Customer Experience auf ein völlig neues Level, und Cross- sowie Up-Selling-Potenziale lassen sich voll ausschöpfen.

Zukünftig wird das BPM also noch stärker mit RPA-Technologien verschmelzen − und Unternehmen können nach dem Motto „Work Like Tomorrow“ agieren. n

Promotion

Vom daten- zum informationsgetriebenen Unternehmen

Mit der Ära des Cognitive Computing sind Lösungen entstanden, die leistungsstarke Indizierungstechnologie, fortgeschrittenes Natural Language Processing und MachineLearning-Algorithmen kombinieren.

So bildet sich eine neue Generation des Enterprise Search heraus.

Sinequa wird als Vertreter dieser Richtung von den großen Marktanalysten Gartner und Forrester als „Leader“ eingestuft. Mit der kognitiven Such- und Analyseplattform des unabhängigen Softwareanbieters arbeiten Global-2000Unternehmen und staatliche Stellen. Die Plattform wurde für große Organisationen in komplexen Umgebungen mit großen und vielfältigen Daten und Inhalten entwickelt.

Nachdem Enterprise Search und Wissensmanagement aufgrund zu hoher Erwartungen etwas aus der Publikumsgunst gefallen zu sein schienen, verhelfen ihnen die neuen technischen Hilfsmittel mittlerweile zu neuem Glanz. Bei der kognitiven Suche verbindet sich Indexierung mit der Verarbeitung natürlicher Sprache (Natural Language Processing) und Machine-Learning. „Diese Kombination erlaubt eine viel tiefere Analyse von Inhalten und Nutzerverhalten als einfache Keyword-Suche“, erklärt Matthias Hintenaus, Sales Director DACH bei Sinequa.

Tiefe Einblicke aus unstrukturierten, komplexen Daten­ beständen gewinnen

solche Inhalte erfasst, die einen gesuchten Begriff u. U. gar nicht enthalten, aber ein verwandtes Thema behandeln und deshalb interessant sein könnten. Über den bisherigen „Enterprise Search“-Ansatz mit seinem traditionellen Suchfeld geht die neue Generation der kognitiven Suche weit hinaus. Durch die Erweiterung um künstliche Intelligenz unterstützt Sinequa Organisationen auf ihrer Wandlung vom daten- zum informationsgetriebenen Unternehmen.

Das bedeutet: Die richtigen Informationen werden extrahiert und den richtigen Personen zur richtigen Zeit zur Verfügung gestellt. Auf der Sinequa-Plattform werden dazu so genannte Search Based Applications oder Info-Apps zur dezidierten Informationsbeschaffung für einzelne Nutzer(gruppen) entwickelt. So können sie die richtigen Entscheidungen treffen, bessere Produkte und Dienstleistungen entwickeln und ihre Kunden zielgenauer bedienen.

Mit der Plattform von Sinequa lassen sich aus großen und komplexen, unstrukturierten wie strukturierten Datenbeständen tiefere Einblicke gewinnen. Die Kognitive Suche ermittelt verborgene Korrelationen auch in nicht kodifizierten Informationen und spürt semantisch ähnliche Inhalte auf. Dabei werden auch www.sinequa.com Matthias Hintenaus, Sales Director DACH Sinequa Walter-Kolb-Str. 9-11 | 60594 Frankfurt/Main Tel.: +49(0)699 6217 6608 matthias.hintenaus@sinequa.com

Data Management

Stammdaten − Stars ohne Allüren

#Datenmanagement, #Datenqualität, #Data-Governance, #ERP-Daten, #CRM-Daten, #RPA, #IoT

Korrekte Stammdaten – ob Artikel-, Kunden- und Lieferantenstammdaten oder auch Erzeugnisstrukturen (Stücklisten) – sind eine unerlässliche Grundlage für gut funktionierende Prozesse in einem Unternehmen. Daten gelten demzufolge als das wertvollste Kapital eines Unternehmens. Die meisten Verantwortlichen sind sich dieser Bedeutung auch bewusst, doch es fehlt zumeist die konkrete Verantwortlichkeit im Unternehmen oder gar eine Strategie für ein professionelles Datenmanagement.

Eine Unterlassungssünde, die Unternehmen teuer zu stehen kommen kann bzw. ihre Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit signifikant beschneidet.

Ralph Weiss, Country Manager D-A-CH bei Winshuttle Deutschland. Winshuttle stellt Software für Application-Data-Management (ADM) her. Diese optimiert die Implementierung datenintensiver, geschäftskritischer Prozesse in SAP, indem Datenbeschaffung und -validierung über konfigurierbare Workflows automatisiert werden.

So lassen sich Prozesse orchestrieren, werden nachvollziehbar und skalierbar.

Ein wesentlicher Punkt dabei: Stammdaten werden häufig nicht auf permanente, sondern periodische Art und Weise aktualisiert (Dateifortschreibung). Solch eine sporadische Datenbereinigung ist eine Vorgehensweise, die sich Unternehmen in Zeiten von IoT (Internet of Things) und Machine Learning nicht mehr leisten können. Dies trifft insbesondere für Anwendungen wie SAP S/4HANA sowie RPA (Robotic Process Automation) zu. Denn Qualität und Integrität sind die entscheidenden Faktoren, will man die Unternehmensdaten analysieren und daraus valide Informationen bzw. Erkenntnisse als Entscheidungsgrundlage gewinnen sowie automatisierte Prozesse ohne Mitwirkung von Mitarbeitern umsetzen.

Nachhaltige Datenqualität – anders geht es nicht

www.winshuttle-software.de Datenqualität ist daher das A und O für eine wirksame Analyse – eine Vernachlässigung der Datenpflege wirkt sich dagegen negativ auf die Ergebnisse aus. Diese Schlussfolgerung zieht auch eine Studie von Gartner [1]. Dabei dürfte sich dieses

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Szenario den Analysten zufolge eher noch verschärfen, da die Informationsumgebungen von Unternehmen immer komplexer werden. Organisationen jeglicher Größe sähen sich mit Problemen in Bezug auf die Datenqualität konfrontiert. Dabei seien multinationale Konzerne mit verschiedenen Geschäfts­ bereichen, einer hohen Kunden-, Mitarbeiter- und Lieferantenzahl sowie einem vielfältigen Produktportfolio am stärksten betroffen.

Viele Organisationen müssten sich folglich intensiv darum kümmern, ein Programm für eine nachhaltige Verbesserung der Datenqualität aufzusetzen – dies ist heute noch ein Widerspruch zu den tatsächlichen Anstrengungen in diesem Bereich.

Die Gründe für das begrenzte Engagement und die limitierten Finanzmittel liegen Gartner zufolge darin, dass zum einen der Wert der Daten für Unternehmen weitestgehend unklar geblie-

Stammdaten stellen eine Teilmenge aus den Anwendungs­daten eines Unternehmens dar

ben ist und zum anderen der Zusammenhang zwischen einer verbesserten Datenqualität und dem Geschäftserfolg nicht eindeutig genug bzw. zu abstrakt ist. Hinzu kommt, dass Manager die Bedeutung ihrer Rolle bei der Verbesserung der Datenqualität nicht ausreichend verstehen.

Daten werden zu strategischen Assets Ungenügende Datenqualität aber ist in vielen Fällen auf unzureichende Prozesse in der unternehmensweiten Daten-Governance zurückzuführen. Dazu gehören in erster Linie manuelle Abläufe bei der Datenbeschaffung. Daten müssen heute als strategische Assets behandelt werden. Doch welche Vorgehensweise eignet sich für Unternehmen, um der wachsenden Datenflut und den im Zuge der Automatisierungsinitiativen zwingend notwendigen hohen Anforderungen an die Datenqualität gerecht zu werden?

Einen Lösungsansatz stellt das Stammdaten-Management (MDM) dar, dessen Ziel es ist, Anwendungen aller Art (wie ERP, CRM oder SCM) zentral zu managen. Dies geht allerdings mit einem hohen Aufwand einher. Die eigentlichen Stamm­daten sind eine Teilmenge der Anwendungsdaten, die zwischen den verschiedenen Systemen ausgetauscht werden. Gartner zufolge machen diese maximal zehn Prozent aller strukturierten Geschäftsdaten aus. Für die Verwaltung der restlichen Anwendungsdaten ist das Applikationsdaten-Management (ADM) prädestiniert. Während die Stammdatenprozesse aus Governance-Gründen zentral von der IT verwaltet werden sollten, gehört die Pflege der Anwendungsdaten dezentral in die Hände der Fachabteilungen, da nur diese über das dazugehörige Wissen verfügen.

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Data Management

Hohe Datenqualität als Grundvoraussetzung für strategische Entscheidungen

Integrierte Verwaltung von Anwendungs- und Referenzdaten Ein ADM-Framework zeichnet sich durch wichtige Funktionen für das Datenmanagement, wie Datenpflege und Prozessautomation, aus, die üblicherweise nicht in Unternehmenssoftware integriert sind. ADM-Tools – von Softwareunternehmen wie Winshuttle – bieten eine bedarfsgerechte Verteilung der Aufgaben an. So lassen sich im Hinblick auf Infrastruktur und Sicherheit die Anwendungen zentral von der IT unterstützen, während die jeweiligen Fachabteilungen mit Hilfe der ADM-Funktionen die Datenpflege übernehmen können. Damit sind die Aufgaben entsprechend der Kompetenzen verteilt.

Gartner definiert ADM wie folgt [2]: ADM wurde als Technologiebasierte Disziplin konzipiert, um Anwender bei der Governance und Verwaltung der Anwendungs- bzw. Referenzdaten zu unterstützen. Diese sind erforderlich, um Geschäftsanwendungen wie CRM, ERP oder SCM zu betreiben. Sie können auch Stammdaten umfassen, selbst wenn eine separate Lösung für deren Management (MDM) zum Einsatz kommt. ADM wird im Kontext der spezifischen Anwendung oder Suite implementiert und bedient sich üblicherweise der gleichen persistenten Daten und Datenmodelle.

Mit einem zentralisierten MDM-System lassen sich Daten zwar global überwachen, doch sind diese Systeme in aller Regel unflexibel. Für die Anlage und Verwaltung von Stammdaten in ERP- oder CRM-Anwendungen ist dagegen ADM die bessere Wahl, da Fachabteilungen in den Prozess mit eingebunden werden können. Es ist darüber hinaus effizienter und flexibler und sorgt für eine hohe Datenqualität. Wichtig dabei ist die hohe Integrationsfähigkeit der ADM-Systeme in das führende ERP-System, aus welchem sich als zentraler Datenquelle effektiv Nutzen ziehen lässt.

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Valide Datenbasis als Fundament für die Zukunft Wie viel Unternehmen eine hohe Datenqualität wert ist, hängt sicherlich von den strategischen Zielen sowie den gesetzlichen Vorgaben ab. So sind korrekte Daten im Finanzwesen geradezu ein Muss, um beispielsweise Compliance-Anforderungen zu erfüllen. Auch wenn es darum geht, das Wachstum anzukurbeln oder weitere Märkte zu erschließen, dienen die Auswertungen der vorliegenden Daten als wertvolle Entscheidungshilfen.

Allerdings nur, wenn diese auch zutreffen.

Hochwertige und akkurate Daten sind auch dann essenziell, wenn es gilt, Geschäftsmodelle und -prozesse neu auszurichten – beispielsweise im Zuge der digitalen Transformation.

Diese verbessern nicht nur die bestehenden Geschäftsprozesse, sondern sind ein kritischer Faktor für eine reibungslose Datenmigration, z. B. beim Umstieg auf SAP S/4 HANA, der Kernanwendung für alle datengetriebenen Prozesse in SAP-Umgebungen.

Netzwerk für Best-Practice-Ansätze Um speziell dem Thema Stammdaten mehr Schub zu geben, hat der Spezialist für Application-Data-Management (ADM) Win­ shuttle kürzlich eine Online-Community gegründet. Als Erweiterung der Winshuttle-User-Group lädt die Plattform Anwender zum Netzwerken ein und ermöglicht den unternehmensübergreifenden Austausch von Best-Practice-Ansätzen.

Ziel ist, den Austausch auf weltweite Ebene zu heben.

Die Community bietet verschiedenste Funktionen, um die Zusammenarbeit zu erleichtern. So ermöglicht das Teilnehmerverzeichnis Anwendern, sich je nach Branche, SAP-Expertise, Produktentwicklung, Standort etc. zu vernetzen. Sie haben Zugang zu lokalen User-Group-Communitys sowie zu einer

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Bibliothek mit vorkonfigurierten Skripten, Vorlagen und Lösungen und können an Diskussionen teilnehmen. Ebenso stehen über 100 selbst zu steuernde E-Learning-Schulungsmodule zur Verfügung. Darüber hinaus lässt sich Feedback für Produktverbesserungen einfordern und so die künftige Produkt-Roadmap beeinflussen.

Das Feedback ist bereits sehr positiv. Viele Nutzer sehen einen großen Vorteil darin, sich mit Gleichgesinnten im Netz auszutauschen, da diese oftmals Ansätze zur Problemlösung in den Beiträgen finden. Weitere Ausbaustufen sowie die Bereitstellung von Templates werden derzeit angedacht.

Auch hierfür zeichnen sich intuitiv handhabbare ADM-Werkzeuge aus. Sie befähigen Teams in Fachabteilungen, eine hohe Datenqualität innerhalb von SAP S/4HANA sicherzustellen und zu erhalten. Dies entlastet die IT-Abteilung und gewährleistet, dass die Daten den Geschäftsanforderungen entsprechen.

Organisationen verfügen so über verlässlichere Daten – und damit über das Fundament, um in der digitalen Wirtschaft erfolgreich zu agieren. Die Tools erfordern kein komplettes Redesign der SAP ADM-Prozesse. Sie ergänzen vielmehr die Datenmanagementprozesse um zusätzliche Schichten an Governance, Audit und Kontrolle, ohne die Systemsicherheit zu beeinträchtigen – und ganz ohne ein aufwändiges ERP-ApplicationChange-Management. n

Wert der Datenqualität bei Migrationsprojekten Einer Gartner-Studie von 2017 zufolge dürfte es bis 2019 bei über 50 Prozent aller Migrationsprojekte zu Verzögerungen, Kostenüberschreitungen bzw. anderen geschäftlichen Beeinträchtigungen kommen [3]. Gründe hierfür sind eine mangelhafte Strategie und Umsetzung sowie das Versäumnis, die Datenqualität in den Vordergrund zu stellen. Die Analysten sprechen daher die Empfehlung aus, die Priorität von vorneherein auf die Daten­ qualität zu legen. Dazu sollten potenzielle Probleme diesbezüglich identifiziert und entsprechende Maßnahmen zur Behebung aufgesetzt werden.

Referenzen [1] https://www.gartner.com/smarterwithgartner/how-to-create-abusiness-case-for-data-quality-improvement/ [2] Hype cycle for Postmodern ERP, 2016, Gartner [3] https://www.gartner.com/login/loginInitAction.do?method =initialize&TARGET=http%253A%252F%252Fwww.gartner. com%252Fdocument%252F3813570

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DOCUFY GmbH | Ein Unternehmen der Heidelberg Gruppe

XTRA | Data Governance

Guided Tour durch den ‚DSGVO-Dschungel‘

#Datenschutz-Grundverordnung, #Compliance, #ECM-Tools, #personenbezogene-Daten, #Dokumentation, #Rechenschaftspflicht

Über die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) zur Wahrung des Schutzes personenbezogener Daten, im Englischen General Data Protection Regulation (GDPR), wird unverändert diskutiert. Und noch immer sind zahlreiche Unternehmen damit beschäftigt, die umfassenden Anforderungen der Verordnung in den Griff zu bekommen − oft ein mühsamer Prozess. Denn der Arbeitsaufwand, um Unternehmen und Organisationen lang­ fristig DSGVO-konform zu machen, ist nicht zu unterschätzen.

Die Komplexität steigt weiter, wenn die spezifischen Herausforderungen einer bestimmten Branche hinzukommen.

Anke Vortmann, Product Manager bei der d.velop AG. d.velop stellt digitale Dienste bereit, die Menschen miteinander verbinden sowie Abläufe und Vorgänge umfassend vereinfachen und neugestalten. So hilft der ECM-Spezialist Unternehmen und Organisationen dabei, ihr ganzes Potenzial zu entfalten. Ein starkes, international agierendes Netzwerk aus rund 250 spezialisierten Partnern macht d.velop Enterprise Content Services weltweit verfügbar. www.d-velop.de

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Ebenfalls problematisch ist die Tatsache, dass in vielen Unternehmen datenschutzrelevante Prozesse unter Abschätzung der Risiken für die Daten natürlicher Personen und der Betroffenenrechte manuell zusammengetragen und dokumentiert werden. Verantwortliche Mitarbeiter stehen dann vor der Herausforderung, diese Risiken mit den gesetzlichen Vorschriften abzugleichen, um die geforderten geeigneten technischen und organisatorischen Maßnahmen (TOM) zum Schutz personen­ bezogener Daten zu definieren.

Softwarebasierte Unterstützung Mittlerweile sind Werkzeuge verfügbar, die Unternehmen und Organisationen auf ihrem Weg durch die DSGVO unterstützen.

Hilfreich können hier insbesondere ECM-Tools sein, die bei der Umsetzung der Richtlinie für Transparenz sorgen und im Hinblick auf Prozessanalyse und Dokumentation helfen. Sie dienen dazu, den Anwender strukturiert anzuleiten und beschleunigen den Gesamtprozess zur Erfüllung der Rechenschaftspflichten

erheblich, auch wenn das entsprechende Angebot nicht besonders groß ist. So bietet beispielsweise das GDPR Compliance Center von d.velop Unternehmen eine zentrale Plattform für die digitale Zusammenarbeit und ist branchenspezifisch anpassbar.

Die schlanke, schnell zu implementierende Lösung steht OnPremises und aus der Cloud zur Verfügung.

