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FUNDAMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN


FUNDAMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN

Oswaldo del Castillo Carranza Lucía Cereceres Gutiérrez Marco Antonio Rodríguez Peñuelas María del Socorro Borboa Quintero

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA


FUNDAMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN

Oswaldo del Castillo Carranza Lucía Cereceres Gutiérrez Marco Antonio Rodríguez Peñuelas María del Socorro Borboa Quintero Jefe de producción: Corrección: Diseño de portada: Tipografía:

Lorenzo Terán Olguín Ricardo Baldor Isidoro Carlos Camacho Lizárraga Linda Maribel Bringas Lara

1a edición, mayo de 2005 D.R.: © UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA EDITORIAL

Burócratas 274-3 col. Burócrata 80030, Culiacán Rosales, Sinaloa telfax: 715- 59- 92 ISBN: 970-660-121-X

Edición con fines académicos, no lucrativa Impreso y hecho en México


PRÓLOGO

Es bien sabido por todos lo que estudiamos la administración y específicamente las organizaciones, que aún existe la oportunidad de conocerlas más e incluso adentrarnos a ellas y escudriñarlas desde distintas metodologías. Actualmente hay un mayor compromiso de académicos que se encuentran interviniendo en las empresas para comprenderlas y explicarlas en las diversas dimensiones o campos de estudio. Esas explicaciones nos llevan, a personas comprometidas, a indagar los procesos sociales que se dan al interior y exterior de las organizaciones, algunas veces con enormes dificultades y otras, no tantas, sin embargo, la cultura empresarial de informar y dar a conocer los múltiples procesos que viven las empresas no es todavía una realidad. ¿Qué debemos hacer? Esa es una pregunta que la mayoría de los académicos nos hacemos y la respuesta sigue siendo la misma: seguir tocando las puertas hasta el cansancio. Hasta no lograr la completa intervención en las organizaciones, la investigación empírica seguirá estando ausente. Es menester nuestro tratar de cambiar la conducta de quienes se encuentran en la cúspide piramidal organizacional. Incluso para la práctica académica de alumnos que la requieren. Hemos intentado alcanzar la práctica organizacional, lográndola algunas veces, pero creemos que en este renglón, las universidades y,


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principalmente las facultades de Ciencias Sociales, no han logrado que alumnos que requieran de una práctica profesional orientada al ejercicio laboral, misma que es condición obligada para que ellos entiendan la vida cotidiana organizacional, sean recibidos en las empresas en cuestión. En tal situación, la idea es que este material que hoy se pone en sus manos, producto de un esfuerzo de los miembros del cuerpo académico “Desarrollo de las Organizaciones” de la Facultad de Contaduría y Administración, auxilie al estudioso de la administración a abrir el campo de los estudios organizacionales para una mejor comprensión del tema. Este material se hizo con la finalidad de llenar un hueco que existe en nuestra Facultad de Contaduría y Administración, asimismo atendiendo a las necesidades planteadas en el PIFI-2004, en cuanto a la falta de productividad de materiales necesarios para subsanar dicho rezago. El libro se dirige principalmente a estudiantes de la carrera de Administración de Empresas de cualquier universidad, privilegiando el campo que les es propio por antonomasia deseando asegurar que la aprehensión del conocimiento aquí consignado, aunque no resolverá toda la problemática, sí les auxiliará en la construcción de un pensamiento reflexivo en que éstos puedan incorporar herramientas precisas a la comprensión y solución de ciertos problemas que se presentan en la cotidianeidad organizacional. Convencer a directores, gerentes, jefes, propietarios de pequeñas, medianas y grandes empresas, es el propósito de este material, deseando que las

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PRÓLOGO

generaciones emergentes lleguen a las organizaciones con un sentido más amplio de ellas mismas y de las posibilidades que tienen éstos de poder influir en ellas. Oswaldo del Castillo Carranza Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa

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INTRODUCCIÓN

El trabajo que hoy tiene en sus manos es producto del esfuerzo de los miembros del cuerpo académico “Desarrollo ante las Organizaciones”, nació como una alternativa ante la escasez de material bibliográfico donde se traten los temas de la asignatura “Introducción al Estudio de la Administración”, programa a desarrollar por poco más de sesenta horas clase. El contenido del mismo está distribuido en siete capítulos temáticos. El primero trata sobre “La práctica profesional del licenciado en administración”, haciendo alusión a los campos de actuación donde el profesionista se desarrolla, ya sea en unidades productivas, organismos sociales e instituciones educativas de diversos niveles. En este mismo capítulo se establecen las normas éticas en que todo profesional deberá conducirse haciéndose responsable de su actuación. La certificación es un asunto de suma importancia en nuestros días, debido a lo anterior el programa contempla un renglón que nos habla de cómo y por qué los profesionales requieren de la certificación de organismos evaluadores, todo con el propósito de acrecentar la calidad ofrecida por el profesional en cuestión. Otro apartado que no es menos importante trata sobre el punto de las perspectivas socioeconómicas de la profesión, colocándola en el ámbito de competencia de cualquier carrera cuya


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participación en la economía cubre satisfactoriamente con una necesidad imperiosa, otorgar buenos servicios profesionales que redundarán en una mejor participación en la economía del país. Termina el capítulo con un tema que se vincula directamente con las funciones básicas del administrador, tratando de esclarecer que sin el empeño necesario de éstas no se alcanzará la calidad requerida por quienes confían en el trabajo profesional del LAE. El segundo capítulo trata de la “retrospectiva de la administración”, en él se vierten diversos conceptos ya sean de autores extranjeros y/o nacionales. También incluye las distintas dimensiones de ciencia, técnica o arte. Sabiendo de antemano que las tres dimensiones pueden ser consideradas en la práctica administrativa. La relación de la administración con las diversas disciplinas es tratada aquí, destacando la participación de la administración como un proceso indispensable para lograr las metas que se buscan en las diferentes disciplinas de estudio. El tercer capítulo tiene que ver con la “evolución del pensamiento administrativo”. En él diversos autores son considerados como escuelas a seguirse. La escuela científica, la clásica, de relaciones humanas, burocrática, cuantitativa, son algunas de las que se presentan en esta unidad, sin descuidar el enfoque neo-humano relacionista y el japonés con la teoría Z. La “introducción a la teoría general de sistemas” es considerada como el cuarto capítulo. Imaginar a la empresa como un sistema, es aceptar que los elementos que la integran participan como parte y a la vez como un todo, donde el universo empresarial reconsidera la

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INTRODUCCIÓN

importancia de las acciones como parte fundamental de la función organizacional. Así esta teoría supone la contingencia como algo esencial, pues gracias a ella, el sistema puede equilibrarse evitando, de esta manera, el caos que les es propio a todos los sistemas. Los diversos “enfoques modernos de la teoría administrativa”, son tratados en el quinto capítulo. La administración por objetivos, de la calidad, el desarrollo organizacional, justo a tiempo, la mejora continua, la reingeniería, el benchmarking y el empowerment, nos ayudarán a comprender que la administración puede ser entendida de diversas formas. Un sexto capítulo es representado por “los organismos sociales como unidades productivas”, considerando en éste los conceptos de organización y algunos criterios de clasificación. Por último, las “áreas funcionales de la empresa y el proceso administrativo” es el capítulo siete. En él se da un adelanto temático que sirve de base para el siguiente nivel semestral. Las diversas áreas funcionales/organizacionales son definidas para centrar la atención en la actividad primaria de la organización, develando al alumno parte de la vida empresarial con la que se encontrará en su práctica profesional. Los miembros del cuerpo académico “Desarrollo de las Organizaciones” les damos una cordial bienvenida a la revisión de este material, que, seguros estamos, auxiliará al alumno a vislumbrar de una mejor manera el ámbito organizacional. A los alumnos y docentes de la Facultad de Contaduría y Administración, dedicamos este material, con la

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seguridad y el compromiso de recibir de ellos sus comentarios y sugerencias para una posterior edición del mismo.

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CAPÍTULO I

LA PRÁCTICA PROFESIONAL DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

La práctica profesional de cualquier profesionista que se jacte de serlo deberá estar orientada, primeramente, hacia el beneficio de la comunidad donde éste radique. Habida cuenta del carácter profesional al que será sometido por el propio ejercicio de la profesión. El profesional de la carrera de administración se aplicará en lo propio de la definición del perfil del egresado que la institución haya tenido para su formación, en este caso “los egresados de la Facultad de Contaduría y Administración de Culiacán, deberán observar los principios y fines de la institución en el ejercicio de su profesión”.1 Así reza el comunicado que se ofrece a todos los que cursan o intentan cursar dicha carrera universitaria. La práctica sería entonces el ejercicio profesional según sean los conocimientos que el egresado tenga para ponerlos a disposición de los demandantes de esos servicios. Aquí conviene preguntarnos si aparte de los conocimientos que la institución enseña, el egresado necesite otros elementos que complementen su actividad y 1

Sea el caso para cualquier universidad que se trate, en este caso la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa, en Culiacán.


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la haga más completa, en tal situación tendríamos que ver algo acerca de las “actitudes, las habilidades y algo de ética”, tan preconizada esta última en los tiempos actuales. Perfil del profesionista Así pues, el perfil de cualquier profesionista debe ligarse, inicialmente, a asumir un compromiso que pueda ejercer ante cualquier situación, pues habremos de entender que el profesional se debe a las causas más nobles de la transformación económica, social, tecnológica y moral en tanto se solidarice con las personas y con las causas sociales, poniendo en su desempeño la calidad de su ejercicio. El egresado asumirá con entereza su responsabilidad siendo proactivo, emprendedor y agudizando su pensamiento crítico para la transformación de su quehacer en forma permanente. La necesidad de trascender las fronteras ha obligado a las universidades del país a ampliar su banda de atención, incorporando en sus programas académicos asignaturas que fortalezcan la toma de decisiones, por tal motivo, incorporan a dichos programas diversas líneas del conocimiento, tal es el caso en nuestra institución,2 conocimientos tales como: herramientas administrativas, aspectos financieros, elementos de auditoría, aspectos de mercado nacional e internacional, formación de líderes emprendedores, conocimientos de los costos adminis2

Lo referido a “nuestra institución” es a la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa, unidad Culiacán. 16


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trativos y financieros, modelos matemáticos, algo de economía, etcétera. Debido a la importancia del mercado global, es necesario crear conciencia en las universidades sobre el cambio de actitud, ésta refiere de elementos necesarios hacia la conducta de los egresados en su ejercicio profesional, cobrando mayor importancia en el liderazgo de las organizaciones. Elementos tales como la innovación, el espíritu investigativo, disposición hacia el trabajo, respeto por la naturaleza humana y sus acciones, espíritu de servicio, adaptabilidad a los cambios, orgullo por la profesión, autoestima e independencia de pensamiento, ser visionario y tolerante, compromiso con la institución que los formó y con la sociedad, etc. Se convierten en necesarias en las organizaciones que tienen como interés principal las actitudes de los sujetos que se contratan. Éstas son primordiales en el ejercicio de la profesión pues los demandantes de mano de obra profesional ponen el acento en lo antes señalado. Las habilidades son otro requerimiento que se exige al poner en práctica la profesión, pues ante la intensa competición profesional, los egresados deberán estar mejor dotados de elementos que a continuación se describen: buena comunicación oral y escrita, dominio del idioma Inglés, manejo de equipo de cómputo y de comunicaciones, dominio del rigor metodológico, capacidad para detectar áreas de oportunidades, adaptación a los cambios y mejorar su capacidad de liderazgo. Algunas de estas habilidades son de origen cultural pues a saber, las anteriores tienen que ver con la forma de ser del sujeto profesional, sin embargo, no

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están alejadas del profesionista que quiera hacerse de ellas. La parte de la ética se verá más abajo por considerarse un tema necesario en el ejercicio de la profesión. CAMPOS DE ACTUACIÓN PROFESIONAL

El licenciado en Administración de Empresas tiene un campo de actuación muy diverso, se le puede encontrar en organismos públicos así como privados, de naturaleza filantrópica y/o económica, persiguiendo fines variados. Se debe reconocer que el LAE tiene la preparación suficiente para llevar a cabo tareas que van desde la dirección de los procesos administrativos, la evaluación del elemento humano, la asignación de los recursos financieros, la creación e implementación y el desarrollo de tecnologías administrativas innovadoras hasta la creación de ambientes de trabajo productivo con la capacidad de integrar el esfuerzo de las personas que colaboran en la organización. a) Unidades productivas (empresas) Las unidades u organizaciones productivas también llamadas empresas son la principal fuente de reclutamiento de los profesionales. Los conocimientos que recibe el LAE son aptos para ejercer las funciones que se llevan a cabo en dichos organismos pues, son el espacio idóneo para aplicar modelos matemáticos en la toma de decisiones como proceso, al igual que diseñar las estructuras organizativas para su mejor

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funcionamiento en el logro de los objetivos y metas de la organización. Identifica de igual manera, las funciones y actividades de cada trabajador buscando la eficiencia y eficacia en el desarrollo de las capacidades intelectuales de los sujetos que intervienen en la tarea cotidiana. b) Organismos sociales diversos Existen otros organismos que no buscan el lucro y que son considerados para la actuación del LAE, un ejemplo sería: asociaciones civiles (colegios, agrupaciones, sindicatos, etc.), clubes, organismos no gubernamentales (ONG’s), etc. Todas tienen estructuras orgánicas en que se contemplan funciones y/o actividades para alcanzar las metas por las que fueron formadas, al igual, de existir recursos financieros y humanos que pueden organizarse para un mejor rendimiento. c) Instituciones educativas (diversas formas) Las escuelas y universidades requieren de profesionales que ayuden a formar nuevos profesionales, así el profesional que ejerce actividades académicas tiene una doble función, pues se compromete a una constante preparación para la formación de futuros profesionistas y a ejercer en su campo para estar actualizado en los materiales propios de la enseñanza. El profesional puede ejercer los puestos de dirección o rectores, jefes de oficina, jefes de departamentos, divisiones o áreas, así como de investigador académico que pueda renovar los programas

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curriculares pertinentes. La administración de la educación se ve impactada por los profesionales ayudando, las más de las veces, a estructurar y organizar adecuadamente las instituciones educativas. ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Como en todas las profesiones, la ética se liga a la moral de la profesión. Su puesta en práctica conlleva responsabilidades más allá de un mero ejercicio profesional, tiene que ver con los valores universales del buen profesionista. El código de ética profesional no debe ser objeto de una reglamentación. La necesidad de tener un código, nace de la aplicación de las normas generales de conducta (IMCP, 1995:5). Debido a la necesidad de regular la actuación del LAE el Colegio Nacional de Licenciados en Administración A. C. (CONLA) establece la: Necesidad de perfeccionar una ética colectiva e individual, acorde a las necesidades y realidades actuales, con un enfoque objetivo sobre los valores, la sociedad y el hombre, su forma de producción de bienes y servicios, y de cómo este entorno influye sobre el comportamiento de los licenciados en administración (CONLA, 1992:9).

En tal virtud, la actuación del profesional está mediada por los principios valorativos que exigen las convicciones mostradas en los preceptos de la educación, separando del sujeto todo aquello que va orientado a trastocar los hábitos sociales así como los códigos morales que fortalecen el espíritu de los hombres a determinada forma de actuar

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(Cfr. CONLA, 1992:9). Los alcances del código podemos verlos en el siguiente cuadro: Cuadro 1 Título I Capítulo I De las normas generales Artículo 1. El Licenciado en Administración tiene la obligación de normar su conducta de acuerdo a las reglas contenidas en este Código, considerando la de otras normas de carácter legal y moral que enmarcan las presentes. Artículo 2. Este Código rige la conducta del Licenciado en Administración en sus relaciones con el público en general, con sus socios, clientes, superiores, subordinados y sus colegas de profesión, siendo aplicable en cualquiera que sea su actividad o especialidad. Artículo 3. El Licenciado en Administración que además tenga otra profesión deberá respetar estas normas de actuación independientemente de las que señala su otra profesión. Artículo 4. Los casos en que exista duda acerca de la interpretación de este Código, deberán someterse a la consideración del Colegio Nacional de Licenciados en Administración a través de su Junta de Honor y Justicia. Artículo 5. Deberán utilizar sus conocimientos profesionales únicamente en labores que cumplan con la moral.

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Artículo 6. Al emitir un juicio profesional que sirva de base a terceros para tomar decisiones, el Licenciado en Administración deberá buscar con imparcialidad que se ajuste a la realidad y a la comprobación de evidencias. Artículo 7. Los informes de cualquier tipo que emita deberán ser necesariamente el resultado de un trabajo realizado por él o por colaboradores bajo su supervisión. Artículo 8. Será responsable de los informes que emita y firme en lo particular. Artículo 9. Con honestidad, se hará cargo de algún asunto cuando tenga capacidad para atenderlo e indicará los alcances de su trabajo y limitaciones inherentes. No aceptará aquellos cargos para los cuales no cuente con los conocimientos adecuados para realizar actividades profesionales con efectividad y productividad. Artículo 10. Los honorarios que perciba deberán ser proporcionales con la importancia de las labores a desarrollar, el tiempo que dedique a esa labor, el grado de especialización requerido y los resultados obtenidos. Artículo 11. El Licenciado en Administración no hará comentarios negativos sobre otro colega que perjudiquen su reputación o el prestigio de la profesión en general... Título II De la responsabilidad ante la sociedad Capítulo I En su ejercicio profesional Artículo 20. Pondrá siempre su mejor empeño para lograr los objetivos y metas que la comunidad, los órganos de gobierno o empresa le hayan encomendado.

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Artículo 21. Guardará el secreto profesional de los hechos, datos o circunstancias de que tenga conocimiento como administrador de una institución. Artículo 22. Nunca proporcionará información incorrecta en beneficio de la empresa y en perjuicio de la sociedad. Artículo 23. Denunciará, en su caso, ante las autoridades competentes, los malos manejos que perjudiquen gravemente a la empresa o entidad donde presente sus servicios, anteponiendo la integridad profesional... Capítulo II De lo social Artículo 26. El Licenciado en Administración antepondrá los intereses de la sociedad a la cual sirve por encima de cualquier interés particular y por consiguiente no actuará en perjuicio de aquélla. Artículo 27. Deberá tener presente, como objetivo básico de su ejercicio profesional, la satisfacción de los intereses de la sociedad a la cual sirve. Artículo 28. Será consciente de la responsabilidad que tiene como profesionista ante la sociedad civil y el Estado. Artículo 29. Obtendrá el mayor provecho para la empresa a la cual sirve, en la administración y coordinación eficiente y eficaz de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos que se le hayan encomendado, procurando que los resultados se traduzcan en beneficios sociales...

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Capítulo III De la docencia Artículo 33. El Licenciado en Administración tratará de infundir en sus educandos los valores éticos que este Código recomienda, para lograr su mejor comprensión y disposición a cumplirlos. Artículo 34. Orientará a los alumnos en los puntos que deseen aclarar o complementar referentes al ejercicio de la profesión. Artículo 35. Pondrá su mejor empeño en preparar al futuro colega profesional, lo mejor posible para contar cada día con mejores profesionales en administración... Capítulo IV De la investigación Artículo 39. El Licenciado en Administración dedicado a la investigación debe estar consciente de la importancia que la investigación científica tiene para el desarrollo nacional. Artículo 39. Efectuará la investigación buscando las innovaciones necesarias para su adecuación a las exigencias del desarrollo. Artículo 41. Fomentará la importancia de la investigación interdisciplinaria que permita entender mejor los problemas actuales y buscará facilitar la aplicación del conocimiento de los mismos. Código de ética del Licenciado en Administración de Empresas, 1992. Fuente: CONLA.

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CERTIFICACIÓN PROFESIONAL

La certificación profesional es una modalidad que trata de asegurar que los profesionistas cuenten con el registro de la certificación ya sea por organismos ligados a la propia profesión o de perfiles que tienen que ver directamente con ellas. La certificación otorga confianza al demandante de los servicios en cuestión, se debe recordar que ésta es temporal y requiere que el profesionista se mantenga actualizado con la finalidad de asegurar la calidad de los servicios. El objetivo u objetivos de la certificación pueden verse en la constancia de elevar la calidad de los servicios profesionales, además de establecer los puentes necesarios entre los países que construyen reciprocidad de estos servicios. La temporalidad de la certificación, como se había mencionado, es con el fin de evaluar al profesionista para que permanezca actualizado con el propósito de demostrar que tiene la preparación adecuada. Algunas ventajas de esta modalidad son: para el profesional, la de demostrar que posee los conocimientos necesarios y suficientes en la actividad de su profesión. Para el demandante, que los servicios contratados cumplan con las normas establecidas de calidad, así se garantizará al usuario de esos servicios con la seriedad según sea el caso.

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Requisitos para certificarse  Cédula profesional (título profesional).  Constancia práctica profesional.  Aval de un contador público ya certificado.  Aprobar el examen de conocimientos. Lo cierto es que cada día la exigencia hacia el profesional es más intensa, los conocimientos no tienen la permanencia en nuestro medio, lo que obliga a refrendarlos permanentemente. PERSPECTIVAS SOCIOECONÓMICAS

Es claro que el desarrollo social, económico, político y tecnológico se basa en el desarrollo profesional de los actores sociales. El LAE como cualquier profesional asume su responsabilidad transformadora, pues él se compromete a ocuparse del área administrativa para generar conocimiento y aplicarlo en su ejercicio profesional. El entorno económico plantea necesidades que tienen que ser resueltas, así el LAE pone en práctica su conocimiento acercando la propia experiencia profesional a las instituciones educativas para reforzar con materias nuevas el propio ejercicio académico como resultado del proceso escuela-ejercicio-conocimiento-escuela. La administración en la práctica renueva el ejercicio del LAE haciendo de las organizaciones entes productivos mejorando los procesos que se tienen en la industria moderna. Las actividades desarrolladas en las organizaciones requieren de orden y el administrador se involucra en los complejos sistemas y

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procesos, relacionándolos de tal manera que el producto de su ejercicio sea de enorme utilidad. La administración entonces se convierte en una prerrogativa útil y necesaria, decir que gracias a la administración la industria moderna es lo que es sería no reconocer las aportaciones de las demás ciencias, pero lo que sí hay que decir es que gracias a la administración las técnicas administrativas aplicadas como herramientas para alcanzar la eficiencia, eficacia, productividad, etc., han sido un adelanto que ha marcado la diferencia en un mundo altamente tecnificado y competido. Hablar entonces de globalización es señalar, que las organizaciones modernas construyen redes en las que se apoyan mutuamente para hacer de sus organizaciones ejemplos de coordinación, eficiencia y productividad, elementos con los que se puede competir y permanecer en el mercado. Es claro que los diversos sectores económicos tales como el de bienes y servicios requieran de profesionistas capaces de transformarlos con el objetivo de incrementar los índices de desarrollo, sean en los sectores agrario, comercio, industrial, y de servicios. a) Necesidad e importancia de la tecnología e innovación administrativa Los tiempos modernos están caracterizados por la movilidad y la renovación del conocimiento. No obstante, las universidades no cambian tan rápidamente como lo hace la tecnología, a saber, que esta última se ha convertido en un motor impulsor que transforma las

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instituciones y hace que los sistemas sean vulnerables y por ende, obsoletos de manera rápida. En el campo tecnológico los sistemas productivos dependen en gran medida de innovaciones técnicas y tecnológicas que arrastran un conjunto de elementos que no pueden ser transformados a la misma velocidad como lo hacen aquellos, así el hombre en su carrera por mantenerse siempre actualizado, construye formas diversas que permiten ir a la par de esos cambios tecnológicos tratando de evitar que queden a la saga y ello vulnere la propia estructura en la que se encuentran. La innovación administrativa es, pues, una obligación que se tiene al tener una tecnología cambiante permanente. Otro elemento que obliga a la innovación tecnológica es el sistema tributario del país. Las reformas tributarias exigen del profesional nuevos sistemas contables y fiscales ad hoc a las necesidades del país. b) La administración y el desarrollo socioeconómico en el ámbito nacional e internacional Lo señalado en los artículos antes mencionados referente al código de ética profesional nos da una idea de la obligatoriedad del LAE a mantenerse siempre actual en lo referido a los sistemas administrativos. Mucho se ha dicho que el país requiere de ser mejor administrado, pues al parecer, una debilidad en el manejo de la economía es precisamente la falta de una adecuada administración de las personas y cosas con que se cuenta. Actualmente se observan en las universidades proyectos dirigidos a crear

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en los estudiantes el deseo de emprender o ser emprendedor, de dar valor al pensamiento y a la creatividad, dos elementos que no deben olvidarse y mucho menos perderse en la juventud. La capacidad de innovar no solamente se da en el aspecto teórico-práctico de los sistemas administrativos sino también en la generación y transformación de productos ligados al mercado. Vemos en muchas universidades la existencia de asignaturas que están ligadas a la mercadotecnia y que en eventos realizados por los profesores, en las llamadas muestras gastronómicas, desarrollan productos que pueden ser llevados a la industria, convirtiéndose las universidades en generadoras de profesionistas con una gran inventiva tecnológica. LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Son muchas las funciones que realiza el administrador de cualquier organización y éstas pueden observarse en razón de buscar siempre la optimización de los recursos que utilizan para alcanzar los objetivos planteados. Pero una de las funciones que debemos resaltar es la que tiene que ver con el liderazgo, entendiendo por éste la capacidad que tiene el profesionista de desempeñar adecuadamente el proceso de la toma de decisiones, el proceso de comunicación, la motivación y el apropiado trabajo en equipo.

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Toma de decisiones En el ejercicio del liderazgo la toma de decisiones implica que el administrador o el LAE mantenga siempre una mente abierta, esto es, que al momento de decidir no se remedie el problema con lo que muchos suelen decir “resuélvase como siempre”. Las decisiones pueden ser tomadas según el caso, pues se sabe que existe todo un proceso para tomar decisiones, y tiene que ver con: a) la identificación del problema, b) contemplar las alternativas de solución, c) evaluarlas, d) seleccionar la mejor alternativa y e) tomar la decisión. La toma de decisiones no es un proceso trivial que no demande un esfuerzo extra pues requiere que el administrador esté atento a la problemática de la organización. La adecuada toma de decisiones tiene que ver con el conocimiento que el líder tenga de la organización, así, entre más involucrado se encuentre éste, más fácil puede acertar en la decisión que tome. Los conocimientos que tiene el profesionista en las diversas áreas le ayudarán a resolver de manera científica ciertos problemas que necesiten de algunos modelos cuantitativos, por ejemplo, si se trata de una inversión que se tenga que hacer implica que se desarrolle un modelo que permita conocer los flujos de gastos, así como los beneficios que se tendrá con el nuevo equipo o maquinaria de la que se trate, el valor que tiene ésta al momento de desecharla comparando este equipo con su similar, ajustando en el tiempo el desempeño de dicho equipo. De igual manera los requerimientos necesarios de ambos equipos se evaluarán permitiendo con ello conocer los

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costos de cada uno de ellos, así, el proceso de tomar una decisión no está basado en la apariencia del quipo sino en su verdadera operación, sus gastos y sus beneficios. La comunicación En el asunto de la comunicación el líder tendrá que hacer uso de ese proceso que beneficia el entendimiento de los actores, pues debido al proceso de la comunicación se agudizan los canales por los que atraviesa la información necesaria que alimenta los departamentos de la organización. Establecer, por tanto, los canales debidos por donde fluirá la información tiene que ver con la adecuada dirección de los líderes organizacionales. Sabemos la importancia que tiene la comunicación en un conglomerado social, ya que la falta y/o la escasez de ella establece la necesidad de sistemas de comunicación más precisos y confiables que reduciría el conflicto que se genera por la ausencia de ellos. La comunicación está ligada al factor motivación, a saber, que lo anterior viene siendo el resultado de buenos sistemas de comunicación y, por otra parte, la motivación es predominantemente responsabilidad del líder organizacional. Un buen líder organizacional presta atención a estos procesos, de tal manera que en los flujos establecidos por donde se trasmite la información, se contemplan en su base los factores motivacionales necesarios para que las redes por donde fluye la comunicación carezcan de debilidades que puedan afectar el logro de objetivos y metas departamentales y organizacionales. Esta condición que se presenta motiva al

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líder a estar siempre revisando los elementos que componen los procesos de una adecuada relación social entre los sujetos actores dando lugar al trabajo en equipo. El trabajo en equipo El trabajo en equipo no es simplemente hacer algo entre muchos o pocos, sino hacerlo mediante el compromiso de cada uno de los que participan en ello. La participación tiene que ver con asumir la responsabilidad de alcanzar la meta mediante el esfuerzo compartido de cada sujeto que participa en el juego organizacional, no se puede decir que aunque los sujetos logran la parte que les tocó hacer se trabaja en equipo, lo que hace la diferencia entre el equipo de trabajo y trabajar en equipo es que en este último se comparte todo cuanto en ello sucede (sentimientos, problemas, éxitos, fracasos, logros, alegrías, tristezas, etc.). Por ejemplo, Coppel define que “trabajar en equipo tiene que ver con un grupo de personas que persiguen un solo objetivo definido y están de acuerdo con él; que buscan la forma más eficiente de coordinarse para conseguirlo con la participación de todos y se ayudan entre sí” (del folleto “Aprendamos a crecer” del Curso de valores de Coppel S. A. de C. V. Castillo (2003ª:238). Esa misma definición lleva a deducir que ciertos aspectos de las personas pueden relacionarse con los siguientes valores sacados del mismo folleto:  Unión.  Coordinación.  Solidaridad. 32


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 Comunicación.  Involucramiento.  Fraternidad.  Participación.  Resultados. Estos elementos no son otra cosa que una serie de valores que pueden ser entendidos como la argamasa que junta y cohesiona la acción haciendo de la participación un solo elemento. Habida cuenta de lo anterior, el trabajo coordinado es la resultante de un adecuado ejercicio de liderazgo ya que mucha o poca importancia se le da a la gestión organizacional que es la encargada de desarrollar las condiciones, sea en ventaja o desventaja, para lograr la armonía en ese conglomerado social. Sería correcto que se advirtiera que los valores en una organización forman la cultura y en muchas organizaciones son la cultura. Para un mejor entendimiento de cultura organizacional diremos que cultura se refiere a los valores, las creencias y los principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización (Denison, 1990:2. En Castillo, 2003ª:53; Cfr. Castillo, 2004ª). La cultura se verá ampliamente en apartados siguientes, sirva la advertencia para enfocar algunos aspectos que pueden solamente ser entendidos cuando el concepto de cultura ya es dominado.

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CAPÍTULO II

RETROSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN

Conceptos diversos sobre administración La administración es concebida en la actualidad como un asunto que se liga a la eficiencia, la productividad, los sistemas, los procedimientos, al orden, etc., sin embargo, el concepto se extiende más allá de una mera definición pues no basta con definirla sino más bien con entenderla. La administración tiene su génesis en México apenas a mediados del siglo pasado, y su desarrollo no ha sido intenso. Los diversos modelos del proceso administrativo son, en general, construidos en países donde la administración tiene una connotación distinta pues no basta con saber sus componentes o los elementos que la conforman sino, algo mejor, que puedan aplicarse según el ámbito donde corresponda. Es común leer en las diversas publicaciones que la administración ayuda a las organizaciones a lograr las metas y los objetivos, que gracias a la administración la racionalización del gasto o del uso de cualquier recurso puede alcanzarse, sin embargo, seguimos observando miles de organizaciones que nacen y apenas duran algunos meses cuando ya están cerrando sus puertas, y las explicaciones del porqué cerraron son abundantes, no así


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el conocimiento verdadero del porqué no abrieron, si se sabía que iban a cerrar, por ejemplo. ...la crisis económica que afectó a México en el año de 1994, provocó que muchas pequeñas y medianas empresas redujeran al mínimo su operación buscando principalmente sobrevivir, y que otras con menos previsión de su futuro desaparecieran; debido a problemas de liquidez, disminución de ventas, cartera vencida, imposibilidad de cubrir sus créditos bancarios, adeudos fiscales, etc., problemas diversos que pueden tener origen en las políticas económicas, cambios de gobierno, los embates de la competencia interna y externa, la falta de previsión para enfrentar el futuro (Eroles, 1995 en Borboa, 2003ª:127).

Otro punto que es necesario introducir en este apartado es que las empresas que hacen uso de las herramientas administrativas, en general, en México la mayoría son empresas de las llamadas micro, pequeñas y medinas (99.7 por ciento), las empresas que se consideran grandes actualmente sólo es el 0.3 por ciento (Rodríguez, 1999. En Borboa, 2003ª:128). Lo anterior nos muestra, en cierta forma, que el uso de la administración es limitado. Se analizarán algunos conceptos o definiciones que hacen algunos autores para luego hacer la propia definición de ella, pero antes es necesario apuntar lo que es organización debido a que en ella la administración tiene su práctica. El término organización será entendido como: Una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de comunicación de membresías; 36


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esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas; las actividades tienen resultados para los miembros de la organización, la organización misma y la sociedad (Hall, 1996:33).

Con los diversos elementos que integran la definición de Hall (1996) nos permite arribar al umbral de una definición de administración debido a que dicha definición de organización usa los mismos elementos que el concepto de administración. Cuando se habla de una colectividad o de un conglomerado social se pretende dar a entender que hay una escisión del todo, una separación que hace uso de conceptos para explicar lo sucedido en ese conglomerado, así se puede denotar que existe un entorno aparte, donde los conceptos de organización y de administración son usados para alcanzar diversos objetivos, en muchas ocasiones no muy claros: por ejemplo, cuáles serían los objetivos de la administración y cuáles los de la organización. Ahora bien, aparte de lo que persigue dicho conglomerado, sabemos que éste interactúa con el macroambiente pero de igual manera este último se conforma de conglomerados distintos. Por ejemplo, en el concepto de organización que se ha definido habla de un marco normativo que puede explicar el cómo las personas hacen lo que hacen, mas no el porqué lo hacen, si ellas se someten a dicha normatividad cómo es que se entiende que hagan una cosa y no otra. También en la misma definición se mencionan niveles de autoridad, sistemas de comunicación de membresías etc., elementos que pueden ser entendidos solamente bajo 37


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el concepto de administración, pues todos ellos deben usarse de acuerdo a un orden específico que es explicado bajo la sombra de la definición de administración. Vayamos al grano y observemos lo que significa la palabra administración. La palabra administración se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio, derivándose esta última de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter o término de comparación. Minister es opuesta a magister, de magis, comparativo de superioridad, y ter. Magister (magistrado), es una función de preeminencia o autoridad; el que ordena y dirige a otros en una función. Minister significa: subordinación u obediencia, o sea, el que realiza otra función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinación son sus elementos principales (Reyes, 1973. En Méndez, 1988:36).

Puede observarse entonces que el concepto nos dice que alguien debe subordinarse por lo que, en la misma definición de organización, al hablar de una colectividad habrá quienes hagan una cosa distinta de lo que hacen otros, en cuyo caso, las actividades deberán hacerse dependiendo unas de otras, en las que se irán alcanzando las metas que se persiguen como fin último, la administración se hará cargo del ordenamiento de las funciones y de las personas que se involucran en éstas, para finalmente servir a la sociedad, que es donde se encuentra la organización. Resulta interesante poder comprender cómo se le mira al sujeto que se involucra en la organización, en parte,

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diversos autores no están muy de acuerdo en cómo la literatura académica en muchas universidades del país tratan al sujeto que se encuentra inmerso en la organización. Por ejemplo: El miembro de la organización fue concebido como un instrumento de producción que puede ser manejado fácilmente como cualquier otro (que) no toma en cuenta los sentimientos, las actitudes y los fines privados de los individuos: tampoco hay en ella conciencia de que el obrero es un ser social, influido en su comportamiento por su vinculación con la estructura social general y la cultura de los grupos en los que se encuentra (Mouzelis, 1991:93).

Esa manera de conceptuar al sujeto en la organización puede ayudarnos a ver lo que encierran las diversas dimensiones conceptuales entre lo que se entiende por organización y administración. Otro concepto de organización, tal como se percibió en la práctica es que ésta: Refleja algo más que una entidad compuesta de cosas y personas. En ella se lleva a cabo un proceso permanente de interacciones e intercambios humanos que bien pudieran entenderse como un proceso dialéctico que enfrenta, recompone y reestructura las formas sociales que en ella se dan. Los intereses personales no se separan de la actividad cotidiana, sino que se mezclan de tal suerte, que las acciones de los sujetos cobran sentido en el proceso de conformación del interés social. Las relaciones humanas no separan el conflicto en el proceso de construcción de la relación (Castillo, 2003ª:96; 2004ª:116).

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De tal suerte, que los sujetos que se encuentran en relación con los demás no se alejan de los conflictos personales que van acumulando en el transitar de su vida en las organizaciones y, llegado el momento en que tengan que afrontar los conflictos, éstos tomarán una dimensión distinta. Autores mexicanos Con lo anterior seremos capaces de ver que la administración puede ser usada como una herramienta que pueda auxiliar a los sujetos que interaccionan en la organización para lograr las metas propuestas en el marco del concepto de la administración. Un ejemplo de definición que pueda auxiliarnos es la de Fernández Arenas que dice: es la ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado (Méndez, 1998:37). Reyes Ponce define la administración como sigue: Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social (Barajas, 1987:157). No quisiéramos abundar en definiciones que no dieran más luz para comprender el concepto y sí poner a consideración del lector que la administración es un proceso que reconstruye la acción haciéndola presente y colocándola en el marco estructural de la organización para animar a los sujetos a considerarla como algo útil para lograr las metas y objetivos planteados en el interés de sus líderes. Es conveniente también advertir que los conceptos de administración sólo servirán

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para una adecuada comprensión teórica, ya en la práctica el conocimiento y uso de esta herramienta dependerá del sujeto que la lleve a cabo. La herramienta por sí sola no garantiza el éxito de ninguna organización pero sí el establecimiento de un orden necesario para catapultar a un ámbito reflexivo los diferente procesos que allí se realicen. Autores extranjeros En el mismo sentido, la administración según Henry Fayol es prever, organizar, coordinar, controlar, etc. (proceso administrativo). Elementos que sirven para pensar más en el cómo que en el para qué, aunque esta última interrogante no se separa del análisis. Puesto que las mismas palabras que define Fayol, cómo el proceso administrativo auxilia en la comprensión de proceso dando por sentado que la actividad es actual y permanente, nunca termina, sino que las acciones llevadas cabo se van incorporando a las funciones de las áreas que la organización necesita para lograr las metas propuestas. Así, cuando se mira a la organización se hace en el presente, en el momento en que trascurre la actividad y no en el pasado o en el futuro, ambos; el pasado sirve para el diagnóstico y el futuro para su planeación recuperando así el pasado. También podemos ver la definición de Koontz y Weihrich que la definen como el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logran eficientemente los objetivos seleccionados (1991:4). El concepto anterior logra colocar en la mesa de discusión el asunto de la organización como el escenario en que se practicará la

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funcionalidad del proceso administrativo. Sabemos de antemano que el enfoque que Koonntz y Weihrich tratan de darle al concepto va orientado a establecer en el entorno un ambiente propicio en que los individuos al realizar juntos una tarea encuentren la forma, o mejor dicho, la mejor forma de hacerla. A este ordenamiento de la actividad organizacional se le conoce como proceso administrativo y los elementos que lo componen difieren según autores que trabajan este asunto. Así, vemos que para Koonntz y Weihrich el proceso se compone de la planeación, organización, integración de personal, dirección y control (1991:4) para otros es distinto, sin embargo, el objetivo que se persigue es prácticamente el mismo. Este proceso que establece las formas del cómo los actores deben desempeñarse en la organización ha llevado a estudiosos de las organizaciones a valorar la eficacia de los procesos que se estructuran para lograr la racionalidad implícita en el exacerbado recargo del ordenamiento y del éxito a priori que dice tenerse cuando el proceso administrativo se implementa como cosa última. Aunque muchas organizaciones niegan que el uso del proceso administrativo tiene como objetivo primordial las utilidades, otros dicen que están más en la productividad, la eficacia y la eficiencia donde finalmente se puede encontrar el sentido más real. Lograr lo anterior, sería el superávit de la organización. Nada nuevo hasta hoy en que las empresas buscan la fórmula para lograr establecer los rangos de ganancias que obtendrán como resultado de las teorías administrativas con menoscabo del trato humano.

