{' '} {' '}
Limited time offer
SAVE % on your upgrade.

Page 1

2/2019 syksy–talvi

Directors´Institute Finlandin jäsenlehti

Kiertotalous

ON UUDEN TALOUSMALLIN AIKA

Haastattelussa Kaisa Hietala ja Jouni Keronen • 2020-luvun johtajuus • Case Fortum


Take the path least travelled Are you heading in the right direction? No matter where you are on your journey, KPMG member firms can help you reach the destination. Our professionals don’t just recommend solutions — they also help implement them. We help you to understand, prioritize and manage your risks and opportunities to ensure trust, better customer experience and strategic competitiveness. TECHNOLOGY | STRATEGY | CYBER SECURITY kpmg.fi

@KPMGFinland


PÄÄKIRJOITUS

Ei menestystä ilman vastuullisuutta

O

n hienoa päästä kirjoittamaan ensimmäistä pääkirjoitusta Boardview’n uutena päätoimittajana. Lehti on laaja pakkaus asiaa hallitustyöskentelystä, joten tästä on hyvä jatkaa ja kiittää edeltä­ jääni Maarit Aarni-Sirviötä erinomaisesta työstä! Julkisessa keskustelussa on usein sävy, että voiton tekeminen ja vastuullisuus olisivat vastakohtia. Samoin osakkeenomistajien ja sidosryhmien edut saate­ taan nähdä vastakkaisina. Pitkällä aikavälillä yritys ei voi kuitenkaan menestyä, jos se sivuuttaa asiakkaiden, muiden sidosryhmien ja ympäröivän yhteiskun­ nan arvot. Maineen menetys vie asiakkaat ja siten voitot osakkeenomistajilta. Tämä lienee Boardview’n lukijoille selvää, mutta mediassa ja ennen kaikkea somessa sekä poliittisessa keskustelussa asia nähdään usein toisin. Yritysmaail­ massa on syytä muistaa, että asiat ovat myös sitä, miltä ne näyttävät. Kansainvälisessä keskustelussa kuulee jatkuvasti väitettävän, että yritykset ja sijoittajat toimivat lyhytjänteisesti kvartaalitalouden airuina. Brysselissä har­ kitaankin sääntelyä, jossa yrityksiltä vaadittaisiin vastuullisuusstrategian laati­ mista. Pohdinnassa ovat myös johdon rooli ja vastuut koskien vastuullisuutta. Tuntuu siltä, että vastuullisuus nähdään usein erillisenä lokerona yrityksen toiminnassa. Itse sanoittaisin asian ennemmin niin, että tehtäviensä tasalla oleva hallitus sisällyttää vastuullisuuden strategiaansa, ja vastuullisuus on osa yrityksen liiketoimintaa. Tämä on vääjäämätön seuraus siitä, että mate­ riaalien saatavuus, käyttö ja verotus ovat murroksessa puhumattakaan ylei­ semmästä paineesta torjua ilmastonmuutosta. Hallitusten on pysyttävä ajan tasalla ja mieluiten aikaansa edellä. Teemme DIFissä parhaamme sen eteen, ja tämän numeron teemana onkin erittäin ajankohtainen kiertotalous hallitustyön kehittämisen lisäksi. Vuoden 2020 ensimmäisen kvartaalin teema on innovaatiot, joita todellakin tarvitaan ratkomaan käsissä olevia ja tulevia pulmia. Yrityksiin kohdistuvat epäluulot kertovat myös lisääntyvästä dia­ login tarpeesta. Yritykset ovat keskittyneet niin täysipainoisesti lii­ ketoimintaansa, että vuoropuhelu ja yhteiskunnallinen keskus­ telu yritysten toiminnasta ja tavoitteista on saattanut jäädä vähiin. Ehkä vastuullisuuden painoarvon kasvaessa yritykset panostavat tähän enemmän. Boardview on tietopaketin lisäksi osa yhteiskunnallista keskustelua, johon tarjoamme asiatietoa kohuotsi­ koiden sijaan. Lähetämmekin lehteä jäsenkunnan lisäksi päättäjätahoille. Kuulen mielelläni lukijapalautetta Boardview’stä, joten olkaa yhteydessä ja kertokaa näkemyksiänne!

On syytä muistaa, että asiat ovat myös sitä, miltä ne näyttävät.

 elsingissä marraskuussa 2019 H Leena Linnainmaa päätoimittaja BOARDVIEW 2/2019  3


BOARDVIEW 2/2019

Sisällys  PÄÄKIRJOITUS

3

Leena Linnainmaa

Kaisa Ihalainen

HALLITUSTYÖTUTKIMUS 2019

Tutkimusta ja teemoja Kirsi Komi KAKSOISHAASTATTELUSSA KAISA HIETALA JA JOUNI KERONEN

8

54 Kiertotalouden etujoukoissa

29 2020-luvun johtajuuden avaimet Martin Reeves ja Tuukka Seppä

PUHEENJOHTAJALTA

7

CASE FORTUM

TULEVAISUUS

Ei menestystä ilman vastuullisuutta

”Palvelut lisäävät kiertotalouden kierroksia” Sami Anteroinen

Jäsensivut

34 Hallituksilla vahva ote markkina- ja asiakas­ johtamisen strategiasta

56 DIFin esittely

Jaakko Aspara

AJASSA:

58 Verkostoitumista ja tukea tarkastusvaliokunnan työhön

Teema: Hallitus ja kiertotalous

63 Jäsenluettelo 65 Policy-valiokunnan sääntelykatsaus

SÄHKÖISTYVÄ YHTEISKUNTA

Teema: Hallitustyön kehittäminen

40 Kestävä akkuekosysteemi nojaa kiertotalouteen Pyry Hannula, Mari Lundström ja Pertti Kauranen

HALLITUSTYÖTUTKIMUS 2019

14 Matka hyvästä parhaaksi – hallitukset kehityshaasteen äärellä Pekka Mattila TOIMITUSJOHTAJAN JA PUHEENJOHTAJAN YHTEISTYÖ

20 Avoin luottamussuhde Satu Koskinen THE ROLE OF THE CHAIR

25 Modernizing the mindset of board chairs Carita Lahti ja Nelli Panula

KIERTOTALOUS

TOISINAJATTELIJA

66 Vastuullisuudesta palkitseminen Yrjö Kopra

47 Jyri Häkämies: Uuden talousmallin aika Kaisa Ihalainen ILMASTONMUUTOS

50 Antero Vartia: ”Vastuun kantamisesta on tultava osa kaikkea toimintaa” Kaisa Ihalainen KOLUMNI

53 Kummalla puolella historiaa? Mari Pantsar

Boardview on Hallitusammattilaiset ry:n julkaisu, joka ilmestyy kaksi kertaa vuodessa. Lehti jaetaan yhdistyksen jäsenten lisäksi Suomessa listattujen pörssiyhtiöiden ja muiden suurimpien yhtiöiden hallitusten jäsenille. Lehden artikkelit edustavat kirjoittajien omia näkemyksiä asioista eivätkä välttämättä vastaa yhdistyksen virallista kantaa.

Kustantaja: Boardview Oy (Directors’ Institute Finlandin kokonaan omistama tytäryhtiö) Toimituksen osoite: Boardview Oy Aleksanterinkatu 50 A 6 00100 Helsinki puh. (09) 6227 1840

ISSN-L: 2323-4210 ISSN: 2323-4210 (painettu julkaisu) ISSN: 2323-4229 (verkkojulkaisu)

Päätoimittaja: Leena Linnainmaa Toimituspäällikkö: Tuisku Pirttimäki Toimitusneuvosto: Leena Linnainmaa Maija Hiiri Anne Korkiakoski Tuisku Pirttimäki

Toimitus ja toteutus: Otavamedia OMA Paino: PunaMusta Ilmoitukset ja osoitteenmuutokset: toimistopäällikkö Maija Hiiri puh. 0400 4855 48 info@dif.fi

Osoiterekisterilähde: Väestötietojärjestelmä, yritysten ja yhteisöiden julkiset rekisterit, Patenttija rekisterihallitus, yhdistyksen oma rekisteri, henkilökohtaiset kontaktit

BOARDVIEW 2/2019  5


Legal wisdom. Practical advice.

Committed to your success.

As one of the premier law firms in Finland, we are at your service for all the highest quality of business legal needs. We combine a strong commercial awareness with a proven track record of providing the sophisticated advice needed for you to succeed.


PUHEENJOHTAJALTA

Tutkimusta ja teemoja

Y

hdistyksen toiminnan syyslukukausi käynnistyi jo perinteisesti tutulla teemalla ”Hallitustyön kehittäminen”. Syvyyttä tähän Q3:n vakioteemaan toi erityisesti DIFin yhdessä instituutiosijoittajien Solidiumin, Ilmarisen, Varman ja Elon mahdollistama ja Nordic Institute of Business & Society (NIBS) -ajatushautomon toteuttama Hallitustyötutkimus 2019. Tutkimus on ensimmäinen riippumaton ja vastaavassa laajuudessa toteutettu selvitys suomalaisten suuryritysten hallitusten ajankäytöstä ja osallistumisesta strategiseen päätöksentekoon. Hallitustyötutkimuksen tuloksia on käsitelty useampaan otteeseen paitsi DIFin tilaisuuksissa ja jäsenblogeissa, myös medias­sa. Tutkimuksen alustavia tuloksia on käsitelty jo lehden edellisessä numerossa, ja tässä numerossa tuloksia ruotivat Pekka Mattila hallituksen kehittymisen näkökulmasta ja Jaakko Aspara markkinaja asiakasjohtamisen näkökulmasta. ”Hallitustyön kehittäminen” -teeman alla olemme paneutuneet erityisesti hallituksen puheenjohtajan rooliin. Sanotaanhan aivan oikein, että yhtiön toimitusjohtaja johtaa yhtiötä ja hallituksen puheenjohtaja johtaa hallitusta. Johtamis- ja yhteistyötaitoja tarvitaan molemmissa rooleissa. Hallitustyötutkimuksen tuloksista voi päätellä, että puheenjohtajilla on vielä varaa parantaa. Tähän tärkeään teemaan palaamme aivan varmasti jatkossa vielä monta kertaa. Kesän vaihtuessa syksyyn annoimme toimiston avaimet uudelle pääsihteerille

Leena Linnainmaalle. Leenalle vielä kerran onnea ja menestystä uuteen tehtävään. Vuoden viimeisenä teemana on ”Hallitus ja kiertotalous” käytännössä paneutuen myös laajemmin vastuullisuusteemoihin. Ilmastonmuutos ja luonnonvarojen ylikulutus pakottavat myös yrityksiä miettimään vastuullisuustekoja liiketoimintamalleissaan. Vain vastuullisesti toimivat yritykset voivat pitkällä aikavälillä menestyä ja kasvattaa omistaja-arvoa. Nämä kysymykset eivät häviä minnekään, päinvastoin. Niinpä olemme jo päättäneet palata vastuullisuusteemaan vuoden 2020 lopussa. DIFin toiminnan vuoden 2020 vahvistetut teemat ovat seuraavat: • Q1 Hallitus ja innovaatiot • Q2 Hallitus ja osaaminen & seuraajasuunnittelu • Q3 Hallitustyön kehittäminen • Q4 Hallitus ja vastuullisuus Ensi vuodelle on jo suunniteltu paljon mielenkiintoista asiapitoista ohjelmaa näiden teemojen ympärille yhdessä kumppaniemme kanssa. Lämmin kiitos teille kaikille, jotka olette eri tavoin tukeneet DIFin toimintaa. Kiitos myös jäsenkunnalle aktiivisesta osallistumisesta yhdistyksen toimintaan. Pidetään yhteyttä. P.S. Jos vielä et ole lukenut, niin viimeistään joululomalla: Pörssiyhtiöiden hallinnointikoodi 2020 on julkaistu. Koodimuutokset perustuvat pääosin osakkeenomistajien oikeuksia koskevan direktiivin tuomiin velvoitteisiin.

 elsingissä H marraskuussa 2019 Kirsi Komi DIFin hallituksen puheenjohtaja BOARDVIEW 2/2019  7


KAISA HIETALA JA JOUNI KERONEN

Palvelut lisäävät kiertotalouden kierroksia Kaisa Hietala osakas Gaia Consulting DIFin jäsen

8  BOARDVIEW 2/2019


Jouni Keronen toimitusjohtaja Climate Leadership Coalition (CLC)

Kiertotalous puhuttaa yritysten hallituksia. Yrityksissä mietitään nyt, miten megatrendistä taotaan kestävää bisnestä ja lypsetään kilpailuetua. Energia-alan konkarit Kaisa Hietala ja Jouni Keronen uskovat, että kiertotalouden lopullinen muurinmurtaja voi hyvinkin olla tuote palveluna -ajattelu: kun tuotteiden sijaan tarjotaankin palvelua, vanhat liiketoimintamallit ja paradigmat murtuvat rytisten. Teksti: Sami Anteroinen Kuvat: Roope Permanto

BOARDVIEW 2/2019  9


Kuinka hyvin yritysten hallitukset ymmärtävät, mistä kiertotaloudessa on kysymys? Kaisa Hietala: Kiertotaloudessa on paljon sellaista, mitä yritykset ovat tehneet aina, kuten pyrkimys hävikin minimoimiseen tai tuotteen elinkaaren pidentämiseen. Mutta kun uudessa ajattelumallissa resurssista voi tulla arvokkain osa koko arvoketjua, toiminnan lähtökohta muuttuu väkisinkin. Jouni Keronen: Esimerkiksi Nike ottaa jo vastaan suuren määrän käytettyjä kenkiä, omia ja muiden valmistamia, ja noin 75 prosenttia Niken myymistä kengistä ja vaatteista sisältää kierrätysmateriaaleja. Nike kierrättää käyttökelpoiset kengät uuteen käyttöön, ottaa talteen ne raaka-aineet, joita voidaan käyttää omien tuotteiden valmistuksessa ja jalostaa loput esimerkiksi urheilukenttien mate­ riaaleiksi. Hallitusten pitää tiedostaa, että kierto­ talouden liiketoimintamahdollisuudet ovat valtavia, kun tuotteita aletaan esimerkiksi korjata ja uudelleenkäyttää.

Millaisia ovat kiertotalouden strategiset ulottuvuudet? Hietala: Hallitukset pohtivat sitä, kuinka kiertotalous muuttaa yhtiön ansaintalogiikkaa. Esimerkiksi palvelumyynti ohjaa tuotekehitystä ja arvoketjun optimointia eri tavalla kuin tuotemyynti. Panostaminen kiertotalouteen näkyy usein myös uusien kyvykkyyksien rakentamisena yhtiöissä. Keronen: Tuote palveluna -mallissa on mahdollista tehdä kiertotaloudesta kaikkien yhteinen intressi. Kun esimerkiksi valaistus, lämmitys ja jäähdytys myydään palveluna, motivoidaan palvelun tuottajaa tuottamaan kyseinen palvelu mahdollisimman tehokkaasti. Tällöin valot pelaavat ja lämmitys ja jäähdytys toimivat, koska se on lähtökohtaisen tärkeää palvelun tuottajan perspektiivistä – muu olisi huonoa bisnestä.

Miten kiertotalous muuttaa liiketoimintamalleja eri toimialoilla? Hietala: Perinteisessä tuotantoarvoketjussa meillä on raaka-aine, jatkokäsittely, tuote ja markkinat, mutta kiertotaloudessa voi syntyä aivan uusia, yllättäviä kumppanuuksia ja 10 BOARDVIEW 2/2019

arvoketjuja. Keskeinen kysymys on se, miten arvoa jaetaan arvoketjussa eri partnerien kesken. Uusia toimintamalleja luodaan koko ajan, ja yritysten kannattaa mennä rohkeasti mukaan tutkimaan erilaisia mahdollisuuksia. Kumppanikeskeinen toimintatapa voi mahdollistaa win-win-tilanteen monelle. Keronen: Toimivien ekosysteemien muodostuminen on kiertotalouden kannalta erittäin tärkeää. Samalla on tärkeä pitää huolta siitä, että ei luoda vääriä insentiivejä. Tuttu taksikuski kertoi, että hän ajoi Tesla-taksillaan 600 000 kilometriä ennen kuin akku piti vaihtaa. Jos akkua pitäisi koko ajan vaihtaa, se heikentäisi heti Teslan tulosta.

Kiertotalous saarnaa resurssinuukuutta – mistä kasvu tulee tässä uudessa kuviossa? Keronen: Kasvu syntyy siitä, että mennään yhä syvemmälle asiakkaan tarpeisiin. Tällä kohtaa on olemassa vielä yllin kyllin kyntämätöntä sarkaa. Jo yksin resurssien uudelleen jakaminen ja uudenlainen käyttö on mullistanut markkinoita – esimerkkinä vaikka Über ja Airbnb. Hietala: Kasvun mahdollisuus lähtee ajatuksesta, että arvo luodaan uudella tavalla. Tuotteiden korvautuminen palveluilla on tässäkin avainasemassa.

Kiertotaloudesta tulee yhä enemmän regulatorista, eli sitä ei ohjaa enää vapaaehtoisuus vaan pakko. Miten yritysten hallitusten tulee varautua tähän? Keronen: Kiertotaloutta omaan bisnekseensä soveltavat edelläkävijät saavat siitä etua. Regulaatio ohjaa kaikkea liiketoimintaa jatkuvalla syötöllä kohti kiertotaloutta, mutta kannattaa lähteä vapaaehtoisesti liikkeelle jo ennen varsinaisia vaatimuksia. Ykkösvinkki hallituksille on Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD). Tekemällä strategian TCFD:n mukaisesti hallitus voi kvantifioida ilmastoon liittyvät riskit ja mahdollisuudet, myös kierto­talouden osalta. Hietala: Yritysten strategiatyössä mietitään aina relevantteja teemoja, jotka voivat vaikuttaa yhtiön toimintaan tulevaisuudessa – joten sikäli olisi aika sääli, jos tarvitaan regulaatiota


Toimivien ekosysteemien muodostuminen on kiertotalouden kannalta erittäin tärkeää.

Kaisa Hietala työskenteli Nesteellä 20 vuoden ajan, joista viimeiset viisi vuotta Uusiutuvat tuotteet -liiketoiminnan johtajana sekä konsernin johtoryhmässä. Hän jätti yrityksen helmikuussa 2019 ja osti noin kuudenneksen suomalaisesta kestävän liiketoiminnan konsultti­ yrityksestä Gaiasta. Hietalalla on maisterin tutkinnot Cambridgen ja Oulun yliopistoista. Hän on startup-yritys Tracegrow’n hallituksen puheenjohtaja, Kemiran hallituksen jäsen sekä DIFin jäsen.

ennen kuin yritys havahtuu johonkin asiaan. Enemmän kyse on hyvästä liikkeenjohtamistaidosta: siitä, että riskit tunnistetaan ja ettei jätetä rahaa pöydälle. Ketterimmät yritykset pärjäävät aina. Toinen asia on sitten se, että tietty poliittinen säätäminen voi aiheuttaa epävarmuutta markkinoille. Paras regulatorinen ohjeistus on sellainen, missä määritellään yrityksille tavoite, mutta ei sanella etukäteen miten tai millä tavoite pitää saavuttaa.

Kun yritykset siirtyvät entistä vahvemmin soveltamaan kiertotalouden käytäntöjä, keskustellaan hallituksissa varmasti siitä, missä määrin kyseessä on kulu ja missä määrin investointi. Mitä ajattelette tästä?

Jouni Keronen on toiminut Climate Leadership Coalitionin (CLC) toimitusjohtajana vuodesta 2014 lähtien. Kerosella on takana pitkä työrupeama VTT:ssä ja myöhemmin Imatran Voimassa / Fortumilla. Koulutukseltaan hän on diplomi-insinööri, lisensiaatti, tohtori ja MBA. Keronen kuvailee osaamisensa ennen nykyistä tehtävää liittyneen 75 prosenttia energiaan ja 25 prosenttia informaatioteknologiaan: esimerkiksi tekoälyä hän tutki jo vuonna 1985.

Hietala: Päätöksenteon haaste on osa liiketoimintaa. Ennen investointipäätöstä täytyy tehdä riskikartoitus normaaliin tapaan ja miettiä erityisesti sitä, onko yhtiössä kyvykkyyttä viedä prosessi läpi ja onko yrityksellä oikeat partnerit. Keronen: Jokaisen yrityksen pitää pyrkiä kehittämään liiketoimintaansa ja tekemään oikeat investoinnit oikeaan aikaan. Tässä ­auttaa se, että ei tarvitse lähteä puhtaalta pöydältä liikkeelle, vaan yrityksellä on jo ­olemassa olevia valmiuksia edetä asiassa.

Kuinka kiertotalouteen sitten siirrytään ennakoivasti siten, ettei yrityksen kukkaro rasitu liikaa? Milloin ollaan liian ajoissa liikkeellä, milloin liian myöhään? Hietala: Liian myöhään ollaan tietysti liikkeellä silloin, kun kilpailija etenee ensin ja kerää voitot. Tilanne on hankalampi silloin, BOARDVIEW 2/2019  11


kun yritys olisi kyllä valmis mutta markkina ei vielä. Keronen: Nykytilanne on sellainen, että yrityksessä pitää tehdä töitä näiden asioiden kanssa kenties 10–15 vuotta, jotta se olisi hyvässä asemassa, kun markkina avautuu. Joka tapauksessa muutos tulee olemaan pirskatin iso. Seuraavat kymmenen vuotta ovat ratkaisevia monilla toimialoilla.

Teillä on kummallakin taustaa energia-alalta, joka tunnetaan kiertotalouden pioneerina – mitä opetuksia sieltä voi ammentaa ja monistaa muille toimialoille? Hietala: Energia-alalla on perinteisesti haettu resurssille monipuolista käyttöä, ja tässä työssä oma T&K on tärkeässä roolissa. Ongelmana monilla toimialoilla on kuitenkin se, että toimijat ovat ulkoistaneet T&K-toimintansa ainakin osittain. On silti lähtökohtaisen tärkeää pitää T&K omissa käsissä, jotta murroskohdissa on mistä ammentaa. Keronen: Energia-ala on opettanut vaalimaan resurssia. Mitään ei esimerkiksi pitäisi polttaa – se on yleensä vähiten arvon­lisää luova tapa käyttää resurssia – vaan uutta teollista käyttöä materiaaleille pitää keksiä. Jos ajatellaan esimerkiksi metsäteollisuuden tuotantoprosesseja, niin mustalipeästä voidaan puolet ottaa talteen kuituna.