Automatisiertes Erfassen Soll eine Lösung den Nutzer wirklich umfassend unterstützen, muss sie den kompletten Umsetzungsprozess abbilden – von der Analyse der Ausgangssituation bis hin zur Dokumentation der Verarbeitungstätigkeiten. Im Falle des GDPR Compliance Centers geschieht dies mithilfe von Fragebögen, Dashboards und anpassbaren Vorlagen. So vereinfachen integrierte Dokumente, etwa für technische Systemdokumentationen oder technisch-organisatorische Maßnahmen, die Erfüllung von Anforderungen der Verordnung. Ein besonderer Vorteil: Erfasste Informationen werden automatisch im zentralen Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten (VVT) zur Verfügung gestellt.

Dieses Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten ist ein zentraler Bestandteil der DSGVO. Es ist mit dem früheren Verfahrensverzeichnis zu vergleichen, muss allerdings jederzeit und komplett einer zuständigen Aufsichtsbehörde vorgelegt werden können, ist deutlich umfangreicher und kann schriftlich oder elektronisch aufgelegt werden. Verstöße gegen die Erfüllung dieser Pflicht können mit einem Bußgeld geahndet werden. In dem Ver­zeichnis sind alle Verfahren zu erfassen, bei denen in einem Unternehmen oder einer Organisation personenbezogene

Daten verarbeitet werden. Zudem sind die damit verbundenen Maßnahmen zur Wahrung des Datenschutzes zu benennen.

Die verschärfte Rechenschaftspflicht ist für viele Unternehmen und Organisationen eine der großen Herausforderungen bei der Umsetzung der DSGVO. Denn letztlich sind sämtliche Geschäftsprozesse unter den fraglichen Aspekten zu überprüfen. Die automatische Erstellung des Verzeichnisses der Verarbeitungs­ tätigkeiten und die permanente Aktualisierung durch das Compliance Center ist für den Anwender daher eine ganz wesent­ liche Entlastung.

Zentrale Ablage- und Zugriffsstrukturen Die Fragebögen des Compliance Centers leiten den Nutzer durch die Erfassung und Analyse von Verarbeitungstätigkeiten. Und dies bei Prozessen, IT-Services und Dienstleistern. Die verschiedenen Fragenkataloge sind durch Experten inhaltlich vordefiniert, lassen sich aber via Editor an die Anforderungen eines konkreten Unternehmens anpassen. Ausgehend von den Fragen und Antwortoptionen werden abschließend die Risiken und Schutzbedarfe personenbezogener Daten abgeleitet. Ein in die Lösung integriertes Dashboard − der zentrale Einstieg in die Anwendung − kumuliert und visualisiert abschließend wesentliche Kennzahlen, etwa den Status, das Risiko oder die Bearbeitungsfristen von Verarbeitungstätigkeiten. Die erfassten Informationen werden in digitalen Akten gespeichert und dann automatisch dem Verzeichnis von Verarbeitungstätigkeiten zur Verfügung gestellt.

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XTRA | Data Governance

Fazit Aktuell ist noch nicht ganz klar, wie die Einhaltung der Regelungen im konkreten Fall kontrolliert wird. Und Prüfungen über die Einhaltung der Verpflichtungen aus der DSGVO sind noch nicht sehr zahlreich, oder zumindest noch nicht an die Öffentlichkeit gedrungen. Auch Zertifizierungen sind bislang noch nicht existent. So ist beispielsweise bislang erst eine Gerichtsentscheidung zur DSGVO-Konformität der Datenschutzerklärung auf einer Website bekannt.

Dashboard − Anzeige der wesentlichen Informationen

Die digitalen Akten sind in diesem Kontext ein wirksames Werkzeug, um den Rechenschafts- und Dokumentationspflichten gerecht zu werden. Sie ermöglichen dem Nutzer zentrale Ab­ lagestrukturen zur Erfüllung von datenschutzrelevanten Rechenschafts- und Dokumentationspflichten in digitaler Form.

Zudem lassen sich personenbezogene Daten und Dokumente dort sicher aufbewahren, der Zugriff kann genau gesteuert werden, Einsichtnahmen und Veränderungen werden verlässlich dokumentiert und auf Anfrage lassen sich Daten problemlos auch wieder entfernen. Auch in diesem Fall dient das Dashboard als Portal zur verteilten Bearbeitung des Umsetzungsprozesses in den zuständigen Fachabteilungen.

Dennoch sollten Unternehmen möglichst auf eine eventuelle Prüfung vorbereitet sein. Auch hier ist ein System wie das Compliance Center hilfreich. Denn der umfassende Aufbau und das systematische Vorgehen sorgen dafür, dass keine relevanten Aspekte der Verordnung übersehen werden und die Erfüllung der damit verbundenen Verpflichtungen ist selbst für kleine und mittlere Organisationen mit beschränkten personellen Ressourcen keine allzu große Herausforderung mehr. ECM-basierende Tools entlasten daher Unternehmen und ebnen den Weg in ein nachhaltiges Datenschutzmanagement. Anwender profitieren somit in zweierlei Hinsicht. Sie erfüllen die Vorschrift der Richtlinie und werden in die Lage versetzt, Datenschutzverletzungen auch zukünftig nach Möglichkeit zu vermeiden. n

15. und 16. Mai 2019, Berlin Zwei Tage voller Impulse, Strategien und konkreter Umsetzungsszenarien für alle, die erleben wollen, wie Digitalisierung konkret funktioniert. www.d-velop.de/d-velop-forum/

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Promotion

Klein, aber oho: Preiswerter Zuwachs für ausgezeichnete Scannerserie S2000 Der preiswerte Einstiegsscanner Alaris S2040 verspricht beste Funktionalität für kleines Geld.

Die S2000 Produktfamilie von Alaris hat mit dem Scanner S2040 Zuwachs bekommen. Das preiswerte Einstiegsmodell wurde bereits mit dem BLI „Winter Pick Award“ im Bereich Outstanding Departmental Scanner ausgezeichnet und verspricht somit beste Funktionalität für kleines Geld.

Das BLI (Buyers Laboratory Inc.) ist ein weltweit anerkanntes Institut für Document Imaging-Produkte, welches auch bereits die Alaris S2000er Serie und das Flachbettzubehör ausgezeichnet hat. Nun hat auch das Einstiegsmodell diesen begehrten Award erhalten.

Effizient und leistungsstark Der Alaris S2040 wurde konsequent für das dezentralisierte Scannen entwickelt und benötigt keinen leistungsstarken Desktop-PC. Durch seinen integrierten Single-Core Prozessor übernimmt der Scanner nicht nur die Rechenleistung, sondern auch die Bildverarbeitung. Obwohl es sich um das Einstiegs­ modell der Scannerreihe handelt, besitzt es die serientypischen Features wie die aktive Einzugstechnologie oder die integrierte Bild­verarbeitungstechnologie „Perfect Page“. Dank dieser werden selbst Dokumente mit schlechter Ausgangsqualität zu hochqualitativen Bildern.

Wohl einzigartig in dieser Klasse ist die aktive Einzugstechnologie. Bekannt als „Rüttler“ von großen Produktionsscannern, wird die Einzugskante des Papiers automatisch so ausgerichtet, dass Fehl- und Mehrfacheinzüge vermieden werden. Dabei können verschiedene Papierformate und – stärken im Stapel erfasst werden, auch Plastikkarten oder dünne Kassenbelege.

Scanlösungen für alle Ansprüche Die S2000 Reihe von Alaris zeichnet sich durch einfache Bedienbarkeit und effiziente Leistung aus. Durch die mitgelieferte „Smart-Touch“-Software lassen sich Routine-Scanvorgänge mit einem Klick ausführen. Beispielsweise das Einscannen eines Dokuments und der Versand an verschiedene Ziele wie etwa Dateien, Drucker, E-Mail oder das Einbinden in Microsoft SharePoint oder andere Software, sowie das Hochladen auf einen Cloud-Server. Des Weiteren können die Scaneinstellungen, Ziele, Bearbeitungen und die Vorschau vordefiniert werden.

Die Scannerfamilie bietet Lösungen für jeden Anspruch, sei es die Konnektivität (USB/LAN/WLAN) oder schlicht die Scan­geschwindigkeit.

Bei Bedarf sind zusätzlich ein Flachbettscanner für Reisepässe sowie ein Legal-Size A3-Flachbett für gebundene oder empfindliche Dokumente erhältlich, die mit jedem Modell der Reihe kompatibel sind.

Weitere Informationen finden sie unter www.alarisworld.com

Kodak Alaris Germany GmbH Hedelfinger Str. 60 | 70327 Stuttgart Tel.: +49 (0)711 / 25 28 19 41 scannerfamilie@kodakalaris.com www.alarisworld.com

XTRA | Data Governance

Die oberste Instanz

#Data-Governance-Strategie, #Compliance, #Information-Management, #Datenschutzgrundverordnung, #Data-Warehouse

Günther Derstroff, Senior Sales Director DACH bei Denodo, einem führenden Unternehmen im Bereich der Datenvirtualisierung. Denodo bietet Unternehmen agile und hoch­leistungsfähige Datenintegration, Datenabstraktion und Datendienste in Echtzeit an. Mit der Denodo Plattform können Daten aus einer Vielzahl verschiedener Quellen integriert werden. Denodo hilft so seinen Kunden durch eine virtuelle Datenschicht ihre Flexibilität und ihren ROI erheblich zu steigern. www.denodo.com/de

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Durch die allumfassende Vernetzung haben wir heute mehr Daten zur Verfügung als je zuvor im Computerzeitalter. Es wird immer wichtiger Datenkompetenzen zu vernetzen, um neue Anwendungen implementieren zu können. Sie helfen bei der Optimierung bestehender Prozesse genauso, wie bei der Entwicklung neuer Use-Cases. Auf der Grundlage der breiten Datenbasis entstehen sogar ganz neue Geschäftsmodelle. Doch in der Masse drohen wir zunehmend den Überblick zu verlieren. Auch müssen Unternehmen Compliance-Anforderungen wie die Datenschutzgrundverordnung der EU (DSGVO) gerecht werden.

Dabei fehlt es ihnen aber oft an Orientierung. Damit das nicht passiert, brauchen Unternehmen klare Regeln für den Umgang mit Daten und eine konsistente Strategie. Diese Aufgabe wird mit dem Begriff Data Governance beschrieben.

Data Governance bezieht sich auf alle Personen, Prozesse und Technologien, die für die Verwaltung und den Schutz von Unternehmensdaten erforderlich sind. Ziel ist es, Interpretierbarkeit, Korrektheit, Vollständigkeit und Vertrauenswürdigkeit von Unternehmensdaten ebenso zu gewährleisten, wie Sicherheit, Zugänglichkeit und Rückverfolgbarkeit. Data Governance definiert klare Regeln für ein strategisches Informations-Management, sichert die Compliance sowie die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und stellt gleichzeitig die richtigen Tools zur Ver­ fügung, um die Regelkonformität zu überprüfen. Data Governance unterstützt Unternehmen dabei das volle Potenzial ihrer Daten, über deren gesamten Lebenszyklus hinweg, zu nutzen und Risiken zu vermeiden.

Warum Data Governance?

Die effektive Nutzung von Daten muss erlernt werden. Unternehmen, die mehrere Systeme für verschiedene Zwecke einsetzen, verfügen in der Regel über komplexe Technologielandschaften mit hochspezialisierten Silolösungen. Von Betriebssystemen über unterstützende „intelligente Prozesse", das Data Warehouse für das Enterprise Management bis hin zur Erforschung neuer Anwendungsfälle durch erweiterte Analysen − alle diese Umgebungen verfügen über unterschiedliche Systeme, die jeweils für ihre spezifische Aufgabe optimierte Datenfragmente enthalten.

Daten und Datenprozesse sind überall im Unternehmen vor­ handen, daher wächst der Bedarf an einer umfassenden Sicht auf Geschäftsobjekte und -daten.

Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Daten einer übergreifenden Kontrolle unterliegen, die sich an einer konsistenten Datenstrategie orientieren sollte. Hier setzt Data Governance an. Das Thema stößt aktuell auf breites Interesse, schließlich ist es wichtig, die Datenkompetenzen in jedem Unternehmen zu vernetzen, um neue Anwendungsarten implementieren und Compliance-Anforderungen erfüllen zu können.

auf administrative Aufgaben: Sie favorisieren die Entwicklung eines Datenkatalogs als ihre wichtigste Maßnahme, gefolgt von Rollen und Prozessen. Unternehmen konzentrieren sich aktuell mehr auf die praktische Umsetzung, wie z.B. die Überwachung der Datenqualität und Schulungen für Mitarbeiter.

Es besteht klare Übereinstimmung darüber, dass Data Governance nur durch interdisziplinäre Teams mit starker Beteiligung aus allen Unternehmensbereichen erreicht werden kann. Gleichzeitig ist die größte Herausforderung der Mangel an Ressourcen. Die Aufgaben werden in erster Linie an Business Analysten und Key-User delegiert, die bereits andere Führungsaufgaben haben. Es scheint, dass Bemühungen, zum Beispiel zur Datenpflege, vom Management und den Abteilungen nicht ausreichend anerkannt werden. Aufgrund der Datensilos, die es in den meisten Unternehmen gibt, ist es wohl die schwierigste Herausforderung, alle internen Stakeholder von der Notwendigkeit − und dem Wert − einer ganzheitlichen Datenstrategie zu überzeugen. Datenstrategie und Governance müssen eng mit der Unternehmens- und Digitalisierungsstrategie sowie mit einer übergreifenden Sicht auf die Geschäftsprozesse verknüpft sein.

Wie können Unternehmen profitieren?

Wie kann eine Data-Governance-Strategie aussehen?

Best Practices in der Datenverwaltung sind nach wie vor selten.

In einem Punkt herrscht jedoch weitgehende Einigkeit: Die Technologie ist nicht der begrenzende Faktor. Unternehmen, die derzeit ihre Data Governance planen, konzentrieren sich tendenziell

In einer von BARC durchgeführten Studie gibt die Mehrheit (53 Prozent) an, dass sie durch Data Governance ihre Entscheidungsfindung verbessert und ein einheitliches Verständnis ihrer Daten erreicht haben [1]. Governance-Maßnahmen haben auch dazu beigetragen, die Voraussetzungen für datengesteuertes Arbeiten und die Entwicklung zu einem digitalen Unternehmen

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XTRA | Data Governance

zu schaffen (47 Prozent). Insbesondere Nordamerika (52 Prozent) und sehr große Unternehmen (63 Prozent) scheinen Maßnahmen in diesem Bereich erfolgreich umgesetzt zu haben, während es nur 36 Prozent der Befragten aus Europa waren.

Die Schaffung einer harmonisierten Sichtweise und die Fest­ legung gemeinsamer Ziele auf Unternehmensdaten sind enorme Vorteile, die Unternehmen seit unzähligen Jahren mit bisher bescheidenem Erfolg zu erreichen versuchen. Die meisten Unternehmen haben es geschafft, einen angemessenen Grad an Datenharmonisierung im Data Warehouse zu erreichen, was zu einer gängigen Praxis geworden ist. Die Bereitstellung einer solchen Datensicht für Business-IntelligenceAnwendungen bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, dass sie zur gemeinsamen Basis für die häufig isolierten Geschäftsfelder im Arbeitsalltag geworden ist. Da das Data Warehouse im Prinzip ein eigenes Silo ist, das sich von anderen Geschäftssystemen und Desktop-Anwendungen unterscheidet, garantiert es nicht den Aufbau übergreifender gemeinsamer Denkweisen im Umgang mit Daten.

Was ist alles noch möglich?

Die Teilnehmer sehen überzeugende Stakeholder und die Unterstützung des Managements als große Herausforderungen. Daher stehen die Unterstützung des Managements und die Festlegung von Prioritäten auf Basis der Unternehmensstrategie ganz oben auf der Prioritätenliste, wenn es um kritische Erfolgsfaktoren für Data Governance geht. Die dritte Priorität − die Data Governance zu einem wesentlichen Bestandteil aller Projekte und Prozesse zu machen − scheint in der Praxis schwer umsetzbar. Der überwiegende Fokus der Data-Governance-Initiativen auf BI- und Data-Warehouse-Umgebungen zeigt, dass noch ein langer Weg vor uns liegt.

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Vergleicht man diese priorisierten Erfolgsfaktoren mit aktuellen Erhebungen und den etablierten Rollen in Unternehmen, zeigt sich, dass Data Governance noch nicht von der Theorie in die Praxis übergegangen ist. So glauben beispielsweise nur 24 Prozent der Teilnehmer, dass das interne Marketing von Data Governance wichtig ist, um potenzielle Stakeholder aus den Abteilungen zu überzeugen. Dies ist eine wichtige Maßnahme, um die Unterstützung des Managements zu sichern. Insgesamt deuten die Ergebnisse dieser Studie darauf hin, dass große Potenziale von Data Governance bisher noch gar nicht genutzt werden.

Fazit Die Einbeziehung der Geschäftsbereiche ist für die Etablierung von Data Governance unerlässlich. Business-Anwender verfügen derzeit nicht über die geeigneten Ressourcen und Fähigkeiten, um diese Aufgabe zu bewältigen, und müssen sich diese Kenntnisse erst aneignen. Die Unterstützung der Führungskräfte und die Akzeptanz im Unternehmen sind unverzichtbare Voraussetzungen für die Umsetzung von Data Governance. Das Management kann durch offensichtlichen Bedarf überzeugt werden.

Ein guter Ausgangspunkt ist die Überwachung und Visualisierung der (mangelnden) Datenqualität und die Schaffung einer Feedbackschleife von der analytischen Datennutzung zurück in die Kerngeschäftsprozesse. Data Governance sollte als übergreifende Unternehmensinitiative konzipiert werden, die nicht durch Grenzen bestimmter Datenumgebungen begrenzt ist.

Die Fokussierung der Data Governance auf das Data Warehouse hält das Datenproblem aufrecht, anstatt es zu lösen. n

Referenzen [1] https://barc.de/docs/how-to-rule-your-data-world?s=s_9_739

Digital Workspace & New Work

Team-Tools.

