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MANUAL DEL PARTICIPANTE

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Este es un Taller práctico para ayudarlo a incrementar su capacidad para Gestionar el Cambio en Credibanco; para lo cual conocerá metodologías de fácil aplicación que le permitirán: • Reconocer cómo el cambio hace parte de la propia naturaleza humana y necesita ser conducido dentro de Credibanco para crecer en medio de la veloz dinámica que vive el mundo competitivo de hoy. • Conocer desde una perspectiva gerencial en qué consiste el gestionar el cambio, para contar con enfoques lógicos y aplicables a la situación particular de Credibanco. • Aprender a aplicar el Modelo del ciclo dinámico de los cuatro cuadrantes para lograr la alineación con las nuevas estrategias y decisiones corporativas.

• Reafirmar cómo la proactividad y la flexibilidad son el eje de las competencias necesarias para producir los cambios buscados y avanzar en medio de los mercados cambiantes a los que se enfrenta la Credibanco.


CONTENIDO Módulo 1 GESTIÓN DEL CAMBIO 1.................................... El cambio, un nuevo comienzo. 2.................................... Otra manera de ver la realidad, el futuro y el cambio. 3.................................... Cómo gestionar el cambio. 4.................................... El modelo de los cuatro cuadrantes.

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EL CAMBIO, UN NUEVO COMIENZO


Ejercicio

EL CAMBIO, UN NUEVO COMIENZO REFLEXIONES


Ejercicio

EL CAMBIO, UN NUEVO COMIENZO REFLEXIONES

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OTRA MANERA DE VER LA REALIDAD, EL FUTURO Y EL CAMBIO


Ejercicio

OTRA MANERA DE VER LA REALIDAD, EL FUTURO Y EL CAMBIO REFLEXIONES ¿Qué cambios se han producido en mi vida durante el último año?

¿Cuál fue mi reacción?... ¿Qué pensé?... ¿Qué sentí?... ¿Qué hice?

¿Qué cambios se han producido en mi trabajo durante el último año?

¿Cuál fue mi reacción?... ¿Qué pensé?... ¿Qué sentí?... ¿Qué hice?

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OTRA MANERA DE VER LA REALIDAD, EL FUTURO Y EL CAMBIO

"Supuestos profundamente arraigados, generalizaciones, ilustraciones, imágenes o historias que influyen sobre cómo entendemos el mundo y sobre cómo actuamos en él. Operan permanentemente de forma subconsciente en nuestras vidas personales, en el ámbito laboral y en nuestras organizaciones sociales, ayudándonos a dar sentido a la realidad y a operar en ella con efectividad. Los modelos mentales condicionan todas nuestras interpretaciones y acciones. Definen, cómo percibimos, sentimos, pensamos e interactuamos”.

A

B


OTRA MANERA DE VER LA REALIDAD, EL FUTURO Y EL CAMBIO

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REORGANIZACIÓN

ACEPTACIÓN

RECELO

RABIA

REVITALIZACIÓN

INCONFORMIDAD

CHOQUE

DESEMPEÑO

LA RESPUESTA PERSONAL ANTE EL CAMBIO


Ejercicio

OTRA MANERA DE VER LA REALIDAD, EL FUTURO Y EL CAMBIO CONCLUSIONES


CÓMO GESTIONAR EL CAMBIO


CÓMO GESTIONAR EL CAMBIO GESTIONAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Cambio Organizacional: • La capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. • El conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento .organizacional. Gestión del Cambio Organizacional: Proceso deliberadamente diseñado que mitigue los efectos no deseados de este mismo cambio y potencie las posibilidades de crear futuro en la organización, su gente y su contexto.

TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL 1. Cambios de acuerdo con su magnitud El tamaño del cambio se refiere al número de áreas de la organización que sufrirán modificaciones. Hay que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en forma fundamental y diagnóstica. En la forma incremental se atiende primero a lo primero y los cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido. En la fundamental todas las partes y relaciones cambian en forma simultánea. En este tipo de cambio se efectúa primero un diagnóstico adecuado de la organización, llevado a cabo tanto desde el interior de la misma como desde el exterior, para constatar la realidad existente y así establecer la situación a la que se quiere llegar una vez que se hayan hecho los cambios. Tanto una forma como la otra tienen sus ventajas y desventajas. En la incremental se toman menos riesgos pero se invierte más tiempo, ya que se supervisa cada una de las acciones que se van realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero obviamente en más cantidad de horas.

