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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA Rector Víctor Antonio Corrales Burgueño Secretario General Alfredo Leal Orduño Director General de Servicios Escolares Ignacio Velázquez Dimas Tesorero General Manuel de Jesús Lara Salazar Coordinador General de Extensión de la Cultura y Servicios Juan Salvador Avilés Ochoa Director de la Facultad de Contaduría y Administración David de la O Leal

Cuerpo Académico Consolidado “Administración de Negocios y Desarrollo Regional” Octavio Bojórquez Camacho (Líder) Rosa Armida Zayas Barreras María Consuelo González Pérez Armando Javier Sánchez Díaz Roberto Amavizca Valenzuela Oswaldo del Castillo Carrasco María del Socorro Borboa Quintero Marisol Romero Lozoya Paulina Saiz Aguilar Jorge Arturo Castro Montoya

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Oswaldo del Castillo Carranza Octavio Bojórquez Camacho

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

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Comportamiento Humano en las Organizaciones Oswaldo Del Castillo Carranza Octavio Bojórquez Camacho © Oswaldo Del Castillo Carranza y Octavio Bojórquez Camacho

Diseño de portada Leticia Sánchez Lara/Once Ríos Editores Composición tipográfica Leticia Sánchez Lara/Once Ríos Editores Corrector de Estilo Miguel Ángel González Córdova Primera edición: 1ra. edición, Noviembre de 2007 1ra. reimpresión, Enero de 2010 ISBN: 970-94673-6-0 Edición con fines académicos, no lucrativa. Impreso y hecho en México Made and printed in Mexico

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA FACULTAD DE CONTADURÍAYADMINISTRACIÓN

PROGRAMA DE ESTUDIO

COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES LAE y CP

AREA DE RECURSOS HUMANOS Por Oswaldo del Castillo Carranza Octavio Bojórquez Camacho Doctores en Estudios Organizacionales

OBJETIVO GENERAL: Identificar, analizar e integrar cada uno de los factores relacionados con el comportamiento humano al interior de las organizaciones, para humanizar el trabajo que contribuye a formar un clima laboral satisfactorio para todos sus integrantes.

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Prefacio

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a publicación del presente libro se realiza gracias al esfuerzo de los doctores Oswaldo del Castillo Carranza y Octavio Bojórquez Camacho, quienes nos brindan una obra acorde con la temática de la asignatura “Comportamiento Humano en las Organizaciones” que comprende los planes de estudio vigentes de la Licenciatura en Contaduría Pública y la Licenciatura en Administración de Empresas de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa. Es indudable la contribución que sus autores hacen en esta obra; por un lado la integración de la temática que con su experiencia fortalecen y, por otro, los ejemplos que ofrecen de resultados de investigaciones que han realizado en organizaciones sinaloenses. Estoy segura de que este texto beneficiará a maestros y alumnos en el proceso de aprendizaje y en su ejercicio profesional para contribuir en el desarrollo humano en las organizaciones. Haber revisado esta obra es una contribución que todos los docentes de esta Facultad podemos hacer en forma cotidiana. Ana Luz Escárrega Cota Doctora en Desarrollo Humano

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as organizaciones como sistemas sociales combinan elementos humanos con otro tipo de elementos como son los científicos, tecnológicos, materiales, financieros. Por lo que, para dirigirlas o para trabajar en ellas, se requiere ante todo de comprender cómo funcionan, es decir, cómo estos elementos humanos interactúan con los otros elementos para lograr los objetivos organizacionales. Por consiguiente se hace necesario conocer y comprender primero cómo actúa y se comporta el individuo al interior de ellas. El presente material, pues, contribuye de manera puntual al cumplimiento del objetivo general de la asignatura “Comportamiento Humano en las Organizaciones”, y, por tanto, representa un invaluable apoyo para la impartición de las clases en el caso de los profesores, y una guía de estudio para los alumnos de la Facultad de Contaduría y Administración. Cabe señalar que cada uno de los temas es tratado y desarrollado con sumo cuidado por los doctores Oswaldo del Castillo Carranza y Octavio Bojórquez Camacho, quienes, además los enriquecen con sus valiosas experiencias en el área de los Estudios Organizacionales. Considero que contar con este tipo de material no solamente contribuirá al mejor desarrollo y preparación de las clases de la asignatura, sino que fomentará en otros docentes la necesidad de preparar este tipo de materiales que vengan a fortalecer la calidad académica de la Facultad. Karina Azucena López Inda Maestra en Ciencias 11


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l comportamiento humano en las organizaciones es algo fundamental para el buen funcionamiento, logrando una mejor productividad en todas las áreas de la organización. Como parte de la formación de alumnos de nivel licenciatura este documento permite que los estudiantes conozcan desde qué es una organización, cómo están integradas en su figura organizacional, los factores más importantes y básicos de la empresa, al igual de cómo deben ser las relaciones. Algo muy importante dentro de las empresas es el personal que trabaja en ella. La atinada alusión del tema en el comportamiento individual y grupal de las personas permite conocer las actitudes y aptitudes, entre algunas variables, que influyen en el comportamiento de las personas. Las personas adquieren experiencias a través de su vida, desde su nacimiento hasta el día en que se encuentran en su vida profesional. Otro aspecto que se aborda en el presente libro es la empresa y su forma de organización, lo cual permitirá a los estudiantes de licenciatura conocer teóricamente cómo es la estructura de una empresa y los elementos básicos para el diseño de su estructura. Es por ello la importancia que los autores del presente libro hacen sobre el tema. Por lo anteriormente expuesto considero que la obra será de gran utilidad para la enseñanza. En hora buena a los autores, es un programa de estudio recomendable. Imelda Zayas Barreras Laader

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Presentación

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a presente obra tiene como propósito divulgar el contenido programático de la asignatura Comportamiento humano en las Organizaciones que se imparte a alumnos del segundo semestre de segundo grado de las carreras en Licenciado en Administración de Empresas y Licenciado en Contaduría Pública. El objetivo general que se persigue con el contenido de este material es: identificar, analizar e integrar uno de los factores relacionados con el comportamiento humano al interior de las organizaciones, para humanizar el trabajo que contribuye a formar un clima laboral satisfactorio para todos sus integrantes. La vigencia del programa académico es a partir del ciclo escolar 20032004. Los conceptos vertidos en diversas temáticas serán objeto de análisis por el profesor y los alumnos en una reciprocidad constructivista. Los temas se verán sin reduccionismos que limiten la discusión y sometan al alumno a la aceptación de criterios que vayan en contra de la universalidad de la enseñanza. Toda vez que el tema se haya discutido por el colectivo en el aula se hará una breve examinación para corroborar el dominio del tema visto. El trabajo nos lleva a transmitir un conocimiento que es producto de la investigación empírica y bibliográfica, además de la experiencia de muchos años de docencia en el campo de la administración. Esta obra, se inscribe en lo que se ha denominado material didáctico y no es otra cosa que el desarrollo del programa sintético de la materia Comportamiento 15 15


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Humano en las Organizaciones que se imparte en los programas educativos de Licenciado en Administración de Empresas y de Contador Público. El desarrollo de este programa viene a resolver, en parte, el vacío que existe en la Facultad de Contaduría y Administración de este tipo de materiales. Un aspecto importante, que debe observarse, es que los docentes de la FCA no tienen como prioridad desarrollar los programas de sus asignaturas; este problema, de no contar con programas desarrollados, nos lleva a cuestionamientos más profundos acerca del quehacer del docente. Sabemos de la abundante literatura que existe en el mercado que aborda los temas contemplados en el programa sintético; sin embargo, al desarrollar un programa, el docente hace una actividad de suma importancia: revisa los materiales y elige la literatura a su juicio profesional. Lo anterior hace que el docente desarrolle una actividad distintiva en el campo académico, confirmando de esta manera su status docente. La obra se integra por seis unidades; la primera de ellas tiene que ver con las generalidades de la materia. Temas de organización, división del trabajo, unidad de mando, etcétera, así como la contribución de las ciencias al campo en cuestión. Una segunda unidad se enfoca al comportamiento individual y grupal en las organizaciones. Los diversos temas acerca del comportamiento humano en las organizaciones dan muestras fehacientes de las dificultades que tienen en la empresa por razones obvias de lo humano. Entender estas cuestiones hace del alumno un ser más consciente para enfrentar las problemáticas que, por causa directa del hombre, se dan en cualquier organización. Los alumnos de estas dos carreras necesitan entender la conformación de una empresa; dado lo relevante del asunto es necesario entablar la discusión sobre las diversas formas de organización con las que se cuenta en 16


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este ámbito organizacional. Para ello la tercera unidad hace énfasis de un acercamiento a la empresa con todos sus recursos, con el nombre de la empresa y sus formas de organización, y nos introduce a la comprensión profunda de la dinámica organizacional. Una cuarta unidad es la llamada motivación y satisfacción en el trabajo. Conocer los motivos que tiene el personal para funcionar con esmero y profesionalidad es uno de los objetivos de esta unidad; para ello el alumno se introduce al campo de las teorías motivacionales pretendiendo con ello sensibilizarlo para un trato más humano en su ejercicio profesional. Sin lugar a dudas, el medio ambiente de trabajo, cuyo nombre se extiende en esta quinta unidad, nos lleva a la observancia muy puntual de lo que significa trabajar en un adecuado medio ambiente, además de sus condiciones para que el trabajador pueda operar de acuerdo con los estándares mundiales de calidad. Una dimensión importante que cobra vigencia en el mundo es el ambiente físico de la organización. Sin duda, el trabajador tiene un hábitat de confort en la organización, mismo que lo puede llevar al éxito laboral, pero también al fracaso; de allí la importancia de poder contar con espacios adecuados de desarrollo profesional y laboral en el contexto mundial de la salud del hombre y del entorno donde él se encuentra. La última unidad se enfoca más a los conflictos en la empresa, temas que aseguran el ejercicio profesional de los licenciados en esta área del conocimiento. Los conflictos laborales se incorporan en la vida cotidiana del trabajador y no se mantienen ajenos al trabajo organizacional. Esta mezcla de intereses puede llevar a la organización a generar profundos malestares que harán errar a los líderes en los procesos que son necesarios para alcanzar el éxito. Este material no contempla los temas con profundidad; 17


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sin embargo, en términos de generalidades el docente y el alumno pueden encontrar y construir puentes para un mayor acercamiento a la discusión temática con un grado de dominio inicial que los pueda colocar con ventajas en los cursos posteriores que requieren de un grado mayor de especialización. Con todo respeto les ofrecemos este documento que será de mucha utilidad. Asimismo, los invitamos a la reflexión profunda de nuestro quehacer académico, exhortándolos a que nos regresen sus opiniones que, seguros estamos, serán de suma importancia para el mejoramiento de este material didáctico. Oswaldo del Castillo Carranza Octavio Bojórquez Camacho

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1 GENERALIDADES

Objetivos de la unidad 1. 2.

Identificar los factores básicos de la relación jefe-subordinado. Comprender a la organización como función administrativa y desde el punto de vista social; discutir la contribución de la Psicología, la Sociología y la Antropología con relación al comportamiento del elemento humano y aportar su punto de vista para que el enfoque al interior de las organizaciones sea el de la tendencia de humanización del trabajo.