Toll aus der Cloud. #Digitalisierung, #Modern-Workplace, #New-Work, #Collaboration, #Office-365

New Work und Modern Workplace sind vielzitiert. Zwar stehen die Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Art, wie wir arbeiten, schon mehr als zwei Jahrzehnte auf der Tagesordnung, aber jetzt werden sie akut. Denn komplett anders und neu sind die Verbindungen dessen, was heute digitalisiert und miteinander vernetzt werden kann. Maschinen können sich selbst auswerten, bilden ein eigenes Team Technik und fordern z.B. eine Mensch-Maschine-Kommunikation. Hinzu kommt: Wir arbeiten heute über Unternehmensgrenzen hinweg − und vielfach ‚global‘ und in unterschiedlichen Zeitzonen, aber mit voneinander abhängigen Arbeitsergebnissen.

Das hat erhebliche Konsequenzen für die Art und Weise heutiger ‚Arbeit‘. Denn die Globalisierung erfordert zeitliche Flexibilität, die Digitalisierung hingegen bietet zeitliche und organisatorische Flexibilität. Damit wird die alte Standardisierung von Arbeitsprozessen obsolet und von Individualisierung und agilen Arbeitsweisen abgelöst. Nicht, dass wir alle Prozesse abschaffen können – aber auch sie müssen sich dem Diktat der Flexibilität unterwerfen. Nur am Rande: Wer heute seine Prozesse nicht schlank und flexibel hält, wird in der Zukunft nicht bestehen können.

Digital − nur eine Seite des Wandels Genauso verhält es sich übrigens mit unseren Arbeitsumgebungen. Betrachten wir den Wandel genauer, den „New Work“ hervorbringt, ist schnell klar, dass sich auch die Arbeitsumgebungen entsprechend verändern. Es sind flexible Arbeitsorte und -zeiten notwendig. Denn der kreative, selbstbestimmte Ansatz von ‚Arbeit‘ führt auch physisch zu neuen Büro-

Claudia Baumer ist Prokuristin der acoris AG und verantwortet als Vice President Business Development die Bereiche Marketing und Vertrieb.

Die acoris AG ist Spezialist für Collaboration & Communication mit Microsoft SharePoint. Gegründet 2012 bildet sie mit der CAIRO AG und der SAC GmbH die ACCASGroup. Die über 90 MitarbeiterInnen verfügen über spezialisiertes Know-how aus IT-Projekten in Industrie, Beratungsunternehmen und öffentlicher Verwaltung. www.acoris.de

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Digital Workspace & New Work

Mehrere Buckets für verschiedene Projekte

konzepten − modernen kreativen ‚Work Spaces‘. Wenn wir dem gerecht werden wollen und gleichzeitig und nebenbei auch noch attraktiv für die hart umkämpften jungen Fachkräfte sein wollen, dann dürfen wir diese Konzepte nicht Facebook & Co überlassen.

Der Modern Workplace als Umsetzung der Konzepte von New Work zeichnet sich nämlich nicht ausschließlich dadurch aus, dass er digital ist. Wesentlich ist: New Work wie auch der Modern Workplace haben einen hohen nicht-digitalen Anteil.

Der Modern Workplace vereint – angepasst an die Bedürfnisse der Mitarbeiter – zeitgemäße, moderne Arbeitsweisen mit Technologien. Und jetzt wird es dann doch digital: Denn dabei fällt der Technologie der Job zu, die Arbeitsweise der Menschen optimal zu unterstützen. Als Konsequenz dieser Entwicklung wurden neue, schlanke, schnelle Arbeitsmittel hervorgebracht, die sich aus den veränderten Notwendigkeiten des MiteinanderArbeitens ergeben.

Agiles Arbeiten − DIY aus der Schatten-IT? Um möglichst agil und vor allem immer schneller auf sich permanent verändernde Herausforderungen zu reagieren, sind

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immer mehr technologische Hilfsmittel am Start und warten auf ihren Einsatz. Schon längst hat sich eine Schatten-IT in den Fach­ abteilungen etabliert, da die IT-Abteilungen von Unternehmen der Geschwindigkeit der Bedarfe und vor allem der Unterschiedlichkeit der Anforderungen aus den Fachabteilungen heraus, kaum noch Herr werden.

Dabei ist den Fachabteilungen an dieser Stelle nur guter Wille zu unterstellen, denn sie haben sich auf die Suche nach Problem­ lösungen gemacht; schlicht, um ihre Arbeit erledigen zu können.

Das Problem: ein technisch versierter Mitarbeiter baut also eine Lösung zusammen (gern genommen: ein Mix aus Dropbox, Slack und vielleicht auch noch GoogleDocs). Die Folge: Schatten IT. Zustand: Wachsend. Wie hilfreich somit die Expertise solch technisch versierter KollegInnen zunächst scheinen mag, kann sie doch für Unternehmen eine ernsthafte Gefahr darstellen. Denn auf diese Weise etablieren sich nicht administrierte Informationsinseln, die über das Herrschaftswissen und IT-Können meist einer Person bereitgestellt werden. Verlässt diese Person das Unternehmen, sind die Daten ggf. einfach weg. Oder ein anderes Szenario: Hat die Person doch nicht genug Expertise, sind die Daten ggf. auch einfach weg. Alles in allem also keine Lösung, den dringenden Bedarf von Teams nach agiler und effizienter Software zu decken.

DOK. 1-2019

Neuer Werkzeugkasten für den Modern Workplace Mit Office 365 scheint es nun einen Werkzeugkasten zu geben, der dieser Problematik begegnen kann. Office 365 ist in der Lage, diejenigen Tools bedarfsgerecht für die unterschiedlichsten Teams bereitzustellen, die die agile Arbeitsweise fordert.

Zwischenzeitlich mit Apps und Power-Apps einige Zeit am Markt, hat sich die Suite etabliert und die meisten „Kinderkrankheiten“ überwunden. Und so ist die Fachabteilung selbständig, ohne dass dabei unkontrollierte Werkzeuge zum Einsatz kommen. Dabei sind die einzelnen Applikationen einfach und intuitiv bedien- und anwendbar, so dass keine zwingenden IT-Kenntnisse mehr erforderlich sind.

Office 365 steht für einen bunten Strauß an Möglichkeiten: von Teams, Planner und SharePoint-Online bis zu Skype for Business und Delve. Von leichtgewichtigen bis hin zu sehr machtvollen PowerApps. Diese Welt ist nur in einem beständig: in ihrem

Wandel. Ein neues Feature nach dem anderen wird von Microsoft angekündigt und veröffentlicht. Weit entfernt davon, einfach nur eine Online-Version der bekannten Office-Anwendungen zu sein, kann es zur zentralen Datendrehscheibe in Ihrem Unternehmen werden.

In der Folge stellen wir zwei Apps vor: Teams und Planner.

Teams als zentrales Arbeitsmittel Es wundert nicht, dass das zentralste Werkzeug, das Office 365 für Teams bereitstellt, dieses Wort im Namen trägt. Teams bringt im Standard bereits eine große Vielfalt an Möglichkeiten mit. Die App bündelt Personen, Inhalte und Tools, verschiedene Projekte und Arbeitsergebnisse. Dabei können die Teams einerseits als private Teams organisiert werden und sind dann nur für die

Schnell gescannt ist (nur) halb digitalisiert!

Alles gescannt - und jetzt? Digitalisierung ist viel mehr als der Schritt von analog nach digital.

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Digital Workspace & New Work

Aufgaben mit Untergliederung von Teilaufgaben

Mitglieder dieser Teams sichtbar. Teams dagegen, die als öffentliche Teams etabliert wurden sind für alle Mitarbeiter im Unternehmen offen (bis maximal 2.500 Mitglieder).

Etabliert man die App, wird dem Nutzer eine Art „Full-Service Applikation“ ausgerollt, die an einer Stelle, wie in einem zentralen Cockpit, Werkzeuge für möglichst viele digitale Arbeitsprozesse bereitstellt. Innerhalb von Teams werden Unterhaltungen und Chats innerhalb Exchange Online gespeichert, Notizen im OneNote vorgehalten und als Planungstool gibt es den Dienst Planner.

über Ergebnisse berichten. Das Team kann sich auf diese Weise bedarfsgerecht organisieren. Darüber hinaus steht der Arbeitsraum in Sekunden zur Verfügung. Dass man auf die Einrichtung einer Arbeitsumgebung (z.B. eines neuen Projektlaufwerks) zwischen Stunden und Tagen warten muss, ist passé. Dass man erst einen Videoraum buchen oder auf die Einrichtung einer Konferenzschaltung warten muss: passé. Man klickt einfach auf „Team erstellen“, ist online und arbeitsfähig.

Typisches Einsatzgebiet sind dynamische Teams für projektbasierte Aufgaben (zum Beispiel Einführung eines Produkts oder Einrichtung eines gemeinsamen digitalen Arbeitsraums).

Anwenderunternehmen können schlicht die Vielfalt an Softwarewerkzeugen für den eigenen virtuellen Arbeitsraum bändigen. Sind im Standard noch nicht alle Wünsche befriedigt, bietet Microsoft die Integration weiterer hausinterner Produkte wie zum Beispiel Power BI, Forms oder Flow an. Ebenso können Produkte von Drittanbietern integriert werden.

Kommunikation auf mehreren Kanälen Um für Ordnung und Struktur innerhalb der Chats zu sorgen, stellt Teams sogenannte Channels zur Verfügung. Kanäle wiederum sind spezielle Abschnitte innerhalb eines Teams, mit denen Unterhaltungen nach bestimmten Themen, Projekten, Fachrichtungen oder anderen für das Team wichtigen Aspekten organisiert werden. Channels können sich also verschiedenen Themenbereichen innerhalb des Projekts zuwenden und sollen so vorbeugen, dass relevante Information verloren geht.

In Teamkanälen können alle Teammitglieder offene Unterhaltungen führen. Private Chats sind nur für die am Chat beteiligten Personen sichtbar.

Teambuilding − zentral und schnell Der signifikanteste Unterschied zu klassischen Gruppenarbeitsprozessen und -Tools die wir auch heute schon im Einsatz haben (wie z.B. Outlook, File-Shares oder SharePoint on premise), fokussiert somit auf zwei Aspekte: In Teams steht den Nutzern an einem zentralen Ort (in der Cloud) alles an Werkzeugen zur Verfügung, was sie für ihre Arbeit brauchen. Und zwar in einer Weise, dass auch die unterschiedlichen Arbeits-Charaktere abgeholt werden. Der eine kann seinen Projektbericht im SharePoint ablegen und fortschreiben und der nächste im Chat permanent

Sinnvollen Einsatz des Tools lernen − und steuern Heißt also das Einführen von Teams „click and go“? Nein, sicherlich nicht. Einführen von Teams heißt nach unserer Meinung nicht unkontrollierte Freiheit, sondern Unterstützung ohne Kontrollzwang. Dass es im Unternehmen gelingt, dass Anwender diesen neuen Arbeitsstil annehmen und leben, wird nicht durch das einfache Bereitstellen der App gelingen. Es wird auch nicht ausreichen, Anleitungen ins Intranet zu stellen oder Videos mit Nutzungsbeispielen zu produzieren. Der probateste Weg ist es, die potenziellen Anwender mit Team-Workshops zu

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Erledigte Aufgaben

Maßgeschneiderte Lösungen für: begleiten und sie anhand ihrer Arbeitsszenarien abzuholen.

Auch das Etablieren interner „Botschafter“ mit weitgehender Expertise ist hilfreich. Sie können intern schnell helfen und haben eine wichtige Leuchtturmfunktion im Unternehmen.

Aufpassen muss man, wenn Teams wie Pilze aus dem Boden schießen. Anwender schätzen die Möglichkeit für den universellen Einsatz für unterschiedliche Szenarien wie interdisziplinäre Arbeitsgruppen, hierarchische Organisationsgruppen, Projekt­ teams oder international aufgestellte Vorhaben. Es ist eine perfekte Gelegenheit, virtuelle Arbeitsräume im Self-Service − also ohne fremde Hilfe aus dem IT-Support − zu erzeugen. Im Umkehrschluss heißt das aber auch, dass Unmengen von Datenräumen erzeugt werden, die keinen ausreichenden IT-Support erfahren. Unternehmenskritische Daten sind in solchen Räumen möglicherweise nicht compliant. Hier ist die Unternehmens­ führung gefordert, sich über die sinnvolle Nutzung von CloudSzenarien, über die richtige Mischung von hybriden Lösungen und on premise vs. Cloud Gedanken zu machen.

Der Planner als effizientes Organisations-Tool Mit Planner steht ein schlankes und sehr übersichtliches Planungstool zur Verfügung, das ein effizientes Aufgabenmanagement hervorragend unterstützt. Die App hilft Pläne zu machen, darüber Teilbereiche zu definieren, Aufgaben zu notieren, zuzuweisen und sie auch entsprechend abzuarbeiten.

Der Planner ist intuitiv und gut zu bedienen. Je nach Umfang der Aufgaben macht es Sinn, sich mehrere Pläne zu erstellen.

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Digital Workspace & New Work

Diagramme aggregieren den Arbeitsstand

Jeder Plan hält eine eigene Unterteilung in sogenannte Buckets vor, sodass innerhalb des Plans eine optisch einfach erfassbare und logisch abgrenzbare Unterteilung entsteht. Innerhalb dieser Buckets können über schicke Checkboxen zusätzlich verschiedene Aufgaben definiert werden, die dann innerhalb dieser Aufgabe immer feingliedriger ausgestaltet werden können. Überschicht über anstehende Aufgaben Ein zentrales Feature im Planner ist, dass alle Aufgaben den unterschiedlichsten Mitgliedern des Teams zugewiesen werden können. So geht bei der Aufgabenverteilung nichts mehr verloren, denn jede Aufgabenzuweisung löst eine entsprechende E-Mail aus, und die KollegInnen sind informiert. Diese Mail hat einen Link an Bord, so dass man direkt mit einem Klick sieht, welche Aufgabe auf einen wartet.

an die Hand, die für einen schnellen und einfachen Überblick über den Stand der Arbeiten sorgt. Hier hält Planner Grafiken für den persönlichen Status von Aufgaben, als auch einen Überblick über die Verteilung der Aufgabenlast der TeamKolleg­Innen bereit. In der Gesamtübersicht werden die bereits erledigten Aufgaben übrigens zu Gunsten der Übersichtlichkeit nicht mehr angezeigt. Der Fortschritt der Gesamtaufgabe wird aber dennoch transparent dargestellt.

Nutzer können den Status ihrer Aufgaben bearbeiten und ein Start- und/oder Enddatum eintragen. Zudem steht einer Textbox für eine detaillierte Beschreibung der Aufgabe bereit und es könne Checklisten mit Unteraufgaben erstellt werden. Durch Anklicken „Auf Karte anzeigen“, werden die Details der Aufgabe übersichtlich in der Gesamtübersicht angezeigt. Sind Aufgaben erledigt, können sie abgehakt werden. Vorteilhaft ist, dass abgehakte Aufgaben in der Checkliste nicht verschwinden, sondern innerhalb der Aufgabe sichtbar als erledigt markiert sind. Ein gutes Gefühl.

Arbeitsfortschritt im Blick Verschiedene Diagramme unterstützen bei der Übersicht über den Arbeitsfortschritt. Hier bekommt der Nutzer eine Funktion

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Aufgaben in der Kalenderübersicht

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Zusätzlich steht eine Kalenderübersicht zur Verfügung, die monats- oder wochenweise die anstehenden und zu erledigenden Aufgaben anzeigt. Sie möchten sich über die Kalendersicht auch einen Überblick über die eigene Ressourcenverteilung verschaffen? Kein Problem: Hier empfehlen wir die Nutzung der Planner Apps selbst, und nicht die Sicht aus Teams heraus.

Denn nur die Sicht aus der Planner App erlaubt die Übersicht über alle eigenen Aufgaben und über alle Boards hinweg.

Umstrukturierung mittels Drag & Drop Überaus sinnvoll ist die Funktion, eine Aufgabe von einem Bucket in einen anderen verschieben zu können. Das kann zum Beispiel sehr praktisch sein, wenn eine einfache Aufgabe an Komplexität gewinnt und sich in viele neue Aufgaben aufgliedert oder sich Aufgaben innerhalb des Projekts verschieben. Die Umstrukturierung mittels Drag & Drop ist einfach und vor allem übersichtlich.

Fazit Zur digitalen Transformation braucht es die Kopplung von New Work und dem Modern Workplace − und Unternehmen haben dies mittlerweile verstanden. Denn wenn beides ineinandergreift, ist die Basis für den Wandel geschaffen. Was aber macht einen Modern Workplace aus? Werfen wir einen Blick in die Microsoft Welt. Hier bietet Office mit Teams und PowerApps ein richtiges Cockpit. Eine moderne Schaltzentrale für erfolgreiche Projektteams (und alle anderen Teams) in Unternehmen und Organisationen. n

Literaturhinweise [1] http://newwork.global/deutsch/

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Information Management

Information Management als ‚KI-Wunderland‘? #Intelligentes-Information-Management, #Geschäftsprozesse, #Automatisierung, #ECM-Lösungen

Es scheint, als könne man mit Künstlicher Intelligenz heute – oder spätestens morgen – jedes Problem auf diesem Planeten lösen. Doch kann von einer weiten Verbreitung von KI-Techniken im Umfeld von klassischen Informationsmanagement-Prozessen noch keine Rede sein. Denn bislang werden KI-Systeme im Unternehmenskontext meistens mit dem einen Ziel eingesetzt: Prozesse zu automatisieren. Entsprechende Software übernimmt klassische Aufgaben, die vorher manuell ausgeführt wurden.

KI hilft dabei, eine höhere Verarbeitungsqualität zu erreichen – insbesondere da, wo Massendaten verarbeitet werden müssen.