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Hoy el uso de las teorías debe acompañarse con el logro de un equilibrio entre lo material y lo humano, de manera que lo último sea el factor que determine la búsqueda de su comodidad. ADMINISTRACIÓN, ¿CIENCIA O ARTE?

Como todos los desempeños de cualquier actividad sea ésta en la ciencia de la medicina, de la arquitectura o de la ingeniería, el arte sería la forma en que se ejecuta la ciencia y lo que viene a evidenciar la calidad de ella. Mucho se ha hablado de esta dicotomía de que si es ciencia o arte el hecho de que la administración exista y de la forma en que es usada para los objetivos de cada organización. Cuando se habla de la existencia de una tecnología está claro que primeramente existe como tal y no pudo haber venido de la nada, se inventó y su uso ha demostrado la utilidad que tiene, ya sea por haber logrado lo que de ella se pretendía y con alto grado de satisfacción. Si lo anterior se logró con el sólo hecho de haberlo puesto en práctica, pues no tiene nada de arte, eso sería sólo ciencia en uso. Hasta donde se sabe la automatización puede alcanzar un alto grado de utilidad, por ejemplo, una máquina que trabaja con alta tecnología y lo hace en forma automática puede darnos un buen rendimiento, así, se dice que la máquina cumple con el estándar con el que fue construida. No podemos decir lo mismo cuando las cosas son manipuladas por personas, aquí se mezcla la ciencia que se encuentra en la cosa inventada por el

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hombre y el arte del hombre al usar adecuadamente la tecnología. El arte sería entonces la capacidad del hombre en saber usar la ciencia en el momento en que se requiera haciendo uso de su capacidad para combinar su entorno, su conocimiento, su habilidad, su pensamiento, su interés, su visión, su misión, su poder, etc., para lograr las metas, siendo éstas propias del hombre en combinación con las cosas (máquinas, tecnologías, sistemas, etc.). De lo anterior se puede inferir que el cúmulo de conocimiento sistematizado que existe como un agregado a la administración en lo que se le puede llamar proceso administrativo sería a lo que se le llama ciencia, en tanto que a la práctica de operar en forma de actividades sería lo que se conoce como arte. Existe una diferencia descomunal entre esas dos vertientes puesto que en la llamada ciencia ...la característica esencial... es la aplicación del método científico al desarrollo del conocimiento. Así, se dice que una ciencia tiene conceptos claros, teoría y otros conocimientos acumulados que se han desarrollado a partir de hipótesis (suposiciones de que algo es verdad), experimentación y análisis (Koonntz y Weihrich, 1991:10).

En tanto que el arte es la sublimación del hombre en contacto con su propia naturaleza. Todo lo anterior hace desaparecer esa supuesta dicotomía de arte o ciencia para convertirlas en complementarias. El otro asunto es si la administración es una técnica. Al respecto puede decirse que las formas en que se realiza la actividad e incluso algunas actividades tienen que ver con ciertos métodos para lograr los objetivos. En tal sentido la 44


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importancia de ciertas técnicas que se incluyen en el proceso administrativo se relacionan con métodos cuantitativos para la toma de decisiones, ayudándose de esa forma los directivos organizacionales. El PERT (técnica de evaluación y revisión de programas) y otras técnicas como el uso de presupuestos, contabilidades, el método de la ruta crítica (CPM) etc., son usualmente utilizados como métodos eficientes y complementarios que ayudan a dimensionar ciertas problemáticas en las organizaciones. Las técnicas normalmente reflejan la teoría y constituyen un medio para ayudar a los gerentes a emprender actividades con la mayor eficacia (Koonntz y Weihrich, 1991:13). RELACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN COMO DISCIPLINA DE ESTUDIO

Los estudiosos de la administración han incorporado suficiente material para abultar, no en demasía, pero sí lo suficiente para entender que otras disciplinas tales como la Psicología, la Sociología, la Antropología, el Derecho, las Matemáticas, la Economía y otras, han encontrado en la administración una herramienta creadora e innovadora de un pensamiento que orienta, si así se le desea, el quehacer de ellas. Cada disciplina de estudio estructura los principios que la administración les dispone para hacer de la actividad un evento con miras a un mayor éxito, a la vez que cada disciplina por su propio desarrollo contribuye al fortalecimiento de la administración. En México el uso de la disciplina administrativa motiva a los estudiosos del campo a

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repensar la administración debido a que los avances en los modelos administrativos permiten ser usados como soporte en las demás disciplinas de estudio. Así, vemos que la planeación es un elemento del proceso administrativo que es utilizado por todas las disciplinas como una estrategia que aclara el camino de la actuación de quienes comparten estancos de desarrollo. No digamos del resto del proceso administrativo, en el que los actores se basan para tomar las decisiones del área de su competencia. La relación de la administración con las demás disciplinas está en el uso de la herramienta administrativa para alcanzar sus objetivos como una forma idónea, además orienta la acción en forma ordenada, como se verá más adelante. Antes se debe poner en claro este asunto de la organización y el uso de los elementos que componen, por decirlo así, el proceso administrativo. La orientación de este material es el de resaltar el uso de la administración para lograr avanzar en su entendimiento, en toda la extensión de lo que implica y encierra ese ordenamiento de principios y reglas que mantienen en constante interés a los gerentes de empresas. La administración seguirá siendo escuchada en todas las escuelas de negocios y no creemos que el concepto pierda valor y actualidad en lo que todavía se conoce como administración organizacional. Creemos necesario crear pautas menos formalizadas en lo que tiene que ver con la comunicación interna de la empresa y esto puede lograrse con un contacto más directo (Mintzberg, 1997), las personas son portadoras de elementos sensibles que impactan a las

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demás y producen roles distintos que en su mayoría mejoran la actividad organizacional. Se observa entonces que lo que importa en la relación de la administración con las demás ciencias no es el objeto en sí mismo sino más bien los principios que encierra el modelo en cuestión. Si se habla, por ejemplo, de toma de decisiones, existen observaciones en el contenido del proceso administrativo que ayudan a entender de una mejor manera cómo se toman, la administración auxilia en poner en claro qué elementos deben considerarse para que la decisión que vaya a tomarse comporte todos los elementos y sea más acertada. Si se habla de la comunicación, sea directa o indirecta, interna o externa, vertical u horizontal, etc., la administración incorpora varios modelos de comunicación de otras disciplinas que aclara dicho proceso haciendo de él un ejercicio más competente en su práctica. LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA

Cuando se habla de contribución a la administración de las demás ciencias se debe tener claro que las ciencias de la conducta han hecho aportaciones de mucho valor debido a que estas disciplinas tienen que ver directamente con el ser humano, tratando de explicar el comportamiento del hombre en relación con él mismo y la sociedad. La psicología, la sociología y la antropología consideradas como parte de las ciencias de la conducta (Berelson y Steiner, en Kast y Rosenzweig, 2000:83). Cada una de ellas ha hecho contribuciones importantes al campo de la

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conducta organizacional. Pues a decir verdad gran parte del desarrollo en la teoría moderna puede atribuirse a contribuciones interdisciplinarias. Las organizaciones y la administración se han convertido en los puntos centrales de la investigación (Kast y Rosenzweig, 2000:82). Podemos observar que lo anterior motiva a los investigadores a realizar un mayor número de investigaciones en organizaciones de todo tipo. También puede observarse que la apertura comercial con el resto del mundo ha intensificado la actividad en las distintas organizaciones llevando mensajes a las universidades de la necesidad de que los estudiantes deben incrementar sus conocimientos para un mayor dominio en el campo de su competencia. Las ciencias del comportamiento son disciplinas académicas e intelectuales relativamente recientes (Kast y Rosenzweig, 2000:83) desde el ejercicio de Elton Mayo con el experimento de Hawthorne en la Western Electric Company, entre 1927 y 1932. El enfoque que se tenía acerca del trabajador ha permanecido en constante cambio. El experimento de Elton Mayo, ayudó a construir una serie de teorías encaminadas a descubrir nuevas formas de relación entre la organización y los trabajadores o más bien entre los patrones y los actores laborales (Castillo, 2004 a: 67-68).

La psicología podemos entenderla como el estudio de la conducta humana y a partir del siglo pasado los psicólogos industriales se han avocado a entender el comportamiento de los trabajadores en el quehacer del trabajo colectivo. El reconocimiento de mayor importancia 48


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que han hecho es acerca de la comprensión del ser en una constante interacción con su propio yo. Los escritos de Freud y sus seguidores acerca de la motivación subconsciente, de necesidades frustradas y de la importancia de actitudes y sentimientos en la conducta, tuvieron influencia en los partidarios de las relaciones humanas (Kast y Rosenzweig, 2000:87-88).

Así, los trabajadores adquieren la categoría de actores sociales dejando atrás el concepto de componente supeditado a la máquina. Puede observarse que: ...la autoridad depende básicamente de la disposición del subordinado para obedecer, más que de la posición jerárquica superior Barnard subraya la importancia de la comunicación para mantener la organización como un sistema cooperativo, y resalta los factores sociales y psicológicos en su discusión del ambiente en el proceso de toma de decisiones (Kast y Rosenzweig, 2000:89).

El aprendizaje, la percepción y todo lo relacionado con la motivación son el interés que persiguen los psicólogos para dar explicaciones más contundentes en el campo empírico y que impulsa al campo de la psicología a seguir con los trabajos orientados a ese esfuerzo. Existen conocimientos ya incorporados en la ciencia de la administración relacionados con la personalidad, pues a saber, la psicología avanza en ese sentido, entender al hombre sobre la actitud que presenta al interior de la organización. En este terreno se ha avanzado mucho

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aunque todavía quedan huecos que no pueden ser explicados, por ejemplo, no se ha determinado si los salarios son el factor determinante para cierta conducta de los trabajadores, se sabe la influencia que éste tiene, mas no se ha podido saber a ciencia cierta todo lo que implica tener un determinado salario o, mejor dicho, no se puede decir que el comportamiento del trabajador ciertamente se debe exclusivamente al salario. Otro elemento son los factores motivacionales, se habla mucho del ambiente interno de la organización como un factor importante pero todavía no se cuenta con el conocimiento de qué tanto el ambiente genera determinadas conductas, eso todavía se encuentra en estudio, de allí la importancia de seguir trabajando en las organizaciones. La observación, las pruebas psicológicas, psicométricas, etc., seguirán estando en uso por los estudiosos de la psicología tratando siempre de “leer” la mente para poder explicar las conductas que se tienen en la organización. La sociología, en el estudio de la conducta social, sería otra disciplina que aporta grandemente al conocimiento del ser social en su relación con los demás seres. Las diversas culturas pueden entenderse cuando existe conocimiento acerca de cómo se relacionan sus valores y sus necesidades. Los sociólogos tratan de conocer más de cerca los problemas originados de la conducta social en entornos abiertos que se originan en sociedades diferentes. Se pueden observar muchos elementos que se encuentran en diversas sociedades que son comunes pero que a la vez pueden ser interpretados en forma distinta. Este conocimiento se hace obligatorio en la actualidad por la necesidad de

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expandir el comercio a territorios que todavía no son conocidos ampliamente. Hoy en día la llamada globalización presenta rasgos no muy bien entendidos en lo que particularmente puede creerse como invasión cultural de otras naciones. Por lo que se requiere de tiempo para generar conocimiento común en lo referente al comercio o mercado de bienes y servicios de países desiguales con culturas diversas. Lo anterior puede observarse, por ejemplo, con el asunto de las religiones, la política, las razas y muy actualmente con todo lo que tiene que ver con el asunto legal y jurídico del mercado. Hay que decir que el interés del sociólogo organizacional es conocer la interacción del sujeto con su grupo de referencia más cercano, así, la comprensión de los grupos y el conocimiento obtenido por ellos vendría a fortalecer los estudios organizacionales. El planteamiento de este material es finalmente el de acercar al estudiante a reflexionar acerca de esas relaciones. La antropología sería otra de las disciplinas de las ciencias de la conducta que han estado tratando de conocer acerca de las diversas formas de vida de los sujetos. En este concepto diríamos que es más una antropología cultural que cualquier otra cosa pues ésta trata sobre el estudio de la conducta social del hombre (Larousse, 1979). En líneas arriba se mencionó el concepto de cultura, pues bien, ya vimos que trata de las ideas, costumbres, hábitos, mitos, imágenes, valores, patrones etc., que el hombre en relación con los demás comparte y otorga significados muy diversos según los grupos en los que se relaciona. Estas sociedades son las que finalmente

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establecen los patrones de conducta que hacen a los individuos ser diferentes unos de otros y entender el porqué del comportamiento que tienen. Los estudios de los antropólogos difieren en dos vertientes: el primero de ellos es que estudia a los grupos sociales en su entorno, en forma holística1 sin separarlo del resto que lo define como tal. La segunda considera el comportamiento de una base societal con respecto a otra, así las culturas son contrastadas con sus semejanzas y/o sus desigualdades. Estos estudios aportan grandes conocimientos pues debemos tener claro que los valores, las costumbres, hábitos, etc., difieren de una cultura a otra. El derecho es la llamada ciencia de las leyes y su aplicación, así, el derecho es el conjunto de leyes y disposiciones a las que está sometida la sociedad civil. Esta ciencia establece la reglamentación a la que individuos y sociedades se ajustan para una mejor convivencia dentro de un marco institucional y legislativo. Las leyes traspasan a las organizaciones pues nada de lo que se establece en ellas queda fuera del ordenamiento legal. El derecho establece el equilibrio necesario para un tránsito mejor entre los ciudadanos. El derecho es considerado en la organización cuando se firman los contratos colectivos, los contratos de arrendamiento, los contratos de servicios, etc. El marco legal establecido gracias al derecho, otorga confianza a la relación entre individuos y entre organizaciones. El marco institucional que establecen todas las organizaciones contemplan los 1

Las personas, los escenarios y los grupos no son reducidos a variables, sino considerados como un todo. 52


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derechos de terceros, así, las prestaciones de seguridad tanto de vivienda como de salud se mantienen en orden no dejando al arbitrio de abusos y malos manejos a los sectores que participan. La economía es la ciencia que se relaciona con los bienes y servicios que otorga una sociedad, persona o conjunto de personas para producirlos. Conjunto de actividades de una colectividad humana en lo que respecta a la producción y al consumo de las riquezas (Larousse, 1979). En la actualidad a la economía se la ha dado importancia debido al tipo de mercado al que se someten las empresas del mundo. La globalización ha estado imponiendo diversos modos de transacciones que implican cambios en la producción, así, cuando hace apenas algunos años en las universidades se enseñaba el modelo de la oferta y la demanda, en la actualidad la producción con el menor costo de mano de obra es el camino idóneo que tienen las grandes corporaciones y lo que ha permitido el proceso de globalización. CIENCIAS EXACTAS

Leamos algunas opiniones acerca de esto: Se observa que desde los albores del siglo XX, diversas teorías administrativas han diseñado modelos administrativos con una racionalidad que raya en el instrumentalismo, todo con la finalidad de alcanzar el éxito de la organización o al menos hacerla más predecible. Dichos modelos, como el de la teoría de colas, la programación dinámica, la simulación, la ruta crítica, la investigación de operaciones, etc., son modelos diseñados para lograr un mayor grado de certidumbre y 53


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eficiencia en la toma de decisiones. Con ellos, se pensó que resolverían el proceso de decidir, creando una tradición teórica en este aspecto (Castillo, 2003ª: 27; 2003b:66).

Lo anterior, Barba lo señala de este modo: Como se puede observar, la noción de éxito desde la perspectiva convencional está ligada, principalmente, con la productividad, la reducción de costos, con la rentabilidad, con la eficiencia, en suma, con una orientación dominante hacia la racionalidad instrumental... (Barba, 2001:52).

Así, Castillo (2003b, 2004a) señala que desde el llamado cientificismo y a partir de la Segunda Guerra Mundial, los modelos matemáticos han jugado un papel importante en la toma de decisiones administrativas. Estos modelos racionales cobran fuerza con la investigación de operaciones utilizada en la estrategia de la guerra. Sin lugar a dudas, los resultados, al parecer, han sido satisfactorios, pues la creación de modelos matemáticos han servido, se cree, para reducir la incertidumbre. Éstos cobraron mayor vigencia a partir de la segunda mitad del siglo veinte. La planeación, como instrumento de prevención, cobra vida al perfilar modelos cuya racionalidad queda de manifiesto en la definición previa de las actividades y, éstas a la vez, en la ejecución de los planes para realizar. Las técnicas derivadas de los modelos para la toma de decisiones hacen sentir a los administradores que al fin existe algo que les evitará decidir de manera equivocada, creencia que se generalizó entre los sectores industrial, económico y político, otorgándole credibilidad a la técnica y haciendo de ella un factor determinante para el éxito en el proceso 54


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decisorio. Desde luego, estos mitos derivados del uso de las técnicas de planeación, empezaban a dificultarse, debido a que no siempre se lograban los resultados esperados. Estos imponderables eran cada vez más tomados en cuenta, pues el modelo matemático necesitaba, para funcionar, variables precisas que dependían de otras menos precisas. El predominio de estas técnicas, dio lugar a que en la organización se diseñaran modelos estructurales y formas de organización que incluyeran departamentos especializados y sistemas administrativos más robustos, cobrando de ese modo, mayor importancia la ingeniería en el manejo de grandes volúmenes de información. Pudiéramos decir que fue la antesala de la informática, muy preconizada en nuestros días. Aunque no todo lo de la administración científica es reprobable, y esto debido a los impulsos de cambio que trajo este movimiento, consideramos que el aspecto mecanicista de la teoría tayloriana aleja el lado humano de la empresa. Recordemos que en gran medida la teoría clásica de la administración con Henry Fayol y sus principios, impulsó el modelo burocrático de la organización. Este pensamiento del orden en la organización, se sustenta en la racionalidad de la metáfora de la máquina; esto quiere decir que al diseñarse los componentes de una máquina éstos estén hechos de tal manera, que se logre un movimiento armonioso. Además, en el caso de que alguna pieza falle, ésta sea fácilmente localizable y sustituible, pues el todo se vería afectado por el defecto de la pieza en cuestión: el reemplazo de los elementos que fallan cobra vigencia y se

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RETROSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN

extiende en la actualidad llevándolo al ordenamiento humano. La contabilidad considerada como una técnica nos enseña las normas y los procedimientos para ordenar, analizar y registrar las operaciones realizadas por las unidades económicas, sean éstas civiles o mercantiles. Los procedimientos técnicos que establece la contabilidad disponen al administrador de un estado actual e histórico de las cosas que guarda la organización reflejado en el balance general y, el estado de resultados te informa de la forma en que las cuentas fueron manejadas visualizándose la utilidad o pérdida del ejercicio. Con esos datos los gerentes o directores de empresas pueden tomar ciertas decisiones que atañen al bienestar o en caso contrario, en perjuicio de la misma. Las leyes mercantiles orientan a los contadores y financieros a acatar los principios que los rigen, asegurando con ello la honorabilidad de las organizaciones cuando éstas tienen que responder a los organismos fiscales de la nación, en todo caso a la SHCP. Su relación con la administración, quedó expuesta anteriormente. La informática es una de las técnicas más preconizadas actualmente pues la información es procesada automáticamente por medio de computadoras. El interés de esta nueva tecnología es poder contar con la información más relevante de la actualidad, asimismo contar con la rapidez que caracteriza este manejo de la información. Creemos que en la actualidad no existen organizaciones que prescindan de esta tecnología y en caso de haber alguna, sus procesos no se

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vinculan al mercado bajo la tipología de organizaciones competitivas. Es así como este capítulo introduce al alumno a tener una visión más amplia de la administración y su relación con las demás disciplinas y ciencias de estudio, quedando en el estudiante ampliar su contenido cuando él lo desee.

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CAPÍTULO III

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Los orígenes de la administración son tan remotos, ya que desde sus inicios la humanidad se ha agrupado con fines específicos y se ha dado la división de tareas, por ejemplo; la caza de animales, que fue una de las actividades principales que realizaron los hombres prehistóricos dentro de la cual existía un liderazgo natural ya que había un plan de acción que permitía cubrir el objetivo común del grupo. Posteriormente, con la aparición de los gobiernos el desarrollo de la administración fue más acentuado, porque éstos tuvieron que estructurar funciones, se elaboraron reglamentos y aunado a las costumbres, se convirtieron en una forma de gestión administrativa, sobresaliendo en esa época: Egipto, China, Grecia y Roma. Para ilustrar los orígenes de la administración a continuación se presentan en el cuadro 1 los acontecimiento históricos más importantes : Más adelante, la Revolución Industrial marcó un hito en la vida cotidiana y en la forma de producir en esa época, ya que cambia la labor artesanal por la de las máquinas, pero antes de continuar citemos a Barajas (1987:25) quien sintetiza este periodo de la siguiente


EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

manera: “como Revolución Industrial, se define el conjunto de importantes innovaciones técnicas surgidas en la Gran Bretaña entre los años 1760 y 1830, que modificaron las tradicionales formas de producción”, tomando en consideración que los inventos más importantes que propiciaron dicho desarrollo fueron; las máquinas manuales de hilar y las máquinas hiladoras impulsadas por fuerza hidráulica, pero el invento determinante fue la máquina de vapor. Cuadro 1 La administración en la antigüedad Civilización Primitiva

Acontecimiento Sobrevivir

Egipcia

Las pirámides de Egipto

Hebrea

El éxodo

Los 10 mandamientos China Formas de gobernar el imperio Griega Formas de estructurar el trabajo Motivación Fuente: Barajas (1987:25).

Principales referencias administrativas Se dieron procedimientos rudimentarios de administración por la necesidad de agruparse para lograr sus objetivos de alimentación y vestido. Sorprende la hazaña que representó la realización de estas construcciones en las que trabajaron más de cien mil personas durante poco más de veinte años. Los consejos de Jetró, suegro de Moisés que implicaron una mejor forma de organización para delegar la autoridad y la toma de decisiones. Conjunto de reglas que servían como guía de conducta individual y organizacional. Utilización de consejeros o asesores Las recomendaciones de Confucio para mejorar la administración pública. La división de trabajo expuesta por Platón en su obra La República. La música como factor sicológico que contribuye a lograr mayor eficiencia.

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FUNDAMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN

Lo anterior muestra que la Revolución Industrial1 fue un acontecimiento trascendental en la historia de la humanidad, se caracterizó por un cambio en la forma de trabajar aunado a un cambio en el estilo de vida propiciado por el desplazamiento de los trabajos manuales que hacían los artesanos al cambiar esto por un trabajo monótono y repetitivo, naciendo así un nuevo concepto para quienes lo realizaban: los obreros. En el mismo contexto, hay que señalar que Chiavenato (2000), estructura la Revolución Industrial en cuatro fases: 1) Mecanización de la industria y la agricultura; 2) Aplicación de la fuerza motriz a la industria; 3) Desarrollo del sistema fabril y 4) Desarrollo acelerado de los transportes y de las vías de comunicación. Como se puede apreciar, aunque la Revolución Industrial se haya iniciado a partir de 1760, con el desarrollo de los inventos se siguió modificando la estructura y la forma de producción hasta finales del siglo XVIII. A manera de resumen, en esa época se realizaron grandes avances científicos y tecnológicos que a su vez impactaron en forma definitiva en las estructuras sociales, políticas y culturales. Eso obviamente tuvo consecuencias, una de ellas fue la necesidad de administrar mejor las organizaciones, dando así origen a la administración moderna. De tal forma que a finales del siglo XIX, se empezó a estudiar a la administración como un punto central de las empresas, ya que anteriormente se trabajaba en pequeños grupos denominados gremios dentro de los 1

Se caracterizó por un hecho fundamental: la sustitución de la fuerza muscular por la fuerza mecánica. Dessler (1979). 61


EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

cuales era más fácil organizarse, pero después de la Revolución Industrial fue necesario contar con más controles, por lo que los dueños de las industrias se enfrentaron al problema de dirigir grandes masas de obreros. De acuerdo a lo anteriormente señalado, la administración basada en la experiencia ya no satisfacía las necesidades de esa nueva forma de agrupación, fue entonces cuando surgieron los primeros trabajos llamados científicos, como una alternativa de mejorar la forma de gestión administrativa. En este orden de ideas, para identificar los principales aportes a la administración en un orden cronológico, se ha estructurado el estudio de las mismas en formas de pensamiento, denominados escuelas o enfoques, tomando en consideración los fundamentos, sus autores y seguidores, para lo cual a continuación se presentan dichas escuelas. LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS

Es pertinente empezar este apartado con la siguiente pregunta: ¿Qué son las escuelas administrativas?, para responderla hay que hacer un recorrido histórico por las diferentes contribuciones de los pioneros de la administración y su influencia en etapas posteriores, para lo cual es oportuno señalar que cada una de estas personas contaba con una formación académica diferente lo cual propició que los enfoques desde los cuales analizaron la problemática administrativa fueran totalmente diferentes, ya que algunos consideraban variables que otros no

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FUNDAMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN

tomaron en cuenta. De lo anterior podemos asumir que dichos estudios e investigaciones fueron aceptados por algunas personas y criticados por otras, por lo que dichas corrientes tuvieron seguidores y críticos a través de los años. Fue precisamente después de la segunda guerra mundial cuando estudiosos de la administración quisieron agrupar, por así decirlo, todos los pensamientos administrativos, a los cuales se les denominó escuelas administrativas.2 Estos puntos de vista provienen de la influencia que han tenido otras disciplinas tales como la ingeniería, la psicología y la economía en el desarrollo de las teorías administrativas. En virtud de lo anterior y con el fin de proporcionar un marco de referencia teórico sobre las mismas, en este apartado se examinarán cada una de estas escuelas, identificando para ello a sus precursores, su importancia y una evaluación crítica, con el propósito de presentar el desarrollo del pensamiento administrativo, desde la llamada administración científica taylorista hasta la moderna teoría Z, descrita por los japoneses. A manera de resumen se podrían sintetizar de la siguiente forma:

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Las escuelas o enfoques tienen varias clasificaciones según el autor que se consulte, pero en esencia son las mismas aportaciones administrativas, presentadas en orden cronológico. 63


EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Cuadro 2 Escuelas administrativas más importantes, sus principales enfoques y precursores Énfasis En la tarea

Escuela 1. Administración científica

Enfoques Racionalización del trabajo en el nivel operacional

En la estructura

2. Clásica

Organización formal

En la estructura

3. Burocrática

En las personas

4. Relaciones Humanas

Organización formal burocrática y racionalidad organizacional Organización informal, motivación liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo

En los modelos (proceso decisorio)

5. Cuantitativa

En el aspecto humano

6.Neohumanorelacio Organización nismo incluyente. Los empleados son personas con las cuales se interactúa para lograr objetivos 7. Enfoque japonés Organización grupal, (teoría Z) todos los empleados participan en la toma de decisiones, toma como premisa el concepto de calidad total

En la formación de grupos

Organización estrictamente racional y lógica, modelos matemáticos

Fuente: adaptado de Chiavenato (2000: 9).

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Representantes Taylor, Barth, Gantt, Emerson, esposos Gilbreth Fayol, Pareto, Urwick, Gulick, Dennison, Chase Weber

Neumann y Monrgenstern, Wald, Savage

Barth, Erlang, Harris, Lanchester, Edison, Rautenstrauch, Simon Kurt Lewin, Maslow, Herzberg, McGregor

Ouchi


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Por último, no queda más que comentar que las diversas aportaciones que se han hecho a través de la historia, han permitido recapitular y por lo tanto construir un pensamiento administrativo que cada vez va siendo perfeccionado, de acuerdo al entorno y circunstancias económicas, políticas y sociales y, últimamente, culturales, agregando nuevos conceptos y formas de estudiarlas, originando con ello una mejor comprensión de las organizaciones. En la siguiente sección se estudiarán en forma muy resumida cada una de las escuelas que conforman el pensamiento administrativo aquí descrito. ESCUELA CIENTÍFICA DE LA ADMINISTRACIÓN

El movimiento de la administración científica tiene sus orígenes en los escritos de Taylor, sus ideas provinieron de sus trabajos en empresas industriales. Desde el inicio de su carrera se interesó en mejorar la eficiencia, para lo cual estudió los métodos de trabajo y la forma de realizar mejor una tarea. En ese sentido, Taylor no desarrolló una extensa teoría sobre administración, incluso en sus primeros escritos se refirió a sus estudios como tareas administrativas. Taylor tuvo numerosos discípulos que difundieron y complementaron los principios de su teoría, entre los más importantes podemos señalar los que aparecen en la figura 1, pero al mismo tiempo otros estudiosos compartieron y complementaron sus teorías. En la siguiente fotografía podemos conocer al que se considera fundador de la administración científica.

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EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Frederick Taylor (1856-1915) padre de la administración científica Fuente: Robbins (2000:41).

Figura 1 Principales representantes de la administración científica Teoría clásica de la administración

Frederick Taylor 1856-1915

Carl Barth 1860-1939

Henry Gantt 1861-1919

Harrington Emerson 1853-1931

Frank Gilbreth 1868-1924

Lillian Gilbreth 1878-1961

Fuente: Chiavenato (2000:50).

A finales del siglo XIX, se empezaron a elaborar trabajos con una metodología (observación y medición) que permitiera a la administración no sólo basarse en la experiencia sino en varios principios, de tal premisa surge la escuela denominada administración científica cuyo 66


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máximo exponente es Frederick Taylor (1856-1915), al cual se le considera como su fundador. Pero conozcamos un poco su origen. Nació en Filadelfia, Estados Unidos, procedente de una familia de cuáqueros,3 los cuales le inculcaron principios religiosos muy rígidos enfocados a la disciplina en el trabajo y el ahorro, influyendo en forma determinante para la elaboración de sus postulados. En 1878 inició su vida profesional como obrero en la compañía estadounidense Midvale Steel Co., posteriormente ascendió a capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885, después de graduarse. Es importante señalar que tal experiencia le permitió a Taylor conocer a fondo la forma de operar la industria. Partiendo de que el pago a los obreros en esa época era por pieza o por tarea, en consecuencia los patrones buscaban ganar el máximo al fijar el precio de la tarea y los obreros por su parte, reducían el ritmo de producción de las máquinas. Esto condujo a Taylor a estudiar el problema de la producción. Dentro del contexto anterior, es necesario comentar que las ideas de Taylor fueron influenciadas en gran parte por los escritos presentados por el ingeniero Henry Towne y el capitán Henry Matcalfe, miembros de la Sociedad Americana de Ingenieros, (Taylor se incorporó en 1886), dentro de esa agrupación se acostumbraba difundir las investigaciones realizadas por sus agremiados, por medio 3

Cuáquero, secta protestante cuyo nombre significa “trémulo” y que por extensión designa a aquellos que “tiemblan ante la palabra de Dios”, por lo que la formación religiosa de Taylor, influyó en su obra (Aktouf 1989:45). 67


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de conferencias. En una de ellas Taylor escuchó los estudios de Towne4 sobre “el ingeniero como economista”, y se entusiasmó con sus premisas, siendo el primero en dirigir su atención al trabajo administrativo y su utilidad en la forma de producir del obrero, lo mismo sucedió con Matcalfe que también dictó una conferencia en la que esbozaba sus ideas sobre el salario, criticando a Towne. Utilizando esta plataforma, Taylor empezó e exponer también sus ideas ante dicha organización y su conferencia versó sobre “su sistema de pago por pieza” en la que describía el sistema de administración que había desarrollado, indicando los principios que se debían de seguir en cualquier sistema de pago salarial. Pero su trabajo no fue analizado a profundidad y se concretó a utilizar sus ideas simplemente como una forma de pago, sin tomar en cuenta la esencia que él quería transmitir: una administración con bases científicas. Lo anterior lo orilló a continuar con sus investigaciones y, en 1903 presentó su segundo trabajo denominado “administración de talleres” producto de su investigación en las compañías siderúrgicas Midvale y Bethlehem en Pennsylvania.5 Tomando como referencia el problema anterior, Taylor inició sus experimentos y estudios en una empresa industrial, por lo que esta escuela fue producto de dichos estudios, lo que muestra que fueron 4

Para mayor información sobre este autor, consultar el libro Historia del pensamientos administrativo, de Claude George (1981). 5 El desarrollo de estos experimentos, lo puede encontrar en Introducción a la teoría general de la administración, Chiavenato (2000). 68


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los ingenieros quienes primero se interesaron por una mejor administración, sobre todo en el área de producción. A partir de 1900 él empezó a difundir, mediante conferencias, sus teorías sobre lo que denominó la “administración científica.” Dentro de ese esquema pensó que el trabajo se podía analizar científicamente y que era responsabilidad de la administración proporcionar los lineamientos específicos. Sus primeros escritos se remontan al año de 1903, pero la culminación de su obra se encuentra en su libro Principios de administración científica publicado en 1911, en el que expone la existencia de una mejor manera de hacer las cosas (the best way), por lo que el concepto más importante de este enfoque es la eficiencia. Por otra parte, con el análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz de producir con un equipo a su disposición, ya que al final del día ganaba lo mismo que su compañero que producía menos. En su obra concluyó que en las industrias de su época, los problemas se podían sintetizar en tres preceptos, según los describe Chiavenato (2000). 1) Que los obreros son holgazanes por naturaleza, 2) El desconocimiento de la gerencia sobre la forma y tiempo de elaborar un producto, y 3) Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Para subsanar lo anterior Taylor estructuró su famoso sistema, que denominó administración científica, que debía ser implantada por la gerencia poco a poco para no provocar un desequilibro en los obreros, incluso recomendó que se hiciera en un lapso

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de cuatro o cinco años. Para él, los elementos de aplicación de la administración científica, citados por Chiavenato, son los siguientes:  Estudio de tiempos y estándares de producción.  Supervisión funcional.  Estandarización de las herramientas e instrumentos de trabajo.  Planeación de tareas y cargas.  Fichas de instrucciones.  Incentivos de producción por la ejecución eficiente de las tareas.  Diseño de las rutinas de trabajo. Lo paradójico resulta en que él pensaba que los intereses de la administración y de los trabajadores eran los mismos. Por un lado, el obrero ganaba más si producía más y lo mismo sucedía con la gerencia, de tal forma, este enfoque no era antagónico sino equilibrado, incluso afirmaba que por medio de la administración científica se lograba un objetivo común, al dar al trabajador incentivos, éste ganaba y la empresa también, de tal forma que desaparecía la dicotomía existente entre ambos. En ese sentido, Terry y Franklin (2001), señalan que Taylor partió de la idea de que los trabajadores usaban estrategias dilatorias en la producción, porque ellos suponían que si trabajaban más rápido, producían más, lo cual conduciría al despido de alguno de ellos. Para ello Taylor propuso una revolución mental para aglutinar los intereses de los obreros con los de los directivos. Para entender más a fondo sus premisas, a continuación se describen los principios de la administración científica, citados por Chiavenato (2000): 70


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 Principio de planeación. Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero y la improvisación, por procedimientos científicos, mediante la planeación del método.  Principio de preparación. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor.  Principio de control. Verificar el trabajo para cerciorarse de que está llevándose a cabo de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.  Principio de ejecución. Distribuir diferencialmente las atribuciones y responsabilidades para que el trabajo sea desarrollado con disciplina. Por otro lado, aunado a los estudios de Taylor, el ingeniero Frank Gilbreth (1968-1924),6 junto con su esposa Lillian Moller –quien tenía estudios en sicología y administración– mejor conocidos como los esposos Gilbreth, llevan a cabo diversos estudios enfocados a analizar la importancia de ciertos elementos en la producción, específicamente los tiempos y movimientos de los obreros, como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo, tomando como premisa la anatomía y la filosofía humana, para lo cual realizó estudios estadísticos, retomando en sus inicios las ideas taylorianas, posteriormente desarrolló sus propias técnicas cuando sus hallazgos presentaron que todo trabajo manual 6

Ingeniero que acompañó a Taylor en su interés por el esfuerzo humano como medio para aumentar la productividad, para mayor información sobre sus investigaciones consultar Introducción a la teoría general de la administración, Chiavenato (2000). 71


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puede reducirse a movimientos individuales, con lo cual se pueden identificar los movimientos necesarios para realizarla y de esa forma se elimina la fatiga, causada por movimientos inútiles en su ejecución, ya que ésta provoca la baja productividad en el obrero. En resumen, consideró que la fatiga reduce la eficiencia. Otro seguidor de Taylor fue el también ingeniero estadounidense Henry Lawrence Gantt7 (1861-1919), que trabajó bajo su supervisión entre 1887 y 1902, su principal aporte radica en que tomó en consideración el aspecto humano de los trabajadores y propuso una nueva forma de pago, en lugar de un salario a destajo, sugirió un salario mínimo determinado por producción inferior a la normal y un incentivo adicional por superar esa meta, lo anterior con el objetivo de proteger al obrero. A continuación se presenta su contribución a la administración, según lo describe Chiavenato (2000).  Un sistema de salarios, lo cual incluía un mínimo e incentivos por los excedentes.  Diagrama de Gantt, es un cronograma de actividades, planeadas contra reales.  Políticas de instrucción y entrenamiento, la administración es responsable de la educación y entrenamiento de los obreros, para que se especialicen más. 7

Su aporte más conocido es el diagrama de Gantt que tiene aplicación como instrumento de planeación y control. Es una tabla de doble entrada que refleja la actividad y mide el tiempo necesario para ejecutarla, para mayor información sobre este autor consultar Introducción a la teoría general de la administración, Chiavenato (2000). 72


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 Responsabilidad industrial, donde hacía hincapié en que la actividad fundamental de la empresa era el servicio, por encima de la ganancia. Aunque Gantt no contribuyó con conceptos fundamentales a la administración científica, sus aportaciones permitieron que se le diera más importancia a la forma de dirigir en esa época. Por otro lado, es importante resaltar la contribución indirecta del también ingeniero Henry Ford (1863-1947), a la administración científica, ya que es considerado el pionero en su implantación. Él se inició como mecánico, posteriormente estudió ingeniería, su idea fundamental fue crear un automóvil que fuera económico para que lo pudiera comprar la mayoría de la gente. Después de infinidad de problemas y fracasos, por fin consiguió financiamiento y en 1903 fundó la Ford Motor Co. En la cual, logró la fabricación de un vehículo a precios populares y estableció al mismo tiempo un plan de ventas apoyado en asistencia técnica de gran alcance, lo anterior revolucionó la estrategia comercial de su tiempo. En 1913 ya producía ochocientos automóviles por día, para 1914 repartió entre sus empleados una parte de la empresa al entregarles acciones, además estableció el salario mínimo de cinco dólares por día y la jornada de ocho horas de trabajo semanal, para 1926 ya tenía 26 fábricas, empleaba a 150,000 personas y fabricaba 2’ 000, 000 de carros al año. Todo lo anterior parecieran ser únicamente logros económicos, pero aunado a lo anterior, realizó importantes contribuciones a la administración.

