{' '} {' '}
Limited time offer
SAVE % on your upgrade.

Page 1

1/2019 kevät–kesä

Directors’ Institute Finlandin jäsenlehti

Ei auta itku markkinoilla

– SIJOITTAJIEN LUOTTAMUS AUTTAA

Haastattelussa Mikko Kuitunen ja Sanna Suvanto-Harsaae • Yrityskulttuuri • Aktivistisijoittajat


DELIVERING IMPACT IN THE NORDICS The Boston Consulting Group has been the fastestgrowing top management consultancy in the Nordics for the past ten years. We currently employ over 500 people from diverse backgrounds. BCG’s success in the Nordics is something unprecedented, something that we couldn’t have achieved without becoming the trusted partner for our clients. This growth is a testament of delivering significant, measurable and sustained impact together with our clients, through individual programs and full-scale transformations. Our growth reflects BCG’s ability to attract, develop, and retain people, which sets our culture apart. Shaping the Future. Together. www.bcg.fi Follow BCG on LinkedIn.


PÄÄKIRJOITUS

Ei auta itku markkinoilla – sijoittajien luottamus auttaa

S

uomessa keskusteltiin viime vuonna hallitusten roolista yritysten muutoksessa. Keskustelua herätti erityisesti Risto Siilasmaan kirja Nokiasta. Stockmannin räpiköintiä vähittäiskaupan murroksessa on seurattu surullisena. Nyt toiveet on kohdistettu Lauri Ratiaan. Hän totesi valintansa jälkeen Kauppalehdessä: ”Minun täytyy pyytää omistajilta kärsivällisyyttä. Transformaatiot ovat pitkiä prosesseja. Matkaa vielä riittää, eikä se riipu pelkästään Stockmannista. Ympäröivässä maailmassa muutoksen vauhti on kova.” Hallituksen keskeinen tehtävä on ymmärtää toimintaympäristöä, ­päättää yhtiön strategiasta sekä varmistaa strategisten tavoitteiden saavuttaminen. Miten hallitus voi tietää, vievätkö tehdyt asiat oikeaan suuntaan? Tukeeko johtaminen ja yrityskulttuuri uutta tapaa työskennellä? V ­ ai istuuko toimitusjohtaja edelleen nahkasohvalla huoneessaan sihteeri ovenvartijana, vaikka puheet ovat rentoja ja kravatti poissa? Tässä lehdessä tarkastellaan useassa artikkelissa yrityskulttuurin merkitystä yrityksen menestykselle. Kannattaa lukea ainakin Hannu Terävän näkökulmia itseohjautuvaan johtamiseen: Ei selkeää strategiaa, ei tarkkaa vuosibudjettia, eikä virallista hallitusta. Sen sijaan avoimuutta ja vahvaa autonomiaa. Yli 500 henkeä työllistävä Reaktor on rakentanut yrityskulttuuristaan menestystekijän. Toinen teemamme on Hallitus ja sijoittajat. Kasvollinen omistaja tuo vakautta, mutta herkkäliikkeisemmät sijoittajat ratkaisevat yhtiön arvon. Pienemmissä suomalaisyhtiöissä kurssi laskee, kun piensijoittajat pettyvät toistamiseen odotuksiinsa nähden. He eivät enää usko yhtiön tarinaan vaan myyvät. Suurissa yhtiöissä luottamus menee, kun kansainväliset analyytikkotahot (Morgan Stanley, BlackRock, Credit Suisse ym.) menettävät uskonsa ja alentavat suosituksiaan. Luottamussuhde sijoittajiin vaatii hyvän strategian ja toimintasuunnitelman sekä avointa viestintää myös huonoina aikoina. Hyvä sijoittajatarina ohjaa odotuksia kvartaalia kauemmas, kuten Mikael Rautanen kirjoittaa. Kovasti tyytymättömät sijoittajat voivat aktivoitua Vesa Puttosen mukaan susilaumaksi. Tämä on viimeinen Boardview-lehti minulle päätoimittajana. Kesän aikana jään pois yhdistyksen operatiivisesta toiminnasta ja jatkan neuvonantajana vuoden loppuun. On ollut antoisaa olla rakentamassa DIFistä (entinen Hallitusammattilaiset ry) johtavaa foorumia hallitustyön kehittämisessä Suomessa. Meillä on nyt lähes 750 jäsentä, neljä yhteisöjäsentä ja 22 kumppania. Jäsentilaisuuksia on noin 40 vuodessa ja jäsentyytyväisyys on korkealla. Kevään aikana toteutettu Suomen laajin hallitustyötutkimus kertoo hallitusten tilasta ja auttaa edelleen fokusoimaan toimintaamme. Yhdistyksen vahva tase mahdollistaa toiminnan kehittämisen ja digitalisoinnin.

Kiitos teille kaikille loistavasta yhteistyöstä! Olen jatkossa aktiivinen DIFin jäsen ja tapaamme jäsentilaisuuksissa. Hyvää kesää!

Helsingissä toukokuussa 2019 Maarit Aarni-Sirviö päätoimittaja

BOARDVIEW 1/2019  3


Blazing a trail

WE HELP OUR CLIENTS CHANGE THE WORLD, ONE LEADERSHIP TEAM AT A TIME® For over 65 years, Heidrick & Struggles has served the world’s most inspirational companies. In Executive Search, Culture Shaping and Leadership Consultancy we continue to blaze a trail. Heidrick & Struggles, Kasarmikatu 46-48 B, Helsinki Tel: +358 9 251 1250 www.heidrick.com

strategic partner


BOARDVIEW 1/2019

Sisällys  PÄÄKIRJOITUS

3

Ei auta itku markkinoilla – sijoittajien luottamus auttaa Maarit Aarni-Sirviö

SIJOITTAJA-AKTIVISMI

JOHTAMINEN

24 Satu Huber: Ei sanoja vaan tekoja – yrityskulttuuria johdetaan esimerkillä Kaisa Ihalainen

44 Aktivistisijoittajat – korppikotkia vai mehiläisiä? Vesa Puttonen

PUHEENJOHTAJALTA

7

DIF ja olemassaolon tarkoitus Kirsi Komi

YRITYSKULTTUURI

27 Autonomisen yrityskulttuurin johtaminen vaatii nöyryyttä Kaisa Ihalainen

KAKSOISHAASTATTELUSSA MIKKO KUITUNEN JA SANNA SUVANTO-HARSAAE

8

”Kulttuuri muuttuu, kun teot muuttuvat” Mari Valkonen

Teema: Hallitus ja sijoittajat

HALLITUSTYÖTUTKIMUS

48 Syväsukellus suomalaisiin hallituksiin

Jäsensivut 51 DIFin esittely

ASIANTUNTIJAN NÄKEMYS

Teema: Hallitus ja yrityskulttuuri

AJASSA:

32 Omistajalla on valtaa ja vaikutusvaltaa

54 Hyviä päätöksiä ja rentoa tunnelmaa

Tero Luoma

56 Policy-valiokunnan sääntelykatsaus

SIJOITTAJAVIESTINTÄ

DIGITALISAATIO

14 Miksi valtaosa yrityksistä epäonnistuu digitalisaatiossa?

36 Tarinankerronnalla sijoittajien supersankariksi

59 Jäsenluettelo

Mikael Rautanen

Marko Luhtala

VASTUULLINEN SIJOITTAMINEN

MERGERS & ACQUISITIONS

20 Boards neglect cultural factors of M&As

42 Mikko Mursula: Vastuullisuus on riskienhallintaa Kaisa Ihalainen

Jouni Heinonen

TOISINAJATTELIJA

62 Arvonluonnin kulttuurissa on ymmärrysvaje Jukka Oksaharju

Boardview on Directors’ Institute Finlandin julkaisu, joka ilmestyy kaksi kertaa vuodessa. Lehti jaetaan yhdistyksen jäsenten lisäksi Suomessa listattujen pörssiyhtiöiden ja muiden suurimpien yhtiöiden hallitusten jäsenille. Lehden artikkelit edustavat kirjoittajien omia näkemyksiä asioista eivätkä välttämättä vastaa yhdistyksen virallista kantaa.

Kustantaja: Boardview Oy (Directors’ Institute Finlandin kokonaan omistama tytäryhtiö) Toimituksen osoite: Boardview Oy Aleksanterinkatu 50 A 6 00100 Helsinki puh. (09) 6227 1840

ISSN-L: 2323-4210 ISSN: 2323-4210 (painettu julkaisu) ISSN: 2323-4229 (verkkojulkaisu)

Päätoimittaja: Maarit Aarni-Sirviö Toimituspäällikkö: Tuisku Pirttimäki Toimitusneuvosto: Maarit Aarni-Sirviö Maija Hiiri Anne Korkiakoski Tuisku Pirttimäki

Toimitus ja toteutus: Otavamedia OMA Paino: Forssa Print Ilmoitukset ja osoitteenmuutokset: toimistopäällikkö Maija Hiiri puh. 0400 4855 48 info@dif.fi

Osoiterekisterilähde: Väestötietojärjestelmä, yritysten ja yhteisöiden julkiset rekisterit, Patenttija rekisterihallitus, yhdistyksen oma rekisteri, henkilökohtaiset kontaktit

BOARDVIEW 1/2019  5


Take the path least travelled Are you heading in the right direction?

No matter where you are on the Cyber Security journey, KPMG member firms can help you reach the destination. KPMG is Global Leader in Cyber Security Consulting and our professionals don’t just recommend solutions — they also help implement them. We see the world from your perspective, bringing the right business context to cyber security. We help you to understand, prioritize and manage your cyber security risks and opportunities to ensure trust, better customer experience and strategic competitiveness. kpmg.fi #KPMGcyberFI


PUHEENJOHTAJALTA

DIF ja olemassaolon tarkoitus

D

IFin hallitus on viime kuukausina ollut peruskysymysten äärellä: Keitä ja miksi me olemme ja mitä me haluaisimme olla? Palveleeko yhdistys ensisijaisesti sen jäseniä, yrityksiä vaiko laajemmin yhteiskuntaa? Vai kaikkia näitä? Näistä mietteistä syntyi ajatus luopua yhdistyksen sinänsä hyvistä vision ja mission kuvauksista ja laatia kokonaan uusi purpose statement, joka paremmin ja kiteyttäen kuvaisi yhdistyksen olemassaolon syvintä ­tarkoitusta ja roolia yhteiskunnassa. Ei kuitenkaan luovuta vanhasta silloin kun se edelleen toimii: Kehity. Verkostoidu. Vaikuta. Nämä kolme jo pidempään yhdistyksen viestinnässä käytössä ollutta sanaa kuvaavat mielestämme edelleen erinomaisesti yhdistyksen tarkoitusta erityisesti yksittäisen jäsenen perspektiivistä. DIF on yhtä kuin jäsenensä. Jäsenistä muodostuu yhteisö, joka kokoontuu, keskus­ telee ja yhdessä oppii uutta kehittyen yhä taitavammiksi ja tietävämmiksi hallituksen jäseniksi. Osaavista hallituksen jäsenistä muodostuu hyviä hallituksia, jotka tukevat yritysten menestystä. Purposeen alkoi näin piirtyä laajempaa merkitystä. DIF onkin enemmän kuin jäsenensä. Hahmottelimme DIFin purposeen kolme tasoa: yksilö, yritys ja yhteiskunta. Aloitamme yksilöstä, yhdistyksen jäsenestä: DIF edistää jäsenistönsä valmiuksia toimia yritysten hallituksissa. Tästä siirrymme ­yrityksiin, joiden hallituksissa jäsenemme kantavat hallitusvastuuta: Hyvä hallitustyö parantaa yritysten kilpailukykyä. Lopuksi haluamme korostaa hyvän hallitustyön merkityksellisyyttä laajemmassa yhteiskunnallisessa kontekstissa: Yhteiskunta tarvitsee ­vastuullisia ja menestyviä yrityksiä.

Hallituksen ehdotus DIFin uudeksi purpose statementiksi: Kehity. Verkostoidu. Vaikuta. DIF edistää jäsenistönsä valmiuksia toimia yritysten hallituksissa. Hyvä hallitustyö parantaa yritysten kilpailukykyä. Yhteiskunta tarvitsee vastuullisia ja menestyviä yrityksiä. Itse olen innoissani siitä, että aikaisempiin mission ja vision kuvauksiin verrattuna purpose tuo DIFin toiminnan ytimeen myös vastuullisuusnäkökulmat. Vain vastuullisesti toimivat yritykset voivat kestävästi menestyä. Mitä mieltä sinä olet? Olemmeko onnistuneet luomaan yhdistykselle ajassa olevan ja tulevaisuuteen katsovan purpose statementin? Pyydämme jäsenistöltä palautetta aiheeseen liittyen kesän kuluessa. Yhdistyksen uusi hallitus paneutuu asiaan kesälomien jälkeen, jolloin julkistamme lopullisen version purpose statementistä ottaen sen osaksi yhdistyksen viestintää. Lopuksi haluan lämpimästi kiittää pääsihteeri Maarit Aarni-Sirviötä yhdistyksen hyväksi tehdystä työstä, nyt kun hän jättää tehtävänsä DIFin operatiivisessa johdossa lomien jälkeen. Maarit jatkaa DIFin Policyvaliokunnan jäsenenä, minkä lisäksi toivon hänen muutenkin osallistuvan aktiivisesti yhdistyksen toimintaan. Hyvää kesää kaikille!

Helsingissä toukokuussa 2019 Kirsi Komi DIFin hallituksen puheenjohtaja BOARDVIEW 1/2019  7


MIKKO KUITUNEN JA SANNA SUVANTO-HARSAAE

”Kulttuuri muuttuu, kun teot muuttuvat” Mikko Kuitunen toimitusjohtaja Vincit DIFin jäsen

8  BOARDVIEW 1/2019


Sanna Suvanto-Harsaae hallituksen puheenjohtaja Altia

Miten työntekijät puhuvat asiakkaista, työstä ja toisistaan, kun kukaan ei ole kuuntelemassa? Se kertoo paljon yrityskulttuurista. Vaikka kulttuurin muokkaaminen on hidasta, hallitus voi monin tavoin silti vaikuttaa siihen, sanovat Vincitin toimitusjohtaja Mikko Kuitunen ja Altian hallituksen puheenjohtaja Sanna Suvanto-Harsaae.

Teksti: Mari Valkonen Kuvat: Roope Permanto

BOARDVIEW 1/2019  9


Miksi hallituksen pitää olla kiinnostunut yrityskulttuurista? Suvanto-Harsaae: Kulttuuri syö strategian aamiaiseksi, lounaaksi ja päivälliseksi. Vaikka strategia olisi hyvä, se ei voi toteutua eikä tule tuloksia, jos yrityskulttuurissa on vikaa. Pitkällä aikavälillä yritys ei yksinkertaisesti selviä hengissä, jos sillä ei ole kulttuuria, joka edistää strategian toteuttamista. Kuitunen: Kulttuuri on käsitteenä haastava, koska se sisältää lähtökohtaisesti kaiken: ­yrityksen arvot, toimintamallit, sen sanallisen ja sanattoman viestinnän sekä strategian ja suhtautumisen siihen. Kulttuuri on se, mitä yrityksessä tapahtuu, kun kukaan ei vahdi. Vaikka haluaisi olla täysin tietämättä kulttuurista, kulttuuri on uutettuna kaikkeen siihen tietoon, joka hallitukselle yrityksestä tihkuu.

Miten yrityskulttuuri näkyy hallitukselle? Kuitunen: Se, miten hallinto ja hallitus on organisoitu, kertoo paljon kulttuurista. Ovatko hallituksen jäsenet johdon kanssa tekemisissä kokousten välillä? Miten hallitus saa kokouksiinsa materiaalit? On suuriakin organisaatiota, joissa hallitusten jäsenet käyvät kokousten ulkopuolella keskustelua johdon kanssa tärkeistä teemoista. Toisaalta on hallituksia, joissa puheenjohtaja hoitaa yhteydenpidon. Hallituksen jäsen ei välttämättä ole ulkokehällä kulttuurin kanssa. Joissain hallituksissa, joissa itse olen mukana, käydään keskusteluja siitä, miten tässä tietyssä yrityskulttuurissa saadaan mahdollisimman hyvä lopputulema. Suvanto-Harsaae: Hallituksen tapa tehdä töitä kertoo paljon kulttuurista. Minulla on periaate, että hallitukselle ei tule yhtään dokumenttia, jota yrityksen johto ei käytä. Ei ole erikseen hallitusraportointia ja muuta raportointia.

Miten hallitusjäsen, jolla ei ole muuta linkkiä yritykseen, voi perehtyä sen kulttuuriin? Suvanto-Harsaae: Vaikka sairauspoissaoloja seuraamalla! Sairauspoissaolot nousevat, jos kulttuurissa on jotain vikaa. Myös ihmisten vaihtuvuus voi kertoa ongelmista kulttuurissa. Ja joskus huono kulttuuri saa ihmiset huuta10 BOARDVIEW 1/2019

maan palkankorotusten perään. Kulttuurista kertoo paljon myös se, jos hallitus ei seuraa sairauspoissaoloja tai henkilöstön tyytyväisyyskyselyä. Hallitukseen tullessaan jokaisen jäsenen pitäisi kokousten lisäksi käyttää viikko yritykseen perehtymiseen – ei yhtäjaksoisesti, mutta ensimmäisen vuoden aikana. Ja kun hallitus on koottu erilaisista osaajista, haluan, että he tapaavat yrityksen osaajia, jotta heille voi syntyä hyvä keskusteluyhteys.

Miten hallitus voi vaikuttaa yrityskulttuuriin? Suvanto-Harsaae: Hallitusten antamat signaalit ovat yllättävän tärkeitä. Olen kaikissa hallituksissani esimerkiksi muuttanut palkitsemisvaliokunnan HR-valiokunnaksi. Valiokunnan uusi nimi antaa aivan toisen viestin kuin vanha: kyse ei ole vain palkitsemis­ asioista, vaan myös esimerkiksi työhyvinvoinnista ja sairauspoissaoloista. Lisäksi haluan hyväksyä hallituksen puheenjohtajana toimitus­johtajien matkalaskut. Ajattelen, että jos ­hallitus käyttäytyy huonosti, pahat tavat lirisevät alaspäin. Kuitunen: Olen ollut hallituksessa, joka päätti, että yrityksen läpinäkyvyyttä pitää lisätä. Toimitusjohtajalle annettiin vapaat kädet sen toteuttamiseen. Kyllähän se muuttaa kulttuuria – siellä missä on huomio, siellä ovat yleensä teot. Myös hallituksen omat toimet ovat hyvin tehokas esimerkki yritykselle.

Voiko yrityskulttuuria muuttaa? Kuitunen: Voi, mutta kulttuuri muuttuu hitaasti. Strategian voi muuttaa hetkessä sanomalla, että tässä on uusi strategia. Kulttuuri muuttuu vasta, kun teot muuttuvat. Kulttuuria voi muuttaa monin tavoin: säännöillä ja ohjeilla, prosesseilla, palkitsemisella, huomion­ osoituksilla, mittaamisella ja esimerkeillä. Symboliikalla ja pienillä yksityiskohdilla on merkitystä. Niillä vaikutetaan kulttuuriin joka tapauksessa, tiedostettiin sitä tai ei. Muuttaminen toiseen toimitilaan on todistetusti yksi parhaita tapoja muuttaa kulttuuria. Kun kahvikone ja deski ovat eri paikoissa, ihmiset alkavat toimia toisin. Suvanto-Harsaae: Kyllä! Jo toiseen kerrokseen muuttaminen pakottaa muuttamaan


Palkitsemalla ei saa huonosta kulttuurista hyvää, mutta sillä voi kohdistaa huomion sinne, missä se on tarpeen

Mikko Kuitunen on tuotantotalouden diplomi-insinööri ja ohjelmistoyhtiö Vincitin perustaja. Hän toimi Vincitin toimitusjohtajana sen perustamisesta 2007 alkaen vuoden 2015 loppuun saakka, ja palasi toimitusjohtajaksi kesällä 2018. Vincitin hallituksen lisäksi Kuitunen on ollut jäsenenä muun muassa Robitin, Affecton, Helkama Veloxin, M Roomin ja Codenton hallituksissa. DIFin jäsen.

tapoja. Jos pitää muuttaa kulttuuria, en usko, että se tapahtuu ilman jonkinlaista henkilöstövaihdosta. Ihmiset eivät pysty muuttumaan olemalla samassa paikassa samojen työkavereiden kanssa. Jonkin pitää todella muuttua: rakenteiden tai ihmisten työtehtävien. Toimitusjohtajan ja johtoryhmän valinta on hallituksen tärkein tehtävä – myös kulttuurin näkökulmasta. On tärkeää, että halli­tus valitsee johtoon henkilöt, jotka vievät eteenpäin sekä yrityksen tulosta että kulttuuria.

Miten yrityskulttuuria tai sen muutosta voi tukea palkitsemalla?

Sanna Suvanto-Harsaae on pohjois­ maisissa yrityksissä vaikuttava hallitusammattilainen ja talouselämän vaikuttaja. Hän on opiskellut Lundin yliopistossa ja koulutukseltaan hän on ekonomi. Suvanto-Harsaae johtaa muun muassa Altian, BoConceptin, TCM:n ja Footwayn hallituksia. Jäsenenä hän on SAS:n, Broman Groupin ja Pauligin hallituksissa. Suvanto-Harsaae asuu Tanskassa.