VTT:n ja LUT:n vuonna 2018 kehittämä hiilikädenjälki kertoo tuotteen aikaansaamista positiivisista ilmasto­ vaikutuksista. Taustalla on ajatus, että yritys kehittää tuotteita ja palveluja,

Viimeaikainen iso yllätys on tapahtunut kuluttajakäyttäytymisen muutoksessa.

12 BOARDVIEW 2/2019

joiden avulla sen asiakas pystyy pienentämään hiilijalanjälkeään. Joko hiilikädenjälki on ehtinyt jättää jälkensä? Hietala: Meillä on pörssiyrityksiä, jotka ovat ottaneet sen käyttöön ja ilmoittavat raportoinnissaan sekä hiilijalanjäljen että -kädenjäljen. Huomionarvoista tässä on sekin, että positiivista ilmastovaikutusta tehdään myös ulkomailla toimivien asiakkaiden kautta, se ei rajoitu kotimaahan. Keronen: Hiilikädenjälki toimintamallina on vielä alkuvaiheessa, mutta se on vahvasti tulossa. Jokaisen hallituksen puheenjohtajan pitäisi tietää, mikä yrityksen hiilikädenjälki on ja pohtia, miten sitä voidaan kehittää eteenpäin.

Millainen on kiertotalouden tulevaisuus 2020-luvulla? Visiointi sallittu! Keronen: Haaste on kova, koska kymmenen vuoden sisällä päästöt pitäisi puolittaa. Sitten ne pitää uudestaan puolittaa seuraavan kymmenen vuoden aikana. Ja sitten vielä kerran. Kaikkien toimialojen on siis mietittävä uusiksi toimintamallinsa. Korjaamisesta tulee uusi luonnonvara. Hietala: Viimeaikainen iso yllätys on tapahtunut kuluttajakäyttäytymisen muutoksessa; nyt halutaan kuluttaa vähemmän ja järkevämmin. Aiemmin on totuttu siihen, että kulutus kasvaa kun väestö kasvaa, mutta nyt väestönkasvuun yhdistyy uudenlainen, maltillisempi kuluttaminen. Mistä bisnes kasvaa, jos kappalemääräisesti tavaraa menee koko ajan vähemmän? Edelleen vastaus löytyy palveluista. Keronen: Esimerkiksi kalifornialainen tulevaisuuden tutkija, professori Tony Seba, ennustaa että jo vuonna 2030 jaetuilla ­Transport-as-a-service-autoilla ajetaan 95 prosenttia nykyisestä henkilöautoliikenteestä. Tämän mahdollistavat muun muassa autonomiset henkilöautot sekä autojen jakaminen. Hietala: Tulevaisuus avaa mielenkiintoisia näkymiä. Tuleeko esimerkiksi kaupunkien keskustoissa olevista parkkitaloista tarpeettomia, kun liikkumisen muodot muuttuvat? ­Silloin niille tiloille avautuu uutta käyttöä, koska kyseessä on yleensä sijainti arvokkaalla alueella.


TEEMA:

Hallitustyön kehittäminen Suomalaisyrityksissä hallitustyö on vakaalla pohjalla. Tulevaisuudessa menestyvät ne yritykset, joissa johto ja hallitus kehittyvät yhdessä. MATKA HYVÄSTÄ PARHAAKSI – HALLITUKSET KEHITYSHAASTEEN ÄÄRELLÄ AVOIN LUOTTAMUSSUHDE MODERNIZING THE MINDSET OF BOARD CHAIRS 2020-LUVUN JOHTAJUUDEN AVAIMET HALLITUKSILLA VAHVA OTE MARKKINA- JA ASIAKAS­JOHTAMISEN STRATEGIASTA

14 20 25 29 34

BOARDVIEW 2/2019  13


HALLITUSTYÖTUTKIMUS 2019

Matka hyvästä parhaaksi – hallitukset kehityshaasteen äärellä Alkusyksystä julkaistun Hallitustyötutkimuksen perusteella suurten suomalaisten hallitusten työskentelyä voi luonnehtia varsin laadukkaaksi. Samalla on kuitenkin helppo tunnistaa tilaisuuksia parantaa edelleen. Vuorovaikutus toimivan johdon kanssa on ratkaisevan tärkeää omistaja-arvon synnyttämiselle.

V

uonna 2001 Jim Collins lunasti paikkansa bisneskirjailijoiden klassikkolistalla Hyvästä parhaaksi -teoksellaan. Hän argumentoi vakuuttavasti siitä, miksi hyvä on parhaan pahin vihollinen. Tyytyminen asiallisen hyvään johtaa helposti kunnianhimon hiipumiseen. Nälkä kehittää toimintaa edelleen vaatii jatkuvasti yllykettä. Kenties juuri tällaisen ”hyvästä parhaaksi” -haasteen äärellä ovat myös suurimpien suomalaisten yritysten hallitukset. Näin voi päätellä DIFin toimeksiannosta toteutetun ja alkusyksystä 2019 julkaistun Hallitustyötutkimuksen perusteella. Tutkimuksen kumppaneina olivat työeläkeyhtiöt Ilmarinen, Varma ja Elo sekä sijoitusyhtiö Solidium.

Johdon tukemisen ja haastamisen tasapaino Vastaajien kokemus on vahvasti se, että dialogi strategian tiimoilta on toimitusjohtajan kanssa avointa. Kiinnostavasti toimitusjohtajat itse antavat avoimuudelle hieman alemman arvosanan. Vastaajat myöntävät myös, että melko usein strategisessa päätöksenteossa hallitus päätyy myötäilemään toimitusjohtajan linjaa. Erityisesti tähän uskovat tutkimukseen vastanneet toimitusjohtajat itse. Toimivan johdon näkemyksiä strategiasta kyseenalaistetaan kohtuullisesti, vaikka osa toimivasta johdosta ei vastausten perusteella ole tätä huomaavinaan. Vastanneet toimitusjohtajat kaipaavat kuitenkin selvästi nykyistä enemmän avointa 14 BOARDVIEW 2/2019

dialogia. Tämän näkemyksen jakavat myös monet hallituksen jäsenet. Sekä toimitusjohtajat että hallituksen rivijäsenet toivovat vähemmän myötäilyä strategisen päätöksenteon kysymyksissä. Kiinnostavaa on se, että toimitusjohtajien haaveena on tulla selvästi rajummin haastetuiksi strategiaan liittyvissä kokouskeskusteluissa. Tarvetta tähän näkevät myös hallituksen jäsenet.

Strategiatyön oikea kaava Vastausaineiston perusteella kaikesta strategiakeskustelusta alle puolet (47 ­prosenttia) käydään ennalta laaditun ­kokousagendan asiankohtana. Tästä agendan mukaisesta strategian käsittelystä hieman yli puolet (25 prosenttia kaikesta strategiatyöskentelylle osoitetusta ajasta) kohdistuu yrityksen nykystrategian haastamiseen. Hieman alle puolet kokousagendalle merkitystä strategiakeskustelusta on taas nykystrategian vähittäisiin eli inkrementaalisiin päivityksiin liittyvää (22 prosenttia kaikesta strategiatyöskentelylle osoitetusta ajasta). Tutkimuksen perusteella miltei 40 prosenttia hallituksen strategiatyöhön käyttämästä ajasta tapahtuu rönsyillen muiden asiankohtien alla. Tämä ilmentää osaltaan strategiatyön muutosta. Perinteinen vuosikelloon sidottu päivitysrytmi ei enää riitä, vaan aloitteita, tilaisuuksia ja tarpeita syntyy ympäri vuoden. Stanfordin yliopiston Kathleen ­Eisenhardt ja MIT:n Donald Sull ovatkin pitkään puhuneet yksinkertaistetun mutta jatkuvan,

Pekka Mattila

Professor of Practice, Aalto-yliopisto valtiot.tri tutkimusryhmän jäsen DIFin jäsen


Hallituksen ja toimitusjohtajan näkemysero

Vastaajien arviot (n = 298) 3,6

Hallituksen sekä toimivan johdon jäsenet kävivät avointa dialogia strategisista asioista kokouksissa.

3,2

-8  %

3,5 2,6

Strategisessa päätöksenteossa hallitus myötäili viime kädessä toimivan johdon näkemystä.

3,1

18  %

2,6

Hallitus pyysi kokouksissaan usein toimivaa johtoa täydentämään strategisten päätösten valmisteluun liittyviä esityksiä.

2,5 2,3

-7  % 2,5

2,4

Hallituksen jäsenet kyseenalaistivat toimivan johdon näkemyksiä strategiasta hallituksen kokouksissa.

2,2

-11  % 2,4

2,3

Hallituksen jäsenet keskustelivat säännöllisesti ilman toimitusjohtajan ja muun toimivan johdon läsnäoloa.

1,8

-18  % 2,2

2,0 1,8 1,9

Hallituksen jäsenet tapasivat säännöllisesti hallituksen puheen­ johtajaa ilman muuta hallitusta. 1 Ei lainkaan

Hallituksen pj Toimitusjohtaja Muu hallituksen jäsen 2

3

-4  %

4 Erittäin paljon

-20  %

-10  %

10 %   

20  %

Hallituksen ja toimivan johdon yhteistyön nykytila ja erot näkemyksissä

Hallituksen ja toimivan johdon yhteistyö: nyky- ja ihannetilanteen ero Vastaajien arviot (n = 298) 11,4  % 7,8 %

3,6

0,0 %

Strategisessa päätöksenteossa hallitus myötäili viime kädessä -6,9 % toimivan johdon näkemystä. -5,9 % Hallitus pyysi kokouksissaan usein toimivaa johtoa täydentämään strategisten päätösten valmisteluun liittyviä esityksiä.

Hallituksen pj Toimitusjohtaja Muu hallituksen jäsen

6,0 %

Hallituksen sekä toimivan johdon jäsenet kävivät avointa dialogia strategisista asioista kokouksissa.

2,5

-5,3 %

7,8 % -3,1 % 5,4 %

Hallituksen jäsenet kyseenalaistivat toimivan johdon näkemyksiä strategiasta hallituksen kokouksissa.

18,3 %

7,3 %

Hallituksen jäsenet keskustelivat säännöllisesti ilman toimitusjohtajan ja muun toimivan johdon läsnäoloa.

16,7 %

Hallituksen jäsenet tapasivat säännöllisesti hallituksen puheenjohtajaa ilman muuta hallitusta.

15,8 % 17,2 %

20,0 % 21,6 %

22,3 % -10 % -5 % 0 Ihannetilanteessa vähemmän

5%

10 %

15 %

20  % 25  % 30  % Ihannetilanteessa enemmän

BOARDVIEW 2/2019  15


i­ teratiivisen strategiatyön puolesta. Tämä näyttääkin toteutuvan hallitusten arkipäi­ vässä, vaikka agendat eivät sitä aina paljas­ takaan. Pohdittavaksi jää, miten strategiatyön jat­ kuvuuden voisi paremmin huomioida myös hallituksen kausirytmissä. Useimmat stra­ tegiat ja niiden revisiot valmistellaan edel­ leen melko raskaasti vesiputousmallilla. Sen rinnalle ja jopa tilalle tarvitaan uudenlaista vuoropuhelua toimivan johdon ja hallituk­ sen välille.

Lisäksi tarvitaan nopeampaa palautekyt­ kentää päätösten ja niiden arvioinnin sekä mahdollisten korjausliikkeiden välillä. Ite­ roivassa strategiatyössä on mahdollisuus jat­ kuvaan oppimiseen myös aivan ylimmillä organisaatiotasoilla. Tässä olisikin kehitettä­ vää, sillä kaikesta strategiakeskustelusta vain 13 prosenttia käytetään menneiden strate­ gioiden toimivuuden arviointiin. Vastaajien yrityskokoluokassa kyseessä ovat kuitenkin päätökset miljoonien, kymmenien miljoo­ nien tai jopa satojen miljoonien panostuk­

Nykystrategian problematisointi, merkittävä uudistaminen tai transformaatio – omana keskusteluaiheenaan kokousagendalla.

25  %

Nykystrategian inkrementaaliset päivitysehdotukset – omana keskusteluaiheenaan kokousagendalla.

22  %

Nykystrategian problematisointi, merkittävä uudistaminen tai transformaatio – muusta keskustelusta nousten tai rönsyillen.

18  %

Nykystrategian inkrementaaliset päivitysehdotukset – muusta keskustelusta nousten tai rönsyillen.

18%

Menneiden strategioiden toimivuuden analysointi.

13  %

Strategian muu käsittely.

Valiokunnat yritysten hallituksissa nykyja ihannetilanteessa

3  %

Viimeisen vuoden aikana (n = 290) Palkitsemisvaliokunta

Ihannetilanteessa (n=268) 53  %

69  %

47  %

Tarkastusvaliokunta

58  %

44  %

Nimitysvaliokunta

54  %

20  %

Valiokunta strategisille projekteille

41  %

Työvaliokunta

9  %

18  %

Rahoitus- tai varainhoitovaliokunta

9  %

18  %

Strategiavaliokunta

5  %

28  %

Vastuullisuus- ja yritysvastuuvaliokunta

5  %

27  %

16 BOARDVIEW 2/2019

Ajankäyttö strategiatyöhön osa-alueittain


sista. Sellaiset ansaitsisivat huolellisen post mortemin. Kiinnostavaa on, että vastausten perus­ teella vain viidellä prosentilla suuryrityksistä on strategiavaliokunta, vaikka tarvetta sellai­ selle näkee 28 prosenttia. Sen sijaan tiettyyn laajamittaiseen strategiseen projektiin kes­ kittyviä valiokuntia oli 20 prosentilla vastaa­ jista, mutta kaksinkertainen joukko vastaajia – jopa 41 prosenttia – näki tarvetta sellaisille. Vastuullisuuskysymysten strategisen paino­ arvon lisääntyminen ilmenee muun muassa siinä, että peräti 27 prosenttia vastaajista toi­ voo aihealueeseen keskittynyttä erikoisvalio­ kuntaa. Lähtötilanteessa vain viisi prosenttia on todistanut tällaisen olemassaoloa.

Hallituksen yhtenäisyys ja aikaan saaminen Vastausten perusteella suomalaisten suur­ yritysten hallitukset ovat varsin yhtenäisiä.

Jäsenet tukevat toisiaan, ja kokoukset tar­ joavat turvallisen tilan myös niin kutsu­ tuille tyhmille kysymyksille. Tämä on tär­ keää, varsinkin kun hallituksissa nähdään moninaisempia taustoja eikä toimialakoke­ mus ole enää itsestäänselvyys. Konsensus on selvästi suosituin päätöksenteon malli hal­ lituksissa. Vain kymmenen prosenttia vastaajista tunnistaa hallituksestaan jakolinjoja tai kuppi­kuntia. Vaikka jakautuminen leirei­hin on aina tuhoisaa arvonluonnin kannalta, voi kuitenkin kysyä, ovatko suomalaisten suuryritysten hallitukset jo liiankin säyseitä. Kyky rakentavaan asiakeskeiseen väittelyyn – jopa konfliktiin – parantaa tutkimusten (mm. Eisenhardt & Kahwajy & Bourgeois III 1997) mukaan päätöksenteon laatua ja lisää ratkaisuun pääsyn nopeutta. Jatkuu sivulla 19.

Toimitusjohtajat kaipaavat selvästi nykyistä enemmän avointa dialogia.

BOARDVIEW 2/2019  17


Can boards have the right answers if they don’t ask the right questions? The EY Center for Board Matters helps directors navigate complex roles in the Transformative Age and ask the right questions. #BoardMatters

Š 2019 EYGM Limited. All Rights Reserved. EYG no: 02756-183GBL. ED none. A19016fi

ey.com/boardmatters


Vastaajien arviot (n = 298)

Hallituksen ja sen kokousten ilmapiiriä kartoittavat väittämät

Muu hallitus esitti selvästi tukensa jäsenelle, jos tämä pyysi toimivalta johdolta lisäesityksiä. Hallituksessa esiintyi ”kuppikuntia” tai kilpailevia ryhmittymiä. Kokouksissa saattoi vapaasti esittää ”tyhmiä kysymyksiä”

5  %

5  % 10 %

84  %

4  %

95  %

1  %

Kokouksissa käytiin usein keskustelua toissijaisista asioista tai detaljeista, jotka esiintyvät valmistelumateriaaleissa.

62  %

Kokouksissa oli vain vähän aikaa tai muuten heikot mahdollisuudet keskustella tärkeistä asioista.

70  %

Kokouksissa esitettiin tiukkaa kritiikkiä (toimivan johdon esitysten suhteen).

59  %

Hallitus pyrki aina konseksukseen eri asioista.

88  %

6  %

9  %

4  %

11  %

10  % 9  %

29 %

26  %

30  %

82  %

Eri mieltä Neutraali Samaa mieltä

KOMMENTTI

Hallitustyöstä on aika riisua mystiikka Suomalaisten kärkiyritysten hallitustyöskentely on tutkimuksemme mukaan varsin hyvällä tasolla. Yleinen mielipide ei tätä vielä tunnusta, vaan Kauppaneuvos Paukun jaksojen mielikuvat istuvat tiukassa. Huomio keskittyy silmiinpistävällä tavalla lähinnä hallitustyöstä maksettuihin palkkioihin. Kriittisesti hallitustyöhön ei suhtaudu vain suuri yleisö vaan usein jopa nimenomaisen suuryrityksen oma henkilöstö. Heidän kannaltaan hallitus näyttäytyy toimielimeltä, jonne ”joudutaan viemään” asioita, jonka ”mielipiteenmuodostusta joudutaan vartomaan” ja ”joka esittää kohtuuttomalta tuntuvia vaatimuksia”. Tällaiseksi puhe toimivan johdon ja muun organisaation sekä hallituksen yhteispelistä firman sisällä helposti kääntyy. Kun diskurssi on valittu, se leviää vauhdilla. Kaikkien valmisteluun ja toimeenpanoon osallistuvien on helppo kanavoida turhaumansa ja pettymyksensä hallituksen työskentelyyn. Henkilöstön enemmistölle, joka on kokonaan hallitusvuorovaikutuksen ulkopuolella, päätöksenteko näyttää helposti mustalta laatikolta. Se mitä ei tunne, oudoksuttaa ymmärrettävästi. Suomalaisten suuryritysten hallitusten haaste on saada korjattua läikikästä mielikuvaa melko tahrattoman todellisuuden tasolle. Tehtävä ei ole helppo, mutta

ainakin asetelma on otollisempi kuin toisessa tavallisesta vinoumassa, jossa karua todellisuutta pitää kiireen vilkkaa kuntouttaa kohti sidosryhmien perusteettoman kiiltokuvamaista käsitystä. Ei riitä, että DIF ja muut hallitusammattilaisten yhteisöt tekevät hallitustyötä tunnetuksi omistajien, toimivan johdon, median ja poliittisten päätöksentekijöiden piirissä. Lopulta tärkein viestintätyö tapahtuu yritysten henkilöstön parissa, jossa myös yleinen kansallinen mielipide lopulta muovautuu. Miten vakuuttaa henkilöstö siitä, että hallitus tuottaa lisäarvoa valitsemalla oikean operatiivisen johdon, parantamalla strategiaa koskevan päätöksenteon laatua ja säätelemällä riskinottoa sekä valvomalla hyvän hallintotavan toteutumista? Tietoisuutta voi lisätä parhaiten ihan yritysten arjen viestinnällä. Hallituksen kokouksista olisi luontevaa tiedottaa tiivistelmätasolla ja salassa pidettävät asiat sivuuttaen aivan kuten operatiivisten johtoryhmienkin työskentelystä. Jokaisella suuryrityksellä on jälkimmäisten osalta omat vakiintuneet käytäntönsä. Kun hallituksen vuosikello ja toiminnan logiikka tulisivat henkilöstölle tutuiksi, niissä olisi helppoa nähdä järjestystä ja ennakoivuutta tuovaa arvoa myös jokaisen työntekijän kannalta. Pekka Mattila

BOARDVIEW 2/2019  19


TOIMITUSJOHTAJAN JA PUHEENJOHTAJAN YHTEISTYÖ

Avoin luottamussuhde Toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan välisestä luottamussuhteesta hyötyvät niin hallitus kuin yhtiö sekä osapuolet itse. Luottamus syntyy avoimessa vuoropuhelussa.

T

oimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan suhdetta sanotaan usein yrityksen tärkeimmäksi ihmis­ suhteeksi. Mikä tekee tästä suh­ teesta niin merkityksellisen, ja mitä hyvin toimivan suhteen rakentamiseen tarvitaan? Muun muassa näitä asioita selvitin Jyväs­ kylän yliopiston kauppakorkeakouluun teke­ mässäni väitöskirjassa At the Heart of the Board: CEO and Chair. Processes, practices and relationships. Toimitusjohtajan ja puheenjohtajan suhde on tärkeä sekä suhteen osapuolille itsel­

20 BOARDVIEW 2/2019

leen että laajemmin hallituksen ja johdon yhteistyön näkökulmasta. Puheenjoh­ tajan tehtävien hoidon kannalta aktii­ vinen ja toimiva suhde toimitusjoh­ tajaan on olennainen jo pelkästään riittävän tiedon saamiseksi. Toimitus­ johtajan kanssa käydyssä vuoropuhelussa saatu tieto yhtiön asioista on tarpeen niin hallituksen työn valmistelun, luottamuksen rakentamisen kuin myös valvonnan näkö­ kulmasta. Erityisesti normaalin raportoinnin ulkopuolelle jäävien asioiden, eli esimerkiksi yllätyksellisten ja keskeneräisten asioiden

Satu Koskinen

KTT, Boardman-partneri DIFin jäsen


suhteen hallitus puheenjohtajineen on vahvasti riippuvainen toimitusjohtajalta saamastaan informaatiosta. Toimiva, korkean luottamuksen suhde puheenjohtajaan on omiaan vähentämään toimitusjohtajan roolin mukanaan tuomaa yksinäisyyttä. Puheenjohtajan kanssa voi pallotella ja pohtia ratkaisuja niihinkin haasteisiin, joita ei voi jakaa johtoryhmän kanssa, ja saada tukea ja sparrausta esimerkiksi henkilökysymyksissä. Parhaimmillaan toimitusjohtajan hyvä suhde puheenjohtajaan tukee sekä tehtävässä onnistumista että laajemmin jaksamista. Suhde puheenjohtajaan vaikuttaa myös siihen, miten toimitusjohtajan ja koko hallituksen suhde toimii ja kehittyy.