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Dicho aporte consistió en la formulación de un conjunto de ideas y teorías propias respecto a la administración, dentro de ellas destaca la creación de una línea de montaje que favoreció la producción en serie, lo que es actualmente la forma más eficaz de fabricar grandes cantidades de un determinado producto que nos llevó a la producción en masa. Fuera de este tema pero de suma importancia es que en 1881, el industrial y financiero Joseph Warthon8 donó cien mil dólares a la Universidad de Pennsylvania para que ésta incluyera en su plan de estudios una carrera en donde se pudieran impartir conocimientos administrativos (George, 1981). Por todo lo anteriormente expuesto se considera que la administración científica nace con la publicación del libro Principios de la administración científica elaborado por Taylor en 1911. Por su contribución al uso del método científico para definir la mejor manera de elaborar el trabajo. Los estudios realizados antes y después de esta publicación sirvieron de parámetro para considerarlo como el “padre” de la administración científica. Análisis crítico de la escuela científica de la administración La administración científica de Taylor no puede ser considerada como un factor aislado, sino que se debe estudiar a la luz de la situación social e industrial dentro 8

Así empezó la escuela Warthon, en honor a su benefactor, durante 17 años fue la única de su tipo, en 1898 se establecieron las universidades de Chicago y California. 74


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de la cual se desarrolló para poder dar sentido a sus teorías, a pesar de las fuertes críticas que ha recibido, sobre todo por considerar al hombre como una máquina. Para ello debemos de tomar en cuenta que debido a su formación religiosa Taylor buscaba establecer un equilibrio entre los obreros y los patrones y desaparecer ese conflicto de intereses, probablemente el error fundamental fue considerar que el ser humano se rige únicamente por deseos económicos, con el paso del tiempo, y a la luz de nuevas investigaciones salieron a relucir nuevas variables que Taylor no consideró en su teoría. En ese sentido es la crítica que Castillo (2003:64), hace sobre el taylorismo argumentando que “en este contexto de la racionalidad instrumental, pretendo establecer que la instrumentación de la teoría clásica se aleja del carácter humano en las organizaciones y ha llegado a su posible agotamiento”. Lo anterior pone de manifiesto que esta escuela aunque fue el pilar sobre el cual se desarrolló el pensamiento administrativo, sus premisas y postulados han quedado desfasados en el contexto histórico actual, ya que las condiciones sociales, políticas y económicas no son las mismas bajo las cuales se formuló, además han surgido variables que no fueron tomadas en cuenta en su tiempo. ESCUELA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Esta escuela surge en forma simultánea con la de la administración científica, pero con diferente enfoque y

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espacio, ya que la teoría de la administración científica pregonada por Taylor tomaba como referencia al obrero estadounidense y la teoría clásica concibe a la administración en términos de estructura, proveniente de los estudios realizados por el ingeniero francés Henry Fayol (1841-1925),9 los cuales fueron llevados a cabo en Francia. Esta escuela surge desde las premisas de las concepciones antiguas de organización, como la organización militar y eclesiástica, las cuales se describen como tradicionales, rígidas y jerarquizadas, más de acuerdo con esa época, pero poco aplicable a las instituciones actuales producto de la globalización. A continuación se presentan en la figura 2 los autores más representativos de este enfoque. Figura 2 Principales representantes de la teoría clásica Teoría clásica de la administración

Vilfredo Pareto (1848-1923)

Henri Fayol (1841-1925)

Fuente: Chiavenato (2000:89). 9

Es considerado el padre de la teoría administrativa, ya que fue el primero en establecer las funciones del trabajo directivo en forma integral. Para conocer más sobre sus aportaciones consultar Introducción a la teoría general de la administración, Chiavenato (2000). 76


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Antes de comentar la contribución de Fayol, es interesante conocer sus orígenes. Fayol nació en 1941 proveniente de una familia de clase acomodada, su vida laboral la inició en una empresa minera con el puesto de ingeniero en 1860 y terminó siendo el director administrativo en 1888. Además, por sus investigaciones es considerado como el europeo que más influyó en el campo del pensamiento administrativo. Como ya comentamos en el primer párrafo, sus trabajos se llevaron a cabo en las mismas fechas y analizaban la misma problemática, aunque ellos no se conocían. De tal manera que sus puntos de partida eran totalmente diferentes, por una parte el enfoque Taylor era del taller hacia arriba ya que estudiaba el análisis del obrero, los tiempos, de movimientos y estándares de tiempos, y la premisa de Fayol partía de la junta de directores hacia abajo, es decir que veía a la administración como una teoría que se podía enseñar, para lo cual clasificó las funciones en planeación, organización, dirección y control según lo resume George (1981). Las ideas de Taylor fueron muy aceptadas y difundidas en Europa, en cambio no sucedió lo mismo con el enfoque de Fayol y sus ideas quedaron relegadas, eso tiene una explicación histórica, según lo menciona el autor citado en la párrafo anterior, que aunque Fayol ya tenía su obra en 1914, la guerra no permitió su difusión y no fue sino hasta 1916 cuando se publicó –para esa fecha él tenía 75 años de edad– en el boletín de la Sociedad de la Industria Minera, posteriormente fue traducido al inglés en 1929. Desafortunadamente esa situación provocó que las aportaciones de Taylor

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sobresalieran y tuvieran más relevancia en ese momento. Pero cuando se empezó a analizar su teoría, el tiempo le hizo justicia y los ejecutivos, franceses principalmente, se enfocaron en esta nueva premisa que pregonaba que la administración se podría trasladar a cualquier parte; en el hogar, en el sector empresarial, sector gubernamental, en cualquier tipo de organización, no únicamente en el sector industrial, donde fue concebida. En resumen, Fayol sintetizó su propuesta en catorce principios generales de la administración: 1. División del trabajo (la especialización pertenece al orden natural). 2. Autoridad y responsabilidad (la responsabilidad es un corolario de la autoridad). 3. Disciplina (es la que los líderes tienen). 4. Unidad de mando (el hombre no puede estar bajo dos mandos). 5. Unidad de dirección (una cabeza y un plan para un grupo de actividades y objetivos). 6. Subordinación del interés individual al general. 7. Remuneración (justa, razonable, recompensa el esfuerzo). 8. Centralización (la centralización pertenece al orden natural). 9. Cadena de mando (línea de autoridad, principio del trabajo en grupo). 10. Orden (un lugar para cada uno y cada uno en su lugar). 11. Equidad (resulta de la combinación de bondad y justicia).

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12. Estabilidad en la permanencia (las empresas prósperas son estables). 13. Iniciativa (gran fuente de fuerza en los negocios). 14. Espíritu de equipo (la unión hace la fuerza), Chiavenato (2000:94). Lo anterior resume el pensamiento de este autor y expone así sus creencias basadas en su experiencia laboral producto del trabajo administrativo desarrollado en una organización minera de Francia. Es importante comentar que dichos postulados fueron escritos después de su jubilación, lo cual le proporcionó la experiencia para llevar a cabo su obra. Las contribuciones de Fayol a la administración se pueden agrupar en tres aspectos fundamentales, los cuales son descritos por George (1981).  El concepto de que la administración, como una entidad diferente del conocimiento es aplicable a todas las formas de actividad de grupos, infiriendo de tal manera la universalidad de la misma.  La primera teoría de la administración completa y comprensiva que podría aplicarse a todos los esfuerzos.  El concepto de enseñar y desarrollar un curriculum administrativo en colegios y universidades. De lo anterior se desprende que Fayol consideraba que la organización era una entidad formal que tenía su origen y respaldo en un sistema racional de reglas, determinadas por una autoridad. Sus ideas fueron únicas en su tiempo ya que fue la primera publicación de un pensamiento globalizador del acto administrativo como un proceso y al mismo tiempo variado e integrado, y fue también la 79


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primera vez que un alto directivo se tomaba el tiempo para reflexionar sobre su quehacer cotidiano. Algo que es muy importante rescatar es que las ideas de Fayol no fueron producto de la casualidad, ya que laborar durante 56 años en la industria minera, le permitió tener una plataforma de aprendizaje, lo que actualmente se conoce como conocimiento tácito,10 descrito por Nonaka, Ikujiro y Takeuchi (1999), como producto de la experiencia y al cual hay que transformar en conocimiento explícito, es decir, que se integre en pasos a la estructura formal de la organización, para aprovecharlo. Por otro lado, es importante señalar el aporte a la escuela clásica de Vilfredo Pareto (1848-1923), quien no contribuyó directamente a este enfoque pero sus ideas fueron retomadas y aplicadas posteriormente al contexto administrativo. Él nació en París, Francia, proveniente de una familia aristocrática. Dedicó los siguientes 23 años a dirigir empresas (ferrocarriles privados y en la industria de la fundición), además laboró como profesor de economía durante veinte años. Cuando su formación profesional no le permitió explicar algunos fenómenos económicos, dedicó once años a estudiar sociología. De tal forma que, su experiencia como ingeniero, sus conocimientos sobre economía y finalmente, sus vastos estudios sobre sociología, le permitieron realizar trabajos multidisciplinarios enfocados a analizar la distribución de la riqueza en 10

Este término fue acuñado por Polanyi en su libro The tacit dimension (1983), para mayor información sobre el conocimiento tácito consultar el libro La organización creadora de conocimiento, de Nonaka, Ikujiro y Takeuchi (1999). 80


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la sociedad de su época, en los que descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la misma. Con esto estableció la llamada “Ley de Pareto” según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad, como se puede apreciar, la obra de este autor, no surgió de estudiar las organizaciones y en ella se enfocó en aspectos totalmente distintos a los administrativos, ya que él estudió la distribución de la riqueza en las sociedad de su época, con dichos postulados se elaboró posteriormente el diagrama de Pareto –este nombre fue dado por Juran11 en honor a Pareto–, Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como regla 80/20. Con el cual se forma una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. La minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha. A veces es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola clasificación denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Según este 11

Joseph Juran emigró a los Estados Unidos con su familia a los cinco años de edad. En 1924 se graduó en Ingeniería Eléctrica y pronto ingresó a trabajar en el departamento de Inspección en la planta Hawthorne de la Western Electric en Chicago. En 1928 publica su primer trabajo referido a la calidad, denominado “Métodos estadísticos aplicados a problemas industriales”, es pionero junto con Deming, de la calidad total.

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concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el veinte por ciento de las causas resuelven el ochenta por ciento del problema y el ochenta por ciento de las causas solo resuelven el veinte por ciento del problema. En ese sentido, el análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. Por otro lado, es pertinente resaltar que Joseph Juran,12 utilizó este diagrama para analizar la problemática que surgía en su famoso modelo de “calidad total”, que representa un enfoque totalmente distinto al de las teorías tradicionales de administración, ya que abandona la creencia de que los costos son el único elemento para elevar la productividad. A continuación se presentan algunos ejemplos de la utilidad de dicha gráfica, donde tales minorías vitales serían:  La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.  La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboración.  La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la clientela.  La minoría de vendedores que está vinculada a la mayoría de partes rechazadas.  La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. 12

Para conocer más sobre calidad total, consultar el libro Administración, de Robbins y Coulter (2000). Por otro lado, resulta curioso que Juran trabajó en la misma empresa que Elton Mayo. 82


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 La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias obtenidas.  La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un inventario. La gráfica de Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es, por lo tanto, útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas. Éste permite ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. En casos típicos, los pocos (pasos, servicios, problemas, causas) son responsables por la mayor parte del impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad. Análisis crítico de la teoría clásica A pesar de que este enfoque fue utilizado por más de dos décadas, ha tenido una infinidad de críticas, incluso las teorías que surgieron posteriormente fueron basadas en las fallas de este pensamiento administrativo. El error más grande de esta escuela es haber considerado a la organización en términos lógicos y formales, dejando de lado el aspecto humano y el entorno social, ya que se parte de la idea que todo puede ser estructurado en funciones administrativas, las cuales deberían servir de guía y al mismo tiempo sustentarse en sí mismas. En este sentido, esta escuela hace énfasis en cómo debe conducirse el administrador en todas las 83


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situaciones del proceso administrativo y cuáles son los principios desde los cuales se debe regir la organización para lograr la máxima eficiencia. Tanto la administración científica como la escuela clásica, fundaron sus premisas bajo el mecanicismo, y pregonando que de esta manera se utilizaba el método científico al uniformar todo en reglas, pero en realidad sus investigaciones carecieron del rigor científico necesario para poder ser generalizadas, en ese sentido March y Simon, quienes son citados por Chiavenato (2000), consideraron que la falla más acentuada de estos enfoques consistió en que sus fundadores no confrontaron la teoría con elementos de prueba, de tal manera que sus aseveraciones no fueron respaldadas por varias investigaciones, sino que se limitaron a una sola empresa en cada caso. Lo anterior llevó a considerar a la administración como un conjunto de principios universales. Incluso algunos autores modernos identifican la teoría clásica con la teoría de la máquina, porque sus autores sin así pretenderlo, equipararon el funcionamiento administrativo con el de una máquina. De tal manera que este enfoque estudia a la organización como si fuera un sistema cerrado, dentro del cual es posible identificar variables y buscar soluciones de una manera totalmente pragmática. En ese sentido, Chiavenato (2000:78) cita a Bennis quien sugiere que la teoría clásica concibe “organizaciones sin gente”.

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ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Este enfoque o premisa también conocida como escuela humano relacionista, por centrar sus esfuerzos en el aspecto humano de la administración es un pensamiento administrativo que marca un cambio de paradigma con respecto a lo establecido por la administración científica, donde se afirmaba que el único interés del hombre era el económico, por otro lado, los precursores de esta escuela, afirmaron que tal aseveración era falsa, ya que el hombre tenía otros objetivos además de los considerados por Taylor y sus seguidores. Pero hay que resaltar un dato curioso, los fundamentos de este pensamiento administrativo no surgen de una investigación planeada para verificar sus premisas, sino de manera inesperada. Todo empezó cuando Elton Mayo y sus colaboradores fueron contratados para realizar un estudio que permitiera identificar las causas de la alta rotación y la baja productividad en una empresa, los resultados fueron asombrosos ya que salieron a flote factores que no habían sido considerados en dicho estudio, lo demás es historia, a partir de estos hallazgos ellos desarrollaron lo que se conoce como la teoría de las relaciones humanas, la cual se describe a continuación.

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Figura 3 Principales representantes de la teoría clásica de la administración Teoría clásica

Elton Mayo (1880-1949)

Mary Parker Follett (1868-1933)

Fuente: elaboración propia.

Este pensamiento administrativo tuvo sus orígenes, tal como lo señalamos anteriormente, en los escritos de Elton Mayo (1880-1949), psicólogo australiano que emigro en 1922 a los Estados Unidos donde trabajó como profesor en la Universidad de Harvard, considerado el representante más influyente de esta escuela. Desde esta universidad, Mayo y un grupo de colaboradores realizaron varias investigaciones, la primera se llevó a cabo en un molino textil en Filadelfia y comprendió de 1923 a 1924, su objetivo era identificar el porqué de la alta rotación de personal y la fatiga del mismo. Mayo pensó que las jornadas de trabajo eran agotadoras y ese era el motivo de la renuncia de los empleados, para lo cual les asignó periodos de descanso programados por ellos mismos, el resultado fue sorprendente, inmediatamente la deserción disminuyó y los obreros automáticamente aumentaron la producción, por lo que infiere que la fatiga era la causa del problema y al eliminarla desaparecieron 86


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los efectos colaterales que la generaban. Pero también pensó que el hecho se debía a que los obreros se hacían partícipes de la dirección de su propio trabajo. El segundo estudio llevado a cabo por Mayo, se realizó en una industria de fabricación de equipos y componentes electrónicos (Western Electric Company), la cual contaba con aproximadamente 30,000 empleados, estaba situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne –del cual proviene el nombre del experimento–, los cuales de llevaron a cabo en el periodo 1927-1932, y pusieron de manifiesto la importancia de los grupos en cuanto a su efecto en la conducta individual en el trabajo. El experimento consistió en seleccionar a una sección de trabajadores y mejorarle sus condiciones laborales, por otro lado, se tendría un grupo de control que seguiría en las misas condiciones, para lo cual se les pidió su colaboración. Al grupo seleccionado se le modificaron las condiciones ambientales, tales como la iluminación, temperatura, ruido y humedad, y sucedió algo inaudito, tanto el grupo con cambios físicos como el de control, presentaban un aumento de producción similar, de lo anterior Mayo identificó que había otras variables que influyeron en el aumento de la producción, pero no sabía exactamente cuáles eran, a raíz de eso se abandonó el experimento y en su lugar, los investigadores empezaron a entrevistar a los obreros, sus respuestas estuvieron enfocadas en dos aspectos: a) que se les explicó el objetivo del proyecto, b) además se sentían tomados en cuenta como seres humanos y no cómo simples máquinas de producir. En ese sentido, los hallazgos fueron igual de sorprendentes que el

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experimento original ya que arrojaron que los grupos trabajaban con una motivación que difería del resto de sus compañeros. Posteriormente se puso en práctica lo anterior pero ahora considerando a los dos grupos seleccionados anteriormente, los resultados fueron muy similares, por lo que Mayo y sus colaboradores concluyeron que los obreros se convirtieron en grupos de trabajo solidarios y contentos, de manera que era la actitud de los mismos lo relevante de dicha investigación. Pero los hallazgos del experimento, ¿podrían ser reproducidos en el resto de la organización? Para responder a tal interrogante Mayo y sus colaboradores iniciaron un segundo estudio dentro de la misma fábrica, éste consistió en otorgar estímulos económicos para aumentar la producción, los resultados también fueron sorprendentes, ya que a pesar de haber variado la forma de estimularlos, económicamente, la producción no aumentó en forma significativa. Lo anterior le sirvió a Mayo para criticar duramente la teoría de la administración científica, ya que le proporcionó los elementos para afirmar que el hombre no sólo tiene aspiraciones de tipo económico, tal como había sido señalado por Taylor. En resumen, Mayo detectó finalmente que en la organización existían los grupos informales, los cuales se formaban de manera espontánea y esa unión los hacía solidarios, establecían metas comunes y como resultado de ello aumentaba la producción. Pero el experimento continuó y se llevó a cabo un tercer trabajo con un tiempo aproximado de dos años, consistió en entrevistar a 20,000

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empleados de la misma compañía, los resultados también fueron sorprendentes, pues al dejar hablar libremente al entrevistado afloraron problemas de frustración y enojo por problemas laborales pasados y presentes, los cuales no eran atendidos y a veces ni conocidos por la administración, de tal manera ellos concluyeron, que la falta de comunicación entre los obreros y la dirección de la empresa era otro factor que disminuía la producción. La solución a esta problemática fue establecer canales de comunicación entre ambos, por lo que se colocaron letreros informativos, circulares, periódicos internos, etc. Los estudios en esta organización se dieron por concluidos por la influencia de la depresión económica de los Estados Unidos, durante los años treinta. Mayo y sus colaboradores, llevaron a cabo otros dos proyectos después de la Segunda Guerra Mundial. En concreto, sin así pretenderlo, el experimento de Hawthorne,13 sirvió de base para una nueva teoría administrativa, la de las relaciones humanas, la cual tuvo una gran influencia en su época y actualmente muchos investigadores retoman algunas de sus premisas, ya que la contribución de Mayo al pensamiento administrativo fue determinante, al colocar al empleado en un contexto totalmente opuesto a lo establecido por las escuelas que le antecedieron, y marcó un hito en la forma de concebir la administración en la organización. 13

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas, para mayor detalle de los mismos, consultar Introducción a la teoría de la administración, Chiavenato (2000). 89


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En ese sentido, esta investigación marcó la pauta para elaborar una nueva teoría administrativa, basada en valores humanísticos, enfocados a los empleados, todo lo contrario del pensamiento tayloriano que estaba orientado hacia la tarea individual del obrero y su eficiencia. En el mismo orden de ideas, lo anterior llevó a Elton Mayo y a sus colaboradores a fijarse en el funcionamiento de los grupos informales, y cómo éstos influían en la producción, lo cual dejó de lado los aspectos centrales establecidos como parámetros en la escuela Clásica. Por otro lado, es importante señalar la contribución a esta escuela de Mary Parker Follet (1868-1933),14 nacida en Boston, realizó estudios de filosofía, leyes y ciencias políticas, su idea partió de la premisa de que es posible establecer una filosofía administrativa, basada en que cualquier organización debe estar fundada en el reconocimiento de los deseos motivacionales del individuo y del grupo. Por lo que ella enfatizó que el problema básico de cualquier institución es armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo para lograr realizar el trabajo con la máxima eficiencia posible. En ese contexto ella asume que la autoridad es un acto de subordinación ofensivo a las emociones humanas y por 14

“Recordemos que jamás podremos separar por completo el lado humano del mecánico”, esta frase, plasmada en su libro Dynamic Administration publicado en 1941, ocho años después de su muerte, permite apreciar toda la fuerza del pensamiento de Mary Parker Follet, quien siempre estuvo procurando por las relaciones humanas y más que nada por enseñarle a las personas la importancia de los principios.

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lo tanto, no puede ser una buena base para una sociedad cooperativa, por eso propone que se eliminen y en su lugar surjan autoridades por funciones (George, 1981:131). Una persona no debe dar órdenes a otra, sino que ambas deben ponerse de acuerdo para decidir conforme a la situación (Dessler, 1979). De acuerdo a lo anterior, Follet observa la necesidad de que los elementos de la organización se muevan en una acción cooperativa hacia el logro de los objetivos globales. La colaboración de cada una de las partes hacia la organización, la fórmula a través de la cual mantener en cada una de esas partes una cierta independencia en su forma de actuar. La autora menciona que el administrador debería no solamente considerar lo que es bueno para su departamento, sino también lo que es bueno para la organización desde el punto de vista del departamento. El problema fundamental que se presenta en esta forma de pensar, es la necesidad de contar con elementos integradores que aglutinen las diferentes visiones que los departamentos tienen de la organización. Es decir, la coordinación de los diferentes elementos de la organización se convierte entonces en un objetivo prioritario. Para eso, Follet afirma que para lograr la conjunción de los diferentes departamentos es necesario hacer uso de la responsabilidad, la que a través de su enfoque la convierte en una dimensión dentro del quehacer organizacional. Tradicionalmente (administración científica), la responsabilidad había sido delimitada a cada individuo por la función o por la actividad que desarrolla dentro de la organización. Sin embargo, ella señala que no hay que olvidar que nuestra

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responsabilidad no termina con el hacer de una función en particular, sino que deberíamos ser responsables por el todo. Es indudable, que para satisfacer este requisito en cuanto a la responsabilidad comparada, se requiere variar la forma tradicional en la que, hasta entonces habían sido administradas las organizaciones. Esto es, se necesita el pasar de un modelo que tiene como base la responsabilidad individual, a otro en donde la responsabilidad colectiva se convierte en aspecto primordial. Los supuestos anteriores deben considerar que la señora Follet escribió sus artículos sobre administración de los negocios durante la segunda parte de los veinte y la primera parte de los treinta. Durante este periodo las teorías de la organización, aunque estaban profundamente influidas por los pensamientos derivados de la administración científica, se empezaban a notar ciertos problemas en la aplicación general de la misma a la problemática que enfrentaban las organizaciones. Su pensamiento se ubica dentro de un sistema en el que la cooperación entre los diferentes elementos que integran la organización o el departamento es considerada como la herramienta fundamental que rige el quehacer diario del administrador (gerente) dentro de las organizaciones. El aporte de esta autora a la escuela de las relaciones humanas es muy importante, ya que rescató el valor del trabajador como ser humano, además, se adelantó a su tiempo al considerar que la responsabilidad debía ser compartida por todos los elementos de la organización, algo muy similar a los equipos de trabajo en la calidad total. Lo cual se puede apreciar con más claridad en los

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comentarios que hace la autora sobre el trabajo del administrador en los que dice que el papel que el gerente debe desarrollar para administrar dicho tipo de organizaciones se hace vital bajo esta forma de pensar. El rol fundamental del gerente es el de integrador de intereses de las diversas partes de la organización involucradas en el problema. Follet (1973:64) menciona que el gerente requiere tomar siempre en cuenta tres elementos básicos que la organización tiene: 1. Trabajadores, incluyendo trabajadores industriales y administrativos. 2. Consumidores (clientes de la organización). 3. Inversionistas (proveedores de los recursos financieros que la organización requiere). El gerente debe contemplar tanto factores internos como factores propios del medio ambiente en el que su organización se encuentra, y solamente al contemplar los intereses de esos tres factores, el gerente puede hacer de la organización una entidad cooperativa. Para finalizar es importante resaltar las diferencias entre estas dos escuelas del pensamiento administrativo tan opuestas entre sí, tal como se muestra en el cuadro 3 dentro del cual se presenta en forma sintetizada las premisas de cada una de ellas. Entusiasmado Mayo por los resultados de sus investigaciones se dedicó a escribir sus descubrimientos, para lo cual publicó tres libros dedicados a relatar la influencia de los factores humanos, sociales y políticos en la organización, los cuales formaron parte de una nueva forma de concebir a la administración.

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Cuadro 3 Comparación entre las escuelas Clásica y de Relaciones Humanas Escuela Clásica Estudia la organización como una máquina Hace énfasis en las tareas o en la tecnología Se inspira en sistemas de ingeniería Autoridad centralizada Líneas claras de autoridad Especialización y competencia técnica Acentuada división del trabajo

Escuela de las Relaciones Humanas Estudia la organización como grupo de personas Hace énfasis en las personas Se inspira en sistemas de sicología Delegación plena de autoridad Autonomía del trabajador Confianza y apertura Énfasis en las relaciones humanas de los empleados Confianza en las personas Dinámica grupal e interpersonal

Confianza en reglas y reglamentos Clara separación entre línea y staff

Fuente: Chiavenato (2000:135).

Crítica a la escuela de las relaciones humanas Sin duda, la teoría de las relaciones humanas contribuyó a concebir una nueva visión a la administración, pero hay que señalar que su enfoque también fue parcial, como lo fue la administración científica, recordemos que las escuelas partieron de premisas que fueron producto de sus investigaciones y no ahondaron más allá. De tal manera, que mientras los clásicos centraron su atención en las motivaciones económicas de los trabajadores, el enfoque de las relaciones humanas, enfatizó que los trabajadores tiene además otros intereses. Pero fue a partir de la publicación de los experimentos Hawthorne en 1939, cuando esta teoría dominó la gestión 94


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administrativa durante más de una década, a finales de 1950, empezó a mostrar inconsistencias en sus postulados y fue duramente criticada, ya que, por un lado resaltaba los errores de la administración científica, pero sus preceptos no daban respuesta a la problemática, pues la administración científica afirmaba que la mejor organización se obtenía al pagar mejor salario a sus trabajadores, y por ende, aumentarían las utilidades, y en las relaciones humanas se tomaba como dogma que la administración debía resolver el conflicto entre los intereses humanos y los de la empresa, de tal manera que al aumentar la satisfacción del empleado éste contribuía a que la empresa maximizara sus rendimientos. Por otro lado, analizando el contexto histórico de esa época, años cuarenta y cincuenta en donde no se identificaba un conflicto de intereses entre la empresa y sus empleados, se cayó en falsas premisas tales como pensar que el común denominador era encontrar empleados felices, integrados y por lo tanto productivos, experimentos posteriores demostraron que existían también subordinados contentos pero improductivos. De acuerdo a lo anterior, Mayo sobrevaloró la cohesión grupal como condición para el aumento de la producción. Otra crítica se fundamenta en que su estudio se limitó a investigar los grupos informales, y dejó fuera todos los otros aspectos de la organización, por lo tanto, su enfoque resultó también parcial, tal como sucedió con la administración científica. Además, otro error muy significativo lo representó el hecho de que el resultado de las investigaciones realizadas

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en empresas industriales, fue asumido como verdad para otros giros, tales como hospitales, bancos, universidades, etc. Dentro de las cuales empezó a mostrar sus inconsistencias al enfocarse únicamente a las relaciones informales. De alguna manera se podrían sintetizar los aspectos negativos de este enfoque en la siguiente cita: Quizá parezca que los seguidores de la escuela de las relaciones humanas se preocuparon exclusivamente por el bienestar y la felicidad de sus trabajadores y se olvidaron de que este aspecto no es la función principal de la empresa, sino producir bienes y generar ganancias, Chiavenato (2000:185).

Por otro lado, señala el autor citado que tal aseveración era una falacia y que en realidad lo que pregonaba era una manipulación del obrero en beneficio exclusivo de los objetivos de la organización. ESCUELA BUROCRÁTICA

Como si estuviéramos hablando de una evolución natural, esta teoría surge a partir de la década de los cuarenta, producto de las fuertes críticas realizadas a las dos escuelas que la precedieron (administración científica y las relaciones humanas) ya que ninguna de ellas logró establecer una teoría sólida que orientara el trabajo del administrador. La siguiente figura muestra a los dos exponentes más importantes de este pensamiento. Sus precursores retomaron las ideas del economista y

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sociólogo alemán Max Weber15 (1864-1920), quien fue también contemporáneo de Taylor y Fayol, sus trabajos fueron publicados en Alemania en 1921, sin embargo, no se tradujo y se publicó en los Estados Unidos hasta 1947, su obra contenía un modelo que él denominó burocracia, como una “forma de organización que se caracteriza por la división del trabajo, las jerarquías, las reglas y relaciones de tipo impersonal”, según lo describen Robbins y Coulter (2000:44). Figura 4 Principales representantes de la escuela burocrática Escuela burocrática

Max Weber (1864-1920)

Chester Barnard ( 1886- 1961)

Fuente: elaboración de los autores.

Es justo reconocer que la obra de Weber es mucho más amplia, ya que él no escribía desde el punto de vista de un gerente, sino de un intelectual. Se interesaba en la sociología, en la religión, la economía y la ciencia política. Sus ideas fueron dadas a conocer a la comunidad estadounidense por Talcott Parson, quien enfatizó la utilización de la teoría de la burocracia para resolver los problemas de la administración.

15

Para ampliar la consulta sobre este autor se sugiere Introducción a la administración, Chiavenato (2000) y su obra completa sobre la Teoría de la burocracia en Economía y sociedad, (1970). 97


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Antes de continuar, creemos pertinente hacer una aclaración del concepto de burocracia como modelo, la palabra en sí de burocracia como se le conoce en la concepción popular, como retardadora del los procesos, una serie de trámites inútiles y repetitivos en las oficinas gubernamentales, que dificultan intencionalmente la entrega de un documento. Larousse (1979:167). El término burocracia viene a significar la “importancia excesiva de los empleados públicos” (los cuales hacen a una persona dar infinidad de vueltas para realizar un trámite). El concepto de burocracia que se use de aquí en adelante, no significa bueno o malo en términos de eficiencia, más bien se refiere a ciertas características de diseño organizacional, tal como lo concibe el modelo weberiano. Cabe señalar que el término anteriormente descrito no es como Weber la conceptualiza en su teoría, ya que desde este punto de vista la burocracia es vista como defectos del sistema y no al sistema mismo, al construir su modelo burocrático pensó exactamente todo lo contrario, la organización bajo este esquema sería totalmente eficiente, ya que al codificar en forma detallada todas las actividades de la institución éstas se sistematizan de tal manera que si estuvieran realizadas por el tipo ideal en cada puesto, redundaría en la excelencia al alcanzar los objetivos de las mismas. De tal premisa Weber asume que “los burócratas conforman el cuerpo administrativo, de la jerarquía y la estructura de la organización, siguen las normas establecidas y sirven a los objetivos de la organización” Chiavenato (2000:467), debido a lo anterior, Weber consideraba que la burocracia es la más eficiente forma de organización creada

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por el hombre, por lo tanto, este modelo, no tenía la intención de formar una nueva escuela de pensamiento administrativo como sucedió, pero vayamos por pasos. En primer lugar, para analizar este enfoque debemos iniciar con un breve resumen de la teoría de la burocracia, ya que parte de tres tipos de sociedad, según lo describe Chiavenato (2000): 1. Sociedad tradicional, en la que predominan características patriarcales y hereditarias; la familia, el clan, la sociedad medieval, etcétera. 2. Sociedad carismática, en la cual destacan características místicas, arbitrarias y personalistas; los grupos revolucionarios, los partidos políticos, etcétera. 3. Sociedad legal, racional o burocrática, en la que predominan las normas impersonales y la racionalidad en la selección de los medios y los fines; las grandes empresas, los estados modernos, los ejércitos, etcétera. Los fundamentos del pensamiento burocrático llevaron a Weber a identificar que a cada una de las sociedades mencionadas anteriormente corresponde un tipo de autoridad, la cual es definida en Chiavenato (2000:452): “la autoridad significa la probabilidad de que una orden específica sea obedecida”. Por lo tanto, dicha autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado, de tal manera que Weber infiere que; el poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas, de dichos razonamientos propone en su teoría que existen tres tipos de autoridad: a) Tradicional; b) Carismática y c) Legal o burocrática. Para explicar el tipo de autoridad tradicional es mejor tomar un ejemplo; el dominio patriarcal o matriarcal en la

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familia o el jefe del clan, representan este tipo de autoridad en su máxima expresión de autoritarismo tradicional, ya que su origen proviene de ciertas creencias inherentes y aceptadas por todo el grupo. La autoridad carismática es producto de un liderazgo natural influido por las características personales de quien la ejerce, por ejemplo; el fallecido ex-presidente de los Estados Unidos, Kennedy; Gandhi, quien fue defensor de los derechos de los hindúes; Hitler en Alemania, quien no necesita definición alguna por lo conocido de sus genocidios, también están los grandes empresarios como Ford, dedicado a la fabricación de automóviles en Estados Unidos, por citar algunos. Por último, la autoridad legal o burocrática, este tipo de autoridad es producto de la formulación de reglas y normas, que le confiere el puesto en sí. Lo interesante del modelo weberiano reside en que se adelantó a su tiempo, ya que visualizó sin así pretenderlo, las grandes organizaciones modernas, como General Motors, Sears, Phillips, Ford, etc. Partió de la idea de que la legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas (sistematización), en la cual se tiene la creencia en la justicia de la ley como fundamento de su legitimación (orden), trasladándonos a la empresa, serían todas las actividades sistematizadas, en las cuales todos saben qué hacer y cuándo y hasta dónde llega su responsabilidad, tomando en consideración una estructura con jerarquías formales y cómo éstas le confieren poder a la persona que las representa. De tal manera que el aparato administrativo con la estructuración de funciones que corresponde a la dominación legal es la burocracia y su fundamento son las leyes y el orden legal, aunque Weber planteó su modelo de la burocracia

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tomando como referencia al Estado, su ámbito no se limita a este tipo de organizaciones, ya que sus conceptos son perfectamente utilizados, para analizar, a la Iglesia, las universidades y cualquier institución de gran tamaño. A continuación se presenta un resumen de lo anteriormente expuesto, en el siguiente cuadro. Cuadro 4 Tipología de sociedad y autoridad, sus características, según Weber Tipos de sociedad Tradicional

Características

Ejemplos

Tipos de autoridad Tradicional

Patriarcal y hereditaria, conservadora

Clan, tribu, familia, sociedad medieval

Carismática

Paternalista Mística y arbitraria Revolucionaria

Grupos revolucionarios y partidos políticos

Carismática

Legal, racional o burocrática

Racionalidad de los medios y objetivos

Estados modernos, grandes empresas, ejércitos

Legal, racional o burocrática

Características

Legitimización

No es racional, poder heredado o delegado, basada en el “señor” No es racional ni heredada, ni delegable. Basada en el carisma

Tradición. Hábitos. Usos y costumbres

Legal, racional e impersonal, meritocrática

Características personales, (“heroísmo”, magia, poder del conocimiento) y carismáticas del líder Justicia de la ley promulgación y reglamentación de normas legales previamente definidas

Aparato administrativo Forma hereditaria y forma feudal

Inconstante e inestable, escogido según la lealtad, y devoción al líder y no por calificaciones técnicas Burocracia

Fuente: Chiavenato (2000:456).

En resumen, de acuerdo con este criterio adoptó la idea de una forma ideal o pura de organización que llamó burocracia. Este término, por lo tanto, no es la burocracia que maneja el sentido popular como una serie de papeleos o trámites que favorecen la ineficiencia, el modelo burocrático propuesto por Weber es todo lo contrario a lo anterior, ya que propone que la burocracia es la forma más

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eficiente de organización, porque tiene una autoridad definida, una división del trabajo perfectamente estructurada, un reglamento para todo, un sistema de procedimientos y una selección y capacitación de los elementos de una institución. Figura 5 Características de la burocracia según Weber La burocracia se basa en: -Carácter legal de las normas y reglamentos. -Carácter formal de las comunicaciones. -Carácter racional y división del trabajo. -Impersonalidad de las relaciones. -Jerarquía de la autoridad. -Rutinas y procedimientos estandarizados. -Competencia técnica y el mérito.

Consecuencias previstas: Previsión del comportamiento humano.

Objetivos:

Máxima eficiencia de la organización.

Estandarización del desempeño de los participantes.

-Especialización de la Fuente: Chiavenato (2000:464). administración. -Profesionalización de los participantes. Racionalidad, en relación -Completa previsión objetivos de la organización. del funcionamiento.

con el logro de los

 Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento de las actividades.  Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quien debe hacerlo.