Suvanto-Harsaae: Yhdessä yrityksessä osa t­ oimitusjohtajan bonuksista on sidottu työtapaturmien määrään. Voin taata, että sillä on vaikutusta! Palkitsemalla ei saa huonosta kulttuurista hyvää, mutta sillä voi kohdistaa huomion sinne, missä se on tarpeen. Kuitunen: Liikettä voi hidastaa tai nopeutta palkitsemalla. Saat sitä, mitä saat ihmiset ajattelemaan. Joissain yrityksissä palkitaan hyvistä henkilöstön tyytyväisyyskyselyistä, eli tavallaan silloin palkitaan myös hyvästä kulttuurista, mutta ei ehkä ihan parhaalla mahdollisella tavalla. Toisaalta palkitsemalla voi myös huonontaa yrityskulttuuria, jos yksisilmäisesti tavoitellaan hyvää tulosta hinnalla millä hyvänsä. Silloin häikäilemättömyys ja oman edun tavoitteleminen yhteisen hyvän yli vaikuttaa kulttuuriin.

Mikä yrityskulttuurien eroja selittää? Suvanto-Harsaae: Ei niinkään toimiala, vaan omistusmuoto. Ihmiset eivät yleensä tiedosta, miten suuri vaikutus omistuspohjalla on yrityskulttuuriin. BOARDVIEW 1/2019  11


Kuitunen: Hyvä huomio! Tulin juuri Frameryn kokoontumisesta. Vuosi sitten yhtiö oli nopeasti kasvava, yrittäjävetoinen, enkelisijoittajien ympäröimä häröpallo. Nyt kuulimme, miten uuden enemmistöomistajan Vaaka Partnersin kokoama ammattihallitus piti esityksen yhtiön toiminnasta. Tuntui, ettei yritys ole enää sama! Toimitusjohtaja Samu Hällfors kertoi, että osa alusta asti mukana olleista on lähtenyt yrityksestä ja osa on mukautunut uuteen kulttuuriin. Omistus­ pohjan vaihtuminen on muuttanut paljon. Kun ennen puhuttiin, kuinka kivaa on töissä, nyt katsotaan todella tarkkaan myös sitä, montako koppia on myyty. Suvanto-Harsaae: Hyvä esimerkki! Myös fuusiot vaikuttavat kulttuuriin. Paulig osti Santa Mariaa vähitellen, ja kun se oli ostanut yhtiön kokonaan, työntekijöiden enemmistö ei yhtäkkiä ollutkaan Suomessa. Uudet työntekijät eivät tienneet mitään Paulig-perheestä ja Pauligin taustoista. Oli tärkeää, että yhtiön johto havahtui siihen. Kuitunen: Se, onko toimiala hiipuva, kasvava tai keskellä murrosta, vaikuttaa toki kulttuuriin. Mutta toimialan yleinen kulttuuri ei tule yrityksiin annettuna. Organisaatioiden väliset erot ovat usein suuremmat saman toimialan sisällä kuin kahden toimialan välillä. Suvanto-Harsaae: Myös se vaikuttaa, tuleeko valtaosa työntekijöistä samasta koulu­ kunnasta. Lentoyhtiöissä on paljon hävittäjä­ lentäjiä, jotka tulevat armeijakulttuurista. Voikin olla, että osa kulttuurista onkin ammattikunnan kulttuuria.

Mikä yritysten kulttuureissa on ihmetyttänyt teitä? Suvanto-Harsaae: Olen ollut yllättynyt, miten paljon yrityksissä on huonoja tapoja. Kun alkaa selvittää, mistä ne johtuvat, käy ilmi, että niiden juuret voivat olla 30 vuoden takana. Yksi organisaation osa ei puhu toisen kanssa, koska se on tapa. Kuitunen: Hallitus on hyvä paikka hämmästellä outouksia, joita löytyy joka organisaatiosta. Kulttuurista kertoo paljon se, millaisen vastauksen saa, kun asioiden taustoista 12 BOARDVIEW 1/2019

alkaa kysyä. Kun jokin tapa on ollut kyllin pitkään voimassa, sitä puolustetaan. Monessa organisaatiossa puhutaan parhaista käytännöistä, best practiceista. Mielestäni ei ole olemassa parhaita tapoja, on vain vähiten paskoja tapoja. Organisaatioissa pitäisi olla halua kyseenalaistaa vanhoja, vuosi­kymmeniä vanhoja juttuja.

Miten yrityskulttuuri vaikuttaa työnantajakuvaan? Kuitunen: Se on kaikki kaikessa, koska kulttuuri määrittelee, miten työskennellään, millaisten asiakkaiden kanssa tehdään töitä ja kuinka palkitaan. Organisaatiot, jotka ovat panostaneet kulttuuriin ja luovat sillä merkitystä, pystyvät palkkaamaan osaajia, joita niiden kulttuuri puhuttelee. Suvanto-Harsaae: Eräs tanskalainen yhtiö siirtyi neljän päivän työviikkoon – viiden ­päivän työt tehtiin neljässä päivässä. Vaikka kilpailija tarjoaa työntekijöille enemmän palkkaa, osaajat pysyvät yrityksessä, koska eivät halua luopua arkivapaastaan. Lisä­ rahalla ei ole enää merkitystä.

Mikä yhdistää hyviä yrityskulttuureita? Kuitunen: Hyvä kulttuuri on hyvä yhdistel­mä yrityksen strategiaa ja omistajien tahtoa. Äärimmäisen itseohjautuva, teoreettisesti todella moderni yrityskulttuuri ei ole itseisarvo, eikä sellainen toimi joka tilanteessa. Toki hyvään kulttuuriin sisältyy ilmeisiä asioita, kuten luottamus, rehellisyys ja ennaltaarvattavuus. Suvanto-Harsaae: Se, meneekö yrityksen tulos ylös- vai alaspäin, vaikuttaa todella paljon. Jos yrityksellä menee hyvin, työntekijät ovat tyytyväisempiä, jos huonosti, he ovat tyytymättömiä. Tämä on yhdenlainen luonnonlaki. Suhtautuminen muutokseen kertoo myös paljon kulttuurista – onko muutos jotain erityistä vai olennainen osa toimintaa. Kuitunen: Hyvästä kulttuurista kertoo se, että yhtiössä ei ole yhtään tyyppiä, joka kuvittelee, että joku toinen tietoisesti kusisi hänen muroihinsa.


TEEMA:

Hallitus ja yrityskulttuuri Yrityskulttuuri voi olla kilpailuetu tai kompastuskivi. Hallitus on avainroolissa siinä, millainen kulttuuri yritykseen muodostuu. MIKSI VALTAOSA YRITYKSISTÄ EPÄONNISTUU DIGITALISAATIOSSA? BOARDS NEGLECT CULTURAL FACTORS OF M&AS SATU HUBER: EI SANOJA VAAN TEKOJA – YRITYSKULTTUURIA JOHDETAAN ESIMERKILLÄ

AUTONOMISEN YRITYSKULTTUURIN JOHTAMINEN VAATII NÖYRYYTTÄ

14 20 24 27

BOARDVIEW 1/2019  13


DIGITALISAATIO

Miksi valtaosa yrityksistä epäonnistuu digitalisaatiossa?

o 0 0 10 0 0

Konsulttiyhtiö McKinseyn tutkimuksen mukaan vain 16 prosenttia yrityksistä on onnistunut toteuttamaan digitaalisen transformaation ja saamaan pysyviä tuloksia. Tämä on hätkähdyttävän pieni luku ottaen huomioon aiheen globaalin merkityksen ja yritysten tekemät investoinnit. Mistä tämä johtuu?

S

elvitin digitalisaation haasteita ja menestystekijöitä tutkimuksessa, jossa haastattelin 16 kokenutta yritysjohtajaa. Syitä digitalisaation onnistumiseen tai epäonnistumiseen löytyi useita. Yhteenvetona voi todeta, että digitalisaatio on yrityksille ensisijaisesti johtamishaaste – ei teknologiaongelma, jonka voi ratkaista rahalla. Palveluliiketoiminnan merkityksen kasvu, arvon siirtyminen fyysisestä tuotteesta

ohjelmistoihin, teknologian tuoma skaala­ etu, asiakaspalvelun monikanavaistuminen ja työnjaon uudelleenmäärittely ihmisten ja koneiden välillä tuovat toimialoille väistämättä uusia pelisääntöjä, jotka sekoittavat perinteisiä voimasuhteita ja toimintatapoja. Samalla strategioista tulee luonteeltaan epälineaarisia: muutoksen nopeuden lisäksi sen suunta voi yllättää. Jos ”vanhaan hyvään aikaan” strategiset vaihtoehdot olivat yrityksille melko selviä ja yrityksen opittu Secret

Uutta liiketoimintaa digistä ja datasta Myytävät digipalvelut, uudet bisnesmallit, älykkäät tuotteet, disruptio toimialalla

Asiakaskokemuksen parantaminen Ostopersoonat, asiakaspolku, monikanavaisuus, 360°, asiakkaan elinkaariarvo, personointi

Sisäinen tehokkuus Fokuksena toiminnan automatisointi, prosessi-/IT-kehitys ja tiedolla johtaminen

14 BOARDVIEW 1/2019

Marko Luhtala

Digitalisaation asiantuntija, Ajantasalla Oy Hallituksen puheenjohtaja, Grano Diesel

Kunnianhimon tasot – Mikä on yrityksenne kunnianhimo digitaalisessa taloudessa?


o1o1o1o1o1o10010010001000100010000001000001000000 00010000010000010101000010001111111111111o1o1o10101111 000100001000001110010101010101010o1o1o1001001000100 0000001000001000000100100010000100000100000101 010001111111111111o1o1o10101111100010000100001000001110 010101010o1o1o10010010001000100010000001000001000 Sauce eli menestysresepti toimi vuodesta toiseen, ovat tulevaisuuden skenaariot digitaalisen talouden johtajalle merkittävästi epäselvempiä. Kuitenkin yli 40 prosenttia yrityksistä on aloittanut digitalisaation vasta pakon edessä, kun niillä on tullut kasvussa tai kannattavuudessa seinä vastaan, tai ne ovat ajautuneet syvempään olemassaolon kriisiin. Varsinkin pitkään menestyneet yritykset aliarvioivat digitalisaation vaikutuksia toimialalle. Toinen epäonnistumista selittävä tekijä on yrityksen kunnianhimon puute digitaalisessa taloudessa. Aikaisemman, vuosina 2017–2018 tekemäni tutkimuksen mukaan lähes puolet yritysjohtajista piti digitalisaatiota ”hienona sanana tietojärjestelmähankkeille”, joissa päätavoite on sisäinen tehokkuus. Vielä huolestuttavampaa oli, että vain 11 prosentissa yrityksistä toimitusjohtaja ja hallituksen puheenjohtaja olivat kunnianhimosta samaa mieltä. Jos työuramme suurin murros kutistuu johtajan mielessä puolustuspeliksi tai siitä vallitsee yrityksen johtokaksikon välillä erimielisyys, on ottelua mahdotonta voittaa. On tehtävä maaleja voittaakseen digitaalisessa taloudessa.

Onko tiimi hereillä? Muutos lähtee aina ihmisistä, vaikka kyse olisi teknologian hyödyntämisestä. Kun muutos lisäksi porautuu yrityksen läpi tarjon-

nasta, ansaintamallista ja asiakaskokemuksesta ydinprosesseihin ja toiminnan rakenteisiin, on selvää, että se edellyttää sitoutumista ylimmältä johdolta. Tästä syystä ensimmäisenä yritysjohtajien työlistalla digitalisaatiossa onkin kysyä: Onko tiimi hereillä? Tätä hallitus kysyy toimitusjohtajalta ja toimitusjohtaja johtoryhmältä ja muulta organisaatiolta. Hereilläololla tarkoitetaan kolmea asiaa: ►► Mikä on tiimin ymmärrys digitalisaatiosta ja sen merkityksestä? Tätä voi testata esimerkiksi avoimella kysymyksellä: Mitä digitalisaatio merkitsee toimialalle ja yritykselle? Tarkoitus on, että toimiva johto pystyy hahmottamaan murroksen suuntaa ja nopeutta sekä piirtämään mahdollisimman konkreettisesti houkuttelevan vision digitaalisesta taloudesta. ►► Onko tiimillä riittävä kiireen tuntu? Kun muutoksen vaikutukset ymmärretään, vaaditaan myös sen toteutukselle riittävä vauhti ja prioriteetti. Tätä varten pitää selvittää muun muassa, löytyykö yritykseltä selkeä tiekartta digitaaliseen talouteen, onko hankkeet organisoitu uskottavasti sekä miten tuloksia mitataan ja seurataan ylimmässä johdossa. On toisaalta tärkeää, että johto saa tiimin katseen pidettyä samanaikaisesti nykyisessä liiketoiminnassa, kun rakennetaan uutta, innostavaa digitaalista tulevaisuutta. BOARDVIEW 1/2019  15


1o1o1o100100100010001000100000010000010000001000 0000010000010101000010001111111111111o1o1o101011111000 00001000001110010101010101010o1o1o1001001000100010o 0 00010000010000001001000100001000001000001010100 1111111111111o1o1o10101111100010000100001000001110010100 1 010o1o1o100100100010001000100000010000010000001o o1o100100100010001000100000010000010000001000101 1 0000010000010101000010001111111111111o1o1o101011111000 0100001000001110010101010101010o1o1o100100100010001 00000100000100000010010001000010000010000010100 1 001111111111111o1o1o10101111100010000100001000001110010 0 01010o1o1o10010010001000100010000001000001000000 Kuinka onnistua digitalisaatiossa? Laittaako ylin johto ”kroppaa likoon”? Digi0 Onnistuneet yritykset ajattelevat digitalisaatalisaation kokoinen murros vaatii yrityk1 tiota liiketoiminnan muotoiluna teknologian sen johdolta henkilökohtaista mielenkiin►►

toa digitaalista taloutta kohtaan. Koska olemme uudenlaisten ja erilaisten asioiden äärellä, pelkkä rationaalinen sitoutuminen ei riitä. Alkuvaiheessa muutoksia raivaamaan tarvitaan digiuskovaisia yrityksen johdosta. Ilman aitoa uteliaisuutta ja mielellään myös intohimoa digitaalinen visio jää laimeaksi, eikä johdon viesti välity asiakkaille ja organisaatiolle uskottavasti. Ulkoa opeteltu tarina on väistämättä päälle liimatun laastarin oloinen. Tällöin on vaarana, että digitaalinen tulevaisuus jää nykybisneksen jalkoihin päivittäisessä päätöksenteossa. Kokeneet johtajat korostivat tutkimushaastatteluissa syvän yhteisymmärryksen tär­ keyttä hallituksen ja toimitusjohtajan välillä. Samalla kun hallitus haastaa toimitusjohtajaa digitaalisen talouden suunnasta, toimitusjohtajan pitää varmistaa, että hallitus ymmärtää suunnan vaikutukset ja haluaa mennä sitä kohti. Muuten matkasta tulee poukkoilevaa, eikä toimiva johto voi olla varma, että valitun strategian toteutukseen löytyy pitkäjänteistä sitoutumista hallituksesta. 16 BOARDVIEW 1/2019

avulla, minkä tavoitteena on kasvu ja kilpailuetu asiakasarvoa lisäämällä. Digitalisaatio itsessään ei ole strategia. Se on yritysjohdon moderni työkalupakki parempien strate­ gioiden tekemiseen, kun rakennetaan ainutlaatuista asiakaskokemusta ja uutta liike­ toimintaa: ►► Miten tuotteisiin ja palveluihin voi lisätä älykkyyttä? ►► Miten asiakaskokemusta ja kilpailukykyä voi parantaa muuttamalla bisnesmallia tai täydentämällä tarjontaa digitaalisilla palveluilla? ►► Miten myyntiä, markkinointia, asiakas­ palvelua, tuotantoa ja muita operaatioita voi skaalata ja tehostaa radikaalisti? ►► Miten datasta voi luoda yritykselle uudenlaista arvoa? Yrityksen hallituksen ja johtoryhmän kannattaa esittää viisi kriittistä kysymystä, jotka korreloivat digitalisaation onnistumisen kanssa: 1. Onko yrityksemme johdolla houkutteleva visio ja yhteinen ymmärrys digitalisaatiosta?


010 010 o1o1o1o1o1o10010010001000100010000001000001000000 000 00010000010000010101000010001111111111111o1o1o10101111 000 000100001000001110010101010101010o1o1o100100100010 010 10000001000001000000100100010000100000100000101 o1o 10001111111111111o1o1o101011111000100001000010000011100 0 10101010o1o1o100100100010001000100000010000010000 01o1o1o1o10010010001000100010000001000001000000100 010 00010000010000010101000010001111111111111o1o1o10101111 0100 10000100001000001110010101010101010o1o1o1001001000 010 0010000001000001000000100100010000100000100000 01 Digitalisaation häviäjä Digitalisaation voittaja 0010001111111111111o1o1o101011111000100001000010000011 1010101010o1o1o1001001000100010001000000100000100 ►► Digitalisaatio ei kiinnosta osaamisvajeen tai ►► Asemoi digitalisaation asiakaslähtöiseksi ►► ►►

►► ►► ►►

►►

hankkeeksi, joka vaikuttaa koko yritykseen Hallituksen puheenjohtaja ja toimitusjohtaja ovat uteliaita, sitoutuneita ja yksimielisiä digitaalisesta taloudesta Investoi aikaa ymmärtääkseen digitaalista tulevaisuutta ja muodostaakseen houkuttelevan vision Investoi uskottavasti rahaa ja osaamista toteutukseen Etenee, vaikka kaikki yksityiskohdat eivät ole tiedossa Vie muutoksen läpi koko yrityksen ydinprosessien, organisaatioiden ja järjestelmien On valmis disruptoimaan omaa toimialaa vaikka se vaikuttaisi nykyliiketoimintaan

nykyliiketoiminnan menestyksen takia ►► Ei myönnä, että digitalisaatio vaikuttaa merkittävästi omaan toimialaan ja yritykseen ►► Asemoi digitalisaation IT-hankkeeksi, joka keskittyy lähinnä sisäiseen tehokkuuteen ►► Johtoryhmä on erimielinen digitalisaation vaikutuksesta ja suunnasta ►► Luo digitalisaatiosta erillisen strategian ja rakentaa pilotteja siiloissa, jotka eivät skaalaudu ►► Innostuu teknologiasta ja rakentaa ratkaisuja, joilla ei ole asiakastarvetta ►► Olettaa, että tiimit toteuttavat digitalisaatioita oman toimen ohella ►► Yrityskulttuuri ei tue riskinottoa ja uusiutumista ►► Karsii nykyliiketoimintaa uhkaavat ideat pois

BOARDVIEW 1/2019  17


HRM Partners uudistaa johtamista, osaamista ja työuria. Työelämän murros vaatii hallitusten, organisaatioiden ja itsemme uudistumista. Aamiaistilaisuus hallitusten uudistumisesta ja diversiteetistä yhteistyössä DIFin kanssa 29.8.2019. Tarkkaile postiasi.

hrmpar tners.fi


Hallitus hereillä

Toimitusjohtaja hereillä

Tulos

Kyllä

Kyllä

Muutos etenee

Kyllä

Ei

Toimitusjohtaja vaihdetaan?