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GENERALIDADES Concepto de organización

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n el programa académico se observan dos entidades que contemplan el término organización en apartados distintos: uno, en el comienzo como es el título de esta unidad primera; y el otro, en la unidad III con el nombre de La empresa y sus formas de organización. Lo anterior no significa necesariamente que se habla de dos temas distintos. Por un lado, es importante señalar que el término organización, en este caso, alude a una de las funciones administrativas, señalando específicamente ciertas características que invaden la esfera de la administración. Por otro lado, el mismo término alude de igual forma a señalar la existencia de un conglomerado más abiertamente en la sociedad como un conjunto de elementos que conforman la entidad organizacional y que en ella se puede establecer que existan actividades empresariales cuyo objetivo principal se encuentra en la obtención de utilidades o ganancia económica, conocidas como empresas. Además, hay, en lo que hemos denominado sociedad, un conjunto de entidades que privilegian otras formas de organización que no se encuentran en el logro específico de la ganancia económica, sino, más bien, en otras actividades muy diversas, ejemplo de ello pudieran ser organizaciones tales como: la Iglesia, sindicatos, hospitales, clubes, asociaciones, etcétera. Para esclarecer el término mencionado al comienzo de este apartado, o sea como función administrativa, cabe señalar que en lo que se ha llamado el proceso administrativo existe un 21 21


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elemento que hace mención del término organización; este término es en razón de definir substancialmente lo relacionado con la formalidad e informalidad existente en la organización o empresa de la que se trate. Como función administrativa La función de organización dentro de la significancia del proceso administrativo 1 (Previsión, Planeación, Organización, Dirección y Control) define la forma como la empresa será conformada funcionalmente, o sea, esta función determinará el tipo de organización, la división de trabajo, la forma de autoridad, la unidad de mando, el tramo de control, etcétera, al que la organización, como entidad, se sujetará en su operación cotidiana. La función de organización establecerá un sinnúmero de actividades que las áreas sustantivas de la empresa u organización requieran para lograr que la actividad genérica se traduzca en un mecanismo armonioso para alcanzar las metas propuestas por la empresa2. Así, el término organización es finalmente un conjunto de actividades que se irán definiendo conforme al propio quehacer del área sustantiva al que pertenezca, ya sea en el área de finanzas, de mercadotecnia, de recursos humanos o de producción.

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“Como administración es jerarquía y distribución de puestos y funciones en una empresa, y, además, una fase del proceso administrativo” Hernández y Rodríguez, Sergio, (2006), Introducción a la administración, McGraw Hill, México. Cabe señalar que ambos términos, “organización y empresa” son entendidos en el entorno como lo mismo. La diferencia estriba en que todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas.

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Como organización social El término organización en el ámbito social es definido por Hall como una “colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de comunicación de membresías…” (Castillo, et. al., 2005: 36). Otro autor las presenta como que “las organizaciones son difíciles de ver. Vemos sus resultados, como un edificio alto o una estación de trabajo de computadora o un empleado amable” (Daft, 2000: 11). En este sentido se puede observar que la organización social es, por así decirlo, un entidad cuya estructura se establece por un orden de cosas que es regulado por un marco normativo. En otras palabras, las reglas, sistemas, normas, etcétera, fijan el quehacer de los individuos con el propósito de encarar la actividad empresarial. Los miembros de la organización establecen canales de comunicación para eficientar sus tareas. “Cuando se habla de una colectividad o de un conglomerado social se pretende dar a entender que hay una escisión del todo, una separación que hace uso de conceptos para explicar lo sucedido en ese conglomerado” (Castillo, et. al., 2005: 37). Siguiendo con la definición de Hall: “esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas; las actividades tienen resultados para los miembros de la organización, la organización misma y la sociedad” (Castillo, et. al., 2005: 37). Esta breve definición de organización social nos permite ampliar el concepto diciendo que la organización es una entidad social compuesta de un conjunto de elementos que operan armónicamente bajo un entorno controlado cuyo único fin es lograr las metas establecidas por quienes la conformaron. Ellas se representan por sí mismas con diversas formas de estructuras físicas, puesto que son tan comunes y dependemos tanto de ellas que la propia 23


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cotidianeidad nos las presenta con actividades diferenciadas, por ejemplo: el trámite de algún documento, el nacimiento de un hermanito en un hospital, la asistencia en un templo cristiano, el pago de un servicio, la representación de un agente de ventas, etcétera, de allí la importancia de ellas, debido a que se encuentran moldeando la vida de las personas. Factores básicos de organización en la relación jefe-subordinado En el apartado anterior, donde se define organización social, se hace mención de algunos elementos que se integran para explicar el concepto organización social, tales como: orden normativo, niveles de autoridad, de colectividad con fronteras, sistemas de comunicación, etcétera; estos elementos operan bajo la función de organización, que, según Daft, pertenecen a lo que se llama “Dimensión Estructural. Las dimensiones estructurales proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización. Crean una base para medirlas y compararlas” (Daft, 2000: 15). La otra dimensión referida por el mismo autor es referida a la Dimensión Contextual (organización social) y éstas “caracterizan a toda la organización, incluso su tamaño, tecnología, ambiente y metas. Describen el marco organizacional que influye y modela las dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales pueden causar confusión porque representan, tanto a la organización como al ambiente” (Daft, 2000: 15). “La división de trabajo, la delegación de autoridad, la unidad de mando y el tramo de control” pertenecen a la Dimensión Estructural referida por Daft (2000).

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División del trabajo Cuando se habla de la división del trabajo surge inmediatamente un personaje del siglo XVIII llamado Adam Smith, economista de profesión y filósofo por vocación. Él, “utilizando el ejemplo de una fábrica de alfileres para destacar la importancia de la división y especialización del trabajo” (Hodge, et. al., 1998: 11: remarcado nuestro), es el responsable de acuñar el término división y especialización del trabajo. Está claro que los procesos de fabricación requieren de diferentes especializaciones. Incluso los espacios físicos en donde se realizan los diversos procesos necesitan también de adecuaciones donde se llevarán a cabo dichos procesos de producción. La especialización es entonces una condición que establece la segmentación de la tarea y el espacio físico en donde se realizará. La definición de los objetivos es, finalmente, la base substancial que llevará a la organización a establecer forzosamente la división del trabajo. Puesto que cada empleado es contratado para una determinada función, la complejidad se encuentra en determinar los aspectos comunes en que convergerán cada uno de ellos. Por ejemplo, en la fábrica donde existen diversos procesos de producción, donde habrá, de igual manera, procesos similares para diferentes productos, además los procesos de producción requieren diversos conocimientos; para cada proceso existe uno o más especialistas. Con lo anterior se puede definir que la división del trabajo es la separación de la actividad en diferentes procesos, logrando con ello la especialización para alcanzar la eficiencia en el trabajo. Existen muchas organizaciones de gran tamaño que requieran de fragmentar las actividades hasta llegar probablemente a lo que se ha denominado tarea o sub-tarea. Esta situación lleva a acrecentar el número de trabajadores a tal 25


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grado que si se descuida el aspecto de equilibrio que debe existir entre el producto generado por cada individuo y el aumento de personal, se puede llegar a una reducción de la producción promedio. Cabe señalar que el grado de especialización tiene que ver con el número de tareas. Si es bajo, serán más las tareas por realizar, por el contrario, si es alto, serán menos (Daft, 2000). Delegación de autoridad Antes de entrar al punto de la delegación de autoridad es necesario decir que la autoridad es origen y fundamento de la organización formal racional. La organización es una entidad oficial reconocida socialmente y se sustenta como una forma obligada para lograr los objetivos que los grupos diversos que la componen necesitan para complementar sus necesidades. Existe en toda organización un aspecto importante que debe entenderse adecuadamente. Las actividades las realizan los trabajadores de la organización. Éstas no son iguales en contenido ni en rango de importancia para que cualquier trabajador las lleve a cabo. Hay actividades que requieren de cierta autoridad para poderlas ejecutar y esto en razón de lo delicado que es realizarlas. Por ejemplo, la autorización de un documento requiere de un estatus administrativo y solamente el gerente puede otorgarlo; para ello, el gerente necesita la autoridad suficiente y necesaria para que dicha autorización se dé sin ningún problema. Si el gerente en todo caso, por su nivel y rango de autoridad en la organización, tiene demasiadas tareas, necesita entonces delegar autoridad para que un subordinado de un rango de autoridad menor pueda 26


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llevarla a cabo. Viene entonces un proceso que se denomina delegación de autoridad que no es otra cosa que la de conceder o conferir autoridad de uno que la tiene a otro que la tendrá. Nadie podrá ceder o conferir autoridad de no ser por un superior a un inferior. La autoridad viene de la parte superior de la estructura organizacional; entre más permanezca en ese nivel más centralizada será la organización. Este punto de la delegación de autoridad se liga directamente con lo que se llama el proceso de la toma de decisiones. Cuando la delegación de autoridad se da y baja a los niveles inferiores de la organización y la toma de decisiones se comparte con un mayor número de empleados, entonces se dice que la organización es más descentralizada. Se observa que en este proceso de la delegación de autoridad se involucra a más personas que se hacen responsables de las actividades de la organización, haciendo partícipes a los demás miembros de la organización en la toma de decisiones. La delegación de autoridad es un proceso que concede o confiere autoridad de un jefe (superior) a un subordinado (inferior) para que el proceso de toma de decisiones sea ágil y eficiente para lograr con mayor prontitud las metas de la organización. La costumbre nos hace suponer que la delegación de autoridad es sólo de arriba hacia abajo. Según Taylor la delegación de autoridad puede ser “hacia abajo, hacia arriba o lateral” (Terry y Franklin, 2005: 285). La delegación hacia abajo es la más común, en tanto que la delegación hacia arriba se observa “por los gobiernos estatales al gobierno federal, y la delegación lateral por ciertas iglesias en la federación de iglesias” (Terry y Franklin, 2005: 285). Ahora bien, existen algunas dificultades que se observan en los mismos empleados cuando éstos manifiestan que los objetivos no son alcanzados debido a que no cuentan con la autoridad necesaria para hacerlos 27


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cumplir y la pregunta sería: ¿Por qué los gerentes no delegan autoridad? Terry y Franklin (2005) mencionan siete puntos por lo cual los gerentes no delegan: “1) Tendencia del ser humano a querer hacer las cosas personalmente; 2) Dejar de asumir la función administrativa al ser promovido a las filas de la administración; 3) Temor a quedar expuesto; 4) Aceptación inconsciente de la teoría de la persona indispensable; 5) Deseo de dominar; 6) No estar dispuesto a correr riesgos; 7) Actitud de que el subordinado es incapaz de usar adecuadamente la autoridad” (Terry y Franklin, 2005: 288). Se puede observar en lo anterior que el problema radica principalmente en la actitud de las personas, condición que requiere ser expuesta para remediar dicho problema. Los mismos autores sugieren ocho medidas para revertir la renuencia de los gerentes a delegar autoridad y son: “1) Hacer que el delegador potencial se sienta seguro; 2) Establezca la necesidad y la firme creencia en la delegación; 3) Establecer un clima de trabajo libre de temor y frustración; 4) Enlazar con una planeación inteligente; 5) Determinar la forma en que el delegador vigila sus obligaciones; 6) Determinar qué delegar y proporcionar la autoridad adecuada; 7) Elegir prudentemente al delegado; 8) Brindar ayuda al delegado” (Terry y Franklin, 2005: 287-2893). Con estos consejos se puede, al menos, tratar de resolver algo y aliviar el proceso de la toma de decisiones para lograr las metas y objetivos organizacionales. Unidad de mando La unidad de mando descrita por Henry Fayol, y citada como uno de los catorce principios de la administración, establece 3

Para una mayor explicación de cada punto ver Principios de Administración de Terry y Franklin, 2005, editorial CECSA.