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 Interpretación unívoca, garantizada por la reglamentación específica y escrita.  Uniformidad de rutinas y procedimientos.  Continuidad de la organización, mediante la sustitución del personal que se retira.  Reducción de la fricción entre las personas, pues cada quien conoce los límites de sus funciones y responsabilidades respecto a las de los demás.  Coherencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.  Subordinación de los más nuevos a los más antiguos.  Confiabilidad, conduciendo el negocio de acuerdo con reglas conocidas.  Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo de manera ordenada y éstas se entrenan para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera en la organización. Para entender mejor las diferencias entre la teoría de la burocracia y las que le precedieron, se presenta un resumen en la figura 6. En este orden de ideas, se puede afirmar que Weber concibió a la burocracia como la forma más eficiente que podían utilizar las organizacionales complejas, –por ejemplo Iglesia, ejército y gobierno–, surgidas de la sociedad moderna, utilizando para ello la autoridad que le confiere el puesto.

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Figura 6 Comparación de las teorías: Taylor, Fayol y Weber -Administración científica

-Teoría Clásica -Burocracia

Frederick Taylor Buscaba medios y métodos científicos para realizar el trabajo rutinario

Henri Fayol Estudió las funciones de dirección y esa fue su mayor contribución

Max Weber Se preocupó por las características, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su contribución fue para las grandes organizaciones

Fuente: elaboración propia con información de Chiavenato (2000: 496).

Por otro lado, la escuela burocrática también recibió importantes aportaciones de los trabajos llevados a cabo por Chester Barnard (1886-1961), ejecutivo estadounidense presidente de la empresa telefónica New Jersey Bell Telephone. Inspirado en las obras de Mayo y Parker, canalizó su esfuerzo en analizar las estructuras organizacionales utilizando para ello conceptos sociológicos. Sus ideas fueron dadas a conocer con la publicación de su libro Las funciones del ejecutivo en 1939, en donde manifiesta que las organizaciones pueden ser consideradas como sistemas sociales, 104


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producto de las diferentes interacciones culturales de sus miembros. Denominó su “teoría sobre la cooperación” como un elemento para explicar el funcionamiento de las mismas, del tal forma que su pensamiento central se resumía en que la “unión hace la fuerza”, partía de la premisa de que al aglutinar personas con diferentes capacidades y limitaciones, pero con un mismo objetivo, sería más fácil llegar a la meta. Por lo que infirió que, las organizaciones surgen de la participación personal y la cooperación entre dichas personas. En este sentido las organizaciones son sistemas cooperativos basados en la racionalidad, por lo tanto, la función de los gerentes o directivos dentro de las mismas es crear y mantener un sistema de esfuerzos cooperativos. Algo que hay que rescatar de las aportaciones de Barnard, es que introdujo el concepto de “sistema de coordinación” y resaltó la importancia y variabilidad de los empleados en sus lugares de trabajo, tal como en su tiempo lo hizo Mayo en el experimento Hawthorne. Según George (1981:133), la premisa básica de Barnard residió en considerar “que la organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, en la cual el ejecutivo es el factor más estratégico”. La afirmación anterior se fundamentó en que durante sus investigaciones de los directivos encontró tres funciones básicas, las cuales son descritas por él mismo: 1. Promover un sistema de comunicación para los sistemas cooperativos. 2. Promover la adquisición de los esfuerzos necesarios para la cooperación del sistema.

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3. Formular y definir los objetivos o propósitos del sistema. De acuerdo a lo anterior, Barnard profundizó en el análisis de la administración y su quehacer, pero también enfatizó la importancia de que el trabajador fuera inducido a cooperar, lo que permite apreciar que su obra tenía dos propósitos: en primer lugar establecer una teoría sobre la cooperación, y en segundo término presentar un estudio de las funciones ejecutivas. Su libro es actualmente considerado un clásico en su área, aunque no se puede considerar un precursor nato de esta escuela, sus aportaciones estuvieron muy relacionadas con la autoridad y las funciones del ejecutivo, de tal forma puede quedar incluido en este pensamiento administrativo. Crítica de la escuela de la burocracia Como se puede apreciar en lo anteriormente expuesto, la teoría de la burocracia es demasiado mecanicista, no se separa mucho de los enfoques relativos a la administración científica pregonada por Taylor y la teoría clásica fundada por los pensamientos de Fayol, ya que sigue considerando como eje fundamental las estructuras, sin tomar en cuenta la naturaleza humana de los trabajadores, además, hoy podemos afirmar que su modelo no consideró al medio ambiente, por lo tanto, se pueden clasificar estos tres pensamientos como sistemas cerrados, por último, el hombre considerado como una máquina es retomado desde Taylor hasta Weber. Este último intentaba con este modelo explicar que el éxito de Occidente era producto de

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los preceptos pregonados por la ética protestante (ahorro y amor al trabajo), incluso llegó a criticar severamente al confucionismo por no fomentar el capitalismo a ultranza, aun así actualmente hemos podido ver el resurgimiento de las culturas japonesas y chinas, las cuales incluso han sobrepasado el crecimiento de las nuestras. La última crítica que se le podría hacer al modelo burocrático es que aunque reconoció los grupos informales, no los incorporó en su tipo ideal de burocracia. De tal manera que podemos asumir que esta teoría tiene un gran parecido con la teoría clásica de la administración en cuanto al énfasis puesto en la eficiencia técnica y en la estructura jerárquica de la organización. De lo anterior se puede asumir que Weber no consideró a la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder, de tal forma que, se podría decir que, es una organización unida por comunicaciones escritas. Pero no hay que perder de vista que la burocracia representó una respuesta adecuada a las condiciones del siglo XIX, aunque se ha mostrado inoperante para el mundo actual, sobre todo con el proceso de globalización económica, política y cultural de nuestros días, ya que no tomó en cuenta el ambiente externo, ni los cambios ambientales, considerando a la organización como un ente absoluto que no se relaciona con nadie. ESCUELA CUANTITATIVA

La evolución del pensamiento administrativo siguió su curso, partiendo de la premisa de que las teorías existentes no resolvían la problemática de la administración, ya que

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las organizaciones seguían enfrentando situaciones complejas en el manejo del personal y de gestión, y sus postulados no resolvían totalmente esas dificultades, por lo que el enfoque conductista pretendía llenar de alguna manera ese hueco en la forma de administrar. La teoría cuantitativa surge con la concepción de la investigación de operaciones durante la Segunda Guerra Mundial, debido a la preocupación de aplicar el método científico. No es propiamente una escuela bien definida (como la clásica o de las relaciones humanas) es una forma muy clara que hace énfasis en el proceso decisorio. La idea de esta escuela se fundamenta en que es posible utilizar los conocimientos matemáticos para fabricar modelos que ayuden a resolver problemas administrativos. Para esto retomó las construcciones matemáticas de su tiempo, debido a lo anterior esta escuela es también conocida como investigación de operaciones.16 De tal manera que no existen propiamente fundadores, pero sí autores con fundamentos cuantitativos para analizar la problemática administrativa, principalmente la relacionada con la toma de decisiones, entre ellos podemos mencionar a Simon (1979). En el siguiente cuadro se puede apreciar la contribución de diversos autores a esta escuela.

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Para mayor información consultar Introducción a la teoría general de la administración, Chiavenato (2000). 108


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Cuadro 5 Resumen de técnicas cuantitativas Técnica Teoría de decisiones (incluyendo teoría de la organización, teoría del aprendizaje, cibernética y suboptimización).

Contribuidores R. M. Thrall W. Edwards C. Barnard C. Hitch K. J. Arrow Curchman H. Simon

Diseño experimental

R.A Fischer W.G. Cochran G.M. Cox M.G. Kendall

Teoría de juegos

J. Von Neumann Q. Morgenstern M. Shubik C. Shnnon S. Goldman W. Weber

Teoría de información

Control de inventarios

F.W. Harris T.W. Whitin J.F. Magee K. J. Arrow T. Harris J. Marschak

Programación lineal

L.V. Kantorovich T.C. Koopmans W. Leontieff G.B. Dantzing R. Dorfman P.A. Samuelson

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Área de aplicación Determinación de los objetivos de la empresa, evaluación de conflictos e interacciones de grupo, estimaciones de realización de trabajo, análisis organizado. La aplicación de las técnicas de diseño experimental son básicas (APRA) para la construcción de cualquier modelo predictivo. Tiempo y precios en un mercado competitivo, estrategia militar. Diseños de sistemas de procesamiento de datos, análisis organizado, efectividad en investigación de mercados. Tamaño del lote económico y control de inventarios.

Distribución de equipo y personal, programación, análisis de insumo-producto, rutas de transporte, mezcla de productos.


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Teoría de probabilidades

Teoría de colas

Teoría de remplazos Teoría de muestreo

R.A. Fischer T.C. Fry W. Feller H. Cramer A.K. Erlang L.C. Edie P.M. Morse M.G. Kendall G. Terborgh J. Dean W.E. Deming H.F. Dodge H.G. Roming

Teoría de simulación

C.J. Thomas W.M. Deemer R.E Zimmerman N.H. Jennings

Teoría de las decisiones estadísticas

Wald E.C. Molina O.L Davies W. A. Shewhart R. Schlaifer

Lógica simbólica

G. Boole A.N. Whitehead B. Russell P.F. Strawson W.E. Cushen

La teoría de la probabilidad entra casi en todas las áreas de aplicación. Control de inventarios, control de tráfico, horarios de espera. Reemplazo de equipos por fallas o deterioro Control de calidad, contabilidad y auditoría simplificadas, investigaciones de mercado. Evaluación de confiabilidad de sistemas, estudios de logística en sistemas y control de inventarios. Estimación de parámetros en modelos probabilísticos.

Diseños de circuitos e inferencia legal.

Fuente: George (1981:158).

A continuación se describen las herramientas utilizadas en este enfoque clasificadas a partir de dos referentes: a) Investigación de operaciones, es “la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a los problemas que involucran las operaciones de un sistema” 110


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Chiavenato (2000:749), para entender mejor la cita, a continuación se presentan sus principales herramientas:  Teoría de los juegos: es utilizada sólo en algunos tipos de decisiones, llamados juegos, que implican la disputa entre dos o más participantes, por ejemplo, en el análisis de la competencia de mercados, en la disputa por un cliente.  Teoría de las colas: se refiere a cómo optimizar una distribución en condiciones de aglomeración o espera, ya que los problemas de filas se presentan a diario, por ejemplo, determinar el número óptimo de cajeros en un supermercado, casetas en las autopistas, dependientes en un banco etc. Es una técnica en la que se aplica la teoría de la probabilidad al estudio de las relaciones que se dan en las filas de espera.  Teoría de los grafos: de esta teoría se derivan las técnicas de planeación y programación, tales como el PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas) y el camino crítico (diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico, estableciendo una relación directa con los factores de tiempo y costos).  Programación lineal: es la técnica de solución de un problema que requiere la determinación de los valores para las variables de decisión que optimizan un objetivo que se debe alcanzar, respetando un conjunto de restricciones, por ejemplo, el mejor recorrido para entregar gas en determinada colonia o el estudio del recorrido más económico de una flota de camiones distribuidores de cerveza.

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 Probabilidad y análisis estadístico: la utilización de métodos estadísticos permite obtener el máximo de información posible a partir de los datos disponibles. Una de las aplicaciones más usuales es en el control estadístico de calidad en la administración de la producción; suministra medios para la selección de las muestras así como las características que deben tener para ser representativas.  Programación dinámica: se aplica a problemas que presentan varias fases interrelacionadas, por ejemplo, un conductor que desea ir de un lado a otro y quiere detenerse a comer, debe saber a dónde ir y cómo va a llegar, por lo que su primera decisión es escoger el sitio donde comerá y la segunda, el mejor recorrido para llegar. Se puede aplicar en alternativas económicas tales como comprar-construir máquinas o equipos. b) Toma de decisiones, el enfoque cuantitativo ha influido más directamente en el proceso decisorio, parte de los trabajos realizados por Simon (1979), en los cuales el autor concibió a la organización, como un sistema de decisiones en las que cada persona participa racional y conscientemente, seleccionando y tomando decisiones individuales, que asocia con alternativas más o menos racionales. En ese sentido, la organización está llena de decisiones y acciones, ya que según esta teoría todas las personas involucradas en la institución toman decisiones, por lo tanto, la organización es considerada bajo esta premisa como un complejo sistema de decisiones. Como se puede apreciar en las técnicas descritas, los defensores de esta teoría, afirman que en la administración, la 112


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organización y la toma de decisiones están conformados por procesos lógicos que pueden ser transformados y adaptados en símbolos y números con relaciones matemáticas. Partiendo de lo anterior los seguidores de este enfoque consideran que los problemas administrativos pueden ser solucionados por medio de la elaboración de un modelo con variables predeterminadas fijadas con base en objetivos establecidos. Este enfoque realmente no constituye una teoría en sí, sino que retoma postulados matemáticos y los utiliza en la administración, sobre todo para facilitar la toma de decisiones. Evaluación crítica de la escuela cuantitativa Esta escuela enfatiza la cuantificación de las decisiones administrativas, alrededor de este enfoque se originó la escuela cuantitativa. Partiendo de lo expuesto anteriormente, los defensores de esta propuesta no deberían considerar esta forma de solucionar la problemática administrativa, como la teoría, sino como una utilización de las matemáticas para facilitar el trabajo administrativo. Ya que las matemáticas han contribuido en todos los campos de la administración, por otro lado, también vemos que las demás ciencias las han aprovechado y no por eso se han convertido en nuevos postulados. No se puede negar su contribución como herramienta estadística, pero de ninguna manera se puede considerar realmente como una escuela administrativa.

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ESCUELA DEL NEOHUMANORELACIONISMO

A este pensamiento administrativo se le conoce también con los nombres de escuela del comportamiento humano o corriente humano conductista,17 ya que presenta un nuevo enfoque de la teoría de las relaciones humanas, con la cual mantiene conexiones muy estrechas, retoma postulados de Elton Mayo, pero enfatiza también la importancia de considerar al trabajador como un ser humano que interactúa dentro de la organización. Cabe destacar que en esta corriente, los protagonistas son los sicólogos, dentro de los más influyentes podemos mencionar a Kurt Lewin, quien es considerado su fundador y a Douglas McGregor su precursor. Lewin estudió principalmente la importancia de la formación de grupos en las organizaciones y su efecto en las mismas, y es precisamente quien acuñó el término de dinámica de grupos, sus investigaciones dieron la pauta a diversos estudios sobre conducta organizacional. Además de los autores señalados anteriormente, Maslow y Herzberg, cada quien por su lado, formularon teorías sobre la motivación humana, basándose en la conducta individual de las personas, las cuales se describen a continuación.

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Esta clasificación se puede encontrar en Curso introductorio a la administración, Barajas Medina (1987), ya que no todos los autores la identifican de esta manera en el pensamiento administrativo. 114


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Abraham H. Maslow (1908-1970),18 psicólogo humanista y consultor estadounidense, expuso su teoría de la motivación en 1943, clasificando las necesidades humanas en primarias y secundarias, del tal manera que éstas presentan un orden jerárquico y están dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia tal como se muestra en la figura 7, empezando por la parte baja de la pirámide, en primer lugar estarían las necesidades fisiológicas, las cuales están relacionadas con la supervivencia del ser humano: alimentación, sueño, reposo, cansancio etc. En segundo lugar están las necesidades de seguridad, incluyen, estabilidad y protección. En tercer lugar clasifica las necesidades sociales, que surgen cuando las dos anteriores están totalmente cubiertas, por ejemplo, la asociación, la participación, la aceptación de compañeros, intercambios amistosos y, el amor. Posteriormente, Maslow clasifica las necesidades de autoestima y finalmente las de autorrealización que no requieren de mayor explicación. Las teorías de Maslow fueron sometidos a pruebas científicas y fueron invalidadas, sin embargo, no podemos negar su contribución al pensamiento administrativo ya que ofrece un esquema útil para analizar el comportamiento organizacional.

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Para mayor información sobre la jerarquía de las necesidades de Maslow consultar Introducción a la teoría general de la administración, Chiavenato (2000). 115


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Figura 7 Jerarquía de las necesidades de Maslow, asociadas con Herzberg JERARQUÍA DE NECESIDADES

AUTO SUPERACIÓN

Factores motivadores Factores higiénicos

RECONOCIMIENTO

SOCIAL

SEGURIDAD

FISIOLÓGICAS

Fuente: modificado a partir de Chiavenato (2000:569).

Por su parte, Frederick Herzberg,19 sicólogo y consultor estadounidense, profesor de la Universidad de Utah, contribuyó con su teoría de la motivación-higiene en la década de los cincuenta con la cual explicaba el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo, de tal manera que son estos factores los que influyen en su actividad laboral. Él partió de la siguiente pregunta: ¿Qué quiere encontrar la gente en su trabajo?, entonces pidió a 19

Para ampliar este punto consultar, Introducción a la teoría general de la administración, Chiavenato (2000). 116


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los entrevistados que indicaran cuáles eran las situaciones en las que se sentían realmente satisfechos con su trabajo y cuáles no. Los resultados fueron contradictorios, ya que al codificar las respuestas, se encontró que las actividades que satisfacían al trabajador, eran totalmente distintas de lo que no lo satisfacía, como se aprecia en el cuadro 6: Cuadro 6 Teoría de motivación-higiene de Herzberg Motivadores Realización. Reconocimiento. El trabajo mismo. Responsabilidad. Progreso. Crecimiento.

Extremadamente satisfecho.

Factores de higiene Supervisión. Política de la compañía. Relación con el supervisor. Condiciones de trabajo. Salario. Relación con los compañeros. Vida personal. Relación con los subordinados. Prestigio. Seguridad. Extremadamente insatisfecho.

Fuente: Robbins y Coulter (2000:53).

Cuando las personas se sentían contentas con su trabajo describían las situaciones del lado derecho del cuadro anterior, a las que él llamó motivadores y de igual forma lo hicieron los empleados insatisfechos, a lo que llamó factores de higiene. Haciendo una comparación de los dos lados, no existe una correspondencia entre ellos, por lo que Herzberg infirió que, el hecho de eliminar los factores de insatisfacción no necesariamente conduciría a la satisfacción del empleado, lo anterior condujo al investigador a afirmar que los factores que favorecen la satisfacción son diferentes de los que producen la

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insatisfacción del trabajador. De tal manera que si un directivo logra eliminar las causas de insatisfacción del empleado, puede que mejore la situación, pero no va a lograr motivarlo. Lo anterior revela que los resultados de las investigaciones de Maslow y Herzberg tienen puntos en común, según lo muestra el siguiente cuadro: Cuadro 7 Comparación de los modelos de motivación de Maslow y de Herzberg Modelo Maslow Jerarquía de necesidades. Necesidades secundarias: de autorrealización. Necesidades del ego (autoestima).

Factores de motivacionales. Trabajo en sí, responsabilidad. Progreso. Realización. Reconocimiento, estatus.

Necesidades secundarias: sociales.

Modelo Herzberg Factores de higiene.

Relaciones interpersonales. Supervisión. Colegas y subordinados. Supervisión técnica. Políticas administrativas y empresariales. Seguridad en el cargo.

Necesidades primarias: seguridad.

Necesidades primarias: fisiológicas.

Condiciones físicas de trabajo. Salario. Vida personal.

Fuente: adaptado a partir de Chiavenato (2000:577).

Es importante señalar la influencia que tuvo Maslow sobre la teoría de McGregor, ya que él tomó como base los fundamentos de la teoría de motivación desarrollada por Maslow –en 1943–, para elaborar un sistema de valores sobre 118


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las características de la naturaleza humana, a los que denominó teoría X y teoría Y.20 En esencia, la teoría X representa las características negativas de las personas, ya que supone que éstas tiene pocas ambiciones, les disgusta el trabajo, entre otras cosas, por su parte la teoría Y presenta un visión positiva, ya que se supone que las personas pueden ser dirigidas por sí mismas, aceptan sus responsabilidades y consideran el trabajo como algo natural. Sus hallazgos le sirvieron de base para realizar una clasificación de dos enfoques distintos de dirección y control de los subordinados, los cuales se describen a continuación: Cuadro 8 Estilos administrativos teoría X y Y de McGregor Suposiciones de la teoría X Por naturaleza, a los empleados no les gusta el trabajo y tratan de evitarlo siempre que sea posible. Es preciso que los empleados estén coaccionados, controlados o amenazados con castigos, para que alcancen las metas deseadas. Los empleados eluden las responsabilidades y requieren de dirección formal siempre que sea posible. La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás factores asociados al trabajo y muestran poca ambición.

Suposiciones de la teoría Y Los empleados consideran que el trabajo es algo tan natural como el descanso o el juego. Los empleados ejercen la autodirección y el autocontrol cuando están comprometidos con los objetivos. Las personas término medio pueden aprender a aceptar, e incluso a buscar la responsabilidad. La capacidad de tomar buenas decisiones está ampliamente distribuida en toda la población y no es necesariamente un rasgo exclusivo de los gerentes.

Fuente: Robbins y Coulter (2000:52).

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Para conocer ampliamente esta teoría consultar Robbins y Coulter (2000). 119


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La teoría X, se enfoca en la premisa de que el individuo tiene un rechazo natural al trabajo, y que lo hace por ser la única alternativa para satisfacer sus necesidades. Por su parte, la teoría Y se basa en la administración moderna y propone un cambio en estilo de liderazgo dentro de la organización. De tales investigaciones McGregor elabora y publica en 1960, su famoso libro El aspecto humano de la empresa. Análisis crítico de la escuela del neohumanorelacionismo Según Maslow, las personas están dominadas por los impulsos de sus necesidades internas insatisfechas, las cuales definen su comportamiento ya que existe una jerarquía de necesidades humanas y una escala de prioridades con base en las mismas. De tal forma que Maslow –sin así pretenderlo– construyó “una sicología de la personalidad de los subordinados, basada en el estudio de la motivación humana, haciendo énfasis sólo en las necesidades internas del hombre, sin considerar la situación en la que se encuentra”, Chiavenato (2000:615), esa es precisamente la crítica que se le hace a este autor, ya que consideró que el individuo estaba siempre en las mismas circunstancias y por lo tanto siempre se iba a comportar según un patrón de conducta, lo cual es un error. Por su parte, McGregor se enfoca en una clasificación binaria, ya que ubica al individuo en dos vertientes totalmente opuestas: la teoría X que asume que los individuos son personas flojas, desobligadas, lo cual corresponde al pensamiento de la administración científica, respecto a que el

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trabajador debe ser organizado, supervisado y recompensado para su mejor desempeño (the best way). Contrario a lo anterior está la teoría Y, asume que el trabajador necesita ser motivado para satisfacer sus necesidades. Aunque sus postulados colocan a la administración con un estilo humanista e intentan integrar las necesidades individuales, De tal manera que propone una estilo de gestión participativo o consultivo, ya que los elementos de la organización deben ser tomados en cuenta. En síntesis, Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo, al igual que Maslow (tiene mucha similitud), pero hace énfasis en el hombre social caracterizado por dos tipos de necesidades que afectan su comportamiento: factores ambientales o higiénicos y factores motivacionales. Tomando como referencia lo anterior, se puede señalar que la crítica más acentuada se fundamente en que estos dos enfoques no consideran los aspectos tecnológicos y culturales, también asumió que el estilo de administración no era importante pues lo clasificó como factor higiénico. Por otra parte, estudios recientes sobre motivación, descritos por Chiavenato (2000), ponen en entredicho tanto la teorías de Maslow como las de Herzberg, ya que existen varias preguntas que no contestan: ¿Cómo validar la existencia de las necesidades humanas?, ¿son reales o son sólo construcciones, varían de cultura a cultura, son aprendidas?, como se puede apreciar, las interrogantes anteriores no fueron contestadas, por lo tanto, el pensamiento administrativo sigue su curso, buscando nuevos esquemas que permitan incluir estas variables que conlleven a otra escuela o enfoque.

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ENFOQUE JAPONÉS (Teoría

Z)

Este enfoque de administración tiene sus orígenes indirectamente en las aportaciones que realizó Edward Deming21 sobre calidad en la década de los setenta y como dato curioso, viajó a Japón invitado por el gobierno para compartir sus conocimientos sobre control de calidad a altos ejecutivos, ya que después de la Segunda Guerra Mundial en el año 1945, este país quedó devastado, sus ciudades en ruinas y su producción muy deficiente, además no tenían materiales para la reconstrucción. Sin embargo, en el increíble periodo de cincuenta años, Japón ha surgido prácticamente de la nada para convertirse en una potencia económica mundial. Se podría decir que todo surgió de manera fortuita, derivado de la visita de Deming a ese país, los dirigentes empresariales retomaron sus ideas sobre control de calidad y las adaptaron a la cultura japonesa de modo que a través de los años se fue perfeccionado su forma de dirigir y producir, hasta lograr lo que se conoce en Occidente como el milagro japonés, lo demás es historia, de pronto nos vemos inundados de productos japoneses de excelente calidad y además con un impresionante avance tecnológico, los ojos del mundo estaban puestos en ese país, comparado en territorio con el tamaño de San Francisco. En ese sentido es importante señalar que las 21

Deming popularizó el control estadístico de la calidad en Japón, y fue tan grande su influencia que en 1951 se instituyó en ese país “El premio Deming de la calidad”, como reconocimiento a las empresas que logran sobresalir en ese campo. Chiavenato (2000:757). 122


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contribuciones de Juran22 al control de calidad también fueron muy importantes, este tema será visto con amplitud en el capítulo V de este libro. De pronto la forma de producción occidental, se vio amenazada por este nuevo enfoque de administración. La reacción fue inmediata, había que aprender de los japoneses, para poder ser competitivos, ya que este modelo presentaba como resultado bajos costos y excelente calidad. Intrigados por el éxito que muchas organizaciones japonesas alcanzaron durante la década de los ochenta, varios investigadores, sobre todo provenientes de las escuelas de administración estadounidense, se dieron a la tarea de estudiar dicho modelo que representaba un cambio de paradigma en el estilo de gestión. Pero, implantar un enfoque de producción proveniente de otro país con una cultura diametralmente opuesta a la de Estados Unidos (que es la ideología dominante en el continente americano), no fue tan fácil y se presentaron innumerables problemas. Motivado por lo anteriormente expuesto, William Ouchi, profesor de gestión de la UCLA, se dio a la tarea de investigar las prácticas administrativas en empresas

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De origen rumano, nacionalizado estadounidense, Juran ha sido llamado el padre de la calidad o “gurú” de la calidad y el hombre quien “enseño calidad a los japoneses”. En 1984 recibe del emperador Japonés Hiro Hito la orden del tesoro sagrado. En 1986 publica la Trilogía de la calidad.

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japonesas y norteamericanas, así como organizaciones japonesas establecidas en estados Unidos y viceversa, de los resultados encontrados presentó en 1981 un conjunto de recomendaciones para los ejecutivos estadounidenses, a lo cual denominó teoría Z,23 que es “un combinación de prácticas de gestión estadounidenses y japonesas”, según la definen Ivancevich, Lorenzi y colaboradores (1997:73). Ouchi estructuró sus resultados de la siguiente manera; clasificó a las organizaciones estadounidenses como tipo A, a la organización japonesa como tipo B y como un punto intermedio de las dos, la organización tipo Z que sería las prácticas de gestión estadounidense modificada, para apreciar mejor su aporte, la figura 8 muestra un resumen de su teoría. La idea de Ouchi, radica en que cree que es posible aplicar el enfoque de administración japonesa en las empresas estadounidenses, siempre y cuando se lleven a cabo algunas adaptaciones, descritas en la figura 8. En esta teoría se afirma “que la clave de una mayor productividad está en implicar a los trabajadores en el proceso”, Ouchi (1981:13). Esta apreciación parte de dos valores, según lo señala el mismo autor.

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Para mayor información sobre esta teoría consultar Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés, Ouchi (1981). 124


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Figura 8 Fundamentos de la Teoría Z Organización tipo A (estadounidense)

Organización tipo J (Japonesa)

Empleo a corto plazo. Toma individual de decisiones. Responsabilidad individual. Evaluación y promoción rápida. Mecanismos explícitos de control. Carrera administrativa especializada. Procuración segmentada por el empleado en cuanto empleado.

Empleo para toda la vida. Toma colectiva de decisiones. Responsabilidad colectiva. Evaluación y promoción lenta. Mecanismos implícitos de control. Carrera administrativa no especializada. Preocupación holística por el empleado en cuanto persona.

Organización tipo Z (estadounidense modificada) Empleo a largo plazo. Toma colectiva de decisiones. Responsabilidad individual. Evaluación y promoción lenta. Control implícito informal con medidas explícitas, formalizadas. Carreras administrativas moderadamente especializadas. Preocupación holística que incluye a la familia.

Fuente: Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997: 72).

1. La confianza, aunque sea difícil de creer para el mundo occidental, la confianza y la productividad van de la mano, ya que las compañías japonesas promueven prácticas administrativas que generen confianza entre sus trabajadores.

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Aquí el término de productividad va más allá, como lo señala Ouchi (1981:13), “la productividad es un problema que puede resolverse coordinando los esfuerzos individuales de una manera provechosa y motivando a los empleados a hacerlo a través de una actitud de cooperación mutua en todos los niveles”, de tal forma que el problema de la productividad en los Estados Unidos no se resolverá con grandes inversiones en investigación y desarrollo, ni con políticas monetarias –como lo están haciendo actualmente– la solución, dice Ouchi, se presentará cuando los ejecutivos estadounidenses aprendan a dirigir a las personas de tal manera que puedan trabajar juntas eficazmente, y eso no es posible con la forma de vida individualista del norteamericano típico. 2. La sutileza, las relaciones entre los empleados son complejas de por sí, y las relaciones obrero-patronales lo son aún más, entonces hay que saber equilibrar las estructuras burocráticas y tratar de resolver esta contradicción sutilmente, pongamos un ejemplo, si el supervisor se ve obligado a formar equipos de trabajo basado en la antigüedad por presiones del sindicato, se pierde esa sutileza y baja la productividad. Los dos valores anteriores, reflejan una gran enseñanza, tomar el lado humano de los empleados como cosa seria, para ejemplificar lo anterior, hagamos la siguiente pregunta: ¿Cómo nos sentimos cuando somos tratados con desconfianza por nuestros compañeros y jefes? ¿Trabajaríamos mejor si somos tratados con confianza y sutileza?, la respuesta es obvia. Recordemos también que la vida japonesa está basada en el respeto a los demás, a brindar apoyo, en ser generosos y disciplinados, lo cual conlleva a relaciones

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más estrechas, comparado con el estilo de vida estadounidense sería todo lo contrario. Lo anterior, pone de manifiesto por qué el modelo de gestión japonés no puede ser trasladado íntegramente a otro país tan distinto donde la ética laboral es totalmente contradictoria, sino que tiene que ser, por así decirlo, adecuado, en este caso eso es lo que pretende la teoría Z, para lo cual propone. Principios fundamentales de la teoría Z Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:  Confianza.  Atención a las relaciones humanas.  Relaciones sociales estrechas. ¿Cómo desarrollar la cultura de la empresa Z? Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z: 1. Comprender primeramente el tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación. 2. Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse. 3. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar. 4. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos. 5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización. 127


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6. Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7. Participar al sindicato en el proceso. 8. Estabilizar el número y categorías de empleados. 9. Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores. 10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11. Implementación final hasta este punto. 12. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización. 13. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de éstos. De lo anterior se desprende que, trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida, son características de la cultura Z que favorecen el rendimiento en el trabajo. Finalmente, podemos decir que la confianza es la piedra angular de esta teoría. Evaluación crítica de la teoría Z Tratar de imitar el éxito de un modelo administrativo de otro país, tiene sus bemoles, la historia nos ha demostrado que las características culturales son un factor determinante para poner en marcha un modelo de gestión, en el caso de Japón, los rasgos personales de sus habitantes son totalmente opuestos a los occidentales, ya que son solidarios, leales a la empresa, colaboradores, respetuosos, generosos, y son estos valores los que trasladan al ambiente laboral.

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Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementación de una cultura de este tipo, en Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará. Por otro lado, está la cultura norteamericana, que fomenta el individualismo, el éxito rápido, el derecho a tener una buena calidad de vida sin tomar en consideración a los demás, y también estos son los valores que reflejan en las empresas donde trabajan, además ellos separan el trabajo de su vida personal, su famosa frase “negocios son negocios”, refleja esta filosofía de la vida estadounidense. Tomando como premisa lo anteriormente expuesto, Ouchi propone su famosa teoría Z, lo cual sería un híbrido, por así decirlo, de los dos modelos de gestión. Hay que tener en cuenta que dicha teoría fue el producto de investigaciones realizadas en compañías norteamericanas establecidas en Japón, y viceversa, incluyendo organizaciones típicas norteamericanas y japonesas en su estudio, las cuales fueron generalizadas y concebidas como un modelo intermedio denominado Z, hay que ser cautelosos al suponer que cualquier compañía que utilice este enfoque puede desarrollarlo con éxito.

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Conclusiones Cada una de las teorías administrativas presentadas en este capítulo contemplan un enfoque diferente para la administración que las organizaciones. Por lo cual es importante resaltar que cada una de ellas refleja los aspectos históricos, sociales, económicos y culturales de su época, así como los problemas que preocupaban a sus autores. Por consiguiente podemos sintetizar que la administración científica consideró al hombre como si fuera un apéndice de la máquina y el enfoque de la teoría clásica señaló que las funciones del administrador eran dogmas que propician la excelencia. Por otro lado, la falta de una escuela que orientara el trabajo del administrador en forma integral, propició que algunos autores retomaran las ideas de Max Weber sobre su teoría de la burocracia –que fue concebida para eficientar grandes organizaciones de esa época, como el ejército y la Iglesia– y la utilizaran para estructurar todas las actividades de las empresas, naciendo así esta corriente, que no se alejó mucho de los enfoques que le antecedieron ya que retomaba el enfoque mecanicista y cerrado. Le siguió la teoría de las relaciones humanas producto de las investigaciones de Mayo y sus colaboradores, los cuales centraron su atención en el aspecto humano de los trabajadores y olvidaron por completo que la organización es más compleja. En este orden cronológico, el siguiente pensamiento administrativo estuvo influenciado por los matemáticos, ya que se pensó que los problemas directivos se podrían resolver apoyado sobre todo en técnicas de investigación de operaciones, de tal manera que

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las decisiones podrían ser cuantificadas como lo sugirió Simon (1979) con sus teorías sobre el comportamiento administrativo, después predominó el enfoque conocido como neohumanorelacionismo. En esa tesitura, sería un error partir de la idea de que una teoría es mejor que la otra, simplemente en su contexto fue planteada de tal o cual manera y presentaba una solución al problema detectado en esa época, tomando en consideración las variables y las circunstancias históricas.24 De tal manera que, en cada caso el administrador podrá optar de acuerdo al problema detectado por uno u otro enfoque y a partir del mismo elaborar las estrategias que considere pertinentes tal como lo señala Lucía Cereceres, (2003:111),25 “la formulación de la estrategia puede realizarse a través de diferentes perspectivas, dependiendo de las metas de la empresa, del lugar y del tiempo en que se implanten”. Esa es precisamente la aportación de todas estas premisas, ofrecer opciones bajo las cuales se pueda conducir la administración. Por último, no hay que perder de vista que la organización es una mezcla compleja que aglutina seres humanos, por lo tanto, el resultado previsto de dicha unión no puede manejarse en un sentido matemático, ni tampoco se puede asegurar que si se aplica tal o cual modelo administrativo se tendrá asegurado el éxito.

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Para estudiar el pensamiento administrativo desde un punto de vista crítico, consultar La administración entre la tradición y la renovación, Aktouf (1989). 25 Para ampliar sobre el tema consultar Estudios organizacionales en el umbral de milenio, (2003). 131


CAPÍTULO IV

INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

En el umbral del nuevo milenio el estudio de las organizaciones se va haciendo cada vez más imprescindible, debido a la creciente necesidad de sobrevivir en un medio ambiente hostil donde prevalece la competencia y la ley del más fuerte. Por ello, solamente podrán tener éxito aquellas organizaciones que estén innovando y que posean el conocimiento. Desde esta perspectiva, surge el interés por estudiar la teoría general de sistemas, debido a que en la actualidad el enfoque sistémico es muy utilizado en la administración de negocios. La teoría general de sistemas se inscribe en el campo de estudio de la teoría de la organización y busca producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Esta teoría nace entre 1950 y 1968, siendo su principal impulsor Ludwig Von Bertalanffy. La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los mismos no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. El


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agua es diferente del hidrógeno y del oxigeno. El bosque es diferente de cada uno de sus árboles. La teoría general de sistemas se fundamenta en tres premisas básicas: a) Los sistemas existen dentro de sistemas. Las moléculas existen dentro de las células, las células dentro de los tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de los organismos, los organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas primarias, las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas y así sucesivamente. b) Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, pierde sus fuentes de energía. c) Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones (Chiavenato, 1998:725).

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Definición de sistemas La palabra sistema tiene muchas connotaciones: ...un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el que las unidades podrían tener si funcionaran independientemente. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de varios órganos y miembros y solamente cuando éstos funcionan de modo coordinado, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes. El sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes, formando un todo complejo o unitario (Ludwig Von Bertalanffy).