Christian Burkamp, Leiter Forschung & Entwicklung bei Ceyoniq Technology. Seit mehr als 25 Jahren ist die Ceyoniq Technology GmbH Hersteller branchenübergreifender, intelligenter Softwarelösungen in den Bereichen DMS, ECM & EIM auf Basis der Informationsplattform nscale. Die Ceyoniq Technology GmbH ist ein Tochterunternehmen der KYOCERA Document Solutions Inc. und beschäftigt am Hauptsitz in Bielefeld sowie an weiteren bundesweiten Standorten mehr als 150 Mitarbeiter. www.ceyoniq.com

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Zur Bewältigung bestimmter Aufgaben werden hierzu etwa regelbasierte Erkennungsmuster festgelegt: Wenn Fall A eintritt, muss Handlung B ausgeführt werden. Doch nach wie vor ist der Arbeitsalltag in vielen Unternehmen voll von derartigen Wenn-Dann-Regeln, die immer noch manuell durch Mitarbeiter ausgeführt werden. Und hier suchen Firmen zunehmend nach digitalen Möglichkeiten, bei zentralen Geschäftsprozessen den Automatisierungsgrad zu erhöhen.

Intelligente Systeme − nicht wirklich ‚neu‘ Fest steht: Obwohl KI im Moment medial einen unglaublichen Hype erlebt, existieren die meisten der sich im Einsatz befindlichen Techniken bereits seit einiger Zeit. Somit hat sich deren Nutzung im Kontext von Information Management in den letzten Jahren nicht wesentlich verändert. Zu den Methoden, die bereits verfügbar sind und eingesetzt werden, zählen beispielsweise:

Klassifikations-Methoden: Seit geraumer Zeit existieren Verfahren der Einteilung bestimmter Objekte in Klassen, basierend auf einem Algorithmus. Beispiele im Umfeld klassischer Informationsmanagementprozesse wären etwa die automatische Erkennung und Zuweisung von Dokumenten oder E-Mails zu Ordnern, Akten oder Unternehmensprozessen.

Expertensysteme: Entsprechende KI-Systeme unterstützen Menschen bei der Entscheidungsfindung, indem sie Handlungsempfehlungen aus historischen Daten ableiten. Versicherungsunternehmen setzen beispielsweise derartige Technologien vermehrt in der Schadensregulierung auf Basis von Wenn-Dann-Regelbäumen ein.

Methoden der Mustererkennung: Diese kognitiven Programme sind in der Lage, Muster in großen Datenmengen zu erkennen, etwa Wiederholungen, Gesetz­ mäßigkeiten oder Ähnlichkeiten. Einsatzgebiete sind die Sprachund Texterkennung, aber auch in der industriellen Produktion häufen sich die Anwendungsfälle. Das ist zum Beispiel bei der vorausschauenden Wartung der Fall.

Neuronale Netze: Solche KI-Systeme sind vom Aufbau des menschlichen Gehirns inspiriert und verantwortlich für viele der jüngeren Forschungserfolge. Die auch als Deep Learning bezeichneten Methodiken sind beispielsweise Grundlage für autonomes Fahren oder maschinelle Übersetzungen.

Zeitenwende durch schnellere Rechner An den eingesetzten Technologien selbst fanden demnach keine großen Veränderungen statt. Neu ist hingegen die hohe Leistungsfähigkeit der verfügbaren Rechnersysteme. Hier hat der rasante Fortschritt der letzten Jahre, bezogen auf die Computertechnik, dazu geführt, dass KI-Techniken heute auf normalen Arbeitsplatz-PCs anwendbar sind.

Bezogen auf das ECM-Umfeld werden entsprechende Technologien vor allem bei der automatischen Erkennung von Dokumententypen im Input-Management, bei der Kategorisierung eingehender E-Mails sowie bei der Extraktion von Metadaten aus Dokumenten eingesetzt. Meist konzentrieren sich die Systeme in diesem Bereich auf das automatisierte Auslesen von Rechnungen, verbunden mit dem Ziel der nachgelagerten Prozess­ beschleunigung. Weitere Einsatzbereiche wie z.B. das maschinelle Auslesen von Daten aus Verträgen sind im Kommen, die Technologien haben für dieses Feld aber meist noch nicht den nötigen Reifegrad, da etwa auch Funktionalitäten der Sprachanalyse integriert werden müssen.

Was den Siegeszug noch aufhält Wie stehen also die Chancen für die verstärkte KI-Integration in ECM-Lösungen in den kommenden Jahren? Sicher ist: Es gibt noch eine Reihe von Hindernissen zu überwinden, ehe

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Information Management

KI-Techniken flächendeckend Einzug in Prozesse des Informationsmanagements in Unternehmen halten werden. Zu den aktuellen Problemstellungen gehören dabei vor allem: Mangelnde Expertise: Um ein konkretes Business-Problem zu lösen, muss aus der Fülle der verfügbaren Methoden die richtige herausgesucht werden.

Dafür mangelt es oft noch an den nötigen Experten, die aus­ reichend Erfahrung mit den verfügbaren KI-Techniken haben.

Fehlende Daten: Zudem steht man vielerorts noch vor der großen Herausforderung, das KI-System mit ausreichend qualifizierten Daten für den Lernprozess zu versorgen, ohne die die Systeme bei einer hohen Fehlerquoten hängen bleiben. Die erforderliche Menge an Daten steht aber oftmals noch nicht zur Verfügung.

Improvisation: Im Büroalltag passieren zudem ständig unvorhergesehene Ereignisse. Darauf lassen sich die heute bekannten KI-Systeme nicht gut trainieren.

Trainingsaufwand: Wenn ein KI-System für einen bestimmten Anwendungsbereich bereits ausreichend trainiert geliefert wird, dann kann der Einsatz einfach sein. Das System ist dann aber auch entsprechend teuer. Andere KI-Systeme müssen hingegen noch auf den jeweiligen Anwendungsfall angepasst und mit Daten trainiert werden. Das bedeutet in der Regel einen gewissen Zeitaufwand und ist mit Kosten verbunden.

Die genannten Problemstellungen führen dazu, dass KI derzeit noch auf einen sehr kleinen Ausschnitt der Realität beschränkt ist.

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Wie geht es weiter?

Es zeigt sich, dass im Alltag von Unternehmen und Behörden meist vielfach komplexe Vorgänge bewältigt werden müssen − und KI-Systeme darauf schwer zu trainieren sind. Allerdings werden entsprechende Technologien ständig weiterentwickelt.

Ein großes Augenmerk liegt dabei auf der Beschleunigung des Lernverhaltens. Das kann in absehbarer Zeit dazu führen, dass die benötigten Trainingsdatenmengen kleiner werden und die Investitionen für Unternehmen in diesem Bereich leichter zu stemmen sind.

So ist in den nächsten Jahren durchaus mit einer deutlich stärkeren Durchdringung des Marktes mit KI-Techniken zu rechnen. Die Verfügbarkeit insbesondere von vortrainierten Systemen für bestimmte Problemfelder wird sich voraussichtlich bald erhöhen – etwa als Ergänzungsmodule zu bestehenden ECM-Systemen. n

Information Management

Get in Touch with … ERP

#Digitalisierungsstrategie, #Information-Management, #ERP-System, #DMS, #Data-Management, #Business-Intelligence

163 Zettabyte, also 163 mit 21 Nullen: Dieses gigantische Ausmaß soll die weltweit produzierte Menge an Daten laut einer aktuellen IDC-Studie bis 2025 erreichen. Unternehmen, denen es gelingt, ihre internen und externen Daten und Informationsflüsse zu steuern und für ihre Ziele zu nutzen, schöpfen daraus einen hohen Mehrwert. Damit die Strategie aufgeht, Daten nicht nur zu speichern, sondern das Zusammenspiel aller Dokumentenflüsse auch clever zu managen, müssen Unternehmen vermehrt auf ihr ERP setzen: Denn als Leitsystem unterstützt es professionelles Informationsmanagement.

Doch laut Branchenverband Bitkom verfügen derzeit nur elf Prozent der befragten Mittelständler in Deutschland über eine unternehmensweite digitale Dokumentenverwaltung [1]. Und mit dem reinen Management von Dokumenten wie Rechnungen, Verträgen, E-Mails und vielen mehr ist es nicht getan. Denn Informationsmanagement beinhaltet das orchestrierte Zusammenspiel aller Datenflüsse, die automatische Verschlagwortung und Kontextualisierung.

ERP als führendes System

Godelef Kühl ist Vorstandsvorsitzender und Gründer der godesys AG aus Mainz. Sein Wissen um die Anforderungen mittelständischer Unternehmen an betriebswirtschaft­ liche Software gepaart mit tiefer Branchenkenntnis machen Kühl zum ERP-Experten schlechthin. Seine Erfahrungen fließen direkt in die Weiterentwicklung der Produkte ein, die einen hohen Praxisbezug bieten. www.godesys.de

Erst die Kombination unterschiedlicher Lösungen wie Dokumentenmanagement und Business Intelligence (BI), integriert in ein anpassungsstarkes ERP, gibt Unternehmen den Informations­ vorteil an die Hand, den sie benötigen, um einen nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern. So haben in einer godesysUmfrage vier von fünf Befragten angegeben, dass das

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Information Management

Informationsmanagement im Fokus der Digitalisierungsstrategie

ERP-System bei der Digitalisierung ihres Unternehmens eine zentrale Rolle spiele [2]. ERP als Single-Point-of-Truth führt hierbei die unterschiedlichen Systeme durch leistungsfähige Schnittstellen zusammen und bricht Informationssilos auf.

ERP punktet insbesondere dadurch, dass es alle Informationsflüsse automatisch und verlässlich zusammenführt. Erfolgt dies nicht, laufen Unternehmen zunehmend Gefahr, durch die vielen verschiedenen Einzellösungen Daten an den unterschiedlichsten Orten isoliert und unzusammenhängend abzulegen.

Wer das Informationsmanagement jedoch strategisch im ERP verankert, erhöht nicht nur den Überblick für Mitarbeiter und Entscheider, sondern spart auch Zeit und Kosten, minimiert Fehler, erhöht die Produktivität und stärkt die Kundenbindung.

Das ERP-System dient hierbei quasi als Datendrehscheibe, die Unternehmen hilft, immer komplexere Aufgaben zu bewältigen und sich kontinuierlich verändertem Markt- und Kundenbedarf zu stellen.

Informationen aus dem DMS integrieren Um die Bedeutung eines strategischen Informationsmanagements herauszustellen, lohnt es sich, die Vorteile zu betrachten, die mit dem ERP verbundene Lösungen wie Data-Management-

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System (DMS) und Business Intelligence beinhalten. Die Aufgabe moderner Dokumentenmanagementsysteme ist die digitale Erfassung, Verarbeitung und Archivierung dokumentenbasierter Informationen. Ist das DMS aber isoliert und nicht mit dem ERP verbunden, müssen Vorgänge mühsam manuell indiziert und verschlagwortet werden, da die meisten Informationen in direkter Beziehung zu Geschäftsvorgängen entstehen. Ein Beispiel: Das isolierte DMS sieht nicht automatisch, dass es sich bei einem Dokument um eine Eingangsrechnung handelt. Diese Assoziation und Einordnung in den Geschäftszusammenhang leistet erst der Mensch, beziehungsweise das ERP, das Informationen automatisch in einen sauberen und mit anderen Bereichen vergleichbaren Kontext bringt.

Wird das DMS in die Oberfläche des ERP integriert, lassen sich Dokumente direkt dort ablegen, wo sie hingehören. Durch die zentrale Archivierung und Suchmöglichkeiten aller mit einem Geschäftsprozess in Verbindung stehenden Dokumente unter einer einheitlichen Oberfläche lässt sich eine Verschmelzung von ERP und DMS erreichen. Das mit dem ERP verbundene DMS schafft es, Dokumente basierend auf Vorgaben automatisch in einen Sinnzusammenhang zu bringen – egal ob es sich hierbei um strukturierte Informationen wie Rechnungen oder Bestellbelege oder unstrukturierte Informationen wie E-Mails handelt.

So lassen sich mit wenigen Klicks beispielsweise alle relevanten Informationen zum Kunden Müller oder Lieferanten Schmidt

CREATE

CAPTURE

C

M

MANAGE

Dokumentenerstellung

Qualitätsprüfung & Korrektur von intern erstellte Dokumenten

Posteingang

Digitalisierung der Eingangspost & Prüfung der elektr. Post

Bearbeitung

Automatisierung & Verarbeitung innerhalb der ISO Richtlinien

Y

CM

MY

CY

anzeigen; die Kontextualisierung hat das ERP bereits automatisch im Hintergrund übernommen, ein langwieriges Suchen in und Zusammenfügen aus den unterschiedlichsten Systemen gehört der Vergangenheit an.

CMY

K

DELIVER

Daten analysieren und visualisieren − mit BI Eine weitere Lösung, die sich idealerweise mit dem ERP koppeln lässt und auf diese Weise effizientes Informationsmanagement unterstützt, ist Business Intelligence. Diese Lösung unterstützt Unternehmen, Daten im Rahmen des Informationsmanagements auszuwerten, hierauf basierend Strategien umzusetzen, Prozesse zu steuern und den Unternehmenserfolg messbar zu gestalten. Eine mit dem ERP verbundene BI-Lösung trägt dazu bei, aus verteilten inhomogenen Unternehmens-, Markt- und Wettbewerbsdaten Wissen über Status, Potenziale und Perspektiven zu ziehen. Management oder Berichtsempfänger, Fach­ abteilung oder Power-User können sich mithilfe von BI Informationen aus unterschiedlichen Quellen bereitstellen, auswerten und visualisieren lassen. Datenintegration und Geschäftsanalyse befinden sich hierbei auf einer Plattform, Entscheider können auf alle Daten im ERP zugreifen.

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PRESERVE

Postausgang

Sicherstellen der Authentizität & Integrität für den Austausch

Archivierung

Validieren Dokumentenqualität & Signatur vs. Archivrichtlinien

Information Management

Professionelles und aktives Wissensmanagement Die elektronische und revisionssichere Archivierung ist heute ein Muss für jedes Unternehmen. Die gesetzeskonforme Ablage und verlässliche Transparenz, wer wann auf welches Dokument zugegriffen hat, lässt sich anhand klarer Archivierungsund Zugriffsregeln bereits im Vorfeld festlegen. Effizientes Informations­ management beinhaltet aber mehr als die Ein­ haltung gesetzlicher Vorgaben wie die Langzeitarchivierung entsprechender Daten. Es geht um den regelkonformen Aufbau und Nutzen einer Wissensdatenbank, um aktives Wissensmanagement in Bezug auf die Weitergabe von Know-how.

Professionelle Werkzeuge schaffen geeignete Rahmenbedingungen für eine revisionssichere Datenverwaltung. Vom Erfassen bis zur Vernichtung lassen sich Daten zuverlässig archivieren, koppeln und nutzen. Ratsam ist außerdem das Setzen klarer Zugriffsrechte. Um rechtliche Anforderungen und ComplianceVorgaben zu erfüllen, müssen saubere Workflows aufgesetzt werden. Stehen diese, hilft das ERP automatisch, Richtlinien umzusetzen.

Die wachsende Beliebtheit der Cloud unterstützt das unter­ nehmensweite Informationsmanagement zusätzlich, da sich integrative Systeme so noch besser ausrollen lassen. In Sachen

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Cloud Computing sollten Unternehmen auf verlässliche und in der EU ansässige Cloud-Provider setzen. Dies stärkt die Absicherung ausgelagerter Daten signifikant.

Fazit Im Jahr 2019 führt an integrationsstarken Plattformen und automatisierten Datenanalysen kein Weg vorbei. Zudem müssen Unternehmen jeder Größe und Branche ihre Geschäftssoftware immer besser und schneller an sich ändernde Anforderungen anpassen können. Es war nie wichtiger, die richtigen Informationen zur richtigen Zeit und am richtigen Ort auf Knopfdruck parat zu haben. Ein ERP-System, gepaart mit DMS und Business Intelligence, unterstützt Firmen und Organisationen, aus dem täglich wachsenden Datendschungel eine sinnvolle Informationsquelle zu machen.

Mithilfe eines agilen ERP lassen sich Geschäftsstrategien problemlos in digitale Prozesse verwandeln: Eine einheitliche Heran­ gehensweise gepaart mit zentralem Überblick ist in diesem Fall das A und O. Das IT-Management muss hierbei als strategische und nicht als rein technologische Aufgabe betrachtet werden, und alle Gesamtprozesse müssen in diese Umstellung einbezogen und die Mitarbeiter ins Boot geholt werden. Statt isoliert,

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prozess- oder abteilungsweise vorzugehen, sollte der Fokus auf dem Zusammenspiel der Systeme liegen. Alle Abteilungen und Bereiche – von der Geschäftsführung bis zum Praktikanten – sollten wissen, wofür sie arbeiten und warum Informations­ management ihre Arbeit voranbringt.

ein intelligentes Werkzeug, mit dem Unternehmen zeitnah und flexibel auf neue Informationsherausforderungen reagieren und sich dem digitalen Wandel stellen können. n

Im Idealfall vereint ein modernes und zukunftsorientiertes ERPSystem möglichst viele Softwareanwendungen, die im Unternehmen im Einsatz sind. Egal ob es um CAD-Zeichnungen, E-Mails oder Rechnungen geht: Im ERP werden alle geschäftsrelevanten Informationen gebündelt, automatisch verschlagwortet und sind schnell auffindbar. Ein ERP, das auf freien Standards (Open Source) und serviceorientierter Integrationsarchitektur (SOA) basiert, ist

Referenzen [1] https://www.bitkom.org/Bitkom/Publikationen/ECM-im-Mittelstand-2017.html [2] https://www.godesys.de/news/aktuelle-cebit-umfrage-zeigt-erpsystem-spielt-wichtige-rolle-bei-der-digitalisierung/

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Information Management

Interview | Echt? Digital mit Brief & Siegel!

#elektronisches-Siegel, #Dokumentenaustausch, #ersetzendes-Scannen, #TR-RESISCAN, #eInvoicing

Wer elektronische Dokumente sicher archivieren oder vertrauenswürdig mit anderen Anwendern austauschen will, hatte bisher nur eine Wahl: die elektronische Signatur. Jetzt gibt es mit dem elektronischen Siegel erstmals eine zweite Möglichkeit.