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que “cada subordinado recibe órdenes de un sólo superior”. Cada unidad de servicio de la organización tiene un responsable que se hace cargo de operar la unidad con el fin de lograr las metas de dicha unidad de servicio. El principio define que cada subordinado existente en la organización debe tener uno y sólo un jefe a quien le rendirá cuentas de su ejercicio laboral. El problema que se genera cuando un subordinado es mandado por más de un jefe es la pérdida de control que el jefe tiene sobre el subordinado, pudiendo éste último escudarse en que ya informó a otra persona sobre la responsabilidad de su tarea, creando, de esta manera, una especie de anarquía laboral, confundiendo a ambos jefes y al subordinado. “La realidad es que este principio (de la unidad de mando) no siempre se cumple, pues cuando un subordinado es mandado por otro de mayor jerarquía, sin ser su jefe inmediato, rompe el principio, creando inconformidad, tanto en el jefe inmediato como en el subordinado que fue mandado; a esto se le llama en el argot administrativo “el monstruo de dos cabezas” (Castillo, 2004: 40). Monstruo que habita en muchas organizaciones y que resulta difícil liquidarlo. Tramo de control Es común hablar de la distancia que hay entre un jefe y un subordinado, y para muchos puede no significar algo este asunto de la distancia. Puesto que cuando un jefe aborda a un subordinado sería impensable decir que existe más distancia que la que puede haber entre dos personas al estar una frente a la otra. La organización, del tipo que esta sea, es impensable hasta que ésta no se manifieste gráficamente. Un organigrama es un gráfico que dibuja en forma escalar las funciones de la empresa. Y en ese gráfico también puede observarse la 29


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composición de la organización en términos de los tipos de autoridad. Incluso la forma en que la organización hace su departamentalización. Sin embargo, el organigrama rara vez muestra el número de personas que está ubicado en cada puesto o área. El tramo de control es el “grado o alcance de control…” (Terry y Franklin, 2005: 265). Los autores hacen referencia “al número de subordinados inmediatos que depende de un gerente” (Terry y Franklin, 2005: 265). Escalarmente estaremos diciendo que la distancia que existe desde alguien que ostenta autoridad hasta llegar a un subordinado, sea éste en el nivel en que se encuentre, se le llama tramo de control. Es claro que entre más niveles descienda el jefe a cuya responsabilidad corresponda, el tramo de control es más largo. “Las implicaciones de este principio en la organización van hacia la construcción de una red de mando que se desplaza espacialmente (en forma descendente u horizontal). En términos organizacionales, a segmentar las funciones de la organización. En tal sentido se crea un ejército de sujetos responsables de distintas áreas que deben armonizar sus esfuerzos para alcanzar el objetivo organizacional…” (Castillo, 2004: 41). Cabría hacer la pregunta: ¿Cuántos empleados serían los adecuados para depender de un jefe? La respuesta no se encuentra a la mano; lo que sí se puede decir es que las habilidades de cada jefe marcan la diferencia, puesto que habrá jefes cuyo dominio de comportamiento permite alargar más el tramo de control, y en caso contrario, acortarlo. Contribución de las ciencias conductuales: El estudio de las organizaciones y de las personas hace que las ciencias sociales y exactas aporten conocimientos para 30


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dominar ambas entidades. En este sentido las organizaciones reclaman más de sus gentes y de sus directivos para lograr las metas, mismas que las (organizaciones) orillaron a formarlas. Las diversas perspectivas que se involucran con la conducta humana tratan de explicar por qué el hombre es como es. Si la razón primordial es lograr armonía entre el género humano, también lo es que la construcción de distintas formas de organización lleva al hombre a tratar de dominar más el resultado de la acción cotidiana del mismo hombre. “Los estudiosos de la administración han incorporado material para abultar, no en demasía, pero sí lo suficiente para entender que otras disciplinas, tales como la Psicología, la Sociología, la Antropología, el Derecho, las Matemáticas, la Economía y otras, han encontrado en la administración una herramienta creadora e innovadora de un pensamiento que orienta, si así se desea, el quehacer de ellas” (Castillo, et. al., 2005: 45). Si bien, como lo señala la cita anterior, las disciplinas se han beneficiado de los atributos que la ciencia de la administración aporta a las demás ciencias; a desarrollar mejor la fuente de tal ciencia. También lo es que, gracias a las aportaciones de las ciencias en general, la administración está en condiciones de generar una mayor influencia en las organizaciones donde se utiliza como una herramienta básica para el desarrollo de las funciones organizacionales. “Cada disciplina de estudio estructura los principios que la administración les dispone para hacer de la actividad un evento con miras a un mayor éxito, a la vez que cada disciplina, por su propio desarrollo, contribuye al fortalecimiento de la administración” (Castillo, et. al., 2005: 45). Así, cuando se habla de contribución a la administración de las ciencias, se debe tener claro que las ciencias de la conducta han hecho aportaciones de mucho valor debido a que estas disciplinas tienen que ver directamente con el ser humano, tratando de explicar el comportamiento del hombre 31


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en relación con él mismo y la sociedad (Castillo, et. al., 2005). En tal virtud, la actitud de las personas puede explicarse desde muchas ciencias que se relacionan. Psicología En la actualidad hay un mayor número de organizaciones que se ocupan de conocer más profundamente a sus trabajadores, y eso con el fin de ubicarlos donde puedan ellos mismos obtener plena satisfacción por lo que hacen; claro está que, si lo logran, el rendimiento de los trabajadores impactará en las metas de la organización donde las utilidades puedan ser mayores. Un ejemplo de lo anterior, en la década de los 30’s, “son los famosos estudios Hawthorne en la Western Electric y proporcionaron una nueva escuela de pensamiento administrativo” (Terry y Franklin, 2005: 46). El experimento de “Elton Mayo ayudó a construir una serie de teorías encaminadas a descubrir nuevas formas de relación entre la organización y los trabajadores o más bien entre los patrones y los sectores laborales” (Castillo, et. al., 2005: 48; Castillo, 2004: 67-8). Por lo que la “Psicología podemos entenderla como el estudio de la conducta humana y a partir del siglo pasado los psicólogos industriales se han avocado a entender el comportamiento de los trabajadores en el quehacer del trabajo colectivo” (Castillo, et. al., 2005: 48). Muchos partidarios de la escuela del comportamiento humano han enfocado su energía para demostrar que el hombre, a pesar de su diversidad, puede agruparse en cualquier organización llevando consigo la idea de mejorar su esfuerzo; por ello, los que aprueban y defienden la postura del comportamiento “consideran que el punto importante y focal de la acción administrativa es el comportamiento del ser humano. Qué es 32


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lo que se logra, cómo se logra y por qué se logra se considera en relación de su impacto e influencia sobre las personas, que son el componente de verdadera importancia de la administración” (Terry y Franklin, 2005: 46). También se puede decir que “los escritos de Freud y sus seguidores acerca de la motivación subconsciente, de necesidades frustradas y de la importancia de actitudes y sentimientos en la conducta, tuvieron influencia en los partidarios de las relaciones humanas” (Kast y Rosenzweig, 2000: 87-88; Castillo, et. al., 2005: 49). Para terminar, existe en esta disciplina un conjunto de elementos que deben considerarse como fundamentales, a decir que el comportamiento, la motivación y el logro en la persona o grupo de personas se convierte en fundamento esencial de búsqueda permanente en la estructura de valores, que deben mostrarse como básico para dirigir la acción cotidiana de quienes integran la organización. Sociología Otra escuela que se observa de esta disciplina es la llamada Escuela Social. Las personas y las cosas se vinculan para obtener de ello el máximo provecho posible. En esta llamada vinculación se debe precisar que la estructura social llamada organización o empresa se enlaza con la estructura comunitaria, pues es razón principal que organización y comunidad conozcan sus límites. Un punto es que la organización presta servicios a la comunidad y resuelve un conflicto que se genera por la expansión de la comunidad; en tal sentido las personas que se encuentran en ambas organizaciones pueden maximizar su esfuerzo entendiendo sus límites y acrecentando sus metas. Se debe entender que en una organización cualquiera las personas se ven obligadas 33


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a interactuar lo que resulta de ello que las relaciones personales son finalmente una construcción que depende del grado de entendimiento entre ellas. El asunto es que no toda actividad organizacional es formal ni tampoco lo es informal, por lo que deben existir acuerdos que hagan posible la construcción de diversas formas de organización que den como resultado la obtención de las metas organizacionales y de las metas personales. En tal condición, en la organización existen acuerdos que se construyen y que tienden a respetarse. Cuando uno de estos acuerdos es quebrantado por la irreverencia de uno de los participantes de dicho acuerdo, el conflicto que se genera propicia acuerdos diferenciados que se tienen que respetar hasta que suceda de nuevo un rompimiento. En tanto eso ocurra, los trabajadores tienden a seguir consolidando sus acuerdos, generando una cultura que pueda mantener esos acuerdos. Recordemos que entre las estructuras de las personas y la estructura organizacional existe una estructura de interacción (Terry y Franklin, 2005) que mantiene ambas en un estado latente e interactuante, además de alejarlas del conflicto. En lo anterior el liderazgo resuelve en gran medida esa condición de equilibrio, pues mantiene ambas estructuras en un estado de interés personal-grupal. Las personas tienen su participación organizacional bajo acuerdos consagrados en la relación entre ambas personas o grupos de personas. Los intereses de quienes participan en la organización se hacen evidentes al momento mismo en que surge un nuevo conflicto organizacional. Los escritores e investigadores reconocidos en este campo sociológico son: Max Weber, erudito alemán que “ha sido designado el padre de la burocracia” (Terry y Franklin, 2005). Además de Emile Durkheim y Vilfred Pareto. Influencia que 34


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llegó a “Mayo y en otros partidarios de la ciencia del comportamiento…las últimas contribuciones a esta escuela vienen de Rensis Likert, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Fred Herzberg y otros” (Terry y Franklin, 2005: 49). Antropología El término antropología cultural alude al hombre en lo referente a su conducta social (Castillo, et. al., 2005: 51), según la definición de algunos diccionarios. Vale decir que este aspecto de la cultura le da un significado distinto a lo que pudiera decirse de antropología criminal, pues el término criminal se orienta más al término delincuencia. “Los estudios de los antropólogos difieren en dos vertientes: el primero de ellos es que estudia a los grupos sociales en su entorno, en forma holística, sin separarlo del resto que lo define como tal. El segundo considera el comportamiento de una base societal con respeto a otra. Así las culturas son contrastadas con sus semejanzas y sus desigualdades. Estos estudios aportan grandes conocimientos, pues debemos tener claro que los valores, las costumbres, hábitos, etcétera, difieren de una cultura a otra” (Castillo, et. al., 2005: 52)4. Las relaciones humanas Las relaciones humanas, desde los comienzos de los estudios Hawthorne en la Western Electric, en 1930, dio comienzo una era en que las personas debieran verse como tales; no así 4

Para ampliar el tema se sugiere la lectura de “Fundamentos básicos de administración” por Oswaldo del Castillo Carranza y colaboradores.

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como se estaba tratando a los sujetos en la organización. Hacer referencia a las ciencias conductuales es con la finalidad de develar la parte que ha estado en el campo de los estudios organizacionales, pero que se mantiene oculto, como es el caso que se está tratando. Muchos empresarios buscan encontrar en diversos estudios la forma de hacer producir más a las personas con menos inversión en la fuerza laboral. “La Psicología, la Sociología y otras ciencias sociales han sido desarrolladas por innumerables teóricos para dar explicaciones a la conducta de los individuos, pero en el caso que nos ocupa han sido utilizadas para incrementar la producción como una forma de patentizar el desarrollo industrial” (Castillo, 2004: 67). En tal situación, el desarrollo de las ciencias conductuales deben servir más al desarrollo del hombre y su comprensión por él mismo, más que servir a otros para su explotación con el conocimiento descubierto. Recordemos que las relaciones humanas fueron una transición que se da de un modelo industrial agotado llamado cientificismo. Producto de lo anterior es que los industriales de esa época convocaron a diversos estudiosos a dar con la explicación de lo que estaba sucediendo en el tiempo de la gran depresión en los Estados Unidos. Concepto, generalidades y objetivos principales Haciendo un poco de historia tomaremos una parte del libro Fundamentos Básicos de la Administración (2005), editado por la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa. “Este enfoque o premisa, también conocida como escuela humano relacionista, por centrar sus esfuerzos en el 36


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aspecto humano de la administración, es un pensamiento administrativo que marca un cambio de paradigma con respecto a lo establecido por la administración científica, donde se afirmaba que el único interés del hombre era el económico; por otro lado, los precursores de esta escuela afirmaron que tal aseveración era falsa, ya que el hombre tenía otros objetivos además de los considerados por Taylor y sus seguidores. Pero hay que resaltar un dato curioso: los fundamentos de este pensamiento administrativo no surgen de una investigación planeada para verificar sus premisas, sino de manera inesperada. Todo empezó cuando Elton Mayo y sus colaboradores fueron contratados para realizar un estudio que permitiera identificar las causas de la alta rotación y la baja productividad en una empresa; los resultados fueron asombrosos ya que salieron a flote factores que no habían sido considerados en dicho estudio; lo demás es historia, a partir de estos hallazgos ellos desarrollaron lo que se conoce como la teoría de las relaciones humanas, la cual se describe a continuación. “Este pensamiento administrativo tuvo sus orígenes, tal como lo señalamos anteriormente, en los escritos de Elton Mayo (1880-1949), psicólogo australiano que emigró en 1922 a los Estados Unidos donde trabajó como profesor en la Universidad de Harvard, considerado el representante más influyente de esta escuela. Desde esta universidad, Mayo y un grupo de colaboradores realizaron varias investigaciones; la primera se llevó a cabo en un molino textil en Filadelfia y comprendió de 1923 a 1924; su objetivo era identificar el por qué de la alta rotación de personal y la fatiga del mismo. Mayo pensó que las jornadas de trabajo eran agotadoras y ese era el motivo de la renuncia de los empleados, para lo cual les asignó periodos de descanso programados por ellos mismos; el 37