El aspecto más importante del concepto de sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo. Ese todo representa propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Bertalanffy, define el sistema como un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas, de donde se deducen dos conceptos: el de propósito (objetivo) y el de globalismo (totalidad). Estos conceptos reflejan dos características básicas en un sistema. a) Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos. Las unidades o elementos (objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo. b) Globalismo o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que produzca

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cambio en una de las unidades del sistema, muy probablemente producirá cambios en todas las otras unidades de éste. Cualquier estímulo en cualquier unidad del sistema afectará a todas las demás unidades debido a la relación existente entre ellas (Chiavenato, 1998:728). Desde esta perspectiva, en la organización por ejemplo, un departamento podrá considerarse como un sistema compuesto por varios subsistemas (secciones o sectores) e integrado en un suprasistema (el sistema general de la empresa). De esta manera existe el sistema total, el cual está representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. Así, el objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones de éste son las limitaciones introducidas en su operación que definen los límites (fronteras) del sistema y permiten hacer explícitas las condiciones bajo las cuales debe operar.1 Sistema cerrado El modelo del sistema cerrado considera a las organizaciones como instrumentos diseñados para la consecución de metas claramente definidas. Las decisiones y movimientos organizacionales están encaminados a la obtención de los 1

Generalmente el término sistema se utiliza en el sentido de totalidad, en donde los componentes necesarios para la operación del mismo se denominan subsistemas; a su vez, éstos están formados por la reunión de nuevos subsistemas, más detallados. 136


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fines dirigidos a lograr que la organización sea más racional en el logro de su meta. Esta perspectiva se halla en los escritos sobre burocracia de Max Weber, en donde plantea que en una organización los fines y propósitos deben ser claros y explícitos. Las reglas, procedimientos y normas se derivarán de las metas. Las tareas a desarrollar son subdivididas entre los miembros de la organización. Los cargos se ordenan como una pirámide jerárquica donde cada puesto tenga más autoridad que los de abajo. La toma de decisiones se basa en normas y criterios establecidos oficialmente y vinculados a la posición. Los miembros participan en la organización por medio de acuerdos contractuales (escritos o de otra índole) y la participación se apoya en la remuneración en forma de salario o sueldo. La persona ocupa un cargo o posición. La selección de los miembros se basa en la capacidad técnica del individuo. Las relaciones entre los trabajadores se mantienen de manera impersonal para que los elementos socio-emocionales no interfieran en las operaciones organizacionales. Desde esta perspectiva, el sistema cerrado es el que no presenta intercambio con el ambiente que lo rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Así, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente y por otra parte, tampoco lo influencian. No reciben ningún recurso externo y no producen nada que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados en la acepción precisa del término. Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas

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cuyo comportamiento es totalmente determinístico2 y programado y que operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. El término también es utilizado para los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida (resultado, producto) invariable. Son los llamados sistemas mecánicos, como máquinas y equipos (Chiavenato, 1998:730). Como se puede observar, las organizaciones no son sistemas cerrados por el gusto de serlo. El sistema cerrado es una manera de aproximarse y llevar al máximo la racionalidad3 organizacional, vinculando los medios a los fines. Uno de los principales impulsores de la racionalidad, sin duda alguna fue Frederick W. Taylor, quien con el estudio del tiempo, trabajo a destajo y el obrero destacado buscaba the best way para realizar la tarea del obrero, incrementando su productividad y desde su punto de vista lograr mayor satisfacción e integración de los trabajadores (Rodríguez Peñuelas, 2003a: 44). Para lograr una mayor comprensión acerca de las organizaciones como sistema cerrado es pertinente mencionar lo siguiente. Para alcanzar la mayor racionalidad posible las organizaciones deben protegerse de las influencias del 2

Este término es ubicado en la corriente filosófica en la que se niega la influencia personal sobre la determinación y la atribuye a la fuerza de los motivos (Pequeño Larousse, 1979). 3 Se entiende por racionalidad aquella actividad que se ocupa de la elección de alternativas preferidas de acuerdo con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas. 138


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medio externo, prevenir los cambios del medio contra los cuales corran mayor riesgo y racionar sus recursos cuando las influencias del mismo no puedan controlarse. En las organizaciones posmodernas4 cuando éstas son miradas como sistemas cerrados, los elementos dentro de tal sistema no están dispuestos en forma clara y armoniosa. Por el contrario, se encuentran relaciones débiles y negativas entre elementos que se suponían relacionados entre sí. El enfoque del sistema cerrado asume que las personas actúan de acuerdo con los objetivos de la organización. Sin embargo, en la práctica se presenta desviación de las normas y de los deberes a su cargo como para pensar que los miembros de una organización son máquinas aceitadas. Es fácil entender que los individuos deben estar suficientemente motivados para participar y producir dentro del montaje organizacional. Para concluir, se puede señalar que una adhesión excesiva a los medios organizacionales y su identificación con ellos, pueden alejar al individuo de un comportamiento que sea el más benéfico para la organización. Así, el enfoque del sistema cerrado es, casi por definición, inadecuado para un entendimiento amplio de las organizaciones. Sistema abierto Alvin Gouldner citado por Hall (1980:22), señala que el sistema abierto considera la organización como un sistema 4

Rodríguez Peñuelas (2003c: 26-31), en su artículo presenta un debate entre distintos autores acerca de los conceptos y características de las organizaciones posmodernas. 139


INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

y que la realización de los fines del sistema como un todo es sólo una de las muchas necesidades importantes hacia las cuales se orienta la organización. Una de estas necesidades es la superviviencia, que puede llevar a la negligencia o distorsión del comportamiento encaminado a la obtención del fin. El enfoque del sistema abierto hace énfasis también en la interdependencia de las partes de la organización, anotando que incluso un cambio planeado en una parte tendrá repercusiones importantes, por lo general no anticipadas en el resto del sistema. La supervivencia se basa entonces en la adaptación tanto de las fuerzas internas como a las fuerzas externas. Katz y Kahn, citados por Hall (1980:23), han desarrollado de manera más completa el enfoque del sistema abierto, donde destaca nueve características comunes compartidas por todos los sistemas abiertos, los cuales son planteados a continuación: 1. Importación (entradas). Los nuevos suministros de energía entran a la organización en forma de personas y materiales. Recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, de personas o del medio ambiente material. 2. Procesamiento. Los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etcétera. 3. Salida. Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.

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4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten. “El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformación-exportación. De estos tres procesos sistémicos básicos, la importación y la exportación son transacciones que involucran al sistema con ciertos sectores de su ambiente inmediato; la transformación (procesamiento) es un proceso dentro del propio sistema”. De esta manera las organizaciones están reciclando constantemente sus operaciones en el transcurso del tiempo. 5. Entropía negativa. La entropía es un proceso por el cual todas las formas organizadas tienden a la extinción, a la desorganización, desintegración y finalmente a la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Este proceso reactivo de obtención de reservas de energía se denomina entropía negativa o negentropía. 6. Información, retroalimentación negativa y proceso de codificación. Los sistemas vivos reciben como insumos materia que contiene energía, la cual se transforma o altera por el trabajo realizado. Sin embargo, reciben también insumos de carácter informativo que proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre su propio funcionamiento en relación con éste. El tipo más simple de insumo de información es la retroalimentación negativa (negative feedback), que le permite al sistema corregir sus desvíos del camino correcto.

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INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. Los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio. Existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema. 8. Diferenciación. Existe una tendencia a la descripción de funciones y a la especialización de oficios. 9. Equifinalidad. En las organizaciones existen múltiples medios para los mismos fines. A medida que aumenta el conocimiento, el número de medios convenientes puede verse reducido, pero siempre habrá más de una forma de llegar a los objetivos. Por su parte, Chiavenato (1998:730), señala que el sistema abierto es aquel que presenta relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el ambiente. Son eminentemente adaptativos, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización. El sistema abierto es influenciado por el medio ambiente e influye sobre él, alcanzando un estado de equilibrio dinámico en ese medio. El modelo de sistema abierto es siempre un complejo de elementos en interacción y en intercambio continuo con el ambiente. Dentro de este nuevo posicionamiento, el enfoque

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sistémico tiene profundas repercusiones en la teoría administrativa. La categoría más importante de los sistemas abiertos, son los sistemas vivos. Muchos autores establecen analogías entre la empresa y los organismos vivos, destacando que la empresa aumenta en tamaño por el crecimiento de las partes, recibe cosas y las procesa en productos o servicios. En este proceso hay una entrada (insumo) y una salida (producto) y un proceso intermedio necesario para la vida. La empresa reacciona a su ambiente (ajustándose y adaptándose a él para sobrevivir) y cambia sus mercados, productos, técnicas, estructura. Hasta puede reproducirse en empresas subsidiarias. Existen tres diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales: la célula, la planta, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos: las máquinas, el reloj, el termostato). 1.

El sistema abierto está en constante interacción dual con el ambiente. Dual, en el sentido de que lo influencia y es influenciado por él; actúa, pues, a un tiempo, como variable independiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interactúa con el ambiente. 2. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente y hasta autorreproducción, naturalmente, bajo ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por tanto, el estado actual y final o futuro del sistema abierto no está necesaria ni rígidamente condicionado por su estado original o inicial. Esto porque el sistema abierto tiene reversibilidad.

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INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

Al contrario, el estado actual y futuro o final del sistema cerrado será siempre su estado original o inicial. 3. Es una contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no ocurre con el sistema cerrado (Chiavenato, 1998:735).

El sistema abierto sugiere que la racionalidad dentro de las organizaciones se ve o puede verse bastante debilitada, se presentan eventos cuya ocurrencia sucede sin intención por parte de la organización y existe un desarrollo creciente de modelos de interacción, normas y estructuras que ocurre separadamente del sistema oficialmente pretendido. Desde esta perspectiva, se puede decir que las organizaciones intentan ser racionales controlando sus operaciones y su medio interno hasta el mayor grado posible, pero nunca alcanzan el sistema racional totalmente cerrado. El grado hasta el cual la organización tiene éxito en alcanzar la racionalidad depende de la fuerza de las presiones internas y de la capacidad de control de la misma. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL

Definición de organización El concepto de organización tiene una amplia variedad de definiciones. En función de esta perspectiva es como surge la siguiente interrogante: ¿En qué se distinguen las organizaciones? Scott (1992:10), afirma que la mayoría de las analistas conciben a las organizaciones como estructuras 144


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sociales creadas por individuos para apoyar la búsqueda colaboradora de objetivos específicos. Donaldson señaló que las organizaciones se crean y sostienen para alcanzar ciertos objetivos (1995:135). Por su parte, Pfeffer y Salancik (1978:23) sostienen que la visión orientada a las metas o instrumental de las organizaciones implica que éstas son conjuntos de esfuerzos individuales que se coordinan para conseguir cosas que no podrían lograrse mediante los actos individuales por sí solos. Como se puede observar, las definiciones presentan aspectos centrales en los que coinciden. Por su parte, Garza (2001:40), define la organización como el conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones, dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se rige por usos, normas, políticas y costumbres propias y tiene un objetivo específico.5 Las organizaciones proporcionan alicientes para que los actores sociales participen en ellas y obtienen a cambio contribuciones que se convierten en alicientes para otros. Una organización es viable y sobrevive sólo en tanto el equilibrio entre alicientes y contribuciones es positivo, de tal modo que los alicientes a su disposición sean suficientes para producir las contribuciones voluntarias de participación y esfuerzo necesarias para mantener a la organización. De esta manera la supervivencia organizacional es más problemática que la de otros grupos sociales, debido a que se requiere invertir recursos y energía para que la organización siga funcionando. Hay que reclutar personal 5

Los términos “empresa”, “institución”, “negocio”, “asociación”, “agrupación”, expresan modalidades de organizaciones. 145


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y ofrecerle estímulos suficientes para que permanezca en la misma. Los recursos para apoyarla deben extraerse del ambiente e incluso la propia legitimidad de la organización y sus actividades tiene que mantenerse de vez en cuando, contra la oposición. Generalmente tienen por lo menos un objetivo: el crecimiento. Las organizaciones no funcionan en el vacío. Ellas influyen en sus medios y a la vez son afectadas por éstos. Es evidente que las organizaciones están en permanente interacción con otras, con los clientes y con las condiciones generales de la sociedad. Al mismo tiempo, las organizaciones en sí influyen en el cambio social general. Pueden ser agentes de cambio e igualmente obstruir cambios potencialmente benéficos o nocivos. En el estudio del concepto de organización no debe faltar la descripción de las características de las organizaciones modernas, las cuales se identifican por tener una estructura flexible, descentralizada, participativa, competitiva, alto grado de informatización y automatización, orientación hacia la internacionalización y participación en los mercados internacionales, tendencia a impulsar la investigación y desarrollo, contratación de personal altamente calificado con grado universitario, mejora constante de la calidad y tecnología de sus productos, liderazgo facilitador, así como una toma de decisiones racional sustentada en el uso de herramientas sofisticadas (Rodríguez Peñuelas: 2003 c: 35). En este orden de ideas, la organización se presenta como una estructura autónoma con capacidad de reproducirse que puede ser enfocada a través de una teoría de sistemas capaz de propiciar una visión de un sistema de sistemas, tanto desde el

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punto de vista individual como colectivo, de la organización como un conjunto. Desde esta perspectiva, Chiavenato (1998:726) sostiene que el enfoque sistémico tiene por objetivo representar, de manera comprensiva y objetiva, cada organización. Es pertinente aclarar que las teorías tradicionales han insistido en ver la organización humana como un sistema cerrado. La organización como un sistema social abierto La organización se considera como un ente social debido a que necesita del talento humano para poder existir. Desde este punto de vista, al discutir o analizar las organizaciones surge cierta confusión debido a que el término es utilizado para describir diversos tipos. La mayoría de los analistas conciben la organización social como la red de relaciones sociales y orientaciones compartidas… mencionadas a menudo como la estructura social y la cultura, respectivamente. Desde este enfoque la organización social es el conjunto más amplio de relaciones y procesos del cual las organizaciones forman parte. El análisis de la organización social puede hacerse desde el total de la sociedad o intergrupo, interpersonal. De esta manera las organizaciones forman parte de una organización social más general, por la que se ven afectadas y a la que recíprocamente ellas afectan. La organización se define como un sistema social integrado por procesos bien estructurados, en los que intervienen personas que trabajan en tareas diferenciadas para lograr un objetivo en común.

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Etzioni sostiene que las organizaciones son unidades sociales (agrupaciones humanas) deliberadamente construidas y reconstruidas para lograr metas específicas, como corporaciones, ejércitos, iglesias y prisiones. De igual manera afirma que las organizaciones se caracterizan por: a) División de las responsabilidades de trabajo, poder y comunicaciones, los cuales no se distribuyen al azar o por patrones tradicionales, sino por medio de una planificación intencional que contribuya a la consecución de las metas específicas. b) La presencia de uno o más centros de poder que controlan esfuerzos concertados por la organización y los encaminan hacia sus objetivos. c) Sustitución de personal, por ejemplo, personas cuyo rendimiento sea insatisfactorio pueden ser removidas y sus tareas asignadas a otros. La organización puede variar la combinación de su personal por medio de traslados y promociones (Etzioni,1964:3).

Sin embargo, la organización tiene otros rasgos distintivos como: límites relativamente fijos, orden formativo, escala de autoridad, sistema de comunicación y un sistema de incentivos que permite a diversos tipos de participantes trabajar juntos en la obtención de metas comunes. En este orden de ideas, la categoría de sistema abierto es exactamente aplicable a una empresa. Una empresa es la unidad productiva o de servicio que constituida según aspectos prácticos o legales se integra por recursos y se vale de la administración para lograr sus objetivos. Desde esta perspectiva una empresa es un sistema creado por el hombre,

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que mantiene una interacción dinámica con su ambiente, clientes, proveedores, competidores, sindicatos, órganos gubernamentales o muchos otros agentes externos. De esta manera influye sobre el ambiente y recibe influencias de éste. Además, un sistema está integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía, con el propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes. Chiavenato señala que el sistema abierto puede ser comprendido como un conjunto de partes en constante interacción (lo cual resalta la característica de interdependencia de las partes), orientado hacia determinados propósitos, es decir, orientado hacia los fines y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo (1998:737). Elementos del sistema abierto a) Sinergia. Entiéndase por sinergia como la sumatoria de cada elemento del sistema, conforma la unidad con base a unos requisitos que hacen posible su existencia. Si se toma cada componente del sistema por sí solo, no conforma nada, pero sumado a los otros elementos individuales componen la totalidad denominada sistema. b) Entropía. Se entiende por entropía el proceso por el cual todas las formas organizadas tienden en dirección hacia un estado de máximo desorden, desintegración y muerte. c) Negentropía. El término es utilizado para describir la tendencia general de los eventos de la naturaleza física

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en dirección hacia un estado de máximo orden y organización. Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. d) Medio ambiente interno. El medio ambiente interno de la organización está compuesto por los subsistemas que sinérgicamente hacen posible esa unidad. Los subsistemas organizacionales básicos son:  Subsistema de talento humano: encargado del mantenimiento de las personas al interior de la organización.  Subsistema financiero: encargado de mantener los subsistemas de información financiera y la estabilidad monetaria de la organización.  Subsistema de mercadeo: encargado de mantener la subsistencia de la organización a través de la satisfacción de las necesidades que los consumidores tienen de sus productos.  Subsistema de producción: encargado de proveer los productos a mercadeo para ser llevados al entorno. e) Entorno. El entorno de la organización es todo lo que rodea a la misma. Permite o no su supervivencia a través del intercambio de bienes y servicios. El entorno se encuentra dividido en varias zonas según el grado de interdependencia e interactuación de la organización con él:  Entorno general: es el más lejano a la organización y con el que menos interrelaciones tiene, allí se encuentran las otras organizaciones que no son competencia ni 150


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clientes, otros países con los cuales no tiene relaciones comerciales, entre otros.  Entorno medio: su grado de interrelación es mayor, se encuentran las otras organizaciones que componen el sector, el gobierno (nacional, estatal y municipal), los grupos sociales de la zona de incidencia entre otros.  Entorno próximo: su grado de interrelación es al máximo, compuesto por: la competencia, proveedores, clientes, entre otros. Figura 5.1 Entorno de las organizaciones Entorno general

EMPRESA Entorno próximo Entorno medio

Fuente: elaboración de los autores.

Cada una de estas zonas en su interrelación con la organización transfiere información que puede constituir una ventaja o una amenaza, la cual puede ser:

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 Variable controlable: la organización puede controlar y manipular la información que envía o recibe del entorno, estas variables emanan al interior de la organización siendo controladas por la dirección.  Variable semi-controlable: son informaciones que la empresa puede controlar en el corto y mediano plazo, por ejemplo: las acciones de la competencia, nuevas tecnologías, cambio de preferencias del consumidor, las acciones de los grupos de presión.  Variables no controlables: son las informaciones impuestas a la organización y a las cuales se debe adaptar sin poderlas manipular, serían: la legislación, las medidas económicas. f) Componentes del entorno. El entorno se compone por los siguientes macro-sistemas.  Sistema económico: compuesto por los fenómenos relacionados con la producción, distribución y consumo de bienes y servicios, los cuales son de dos tipos:  Sistema tecnológico: integrado por los avances en los sistemas productivos, información y comunicación (tecnología dura) y el nivel de conocimiento del talento humano (tecnología blanda).  Sistema socio-cultural-político: la organización no puede ser ajena a su entorno social, las necesidades, gustos, formas de vida, grado cultural de las personas, etc., hacen posible su existencia, además, el grupo social puede ejercer gran influencia sobre la organización a través de las asociaciones de consumidores, los sindicatos, la Iglesia, los gremios económicos, los partidos políticos y el gobierno

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(intervención en el reglamento y facilitación del quehacer empresarial). Flujo de información en el sistema La organización recibe del entorno diferentes tipos de información (energía o insumos) los cuales son transformados a su interior (caja negra) por los diferentes subsistemas; una vez efectuada la operación de transformación se envía información (energía o bienes y servicios) al entorno, retomando de nuevo parte de ella para ser reprocesada (retroalimentación). Figura 5.2 Flujo de información en las organizaciones Flujo de información Insumos E Materia prima n Talento humano t o Información Energía r n Dinero o

Resultados

Empresa

Bienes y servicios

Producción

Mercadeo

Finanzas

Talento Humano

Beneficio

Satisfacción

Retroalimentación

Fuente: elaboración de los autores.

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Información

E n t o r n o


CAPÍTULO V

ENFOQUES MODERNOS DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

Administración por objetivos Los orígenes de la administración por objetivos se remontan a la década de los cincuenta, específicamente en 1954 Peter F. Drucker, publicó un libro en el cual caracterizó por primera vez la administración por objetivos. En ese contexto la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. El empresario estaba más consciente de la pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación, descentralizar


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las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. La administración por objetivos, surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de las jerarquías medias e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, esto ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. Fue entonces, cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito, fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo, Chiavenato (1998:354). Características de la administración por objetivos La administración por objetivos es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el

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control administrativo basada en el principio de que para alcanzar resultados, la organización necesita definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. Así, la administración por objetivos, es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado de una organización, identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Como se puede observar, la administración por objetivos es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa por alcanzar sus objetivos de obtención de utilidades y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. En este sistema los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizando el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente

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y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.

a) b) c) d) e)

Cuadro 5.1 Características principales de la administración por objetivos Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. Interrelación de los objetivos departamentales. Elaboración de planes tácticos y operacionales con énfasis en la medición y el control. Evaluación de planes.

Fuente: elaboración de los autores.

Concepto de objetivo y de administración por objetivos Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, relevante y compatible. Desde esta perspectiva, la administración por objetivos es un modelo mediante el cual los gerentes de una organización establecen metas para sus organizaciones, al inicio de cada periodo, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas a través de la dirección. En el proceso de fijación de objetivos debe considerarse lo siguiente: los objetivos de una empresa representan los

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propósitos de los individuos que la dirigen; los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer; las necesidades de los empleados y directivos están sustentadas por objetivos y metas personales, los cuales no son siempre compatibles con los objetivos de la empresa. Importancia de la fijación de objetivos Dentro de los aspectos que se consideran de mayor relevancia para determinar la importancia de la fijación de objetivos podemos señalar los siguientes: los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa orientada hacia una finalidad común; convidan al trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocéntricas de grupos existentes en la organización. También sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debidos a omisiones. Aumentan las posibilidades de previsión del futuro. Por ello, una organización debe dirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar. Muchas veces los recursos son escasos o están mal situados, así los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribución con criterio. En el sistema de fijación de objetivos se presentan dos tipos, uno con características estructurales y otro con características relacionadas con el comportamiento (Chiavenato, 1998:361). Dentro de las características estructurales más relevantes se pueden considerar: a) Los objetivos de largo plazo, en general, son establecidos por los dirigentes de mayor rango.

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b) Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. c) Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización. Las características comportamentales son: a) Los subordinados preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas. b) Se hace énfasis en el autoanalisis del desempeño y en consecuencia en el autocontrol en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. c) Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y si es necesario a la orientación específica por parte del superior. Criterios para la selección de objetivos Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su contribución al alcance de los resultados clave de la empresa. Algunos criterios son: a) Identificar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b) El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: qué, cuándo, cuánto. Los resultados esperados deben enunciarse en términos cuantificables y bastante claros. c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre.

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d) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los métodos. Debe indicar cuánto, pero no indicar cómo. e) El objetivo debe ser difícil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no al punto de ser imposible. f) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. g) El objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final. Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de seleccionar los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de los mismos, en función de su contribución relativa a la organización como una totalidad. Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos. De acuerdo con Chiavenato (1998:364), para que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, es necesario tomar las siguientes precauciones: a) Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, aunque todos los que están incluidos en la jerarquía deben ser compatibles con tales aspiraciones. b) Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.

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c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, así como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas. d) Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa. e) Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino también debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisión atenta de los fines previstos por la organización. Es pertinente aclarar que la jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los mismos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinérgico. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Sin duda alguna el análisis del concepto de calidad en el estudio de la administración y las organizaciones es un tema insoslayable por el significado que tiene para la estabilidad y crecimiento de las empresas, debido a los desafíos que plantea el entorno globalizado. Por ello, en este apartado trataremos algunos aspectos relacionados con la administración de la calidad y la calidad en las organizaciones.

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Los primeros antecedentes de la aplicación del concepto de calidad se pueden ubicar en el desarrollo de la primera Revolución Industrial. Tal vez el antecedente más remoto de la aplicación del concepto se remonta al siglo XVII, cuando Colbert exhorta a los productores franceses a fabricar productos de calidad, con la finalidad de mejorar la reputación de las mercancías francesas (Aktouf, 1998:636). Sin embargo, los primeros registros de la sistematización de los procedimientos para lograr la calidad en la producción, se encuentran en Estados Unidos y posteriormente en Japón.1 A partir de la Segunda Guerra Mundial surgieron dos corrientes representativas que han tenido un profundo impacto en el estudio de la calidad. La revolución japonesa de la calidad y el realce a la calidad del producto en la mente del público. La primera, hace énfasis en que antes de la Segunda Guerra Mundial la calidad de los productos se percibía en todo el mundo como muy baja, por lo que los japoneses para vender sus productos en 1

La segunda mitad del siglo XIX está marcada por el crecimiento del tamaño de las organizaciones norteamericanas. En estas condiciones aumentó el tamaño y la complejidad de los departamentos de producción, que empleaban una gran cantidad de inspectores de tiempo completo que reportaban directamente a sus respectivos supervisores de producción. La calidad era asegurada a través de la habilidad de los obreros complementada con la auditoría de los supervisores o por los inspectores departamentales. En Japón, durante los siglos XVII y XVIII sus productos artesanales eran muy codiciados, principalmente en Europa, sin embargo, la política de aislamiento contribuyó a acumular un atraso significativo en el desarrollo tecnológico. 163


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mercados internacionales realizaron una serie de acciones para mejorar la calidad. La alta administración se hizo cargo personalmente de llevar a cabo los cambios; todas las jerarquías y funciones recibían entrenamiento en las disciplinas de calidad y los proyectos de mejoramiento de la misma se pusieron en marcha como un proceso continuo a un paso revolucionario. La segunda corriente, trata aspectos como los casos de demanda sobre el producto, la presión de las organizaciones de consumidores y la conciencia del papel de la calidad en el comercio, las armas y otras áreas de competencia internacional. Estas dos corrientes importantes, combinadas con otras, dieron como resultado un escenario cambiante en las condiciones de los negocios que caen necesariamente en el parámetro de la calidad. Concepto de calidad La palabra calidad se remonta a las sociedades antiguas, proviene del latín qualitus, que se refiere al conjunto de particularidades por las que se manifiesta el modo de ser de una persona o cosa. Por ejemplo: automóvil de calidad, dama de calidad, espectáculo de gran calidad. De esta manera encontramos que hay muchas definiciones de calidad. Sin embargo, presentamos la definición de Juran (1994:3) por considerarla más adecuada para el objeto de nuestro estudio. La calidad es la satisfacción del cliente.

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La extensión de esta definición comienza con la palabra cliente. Un cliente es aquel a quien un producto o proceso impacta: a) Los clientes externos incluyen no sólo al usuario final sino también a los procesadores intermedios y a los comerciantes. b) Los clientes internos incluyen tanto a otras divisiones de una compañía a las que se proporcionan componentes para un ensamble, como a otros a los que afecta, por ejemplo, un departamento de compras que recibe una especificación de ingeniería para una readquisición. Un producto es la salida de un proceso. Se pueden identificar tres categorías: a) Bienes: como, automóviles, televisores, prendas de vestir. b) Software: por ejemplo, un programa de computadora, un informe, una instrucción. c) Servicio: pueden ser bancos, seguros, transporte. Los servicios incluyen también actividades de apoyo dentro de las empresas, como prestaciones para empleados, mantenimiento de plantas, apoyo secretarial. De esta manera la satisfacción del cliente se logra a través de las características del producto y falta de deficiencias en el mismo, las cuales pueden ser observadas en el siguiente cuadro. Desde este enfoque, la calidad significa la satisfacción del cliente externo e interno. Las características del producto y la falta de deficiencias son los principales determinantes de la satisfacción. Por ejemplo, un cliente

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externo de un automóvil desea ciertas características de desempeño, al mismo tiempo que un historial de pocos defectos y descomposturas. Cuadro 5.2 Componentes de la calidad Industria de manufactura Servicios Características del producto Desempeño Precisión Confiabilidad Realización a tiempo Durabilidad Integridad Facilidad de uso Ser amigable y cortés Servicio Anticipación a las necesidades del cliente Estética Conocimiento del servidor Disponibilidad de Estética opciones y posibilidad de expansión Reputación Reputación Fuente: elaboración de los autores.

Cuadro 5.3 Falta de deficiencia Producto sin defectos o errores a la entrega, durante el uso y durante el servicio Ventas, facturación y otros procesos sin errores

Servicio sin errores durante las transacciones de servicio. Original y futuras Ventas, facturación y otros procesos del negocio sin errores

Fuente: elaboración de los autores.

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El departamento de manufactura como cliente interno del departamento de desarrollo del producto quiere una especificación de ingeniería que se pueda producir en la planta y que no tenga errores u omisiones. Ambos clientes quieren “bien hecho, el producto correcto”. En el proceso de búsqueda de la calidad, las organizaciones para lograr sus objetivos necesitan realizar cambios que les permitan crear las condiciones propicias para mejorarla. Juran (1994:2) establece que las condiciones cambiantes incluyen: a) Competencia. En el pasado, una calidad mayor significaba, por lo general, la necesidad de pagar un precio más alto. Hoy, los clientes pueden obtener alta calidad y precios bajos al mismo tiempo. Entonces, no es suficiente tener una “buena imagen de calidad”. Si los costos internos para lograr esa imagen son altos, una compañía perderá ventas por sus precios más altos, necesarios para cubrir estos costos de baja calidad. b) Clientes que cambian. Algunas empresas intentan entrar a los mercados industriales o del consumidor por primera vez. Por ejemplo, un pequeño fabricante de tractores agrícolas para el campesino independiente, produce ahora monoblocks para un fabricante importante de automóviles. Este cliente industrial no sólo pide prioridad en términos del volumen, sino que exige más sobre el sistema de calidad. c) Mezcla de productos que cambia. Por ejemplo, un fabricante de computadoras ha cambiado de una mezcla de volumen principal bajo con un precio alto a una mezcla que incluye un volumen alto y un precio bajo. Estas

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nuevas líneas de productos dan como resultado la necesidad de reducir los costos internos de baja calidad. d) Complejidad del producto. Conforme los sistemas se vuelven más complejos, los requerimientos de confiabilidad para los proveedores de componentes son más rigurosos. e) Niveles más altos en las expectativas de los clientes. Las mayores expectativas, combinadas con la competencia, toman muchas formas. Un ejemplo es la menor variabilidad alrededor de un valor meta sobre la característica de un producto, aun cuando el producto completo cumpla con los límites especificados. Otra forma de expectativas más altas es una mejor calidad en el servicio antes y después de la venta. La función de calidad Juran (1994:5), define la función de calidad como la colección completa de actividades a través de las cuales se logra la adecuación para el uso, sin importar en dónde se realicen. El logro de la calidad requiere el desempeño de una amplia variedad de actividades identificadas o de tareas de calidad. Los ejemplos obvios son el estudio de las necesidades de calidad de los clientes, la revisión del diseño, las pruebas del producto y el análisis de las quejas reales en una empresa pequeña, unas cuantas personas pueden llevar a cabo todas estas tareas (a veces llamadas elementos de trabajo). Sin embargo, conforme crece la empresa, las tareas específicas pueden llegar a ser tan tardadas que deben crearse departamentos especializados

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para realizarlas. Las corporaciones han creado departamentos tales como de diseño del producto, de manufactura, de inspección y prueba, etc., que son esenciales para lanzar cualquier producto nuevo o mejorado. Estas funciones siguen una secuencia de eventos relativamente invariable. Además de las actividades en la “línea” principal de la espiral, se necesitan muchas actividades administrativas y de apoyo como finanzas, recursos humanos, distribución, ventas y procesamiento de datos. Es evidente, en la espiral, que deben realizarse muchas actividades y tareas para lograr la adecuación para el uso. Algunas de éstas se realizan dentro de las compañías de manufactura o servicio. Otras las llevan a cabo, por ejemplo, proveedores, comerciantes o legisladores. La función de calidad es la colección completa de actividades a través de las cuales se logra la adecuación para el uso, sin importar en dónde se realicen. Administración de la calidad La administración de la calidad es el proceso de identificar y administrar las actividades necesarias para lograr los objetivos de calidad de una organización. Una manera útil para ilustrar los elementos básicos de la administración de la calidad es trazar una paralela a una función bien establecida, específicamente la de finanzas (Juran, 1994:7). La administración financiera se logra mediante el uso de tres procesos administrativos: planeación, control y mejoramiento. Los tres procesos de calidad proporcionan un enfoque metódico a la calidad. De especial importancia es el hecho de que cada uno de los tres procesos de calidad

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se puede definir con más detalle como una secuencia general de actividades. Para que la trilogía del proceso de calidad sea un marco de referencia útil para lograr los objetivos de calidad, es necesario que los procesos se apoyen en un fundamento de liderazgo inspiracional y prácticas sobre el medio ambiente que favorezcan la calidad. Cuadro 5.4 Procesos financieros Proceso Algunos elementos Planeación financiera Control financiero Mejoramiento financiero

Presupuesto Medida del gasto Reducción de costos

Fuente: elaboración de los autores.

Cuadro 5.5 Procesos generales para la administración de la calidad Planeación de la Control de Mejoramiento de calidad calidad la calidad Establecer metas Elegir Probar la de calidad elementos de necesidad control Identificar a los Elegir unidades Identificar clientes de medida proyectos Descubrir Establecer Organizar necesidades de metas equipos por los clientes proyectos

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Desarrollar características de productos Desarrollar características de procesos

Crear un censor

Diagnosticar causas

Medir el desempeño real

Establecer controles de procesos Transferir operaciones

Interpretar la diferencia

Proporcionar remedios, probar que los remedios son efectivos Manejar la resistencia al cambio

Actuar contra la diferencia

Controlar para mantener las ganancias

Fuente: elaboración de los autores.

El concepto de calidad en las organizaciones La diversidad de interpretaciones sobre la calidad se ha desarrollado en función de la percepción que se tiene de ella en las organizaciones y en su aplicación en los procesos organizacionales. Así, la noción de calidad ha variado con el tiempo y también ha abarcado crecientemente distintas áreas de la organización y su entorno. La calidad también se ha percibido como un factor de cambio organizacional,2 ya que a través de ésta 2

Se entiende por cambio organizacional cualquier transformación estructural o de comportamiento que se de al interior de la organización. 171


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se han incorporado aspectos simbólicos necesarios para socializar y aceptar la modificación de los arreglos estructurales. De esta manera, mediante el análisis de la calidad es posible entender los procesos reales de toma de decisiones, así como la diversidad de percepciones de un mismo problema en los distintos niveles y unidades de la organización (Barba, 2001:119). Desde esta perspectiva, las organizaciones encuentran el problema no sólo de compartir la percepción de calidad, sino también el de cómo transformar esta noción subjetiva en compromiso y en procedimiento objetivo rutinario incorporado en los procesos organizacionales. Este problema está estrechamente ligado con la certificación de la calidad en las organizaciones a través de procedimientos de normalización, como por ejemplo el ISO 9000. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, como resultado del trabajo de un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. En sentido estricto, el desarrollo organizacional es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistémico. El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característica para su

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naturaleza. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones. Éstas tienen que adaptarse a los cambios del ambiente. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, a la inercia o a la improvisación, sino que deben planearse. La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. Esa tendencia tiene sus orígenes en factores endógenos (internos, sean estructurales o de comportamiento y relacionados con la propia organización en sí) y exógenos (externos y relacionados con las demandas e influencia del ambiente). El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí mismo y a la plena realización de sus potencialidades. El cambio organizacional3 es generalmente estimulado por alteraciones en su medio ambiente, incluye factores tecnológicos, económicos, legales, políticos, demográficos, ecológicos y culturales. Así, los objetivos del cambio organizacional tienen relación con la supervivencia, rentabilidad, participación en el mercado, servicio a clientes y crecimiento. Kast y Rosenweig (2000:654), afirman que el cambio organizacional requiere atención explícita a los problemas y oportunidades y es facilitado por un proceso de renovación integrado que es también revisado a la luz de la experiencia.

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Noer (1997), presenta en su estudio una visión innovadora sobre el cambio organizacional. Pretende ilustrar tanto a las personas como a las empresas a aprender a manejar el cambio para que alcancen sus objetivos planteados. 173


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Chiavenato (1998:595) establece que existen tres clases de estrategias de cambio las cuales pueden observarse en el cuadro siguiente. Cuadro 5.6 Estrategias de cambio a) Cambio evolutivo. El cambio evolutivo es lento, moderado y no trasciende las expectativas de aquellos que están involucrados en él o que son afectados por él. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones que se demuestran sólidas y eficientes y a abandonar las débiles y deficientes. b) Cambio revolucionario. Generalmente, el cambio revolucionario es rápido, intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce expectativas nuevas. Dado que los cambios evolutivos se presentan de modo gradual, no provocan gran entusiasmo o fuerte resistencia. No acontece los mismo con los cambios revolucionarios, que son súbitos y causan gran impacto. c) Desarrollo sistemático. Es diferente de los dos tipos de cambios citados. En el desarrollo sistemático, los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones basadas en su propio discernimiento y comprensión. Fuente: elaboración de los autores.

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Estos tres tipos de estrategias de cambio pueden ser observadas en la conducta de las organizaciones, sea en su forma pura o en un número casi infinito de combinaciones. Fases de la organización Chiavenato (1998:597) señala que las organizaciones asumen diversas formas organizacionales4 en diferentes ambientes y épocas. Aún más, las organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases bastante diferenciadas. Cuadro 5.7 Fases de la organización Fase 1. Fase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus fundadores o empresarios. Como todavía es pequeña, sus procesos son fácilmente supervisables y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones. Con los pocos procedimientos preestablecidos, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada. Fase 2. Fase de expansión: es la fase en que la organización crece y expande sus actividades, intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es el aprovechamiento de las oportunidades que surgen y la nivelación entre la producción de la organización y las necesidades ambientales. Fase 3. Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades de la organización, ésta se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores que van surgiendo y a definir rutinas y procesos de trabajo. 4

Para un conocimiento amplio sobre las nuevas formas organizacionales se sugiere consultar a Rodríguez Peñuelas (2003a). 175


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Fase 4. Fase de burocratización: con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensión, la organización comienza a necesitar una verdadera red de reglas burocráticas para preestablecer todo el comportamiento organizacional dentro de estándares rígidos y dentro de un sistema de normas y de procedimientos para tratar con todas las contingencias posibles relacionadas con las actividades propias del trabajo. Fase 5. Fase de reflexibilización: de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación perdida, a través de la introducción consciente de sistemas organizacionales flexibles. El desarrollo organizacional es exactamente un esfuerzo de reflexibilización. Fuente: elaboración de los autores.

Concepto de desarrollo organizacional El desarrollo de la organización es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organización que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella. El DO es una respuesta de la organización a los cambios. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. Puesto que la administración funciona dentro de un ambiente altamente dinámico y sujeto a transformaciones 176


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acentuadas, se hace más que necesario establecer un cambio planeado, un programa de desarrollo organizacional destinado a propiciar y mantener nuevas formas de organización, como también desarrollar procedimientos más eficientes de planeación y determinación de metas, de toma de decisiones y de comunicación. El desarrollo organizacional abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la misma. Estos cambios organizacionales pueden ser identificados en estudios empíricos realizados recientemente en empresas sinaloenses, por investigadores de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa, como es el caso de Rodríguez Peñuelas (2003a), Borboa (2003a), Cereceres (2003a) y Castillo (2003a). El DO percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organización, analiza y decide qué debe cambiarse y cómo intervenir para introducir el cambio, haciendo la organización más eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas que haya establecido. El DO exige la participación activa, abierta y no manipulada de todos los elementos que desarrollaran el proceso y más que todo, un profundo respeto por la persona. Un ejemplo de estas aseveraciones es tratado por Castillo (2003a) en el cual presenta un estudio empírico de reapropiación cultural en la empresa Coppel (una empresa sinaloense), donde el proceso planeado de modificaciones culturales es fácilmente identificable.

