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DESARROLLODEHABILIDADESEN

GESTIÓN EMPRESARIAL

MANUAL DEL PARTICIPANTE

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Módulo

Planeación y

Toma de decisiones

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Propiciar una agenda de puesta en marcha sustentada en la claridad de enfoque, alineación y articulación de las Unidades de las cuales son responsables los participantes; a través de fortalecer conceptos de planificación, establecimiento de prioridades y toma de decisiones que favorezcan la participación de sus equipos de trabajo.

Al finalizar la acción de formación los estudiantes estarán en capacidad de: - Aplicar las técnicas que permitan identificar acciones que permitan mejorar los procesos. - Desarrollar la habilidad de tomar decisiones eficientes orientadas a la acción. - Identificar los principios básicos de la metodología de mejoramiento continuo. - Identificar las etapas que se deben seguir para llevar a cabo la planeación estratégica. - Identificar los elementos de la planeación por procesos - Formular Objetivos de mejora y el plan de acción.


CONTENIDO 1........................Posicionamiento estratégico 1.1___________ Impulsores y barreras ante el cambio 1.2___________Modelo de cambio planeado 1.3___________Principios de Kaizen 1.4___________2M 2...........................Planificación Estratégica 2.1__________ Definición 2.2__________ ¿Por qué es necesaria la planeación estratégica? 2.3__________ El proceso de la planeación estratégica 2.4__________ Visión 2.4.1.................................Características 2.5__________ Misión 2.6__________ Diagnóstico 2.7__________ FODA 2.8__________ Objetivos 2.8.1.................................Objetivo general 2.8.2.................................Objetivo específico 2.8.3.................................Objetivos estratégicos 2.8.4.................................Redacción de objetivos 2.9__________ Estrategia 2.9.1.................................Definición 2.10__________Proyectos 2.10.1.................................Proyectos estratégicos 2.11__________Indicadores 2.11.1.................................Tipos de indicadores Estrategia de aprendizaje y autoevaluación Capitulo II 2.11.1.1 - - - - - - - - - - - - - Estrategias Puesta en marcha 2.11.1.2 - - - - - - - - - - - - - Gestión Plan de implementacion 2.11.1.3 - - - - - - - - - - - - - Características Anexos 2.12__________Metas Formulario de Revisión Periódica 2.13__________Evaluación Matriz Saaty para toma de decisiones 2.14__________Plan de acción PAEI para Toma de Decisiones y despliegue al equipo de trabajo (por separado) 2.15__________Seguimiento Bibliografía


… Al momento; ya has pasado por dos módulos y lo aprehendido en ellos, requiere retomar algunos conceptos anteriores y vincularlos al módulo presente. Por tal motivo, encontrarás material enfocado particularmente a aspectos de planificación y en el transcurso del presente programa –taller-, lo iremos asociando a herramientas de toma de decisiones… vital para que continúes construyendo las competencias requeridas en el día de hoy y el mañana.


Capítulo 1

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO


POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO 1.1 Impulsores y barreras ante el cambio El cambio es lo único que permanece constante. Incluirnos en él de manera proactiva o adaptativa es una necesidad para sobrevivir como directivos y como seres humanos inmersos en este proceso. Existen un conjunto de fuerzas iniciales que inducen a esto: • Insatisfacción con nuestra situación actual. • Discrepancias percibidas entre lo que es y lo que podría ser. • Presiones del entorno, entre otras…

Sin embargo, la naturaleza humana es muy poderosa y también existen un conjunto de resistencias al cambio, como las siguientes: • Carencia real o imaginaria de competencias para enfrentar el cambio. • Defectos en el planteamiento o método para implementar el cambio. • Ausencia de motivación. • No percibir la necesidad de cambiar. • Adopción de actitudes : “nosotros vs. ellos”. • Percibir al cambio como una amenaza a mi posición o a mi experiencia, entre otras…

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POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO Hay una serie de elementos que veremos más adelante. Sin embargo, vale la pena mostrar el esquema completo de condiciones que propician un plan exitoso en tu Unidad organizacional:

Sin embargo, el motor del cambio se localiza en la actitud. La iniciativa, motivación, deseo de superación, reto y compromiso, son algunos de los factores que facilitan primordialmente la necesidad de cambiar. El modelaje de tu comportamiento será percibido por tus colaboradores y dicho conjunto de actitudes permeará hacia ellos Dentro de la Unidad, debemos analizar el conjunto de fuerzas que de inicio percibimos que están presentes para iniciar un proceso de cambio. Estando nosotros interesados en tener éxito… el reconocimiento de dichas fuerzas denominadas “impulsoras” y ”restrictivas”, nos proporcionarán un primer acercamiento.