Suhteen toimivuus heijastuu hallitustyöhön Hallituksen näkökulmasta toimitusjohtajapuheenjohtajasuhteen toimivuus on keskeinen kysymys siksi, että hallituksen työskentely pitkälti valmistellaan tässä yhteistyössä. Toisin sanoen, toimitusjohtaja ja puheenjohtaja sopivat yhdessä siitä, mitä hallitus ylipäätään nähtäväkseen ja päätettäväkseen saa. Se, miten tämä valmistelu käytännössä tapahtuu, keitä muita siihen osallistuu ja paljonko yhteistä aikaa käytetään, vaihtelee huomattavan paljon eri yhtiöiden välillä. Osa pareista tapaa säännöllisesti valmistellakseen hallituksen kokouksia, ja puheenjohtaja saattaa perehtyä kaikkiin materiaaleihin ennen niiden lähettämistä muille hallituksen jäsenille, kun taas toisille riittää pelkkä puheenjohtajan sähköpostikuittaus

johdon valmistelemiin aineistoihin lähinnä kokouksen agendasta ja tärkeimmistä päätösasioista. Mielenkiintoinen yksityiskohta tutkimuksen tuloksissa on, että valtaosa toimitusjohtaja-puheenjohtaja-pareista suhtautui kielteisesti ajatukseen siitä, että hallitukseen vietäisiin päätösesitys, josta parilla ei ole yhteistä näkemystä. Osa piti ajatusta suorastaan mahdottomana. Asian valmistelua siis jatketaan, kunnes yhteinen näkemys löytyy, tai se haudataan kokonaan. Erityisesti kokeneet puheenjohtajat korostivat kuitenkin, että toimitusjohtajan ohjaamisesta ja valvonnasta vastaa koko hallitus, eikä puheenjohtajan tule yksinään omia toimitusjohtajan esimiehen roolia. Joka tapauksessa selvää on, että toimitusjohtajan ja puheenjohtajan suhteen luottamuksen taso vaikuttaa merkittävästi hallituksen mahdollisuuksiin luoda arvoa ja ottaa strateginen rooli. Näin siksi, että korkean luottamuksen suhteissa voidaan ottaa esille ja pallotella myös epäselviä, epävarmoja, keskeneräisiä ja pitkälle tulevaisuuteen vaikuttavia asioita, jollaisia strategiset kysymykset usein ovat. Ja silloin kun kahdenvälinen vuoro­puhelu, sparraus ja haastaminen toimivat, niitä voidaan laajentaa koko hallituksen ja johdon piiriin. BOARDVIEW 2/2019  21


Toimitusjohtajan aloite on suhteen moottori Miten korkean luottamuksen toimitusjohtaja-puheenjohtajasuhde sitten syntyy? Yksinkertainen ja kovin ilmeinen vastaus on, että se syntyy riittävän aktiivisessa vuorovaikutuksessa. Ei kuitenkaan ole aivan samantekevää, kumman aloitteesta vuoropuhelua voittopuolisesti käydään. Toimitusjohtajan aloitetta voikin sanoa toimivan suhteen moottoriksi. Toimitusjohtajan oma-aloitteinen yhteydenpito puheenjohtajaan ja pakollisten asioiden informointia laajempi avoimuus on ratkaisevan tärkeää. Ensinnäkin se pitää puheenjohtajan päivitettynä yhtiön tilanteesta ja lisää puheenjohtajan luottamusta toimitusjohtajan avoimuuteen. Lisäksi se viestii puheenjohtajalle toimitusjohtajan arvostuksesta häntä kohtaan. Vuoropuhelussa ajan myötä syvenevä osaaminen yhtiön asioista myös parantaa puheenjohtajan kykyä tukea toimitusjohtajaa jatkossa. Kiteytettynä kaikki avoin vuoropuhelu kaksikon välillä lisää luottamusta suhteessa. Olennaista luottamuksen kehittymisen kannalta on myös se, että puheenjohtaja ja toimitusjohtaja muodostavat ja päivittävät vuoropuhelussa yhteistä tilannekuvaa toimintaympäristön ja yrityksen jatkuvassa muutosten virrassa, huomattavasti hallituksen normaalia kokousrytmiä tiheämmin. Tilannekuva toimii perustana ratkaisuvaihtoehdoille ja päätöksille siitä, miten yrityksen tulisi reagoida vastaan tuleviin muutoksiin. Yhteinen tilannekuva siis edistää luottamukselle tär-

Puheenjohtajan on tärkeää jo suhteen alkumetreillä vakuuttaa toimitusjohtaja siitä, ettei avoimuudella ole negatiivisia vaikutuksia.

22 BOARDVIEW 2/2019

keän yhteisen strategisen näkemyksen syntymistä. Toisin sanoen, toimitusjohtajan aloitteesta yhteydenpitoon lähtee liikkeelle luottamusta kumuloiva positiivinen kehä.

Moottorin käynnistyminen vaatii luottamusta Aina yllä kuvattu moottori ei kuitenkaan hyrähdä kunnolla käyntiin. Syynä voi olla toimitusjohtajan pelko siitä, että avoimuudesta seuraa erittäin tärkeän oman toiminta­ tilan ja autonomian väheneminen tai jopa menetys. Mikäli toimitusjohtaja kokee puheenjohtajan uhkaksi tai potentiaaliseksi kilpailijaksi, riittävää avoimuutta ja dialogia ei synny, eikä luottamus kehity korkeammalle tasolle. Mikäli toimitusjohtaja ei ole aloitteellinen, puheenjohtaja joutuu ottamaan aktiivisemman roolin varmistaakseen riittävän tiedonsaannin. Tämä saattaa kuitenkin tuntua toimitusjohtajan näkökulmasta valvonnalta ja puuttumiselta, eikä se siksi lisää luottamusta suhteessa. Pikemminkin saattaa käydä päinvastoin. Puheenjohtajan onkin tärkeää jo suhteen alkumetreillä vakuuttaa toimitusjohtaja siitä, että avoimuudella ei ole negatiivisia seurauksia. Kun toimitusjohtaja luottaa siihen, että puheenjohtajan osaaminen koituu yhtiön ja myös hänen hyväkseen eikä häntä vastaan, puheenjohtajan osaaminen saadaan laajemmin yhtiön käyttöön yllä kuvatun aktiivisen vuoropuhelun kautta.

Riippuu tilanteesta, kuinka luontevasti luottamus rakentuu Luottamuksen kehittymiseen vaikuttaa myös toimitusjohtajan ja puheenjohtajan tehtäviin tulemisen järjestys. Luontevimmin luottamus lähtee rakentumaan silloin, kun puheenjohtaja on tehtävässään ensin ja keskeisessä roolissa uuden toimitusjohtajan valintaprosessissa. Tällöin kummallakin osapuolella on mahdollisuus jo valintaprosessin aikana arvioida toista osapuolta ja haluaan työskennellä hänen kanssaan. Luottamus toisen hyväntahtoisuuteen ja osaamiseen on tällöin jo suhteen alussa korkeam-


malla tasolla kuin siinä tapauksessa, että toimitusjohtaja on tehtävässään ensin. Sama mekanismi toimii myös silloin, kun toimitusjohtaja on merkittävä omistaja ja siinä roolissa vaikuttamassa puheenjohtajan valintaan. Toimitusjohtajan merkittävä omistus yhtiössä tekee hänen asemastaan myös vähemmän haavoittuvan. Tällöin luottamuksen kannalta nouseekin keskeiseksi puheenjohtajan osaaminen ja halu antaa panoksensa yhtiön kehittämiseen toimitusjohtajan rinnalla. Edellä mainittu toimitusjohtajan tilantarve ja puheenjohtajan valvontarooli jäävät tällaisessa tilanteessa taka-alalle. Hallituksen luottamuksesta toimitusjohtajaan puhutaan yleisesti mustavalkoisena on–off-kysymyksenä. Luottamus on kuitenkin paljon monivivahteisempaa ja -tasoisempaa kuin ’joko sitä on tai ei ole’ -fraasi antaisi ymmärtää. Sen rakentamiseen kannattaa nähdä vaivaa ja käyttää aikaa, koska korkean luottamuksen suhde edistää puheenjohtajan ja hallituksen mahdollisuutta ottaa strateginen rooli ja luoda arvoa. Toisaalta suhteen läheisyydelle ja parin yhteiselle tekemiselle on tärkeää asettaa rajansa: läheinen ystävyyssuhde voi tehdä ammatillisessa roolissa toimimisesta vaikeaa, ja liian tiivis parityöskentely jättää muun hallituksen ulkokehälle kumileimasimen rooliin.

Satu Koskinen väitteli Jyväskylän yli­ opiston kauppakorkeakoulusta 8.3.2019. Hänen artikkelimuotoinen väitös­ kirjansa At the Heart of the Board: CEO and Chair. Processes, practices and relationships käsitteli toimitusjohtajan ja puheenjohtajan välisiä käytäntöjä, luottamuksen kehittymistä suhteen aikana sekä toimitusjohtajan erottamisprosessia hallituksen puheenjohtajan näkökulmasta. Lisäksi väitöskirjaan sisältyi case-analyysi tutkimuksen ja käytännön yhteistyöstä, eli väitöskirjan valmistelun ­aikana toteutetusta fokusryhmätyöskentelystä Boardmankehittämisfoorumin kanssa. Tutkimuksen kohteena olivat listatut ja ­listaamattomat suomalaiset osakeyhtiöt. Mukana oli sekä pk-yrityksiä että suur­ yrityksiä. Laadullisen tutkimuksen aineisto käsitti yhteensä 44 haastattelua ja 15  fokus­ ryhmäkeskustelua: 16 toimitusjohtajapuheen­johtajaparia erikseen haastateltuna, ­seitsemän hallituksen puheenjohtajan haas­ tattelua liittyen toimitusjohtajan erottamis­ tilanteisiin, kolme taustoittavaa haastattelua ja kaksi case-haastattelua sekä 15 fokus­ ryhmäkeskustelua v­ äitöskirjatyötä tukeneessa Boardman-kehittämisfoorumissa Hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyö.

BOARDVIEW 2/2019  23


ILMOITUS

DanskeBank A/B, Suomen sivuliike, www.danskebank.fi

Vastuullisuus nivoutuu sijoitustoimintaan Danske Bank keskittyy tuottamaan asiakkailleen houkuttelevaa pitkän aikavälin tuottoa. Vastuullinen sijoittaminen on olennainen osa tämän tavoitteen saavuttamista. Sijoittajana pankilla on myös kyky ja valta vaikuttaa yritysten tekemiin päätöksiin. Siksi pyrimme sijoitustoiminnassamme vaikuttamaan positiivisesti yrityksiin ja yhteiskuntiin, joiden osa olemme.

Vastuullisuus sijoitustoiminnan ytimessä Tavoitteenamme vastuullisessa sijoittamisessa on, että kaikki sijoitustiimimme pystyvät selkeästi kertomaan, kuinka ne ovat sisällyttäneet vastuullisuuden eri osa-alueet (ESG) toimintaansa. Nyt jo 87 prosenttia sijoitustiimeistämme integroi ESGnäkökulmat kiinteäksi osaksi jokapäiväistä tekemistään. Tämä tarkoittaa käytännössä oleelliseksi arvioitujen vastuullisuustekijöiden sisällyttämistä salkunhoidon osto- myynti- ja painotuspäätöksiin. Vuonna 2019 olemme jatkaneet aktiivisesti ESG:n integroimista entistä tiiviimmäksi osaksi kaikkea sijoitustoimintaamme. Yleensä tuemme sijoituskohteena olevan yrityksen johtoa suoraan välillämme käytävän vuoropuhelun avulla ja sijoitustiimimme keskustelevatkin säännöllisesti yritysten kanssa myös olennaisista ESG-aiheista. Edellä mainitun vaikuttamisen lisäksi käytämme myös osakkeenomistajan oikeutta äänestää varainhoidollisen vastuumme ja asiakkaidemme edun mukaisesti.

”Mielestäni ESG-kriteereissä on ennen kaikkea kyse terveestä liiketoiminnasta” – Peter Lindström, Chief ESG Specialist, Danske Bank

Lue lisää vastuullisesta sijoittamisesta: danskebank.com/sustainable-investment

ILMOITUS

Danske Bank A/S, Suomen sivuliike Rekisteröity toimipaikka ja osoite Helsinki, Televisiokatu 1, 00075 DANSKE BANK Y-tunnus 1078693-2

Danske Bank A/S, Kööpenhamina Tanskan kauppa- ja yhtiörekisteri Rek. nro 61 12 62 28


THE ROLE OF THE CHAIR

Modernizing the mindset of board chairs Key traits you should master in order to effectively chair your directors through the future challenges of corporate boards.

C

orporate boards are under imminent pressure to adapt to global business trends, yet boardrooms remain the most adverse body to change within any organization. Topics such as director diversity, company’s current performance, digital disruption, sufficient board refreshment and relationships with the CEO and shareholders are some of the key areas that investors and chairs around the world are turning their attention to today1. Corporate boards in Finland are not exempt from these challenges. For instance, 44 percent of Finnish boards are not satisfied with their current collective experience and skill levels to address the future challenges of boards2. As directors begin to confront these threats, the role of the board chair becomes increasingly significant to ensure the organization’s success. Only a handful of studies across the world have explicitly focused on the role of the chair in driving change and improving board effectiveness. Using the selected studies as benchmarks, we at Boyden Finland partnered with DIF to take a closer look to see if and how this mindset transformation amongst board chairs is taking place on a local level. We compiled insight on the roles of Finnish board chairs by evaluating companies’ strategic focus, board structures, established processes, characteristics of chairs, as well as the impact of strategic succession planning in ensuring prosperous board leadership. The study was done through structured interviews with owners, major shareholders and the chairs (n=36 interviews from different ownership structures: private equity, family office and listed companies). To set the foundation for the interviews an

on-line survey for all DIF members was conducted (n=68 out of 730). Together with our findings and insights from the leading global studies, we compiled five key characteristics that board chairs should master in order to steer their directors into more efficient decision making in boardrooms. This ­article focuses on three key traits related to leadership and relationship-building. The study provided us also with in-depth insight on ownership structure influence on chair and board effectiveness, which will be a subject of another article.

Carita Lahti

Managing Partner, Boyden Finland

Becoming the enabler Vast majority of board chairs have CEO backgrounds, so their focus tends to be on actions and results. Often paired with a hunger for success, this type of “CEO activism” is actually counterproductive in board work3. In order to become a successful board leader, the chair must be able to switch gears and approach the management of the board in a more strategic and observant manner. With this in mind, the role of

Nelli Panula

Marketing Trainee, Boyden Finland Boyden is DIF’s special partner.

The chair should be able to influence the directors to be more efficient decision-makers.

BOARDVIEW 2/2019  25


the chair should be focused around preparing the arena for the directors, not the chair, to produce and execute great decisions. A good chair leverages past leadership experience by exercising discretion whilst identifying opportunities and carefully guiding the directors to focus on strategy and vision. The chair should be able to influence the directors to be more efficient decision-makers in a controlled and unobtrusive manner. A successful chair does not necessarily require previous industry experience to effectively guide the group. In fact, when the board is led by someone without prior experience in the specific industry, the person is able to look at the bigger picture more objectively and provide perspective based on diversity in past experiences. A skilled chair does not waste time in improving the board dynamics through team-building but utilizes the directors’ capabilities and resources available to maximize effective decision-making.

the board is able to deliver more actionable, strategic results than as individuals. An effective chair understands that ­­ s/he must become a facilitator, not a driver, of strategic discussion and decision-making4. To become a facilitator, the chair must practice restraint by promoting discussions amongst other directors on the board instead of taking up unnecessary airtime themselves. A good chair sees the value in thinking and executing decisions as “we” instead of “I”. By taking a step back during discussions and ideation, the chair gives the group room to be more creative. Despite exercising occasional restraint and continuous benevolence, a chair should portray high levels of passion towards to continuously motivate the board5. At times, the chair needs to exercise constructive challenging of thoughts to attract new ideas and approaches. Constructive challenging should also extend to the interactions with the CEO and the upper management.

Making way for inclusive collaboration

“Experienced [chairs] recognize that the meetings are just the tip of the iceberg,” according to board governance expert Stanislav Shekhsnia6. Majority of the integral relationship building occurs outside meeting hours and requires the chair to be accessible and passionate. The chair should seek active engagement from the directors outside the boardroom to attract higher involvement during the meetings. As a leader,

One of the vital tasks of a chair is to establish a productive and welcoming dynamic within the boardroom. An effective chair is perceptive and has the social competence to navigate around the group dynamics to facilitate more productive discussions. A well-functioning board is led by a person who embraces integrity and trust, someone who understands that as a cohesive group,

Building beyond the boardroom

Three key traits of effective chairing 1. Becoming the enabler ►► Move away from the CEO mindset of offering solutions and making decisions. ►► Leverage past leadership experience by exercising discretion and good listening skills. ►► Influence to inspire strategic thought and encourage effective decision-making, not to command or control.

26 BOARDVIEW 2/2019

2. Building beyond the board room ►► Think CEO-Board relationship–not CEO-Chair relationship–you are coaching as a representative of your directors. ►► Provide your directors with learning opportunities by inviting them to spend time with relevant stakeholders such as employees, clients, manufacturing visits etc. ►► Establish a leadership culture that cultivates motivated, curious and accountable directors.


the chair needs to find a way to spread motivation and commitment amongst the directors. This practice ensures that the responsibility and participation is equally shared to avoid freeloaders–a grievous phenomenon observed by one in three directors in Finland7. Traditionally, board chairs have been using resources to enhance the relationship between the CEO and themselves. We agree with Shekshnia, that a good chair understands that it is more important to think of a prosperous CEO-board relationship instead8. A good chair gladly steps away from the spotlight and understands responsibility to serve as the voice for the entire board9. An active internal dialogue with the directors, executives and shareholders provides the board with the information needed to create a holistic understanding of the state of the company. By being proactive and responsive in communications, the chair also promotes trust and confidence between different stakeholders. A good chair works with the board to ensure that informational symmetry exists with the management and the shareholders10. A well-maintained relationship must extend to the owners of the company and is achieved by demanding transparency and accountability from all stakeholders. It is vital for the chair to establish a leadership environment where decisions are made with the highest possible understanding of each issue at hand. This type of leadership environment pushes the CEO to bring forth more diversity in thought beyond the typi-

3. Making way for inclusive collaboration ►► Build a trusted relationship with your directors by routinely engaging with them outside the boardroom. ►► Facilitate the meeting dialogue to manage diverse personalities, avoid conflict and accentuate equal airtime. ►► Practice impartiality and attentiveness to cultivate creativity amongst the group.

Enhancing board effectiveness by informational symmetry

Clients

Shareholders/ owners

Collaborators

CHAIR Management

Board

Society

cal operational managers and financial executives. With ample levels of information, the board can challenge and support the CEO as needed11. By shattering the hourglass mentality and accepting the legal responsibility of the role, the chair can improve leadership behavior in both vertical directions. The chair must also guide and lead the dialogue between the board and external stakeholders. By also ensuring horizontal movement of information, the board can build relationships with clients, collaborators and the society. For most Finnish boards, a proactive dialogue with a wide front is yet uncommon. It is more common to see the chair alone interacting with the external network of the company rather than the whole board. To enhance the value-add, the chairs should utilize the board’s competences and networks for company’s benefit, and dive for proactive, collective dialogue with the external environment. By doing so, the chair can enhance the level of discussion within the board and its overall ability to support the CEO. References: 1 Spencer Stuart, U.S. Board Index 2017; K ­ auppakamari, Kauppakamareiden PK-hallitus­barometri 2019 2, 7 Kauppakamari, Kauppakamareiden PK-hallitus­ barometri 2019 3–4, 6, 8 Harvard Business Review, Shekshnia, S., 2018 5, 9–11 INSEAD, Board Chairs’ Practices across Countries, 2016 BOARDVIEW 2/2019  27


Ilmastonmuutoksen hillitseminen tuo uusia liiketoimintamahdollisuuksia Ilmastonmuutoksen hillitseminen edellyttää ennennäkemättömiä muutoksia. Siirtyminen vähähiilisiin ratkaisuihin näkyy entistä vahvemmin markkinoiden odotuksissa, teknologian kehityksessä, lainsäädännössä sekä tuotteiden ja raaka-aineiden hinnoittelussa.

Me voimme auttaa yritystäsi ymmärtämään ilmastonmuutokseen liittyvät taloudelliset vaikutukset, kehittämään kestävän liiketoiminnan malleja ja luomaan kilpailuetua kestävillä tuotteilla ja palveluilla. Onko vastuullisuudella merkitystä bisnekselle? Me uskomme vahvasti että on.

Lue lisää ja ota yhteyttä: pwc.fi/yritysvastuupalvelut


TULEVAISUUS

2020-luvun johtajuuden avaimet Yhteiskunnassamme ja yritysmaailmassa on turbulenssia. Monet perusasiat pysyvät, mutta poikkeuksellisen menestyksen lähteet elävät. Mitkä tekijät tuottavat menestystä 2020-luvulla?

M

enestyneimpien yritysten listat ovat eläneet huomattavasti viimeisen vuosikymmenen aikana. 2010-luvun alussa maailman kymmenen markkina-arvoltaan arvokkainta yritystä sijoittuivat viiteen eri maahan, ja vain kaksi niistä oli teknologiayrityksiä. Yhdenkään arvo ei ylittänyt 400 miljardia dollaria. Tällä hetkellä koko kymmenen kärki on yhdysvaltalaisia tai kiinalaisia yrityksiä, suurin osa näistä on teknologiayrityksiä, ja joidenkin arvoksi on arvioitu ainakin väliaikaisesti yli biljoona dollaria.