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Supuestos básicos del DO La mayoría de los autores especialistas en DO a pesar de que tengan ideas y enfoques bastante diversificados, presentan puntos comunes, principalmente en lo que se refiere a los supuestos básicos que lo fundamentan. Dentro de una multiplicidad de dichos supuestos, Chiavenato (1998:601) ha seleccionado aquellos que se consideran los más importantes: a) Variación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos, constantes y en una progresión explosiva. Hay cambios científicos, tecnológicos, económicos, sociales, políticos, etc., que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios, administración pública, hospitales, universidades, etc.). b) Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio. Son sistemas vivos, abiertos, que dependen de intercambios con el ambiente para sobrevivir y desarrollarse. c) Interacción entre la organización y el ambiente. Una organización sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir rápidamente sus recursos de tal manera que pueda maximizar su aplicación, mejorar su rendimiento y alcanzar sus objetivos dentro de un ambiente inestable; tiene que adaptarse constantemente a

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las condiciones creadas por la innovación, con un mínimo de tiempo y sacrificio. d) Interacción entre el individuo y la organización. Toda organización es un sistema social. Los científicos sociales destacan que si se hace en la organización un ambiente capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, éstos podrán crecer, desarrollarse y encontrar su mayor satisfacción y autorrealización al promover los objetivos de la misma. e) Objetivos individuales y objetivos organizacionales. Es posible el integrar las metas de los individuos con los objetivos de las organizaciones, en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal. f) Cambio organizacional planeado. El cambio planeado es un proceso continuo que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes. Existen algunas condiciones que, si son cumplidas en mayor o menor grado, aumentan la probabilidad de éxito en el cambio, a saber:  Para cambiar una empresa, es necesario cambiar toda la empresa, involucrando a todos los miembros de la organización en un compromiso conjunto.  Para cambiar una empresa, es necesario que aquellos que la dirigen, lideren el cambio, para que se comunique una actitud positiva hacia éste de arriba abajo.  Para cambiar una empresa, debe aplicarse la política de hágalo usted mismo o actúe por su propia cuenta, esto es, que el cambio debe ser un compromiso

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personal de todos los que son responsables por los resultados de la empresa.  Para cambiar una empresa es necesario imponer formas sistemáticas de pensamiento y análisis para lograr el modelo empresarial de excelencia que se desea alcanzar. g) Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. Las resistencias que se presentan son perfectamente normales cuando se trata de explorar actitudes, creencias, valores y comportamientos ya consolidados y aprobados en las relaciones entre los participantes. Si los individuos que se encuentran en puestos claves de la organización están convencidos respecto de las ideas adecuadas al cambio organizacional, tenderán a actuar según dichas ideas. h) Incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización. Depende de una correcta comprensión y aplicación de los conocimientos acerca de la naturaleza humana. Las ciencias del comportamiento buscan localizar y crear en las organizaciones el ambiente de trabajo óptimo, en el cual cada individuo pueda dar lo mejor de sí mismo teniendo conciencia, al mismo tiempo, de su potencial. Asimismo, las ciencias del comportamiento se emplean para hacer modificaciones y cambios, con el mínimo de perturbación y de interferencias negativas. i) Variedad de modelos y estrategias del DO. No hay una estrategia ideal ni óptima para el DO. Existen, eso sí, modelos y estrategias más o menos adecuados para determinadas situaciones o problemas, frente a las variables involucradas y al diagnóstico efectuado. Se trata 180


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de verificar, con base en las condiciones específicas existentes en cada organización y en su ambiente, cuál es el camino más adecuado, camino que puede asumir infinitas variaciones. j) El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organización, de manera que ésta pueda adaptarse mejor a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologías, nuevos mercados, nuevos problemas y desafíos. k) Un objetivo esencial de las organizaciones es mejorar la calidad de vida. Los cambios estructurales (reubicaciones en el organigrama, cambios en la jerarquía, etc.) o funcionales (modificaciones de rutinas y procedimientos), así como los métodos científicos que tienden a mejorar la eficiencia organizacional (empleo de computadores, aplicación de programación lineal, investigación operacional, etc.) pueden desarrollar estrategias paralelas a las intervenciones más amplias para mejorar el proceso de relaciones entre individuos, grupos, organización y su ambiente, etcétera. l) Las organizaciones son sistemas abiertos. Las organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas porque tienen límites (aunque éstos no sean fácilmente definibles) y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son abiertos porque intercambian materia, energía e información con el ambiente y las transforman dentro de sus límites. El propósito fundamental de las organizaciones, como de

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todos los sistemas, es la supervivencia o el mantenimiento de su estabilidad interna. Pero, esto implica una multiplicidad de objetivos y funciones a través de los cuales se alcanza la estabilidad, además de conllevar múltiples interacciones con el ambiente.5 Aplicaciones del desarrollo organizacional Los programas de desarrollo organizacional pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio: a) Modificar una estrategia administrativa (estándares de comunicación, sistemas de remuneración, ubicación de la toma de decisiones). b) Lograr mayor integración en la organización entre las necesidades individuales y del ambiente. c) Cambiar la cultura organizacional. d) Cambiar estructuras y posiciones, es decir, aspectos formales de la organización. e) Mejorar la colaboración intergrupal a través de un liderazgo efectivo. f) Perfeccionar el sistema de comunicaciones. g) Mejorar la planeación y el establecimiento de metas. h) Enfrentar los problemas de fusión, sea de empresas o de divisiones de empresas, con el fin de resolver los 5

La organización en sí consta de una cantidad de subsistemas dinámicamente interdependientes, cuyos cambios en algunos de ellos pueden afectar los otros subsistemas. De la misma manera, la organización es un subsistema que forma parte de un ambiente que consta de muchos otros sistemas dinámicamente interdependientes. 182


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problemas humanos de la parte que permanece y de la parte que es absorbida. i) Cambio en la motivación del equipo de trabajo, tratando de cambiar la manera como se organizan las tareas y como se definen las funciones. j) Adaptación a un nuevo ambiente, sea por el cambio del producto o del mercado, así como de enfrentar las alteraciones que derivan de lo nuevo. Proceso de desarrollo organizacional La tecnología del desarrollo organizacional consiste en una serie de técnicas y métodos cuya cantidad aumenta rápidamente, y que surgió de las ciencias del comportamiento. El DO no pretende limitarse a la solución de problemas específicos y actuales sin desarrollar nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras de enfrentar y tratar con problemas. Pretende mejorar los medios de interacción entre los sistemas tecnológico, administrativo y personal-cultural, como también los medios a través de los cuales la organización se relaciona con el ambiente externo. La tecnología del DO está básicamente orientada hacia nuevas maneras de abordar asuntos organizacionales. En este sentido, el DO constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico organizacional e intervención, propiamente dicha.

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Cuadro 5.8 Proceso de desarrollo organizacional a) Recolección de datos: abarca la determinación de la naturaleza y la disponibilidad de información necesaria, así como los métodos utilizables en la recopilación. La recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles del DO. Comprende técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes. b) Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. El análisis de problemas en DO abarca varias técnicas relacionadas con la identificación de preocupaciones y consecuencias, establecimiento de prioridades, y transacciones con los propósitos y objetivos. Conlleva también la generación de estrategias alternativas y el desarrollo de planes para su implementación. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio. c) Intervención: existe una cantidad muy grande de técnicas disponibles para la fase de implementación del proceso de DO. Se ha llegado a desarrollar una respuesta para cada preocupación común que surge repetidamente en las organizaciones. El inventario de esas técnicas es amplio y variado. La acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio, incluso mediante la formación de grupos o intergrupos, etc. La intervención es una fase del proceso del DO que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema, lo cual pude provocar un profundo impacto sobre la cultura organizacional. Es necesario escoger la intervención más adecuada para la situación que se quiera aplicar a un problema organizacional determinado. Sin embargo, la intervención no es la fase final del DO sino una etapa capaz de facilitar el proceso, que debe ser continuo. Fuente: elaboración de los autores.

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Modelos de desarrollo organizacional El DO exige de manera conjunta cambios estructurales en la organización formal (cambios en el organigrama, en los métodos y procesos, rutinas y procedimientos de trabajo, modificaciones en el proyecto de trabajo como enriquecimiento o ampliación, el cargo, etc.) y cambios del comportamiento (en la cultura organizacional, en las relaciones interpersonales e intergrupales, etc.) (Rodríguez Peñuelas, 2003 a:118). En el estudio de las organizaciones la teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los aspectos del comportamiento y posibilitó de ahí en adelante el surgimiento de varios modelos de DO. Modelos de DO relacionados con cambios estructurales 1) Cambios en los métodos de operación: a) Maneras de realizar el trabajo. b) Localización del trabajo. c) Disposición de las áreas de trabajo. d) Naturaleza de los materiales utilizados. e) Naturaleza de la fábrica y de las instalaciones. f) Maquinaria, herramientas y equipos. g) Prácticas de seguridad y de mantenimiento. h) Normas operacionales. 2) Cambio en los productos: a) Especificación de los productos. b) Especificación de los procesos. c) Materiales componentes. d) Estándares de calidad.

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3) Cambios en la organización: a) Estructura de la organización y atribución de responsabilidades (organigrama). b) Niveles de supervisión. c) Extensión de la delegación de la autoridad. d) Tamaño y naturaleza de los grupos de trabajo. e) Asignación de tareas específicas a los individuos. 4) Cambios en el ambiente de trabajo: a) Condiciones de trabajo. b) Sistemas de recompensa y castigo. c) Estándares de desempeño. d) Directrices y métodos de acción. Modelos de DO relacionados con cambios en el comportamiento La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. Los modelos de DO orientados hacia variables del comportamiento son los siguientes: a) Desarrollo de equipos. b) Suministro de información adicional. c) Análisis transaccional. d) Reuniones de confrontación. e) Tratamiento de conflicto intergrupal. f) Laboratorio de sensibilidad.

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JUSTO A TIEMPO

El enfoque justo a tiempo, ha tenido mucho auge en los últimos años en las organizaciones modernas. Centra su atención en que el producto debe estar en el momento que cueste menos. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. Este proceso se introdujo por primera vez en 1978 y busca eliminar el desperdicio operativo a través de: sincronizar un flujo continuo según la demanda del mercado, ofrecer velocidad y calidad, reorganizar operaciones, eliminar actividades que no agreguen valor, balancear operaciones, reducir tiempos de manufactura y eliminar inventarios. La administración de inventarios justo a tiempo para el fabricante, consiste en el rediseño y simplificación del proceso de manufactura mediante la reducción de los niveles de inventario y la entrega de partes justo cuando se necesitan en la línea de producción.6 Para el proveedor, significa proporcionar al cliente los productos en el tiempo que éste los necesite (Lamb, Hair y McDaniel, 1998:400). Para el estudio y comprensión del enfoque justo a tiempo es necesario conocer sus componentes básicos: a) Desperdicio. Todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor a los productos (mejor calidad, insumos). 6

El justo a tiempo es un sistema de control de inventario que desarrolla y mantiene un adecuado surtido de productos para satisfacer las demandas de los consumidores. 187


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b) Flujo. La calidad mínima posible en el último momento posible y la eliminación de existencia (inventario). La manera más eficaz de producir las cosas. c) Calidad. Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las áreas de la organización. d) Carga fabril uniforme. El flujo es de importancia primordial y éste se obtiene mediante el equilibrio de las siguientes actividades:  Tiempo de alistamiento.  Operaciones coincidentes.  Sistema de halar.  Las compras justo a tiempo.  Calidad en la fuente. El enfoque justo a tiempo significa eliminación forzada de desperdicio ya que es aquello que no agrega valor al producto. Ejemplo: pasos separados de inspección; inventario ocioso y elaborar más artículos de los necesarios. Los beneficios que se pueden obtener con la aplicación del enfoque justo a tiempo en la empresa son; reducción en tiempo de producción, aumento de productividad, reducción en costo de calidad, en precios de material comprado, reducción de inventarios, tiempo de preparación, alistamiento, entre otros. Por otra parte, entre los riesgos del justo a tiempo más comunes tenemos la aplicación de los principios de just in time (JIT) con demasiada rapidez, mayor costo de entrega, mayor exigencia a los proveedores, tensión de empleados y potenciales cuellos de botella ocasionados por demoras de proveedores. Para combatir lo negativo de la puesta en 188


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marcha del JIT, muchas empresas tomaron la decisión de compartir con los proveedores los datos internos de último minuto, como proyecciones de ventas. Como se puede observar, el sistema justo a tiempo trata de hacer más sencillo el proceso de producción, facilitando el flujo de los insumos necesarios, la utilización de procesos más precisos, disminución en el costo por manejo de inventarios, mejor calidad en el producto, en sí, economizar los esfuerzos de una organización. MEJORA CONTINUA

Es una política que consiste en mejorar constantemente y en forma gradual el producto, estandarizando los resultados de cada mejoría lograda. Esta política hace posible, partiendo de estándares establecidos alcanzar niveles más elevados de calidad. Así, la mejora continua es el resultado de la interacción de las actividades de investigación, diseño, manufactura y ventas. La idea de la mejora continua fue concebida y desarrollada en Estados Unidos y aun así, se le cita como la diferencia de mayor importancia entre la administración japonesa y la occidental. Uno de los primeros ejemplos en Estados Unidos fue la Nacional Cash Register Company (NCR). Después de que en 1984 le fue devuelto un embarque de cajas registradoras defectuosas hizo muchas modificaciones, incluyendo mejor iluminación, nuevos dispositivos de seguridad, ventilación, salones de descanso y casilleros. La empresa ofreció una serie de cursos nocturnos a fin de mejorar la educación y habilidades de los empleados, e instituyó

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un programa para pedir sugerencias a los trabajadores de la fábrica. Los trabajadores recibieron premios en efectivo y otros reconocimientos a cambio de sus mejores ideas; para la década de 1940 la empresa recibía un promedio de 3000 sugerencias todos los años (Evans y Lindsay, 2000: 369). Para obtener la calidad que satisfaga a los clientes es necesario lo siguiente: a) Debe darse una interacción de las actividades de investigación de mercado, diseño del producto, de fabricación y ventas, con el propósito de mejorar la calidad. b) Esta interacción debe repetirse en forma cíclica. Es preciso destacar que en la medida que las personas se van sintiendo motivadas por los aspectos conceptuales de la calidad total, se van preguntando cómo en la práctica es posible que esta filosofía administrativa pueda convertirse en realidad. Al respecto hay cuatro elementos clave: el actuar, planear, verificar y hacer. En el actuar las cosas no funcionan de una manera armoniosa, pues somos proclives a empezar por el hacer, sin antes haber planeado, porque tendemos a ser más reactivos que proactivos. La actividad de planear es para definir con precisión el problema que deseamos resolver o la meta que procuramos lograr, así, en cada caso se establecen los objetivos, los métodos para alcanzarlos y las formas o mecanismos para medir la dimensión de los logros.

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Por el hacer, se entiende el desarrollo de una serie de actividades para lo cual debió haber una capacitación y un adiestramiento previo. La fase de verificación tiene como finalidad establecer el grado de conformidad entre lo que se planeó y lo que se realizó. En caso de que se hubiera logrado lo planeado se debe empezar de nueva cuenta definiendo nuevos objetivos, lo cual resume el dinamismo del proceso de mejora continua. En caso contrario, habría que aplicar medidas correctivas y volver a desarrollar las tres tareas. Es pertinente aclarar que la mejora continua es necesaria tanto en el diseño como en la actividad de producción. Un diseño mejorado proviene de comprender las necesidades del cliente y de continuas investigaciones en el mercado, así como de otras fuentes de información y de comprender el proceso de manufactura, desarrollando diseños que sean manufacturables. Se logra una producción mejorada al reducir las causas de variación y estableciendo procesos estables y predecibles. REINGENIERÍA

En reingeniería todo lo que se sabe que funciona, se puede aplicar y todo lo que se sabe que no funciona, se puede evitar. Hoy en día, la reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la

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reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o a la prestación de servicios. El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía administrativa, la investigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios. El actual énfasis se debe casi por completo al reconocimiento reciente de una necesidad cada vez mayor de competir para que una empresa triunfe o incluso sobreviva en el mundo de los negocios. La economía de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la reingeniería. Los métodos de administración e ingeniería deben mantenerse a la par con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compañías no sólo reconoce este hecho, sino que está emprendiendo acciones encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las áreas (Morris y Brandon, 1998:7). Las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema dominante en el mundo de los negocios por lo menos durante la próxima década. En respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos para mantener su producto o el valor de sus servicios en un nivel competitivo pero en general estos esfuerzos se han limitado a simples reducciones de staff y maniobras financieras con metas a corto plazo. La presión para cambiar es real, se reconoce y se está tomando muy seriamente. Sin embargo, la

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respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo más importante, la planeación a largo plazo como respuesta al aumento en la competencia, no es evidente. Las tres áreas en las que resulta esencial contar con una visión más amplia son los mercados de capital, la coordinación gubernamental y la planeación corporativa. Actualmente tanto la búsqueda de negocios sólidos a corto plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone de capital de riesgo, demuestran la falta de interés en desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo. Es muy importante comprender que la ventaja competitiva no vendrá por accidente en esta nueva era de los negocios; las corporaciones deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar mejorando sus posiciones inclusive después de haberla alcanzado. Ninguna de estas tres áreas ha mejorado lo suficiente en las economías más antiguas del mundo, tradicionalmente las mayores desde que la nueva era de la competencia comenzó. Concepto de reingeniería En el proceso de cambio de las organizaciones se deben definir los conceptos de posicionamiento y reingeniería. La reingeniería, se define como la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez. El concepto de posicionamiento está dirigido al nivel y al conjunto de intereses y aplicaciones de la reingeniería para

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implementar sus directrices. El posicionamiento determina el área donde se debe aplicar el proceso de reingeniería e inicia las demás actividades necesarias para hacer dicho trabajo. Desde esta perspectiva, el posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeación estratégico para la reingeniería, a través del cual se implementan los métodos para poyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía. Se compara dónde está hoy y dónde quiere estar. Esta comparación se puede hacer en términos de la posición en el mercado o de cualquier otro marco de referencia apropiado. Las organizaciones del sector público y las instituciones privadas sin ánimo de lucro pueden determinar, por ejemplo, que la confianza del público y el cumplimiento pleno de su misión sean sus indicadores primarios. En las empresas que deben producir utilidades, el análisis del mercado y la competencia serán siempre el punto de referencia para un esfuerzo de reposicionamiento. Por lo general, la utilización de los resultados de esta comparación hace posible determinar metas claras y precisas en la etapa de posicionamiento. El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos; proporciona una guía básica frente a las cual se puede

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medir el futuro cambio y respalda el análisis de la mejoras en costos y efectividad. La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El índice de cambio en los negocios aumentará con seguridad y puede que ya no se le trate como a un enemigo: debe convertirse en un aliado. Reingeniería: hacer cambios en la compañía La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. La reingeniería de negocios significa rediseñar los procesos de negocios y luego implementarlos. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. Según Morris y Brandon (1998:12) hay siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz término: 1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. 2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. 3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua. 4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. 5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

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6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. 7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía. Sin el cumplimiento de alguna de estas siete condiciones, la reingeniería se hace difícil de pronosticar y administrar, al igual que se restringe a disponer solamente de una pequeña fracción de sus beneficios potenciales. Desde este enfoque los autores señalan que hay nueve principios a seguir cuando se aplica la reingeniería a cualquier proceso. 1. Eliminar el desperdicio. 2. Reducir el desperdicio al mínimo. 3. Simplificar, simplificar y simplificar. 4. Combinar pasos de procesos, cada vez que sea posible. 5. Diseñar procesos con rutas alternas. 6. Pensar en paralelo, no en línea. 7. Recabar los datos en su origen. 8. Usar la tecnología para mejorar el proceso. 9. Dejar que los clientes ayuden en el proceso. La reingeniería de los procesos de negocios críticos para la estrategia, con el fin de reducir la fragmentación a lo largo de las líneas departamentales tradicionales y los gastos generales burocráticos, ha demostrado ser un instrumento legítimo para el diseño de la organización. No es una moda pasajera ni otro programa del mes ideado por la administración. La organización del proceso es un principio tan válido como la especialización funcional. La ejecución de la estrategia mejora cuando las partes de las

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actividades críticas para la misma y los procesos de negocios fundamentales los desempeñan diferentes departamentos y se integran y coordinan en forma apropiada (Thompson y Strickland, 2001:313). Para concluir este apartado podemos decir que no es posible pasar por alto la reingeniería, combinada con sistemas de comunicación electrónica, con la delegación de la autoridad y con el empleo de equipos de trabajo autónomos ya que ofrece a los administradores de una compañía nuevas opciones importantes para el diseño de la organización. Las jerarquías organizacionales pueden ser más planas y es posible eliminar los niveles intermedios de la administración. La responsabilidad y la autoridad para la toma de decisiones se pueden impulsar hacia los niveles inferiores y hacia el exterior, a los puntos en la organización donde hay un contacto con el cliente. Los procesos críticos para la estrategia se pueden unificar y desempeñar con mayor rapidez, a un costo más bajo y es posible lograr que sean más responsivos a las preferencias y las expectativas cambiantes del cliente. Si se utilizan en forma apropiada, estos nuevos enfoques al diseño pueden producir considerables ganancias en la creatividad organizacional y en la productividad de los empleados. BENCHMARKING

El desarrollo y realización de los objetivos de mejora, particularmente los objetivos optimistas, a menudo se auxilia con un proceso conocido como benchmarking (Evans y Lindsay, 2000: 372). El benchmarking se define

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como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas7 con el propósito de realizar mejoras organizacionales. A través del benchmarking una empresa descubre sus fortalezas y sus debilidades y las de otros líderes industriales. Además aprende cómo incorporar las mejores prácticas en su propia operación. El benchmarking puede proporcionar motivación para conseguir objetivos optimistas ayudando a los empelados a ver lo que han alcanzado otras empresas. ¿Qué aspectos se pueden someter al proceso de benchmarking? a) Productos y servicios. Productos terminados; características del producto y el servicio. b) Procesos de trabajo. Se analiza en qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo. c) Funciones de apoyo. Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo (por ejemplo, financiamiento, recursos humanos). d) Desempeño organizacional. Costos, ingresos, indicadores de producción y de calidad. 7

El término mejores prácticas se refiere a aquellos procedimientos que produzcan resultados excepcionales, que por lo general son innovadores en función del uso que le dan a la tecnología o a los recursos humanos, y que están reconocidos por expertos de entre los clientes y la rama industrial. 198


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e) Estrategia. Planes a corto o largo plazo; proceso de planificación. Etapas del proceso de benchmarking 1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. 2. Formar un equipo de benchmarking. 3. Identificar los socios del benchmarking. 4. Recopilar y analizar la información de benchamarking. 5. Actuar. Desde esta perspectiva el benchmarking es un proceso continuo de investigación que proporciona información valiosa. Es un proceso para aprender de otros, una búsqueda pragmática de ideas. Un trabajo intenso que requiere disciplina y que consume tiempo. Asimismo, es una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios. EMPOWERMENT

El empowerment, es una forma fundamentalmente distinta para trabajar en conjunto. Los empleados se sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, sino también por hacer que la compañía trabaje mejor. El empleado moderno es un activo solucionador de problemas que ayuda a planear cómo deben hacerse las cosas y cómo hacer para que éstas se lleven a cabo. De igual manera, los equipos trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeño alcanzando con esto

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mayores niveles de productividad. Así, las organizaciones están estructuradas de tal modo que su personal se sienta capaz de alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita, no sólo lo que se requiere de ellos y por lo cual son recompensados. Las personas están deseosas de hacer las cosas de manera distinta y la organización necesita desesperadamente que lo hagan. Sin embargo, todo acaba en frustración porque los empleados, los gerentes y las organizaciones no saben cómo aprovechar la creatividad y la iniciativa humana que está ahí, lista para ser aprovechada. Las organizaciones tradicionales lo único que necesitan son los cuerpos de sus empleados haciendo su trabajo, claramente definido y sin hacer preguntas. Las organizaciones actuales necesitan empleados que puedan tomar decisiones, que puedan encontrar soluciones a los problemas que se les presenten, que tengan iniciativa y reconocimiento por los resultados alcanzados. Casi en todas las organizaciones se encuentran grupos minoritarios que se sienten incapaces de controlar su destino. De igual manera, la mayoría de las empresas de trabajo cuentan con cierto número de empleados que creen depender de los demás y piensan por ello que sus esfuerzos ejercen escaso impacto en el desempeño. Esta sensación de carencia de poder contribuye a la frustrante experiencia de una eficacia personal baja, la convicción entre los individuos de que no pueden desempeñar exitosamente sus labores o hacer contribuciones significativas. Los problemas en relación con la eficacia personal suelen ser producto de grandes cambios organizacionales que escapan al control de los empleados (como las fusiones). También pueden derivarse del hecho de

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ENFOQUES MODERNOS DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

tener que trabajar bajo las órdenes de un líder autoritario, en el contexto de un sistema de retribuciones que no refuerza la aptitud ni la innovación o en un puesto carente de variedad, discrecionalidad o claridad de funciones. Afortunadamente, las percepciones individuales de bajos índices de eficacia personal pueden ser combatidas delegando autoridad en los empleados. En este sentido el empowerment, es un proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados compartiendo con ellos información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral. Contribuye a eliminar las condiciones que causan sensación de ineficacia; en cambio, propician sensaciones de eficacia personal en los empleados. Por efecto del empowerment los empleados se sienten facultados para enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los problemas que se les presentan. En este orden de ideas, se han propuesto cinco enfoques generales del empowerment: a) Ayudar a los empleados a obtener el dominio de sus labores (poniendo a su alcance capacitación apropiada, entrenamiento y experiencia guiada, cuyo resultado serán éxitos iniciales). b) Permitir más control (concediendo a los empleados discrecionalidad sobre su desempeño laboral y responsabilizándolos de los resultados). c) Ofrecer exitosos modelos a seguir (permitiendo a los empleados que observen a compañeros que ya se desempeñan exitosamente en sus labores).

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d) Hacer uso del reforzamiento y la persuasión sociales (ofreciendo elogios, aliento y retroalimentación verbal diseñada para fortalecer la seguridad de los empleados en sí mismos). e) Brindar apoyo emocional (mediante la reducción de la tensión y la angustia gracias a una mejor definición de funciones, ayuda en las tareas y atención honesta). Cuando los administradores adoptan estos enfoques, los empleados comienzan a darse cuenta de que son competentes y se les valora, de que sus labores tienen significado e impacto y de que cuentan con oportunidades de usar su talento. Cuando se les concede empowerment, es más probable que sus esfuerzos rindan el tipo de desempeño que valora la organización. Los administradores disponen de muchos instrumentos conductuales para atacar el problema de la sensación de carencia de poder, como el mutuo establecimiento de metas, la retroalimentación sobre las labores, el ofrecimiento de modelos a seguir y los sistemas de retribuciones contingentes. Sin embargo, uno de los enfoques más importantes se apoya en el uso de varios programas de administración participativa. Tales programas les conceden a los empleados grados variables de propiedad percibida, intervención en diversos pasos del proceso de toma de decisiones y la sensación esencial de la capacidad de elegir en su entorno de trabajo. Desde este punto de vista, se puede concluir señalando que el empowerment debe quedar en la raíz del comportamiento y la mente de toda la organización, del gerente y de los empleados, ya que es una orientación fundamentalmente distinta sobre el trabajo en conjunto.

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Un lugar de trabajo con empowerment es aquel en donde los equipos de gente trabajan juntos y colaboran para hacer que el trabajo se lleve a cabo. Esto es muy diferente del lugar tradicional de trabajo competitivo, donde cada empleado individual está ocupado en una carrera contra los demás para que las cosas se hagan. En un lugar de trabajo con empowerment la gente puede contar con las otras personas, en vez de trabajar para sí mismo.

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CAPÍTULO VI

LOS ORGANISMOS SOCIALES COMO UNIDADES PRODUCTIVAS

Organismos sociales La organización es un sistema social integrado por procesos bien estructurados, en los que intervienen personas que trabajan en tareas diferenciadas para lograr un objetivo en común. En este sentido, las organizaciones son sistemas sociales basados en la cooperación entre las personas. Una organización sólo existe cuando cumple tres condiciones: interacción entre dos o más personas (con características, capacidades y limitaciones propias); deseo y disposición para la cooperación; finalidad de alcanzar un objetivo común (Chiavenato, 2000:593). Las personas que integran el subsistema social humano comparten actitudes, creencias, motivaciones, valores, técnicas, instrumentos y, en general, un comportamiento común constituyendo una cultura organizacional, regidos por procesos dinámicos. La dinámica hace que el cambio sea una constante que se debe de afrontar para poder sobrevivir. Aun sus elementos más arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.


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La cultura dentro de las organizaciones juega un papel fundamental en el desarrollo de las mismas ya que define límites, las identifica, facilita el compromiso y refuerza la estabilidad del sistema social. Los componentes de la cultura pueden clasificarse en dos grandes grupos: los formales, que se encuentran dentro de los procedimientos, normas y políticas escritas y establecidas por la empresa; siendo los más importantes la misión y la visión de la misma; y los informales que existen pero no se encuentran documentados ni formalmente establecidos. Estos últimos suelen tener mayor participación directa de los trabajadores en su implementación, y por lo tanto, pueden tener mayor impacto en todo el sistema organizacional. Definición y características de los organismos sociales Empresa, institución, negocio, asociación, agrupación. Todos estos términos expresan modalidades de organizaciones. ¿Qué es una organización? Una organización es el conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones, dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se rige por usos, normas, políticas y costumbres propias y tiene un objetivo específico (Garza, 2001:40). Es importante distinguir entre organizaciones y empresas, ya que, aun cuando ambos términos suelen utilizarse como sinónimos, tienen significados diferentes que dan a comprender mejor la administración. Las organizaciones son cualquier institución social: la familia, un sindicato, la empresa, un club deportivo o una iglesia.

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La empresa es una modalidad específica de organización. Su finalidad es netamente económica. Todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas. El organismo social es un grupo de personas que en forma sistemática aportan sus esfuerzos para lograr determinados fines comunes. Barajas (2000:14) señala que las características principales que definen a un grupo de personas como organismo social son las siguientes: 1. Tener un objetivo organizacional. Las actividades individuales que realicen los integrantes serán contribuciones para lograr el objetivo principal de la organización, ya sea económico, político, educativo, social, etcétera. 2. Fijar una división del trabajo. Las labores que necesitan ejecutarse para el logro de los objetivos son variadas, por lo que las funciones deben dividirse entre los integrantes, ya sea individualmente o en grupos (áreas, departamentos, secciones, unidades, etcétera). 3. Establecer una jerarquía. Los miembros ocuparán un determinado ámbito jerárquico de acuerdo con la importancia de sus funciones dentro del grupo: unos con el poder para dirigir y controlar las actividades de otros, y éstos como subordinados bajo el mando de quienes tengan la autoridad para dirigirlos. En concordancia con los niveles jerárquicos establecidos, unos podrán ser jefes de sus subordinados y a la vez ser subordinados de otro jefe con mayor jerarquía dentro del organismo social.

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Asimismo, Garza (2001:40) señala que los organismos sociales se caracterizan por:  Siempre incluir personas.  Estas personas están involucradas unas con otras de alguna forma, lo cual significa que interactúan.  Estas interacciones siempre se podrán ordenar o describir conforme a cierto tipo de estructura.  Todos los participantes de una organización tienen objetivos personales, algunos de ellos motivan sus acciones o forma de proceder. Cada individuo espera que su participación en la organización ayude al logro de sus metas personales.  Estas interacciones pueden también ayudar a alcanzar objetivos comunes, quizá diferentes, pero relacionados con sus objetivos personales. Conceptos diversos de empresa “Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que corresponda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa” (Méndez, 1988:236). Por su parte, Agustín Reyes Ponce, señala que a la empresa la integran: a) bienes materiales; b) hombres y c) sistemas. Agrega que se puede estudiar en cuanto a los siguientes aspectos: a) económico; b) jurídico; c) administrativo; d) sociológico y e) de conjunto.

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Un concepto general es: empresa es la unidad productiva o de servicio (1) que constituida según aspectos prácticos o legales (2) se integra por recursos (3) y se vale de la administración para lograr sus objetivos (4). 1. Empresa es la unidad productiva o de servicio. El antecedente de una actividad lo constituye un problema y su anhelo de solución. La iniciación de la empresa puede ser la satisfacción de una necesidad ofreciendo un producto o rindiendo un servicio. 2. Constituida según aspectos prácticos o legales. La actividad puede llevarse a cabo por una unidad emanada de un control legal y según las figuras jurídicas, o bien, puede ser una constitución práctica o de tipo transitorio. 3. Se integra por recursos. Para alcanzar sus objetivos la empresa requiere de recursos humanos, materiales, técnicos y financieros. 4. Y se vale de la administración para lograr sus objetivos. Esta ciencia es la que sirve de elemento motor y le permite el cumplimiento de objetivos (Méndez, 1988: 236-237), mismos que se analizan un poco más adelante. La más sencilla descripción de empresa es afirmar que es una comunidad de personas que aportan lo que poseen y lo que son, con un fin de servicio mutuo y de complementación. Es una invención humana, diseñada para satisfacer mejor sus necesidades, mediante la unión de esfuerzos y recursos bajo una dirección que le permite cumplir sus propósitos y aportar beneficios a la sociedad, como se observa en la cuadro 1.

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Cuadro 1 Componentes y criterios de eficacia de las empresas Componentes 1. Dueños 2. Empleados 3. Clientes 4. Acreedores 5. Comunidad 6. Proveedores 7. Gobierno

Criterio de eficacia Retorno de inversión Satisfacción en el trabajo, salario Calidad de productos y servicios Rendimiento del crédito Contribución a solucionar problemas sociales Transacciones satisfactorias Obediencia de leyes y regulaciones

Fuente: Garza (2001:48).

Criterios de clasificación de las empresas a) Por el origen de sus recursos: i. Empresas públicas. La empresa pública está determinada por las actividades que el Estado se reserva para su administración. Una de sus categorías son organizaciones productivas que por su importancia, el Estado ha decidido manejar por su cuenta. Estas compañías han sido denominadas paraestatales, cuyo ejemplo mayor es Petróleos Mexicanos (Pemex). La empresa pública también comprende organizaciones que tienen una función social o asistencial, por ejemplo, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) o el Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia (DIF) (Garza, 2000:48). Las empresas públicas generaron, bajo la protección subsidiaria del Estado, numerosos fideicomisos, 210


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cooperativas, uniones, asociaciones, etcétera. Crearon un complejo e ineficiente conjunto de organizaciones que costó enormes recursos y despilfarros, por lo cual está siendo redimensionada en numerosos países. Características de las empresas públicas:  Están creadas con un capital perteneciente al Estado, con el objetivo de satisfacer una necesidad de carácter social, pudiendo tener o no beneficios económicos.  Constituyen la mayor parte del sector público de la economía, y son uno de los principales medios utilizados por el Estado para intervenir en la economía.  Tienen una relevancia económica muy destacada, no sólo en términos cuantitativos (por su volumen de negocios, su participación en el producto interno bruto PIB, número de empleados, etc.), sino también porque se sitúan en sectores productivos claves. ii. Empresas privadas. Las empresas privadas son constituidas y administradas por los particulares. Los empresarios son los que se encargan de crear, sostener y acrecentar el patrimonio y los resultados de la empresa. El empresario requiere de iniciativa para encontrar y aprovechar las oportunidades y automotivación personal para enfrentar incertidumbres y asumir riesgos. Asimismo, se distinguen por poseer una dosis importante de creatividad y espíritu de innovación (Garza, 2000:46). La empresa privada busca mediante la utilización eficiente de los recursos que la constituyen, obtener márgenes de utilidades que le permitan el crecimiento y desarrollo de la misma.