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resultado fue sorprendente, inmediatamente la deserción disminuyó y los obreros automáticamente aumentaron la producción, por lo que infiere que la fatiga era la causa del problema y al eliminarla desaparecieron los efectos colaterales que la generaban. Pero también pensó que el hecho se debía a que los obreros se hacían partícipes de la dirección de su propio trabajo. “El segundo estudio llevado a cabo por Mayo se realizó en una industria de fabricación de equipos y componentes electrónicos (Western Electric Company), la cual contaba con aproximadamente 30 mil empleados; estaba situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne –del cual proviene el nombre del experimento–, los cuales se llevaron a cabo en el periodo 1927-1932, y pusieron de manifiesto la importancia de los grupos por cuanto a su efecto en la conducta individual en el trabajo. El experimento consistió en seleccionar a una sección de trabajadores y mejorarles sus condiciones laborales; por otro lado se tendría un grupo de control que seguiría en las mismas condiciones, para lo cual se les pidió su colaboración. Al grupo seleccionado se le modificaron las condiciones ambientales, tales como la iluminación, temperatura, ruido y humedad, y sucedió algo inusitado, tanto el grupo con cambios físicos como el de control, presentaban un aumento de producción similar; de lo anterior Mayo identificó que había otras variables que influyeron en el aumento de la producción, pero no sabía exactamente cuáles eran; a raíz de eso se abandonó el experimento y en su lugar, los investigadores empezaron a entrevistar a los obreros; sus respuestas estuvieron enfocadas en dos aspectos: a) que se les explicó el objetivo del proyecto, b) además se sentían tomados en cuenta como seres humanos y no como simples máquinas de producir. En ese sentido los hallazgos fueron 38


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igual de sorprendentes que el experimento original, ya que arrojaron que los grupos trabajaban con una motivación que difería del resto de sus compañeros. “Posteriormente se puso en práctica lo anterior, pero ahora considerando a los dos grupos seleccionados previamente; los resultados fueron muy similares, por lo que Mayo y sus colaboradores concluyeron que los obreros se convirtieron en grupos de trabajo solidarios y contentos, de manera que era la actitud de los mismos lo relevante de dicha investigación. “Pero los hallazgos del experimento, ¿podrían ser reproducidos en el resto de la organización? Para responder a tal interrogante Mayo y sus colaboradores iniciaron un segundo estudio dentro de la misma fábrica; éste consistió en otorgar estímulos económicos para aumentar la producción; los resultados también fueron sorprendentes, ya que a pesar de haber variado la forma de estimularlos económicamente, la producción no aumentó en forma significativa. Lo anterior le sirvió a Mayo para criticar duramente la teoría de la administración científica, ya que le proporcionó los elementos para afirmar que el hombre no sólo tiene aspiraciones de tipo económico, tal como había sido señalado por Taylor. “En resumen, Mayo detectó finalmente que en la organización existían los grupos informales, los cuales se formaban de manera espontánea y esa unión los hacía solidarios, establecían metas comunes y como resultado de ello aumentaba la producción. Pero el experimento continuó y se llevó a cabo un tercer trabajo con un tiempo aproximado de dos años; consistió en entrevistar a 20 mil empleados de la misma compañía; los resultados también fueron sorprendentes, pues al dejar hablar libremente al entrevistado afloraron sentimientos de frustración y enojo por problemas 39


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laborales pasados y presentes, los cuales no eran atendidos y a veces ni conocidos por la administración, de tal manera ellos concluyeron que la falta de comunicación entre los obreros y la dirección de la empresa era otro factor que disminuía la producción. La solución a esta problemática fue establecer canales de comunicación entre ambos, por lo que se colocaron letreros informativos, circulares, periódicos internos, etcétera. Los estudios en esta organización se dieron por concluidos por la influencia de la depresión económica de los Estados Unidos, durante los años treinta. “Mayo y sus colaboradores llevaron a cabo otros dos proyectos después de la Segunda Guerra Mundial. En concreto, sin así pretenderlo, el experimento de Hawthorne5 sirvió de base para una nueva teoría administrativa, la de las relaciones humanas, la cual tuvo una gran influencia en su época y actualmente muchos investigadores retoman algunas de sus premisas, ya que la contribución de Mayo al pensamiento administrativo fue determinante, al colocar al empleado en un contexto totalmente opuesto a lo establecido por las escuelas que le antecedieron, y marcó un hito en la forma de concebir la administración en la organización” (Castillo, et. al., 2005: 85-9).

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Este experimento permitió delinear los principios básicos de la Escuela de las Relaciones Humanas; para mayor detalle de los mismos, consultar Introducción a la teoría de la administración, Chiavenato (2000). “Recordemos que jamás podremos separar por completo el lado humano del mecánico”, esta frase, plasmada en su libro Dynamic Administration publicado en 1941, ocho años después de su muerte, permite apreciar toda la fuerza del pensamiento de Mary Parker Follet, quien siempre estuvo procurando por las relaciones humanas y más que nada por enseñarle a las personas la importancia de los principios.

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Las relaciones humanas dentro de la empresa Como se menciona en el apartado anterior, la escuela de las Relaciones Humanas significó alargar el modelo agotado del cientificismo, agregando una variable que no se había considerado en la relación obrero-patronal: al ser humano. El individuo empezó a ser considerado como persona que piensa y decide, que siente alegría y se angustia, condición que antes no fue considerada importante por ser objeto material en un proceso de trasformación (máquina-hombre-máquina). “Por otro lado, es importante señalar la contribución, a esta escuela, de Mary Parker Follet (1868-1933)6; nacida en Boston, realizó estudios de filosofía, leyes y ciencias políticas; su idea partió de la premisa de que es posible establecer una filosofía administrativa, basada en que cualquier organización debe estar fundada en el reconocimiento de los deseos motivacionales del individuo y del grupo, por lo que ella enfatizó que el problema básico de cualquier institución es armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo para lograr realizar el trabajo con la máxima eficiencia posible. “En ese contexto ella asume que la autoridad es un acto de subordinación ofensivo a las emociones humanas y por lo tanto no puede ser una buena base para una sociedad cooperativa; por eso propone que se eliminen y, en su lugar, surjan autoridades por funciones (George, 1981:131). Una persona no debe dar órdenes a otra, sino que ambas deben ponerse de acuerdo para decidir conforme a la situación (Dessler, 1979). “De acuerdo con lo anterior, Follet observa la necesidad de que los elementos de la organización se muevan en una acción cooperativa hacia el logro de los objetivos globales: la colaboración de cada una de las partes hacia la organización, como fórmula a través de la cual mantener en cada una de 41


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esas partes una cierta independencia en su forma de actuar. La autora menciona que el administrador debería no solamente considerar lo que es bueno para su departamento, sino también lo que es bueno para la organización desde el punto de vista del departamento. El problema fundamental que se presenta en esta forma de pensar es la necesidad de contar con elementos integradores que aglutinen las diferentes visiones que los departamentos tienen de la organización. Es decir, la coordinación de los diferentes elementos de la organización se convierte entonces en un objetivo prioritario. “Para eso, Follet afirma que para lograr la conjunción de los diferentes departamentos es necesario hacer uso de la responsabilidad, la que a través de su enfoque la convierte en una dimensión dentro del quehacer organizacional. Tradicionalmente (administración científica) la responsabilidad había sido delimitada a cada individuo por la función o por la actividad que desarrolla dentro de la organización. Sin embargo, ella señala que no hay que olvidar que nuestra responsabilidad no termina con el hacer de una función en particular, sino que deberíamos ser responsables por el todo. Es indudable que para satisfacer este requisito, por cuanto a la responsabilidad comparada, se requiere variar la forma tradicional en la que, hasta entonces, habían sido administradas las organizaciones. Esto es, se necesita el pasar de un modelo que tiene como base la responsabilidad individual, a otro en donde la responsabilidad colectiva se convierte en aspecto primordial. “Los supuestos anteriores deben considerar que la señora Follet escribió sus artículos sobre administración de los negocios durante la segunda parte de los veinte y la primera parte de los treinta. Durante este periodo en las teorías de la organización, aunque estaban profundamente influidas por 42


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los pensamientos derivados de la administración científica, se empezaban a notar ciertos problemas en la aplicación general de la misma a la problemática que enfrentaban las organizaciones. Su pensamiento se ubica dentro de un sistema en el que la cooperación entre los diferentes elementos que integran la organización o el departamento es considerada como la herramienta fundamental que rige el quehacer diario del administrador (gerente) dentro de las organizaciones. El aporte de esta autora a la escuela de las relaciones humanas es muy importante, ya que rescató el valor del trabajador como ser humano; además, se adelantó a su tiempo al considerar que la responsabilidad debía ser compartida por todos los elementos de la organización; algo muy similar a los equipos de trabajo en la calidad total. Esto se puede apreciar con mayor claridad en los comentarios que hace la autora sobre el trabajo del administrador, y en los que dice que el papel que el gerente debe desarrollar para administrar dicho tipo de organizaciones se hace vital bajo esta forma de pensar. El rol fundamental del gerente es el de integrador de intereses de las diversas partes de la organización involucradas en el problema. Follet (1973: 64) menciona que el gerente requiere de tomar siempre en cuenta tres elementos básicos que la organización tiene: 1. Trabajadores, incluyendo trabajadores industriales y administrativos. 2. Consumidores (clientes de la organización). 3. Inversionistas (proveedores de los recursos financieros que la organización requiere). “El gerente debe contemplar, tanto factores internos como factores propios del medio ambiente en el que su organización se encuentra, y solamente al contemplar los 43


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intereses de esos tres factores el gerente puede hacer de la organización una entidad cooperativa” (Castillo, et. al., 2005: 90-3).

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Objetivos de la unidad * * * *

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Comprender los distintos tipos de variables que influyen en el comportamiento de los elementos humanos, identificando los distintos factores que determinan las diferencias individuales. Analizar y discutir la importancia del comportamiento grupal para que prevalezca un clima organizacional satisfactorio. Diferenciar el Trabajo en equipo del trabajo en grupo considerando todos los factores que los identifique. Crear conciencia de que los valores no se pierdan sino que se trasforman en el nuevo proceso de cambio permanente que nos sirven para preparar el escenario que permita entender y comprender los fundamentos del comportamiento humano al interior de las organizaciones, así como la inteligencia emocional y motivacional en los mismos. Comprender la importancia del proceso de socialización identificándose con los distintos factores.