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POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO 1.2 Modelo de cambio planeado Para Kurt Lewin, el cambio planeado se ve representado a través de tres etapas: • Descongelamiento. • Cambio. • Recongelamiento.

El conjunto de fuerzas que se encuentran dentro de una institución se denominan; fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. Se les conoce ampliamente como Fortalezas y Debilidades. Aquellas fuerzas que nos afectan y de las cuales poseemos escaso control, son las que se encuentran fuera del sistema (Institución) y se les denomina; Amenazas y Oportunidades. Al juntar las siglas de estas cuatro fuerzas, podemos formar la palabra: FODA o DAFO, metodología que nos permite analizar el conjunto de fuerzas internas y externas de una organización. Tópico que detallaremos más adelante.

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POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Taller 1

FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS EN LA UNIDAD Se denominan impulsoras -fortalezas- y restrictivas –debilidades-, al conjunto de fuerzas que se encuentran presentes en tu Unidad. Aquellas que son internas y que en consecuencia, son más fáciles de ejercer algún tipo de influencia para modificarlas. Deberás anotar aquellas que exclusivamente se encuentran en TU UNIDAD. Piensa sólo en aquellas que resultan rioritarias, mismas que te acercan o alejan de tu meta. Por ejemplo, quizá la falta de formación sea una fuerza restrictiva. También puede ser que el conocimiento de tu mercado y la atención a los clientes sean fortalezas. Ahora, reflexiona en el conjunto de estrategias y acciones que están en ti desarrollar:

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Fortalezas

Estrategias / Acciones

Debilidades

Estrategias / Acciones


POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO 1.3 Principios de Kaizen. Más allá de la calidad, Kaizen nos induce a propiciar una cultura de mejora continua. Una serie de principios que reflejan una filosofía de vida. Llevarlos a la práctica requiere interiorizar sus premisas fundamentales y actuar en congruencia. Al hacerlo, focalizamos nuestra atención en aquello considerado como lo más importante en nuestro quehacer cotidiano -procesos fundamentales- y de cara al mañana, de igual manera priorizamos lo que nos acercará a nuestro estado futuro -planificación estratégica-. 1.4 2M La filosofía kaizen parte de dos principios básicos conocidos como:

2M La primera “M” se refiere a “Mantenimiento”. Su significado es que debemos actuar sobre lo que en la actualidad nos limita alcanzar las metas que se nos han fijado. Se ubica en el estado deseado del presente, no del futuro. Implica AJUSTAR aquellos procesos que no se encuentran funcionando bien. Requiere a su vez, tener muy clara la razón por la cual existe nuestra Unidad organizacional y el rol que debemos desempeñar como directivos. La segunda “M” se refiere a “Mejora”. Nos indica que una vez que AJUSTAMOS nuestros procesos fundamentales en un 80%, debemos orientarnos a ejercer AVANCES SIGNIFICATIVOS; es decir, a la mejora continua en una espiral que nunca termina de cara a la planificación estratégica. Si queremos un estado futuro de nuestra Unidad organizacional mejor que el actual, ello incluye hacer y gestionar una serie de cosas diferentes a las que hacemos hoy.

Lo importante es que en nuestro actuar del día de hoy, tenga claramente posicionado lo que se deba hacer para cumplir su meta. La filosofía Kaizen, por lo tanto, es mucho más que una metodología o técnica. Implica un concepto que debemos interiorizar y trasladarlo en nuestro quehacer organizacional. Llevarlo a nuestra vida y trabajo, propicia partir de una premisa: “No puedo mejorar aquello que no funciona correctamente” Es decir, debemos focalizar nuestros esfuerzos en hacer que las cosas funciones bien antes de buscar mejorarlas. · En consecuencia, nuestro deber principal consiste en focalizar nuestra razón de ser. En aquello que le otorga sentido a la Unidad y por lo cual existe como tal. · En segundo lugar, alinear las metas de la Unidad al grado de contribución hacia el nivel inmediato superior. · En tercer lugar, analizar los principales procesos y la forma de ajustarlos para que estén alineados a tal fin. · Y por último, articularlos para que fluyan de manera coordinada.