Ei

Kyllä

Muutos etenee mutta hitaammin

Ei

Ei

Edessä vaikea tulevaisuus

2. Tiedämmekö, miltä yrityksemme näyttää kolmen vuoden päästä? Mitä osaamista ja toimintoja silloin tarvitaan, jotta onnistumme strategian toteutuksessa? 3. Ovatko asiakkaamme hyväksyneet ja myyjämme omaksuneet uudet digitaaliset palvelut ja bisnesmallit? 4. Olemmeko valjastaneet datan ja tekoälyn laajasti päätöksentekoon? 5. Tukeeko kulttuurimme siirtymistä digitaaliseen talouteen? Monella yrityksellä on jo digitalisaation strategiakalvot valmiina. Esityksissä on kunnianhimoisia tavoitteita ja hankkeita, mutta niiden konkreettisia vaikutuksia esimerkiksi yrityksen asiakaskokemukseen, myyntimalliin, organisaatioon, prosesseihin tai kustannusrakenteeseen ei ole piirretty auki. Tällöin yrityksen päämäärä on epäselvä, eikä strategian vaatimia investointeja tai muutoksia käynnistetä ajoissa. Uudet digipalvelut jäävät lopputuloksena irrallisiksi hankkeiksi vanhan liiketoiminnan ulkopuolelle. Digitalisaatio eroaakin muutoksena totutusta ainakin seuraavilla tavoilla: ►►Digitalisaatio tuo bisneksenteon työkalupakkiin uusia keinoja, joiden käyttöä yritysjohto ei vielä osaa tai joiden vaikutuksia se ei tunne. Asiakasarvoa ja kilpailuetua voidaan rakentaa osa-alueilla ja tavoilla, joihin ei olla toimialalla totuttu. Uudet työ­kalut eivät tee yritysjohdosta automaattisesti superihmisiä, vaan niiden opiskelu vaatii jatkuvaa työtä. ►►Muutokset ovat usein epälineaarisia. Esimerkiksi liiketoimintamalli muuttuu

tuotemyynnistä palvelumyyntiin, ydinosaaminen siirtyy fyysisestä tuotteesta ohjelmistoihin ja alustoihin, PK-yritykset voivat yhtäkkiä skaalata toimintansa globaaliksi, uudenlaiset kilpailijat heiluttavat nykyisten markkinajohtajien asemaa tai ohjelmistorobotit ja tekoäly muuttavat merkittävästi yrityksen osaamistarvetta ja rakennetta. Epälineaaristen muutosten hahmottaminen on suurimmalle osalle ihmisistä tutkitusti hyvin haastavaa. ►►Strategia sisältää enemmän epävarmuuksia ja edellyttää kuulijalta uskoa suuntaan, vaikka yksityiskohdat ovat tuntemattomia. Liiketoiminnan suunnittelusta tulee skenaarioiden hallintaa ja iterointia, jossa aikahorisontti on totuttua lyhyempi. Digitaalisen murroksen keskellä vuosi on pitkä aika. ►►Digitalisaatio haastaa yrityksen kulttuurin. Pitkä toimialakokemus ei olekaan enää senioriteetin tae. Kokeilun kulttuuri epä­ Lähteet: onnistumisineen pitää hyväksyä, uuden Luhtala, Marko oppiminen on jokaisen velvollisuus ja (2018). Kun hype haihtuu ja arki markkinajohtajan pitää pukea haastajan alkaa – 16 johtajan liivi päälle. kokemuksia digitaalisesta Hallituksen pitää haastaa toimitusjohtajaa taloudesta. kertomaan konkreettisesti, mitä toimialalla Ajantasalla Oy. tulee tapahtumaan ja mikä on yrityksen Luhtala, Marko suunta digitaalisessa taloudessa. Samalla (2018). Digitalization – 9 practical hallituksen pitää pistää itsensä likoon ja roadblocks on this valmistautua tukemaan strategian toteutusta riittävillä investoinneilla ja tarvittaessa hyväk- must-have journey. Ajantasalla Oy. symään liiketoimintasuunnitelmia, jotka kanMcKinsey & nibalisoivat nykybisnestä. Nämä ovat signaaCompany (2018). leja, joiden perusteella organisaatio ja asiakUnlocking suckaat päättelevät, onko johto digitalisaatiossa cess in digital transformations. tosissaan. BOARDVIEW 1/2019  19


MERGERS & ACQUISITIONS

Boards neglect cultural factors of M&As Corporate culture makes or breaks the deal. Why boards still fail to take culture into account in due diligence?

M

&As are the main instrument in seeking growth in today’s corporate world. In 2018, the total value of M&As was globally almost four trillion US dollars. However, the failure rate of M&As varies from 60 to 90 percent. Gigantic amount of shareholders’ value is destroyed by poor management of M&As. Frequently, the failures are explained by cultural issues. Due diligence is an essential part of ­ the M&A process in examining acquisition target’s assets and capabilities to mitigate risks and to find integration potential. While cultural issues strongly drive M&A underperformance, cultural due diligence (CDD) is not typically included in the traditional due diligence processes, and the analysis of corporate cultures is neglected prior to closing the deal. As a part of my Executive MBA studies in Henley Business School, I conducted interviews of experienced leaders and M&A advisors in Finland and United Kingdom to find out what are the root causes for not conducting a CDD. Even though culture is a well-known concept, the definition of corporate culture, and especially how to operationalise it in everyday business, is challenging for managers. From the risk perspective, incompatible cultures should be taken as seriously as the financial, product or market risks. While scholars and advisors have for over thirty years introduced various assessment tools, processes and frameworks for better

20  BOARDVIEW 1/2019 

understanding of cultural aspects in M&As, executives have very slowly taken these tools in use. Approximately, only in 10 percent of the cases cultural audits are applied. When CDD is employed, there are typically American or global companies involved.

Lost in the sea of culture of M&As The key findings of my research are controversial. Leaders value the role of corporate cultures in successful M&As, but they lack knowledge on how to apply CDD systematically. The other main reason for not to conduct a CDD derives from seeing corporate culture as a term too abstract. Many leaders think that culture is too wide concept and therefore not easy to handle structured enough. The interviewees were also discussing whether it would be good to re-name or re-define culture as a term. Leaders are unfamiliar with different tools applied in cultural appraisals. Positive finding is that most of the interviewed leaders would be interested to apply cultural due diligence if there would be practical solutions available. This could create business opportunities for M&A advisors who so far haven’t seen a business case in cultural due diligence. According to the interviews, the most important cultural factors of successful M&As are leadership and management, values, strategic role of HR, and ‘Best of Both’ acquisition approach.

Jouni Heinonen Senior Advisor, Rohjeta Advisors Member of DIF


Cultural compatibility under analysis In practice, CDD is a diagnostic process for analysing and understanding the degree of cultural compatibility between acquirer and acquisition target. CDD provides quantitative and qualitative data to comprehend potential areas of culture clash in M&As. CDD also raises awareness of issues that should ­be taken care of during integration. Common feature for CDD approaches and frameworks is the systematic use of data. In many frameworks, the starting point is acquirer’s self-assessment. It is impossible to lead corporate culture if the company doesn’t know culture of its own. Management should analyse the current culture and understand what the outcomes can be. Cultures should be compared on specific dimensions to identify similarities and differences of the acquirer and target. Many executives have argued that one reason for not to implement CDD before closing is the challenge in accessing the data of the target company. Research shows that there are feasible ways to collect relevant data, even though acquirer has no direct access to target’s internal data. Social media and artificial intelligence give new opportunities for analysing culture already in the screening phase of the M&A process.

When CDD is employed, there are typically American or global companies involved.

Corporate culture is a deal-breaker Although culture is a deal-breaker, cultural justifications for deal-breaking decisions are not often covered systematically. This would require a more efficient approach, such as implementation of cultural due diligence. Focus of cultural audits should be moved towards the pre-phase of M&As in order to gather important information for go or no-go decisions. It is often said that integration phase of M&As either makes or breaks the deal. In securing M&A performance, CDD could be an important tool in post-merger and post-acquisition planning. Equally important is to clearly define the end-state of M&A–is the aim to absorb, integrate or transform the acquisition target. Cultural audits can provide knowledge required to decide the right approach for the post-deal actions.

‘Talk merger, act acquisition’ syndrome Often leaders of acquiring firms publicly speak and communicate that proposed merger or acquisition is a transaction of equals, describing both sides as partners, but very seldom it is the truth. This ‘talk merger, act acquisition’ approach permits management to put off cultural audits already in pre-deal phase. Further, this often leads to negative effects on employees of the acquired company. CDD would help in avoiding pitfalls of ‘talk merger, act acquisition’ syndrome when companies have a clear vision of the end state of an M&A, and especially if their objective is to achieve cultural integration (best of both) or cultural transformation (new entity). If the M&A strategy is targeted on pure absorption (cultural assimilation), CDD is not relevant. BOARDVIEW 1/2019  21


AJANKOHTAINEN JOHDON JA HALLITUSTEN PALKKATUTKIMUS 2019 ON JULKAISTU. Tilaa oma kappaleesi sivuiltamme tai suoraan Samuli Sistoselta: samuli@rewardagency.fi +358 45 617 0012

REWARDAGENCY.FI Konsultointi I Viestintä I Valmennus


Role of the HR? Interestingly, the interviewed leaders lifted up HR as one of the important cultural success factors in M&As. The topic is very contradictory. Interviewees see the important role of HR in M&As but at the same time admit that HR very seldom has the strategic role it should have. This is a big challenge for HR professionals. Also, confusion between HR due diligence and cultural due diligence is evident. CDD differs from HR due diligence, which too often concentrates only on historical and projected headcount, personnel turnover ratios, senior management’s assessments and compensation policies. Typically, HR due diligence doesn’t offer enough information about culture. Who should conduct CDD and analyse the results in practice? Recommendation is that CDD should be done by an external advisor for securing objectivity, mainly because the analysis could easily be ‘contaminated’ by the negotiator’s own view and purposes.

Key takeaways 1. To increase the success rate of M&As, ­cultural appraisals should be included ­systematically in M&A processes. 2. There are several feasible frameworks ­and models on how to apply CDD. 3. Culture should be a deal-breaker, but culture-based decision-making needs to be grounded on data and analysis. 4. Post-merger/acquisition integration ­ will be faster and more efficient if CDD is used in integration planning. 5. Focus of the CDD should be moved towards earlier phases of M&As. 6. Social media and public data analysis could be used already in the screening phase of the M&A process. 7. Defining the end-state of the M&A requires systematic cultural analysis that should be data-driven.

Implications for boards On average, two thirds of corporate assets are intangibles, and culture is one of those intangibles traded in M&As. The value destroyed in unsuccessful M&As is so significant that shareholders should act. Managerial motives (overconfidence in handling the M&As) and in worst cases managerial hubris (prestige and bonuses) could create unrealistic expectations on synergies and lead to high acquisition premiums. For successful acquirers, CDD acts as counterweight to managerial motives and hubris. There is a clear need for boards to be more aware of cultural issues related to M&As. One way to raise this awareness is to require the management to implement cultural due dili-

gence as part of the overall due diligence process. Boards should demand more evidence for the synergies that investment bankers and management present. In excel sheets synergies are easy to contend for, but in reality, cultural incompatibility could draw-back these good intentions. Boards should participate actively on discussions about end-state vision of the M&A. One unified company approach may not be the best strategy in every M&A. Boards should challenge the management’s integration plans more thoroughly. If culture is not systematically included in these plans, red flag should be raised. BOARDVIEW 1/2019  23


JOHTAMINEN

Ei sanoja vaan tekoja – yrityskulttuuria johdetaan esimerkillä Elon toimitusjohtaja Satu Huber näkee hallituksen avain­ tekijänä yrityskulttuurin luomisessa. Hallituksen tehtävä on valita tavoiteltuun yritys­kulttuuriin sopiva toimitus­ johtaja ja varmistaa, että johtamistapa ja valittu kulttuuri tukevat yrityksen strategiaa ja tavoitteita.

Y

Teksti: Kaisa Ihalainen Valokuva: Elo

li 35 vuotta finanssialan johtotehtä­ vissä niin yksityisellä kuin julkisella puolella toimineen Satu Huberin uralle on mahtunut lukuisia fuusioita. Viimeisin tapahtui vuonna 2014, kun Eläke-Fennia ja LähiTapiola Eläkeyhtiö yhdistyivät työeläkeyhtiö Eloksi. ”Itselleni oli yllätys, kuinka erilaiset samalla alalla toimivien yhtiöiden yrityskulttuurit loppujen lopuksi olivat. Lähdimme yhdessä selvittämään, mitä eri kulttuureista olisi hyvä säilyttää ja mitä olisi rakennettava uudestaan”, Huber kertoo. Kun yrityskulttuurin kulmakivet ja arvot oli määritelty, henkilöstön ja tiimien tehtäväksi jäi miettiä, mitä valinnat tarkoittivat jokapäiväisessä tekemisessä. Yhdessä myös määriteltiin, mitä toimintatapoja Elossa arvostetaan ja myös päinvastoin – mitä ei arvosteta. Näitä toimintatapoja ryhdyttiin hyödyntämään myös kehityskeskusteluissa ja palkitsemisessa.

tioon toivottu kulttuuri. Onnistunut valinta vaatii sen, että hallitus tuntee myös olemassa olevan kulttuurin.” Valinnan jälkeen korostuu esimerkillä ­johtaminen. Oleellista on, että myös hallitus ja yritysjohto toimivat yhteisten arvojen ja normien mukaisesti. ”On hyvä, jos yrityskulttuuri antaa mahdollisuuden ja jopa kannustaa olemassa olevien toimintatapojen kyseenalaistamiseen. Hallituksessa on oltava rohkeutta puuttua, jos ­yrityksessä joku toimii sovittujen arvojen ­vastaisesti. Hallituksen tehtävänä on myös valvoa, miten hyvin haluttu kulttuuri toteuttaa strategisia tavoitteita – ja miettiä, kuinka kulttuuria voitaisiin kehittää.” Huber pitää hyvänä ruotsalaisyritysten ­käytäntöä, jossa hallituksiin otetaan mukaan myös henkilöstön edustajia.

Toimitusjohtajan valinta määrittää yrityskulttuurin

On hyvä, jos yrityskulttuuri antaa mahdollisuuden ja jopa kannustaa olemassa olevien toimintatapojen kyseenalaistamiseen.

Huberin mukaan hallitus on avainroolissa siinä, millainen yrityskulttuuri yritykseen muodostuu. ”Yrityskulttuuria määrittää eniten se, miten yritystä johdetaan. Hallituksen tehtävä on valita toimitusjohtaja, joka sopii yrityksen strategiaan ja jolla on kyky luoda organisaa24  BOARDVIEW 1/2019 


”Oma kokemukseni on, että henkilöstön edustajat ovat tuoneet hallitukseen kullan­ arvoista tietoa senhetkisestä yrityskulttuurista. He osaavat myös parhaiten ennakoida, miten päätökset resonoivat henkilöstössä.”

Ei viestintää vaan dialogia Huber on pyrkinyt luomaan Eloon avoimen ja positiiviseen kyseenalaistamiseen kannustavan yrityskulttuurin. ”Yrityskulttuurissa tärkeintä on pitkän tähtäimen tasapaino henkilöstön hyvinvoinnin ja työn tuloksellisuuden välillä. Kulttuurin pitää mahdollistaa henkilökohtainen kasvu ja avata mahdollisuuksia edetä. Yrityksessä on myös uskallettava tehdä virheitä ja kysyä tyhmiä kysymyksiä. Muuten ei tapahdu kehitystä.” Huber painottaa myös tiedonkulun merkitystä. ”Yrityskulttuuri ei ole ylhäältä alaspäin ­tulevaa viestintää vaan dialogia ja vuorovaikutusta – tässä johdon ja hallituksen ­esimerkki korostuu. Yrityskulttuurin tila ­paljastuu nopeasti jo siitä, miten työntekijä ja toimitusjohtaja, tai toimitusjohtaja ja ­hallituksen jäsen, kohtaavat toisensa.”

Tieto yksin ei ole enää valtaa – yrityskulttuurin merkitys kasvaa Huber näkee, että yrityskulttuurilla on yhä tärkeämpi merkitys kestävän menestyksen rakentamisessa. ”Yrityksen arvo syntyy yhä vahvemmin aineettomista tekijöistä, kuten brändistä, asiakaskunnasta ja maineesta. Tieto yksin ei ole enää valtaa vaan se, miten henkilöstö hyödyntää tietoa ja toimii yhdessä.” Pystyäkseen rakentamaan yrityskulttuurista erottautumis- tai kilpailutekijän, hallituksen ja yritysjohdon on tunnettava sekä yrityskulttuuri että henkilöstö. Huber havain-

nollistaa asiaa Ravistajat-nimisestä yritysoppaasta löytämällään lainauksella. ”Jos haluat tietää, miten yritykselläsi meni eilen, katso tilinpäätöstäsi; jos haluat tietää, miten yritykselläsi menee tänään, katso asiakkaitasi; jos haluat tietää, miten yritykselläsi menee huomenna, katso työntekijöitäsi.” Useita yritysjärjestelyjä läpikäynyt toimitusjohtaja muistuttaa hallituksia ja yritys­ johtoa kehittämään ja johtamaan yrityskulttuuria muulloinkin kuin fuusioissa tai muutostilanteissa. ”Oma oivallukseni on, että kulttuurista ja halutuista toimintamalleista tulee puhua säännöllisesti niin hallituksen jäsenille kuin uusille ja vanhoille työntekijöillekin. Yrityskulttuuri ei ole kerralla luotu tila vaan sitä täytyy kyseenalaistaa, ylläpitää ja kehittää ­jatkuvasti.” BOARDVIEW 1/2019  25


Corporate Advisory 110 Years of Experience of Looking Ahead Main contacts in Helsinki Johan Aalto | Partner Mobile: +358 40 060 9755 johan.aalto@hannessnellman.com

Klaus Ilmonen | Partner Mobile: +358 40 831 1868 klaus.ilmonen@hannessnellman.com

Riikka Rannikko | Managing Partner Mobile: +358 40 731 1611 riikka.rannikko@hannessnellman.com

Mikko Heinonen | Partner Mobile: +358 40 527 8818 mikko.heinonen@hannessnellman.com

Tuire Kuronen | Partner Mobile: +358 40 743 2313 tuire.kuronen@hannessnellman.com

Sonja Siggberg | Partner Mobile: +358 40 837 6967 sonja.siggberg@hannessnellman.com

Heidi Haanpää | Partner Mobile: +358 50 493 8834 heidi.haanpaa@hannessnellman.com

Outi Raitasuo | Partner Mobile: +358 40 533 3784 outi.raitasuo@hannessnellman.com

Heikki Vesikansa | Partner Mobile: +358 40 844 2117 heikki.vesikansa@hannessnellman.com


YRITYSKULTTUURI

Autonomisen yrityskulttuurin johtaminen vaatii nöyryyttä Ohjelmistoyritys Reaktor on rakentanut autonomisesta yrityskulttuuristaan kilpailutekijän, joka siivittää yritystä kohti kansainvälistä kasvua. Hannu Terävä kertoo, miten itseohjautuvaa yritystä johdetaan.

E

Teksti: Kaisa Ihalainen

i kirkasta visiota ja strategiaa, ei t­arkkaa vuosibudjettia, eikä virallista hallitusta. Sen sijaan avoimuutta ja vahvaa autonomiaa. Yli 500 henkeä työllistävä, vuonna 2000 perustettu Reaktor on rakentanut yrityskulttuuristaan menestystekijän, joka houkuttelee sekä huipputekijöitä että kansainvälisiä asiakkaita. Yrityksen perustajaosakkaan Hannu Terävän mukaan Reaktorin yrityskulttuuri alkoi muotoutua heti yrityksen perustamisen jälkeen. ”Yrittäjyys oli alkuvuosina kuin korttitalon rakentamista. Tuntui, että huolella rakennettu kokonaisuus voi romahtaa hetkessä, jos joku yksityiskohta pettää tai tärkeä h ­ enkilö lähtee. Ryhdyimme vähentämään stressiä jakamalla vastuuta ja lisäämällä henkilöstön autonomiaa.”

Kaikki lähtee rekrytoinnista Terävän mukaan itseohjautuvan kulttuurin rakentamisessa avainsana on rekrytointi. ”Meillä on oltava vahva luottamus sekä työnhakijan kykyihin että tarkoitusperiin. Se, että henkilön substanssiosaaminen on oman ikäryhmänsä parhaimmistoa tai hakijalla on paljon potentiaalia ei riitä – on oltava myös halu toimia koko organisaation parhaaksi.” Taloon palkataan sopivassa suhteessa kokeneita osaajia ja nuoria talentteja. Valinnoissa painotetaan yhä enemmän myös erilaisia taustoja.

”Diversiteetti mahdollistaa sisäisen oppimisen ja lisää pitkän aikavälin kilpailukykyä”, Terävä sanoo. Uusi työntekijä perehdytetään yritykseen moniosaisen koulutusohjelman avulla. ”Organisaatio perehdyttää aina uudet jäsenensä – halusi tai ei. Huolellinen perehdytys varmistaa, että tulijat sisäistävät Reaktorin toimintatavat ja pääsevät halutessaan myös kehittämään kulttuuria.”

Jatkuvaa strategiatyötä Autonomisen kulttuurin perusyksikkö on ­asiakkaan toimeksiannon ympärille rakentuva tiimi. Vastuunkantajiksi nousevat ­tiimistä ne, joilla on eniten osaamista tai motivaatiota. Lähtökohta on, että kokeneemmat ohjaavat nuorempia. Työtä tuetaan HRpalveluilla ja koulutustarjonnalla. Myös erikoisosaajat ja sisäiset valmentajat auttavat pyydettäessä.

Yrittäjyys oli alkuvuosina kuin korttitalon rakentamista.

BOARDVIEW 1/2019  27


Reaktorissa palkitsemisessa arvostetaan toisten auttamista ja koko organisaatiolle tuotettua hyötyä.

”Kun työntekijöillä ei ole tarkkaan rajattuja rooleja ja kaikilla on halu laajentaa osaamistaan, pystymme toimimaan ketterästi ja kokeilemaan uusia toimintamalleja”, Terävä taustoittaa. Käytännössä tämä tarkoittaa jatkuvaa strategiatyötä ja erilaisten skenaarioiden luomista. ”Yrityskulttuurin pitää olla sitä joustavampi ja humaanimpi, mitä lähempänä asiakasraja­ pintaa toimitaan – ja usein asiakkaat valitsevat meidät juuri modernin yrityskulttuurimme takia.” Terävän mukaan yksi yrityskulttuuria ohjaava voima on palkitseminen. Reaktorissa

28  BOARDVIEW 1/2019 

palkitsemisessa arvostetaan toisten auttamista ja koko organisaatiolle tuotettua hyötyä. Yhteisen hyvän tavoitteluun ohjataan myös omistamisen kautta – jokaisella työntekijällä on mahdollisuus merkitä Reaktorin osakkeita, kun työsuhde on kestänyt yli 2,5 vuotta. Yksittäisen työntekijän etua ajavia henkilökohtaisia bonuksia yrityksessä ei käytetä l­ ainkaan.