En el fundamental aumentan los riesgos por la sincronización paralela de los eventos, aunque se gana en tiempo. Se conocen también dos tipos de cambio de acuerdo con su magnitud: al primero se lo denomina como de primer nivel, y sus características son precisamente la linealidad y continuidad, y al último, como de segundo nivel y se distingue por su multidimensionalidad. En el de primer nivel no se identifican cambios en los supuestos básicos de la gente que forma la Organización respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros que pudieran ayudar a obtener; en cambio en el multinivel se hace una transformación radical de la esencia que prevalece entre los empleados respecto a lo que la Organización representa, se replantea el ser y el deber ser de la entidad así como el del mundo en que está inmersa. En el primer formato las modificaciones se van aplicando de manera gradual y casi imperceptible, sin que esto signifique un verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del individuo, quizá la simple adopción de hábitos. En el segundo formato se puede pensar en una revolución, pues las acciones se efectúan al tiempo y con medidas que nada tienen que ver con la paciencia. Como puede apreciarse, ambos planteamientos son muy similares en su esencia, en el sentido de que describen el cambio en cuanto a su magnitud, aunque con planteamientos sustanciales distintos.


CÓMO GESTIONAR EL CAMBIO 2. Cambios de acuerdo con el tiempo requerido ¿Cuál es el tiempo que se requiere para implementar el cambio? Cuatro tipos de variables: a. La cantidad de tiempo que se requiere, b. El grado de planeación, c. El tipo de participación, d. El uso del poder. Estas cuatro variables se representan en dos esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo. La cantidad de tiempo requerido se relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al cambio; en el esquema revolucionario será muy rápido, mientras que en el evolutivo será lento. Cuatro puntos focales a los que pueden dirigirse particularmente los esfuerzos: Estructura, tecnología, ambiente físico, y personas. Estructura: La forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Aquí el cambio significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. Pasar de una forma de trabajo a otra. Lo que se busca es hacer modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar. Tecnología: Sustitución de mano de obra humana por tecnología considerando las necesidades y posibilidades particulares de la empresa. Ya que se requiere la constante actualización de las organizaciones en esta categoría. Ambiente físico: De la óptima distribución de los espacios de trabajo depende la buena circulación física o comunicacional del personal. Es muy probable que un ambiente de hacinamiento o de precarias condiciones físicas influya en el ánimo de los que allí se encuentran, mientras que una cabal distribución de los objetos, aunado a la higiene y comodidad hará más placentera la estancia en el trabajo. Las Organizaciones al modificar esta categoría piensan más en la funcionalidad y el óptimo

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rendimiento en el tráfico, que en la satisfacción del empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta será mejor. Las personas: El cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología. La gente es el elemento más importante con el que cuenta una organización. Es en esta categoría en la que se concentra la Gestión del Cambio, ya que se debe trabajar para modificar las actitudes y comportamientos a través de procesos de comunicación y de solución de problemas. Hoy se requiere de colaboradores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar, las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.


CÓMO GESTIONAR EL CAMBIO PARA CREAR ACEPTACIÓN DE UN CAMBIO HAY QUE INFORMAR Y FORMAR LOS AFECTADOS DE MANERA PROACTIVA Es fundamental la Incorporación de toda la Organización al proyecto y a los elementos claves del proceso: Comunicación, Formación y Medición. La estrategia debe estar basada en la articulación de un Plan de Comunicación del proyecto y de sus objetivos, de la difusión de los resultados obtenidos en las diferentes fases del proyecto, a todos los niveles de la Organización.

Ocho Preguntas que su gente se hace... y que usted debe ayudar a responder: 1. ¿Por qué el cambio? 2. ¿Qué me trae el cambio? 3. ¿Permanecerá? 4. ¿Cómo impactará en mi cargo? 5. ¿Qué tendré que hacer en forma diferente? 6. ¿Quién va a hacer que esto suceda? 7. ¿Qué pasará si no lo hago? 8. ¿Cuál es la mejor forma de hacerlo? CUANDO USTED GESTIONA EL CAMBIO GENERA COMPROMISO La forma en que presenta el cambio, lo comunica, lo maneja y lo implementa… con todo esto, usted está COMUNICANDO! Sus mensajes impactan la relación entre el empleado y la Empresa. El verdadero compromiso de los colaboradores es tanto racional como emocional y está influenciado por seis factores clave: 1. Percepciones positivas sobre la importancia de su cargo. 2. Claridad sobre las expectativas del cargo. 3. Oportunidades de mejora y desarrollo profesional. 4. Retroalimentación periódica y diálogo con los superiores. 5. Relaciones de trabajo de calidad con pares, superiores y subalternos. 6. Percepciones positivas sobre la cultura y los valores de la Organización.


CÓMO GESTIONAR EL CAMBIO DIEZ PRINCIPIOS DE LIDERAZGO PARA GESTIONAR EL CAMBIO 1. Enfocarse en el cliente/usuario final del servicio o del producto (agregar valor a productos y servicios que incrementen la satisfacción del cliente). 2. Hacer mejoras continuamente. 3. Reconocer los problemas abiertamente (estimular una cultura de no culpabilidad). 4. Promover la apertura (evitar la compartimentalización, la territorialidad, la apropiación y los límites generados por las “roscas”, promover la comunicación Interfuncional). 5. Crear equipos de trabajo. 6. Manejar proyectos a través de equipos interfuncionales. 7. Estimular los procesos apropiados de relaciones (capacitar para el desarrollo de habilidades de interrelación). 8. Desarrollar la autodisciplina. 9. Informar a cada empleado. 10. Habilitar a cada empleado (entrenamiento en múltiples habilidades). LA GENTE EN LA ORGANIZACIÓN CAMBIARÁ SU COMPORTAMIENTO...