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POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Taller 2

2M Define lo importante en tu Unidad, asócialo a tus metas y encuentra los nichos de oportunidad en los siguientes tres meses. Aquellos procesos que requieres como “ajustar” para cumplir tus metas. Sólo anota lo más importante. Lo demás requiere tu atención, pero hay actividades que se dirigen directamente a tus metas. Acerca de ellas, elabora el ejercicio. Procesos sustantivos

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Metas

Nichos de oportunidad


POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO Dentro de la estructura actual de Credibanco, las metas de nuestra Unidad contribuyen en determinado porcentaje a las metas fijadas a nuestro nivel inmediato superior. Los diagramas de matrices nos ayudan a relacionar claramente el conjunto de estrategias o actividades que hacemos (o no hacemos) en función de lo que nos es solicitado. Se manejan de manera muy sencilla al responder a las dos siguientes preguntas: ¿Qué? y ¿Cómo? Un Qué nos viene dado por nuestro nivel inmediato superior al fijarnos las metas del mes, semana y reporte diario (como medios de avance) y el Cómo refiere al conjunto de actividades que hacemos en la Unidad para asegurar que se cumpla el Qué. El análisis de dichas matrices, en consecuencia, nos facilitará poseer la claridad requerida de aquellas actividades que debe realizar en la Unidad y sus estrategias a cumplimentar. Cuando lo desplegamos a nuestros colaboradores, nos permite como una brújula estar todos orientados a un mismo fin.

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POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Taller 3

QUÉ Y CÓMO Para este ejercicio, te recordamos que ya respondiste al conjunto de fuerzas y debilidades presentes en tu Unidad y además, al ejercicio 2M. Los diagramas con matrices nos permiten desplegar de la matriz original, una serie de matrices con el objetivo de alinearlas. Anota los datos para cada una de las tres matrices. Matriz 1

Matriz 1

Matriz 1

Qué

Cómo

Meta Mensual

Productos / Servicios

Qué

Cómo

Productos / Servicios

Estrategias

Qué

Cómo

Estrategias

Actividades Clave

Encuentra aquellos productos / servicios que no hayas cumplido en el 100% de contribución esperado. Analiza las estrategias seguidas en tu Unidad y el conjunto de acciones. ¿Qué es lo que debes ajustar inmediatamente?

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POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE I 1. Describe con tus propias palabras lo que significa “Kaizen”.

2. Realiza una reflexión acerca de la siguiente frase: “No puedo mejorar aquello que no funciona correctamente”. Comparte con tu grupo tu análisis.

3. ¿Cómo puedes llevar los principios de 2M a tu vida y a tu Rol actual?

4. ¿Cuáles son los procesos fundamentales de mi Unidad que debo asegurar?

5. Al aplicar “2M” y los diagramas de matrices conjuntamente con tus inmediatos colaboradores ¿Cómo lo harás?

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POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO AUTOEVALUACIÓN CAPITULO I 1. ¿Qué utilidad encuentro a Kaizen en mi Unidad?

2. Describe los principales ajustes que tienes que realizar.

3. ¿Cuál es la razón de ser de tu Unidad?

4. ¿Qué papel desempeñan el Cliente y tus Colaboradores?

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Capítulo 2

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2.1. Definición. La planificación estratégica es el esfuerzo sistemático y formal de una organización para establecer su Visión, Misión, Diagnóstico, objetivos y estrategias básicas, para desarrollar planes y proyectos detallados, con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos de la Institución. Sin embargo, la naturaleza humana es muy poderosa y también existen un conjunto de resistencias al cambio, como las siguientes: • Carencia real o imaginaria de competencias para enfrentar el cambio. • Defectos en el planteamiento o método para implementar el cambio. • Ausencia de motivación. • No percibir la necesidad de cambiar. • Adopción de actitudes : “nosotros vs. ellos”. • Percibir al cambio como una amenaza a mi posición o a mi experiencia, entre otras… La planeación estratégica involucra las siguientes acciones: • Decidir lo que queremos que la Unidad sea de tres a cinco años. (Visión). • Definir la razón de ser de la Unidad (Misión). • Reconocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización (Diagnóstico). • Plantear la forma de trabajo a seguir para lograr llevar a la Unidad del punto en el que se encuentra hacia el futuro deseado (objetivos, estrategias, evaluación / seguimiento, diseño de plan y puesta en marcha). 2.2. ¿Por qué es necesaria la planificación estratégica? 1.Ayuda a preveer y reaccionar rápidamente a los cambios. 2. Es una excelente herramienta para controlar los recursos, y asignarlos de manera adecuada. 3. Fomenta el involucramiento de los empleados. 4. Impulsa la comunicación hacia el exterior, haciéndola más efectiva.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2.3. El proceso de la planificación estratégica.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2.4. Visión La visión, es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la Unidad a futuro. La visión de futuro, expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés, el gran reto que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades, que se desarrollen dentro y fuera de la Unidad. 1. Establece el alcance de los esfuerzos por realizar de manera amplia, detallada y entendible. 2. Trascendente, congruente y basada en una norma de excelencia. 3. Positiva y alentadora, invitando al desafío y la superación, justificando el valor agregado de la Unidad. 4. Retadora, significativa, estimulante y comprometedora. 5. Debe resumir cuatro puntos de reflexión: propósito, valores, estrategia, así como políticas y normas de actuación. 6. Debe diferenciarse de otras. 7. Debe definir el estado deseado de la Unidad. 8. Redactada en forma clara, sencilla, atractiva y corta.