Analyyttistä ja nöyrää johtamista Reaktorissa johtaminen on jakaantunut maayhtiöihin ja group-tasoon. Tahojen välillä vallitsee hallitusmainen suhde. Group-taso vastaa muun muassa yrityksen pitkän aika­ välin kilpailukyvystä ja eettisistä toimintaperiaatteista. Yhtä tärkeää on asioista ­viestiminen ja fundamenttien avaaminen. ”Seuraamme työelämää, markkinaa ja tuloskehitystä ja peilaamme niitä tekemiseemme – ovatko toimintamallimme ajan tasalla, vai pitääkö niitä kehittää? Ongelmatilanteissa pyrimme löytämään perimmäiset syyt ja mietimme yhdessä, miten ongelmat ratkaistaan.” Johtajat tekevät harvoin päätöksiä keskenään. Yleensä heille tuodaan valmiiksi mietittyjä ehdotuksia, joihin kaivataan näkemyksiä. ”On oltava tarkkana, millä tavalla ottaa ­asioihin kantaa. Vahva ja aktiivinen johtaja passivoi helposti muut. Meidän tehtävämme on tuoda esiin piiloon jääviä näkökulmia ja pitää huolta, että monimutkaisista asioista on muodostettu oikeanlainen kokonaiskuva”, Terävä määrittelee. Henkilöstön arvostus lunastetaan tiukoissa tilanteissa. ”Tuki henkilöstön suuntaan on tärkeää. Jos esimerkiksi tilanne asiakkaan kanssa kriisiytyy ilman, että asia on suoranaisesti kenen-


kään syy, meidän on luontevaa astua esiin. Meidän tehtävänämme on myös selvittää, mistä johtuu, jos jokin organisaation osa ei suoriudu tehtävästään ja auttaa ratkaisun etsimisessä.”

Hallitus tueksi kansainvälistymiseen Kansainvälistymisen myötä Reaktorissa on alettu pohtia myös hallituksen tarpeellisuutta. ”Ilman kiinteää strategiaa ja budjettia olemme voineet tarttua joustavasti uusiin mahdollisuuksiin. Kasvun myötä kokonaisuuden hallinta on kuitenkin vaikeampaa ja syntyy helposti rönsyjä ja poukkoilua. Hallitus pakottaisi meitä systemaattisempiin toiminta­tapoihin ja määrittelemään yrityksen strategian tarkemmin.” Terävän mukaan vahvan kulttuurin riskinä on usein myös se, että omahyväisyys ja sisäänpäinkääntyneisyys muodostuvat kasvun esteiksi. Huippuosaajat voivat kokea kasvun uhkaksi, kun lisääntyvä väkimäärä pienentää heidän omaa merkitystään. Kasvun voidaan kokea myös laimentavan erityislaatuista yrityskulttuuria. Terävä ei näe yrityskulttuuria strategialle alisteiseksi asiaksi vaan kokee, että hyvä yrityskulttuuri voi olla jopa ydintekijä, joka ­raamittaa yrityksen strategiaa. ”Yhteisöllinen, inspiroiva ja kehitysmahdollisuuksia tarjoava yrityskulttuuri on keskeinen asia, kun tehdään töitä alalla, jossa ajattelulla ja työmotivaatiolla on iso rooli – ja osaajista on kova kilpailu. Yrityskulttuuri ei kuitenkaan tarkoita vain henkilöstön kivakulttuuria vaan tähtää lopulta myös siihen, että voimme palvella asiakkaita parhaalla mahdollisella tavalla.” BOARDVIEW 1/2019  29

DIGITALISAATIO ON JOHTAMISHAASTE EI TEKNOLOGIAONGELMA

Ajantasalla DIGITAALISEN TALOUDEN ASIANTUNTIJA www.ajantasalla.fi


Ilmastonmuutoksen hillitseminen tuo uusia liiketoimintamahdollisuuksia Ilmastonmuutoksen hillitseminen edellyttää ennennäkemättömiä muutoksia. Siirtyminen vähähiilisiin ratkaisuihin näkyy entistä vahvemmin markkinoiden odotuksissa, teknologian kehityksessä, lainsäädännössä sekä tuotteiden ja raaka-aineiden hinnoittelussa.

Me voimme auttaa yritystäsi ymmärtämään ilmastonmuutokseen liittyvät taloudelliset vaikutukset, kehittämään kestävän liiketoiminnan malleja ja luomaan kilpailuetua kestävillä tuotteilla ja palveluilla. Onko vastuullisuudella merkitystä bisnekselle? Me uskomme vahvasti että on.

Lue lisää ja ota yhteyttä: pwc.fi/yritysvastuupalvelut


TEEMA:

Hallitus ja sijoittajat Omistaja sitoutuu yhtiöön, mutta sijoittaja voi myydä milloin vain. Kuinka hallitus tasapainoilee erilaisten omistusintressien välillä? OMISTAJALLA ON VALTAA JA VAIKUTUSVALTAA TARINANKERRONNALLA SIJOITTAJIEN SUPERSANKARIKSI ILMARISEN MIKKO MURSULA: VASTUULLISUUS ON RISKIENHALLINTAA AKTIVISTISIJOITTAJAT – KORPPIKOTKIA VAI MEHILÄISIÄ? SYVÄSUKELLUS SUOMALAISIIN HALLITUKSIIN

32 36 42 44 48

BOARDVIEW 1/2019  31


ASIANTUNTIJAN NÄKEMYS

Omistajalla on valtaa ja vaikutusvaltaa Hallitus huolehtii yhtiön edusta, mutta omistajan tahto painaa silti päätöksenteossa. Kuinka hallituksen tulisi suhtautua valtio-omistajaan, jonka tahtoa ajavat kansalliset edut? Ja mitä sijoittajat tästä tuumivat?

Y

rityksen hallituksen ja johdon on tärkeää tuntea omistajien tahtotila. Keskitetyissä omistusrakenteissa omistajien tahtotila määritellään omistajastrategiassa. Hajaantuneissa omistusrakenteissa ja pörssiyhtiöissä ei ole mahdollisuutta kirjalliseen omistajastrategiaan, mutta niissäkin yhtiön on oltava tietoinen suurimpien omistajien ajatuksista ja odotuksista. Vuoropuhelu sijoittajien kanssa antaa yhtiölle tärkeää tietoa ennen kaikkea siitä, millaista riskiä rahoittajat ovat yhtiön osalta valmiita sietämään ja millaista yritysvastuuta (ESG) ne edellyttävät. Omistajien valtaa tarkasteltaessa liian usein huomio kiinnittyy omistusprosentteihin. Hajaantuneessa omistusrakenteessa suhteellinen omistusosuus on käytännössä usein absoluuttista osuutta oleellisempi. Suuri omistaja saattaa käyttää merkittävää valtaa, vaikka omistaisi vain 10–20 prosenttia yhtiön osakekannasta. Osakkeenomistajien yhdenvertaisuusvaatimus antaa vahvan suojan vähemmistöosakkaille. Tämä on tärkeä periaate pääomamarkkinoilla, koska harva sijoittaja uskaltaisi hajauttaa, jos olisi olemassa uhka mielivallasta. Suomessa on nähty sekä hyviä että huonoja suuromistajia. Hyvän omistajan nauttima luottamus voi vaikuttaa positiivisesti yhtiön markkina-arvoon. Sen sijaan huono omistaja voi estää yhtiön uudistumisen, minkä seurauksena yhtiö joutuu sijoitusmarkkinoiden hyljeksimäksi. Moni suomalainen suuromistaja on viime vuosina hävinnyt Helsingin pörssin yleisindeksille. On keskeistä ymmärtää yrittäjän, omistajan ja sijoittajan erot. Sijoittaja ei ota osaa

32 BOARDVIEW 1/2019

yrityksen arvonluontiin ja pystyy ostamaan tai myymään milloin tahansa. Yrittäjä ja omistaja sen sijaan ovat yhtiön kasvot ja kantavat vastuun niin hyvinä kuin huonoina aikoina. Omistaja ei voi myydä ilman, että sillä olisi vaikutusta yhtiöön.

Voiko hallitus vaikuttaa omistajiin? Gustav von Hertzenin mukaan kilpailluilla markkinoilla terveen yritysstrategian tulisi olla omistussuhteista riippumatonta. Omistajat nousevat entistä tärkeämpään rooliin jatkossa, mutta pörssiyhtiö ei pysty valitsemaan osakkeenomistajiaan. Suomalaisyrityksissäkin on jo koettu aktivistisijoittajien joskus ystävällismieliset ja joskus vihamieliset lähestymiset. Fortumissa, Metsossa ja viimeisimpänä Nordeassa nähdään, miten aktivistisijoittajat toimivat. Maailmalla aktivistisijoittajat ovat arkipäivää, ja heidän toimintatapansa vaihtelevat laidasta laitaan. Uutena ilmiönä markkinoille ovat tulleet kiinalaiset yritysostajat, jotka ovat hankkineet merkittäviä omistusosuuksia suuristakin länsimaisista yhtiöis­tä. Hallituksen tehtävä on arvioida, milloin kyseessä on uhka ja milloin mahdollisuus. Jossitellaan hiukan. Miettikääpä seuraavaa: Mitä jos pörssiyhtiön hallitus ja johto yhtäkkiä vain vastaanottaisi liputusilmoituksen, jonka mukaan Solidiumin omistus olisi ylittänyt viisi prosenttia tai kymmenen prosenttia yhtiön osakkeista ja valtio olisi välillisesti kivunnut yhtiön suurimpien omistajien kärkipaikoille? Pitääkö yhtiön pysyä neutraalina tällaisessa tilanteessa? Olisi hauska joskus kuulla, miten innokkaina esimerkiksi Nokiassa ja Nokian Renkaissa oltiin edesaut-

Tero Luoma

sijoitusjohtaja, Taaleri Pääomarahastot DIFin jäsen


Suhde yrityksen arvonluontiin

Yrittäjä Yrittäjä on keskeinen tekijä yrityksen arvonluonnissa. Ilman häntä yritystä ei olisi.

Toiminnan tavoite

Yritys on merkittävä osa Omistajan tavoitteena on yrittäjän elämää. Yrittäjän menestyä yrityksen mukana. tavoitteet määrittelevät yrityksen tavoitteet.

Sijoittajan tavoitteena on menestyä suhteessa markkinoihin (esim. vertailuindeksi).

Suhde riskiin: hallinta vai hajautus

Yrittäjällä on usein merkittävä henkilökohtainen riski, koska hänen oma taloutensa on takauksien ja kiinnitysten myötä riippuvainen yrityksestä.

Omistaja on mukana isolla osuudella, ottaa vastuuta yhtiön hallinnosta ja kehittämisestä sekä antaa kasvot yhtiölle. Omistajalla on maineensa pelissä.

Sijoittaja ostaa, pitää ja myy, eikä hänellä ole sidettä yhtiöön. Hajautetussa salkussa yhtiön osakkeet ovat rivi muiden joukossa.

Vastuu Yrittäjä kantaa vastuun ja hänen vaikeissa täytyy pelastaa yritys. Yrityksen tilanteissa asiat henkilöityvät yrittäjään, ja sidosryhmät punnitsevat hänen luotettavuuttaan.

Vaikeuksien hetkellä omistaja on ja pysyy, hänen aktiivisuutensa kasvaa ja hän kantaa vastuun yhtiön pelastamisesta. Viime kädessä omistaja on vastuussa yhtiön sidosryhmille.

Vaikeuksien ilmaantuessa sijoittajat usein kaikkoavat. Sijoittajan intressissä on pelastaa oma nahkansa eli saada se, mitä on saatavissa, ja minimoida tappio. Sijoittaja ei ole vastuussa yhtiön sidosryhmille.

Aikahorisontti

Yrittäjän kvartaali voi olla 25–50 vuotta.

Omistajan kvartaali on 5–25 vuotta.

Sijoittajan kvartaali on kolme kuukautta.

Irtautuminen

Mitä pienempi yritys, sitä Omistus on epälikvidi, eikä sen vaikeampi yrittäjän on siitä myyminen onnistu hetkessä. irtautua, koska pk-yrityksille ei Myynti vaikuttaa yhtiöön. ole helppoa löytää ostajia. Perheyrityksissä tarkoitus on siirtää toiminta seuraavalle sukupolvelle.

tamassa Solidiumin mukaantuloa osakkeenomistajaksi. Entä jos Suomessa olisi valtiojohto, joka tahtoisi Solidiumin omistavan osuuden jokaisesta työllisyyden kannalta tärkeästä suomalaisesta listayhtiöstä ja näkisi omistajuuden keinona ajaa kansallista agendaa, esimerkiksi työllistämispolitiikkaa, vaikka yhtiö ja muut omistajat eivät ajatusta kannattaisi. Mahdotonta?

Rajanveto siinä, mitkä yhtiöt ovat kansallisesti tärkeitä, on myös veteen piirretty viiva.

Omistaja Sijoittaja Omistaminen on strategista, Sijoittaminen on tuottolähtöistä, aktiivista ja lisäarvoa tuottavaa. passiivista, eikä sijoittajalla Omistajalla on merkitystä. ole roolia yrityksen arvonluonnissa.

Sijoitus on likvidi, sen voi myydä milloin tahansa ilman vaikutusta yhtiöön.

Omistajuus on valtaa Omistajuus on valtaa ja omistusta voidaan käyttää vallan välineenä omien intressien edistämiseen. Omistusrakenteet ovat aina myös valtarakenteita. Vain kaikkein puhtaimmat finanssisijoittajat, kuten passiiviset indeksirahastot sekä piensijoittajat saattavat toimia rahoitusteorian mallien mukaisesti ajattelematta omistajan oikeuksiaan ja valtaansa, mutta kaikille vähänkään merkittävän osuuden yhtiöstä omistaville osakkaille valta on vääjäämätön omistuksen komponentti. Sitä voi toki olla käyttämättä, mutta tyhjiö täytyy aina, joko muiden omistajien toimesta tai johdon tai hallituksen roolin ­vahvistumisena. Solidiumin mukaanmenossa Nokiaan ja Nokian Renkaisiin oli kyse vallasta, jonka päämääränä on halu vaikuttaa yhtiön asioihin. Näin voi päätellä siitä, että Solidiumista viestittiin molempien tapauksien yhteydessä selvästi, ettei kyse ole vain finanssisijoitukBOARDVIEW 1/2019  33


sista vaan myös halusta vahvistaa ja vakauttaa kotimaista omistajuutta yhtiöissä. Tässä ajattelussa uhkakuva on, että yhtiöt päätyisivät ulkomaiseen omistukseen, ja valta-­ aseman tehtävänä on estää tämä. Äkkiseltään ajatellen kotimaisen omistamisen puolustaminen on isänmaallista ja kannatettavaa mutta ei aina ongelmatonta. Mitä Nokian ja Nokian Renkaiden muiden osakkeenomistajien kannattaisi ajatella siitä, että merkittäväksi mutta ei määräysvaltaa käyttäväksi omistajaksi tulee taho, jonka tehtävänä on estää potentiaalinen kansainvälinen omistusjärjestely? Millaisen valtapelin osapuoliksi nämä osakkeenomistajat tämän myötä tulevat? Voiko tällaisen omistajan ilmaantuminen merkittäväksi osakkeenomistajaksi pienentää muiden osakkeenomistajien sijoituksen tuottopotentiaalia, jos se pienentää todennäköisyyttä preemion sisältävään ostotarjoukseen? Ja voivatko yhtiön johto ja hallitus pysytellä asiassa neutraalilla kannalla vai miten niiden tulisi määritellä yhtiön etu? Aika moni Amerin osakkeenomistaja iloitsi ostotarjouksesta, oli kiinalaisesta ostajasta mitä mieltä tahansa. Jos tavoitteena on turvata kansallisesti ­tärkeiden yritysten pysyminen kotimaisessa omistuksessa, tehtävän täydellinen suorittaminen edellyttäisi isoa omistusosuutta kaikissa kansallisesti tärkeissä yrityksissä, sillä koskaan ei voi tietää, mikä näistä yrityksistä herättää kansainvälisen ostointressin ja milloin. Rajanveto siinä, mitkä yhtiöt ovat kansallisesti tärkeitä, on myös veteen piirretty viiva. Strategiset omistukset ovat selkeitä tapauksia ja niissä kansallinen intressi on

34 BOARDVIEW 1/2019

t­ ärkeä, mutta jos kriteeri ei perustukaan liiketoiminnan kriittisyyteen vaan esimerkiksi työllistävään vaikutukseen, ajaudutaan vaikeaan tilanteeseen, jossa arvotetaan, mitkä työpaikat ovat kansallisesti tärkeämpiä kuin toiset, ja onko perusteltua pyrkiä niitä omistuksen keinoin turvaamaan.

Omistajien hallitukset vai osaajien hallitukset? Omistajilla on valtaa hallitusta valittaessa. Osakkeenomistajat nimittävät yhtiön hallituksen yhtiökokouksessa. Hallituksen valinta on listayhtiöissä käytännössä aina nimitystoimikunnan tai -valiokunnan valmistelema ja prosessissa on kuultu suurimpia osakkeenomistajia. Hallituksen kokoonpanoa voi lähestyä periaatteessa kahdella tavalla: joko omistajat omivat hallituspaikat itselleen omistajan oikeuksilla tai hallitus muodostetaan puhtaasti osaamisen perusteella. Ideaalitapauk­ sessa sekä omistus että paras osaaminen kulkevat käsi kädessä, mutta harvoin näin tapahtuu. Siksi hallitukset ovat useimmiten yhdistelmä omistajuutta ja ulkopuolisia osaajia. Solidium on ilmoittanut haluavansa tulevaisuudessa hallituspaikan omistamissaan yhtiöissä. Hallituspaikka Nokiassa ei vielä ainakaan tänä keväänä toteutunut, koska


julkisten tietojen mukaan ei löytynyt riittävän osaavaa edustajaa. On tervetullutta, että osaaminen asetettiin kriteeriksi, eikä paikkaa ajettu väkisin.

Kuinka suhtautua osakkeenomistajan vallankäyttöön? Suuret omistajat ja hyvät hallituksen jäsenet hallitsevat pelisäännöt omistajan roolin ja hallituksen jäsenen roolin välillä. Tärkeä lähtökohta on, että hallituksen jäsen ei saa välittää yhtiön hallituksen asioita ja aineistoja omistajalle. Esimerkiksi säätiön asiamies ei saa kertoa listayhtiön hallituksen asioita säätiön hallitukselle. Hallitus on hallitus ja omistajat ovat omistajia. Toimivan tiedonkulun kannalta tärkeimpien omistajien kuuluminen yhtiön hallitukseen on täten perusteltua. Erityisesti kriisitilanteissa omistajien on kannettava vastuu mahdollisimman suoraviivaisesti. Suomen osakeyhtiölain ja hyvän hallinto­ tavan mukaan hallituksen tehtävänä on ­ aina edistää yhtiön etua. Hallituksen jäsenet edustavat aina yhtiötä, eivät yksittäistä ­osakkeenomistajaa. Tästä viitekehyksestä katsoen on erikoista, että jollain hallituksen jäsenellä olisi edistettävänään jokin kansallinen agenda. Jos yritykseen kohdistuisi kansainvälinen ostotarjous tai yhtiön edun mukaista olisi työpaikkojen vähentäminen Suomessa mutta lisääminen muualla, miten

Aktiivinen kaupankäynti Hedgerahastot

Aktivistisijoittajat

Spekulatiivinen sijoittaja

Aktiivinen omistaja Pääomasijoittajat

Osakerahastot Insituutiosijoittajat

Passiivinen sijoittaja

Piensijoittajat ja säätiöt

Indeksirahastot

Osuuskuntien omistajat

Aktiivisuus yhtiössä Ankkuriomistaja

Valtioomistaja

Perheomistajat

tämän jäsenen tulisi muodostaa kantansa hallituksessa? Professori (OTT) Seppo Villa on tarkastellut hallituksen velvollisuuksia osakevaltaustilanteessa Suomen osakeyhtiölain ja arvopaperimarkkinalain näkökulmasta. Hänen mukaansa hallituksen velvollisuutena on aina ja myös ostotarjoustilanteessa edistää yhtiön ja sen kaikkien osakkeenomistajien etua yhdenvertaisuus- ja huolellisuusvelvoitteita noudattaen.

BOARDVIEW 1/2019  35


SIJOITTAJAVIESTINTÄ

Tarinankerronnalla sijoittajien supersankariksi Sijoittaja maksaa preemion yhtiöstä, jonka sijoittajaviestintä huolehtii omistajistaan. Pörssiyhtiö voi rakentaa sijoittajaviestinnästä työkalun strategian toteutukseen ja yrityksen tarinankerrontaan.