Wenn Unternehmen und Behörden ein Dokument elektronisch siegeln, identifizieren sie sich eindeutig als Absender und schützen die Informationen gleichzeitig vor Manipulationen. Während sich die elektronische Signatur auf eine einzelne Person bezieht, ist das elektronische Siegel auf eine Organisation ausgestellt.

Das elektronische Siegel überführt damit sowohl den Unter­ nehmensstempel als auch das Behördensiegel ins digitale Zeitalter und ist ein zentrales Werkzeug, um Unternehmens­ abläufe und Verwaltungsvorgänge digital durchzuführen. Im Gespräch mit dem DOK.magazin informiert die eSiegel-Expertin Elisabeth Grießl von der Bundesdruckerei über die zunehmende Bedeutung dieser Technologie, aktuelle Projekte und Zukunfts­ szenarien.

Interview mit Elisabeth Grießl, Solution Manager bei der Bundesdruckerei GmbH Die Bundesdruckerei GmbH bietet komplette IT-Sicher­ heitslösungen für Unternehmen, Staaten und Behörden.

Mit Technologien und Dienstleistungen „Made in Germany“ schützt sie sensible Daten, Kommunikation und Infra­ strukturen. Die Lösungen basieren auf der sicheren Identifikation von Bürgern, Kunden, Mitarbeitern und Systemen. www.bundesdruckerei.de

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Frau Grießl, vielleicht gehen wir zu Beginn unseres Interviews noch einmal ausdrücklich auf die Begriffe elektronische Signatur und elektronisches Siegel ein.

Wie lassen sich die beiden Verfahren differenzieren?

Zwischen den beiden gibt es einen grundsätzlichen Unterschied: Eine elektronische Signatur eignet sich für Dokumente, in denen eine Willenserklärung zum Ausdruck kommt, beispielsweise bei Kaufverträgen, Bestellungen oder Angebotsschreiben. Das elektronische Siegel stellt hingegen sicher, dass die Dokumente von einer bestimmten Organisation stammen und echt sind.

Oder anders ausgedrückt: Die qualifizierte elektronische Signatur ersetzt die handschriftliche Unterschrift, das elektronische Siegel ist das Pendant zum Unternehmensstempel.

Gibt es bereits Anwender, die das elektronische Siegel in der Praxis einsetzen?

Ein Schwerpunkt ist das ersetzende Scannen nach der technischen Richtlinie TR-RESISCAN. So setzt die Bundesanstalt für Immobilienaufgaben bei der Digitalisierung ihrer Personalakten auf eine Siegellösung. Um den Beweiswert der Dokumente für die Langzeitzeitarchivierung zu sichern, sah die Richtlinie bisher das Aufbringen einer elektronischen Signatur mit dem höchsten

Sicherheitsniveau vor. Jetzt bietet das elektronische Siegel eine komfortable Alternative.

Ein anderer interessanter Anwendungsfall ist eInvoicing. WMF, Hersteller hochwertiger Haushaltswaren, versieht zum Beispiel elektronische Rechnungen mit einem eSiegel und beugt damit Betrugsfällen vor. Und die Deutsche Post siegelt elektronische Einschreiben für E-Postbriefe.

Wie hoch ist der technische Aufwand, um eine Siegellösung zu installieren? Welche Einstiegshürden existieren?

Technisch entspricht ein elektronisches Siegel einer elektronischen Signatur, nur mit unterschiedlichen Inhabern: Beim Siegel ist es die Organisation, bei der Signatur eine Einzelperson.

Entsprechend wird die Identität des Inhabers durch ein qualifiziertes Organisationszertifikat bestätigt. Dieses ist zusammen mit dem kryptografischen Schlüsselpaar auf einer Smartcard abgesichert. Analog zum kartenbasierten Signatur-Verfahren sind jetzt noch ein Kartenlesegerät und eine gängige SignaturSoftware notwendig. All das hat in der Praxis einen großen Vorteil: Anwender, die bereits eine Signatur-Lösung im Einsatz haben, können die vorhandene Infrastruktur aus Hardware und Software auch für das elektronische Siegel nutzen.

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Können eSiegel auch in dezentralen IT-Umgebungen eingesetzt werden?

Auch das ist möglich. Bei der Bundesanstalt für Immobilienaufgaben ist eine solche dezentrale Serverlösung erfolgreich eingeführt worden. Digitalisiert wurden die Personalakten an zehn Standorten. Die Mitarbeiter siegeln die Dokumente dezentral von den einzelnen Scan-Arbeitsplätzen aus. Dies geschieht über einen eSiegel-Server, der sich im zentralen Rechenzentrum befindet und mit der Siegelkarte verbunden ist. Um sich gegenüber dem eSiegel-Server auszuweisen, erhalten die Mitarbeiter individuelle Software-Token. Für das Auslösen des Siegels genügt dann die Eingabe der PIN. Mit welchen Investitionskosten ist zu rechnen?

Das elektronische Siegel auf Basis einer Siegelkarte hat ein sehr attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis, besonders wenn mehrere Personen in einer Organisation Dokumente siegeln. Unabhängig von der Anzahl der Anwender genügt der Erwerb von nur einer Karte. Und Anwender mit einer bestehenden SignaturInfrastruktur sparen zusätzlich, denn Kartenlesegerät und Software sind ja bereits vorhanden.

Welche Siegel-Varianten sind verfügbar?

Das elektronische Siegel gibt es in zwei Varianten: erstens für Einzeldokumente und zweitens als Multi-Siegelkarte, mit der sich eine große Anzahl von Dokumenten in einem Vorgang siegeln lassen.

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Wo bekomme ich die elektronische Siegelkarte?

Bei einem qualifizierten Vertrauensdiensteanbieter. Nur diese erfüllen die strengen Anforderungen der eIDAS-Verordnung an Sicherheit und Haftung. Sie unterliegen der strengen Aufsicht einer nationalen Behörde – in Deutschland ist dies die Bundesnetzagentur – und werden alle zwei Jahre von unabhängigen Auditoren zertifiziert.

Welche weiteren Einsatzszenarien sind vielversprechend?

Im Gesundheitssektor und der Finanzbranche hat der Herkunftsnachweis und Schutz der Dokumente auch eine große Bedeutung. Durch Siegellösungen ist es zum Beispiel möglich, zusätz­ liche Dokumentenarten, wie Entlassungsdokumente, Ärztebriefe oder Überführungsbescheide in die elektronische Patientenakte zu integrieren. Weiterhin sind elektronische Siegel in der Lage, Prozesse, die ein hohes Sicherheitsniveau voraussetzen, auf eine verlässliche Basis zu stellen. Im Bankensektor zum Beispiel sorgen gesiegelte Dokumente für eine sichere und vertrauenswürdige Kommunikation. Laut der neuen EU-Zahlungsrichtlinie PSD2 müssen Anfragen von Drittanbietern (beispielsweise Fintechs) an die kontoführende Stelle (in der Regel eine Bank) mit einem elektronischen Siegel abgesichert sein.

Zum Abschluss: Was raten Sie interessierten Anwendern?

Jetzt starten! Es gibt keine Gründe mehr abzuwarten. Die Technologien sind ausgereift und sofort einsetzbar. Der recht­

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liche Rahmen ist durch die eIDAS-Verordnung gesetzt. Seit 1. Juli 2016 lässt sich das elektronische Siegel auf einer sicheren rechtlichen Basis im gesamten EU-Raum einsetzen. Schritt für Schritt wird das elektronische Siegel zudem in zentralen nationalen Gesetzen und anderen rechtlichen Vorgaben stärker verankert.

Aktuelles Beispiel ist die TR-RESISCAN-Richtlinie des Bundesamts für Sicherheit in der Informationstechnik zum ersetzenden Scannen. Laut der neuen Version können im Scanprozess für den Beweiswerterhalt statt Signaturen nun auch elektronische Siegel genutzt werden.

Frau Grießl, wir danken Ihnen sehr für dieses Interview.

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Print und Document Management

‚Digitaler Dress-Code‘ für das Print und Document Management #Digitalisierung, #Druck-und-Dokumentenprozesse, #Automatisierung, #Scan2Workflow-Prozesse

Technologien wie Robotic Process Automation, künst­ liche Intelligenz, Mobility und smarte MFPs geben dem Markt für Print und Document Management-Lösungen frische Impulse und ebnen den Weg, dokumentenintensive Prozesse zu optimieren, automatisieren und digitalisieren. Die aktuelle Studie von IDC „Print und Document Management in Deutschland 2019“ zeigt, dass die Unternehmen hierzulande beginnen, den Mehrwert solcher Technologien für ihre Geschäftsprozesse zu erkennen und erste Einsatzszenarien evaluieren.

Sabrina Schmitt, Consultant und Projektleiterin bei der IDC Central Europe GmbH in Frankfurt, dem weltweit führenden Anbieter von Marktinformationen, Beratungsdienstleistungen und Veranstaltungen auf dem Gebiet der Informationstechnologie und der Telekommunikation.

IDC ist ein Geschäftsbereich der IDG, dem weltweit führenden Unter­nehmen in den IT-Publikationen, Research sowie Ausstellungen und Konferenzen. www.idc.de

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Für diese Studie und um detaillierte Einblicke in aktuelle Trends, Umsetzungspläne und Herausforderungen in puncto Print und Document Management zu erhalten, hat IDC im November 2018 in Deutschland IT- und Fachentscheider aus über 200 Organi­ sationen mit mehr als 100 Mitarbeitern befragt [1]. Themen wie die fortschreitende Digitalisierung, veränderte Druck- und Dokumentenprozesse sowie die Nutzung neuer Technologien standen dabei besonders im Fokus.

Erkannt: Print und Document Management als Treiber für die Digitalisierung Die befragten Entscheider haben (endlich) verinnerlicht, dass mit Hilfe von Print- und Dokumentenmanagement-Lösungen Schritt für Schritt das digitale – und in Zukunft dann sogar das papierlose – Büro geschaffen werden kann. Für 42 Prozent der Befragten geht es nicht mehr nur um das Verwalten von dokumentenintensiven Back Office-Prozessen, sondern um Kundeninteraktion, Self-Services und eine verbesserte Customer

Die Rolle von Print- und Dokumentenmanagement (© IDC 2018)

Experience. Die Organisationen haben erkannt, dass der Einsatz von Print und Document Management Prozesse optimiert und so die Basis für innovative Produkte, Services und Geschäftsmodelle schafft. Um für eine verbesserte Kundenerfahrung zu sorgen, ist es essentiell, dass sich die Unternehmen bei der Optimierung und Automatisierung ihrer Prozesse deutlich stärker auf kundenzentrische Workflows fokussieren. Die Studie zeigt, dass genau dies bei 46 Prozent den befragten Unternehmen ganz oben auf der Agenda steht.

Im Vergleich zu der IDC-Studie aus dem Jahr 2016 ist der Verbreitungsgrad von Print- und Dokumentenmanagement-Lösungen deutlich gestiegen. Kostensenkung, Automatisierung und Optimierung von dokumentenintensiven Prozessen und die Reduzierung des Druckvolumens sind nur einige der verfolgten Ziele, die die Entscheider genannt haben – und diese gehen Hand in Hand mit der Digitalisierung selbst. Print- und Document Management-Lösungen kommt also eine wichtige Rolle zu, denn die Potenziale zur Optimierung in den Unternehmen sind enorm. Grundlegende Abläufe wie die allgemeine Bürokommunikation, die Rechnungsverarbeitung, die Vernetzung der eigenen Daten oder der Auftragseingang wurden vielerorts bereits digitalisiert.

Die Umsetzung in anderen Bereichen ist dagegen noch nicht vergleichbar vorangeschritten, sodass sich den Organisationen zahlreiche Möglichkeiten bieten, ihre Prozesse und Workflows umfassend zu digitalisieren. Neben Basisthemen wie der Realisierung von Einsparungen und schlankeren Prozessabläufen gehören das moderne und mobile Arbeiten, RPA und KI laut IDCStudie bei der Optimierung und Digitalisierung von Abläufen

und Workflows definitiv dazu und sollten keinesfalls vernach­ lässigt werden.

Setzt sich durch: Automatisierung von Papier-Workflows Die zunehmende Digitalisierung wirkt sich auf nahezu alle Arbeitsprozesse im Unternehmen aus, so ist die Automatisierung von Papier-Workflows seit vielen Jahren ein anhaltender Trend. Das vollständig „papierlose Büro“ lässt sich natürlich nicht von jetzt auf gleich umsetzen, eine Verschiebung in Richtung papierlos lässt sich an den Studienergebnissen allerdings deutlich ablesen.

Die meisten Befragungsteilnehmer wollen bei einigen klassischen Bürotätigkeiten ganz oder zumindest überwiegend auf Papier verzichten, sodass das digitale Arbeiten in den nächsten Jahren deutlich zunehmen wird und reine Papierprozesse oder Prozesse, die bislang überwiegend auf Papier abgewickelt werden, immer mehr verschwinden werden. Erstellt heute noch etwa die Hälfte der Befragten Notizen auf Papier, wird dieser Anteil in 12−24 Monaten nicht mal mehr bei einem Viertel liegen.

Bevor jedoch wahllos alle Prozesse und Vorgänge blind digitalisiert werden, sollte am Anfang immer die Optimierung der noch vorhandenen Papierprozesse stehen, um dann eine spätere Überführung in einen digitalen Prozess reibungslos umsetzen zu können.

DOK. 1-2019

Print und Document Management

Digitalisierung von Prozessen und Dokumentenworkflows (© IDC 2018)

Print & Document Management: Definition und Begriffseingrenzung Im Rahmen der Studie versteht IDC unter diesem Begriff das Zusammenspiel von Hardware, Software und Services mit dem Ziel, die Anforderungen der Endanwender an eine effektive Dokumenten- und Content-Verarbeitung zu erfüllen: Print Management dient der Optimierung der Geräteinfrastruktur, der Druckkosten und Service-Qualität. Es beinhaltet unter anderem Beschaffung, Installation, Service, Helpdesk, Verbrauchsmaterial, Geräte-Management, Reporting und Abrechnung.

Document Management im büronahen Umfeld dient der Optimierung von dokumentenintensiven Prozessen. Diese umfassen im Rahmen dieser Befragung: Software (Scanning & Routing, elektronische Formulare und Archivierung, sicheres Drucken, Enterprise Output Management, Enterprise Content Management) und Services (Beratung, System Integration, Wartung & Support, Outsourcing).

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Im Fokus: Mobiles Arbeiten Angesichts der zunehmenden Präsenz mobiler Geräte am Arbeitsplatz und der stetig wachsenden Anzahl an mobil arbeitenden Mitarbeitern spielt Mobility für die Unternehmen eine immer kritischere Rolle. Das Bereitstellen, Verwalten, Kontrollieren und Sichern von Unternehmensdokumenten auf mobilen Endgeräten sowie das mobile Drucken wird von Mitarbeitern nicht nur erwartet, sondern inzwischen auch vorausgesetzt.

Laut den Studienergebnissen kommen die Organisationen diesem Wunsch jetzt Stück für Stück nach. So sind Technologien zum Drucken und Scannen von Smartphones und Tablets auf Geräten im oder auch außerhalb des Unternehmensnetzwerks bei mehr als jeder zweiten Organisation geplant. Der Einsatz mobiler Druck- und Scanlösungen kann die Transformation des Büros sowie die Zusammenarbeit in den Unternehmen weiter vorantreiben und macht die Nutzer nicht nur mobil, sondern auch geräteunabhängig und flexibel.

Ein durchgängig digitaler Prozess wird damit noch essentieller, da mobile Endgeräte sich längst zu leistungsstarken Instrumenten für die Dateneingabe und -bearbeitung gemausert haben.

Die Bereitstellung von umfassenden mobilen Funktionalitäten ist ganz klar ein Muss. Mobile Capturing ist bereits heute schon

Optimierung noch vorhandener Papierprozesse (© IDC 2018)

bei 71 Prozent der Unternehmen im Einsatz. Funktionen wie der mobile Zugriff auf Unternehmensapplikationen, mobiles Scannen und Weiterleiten von Dokumenten sowie das mobile Drucken an sich sind noch lange nicht flächendeckend im Einsatz, hier sehen wir noch viel Luft nach oben – Organisationen sollten sich jetzt intensiv damit auseinandersetzen. ,,ECM- und Document-Management-Lösungen verfügen zunehmend über RPA- und KI-Funktionalitäten, die den Anwendern mehr Freiräume für ihre eigentlichen Kernaufgaben bieten.

Nach Einschätzung von IDC treiben RPA- und KI-basierte Workflows den Trend zum papierlosen Büro zusätzlich. 26 Prozent der befragten Organisationen haben das bereits erkannt und in entsprechende Lösungen investiert. Die automatisierte Erfassung und Verarbeitung, die Anforderung elektronischer Kopien und die Abwicklung von Transaktionsprozessen sind bereits bei den meisten Organisationen, die RPA- und KI umsetzen, im produktiven Einsatz. Für die Zukunft geplant werden vorrangig Scan2Workflow-Prozesse, die automatische Umwandlung von Informationen und die automatische Content-Aggregation.

Es gibt sie also, die Vorreiter, die sich mit RPA und KI intensiv befassen und Anwendungsmöglichkeiten ausprobieren, auch

wenn derzeit die Mehrheit der befragten Unternehmen noch in der Planungs- oder Evaluierungsphase steckt oder gar eine abwartende Haltung vertritt. Für IDC sind ECM- und DocumentManagement-Lösungen mit neuen Software-Funktionen wie RPA und KI essentiell, um Mitarbeiter zu entlasten und Prozesse effizienter zu gestalten. Organisationen sollten sich daher bereits heute mit dem Thema auseinandersetzen, erste Einsatzmöglichkeiten identifizieren und vor allem Erfahrungen sammeln, um frühzeitig von den Potenzialen zu profitieren.

Fazit Als Zusammenfassung der Ergebnisse der Studie und zugleich als Wegweiser für die Zukunft können die folgenden Empfehlungen formuliert werden: Ganzheitliche Digitalisierung und Automatisierung: Investieren Sie in Print- und Document-Management-Lösungen, um kundennahe Prozesse weiter zu digitalisieren und durch einen höheren Automatisierungsgrad zu vereinfachen. So wird es Ihnen gelingen, eine schnellere Reaktionszeit bei der Bearbeitung

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Print und Document Management

Umsetzung von RPA und KI (© IDC 2018)

Zukunftsperspektiven für mobiles Arbeiten (© IDC 2018)

von Anfragen zu gewährleisten und infolgedessen die Kunden­ zufriedenheit zu verbessern.