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2.4.1. Características Se puede definir respondiendo a las siguientes preguntas: • ¿Qué y cómo queremos ser? • ¿Qué deseamos lograr? • ¿Cómo queremos que nos describan? • ¿Cuáles son nuestros valores prioritarios? • ¿Qué valor queremos que nos distinga? • ¿De qué manera queremos trascender?


Taller 4

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CONSTRUCCIÓN DE LA VISIÓN

Reflexione acerca del sueño que quieres realizar y describe un enunciado estimulante basado en el panorama del futuro que refleje las aspiraciones de la Unidad, en congruencia con Credibanco y que invite a unirse en su cruzada: Ahora deberá trasladar la versión definitiva de la Visión al apartado correspondiente de Puesta en Marcha (Formato A). A continuación, enlista los valores (congruentes a Credibanco) que conducirán la actuación de su Unidad y que permitan motivar a sus colaboradores en la transición que está a punto de emprender. 1.- 2. -3. - 4. - 5. - 6. Forme un acróstico que resalte por si mismo una orientación de excelencia para la Unidad: Al concluir el ejercicio, redacta de manera definitiva la Visión de tu Unidad en el apartado de Puesta en Marcha, Formato A.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2.5 Misión Es la razón de ser de la Unidad, la cual explica su existencia. Es una declaración de alto nivel que describe su propósito fundamental. Ubica su identidad y dirección requerida. Determina de manera sintética y clara su quehacer sustantivo y estratégico, así como el fin para el que fue creada. Deberá contribuir de manera clara y focalizada a la misión inmediata superior. La misión se construye respondiendo a cuatro preguntas claves: • ¿Quiénes son nuestros clientes? • ¿Cuáles son sus necesidades? • ¿Cómo miden nuestro desempeño? • ¿A través de qué productos / servicios satisfacemos sus requerimientos?

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Taller 5

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Responde a las siguientes preguntas:

¿Quiénes son mis clientes?

¿Cuáles son sus necesidades?

¿Cómo miden a mi Unidad?

¿A través de qué productos / servicios?

La declaración de la misión debe exclusivamente responder a las preguntas anteriores. Además requiere ser breve y permitir que todos en su Unidad la comprendan perfectamente. Construya su Misión:

Ahora deberá trasladar la versión definitiva de la Misión al apartado correspondiente de Puesta en Marcha (Formato A). En la primera oportunidad que tengas, reúnete con tus colaboradores directos y despliega la Misión descomponiéndola en las principales actividades que ellos deber realizar para cumplir en el porcentaje que corresponda a la Misión de la Unidad (mismos elementos). A su vez, ellos deberán hacer lo mismo con sus inmediatos colaboradores y así, sucesivamente. Al terminar, todas las unidades tendrán sus propias Misiones y estarán alineadas a la Misión de la Unidad. Al concluir el ejercicio, redacta de manera definitiva la Misión de tu Unidad en el apartado de Puesta en Marcha, Formato A.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2.6 Diagnóstico Es un proceso analítico que permite conocer la situación real de la Unidad en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. Como vimos en el apartado 1.2., a través del modelo de cambio planeado podemos detectar el conjunto de fortalezas que en un determinado momento están presentes en una institución. (FODA/ DAFO). La realización de un diagnóstico permitirá determinar el escenario al que se está enfrentando en todos los aspectos relacionados. 2.7 FODA / DAFO El análisis FODA / DAFO (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una de las herramientas esenciales que contribuye al diagnóstico y obtención de indicadores.