Liiketoimintaympäristö muuttuu Tulevaisuuden liiketoimintaympäristöä muokannevat monet jo nyt havaittavissa olevat kehityssuunnat, kuten: ►► Pitkän aikavälin globaalit kasvuennusteet ovat laskeneet, mikä johtuu työikäisen väestön kasvun hidastumisesta kaikilla merkittävillä talousalueilla. ►► Tekoäly kehittyy nopeasti. Edelläkävijät siirtyvät yksittäisten täsmäsovellusten sijaan hyödyntämään tekoälyä liiketoiminnassaan laajasti.

►► Yritykset kehittyvät yhä enemmän useamman yrityksen ”ekosysteemeiksi”, jotka kyseenalaistavat perinteisiä toimialarajoja. Kilpailijoiden ja yhteistyökumppaneiden, tuottajien ja kuluttajien erot häilyvät entisestään. ►► Teknologia muokkaa paitsi työn luonnetta myös yrityksen ja yksilön suhdetta niin työntekijänä kuin asiakkaana. ►► Kiinan ja protektionismin nousu haastavat edelleen maailmantalouden vallitsevan järjestyksen ja sitä määrittäneet instituutiot ja säännöt. ►► Yhteiskunnassa arvioidaan yhä enemmän teknologian sosiaalisia vaikutuksia, liiketoiminnan kestävyyttä ja sen vaikuttavuutta. ►► Sijoittajien aktiivisuus ja pääomasijoittajien rooli ovat kasvussa monella puolin maailmaa.

Näiden muutosvoimien yhdistelmä luo moniulotteista epävarmuutta, mikä vähentää perinteisten ennakointi- ja liiketoiminnan suunnittelumenetelmien kykyä mallintaa tulevaisuutta. Jotta pysymme näiden muutosten edellä, on meidän rakentavasti kyseenalaistettava nykyiset olettamuksemme ja päivitettävä yritystemme kilpailutekijät 2020-luvulle.

Martin Reeves

johtaja, BCG Henderson Institute

Tuukka Seppä

Pohjoismaiden toimitusjohtaja, Boston Consulting Group BCG on DIFin asiantuntija­ kumppani.

BOARDVIEW 2/2019  29


Yritysjohtajan prioriteetit tulevalle vuosikymmenelle Jokaisella toimialalla ja maantieteellisellä alueella on omat erityispiirteensä. Esiin nousee kuitenkin viisi yleismaailmallista tekijää. 1. Kilpailu ylittää yritys- ja toimialarajat Internet- ja mobiiliteknologia johdattivat meidät tiedon aikakaudelle. Ne vaikuttivat perusteellisesti teknologiaintensiivisiin ja kuluttajakeskeisiin teollisuudenaloihin, kuten elektroniikkaan, viestintään, viihteeseen ja vähittäiskauppaan. Teknologian, kuten anturien, esineiden internetin (IoT) ja tekoälyn, jatkuvan edistymisen ansiosta jokainen liiketoiminta muuttuu vähitellen kohti informaatioliiketoimintaa. Tiedon eksponentiaalinen kasvu, paremmat keinot datan analysointiin ja nopeasti muuttuva liiketoimintaympäristö korostavat yritysten oppimistahdin merkitystä kilpailutekijänä.

30 BOARDVIEW 2/2019


Edellytykset kasvavan voiton tekemiseen ovat murroksessa, halusimmepa sitä tai emme.

Informaatioliiketoiminta tuo mukanaan ekosysteemit. Totuttu asetelma, jossa pieni määrä yrityksiä tuottaa toistensa kaltaisia tuotteita ja kilpailee hyvin määritellyllä toimialalla, korvautuu asetelmalla, jossa kilpailu ja yhteistyö tapahtuvat enenevässä määrin sekä ekosysteemien sisällä että niiden välillä. Koska ekosysteemit ovat nopeasti muuttuvia, dynaamisia eivätkä täydellisesti hallittavissa, on yritysten suuntauduttava yhä enemmän ulospäin laajentaakseen vaikutusvaltaansa erilaisten alustojen ja markkinapaikkojen kautta sekä kehittyäkseen kumppaniekosysteemien kanssa. Tyypillisesti ekosysteemeihin perustuvassa kilpailussa on yksi suuri voittaja. Tiedon, asiakkaiden ja yhteistyökumppanien voimakas kasaantuminen näille voittajille kasvattaa jo nyt nopeasti menestyneimpien yritysten arvoa suhteessa niiden aineellisen omaisuuteen ja suhteessa heikommin suoriutuviin yrityksiin. 2. Tulevaisuuden menestyvä yritys on oppiva Suuret tietomassat (big data) ja niiden syventyvä ymmärrys ovat muuttaneet oppimiskykyämme, ja seuraavan sukupolven teknologiat luovat kiistatta entistä enemmän oppimismahdollisuuksia. 2020-luvun menestys perustuu uusien teknologioiden mahdollistamiin jatkuviin oppimis­sykleihin. Tietomassoja koostetaan useista tietojärjestelmistä, koneoppimisen avulla käsitellään havaintoja, ja havainto­jen perusteella voidaan toimia itsenäisesti – kaikki tämä algoritmien määrittelemällä

nopeudella hierarkian määrittämän nopeuden sijaan. Kuitenkaan pelkkä algoritmien nopeudella oppiminen ei riitä. Organisaatioiden on myös kyettävä ymmärtämään liiketoimintaympäristöön hitaasti mutta kasvavassa määrin vaikuttavien voimien, kuten yhteiskunnallisten ja poliittisten muutosten, vaikutukset ja varauduttava niihin. 2020-luvun johtajan on koostettava sellainen organisaatio, joka yhdistää ihmiset ja koneet. Algoritmien tehtävä on mahdollistaa datan ohjaama autonominen, oppiva toiminta, kun taas ihmisten tulee keskittyä vaativampaa päättelyä vaativiin tehtäviin, kuten algoritmien todentamiseen, uusien kasvumahdollisuuksien tunnistamiseen tai ihmisen ja koneen muodostamien hybridiorganisaatioiden kehittämiseen. Tämä työnjako edellyttää myös ihmisen ja koneen rajapintojen uudelleentarkastelua, jotta ihmiset voivat luottaa koneisiin ja työskennellä tuottavasti niiden kanssa. Ihmiset ja koneet yhdistäviä toimintatapoja hyödynnetään jo nyt yksittäisillä toimialoilla, kuten esimerkiksi verkkokaupassa. Mutta tämänkaltaisen toiminnan ja periaatteiden on ennen pitkää ulotuttava organisaation kaikkiin osiin, jotta organisaatiosta muotoutuu mahdollisimman itseohjautuva yritys, jolla on kyky jatkuvaan oppimiseen ja mukautumiseen. Tulevaisuuden menestyvissä organisaa­ tioissa on jatkuvasti kehittyvä liiketoiminta­ malli ja johtamistapa, joka perustuu­bionisiin periaatteisiin kuten kokeiluun ja BOARDVIEW 2/2019  31


dynaamisiin järjestelmiin perinteisen ylhäältä alaspäin suuntautuvan päätöksen­ teon ja hitaiden suunnittelusyklien sijaan. 3. Tutkimustieto auttaa onnistumaan merkittävissä muutoksissa Organisaation uudistaminen ensi vuosikym­ menen menestyjäksi ei ole vähäpätöinen tehtävä. Riskien välttäminen ja tyytyväisyys tämänhetkisiin, yhä vahvemmin keskitty­ viin toimialoihin ja kasvaviin tuottoihin saa yritykset ymmärrettävästi vastahakoisiksi käynnistämään perustavanlaatuisia muutos­ prosesseja oma-aloitteisesti ja ennakoivasti. Tutkimuksemme mukaan kuitenkin merkittävin yksittäinen tekijä suurten muutos­ ohjelmien onnistumisessa on se, miten ajoissa muutos on aloitettu. On erittäin tärkeää tuoda tarvittavan muutoksen tarkoitus ja väistämättömyys esiin läpi koko organisaa­ tion, jotta sen toteuttamisen merkitys todella ymmärretään. Silti jopa muutokseen sitoutuneille yri­ tyksille muutospyrkimys voi olla riski, sillä tutkimuksemme mukaan valtaosa yritysten suurista transformaatioista epäonnistuu. Muutoshankkeissa kannattaa hyödyn­ tää todennettuja menetelmiä intuition ja peukalosääntöjen lisäksi. Suuret rakenteel­ liset muutokset jalkautuvat tutkimuksen perusteella parhaiten selkeiden tavoittei­ den ja kurinalaisen toteutuskoneiston avulla. Tämän lisäksi tarvitaan yhtiön perusoletus­ ten jatkuvaa, rohkeaa kyseenalaistamista ympäristön muuttuessa – joskus odottamat­ tomalla tavalla ja nopeasti. Toistettavien muutoskyvykkyyksien rakentaminen onkin yhä tärkeämpää. Jaksottaiset, toistuvat muutosohjelmat muodostunevat yhä yleisem­ mäksi tavaksi pitää liiketoiminta ajan tasalla 2020-luvulla. 4. Monimuotoisuus vahvistaa Tutkimuksemme yli 1 700 yrityksestä ympäri maailman osoitti, että monimuotoisuus 32 BOARDVIEW 2/2019

(diversiteetti) lisää yrityksen innovaatio­ kykyä tuomalla lisää ideoita ja vaihtoehtoja. Yhä nopeammin muuttuvassa maailmassa innovaatiot ja asioiden uudelleen oivalta­ minen ovat kriittisiä menestymisen edelly­ tyksiä. Monimuotoisuuden ulkoiset tekijät, kuten sukupuoli, etninen tausta tai seksuaa­ linen suuntautuminen, osoittautuivat mer­ kittäviksi innovatiivisuuden ajureiksi, mutta myös monipuolisella työkokemuksella ja koulutus­taustalla on suuri merkitys. On huomion­arvoista, että tekijöiden tuoma arvo on pääsääntöisesti additiivista: mitä enemmän monimuotoisuutta, sitä innova­ tiivisempi ­yritys. Menestyäkseen organisaatio tarvitsee myös monimuotoisuuden hyödyntämistä tukevan yrityskulttuurin, jossa edistetään uusien ideoiden omaksumista. Tämä edel­ lyttää muun muassa avointa viestintää, osal­ listavaa johtamista, ylimmän johdon sitou­ tumista monimuotoisuuden rakentamiseen ja avoimuutta uuden kokeilemiselle. Monimuotoisuuden havaittiin lisäävän myös organisaation sinnikkyyttä. Kuten biologiset yhteisöt ja yhdyskunnat, myös hetero­geeniset yritykset sopeutuvat parem­ min yllättäviin muutoksiin kuin homogee­ niset. Niillä yrityksillä, joilla on monenlaisia kykyjä, osaamista, ideoita ja kasvun läh­ teitä, on paremmat edellytykset ymmärtää ja sopeutua ulkoisiin häiriöihin. 5. Omistaja-arvon luominen edellyttää lisääntyvää yhteiskunnallista osallistumista Yritystoiminnan perustarkoitus on tuottaa omistajilleen voittoa. Tämä yksinkertainen päämäärä ei jatkossakaan muutu. On kui­ tenkin tärkeää ymmärtää, että edellytykset kasvavan voiton tekemiseen ovat murrok­ sessa, halusimmepa sitä tai emme. Useat ilmiöt ovat lisänneet yllättävän­ kin paheksuvaa suhtautumista yrityksiin. Ilmastomuutos ja muut negatiiviset ulkois­


vaikutukset ovat yhä enemmän esillä, automaatio herättää pelkoa työn tulevaisuudesta, ihmisten luottamus teknologiaan on laskussa, eriarvoisuuden koetaan lisääntyneen monissa maissa – näyttivätpä faktat tätä tai eivät – ja samalla menestyneimmät yritykset ovat entistä suurempia, näkyvämpiä ja voimakkaampia. Näiden asioiden seurauksena yritysten roolia yhteiskunnassa on alettu kyseenalaistaa. Poliittiset toimijat eivät valitettavasti kykene ratkaisemaan näitä huolenaiheita aivan lähitulevaisuudessa. Globaalin kasvun ennustetaan hidastuvan, valtioiden velkaantumisen ennakoidaan vähentävän investointeja, kansainvälisestä muuttoliikkeestä johtuvien jännitteiden odotetaan kasvavan ja sosiaalisen median antavan ääriliikkeille enemmän näkyvyyttä, mikä jatkanee mielipiteitä jakavan, populistisen politiikan nousua. Kiinan nousu ja Yhdysvaltojen lisääntyneet vastatoimet haastavat monikansallisten instituutioiden vakauden, joihin yritykset ovat voineet luottaa. Polarisaation aikakaudella kaikesta liiketoiminnasta tullee vähitellen poliittista.

Jotta yritykset voivat jatkaa menestystään, niiden on oltava osa ratkaisua eikä osa ongelmaa.

Jotta yritykset voivat jatkaa menestystään, niiden on oltava osa ratkaisua eikä osa ongelmaa. Sidosryhmät odottavat yritysten lisäävän rooliaan yhteiskunnan haasteiden ratkaisemisessa. Johdon on varmistettava, että yritys nähdään arvokkaana osana yhteiskuntaa ja että yrityksen kanssa halutaan laajalti toimia. Kirjoittamattoman yhteiskuntasopimuksen on oltava kestävällä pohjalla. Tällöin on olemassa vahva perusta omistaja-arvon luomiselle myös jatkossa. Yritysjohtajien valtiomiestaitojen tarve korostuu, sillä yritysten on enenevässä määrin pyrittävä vaikuttamaan kriittisiin yhteiskunnallisiin kysymyksiin, jotka muuttavat jatkossa liiketoimintaympäristöä aiempaakin yllättävämmin tavoin. BOARDVIEW 2/2019  33


HALLITUSTYÖTUTKIMUS 2019

Hallituksilla vahva ote markkinaja asiakasjohtamisen strategiasta Hallitukset käyttävät merkittävästi aikaa markkina- ja asiakasjohtamisen strategiseen pohdintaan. Ajankäytössä on kuitenkin eroja yrityksen taustasta riippuen.

A

rtikkeli ”Matka hyvästä parhaaksi – hallitukset kehityshaasteen äärellä” tässä Boardview-lehdessä (s. 14–19) käsittelee Hallitustyötutkimuksen 2019 tuloksia. Tässä artikkelissa kuvataan tarkemmin saman tutkimuksen tuloksia markkina- ja asiakasjohtamisen näkökulmasta. Jo Hallitustyötutkimuksen haastattelu­ osiossa (18 hallitusten puheenjohtajaa ja toimitusjohtajaa) osoittautui, että suomalaiset hallitukset käyttävät merkittävästi aikaa yrityksen strategian pohtimiseen markkina- ja asiakasjohtamisen näkökulmasta. Hallitukset ja toimitusjohtajat tosin puhuvat markkinoinnista eri termein kuin markkinoinnin ja kuluttajakäyttäytymisen tieteenalalla on ollut tapana. He esimerkiksi puhuvat asiakkaiden ymmärtämisestä markkinointitutkimuksen sijaan, asiakkuusstrategiasta tai -johtamisesta markkinoinnin johtamisen sijaan ja asiakas- tai brändiviestinnästä markkinointiviestinnän sijaan.

Vastaavasti, jos hallitusten puheenjohtajat tai toimitusjohtajat harvoin käyttivät termiä ”markkinointi”, he viittasivat sillä lähinnä juuri mainontaan, brändiviestintään ja PR-toimintaan. Selkeyden vuoksi Hallitustyötutkimuksen kyselyosiossa päätettiin olla käyttämättä termiä ”markkinointi”. Sen sijaan kyselyssä viitattiin edellä mainittuihin ja muihin termeihin, joiden merkityksen katsottiin olevan yksiselitteinen. Tässäkin artikkelissa käytetään siksi termiä ”markkina- ja asiakasjohtaminen” ”markkinointi” -termin sijaan.

Hallitusten ote markkina- ja asiakasjohtamiseen vaihtelee Kuvio 1 kuvaa suomalaisten suuryritysten hallitusjäsenten keskiarvovastauksia kysyttäessä: ”Missä määrin hallituksesi strategiatyö tai strategian keskustelu kohdistui viimeisen vuoden aikana seuraaville osaalueille?”

Kuvio 1: Strategiakeskustelun painottuminen hallituksessa teemoittain (n=297) Transformaatiot ja disruptiot Asiakas-kohderyhmät, asiakassuhteet ja asiakasymmärrys Henkilöstö ja organisaation kyvykkyydet Tuote- ja palvelutarjooma tai -portfolio Vastuullisuus ja kestävä kehitys Johtamisjärjestelmä ja organisaatiorakenne Kilpailijat ja kilpailijaymmärrys ICT-infrastruktuuri, digitalisaatio ja tietoturva Yrityskaupat Brändi tai brändiportfolio Kumppanuudet Kansainvälistyminen ja maantieteelliset markkina-alueet Yksittäiset tuotteet ja teknologiat Rahoitusinstrumentit, rahoitusjärjestelyt ja pääomarakenne IPR-kysymykset 1 Ei lainkaan

34 BOARDVIEW 2/2019

5,8 5,2 5,0 4,9 4,8 4,8 4,7 4,6 4,6 4,4 4,3 4,1 4,0 3,7 2,8 2

3

4

5

6

7 Merkittävästi

Jaakko Aspara

vararehtori, professori, Hanken Svenska handelshögskolan tutkimusryhmän jäsen


Kuviossa on korostettu ne osa-alueet, jotka määritellään tässä artikkelissa markkina- ja asiakasjohtamiseen kuuluviksi. Niistä hallitukset keskittyvät strategiatyössään ja -keskusteluissaan eniten asiakaskohderyhmiin, asiakassuhteisiin ja asiakasymmärrykseen, tuote- ja palvelutarjoomaan sekä kilpailijoihin ja kilpailijaymmärrykseen. Ensin mainittu sijoittuu jopa kaikista strategiatyön osa-alueista toiseksi korkeimmalle. Edellisten lisäksi hallitukset käyttävät huomattavasti aikaa brändin tai brändiportfolion sekä kansainvälistymisen ja maantieteellisten markkina-alueiden pohdintaan. Sikäli kuin näiden viiden osa-alueen nähdään edustavan juuri markkina- ja asiakasjohtamista, voidaan todeta, että suomalaisten suuryritysten hallitukset fokusoivat jo nyt merkittävissä määrin huomiotaan markkina- ja asiakasjohtamiseen. Itse asiassa näihin markkina- ja asiakasjohtamisen osa-alueisiin fokusoidaan kokonaisuutena enemmän huomiota kuin mihinkään muuhun strategian tai johtamisen osa-alueeseen. Taustaltaan erilaisissa yrityksissä markkina- ja asiakasjohtamiseen keskittyminen toki vaihteli jossain määrin. Esimerkiksi teollisten toimialojen yritysten hallitustyöskentelyssä korostuu palvelu- ja finanssialojen yrityksiä enemmän kansainvälistyminen ja maantieteelliset markkina-alueet – mitä todennäköisim-

5 = pääasiassa hallituksella (valmisteluvastuu)

Suomalaisten suur­yritysten hallitukset fokusoivat jo nyt merkittävissä määrin markkinaja asiakas­johtamiseen.

min johtuen siitä, että teollisuusyritykset eivät tyypillisesti ole kotimarkkinayrityksiä, vaan pyrkivät ensisijaisesti laajentamaan vientiään. Liikevaihdoltaan suurimmilla, yli miljardin yrityksillä puolestaan kilpailijat ja kilpailijaymmärrys korostuvat strategiakeskusteluissa pienempiä enemmän. Tämä johtunee siitä, että suurimmilla yrityksillä myös kilpailijat ovat tyypillisesti suuria ja helpommin havainnoitavia.

Johto markkina- ja asiakasjohtamisen valmisteluvastuussa Hallitustyötutkimuksessa selvitettiin myös, nähdäänkö kunkin strategiaosa-alueen ajatteluja valmisteluvastuun olevan enemmän hallituksen vai toimivan johdon kontolla. Kaikissa strategian 15 osa-alueessa ajattelu- ja valmisteluvastuun nähtiin kallistuvan hieman enemmän toimivalle johdolle kuin hallitukselle.

Kuvio 2: Markkina- ja asiakasjohtamisen strategian (ydinajatukset) valmisteluvastuu yrityksen omistustaustan mukaan 5 Osuuskunta Sukuomisteinen Pörssiomisteinen Pääomasijoittajaomisteinen Valtio-omisteinen

4,5 4 3,5 3 2,5 2

1 = pääasiassa toimivalla johdolla (valmisteluvastuu)

1,5 1 Asiakaskohderyhmät, asiakassuhteet ja asiakasymmärrys

Tuote- ja palvelutarjooma tai portfolio

Kilpailijat ja kilpailija­ ymmärrys

Brändi tai brändiportfolio

Kansain­välistyminen ja maan­tieteelliset markkina-alueet

BOARDVIEW 2/2019  35


Kuvio 3: Markkina- ja asiakasjohtamisen strategian (ydinajatukset) valmisteluvastuu yrityksen tilanteen mukaan 5 = pääasiassa hallituksella (valmisteluvastuu)

5 Kaikki Business as usual Strategian muuttaminen Rahoitusjärjestely Kriisi

4,5 4 3,5 3 2,5 2

1 = pääasiassa toimivalla johdolla (valmisteluvastuu)

1,5 1 Asiakaskohderyhmät, asiakassuhteet ja asiakasymmärrys

Tuote- ja palvelutarjooma tai portfolio

Kaikista strategian osa-alueista ”vastuullisuuden ja kestävän kehityksen” nähtiin olevan lähimpänä hallituksen valmisteluvastuuta. Selkeimmin toimivalle johdolle nähtiin taas kuuluvan ”yksittäiset tuotteet ja teknologiat”. Markkina- ja asiakasjohtamisen osa-alueista lähimpänä hallituksen valmisteluvastuuta nähtiin olevan kansainvälistyminen ja maantieteelliset markkina-alueet, siinä missä selvimmin toimivan johdon valmisteluvastuulle asetettiin tuote- ja palvelutarjooma tai -portfolio. Kuten kuviot 2 ja 3 osoittavat, taustaltaan erilaisissa yrityksissä on myös vaihtelua vastuujaon suhteen. Esimerkiksi pääomasijoittajaomisteisissa yrityksissä ”asiakaskohderyhmien, asiakassuhteiden ja asiakasymmärryksen” valmisteluvastuu sälytetään enemmän toimivan johdon vastuulle kuin muun omistustaustan yrityksissä. Tämä saattaa johtua siitä, että pääomasijoittajaomisteisissa yrityksissä asiakaskohderyhmät otetaan mahdollisesti muita useam­min ”annettuina”, ja hallitukset keskittyvät keskusteluissaan lähinnä liiketoiminnan tehostamisstrategioihin. 36 BOARDVIEW 2/2019

Kilpailijat ja kilpailija­ ymmärrys

Brändi tai brändiportfolio

Kansain­välistyminen ja maan­tieteelliset markkina-alueet

Sukuomisteisissa yrityksissä taas otetaan enemmän valmisteluvastuuta hallitukselle ”brändeistä ja brändiportfoliosta” kuin muissa yrityksissä. Tämä saattaa johtua siitä, että sukuomisteisten yritysten brändeillä on usein pitkä historia – ja brändinimenä jopa suvun oma nimi. Mielenkiintoinen on sekin havainto, että kriisi­tilanteeseen ajautuneissa yrityksissä valmisteluvastuu asiakaskohderyhmistä otetaan enemmän hallituksen kontolle kuin ei-kriisiytyneissä yrityksissä. Tämä kertoo yhtäältä positiivisesti siitä, että asiakasymmärryksen vahvistaminen nähdään keskeisenä ratkaisuna kriisiin; toisaalta tietynlainen huolenaihe on se, pitääkö suuryrityksen ajautua kriisiin, ennen kuin asiakasnäkökulma otetaan hallituksen päävastuulle. Huomattakoon kuitenkin lopuksi, että edellä mainitut vastuukysymykset liittyivät nimenomaan strategisen ideoinnin ja ajattelun, tai valmistelun, vastuunjakoon toimivan johdon ja hallituksen välillä – eivät päätöksenteon vastuunjakoon. Lopullinen päätöksenteon vastuu on toki hallituksella kaikissa strategian osa-alueissa.