Digitales Arbeiten: Stellen Sie den Nutzern die notwendigen Tools zur Verfügung, die ihnen ein medienbruchfreies digitales Arbeiten ermöglichen. Denn so können Tätigkeiten, aber auch Geschäftsprozesse schneller, zuverlässiger und automatisierter erledigt werden.

Mobiles Arbeiten: Begegnen Sie der Herausforderung, Ihren Mitarbeitern einen mobilen Umgang mit Dokumenten und somit ein produktiveres Arbeiten zu ermöglichen, indem Sie sich auf die Einführung entsprechender mobiler Lösungen wie mobile Druck- und Scanlösungen, aber auch CollaborationAnwendungen fokussieren.

RPA- oder KI-basiertes Arbeiten: Ziehen Sie RPA- oder KI-basierte digitale Workflows frühzeitig in Betracht, um die User zu entlasten und Prozesse effizienter zu steuern. Starten Sie in einzelnen kleineren Bereichen mit Routineprozessen und weiten Sie den Einsatz dann nach und nach auf andere Prozesse im Unter­ nehmen aus.

IDC ist überzeugt, dass Anwender bei Berücksichtigung dieser Hinweise die Arbeit mit Dokumenten sowie deren Verwaltung effizient und zielführend gestalten können. n

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Referenzen [1] Die IDC-Studie gibt einen umfassenden Einblick in die Trends, Pläne und Herausforderungen – speziell im Hinblick auf die fortschreitende Digitalisierung und neue Technologien – von deutschen Unternehmen. Basis der Studie bildet eine primäre Marktbefragung, die IDC im Oktober/November 2018 durchgeführt hat. Anhand eines strukturierten Fragebogens wurden über 200 Organisationen branchenübergreifend in Deutschland mit mehr als 100 Mitarbeiter befragt. Die Studie stellt in ausgewählten Fragestellungen verschiedene Perspektiven, zum Beispiel von mittelständischen und großen Unternehmen sowie unterschiedliche Branchen von Unternehmen, gegenüber. IDC hat nur solche Entscheider befragt, die Print oder Document Technologien und Prozesse zu ihrem Verantwortungsgebiet zählen.

Website Management

Interview | Never Change a Winning Website. #Website-Relauch, #Customer-Journey, #Content-Marketing, #Personalisierung

Unternehmen haben sich daran gewöhnt, ihre Website nach einigen Jahren in einem großen Relaunch rundum auf den neuesten Stand zu bringen – und planen das entsprechende Budget regelmäßig ein. Doch das Blatt scheint sich hier zu wenden: Denn Nico Zorn und Christian Schmidt von der Digital­ agentur netzkern meinen, dass dieser Big Bang nicht mehr sinnvoll und zeitgemäß ist. Im Interview mit dem DOK.magazin erläutern die Digitalexperten ihre Gründe für dieses Umdenken.

Herr Zorn, Herr Schmidt, ein großer Website-Relaunch bringt Digitalagenturen doch ordentlich Budget. Mehrere Hundert Manntage werden von mittleren und großen Unternehmen in der Regel investiert, um ihre Websites grundlegend zu modernisieren. Sie sagen nun aber, dass solch ein umfassen­ der Relaunch nicht mehr zielführend ist. Können Sie uns sagen, wie Sie zu diesem Schluss kommen?

Nico Zorn: Natürlich ist wichtig, die Nutzer einer Website, eines Shops, Newsletters und dergleichen gestalterisch und konzeptionell zeitgemäß abzuholen. Was wir in Frage stellen, ist, ob dafür ein Komplettumbau der Websites alle drei oder vier Jahre der richtige Weg ist. Früher, als es vor allem darum ging, das Branding digital überzeugend und pixelgenau abzubilden, war dieser Weg in Ordnung. Heute, in Zeiten kleiner Displays, muss jeder Pixel, jeder Content, jede Funktion auf harte KPIs ein­zahlen und eben auch häufiger optimiert werden. Aus unserer Sicht wären kleine Relaunchs jedes Quartal oder vielleicht sogar jeden Monat besser.

Christian Schmidt: Das hängt auch mit der komplexer gewordenen Customer Journey zusammen. Eine Unternehmens- oder Marken-Website steht nicht mehr alleine für sich. Sie ist Teil einer hochdynamischen Content-Marketing-Maschinerie, die sich

Nico Zorn, Online Marketing Manager und Christian Schmidt, User Experience Specialist bei der netzkern AG netzkern ist eine der 50 größten Full-Service-Digital­agenturen Deutschlands mit über 100 Mitarbeitern an den Standorten Wuppertal und Hamburg. Die Agentur bietet sämtliche Leistungen für anhaltend erfolgreiche Web-, E-Commerce-, Online-Marketing- und Customer-Experience-Lösungen.

Die Digitalspezialisten unterstützen Großunternehmen wie Covestro, DA Direkt, Esri, Festool, Flughafen Düsseldorf, Uponor und Vonovia sowie zahlreiche KMUs. www.netzkern.de

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Website Management

über viele Kanäle und Touchpoints erstreckt. Kontinuierliche, kleinere Justierungen hin zum Positiven sind da gefordert.

Bekannte Beispiele für kontinuierliche Verbesserungen gibt es heute zuhauf. Nehmen Sie die führenden Digitalplattformen und Softwareanbieter wie Netflix, Amazon, Microsoft, Spotify … alle analysieren, testen, und verändern in kleinen Schritten.

Viele Marketer in den Unternehmen wollen aber lieben einen großen Wurf schaffen und digital irgendetwas komplett Neues präsentieren. Dabei wird oftmals weggeworfen, was bei genauerer Analyse exzellent funktioniert hat. Zudem birgt der große „Alles-neu“-Relaunch die Gefahr, dass sich Kunden wieder neu orientieren müssen. Sie werden zu von einem wiederkehrenden Besucher zu einem "neuen" Besucher. Das kostet Zeit.

Herr Zorn, Ihre Empfehlung ist also, stärker zu überprüfen, wie die Website auf die Marketing- und Unternehmensziele einzahlt und eher kleinteilig zu optimieren. Was sollten Marketer dabei beachten?

Nico Zorn: Mutter aller Website-Aktivitäten sollte das Testen und Optimieren werden. Denn zeigt eine Änderung bessere Wirkung als der vormalige Standard, so sollte dieser den neuen Standard bilden und Ausgangsbasis sein für Folgeexperimente.

Kommt der neue Website-Chatbot oder die neue Microsite oder das neue Kontaktformular für die Marke X in Deutschland gut an, sollte dieser in anderen Ländern und für andere Marken getestet werden – und umgekehrt. Es ergibt sich hierbei ein Kreislauf dauerhafter Optimierung.

Wie können sich Organisationen auf dieses regelmäßige Testen einstellen?

Christian Schmidt: Auf solch einen Evolution-statt-RevolutionAnsatz kann natürlich nicht über Nacht umgestellt werden.

Gefordert sind zunächst einmal einige interne Anpassungen.

Zum einen ist ein Umdenken und Weiterbildung und Coaching bei allen Website-Beteiligten in Richtung agiler Planung und Umsetzung erforderlich. Kurze Sprints umzusetzen, ist ja etwas komplett anderes, als eine langfristige Wasserfallplanung.

Hierbei ist es sinnvoll, Agenturen als Coach und Teammit­ glieder einzubinden. Oder einfacher: Marketer beziehungsweise Website-Verantwortliche lassen sich und ihr Web-Team von der Agentur in agile Prozesse und Planungen einbinden. Und auch ein noch engeres Miteinander von Marketing, Kommunikation, IT sowie den Fachabteilungen ist wichtig.

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Nico Zorn: Zudem sollte die Budgetplanung angepasst werden. Der große Budgetposten „Relaunch“ fällt ja nicht weg, sondern er muss in kleinere Monatsbudgets aufgeteilt werden.

In dem Zuge sollten auch bestehende Tools und KPIs hinterfragt werden. Sind diese geeignet, um den wirklichen Erfolg digitaler Aktivitäten und Angebote zu messen? Wichtig ist zudem, mit einem Content-Management-System zu arbeiten, das gut testen und personalisieren kann. Die meisten CMS-Hersteller rühmen schon seit Jahren die Fähigkeiten ihrer Systeme in punkto Analyse, Testing und Personalisierung. Aber die Usability für die Redakteure und auch die Performance der Systeme gehen bei genauerer Betrachtung doch stark auseinander.

Personalisierung hat in vielen Bereichen Einzug erhalten. Dem Kunden stehen bei Produkten oft hunderte Variationsmöglichkeiten offen. Websites hingegen scheinen eher noch statisch, unpersonalisiert, gleicher Content für alle. Sehen Sie das auch so? Woran liegt das? Mehr Relevanz durch eine individuellere Ansprache wäre doch wichtig für jedes Unternehmen und jede Website.

Christian Schmidt: Personalisierung hat in vielen Geschäfts­ modellen Einzug gehalten oder ist sogar deren Basis. Auch Website-Verantwortliche schreiben die individuelle Gestaltung des Web-Erlebnisses bei einem Relaunch oft auf vordere Stelle.

Doch dann wird es meist wieder aus dem Projektscope gestrichen. Sie fragen also völlig zu Recht, warum Personalisierung so selten umgesetzt wird. Das liegt zum einen daran, dass Unternehmen immer gleich die ganze Website personalisieren wollen.

Das ist zu komplex und gar nicht nötig.

Wir machen derzeit gute Erfahrungen mit einem Workshop, in dem wir mit den Teilnehmern eine ganz konkrete Personalisierungsanleitung für das aktuell wichtigste Szenario entwickeln.

Sie können diese Anleitung auch ohne technische Vorkenntnisse dann direkt auf ihrer Website umsetzen. Das können beispielsweise getrennte Angebote für Privat- und Geschäftskunden sein, ein Angebot für eine bestimmte Persona oder eine Retargeting-Maßnahme. Sie sehen dann den Erfolg dieser einen Personalisierungsaktion und können daraufhin weitere planen und umsetzen.

Was wäre darüber hinaus noch grundsätzlich wichtig?

Nico Zorn: Es hapert in vielen Unternehmen auch an der Strategie und an klar definierten Zielen. Blumige Aussagen wie „Wir wollen Marktführer bleiben“ sind schwer zu greifen. Strategisch besser wäre die Frage: Wie mache ich meine Website und meine digitalen Angebote 1. einfacher, 2. individueller und 3. vernetzter? Und wie können wir SMARTe Ziele als Basis einer Personalisierung davon ableiten? Mit SMART meine ich: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timeboxed.

Könnten Sie diese ‚smarten’ Ziele noch kurz mit Beispielen erläutern?

für alle Angebote passt. Man kann wunderbar Klickwege ver­ kürzen. Man kann Texte und die Navigation vereinfachen und den Erfolg über Analyse und Testing transparent machen. Es gibt professionelle Chatbots und den kostenlosen Rückrufservice, die den Kontakt zum Unternehmen deutlich einfacher machen.

Man kann in kleinen Schritten in Summe viel dafür tun, dass es für Interessenten einfacher wird, Kunde zu werden und zu bleiben.

Christian Schmidt: Auch kleine Verbesserungen zählen! Das wird in der Praxis nicht genug wertgeschätzt. Eine variierte Call-to-Action bringt vielleicht nur ein Prozent bessere Response-Rate pro Woche. Aber am Ende des Jahres summiert sich dies dank Zinseszins auf 68 Prozent.

Nico Zorn: Wir raten auch zu mehr Mut: Öfter mal ungewöhnliche Varianten ausprobieren und den Erfolg messen. Für den Einsteiger bieten sich A/B-Tests an, die entweder das Original oder die Test-Variante an Besucher ausliefern. Verschlechterungen aufgrund von Tests gehören dazu. Jeder "Fehlschlag" liefert wertvolle Informationen, die für die weitere Optimierung verwendet werden.

Gibt es auch Gründe, die nach wie vor für einen großen Relaunch sprechen?

Nico Zorn: Wenn man stetig testet und optimiert, dann nicht.

Es gibt natürlich Projekte, bei denen ein Launch, also etwas komplett Neues, gefragt ist. So haben wir beispielsweise die Intranets von zwei Unternehmensteilen, die vereint wurden, in ein komplett neues Intranet überführt. Ein anderes Unternehmen haben wir mit einem komplett neuen Kundenportal mit diversen Self Services bei der digitalen Transformation unterstützt. Und in manchen Fällen ist auch ein kompletter technischer Relaunch erforderlich, beispielsweise wenn der CMSHersteller nicht mehr den aktuellen Anforderungen gerecht wird oder wenn von einer On-Premise auf eine Cloud-Lösung umgestellt wird. Aber grundsätzlich ist das beschriebene Evolution-statt-Revolution-Vorgehen deutlich gewinnbringender, als der Big Bang alle paar Jahre.

Herr Zorn, Herr Schmidt, wie danken Ihnen für dieses Gespräch und Ihre Überlegungen zu einer veränderten Strategie von Unternehmen beim Website-Relaunch.

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Nico Zorn: Jedes Unternehmen braucht natürlich eine eigene Strategie mit individuellen Zielen und Umsetzung. Aber beispielsweise „einfacher werden“ ist ein Gebot, das heutzutage

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Cyber Security/ Identity Access Management

Zugriff im Griff?

#Semantische IAM-Lösung, #Managed-Identity-Role-Access, #User-Access-Governance, #Rollenvergabe, #Zugriffsberechtigungen

Wachsen erfolgreiche Unternehmen, wird das Management von Zugriffsrechten deutlich intensiver. Das bremst Firmen aus und treibt Kosten in die Höhe. Ab einer gewissen Anzahl von Accounts schleichen sich falsche Berechtigungen ein; geringe Compliance und erhöhte Sicherheitsrisiken sind die Folge.

Fehlen Zugangsregulierungen und Grundsätze zur Dokumentation von Rollen und Identitäten wird es Zeit, sich konservativer IAM-Modelle zu entledigen.

Dr. Amir Alsbih ist CEO der KeyIdentity GmbH. Das in 2002 als LSE gegründete Unternehmen firmiert seit 2016 als KeyIdentity GmbH und ist eine 100%ige Tochter der MAX21 AG. Mit einem semantisch neuen, nichttechnokratischen Ansatz im IAM-Segment revolutioniert KeyIdentity die Vergabe und Verwaltung von Zugriffsrechten in großen Unternehmen. KeyIdentity ist im „Gartner Market Guide for User Authentication“ gelistet und gewann den Outstanding Security Performance Award. Für seine IAM-Lösung bekam das Team auf den IT-Awards 2018 den SecurityInsider Readers‘ Choice Award. www.keyidentity.com

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Das Identity Access Management (IAM) umfasst Identitäts­ management, Authentifizierung und Autorisierung. Von diesen Prozessen sind in Unternehmen IAM-Manager, Rollenmanager, Benutzer, Vorgesetzte, Admins und Auditoren in unterschied­ licher Weise betroffen. So erhält beispielsweise der Mitarbeiter Max Mustermann eine eindeutige digitale Identität in den Systemen des Arbeitgebers. Um nachzuweisen, dass digitale Identität und Person zueinander gehören und virtuelle Wege gehen dürfen, authentifiziert Herr Mustermann seine Identität mit seinem Passwort. Schließlich räumen Berechtigte ihm Rechte für sein Team ein und autorisieren ihn, gewisse Aufgaben und Aktionen in den Systemen des Arbeitgebers durchzuführen. Oder kurz: Autorisierung stellt sicher, dass der Controller zum Beispiel auf Finanzdaten, aber nicht auf Forschungsdaten zugreifen darf.

IAM-Systeme fokussieren die Einhaltung der Governance, also regulatorischer und gesetzlicher Vorgaben. Je schneller User die ihren Identitäten entsprechenden Berechtigungen erhalten, desto effektiver unterstützt das IAM die Geschäftsziele. Vorausgesetzt, personelle Ressourcen und Kosten bewegen sich in vertretbarem Rahmen.

Quo vadis IAM-Software?

Nur 38 Prozent der Unternehmen setzten laut der IDG-Studie Identity- & Access-Management 2017 eine softwaregestützte IAM-Lösung ein [1]. Hier herrscht also großer Nachholbedarf.

Der Zustand eingesetzter IAM-Systeme weicht zudem erheblich vom Optimum ab. Richtlinien fehlen gänzlich oder widersprechen sich, Begründungen für Zugangsrechte sind schlecht oder gar nicht dokumentiert. Zudem existieren mehrere Quellen der Wahrheit für Schlüsselinformationen, sodass beispielsweise einerseits SAP HR und andererseits Active Directory als tonangebend gelten. Kontrollmechanismen greifen nur oberflächlich oder gar nicht, denn kennt niemand den Soll-Zustand, lassen sich Abweichungen vom Soll nicht identifizieren. Dass Mitarbeiter nach Abteilungswechsel oder Verlassen des Unternehmens weiterhin ihre Berechtigungen behalten, ist keine Seltenheit.

Dem Missbrauch von Informationen und Daten sind dann Tür und Tor geöffnet.

Zudem kämpfen Admins mit schlechter Usability und Flexibilität von IAM-Tools, was dazu führt, dass Mitarbeiter in großen Unternehmen Wochen oder Monate auf die Erteilung von Rech-

ten warten. Da Betroffene in dieser Zeit trotzdem produktiv sein wollen, entsteht Schatten-IT. Dabei findet abseits standardisierter und nachvollziehbarer IT-Strukturen die Verteilung und Verarbeitung schützenswerter Daten statt. Durch dieses Massenphänomen landen Daten ungesichert in Cloud-Umgebungen.

Volle Kontrolle über Zugriffsrechte?