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COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL INDIVIDUAL Y GRUPAL Y GRUPAL EN LAS ORGANIZACIONES EN LAS ORGANIZACIONES

Análisis del comportamiento individual

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l comportamiento humano tiende a hacerse distinto cuando el sujeto se encuentra solo, y posiblemente otro cuando se encuentra acompañado o en grupo. La forma de ser de cada ciudadano está supeditada, algunas veces por la herencia, y otras por el entorno donde se desarrolla y crece. Tal situación debe ser entendida, y de hecho lo es, cuando existe el reconocimiento de tal o cual habilidad que se encuentra en uno y no en el otro. El modo de ser y de comportarse alude a dos elementos que deben analizarse adecuadamente: el psicológico y el fisiológico. Concepto de conducta o comportamiento El modo de ser y de comportarse de un individuo puede decir mucho o nada si la acción que toma dicho individuo carece de un contexto digno de ubicarlo. Para muchos, si un individuo se comporta de una manera no quiere decir que él tiene un problema de conducta si la acción que ejerce es justificada en términos normales; o sea, dentro de un parámetro medible que señala cierto equilibrio de las emociones. Se puede esperar, entonces, ciertas conductas 47


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de los individuos en determinados escenarios que no rompan con lo dispuesto para tal acción. Ejemplo de ello sería un estado de tristeza ante la muerte de un ser querido. Otro ejemplo sería el reclamo con firmeza ante una mala atención de un vendedor en una tienda departamental. Sin embargo, si el individuo rompe en ira porque el vendedor no lo atendió en el tiempo que el cliente considera que debió hacerlo, y no existe motivo alguno que justifique esa acción, entonces la conducta del cliente podría considerarse como irracional. Un último ejemplo pudiera ser el siguiente: si los trabajadores de una tienda incurren en faltas consideradas por las políticas de la organización como contrarias a la normatividad, entonces esa conducta de los trabajadores establece una condición punible cuya consecuencia para los trabajadores pueda ser el despido justificado. También la conducta puede explicarse en función de que los estímulos que recibe la persona sean los primeros de carácter psicológico (reconocimientos, menciones, honoríficas, promociones, etcétera), o materiales (premios, membresías, acciones, etcétera). Los estímulos tienden a ejercer en las personas un sinnúmero de influencias que se manifiestan en formas diferentes. Las empresas que ejercen este tipo de estímulos lo hacen con el deseo de que los individuos que los reciben puedan ajustarse a los requerimientos con mayor compromiso a lograr lo que la empresa espera de ellos. Para muchos trabajadores la organización establece un marco normativo restringido que los hace ver como seres sin familia debido a que las exigencias rebasan lo que normalmente se considera como justo. Lo anterior puede verse bajo dos perspectivas: la primera que se ajusta a lo que el trabajador espera de la empresa y ésta cumple. La segunda, en la parte que es injustificada, por parte del trabajador, de 48


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no obtener lo que realmente éste merece por parte de la empresa. En ambas situaciones se obtiene, respectivamente, un trabajador contento y un trabajador molesto. El resto, la organización debe trabajar en torno a esta diferencia, sea o no culpable. Tipos de variables que influyen en el comportamiento. “El desarrollo humano es un proceso complejo que generalmente se divide en cuatro dimensiones básicas: desarrollo físico, cognitivo, emocional y social” (Rice, 1997: 9). Estas cuatro dimensiones cambian según la edad en la que se encuentra en desarrollo el ser humano. Está claro que las cuatro dimensiones dependen unas de las otras, por ejemplo: si se habla del desarrollo cognitivo no puede hacerse manteniendo al desarrollo físico sin cambio. Incluso el desarrollo social está supeditado al desarrollo emocional e igualmente al desarrollo cognitivo. Esta interrelación o interdependencia puede ajustarse según el individuo y su entorno. FISIOLÓGICAS La definición de Rice (1997) establece una serie de conceptos que ubican al individuo en diferentes temporalidades que deben considerarse para entender algunos aspectos que derivan del comportamiento de las personas. Puesto que el desarrollo físico “incluye las bases genéticas del desarrollo; el crecimiento físico de todos los componentes del cuerpo; los cambios en el desarrollo motor, los sentidos y los sistemas 49


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corporales; se relaciona, además, con temas como el cuidado de la salud, la nutrición, el sueño, el abuso de drogas y el funcionamiento sexual” (Rice, 1997: 9). Un ejemplo de lo anterior sería el caso de un deportista cuya génesis se encuentra por las condiciones físicas de sus antepasados que han mantenido una tradición en el deporte. Las características físicas, como la altura, se encuentran en las bases genéticas, pudiendo ser aprovechadas para un tipo ideal de habilidad. Claro está que el individuo debe mantener una condición favorable de su estado físico; de lo contrario no podrá desarrollar dichas habilidades. Otro aspecto que debe considerarse para el caso del desarrollo cognitivo es que éste “incluye todos los cambios en los procesos intelectuales del pensamiento, el aprendizaje, el recuerdo, los juicios, la solución de problemas y la comunicación. Incluye influencias tanto hereditarias como ambientales en el proceso de desarrollo” (Rice, 1997: 10). Por lo que la herencia y el medio ambiente juegan un papel preponderante en el individuo. PSICOLÓGICAS El desarrollo emocional “se refiere al desarrollo del apego, la confianza, la seguridad, el amor y el afecto, y una variedad de emociones, sentimientos y temperamentos. Incluye el desarrollo del concepto de uno mismo y de la autonomía y un análisis del estrés, las perturbaciones emocionales y la conducta de representación” (Rice, 1997: 10). En este sentido la variable psicológica hace que se develen en el individuo ciertas características que identifican conductas favorables o desfavorables; en el caso de las primeras, son las llamadas positivas a favor de la organización. Algunas organiza50


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ciones desarrollan programas de capacitación y desarrollo para sus empleados con el fin de avanzar más hacia este aspecto del desarrollo humano en las organizaciones. Se sabe que muchas organizaciones establecen criterios de aprendizaje que ayudan al conglomerado organizacional a construir una cultura de apoyo llevando consigo un programa académico apropiado a sus necesidades de capacitación y desarrollo empresarial. El uso de la palabra cultura va más en función de considerar a la organización como un “fenómeno cultural que varía según el estado de desarrollo de la sociedad” (Morgan, 1998: 100). Aludiendo a lo anterior el desarrollo social “hace hincapié en el proceso de socialización, el desarrollo moral y las relaciones con los pares y los miembros de la familia; discute el matrimonio, la paternidad, el trabajo, así como los roles vocacionales y el empleo” (Rice, 1997: 10). En tal virtud, se considera al individuo como un ser que presenta las ventajas que otorgan las habilidades plenas en su desarrollo. Finalmente, se debe entender que las diferencias en cada persona se presentan por las mismas características individuales, tema que se verá a continuación. Las diferencias individuales Para comprender el comportamiento organizacional es muy importante partir del entendimiento de la naturaleza humana. El conocimiento de la naturaleza biopsicosocial de los seres humanos es la base para un entendimiento de las complejas relaciones que ellos son capaces de establecer en su vida; es decir, conocer las necesidades biológicas, los requerimientos sociales y psíquicos de los individuos representa lo más elemental que hay que saber para iniciar el estudio de su comportamiento en sociedad. 51


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CONCEPTO Y GENERALIDADES Las dimensiones del desarrollo humano que se presentaron anteriormente colocan al individuo como un ser único, cuyas diferencias se marcan de acuerdo con las experiencias que ha tenido desde su nacimiento. Está claro que esas diferencias las debe conocer el responsable de la función administrativa, así como el responsable de la gestión organizacional (gerentes, directores, jefes, etcétera), como también la misma persona que realiza la actividad cotidiana. El trato que recibe una persona debe ser también diferenciado puesto que la misma diferencia individual marca diferencias en el trabajo organizacional. Habrá quienes puedan ejercer cierto tipo de autoridad, como también habrá personas que la reciban de una forma distinta. Lo anterior tiene sentido cuando se observa a otras personas haciendo variadas actividades; el conocimiento, la preparación, el temple, etcétera, mantienen alerta al gerente pues él mismo debe ser el primero en entender que sus subordinados son todos diferentes y que no puede tratar igual a todos. El reconocimiento de la desigualdad personal no debe ser motivo para la desigualdad laboral; el principio de la equidad debe sobresalir, tiene que ver con el trato justo, el salario adecuado y el trabajo igual para cada miembro de la organización en su misma categoría. BASES DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES Los teóricos e investigadores del desarrollo humano confirman que el ser humano, además de ser un constructo no acabado, presenta condiciones de perfeccionamiento durante su ciclo de vida; en este ciclo se incluye la parte activa o productiva llamada así por muchos. En tal sentido, los gerentes tienen la 52


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oportunidad de “moldear” a los subordinados para mejorar el trabajo de cada uno de los que componen la organización, precisamente por las diferencias individuales que les son propias a cada empleado. La psicología otorga esa idea en los sujetos, pues es la encargada, precisamente, de establecer marcadamente que el género humano se diferencia uno del otro desde el nacimiento por las experiencias que va obteniendo a través de su vida. HERENCIA Somos dados a exaltar las diferencias individuales cuando la referencia de cada persona viene de un antecesor. El sujeto tiene características que lo distinguen y a la vez lo asemejan a sus predecesores. Las características individuales, que son condición en los seres humanos, vienen dispuestas en la fórmula del DNA7, fórmula irrevelable, pero que es evidente muchas veces de la consanguinidad entre un abuelo y su nieto por ejemplo. Sin embargo, la conducta del individuo no puede ser explicada por los factores genéticos o por la herencia. La conducta del sujeto deberá explicarse de su construcción social (Berger y Luckmann, 1999). El individuo va acumulando experiencias a través de su desarrollo y crecimiento que lo obligarán, algunas veces, a ser de una forma en un entorno y de una distinta en otro. Hemos aprendido, mediante la cultura, a revelar conductas 7

“Los cromosomas son estructuras con forma de bastón que se encuentran en el núcleo de cada célula y que portan en los genes el material hereditario que controla las características físicas heredadas…los genes están formados por numerosas moléculas denominadas ácido desoxirribonucleico o ADN” (Rice, 1997: 69).

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diferenciadas según sea el lugar donde se comparte con otros. Ejemplo de lo anterior es la conducta que presenta un individuo en un juego de béisbol y la conducta que muestra en una funeraria. Es claro que dicha conducta fue aprendida por los roles que los sujetos tienen en los diferentes escenarios que le toca compartir con sus pares. Nada de lo anterior tiene que ver con la herencia; sin embargo, está claro que la herencia finalmente otorga atributos al individuo, que lo hacen diferente a otros. Se puede decir que un individuo, por el hecho de haber sido adoptado, niegue los atributos de sus predecesores; puede ser común que esos individuos atraigan rasgos que los hagan parecerse a sus padres adoptivos. El entorno, entonces, moldea al sujeto a adquirir ciertos rasgos que lo hagan parecerse a sus padres adoptivos. Por ejemplo, el gesto, la sonrisa, la mirada, la forma de caminar, la de sentarse, etcétera No puede negarse que la inteligencia es atributo que se explica desde la herencia; sin embargo, a la hora de hacerla efectiva mucho tiene que ver con la reproducción de la cultura en la que se ha desarrollado y crecido. Vemos hogares en los que privilegian ciertas acciones que obligan a los individuos a desarrollar habilidades que en otros ambientes son atenuados. “Un monje austríaco llamado Gregor Mendel (1822-1884) fue el primero en descubrir las leyes que determinan la herencia. Mendel experimentó cruzando plantas de chícharo y se percató de que algunas características como el color amarillo o verde, las semillas lisas o rugosas y el tamaño grande o pequeño aparecían o desaparecían de una generación a la siguiente” (Rice, 1997: 72). Lo mismo ocurre con la raza humana. Está claro que la dominancia de cierta raza sobre otra pueda ser un factor determinante en las características de los individuos y es eso finalmente lo que se quiere decir con las diferencias individuales. 54


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MEDIO AMBIENTE El medio ambiente puede ser una familia, vecindario, comunidad, país y el mundo (Rice, 1997) en donde los niños se desarrollan adquiriendo las influencias de los adultos. También las organizaciones forman parte del entorno e influencias a los sujetos de diversas maneras; ejemplo de lo anterior puede observarse en la variedad de grupos eclesiásticos que reciben adoctrinamiento con respecto a una creencia deter minada. También “son influidos por los medios de comunicación: los periódicos, las revistas, la radio y la televisión; por los líderes comunitarios y nacionales, por la cultura en donde están creciendo e incluso por las cosas que están sucediendo en el mundo” (Rice, 1997: 266). Y en ese mismo orden de ideas con respecto a la cultura industrial “podemos así decir que la gente que trabaja en fábricas y oficinas de Detroit, Leningrado, Liverpool, París, Tokio y Toronto pertenecen a la misma cultura industrial y que todos son miembros de las “sociedades de la organización”. Sus experiencias de la vida y del trabajo se ven cualitativamente diferentes de aquellos cuyos individuos viven en unas sociedades más tradicionales dominadas por los sistemas de producción doméstica” (Morgan, 1998: 101). En tales condiciones el medio ambiente condiciona las influencias que impactan a los individuos para ser de una manera y no de otra. En este sentido se puede decir que los sujetos se encuentran dispuestos a enfrentar las amenazas y a aprovechar las oportunidades que se le ofrecen. Para ello se debe estar en condiciones que permitan al individuo saber cuáles son las amenazas y cuáles las oportunidades. La conjugación que haga el individuo entre la herencia y el medio ambiente está en la capacidad de adquirir las experiencias necesarias que requiere para sobreponerse a las condiciones que le plantea 55


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cada una de las opciones por la que se decidirรก en el momento en que tenga que elegir. Existen algunos factores que determinan esas diferencias y con las cuales los individuos deberรกn identificarse plenamente, tales como la percepciรณn del mundo y de lo que lo rodea, la actitud que asuma en cada evento de prueba, el aprendizaje que obtiene en cada experiencia y la personalidad que construye en el caminar de su vida.