Mandatum Henkivakuutusosakeyhtiö

Mandatum Trader

Treidaajalle, osakesäästäjälle ja ammattilaiselle.

Kaupankäyntipalvelu. Kymmeniä tuhansia sijoituskohteita. Kiina, Japani ja 34 muuta markkinaa. Maailma on auki.

M A N D AT U M T R A D E R . F I


Apunasi

muutosviestinnässä: ■

yrityksen moninaiset haasteet elinkaaren eri vaiheissa

toimialan murrokset

yritysjärjestelyt omistusmuutoksista pörssilistauksiin

muutokset hallituksen tai toimivan johdon kokoonpanossa

poikkeus- ja kriisitilanteet

itkumuuri.

Tarja Jussila Puh: +358 40 521 9210

Sanna Kaira Puh: +358 50 523 5860

www.hkstrategies.com


TEEMA:

Hallitus ja kiertotalous Ilmastonmuutos ja luonnonvarojen ylikulutus pakottavat liiketoiminnan muuttumaan. Lisäarvoa saadaan materiaalin hyötykäytön lisäksi muun muassa palveluajattelusta.

40 47 50 53 54

KESTÄVÄ AKKUEKOSYSTEEMI NOJAA KIERTOTALOUTEEN UUDEN TALOUSMALLIN AIKA ANTERO VARTIA: ”VASTUUN KANTAMISESTA ON TULTAVA OSA KAIKKEA TOIMINTAA” KOLUMNI, MARI PANTSAR: KUMMALLA PUOLELLA HISTORIAA? KIERTOTALOUDEN ETUJOUKOISSA

BOARDVIEW 2/2019  39


SÄHKÖISTYVÄ YHTEISKUNTA

Kestävä akkuekosysteemi nojaa kiertotalouteen Sähköakkujen kysyntä kasvaa. Suomella voi olla merkittävä rooli tulevaisuuden akkuliiketoiminnassa ja -kierrätyksessä.

Y

hteiskunta sähköistyy, mikä luo kasvavan tarpeen sähköakuille. Akkuja tarvitaan kuluttajien kannettavissa elektroniikkalaitteissa sekä yhä yleistyvissä sähköpotkulaudoissa ja -polkupyörissä, sähköisissä työkoneissa ja uusiutuvan energian varastoinnissa. Suurimman kysynnän akuille luo tulevaisuudessa sähköautojen kasvava suosio, jonka taustalla on pyrkimys hillitä ilmastonmuutosta. Yhteiskunnan ja varsinkin liikenteen sähköistämisellä tavoitellaan hiilidioksidipäästöjen vähentämistä, jota kansainväliset ilmastotavoitteet edellyttävät. Toteutuakseen sähköistämissuunnitelmat vaativat kuitenkin akkuja, joiden valmistuksessa tarvitaan akkumetalleja, kuten litiumia, nikkeliä ja kobolttia. Maaperästä louhitut metallit ovat välttämättömiä luonnonvaroja sähköistymisessä. Kaivostoiminnan lisäksi kierrätyksellä voidaan kattaa osa akkumetallitarpeesta. Miten tämä akkumetalliasia sitten liittyy Suomeen? Itseasiassa hyvinkin tiiviisti. Eurooppa on tällä hetkellä riippuvainen sekä akkumetalleista että akkutuonnista. Suomi on Euroopan sisällä erityisessä asemassa raaka-aineiden suhteen – maaperässämme on tarpeeksi akkumetalleja useisiin miljooniin sähköautoihin. Suomeen ollaankin nyt rakentamassa kestävää akkuekosysteemiä, joka toimii kestävän kaivostoiminnan ja kiertotalouden periaatteilla. Suomesta löytyy akkumetallien lisäksi osaamista. Suomi voi lisäksi tarjota edellytykset vastuulliselle kaivostoiminnalle, jossa

40 BOARDVIEW 2/2019

ympäristönäkökohdat otetaan mahdollisimman hyvin huomioon.

Liikenne sähköistyy Sähköakkualalla tapahtuu nyt valtavan paljon. Alkuvuodesta Euroopan komission energiakomissaari Maroš Šefčovič ennusti, että eurooppalaisten akkumarkkinoiden koko voisi olla jopa 250 miljardia euroa vuonna 2025. Kyseessä on melkoinen harppaus nykyisestä noin kymmenen miljardin markkinasta vain kuudessa vuodessa. Vaikka Šefčovičilla on oma lehmä ojassa, ei kyse ole kuitenkaan pelkästä puheesta. EU on nimennyt sähköakut yhdeksi yhdeksästä strategisesti tärkeästä arvoketjusta teollisuuden kilpailu­kyvyn parantamiseksi ja hiilipäästöjen vähentämiseksi. Akkujen tarvetta siivittää pääasiassa kaksi ilmiötä: sähköautojen yleistyminen ja uusiutuvan energian varastointi. Akkualalla puhutaan niin sanotusta lätkämaila­ trendistä, jossa akkujen kysynnän ennuste-

Suomesta löytyy akkumetallien lisäksi osaamista.

Pyry Hannula

tutkijatohtori, Aalto-yliopisto

Mari Lundström

apulaisprofessori, BATCircle-konsortion johtaja, Aalto-yliopisto

Pertti Kauranen

tohtori, Aalto-yliopisto


taan kasvavan eksponentiaalisesti tulevina vuosina. Varsinkin sähköautojen osalta trendi on vahva: International Energy Agencyn arvion mukaan vuonna 2025 maail­man teillä huristelee jo 50–100 miljoonaa hybridi- ja täyssähköautoa, kun luku on tällä hetkellä neljän miljoonan luokkaa. Euroopassa arvioidaan otettavan käyttöön 2025 noin neljä miljoonaa sähköautoa, mikä vastaa karkeasti noin kahdeksan gigatehtaan (á 30 GWh) tuotantoa. Tällä hetkellä noin kolmannes täyssähköautojen hinnasta muodostuu akustosta. Sähköautojen korkea hinta hidastaa niiden yleistymistä. Menee ehkä vielä vuosia, että sähköautojen hinnat laskevat polttomoottoriautojen tasolle. Sähköautojen suosiota jarruttavat myös heikko latausinfrastruktuuri sekä nykyakkujen kantama. Autoala on kuitenkin sitoutunut muutokseen, ja vuonna 2025 Volkswagen on ilmoittanut tavoitteekseen myydä joka neljännen autonsa täyssähköisenä. Akkuja tullaan siis tarvitsemaan valtava määrä, ja olennaisin kysymys lieneekin, mistä akkujen raakaaineet saadaan ja missä akut valmistetaan.

Akku syö kilokaupalla metalleja Sähköautojen litiumioniakut ovat hyvin metalli-intensiivisiä tuotteita. Niiden tyypilliset virrankeräysmateriaalit (­elektrodit) valmistetaan aktiivimateriaalilla pinnoitetusta alumiinista ja grafiitilla pinnoitetusta kuparista. Litium-akkujen alalajit on nimetty aktiivimateriaalin mukaan. Esimerkiksi nykyään tyypillisen kokoisen täyssähköauton 55 kWh NMC 622 -tyypin akku

BOARDVIEW 2/2019  41


sisältää aktiivi­materiaalina noin 35 kiloa nikkeliä, 12 kiloa kobolttia ja seitsemän kiloa litiumia. Valtaosa maailman koboltista tulee Kongosta, ja siitä huomattava osa kaivetaan kyseenalaisissa työoloissa. Akkukemian kehityksessä suuntana onkin ollut vähentää hintavan ja alkuperältään arveluttavan koboltin osuutta samalla kasvattaen nikkelin osuutta. Esimerkiksi BMW on ilmoittanut, että ei käytä enää autoissaan kongolaista kobolttia vuoden 2021 jälkeen. On kuitenkin selvää, että nykyisillä metallien tuotantomäärillä ei pystytä kattamaan sähköautojen kasvavaa raaka-ainetarvetta ilman panostuksia myös uuteen tuotantoon ja akkujen raaka-aineiden tehokkaaseen kierrätykseen.

Aasia hallitsee akkumarkkinaa Euroopassa valmistetaan noin kolme prosenttia maailman akuista, kun Aasian jätit Kiina, Japani ja Etelä-Korea vastaavat yhdessä 90 prosentista. Euroopassa on kirjoittamishetkellä kaksi käynnissä olevaa aasialaisomisteista akkutehdasta, ja eri toteuttamisvaiheissa olevia akkutehtaita on kymmenkunta. Vuoteen 2030 mennessä näitä tehtaita tarvittaisiin jo noin 20 kappaletta, jotta Eurooppa olisi akkujen suhteen omavarainen, mikä vastaisi tonnimäärissä jo

Akkumetallit täytyy pystyä tuottamaan todistetusti alhaisilla hiilidioksidipäästöillä.

kaikkea maailman koboltti- ja litiumtuotantoa vuoden 2018 tuotantomäärillä. Jos Euroopassa ei pystytä kasvattamaan akkujen tuotantokapasiteettia ja arvoketjua, jää täkäläisten akkujen hinta korkeaksi menetettyjen skaalaetujen takia, ja valtava uusi akkumarkkina menetetään Aasiaan. Samalla eurooppalaiset autovalmistajat ovat yhä enemmän riippuvaisia aasialaisista toimijoista. Toisaalta taas, jos Eurooppa onnistuu kasvattamaan akkutuotantokapasiteettia, täytyy varmistaa sekä primääriraaka-aineiden saatavuus että metallien korkean asteen kierrätettävyys Euroopassa.

Suomen maaperä on rikas Suomessa jalostetaan 13 000 tonnia kobolttia eli noin kymmen prosenttia globaalista tuotannosta ja 93 000 tonnia nikkeliä eli noin neljä prosenttia maailman tuotannosta. Terrafamen kaivoksella Sotkamossa tuotetaan nykyään noin 30 000 tonnia nikkeliä vuodessa, ja yrityksellä on parhaillaan laajennus käynnissä nikkelivälituotteen jalostamiseksi akkukemikaalipuhtauteen saakka. Kaustisilla sijaitsee yksi Euroopan suurimmista litiumesiintymistä, jonka ympärille Keliber Oy kehittää kaivos- ja rikastustoimintaa. Suomen maaperä on rikas, ja meillä on useita pieniä kaivosyhtiöitä, jotka selvittävät mahdollisuutta akkumetallien ja grafiitin tuotantoon. Lisäksi Suomessa on historiallisesti tunnustettu asema metallurgian eli metallien jalostuksen korkean tason tutkimuksessa ja prosessikehityksessä. Esimerkiksi nykyisellään yli puolet globaalista kuparituotannosta valmistetaan Suomessa kehitetyllä liekkisulatusteknologialla, joka täytti juuri 70 vuotta.

Akkuekosysteemi Suomeen Suomen kilpailukyvyn parantamiseksi tänä keväänä aloitettiin Finland-based Circular

42 BOARDVIEW 2/2019


Ecosystem of battery metals -niminen projekti, lyhyesti BATCircle, jossa kehitetään Aalto-yliopiston johdolla suomalaista akku­ ekosysteemiä akkuraaka-aineista kierrätykseen. Kaksivuotisen projektin kokonaisbudjetti on yli 20 miljoonaa euroa ja se kytkeytyy Business Finlandin Batteries from Finland -ohjelmaan. Projektissa yhdistetään suomalaisten tutkimusorganisaatioiden vahvuuksia kaivos-, metalli- ja kierrätysalan yritysten tavoitteisiin. Projektin tavoitteena on luoda kansallinen akkuekosysteemi, joka edistää suomalaisen akkualan kilpailukykyä ja luo uutta markkinaa Suomeen. Projektissa on mukana 23 yritystä, neljä yliopistoa, kaksi tutkimuslaitosta ja kaksi kaupunkia sekä laaja monikansallinen yhteistyöverkosto. BATCircle on myös osa EU:n strategista akkuohjelmaa BatteRIes Europea, jossa Aalto-yliopisto ja Outotec Oyj koordinoivat eurooppalaista akkualaan liittyvää raaka-aine- ja kierrätystutkimusta.

Akkujen kierrätys kehittyy Entä tulevaisuus? Ilmastonmuutoksen myötä on selvää, että akkumetallit, niin maasta kaivetut kuin kierrätetytkin, täytyy pystyä tuottamaan todistetusti alhaisilla hiilidioksidipäästöillä. On kuitenkin hyvä muistaa, että kierrätys itsessään ei ole päästötöntä mutta voi kuluttaa vähemmän energiaa ja raakaaineita kuin metallien tuotanto malmista. Kierrätykseen päätyvässä akkujätteessä on myöskin vielä paljon metalleja, joita ei nykyprosesseissa oteta talteen – esimerkiksi alumiinin, litiumin ja mangaanin talteenotto on alkutekijöissään. Myös koboltin, nikkelin ja kuparin talteenottosaantoa täytyy parantaa, jotta hävikki saadaan minimoitua. Turvallisuusasiat niin akkujätteen käsittelyssä kuin prosessoinnissakin tulevat entistä tärkeämmiksi, samoin kuin uusien akkujen suunnittelu kierrätettävyyttä ajatellen. BOARDVIEW 2/2019  43


Myös metallien jäljitettävyyteen tullaan kiinnittämään huomiota, jotta voidaan todentaa niiden tuotannon eettisyys ja elinkaaren aiheuttamat päästöt. Energian talteenotto akkujätteestä tulee myös tärkeäksi. Akkujen kierrätysprosessit eivät vielä ole valmiita tahi täydellisiä ja niiden kehitys vaatii paljon työtä, mutta onneksi aikaakin on noin kymmenen vuotta ennen kuin todella merkittävät akkumassat palaavat kierrätyksen kautta raaka-aineiksi. Tätä ennen harjoittelumateriaalia akkukierrätystutkimukseen ja prosessien kehitystyöhön sekä demonstrointiin saadaan ensivaiheessa kannettavista akuista, sitten kolariautoista sekä akkutuotannon sekundakappaleista. Ja toki niistä sähköautoista, joihin on sattunut lyhyimmän elinkaaren akut tai joita omistajat ovat aktiivisesti kaltoin kohdelleet esimerkiksi rasittamalla akkua sen latauksen ääripäissä. Akkujen elinkaarta voisi mahdollisesti pidentää uudelleenkäytön kautta. Litium­ ioniakun elämä voi jatkua toissijaisessa käyttö­kohteessa, kuten esimerkiksi tuki­ aseman varavirtalähteenä, sähköautojen pikalatausaseman tukivoimana tai tuuli­ voimalan energiavarastona. Akkujen uudelleenkäyttöön liittyy kuitenkin ratkaistavia kysymyksiä tuote- ja tuottajavastuusta sekä turvallisuudesta.

Suomella on merkittävä rooli tulevaisuuden kierrätys­teknologioiden kehittämisessä.

Akkujen kiertotalous vaatii yhteistyötä arvoketjun eri osapuolten välillä aina valmistajista kierrätystoimijoihin. Akkujen kierrätys ja uudelleenkäyttö tarjoavat uudenlaisia liiketoimintamahdollisuuksia markkinassa, joka on vasta muotoutumassa ja jonka odotetaan kasvavan nopeasti. Aalto-yliopistossa nähdään, että Suomella on merkittävä rooli tulevaisuuden kierrätysteknologioiden tutkimuksessa ja kehityksessä, prosessi- ja laitemyynnissä sekä alalle avautuvissa uusissa liiketoimintamalleissa.

Sähköauto mahdollisimman vähäpäästöiseksi Täytyy kuitenkin muistaa, että sähköauto ei ole päästötön. Satojen kilojen painoiset akustot ovat metalli-intensiivisiä tuotteita, joiden valmistuksen hiilidioksidipäästöt ovat huomattavasti suuremmat kuin perinteisen bensiiniauton. Sähköautojen kokonaishiilidioksidipäästöt ovat kuitenkin bensiiniautoja ­pienemmät jo muutaman vuoden käytön jälkeen, varsinkin Suomessa, jossa sähkön­ tuotannon päästöt ovat suhteellisen pieniä ja tulevat vielä pienenemään tulevaisuudessa. Me tutkijat teemme omalla ammattitaidollamme työtä, jotta kuluttajien ja heidän käyttämiensä tuotteiden, kuten sähköautojen, metallitarpeet tulevat täytetyksi mahdollisimman vähäpäästöisillä, turvallisilla ja eettisillä prosesseilla. Isompi kysymys kuuluu kuitenkin, tulevatko kuluttajien ja heidän käyttämiensä tuotteiden metallitarpeet olemaan globaalisti kestävällä tasolla tulevaisuudessa. Tullaanko sähköistymiseen liittyviä sovelluksia ja tuotteita käyttämään korvaamaan suurempipäästöisiä tuotteita? Vai tulevatko sähköistymiseen liittyvät sovellukset ja tuotteet luomaan uusia tarpeita, lisäämään kulutusta ja sitä myötä luonnonvarojen käyttöä? Miten sosiaalinen tasa-arvo globaalissa mittakaavassa tulee näkymään kulutus- ja päästömäärissä? Voiko ”lätkämaila” olla ylipäätänsä kestävä? BOARDVIEW 2/2019  45


Climate change

Human rights and supply chain

Circular economy

Unique problems need unique solutions. Deloitte helps organizations create longterm value by bringing sustainability to the core of their business. Strategic sustainability enables business growth, mitigates risks and brings cost savings for companies. deloitte.fi Š 2019 Deloitte Oy, Group of Companies

Sustainable finance

Sustainable Development Goals


KIERTOTALOUS

Uuden talousmallin aika EK:n toimitusjohtajan Jyri Häkämiehen mukaan lainsäädännöllä voidaan luoda kannustimet kiertotaloudelle, mutta vasta yritysten tekemät innovaatiot ja investoinnit määrittävät, kuinka suuri mullistus kiertotaloudesta syntyy. Teksti: Kaisa Ihalainen

V

altionyritysten omistajaohjauksesta vastannut entinen puolustusministeri ja EK:n pitkäaikainen toimitusjohtaja Jyri Häkämies katsoo, että kiertotalouteen on panostettava juuri nyt. ”Asioihin on reagoitava ennen kuin ilmastonmuutokseen ja energiavarojen ehtymiseen liittyvät ongelmat kasvavat liian isoiksi ja lasku tulee maksettavaksi kerralla.” Häkämiehen johtamassa EK:ssa otettiin uusi asento ilmastokysymyksiin noin vuosi sitten. Esimerkkeinä toimivat isot yritykset, kuten Fortum ja Neste, jotka nousivat näkyvästi puhtaamman maailman ja kiertotalouden puolestapuhujiksi. ”Meidän on pystyttävä tarjoamaan yrityksille riittävän pitkän aikavälin näköala siihen, mihin kannattaa investoida – politiikassa suunta voi muuttua neljän vuoden välein. Tätä arviointia tehdään jäsenliitoissamme, joissa mietitään kiertotalouden avaamia mahdollisuuksia toimialakohtaisesti.”

Ei pelkkää kierrätystä Vaikka uusiutuva energia on noussut vahvasti yritysten agendalle, kiertotalouteen ja ilmastonmuutokseen suhtaudutaan Häkämiehen mukaan vielä turhan epäilevästi. Kiertotalous mielletään helposti vain materiaa-

lien kierrätykseksi, vaikka kyse on kokonaan uudesta talousmallista. ”Kiertotalous on iso mahdollisuus, jossa pyritään hyötymään tuotteiden koko elinkaaresta. Tähän liittyvät innovaatiot ja energiatehokkuus voivat tuoda yrityksille merkittäviä säästöjä sekä avata uudenlaista kasvua. Kiertotalouden ympärille syntyvät ekosysteemit voivat toimia myös kasvualustana uudenlaisille liiketoimintamalleille.” Häkämies nostaa esiin alustataloudesta nousevat bisnesmahdollisuudet. ”Ruoan jakeluyritys Wolt tai Airbnb ovat hyviä esimerkkejä siitä, miten olemassa olevien tuotteiden ympärille voi muodostua uudenlaista arvoa tuovia palveluita.” Yhtä paljon potentiaalia piilee Häkämiehen mukaan resursoinnin tehostami-

Kiertotaloudessa on kyse kokonaan uudesta talousmallista.

BOARDVIEW 2/2019  47


sessa. Helsingin asuntopula helpottuisi muuttamalla tyhjinä olevia toimistoneliöitä asuinneliöiksi ja ruokahävikin aiheuttamat taloudelliset tappiot ja ilmastovaikutukset vähenisivät merkittävästi, jos kotitaloudet puolittaisivat hävikkiruoan määrän.