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Se desprende del campo de fuerzas de Lewin, pero se centra más en el análisis del entorno. Es fuente natural y requerida en cualquier estudio de planificación estratégica. Proporciona la información necesaria para la implementación de acciones, medidas correctivas y la proyección de mejoras. En el micro entorno se sitúa al cliente externo, la competencia, tecnología, proveedores, etc. y en el macro entorno se encuentran variables sociales, económicas, políticas, gubernamentales, demográficas y culturales, por mencionar algunas de ellas. Al tener identificados los principales elementos del FODA / DAFO y teniendo como marco de referencia a la misión y visión, se ponderan y clasifican por prioridad, dejando sólo los sustantivos.


POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Taller 6

FACTORES FODA / DAFO Anota aquellos factores que prioritariamente estén impactando en el cumplimiento de sus METAS. Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Ahora, en tu Puesta en Marcha; redacta brevemente la situación que prevalece en su Unidad e incluye en su descripción al conjunto de fuerza presentes (Formato A). Al concluir el ejercicio, redacta de manera descriptiva en el apartado de Puesta en Marcha (Formato A); la situación que se encuentra presente en tu Unidad. Incluye en su redacción, un resumen de los principales factores encontrados.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA En seguida, se construye la matriz FODA / DAFO. Su objetivo es generar estrategias. La matriz incluye el análisis del tiempo y necesita varias matrices para situar presente y futuro. Es decir, al construir la matriz FODA / DAFO deberá hacerse en consideración a la Misión y Visión, respectivamente. Así será posible generar estrategias encaminadas a cumplir nuestras metas en el plazo inmediato y de igual manera, desarrollarlas situadas en el futuro.

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Taller 7

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO MATRIZ FODA / DAFO

Ahora es tiempo de pensar en las estrategias que disminuirán los impactos negativos del entorno y sus debilidades, así como apalancarse en sus oportunidades y fortalezas. Al pensar en las estrategias, debes considerar aquellas que te permitirán prioritariamente acercarte al cumplimiento de tus METAS DE MANERA INMEDIATA en relación a su Visión y Misión. El resultado del presente ejercicio permitirá posteriormente, de manera conjunta con su Visión y Misión, establecer los objetivos estratégicos para tu Puesta en Marcha. A continuación, se presenta un diagrama con los elementos a analizar. En consecuencia de ello y en seguida, construye tu Matriz FODA.

Analiza el resultado de tu Matriz de Factores FODA y transcribe en la presente matriz los factores anotados. A continuación, realiza el análisis. Matriz FODA

Al analizar el resultado de tu Matriz FODA de manera conjunta con tu declaración de Visión y Misión, te permitirá definir objetivos.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2.8 Objetivos Elemento que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos de la Unidad. · Expresión cualitativa de un propósito en un periodo determinado. Debe responder al “qué” y “para qué”. 2.8.1 Objetivo general Expresión cualitativa de un propósito que parte del análisis del FODA / DAFO y expresa la situación que se desea alcanzar en términos de grandes agregados. 2.8.2 Objetivo específico. Se diferencia del objetivo general por su nivel de detalle y desagregado del general. Es decir, la suma de objetivos particulares equivalen al general. 2.8.3 Objetivos estratégicos. Definen específicamente aquello que se quiere lograr en función de la Misión y Visión de la Unidad con base en el conjunto de necesidades de los Clientes y las metas trazadas. 2.8.4 Redacción de Objetivos. Resultado esperado (Qué y para qué) Verbo en infinitivo, elemento a medir y área de enfoque Ejemplo: Promover una imagen positiva de la Unidad que transforme la percepción ante sus clientes. Ejemplos de verbos para la adecuada redacción:

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2.9 Estrategia. Verbo griego strategos: “planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos”. Sócrates en la Grecia antigua, comparó las actividades de un empresario con las de un general, al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. 2.9.1 Definición Arte de proyectar y dirigir operaciones militares. En administración, se entiende como la adaptación de los recursos y habilidades de la organización y el entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas. Como hemos visto en al capítulo I, el Qué ahora se refiere al objetivo y el Cómo a la estrategia.