Zudem kommt der Teamarbeit ein immer höherer Stellenwert zu. Zusätzlich findet ein weiterer Strukturwechsel auf technischer Ebene statt. So reduziert sich die Halbwertzeit von IT-Tools zusehends, denn das Streben nach Effizienz und nach einer besseren Marktposition treibt die Entwicklung ausgefeilter Technologien an.

Ein stetiger Wandel in den Zugriffsberechtigungen ist die Folge und überfordert nicht selten konventionelle, technokratisch angelegte IAM-Systeme − auch wenn sich aufgrund der hohen Komplexität bei Big Playern nicht selten bis zu 150 Personen um den IAM-Betrieb kümmern. Ihnen gegenüber steht die hohe Anzahl der Rollen und Berechtigungen, die sie für jeden

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Cyber Security/ Identity Access Management

Bild 1: Defizite bei aktuellen IAM-Prozessen

einzelnen Mitarbeiter vergeben und pflegen müssen. So besitzt beispielsweise eine HR-Position in einer großen Organisation nicht selten 50 Rollen. Die Klarheit, wer warum welche Rolle besitzt und worauf Zugriff hat, geht daher im Laufe der Zeit und mit steigender Mitarbeiterzahl meist verloren. Es herrscht keine Transparenz über die Rollenvergabe (mehr), geschweige denn ein systematisches Verständnis.

Rollenvergabe neu denken!

Abhilfe schafft eine solide User Access Governance, die die Provisionierung und Deprovisionierung von Rechten nach einer transparenten und klaren Struktur automatisiert. Mit MIRA – Managed Identity Role Access – steht seit Ende 2018 ein komplexitäts­ reduziertes und skalierbares Tool zur Verwaltung rollenbasierter Zugriffsrechte zur Verfügung, das mit traditionellen IAM-Lösungen bricht und kritische Punkte gezielt angeht. Der Erfolg eines IAM-Systems steht und fällt mit dem Verstehen der IAM-Logik.

Holt sie alle Benutzergruppen an Bord und vereint Transparenz, Flexibilität und Skalierbarkeit mit einem hohen Automatisierungsgrad, gestaltet sich der Betrieb mit minimalem Aufwand.

Um die Agilität der Unternehmensstruktur aufrechtzuerhalten, analysieren Entscheider jede Rolle und definieren sie genau einmal. Jede Rolle entsteht dabei durch die Zuordnung einer Reihe

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von Aktivitäten. Die Rolle „Entwickler“ umfasst zum Beispiel Aktivitäten zum Schreiben von Code, Testen und Bereitstellen.

Die Kombination der Rolle mit dem Team oder der Abteilung führt für den Benutzer zur Bereitstellung der Zugriffsrechte auf die richtigen Assets (Bild 2). Im konservativen Modell müsste ein Administrator die Rolle manuell anlegen und provisionieren.

Im nichttechnokratischen Modell vergibt das System die Berechtigung automatisch entsprechend der Aktivitäten. Änderungen in Aktivitäten wirken sich ad hoc auf alle Rollen aus. Ein Aufwand entsteht nur an einer Stelle – egal wie viele Identitäten, Rollen, Aktivitäten oder Systeme involviert sind. Zwar gibt es je nach Branche unterschiedliche Rollenverteilungen, doch etwa 80 Prozent aller Strukturen sind vorhersagbar und für die restlichen Positionen erarbeitet das IAM-Team schlüssige Rechte-Muster.

Usabilitiy und Sicherheit sind gewährleistet Verglichen mit heute eingesetzten IAM-Systemen bringt dieser neue Ansatz eine wesentlich geringere Komplexitätsklasse mit sich, denn der Grund für die Berechtigung ist in der Berechtigung selbst und dem Modell inhärent enthalten. Die Vorteile dieses Vorgehens liegen auf der Hand: Wesentlich dabei ist die hohe Usability, weil diese von der Technik losgelöst und jedem verständlich ist. Zudem wird eine schnelle, weil automatisierte Bereitstellung und Außerbetriebnahme von Rechten

Bild 2: Die Kombination aus Rolle und Team definiert Berechtigungen

ermöglicht. Abgesegnete Änderungen werden sofort aktiviert, da Neuberechnung von Abweichungen in Echtzeit erfolgt.

Die Sicherheit des Systems ist gewährleistet dank Wahrung des Vier-Augen-Prinzips durch Team-Besitzer und Vorgesetzten. Das bedeutet intuitive und selbststeuernde Prozesse bei einer einzelnen Rechteanfrage zu einer Rolle in einem Team und doppelte Genehmigung. Kreation, Änderung oder Löschung einer Rolle sowie die Rechtevergabe bedürfen zweifacher Autorisierung, Rechteentzug gelingt durch Einzelentschluss. Die zusätz­liche Vermeidung toxischer Kombinationen beim Benutzerzugriff unterbindet die technische Verknüpfung zwischen Aktivitäten und Anwendung. Das verhindert beispielsweise, dass ein und derselbe User die beiden Aktivitäten „Kreditorenrechnung er­fassen“ und „Kreditorenrechnung veranlassen“ erhält.

Zusätzliche Kontrollinstrumente sind eine einfache turnus­­mäßige Rezertifizierung von Zugriffsrechten zur Bestätigung der weiteren Rechtmäßigkeit sowie das Generieren eines Abweichungsberichts durch Gegenüberstellung von Ist- und Soll-Zugriffsrechten.

Auditoren sichten im sogenannten Delta-Report in regelmäßigen Abständen Abweichungen vom Soll-Zustand, wenn z. B.

eine Person an Zusatzrechte gelangte oder abgelaufene Zeitfenster zur Rezertifizierung von Rechten bestehen.

Fazit Nach langjähriger Betrachtung von IAM-Prozessen in großen Unternehmen aller Branchen können vier wesentliche Schwachstellen eindeutig benannt werden: Transparenz, Skalierbarkeit, Flexibilität und Automatisierung. IT-Experten von KeyIdentity haben eine potenzielle Kostenersparnis von bis zu 20 Prozent durch Einführung eines zukunftsfähigen, agilen IAMs errechnet: IT-Personalkosten sinken und die unproduktiven Zeiten, in denen User auf Berechtigungen warteten, gehören der Vergangenheit an. Vorher gebundene Admins werden frei für Aufgaben mit realem Mehrwert. Ein IAM-System ohne Bremsklotz-Eigenschaften arbeitet im Einklang mit dem betrieblichen Wachstum. n Referenzen [1] https://timetoact-group.de/wp-content/uploads/IAM-Studie_2017_ TIMETOACT_IDG.pdf

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Agile Softwareentwicklung

Agile Softwareentwicklung. Ein Plädoyer.

#IT-Projekte, #Agiles-Manifest, #Agile-Teams, #SCRUM, # KANBAN, #Selbstorganisation

Agiles Denken – verstanden als Methode unternehmerischen und strategischen Handelns – beruht auf einem bestimmten Mindset: Damit agile Projekte in Organisationen funktionieren, ist es wichtig, dass die Beteiligten die Prinzipien dieses Vorgehens verinnerlicht haben, oder bereit und fähig sind, sich darauf einzulassen. Grundsätzlicher Leitgedanke bei dieser Methode ist, dass bei der Gestaltung von Prozessen der Fokus auf Menschen, deren Interaktion und Kollaboration gelegt wird, um diese effektiver und möglichst fehlerfrei zu machen. Wesent­ liches Kriterium agiler Softwareentwicklung ist ein iteratives Vorgehen auf allen Ebenen: bei der Programmierung, im Team und beim Management. Statt im Voraus in allen Einzelheiten genau zu planen, wird in kurzen Zyklen gearbeitet. Rückkoppelungen fließen ständig ein, da sich die Anforderungen während

der Projektlaufzeit noch ändern und oft zu Projektbeginn noch gar nicht vollständig bekannt sind.

In den vergangenen Jahren wurden agile Ansätze zunehmend auch in Projekten ohne Softwareentwicklungsschwerpunkt angewendet – und neben dem klassischen Projektmanagement haben sie Einzug in den Methodenbaukasten von Projekt­ managern gefunden und werden auch in der Literatur und auf Fachkonferenzen als gleichwertige Vorgehensweise behandelt.

Die früher hauptsächlich auf reine Softwareentwicklungsprojekte ausgerichteten agilen Vorgehensweisen wie SCRUM [1], KANBAN oder Design Thinking, basieren auf Werten und Prinzipien des sogenannten „Manifests Agiler Softwareentwicklung“, das 2001 erstmals formuliert wurde [2].

Bild 1: Komplexität lässt sich nur mit Selbstorganisation beantworten (© Cenit AG)

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A gile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.

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A gile Projekte benötigen motivierte Individuen.

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M itarbeiter in agilen Projekten erhalten das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, im Vertrauen darauf, dass sie ihre Aufgabe erledigen.

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A gile Prozesse fördern die nachhaltige Entwicklung.

Dipl. Betriebswirt (FH) Carmen Baier, Senior Manager Digital Finance im Geschäftsbereich Enterprise Information Management, CENIT AG. CENIT ist der Partner für die erfolgreiche Optimierung von horizontalen und vertikalen Geschäftsprozessen. Innovative Technologien aus den Bereichen Product Lifecycle Management, Digitale Fabrik und Enterprise Information Management schaffen dafür die Basis. Als ganzheitlich aufgestellter Partner seiner Kunden übernimmt CENIT die Verantwortung von der Beratung über die Einführung innovativer IT-Lösungen bis zum wirtschaftlichen Betrieb.

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S tändiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.

www.cenit.com

Agile Prinzipien verstehen lernen Wie lauten nun die Prinzipien dieses Manifests, das die Basis für die Entwicklung der verschiedenen agilen Methoden gelegt hat?

Die folgenden Aussagen geben die Kernaussagen wieder – und sind wesentliche Leitlinien bei der Umsetzung von Projekten:

n

D ie besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams (Bild 1).

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I n regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Nun klingt das alles sehr wertschätzend und positiv. Doch gelingt die Umsetzung dieser Prinzipien in der konkreten Projektarbeit?

Nicht immer. Die Erfahrung zeigt, dass das Zusammenfinden von Mitarbeitern zu integrierten, selbstorganisierten Teams sowie die agile Organisation von Projekten keine Selbstläufer sind, sondern dass wesentliche Voraussetzungen dafür von den Verantwortlichen geschaffen werden müssen. Dazu gehört auch, konkurrierende Aufgaben und Verantwortlichkeiten der einzelnen Teammitglieder zu berücksichtigen.

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Agile Softwareentwicklung

Bild 2: Projektkonto in Analogie zu einem Girokonto

Optimale Bedingungen müssen geschaffen werden Eine wesentliche Voraussetzung steht am Anfang aller Projekte: Agile Prinzipien sollten allen Beteiligten bekannt sein und gelebt werden. Ist dies nicht der Fall oder sind die Beteiligten nicht bereit, sich darauf einzulassen, wird sich das Team nicht zu der selbstorganisierenden und leistungsfähigen Einheit entwickeln, die sich und ihre Ergebnisse ständig optimiert und nach höchstmöglicher Effizienz strebt.

Nächster Faktor ist, dass ein übergeordnetes Ziel für alle Beteiligten erkennbar sein sollte. In der Praxis – vor allem in Großprojekten – besteht immer wieder die Gefahr, dass durch das starke Herunterbrechen in einzelne Tasks der ganzheitliche Blick verloren gehen kann. Ein kompetenter Product Owner stellt hier sicher, dass das Team immer wieder entsprechend sensibilisiert wird.

Darüber hinaus gilt: Werden die Abnahmekriterien und die sogenannte „Definition of Done“ nicht frühzeitig geklärt, immer wieder hinterfragt und aktualisiert, kann auch ein agiles Team

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die Erwartungshaltung von Auftraggebern oder Stakeholdern nicht immer erfüllen – genau wie ein klassisch arbeitendes Team.

So sollten auch Aufgabenblöcke, im SCRUM sogenannte User Stories, so geschnitten werden, dass sie schnell umgesetzt und überprüft werden können – gemäß SCRUM wäre das ein Sprint, der in der Regel eine Laufzeit von zwei, drei oder vier Wochen hat. Dabei darf die Geschwindigkeit nicht zu Lasten von Qualität gehen.

Chancen für agile Teams stehen gut Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass in Kunden­ -projekten viele positive Effekte durch die Einführung von SCRUM erzielt werden konnten. So lassen sich mit dieser Methode Probleme frühzeitig erkennen – damit kann ein größerer Handlungsspielraum sichergestellt werden. Großer Pluspunkt dabei: Der Auftraggeber kann Teile der Software früher sehen und Feedback geben. Auf potenzielle Missverständnisse kann auf diese Weise frühzeitig reagiert werden. Auch ist die

Projekttransparenz für alle Beteiligten (auch für Stakeholder) in jeder Phase deutlich höher. Schätzungen werden – im Falle von SCRUM – beispielsweise im Sprint Planning Meeting transparent und können so einfacher hinterfragt werden. Zudem ist, insbesondere bei instabilen Anforderungen, eine höhere Flexibilität gewährleistet, da einfacher repriorisiert werden kann.

In Softwareprojekten fördert zudem die enge Kommunikation zwischen Fachbereich(en) und IT das Zusammenwachsen der Teams. Die meisten Teammitglieder scheinen auch motivierter zu sein, da auch Entwickler eine Plattform bekommen, ihre Ideen einzubringen – aus „Befehlsempfängern“ werden so eigenverantwortliche „Mitgestalter“. Und last but not least: Qualität, Wissensaustausch und Refactoring werden in den Mittelpunkt gestellt – dadurch wird sichergestellt, dass langfristig wartbare Systeme und keine „Kopfmonopole“ entstehen.

Neue Modelle für die Vertragsgestaltung In Zusammenhang mit agilen Methoden ergeben sich auch neue Vertragskonstrukte. So arbeiten insbesondere im Finanzdienstleistungsumfeld die IT-Abteilungen häufig mit externen (IT-)Dienstleistern zusammen. Die Vorstellung, ein Festpreisprojekt zu beauftragen oder als IT-Dienstleister anzunehmen, ist für viele „alte Hasen“ sowohl im Einkauf und Management als auch in der Riege der Projektmanager schwer vorstellbar. Da die agilen Vorgehensmodelle aber auf dem Vormarsch sind, muss auch diese Art der Zusammenarbeit entsprechend geregelt werden.

Ein Beispiel, wie ein solches agiles Vertragskonstrukt aussehen kann, kann unter dem Stichwort „Projektkonto = Girokonto“ beschrieben werden (Bild 2). Agil bedeutet hier nicht, „ohne

Vertrag“. Die laufende Zusammenarbeit mit dem Kunden wird lediglich höher bewertet als die einmalige Vertragsverhandlung.

Die Flexibilität von SCRUM und Co. muss vertraglich abgebildet werden; Recht, Controlling und Einkauf müssen Agilität und die Vorteile zunächst verstehen lernen. Zusammenarbeitsmodelle und die Synchronisation der Interessen werden daher zukünftig eine stärkere Rolle spielen. Wenn sich die Vertragsparteien darauf einlassen und ein vertrauensvolles Zusammenarbeiten entsteht, erwachsen daraus flexible Projektsteuerungsmöglichkeiten und schnell lieferbare Ergebnisse.

Fazit Agile Methoden sind klar auf dem Vormarsch: Zu beobachten ist, dass durch den immer größer werdenden Anteil von agilen Projekten sich ganze Unternehmen mittlerweile in einer agilen Evolution befinden und nur noch das „Wie forcieren wir den Veränderungsprozess?“ diskutieren, aber nicht mehr das „ob“.

Dabei geht es nicht darum, sämtliche Vorgaben des agilen Manifests sklavisch einzuhalten, sondern die Methode auf die für das Projektumfeld nützlichen Aspekte anzupassen. Wichtig dabei ist, dass die Beteiligten agile Prinzipien verinnerlicht haben, gewillt und in der Lage sind, Verantwortung zu über­ nehmen und selbstorganisiert zu arbeiten. n

Referenzen [1] https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017Scrum-Guide-German.pdf [2] http://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html

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Managed Services

IT works. Alles Plattform?!

#Managed-IT-Services, #Monitoring-Plattformen, #IT-Infrastruktur, #Cyber-Security, #Datenschutz

Johannes Bischof, President Konica Minolta Business Solutions Deutschland und Österreich. Die Konica Minolta Business Solutions Deutschland GmbH unterstützt als IT Services Provider ihre Kunden dabei, die digitale Transformation zu meistern. Im Fokus steht dabei die Optimierung von Geschäftsprozessen durch Workflow-Automatisierung.

Das Gesamtportfolio umfasst damit alle Komponenten, um die komplette Business-Infrastruktur von Unternehmen zu realisieren. www.konicaminolta.de

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Die IT steht heute praktisch bei allen Unternehmensprozessen im Mittelpunkt. Dies stellt eine große Herausforderung insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen dar, die häufig nicht über eine stringente Digitalisierungsstrategie verfügen.

Deren IT-Abteilungen kämpfen damit, mit beschleunigten Geschäftsumgebungen, zunehmend vernetzten Prozessen und neuesten Technologien Schritt zu halten.

Gleichzeitig erweitern sich die Zuständigkeiten der IT-Abteilungen aufgrund der wachsenden Datenflut, der steigenden Sicherheitsbedrohungen und der regulatorischen Anforderungen, wie der neuen Datenschutz-Grundverordnung. Daher müssen IT-Mitarbeiter eine Vielzahl an repetitiven, zeitintensiven sowie administrativen Aufgaben erledigen. Hinzu kommt das oftmals fehlende interne Spezialwissen. Denn die häufig bei mittelständischen Unternehmen anzutreffenden IT-Generalisten verfügen oft nicht über in die Tiefe gehende Expertise und können somit diese neuen komplexen Aufgaben nur ungenügend abarbeiten.

IT-Infrastruktur standardisieren In der Vergangenheit haben viele Unternehmen häufig unterschiedliche Lösungen zur Bewältigung der geschäftlichen Herausforderungen implementiert, sodass die IT-Infrastruktur oft sehr heterogen ist. Dadurch entstanden Informations- und IT-Systemsilos, die eine hohe Komplexität aufweisen und sich deshalb nur schwer verwalten lassen. Solche teilweise unzuverlässigen und ineffizienten IT-Lösungen führen nicht selten zu unnötigen Ausfallzeiten.