Fuente: Modelo ecolรณgico de Bronfenbrenner para comprender las influencias sociales (Rice, 1997: 267).

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FACTORES QUE DETERMINAN LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

La cuestión está en que muchos de los elementos biológicos tienen alguna influencia en otros que se relacionan con la conducta individual. Además, es necesario entender que todos ellos suceden de manera simultanea en los seres humanos; sin embargo, es necesario definirlos de manera independiente. LA PERCEPCIÓN El desarrollo perceptual en el desarrollo humano se compone de cuatro dimensiones: percepción de profundidad, percepción de forma y movimiento, percepción del rostro humano y percepción auditiva. La percepción de la profundidad es “la habilidad para ver las cosas en tres dimensiones; distinguir las cosas cercanas de las que se encuentran más lejos; es una habilidad que se desarrolla muy pronto en la infancia” (Rice, 1997: 160). Esta capacidad la adquiere el niño en temprana edad, y la sigue desarrollando conforme con las experiencias se vayan dando en él. La percepción de forma y movimiento se empieza a dar durante los primeros dos años de vida (Rice, 1997: 161), así desde los dos meses ven los patrones de la forma de los objetos. La percepción del rostro humano. “Los infantes prefieren ver rostros humanos en lugar de objetos inertes” (Rice, 1997: 162). La percepción auditiva depende de cuatro factores: (1) la agudeza auditiva o la habilidad para detectar sonidos de volumen mínimo, (2) la habilidad para detectar sonidos de diferentes frecuencias, (3) la localización del sonido o 57


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habilidad para detectar la dirección de donde proviene el sonido, y (4) la habilidad para detectar intervalos silentes entre las palabras, conocida también como agudeza auditiva temporal (Rice, 1997: 162). Puede observarse que las habilidades de la percepción son desde el nacimiento de la persona y, claro, esta percepción refiere de las habilidades innatas que todas las personas desarrollan en el crecimiento. Llegado el momento, el individuo, una vez que haya adquirido bastante experiencia o una variedad de vivencias, será capaz de construir su mundo, dada su formación del temperamento y de su personalidad, colocándolo en la vida cotidiana en la permanente interacción con sus pares. La familia y el mundo que rodea al individuo lo obligan adquirir o rechazar aspectos que moldean su conducta, manifestando de esa manera sus acuerdos y desacuerdos en las acciones que comparte con sus semejantes. Tal disposición del sujeto en la vida cotidiana, invariablemente, gana o pierde bonos que lo distinguirán entre sus reales competidores. Así, el sujeto es, finalmente, una figura entre tantas que integran la sociedad o cualquier organización que cumple con roles debidamente definidos por la misma entidad organizacional por la que fue contratado. La cultura es en sí misma una forma de modelar al sujeto con características similares al conglomerado en donde se desarrolló y creció, disponiéndole una base de entendimientos y creencias que regirán su conducta hasta que él mismo decida, por condición propia o ajena, a cambiarlas por otras debido a su agotamiento o simplemente morir con ellas. Tal situación tiene cabida en la percepción que obtiene el individuo de las instituciones asumidas consciente e inconscientemente pero que las requiere para seguir perteneciendo al mundo organizacional. Se puede decir también que la 58


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“percepción es la forma en la cual interpretamos individualmente los mensajes de otras personas o fuentes” (Terry y Franklin, 2005). LAS ACTITUDES Las actitudes o la actitud en la persona es un estado que obliga al sujeto a determinada posición conductual con un sentido que refleja aspectos positivos o negativos. En tal circunstancia, el cambio de actitud, como lo señala De Montmollin (1988), es el estudio “de las condiciones en las cuales las posiciones individuales o colectivas cambian de sentido o intensidad” (Castillo, 2004: 399), donde, finalmente, el individuo hace uso de su deter minación para asentir o disentir sobre aspectos vivenciales en la organización, formando de esta manera su propia historia en la organización. Incluso, dado lo anterior, algunos sujetos se ganan motes con los que muy probablemente, pervivan, quizás hasta después de que se hayan retirado de la organización. Se puede observar lo referido en uno de los incisos (e) del curso de “Atención y Servicio” en tiendas departamentales Coppel que dice: Pero lo esencial es la ACTITUD. Lograr tener personal con clara vocación y ganas de servir. Con la actitud adecuada (Castillo, 2004: 397-8). La ponderación de esta conducta es alta, dada la importancia que tiene en el éxito de la venta o simplemente en el trato del “cliente”. La actitud no es fácil modificarla, pues depende exclusivamente del sujeto; está claro que los empresarios educan a sus empleados para generar condiciones adecuadas en el trato de su personal entre ellos mismos y para los clientes; finalmente los clientes (internos y externos) son con los que se relacionan los trabajadores. 59


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La “exigencia estriba en hacer conciencia del servicio y plasmarlo con hechos” (Castillo, 2004: 399). Que en el caso de tiendas Coppel la actitud es un referente que obtiene el cliente de los empleados; en tal condición la empresa invierte recursos en los llamados Cursos, introduciendo un programa académico orientado al cambio de actitud de su personal. Un ejemplo útil en este ejercicio es el curso de Valores que Coppel imparte a sus trabajadores. Temas como: “Ser Persona, Vivir Valores y Virtudes, Hacer Familia, Tener Trabajo, Participar en mi Sociedad, Ser Feliz” (Castillo, 2004: 405-27), establecen amplios criterios educativos, sociales y culturales que la empresa, en calidad de ser educadora, imparte a sus colaboradores para ampliar la gama de participación en el piso de ventas y de servicios de la organización. Incluso estos cursos le agregan al colaborador un “plus” para ser mayormente solicitados por la competencia. Dada la enorme dificultad que tiene la organización para cambiarle la actitud al trabajador se recurre a un programa académico que esté configurando aspectos positivos en el trabajador y, por consecuencia, para el colectivo organizacional. Veamos una declaración de un trabajador sobre este aspecto de los valores: Sábado 16 de marzo de 2002 Investigador: Hola Jerónimo, ¿por qué tan contento? Jerónimo: Sabe, ayer terminé el curso de valores y me siento bien. Investigador: Y, ¿qué fue lo que aprendiste? Jerónimo: Que tenemos una fuerza dentro de nosotros que podemos usar mejor, y ya me di cuenta que si es cierto; acabo de hacer una buena venta y traté bien al cliente. 60


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Investigador: ¡Ah! Eso es bueno, me da gusto por ti. Jerónimo: Gracias, Señor Oswaldo (Observación en la empresa: en Castillo, 2004: 267). Obsérvese como opera en el trabajador el adoctrinamiento y la manera en que es reconocido. “Este comentario que hiciera Jerónimo da cuenta de la identidad que existe en la organización, así como también la incorporación de los elementos que la organización necesita para la formación de una identidad colectiva. Ahora bien, la identidad dentro de la función integradora que señala Díez Gutiérrez (1999)…” (Castillo, 2004: 268). En este sentido, la identidad del colaborador con la organización provoca un estado emocional de compromiso donde se asumen las metas organizacionales como la parte esencial del trabajador. Este concepto de identidad es definido como “el proceso de construcción del sentido atendiendo a un atributo cultural, o un conjunto relacionado de atributos culturales, al que se da prioridad sobre el resto de las fuentes de sentido” (Castells, 1999: 28). Así las actitudes de las personas deben producir efectos positivos en los que interactúan en la empresa. EL APRENDIZAJE En la sociedad del conocimiento es donde tiene sentido este aspecto del aprendizaje, y se vuelve imprescindible estructurar programas que ayuden a que éste se dé en forma continuada. El aprendizaje se establece en función del tiempo. Esta variable del tiempo supone una o varias temporalidades en que el individuo adquiere conocimiento sobre diversos aspectos que se relacionan con su propio interés. ¿Por qué las organizaciones se interesan demasiado por 61


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el aprendizaje de sus empleados?, ¿es importante que las personas tengan experiencias sobre ciertos eventos a favor de resolver problemáticas potenciales?, ¿es la experiencia un aprendizaje problemático?, ¿es el aprendizaje bueno o malo? Muchas preguntas que deben tener muchas respuestas; lo cierto es que hay aprendizajes que son nocivos en la organización y cierto es también que muchos son positivos. ¿Dónde radica lo bueno y lo malo? El aprendizaje organizacional debe orillar a los directivos a un trabajo más profundo a lo que es realmente la organización, puesto que lo instituyente se vuelve un generador de actitudes y más cuando se da en un esquema centralizado. El aprendizaje es “cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia” (Robbins, 2004: 43). Debido a lo anterior el conocimiento organizacional generado se transforma en un activo de mucho valor para el empleado y la empresa, donde uno y otro negocian prerrogativas para ambos. El conocimiento se trasforma en poder y cobra importancia en la relación cotidiana (Crozier, 1990). “En el periodo nazi la burocracia de Eichman claramente se volvió más eficiente en el desempeño de su perversa misión y se podría decir, con cierta razonabilidad, que “aprendió” a serlo” (Argyris, 2001: 15). Lo que implicaría soportar el viejo esquema de la explotación del conocimiento en aras de una dominación extralimitada. La trasformación y cambio en las organizaciones se vuelve también un imperativo que requiere de un gran esfuerzo, pues algo que no cambia es fácil que desaparezca. Es correcto decir que las instituciones educativas van en retraso del cambio tecnológico y éstas hagan que se anide la idea de que cada individuo se comprometa a la actualización permanente, condición que tienen en defensa de un posible 62


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atentado de despido. El aprendizaje ya es una obligación del individuo para perdurar en el trabajo y mantener ciertas prerrogativas negociables con la organización. En el caso de las organizaciones que “aprenden” éstas se ven sometidas a un proceso de “ensayo y error en los siguientes términos: las personas adoptan un curso de acción y, como resultado, se obtiene una respuesta del ambiente; las personas interpretan y evalúan dicha respuesta, para luego dirigir su curso de acción a incrementar la tendencia a la respuesta deseada” (March y Olsen, 1976; en Van de Ven, 1999: 86). A esto le llaman los autores proceso de aprendizaje por adaptación. La bondad en este proceso es que los empleados participan más que los directivos tendiendo como consecuencia a una pronta intervención de ellos mismos. La idea no es tratar aquí aspectos biológicos en decir cómo aprenden los individuos, sino más bien develar que el aprendizaje en los individuos es una necesidad generada por el mismo individuo y la organización; esta última con el fin de mantener vigente el cambio organizacional. Se observa en la sociedad del conocimiento la “creación del conocimiento”. La innovación se convierte en una estrategia organizacional que implica generar procesos administrativos, productivos, de mercado, etcétera, que abonan a lograr mayor competitividad y, desde luego, mayor certidumbre en el quehacer mismo de la empresa. Hay autores como “Toffler (1990) (que) sostiene(n) lo mismo que Drucker, al afirmar que el conocimiento es la fuente del poder de más alta calidad y la clave para el cambio que se dará en el poder. Su opinión es que el conocimiento dejó de ser un elemento más del poder del dinero y del poder de la fuerza muscular, para convertirse en su esencia, y es por eso que en todo el mundo se hace más ardua la batalla por controlar el conocimiento…” (Nonaka y Takeuchi, 1999: 5). 63


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El aprendizaje, se sabe, es necesario para lograr un cambio. El modelo de Likert, llamado “raíz cuadrada”, se orienta a romper el status quo8 con el fin de provocar el cambio organizacional. Entonces el aprendizaje se convierte en el enemigo del status quo (Arg yris, 2001), poniendo en dificultades las formas tradicionales de hacer las cosas. LA PERSONALIDAD Del latín persona para designar máscara o careta que los actores romanos utilizaban en sus representaciones. La representación de la persona se basa en una serie de características que se hacen manifiestas. Esta forma de presentar lo que uno es por dentro y por fuera logra tener un impacto en la sociedad y específicamente en la relación con otros. Algunos aspectos fundamentales de la personalidad se encuentran en la constitución física heredada de los predecesores a los sucesores. El temperamento es la base biológica del carácter y está determinado por los procesos fisiológicos y factores genéticos que inciden en las manifestaciones conductuales9. La inteligencia, en su significado más sencillo, es la facultad de comprender, de conocer. También puede verse como la habilidad o destreza que tiene una persona. Un último aspecto es el carácter moral; se puede decir que este elemento es de origen ambiental contrario a los anteriores, puesto que el medio donde se desarrolla la persona influye fuertemente en la formación de esta cualidad de la personalidad.