Lainsäädäntö luo raamit ja tavoitteet Häkämies erottaa kolme ryhmää, jotka vaikuttavat kiertotalouteen: kuluttajat, lainsäätäjät ja yritykset. Vaikka hän näkee kansalliset ja globaalit ilmastotavoitteet keskeisenä

tekijänä kiertotalouden käynnistämisessä – ja regulaation keskeisenä tekijänä päästöjen vähentämisessä – Häkämiehen mukaan suurimmat vaikutukset syntyvät yritysten panostuksista. ”Lainsäädännöllä voidaan luoda raamit ja tavoitteet, mutta kiertotalouteen tehtävät yksityiset investoinnit ratkaisevat, kuinka merkittävä mullistus kiertotalous tulee olemaan.” Häkämiehen mukaan ratkaisuja alkaa jo löytyä. Ongelma on ennemmin se, kuinka

Miten yritys hyötyy kiertotaloudesta? ►► Elinkaariajattelu kasvattaa tuotteiden käyttöikää ja parantaa niiden energia- ja materiaalitehokkuutta. ►► Ylijäämämateriaaleista tai jätteestä syntyy uuden bisneksen rakennusaineita. ►► Tuotteiden valmistuksesta siirrytään palvelubisnekseen ja omistamisesta jakamiseen: erilaiset liisausmallit, käyttöön perustuva hinnoittelu, kunnostaminen ja ylläpito luovat uusia bisnesmahdollisuuksia. ►► Jakamistalouteen pohjautuvat palvelualustat tehostavat resurssien käyttöä ja luovat uusia globaaleja asiakasryhmiä. ►► Kehittyvä teknologia ja kasvavat datavirrat auttavat optimoimaan ja automatisoimaan eri liiketoiminta-alueita ja synnyttävät säästöjä energian ja materiaalien kulutuksessa. ►► Uudenlaisissa arvopohjaisissa ekosysteemeissä tapahtuva kehitystyö tuo ketteryyttä isom­ pien yritysten uudistumiseen ja auttaa pienempiä kasvamaan. ►► Kansalaisten ympäristö­ herääminen on globaali megatrendi – kestävästi toimivat yritykset houkuttelevat ja sitouttavat vastuullisuutta arvostavia kuluttajia ja asiakkaita.

48 BOARDVIEW 2/2019


PALKITSEMINEN YHTIÖKOKOUKSIIN. OLETKO VALMIS? Globaalissa markkinassa pelisääntöjen olisi oltava kaikille samat.

Ennakoi sääntelyn vaikutukset raportointiin.

ne saadaan käyttöön. EK:n toimitusjohtaja näkee innovaatioiden leviämisen kannalta keskeiseksi tekijäksi sen, että yritykset ja julkiset toimijat uskaltavat sijoittaa uudenlaisiin ratkaisuihin. ”Liian usein varsinkin kotimaisissa julkisen puolen kilpailutuksissa päädytään vanhoihin, riskittömiin vaihtoehtoihin, joista on tarjolla paljon referenssejä. Yrityksiä olisi kannustettava kokeilemaan uudenlaisia ratkaisuja esimerkiksi riskinjakomallilla, jossa myös valtio ja kunnat osallistuisivat globaalia kasvupotentiaalia sisältävien ja ympäristöä säästävien ansaintamallien tukemiseen.”

Kuva: Lehtikuva

Samat globaalit pelisäännöt Yksi kynnyskysymys on, miten kiertotaloudesta saadaan globaali ilmiö. ”Keskeinen kysymys on, miten me voimme suojautua tuonnilta, joka pelaa eri säännöillä kuin me. Globaalissa markkinassa pelisääntöjen olisi oltava kaikille samat, jotta kestävä liiketoiminta olisi kannattavaa, uudet innovaatiot leviäisivät ja panostuksista saataisiin mahdollisimman suuri ympäristöhyöty”, Häkämies sanoo. Häkämiehen mukaan yksi avain kansainvälisyyteen on kehittyvä teknologia. ”Älyteknologia, mobiiliratkaisut ja alustatalous luovat pienemmillekin toimijoille mahdollisuuden vaikuttaa nopeasti globaaleihin yleisöihin. Maailman kolmanneksi innovatiivisimmaksi maaksi valitulla Suomella on hyvä mahdollisuus nousta kiertotalouden saralla kokoaan suuremmaksi toimijaksi.”

www.alexander.fi


ILMASTONMUUTOS

Antero Vartia: ”Vastuun kantamisesta on tultava osa kaikkea toimintaa” Compensate-säätiön perustajan Antero Vartian mukaan ilmaston­ muutoksessa tärkeintä on päästöjen radikaali vähentäminen. Sen lisäksi on luotava globaaleja toimintamalleja, jotka auttavat sitomaan merkittäviä määriä ilmakehän hiilidioksidia.

A

Teksti: Kaisa Ihalainen

ntero Vartia vertaa ilmastokriisiä roskaantuvaan puistoon. Jos ihminen heittää puistoon joka päivä yhden roskan, puisto alkaa vähitellen täyttyä jätteistä ja haista epämiellyttävälle. ”Kun tilanne käy kestämättömäksi, ei ongelman ratkaisuksi riitä, että päätetään heittää roska vain joka toinen päivä,” Vartia sanoo. Ilmastonmuutos johtuu siitä, että ilmakehässä on liikaa hiilidioksidia. Ydinkysymys on Vartian mukaan se, miten ja kuinka nopeasti hiilidioksidin määrä saadaan laskuun. ”Tiedämme tällä hetkellä, että pysyäksemme alle 1,5 celsiusasteen rajan, voimme lisätä hiilidioksidia ilmakehään korkeintaan 400 gigatonnia. Päästöjä syntyy joka vuosi noin 40 gigatonnia, joten nykyisellä vauhdilla meillä on alle kymmenen vuotta aikaa saada globaalit päästöt nollaan.” Tämä tarkoittaa sitä, että jokaisen suomalaisen olisi pudotettava vuosittaiset päästöt nykyisestä 10–11 tonnista 2,5 tonniin vuoteen 2035 mennessä.

Sääilmiöitä pelottavampia vaikutuksia Ilmastonmuutoksen suurin uhka eivät Vartian mukaan ole äärimmäiset sääilmiöt vaan se, mitä muutoksen vaikutukset saavat ihmiset tekemään toisilleen. ”Jos Afrikassa maaperä muuttuu elinkelvottomaksi, sadat miljoonat ihmiset lähtevät liikkeelle. Me kaikki tiedämme, miten voimakkaasti pakolaisuus koventaa arvoja. 50 BOARDVIEW 2/2019

Demokratia on paljon hauraampi järjestelmä kuin uskommekaan.” Vartia näkeekin ilmastokriisin kaikkia yhteiskunnan toimijoita koskevana haasteena, joka edellyttää uudenlaista yhteistyötä. On purettava muurit ja luotava yhdessä globaaleja ekosysteemejä ja liiketoimintamalleja. ”Systeemisen ongelman korjaaminen vaatii systeemisiä ratkaisuja. Muutos käynnistyy ajattelutavan muutoksesta, mutta tarvitsemme lopulta koko yhteiskunnan läpileikkaavia ratkaisuja. Tärkeintä on, että tartumme toimeen.”

Päästöjen hyvittämismahdollisuus puuttuu Ilmastonmuutoksen juurisyy on Vartian mukaan se, että saamme aiheuttaa vahinkoa joutumatta kantamaan vastuuta toiminnan seurauksista. Ei ole olemassa järjestelmää, jossa ilmastolle negatiiviset ulkoisvaikutukset olisi huomioitu ja hinnoiteltu. Tähän tarpeeseen vastaa Vartian perustama Compensate-säätiö, jonka kautta kuluttaja voi kompensoida ostoksiinsa liittyvät hiilidioksidipäästöt ja vertailla eri tuotteista ja palveluista syntyviä päästöjä. Maksut ohjataan lyhentämättöminä hiilen sidontaan. Rahoituksensa säätiö saa palvelua hyödyntävien yritysten lisenssimaksuista. ”Tavoitteena on luoda globaali järjestelmä, sillä tarvitsemme ison mittakaavan ratkaisuja. Compensatella on skaalautuva liiketoimintamalli, mutta rahat menevät sataprosenttisesti


hiilen sitomiseen. Kumppaniyritysten maksamat lisenssimaksut käytetään järjestelmän rakentamiseen”, Vartia selventää.

Lainsäädäntö seuraa asennemuutosta Hiilinielujen kasvattamisessa tärkein tekijä on Vartian mukaan se, että hiilen sitomisesta tehdään kannattavaa liiketoimintaa. ”Argentiinalaiselle viljelijälle täytyy olla kannattavampaa jättää metsä rauhaan ja antaa sen kasvaa kuin kasketa sitä rehusoijapelloksi.” Vapaaehtoisuuteen perustuva toimintamalli ei voi Vartian mielestä ratkaista ilmastonmuutosta, mutta sen avulla voidaan rakentaa tehokkaita järjestelmiä. Ilmastonmuutoksen pysäyttäminen edellyttää vahvaa yhteiskunnallista sääntelyä. ”Vain regulaatio mahdollistaa riittävän suuren muutoksen. Regulaation muuttumiseksi ihmisten ajattelutavan on muututtava ensin. Kun riittävän monet ihmiset vaativat muutosta, myös lainsäädäntö seuraa perässä.”

Vartia muistuttaa myös, ettei ilmastokriisin edessä saa lamaantua, vaikka sen mittakaava voi välillä ahdistaa. Päästöjen vastainen taistelu sisältää paljon liiketoimintamahdollisuuksia ja isokin muutos lähtee aina liikkeelle ideasta. ”Meidän kaikkien on kannettava vastuumme. Usein sanotaan, että jos Suomessa sammutettaisiin valot, se ei vaikuttaisi juuri mitenkään globaaleihin päästöihin. Silloin unohdamme asian toisen puolen. Jos täällä syntyy innovaatio, joka auttaa meitä pysäyttämään ilmastonmuutoksen, sen vaikutukset voivat olla valtavat”, Vartia kiteyttää.

Kuva: Lehtikuva

Hallituksissa katse nuoriin Vartia kannustaa yritysten hallituksia seuraamaan nuoria. Uusien sukupolvien kautta on helppo hahmottaa, miten merkittäväksi tekijäksi vastuullisuus on nousemassa. ”Ilmastoasiat kiinnostavat nyt merkittävästi enemmän kuin viisi vuotta sitten. Viiden vuoden päästä ne kiinnostavat moninkertaisesti enemmän. Vastuullisuus on nousemassa liiketoiminnan ydintekijäksi, joka tulee määrittämään yhä vahvemmin sekä asiakkaiden että työntekijöiden valintoja.”

Kun riittävän monet ihmiset vaativat muutosta, myös lain­ säädäntö seuraa perässä.

BOARDVIEW 2/2019  51


GREEN LEADERS*. MORE SUSTAINABLE FUTURE.

* [leader who considers sustainability in all his/her decisions and every day actions]

• EXECUTIVE SEARCH • LEADERSHIP CONSULTING •


KOLUMNI

Kummalla puolella historiaa?

E

nglannin keskuspankin pääjohtaja Mark Carney on viime aikoina toistuvasti muistuttanut, että yritykset, jotka eivät vastaa ilmastonmuutoksen haasteeseen, tulevat menemään konkurssiin. Raha täytyy siirtää nopeasti niistä sijoituksista, joissa se kiihdyttää ilmastonmuutosta, niihin sijoituksiin, joissa se ratkaisee sitä. Ilmastonmuutos on edennyt jo niin pitkälle, ettei sen hillinnässä ole kyse enää pelkästään siitä, käytetäänkö fossiilisia polttoaineita energian tuottamiseen. Myös materiaalien käyttö aiheuttaa liian suuren kuorman kasvihuonekaasupäästöjä. YK:n mukaan luonnonvarojen käyttöönotto ja prosessointi aiheuttaa puolet globaaleista kasvihuonekaasupäästöistä ja aiheuttaa yli 90 prosenttia eliölajien sukupuuttokuolemista. Lineaarinen toimintamalli, joka perustuu luonnonvarojen käyttöönottoon, tuotteiden valmistukseen, myymiseen, kuluttamiseen ja poisheittämiseen, on viimeistään ilmastotavoitteiden myötä tullut tiensä päähän. Lineaaritalouden jatkuminen tekisi kriittisenä pidetyn puolentoista celsiusasteen ilmastotavoitteen saavuttamisen mahdottomaksi. On siis pakko siirtyä kiertotalouteen, jossa hyödynnetään yhteiskunnassa jo olevia materiaaleja. Kiertotalous on tuotesuunnittelua, jakamista, tuotteiden käyttöä palveluna, uusia liiketoimintamalleja sekä kaiken hävikin ja hukan poistamista koko arvoketjussa. Nesteen entinen toimitusjohtaja Matti Lievonen on sanonut osuvasti: ”Kiertotalousyritykseksi siirtyminen tarkoittaa, että joskus joudut kannibalisoimaan omaa bisnestäsi.” Monen yrityksen nykyinen liiketoimintamalli perustuukin siihen, että yritys tuottaa ja myy mahdollisimman paljon tuotteita saaden rahat tililleen heti kaupan jälkeen. Kiertotalousyritys tekee mahdollisimman kestäviä ja pitkäikäisiä tuotteita, joita se esimerkiksi liisaa tai myy palveluna asiakkailleen, jolloin tuote säilyy yrityksen tai rahoittajan taseessa. Rahavirtaa tulee jatkuvasti. Kiertotalous tuo useiden selvitysten mukaan säästöjä yrityksille. Esimerkiksi Euroopan komissio on laskenut kiertotalouden tuovan 600 miljardin euron vuosittaiset säästöt Euroopan teollisuudelle. Marc Carneyä voi tulkita myös niin, että jos yritys ei siirry kiertotalouteen, se ei tule menestymään. Tämän vuoksi jokaisen yhtiön hallituksen tulee pohtia, mitä kiertotalous sille tarkoittaa. Onko järkevää käyttää esimerkiksi viiden vuoden aikana miljoonia euroja nykyisen, lineaarisen toimintamallin parantamiseen? Vai olisiko järkevää investoida tuo summa innovaatioihin tai yritysostoihin, joiden myötä liiketoimintamallin voi muuttaa kiertotalouden mukaiseksi? Yritysten hallitukset voivat käyttää työkaluna strategisessa kiertotalouspohdinnassa esimerkiksi Sitran, Teknologiateollisuuden ja Accenturen laatimaa kiertotalouden käsikirjaa (Circular Economy Playbook), jota jo sadat yritykset Suomessa ja muissa Pohjoismaissa ovat hyödyntäneet. Ilmastonmuutos etenee tällä hetkellä nopeammin kuin ilmastotoimet. Jokaisen yrityksen hallituksen on nyt päätettävä, kummalla puolella historiaa se aikoo olla.

Mari Pantsar johtaja, hiilineutraali kiertotalous, Sitra DIFin jäsen

Jokaisen yhtiön hallituksen tulee pohtia, mitä kiertotalous sille tarkoittaa.

BOARDVIEW 2/2019  53


CASE FORTUM

Kiertotalouden etujoukoissa Pitkään puhtaan energian kehityksen suunnannäyttäjänä toiminut Fortum haluaa rakentaa liiketoiminnalleen toisen tukijalan kiertotaloudesta ja materiaalien kestävämmästä hyödyntämisestä. Teksti: Kaisa Ihalainen

I

lmastonmuutoksen rajoittaminen ja hiilineutraalin yhteiskunnan rakentaminen edellyttävät Fortumin toimitusjohtajan Pekka Lundmarkin mukaan paitsi puhdasta energiaa myös luonnonvarojen resurssiviisaampaa käyttöä. ”Prosessien sähköistäminen ja laajamittaiseen kiertotalouteen siirtyminen voivat auttaa tehokkaasti pienentämään esimerkiksi teräksen, alumiinin ja kemikaalien hiilijalanjälkiä”, Lundmark sanoo. Kiertotalouteen liittyvä kehitystyö on nostanut Fortumin yhdeksi Suomen kiinnostavimmista kiertotalouden toimijoista. ”Meillä on ainutlaatuista osaamista korkealaatuisten kierrätysmateriaalien tuotannossa vuonna 2016 hankitun Ekokemin liiketoiminnan kautta ja näemme, että osaamisen laajentaminen uusille alueille avaa erittäin mielenkiintoisia liiketoimintamahdollisuuksia. Olemme jo nyt edelläkävijöitä muovin kierrätyksessä ja meillä on lupaavia avauksia muun muassa sähköauton akkujen kierrätyksessä sekä tekstiilikuidun valmistamisessa maatalousjätteestä, tarkemmin vehnänoljesta”, Lundmark luettelee.

”Yhä suurempi osa pakkauksista on suunniteltu kierrätykseen kelpaaviksi ja Suomessa kuluttajat kierrättävät jo ison osan muovipakkauksistaan. Me teemme kuluttajapakkausmuovista korkealaatuista kierrätysmuovia, josta asiakkaamme taas tekevät pitkäikäisiä muovituotteita. Vaikka muovin kierrätys vaatii resursseja, vähentää jokainen kilo kierrätysmuovia 1,5 kiloa hiilidioksidipäästöjä verrattuna neitseelliseen muoviin.” Fortumissa on tunnistettu myös digitalisaation rooli kiertotalouden mahdollistajana muun muassa eri materiaalien optimaalisten arvoketjujen hallinnassa. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi jätelaatujen parempaa tunnistamista, tehokkaampaa lajittelua ja materiaalin arvon parempaa optimointia. ”Tulevaisuudessa asiakkaalla on mahdollisuus tietää reaaliajassa, missä käsittelylaitoksessa asiakkaan jäte kullakin hetkellä on ja milloin siitä tehdään raaka-ainetta. Kierrätysraaka-ainetta ostava asiakas näkee suoraan kierrätysmuoviraaka-aineen lähteen”, Lundmark havainnollistaa.

Kiertotalous on tiivistä yhteistyötä Lundmarkin mukaan mikään yritys ei voi toteuttaa kiertotaloutta yksin, vaan se edellyttää tiivistä yhteistyötä esimerkiksi startup-yritysten, asiakkaiden ja alihankkijoiden kesken. Kuluttajapakkausmuovi on hyvä esimerkki kiertotalouden toteutumisesta käytännössä. 54 BOARDVIEW 2/2019

Kiertotalous on hallitustyöhön positiivinen haaste.


Kiertotalouden kasvu vaatii vaikuttamista Yritysten ja kuluttajien aktiivisuuden lisäksi kiertotalouden kasvu vaatii Lundmarkin mukaan myös selkeää lainsäädäntöä. Fortum vauhdittaa muutosta siellä, missä sillä on eniten merkitystä. ”Käymme jatkuvaa vuoropuhelua päättäjien kanssa niin kotimarkkinoilla kuin EU-tasollakin. Esimerkki meille tärkeästä teemasta on kiertotalousinvestointien lupaprosessi, jonka tulisi olla Suomessa selvästi nopeampi. Vertailun vuoksi Hollannissa ympäristöluvan saa kahdeksassa kuukaudessa, mutta Suomessa sen päätöksen saaminen kestää pahimmillaan kaksi vuotta. Verotuksessa meille ennakoitavuus on tärkeämpää kuin verokanta.” Pitkälle viedyssäkään kiertotaloudessa kaikkea ei kuitenkaan voi kierrättää. Osa jätteistä on vaarallisia tai muuten kierrätykseen kelpaamattomia, ja silloin polttaminen on yleensä paras vaihtoehto niiden hävittämiseen. ”On tärkeää, että sääntely ja verotus mahdollistavat jätteenpolton myös tulevaisuudessa. Kierrätyslaitosinvestointien tekeminen vaikeutuu, jos kierrätyksen rejektejä* ei pystytä käsittelemään kustannustehokkaasti”, Lundmark huomauttaa.

”Meillä esimiestyön periaatteisiin kuuluvat luottamus, kannustavuus ja vastuu. Ne ovat avaintekijöitä myös yhteistyöhön perustuvassa kiertotaloudessa.” Fortumissa nähdään, että elinkaariajatteluun pohjautuvassa kiertotaloudessa pistemäiset ratkaisut toimivat harvoin ja usein paras keino parantaa arvoketjun loppupäätä löytyykin alkupäästä. Esimerkiksi kierrätysasteen nostamisessa tehokkaimmaksi tavaksi nähdään se, että tuotteet ja pakkaukset on suunniteltu kierrätettäviksi. Jätteenpolton verottaminen ei tee kierrätykseen kelpaamattomasta pakkauksesta kierrätyskelpoista, mutta pakkausten ekosuunnitteluvelvoitteella on merkittävä vaikutus. Kiertotalous edellyttää hallitukselta kykyä tarkastella arvoketjuja kokonaisvaltaisesti ja uusista näkökulmista. ”Kiertotalous on hallitustyöhön positiivinen haaste, sillä hallitusten täytyy ymmärtää syvällisesti pitkiäkin arvoketjuja ja eri toimijoiden liiketoimintamalleja”, Lundmark kiteyttää. *kierrätettäväksi sopimatonta jätettä

Hallitusten ymmärrettävä arvoketjuajattelua Lineaarisesta talousmallista elinkaaripohjaiseen kiertotalouteen siirtyminen edellyttää yrityksessä muutoksia ja uudenlaista ajattelua monella eri tasolla. Tärkeimmät linjan­ vedot lähtevät hallituksesta. Lundmarkin mukaan kiertotalous vaatii hallitukselta ja yritysjohdolta entistä avoimempaa ja dialogisempaa johtamistapaa ja siihen kannustavaa organisaatiokulttuuria. BOARDVIEW 2/2019  55


Jäsensivut Directors’ Institute Finland DIF ON voittoa tavoittelematon yhdistys, joka auttaa suomalaisia yrityksiä menestymään edistäen hyvää hallitustyötä. Yhdistyksessä on yli 700 henkilö­ jäsentä, jotka toimivat merkittävien yhtiöiden hallitusten jäseninä ja lisäksi neljä yhteisöjäsentä. DIF auttaa jäseniään kehitty­ mään, verkostoitumaan ja vaikut­ tamaan järjestämällä tapahtumia, ylläpitämällä DIF-tietopankkia ver­ kossa sekä julkaisemalla Board­ view-lehteä. DIF vaikuttaa yhteiskunnassa, esimerkiksi ottamalla kantaa ajan­ kohtaisiin hallitustyöskentelyyn liit­ tyviin kysymyksiin Suomessa.