P

örssiyhtiöiden sijoittajaviestinnän tärkeys jakaa mielipiteitä. Yhdessä ääripäässä yrityksen johto keskittää kaiken energiansa yrityksen arvon viime kädessä määrittävän operatiivisen liiketoiminnan kehittämiseen käyttäen sijoittajien palveluun vain lain edellyttämän minimimäärän työtä. Toinen ääripää näkee sijoittajaviestinnän tehokkaana työkaluna ja osana koko yrityksen tarinankerrontaa, strategian toteutusta ja arvonluontia. Asiaa voi tarkastella sijoittajan ja omistajan näkökulmasta. Kuvitellaan kaksi liiketoiminnaltaan identtistä pörssiyhtiöitä A ja B. Näistä A huolehtii aktiivisesti omistajiensa tiedon tarpeista tarinankerronnan keinoin, huokuu viestinnässään avoimuutta, luottamusta ja uskottavuutta. Yhtiö B taas on viestinnässään sulkeutunut ja kertoo sijoittajille lähinnä minimimäärän numerotietoa. Kumpaa yhtiötä sijoittajana ostaisit mieluummin? Osakesijoittajan näkökulmasta merkittävä sijoitustoiminnan riski syntyy siitä, ettei tiedä tai ymmärrä mitä on ostamassa. Vanhan viisauden mukaan sijoittajan ei kannata ostaa yrityksiä, joita ei ymmärrä. Sijoittajat ovat siten valmiita maksamaan enemmän yhtiöstä, joka viestii omistajilleen avoimesti ja aktiivisesti ja jolla on ymmärrettävä ja kiinnostava tarina.

36 BOARDVIEW 1/2019

Pörssiyhtiön näkökulmasta huono kosketuspinta ja yhteys pääomamarkkinoihin on vastaavasti ongelmallinen. Miksi yhtiö olisi listalla, jos sen osakkeen hinnanmuodostus on tehotonta, osakkeella ei ole likviditeettiä ja sijoittajat eivät ymmärrä yhtiön potentiaalia? Yhtiö päätyy kantamaan listalla olon kulut mutta ei saa siitä hyötyjä.

Tarina antaa numeroille sielun Valuaatioprofessori Aswath Damodaran kertoo kirjassaan Narrative and Numbers: The Value of Stories in Business kuinka vahvan tarinan voima toimii ajurina yrityksen arvolle,

Osakesijoittajan näkökulmasta merkittävä sijoitustoiminnan riski syntyy siitä, ettei tiedä tai ymmärrä mitä on ostamassa.

Mikael Rautanen

toimitusjohtaja, Inderes


antaa substanssia numeroille ja kannustaa varovaisiakin sijoittajia ottamaan riskejä. Parhaassa tarinassa yhdistyvät mukaansatempaava juoni sekä liiketoiminnan arvonluonnin tarkka linkittäminen numeroihin. Tällaisella tarinalla yritys voi Damodaranin mukaan kestävästi luoda ja ylläpitää arvoa. On harhaluulo, että yrityksen hyvät numerot yksinään puhuisivat puolestaan eikä sijoittajaviestintää tällöin tarvitsisi hoitaa. Pörssi­yhtiö voi viestinnässään soveltaa Damodaranin ohjenuoraa: Sijoittajaviestin­nässä kerrotaan tarinoita ja eletään ne todeksi numeroilla. Kovat numerot ovat tehokas ja vakuuttava sijoittajaviestinnän väline, mutta paras tulos saadaan yhdistämällä numerot kiinnostavaan tarinaan. Hyvä tarina luo yhteyden sijoittajiin. Sijoittajatarina kertoo omistajille, mihin yhtiö on menossa ja miksi se on hyvä pitkän aikavälin sijoituskohde. Tarinalla on merkitystä,

koska ihmisen on paljon helpompi muistaa hyvä tarina kuin numerotaulukon sisältö. Jos yhtiön arvo ei nojaa vahvaan tarinaan, näyttäytyy se Damodaranin mukaan sijoittajille sieluttomana ja epäuskottavana. Hyvät tarinat eivät kuitenkaan yksin riitä ja pelkkiin tarinoihin nojautuminen voi olla sijoittajalle tuhoisaa. Jos yhtiön numerot eivät elä sen viestimää tarinaa, muuttuu tarina saduksi. Kaikki tietävät, mitä tapahtuu satuja kertovan pörssiyhtiön uskottavuudelle ja osakekurssille. Osakeanalyysiyhtiö Inderesillä olemme havainnollistaneet sijoittajaviestinnän roolia Tarina & Numerot -nelikentän avulla. Yhtiön tulisi tavoitella asettumista nelikentän oikeaan yläkulmaan luomalla vahva sijoittajatarina, jota liiketoiminnan numerot tukevat. Oikeaa yläkulmaa kohti kulkiessa osakkeen suhteellinen arvostus nousee. Nelikentästä voimme tunnistaa neljä eri yhtiötyyppiä:

”Tuloksentekijät”

”Supersankarit”

NUMEROT

Arvostus vahvistuu

”Tarinankertojat”

”Uinujat” Arvostus heikkenee

TARINA

”Ponzi”

BOARDVIEW 1/2019  37


Uinujat eivät kerro tarinaa, ovat passiivisia kaikessa viestinnässään ja numeroiden valossa niiden liiketoiminnan kehitys on heikkoa. Helsingin pörssissä on lukuisia uinujia etenkin pienten yhtiöiden joukossa. Nämä ovat yhtiöitä, joista keskusteltaessa kuulee ihmeteltävän, mitä ne ylipäätään tekevät pörssissä. Tarinankertojat ovat taitavia viestijöitä, joilla on usein vakuuttava pitkän aikavälin kasvutarina ja hyvät trendit tukena, mutta ­liiketoiminnan keskeiset numerot eivät vielä täysin todenna tarinaa. Niitä painaa jatkuva todistustaakka, mutta se ei rohkeita tarinankertojia haittaa. Tuloksentekijät ovat tyypillisesti toimi­ alallaan vakiintuneen aseman saavuttaneita yhtiöitä, joiden tuloslaskelmasta tai taseesta ei löydy olennaisia heikkouksia. Niiltä kuitenkin yleensä puuttuu houkutteleva ja vahva tarina, koska niiden kasvumahdollisuudet ovat rajallisia tai ne ovat muuten vain passiivisia viestinnässään. Supersankarit ovat pörssin tähtiyhtiöitä, joilla on vahva sijoittajatarina ja vakuuttavat numerot tukemassa sitä. Niiden osakkeen suhteellinen arvostus on tyypillisesti toimi-

HYVÄ TARINANKERTOJA: osakekurssi seuraa liiketoiminnan kehitystä

38 BOARDVIEW 1/2019

alan kilpailijoihin nähden selkeästi korkeampi. Ponzin tarina on liian hyvä ollakseen totta.

Tarina ohjaa huomion olennaisiin numeroihin Jokainen laadukas pörssiyhtiö tuntee omat, omistaja-arvon kannalta keskeisimmät liike­ toiminnan mittarit. Ne eivät välttämättä ole vain liikevaihto- ja kannattavuuslukuja. Yhtiön sijoittajatarinan kulmakivenä voi olla esimerkiksi vakaa ja kasvava osinko, liikevaihdon kasvu, digitaalinen transformaatio, kansainvälistyminen tai kannattavuuskäänne. Sijoittajaviestinnän onnistumiselle ratkaisevaa on kouluttaa sijoittajat seuraamaan omalle tarinalle ja arvonluonnille keskeisiä mittareita. Monen pörssiyhtiön sijoittajaviestintä kompastuu kuitenkin siihen, että sijoittajille raportoidaan vain yleisellä tasolla tulos­ laskelman ylä- ja alariviä mutta ei pureuduta syvemmälle liiketoiminnan ajureihin. Sijoittajat eivät tällöin pysty seuraamaan yhtiön tarinan etenemistä. Teknologiasektorin kasvuyhtiöihin sijoittavat tietävät, että rajustikin tappiollinen yritys voi olla supersankari, jos sen omistaja-arvon kannalta olennaiset

HUONO TARINANKERTOJA: osakekurssi seuraa tunnetiloja hypestä pettymyksiin


Jos pörssiyhtiö ei itse hallitse sijoittajien odotuksia, sijoittajat tekevät sen joka tapauksessa.

numerot kehittyvät oikeaan suuntaan. Oikeiden numeroiden lisäksi sijoittajien katseet tulee ohjata oikeaan aikahorisonttiin. Käytännössä kaikki pörssiyhtiöt kipuilevat sen kanssa, kuinka perustella sijoittajille pitkän aikavälin panostuksia, joihin uhrataan lyhyen aikavälin kannattavuutta. Aikahorisontin odotusten hallinnan epäonnistuessa sijoittajat ryntäilevät yhtiön kvartaalitulosten perässä aiheuttaen päänvaivaa johdolle ja heiluntaa osakkeeseen.

Taitava tarinankertoja hallitsee odotuksia Onnistuneella tarinankerronalla yritys hallitsee sijoittajien siihen kohdistamia odotuksia. Yleinen väärinkäsitys on ajatella sijoittajaviestintää markkinointina, jonka tehtävä on nostattaa yhtiön osakekurssia. Keinotekoinen hypetys iskee aina jossain vaiheessa näpeille ja voi tuottaa yritykselle pettyneitä omistajia, jotka pahimmillaan vaativat johtoa tai hallitusta vaihtoon. Sijoittajien ja yrityksen omien tulevaisuuden odotusten pitäisi siis olla linjassa keskenään. Kiusalliseksi tilanne muodostuu silloin, kun yritys näkee sijoittajien tulevaisuuden

odotusten olevan selvästi omia odotuksia korkeammalla. Tarinaan on tällöin rakennettu odotusarvo, jota tarinan kertoja ei pysty yleisölleen lunastamaan. Yleisön palautteen näkee osakekurssista. Huonon tarinankertojan osakekurssi heiluu tunnetilojen mukana hypetyksestä pettymykseen aiheuttaen ylimääräistä riskiä eli volatiliteettia osakkeeseen. Hyvän tarinankertojan osakekurssi seuraa mahdollisimman tarkasti yhtiön liiketoiminnan operatiivista kehitystä niin hyvässä kuin pahassa. Sijoittaja luonnollisesti omistaa mieluummin vakaampaa arvopaperia.

Tulevaisuuden ohjeistaminen kiistakapulana Tulevaisuudesta puhuminen on tärkeä osa tarinankerrontaa. Tulevaisuutta ohjeistaessaan pörssiyhtiön hallitus joutuu pistämään maineensa peliin ja ottamaan riskin mahdollisesta pettymyksen tuottamisesta. Houkutus ohjeistaa tulevaisuutta mahdollisimman niukasti on suuri, koska näin uskotaan vältyttävän pettymyksiltä. Tämä on kuitenkin ongelmallista, sillä jos pörssiyhtiö ei itse hallitse sijoittajien odotuksia, sijoittajat sen tekevät joka tapauksessa. Tällöin yhtiö menettää kontrollin tarinaansa, mikä voi johtaa vielä pahempiin pettymyksiin. Odotusten hallinta kannattaa, mutta sen strategia on mietittävä tarkkaan. Odotusten hallinta kannattaa jakaa kahteen osaan: lyhyen aikavälin tulosohjeistus ja pitkän aikavälin tavoitteet. Tyypillisesti kalenterivuoden tulosohjeistuksella hallitaan lyhyen aikavälin odotuksia ja pitkän aikavälin tavoitteilla ohjataan sijoittajia ymmärtämään yhtiön pitkän aikavälin potentiaalia. Ohjeistus linkitetään aina yhtiön tarinan kannalta olennaisiin numeroihin. Tarkkaan säännelty ja valvottu lyhyen aikavälin tulosohjeistus on monen pörssiyhtiön BOARDVIEW 1/2019  39


kompastuskivi. Tulosohjeistuksen huonosti harkituista sanamuodoista johtuen pörssissä annetaan jatkuvasti tulosvaroituksia, jotka nakertavat sijoittajien luottamusta yhtiöön ja sen hallitukseen. Huonosti rakennettu tulosohjeistus voi näyttäytyä markkinoille ilmeisenä tulosvaroitusriskinä, jolloin analyytikoiden ja sijoittajien aikahorisontti saattaa muuttua keinotekoisen lyhyeksi. Eniten sijoittajilta kiitosta saavat yhtiöt, jotka käyttävät ohjeistuksessa esimerkiksi liikevaihdon ja tuloksen haarukoita, joiden leveydellä heijastellaan tuloskehitykseen liittyvää epä­ varmuutta.

Katseet kvartaalia kauemmas Onnistuneella pitkän aikavälin viestinnällä pörssiyhtiö pystyy parhaimmillaan ehkäisemään omistajien ja sijoittajien lyhytnäköisyyttä ja kvartaaliajattelua. Yksittäiset kvartaalipettymykset, joita sattuu kaikille pörssiyhtiöille, katsotaan markkinoilla sormien läpi, kun yhtiöllä on sijoittajien luottamus ja sijoittajien katseet on suunnattu kauemmas. Taitava tarinankertoja muistuttaa sijoittajia jokaisen osavuosikatsauksen yhteydessä pitkän aikavälin tavoitteistaan. Pitkän aikavälin tavoitteiden ohjeistamisen sääntely on kevyempää, ja yrityksillä on melko vapaat kädet niiden viestimiseen. Parhaimmillaan pitkän aikavälin tavoitteet kertovat uskottavasti, miltä yhtiön tarina näyttää numeroina. Sijoittajille kerrottujen tavoitteiden on paras olla realistisia. Liian korkeat tavoitteet voivat kääntyä yhtiötä vastaan, koska tällöin tarina ja numerot ajautuvat ristiriitaan. Yhtiö voi joutua ikuisen lupauksen tai alisuorittajan maineeseen. Pitkän aikavälin tavoitteiden viestinnässä on pörssissämme paljon parannettavaa. Monet yhtiöt eivät ole julkaisseet näitä tavoit40 BOARDVIEW 1/2019

teita lainkaan. Jotkut yhtiöt ovat julkaisseet tavoitteet joskus mutta sen jälkeen unohtaneet ne viestinässä kokonaan.

Myötä- ja vastoinkäymisissä Monille pörssiyhtiöille sijoittajaviestintä on projekti, joka käynnistetään silloin, kun bisneksellä menee hyvin. Tehdään road show, kierretään sijoittajatilaisuuksissa puhumassa, ollaan näkyvillä mediassa, pidetään pääomamarkkinapäivä ja niin edelleen. Heti kun bisneksellä menee huonommin ja sijoittajien luottamus yhtiöön heikkenee, vedetään tyypillisesti liinat kiinni. ”Meillä ei ole nyt oikein mitään kerrottavaa, niin pidämme matalaa profiilia” on tyypillinen selitys sijoittajille ja analyytikoille. Liike-elämässä nopeasti muuttuvat tilanteet ja eri kehitysvaiheet kuitenkin kuuluvat tarinankerrontaan. Sijoittajat tyypillisesti ylireagoivat niin nousuissa kuin laskuissa. Yksi syy tähän ovat yhtiöt itse. Kun yhtiöiden sijoittajaviestinnän aktiivisuus elää pörssisuhdanteiden mukana, tulee myös niiden osakkeista syklisempiä. Kun menee hyvin, painetaan lisää kaasua ja ajetaan osaketta korkeammalle yliaktiivisella viestinnällä. Kun menee huonosti, passivoidutaan ja sijoittajat rankaisevat yhtiötä heikosta näkyvyydestä ja tiedon puutteesta. Sijoittajien tiedon tarve lisääntyy aina, kun yhtiön liiketoiminta kehittyy huonompaan suuntaan ja näkyvyys heikkenee. Pörssiyhtiö voi tällöin kerätä helppoja irtopisteitä olemalla entistä avoimempi ja vastaamalla markkinoita askarruttaviin kysymyksiin. Avoimesti heikkouksista, riskeistä ja haasteista kertovat yhtiöt herättävät luottamusta sijoittajissa. Sijoittaja on usein henkilö, joka lainaa mielellään sateenvarjoa silloin, kun aurinko paistaa, mutta vaatii sen välittömästi takaisin, kun taivaalle ilmestyy tummia pilviä. Kestä-


PALKITSEMINEN YHTIÖKOKOUKSIIN. OLETKO VALMIS? Kun menee hyvin, painetaan lisää kaasua ja ajetaan osaketta korkeammalle yliaktiivisella viestinnällä.

Ennakoi sääntelyn vaikutukset raportointiin.

vän luottamussuhteen rakentaminen sijoittajayhteisöön vaatii pitkäjänteistä työtä ja avointa viestintää myös huonoina aikoina. Se voi pelastaa yhtiön vaikeassa tilanteessa, kun yrityksen selviytyminen tai strategian toteutus edellyttää tukea pääomamarkkinoilta.

Loppuasiakas on sijoittaja ja omistaja Oman yhtiön sijoittajatarinaa ja numeroita pohtiessa on hyvä pitää mielessä, että viestinnän loppuasiakas on aina sijoittaja ja yrityksen omistaja. Pörssiyhtiöiden yleinen virhe on tehdä sääntelylähtöistä viestintää, jolloin sitä eivät välttämättä ohjaa sijoittajien tarpeet ja tarinankerronta unohtuu kokonaan. Toinen tavallinen virhe on heikkouksia peittelevä ja vahvuuksia korostava itsekeskeinen viestintä. Sijoittajat haistavat heti, jos viestinnällä pyritään kiillottamaan tai suojelemaan johdon egoa. Sijoittajia ei kiinnosta yhtiön tai sen johdon mahtavuus. Heitä kiinnostaa, mitä ainutlaatuista yhtiöllä on tarjota heille sijoituskohteena tuhansien muiden vaihtoehtojen rinnalla. Vahva tarina voi olla tämän kertomiseen ylivertaisen tehokas työkalu. BOARDVIEW 1/2019  41

www.alexander.fi


VASTUULLINEN SIJOITTAMINEN

Ilmarisen Mikko Mursula: Vastuullisuus on riskienhallintaa Vastuullisuus – tai sen puute – vaikuttaa yhä ratkaisevammin institutionaalisten sijoittajien sijoituspäätöksiin. Mitä sijoittajat odottavat kohdeyritysten hallituksilta?

T

Teksti: Kaisa Ihalainen Valokuva: Mikko Stig, Lehtikuva

uoreen tutkimuksen mukaan niin sanottua negatiivista seulontaa sijoituskohdevalinnoissaan noudattavien sijoittajien pääomien määrä kasvoi vuonna 2018 jo 20 000 miljardiin dollariin. Luku kertoo siitä, kuinka merkittävästi vastuullisuus on alkanut vaikuttaa isojen sijoitusyhtiöiden sijoituspäätöksiin. Vastuullisen sijoittamisen edelläkävijöiksi ovat nousseet globaalisti toimivat institutionaaliset sijoittajat. Yksi edelläkävijöistä on noin 46 miljardin euron eläkevarojen sijoittamisesta vastaava Ilmarinen. ”Vastuullisuus on meille ensisijaisesti riskienhallintaa. Näemme kestävästi toimivat yritykset pitkällä tähtäimellä parhaiksi sijoituskohteiksi”, kiteyttää Ilmarisen sijoitusjohtaja Mikko Mursula. Ilmarisella salkunhoitajat arvioivat yrityksiä kansainvälisten vastuullisuusnormien sekä omien vastuullisuusluokitusten perusteella. ”Vastuullisuutta arvioidaan tuloksen ja taseen tapaan jokaisen sijoituspäätöksen kohdalla. Salkunhoitajillamme on käytössään luokitukset yli 3 500 globaalista yrityksestä. Niistä reilulla 400 yrityksellä on alhainen luokitus, mikä vaatii erillisen sijoitusluvan tai lisäselvityksiä”, Mursula taustoittaa. Ilmarinen, kuten jo toistasataa maailman suurinta sijoittajaa, sulkee yrityksiä vastuullisuussyistä myös kokonaan sijoitustoimintansa ulkopuolelle. Listalta löytyy muun muassa tupakkayhtiöitä, kiellettyjä aseita valmistavia sekä kivihiilestä riippuvaisia yhtiöitä.

42 BOARDVIEW 1/2019

Lähtökohtana kyvykäs hallitus Ilmariselle osa aktiivista omistajuutta on hallitusten nimitysprosesseihin osallistuminen. ”Pyrimme vaikuttamaan siihen, että yrityksiin syntyy diversiteetin kautta kyvykkäitä hallituksia. Kaiken pitäisi lähteä siitä, että vastuullisuus ja arvot ovat osa strategiaa ja tekeminen on pitkäjänteistä – ei niin, että reagoidaan kulloinkin pinnalle nouseviin ESG-trendeihin”, Mursula määrittelee. Sijoitusjohtajan mukaan sijoittajat arvos­ tavat hallituksen kykyä nähdä vastuullisuus­ asioissa riskien lisäksi mahdollisuuksia.


Lisäarvoa tuo myös yrityksen strateginen ­ketteryys, joka mahdollistaa tarttumisen ­esimerkiksi ilmastonmuutoksen ratkaisuun liittyviin bisnesmahdollisuuksiin. ”Eri vastuullisuusteemoihin ei kuitenkaan lähdetä sijoittamaan hinnalla millä hyvänsä. Esimerkiksi tuulivoima ja erityisesti tuuli­ voimaloihin laitteita valmistavien yhtiöiden­ kurssivuoristorata oli aikanaan hyvä esimerkki siitä mitä voi tapahtua, jos vastuullisuusteeman alla liian suuri määrä rahaa ohjautuu liian lyhyessä ajassa hyvin suppeaan sijoitusteemaan.”