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Taller 8

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Anota aquellos factores que prioritariamente estén impactando en el cumplimiento de sus METAS. Objetivos Estratégicos

Estrategias clave

Ahora, redacta en tu Puesta en Marcha la versión definitiva (Formato B). Una vez terminado el ejercicio, acude al apartado de Puesta en Marcha y redacta definitivamente dicha información en la Formato B.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2.10 Proyectos Se refiere a cualquier iniciativa temporal a la obtención de un producto o servicio único. 2.10.1 Proyectos estratégicos Programas o actividades específicas de gran impacto en la Unidad y cumplen con las prioridades sustantivas previamente establecidas. En éstos es muy importante definir: • Actividades o procesos a seguir, • Responsables y personal involucrado, • Fecha de inicio y término, • Recursos requeridos, (materiales, humanos, financieros, etc.) • Indicadores de impacto y de gestión • Ruta crítica, y • Meta que se pretende alcanzar con esta acción. 2.11 Indicadores Parámetros utilizados para medir el nivel de cumplimiento de una actividad o un evento. Permiten a la Unidad conocer avances y desviaciones en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, proyectos, servicios, y de la satisfacción e impacto que perciben los clientes. 2.11.1 Tipos de Indicadores 2.11.1.1 Estratégicos • Miden el cumplimiento de los objetivos estratégicos, e identifican el impacto de la realización de algún proyecto o programa relacionado con el Plan Estratégico.

2.11.1.2 Gestión • Los indicadores de gestión o de proceso son aquellos que se asocian a los resultados y operación de las actividades de una Unidad. • Al establecer indicadores de gestión es importante que se tomen como referencia los objetivos y metas estratégicas a fin de lograr su congruencia y complementariedad. • Proporcionan información sobre el desempeño de las funciones o procesos clave, con los que funciona la Unidad, para mantener el control de la operación. 2.11.1.3. Características. • Representativo: Mide la esencia del elemento crítico a través de la relación de variables que conforman el indicador. • Confiable: Garantiza que la información sea objetiva. Deben de arrojar la misma conclusión sin importar quién, cuándo o bajo que condiciones se evalúa. • Reproducible: Permite aplicar la misma fórmula a contextos diferentes en donde se busca lograr el mismo fin y posibilita la realización de análisis comparativos entre estos. • Discriminante: Permite detectar variaciones a lo largo del tiempo y la influencia de eventos y estrategias. • Direccional: Permite sin margen de ambigüedad, saber si el incremento o decremento del indicador nos acerca o aleja a la consecución del objetivo.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2.12 Metas A través de las metas se determina la magnitud y la temporalidad de los compromisos adquiridos con relación a los objetivos planteados. Es recomendable considerar diferentes escenarios (sobresaliente, suficiente y mínimo) y en función de ellos fijar las metas. Se debe establecer una meta por cada indicador. Características: • Retadoras: (expectativas / recursos). • Alcanzables: • Especificación cuantitativa y tiempo. • Establecerlas para cumplirse.

LAS METAS DEFINEN HACIA DONDE VAMOS Y CUANDO LLEGAMOS LOS PLANES DE ACCIÓN NOS MUESTRAN COMO LLEGAREMOS

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POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Taller 9

PROYECTOS ESTRATÉGICOS El Cómo de las estrategias, ahora se convierte en el Qué. Dicho Qué requiere un Cómo y se refiere a las actividades clave que aseguran su consecución. Ahora es tiempo de describir a detalle para cada una de las estrategias descritas en el ejercicio anterior; sus actividades clave, responsables, metas y el indicador correspondiente. Recuerda que deberán ser de acción inmediata. Lo que harás en UN MES y su Puesta en Marcha a TRES MESES. Objetivo

Estrategia

Actividad Clave

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Taller 10

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO PLAN DE IMPLEMNTACIÓN

Tu último ejercicio consiste en redactar en la versión final de tu Puesta en Marcha y para cada Actividad Clave; el Responsable, Meta e Indicador correspondiente. También debes graficar en el calendario mensual las fechas en que se realizarán cada una de las actividades en un mes, así como su Puesta en Marcha pronosticada a tres meses. Cabe señalar que en tu PLAN ESTRATÉGICO… tu Plan de Implementación contiene dos páginas. La razón es que cada hoja le servirá para cada uno de sus objetivos. A continuación, verás un ejemplo de la primera parte de la forma: Plan Estratégico y Puesta en Marcha Plan de Implementación Actividad Clave

(*) Responsable

Meta

Encontrarás la versión final en el PLAN DE IMPLEMENTACIÓN. Te sugerimos que hagas un borrador en este ejercicio y traslades la redacción formal al Formato C. Recuerde que será su COMPROMISO INSTITUCIONAL. 32

Indicador


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2.13 Evaluación No es suficiente fijar exitosamente metas, políticas y asignar recursos acertadamente, pues las estrategias hay que controlarlas y evaluarlas. El fundamento principal de una evaluación efectiva de estrategias es la retroalimentación oportuna y adecuada, pues la evaluación no puede ser mejor que la información sobre la cual se basa.