DIFin olemassaolon tarkoitus DIFin kiteyttää yhdistyksen ole­ massaolon tarkoituksen ja roolin yhteiskunnassa: • DIF edistää jäsenis­ tönsä valmiuksia toimia yritysten hallituksissa. • Hyvä hallitus­ työ parantaa yritysten kilpailu­kykyä. • Yhteiskunta tarvitsee vastuullisia ja menestyviä yrityksiä. Kehity. Verkostoidu. Vaikuta.

KEVÄÄN 2020 TILAISUUKSIA Jäsenlounaat 27.2.2020 Hallitus ja innovaatiot 24.3.2020 Hallitus ja innovaatiot 23.4.2020 Hallitus ja osaaminen & seuraajasuunnittelu Kaikki vahvistetut tilaisuudet ja ilmoittautumismahdollisuus jäsensivuilla: www.dif.fi/tilaisuudet

TEEMAT 202O

Q1 Hallitus ja innovaatiot Q2 Hallitus ja osaaminen & seuraajasuunnittelu Q3 Hallitustyön kehittäminen Q4 Hallitus ja vastuullisuus

HALLITUS

POLICY-VALIOKUNTA

YHTEYSTIEDOT

Kirsi Komi (puheenjohtaja) OTK

Kirsi Komi Puheenjohtaja

Directors’ Institute Finland Aleksanterinkatu 50 A 6 00100 Helsinki Puh. (09) 6227 1840 info@dif.fi

Christina Dahlblom KTT Eero Heliövaara Diplomi-insinööri, KTM Kim Ignatius Ekonomi Nina Kopola Tekniikan lisensiaatti Marjo Miettinen Kasvatustieteiden maisteri Juha Rantanen KTM, MBA, vuorineuvos

Manne Airaksinen Varapuheenjohtaja Mikko Reinikainen Sihteeri Micaela Thorström Sihteeri Maarit Aarni-Sirviö Jäsen Jorma Eloranta Jäsen Eero Heliövaara Jäsen Jussi Koskinen Jäsen Leena Linnainmaa Jäsen

56 BOARDVIEW 2/2019

Henkilökunta Pääsihteeri Leena Linnainmaa leena.linnainmaa@dif.fi Puh. 050 356 1183 Toimistopäällikkö Maija Hiiri maija.hiiri@dif.fi Puh. 0400 48 55 48 Viestintäsuunnittelija Tuisku Pirttimäki tuisku.pirttimaki@dif.fi Puh. 050 520 6450 Verkkosivut ja sosiaalinen media www.dif.fi Twitter: @DIF_Finland LinkedIn: Directors’ Institute Finland


SENIOR ADVISORIT

Vision ja mission tilalle purpose

Philip Aminoff Hallitustyö listautumattomissa yhtiöissä

KEVÄÄLLÄ 2019 DIFin hallitus päätti korvata yhdistyksen vision ja mission olemassaolon tarkoituksella eli niin sanotulla . Purpose statement -ehdotus julkistettiin vuosikokouksessa toukokuussa, ja hallitus vahvisti sen syksyllä kuultuaan ensin palautetta jäsenistöltä. DIFin olemassaolon tarkoituksessa on kolme tasoa: yksilö, yritys ja yhteiskunta. Aikaisempiin mission ja vision kuvauksiin verrattuna purpose tuo DIFin toiminnan ytimeen myös vastuullisuusnäkökulmat sekä korostaa aiempaa vahvemmin yhdistyksen yhteiskunnallista merkitystä. Yhdistyksen arvot, eettisyys, omistaja-arvo ja hyvä hallinto­tapa, sekä toiminta-ajatus pysyvät ennallaan. DIF edistää jäsenistönsä valmiuksia toimia yritysten hallituksissa.

Hyvä hallitustyö parantaa yritysten kilpailukykyä.

Yhteiskunta tarvitsee vastuullisia ja menestyviä yrityksiä.

Kehity.

Verkostoidu.

Vaikuta.

Kim Ignatius Kirjanpito- ja tilinpäätöskäytännöt, Riskienhallinta, Tarkastusvaliokunta ja sisäinen tarkastus Anne Korkiakoski Maineenhallinta ja kriisiviestintä Esa Korvenmaa Digitalisaatio Riitta Laitasalo Hallitusarviointi, Palkitsemisvaliokunnan tehtävät, Johdon palkitseminen, Johdon uudelleensijoittuminen, Vastuullinen palkitseminen Timo Leino Hallitus ja yritysrahoitus Kaisa Olkkonen Immateriaalioikeudet Annika Paasikivi EcoDa: Education Markku Pohjola Hallitus ja yritysrahoitus

TUKEA HALLITUSTYÖHÖN DIFTIETOPANKISTA DIF-tietopankin yhdeksään aihealueeseen jaetut 28 osaa muodostava hallituksen jäsenen perustietopaketin. Tietopankin osien tiivistelmät ovat kaikkien verkkokävijöiden luettavissa. Varsinaisen materiaalin lukeminen sekä tulostaminen PDF-dokumenteiksi edellyttää kirjautumista jäsentunnuksilla. Mikäli tunnuksesi ovat hukassa, voit pyytää uudet osoitteesta info@dif.fi

dif.fi/tietopankki

Harri Pynnä Yritysjärjestelyt ja arvonmääritys, Vakuutukset Juha Rantanen Strategiatyön implementointi ja rakentaminen Eljas Repo Sijoittajaviestintä Kirsi Sormunen Yritysvastuu ja yritysvastuun raportointi Juhani Strömberg Kyberturvallisuus Arja Talma Verotus Micaela Thorström Vastuut ja velvollisuudet, Sääntely, EcoDa: Policy Committee Tom von Weymarn Hallitustyöskentely ja vaatimustenmukaisuus

BOARDVIEW 2/2019  57


Jäsensivut

AJASSA

Teksti: Pi Mäkilä Kuvat: Ville Rinne

Digitalisaatio, lisääntyvä sääntely, yritysten liiketoimintaympäristöjen muutosnopeus ja talouden myllerrykset edellyttävät tarkastusvaliokunnilta aiempaa nopeampaa reagointikykyä. Esiintymässä EY:n Antti Hakkarainen.

Verkos­toitumista ja tukea tarkastus­valiokunnan työhön

D

IFIN JA EY:N yhteisessä aamiaistilaisuudessa 29.10.2019 pohdittiin digitalisaation mahdollisuuksia ja tarkastusvaliokunnan kehittyvää roolia. Tilaisuus tarjosi paitsi vertaistukea

58 BOARDVIEW 2/2019

myös uusia näkemyksiä aiheeseen, pohti tilaisuuteen osallistunut Maija Strandberg. Kysyimme kuulumisia myös kolmelta muulta DIFin jäseneltä, Mikael Pentikäiseltä, Catarina Fagerholmilta sekä Riitta Mynttiseltä.


MIKAEL PENTIKÄINEN

Suomen Yrittäjien toimitusjohtaja ”Liityin DIFiin vasta hiljattain, ja tämä oli ensimmäinen tapahtuma, johon pääsin paikalle. Tilaisuudessa kuultiin mielenkiintoisia näkökulmia, ja sain tästä paljon pohdittavaa siihen, miten tarkastusvaliokunnan ja muiden hallituksen valiokuntien roolia kannattaa pohtia. Yrityskentällä kiertäessä olen huomannut, että nämä asiat puhuttavat yhä enemmän myös PK-yrityksissä. Yrittäjissä on takana mielenkiintoinen toimintavuosi, kun on käyty vaalit ja saatu uusi hallitus. Nyt pitää edistää hallitusohjelman kirjauksia niin, että ne muuttuvat lainsäädännöksi. Vaikka vuodenvaihde tuleekin nopeasti vastaan, toivon, että ehdin vielä hirvimetsällekin.”

CATARINA FAGEROLM

Attendo Abp:n, CapManin ja ­Restelin hallitusten jäsen ”Toimin itse tarkastusvaliokunnan puheenjohtajana, joten oli todella mielenkiintoista kuulla muiden samassa tilanteessa olevien vinkkejä ja ajatuksia aiheesta. Jättäydyin viime vuonna pois työelämästä ja toimin nyt hallitusammattilaisena. Olen nauttinut siitä, että pystyn keskittymään hallitustyöskentelyyn ja paneutumaan aiheeseen aiempaa paremmin. Tällaisista tilaisuuksista on aina paljon iloa, koska verkostoituessa voi vaihtaa ajatuksia ja saada uusia ideoita omaankin tekemiseen. Ensi vuodelle kalenteriini mahtuisi hyvin pari hallituspaikkaa lisää. Sitä ennen käyn Nepalissa kolme viikkoa kestävällä vuoristovaelluksella. Vuoristossa vaeltaminen on intohimoni, ja pieni hengähdystauko arjesta antaa taas uutta puhtia tekemiseen.”

BOARDVIEW 2/2019  59


Jäsensivut

MAIJA STRANDBERG

AJASSA

Finanssineuvos, valtio­neuvoston kanslian omistajaohjausosasto; Exel Compositesin, VAPOn ja VR Groupin hallitusten jäsen ”Syksy on edennyt vauhdikkaasti, ja tulossa on monenlaisia mielenkiintoisia käänteitä. Olen ollut DIFin jäsenenä noin vuoden verran, ja erilaisia tapahtumia tulee hyödynnettyä aina silloin, kun aihe liippaa läheltä omaa toimintakenttääni. Pidän näistä DIFin tilaisuuksista, sillä täältä saa aina hyvin vertaistukea omaan tekemiseen. Lisäksi on mukavaa päästä verkostoitumaan muiden samassa tilanteessa olevien kanssa. Paneelikeskustelu oli tällä kertaa erityisen kiinnostava. Jäin erityisesti pohtimaan sitä, miten regulaation, yrityksen tarpeet ja toisaalta hallituksen sisäisen työnjaon saa pidettyä tasapainossa. Vastuullisuus on nykyisessä työssäni tärkeä teema, joten oli mukavaa kuulla ajatuksia myös siihen liittyen.” 60 BOARDVIEW 2/2019

RIITTA MYNTTINEN

Terrafamen ja Tikkurilan hallitusten jäsen, Boreal Kasvinjalostus Oy:n hallituksen puheenjohtaja ”Digitalisaatio on iso mahdollisuus kaikille, joten on todella tärkeää, että näissäkin tilaisuuksissa nostetaan esiin, miten sitä voidaan hyödyntää myös tarkastusvaliokunnan työskentelyssä. Asun Saksassa ja pyrin hyödyntämään DIFin tilaisuuksia mahdollisuuksien mukaan aina silloin, kun olen käymässä Suomessa. Teen parhaillaan kolmatta tutkintoani, joka liittyy ympäristötieteisiin. Lisäksi työskentelen paljon aloittelevien yritysten kanssa ja toimin muun muassa startupien mentorina. Koen työni hyvin mielenkiintoiseksi, koska opin samalla itsekin esimerkiksi digitalisaation mahdollisuuksista.”


MPS suorahaku ja hallitustyön kehittäminen MPS Executive Search toteuttaa johdon suorahaut yli 40 vuoden kokemuksella. Palvelumme hallitustyöskentelyn kehittämiseksi tuovat ammattimaisuutta hallitukseen. Perheyritysten omistajastrategiapalvelumme tarjoavat tukea perheyrityksen tilannearviointiin ja kehittämiseen. Toimintamme perustuu korkeaan laatuun ja ehdottomaan luottamuksellisuuteen. www.mps.fi


Luoko viestintä arvoa yrityksellesi? Yhteisöt tarvitsevat arvonluontiin kolme asiaa: tarkoituksen, identiteetin ja oman äänen. Näiden löytäminen ei ole itsestään selvää. Toiminnan fokus voi ajan myötä vaihtua, yritysfuusiot haastavat identiteetit ja kovaääninen kilpailu huomiosta voi jättää hiljaisen organisaation äänen huomiotta. Olemme viestintätoimisto, jossa analytiikan, PR:n, vaikuttajaviestinnän, talousviestinnän, strategisen suunnittelun ja visuaalisen tuotannon ammattilaiset on koottu yhteen luomaan innovatiivisia ideoita toimialojen, tieteenhaarojen ja kulttuurien rajojen yli. Rakennamme ja suojelemme asiakkaittemme mainetta viestinnällisin keinoin. Haluamme tehdä asiakkaistamme oman alansa voittajia.

PA LV E L U M M E : Strateginen viestintä | Vaikuttajaviestintä | PR ja yritysviestintä | Sijoittaja- ja talousviestintä Kriisi- ja muutosviestintä | Valmennukset | Tutkimus | Tuotannot

YHTEYS: Clarisse Berggårdh

Riitta Laine

Juha Mäkinen

Anu Heinonen

CEO 040 591 5003 clarisse.berggardh@bcw-global.com

Senior Advisor, Partner 040 515 0551 riitta.laine@bcw-global.com

Director, Public Affairs, VP 040 570 9307 juha.makinen@bcw-global.com

Director, Financial Communications & IR 040 723 6279 anu.heinonen@bcw-global.com

Pohjoisranta BCW Oy Puhelinvaihde 010 424 5900

www.pohjoisrantabcw.com www.bcw-global.com

Crisis Hotline 24/7 +358 800 90069


Jäsensivut: jäsenluettelo Henkilöjäsenet Aaltonen, Elli Aarnio-Isohanni, Marja Aarni-Sirviö, Maarit Adlercreutz, Ia Ahdekivi, Eeva Ahdekivi, Heikki Ahdekivi, Sakari Ahlström, Mia Ahlström, Thomas Aine-Simonen, Elina Airaksinen, Manne Ala-Härkönen, Martti Ala-Ilkka, Heikki Ala-Nikkola, Panu Alatalo, Sami Allonen, Heikki Aminoff, Philip Andersin, Henrik Andersson, Cristina Andersson, Minna Antila, Jukka Antila, Mirva Anttila, Juhani Anttonen, Ari Anttonen, Risto Ant-Wuorinen, Jukka Arantola, Heli Aro, Mika Aro, Timo Aspholm, Ingalill Asunmaa, Antti Aukia, Timo Autere, Jaakko Autere, Jussi Averio, Pekka Backström, Vera Becker, Kai Berggårdh, Clarisse Bergh, Kaj-Gustaf Berglund, Tom Bergman, Tor Bergström, Anniina Björkman, Stefan Björnberg-Enckell, Maria Blomster, Juha Bondestam, Sebastian Borsos, Julianna Brander, Ilkka Bucht, Henri Bäckman, Tiina Bäckström, Tore Castren, Matti Castrén, Petri Castrén, Päivi Ceder, Åsa Cederberg, Kenneth Copeland, Matti Dahlblom, Christina Danielsson, Jöns Eerola, Miika Ehrnrooth, Alexander Ehrnrooth, Paul Ekholm, Arni Eklund, Jari Eklundh, Sten Ekroos, Vesa Ekström, Jan Eloholma, Aimo Eloranta, Jorma Engman, Elina Ensio, Sami Erkkilä, Katariina Ervasti-Vaintola, Ilona Eräkangas, Kirsi Fagerholm, Catarina Fagerholm, Jannica Floman, Erik Forsén, Kjell

e=emeritus/emerita

Forss, Martin Fredrikson, Christian Ginman-Tjeder, Nella Gran, Kim Grannenfelt, Eeva Granskog, Christer Granvik, Carl-Johan Grundsten, Henri Gräsbeck, Jerker Gröhn, Juha Grönlund, Lasse Gustavson, Stig Haapamäki, Jorma Haapanen, Mikko Haarla, Ainomaija Haavisto, Esa Haglund, Carl Hagros, Kaj Hahto, Tarmo Hakakari, Eija Hakala, Juko Halmeenmäki, Juha-Pekka Halonen, Virpi Hankonen, Raija-Leena Hannula, Antti Hanski-Pitkäkoski, Ritva Hanslin, Kim Hara-Haikkala, Salli Harald, Bo Harju, Esa Harju, Jukka Harjula, Liisa Harra-Salonen, Katri Harrela, Pirkko Hartwall, Paul Hasi, Kalevi Hautamäki, Päivi Hedvall, Kaj Heikfolk, Mikael Heikinheimo, Juha Heikintalo, Satu Heikkinen, Hanna-Maria Heikkinen, Pentti Heikkonen, Matti Heinistö, Kari Heinonen, Jarna Heinonen, Jouni Heinonen, Jouni Heinonen, Mikko Heiskanen, Pirja Helander, Sari Helaniemi, Erkki Helenius, Mika Heliövaara, Eero Helkkula, Vesa Hellfors, Leena Helminen, Marjaana Helminen, Sakari Helosuo, Timo Henriksson, Antti Henriksson, Outi Herlin, Jussi Herold, Marcus Herranen, Maarit Hertsberg, Patrik Hiekkamies, Hanna Hienonen, Jukka Hietala, Jaakko Hietala, Kaisa Hietalahti, Erkki Hietanen, Kari Hiltunen, Arto Hintikka, Juhani Hintikka, Martti Hintsanen, Suvi Hirvola, Jaakko Hokkanen, Päivi

Holm, Markus Holmberg, Jan Holmberg, Tomas Holmlund, Ralf Honkanen, Vesa Hornborg, Heikki Hortling, Nora Hurme, Liisa Hurnonen, Ville Huuskonen, Pertti Hyttinen, Asko Hyttinen, Pentti Hyvönen, Anna Häggblom, Rainer Häkämies, Jyri Hämäläinen, Anu Hämäläinen, Heikki Hänninen, Markku Härkki, Reetta Härkönen, Christer Härmälä, Esa Ignatius, Kim Ihamuotila, Mika Ihamuotila, Timo Ikäheimo, Johanna Ikäheimo, Seppo Ilkka, Heikki Immonen, Peter Ingman, Robert Ipatti, Jorma Iso-Aho, Maritta Isotalo, Olli Ittonen, Nils Itävuori, Jussi Jaakkola, Jari Jaakola, Matti Jaatinen, Pekka Jakosuo-Jansson, Hannele Jauhiainen, Juha Jokinen, Jukka Jokinen, Päivi Joukio, Riikka Jyllilä-Vertigans, Annika Jägerhorn, Sebastian Jännes, Antero Järvelä, Jukka Järvi, Juhani Järvinen, Erkki Järvinen, Kari Kaario, Mammu Kaartinen, Kari Kaasalainen, Kai Kahri, Tuomas Kairisto, Essimari Kaitala, Kimmo Kallasvuo, Leena Kallasvuo, Olli-Pekka Kallio, Anu Kallio, Panu Kalliokoski, Petri Kalliokoski, Terho Kalsta, Pia Kaltea, Teemu Kanerva, Leena Kantola, Kalle Kapanen, Heikki Karhapää, Merja Karhu, Kim Karppinen, Matti Karttinen, Timo Kasanen, Juha Kasanen, Kari Kasurinen, Hannu Kataja, Matti Kaukonen, Harri-Pekka Kauniskangas, Kari Kauniskangas, Kari Kauppi, Marko

Kauppi, Piia-Noora Keitaanniemi, Katja Kekoni, Jaakko Kerminen, Harri Kerminen, Teija Keronen, Taru Kerppola, Nora Kettunen, Pekka Kielenniva, Jorma Kiiski, Tapani Kiiskinen, Tapio Kivelä, Hanna Kivioja, Elina Kiviranta, Nina Kohmo, Minna Kohonen, Ari Kohonen, Merja Kohtamäki, Timo Koiso-Kanttila, Kimmo Koivurinta, Jan Kokkila, Timo Kokkonen, Marketta Kolbe, Laura Komi, Kirsi Komulainen, Jaana Kontio, Johanna Kontro, Lauri Kontu, Aappo Kopola, Nina Koponen, Harri Koponen, Juha Koponen, Markku Koponen, Olli Koponen, Pekka Koponen, Petteri Koppatz, Paula Kopra, Lotta Korhonen, Anja Korhonen, Ari Korhonen, Juha Korhonen, Kai Korhonen, Pertti Korkiakoski, Anne Korpi, Jaana Korppi-Tommola, Juha Korvenmaa, Esa Koski, Arja Koskinen, Jari Koskinen, Jussi Koskinen, Markku Koskinen, Satu Kosonen, Pekka Kostiainen, Leila Kotka, Ville Kottonen, Hannu Krogerus, Hannu Kronberg, Johan Kronman, Gunvor Kuitunen, Mikko Kulmala, Teuvo Kurkinen, Juha Kuusniemi, Merit Kyttälä, Pertti Kytömäki, Riku Kyytsönen, Matti Kämäri, Pasi Laakso, Anne Laakso-Manninen, Ritva Laaksonen, Juha Laaksonen, Pekka Lager, Esa Lahti, Ari Laine, Pertti Laine, Seppo Laitasalo, Riitta Laitinen, Jussi Laitinen, Leena Lamminen, Johanna

Langenskiöld, Bertel Lantto, Annukka Larma, Janne Lassila, Sakari Latvanen, Jari Laukkanen, Kari Laurila, Mauri Lauslahti, Harri Lautjärvi, Kari Lehmusto, Heikki Lehti, Eero Lehtimäki, Maunu Lehtinen, Olli-Petteri Lehtinen, Vesa Lehto, Hannu Lehtomäki, Vesa Lehtoranta, Ari Leino, Liisa Leino, Mirel Leino, Timo Lencioni, Roberto Lencioni, Tiina Leppälä-Nilsson, Anne Leskinen, Eero Leskinen, Jorma Lettijeff, Pekka Levo, Timo Levoranta, Timo Lievonen, Matti Liljeström, Tom Lind, Raimo Lindahl, Robin Lindberg-Repo, Kirsti Lindén, Anna Lindfors, Lars Peter Lindh, Merja Linnainmaa, Leena Linnaranta, Jussi Linnarinne, Harry Lipsanen, Juho Liuhala, Tapani Loikkanen, Hanna Louhija, Marina Louhija, Matti Luhtaniemi, Timo Lundmark, Pekka Luoma, Pekka Luoma, Tero Luoma, Tuomo Luomakoski, Jyri Luomaranta, Ritva-Liisa Lång, Jan Lähdesmäki, Kalle Lähdesmäki, Tuomo Lähteenmäki, Outi Maijala, Miikka Mairinoja, Heikki Majander-Reenpää, Leena Majoinen, Mika Maksniemi, Tauno Malmberg, Juho Manner, Matti Manner, Simo Manninen, Matti Manninen, Petri Marin, Johanna Markula, Elisa Martela, Heikki Martikainen, Tarmo Martola, Janne Marttila, Pauli Marttila, Päivi Matikainen, Esa Matikainen-Kallström, Marjo Mattila, Kari Mattila, Pekka Mehtälä, Satu