Kansainvälistä vastuullisuusvaikuttamista Ilmarinen pyrkii seuraamaan sijoituskohteidensa vastuullisuutta ja vaikuttamaan mahdollisiin epäkohtiin muun muassa yritys­ johdon kanssa käydyn dialogin sekä yhtiö­ kokousten kautta. Vaikuttamista tapahtuu myös yhteistyössä kansainvälisen sijoittajaverkoston kanssa. ”Olemme selvittäneet kansainvälisten sijoittajien kanssa muun muassa puuvillan tuotantoon, alkuperäiskansojen oikeuksiin ja ympäristöarvojen toteutumiseen liittyviä haasteita. Selvitykset tehdään aina yhteistyössä kohdeyritysten kanssa ja tavoitteena on auttaa heitä kehittämään omia toimintamallejaan ja raportointiaan”, Mursula kertoo. Kotimaassa ajankohtaista on ollut muun muassa hoivapalveluihin liittyvä vastuullisuusvaikuttaminen.

Vastuullisuusnormit haltuun Sijoitusjohtajan mukaan ESG-tematiikkaan liittyvät rikkeet, kuten työntekijöiden epätasa-arvoinen kohtelu, saa julkisuudessa helposti isot mittasuhteet – ja loppukädessä niistä vastaa hallitus. ”On tärkeää, että hallitus on perillä kansain­ välisistä vastuullisuusnormeista ja tiedostaa oman yhtiön mahdolliset riskitekijät – ja myös pyrkii vaikuttamaan niihin ennaltaehkäisevästi”.

Tärkeintä on keskittyä raportoinnissa omaa toimialaa koskeviin olennaisimpiin asioihin.

Mursula kehottaa hallituksia seuraamaan EU:n kestävän kehityksen rahoitushanketta ja siitä syntyviä päätöksiä. Kansainvälisten sijoittajien painotuksista ja käytännöistä pysyy parhaiten selvillä seuraamalla isoja ja vastuullisia sijoittajia sekä esimerkiksi äänestyspalveluntarjoaja ISS:n ohjeita ja tulkintatapoja.

Raportoinnissa laatu korvaa määrän Yrityksen vastuullisuus konkretisoituu sijoittajalle ensisijaisesti vastuullisuusraportoinnin kautta. ”Tärkeintä on keskittyä raportoinnissa omaa toimialaa koskeviin olennaisimpiin asioihin. Satasivuisia raportteja ei ehdi tai jaksa sijoittajakaan lukea”, Mursula painottaa. Haaste on myös se, että yrityksille tai sijoittajille ei ole olemassa yhtenäistä laskenta- tai raportointitapaa. Yhteisen sapluunan puuttuessa yritykset ovat ryhtyneet hyödyntämään muun muassa YK:n luomia globaalien ongelmien ratkaisutavoitteita (Sustainable Development Goals) oman toimintansa ohjaamisessa ja mittaamisessa. ”Lähes kaikilla yrityksillä on kosketuspinta YK:n luomaan 17 tavoitteeseen, vaikka painotukset ovatkin erilaisia. Näiden tavoitteiden integrointi omaan toimintaan ja saavutettujen tulosten raportointi on yksi hyvä keino jakaa tietoa yrityksen yhteiskunnallisesta vaikuttavuudesta.”

Lähde: 2018 Global Sustainable Investment Review, GSI Alliance

BOARDVIEW 1/2019  43


SIJOITTAJA-AKTIVISMI

Aktivistisijoittajat – korppikotkia vai mehiläisiä? Aktivistisijoittajat koetaan uhkaavina haaskalintuina, mutta kun katsomme tarkemmin, voimme nähdä heidät talouden hyödyllisinä pölyttäjinä.

L

okakuussa 2012 Argentiinan laivas­ton kolmemastoinen, sata metriä pitkä fregatti Libertad kaapattiin Teman satamassa Ghanassa. Taustalla oli amerikkalaisen miljardöörisijoittajan Paul Singerin Elliott Management -rahasto. Se vaati Ghanan oikeudessa laivan omistusoikeutta, koska Argentiina ei ollut suostunut sen vaatimuksiin velkojen maksusta. Elliott Management joutui luovuttamaan laivan takaisin, mutta neljä vuotta myöhemmin Argentiina suostui Singerin vaatimuksiin ja maksoi velkansa. Elliott oli ostanut Argentiinan obligaatioita murto-osalla niiden nimellishinnasta vuoden 2001 lainakriisin jälkeen. Se sai 2,4 miljardia dollaria, neljä kertaa sijoituksensa verran. Reilu vuosi sitten Singer iski Uniperiin, samaan yhtiöön, josta Suomen valtion strateginen yhtiö Fortum on ostanut 47 prosentin osuuden. Mitä Singer aikoo tehdä Uni­per-­ ostoksellaan? Sitä on ulkopuolisen vaikea arvioida. Toistaiseksi Elliott Management ­ on vasta vaatinut erityistilintarkastusta ­Uniperin johdon toimista Fortumin osto­ tarjouksen ajalta. Singerin yli 30 miljardin dollarin rahasto on vuosien varrella ollut aktiivinen eri maissa ja yhtiöissä käyttäen aggressiivisiakin strategioita. Yleensä se on iskenyt yrityksiin, jotka se on arvioinut hinnaltaan aliarvostetuiksi. Se on ajanut johdon vaihtamista, yritysrakenteen muuttamista ja omien osakkeiden ostoa.

44 BOARDVIEW 1/2019

Näillä pyritään osakkeen arvon nousuun. ­Singeriä on kutsuttu ”korppikotkakapitalistiksi ”, joka pyrkii vain lyhytaikaisiin voittoihin. Hän itse pitää rahastoaan tarpeellisena toimijana, joka auttaa markkinoita toimimaan oikein. Singeriä voisi siis kutsua myös markkinoiden mehiläiseksi, joka lisää yritystoiminnan tuottavuutta.

Johto vaihtoon ja yritys myyntiin Paul Singerin, Carl Icahnin, Bill Ackmanin, David Einhornin ja Dan Loebin kaltaisten miljardöörien aktivistirahastojen toimet aiheuttavat yleensä otsikoita muissakin kuin talouslehdissä. Yleensä he vaativat omistusosuuden hankkimisen jälkeen omaa paikkaa yhtiön hallituksessa. He haluavat muuttaa yhtiön strategiaa ja/tai johdon. Usein he ajavat yritysrakenteen muuttamista kuten yrityksen jakautumista tai divisioonan myyntiä. Joskus tavoitteena on yrityksen myynti tai poistu-

Tarvittaessa aktivistisijoittajat hyödyntävät julkisuutta tavoitteensa saavuttamisessa.

Vesa Puttonen

rahoituksen professori, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu


minen pörssistä. Tavoitteena voi myös olla ­suurempi osingonjako, omien osakkeiden ostaminen tai velkojen uudelleenjärjestely. Tarvittaessa aktivistisijoittajat hyödyntävät julkisuutta tavoitteensa saavuttamisessa. Vuosina 2006–2016 yli 40 prosentissa aktivistisijoittajien hankkeista Yhdysvalloissa käytettiin hyväksi julkista kampanjaa, jolla pyrittiin vauhdittamaan kohdeyrityksen osien tai koko yrityksen myyntiä. Tässä keskimäärin onnistuttiin: aktivistisijoittajien kohde­ yritykset tulivat myydyiksi neljä kertaa todennäköisemmin kuin keskimääräinen yritys. Toisinaan aktivistisijoittajat toimivat yhdessä ”susilaumana”. Yksi aktivistisijoittaja (alpha wolf ) ryhtyy yhdessä toisten aktivistien kanssa ostamaan yrityksen osakkeita. Sopivassa vaiheessa tämä alfa-susi nostaa omistuksensa yli viiden prosentin, jolloin omistusosuus tulee julkiseksi. Yleensä yrityksen osakekurssi tässä vaiheessa nousee ja kaikkien aktivistien sijoituksen arvo kasvaa.

Upporikasta ja rutiköyhää Joistakin aktivistisijoittajista on tullut rahoitusmaailman rock-tähtiä. Bill Ackman lähti shorttaamaan eli myymään lyhyeksi Herbalifen osakkeita vuonna 2012. Hän pyrki vauhdittamaan yrityksen kurssilaskua kampanjoimalla julkisesti ja väittämällä yritystä pyramidi-huijaukseksi. Vuonna 2013 hän sai vastapuolekseen toisen aktivistisijoittajan, Carl Icahnin, joka osti itsensä yrityksen suurim-

maksi omistajaksi. Titaanien taistelusta tehtiin Netflix-dokumentti ”Betting on zero”. Vuonna 2018 Ackman heitti pyyhkeen kehään ja luovutti taistelun satoja miljoonia dollareita köyhempänä. Kysymys ei ole uudesta ilmiöstä. Maailman ensimmäisenä aktivistisijoittajana pidetään hollantilaista Isaac Le Mairea, joka 1600luvun alussa joutui lähtemään Dutch East India Companysta, maailman ensimmäisestä julkisesti noteeratusta yhtiöstä. Hän ryhtyi myöhemmin perustamaan kilpailevaa yritystä (French East India Companya) ja alkoi myydä lyhyeksi Dutch East India Companyn osakkeita. Hän uskoi, että kilpailijan tulo markkinoille laskisi monopoliasemassa olevan Dutch East Indian osakkeiden arvoa. Hän myös syytti yrityksen johtoa sisäpiirikaupoista, todellisen tuloksen pimittämisestä ja liian pienistä osingoista. Erinäisten vaiheiden jälkeen yhtiön osakekurssi kuitenkin nousi ja Le Maire kumppaneineen kärsi mittavia ­tappioita. Meillä Suomessakin on kokemusta ­korkean profiilin osakevaltauksista lordi Moynesta Kouri-kauppoihin, puhumattakaan pankkien erilaisista järjestelyistä aina 1990luvun alun pankkikriisiin asti, jolloin ristiinomistukset teollisuusyhtiöissä pitkälti purkautuivat. Pankkien osakkeenomistajat seurasivat lähinnä katsomossa toimitusjohtajien valtataisteluja. Koneen Partek-osto vuonna 2002 oli aktivismia puhtaimmillaan.

BOARDVIEW 1/2019  45


Monialayhtiö Partek oli monta vuotta pettänyt sijoittajien odotukset ja Kone näki tilaisuutensa tulleen. Se osti valtion osuuden Partekissa ja reilun vuoden kuluttua aloitti yrityksen osien myynnin – luonnollisesti hyvällä voitolla.

Kovat tavoitteet, pehmeät keinot Viime vuosina Suomessakin on julkisuudessa ollut esillä ruotsalainen Christer Gardell, joka sijoitusyhtiönsä Cevian Capitalin kautta on ollut mukana aktiivisesti Metsossa ja ­Tiedossa. Gardellin uusin kohde on Nordea, jonka nimitysvaliokuntaan hänet valittiin hänen ostettua muutaman prosentin osuuden yhtiöstä. Konsulttitaustainen Gardell tunnetaan yhtiöihin perehtyvänä, hyvin käyttäytyvänä ammattilaisena, joka hallitukseen päästyään pyrkii tarvittaessa järjestelemään yritysrakenteita tehokkaammiksi. Hän ei vastaa julkisuuden stereotypiaa aggressiivisesta aktivistista. Julkisuudessa aktivistisijoittajina esiin­ tyvien vaatimukset ovat yleensä kovia (hard activism). Vähemmälle huomiolle jäävät toisella tavalla aktiiviset sijoittajat, jotka ­pyrkivät vaikuttamaan yrityksen toimintaan pehmeillä (soft) keinoilla tavoitteenaan esimerkiksi muuttaa yrityksen governance-­käy­täntöjä tai suhtautumista kestävään ­kehitykseen. Maailman suurimpana aktivistisijoittajana voidaan pitää Kalifornian julkisen sektorin eläkerahastoa (California Public Employees’ Retirement System, CalPERS), joka hallinnoi 350 miljardin dollarin varallisuutta. CalPERS on toiminut aktiivisesti governance-käytäntöjen ja johdon kannustinjärjestelmien kehittämisen puolesta. Se on jopa ajanut yksittäisten toimitusjohtajien potkuja, mitä voidaan pitää

46 BOARDVIEW 1/2019

kovana aktiivisuuden muotona. CalPERS edellyttää yrityksiltä ympäristönsuojeluun liittyviä toimia ja sitä pidetään edelläkävijänä kestävän kehityksen (ESG) alueella. Sen toiminta on myös herättänyt kritiikkiä. Muun muassa vuoden 2000 päätös myydä tupakkateollisuuden osakkeet pois salkusta on maksanut Kalifornian eläkeläisille yli kolme miljardia dollaria menetettyinä tuottoina. Meillä Suomessa pidetään luontevana, että valtio ja eläkeyhtiöt miehittävät pääomistamansa yhtiöiden nimitysvaliokunnat. Perheyhtiöissä pidetään itsestään selvänä, että perheellä on merkittävä vaikutusvalta yrityksen toiminnassa. Valtionyhtiöissä johdon palkitsemisessa ja irtisanomisehdoissa noudatetaan yhteneväisiä käytäntöjä. Valtion omistajapolitiikan mukaan yrityksen tulee ottaa päätöksenteossaan taloudellisten tekijöiden lisäksi huomioon myös toiminnan sosiaaliset ja ympäristölliset vaikutukset. Henkilöstön edustus yhtiön hallintoelimissä pitää turvata tavalla, joka mahdollistaa paikallisen sopimisen. Solidium kertoo, että sen omistamissa yhtiöissä toteutetaan vastuullisuus-, hiilijalanjälki- ja verojalanjälkianalyysit. Tämä kaikki on pehmeää aktivismia. Kovaa aktivismia oli se, kun kokoomustaustainen liikenne- ja viestintäministeri vaihtoi lähes kokonaan VR:n hallituksen vuonna 2003. Kolme kuukautta myöhemmin vastavalittu demaritaustainen ministeri vaihtoi hallituksen uudestaan.

Mehiläinen on hyötyeläin Selvää on, että aktivistisijoittajien tulo yritykseen nostaa osakekurssia. Akateemisten tutkimusten mukaan myös pitkän aikavälin vaikutukset ovat pääsääntöisesti positiivisia. Aihealueen eniten viitatussa tutkimuksessa Harvardin Bebchuk, Brav ja Jang (2015)


Selvää on, että aktivistisijoittajien tulo yritykseen nostaa osakekurssia.

raportoivat, että aktivistisijoittajien aikaansaama lyhyen aikavälin tulosparannus ei käänny laskuun. Myös muut osakkeenomistajat kuin aktivistit siis keskimäärin hyötyvät. Aktivistien toiminta ei silti välttämättä miellytä yritysjohtoa ja velkojia. Aktivistisijoittajien vaikutus lienee suurin ennakoivasti. Jokaisen julkisesti noteeratun yrityksen pitää ajatella rakennettaan ja toimintaansa siltä varalta, että jonain päivänä omistajaksi voi ilmaantua aktivistisijoittaja vaatimuksineen. Miten aktivistin hyökkäykseltä voi suojautua? Katso yritystäsi aktivistisijoittajan silmin. Varmista, että yritys toimii tehokkaasti. Kokoa hallitus, joka on uskottava ja koostuu ulkopuolisista, vakuuttavista asiantuntijoista. Kommunikoi yrityksen strategia selvästi. Mieti, tuottaako yrityksen rakenne lisäarvoa. Mehiläinen pistää silloin tällöin. Pistoskohdassa on yleensä polttavaa kipua ja turvotusta. Yksi pistos ei kuitenkaan ole vaarallinen, ellet ole allerginen. Mehiläisistä on paljon hyötyä, sillä mehiläispölytys lisää monien viljelykasvien sadon määrää ja laatua. Pölytyksen arvo on moninkertainen mehiläisten tuottaman hunajan arvoon verrattuna. Samoin talouselämän mehiläisten eli aktivistisijoittajien arvo on suurempi kuin niiden yksittäisten transaktioiden tuottama arvonlisä.

BOARDVIEW 1/2019  47


HALLITUSTYÖTUTKIMUS

Syväsukellus suomalaisiin hallituksiin

>300

Tutkimuskyselyyn vastasi yli 300 Suomen suurimpien yritysten hallitusjäsentä ja toimitusjohtajaa. Aineiston laajuus on kansainvälisessä mittakaavassa merkittävä ja akateemisesti kiinnostava. Yhtä mittavaa, riippumatonta hallitustyötutkimusta ei ole aikaisemmin tehty.

DIFin hallitustyötutkimus huipentui keväällä 2019 suurimpien suomalais­yritysten hallitus­jäsenille ja toimitus­johtajille osoitettuun kysely­tutkimukseen. Tässä nostamme ennakko­tietona esiin muutamia kiinnostavia löydöksiä tutkimuksen tuloksista. Hallitustyötutkimuksen tulokset tuottavat uutta tietoa suomalaisten hallitusten ajankäytöstä ja osallistumisesta strategiatyöhön. Tutkimus on ensimmäinen laatuaan, joka pureutuu myös strategiatyön eri osa-alueisiin. Tutkimuksen raportti julkaistaan kesäkuun 2019 aikana. Tulokset puretaan kesän ja syksyn aikana teemoittain useissa lehtiartikkeleissa, kommentaareissa ja tilaisuuksissa.

TUTKIMUSKUMPPANIT Hallitustyötutkimuksen ovat rahoittaneet DIFin lisäksi sen yhteisöjäsenet Elo, Ilmarinen, Solidium ja Varma. Tutkimuksen on toteuttanut Nordic Institute of Business & Society (NIBS) -ajatushautomo. Hankkeen ohjausryhmään kuuluivat DIFin edustajat Maarit Aarni-Sirviö ja Juha Rantanen, yhteisöjäsenten edustajat Hanna Hiidenpalo, Mikko Mursula, Antti Mäkinen ja Reima Rytsölä sekä NIBSin edustajat Jaakko Aspara, Juho-Petteri Huhtala, Pekka Mattila ja Henrikki Tikkanen.

48 BOARDVIEW 1/2019


HALLITUKSISSA HYVÄ ILMAPIIRI Tutkimus paneutui myös hallitustyön dynamiikkaan. Ilahduttavaa on se, että tutkimustulosten valossa suomalaisten suuryritysten hallituksissa vallitsee hyvä keskinäisen luottamuksen ja avoimuuden ilmapiiri. Hallituksen ja toimivan johdon katsotaan käyvän kokouksissa avointa dialogia.

STRATEGIA HAUKKAA KOLMANNEKSEN AJASTA Tutkimuksen tulokset osoittavat, että hallitusten ajankäytöstä noin kolmasosa käytetään strategiatyöhön ja strategiasta keskusteluun.

Ajankäytön osa-alueet*

Vuositasolla, tuntia

32 %

1. Strategiatyö ja strategiasta keskustelu

13,0

24 %

2. Talous

9,8

21 %

3. Toimitusjohtajan katsaus

8,6

10  %

4. Osavuosikatsaus

4,0

7  %

5. Corporate Governance -raportointi

2,8

6  %

6. Corporate Governance -päätökset

2,3

n = 299 *Osa-alueiden tutkimuksessa käytetyt kuvaukset: 1. Strategiatyö ja strategian keskustelu, 2. Perusliiketoimintaan liittyvät taloudelliset luvut ja tilanne, 3. Muut toimitusjohtajan katsauksen asiat, 4. Tilikauden ulkoisen raportoinnin ja viestinnän asiat, 5. Muut regulaation, lakien tai viranomaisten vaatimat raportoinnit, 6. Regulaation tai lakien vaatimat juoksevat päätösasiat

Strategiakeskustelun kärkiteemat

? 95 % vastaajista koki, että hallituksen kokouksissa saattoi esittää ”tyhmiä kysymyksiä”.

1. Toimialan tai liiketoimintaympäristön muutokset, trendit, transformaatiot ja disruptiot

5,8/7

2. Asiakaskohderyhmät, asiakassuhteet ja asiakasymmärrys

5,2/7

3. Henkilöstö ja organisaation kyvykkyydet

5,0/7

BOARDVIEW 1/2019  49


”Keskeytysriskit ja kyberriskit ovat maailmanlaajuisesti suurimpia uhkia liiketoiminnalle.” Lähde: Allianz Risk Barometer 2019

Hallitse riskejä vakuutuksella. Kybervakuuttaminen ja keskeytysvakuutukset hoituvat oikean kumppanin avulla.

Vakuutusmeklaripalvelua, joka asettaa liiketoimintasi etusijalle. www.howdenfinland.fi


Jäsensivut Directors’ Institute Finland DIF ON voittoa tavoittelematon yhdistys, joka auttaa suomalaisia yrityksiä menestymään edistäen hyvää hallitustyötä. DIF:ssa on yli 700 henkilöjäsentä, jotka toimivat merkittävien yhtiöiden hallitusten jäseninä ja lisäksi neljä yhteisöjäsentä. DIF auttaa jäseniään kehittymään, verkostoitumaan ja vaikuttamaan järjestämällä tapahtumia, ylläpitämällä DIF-tietopankkia verkossa sekä julkaisemalla Boardview-lehteä. DIF vaikuttaa yhteiskunnassa, esimerkiksi ottamalla kantaa ajankohtaisiin hallitustyöskentelyyn liittyviin kysymyksiin Suomessa.