Ein Lösungsansatz ist hier die Standardisierung der IT-Infrastruktur. Unternehmen brauchen eine standardisierte, agile IT, auf die jederzeit und von jedem Ort zugegriffen werden kann. KMUs benötigen ein System, das die IT vor Ort mit Cloud-basierten Ressourcen kombiniert und eine maximale Flexibilität und Ausfallsicherheit gewährleistet. Denn für eine Reaktion auf die sich schnell ändernden Geschäftsanforderungen sind skalierbare Lösungen unabdingbar. Um diese Kapazitätsanpassungen vor-

nehmen zu können, sollten KMUs außerdem auf eine einfache Monitoring-Plattform setzen, die beispielsweise Dienste wie Asset-, Applikations-, Benutzer- und WiFi-Management sowie eine Speicher- und Backup-Übersicht umfasst.

Ressourcen effektiv nutzen Mitarbeiter sollten sich auf ihr Kerngeschäft fokussieren können.

Dies bedeutet, dass sie von sich wiederholenden, einfachen Aufgaben entlastet werden. Laut einer Studie von YouGov und Konica Minolta gibt jeder fünfte Befragte an, dass er die durch Automatisierung eingesparte Zeit für die Verbesserung der Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Kollegen nutzen würde [1]. 57 Prozent der befragten Entscheider in KMUs würden sie für die Bearbeitung anderer Geschäftsprozesse verwenden und 48 Prozent würden die freigesetzten Ressourcen nutzen, um ihr Geschäft auszubauen.

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Managed Services

Ein Lösungsansatz für eine bessere Nutzung von Ressourcen ist der Einsatz von Managed IT-Services, die sowohl den Support als auch bestimmte Routineaufgaben zum Betrieb und zur Ver­ waltung der IT-Infrastruktur übernehmen. Ein solches Managed IT-Services-Modell trägt dazu bei, dass Spezialisten keine Ressourcen mehr für die Aktualisierung und Sicherheit der Infrastruktur aufwenden und gleichzeitig die tägliche Wartung übernehmen müssen und dafür ihren Fokus auf Aktivitäten legen können, die den Wert für ihr Unternehmen steigern.

Zudem stellt auch der Kauf von teuren IT-Lösungen gerade KMUs immer wieder vor große Herausforderungen. Denn Firmen müssen dazu nicht nur hohe Investitionen tätigen, oftmals werden die Lösungen aufgrund des schnellen technischen Wandels auch in kürzester Zeit den aktuellen Bedürfnissen nicht mehr gerecht. Eine Alternative sind hier Leistungen, die sich nach Bedarf nutzen lassen und beispielweise monatlich abgerechnet werden.

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Sicherheitsrisiken minimieren Immer größere Sicherheitsrisiken erfordern eine kontinuierliche Wachsamkeit und ständige aktive Prozesse für angemessenen Datenschutz. So gibt auch ein Drittel aller Entscheidungsträger in KMUs an, dass Cybersicherheit die drängendste geschäftliche Herausforderung für ihr Unternehmen ist. Für 23 Prozent der Umfrageteilnehmer gehören Sicherheitsrisiken darüber hinaus zu den häufigsten IT-Problemen.

Das Fachwissen, um die nötigen Sicherheitsanforderungen zu erfüllen, steht in vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen intern nicht zur Verfügung. Denn es werden neben entsprechenden technologischen Lösungen auch Notfall­ pläne benötigt, die detailliert aufzeigen, was in einem Angriffsfall zu tun ist. Eine Studie des Ponemon Institutes unter KMUs belegt, dass bei 73 Prozent der Befragten die IT-Sicherheit im

Unternehmen aufgrund von zu wenig Personal nicht voll wirksam ist [2]. 56 Prozent der Umfrageteilnehmer geben hierfür ein zu geringes Budget an. Ein wirksamer Ausweg sind daher Plattformen, mit denen das IT-Team auch bei kritischen Themen wie Datenspeicherung und -sicherheit den Überblick behält.

Fazit Wertschöpfungsprozesse in Unternehmen sind hochkomplex und beruhen auf einer engen Zusammenarbeit von Experten aus unterschiedlichen Standorten und Abteilungen. Dazu müssen Teams in die Lage versetzt werden, sich effizient auszutauschen und ihre jeweiligen Stärken bestmöglich zu nutzen.

Konica Minolta bietet mit dem Workplace Hub eine IT-Plattform, die eine komplette Infrastruktur mit Server, Multifunktionsprinter (MFP), WLAN und Software-Plattform zur Verfügung

stellt und das darüber hinaus um ein umfassendes Angebot an Dienstleistungen ergänzt wird. Diese nahtlos vernetzte und intelligente Büroumgebung legt die Basis für eine effiziente Zusammenarbeit im Unternehmen. Gleichzeitig wird ein sicherer Betrieb der IT-Infrastruktur gewährleistet und bietet eine flexiblere Verwaltung der benötigten Tools, Dienste und Geräte.

KMUs können sich mit dieser Unterstützung wieder auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. n

Referenzen [1] Opinium SME I.T. Pain-point survey for Konica Minolta, 2018 [2] Ponemon Institute Research Report, State at Cybersecurity in Small & Medium Sized Businesses (SMB) sponsored by Keeper Security 2017

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Start-ups

Start-up! ‚Trip-Advisor‘ oder

Von einem, der auszog, um aus einer Idee ein internationales Unternehmen zu machen.

Ein Unternehmen zu starten ist für viele ein Traum. Die Zahl der Gründungen steigt stetig an, wie zahlreiche Erhebungen zeigen.

Aufkommender Gründergeist ist gleichzeitig eine Chance für bereits etablierte Unternehmen, etwas dazuzulernen. Djordy Seelmann, CEO und Geschäftsführer von HousingAnywhere, berichtet, welche Erfahrungen er gemeinsam mit dem Gründer Niels van Deuren gemacht hat. Beide wissen, wie es ist, als studentisches Projekt zu beginnen und eine weltweit agierende Unterkunftsplattform für internationale Studierende und Young Professionals aufzubauen.

Teilen Sie die gleiche Vision

Djordy Seelmann ist CEO von HousingAnywhere. HousingAnywhere.com ist der weltweit führende Wohnungsmarktplatz für internationale Studierende mit über 50.000 aktiven Inseraten in mehr als 50 Ländern. Auf der Plattform können Studenten Zimmer mieten und zur Zwischenmiete vermieten, wenn sie für ein Semester oder ein Praktikum ins Ausland gehen. Über 160 Partner­universitäten empfehlen ihren Studierenden die Nutzung der Plattform Housing Anywhere. www.housinganywhere.com

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Im Büro von HousingAnywhere in Rotterdam hängt eine E-Mail ausgedruckt und eingerahmt an der Wand. Sie stammt aus dem Jahr 2009, als Niels van Deuren während seines Auslandssemesters erstmals die Idee für sein Start-up hatte. Er schrieb damals an seine Uni und fragte, was sie von einer Unterkunftsplattform halten würde, die internationale Studenten und Zimmeranbieter zusammenbringt.

Die Antwort war: „Mach dir keine Mühe, das wird nicht funktionieren, das ist zu kompliziert.“ Niels van Deuren ließ sich nicht abbringen: Begeistert von der Idee, war er überzeugt, dass sie funktionieren würde. Nur wie? Zwei Jahre, bevor er seinen Abschluss machte, stellte er ein erstes kleines Team zusammen und lernte seine erste Lektion über Management, die für ihn heute noch Bestand hat: Finde Leute, die deine Vision teilen und die sich begeistert mit dir auf die Reise machen wollen.

Proof of Concept − legen Sie die Richtung fest Die ersten Schritte waren mit einer eigenen Website getan. Die nächsten Etappen und Erfolge, zum Beispiel die Ersten zu sein, die

Google Maps auf ihrer Benutzeroberfläche nutzen, brachten das Projekt entscheidend voran. Für die Informationen auf der Plattform war zunächst wichtig, die Bedürfnisse der Studenten zu treffen und wesentliche Fragen zu ihrem geplanten Aufenthalt zu beantworten. Denn wer plant, im Ausland zu studieren oder ein Praktikum zu machen, kann zunächst mit den Namen einer noch unbekannten Gegend oder Straße nichts anfangen. Wesentliches Kriterium der Lage ist aber, wie weit beispielsweise die Uni, die Arbeitsstelle oder vielleicht auch die nächste Bar entfernt sind.

Gerade für ein junges Unternehmen ist ein Proof of Concept von unschätzbarem Wert. Doch gilt dies auch für neue Ideen im großen Unternehmen. Und bis dahin kann es dauern – für HousingAnywhere rund ein Jahr. Das Ergebnis war überzeugend genug, um die Aufmerksamkeit der holländischen Universitäten zu erlangen, die wissen wollten, wie viel es kosten würde, HousingAnywhere für ihre Studenten anzubieten.

Gemeinsame Rituale verbinden Immer mehr Studien zeigen, dass Unternehmen New Work etablieren müssen, um Mitarbeiter langfristig zu motivieren. Doch New Work heißt nicht nur, den Arbeitsplatz zu digitalisieren oder ein Home-Office anzubieten – es heißt auch, dass Unternehmen Möglichkeiten schaffen müssen, dass Mitarbeiter untereinander eine Beziehung aufbauen können oder manche sogar Freunde werden.

Niels van Deuren etwa holte sich dafür Inspiration bei seinen verschiedenen Praktika in den Niederlanden und Äthiopien: Einige der wichtigsten Traditionen der HousingAnywhere-Unternehmenskultur stammen aus dieser Zeit. Jeden Freitag etwa um 17 Uhr ertönt beispielsweise ein Gong, der das Ende der Arbeitswoche einläutet, und die Mitarbeiter treffen sich zum „Beer and Cheers“. Im Laufe der Jahre fand dieses wöchentliche Ritual vor unterschiedlichen Kulissen statt, aber der Gedanke dahinter blieb gleich. Auch eine gemeinsame Mittagspause kann den gleichen Effekt haben: Menschen aus verschiedenen Teams lernen einander besser kennen und verstehen und entwickeln ein Gemeinschaftsgefühl.

Offene Gespräche sind Teil der Firmenkultur Start-ups, die wachsen, werden auch für Praktikanten immer interessanter. Für HousingAnywhere hieß das, dass im Laufe der Zeit aus allen Ecken Europas Menschen zusammenarbeiteten. Diese internationalen Teams sind ein unermesslicher Wert für das Unternehmen, wenn vielfältige Persönlichkeiten miteinander etwas bewirken.

Gleichzeitig ist ein multinationales Arbeitsumfeld eine Herausforderung. Nicht nur haben alle eine eigene Meinung, sie drücken sich auch unterschiedlich aus oder reagieren unterschiedlich.

Offene Kommunikationswege sind hier ein essenzieller Bestandteil der Firmenkultur, um Erwartungen zu erfüllen und Transparenz zu bewahren. Bei HousingAnywhere etwa nimmt man sich Zeit für die Ideen, aber auch die Bedenken von Kollegen – und führt Gespräche entweder unter vier Augen oder in der Gruppe. Unternehmer müssen daran denken, dass sich das gesamte Team mit dem Produkt und den Kunden auseinandersetzt, und zwar jeder Mitarbeiter auf einem anderen Level. Man kann tatsächlich nie vorhersagen, wer die nächste innovative Idee entwickeln wird.

Bleiben Sie sich treu – und erfinden Sie sich neu Um noch weiter zu wachsen, gestaltete HousingAnywhere anhand der bisherigen Aktivitäten einen Fahrplan für diejenigen Städte, in denen das Unternehmen bislang noch nicht vertreten war. Die Anleitung wurde dabei aus den Erfahrungen entwickelt, die man beim Launch der Plattform in den ersten zehn Städten gesammelt hatte. Sie sollte auch zukünftige Erfolge sicherstellen.

Dabei wurde klar: Jedes Land und jede Stadt funktionieren anders.

Eine Anleitung bringt Unternehmen also nur bedingt weiter. Die Lektion, die HousingAnywhere lernte: Regeln zur Orientierung sind wichtig, aber es ist genauso wichtig, Raum dafür zu schaffen, sie zu brechen und zu experimentieren. Jeder im Unternehmen sollte eigenes Wissen, kulturelles Verständnis und Erfahrung einbringen können.

Fazit: Wissen, dass man nichts weiß Das geflügelte Wort „Man lernt nie aus“ sollte besonders in der Unternehmenskultur Leitbild sein. Und Kommunikation ist immer auch eine Lektion im Zuhören. Unternehmenserfolg und -strategie ist immer eine Teamleistung – und nicht nur Angelegenheit der Geschäftsführung, sondern auch der Mitarbeiter, der Investoren und der Kunden. Nur von diesem Punkt aus nehmen die Dinge Fahrt auf. Auch für HousingAnywhere. Seit 2014 ist der Marktplatz für alle zugänglich und mittlerweile in mehr als 300 Städten und über 80 Universitätspartnern vertreten. n

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Veranstaltungen

8. German CRM Forum

26. und 27. Februar 2019, München Ob Digital, Omnichannel oder Customer Experience – der neue Kunde und die neue Kundin bestimmen die Handlungsfelder im CRM. Die Trends im Kundenmanagement und Beziehungsmarketing bieten große Chancen, beinhalten auf der anderen Seite aber auch beachtliche Herausforderungen. Mit 300 Teilnehmenden ist das German CRM forum seit Jahren die größte CRM-Konferenz im deutschsprachigen Raum und damit der relevanteste Treffpunkt für CRM-Verantwortliche. Das 8. German CRM forum findet unter dem Motto „Make your Customers smile!“ wieder in München statt.

Internationale Keynote-Vorträge, 20 Best Practice Beispiele sowie exzellente Networking-Möglichkeiten werden das forum für Kundenmanagement und Beziehungsmarketing auch 2018 prägen. Ein Mix aus Vorträgen, Diskussionen, Best Practice-Beispielen und moderierten Fragerunden sorgen für ein praxisnahes Programm. Ob bei den Mittagessen, am Abend oder bei den „1:1-Gesprächen“, das CRM Forum bietet vielfältige Möglichkeiten zum gezielten Networking und für den fachlichen Austausch. www.germancrmforum.de

HR FUTURE DAY

IT & Information Management

12. März 2019, München

25. und 26. März 2019, Berlin

Auf dem HR Future Day präsentieren Personal-Experten, digitale Vorreiter und Wissenschaftler, wie sie Tech-Trends wie Künstliche Intelligenz für ihr Personalmanagement einsetzen, „New Work“Prinzipien und flexible Arbeitsorganisationen in Unternehmen, Abteilungen und Teams umsetzen und erfolgreiches Innovationsmanagement vorantreiben.

Von CIOs wird verlangt, dass sie in ihren Unternehmen – trotz oder gerade wegen der recht unübersichtlichen Breite der neuen technischen Möglichkeiten – sichere Wegweisung zu besonders lohnenden Innovationen geben. Zur Bewältigung dieser Herausforderung sind offensichtlich neben dem Verständnis des eigenen Kerngeschäftes besonders viel Phantasie und Ideenreichtum erforderlich.

Auf dem Event erhalten die Teilnehmer Impulse, wie sie durch innovative Employer Branding-Kampagnen und Recruiting digitale High Potentials im War for Talents für sich gewinnen – durch Visionary-Keynotes, Fachvorträge und Lessons Learned sowie, last but not least, eine HR-Spotlight-Session, in der die Teil­ nehmer sich zu aktuellen HR-Trends, State-of-the-Art-Projekten und Fallbeispielen beraten und diskutieren können. https://hr-konferenz-medien.de/

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Mit Blick auf die große Anzahl der neuen Möglichkeiten stellt sich allerdings vorrangig die Frage, wie eine effiziente Bewertung dieser Potenziale erfolgen kann und durch welche Methoden besonders lohnende Ideen identifiziert werden können.

Wie und mit wem packt man diese Herausforderungen an?

Mit diesen und vielen weiteren Fragen beschäftigt sich der Strategiegipfel in Berlin. www.project-networks.com

Veranstaltungen | Inserentenverzeichnis | Vorschau

DIGITALQUADRAT

14. März 2019, München Ein enormes Quantum an digitalem Wissen liefert DIGITAL­ QUADRAT, der erste Digitalisierungs-Event von DOK. + DIGITUS. Dabei ist DIGITALQUADRAT weder Konferenz noch Festival – vielmehr wird ein praxisbezogener Bogen gespannt: Im Vordergrund steht die Interaktion & Networking.

In Form von Diskussionsrunden werden unterschiedliche Ideen, Innovationen und Visionen thematisiert. DIGITALQUADRAT will inspirieren und provozieren. Die Themen der Diskussions­ panels sind Künstliche Intelligenz, Content Services & Information Management, Cognitive Business Automation, Business Intelligence und Digital Business Security. DIGITIALQUADRAT ist für Vorstände, CIOs, Business-Entscheider in Groß- und mittel­ ständischen Unternehmen, IT-Manager, Consultants. www.digital-quadrat.de

Inserenten U2 STAR AG 10 Digitalquadrat 15 DM Dokumenten Management GmbH 19 Sinequa 23 DOCUFY GmbH

DOK.magazin 2.2019 erscheint am 14. Mai 2019 Redaktionsschluss: 18. April 2019; Anzeigenschluss: 30. April 2019 Themenbereiche (Cognitive) Content Services & die Plattformen Enterprise Information Management

27 Kodak Alaris Germany GmbH

Future Workspace

33 BCT Deutschland GmbH

Realtime Collaboration

35 KERN AG, Sprachendienste

Smart Document & Data Capture

37 Zeutschel GmbH 43 PDF Tools AG 45 ELO Digital Office GmbH 49 WIBU-SYSTEMS AG

Digital Asset Management Enterprise Intelligence. BI. Analytics RPA – Best in Health. Finance.

U3 Digitus & DOK.

Zukunft von ERP. IoT.

U4 Kodak Alaris Germany GmbH

Archivierung & Compliance

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