Roles Modelos Si ve a sus superiores, pares y subalternos, comportándose de la nueva manera.

Entendimiento y Convicción Si sabe qué se espera de él, está de acuerdo y lo ve significativo.

CAMBIO DE Mentalidad y Capacidades COMPORTAMIENTO Si siente que tiene la mentalidad, las habilidades y las competencias para comportarse de la nueva manera. Refuerzo con mecanismos formales Si siente que las estructuras, los procesos y sistemas, refuerzan el cambio de comportamiento que se le pide.

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Ejercicio

CÓMO GESTIONAR EL CAMBIO CONCLUSIONES


EL MODELO DE LOS CUATRO CUADRANTES


EL MODELO DE LOS CUATRO CUADRANTES LOS CUATRO CUADRANTES DEL CAMBIO Este enfoque, plantea el cambio en cuatro cuadrantes, con dos ejes – individual/colectivo e interno/externo – que son los contextos en los que se desarrolla el cambio. Si queremos cambio que aporte valor a largo plazo, es fundamental abordar los cuatro cuadrantes, tanto en la dimensión externa como en la interna. Los cuatro cuadrantes del cambio son: CUADRANTE 1: Aspecto individual/interno del cambio. Es la realidad interior de las personas. Es el área de lo cognitivo, psicológico y del desarrollo espiritual. En este cuadrante los líderes atienden al desarrollo interno de las personas, reconociendo que no es posible un cambio substantivo sin un cambio en la consciencia. CUADRANTE 2: Aspecto individual/externo del cambio. Es éste el terreno de las habilidades técnicas e interpersonales, así como la ciencia (fisiología/neurología/psicología) del alto desempeño. Este cuadrante se lleva gran parte de la atención por parte de entrenadores y grandes atletas. Es en donde los líderes prestan atención al desarrollo de las habilidades de las personas apoyando los ingredientes físicos y psicológicos que activan la motivación y el alto desempeño. CUADRANTE 3: Aspectos colectivo/interno del cambio. Es el terreno de la cultura. Es el territorio interior, a menudo escondido, de las suposiciones compartidas y las imágenes que dirigen lo que ocurre cuando el equipo o grupo se reúne. Es el ámbito del mito, la historia, las reglas no escritas y las creencias. Este cuadrante recuerda a los líderes prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósito, visión y valores – no tanto en su forma escrita sino en los mensajes sutiles codificados en las interacciones diarias.

CUADRANTE 4: Aspectos colectivo/externo del cambio, el sistema social/técnico/organizativo. Es el cuadrante del diseño organizacional, la tecnología, de los flujos, las políticas y los procedimientos. Este cuadrante recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el desempeño, y que si queremos llevarlo a un nivel de desempeño substancialmente mayor, debemos diseñarlo. Cualquier paradigma es simplemente un modelo o ejemplo que da cierta seguridad y confianza y que permite desarrollar la acción con dirección. De ahí surge eventualmente, junto con la experiencia y la educación, la adopción de sistemas de creencias derivadas con base en los que se rige nuestro comportamiento. En la mayoría de ocasiones las creencias son “inconscientes”, pero en ellas se apoya la acción. En cualquier caso, todo paradigma y creencia es un límite que nos auto-imponemos, consciente o inconscientemente, pues lo que está fuera del paradigma o de la creencia, sencillamente o “no se ve” o “no se quiere ver”. Es por ello que sin abordar la dimensión interna del cambio, tanto individual como colectivo, no es posible el cambio substancial y con impacto sostenible.


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EL MODELO DE LOS CUATRO CUADRANTES UNA SITUACIÓN DE CAMBIO EN CREDIBANCO:

“No podemos resolver los problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando se crearon” Albert Einstein

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EL MODELO DE LOS CUATRO CUADRANTES REFLEXIONES

CUADRANTE 1: Aspecto individual/interno del cambio. Es la realidad interior de las personas.

CUADRANTE 2: Aspecto individual/externo del cambio. Es éste el terreno de las habilidades técnicas e interpersonales.


Ejercicio

EL MODELO DE LOS CUATRO CUADRANTES REFLEXIONES

CUADRANTE 3: Aspectos colectivo/interno del cambio. Es la realidad interior de las personas.

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CUADRANTE 4: Aspectos colectivo/externo del cambio, el sistema social/técnico/organizativo. Es éste el terreno de las habilidades técnicas e interpersonales.


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EL MODELO DE LOS CUATRO CUADRANTES CONCLUSIONES

Manual del participante | Gestión del Cambio  

Material de ayuda para capacitaciones

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