Missio DIF auttaa suomalaisia yrityksiä menestymään edistämällä hyvää hallitustyötä.

Visio DIF on johtava foorumi hallitustyön kehittämisessä Suomessa. DIF auttaa jäseniään kehittymään, verkostoitumaan ja vaikuttamaan. DIF on yhteiskunnassa vaikuttava yhdistys.

SYKSYN 2019 TILAISUUKSIA Jäsenlounaat 5.9.2019 Hallitustyön kehittäminen 8.10.2019 Hallitus ja kiertotalous 14.11.2019 Hallitus ja kiertotalous Kaikki vahvistetut tilaisuudet ja ilmoittautumismahdollisuus jäsensivuilla: www.dif.fi/tilaisuudet

TEEMAT 2019 Q1 Q2 Q3 Q4

Hallitus ja yrityskulttuuri Hallitus ja sijoittajat Hallitustyön kehittäminen Hallitus ja kiertotalous

HALLITUS

POLICY-VALIOKUNTA

YHTEYSTIEDOT

Kirsi Komi (puheenjohtaja) OTK

Kirsi Komi Puheenjohtaja

Directors’ Institute Finland Aleksanterinkatu 50 A 6 00100 Helsinki Puh. (09) 6227 1840 info@dif.fi

Christina Dahlblom KTT Eero Heliövaara Diplomi-insinööri, KTM Kim Ignatius Ekonomi Nina Kopola Tekniikan lisensiaatti Marjo Miettinen Kasvatustieteiden maisteri Juha Rantanen KTM, MBA, vuorineuvos

Manne Airaksinen Varapuheenjohtaja Leena Linnainmaa Asiantuntijajäsen Mikko Reinikainen Sihteeri Micaela Thorström Sihteeri Maarit Aarni-Sirviö Jäsen Jorma Eloranta Jäsen Stig Gustavson Jäsen Kaarina Ståhlberg Jäsen

Henkilökunta Pääsihteeri Maarit Aarni-Sirviö maarit.aarni-sirvio@dif.fi Puh. 050 379 4170 Toimistopäällikkö Maija Hiiri maija.hiiri@dif.fi Puh. 0400 48 55 48 Viestintäsuunnittelija Tuisku Pirttimäki tuisku.pirttimaki@dif.fi Puh. 050 520 6450 Verkkosivut ja sosiaalinen media www.dif.fi Twitter: @DIF_Finland LinkedIn: Directors’ Institute Finland BOARDVIEW 1/2019  51


Jäsensivut

Jäsen, kerro näkemyksesi DIFin blogissa! JÄSENTEN BLOGIKIRJOITUKSET ovat merkittävä osa DIFin verkko­viestintää – ei vähiten siksi, että ne tekevät verkkosivuistamme jäsentemme näköiset. Blogikirjoitukset ovat myös sivuston suosituimpia sisältöjä. Verkkosivujen kävijämäärä on kasvanut alkuvuonna 40 prosenttia viime vuoden vastaavaan jaksoon verrattuna. Kasvu on aktiivisen verkkoviestinnän ja sosiaalisen median tekemisen tulosta. Mistä aiheesta kirjoittaa? Vuoden 2019 toisen puoliskon teemat ovat Hallitustyön kehittäminen sekä Hallitus ja kiertotalous. Jäsenblogiin voi kirjoittaa näistä tai mistä tahansa muista hallitustyöhön liittyvistä aiheista. Blogitekstissä tärkeintä on kiinnostava sisältö ja oma näkemys. Ihanteellinen kirjoituksen pituus on noin liuska tekstiä. Tekstin viimeistelyssä tukea saa tarvittaessa toimistolta. Blogiasioissa voi olla yhteydessä Tuisku Pirttimäkeen: tuisku.pirttimaki@dif.fi.

TUKEA HALLITUSTYÖHÖN DIFTIETOPANKISTA DIF-tietopankin yhdeksään aihealueeseen jaetut 28 osaa muodostavat hallituksen jäsenen perustietopaketin. Tietopankin osien tiivistelmät ovat kaikkien verkkokävijöiden luettavissa. Varsinaisen materiaalin lukeminen sekä tulostaminen PDF-dokumenteiksi edellyttää kirjautumista jäsentunnuksilla. Mikäli tunnuksesi ovat hukassa, voit pyytää uudet osoitteesta info@dif.fi

Verkkosivut löytyvät osoitteesta www.dif.fi

52 BOARDVIEW 1/2019

SENIOR ADVISORIT Philip Aminoff Hallitustyö listautumattomissa yhtiöissä Anne Korkiakoski Maineenhallinta ja kriisiviestintä Esa Korvenmaa Digitalisaatio Riitta Laitasalo Hallitusarviointi, Palkitsemisvaliokunnan tehtävät, Johdon palkitseminen, Johdon uudelleensijoittuminen, Vastuullinen palkitseminen Timo Leino Hallitus ja yritysrahoitus Kaisa Olkkonen Immateriaalioikeudet Annika Paasikivi EcoDa: Education Markku Pohjola Hallitus ja yritysrahoitus Harri Pynnä Yritysjärjestelyt ja arvonmääritys, Vakuutukset Juha Rantanen Strategiatyön implementointi ja rakentaminen Eljas Repo Sijoittajaviestintä Tuija Soanjärvi Kirjanpito- ja tilinpäätöskäytännöt, Riskienhallinta, Tarkastusvaliokunta ja sisäinen tarkastus Kirsi Sormunen Yritysvastuu ja yritysvastuun raportointi Juhani Strömberg Kyberturvallisuus Arja Talma Verotus Micaela Thorström Vastuut ja velvollisuudet, Sääntely, EcoDa: Policy Committee Tom von Weymarn Hallitustyöskentely ja vaatimustenmukaisuus


Mandatum Henkivakuutusosakeyhtiö

F A B I A N I N K AT U W A L L S T. Maailma on nyt auki.

Mandatum Trader -kaupankäyntipalvelun kautta pääset käsiksi kymmeniin markkinoihin ja kymmeniin tuhansiin eri sijoituskohteisiin. mandatumtrader.fi


Jäsensivut

AJASSA

Teksti: Hanna Ojanpää Kuvat: Ville Rinne

Seminaarin esitykset kirvoittivat kysymyksiä ja keskustelua yleisössä. Kysymysvuorossa DIFin hallituksen puheenjohtaja Kirsi Komi.

Hyviä päätöksiä ja rentoa tunnelmaa

D

IFIN VUOSIKOKOUKSESSA ja -seminaarissa Musiikkitalolla oli 16.5.2019 kevättä rinnassa, kuten DIFin uusi hallituksen jäsen Kim Ignatius totesi. Kysyimme kuulumisia myös muilta uusilta hallituksen jäseniltä, Christina Dahlblomilta ja Nina Kopolalta, sekä kahdelta muulta DIFin jäseneltä. Yhdistävinä tekijöinä esille nousivat niin päivän korkeatasoinen anti kuin verkostoitumisen tärkeys.

54 BOARDVIEW 1/2019

CRISTINA ANDERSSON: ”Vuosikokouksessa tehtiin hyviä päätöksiä. Myös yhdistyksen kasvua on kiva seurata. Suuri kiitos hyvin tehdystä työstä kuuluu pääsihteerin tehtävät jättävälle Maarit Aarni-Sirviölle. Olen äärimmäisen kiinnostunut kvanttiteknologiasta, robotiikasta ja tekoälystä. Olin MIT:ssä ja sittemmin ­Japanissa opiskelemassa kvanttiteknologiaa ja uskon, että se tulee muuttamaan maailman. Mutta opettaja minusta ei häviä, ja todellinen intohimoni onkin ihmiset. Tänä vuonna täytän 60 vuotta ja yritykseni 30 vuotta. Syyskuussa aion juhlia näitä vuosia laulamalla. Ehkä ­Tukholmassa oopperalaulua opiskeleva poikani vetää ­dueton kanssani.”


NINA KOPOLA:

KIM IGNATIUS:

CHRISTINA DAHLBLOM:

”Minua on kiinnostanut erityisesti ”Saimme tänään hyvän kuvan sijoittajien ”Oman työni kautta olen huomannut, että puheenvuorot omistajuudesta. On näkemyksestä pääomamarkkinoiden hallitustyö on pysynyt hyvin samankaltaisena mielenkiintoista, että kestävä kehitys nykytilanteesta ja siitä, miltä tulevaisuus muun työelämän kehittyessä nopeasti. Vaikka on noussut merkittävään asemaan näyttää. DIFin tapahtumat ovat kuitenvaatimukset ja tempo kasvavat, käytettävissä myös sijoittamisessa. kin myös yhdessäoloa, kuulumisten oleva aika ei lisäänny. Iso kysymys kuuluukin, DIF tekee tärkeää työtä hallitusvaihtamista ja verkostoitumista. Tämä on pitäisikö myös hallitustyön muuttua, jotta sitä työskentelyn eteen. Olen itse nähnyt hyvä foorumi ja yhdistyksen konseptin pystyy laadukkaasti hoitamaan. hallitustyön tärkeyden pöydän momerkitys tärkeä myös laajemminkin. Minulle on suuri kunnia olla mukana lemmalta puolelta. Odotan innolla, Otin tänään mielelläni vastaan DIFin kehittämässä DIFin toimintaa hallituksesta että pääsen hallituksen jäsenenä sekä hallituksen jäsenyyden. On hyvä, että käsin. Yhdistyksen kolme kivijalkaa – kehity, jakamaan kokemuksiani, oppimaan jäsenyys ja sen myötä kokemus kiertävät. verkostoidu, vaikuta – ovat itsellenikin rakkaita uutta että kehittämään toimintaa Puhumattakaan siitä, kuinka arvokas teemoja. entisestään. kokemus tämä on minulle itselleni. Hyvä johtaminen lähtee aina itsensä johtaOmaan kevääseeni kuuluu kaksi Odottelen innolla myös mökkikauden misesta. Itse pyrin ottamaan pieniä hetkiä kiiuutta hallituspaikkaa. Tulevasta alkua. Muutamia reissujakin on kesällä reen keskellä; mindfulnessia ja mikroliikuntaa. kesästä toivon, että se on yhtä tiedossa ja tietysti aikaa neljän lapsenKesäksi rauhoitun viettämään saaristoelämää: lämmin kuin vuosi sitten.” lapsen kanssa.” vain minisaari, perhe ja kutsutut ystävät.”

SEPPO RUOTSALAINEN: ”Käyn DIFin tilaisuuksissa aina aiheen kiinnostavuuden ja aikataulujen salliessa. Vuosi­ kokouksissa väkeä on aina enemmän, ja se on tietenkin mukavaa. Tänäänkin olen tavannut uusia ihmisiä ja solminut kontakteja. Myös esitykset ovat olleet hyvin valittuja ja mielenkiintoisia. Olen itse ollut hallitustyöskentelyssä mukana vuodesta 1998, silloin vielä muun työn ohessa. Nykyiseen tilanteeseeni hallitustyö sopii erittäin hyvin, koska huomattavan osan siitä voi tehdä paikasta riippumatta. Meillä on toinen, kuituyhteyksillä varustettu koti Saimaan rannalla. Näin hallitustyön ja metsätilan tekemiset voi joustavasti yhdistää.”

BOARDVIEW 1/2019  55


Jäsensivut

Policy-valiokunnan sääntelykatsaus Osakkeenomistajien oikeudet -direktiivin implementointi OSAKKEENOMISTAJIEN OIKEUDET -direktiiviin liittyvät muutokset muun muassa arvopaperimarkkinalakiin ja osakeyhtiölakiin on julkaistu säädöskokoelmassa (511– 520/2019). Yhdistyksen jäsenten kannalta keskeiset asiat paketissa liittyvät hallituksen ja toimitusjohtajan (sekä mahdollisen hallintoneuvoston) palkitsemisen käsittelyyn pörssiyhtiön hallinnossa ja tiedonannossa, pörssiyhtiöiden palkitsemista koskevan raport­oinnin täsmentämiseen sekä lähipiiriliiketoimien raportointiin ja mahdolliseen käsittelyyn pörssiyhtiön yhtiökokouksissa. Eduskunta hieman muutti hallituksen esitystä (HE 305/2018 vp), joka sekin oli kokenut monta muokkausta, eräs versio oli lausuntokierroksella pariin

otteeseen vuoden 2018 aikana. DIFin lausunto esityksestä löytyy yhdistyksen verkkosivuilta. Paketin eri osat tulevat sovellettaviksi eri aikoina. Pörssiyhtiöiden on esitettävä palkitsemispolitiikka ensimmäisen kerran yhtiökokoukselle viimeistään ensimmäisessä 1.1.2020 jälkeen pidettävässä varsinaisessa yhtiökokouksessa, ja niiden on laadittava uudistettu palkitsemisraportti 1.1.2020 tai sen jälkeen alkavalta tilikaudelta. Osakeyhtiölain eri tavoin muuttunut aineellinen lähipiirisääntely, joka vaikuttaa kaikkiin osakeyhtiöihin, tulee voimaan ilman siirtymäaikaa 10.6.2019. Samalla tulee voimaan myös pörssiyhtiöiden velvollisuus olennaisten lähipiiritoimien julkistamiseen.

Hallinnointikoodin päivitys SUOMEN HALLINNOINTIKOODIA on päivitettävä edellä käsitellyn osakkeen­omistajien oikeudet -paketin vuoksi. Arvopaperimarkkinayhdistyksen hallitus on asettanut työryhmän (puheenjohtajana asianajaja Pauliina Tenhunen, jäseninä muun muassa Keskuskauppakamarin varatoimitusjohtaja Leena Linnain­maa ja yhdistyksen Policy-valiokunnan jäsen, vuori­

neuvos Jorma Eloranta) valmistelemaan muutoksia voimassaolevaan hallinnointikoodiin. Työsuunnitelman mukaisena tavoitteena on julkaista ehdotus uudeksi hallinnointikoodiksi lausunnoille toukokuussa 2019. Lausuntojen perusteella viimeistelty lopullinen hallinnointikoodi tulisi siten julkaistuksi vuoden 2019 jälki­puoliskolla ja sovellettavaksi 1.1.2020 alkaen.

EU:ssa vireillä olevia hankkeita LIIKKUVUUS RAJOJEN yli EU:ssa eteni, kun Euroopan parlamentti huhtikuussa 2019 hyväksyi direktiivimuutokset, joilla tehostetaan rajat ylittäviä järjestelyjä (sulautuminen, jakautuminen ja kotipaikan siirtäminen). Yhdistys on vuoden 2018 keväällä ottanut asiaan kantaa. Lausunto on luettavissa yhdistyksen verkkosivuilla. EU:n strategiatyössä kestävän kehityksen rahoitukselle on komission asettama asiantuntijaryhmä kehittämässä muun muassa taloudellisten toimien luokitusjärjestelmää (eräänlainen taksonomia). Ryhmä aloitti työnsä heinäkuussa 2018 ja jatkaa sitä kesäkuuhun 2019 saakka. Tammikuussa 2019 toinen asiantuntijaryhmä julkaisi raporttinsa ilmastoa koskevista tiedonannoista. Raportti sisältää suosituksia koskien komission sitomattomien ohjeistusten päivittämistä ei-taloudelliseen raportointiin liittyen. Helmikuun alkuun mennessä noin 70 tahoa toimitti palautetta raportista. Sustainable finance -aiheista on keskusteltu yhdistyksen tilaisuuksissa.

Katsaus ajankohtaisiin sääntelyyn liittyviin asioihin Suomessa ja Euroopassa julkaistaan DIFin verkkosivuilla neljä kertaa vuodessa. 56 BOARDVIEW 1/2019


Unique problems need unique solutions. You are not generic. You are not standard issue. You are not off the shelf. And neither are the solutions we offer you. Our ideas emerge from immersion in your business and the business intelligence and experience we have developed over decades. To discover your singular path, get in touch. deloitte.fi Š 2019 Deloitte Oy, Group of Companies


Pioneering strategic advice. We are here for our clients. We are your strategic partner, transforming legal complexities into solutions that matter and make a difference. Through close collaboration and continuous dialogue we build longstanding relationships that add value to your business. That’s the Roschier Way. www.roschier.com


Jäsensivut: jäsenluettelo Henkilöjäsenet Aarnio-Isohanni, Marja Aarni-Sirviö, Maarit Adlercreutz, Ia Ahdekivi, Heikki Ahdekivi, Sakari Ahdekivi, Eeva Ahlström, Thomas Aine-Simonen, Elina Airaksinen, Manne Ala-Härkönen, Martti Ala-Ilkka, Heikki Ala-Nikkola, Panu Alatalo, Sami Alho, Jukka Allonen, Heikki Aminoff, Philip Andersin, Henrik Andersson, Cristina Andersson, Minna Antila, Jukka Antila, Mirva Anttila, Juhani Anttonen, Ari Anttonen, Risto Ant-Wuorinen, Jukka Arantola, Heli Aro, Mika Aro, Timo Aspholm, Ingalill Aukia, Timo Autere, Jaakko Autere, Jussi Averio, Pekka Becker, Kai Bergh, Kaj-Gustaf Berglund, Tom Bergman, Tor Bergström, Anniina Björkman, Stefan Björnberg-Enckell, Maria Blomster, Juha Bondestam, Sebastian Borsos, Julianna Bucht, Henri Bäckman, Tiina Bäckström, Tore Castren, Matti Castrén, Petri Castrén, Päivi Ceder, Åsa Cederberg, Kenneth Copeland, Matti Dahlblom, Christina Danielsson, Jöns Danker, Mats Eerola, Miika Ehrnrooth, Alexander Ehrnrooth, Paul Ekholm, Arni Eklund, Jari Eklundh, Sten Ekroos, Vesa Ekström, Jan Elfving, Christian Eloholma, Aimo Eloranta, Jorma Engman, Elina Ensio, Sami Erkkilä, Katariina Ervasti-Vaintola, Ilona Eräkangas, Kirsi Fagerholm, Catarina Fagerholm, Jannica Floman, Erik Forsén, Kjell Forss, Martin Fredrikson, Christian Ginman-Tjeder, Nella

e=emeritus/emerita

Gran, Kim Grannenfelt, Eeva Granskog, Christer Granvik, Carl-Johan Grundsten, Henri Gräsbeck, Jerker Gröhn, Juha Grönlund, Lasse Gustavson, Stig Haapamäki, Jorma Haapanen, Mikko Haarla, Ainomaija Haavisto, Esa Haglund, Carl Hagros, Kaj Hahto, Tarmo Hakakari, Eija Hakala, Juko Halmeenmäki, Juha-Pekka Hankonen, Raija-Leena Hannula, Antti Hannus, Kari Hanski-Pitkäkoski, Ritva Hanslin, Kim Hara-Haikkala, Salli Harald, Bo Harju, Esa Harju, Jukka Harjula, Liisa Harra-Salonen, Katri Harrela, Pirkko Hartwall, Paul Hasi, Kalevi Hautamäki, Päivi Hedvall, Kaj Heikfolk, Mikael Heikinheimo, Juha Heikintalo, Satu Heikkinen, Pentti Heikkinen, Hanna-Maria Heikkonen, Matti Heinistö, Kari Heinonen, Jouni Heinonen, Jouni Heinonen, Mikko Heinonen, Jarna Heiskanen, Pirja Helander, Sari Helaniemi, Erkki Helenius, Mika Heliövaara, Eero Helkkula, Vesa Hellfors, Leena Helminen, Sakari Helminen, Marjaana Henriksson, Antti Henriksson, Outi Herlin, Jussi Herold, Marcus Herranen, Maarit Hertsberg, Patrik Hiekkamies, Hanna Hienonen, Jukka Hietala, Jaakko Hietala, Kaisa Hietalahti, Erkki Hietanen, Kari Hiltunen, Arto Hintikka, Juhani Hintikka, Martti Hintsanen, Suvi Hirvola, Jaakko Hokkanen, Päivi Holm, Markus Holmberg, Jan Holmberg, Tomas Holmlund, Ralf

Honkanen, Vesa Hornborg, Heikki Hortling, Nora Hurme, Liisa Hurnonen, Ville Huuskonen, Pertti Hyssälä, Liisa Hyttinen, Asko Hyttinen, Pentti Hyvönen, Anna Häggblom, Rainer Häkämies, Jyri Hämäläinen, Erkki e Hämäläinen, Heikki Hämäläinen, Anu Hänninen, Markku Härkki, Reetta Härkönen, Christer Härmälä, Esa Ignatius, Kim Ihamuotila, Mika Ihamuotila, Timo Ikäheimo, Seppo Ikäheimo, Johanna Ilkka, Heikki Immonen, Peter Ingman, Robert Ipatti, Jorma Iso-Aho, Maritta Isotalo, Olli Ittonen, Nils Itävuori, Jussi Jaakkola, Jari Jaakola, Matti Jaatinen, Pekka Jaatinen, Seppo Jakosuo-Jansson, Hannele Jauhiainen, Juha Jokinen, Jukka Jokinen, Päivi Jyllilä-Vertigans, Annika Jägerhorn, Sebastian Jännes, Antero Järvelä, Jukka Järvi, Juhani Järvinen, Kari Järvinen, Erkki Kaario, Mammu Kaartinen, Kari Kaasalainen, Kai Kahri, Tuomas Kairisto, Essimari Kaitala, Kimmo Kallasvuo, Olli-Pekka Kallasvuo, Leena Kallio, Anu Kalliokoski, Terho Kalliokoski, Petri Kaltea, Teemu Kanerva, Leena Kantola, Kalle Kapanen, Heikki Karhapää, Merja Karhu, Kim Karppinen, Matti Karttinen, Timo Kasanen, Juha Kasanen, Kari Kasurinen, Hannu Kataja, Matti Kaukonen, Harri-Pekka Kauniskangas, Kari Kauniskangas, Kari Kauppi, Marko Kauppi, Piia-Noora Keitaanniemi, Katja Kekoni, Jaakko Kerminen, Harri