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La empresa, como modalidad específica de organización, según Garza (2000:47), se caracteriza por:  Formarse debido a la iniciativa y capital de particulares.  Buscar la rentabilidad y la productividad operacional.  Perseguir una finalidad lucrativa o de obtención de beneficio económico.  Establecerse para satisfacer necesidades de una sociedad determinada.  Asumir todos los riesgos inherentes a una actividad económica. Asimismo, las compañías privadas fueron las primeras en reconocer, por motivos de supervivencia la necesidad de la administración. iii. Empresas mixtas. Las empresas mixtas son constituidas con capital de particulares y del gobierno, normalmente se establecen para satisfacer una necesidad de carácter social. Entre ellas se pueden señalar los aeropuertos y algunas líneas de aviación. Asimismo, las empresas con participación extranjera son empresas mixtas. La participación mínima extranjera deber ser del 25 por ciento, y el reparto de beneficios y pérdidas se realizará en función de la misma; las aportaciones de capital pueden ser en dinero, edificios, maquinaria, tecnología, materiales o derechos de uso de terrenos, teniendo en cuenta que las aportaciones no dinerarias deberán someter su valor a la verificación de las autoridades. Otra opción, es la empresa mixta cooperativa, la cual de cara a los trámites, ofrece una mayor rapidez y flexibilidad. La responsabilidad puede ser limitada o ilimitada, en función de que se dote o no a la empresa de personalidad jurídica. 212


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Aunque también se necesita la autorización gubernamental, las empresas mixtas contractuales no están tan sujetas a las reglamentaciones estatales y se rigen más por el contrato, con lo que hay un mayor margen a la hora de decidir qué valor se va a dar a las aportaciones de capital, cómo se reparten las pérdidas y beneficios, o la parte de la producción que se va a exportar. Un ejemplo de empresa mixta cooperativa que incluye la participación de trabajadores es Loramendi S.A.,1 empresa de Gasteiz dedicada a la fabricación de maquinaria para fundición que cuenta con 150 empleados, han aprobado la conversión de la empresa en cooperativa, con el fin de integrarse en la estructura de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC). La entidad adoptará la figura de cooperativa asociada, ya que contará en principio con la participación de MCC. De hecho, el grupo cooperativo contará con el cuarenta por ciento de la propiedad, mientras que un treinta por ciento corresponderá a los socios trabajadores, el treinta restante estará en manos de la cooperativa Aurrenak, actualmente integrada en MCC. b) Por su giro o naturaleza: i. De bienes y servicios de consumo industrial. Son aquellas empresa cuya actividad consiste en obtener productos de la naturaleza e incluso algunas veces semitransformarlos con el propósito de apoyar la elaboración de productos de consumo final. 1

Información tomada del artículo “Loramendi, se transforma en cooperativa y entrará en MCC”, de Pablo Ruiz de Aretxabaleta en la página web http://www.gara.net/orriak/P19022004/art71584.htm en junio de 2004. 213


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Las empresas de consumo industrial, según Méndez (1988:256-257) se pueden clasificar en:  Naturales: las que se dedican a obtener los productos de la naturaleza, y comprenden la agricultura, la horticultura, la avicultura, la ganadería, etcétera.  Extractivas: las que se dedican a extraer los productos de la naturaleza, por ejemplo la explotación de minas.  De transformación: llamadas también manufactureras o fabriles, aquellas que se dedican a la transformación de las materias primas o de los productos semielaborados. ii. De bienes y servicios de consumo final. Son organismos económicos constituidos por una persona física o moral que, con el propósito de obtener una ganancia, toma a su cargo la organización y la administración del mismo, para dedicarlo a actividades relacionadas con la producción, venta de mercancías y servicios. La clasificación general de las empresas de bienes y servicios de consumo final, según Méndez (1988:253-258), comprende los tres grupos siguientes:  Empresas comerciales: son aquellas cuya actividad consiste en realizar operaciones de compraventa, es decir, se constituyen en intermediarias entre el productor y el consumidor. Son empresas que se dedican a comprar y vender satisfactores y agregan el valor de la distribución o la disponibilidad.  Empresas industriales: Son aquellas cuya actividad consiste en agregar valor, transformar la materia prima o semielaborada, en productos terminados, indispensables para satisfacer una necesidad social (textil, azucarera, elaboradora de bebidas, cementera, etcétera). 214


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 Empresas de servicio: Son las que se dedican a proveer al público consumidor de un servicio necesario. Estas empresas se pueden clasificar en: de suministro (CFE, JAPAC), transporte (ferrocarriles, compañías aéreas), comunicación (teléfonos, telégrafos), índole financiera (bancos, compañías financieras), y de servicios varios (centros educativos, hoteles, centros deportivos). c) Por la magnitud y complejidad administrativas: Indiscutiblemente no existe un criterio único que permita identificar a las empresas según su tamaño, y que además éste sea idéntico en toda clase de países, tiempo y condiciones. Por el contrario, tenemos que considerar que lo que puede ser una empresa mediana o aun grande en un país en vías de desarrollo, comparada con las demás, resultaría apenas pequeña en un país de desarrollo industrial poderoso. Actualmente en México sólo el 0.3 por ciento de las empresas se consideran grandes, mientras que el 99.7 por ciento son de tamaño micro, pequeñas y medianas (Rodríguez, 1999). Los criterios que según Reyes Ponce (2002:85-96) se toman en cuenta para clasificar a la empresa según su tamaño, son: el monto de sus ventas y la participación en mercados específicos; el monto de sus capitales, la cantidad de la fuerza de trabajo, y la complejidad de la organización. i. Criterio de mercadotecnia. Una empresa puede ser pequeña o grande en razón del mercado que domina y abastece; por ejemplo, podríamos pensar en empresas que sólo abastecen el mercado local; otras que controlan una región; algunas que llegan a todo el mercado nacional, y 215


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otras que son conocidas y actúan en amplísimos mercados internacionales. Lo cual nos lleva a considerar que las empresas se encuentran en competencia con las similares de ellas, que de alguna manera influyen a dichos mercados, y que los problemas que enfrentan en materia de mercado son distintos para cada una de ellas. ii. Criterio de producción. Respecto a este criterio, puede pensarse también en una amplia gama de tipos, que abarcan, desde la empresa prácticamente artesanal, en la que el trabajo del hombre es decisivo, y las máquinas y equipos se reducen a unos cuantos instrumentos de trabajo; aquellas otras que, aun cuando están bastante maquinizadas, todavía ocupan gran cantidad de mano de obra, como ocurre, con las muy antiguas; las empresas donde la maquinización es muy intensa y el número de trabajadores relativamente bajo; y aquellas otras en donde predomina una intensa técnica de automatización, inclusive con aprovechamiento o utilización de una serie de procedimientos de retroalimentación (feed-back), que hacen a la máquina prácticamente regularse por sí misma. Es indiscutible que los diversos criterios de producción influyen de manera distinta en los costos, calidad, posibilidad de abastecer mercados, etc., a la vez que determinan aspectos administrativos diferentes. iii. Criterio financiero. Por razón de su capital, puede pensarse en toda una serie de modalidades determinadas por el tamaño. Por ejemplo, podría adoptarse como práctico y sencillo un criterio conexo con lo fiscal, que distinguiera en las empresas de propiedad individual, aquellas que sean causantes menores, de las consideradas

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como causantes mayores. Asimismo, se pueden establecer diferencias respecto de las empresas que sean auténticamente sociedades, según ciertos niveles de capital en giro, o bien según la representación en acciones de su capital que se encuentren o no en el mercado. iv. Criterios en materia de personal. El Diario Oficial de la Federación de marzo de 1999, define el tamaño de la empresa según el número de empleados, como se muestra en el cuadro 2. Cuadro 2 Clasificación del tamaño de la empresa por número de empleados TAMAÑO

SECTOR Clasificación por número de empleados Industria Comercio Servicios Microempresa 0-30 0-5 0-20 Pequeña empresa 31-100 6-20 21-50 Mediana empresa 101-500 21-100 51-100 Gran empresa 501 en 101 en adelante 101 en adelante adelante Fuente: Borboa (2003:128).

Asimismo, en la determinación del tamaño de la empresa en materia de personal, Reyes Ponce (2002:9296) distingue tres criterios: a) El primer criterio está relacionado con la posibilidad de que los altos directivos conozcan, traten y resuelvan directamente los problemas de todo el personal. En la pequeña empresa, es común encontrar que el dueño o gerente conocen, o pueden conocer a todos sus trabajadores; los tratan con frecuencia y tan de cerca, que 217


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podrían calificar su actuación, resolver sus problemas, etcétera. En la gran empresa, por el contrario, resulta físicamente imposible que los altos directivos, que tienen que tomar las decisiones fundamentales, fijar políticas, etc., puedan conocer personalmente a la mayoría de su personal. Los trabajadores se identifican con sus jefes inmediatos y en algunas ocasiones desconocen la actividad principal de la empresa. b) El segundo se relaciona con la cantidad y complejidad de los problemas técnicos de producción, de ventas, de finanzas, etcétera. En la pequeña empresa, los problemas técnicos de producción, de ventas, de finanzas, etc., son tan elementales y reducidos en número, que, de hecho, el dueño o gerente puede resolverlos todos, y suele hacerlo así, por lo que la necesidad de técnicos especialistas es bastante reducida. En la gran empresa, por el contrario, la complejidad es de tal naturaleza, que sería imposible que un alto ejecutivo o directivo estuviera en posibilidades de conocer las diversas técnicas empleadas para la producción de bienes o servicios, la utilización de los múltiples sistemas, etc., y por ello, tiene que emplear un gran número de técnicos y especialistas, a quienes él, sólo coordina, mismos que habrán de tomar las decisiones respecto a su trabajo, dentro de objetivos y políticas generales de la empresa. c) El tercero, consecuencia directa de los dos anteriores, la centralización y descentralización en la toma de decisiones.

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En la pequeña empresa, el dueño o gerente tiene la posibilidad de tomar todas las decisiones de importancia, esto es, las decisiones son centralizadas. En la gran empresa, se hace necesaria y natural la descentralización para que la empresa sea eficiente, ya que la falta de conocimiento técnico, la dificultad de conocer adecuadamente a las personas y situaciones en los niveles de operación, la necesidad de no retardar decisiones que tendrían que ascender por la línea jerárquica en consulta y después descender en resolución, etc., implican una ineludible necesidad de delegar. v. Criterios en materia de complejidad de la organización. La complejidad de las organizaciones depende básicamente, del número y diversidad de las funciones, y de las jerarquías. En la empresa familiar o micro empresa, el mismo dueño controla directamente, y sin jefes intermedios, un grupo muy reducido de personas. En la pequeña empresa, las funciones se especializan, en forma tal que existen por lo menos tres grupos fundamentales: los destinados a la producción de bienes y servicios, los encargados de la distribución, colocación o venta de esos bienes y servicios ante el público, y otras personas ocupadas directa o indirectamente en las funciones relacionadas con las finanzas y su control. Asimismo existen uno o dos niveles jerárquicos. En la mediana empresa, se distinguen claramente seis, ocho o diez funciones y de tres a cinco ámbitos jerárquicos. En la gran empresa, el número y diversidad de funciones en las que no puede intercambiarse el personal

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es de veinte o más, y en la línea de organización existen seis o más niveles jerárquicos. Indiscutiblemente los criterios anteriormente señalados, pueden ayudar a determinar el tamaño de la empresa, sin embargo, es necesario considerar que las situaciones de frontera o paso de un tipo de categoría a otra, podrán en muchos casos discutirse, y aun dudarse de si se trata de una pequeña, mediana o gran empresa. Objetivos de la empresa La palabra objetivo, implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o dirigen nuestras acciones. Suele conocerse con el nombre de meta. Un objetivo, dice Terry, representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo. En el fondo es la materialización de la unidad de fin, esencial en todo grupo social, ya que es aquello a lo que las acciones de todos se dirigen (Ponce, 2002:108). Establecer un objetivo es fijarse un propósito; cuando lo anterior se aplica a un organismo social, se convierte en la razón de su existencia: así, se manifiestan objetivos económicos, políticos, educativos, sociales, etc., que señalan los resultados esperados para el futuro, como producto de la acción de los integrantes de la organización y de la aplicación del proceso administrativo. Según Barajas (2000:73-74), los objetivos pueden ser generales, para la organización como un todo, o particulares, para cada unidad administrativa de la misma,

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pero todos deben estar coordinados y contribuir para lograr los generales. Una empresa cuyo objetivo principal sea el lucro, debe orientarse a:  Obtener determinado porcentaje de utilidades sobre el capital invertido.  Determinar la variedad y calidad de los productos o servicios.  Incrementar la productividad.  Lograr un determinado índice de crecimiento y/o expansión geográfica.  Ocupar cierta posición ante la competencia.  Proveer para el bienestar de los empleados.  Ser eficiente, etcétera. Los anteriores se pueden considerar objetivos generales y para su logro, se deben establecer los objetivos para cada departamento de las áreas funcionales que integran la empresa, por ejemplo: Producción.  Lograr determinados niveles de producción.  Establecer o mejorar el control de la calidad.  Disminuir desperdicios, etcétera. Finanzas.  Reducir costos generales.  Optimizar la rotación de capital.  Mejorar el sistema de cobranzas. Mercadotecnia.  Incrementar volúmenes de venta.  Mejorar sistemas de distribución.  Establecer programas de investigación de mercado. 221


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Recursos humanos.  Motivar y desarrollar al personal.  Mejorar el sistema de evaluación y retribución del desempeño.  Consolidar programas de capacitación y entrenamiento. a) Importancia de su establecimiento. La importancia de establecer los objetivos de la organización, reside en que no sólo señalan los resultados esperados, sino que son parte de un plan que debe contemplar los recursos de la empresa y los esfuerzos de los involucrados en cada uno de ellos. Por lo que según Barajas (2000:74) y Terry (1972:50), estos objetivos deberán ser:  Los objetivos de una empresa deben apoyar las metas parciales de la misma.  Deben ser enunciados explícita y claramente.  Deben contemplar la fecha o periodo en que deben lograrse.  Deben ser medibles o cuantificables.  Debe ser posible, aunque sea difícil de lograr.  Los objetivos de la empresa y sus elementos deben definirse claramente por escrito.  Los objetivos establecidos para cada miembro de la administración deben ser un número limitado.  Deben clasificarse según su importancia relativa.  Deben estar sujetos a una revisión periódica. En el establecimiento de objetivos es importante contar con opiniones de diversas personas, sobre todo si sus puntos de vista representan ángulos distintos y 222


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complementarios. Asimismo, para obtener mayor precisión en su determinación es recomendable aplicar las siguientes seis preguntas: ¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Cuándo? y ¿Por qué? (What, who, how, where, when, why) (Ponce, 2002:114). Establecidos los objetivos, se requiere orientar la acción y las decisiones necesarias y adecuadas que lleven a su consecución; los planes de apoyo para facilitar el logro de los objetivos son los de: políticas, reglas, procedimientos, presupuestos y estrategias (Barajas, 2000:74). b) Clasificación. i. Objetivos institucionales: a) Objetivo de servicio. Satisfacción de las necesidades de los consumidores o usuarios, mediante productos y/o servicios de calidad a precios competitivos. b) Objetivo social. Protección de los intereses económicos, personales y sociales de los empleados y obreros de la empresa, sus familiares o dependientes de aquellos, del gobierno y de la comunidad. Logrando la satisfacción de estos grupos por medio de buenas relaciones humanas así como adecuadas relaciones públicas. La empresa tiene la obligación de cumplir con las tasas tributarias que permitan la realización de las actividades gubernamentales. La realización de actividades que beneficien la relación con la comunidad. c) Económico. El logro de beneficios económicos proporcional al riesgo asumido por los inversionistas. La liquidación de adeudos e intereses a los acreedores, quienes complementan la estructura financiera de la

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empresa. La reinversión de una cifra proporcional de la utilidad, que garantice el buen crecimiento de la organización (Barajas, 2000:168/ Méndez, 1988:238-239). ii. Por su aplicación. Los objetivos tienen diferentes modalidades, mismas que se clasifican para su análisis, sin embargo, debemos tomar en cuenta que un objetivo puede encuadrarse en más de una de ellas. Por ejemplo, un objetivo general, es también un objetivo a largo plazo y responsabilidad de un grupo de personas. El análisis siguiente contempla las aportaciones de Barajas (2000), Méndez (1988) y Ponce (2002), lo cual se muestra en la figura 1. a) En el tiempo: — A corto plazo: para cumplir con una operación o actividad en menos de un año.  A largo plazo: son los objetivos que se realizan en un periodo completo que normalmente es de más de un año y contemplan cuestiones estratégicas o de crecimiento de la organización. b) Por cobertura:  Generales: Los objetivos generales se establecen a nivel ejecutivo para posteriormente ser distribuidos a los departamentos correspondientes.  Específicos: El objetivo general al pasar a los departamentos se convierte en el particular de cada uno de ellos; mismo que posteriormente se convierte en general para las secciones y unidades de este departamento. Un objetivo general es más amplio en relación con otros que están subordinados a él, esto es: son sólo medios para conseguir ese objetivo más elevado y amplio. 224


LOS ORGANISMOS SOCIALES COMO UNIDADES PRODUCTIVAS

c) Por su importancia relativa:  Básicos: el objetivo que prevalece en forma general y particular en la empresa mientras que no haya uno que lo supla o modifique. Ejemplo: vender. Así, un objetivo básico del departamento de ventas será lograr el nivel de ventas más estable y productivo y para conseguir este objetivo, se buscará obtener la máxima calidad de un producto, ganar un mercado a la competencia, disminuir los costos de distribución, etcétera.  Secundarios: sirven de medio para alcanzar los objetivos básicos, por ejemplo: apoyar la venta con publicidad, lo cuál a su vez puede producir el logro de un objetivo colateral, que en este caso sería trasmitir una buena imagen de la empresa. d) Por los involucrados:  Individuales: los objetivos individuales o de unidad son los que puede tener una persona en forma independiente, normalmente se realizan en los últimos niveles jerárquicos de la organización. Su importancia radica en que sin su realización sería prácticamente imposible lograr cualquier objetivo, sobre todo el general, que es el inicial.  Colectivos: los objetivos colectivos son de un grupo de personas que tienen en común la responsabilidad de su logro.

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FUNDAMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN

Figura 1 Jerarquía de los objetivos en la organización de la empresa NIVELES

OBJETIVOS: GERENTE

Ejecutivo

Generales, especiales

SUBGERENTE

Particulares, generales, básicos, de corto y largo plazo (de grupo)

I&D

Particulares a corto y a largo plazo (de grupo)

Departamental Ventas

Publicidad

Producción

Manufactura

Finanzas

* CC

Compas

Contabilidad

** C y C

Personal

Selección

Contratación

De sección

Particulares

Fuente: elaboración de Borboa a partir de las aportaciones de Ponce (2002) y Méndez (1988). *C.C. Círculos de calidad. **CyC. Crédito y cobranza.

Recursos de la empresa Los recursos de la empresa necesarios para alcanzar sus objetivos son: financieros, humanos, materiales y técnicos, los cuales de acuerdo a Ponce, (2002:72-74 y Méndez, (1988:250-251) se explican de la siguiente manera: 1. Financieros. La empresa posee un capital constituido por valores, acciones y cierto efectivo disponible para hacer pagos diarios, o urgentes. Pero además posee edificios, instalaciones, 226


LOS ORGANISMOS SOCIALES COMO UNIDADES PRODUCTIVAS

maquinaria, materias primas, productos terminados, etcétera como representación del valor de sus bienes. 2. Humanos. Son el elemento eminentemente activo en la empresa y, desde luego, el de más dignidad, el cual se constituye por: a) Directores, cuya función básica es la de fijar los grandes objetivos y políticas, aprobar los planes más generales y revisar los resultados finales. b) Altos ejecutivos, son aquellos en quienes predomina la función administrativa sobre la técnica. c) Los técnicos, personas que, con base en un conjunto de reglas o principios, buscan crear nuevos diseños de productos, sistemas administrativos, métodos, controles, etcétera. d) Los supervisores, cuya misión fundamental es vigilar el cumplimiento exacto de los planes y órdenes señalados; su característica es quizá el predominio o igualdad de las funcionas técnicas sobre las administrativas. e) Existen, ante todo, obreros, aquellos cuyo trabajo es predominantemente manual; suelen clasificarse en calificados y no calificados, según requieran tener conocimiento o pericias especiales antes de ingresar a su puesto. Los empleados, cuyo trabajo es más intelectual y de servicio, conocido más bien con el nombre de oficinesco, pueden ser también calificados y no calificados.

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3. Materiales. a) Ante todo, integran las empresas; sus edificios, las instalaciones que en éstos se realizan para adaptarlas a la labor productiva; la maquinaria, que tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva del trabajo humano y los equipos; todos aquellos instrumentos o herramientas que complementan y aplican más al detalle la acción de la maquinaria. b) Las materias primas, aquellas que han de salir transformadas en los productos, por ejemplo: madera, hierro, etc.; las materias auxiliares, aquellas que aunque no forman parte del producto, son necesarias para la producción, por ejemplo: combustibles, lubricantes, abrasivos, etc.; los productos terminados, aunque normalmente se trata de venderlos cuanto antes, es indiscutible que casi siempre hay imposibilidad y aun conveniencia de no hacerlo, por ejemplo, para tener un stock a fin de satisfacer pedidos, o para mantenerse siempre en el mercado. Puesto que forman parte del capital, deber considerarse parte de la empresa. 4. Técnicos. Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, las diversas personas, o éstas con aquéllas; puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa. a) Existen sistemas de producción, tales como fórmulas, patentes, métodos, etc., sistemas de ventas, como el autoservicio, la venta a domicilio, o a crédito, etc., sistemas de finanzas, como por ejemplo, las distintas combinaciones de capital propio y prestado, etcétera.

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LOS ORGANISMOS SOCIALES COMO UNIDADES PRODUCTIVAS

b) Existen, además, sistemas de organización y administración, consistentes en la forma de cómo debe estar estructurada la empresa; es decir, su separación de funciones, su número de jerarquías, el grado de centralización o descentralización, etcétera. Organización e integración de los recursos Organizar e integrar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de cualquier organización es una actividad que se realiza con mayor intensidad al inicio de su operación; posteriormente se convierte en función permanente durante la existencia del mismo, puesto que de manera constante se necesitará dotar al organismo de los recursos financieros, materiales, técnicos y humanos que requiera. Será función de los administradores adquirir, mantener y utilizar estos recursos de la manera más eficiente, por tanto, es común decir que administrar consiste en lograr el óptimo manejo de los recursos con que cuenta un organismo social. No obstante la importancia de integrar a la organización recursos humanos, materiales y técnicos de calidad, al menor costo y de manera oportuna, la función de integración ha sido considerada por algunos autores como una función administrativa secundaria, por lo que no la incluyen en su modelo de proceso administrativo.

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La problemática de las empresas en México a) Problemas derivados de su interacción con el entorno (medio ambiente). En la actualidad, las empresas se encuentran inmersas en un medio ambiente económico, político, tecnológico y sociocultural complejo y en constante cambio, provocado en gran medida por la globalización de los mercados, la apertura comercial, la formación de alianzas entre países y los cambios de gobierno. Por lo que es importante que conozcan el entorno en que están establecidas, o en el que desean actuar y además deben comprender que su interdependencia con el medio ambiente es vital para su éxito, debido a que un correcto diagnóstico del entorno, permite a las empresas identificar las oportunidades y amenazas para su existencia. La empresa analiza el entorno para desarrollar estrategias que le permitan enfrentar exitosamente los cambios del mismo. El diagnóstico permite formular una estrategia de ataque o retirada, proactiva o reactiva, ofensiva o defensiva, es decir, una forma de enfrentar o aprovechar las contingencias generadas por el medio. Las variables más relevantes del entorno inmediato de toda organización son: los clientes, la competencia y los proveedores. Los clientes conforman el mercado. Por lo tanto, toda empresa necesita conocer los deseos y capacidad de compra de sus clientes. De la expresión “me tienen que comprar”, hemos pasado a: ¿qué debo hacer para que los clientes me compren y me prefieran frente a los demás?,

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LOS ORGANISMOS SOCIALES COMO UNIDADES PRODUCTIVAS

¿cómo debo atenderlo y satisfacerlo? Las empresas comienzan a descubrir la importancia del axioma “si hay clientes, hay negocio”. Conocer la competencia es conocer las opciones que tienen los clientes; pueden ser numerosos y proactivos. Competir es ofrecer calidad, precio y servicio, por ello, las empresas buscan en primera instancia formar alianzas estratégicas frente a su creciente competencia. Los proveedores se consideran empresas cuya actividad se reducía a ofrecer insumos baratos, en la actualidad las empresas se preocupan por formarlos de tal manera que sean sus aliados o socios. Un buen proveedor es con el que es posible trabajar no para una compra, sino a largo plazo (Garza, 2001:64). Además de su entorno inmediato, toda organización requiere comprender los acontecimientos y tendencias más relevantes de su macroentorno, el cual incluye principalmente las variables económicas, políticas, tecnológicas y sociales. La realidad es compleja y conocer estas variables nos ayuda a comprenderla mejor. Además se debe considerar que un cambio en una variable afecta a todas las demás. Por ejemplo, un acontecimiento político trae consecuencias en lo social, cultural y económico. La influencia económica del liberalismo mundial afecta a los países no sólo en su ámbito económico, sino también en sus aspectos sociales, políticos, culturales y tecnológicos. A pesar de la interdependencia entre las variables, cada entorno tiene sus propias reglas y sus relaciones causaefecto, lo cual nos ayuda a comprender mejor la realidad y su efecto sobre las organizaciones:

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Variables del entorno económico: la inflación, el endeudamiento, subsidios, crecimiento de la inversión extranjera, tratado de libre comercio, etcétera. Variables del entorno político: la redefinición del papel del Estado como promotor del desarrollo, la pluralidad política, las relaciones con las Iglesias, la violencia política. Variables del entorno tecnológico: los factores tecnológicos son los medios e instrumentos utilizados para lograr resultados deseados, la puesta en práctica de descubrimientos científicos tales como la biotecnología (acuacultura, inseminación artificial), la informática (inteligencia artificial, sistemas expertos), las telecomunicaciones (satélite, fibra óptica). Variables del entorno sociocultural: los factores socioculturales son los que definen a una sociedad. Influyen de manera definitiva en la actividad de las organizaciones públicas y privadas porque constituyen los valores que conforman su idiosincrasia y estilo de vida, en este sentido las organizaciones se ven influenciadas por fenómenos como migración hacia los centros urbanos, la necesidad de crear empleos productivos, los programas de gasto social, las crisis económicas y su impacto social. b) Problemas derivados de su actitud y comportamiento de los empresarios o dueños. El empresario es quien se encarga de coordinar el capital, el trabajo y las funciones técnicas necesarias para lograr la producción de bienes y servicios que el mercado demanda. Él es quien asume riesgos, fija los grandes objetivos, toma las decisiones fundamentales y finales,

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LOS ORGANISMOS SOCIALES COMO UNIDADES PRODUCTIVAS

aprueba los lineamientos generales de la organización de la empresa, designa funcionarios, delega autoridad para la realización de las funciones, y controla los resultados de las operaciones para hacer cambios y correcciones necesarias. Rodríguez (1999), señala que el empresario es quien concibe planes y la voluntad o motor que los ejecuta; es autónomo, pues de nadie depende, a nadie más que a sí mismo tiene que rendir cuenta de sus acciones (Borboa, 2003:130). Si bien es cierto que en México, las políticas de gobierno estimulan o desalientan el desarrollo de las empresas, se considera que es el empresario, particularmente el de la pequeña empresa, quien requiere de cambios profundos para modificar sus hábitos y replantear sus expectativas y, para lograrlo, requieren contar con ciertas características, comportamientos y cualidades personales que le permitan hacer frente al cambio y la incertidumbre que ocasiona la globalización (Borboa, 2003:127). La pequeña empresa fue de las más perjudicadas con la apertura comercial, principalmente por contar con tecnología artesanal o poco automatizada, no contar con suficientes recursos para realizar inversiones importantes en tecnología, por la falta de preparación de sus propietarios y la resistencia al cambio. Algunos de los problemas detectados2 en micro y pequeñas empresas del

2

Problemas detectados a través de aproximadamente 35 diagnósticos realizados por alumnos de quinto grado de la Facultad de Contaduría y Administración, de la Universidad Autónoma de Sinaloa, en la materia administración aplicada, realizada en micro y 233


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municipio de Culiacán son: la falta de preparación del empresario, la escasa o nula previsión del futuro, el esperar resultados a corto plazo, el no contar con políticas de reinversión, el no estar conscientes de lo que implica la globalización, el no asumir riesgos, el ser reactivos y no proactivos, etcétera. Por su parte, el director del Centro Regional para la Competitividad Empresarial (Crece) Sinaloa, señala “el empresario-líder es el responsable de todos los problemas que enfrentan las pequeñas empresas, principalmente por el nivel de preparación del mismo, el no generar y utilizar información para la toma de decisiones y su resistencia al cambio.”3 Es por ello, que se considera que el futuro de México y en particular el del estado de Sinaloa depende en gran medida de nuestra capacidad para transformar las pequeñas y medianas empresas en organizaciones competitivas; porque ello permitirá alcanzar un desarrollo económico y social que posibilite elevar la calidad de vida de su población (Borboa, 2003:127-131).

pequeñas empresas del municipio de Culiacán en el periodo comprendido de 1998 al 2000. 3 Información proporcionada por el C.P. Javier Montaño, director del Centro Regional para la Competitividad Empresarial (Crece) en el estado de Sinaloa, producto del análisis realizado al trabajo de consultaría y apoyo brindado a la micro, pequeña y mediana empresa en Sinaloa de 1996 a la fecha. 234


LOS ORGANISMOS SOCIALES COMO UNIDADES PRODUCTIVAS

La promoción de las empresas Contar con un número cada vez mayor de empresas competitivas, que ofrezcan empleo a las personas económicamente activas y que a través de producir bienes y servicios satisfagan las necesidades de las grandes masas de la población que actualmente se encuentran marginadas, es un reto para los propietarios de empresas ya establecidas y para aquellos que desean invertir sus ahorros. En este sentido el gobierno tiene la responsabilidad de brindar las condiciones para que se establezcan más empresas nacionales, así como motivar la inversión extranjera. El gobierno, cuenta con programas de apoyo que buscan promover la instalación de nuevas empresas y la operación competitiva de las que ya están instaladas. Entre los programas de apoyo destacan: El sistema sinaloense de apertura rápida empresarial, instrumento diseñado para gestionar los trámites para instalar y operar empresas en un solo lugar. El programa que en Sinaloa apoya el desarrollo y la comercialización de las empresas ya instaladas, y el programa de gestión empresarial que proporciona a los empresarios apoyo para la gestión de trámites, además de brindarles herramientas para operar con éxito. Entre los programas específicos para las micro, pequeñas y medianas empresas destacan: El Programa de Capacitación y Modernización del Comercio Detallista (PROMODE). Servicios integrales de consultoría, diagnóstico y apoyo que brinda el Crece.

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Los talleres teórico-prácticos para incrementar la productividad que ofrece el Compite, etcétera. Asimismo es importante considerar que las universidades de los estados tienen un gran compromiso en la promoción y competitividad de las empresas. En el estado de Sinaloa, la Universidad Autónoma de Sinaloa, Universidad de Occidente, Tecnológico de Monterrey, y algunos centros de capacitación y desarrollo empresarial ofrecen constantemente programas de capacitación dirigidos a incrementar la eficiencia, productividad y competitividad de las empresas (Borboa, 2003:132). Carlos García Fernández,4 director de la Comisión Federal de Mejora Regulatoria (Cofemex), al comparecer ante la Comisión de Fomento Económico del Senado, dijo que el plazo promedio para la apertura de una empresa en México es largo, 51 días, pero sólo por arriba de Canadá con tres días; de Estados Unidos con cuatro; Chile con 28; Alemania, 45, y China, con 46 días, expuso además cómo avanza el Sistema de Apertura Rápida de Empresas (SARE), que a la fecha suman 21 sedes en igual número de municipios del país. Agregó que desde que inicio el SARE, el 8 de mayo de 2002, se han abierto 20 mil seis empresas en esos 21 municipios, las cuales dan empleo a 49 mil 335 personas. 4

Información tomada del artículo “Lleva 51 días abrir una empresa en México” presentada por Notimex, El Universal online de la ciudad de México, en la página google.com http://www.eluniversal.com.mx/pls/impreso/noticia.html?id_nota=230154&tabla=n otas , en junio de 2004.

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LOS ORGANISMOS SOCIALES COMO UNIDADES PRODUCTIVAS

Planteó que continuarán los esfuerzos para agilizar los trámites y se dé con mayor rapidez la apertura de empresas, pues de ello depende la productividad y competitividad del país. Porque en la medida en que se cuente con un entorno regulatorio que facilite la apertura de negocios en México, se impulsará la actividad económica, se generará y contribuirá a la creación de condiciones de competitividad y la creación de empleos, expuso.

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CAPÍTULO VII

ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y PROCESO ADMINISTRATIVO

La estructura formal de la organización está compuesta de varios departamentos y puestos administrativos relacionados entre sí. A medida que una organización crece, se crean más subunidades, lo que a su vez aumenta las jerarquías de la administración; influyendo para que exista menos flexibilidad, adaptabilidad y unidad de acción dentro de la firma. Un medio eficiente y efectivo para agrupar y coordinar los puestos en unidades de trabajo significativo es la departamentalización; la cual tiene como propósito proporcionar una estructura que facilite la rápida realización de los objetivos de la organización. Las áreas funcionales de la empresa a) Concepto e importancia. En una organización, la departamentalización por áreas funcionales se realiza mediante el agrupamiento de actividades comunes u homogéneas, es decir, se concentran tareas que para su realización dependen unas de otras. La agrupación se procesa siempre en dos sentidos contrarios: en uno, las líneas divisorias son verticales e indican los tipos o variedades de actividades; en el otro,


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las líneas delimitadoras son horizontales e indican niveles de autoridad (Chiavenato, 2000:98). El agrupamiento vertical ocurre cuando una organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, mientras que el agrupamiento horizontal ocurre cuando se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad. Los dos tipos de agrupamiento constituyen formas diferentes de división del trabajo: el vertical es una división del trabajo en términos de autoridad y responsabilidad, mientras que el agrupamiento horizontal constituye la departamentalización en términos de diferenciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos. La departamentalización puede ocurrir en cualquier ámbito jerárquico de la organización. Es un medio de asignar actividades y de agruparlas mediante la especialización de los órganos, con el fin de obtener mejores resultados (Chiavenato 2000:291). Consiste en seleccionar diversas modalidades para homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o divisiones los componentes de la organización, las principales formas de departamentalizar son: por áreas funcionales; por productos o servicios; por localización geográfica; por clientela; por fases del proceso; por proyectos; y otros criterios. La importancia de la departamentalización por áreas funcionales, radica en la agrupación de actividades que son de contenido homogéneo (semejante), con el objeto de lograr operaciones más eficientes y económicas (Chiavenato, 2000: 291). Asimismo, Barajas (2000:123) considera que cuando

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ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y PROCESO ADMINISTRATIVO

se hace referencia a la administración de un área funcional específica, debemos entender como tal la aplicación del proceso administrativo (planeación, organización, integración, dirección y control) al área funcional de que se trate, por ejemplo: Administración de la producción: es la aplicación del proceso administrativo en las actividades encaminadas hacia la producción de bienes o servicios. Administración financiera: es la aplicación del proceso administrativo en las actividades que se realizan para lograr el óptimo manejo de los recursos financieros de un organismo social. Administración de la mercadotecnia: es la aplicación del proceso administrativo en las actividades destinadas a la realización de la venta de bienes y/o servicios a determinadas personas u organizaciones. Administración de recursos humanos: en general, es la aplicación del proceso administrativo en las actividades orientadas hacia la actuación eficiente, el desarrollo y la realización personal del elemento humano que pertenece a un organismo social. b) Clasificación: La departamentalización por funciones, también denominada departamentalización funcional, consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa (finanzas, producción, mercadotecnia y recursos humanos).

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Las áreas funcionales básicas Si se parte del hecho de que las empresas y algunas organizaciones invierten un capital en su constitución, buscando satisfacer las necesidades de sus clientes a través de un producto o un servicio y que además para lograrlo requieren de la participación del recurso humano, nada más lógico que agrupar tales actividades en departamentos de finanzas, de producción, de ventas y de recursos humanos, las cuales constituyen sus áreas básicas, como se muestra en la figura 1: Figura 1 Áreas funcionales básicas Dirección

Área de producción

Área de venta

Área de recursos humamos

Fuente: elaboró Borboa.

Área de finanzas, se encarga de realizar todas las actividades relacionadas con el óptimo manejo de los recursos financieros. Las finanzas representan un asunto de capital importancia en muchas actividades administrativas. Se requiere dinero para cubrir la nómina, para la compra de materia prima, para equipar una planta con la maquinaria 242


ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y PROCESO ADMINISTRATIVO

requerida, vender a los clientes y esperar el pago en fecha posterior (Terry, 1972:779). En el significado de finanzas están implícitos el buen aprovechamiento y administración de todos los ingresos, egresos y títulos de capital relacionado con: 1. La obtención de fondos, al realizar estudios sobre las mejores y más apropiadas fuentes de financiamiento: emisión de acciones, obligaciones, reinversión de utilidades, créditos de proveedores, de instituciones de crédito, etcétera. 2. La administración de los fondos obtenidos, asignando recursos en inversiones óptimas para lograr los objetivos, que, en el caso de una empresa, estarán vinculadas con la maximización de las utilidades (Barajas, 2000:129). Las anteriores son actividades interrelacionadas que deben ser planeadas conjuntamente por los departamentos de Tesorería, Crédito y cobranzas, Contabilidad general, Contabilidad de costos, Auditoria interna y Control interno, entre las que destacan (Barajas, 2000:129):  Elaboración de estudios de planeación financiera y de pronósticos de necesidades para obtener o invertir fondos y planear los métodos más adecuados.  Manejo de fondos.  Planeación y control de los presupuestos.  Determinación de políticas de crédito y cobranzas.  Establecimiento de sistemas de pagos, nóminas, reportes contables, facturación, etcétera.  Realización de proyectos de nuevas inversiones.  El desarrollo de relaciones con fuentes reales o posibles de financiamiento (relaciones públicas con funcionarios de instituciones de crédito). 243


FUNDAMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN

La administración del área de finanzas está relacionada con la tarea de mantener la liquidez y lo lucrativo de una compañía. Su énfasis no sólo está en el análisis de la adquisición y erogación de fondos, la formulación de decisiones sobre el mejor uso y aplicación de los medios financieros disponibles, también constituye parte importante en la planeación a largo plazo. a) Área de producción, es la que se encarga de realizar todas las actividades relacionadas con la elaboración de bienes y servicios de cualquier organización, su importancia es trascendental en la vida de toda sociedad, puesto que con ello se van a satisfacer las necesidades de los integrantes de la misma; el incremento de la producción constituye el factor de desarrollo y progreso material más importante de una sociedad (Barajas, 2000:124). Para la definición de las principales actividades relacionadas al área de producción es necesario contestar las siguientes preguntas: ¿Qué productos o servicios producir? ¿Cómo producir? ¿Qué procesos utilizar? ¿Dónde se realizará la producción? ¿Cuándo producir? ¿Cuánto producir? ¿Cuáles son los recursos indispensables para producir? Mismas que tienen que ver con lo que se quiere producir, la localización y diseño de la planta, compras, ingeniería del producto, automatización del proceso; mantenimiento; control de calidad; costos de producción y punto de equilibrio. El lugar en donde se ubicará el centro de operaciones de una empresa es sumamente importante,

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ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y PROCESO ADMINISTRATIVO

puesto que la decisión que se tome va a influir parcialmente en los costos de inversión y de operación. Entre los principales factores que se recomienda analizar para la localización de la planta (Barajas, 2000:125), se encuentran:  La situación geográfica de los mercados.  La situación geográfica de las materias primas.  Los medios y costos de transporte.  El costo de la mano de obra.  Las reglamentaciones fiscales.  El costo de vida en la comunidad.  Las condiciones de clima.  Los medios de comunicación.  Los abastecimientos de agua, energía eléctrica, combustibles, etcétera.  Servicios de la comunidad: transportes, escuelas, bancos, hospitales, vigilancia, etcétera. Además de la localización de la planta es importante considerar, la disposición física de los espacios, las instalaciones de alimentación a la planta (energía eléctrica, drenaje, recepción de materiales, etc.) y medidas preventivas. Asimismo, se debe considerar que la función de compras es permanente y consiste en abastecer al organismo social de los bienes materiales y servicios que requiere para su buen funcionamiento, procurando que éstos sean en la cantidad y calidad necesaria, al mejor precio del mercado y en el momento oportuno. Dentro del área de producción debe existir una persona o grupo de personas que cumplan con la función de planear las características de los productos que se van a 245


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elaborar y los procedimientos que se seguirán para producirlos. Así como responsables de confirmar que los productos fabricados se ajusten a las características y especificaciones de calidad previamente establecidas; otorgar mantenimiento preventivo y correctivo de máquinas, equipo e instalaciones; analizar los costos de producción para determinar el punto donde la empresa obtiene utilidades (Barajas, 2000:124-128). b) Área de ventas o mercadotecnia, se encarga de realizar las actividades destinadas a producir intercambios de bienes y/o servicios, con el fin de obtener utilidades. La palabra marketing ha sido traducida al español en diferentes formas: mercado, mercadología, mercadeo, distribución, comercialización y mercadotecnia; esta última, la más conocida y utilizada en nuestro idioma (Barajas, 2000:133). La mercadotecnia es vital para el desarrollo de las empresas. Por lo general, para que una empresa subsista, los productos o servicios que ofrece deben estar de acuerdo con lo que los clientes desean, pueden y quieren comprar. Estimular la demanda y llegar a los clientes potenciales que necesitan los productos o servicios constituye un reto para los gerentes de mercadotecnia. Como resultado se intentan y se seguirán intentando nuevas ideas, nuevos métodos y nuevos productos (Terry, 1972:742). El consumidor se convierte en el centro de las actividades de la mercadotecnia. Los intercambios representan transferencia de propiedad y, para que ocurra ésta, será necesario que haya ventas y compras, hasta llegar al consumidor final o usuario industrial a través de los canales de distribución, ver

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ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y PROCESO ADMINISTRATIVO

figura 2. Dicha compraventa se realiza en el mercado, el cual se constituye por el total de individuos y organizaciones que son clientes actuales o potenciales de un producto o servicio, mismo que la organización segmenta para comprenderlo mejor de acuerdo a ciertas características comunes: sexo, edad, ingresos, grado de educación, etcétera. Figura 2 Canales de distribución más comunes Productor

Comerciante mayorista

Comerciante minorista

Agentes o comisionistas

Cooperativas de consumo

Agencias o distribuidores

Comerciante minorista

Consumidores finales o usuarios industriales

Fuente: Jorge Barajas (2000:136).