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Estado actual o forma tradicional de hacer las cosas. << http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml/6>> consultado el 6 de febrero de 2007.

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El individuo nace con este bagaje para irse desarrollando conforme va creciendo. Está claro que las diversas oportunidades en que se vea sometido el individuo habrán de moldear cada uno de estos aspectos fundamentales. La personalidad es, finalmente, una construcción que el mismo individuo debe terminar, en cuyo caso la interacción en todos estos aspectos fundamentales, hará más rentable su participación social en donde se encuentre. Se escucha en variadas ocasiones que una persona tiene éxito por el tipo de personalidad que construye; sin embargo, es necesario decir que muchos afortunados, por decirlo de esa manera, nacen con los aspectos físicos, de temperamento, la inteligencia que los colocan en ventaja con otros menos afortunados; pero no olvidemos que la persona puede generar cambios en su personalidad descubriendo en sí misma las habilidades que lo distinguirán de otros basados en la conducta social. Como se había mencionado antes, la estructura orgánica heredada juega su papel importante en el sujeto; sin embargo, en muchas investigaciones se ha demostrado que el ambiente o entorno tiene un impacto importante para que los individuos formen su personalidad. Se sabe que el individuo no nace con personalidad; pero el tiempo, sus características heredadas y el entorno van dando acomodo a un sinnúmero de aspectos que convierten al individuo en lo que es. Si nos vamos más allá de la mera definición de la personalidad estaremos de acuerdo en que es la suma total de todas las disposiciones biológicas, impulsos, instintos, hereditarios, más las disposiciones adquiridas10.

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<<http://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtml/ >> Consultada el 6 de febrero de 2007.

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El individuo va aprehendiendo de sus padres o de los seres que le rodean ciertos rasgos y características que lo hacen semejante a ellos. El desarrollo social va influyendo al individuo, cambiando algunos aspectos por otros de mayor impacto. Otros aspectos pueden considerarse negativos por el entorno donde se desarrollan pues ansiedades o enfermedades psicológicas pueden afectar sin percatarse prontamente de ellas. El ambiente sano y dispuesto a la adquisición de influencias positivas harán la función de filtro dejando solamente pasar las necesarias para el desarrollo sano. Las influencias negativas motivadas muchas veces por el mismo entorno generan la aprehensión de un mundo poco afortunado en el ámbito organizacional, ocasionando en el individuo frustraciones que lo limitan al éxito esperado y deseado por él mismo. Cuando el ambiente es positivo y el individuo lo asume puede involucrarlo a generar actitudes verdaderas, de confianza, de responsabilidad, cuyas experiencias son elementales para la reproducción de más experiencias auténticas. Así, los rasgos de la personalidad fuerte y adecuada se irán fortaleciendo, dando como resultado mayores ventajas para desarrollar eficientemente actividades de colaboración, de participación, de apoyo, etcétera La corrección de las malas actitudes en los individuos que apenas comienzan a desarrollar sus habilidades no debe ser un asunto ajeno a los que rodean al individuo. Al contrario, la permanente corrección de malos hábitos debe ser un atributo que los padres no deben permitirse dejar de lado11. 11

Parte de este capitulado fue hecho con la colaboración de Cristian Miguel Chaidez, José Manolo Félix, Jesús Heredia, Anayanci Rodelo y José Rodríguez, alumnos del segundo grado de Licenciado en Administración de la UAS.

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Un individuo con alta estima de sus pares puede ser por la personalidad que tiene; si es así, debe considerarse que una fuerte personalidad es una ventaja que debe ser utilizada. Los psicólogos hacen “una distinción entre personalidad y temperamento. La personalidad es la suma total de las características físicas, mentales, emocionales y sociales de un individuo. La personalidad es un concepto global que incluye a todas las características que hacen de cada persona un individuo diferente de cualquier otro” (Rice, 1997: 251). EL TEMPERAMENTO En el mismo orden de ideas el temperamento “se refiere a las disposiciones básicas, relativamente consistentes, inherentes y que subyacen y modulan gran parte de la conducta” (McCall, en Golsmith et. al., 1987, en Rice, 1997: 251). Así el individuo reaccionará y se autorregulará diferente a otros gracias al temperamento, puesto que el grado de respuesta variará según aspectos biológicos (Rice, 1997). El término reactividad señalado en la definición asume aspectos emotivos en el individuo; “significa excitabilidad o capacidad de activación; autorregulación significa inhibición” (Rothbart, 1988, en Rice, 1997: 251). Podemos decir que este aspecto del temperamento viene más por la herencia que por la construcción social donde el individuo crece. “El temperamento está principalmente compuesto por factores biológicos heredados” (Rice, 1997: 251). Finalmente, se puede observar al individuo en la relación con sus pares y con el medio donde éste se desenvuelve. El individuo hará uso de su personalidad y de su temperamento obedeciendo particularmente a la conformación biológica y social. Algunos individuos se escudan de las condiciones y de sus características humanas justificando su conducta con 67


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un “yo soy así y ni modo”, dando el mensaje que el sujeto no va a cambiar y, por tanto, tendrán que aceptarlo como es. Bien, estos mismos sujetos podrán decir “yo soy así pero puedo ser distinto” abriendo las posibilidades de mejorar como persona. Las actitudes como resultado del segundo criterio serán más positivas y se aceptará más fácilmente una disculpa cuando así sea el caso. Muchos estudiosos de la conducta humana han aportado conocimientos que hacen más fácilmente la comprensión de los individuos en la organización; ejemplo de lo anterior son las aportaciones de Sigmund Freud, Carl Gustav Jung, Kurt Lewin y William Sheldon. Sigmund Freud Médico de origen vienés. Nació en 1856 y murió en 1939. La teoría de la personalidad que él introdujo fue el “psicoanálisis”; este modelo nos permite entender y comprender aspectos ligados a la realidad en la que vivimos los seres humanos. Hay mucho qué decir de las personas y más cuando éstas se diferencian unas de otras. Ya se ha mencionado que el término personalidad es la suma de un conjunto de características genéticas y sociales que el individuo manifiesta en el diario cotidiano. El término “único” se da en el individuo. La variedad en las personas hace que dicho término alcance un valor alto. Por ello las hay neuróticas, tímidas, introvertidas, extrovertidas, etcétera. “Esta teoría (psicoanalítica) destaca la notable influencia en la conducta de las experiencias vividas en la niñez temprana y de las motivaciones inconscientes” (Rice, 1997: 30). Las experiencias buenas o malas forman parte de los recuerdos que los niños van trasladando de una etapa a otra. 68


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“Freud creía que los principales determinantes de la conducta eran las pulsiones instintivas vinculadas al sexo y la agresión. El individuo era motivado por el principio de placer, el deseo de lograr el máximo placer y evitar el dolor” (Rice, 1997: 31). Con lo anterior Freud fue focalizando la teoría de la personalidad, la cual afirma que la “personalidad está compuesta por tres elementos: el ello (o id), el yo (o ego) y el superyo (o superego)” (Rice, 1997: 31). El primero, el ello, se dice que está formado por los instintos o pulsiones básicas que contempla la gratificación inmediata (Rice, 1997: 31), un ejemplo de ello sería un niño al que se le alimenta al manifestar éste el hambre con el llanto. El segundo elemento sería el yo (o ego) que a temprana edad (durante el primer año) se empieza a desarrollar. “El yo consta de procesos mentales, la capacidad de razonamiento y el sentido común que pretenden ayudar al ello a encontrar su expresión sin meterse en problemas. El yo opera de acuerdo con el principio de realidad” (Rice, 1997: 31). Estos dos primeros elementos se forman en el seno familiar como una respuesta biológica del ser en su desarrollo. Cuando el individuo llega a una edad en la que interactúa con la sociedad, los padres en su intersección con la sociedad muestran los valores con los que tendrá que lidiar el resto de su vida. Así el tercer elemento “es el superyo (o superego), que se desarrolla como resultado de la enseñanza de los padres y la sociedad, representa los valores sociales que son incorporados en la estructura de personalidad del niño y se convierte en la conciencia que pretende influir en la conducta para que se conforme a las expectativas sociales” (Rice, 1997: 31). En resumen, se presentan las aportaciones fundamentales: a) El descubrimiento de la sexualidad infantil: los niños, dice, son capaces de actividad erótica a partir del 69


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nacimiento; describe los estadios de desarrollo sexual durante los 4-5 primeros años (fases: oral, anal, y fálica). b) El inconsciente, hipótesis doctrinal básica sobre la que se apoya todo el edificio psicoanalítico, y sin la cual no sería posible la elaboración freudiana de temas tan nucleares como el aparato psíquico. c) Estudio de fenómenos socioculturales; el interés de Freud se extiende a temas tan diversos como la religión, la moral, la civilización, etcétera; todo lo cual se encuentra, sobre todo, en sus trabajos: Psicopatología de la vida cotidiana (1904), Tótem y tabú (1913), Psicología de las masas (1921), El porvenir de una ilusión (1927), El malestar de la cultura (1930) y El Porqué de la guerra (1933)12. Carl Gustav Jung (1875-1961) Psicoanalista suizo y seguidor de Sigmund Freud. Uno de los estudiosos del psicoanálisis que desde temprana edad se interesa por los fenómenos ocultos (espiritismo, sonambulismo, sueños (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996). Muchas de estas creencias hacen que los individuos construyan imaginarios con los que referencian la realidad en que viven, además de que son parte de la cultura en que se desarrollan. Algunas aportaciones son las siguientes: a) Su concepto de complejo o conjunto de representaciones mentales cargadas emocionalmente; 12

Diccionario de las Ciencias de la Educación, (1996), p. 668.