Keronen, Taru Kerppola, Nora Kettunen, Pekka Kielenniva, Jorma Kiiski, Tapani Kiiskinen, Tapio Kivelä, Hanna Kivioja, Elina Kiviranta, Nina Kohmo, Minna Kohonen, Ari Kohonen, Merja Kohtamäki, Timo Koiso-Kanttila, Kimmo Koivurinta, Jan Kokkila, Timo Kokkonen, Marketta Kolbe, Laura Komi, Kirsi Komulainen, Jaana Kontio, Johanna Kontro, Lauri Kontu, Aappo Kopola, Nina Koponen, Harri Koponen, Juha Koponen, Olli Koponen, Petteri Koponen, Pekka Koponen, Markku Koppatz, Paula Kopra, Lotta Korhonen, Ari Korhonen, Juha Korhonen, Kai Korhonen, Pertti Korhonen, Anja Korkiakoski, Anne Korpi, Jaana Korppi-Tommola, Juha Korvenmaa, Esa Koski, Arja Koskinen, Jari Koskinen, Jussi Koskinen, Markku Koskinen, Satu Kosonen, Pekka Kostiainen, Leila Kotka, Ville Kottonen, Hannu Krogerus, Hannu Kronberg, Johan Kronman, Gunvor Kuitunen, Mikko Kulmala, Teuvo Kurkinen, Juha Kyttälä, Pertti Kyytsönen, Matti Kämäri, Pasi Laakso, Anne Laakso-Manninen, Ritva Laaksonen, Juha Laaksonen, Pekka Lager, Esa Lahti, Ari Laine, Pertti Laine, Seppo Laitasalo, Riitta Laitinen, Jussi Laitinen, Leena Lamminen, Johanna Langenskiöld, Bertel Lantto, Annukka Larma, Janne Lassila, Sakari Latvanen, Jari Laukkanen, Kari Laurila, Mauri

Lauslahti, Harri Lautjärvi, Kari Lehmusto, Heikki Lehti, Eero Lehtimäki, Maunu Lehtinen, Olli-Petteri Lehtinen, Vesa Lehto, Hannu Lehtomäki, Vesa Lehtoranta, Ari Leino, Timo Leino, Mirel Leino, Liisa Lencioni, Roberto Leppälä-Nilsson, Anne Leskinen, Eero Leskinen, Jorma Lettijeff, Pekka Levo, Timo Levoranta, Timo Lievonen, Matti Liljeström, Tom Lind, Raimo Lindahl, Robin Lindberg, Stefan Lindberg-Repo, Kirsti Lindén, Anna Lindfors, Lars Peter Lindh, Merja Linnainmaa, Leena Linnaranta, Jussi Linnarinne, Harry Lipsanen, Juho Liuhala, Tapani Loikkanen, Hanna Louhija, Matti Louhija, Marina Luhtaniemi, Timo Lundmark, Pekka Luoma, Tuomo Luoma, Tero Luoma, Pekka Luomakoski, Jyri Luomaranta, Ritva-Liisa Lång, Jan Lähdesmäki, Kalle Lähdesmäki, Tuomo Lähteenmäki, Outi Maijala, Miikka Mairinoja, Heikki Majander-Reenpää, Leena Majoinen, Mika Maksniemi, Tauno Malmberg, Juho Manner, Matti Manner, Simo Manninen, Matti Manninen, Petri Marin, Johanna Markula, Elisa Martela, Heikki Martikainen, Tarmo Martola, Janne Marttila, Pauli Marttila, Päivi Matikainen, Esa Matikainen-Kallström, Marjo Mattila, Kari Mattila, Pekka Mehtälä, Satu Merenheimo, Tomi Meriläinen, Veijo Metsälä, Minna Metsänen, Arto Mickelsson, Annukka Miekk-oja, Susanna

Mielck, Janne Miettinen, Minna Miettinen, Marjo Miettinen-Lähde, Saila Miettunen, Pertti Miikkulainen, Esko Muhonen, Sallamaari Mynttinen, Riitta Mäkelä, Kai Mäkelä, Antti Mäkelä, Jukka Mäkelä, Pauliina Mäki-Kala, Jyrki Mäkinen, Antti Mäkinen, Juhani Mäkinen, Seppo Mörttinen, Leena Naukkarinen, Arto Nerg, Päivi Nevanlinna, Jaakko Niemelä, Kuisma Niemi, Matti Niemi, Mauri Niemi, Ludmila Nieminen, Mika Nieminen, Mikko Niemistö, Kari Niemisvirta, Petri Nikkilä, Petri Nikkola, Matti Nikula, Mikko Niska, Jari Niskanen, Erkki Nissinen, Anu Nissinen, Minna Nisula, Jorma Niva, Seppo Nordman, Carl e Nordström, Anders Norvio, Erkki Numelin, Carl-Johan e Nummela, Juho Nuotto, Kirsi Nupponen, Pertti Nurmi, Ilari Nurminen, Juha Nyberg, Gustav Nyberg, Kim Nyberg, Marjukka Nysten, Kenneth Närhinen, Yrjö Ojala, Veijo Ojala, Sirpa Ojanen, Aki Ojanperä, Tero Oker-Blom, Moritz Oksanen, Markku Oksanen, Tapio Olkinuora, Petri Olkkonen, Kaisa Ollila, Jan Ormio, Julia Paananen, Elmar Paananen, Leena Paasikivi, Jari Paasikivi, Pekka Paasikivi, Annika Paihonen, Sami Paitula, Hannu Pajuharju, Tapio Pakkanen, Pirjo Palin-Lehtinen, Eira Palmberg, Tom Palomäki, Atte Palomäki, Riitta Palosuo, Heikki Palvi, Mauri Pankakoski, Antti

BOARDVIEW 1/2019  59


Jäsensivut Henkilöjäsenet e=emeritus/emerita Pantsar-Kallio, Mari Parkkinen, Marko Parpala, Matti Parviainen, Seppo Pasanen, Jari Paul, Mikael Paulig, Eduard Pauni, Sami Peltola, Juha Penttilä, Hannu Pere, Pekka Perttula, Jukka Perttunen, Risto Pesola, Päivi Pesonen, Tuija Pettersson, Helena Petäjistö, Jorma Piekkola, Asko Piela, Topi Pietikäinen, Sirpa Piispanen, Elina Pinomaa, Juha Pirinen, Pekka Pitkäkoski, Juhani Pitkänen, Tomi Pohjanvirta, Olli Pohjola, Markku Pohjonen, Petri Pohjonen, Arto Pohjonen, Sari Pokela, Toni Potka, Veli-Jussi Pukkinen, Mikko Punta, Eeva Puro, Perttu Putkiranta, Juha Puustinen, Pekka Pynnä, Harri Pärssinen, Harri Pääkkönen, Tarja Pölönen, Jouko Pöyry, Salla Raasio, Tuomo Rahkonen, Ari Raitala, Pasi Raitasuo, Outi Raitio, Laura Rajakoski, Niina Rannikko, Riikka Rantamäki, Pekka Rantanen, Juha Rantanen, Teppo Rantanen-Kervinen, Pirkko Rantaniemi, Matti Rasila, Kimmo Rasila, Tommi Ratia, Lauri Rauramo, Markus Rautamaa, Jari-Pekka Rautiainen, Jussi Rautiainen, Tapani Rehn, Alf Rekonen, Päivi Remes, Seppo Repo, Eljas Reponen, Kalle Riekki, Anne Rissanen, Jaakko Ritakallio, Timo Roberts, Ted Roiko, Leena Roininen, Petri Rolig, Petri Ronkainen, Anni Rosberg, Marja-Liisa Rosendahl, Jaana Rosendal, Jari

60 BOARDVIEW 1/2019

Routila, Panu Rovamaa, Matti Ruotsalainen, Seppo Ruuska, Jukka Ryöppönen, Hannu Räty, Arto Rönkkö, Markku Rönnholm, Thomas Saarikko Janson, Marianne Saarinen, Petteri Saarinen, Leena Saastamoinen, Hannu Saikku, Martti Sailas, Harri Saini, Timo Salo, Marita Salokangas, Mika Salokangas, Pekka Salokoski, Timo Salonen, Petri Salonius, Anne-Maria Saraketo, Timo Sarsama, Juha Sasse, Jan Saukkomaa, Harri Savolainen, Harri Savonlahti, Riitta Schalin, Berndt Schalin, Kiuru Schalin, Siv Schults, Margus Sebbas, Leif Segerståhl, Katarina Seitovirta, Mika Seligson, Peter Seppälä, Rafaela Sievinen, Hanna Sihvonen, Eero Siilasmaa, Risto Siimes, Suvi-Anne Siirala, Leena Silaskivi, Vesa-Pekka Sillanpää, Matti J. Silvennoinen, Mikael Simberg, Staffan Simola, Valtteri Sipilä, Samuli Sipilä, Eeva Sivula, Harri Sjöholm, Markus Smedsten, Minna Soanjärvi, Tuija Sohlberg, Merja Sohlström, Hans Soila, Anssi Sokka, Jari Sonninen, Jorma Sonninen, Jukka Sormunen, Kirsi Sormunen, Sirpa-Helena Sotamaa, Ritva Stackelberg-Hammarén, Catharina Stenberg, Erkki Storckovius, Mitti Strandberg, Maija Strengell, Merja Strömberg, Juhani Ståhlberg, Kaarina Sulin, Kati Sundell, Ann-Christine Sundén, Jon Sundström, Kjell Suni, Marianna Suomela, Eero Suominen, Jukka Suominen, Pekka

Suonenlahti, Mikko-Jussi Suonoja, Soili e Susiluoto, Taina Sutinen, Mika Suutala, Heikki Suutari, Harri Svanborg, Reijo Syri, Sanna Syrjälä, Timo Syrjänen, Hannu Syrjänen, Tuomas Söderholm, Raija-Leena Söderström, Eriikka Taimitarha, Paul Takala, Erja Takanen, Harri Tallqvist, Charlotta Talma, Arja Talvitie, Jyrki Tammela, Pekka Tamminen, Sakari Tanhuanpää, Kalle Tanttinen, Annika Tauriainen, Reijo Teerikorpi, Esko Tenhunen, Arto Tenhunen, Pauliina ter Horst, Kati Therman, Peter Thorén, Petra Thorström, Micaela Tieaho, Riikka Tihilä, Esa Tiitola, Antti Tikkakoski, Matti Timonen, Päivi Tiuraniemi, Riitta Toivakka, Lenita Toivola, Juha e Tolppanen, Ari Tolvanen, Tapio Tolvanen, Ville Tornivaara, Risto Toveri, Maarit Tunkelo, Teemu Tuomas, Kerttu Tuomi, Vesa Tuominen, Jaana Tuomola, Anu Tuomola, Marja-Leena Tuovinen, Tiia Turunen, Jorma Turunen, Seija Tyni, Tarja Tähtinen, Jyrki Törnroos-Huhtamäki, Solveig Ura, Kirsi-Marja Vaajanen-Ärrälä, Sari Vaajoensuu, Hannu Vaarala, Jouni Vaarnas, Markko Vahtola, Marina Vainio, Salla Walldén, Helena Wallgren-Lindholm, Carita Valli, Timo van Niftrik, Christian e Vanha-Honko, Vesa Vanhainen, Juha Vanhanen, Ari Vanhanen, Jussi Varjas, Tapani Wartiovaara, Markus Vasara, Antti Wathén, Eva-Johanna Vauramo, Pekka

Vehmas, Tatu Veijalainen, Jarkko Veijalainen, Lauri Venho, Heikki Vepsäläinen, Anni Vertanen, Janne Wessman, Anna Maija Westerlund, Heikki Westersund, Anne Viherto, Tero Vikiö, Jari Viljo, Matti

Vimpari, Antti Wirén, Marco Viri, Jukka Virkkunen, Lauri Virkkunen, Eeva-Liisa Virtanen, Ari Virtanen, Antero Virtanen, Ari Visuri, Mauri Vitzthum, Christoph Voipio, Raimo Voipio, Ville Wolontis, Mats

von Knorring, Johan von Rettig, Tomas von Weymarn, Tom Vuola, Rami Vuoria, Matti Väisänen, Jarmo Väliaho, Pirjo Välikangas, Liisa Väänänen, Heikki Åberg, Joakim Åström, Ann-Christin Öistämö, Kai

Uudet henkilöjäsenet Toukokuu 2019: Kjell Forsén Pirja Heiskanen Kai Kaasalainen Annukka Lantto Tomi Merenheimo Petri Nikkilä Moritz Oker-Blom Ted Roberts Katarina Segerståhl Sakari Tamminen Huhtikuu 2019: Martti Ala-Härkönen Julianna Borsos Leena Hellfors Anna Lindén Tero Luoma Tatu Vehmas

Maaliskuu 2019: Stefan Björkman Åsa Ceder Eija Hakakari Erkki Järvinen Elina Kivioja Pekka Koponen Markko Vaarnas Jarmo Väisänen Tammikuu 2019: Sami Alatalo Heli Arantola Juha Blomster Markus Holm Kim Ignatius Olli Isotalo Sebastian Jägerhorn Essimari Kairisto Anu Kallio Teemu Kaltea

Lotta Kopra Mirel Leino Tuomo Luoma Minna Miettinen Jussi Rautiainen Vesa Tuomi Marraskuu 2018: Elina Aine-Simonen Outi Henriksson Heikki Ilkka Juha Jauhiainen Terho Kalliokoski Jyrki Mäki-Kala Seppo Niva Sari Pohjonen Anne Riekki Minna Smedsten Maija Strandberg Ari Virtanen

Yhteisöjäsenet/ henkilöedustajat

Asiantuntija­kumppanit­

Keskinäinen Eläke­vakuutusyhtiö Ilmarinen Jouko Pölönen ja Mikko Mursula

Alexander Asianajotoimisto Borenius Oy The Boston Consulting Group Boyden Oy Asianajotoimisto Castrén & Snellman Oy Danske Bank Deloitte EY Hannes Snellman Asian­ajotoimisto Oy Heidrick & Struggles Hill+Knowlton Oy Howden HRM Partners Korn Ferry KPMG Asianajotoimisto Krogerus Oy Mandatum Life MPS-Yhtiöt Oy Pohjoisranta Burson-­Marsteller Oy PwC Reward Agency Oy Roschier Asianajotoimisto Oy

Keskinäinen Työeläke­ vakuutusyhtiö Varma Risto Murto ja Reima Rytsölä Keskinäinen Työeläke­ vakuutusyhtiö Elo Satu Huber ja Hanna Hiidenpalo Solidium Oy Annareetta Lumme-Timonen ja Petter Söderström


I AM

MORE THAN A CEO

I AM INSPIRATION You have a clear vision for the future—but need help to bring it to life and make it stick. We get your strategy, structure, and talent in sync. Start your journey to more than at kornferry.com.


TOISINAJATTELIJA

Arvonluonnin kulttuurissa on ymmärrysvaje

L

eo Tolstoi aloitti Anna Kareninan havaiten, että onnelliset perheet ovat onnellisia samalla tavalla, mutta onnettomat perheet ovat onnetto­ mia omilla tavoillaan. Bisneksessä asia on juuri päinvastoin. Kestomenestyjä erottautuu massasta ratkaisemalla uniikkia ongelmaa ja rajaamalla monopolinsa. Sen sijaan surmansyöksyssä olevia toimijoita, kuten kivijalkakauppoja ja pankkeja, yhdistää kyvyttömyys irtautua kilpailun kahleista. Varainhoitorykmenttien myyntitykit eivät sitä omaan jalkaan ampumisen uhalla voi julistaa, mutta tosielämässä sijoittajalle on aina tarjolla kilpailtujen markkinoiden keskituotto. Tämä saadaan matalan kulun passiivisella indeksirahastolla. Siksi todellista lisäarvoa luovat vain yritykset, jotka kykenevät kilpailuetunsa sisällä löytämään erityisen kannattavia investointeja. Kasvutavoite on sijoittajalle ensisijaisesti vaaranmerkki. Vaatimattomalla pääoman tuottoasteella etumerkiltään positiivinenkin kasvu voi tuhota omistaja-arvoa, jos sijoittajan pääomat tuottaisivat paremmin indeksissä. Kriittinen raja investoinnin kannattavuudelle löytyy pallokentältä, jonka sivurajat piirtyvät seitsemän ja kymmenen prosentin välille. Organisaation koon kasvua ei siis pidä sotkea omistaja-arvon kasvuun. Menestyjä vetää puoleensa kilpailua yli ­toimialarajojen. Asian voi varmistaa jokaiselta pörssilistan maakunnalliselta mediayritykseltä, jos puhelua ei Facebookin luomassa kurimuksessa ole jo ohjattu tusinan lehden yhteistoimitukseen. Varsinkin menestyjän on uudistuttava. Riski on yrityskulttuurissa: menneisyyden liikemäärä sanelee tulevaisuutta. Vincitin parempien mikkojen kulttuuri pyllistää epämukavuusalueelle, jonne olisi välttämätöntä mennä. Lisäksi moni johtaja ottaa taseen ja valitun markkinan annettuina velvoitteina historian

62 BOARDVIEW 1/2019

Jukka Oksaharju osakestrategi Nordnet

Vincitin parempien mikkojen kulttuuri pyllistää epämukavuusalueelle, jonne olisi välttämätöntä mennä.

perinnöstä. Fiskarsin viestinnässä sana ikoninen on kuin uudestisyntynyt. Historian painovoimaa on todella vaikeaa vastustaa. Aikoinaan toiminutta bisnesmallia saadaan vain harvoin muutettua aiemman menestyksen luojien toimesta. Stockmannin tavarataloluurangon kasvojenkohotuksessa käynnistyy ensimmäinen uskottava operaatio. Nokia on osoittanut uusiutumiskykyä. Viikatemiehen ilmaannuttua matkaviestinten taustakuvaksi markkina-arvo oli hikiset 5 miljardia euroa. Sittemmin Nokian yritysjärjestelyurakan arvo on heilahtanut 25 miljardiin euroon. Prosessissa on tehty enemmän rahaa rahoituksen kuin verkkojen osaamisella. Arvonluojan pitää johtaa toimintoja mahdollisimman tehokkaasti ja allokoida pääoma mahdollisimman tuottavasti. Jälkimmäisen potentiaali on selvästi suurempi, mutta se jää viestinnässä sivuraiteelle. Suuret otsikot tulisi kirjoittaa yhdistelmästä arvonluonnin kanavia ja rahoitusta. Statisteiksi saisivat jäädä Nesteen suosiman osakesplitin kaltaiset silmänkääntötemput, jotka eivät ­kasvata arvoa vaan vain pilkkovat pörssikaupan eriä. Viisas irtautuu mahdollisimman suuren ­yrityksen kasvutavoitteesta ja painottaa osakekohtaista arvoa. Joskus jopa oma osake on aliarvostettu tarjoten parhaan investointikohteen kassalle.


MENESTYKSESTÄ.

Menestys ei ole koskaan sattumaa, vaikka se näyttäisi ulkopuolisille helpolta tai jopa itsestään selvältä. Saavuttaakseen menestystä, tarvitaan suuria unelmia, rohkeutta, luotettavia kumppaneita ja oikeanlaisia päätöksiä.

Asianajotoimisto Castrén & Snellman on liikejuridiikan konkari. Kuljemme asiakkaidemme kanssa aina sinne, minne menestys vaatii. Lue suomalaisia ja kansainvälisiä menestystarinoita www.castren.fi

UUSIA MENESTYSTARINOITA


The EY Center for Board Matters helps board members ask the right questions to oversee risk and seize the upside of disruption. ey.com/boardmatters ey.com/fi

#BoardMatters

©2019 EYGM Limited. All Rights Reserved. EYG no. 010450-18Gbl. ED none.

How do boards keep today’s risks from becoming tomorrow’s headlines?

Profile for Directors' Institute Finland (DIF)

Boardview 1/2019  

Boardview-lehti 1/2019: teemoina Hallitus ja yrityskulttuuri sekä Hallitus ja sijoittajat. Kaksoishaastattelussa Mikko Kuitunen ja Sanna Suv...

Boardview 1/2019  

Boardview-lehti 1/2019: teemoina Hallitus ja yrityskulttuuri sekä Hallitus ja sijoittajat. Kaksoishaastattelussa Mikko Kuitunen ja Sanna Suv...

Profile for dif_
Advertisement