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Según Barajas (2000:135) los mercados se clasifican en: 1. Mercado de consumo o del consumidor, es el formado por las personas que adquieren productos y/o servicios para su uso personal. 2. Mercado del productor, también llamado mercado industrial, está constituido por los individuos y organizaciones que compran bienes y/o servicios para destinarlos a la producción de otros bienes o servicios. 3. El mercado del distribuidor, está compuesto por personas y organizaciones que adquieren bienes y servicios con el fin de revenderlos, obteniendo una ganancia. 4. Mercado de gobierno, es el que está formado por las instituciones gubernamentales, ya sean federales, estatales o municipales, que adquieren bienes y servicios para cumplir con sus funciones de gobierno. 5. Los mercados internacionales abarcan a los cuatro anteriores, cuando se encuentran fuera del país en que se producen. Las variables o factores de decisiones de mercadotecnia que se encuentran bajo control de la empresa y que se utilizan como base para combinarse o mezclarse normalmente para influir en las ventas, son los llamados “cuatro P”: producto, plaza, promoción y precio.  El producto en cuanto a uso, calidad y/o beneficio que pueda obtenerse.  La plaza en cuanto a la utilización de canales de distribución en el mercado.

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ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y PROCESO ADMINISTRATIVO

 La promoción en cuanto a publicidad, ofertas, rebajas, demostraciones, regalos, premios y demás actividades promocionales.  El precio, factor importante, cuya orientación para fijarlo puede estar en función de los costos, la demanda o la competencia. La fuerza de ventas de la gran mayoría de las organizaciones se constituye por las personas que se dedican a vender los productos o servicios a diversos sectores. Para determinar el número de vendedores con que contará la empresa, las características que deben reunir y las motivaciones o incentivos que se les ofrecerán para aumentar su productividad, es importante considerar los siguientes factores: volumen de producción, demanda de los productos o servicios, grado de competencia, tipos de clientes, extensión de las zonas o territorios del mercado, etcétera. Las subfunciones principales del área de mercadotecnia son: investigación de mercados, publicidad, promoción y relaciones públicas. La investigación de mercados se encarga de identificar los hechos más relevantes del mercado, con el fin de proporcionar a los directivos información veraz y oportuna respecto a los productos, los consumidores, los mercados, la publicidad, los costos de producción y la competencia.  Los productos, estudios para desarrollar y probar nuevos productos, medir preferencias por los mismos, tamaño y diseño de envoltura.  Los consumidores, estudios para identificar necesidades, gustos, intereses, hábitos, ingresos, etc., de los consumidores. 249


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 Los mercados, análisis para pronosticar la demanda del mercado acerca de nuevos productos o servicios, o a la inversa, la demanda de productos o servicios en un nuevo mercado.  Los costos de distribución, análisis para determinar el costo que representa vender un producto o servicio.  La competencia, estudios para conocer las posiciones de liderazgo y penetración de los competidores dentro de los mercados. Asimismo, la investigación de mercados es útil para predecir la aceptación y potencial de un nuevo producto y para el establecimiento de nuevas empresas. La publicidad es una función de relevante importancia puesto que:  Da a conocer la existencia de la organización y de sus productos o servicios.  Incrementa las ventas.  Informa al público sobre las características de los productos o servicios.  Contribuye a mejorar la imagen de la organización.  Promueve la confianza de los accionistas y atrae nuevos inversionistas. La publicidad es uno de los instrumentos más importantes de las relaciones públicas, para ganar y agradar a la opinión pública. Los medios más usuales que se utilizan en publicidad para trasmitir la información que se desea hacer llegar a los diversos sectores son: noticias o anuncios en periódicos, revistas, radio, cine, televisión, carteles, rótulos luminosos, etcétera (Barajas, 2000:140).

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ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y PROCESO ADMINISTRATIVO

La promoción es la actividad que se realiza para lograr ventas y/o dar a conocer un producto o servicio en un corto plazo. Entre las formas más usuales se encuentran:  Ofrecer demostraciones, pruebas o muestras gratuitas, ofertas, etcétera.  Obsequiar pequeños regalos como fósforos, calendarios, calcomanías, carteles, etcétera.  Que los clientes de los productos o servicios participen en concursos, sorteos, para obtener premios, viajes, etcétera.  Que los clientes reúnan cupones o etiquetas para canjearlos por regalos o artículos en oferta, etcétera. La publicidad sirve de valioso apoyo para dar a conocer las actividades de promoción de las organizaciones. Teóricamente, la función de relaciones públicas no debería considerarse como actividad dependiente de la mercadotecnia, sino de apoyo a la función de ésta. Sin embargo, en los organigramas de las empresas es común encontrar esta área como un departamento o persona especializada, dependiente del directivo principal o bien formando parte del área de mercadotecnia (Barajas, 2000:140). Razón por la cual se desarrolla el tema, en el apartado de funciones de apoyo o complementarias. c) Área de recursos humanos, se encarga de integrar a la organización a personas cuyas características sean afines a los requerimientos de la misma, así como impulsar su desarrollo integral mediante el establecimiento de políticas y programas que contribuyan a su realización personal y guíen apropiadamente el esfuerzo humano para actuar eficientemente (Barajas, 2000:143).

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Como un requerimiento clave del éxito de la organización, es de trascendental importancia considerar el valor que tiene el recurso humano. Lo anterior compromete a la organización a propiciar su desarrollo integral, no sólo como una responsabilidad social, sino, como una forma de encauzar sus potencialidades naturales en forma positiva para hacerlo más capaz y eficiente. En las organizaciones medianas o grandes es común encontrar la responsabilidad del recurso humano a cargo de un área o departamento, que algunas veces se denomina Departamento o Área de Recursos Humanos, y Departamento o Área de Relaciones Industriales; en las pequeñas empresas esta tarea está a cargo del dueño, o algún auxiliar. Las principales funciones del área de recursos humanos, según Barajas (2000:144) se encuentran en:  Análisis de puestos.  Valuación de puestos.  Reclutamiento.  Selección y contratación.  Inducción.  Nómina y control de asistencia.  Entrenamiento.  Calificación de méritos.  Servicios y prestaciones.  Seguridad e higiene. El análisis de puestos es un método de investigación que se utiliza para estudiar y describir en forma genérica o analítica las funciones que deben realizarse en un puesto. La descripción genérica consiste en explicar en forma breve la actividad principal del puesto, considerando su función como 252


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un todo, sin entrar en detalles minuciosos. La descripción analítica consiste en señalar en forma detallada, las actividades que deben realizarse, los requisitos para cubrir el puesto, las responsabilidades del puesto, las condiciones de trabajo, y los riesgos del puesto. Los análisis de puestos proveen información de importancia que permiten reclutar, seleccionar y contratar al recurso humano. Asimismo, provee elementos objetivos que permiten calificar y remunerar equitativamente a los trabajadores por los servicios que prestan. Áreas funcionales de apoyo o complementarias En la actualidad existen organizaciones, en el ámbito empresarial, que consideran necesario mejorar su sistema de gestión, por lo que además de las áreas funcionales básicas cuentas con funciones de apoyo como son: el área de informática, área de organización, área de control interno, área de relaciones públicas y área de investigación y desarrollo, mismas que le permitirán a la empresa, prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor control de las operaciones en planta, mejorar la efectividad de la administración, y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de los productos y servicios que ofrece. Área de informática Las empresas están obligadas a definir estrategias que les permitan el acceso al mundo competitivo de hoy, y si estas

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estrategias no van acompañadas de las herramientas de gestión que garanticen su materialización, los esfuerzos serán inútiles. Por lo que deben implementar sistemas avanzados que apoyados en las técnicas informáticas permitan valorar alternativas y tomar decisiones acertadas. La gerencia necesita una mayor disponibilidad de la información, por eso se debe crear un banco de datos central y un centro de información. El banco de datos central recoge las informaciones de las distintas áreas, y del entorno, agrupando la información para que pueda estar a disposición de toda la organización. El centro de información (centro de proceso de datos, CPD) debe dirigir las operaciones del banco de datos y asesorar, coordinar y controlar toda la información recibida, para almacenar sólo la necesaria, así como obtener procesar y utilizar la información disponible en el banco de datos, aumentando con ello la disponibilidad y el uso de la información, diseminándola a las áreas indicadas. Las tecnologías de la información (TI) nos sirven para construir y diseñar los sistemas de información (SI). El SI es un proceso de planificación, diseño, análisis y control de los datos, que afecta a todo el núcleo de la actividad empresarial y es el encargado de coordinar los flujos y registros de la información tanto interna, como la proveniente del entorno, que son necesarias para realizar las operaciones básicas y toma de decisiones para conseguir los objetivos de la empresa. Este proceso se realiza de forma conjunta con el proceso de actividades propias de la empresa y sirve de apoyo a las decisiones de planificación, diseño, ejecución, y control que realiza.

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La computadora como herramienta de solución a problemas de cálculo de operaciones, investigación de procesos, etc., establece las bases que permiten alcanzar los objetivos de la organización a través de prestar servicios a diferentes áreas ya sea dentro de la misma empresa, o fuera de ella. Lo cual genera flujos de información claramente observables que provienen del exterior o de la propia empresa (pedido de clientes, ventas, almacén, producción, facturación, etc.) a través de un soporte físico que puede ser un recibo o una copia del pedido. Estos casos rutinarios son necesarios para llevar a cabo la actividad de la empresa, pero que lleva consigo una serie de procesos o transacciones de la información que se deben tomar en cuenta para su coordinación:5  Tener en cuenta que el cliente tiene crédito.  Que existe un stock suficiente en almacén.  Que no afecta a otros pedidos (gestión de stocks).  Condiciones de pago, etcétera. Lo mismo ocurre cuando la empresa se fija unos objetivos determinados y con base en éstos, debe realizar una actividad de planificación a priori de recogida de la información y a posteriori de hacerla llegar a las áreas afectadas. Por ejemplo, el objetivo de incrementar las ventas en un área determinada vendrá como resultado de un estudio de la información que hayamos recogido antes de tomar dicha decisión. Asimismo, llegar a la decisión de aumentar las ventas, que puede ser debido a: 5

Información obtenida del artículo “La información aplicada a la administración”, de la página web http://icps2.8m.com/. 255


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 Un aumento significativo de los pedidos en el área.  Aumento de las ventas por parte de la competencia.  Escasez de pedidos en la zona (estudio interno).  Instalación de empresas que necesitarán nuestro producto. Todos estos datos, una vez procesados por el SI deberán volver a los departamentos en forma de órdenes como:  Departamento de producción, ¿en que cantidad debemos aumentar la producción?  Departamento de mercadotecnia, en relación a nuevos puntos de venta, promoción y publicidad necesaria, etcétera.  Departamento de personal, en relación a contratación de más vendedores, operarios, capacitación, etcétera. Este ejemplo, aunque incompleto, obliga a planificar unos flujos de comunicación por parte de la empresa para adaptarnos a los cambios que demanda la organización. En éstos es necesario tener información histórica de los clientes, proveedores, entorno, competidores etc., por ello el SI tiene que estar bien planificado, tanto de forma global, como por niveles en la empresa, estudiando cuáles son los puntos relevantes de recogida de la información y a qué centros de decisión afecta. Área de organización En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de organizacionales que faciliten la coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Por ello un área muy importante para su funcionamiento es la de organización, la cual proporciona 256


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las estructuras técnicas (organigramas), manuales, planes, programas, reglamentos e instructivos que permiten aprovechar de la mejor manera los recursos que se tienen, lograr metas y objetivos, y maximizar los márgenes de utilidades. Este cambio planificado implica sentido común, un trabajo arduo aplicado con diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemático orientado a ciertas metas y un conocimiento válido acerca de la dinámica de la organización y de la forma de cambiarla; en el cual el entrenamiento y la capacitación desempeñan un papel principal. Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan, están en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnología avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento, sus actitudes, y desarrollan nuevas motivaciones. Por lo que es importante que los líderes:6  Mantengan a sus trabajadores en constante capacitación para que puedan adaptarse a los diferentes cambios tecnológicos, a los nuevos métodos de trabajo, a las diferentes

6

Información del artículo “Desarrollo organizacional” escrito por T.S.U., licenciado Yelys Zacarías, en agosto de 2004; en la página web http://www.monografias.com/trabajos10/desorg/desorg.shtml.

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técnicas de grupo que faciliten la unión y la confianza de sus empleados.  Promuevan la comunicación y la participación de los individuos en la resolución de problemas que se enfrentan.  Definan los valores y la cultura organizacional que apoye el éxito de la organización.  Desarrollen una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una cultura que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.  Planifiquen adecuadamente los cambios para lograr una renovada gestión en la organización. Área de control interno La mayoría de las empresas medianas y grandes tienen dentro de su estructura organizacional un departamento de auditoría interna, donde se desarrolla la función de verificar la exactitud de los registros contables del organismo social, para lo cual se sigue su huella, es decir, se recorre el camino trazado por las operaciones realizadas, para comprobar:  Que lo registrado coincide con lo realizado.  El grado de cumplimiento de las normas establecidas: políticas, reglas, procedimientos, etcétera. En virtud de que la contabilidad no controla, sino simplemente informa, el departamento de auditoría interna, cuando lo considere necesario, puede recomendar medidas de control interno, por ejemplo, realizar cambios de políticas, procedimientos, métodos, etc., para simplificar el trabajo de auditoría y asegurar una mayor efectividad en el logro de los objetivos. 258


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El control interno es un sistema de organización tiene como objetivos: a) Proteger los activos de la empresa. b) Comprobar la exactitud y confianza de sus datos contables. c) Revisar y estimular el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos. d) Proteger a la empresa contra robos, fraudes, descuidos o diversas irregularidades en desempeño de las actividades, por parte de los integrantes del organismo. Como ejemplos de procedimientos de control interno se pueden citar los siguientes: 1. Llevar un inventario de propiedades que registre el número de identificación y el lugar físico donde se encuentran colocadas las unidades materiales de la empresa. 2. Numerar en serie: pedidos de compra, cheques, facturas, etc., lo que, además de facilitar la identificación de los documentos, sirve para evitar su uso no autorizado y para detectar sus pérdidas. 3. Aprobación de operaciones de: compras, facturas, pólizas, expedición de cheques, etc.; un principio del control interno exige que todas las operaciones importantes del organismo social sean revisadas por más de una persona. El control interno es un mecanismo que se crea para ayudar a los administradores a ejercer la función de control.

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Área de relaciones públicas En la práctica las relaciones públicas no cuentan con una ubicación específica y cuando aparecen en los organigramas de las empresas, se les presenta como un departamento o persona especializada, dependientes del directivo principal o bien, formando parte del área de mercadotecnia. Esta área es de vital importancia para todo organismo social cualesquiera que sean los objetivos para los que fue creado, debido a que se relaciona directamente con otros organismos sociales y núcleos de la sociedad a quien sirve: dependencias gubernamentales, proveedores, clientes, accionistas, instituciones de crédito y con el público en general; por consiguiente, proyectar una imagen positiva de la organización influirá en su éxito (Barajas, 2000:140). Para conocer la imagen real de la organización será necesario investigar la opinión de los diversos sectores o “públicos” con los que se relaciona, ya que con frecuencia los administradores perciben la imagen de su organización de manera más favorable de lo que en realidad es. La imagen real es el total de impresiones que se crean por la calidad de los productos o servicios, por el cumplimiento en los compromisos pactados o adquiridos, por sus relaciones con la comunidad, por el cumplimiento de las obligaciones fiscales, por sus relaciones laborales, por el trato con los clientes, por el aspecto físico de los inmuebles, etc. A veces son detalles tan simples como el tono de una voz por teléfono, la limpieza del local o edificio, etc., por consiguiente, se puede señalar que en principio la función de relaciones públicas es ejercida por todos los integrantes de la organización, independientemente

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de que se asigne a una persona o departamento la misión de realizar actividades que proyecten una imagen positiva del organismo social. Como ejemplos se pueden citar las relaciones públicas que realizan los integrantes del departamento de ventas con los clientes actuales y potenciales; el departamento de compras con los proveedores; el de finanzas con personal de instituciones de crédito y dependencias gubernamentales; el de personal en sus relaciones públicas internas (con el propio personal) y externas (del propio personal con el público en general) (Barajas, 2000:141). Área de investigación y desarrollo Muchas organizaciones, en especial las más grandes, no dejan el desarrollo de nuevos productos y procesos al azar. Dirigen sus esfuerzos formales y concentrados hacia la creación de nuevos productos, encontrando nuevas aplicaciones para los productos existentes y desarrollando nuevos procesos que reducen los costos de capital o de manufactura. A medida que surgen las ideas sobre nuevos productos, pasan por diferentes etapas de evaluación para su factibilidad económica, su potencial de mercado, sus pruebas funcionales y así sucesivamente, hasta que se vuelven una realidad comercial. Sin embargo, no todas las ideas sobreviven este proceso, siendo ésta una razón del porqué la I & D son tan costosas. Estos riesgos son compensados, por unos cuantos productos que tienen éxito comercial, los que generan suficientes ingresos para hacer que la I & D representen ganancias a largo plazo (Everett y Ronald, 1991:133-134).

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El área de investigación en una empresa garantiza la posibilidad de desarrollo, por lo que debe ser apoyada para que éste realice de manera permanente los esfuerzos organizacionales orientados hacia las innovaciones de los productos y los procesos; incluye las etapas de investigación básica, investigación aplicada, desarrollo experimental e implantación. De ahí que la empresa que hace investigación siempre estará a la vanguardia y en las mejores posibilidades de crecimiento para competir en los mercados, además de formar parte del nuevo mundo de la economía globalizada. Áreas funcionales de una empresa industrial Las áreas funcionales de la empresa industrial son: financiera, recursos humanos, mercadotecnia y producción. El área de producción de la empresa industrial tiene gran importancia, porque se encarga de definir las características de calidad, cantidad y costos de las materias primas, así como la determinación de procesos de calidad que se emplean en la elaboración de sus productos. La actividad de mercado se reduce a pocos compradores, pero muy exigentes, debido a que realizan profundos análisis a la calidad y precio de los productos para comprar grandes volúmenes. Ejemplo: industria de la construcción, de alimentos, mueblera, etcétera. Áreas funcionales de una empresa comercial Las áreas funcionales de la empresa comercial son: financiera, recursos humanos, mercadotecnia y compras o abastecimientos. El área de compras de la empresa

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comercial tiene gran importancia, porque se encarga de determinar la rotación de productos a fin de descontinuar los que resulten obsoletos o de incrementar las compras, en combinación con el departamento de mercadotecnia o ventas, de los artículos de mayor rotación o en su caso aumentar con nuevos productos sus líneas de venta. Tienen una mayor actividad en mercadotecnia, debido a que cuentan con un mayor número de consumidores, que compran para satisfacer una necesidad inmediata, con menor monto en cada compra, lo mismo en volumen que en dinero. Ejemplos: mercado del vestido, del calzado, de automóviles, etcétera. Proceso administrativo Lo que hace un gerente es distinto y está formado de muchas actividades que constituyen un proceso único: el proceso administrativo. Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso se considera a manera el núcleo esencial de la administración (Terry & Franklin, 2003:56) y se constituye por una serie de funciones que permiten se realice la administración. El proceso administrativo tiene una aplicación universal. Esto es de importancia: significa que las funciones básicas que lo constituyen y están desempeñadas por el gerente, sin importar el tipo de empresa, la actividad principal o el nivel en el cual trabaja

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el gerente.7 El proceso administrativo representa la tela común de los gerentes y facilita el estudio de la administración. Es universal y se encuentra dondequiera que las personas trabajen juntas para lograr objetivos comunes (Terry & Franklin, 2003: 61). En relación a las etapas que conforman el proceso administrativo existen diversos criterios, entre los que destacan lo propuesto por George Terry, Harold Koontz, Cyril O’Donnell y Agustín Reyes Ponce. George Terry Las cuatro funciones fundamentales de la administración: planeación, organización, ejecución y control o vigilancia; constituyen el proceso administrativo, son los medios por los cuales administra un gerente. Son también las señales que distinguen a un jefe de otro que no lo es (Terry & Franklin, 2003:58). Considera los factores, que se ilustran en la figura 3 y cuadro 1.

7

En forma equivocada y con demasiada frecuencia, se piensa que la administración sólo existe en el nivel más alto y no en todos los niveles, hacia abajo, a la supervisión. Sin embargo, el hecho es que, cuando se actúa en sus respectivas capacidades administrativas no sólo el presidente de la compañía, sino también el supervisor de oficina desempeñan las funciones fundamentales de la administración. La diferencia se encuentra en cosas tales como la amplitud de los objetivos, las acciones que constituyen los planes, el alcance de las decisiones que se toman, las relaciones organizacionales afectadas y la cantidad de liderazgo requerido (Terry & Franklin, 2003: 61-62). 264


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Figura 3 Fases y etapas del proceso administrativo

Fuente: Ana Méndez (1988:105).

Cuadro 1 Propósitos del proceso administrativo Preejecutivo

Planeación Organización

Ejecutivo

Ejecución

Control

Determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse. Distribuir el trabajo entre el grupo para establecer y reconocer la autoridad necesaria. La realización por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. Medición de los resultados para ver que lo planeado se lleve a cabo en forma adecuada, de lo contrario, aplicar medidas correctivas.

Fuente: elaboración de Borboa a partir de información propuesta por Terry & Franklin (2003:58) sobre el proceso administrativo.

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Según George Terry, para llevar a cabo la administración, los gerentes o responsables de la misma, deben de responder una serie de preguntas en cada una de las funciones, como se muestra en el cuadro 2: Cuadro 2 Preguntas relacionadas con las funciones principales de la administración Preguntas ¿Qué es lo que debe hacerse? ¿Qué cursos de acción deben adoptarse, cómo y cuándo deben seguirse? ¿Cuándo deben tener lugar las acciones y quién debe hacer ese trabajo? ¿Con cuánta autoridad y bajo qué ambiente físico?

Funciones fundamentales de la administración que se emplearon Planeación

Organización

Resultado Objetivos, políticas, procedimientos y métodos.

División del trabajo, distribución del trabajo y delegación de autoridad.

Ejecución ¿Por qué y cómo ejecutan sus tareas los miembros de grupo? Lograr que el empleado desee trabajar de buena gana y con cooperación entusiasta.

Jefatura, comunicación e incentivos.

Control Informes, comparaciones, costos y presupuestos.

¿Están siendo ejecutadas las acciones –cuándo, dónde y cómo– de acuerdo con los planes? Y, si no es así, aplicar las medidas correctivas.

Fuente: George Terry (1972:164).

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Harold Koontz y Cyril O’Donnel Consideran los siguientes factores del proceso administrativo que se muestran en la figura 4: Figura 4 Fases y etapas del proceso administrativo

Fuente: Ana Méndez (1988:105).

Los estudios relacionados con el proceso administrativo señalan diversas etapas a través de las cuales se realiza la administración. Se considera importante explicar las principales actividades que comprenden cada una de ellas. Según Méndez (1985:100-105). a) Planeación. Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir, fijando los principios que habrán de presidir y orientar la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades, etc., necesarios para su realización. Comprende, por lo mismo, tres etapas: 267


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Políticas. Principios para orientar la acción. Procedimientos. Secuencia de operaciones o métodos. Programas. Fijación de tiempos requeridos. b) Organización. Se refiere a la estructura técnica de las relaciones que deben darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias para un organismo social, para su mayor eficiencia, identificándose las siguientes tres etapas: Jerarquías. Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel. Funciones. La determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general. Obligaciones. Las que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada por una persona. c) Integración. Es la actividad que dota al organismo social de todos aquellos medios que la mecánica administrativa señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos y buscando su mejor desarrollo. Aunque la integración comprende cosas y personas, lógicamente son más importantes las personas y sobre todo, las de los elementos administrativos o de mando. La integración de las personas abarca: Reclutamiento. Tiene por objeto hacer, de personas totalmente extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto a ella, tanto haciéndolos conocidos a la misma como despertando en ellos el interés necesario.

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Selección. Técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios. Desarrollo. Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar, mejorar. Esto es lo que estudia esta etapa. Aquí debe analizarse también, la integración administrativa de las cosas. d) Dirección. Consiste en impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados. Comprende, por lo tanto, las siguientes etapas: Mando o autoridad. Es el principio del que deriva toda la administración y, por lo mismo su elemento principal, que es la dirección en relación a cómo delegarla y cómo ejercerla. Comunicación. Es como el sistema nervioso de un organismo social: lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse y de éste hacia cada órgano y célula, las órdenes de acción necesarias debidamente coordinadas. Supervisión. La función última de la administración es el ver si las cosas se están haciendo tal y como se habían planeado y mandado. e) Control. Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes, comprendiendo las siguientes etapas: Establecimiento de normas. Sin ellas es imposible hacer la comparación, base de todo control.

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Operación de controles. Ésta suele ser una función propia de los técnicos especialistas en cada una de sus áreas. Interpretación de resultados. Es una función administrativa que vuelve a constituir un medio de planeación. Agustín Reyes Ponce incluye en la fase mecánica la etapa de previsión, la cual consiste en la determinación, técnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, y la investigación y valoración de cuáles serán las condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de acción posibles (Méndez, 1988:101), comprendiendo las siguientes etapas: 1. Objetivos: a esta etapa corresponde fijar los fines. 2. Investigaciones: se refiere al descubrimiento y análisis de los medios con que puede contarse. 3. Cursos alternativos: trata de la adaptación genérica de los medios encontrados, a los fines propuestos, para ver cuántas posibilidades de acción distintas existen. Méndez (1988:100) de acuerdo con Reyes Ponce (2002) establece que las fases y funciones del proceso administrativo son las siguientes:

Fase mecánica

Previsión Previsión Planeación Planeación Organización Organización

Fase dinámica

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Integración Dirección Control


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FASE

ELEMENTO

Mecánica

1. Previsión

ETAPA

Objetivos. Investigaciones. Cursos alternativos. Políticas. Procedimientos. Programas. Pronósticos. Presupuestos Funciones. Jerarquías. Obligaciones. Selección. Introducción. Desarrollo. Integración de las cosas. Autoridad. Comunicación. Supervisión. Su establecimiento. Su operación. Su interpretación.

2.Planeación

3. Organización

Dinámica

4. Integración

5. Dirección

6. Control

Fuente: Méndez (1988:100).

Aunque existe una estrecha relación entre los seis elementos, sobre todo entre los que se tocan, ésta parece ser más clara entre: Previsión y planeación. Están más ligadas con lo que ha de hacerse. Organización e integración. Se refieren más al “cómo va a hacerse”. Dirección y control. Se dirigen a “ver que se haga y cómo se hizo”.

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A diferencia de Agustín Reyes Ponce, los autores George Terry, Harold Koontz y Cyril O’Donnell no incluyen en sus procesos administrativos propuestos la etapa de previsión, porque consideran que la etapa de control sirve como un medio de previsión. Asimismo, es importante considerar que en la práctica, las funciones están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. Y normalmente no se llevan a cabo en una secuencia particular, sino como lo requiera la situación que se está considerando. En el establecimiento de una nueva empresa, probablemente el orden de las funciones sea como el que se ha delineado en esta discusión, pero para una empresa en marcha, un gerente puede desempeñar, por ejemplo, el control en un momento dado, y posteriormente la ejecución y luego la planeación (Terry, 2003:60). La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente, un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso. Asimismo, la planeación está implícita en el trabajo de organización, ejecución y control. En igual forma, los elementos de la organización se emplean en las otras etapas del proceso administrativo. Cada una de las funciones fundamentales de la administración afecta a las otras y todas están íntimamente relacionadas para formar un proceso administrativo (Terry, 2003:60).

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ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y PROCESO ADMINISTRATIVO

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AUTORES

Oswaldo del Castillo Carranza Profesor e Investigador de tiempo completo titular “B” de la Universidad Autónoma de Sinaloa adscrito a la Facultad de Contaduría y Administración. Doctor en Estudios Organizacionales por la Universidad Autónoma MetropolitanaIztapalapa, obteniendo la medalla al mérito universitario 2004. Es ingeniero industrial mecánico egresado del Instituto Tecnológico de Culiacán. Es egresado del Centro de Graduados e Investigación Tecnológica del Instituto Tecnológico de Ciudad Madero, Tamaulipas, con la Maestría en Sistemas Administrativos. Asimismo con la Maestría en Ciencias de la Educación en el Centro de Investigaciones y Servicios Educativos (CISE-UAS). Profesor huésped en el Centre d’ Études en Administration Internationale (Cetai) de HEC-Montreal de la Universidad de Montreal, Canadá. Ha participado en eventos regionales, nacionales e internacionales. Autor de los siguientes libros: Modelos de cultura reapropiados, hacia la efectividad organizacional. Alex y coautor del libro Estudios organizacionales en el umbral del milenio. Así como de ensayos, ponencias y artículos en revistas locales. Actualmente miembro del cuerpo académico “Desarrollo de las Organizaciones” y coordinador del Área Administración de la Educación en


AUTORES

la División de Investigación de la Facultad de Contaduría y Administración. Marco Antonio Rodríguez Peñuelas Profesor e Investigador de tiempo completo titular “B” de la Universidad Autónoma de Sinaloa adscrito a la Facultad de Contaduría y Administración. Doctor en Estudios Organizacionales por la Universidad Autónoma Metropolitanalztapalapa, obteniendo la medalla al Mérito Universitario. Miembro del Sistema Nacional de investigadores (SNI). Ha desarrollado actividades de docencia, gestión académica y asesoría de tesis. Además ha participado en la publicación de cinco libros. Ha escrito más de treinta artículos para revistas de circulación nacional, regional y local. Se ha desempeñado como Coordinador General del Postgrado de la PCA. Ha desarrollado actividades de formación de investigadores, creación de centros de investigación, desarrollo y consolidación de postgrados. Ponente en congresos internacionales, nacionales y regionales, conferencias, seminarios. Actualmente participa como Coordinador General de la División de Investigación de la Facultad de Contaduría y Administración y es Coordinador del cuerpo académico “Desarrollo de las Organizaciones” de la FCA. María del Socorro Borboa Quintero Profesora e Investigadora titular “B” de la Universidad Autónoma de Sinaloa adscrita a la Facultad de Contaduría y Administración. Posee el grado de doctora en Estudios

282


FUNDAMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN

Organizacionales y es miembro del Sistema Nacional de Investigadores. Inició su práctica profesional en el sector productivo ocupando diferentes puestos y desde hace 18 años desempeña actividades relacionadas con docencia a nivel licenciatura, maestría y doctorado; vinculación con los sectores productivo y académico; generación y aplicación del conocimiento; asesoría de tesis; miembro del comité de evaluación curricular y responsable de la elaboración de programas de estudio de la licenciatura en Administración de Empresas. Ha publicado artículos en revistas locales y elaborado digestos como material de apoyo a diversas materias. Es autora del libro Prácticas y estrategias de la gestión organizacional, historias de vida y del capítulo “enfoques diversos de la gestión organizacional” en el libro Estudios organizacionales en el umbral del milenio. Actualmente, es miembro del cuerpo académico “Desarrollo de las organizaciones” y participa como coordinadora del Área Gestión Empresarial y Desarrollo de PyMES en la División de Investigación. Lucía Cereceres Gutiérrez Es Profesora e Investigadora de tiempo completo adscrita a la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa, en la cual cursó la carrera de Contaduría Pública y Maestría en Administración. Obteniendo el grado de Doctora en Estudios Organizacionales en el año 2003 por la Universidad Autónoma Metropolitana. Ha fungido como docente en el área de finanzas por más de 19 años en licenciatura y

283


AUTORES

postgrado. Además proporciona tutoría de tesis, tutoría académica y ha participado como sinodal en exámenes de grado. Ponente en congresos locales e internacionales. Actualmente es Coordinadora del área de Fiscal y Finanzas en la División de Investigación de dicha facultad. Es socia y expresidenta del Colegio de Contadores Públicos de Culiacán, de quien recibió el reconocimiento “Contador distinguido del año”, además fue premiada como “Profesora distinguida” 2003 por el Instituto del Noroeste de Contadores Públicos, coautora en el libro Los estudios organizacionales en el umbral del milenio. Miembro del cuerpo académico “Desarrollo de las Organizaciones”. Autora del libro “Evolución organizacional. Proceso de crecimiento de pequeña a mediana empresa.

284


ÍNDICE

PRÓLOGO

7

INTRODUCCIÓN

11

CAPÍTULO I LA PRÁCTICA PROFESIONAL DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

Perfil del profesionista CAMPOS DE ACTUACIÓN PROFESIONAL

a) Unidades productivas (empresas) b) Organismos sociales diversos c) Instituciones educativas (diversas formas) ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CERTIFICACIÓN PROFESIONAL

Requisitos para certificarse PERSPECTIVAS SOCIOECONÓMICAS

15 16 18 18 19 19 20 25 26 26

a) Necesidad e importancia de la tecnología e innovación administrativa 27 b) La administración y el desarrollo socioeconómico en el ámbito nacional e internacional 28 LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR 29 Toma de decisiones 30 La comunicación 31 El trabajo en equipo 32


ÍNDICE

CAPÍTULO II Conceptos diversos sobre administración Autores mexicanos Autores extranjeros ADMINISTRACIÓN, ¿CIENCIA O ARTE?

35 35 40 41 43

RELACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN COMO DISCIPLINA DE ESTUDIO LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA CIENCIAS EXACTAS

45 47 53

RETROSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO III EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA CIENTÍFICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Análisis crítico de la escuela científica de la administración

59 62 65

ESCUELA DEL NEOHUMANORELACIONISMO

74 75 83 85 94 96 106 107 113 114

Análisis crítico de la escuela del neohumanorelacionismo ENFOQUE JAPONÉS (Teoría Z) Principios fundamentales de la teoría Z

120 122 127

ESCUELA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Análisis crítico de la teoría clásica ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Crítica a la escuela de las relaciones humanas ESCUELA BUROCRÁTICA

Crítica de la escuela de la burocracia ESCUELA CUANTITATIVA

Evaluación crítica de la escuela cuantitativa

286


ÍNDICE

¿Cómo desarrollar la cultura de la empresa Z? Evaluación crítica de la teoría Z Conclusiones

127 128 130

CAPÍTULO IV INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

Definición de sistemas Sistema cerrado Sistema abierto LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL

Definición de organización La organización como un sistema social abierto Elementos del sistema abierto Flujo de información en el sistema

133 135 136 139 144 144 147 149 153

CAPÍTULO V ENFOQUES MODERNOS DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

Administración por objetivos Características de la administración por objetivos Concepto de objetivo y de administración por objetivos Importancia de la fijación de objetivos Criterios para la selección de objetivos ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Concepto de calidad La función de calidad Administración de la calidad El concepto de calidad en las organizaciones DESARROLLO ORGANIZACIONAL

287

155 155 156 158 159 160 162 164 168 169 171 172


ÍNDICE

Fases de la organización Concepto de desarrollo organizacional Supuestos básicos del DO Aplicaciones del desarrollo organizacional Proceso de desarrollo organizacional Modelos de desarrollo organizacional Modelos de DO relacionados con cambios estructurales Modelos de DO relacionados con cambios en el comportamiento JUSTO A TIEMPO MEJORA CONTINUA REINGENIERÍA

Concepto de reingeniería Reingeniería: hacer cambios en la compañía BENCHMARKING

Qué aspectos se pueden someter al proceso de benchmarking? Etapas del proceso de benchmarking EMPOWERMENT

175 176 178 182 183 185 185 186 187 189 191 193 195 197 198 199 199

CAPÍTULO VI LOS ORGANISMOS SOCIALES COMO UNIDADES PRODUCTIVAS

Organismos sociales Definición y características de los organismos sociales Conceptos diversos de empresa Criterios de clasificación de las empresas Objetivos de la empresa 288

205 205 206 208 210 220


ÍNDICE

Recursos de la empresa Organización e integración de los recursos La problemática de las empresas en México La promoción de las empresas

226 229 230 235

CAPÍTULO VII ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y PROCESO ADMINISTRATIVO

Las áreas funcionales de la empresa Las áreas funcionales básicas Áreas funcionales de apoyo o complementarias Área de informática Área de organización Área de control interno Área de relaciones públicas Área de investigación y desarrollo Áreas funcionales de una empresa industrial Áreas funcionales de una empresa comercial Proceso administrativo George Terry Harold Koontz y Cyril O’Donnel

239 239 242 253 253 256 258 260 261 262 262 263 264 267

BIBLIOGRAFÍA

273

AUTORES

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289


FUNDAMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN, de Oswaldo del Castillo Carranza, Lucía Cereceres Gutiérrez, Marco Antonio Rodríguez Peñuelas y María del Socorro Borboa Quintero, publicado por editorial UAS, se terminó de imprimir y encuadernar en mayo de 2005, en los talleres de la Imprenta Universitaria Ignacio Allende esquina con Josefa Ortiz de Domínguez Colonia Gabriel Leyva Culiacán Rosales, Sinaloa TIRAJE: 1 000 EJEMPLARES


UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA

FACUALTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

Gómer Monárrez González Rector

Miguel Aguiar Director

Francisco Álvarez Cordero Secretario General

Sergio Alvarado Altamirano Secretario Académico

Jesús Enrique Ruiz Cortez Director de Servicios Escolares

Martha Peña Cevallos Secretaria Administrativa

Francisco Castro Álvarez Tesorero General

Alberto Luis Palazuelos Arenas Secretario de Control Escolar

Juan Carlos Ayala Barrón Coordinador General de Extensión de la Cultura y los Servicios Elba Gabriela Zazueta Directora de Editorial Wenceslao Salazar Suárez Director de Imprenta Universitaria

Fundamentos Básicos de Administración  
Fundamentos Básicos de Administración  

El libro se dirige principalmente a estudiantes de la carrera de Administración de Empresas de cualquier universidad, privilegiando el camp...

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