Merenheimo, Tomi Meriläinen, Veijo Metsälä, Minna Metsänen, Arto Mickelsson, Annukka Miekk-oja, Susanna Mielck, Janne Miettinen, Marjo Miettinen, Minna Miettinen-Lähde, Saila Miettunen, Pertti Miikkulainen, Esko Muhonen, Sallamaari Mynttinen, Riitta Mäkelä, Jukka Mäkelä, Pauliina Mäki-Kala, Jyrki Mäkinen, Antti Mäkinen, Juhani Mäkinen, Seppo Mörttinen, Leena Naukkarinen, Arto Nerg, Päivi Nevanlinna, Jaakko Niemelä, Kuisma Niemi, Ludmila Niemi, Matti Niemi, Mauri Nieminen, Mika Nieminen, Mikko Niemistö, Kari Niemisvirta, Petri Nikkilä, Petri Nikkola, Matti Nikula, Mikko Niska, Jari Niskanen, Erkki Nissinen, Anu Nissinen, Minna Nisula, Jorma Niva, Seppo Nordström, Anders Norvio, Erkki Numelin, Carl-Johan e Nummela, Juho Nuotto, Kirsi Nupponen, Pertti Nurmi, Ilari Nyberg, Gustav Nyberg, Kim Nyberg, Marjukka Nysten, Kenneth Närhinen, Yrjö Ojala, Sirpa Ojala, Veijo Ojanen, Aki Ojanperä, Tero Oker-Blom, Moritz Oksanen, Tapio Olkinuora, Petri Olkkonen, Kaisa Ollila, Jan Ormio, Julia Paananen, Elmar Paananen, Leena Paasikivi, Annika Paasikivi, Jari Paasikivi, Pekka Pahta, Jukka Paihonen, Sami Pajuharju, Tapio Pakkanen, Pirjo Palmberg, Tom Palmunen, Ulla Palomäki, Atte Palomäki, Riitta Palosuo, Heikki Pankakoski, Antti

BOARDVIEW 2/2019  63


Jäsensivut Henkilöjäsenet e=emeritus/emerita Pantsar-Kallio, Mari Parkkinen, Marko Parpala, Matti Parviainen, Seppo Pasanen, Jari Paul, Mikael Paulig, Eduard Pauni, Sami Peltola, Juha Pentikäinen, Mikael Penttilä, Hannu Pere, Pekka Perttula, Jukka Perttunen, Risto Pesola, Päivi Pesonen, Tuija Pettersson, Helena Petäjistö, Jorma Piekkola, Asko Piela, Topi Pietikäinen, Sirpa Piispanen, Elina Pinomaa, Juha Pirinen, Pekka Pitkäkoski, Juhani Pitkänen, Tomi Pohjanvirta, Olli Pohjola, Markku Pohjonen, Arto Pohjonen, Petri Pohjonen, Sari Pokela, Toni Potka, Veli-Jussi Pukkinen, Mikko Punta, Eeva Puro, Perttu Putkiranta, Juha Puustinen, Pekka Pynnä, Harri Pärssinen, Harri Pääkkönen, Tarja Pölönen, Jouko Pöyry, Salla Raasio, Tuomo Rahkonen, Ari Raitala, Pasi Raitasuo, Outi Raitio, Laura Rajakoski, Niina Rannikko, Riikka Rantamäki, Pekka Rantanen, Juha Rantanen, Teppo Rantanen-Kervinen, Pirkko Rantaniemi, Matti Rasila, Kimmo Rasila, Tommi Ratia, Lauri Rauramo, Markus Rautamaa, Jari-Pekka Rautiainen, Jussi Rautiainen, Tapani Rekonen, Päivi Remes, Seppo Repo, Eljas Reponen, Kalle Riekki, Anne Rissanen, Jaakko Ritakallio, Timo Roberts, Ted Roiko, Leena Roininen, Petri Rolig, Petri Ronkainen, Anni Rosberg, Marja-Liisa Rosendahl, Jaana Rosendal, Jari

64 BOARDVIEW 2/2019

Routila, Panu Rovamaa, Matti Ruotsalainen, Seppo Ruuska, Jukka Räisänen, Ilkka Räty, Arto Rönkkö, Markku Rönnholm, Thomas Saarikko Janson, Marianne Saarinen, Leena Saarinen, Petteri Saastamoinen, Hannu Saikku, Martti Sailas, Harri Saini, Timo Salo, Marita Salokangas, Mika Salokangas, Pekka Salokoski, Timo Salonen, Ilkka Salonen, Petri Salonius, Anne-Maria Saraketo, Timo Sarjo, Jari Sarsama, Juha Sasse, Jan Saukkomaa, Harri Savolainen, Harri Savonlahti, Riitta Schalin, Berndt Schalin, Kiuru Schalin, Siv Schults, Margus Sebbas, Leif Segerståhl, Katarina Seitovirta, Mika Seligson, Peter Seppälä, Rafaela Sievinen, Hanna Sihvonen, Eero Siilasmaa, Risto Siimes, Suvi-Anne Siirala, Leena Silaskivi, Vesa-Pekka Siljander, Esa Sillanpää, Matti J. Silvennoinen, Mikael Simola, Valtteri Sipilä, Eeva Sipilä, Samuli Sivula, Harri Sjöholm, Markus Smedsten, Minna Soanjärvi, Tuija Sohlberg, Merja Sohlström, Hans Soila, Anssi Sokka, Jari Somerma, Marko Sonninen, Jorma Sonninen, Jukka Sormunen, Kirsi Sormunen, Sirpa-Helena Sotamaa, Ritva Stackelberg-Hammarén, Catharina Stenberg, Erkki Storckovius, Mitti Strandberg, Maija Strömberg, Juhani Ståhlberg, Kaarina Sulin, Kati Sundell, Ann-Christine Sundén, Jon Sundström, Kjell Suomela, Eero Suominen, Jukka

Suominen, Pekka Suonenlahti, Mikko-Jussi Suonoja, Soili e Susiluoto, Taina Sutinen, Mika Suutala, Heikki Suutari, Harri Svanborg, Reijo Syri, Sanna Syrjälä, Timo Syrjänen, Hannu Syrjänen, Tuomas Söderholm, Raija-Leena Söderlund, Mats Söderström, Eriikka Taimitarha, Paul Takala, Erja Takanen, Harri Tallqvist, Charlotta Talma, Arja Talvitie, Jyrki Tammela, Pekka Tamminen, Sakari Tanhuanpää, Kalle Tanttinen, Annika Tauriainen, Reijo Teerikorpi, Esko Tenhunen, Arto Tenhunen, Pauliina ter Horst, Kati Therman, Peter Thorén, Petra Thorström, Micaela Tieaho, Riikka Tihilä, Esa Tiitola, Antti Tikkakoski, Matti Timonen, Päivi Tiuraniemi, Riitta Toivakka, Lenita Toivola, Juha e Tolppanen, Ari Tolvanen, Tapio Tolvanen, Ville Tomula, Päivi Tornivaara, Risto Torppa, Pasi Toveri, Maarit Tunkelo, Teemu Tuomas, Kerttu Tuomi, Vesa Tuominen, Jaana Tuomola, Anu Tuomola, Marja-Leena Tuovinen, Tiia Turunen, Jorma Turunen, Seija Turunen, Taija Tyni, Tarja Tähtinen, Jyrki Törnroos-Huhtamäki, Solveig Ura, Kirsi-Marja Vaajanen-Ärrälä, Sari Vaajoensuu, Hannu Vaarala, Jouni Vaarnas, Markko Vahtola, Marina Vainio, Salla Walldén, Helena Wallgren-Lindholm, Carita Valli, Timo van Niftrik, Christian e Vanha-Honko, Vesa Vanhainen, Juha Vanhanen, Ari Vanhanen, Jussi

Varjas, Tapani Wartiovaara, Markus Vasara, Antti Wathén, Eva-Johanna Vauramo, Pekka Vehmas, Tatu Veijalainen, Jarkko Veijalainen, Lauri Venho, Heikki Vepsäläinen, Anni Vertanen, Janne Wessman, Anna Maija Westerlund, Heikki

Westersund, Anne Viherto, Tero Vikiö, Jari Viljo, Matti Vimpari, Antti Viri, Jukka Virkkunen, Eeva-Liisa Virtanen, Antero Virtanen, Ari Virtanen, Ari Wist, Tarja Visuri, Mauri Vitzthum, Christoph Voipio, Raimo Voipio, Ville

Wolontis, Mats von Knorring, Johan von Rettig, Tomas von Weymarn, Tom Vuola, Rami Vuoria, Matti Vähähyyppä, Pekka Väisänen, Jarmo Väliaho, Pirjo Välikangas, Liisa Väänänen, Heikki Åberg, Joakim Åström, Ann-Christin Öistämö, Kai

Uudet henkilöjäsenet Lokakuu 2019: Elli Aaltonen Mia Ahlström Antti Asunmaa Vera Backström Clarisse Berggårdh Riikka Joukio Teija Kerminen Riku Kytömäki Tiina Lencioni Jukka Pahta Ilkka Salonen Marko Somerma Päivi Tomula Pasi Torppa

Elokuu 2019: Ilkka Brander Virpi Halonen Timo Helosuo Pia Kalsta Mikael Pentikäinen Jari Sarjo Esa Siljander Tarja Wist Pekka Vähähyyppä

Kesäkuu 2019: Panu Kallio Merit Kuusniemi Ulla Palmunen Ilkka Räisänen Mats Söderlund Taija Turunen

Yhteisöjäsenet/ henkilöedustajat

Asiantuntija­kumppanit­

Keskinäinen Eläke­ vakuutusyhtiö Ilmarinen Jouko Pölönen ja Mikko Mursula

Alexander Asianajotoimisto Borenius Oy Boston Consulting Group Boyden Oy Asianajotoimisto Castrén & Snellman Oy Danske Bank Deloitte EY Hannes Snellman Asian­ajotoimisto Oy Heidrick & Struggles Hill+Knowlton Oy Howden HRM Partners Korn Ferry KPMG Asianajotoimisto Krogerus Oy Mandatum Life MPS-Yhtiöt Oy Pohjoisranta BCW Oy PwC Reward Agency Oy Roschier Asianajotoimisto Oy

Keskinäinen Työeläke­ vakuutusyhtiö Varma Risto Murto ja Reima Rytsölä Keskinäinen Työeläke­ vakuutusyhtiö Elo Satu Huber ja Hanna Hiidenpalo Solidium Oy Annareetta Lumme-Timonen ja Petter Söderström


Policy-valiokunnan sääntelykatsaus Hallinnointikoodin päivitys

EU:ssa vireillä olevia hankkeita

SUOMEN HALLINNOINTIKOODIA on päivitetty kesällä säädöskokoelmassa julkaistun ja sisäpiirisääntelyn osalta jo voimaantulleen osakkeenomistajien oikeudet -paketin vuoksi. Arvopaperimarkkinayhdistyksen hallituksen asettaman työryhmän (puheenjohtajana asianajaja Pauliina Tenhunen, jäseninä muun muassa yhdistyksen Policy-valiokunnan jäsen, vuorineuvos Jorma Eloranta ja yhdistyksen pääsihteeri Leena Linnainmaa) valmistelema luonnos uudistetusta koodista oli lausuntokierroksella 5.8.2019 saakka. Yhdistys on 27.6.2019 antanut luonnoksesta lausunnon, joka on luettavissa DIFin verkkosivuilla. Uusi koodi julkaistiin 1. marraskuuta sekä suomeksi että englanniksi, ja se tulee voimaan 1.1.2020.

EU:N STRATEGIATYÖSSÄ kestävän kehityksen rahoitukselle on komission asettama asiantuntijaryhmä kehittämässä muun muassa taloudellisten toimien luokitusjärjestelmää (ns. taksonomia). Ryhmä aloitti työnsä heinäkuussa 2018 ja julkaisi 18.6.2019 teknisen raporttinsa, jossa esitetään perusteet EU-tasoiselle luokitusjärjestelmälle. Samalla julkaistiin järjestelmää selventävä raportti ja eräitä muitakin raportteja. Asiantuntijatyöryhmän toimikautta on jatkettu tämän vuoden loppuun. Se järjesti syyskuussa loppuneen kuulemisen. Euroopan komission agendalla on myös yhtiö­ oikeuden ja corporate governancen suhde vastuullisuuteen. Pohdinnassa ovat yhtiön tarkoitus (company purpose), johdon rooli ja vastuut. Myös hankinta­ ketjut ovat esillä. Asia on esillä myös Suomen EU-puheenjohtajuuden Corporate Governance -konferenssissa 12.12.2019 Helsingissä: 24th European Corporate Governance Conference: Company Law and Climate Change, jossa puhujina on DIFin ja ecoDan jäseniä ja edustajia. Heinäkuussa voimaan tullut direktiivi (EU) 2019/1023 koskee ylivelkaantuneen liiketoiminnan ennaltaehkäisevää uudelleenjärjestelyä (Suomessa yrityssaneeraus) ja uuden mahdollisuuden antamista maksukyvyttömille yrittäjille rajaamalla näiden henkilökohtaista velkavastuuta (Suomessa velkajärjestely) sekä toimenpiteitä kaikkien maksukyvyttömyysmenettelyjen harmonisoimiseksi jäsenmaissa. Yhtenä osana tavoitteita on kannustaa niin sanottua startuptoimintaa. Direktiivi on saatettava jäsenmaissa voimaan viimeistään heinäkuussa 2021. Asiaa valmistelemaan ei Suomessa ole vielä asetettu työryhmää.

Tiedot ”tosi­asiallisista edunsaajista” NIIN SANOTUT TOSIASIALLISET EDUNSAAJAT on ilmoitettava kaupparekisteriin rahanpesun ja terrorismin rahoittamisen estämisestä annetun lain (”rahanpesulaki”) ja taustalla olevan EU-direktiivin muutoksien vuoksi. Ilmoitus on tehtävä 1.7.2019–1.7.2020 ja aina, kun edunsaajatiedot muuttuvat. Ilmoitus täytyy tehdä myös, vaikka yrityksellä ei ole rahanpesulain mukaisia edunsaajia tai ne eivät ole yrityksen tiedossa. Rekisteröintivelvoite koskee esimerkiksi yksityisiä osake­ yhtiöitä ja osuuskuntia. Pörssiyhtiöt, toiminimiyrittäjät (yksityiset elinkeinonharjoittajat), asunto-osakeyhtiöt ja keskinäiset kiinteistöosakeyhtiöt eivät kuitenkaan tee ilmoitusta. Avoimet yhtiöt ja kommandiittiyhtiöt tekevät ilmoituksen vain, jos tosiasiallisena edunsaajana on muu henkilö kuin yhtiömies. Pörssiyhtiöitä lukuun ottamatta yritysten, yhdistysten ja säätiöiden on 1.1.2019 alkaen ollut pidettävä ”täsmällistä ja ajantasaista” tietoa tosiasiallisista edunsaajistaan. Tiedot on annettava pyynnöstä niille, jotka ovat rahanpesulain mukaan ilmoitusvelvollisia (muun muassa pankit, tilitoimistot, asianajajat ja tilintarkastajat), koska niillä on velvollisuus tuntea asiak­kaansa myös tältä osin.

Valtioneuvoston tutkimushankkeita OIKEUSMINISTERIÖ KÄYNNISTI keväällä 2019 kaksi selvitys- ja tutkimushanketta osakeyhtiölain ajan­ tasaistamisesta. Selvitettävinä ovat yhtäältä kilpailukykytekijät ja toisaalta velkojiensuojaan liittyvät seikat. Hankkeiden perusteella mahdollisesti tehtävien toimien aikataulusta ei ole tietoa.

Katsaus ajankohtaisiin sääntelyyn liittyviin asioihin Suomessa ja Euroopassa julkaistaan DIFin verkkosivuilla neljä kertaa vuodessa. BOARDVIEW 2/2019  65


TOISINAJATTELIJA

Vastuullisuu­desta palkitseminen

T

örmäsin työssäni vastuullisuuskriteereihin ensimmäisen kerran vuonna 2006. Olin suunnittelemassa pörssiyhtiön osakepalkkiojärjestelmää, kun ylimmän johdon keskustelussa vilahti sana Voikkaa-bonus. Kysyin, mistä on kysymys. Ymmärsin yhtiön maksavan palkkiota tehtaan sulkemisen jälkihoidon onnistumisesta. Niin tärkeänä yhtiö piti työtä, jonka kohteena oli sen entisiä työntekijöitä. Tampereen yliopisto totesi neljä vuotta myöhemmin laajassa tutkimuksessaan Tapaus Voikkaa, että ”Voikkaan lopettamista seurannut prosessi on monella tavalla menestystarina aikaisempien suomalaisten irtisanomiskertomusten joukossa.” Bonus näytti toimineen. Yhtiö ei liene koskaan julkistanut tätä vastuullisuusfundamentalisimia edustavaa bonusta. Pyydän heiltä anteeksi, että paljastan yhtiötä johdettavan myös sydämellä. Tunnusluvut kertovat, että se näyttää kannattaneen. Vastuullisuuskriteerit ovat viime vuosina nousseet maailmalla tapetille. Puhutaan ympäristövaikutuksiin, sosiaalisiin olosuhteisiin ja hallinnon laatuun perustuvista ESGkriteereistä. Suuret pörssiyhtiöt meillä ja muualla ovat strategioitaan päivittäessään heränneet pohtimaan, miten omistaja-arvon kasvattamista voidaan tukea kiinnittämällä huomiota ESGkriteereihin ja varsinkin E:hen. SG-kriteereitä, kuten työtyytyväisyys ja -turvallisuus, on esiintynyt jo pidempään. Jos tavaran tai palvelun tuottaminen onnistuu kilpailijaa pienemällä energian kulutuksella ja hiilijalanjäljellä, sen tuotantokustannuksetkin voivat olla pienemmät. Jos tuotteen tai palvelun käyttö aiheuttaa pienemmän ympäristövaikutuksen, sen käyttö on asiakkaalle todennäköisesti myös halvem-

66 BOARDVIEW 2/2019

paa. Yhtiöllä on edellytyksiä hinnoitella tällainen tuote vähän kilpailijoita kalliimmaksi ja/tai kasvattaa markkinaosuutta. Yhtiön strategiasta ESG-kriteerit voidaan ottaa palkitsemisen yhdeksi mittariksi tukemaan yhtiön menestystä. Yhtiön perimmäisestä tarkoituksesta ja olemassaolon oikeutuksesta, voiton tuottamisesta omistajille, ei saa tinkiä. Tämä on koko kansan kannalta elintärkeää. Hyvinvointivaltiomme, sen sosiaaliturvan ja eläkejärjestelmän rahoitus seisoo taloudellisesti yhden jalan, yritysten tuottaman lisäarvon varassa. Osakkeen kokonaistuotto (TSR) esiintyy kriteerinä tavalla tai toisella kaikkien pörssiyhtiöiden pitkäjänteisissä kannustimissa. Eikä TSR ole kelvoton mittari vastuullisuudenkaan näkökulmasta. Tammikuussa syntyi kohu vanhusten hoivasta. Attendo ei ollut kohun keskiössä, mutta Tukholman pörssissä yhtiön markkina-arvo putosi alkuvuonna 2019 1,2 miljardista eurosta 700 miljoonaan euroon. Markkinat laskuttivat omistajilta puolen miljardin euron muistutusmaksun hoivan laadun merkityksestä. Etiopian maaliskuisen lento-onnettomuuden jälkeen Boeing joutui epäilyksen alaiseksi. Maaliskuun aikana yhtiön arvo laski 14 prosenttia ja tähän mennessä laskua on kertynyt 23 prosenttia. Markkinat langettivat yli 50 miljardin dollarin maksun muistutuksena siitä, että turvallisuudesta ei saa tinkiä. Mikään perinteinen kannustin ei ole niin armoton kuin osakkeen arvoon sidottu, koska se sisältää arviota pitkän aikavälin näkymistä. Viesti meni taatusti perille omistajille, hallitukselle ja osakekannustimien kohteena olevalle johdolle: Vastuuttomuus maksaa, joten vastuullisuus kannattaa.

Yrjö Kopra

toimitusjohtaja Alexander Group Oy


Your business is our business. We are here for our clients. We are your strategic partner, transforming legal complexities into solutions that matter and make a difference. Through close collaboration and continuous dialogue we build longstanding relationships that add value to your business. That’s the Roschier Way. www.roschier.com


GROWING BY GROWING OTHERS Boston Consulting Group partners with leaders in business and society to tackle their most important challenges and capture their greatest opportunities. BCG was the pioneer in business strategy when it was founded in 1963. Today, we help clients with total transformation-inspiring complex change, enabling organizations to grow, building competitive advantage, and driving bottom-line impact. To succeed, organizations must blend digital and human capabilities. Our diverse, global teams bring deep industry and functional expertise and a range of perspectives to spark change. BCG delivers solutions through leading-edge management consulting along with technology and design, corporate and digital ventures-and business purpose. We work in a uniquely collaborative model across the firm and throughout all levels of the client organization, generating results that allow our clients to thrive www.bcg.fi Follow BCG on LinkedIn.

Profile for Directors' Institute Finland (DIF)

Boardview 2/2019  

Boardview-lehti 2/2019: teemoina Hallitustyön kehittäminen sekä Hallitus ja kiertotalous. Kaksoishaastattelussa Kaisa Hietala ja Jouni Keron...

Boardview 2/2019  

Boardview-lehti 2/2019: teemoina Hallitustyön kehittäminen sekä Hallitus ja kiertotalous. Kaksoishaastattelussa Kaisa Hietala ja Jouni Keron...

Profile for dif_
Advertisement