En la etapa de Evaluación, se debe comparar de manera continua las desciaciones ocurridas, contra el cumpliento de los objetivos y metas propuestas. La evaluación nos permite mejorar de manera continua, ya que al identificar áreas de oportunidad sobre un proceso o iniciativa es más sencillo redefinir el rumbo con el fin de: • Satisfacer plenamente a los clientes. • Ser eficiente haciendo más con menos. • Eliminar de manera progresiva y sistemática los desperdicios y errores. 2.14 Plan de acción Conforme está presente el proceso de evaluación pueden detectarse desviaciones. En consecuencia, deberá realizarse un plan de acción que permita reorientar los esfuerzos.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2.15 Seguimiento El proceso de planificación estratégica no esta completo si no se da un seguimiento y se tiene control de las actividades. De acuerdo al plan de acción definido se establece un plazo de seguimiento del mismo, donde se ajustarán las actividades para eliminar las desviaciones y errores y así obtener los estándares óptimos definidos en los indicadores.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE II 1. ¿Por qué consideras necesario establecer un plan de Puesta en Marcha?

2. ¿Cuál es la diferencia entre un objetivo y una meta?

3. De tus metas asignadas, determina las estrategias de acuerdo al FODA de tu Unidad y plantea los objetivos que buscarás alcanzar en los próximos tres meses:

4. ¿Cuál es la diferencia entre misión y visión?

5. ¿Cuál es la diferencia entre un objetivo y una estrategia?

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA AUTOEVALUACIÓN CAPITULO II 1. La planificación estratégica, es:

2. Dibuja el proceso de la planificación estratégica.

3. ¿Cuáles son los elementos que debe incluir una declaración de misión?

4.- Enuncia la clasificación de los objetivos.

5.- Redacta un objetivo de tu Unidad.

6.- Anota al menos cuatro características de los indicadores:

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PUESTA EN MARCHA Unidad: Nombre del responsable: Fecha: Firma:

Planificación Estratégica Formato A – 1 Unidad:

Período:

Preparado por:

Fecha: Visión:

Situación (FODA):

Objetivo Clave, basada en la situación: Objetivo (Responsable)

(Metas)

Estrategias Clave necesarias para lograr el objetivo:

Estrategia (Responsable)

(Metas)

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PUESTA EN MARCHA Unidad: Nombre del responsable: Fecha: Firma:

Planificación Estratégica Formato A – 2 Unidad:

Período:

Preparado por:

Fecha: Visión:

Situación (FODA):

Objetivo Clave, basada en la situación: Objetivo (Responsable)

(Metas)

Estrategias Clave necesarias para lograr el objetivo:

Estrategia (Responsable)

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(Metas)


PUESTA EN MARCHA Tabla de Planificación Estratégica Formato B – 1 Planificación de largo plazo (avance anual) Preparado por:

Página de Fecha:

Año:

Unidad:

Estrategia 1.1

Metas

Revisada

Fuente de Datos

Titular

Actividades Clave

Metas

Revisada

Fuente de Datos

Titular

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PUESTA EN MARCHA Tabla de Planificación Estratégica Formato B – 2 Planificación de largo plazo (avance anual) Preparado por:

Página de Fecha:

Año:

Unidad:

Estrategia 1.2

Metas

Revisada

Fuente de Datos

Titular

Actividades Clave

Metas

Revisada

Fuente de Datos

Titular

40


PUESTA EN MARCHA Tabla de Planificación Estratégica Formato B – 3 Planificación de largo plazo (avance anual) Preparado por:

Página de Fecha:

Año:

Unidad:

Estrategia 2.1

Metas

Revisada

Fuente de Datos

Titular

Actividades Clave

Metas

Revisada

Fuente de Datos

Titular

41


PUESTA EN MARCHA Tabla de Planificación Estratégica Formato B – 4 Planificación de largo plazo (avance anual) Preparado por:

Página de Fecha:

Año:

Unidad:

Estrategia 2.2

Metas

Revisada

Fuente de Datos

Titular

Actividades Clave

Metas

Revisada

Fuente de Datos

Titular

42


Fecha Final: Recursos

Revisado por:

Actividad Clave y número

Responsable

Fecha Inicial:

Preparado por:

Indicador

Objetivo/Proyecto:

Año:

Meta

Unidad:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Semanas Ruta Crítica

Página de

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN FORMATO C

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Fecha Final: Recursos

Revisado por:

Actividad Clave y número

Responsable

Fecha Inicial:

Preparado por:

44 Indicador

Objetivo/Proyecto:

Año:

Meta

Unidad:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Semanas Ruta Crítica

Página de

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN FORMATO C


ANEXOS


FORMULARIO DE REVISIÓN PERIÓDICA Obj. No.

Preparado por:

Descripción del Objetivo:

Resultados esperados para el período:

Resultados reales de este período:

Análisis del desvío de los resultados esperados:

Lecciones aprendidas e implicaciones para el próximo período:

Resultados esperados para el próximo período:

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Fecha: (Meta)


MATRIZ DE SAATY * Se utiliza para estructurar, organizar y jerarquizar un conjunto de problemas, causas o efectos. Se sigue la siguiente escala: 1 - Igual de importante 3 - Algo más importante 5 - Más importante 7 - Bastante más importante 9 - Mucho más importante 1 / 3 - Algo menos importante 1 / 5 - Menos importante 1 / 7 - Bastante menos importante 1 / 9 - Mucho menos importante * Fuertemente utilizada para priorizar estrategias, ya definidos los objetivos (bidimensional).

Pasos a seguir 1. Construir una matriz cuyas filas y columnas contienen los problemas, causas o efectos a analizar. 2. Comparar cada fila con todas las comunas (seguir escala Saaty *) y anotar valor resultante en la casilla correspondiente. 3. Comprobar valores asignados (si A respecto de B es 1/3, B con respecto de A, debe ser 3). 4. Sumar puntuaciones de columnas (Total). 5. Crear nuevas columnas, una para cada problema, causa o efecto. Anotar en cada casilla nueva el cociente de los valores originalmente asignados y Total. 6. Calcular medias de cada fila de las nuevas casillas creadas (pesos en tanto por uno de cada caso). 7. Transformar tantos por uno en tantos por ciento. 8. Priorizar cada problema, causa o efecto según valores del paso anterior.

* Metodología desarrollada por el Doctor Thomas L. Saaty a fines de la década de los 70’s, como un aporte a la búsqueda del acuerdo SALT I y SALT II para la reducción del armamento entre los dos bloques militar/políticos de la época. Se ha extendido y aplicado la metodología por organizaciones de todos los países. Saaty, Thomas (1980). “The Analytic Hierarchy Process”. Edit. McGraw Hill.

El equipo a su criterio, acordará por consenso los valores que asignará. Se construye la matriz comparando (por ejemplo 5 problemas) los problemas: A, B, C, D y E. La matriz resultante, podría ser la siguiente:

El problema D obtuvo el No. 1. Por lo tanto, será el problema más importante para el equipo.

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BIBLIOGRAFÍA Akao, Y., ed. (1991). Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, Productivity Press, Cambridge MA. Babich, Pete, (1992-1996). Hoshin Handbook, Second Edition. Total Quality Engineering Inc. Bechtell, Michel L. (1995). The Management Compass. Steering the Corporation Using Hoshin Planning. American Management Association, New York NY. Bernárdez, M. (2005). Tecnología del Desempeño Humano. Editorial Autor House: Estados Unidos de America. Fred R. David (1990) La Gerencia Estratégica. Fondo Editorial Legis. Kaufman, R. (2000). Mega Planning; Practical Tools For Organizational Success. SAGE Publications: USA. Martínez, F. (2002). Planeación estratégica creativa. Editorial PAC SA CV: México. Melum, Mara Minerva and Collett, Casey (1995). Breakthrough Leadership American Hospital Publishing. Kaufman, R. (1988). Identificación y resolución de problemas. Editorial Trillas: México. Robledo, Edgardo. (2012). Desarrollo Organizacional: enfoque convergente de investigación – acción. Editorial Trillas, 2ª. Edición, México. Rummler, G. (2004). Serious Performance consulting. No publicado: Estados Unidos.

Manual del participante | Desarrollo de Habilidades en Gestión Empresarial 3  

Material de ayuda para capacitaciones.

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