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b) El inconsciente colectivo que describe los fundamentos culturales de la estratificación del psiquismo individual, del cual emergen los arquetipos universales y; c) Los tipos psicológicos, centrados entre dos conceptos opuestos como son la introversión y extroversión (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 825). Kurt Lewin (1890-1947) Psicólogo judío alemán, formado en la Escuela de la Gestalt. Radicado en los Estados Unidos por el conflicto Nazi. De este personaje hay mucho qué decir en el campo de la administración. El estudio de los grupos sociales y su dinámica nos lleva a interpretar la aprehensión del medio como una forma de sobreponerse a un nuevo arreglo de cosas. “Su teoría, conocida como psicología topológica, interpreta el grupo como una totalidad dinámica (Gestalt). Cada individuo, dentro del grupo percibe el medio en función de sus deseos y necesidades, lo cual le impulsa, con una cierta fuerza, hacia los demás sujetos del grupo (los cuales a su vez están impulsados por sus propios deseos y necesidades). Cuando el grupo se mantiene unido es porque las diversas fuerzas están equilibradas, de manera que cualquier desviación encuentra siempre una fuerza que se le opone y contrarresta, manteniéndose lo que el autor llama equilibrio casi estacionario. Esta teoría interaccionista permite un estudio experimental de los grupos, que son comparados con campos de fuerzas: los sujetos son puntos a partir de los cuales se trazan unos vectores que representan las distintas fuerzas de atracciónrepulsión (fuerzas que han de ser previamente medidas en el grupo real). A partir de aquí el comportamiento de un individuo estará en función de sus necesidades y del campo de fuerzas que exista en el momento que tiene lugar su comportamiento” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 865). 71


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William Herbert Sheldon (1988-1977) Médico y antropólogo “estadounidense dedicado al desarrollo e investigación de una teoría constitucional de la personalidad. Investigó la composición estructural del cuer po humano, los componentes temperamentales y la relación entre la fisiología y la personalidad, creando la tipología que lleva su nombre y que distingue tres tipos: endomorfo, mesomorfo y ectomorfo” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 1271). Ciertamente las teorías muestran algunas explicaciones acerca de las personas, pero lo que más importa aquí, al menos, es tratar de alcanzar cierta percepción, aprendizaje, motivación y desarrollo en el dominio de tal o cual teoría que nos habla de la personalidad. La tarea es ardua y en ella se puede invertir tiempo y dinero para agrandar el conocimiento que tenemos de nosotros mismos. Algunas preguntas que están en línea, ¿por qué las organizaciones se interesan en los perfiles de los individuos? ¿Qué utilidad práctica se obtiene de ello? Es sabido por todos que el conocimiento es, por sí mismo, poder. Tener poder basado en el conocimiento y en este caso el de las personas abonaría mucho en el diseño de estrategias orientadas al acrecentamiento de la productividad, la calidad en los servicios que presta la organización, en el compromiso de los individuos para con ellos mismos y la empresa, en el desarrollo de las personas, etcétera. Tal situación generaría mayor valor de respuesta al cambio organizacional. Lograr el diseño de un patrón de cada individuo (G. W. Allport, 1961), sería, para el caso que nos ocupa, lograr estereotipar a los individuos marcando con ello la diferenciación entre el conglomerado laboral. Estos personajes que han 72


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logrado trascender en la explicación de las diversas formas de interpretar al individuo han generado más preguntas que respuestas, puesto que si hay más de una teoría que explica cómo es el hombre, entonces es seguro que existan más de las ya conocidas que agranden la problemática sobre la comprensión del hombre mismo. Se ha buscado de muchas maneras precisar en el conocimiento de los hombres, puesto que las diferentes realidades han mostrado que el individuo difiere en su conducta por múltiples razones que escapan a una o más teorías de la conducta. Así pues, es seguro que el estudiante de educación superior se forme un criterio más amplio al descubrir que su conformación como persona tiene explicación en las diversas áreas del conocimiento psicológico, sociológico y biológico (en éste último, Sheldon establece el factor más importante para determinar la personalidad y la conducta). Puesto que en la conducta debe ser algo más imperativo de podérsela explicar él mismo, que aceptarla como condición humana sin oportunidad de mejorarla o de cambiarla. Muchos expertos organizacionales en el campo de la psicología han estructurado esquemas de selección de personal que preferencian ciertas aptitudes, habilidades, conocimientos, destrezas, en tanto que otras se fijan más en los aspectos genéricos de la actitud. Debido a que la actitud positiva es más propiciadora al aprendizaje organizacional algunos investigadores han centrado la atención a descubrir los factores que se encuentran más ligados al aprendizaje y la actitud es uno de ellos (Castillo, 2004). Como bien lo señala Moguel al decirnos: “para algunos entrevistados, las actitudes de las personas no son muy favorables para el trabajo y el aprendizaje en la organización. Consideran importante tratar de cambiar de actitud de la gente; hay quienes, afirman, nunca conocen la misión o 73


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la visión de su organización” (Moguel, 2006: 186). En tal situación, la actitud negativa pudiera provocar más conflicto en la persona al resistirse a asumir algo que pudiese beneficiarlo, al menos a su propia estima. Características propiamente humanas Existen en los individuos una gama diferenciada de formas de ser. Dentro de esas diferencias se encuentran las físicas, las morales, mentales, espirituales, etcétera, que en su conjunto hacen que las personas asuman tantas cosas para su desarrollo y crecimiento. Podemos decir que existen dentro de esas características: a) la multiplicidad en las formas de comunicación; b) la percepción y registro del tiempo; c) control progresivo de los instintos; d) búsqueda de la adaptación y; e) libertad. LA MULTIPLICIDAD EN LAS FORMAS DE COMUNICACIÓN

Para entrar en detalle sería necesario definir primeramente lo que es comunicación, pero dejaremos esta definición para más adelante. Se sabe que la comunicación es algo imprescindible en la construcción de vínculos interpersonales, pues la existencia de ellos está en los niveles en que se da ésta. Para expresar la multiplicidad de la comunicación se hará con un ejemplo sencillo y explícito para evitar dudas al respecto. Imaginémonos una actividad cotidiana que se da en una relación de varias personas en un ambiente organizacional. Llega el jefe por la mañana a su oficina, ya 74


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sea sonriendo o no, pero emite un primer comunicado al primer asistente de él: “buenos días” (comunicación hablada); el semblante de su cara denota una abierta sonrisa (comunicación por gestos). Al entrar a la oficina la secretaría le informa que ha llegado el reporte de las actividades del supervisor (comunicación escrita) para lo cual se hace necesario revisarlo por el comité adscrito al proyecto en cuestión (comunicación de grupo). Antes de asistir a la reunión hace una reflexión (comunicación consigo mismo) de los puntos que va a tratar en el comité. Una vez discutido el tema que trata sobre un posible aumento a los empleados al cual deberá informárseles (comunicación en masa), llega la hora de irse a su casa, al llegar a ella salen sus hijas a las cuales les regala una caricia con sus manos (comunicación de tacto). Posteriormente, en la hora de la comida la esposa sale con un vestido nuevo para preguntarle a su esposo si se le ve bien (comunicación visual) (Berlo, 1985: 4). Así pues, se observa que la multiplicidad de formas de comunicación, establece criterios que deben considerarse como esenciales en el proceso de la comunicación y que igualmente resulta de importancia vital considerarlos importantes en la vida cotidiana y en la vida organizacional. Pareciera que carece de importancia algo que se da sin fijar la atención en los usos y costumbres en las relaciones interpersonales. Saber cómo operan estas instituciones es estar alerta de las trivialidades que ocurren y que son objeto, muchas veces, de los recursos que son utilizados como herramientas administrativas y organizacionales. Volviendo al punto de la comunicación, es sin duda sorprendente cuando el recurso se obtiene y se sigue a pie juntillas en cada una de las formas antes señaladas. Todos los habitantes de la tierra están sujetos 75


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a varias formas de comunicación; el uso adecuado de cada una de esas formas tiene su utilidad en el alcance de las metas, ya sean personales, gerenciales, organizacionales y empresariales. Puede observarse también que gran parte del éxito de los grandes comunicadores radica en el dominio de las formas diversas en que opera la comunicación. Muchos conflictos se evitarían si los seres humanos dedicaran lo suficiente en tiempo para revisar la manera en que se comunican. Otro elemento que se encuentra en el tintero es que las generaciones, o el traslado generacional, en asuntos de tradiciones, costumbres, valores, ritos, ceremonias, etcétera, se encuentran provistos de diversas formas de comunicación. La cultura es, asimismo, una forma de comunicación de una generación a otra. Es claro que la comunicación tiene un propósito fundamental en tanto que “Aristóteles definió el estudio de la (comunicación) retórica como la búsqueda de todos los medios de persuasión que tenemos a nuestro alcance” (Berlo, 1985: 7). Este punto resalta con suma importancia que el propósito es lograr persuadir mediante una comunicación adecuada. El lenguaje es, en sí mismo, persuasión llevado a la acción, puesto que cada uso de los vocablos construidos es, con la finalidad de afirmar, confirmar o refutar, algo que contiene el mensaje que se construye el emisor para el receptor. La comunicación entendida como “la transferencia de información de una persona a otra” (Davis y Newstrom, 2001: 53). Alude a una clasificación diferente en el ámbito organizacional bajo el dominio de que éstas no pueden subsistir sin ella. La definición establece un proceso bidireccional, puesto que si uno habla, el otro escucha y viceversa. También se establece que la comunicación organizacional puede ser ascendente, descendente, lateral, formal e informal. 76


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LA PERCEPCIÓN Y REGISTRO DEL TIEMPO La percepción “es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno” (Robbins, 2004: 123). Uno de los problemas de la percepción es la distorsión de la realidad ante un mismo hecho. Lo anterior sucede debido a que la persona que observa un mismo objeto en una situación dada, el receptor no puede percibir exactamente lo mismo que otra persona; esto es, que algunos factores en la persona tales como las actitudes, los motivos, los intereses, la experiencia y las expectativas, asimismo en cuanto a los factores en los objetivos tales como la novedad, el movimiento, los sonidos, el tamaño, los antecedentes, la proximidad y la similaridad, son completamente distintos en una persona que en otra, aunque los factores de la situación sean los mismos: tiempo, entorno de trabajo y entorno social. El tiempo es una variable que ha servido para fragmentar la actividad en función de los jornales. Los seres humanos desarrollan un sentido con respecto al tiempo: en la ciudad, en el campo agrícola, en el campo pesquero, en la industria, en el comercio, etcétera, el tiempo juega un papel importante. Lo cierto es que convencionalmente se ha logrado su medición y es en función de un número de horas (24) que tiene el día. Aquí lo importante es que el individuo establezca compromisos que tienen que ver directamente con el tiempo. Para todo lo que existe el tiempo permea desde el mismo nacimiento hasta la muerte del individuo. “Hay tiempo para sembrar y tiempo para cosechar”, dicen los trabajadores del campo. Los cierto es que el tiempo es considerado para la realización de cualquier acción. En caso de ignorar al tiempo es posible que el cuerpo humano perciba el cansancio hasta 77


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convertirlo en fatiga. En su defecto la fatiga se da por muchas razones, pero una de ellas es la falta de percepción y control del tiempo de la actividad. Otra forma de entender el tiempo y su control es bajo la teoría de Taylor por cuanto a tiempos y movimientos. “El análisis del tiempo y los movimientos, destinado a mejorar la eficiencia de una fábrica eliminando los movimientos innecesarios y reduciendo la fatiga…” (Siegel, 1971: 190). Lo anterior sujetaría al hombre a vivir en extrema vigilancia de los procesos que implican la reducción de movimientos y por su consecuencia del tiempo bajo la idea de la eficiencia. CONTROL PROGRESIVO DE LOS INSTINTOS

En el hombre existe, biológicamente hablando, una “conducta que es innata, estereotipada y específica que se desencadena ante ciertos tipos de estímulos externos o intraorgánicos y se continúa hasta su consumación, incluso en ausencia de la estimulación que la provocó” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 781). En tal situación, las personas se ven sometidas a experiencias tan variadas y difícilmente se evita la reacción de ellas cuando suceden en la vida cotidiana. Los instintos poseen “un carácter supervivencial para la especie y/o para el individuo que la ejecuta” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 781). En tal virtud, gracias a ellos, en variadas ocasiones se conserva la vida. Con el transcurrir del tiempo los individuos van asimilando muchas de esas experiencias que van modificando las reacciones ante hechos similares, de allí que el control progresivo de los instintos pareciera un asunto normal, cuando en verdad lo que ocurre es que el individuo recibe con menos intensidad el evento causal de aquella primera reacción. 78


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BÚSQUEDA DE LA ADAPTACIÓN Este término de “adaptación” refiere en la biología un “cambio en la estructura o conducta de un ser vivo, que tiene un valor de supervivencia” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 46). Incluso cuando se habla de “adaptabilidad” de los sujetos nos referimos a la capacidad de adaptación. Lo anterior hace alusión al “conjunto de disposiciones que capacitan a un organismo para mantener una relación de equilibrio con las situaciones nuevas del medio. Las situaciones y el organismo varían a lo largo de su ciclo vital” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 46). Con respecto a la vida organizacional, los individuos buscan estar siempre en los ambientes de mayor protección, prefiriendo con ello la estabilidad emocional producto de situaciones controladas. Lo anterior no siempre es posible por lo que se hace obligado que el individuo desarrolle su capacidad de adaptabilidad evitando o reduciendo con ello las disonancias emocionales. La adaptación se puede entender en el campo de las ciencias sociales como una “aceptación a las demandas usuales de la sociedad o de un grupo concreto, y de las relaciones personales con los demás, sin fricciones ni conflictos” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 46). Un ejemplo de lo anterior sería la adaptación familiar, escolar y organizacional. Lo deseable es que la adaptación ocurra como parte de un proceso de socialización en que el individuo vaya asimilando las formas menos nocivas, cuyo aprendizaje formará parte de sus experiencias en la vida. Por último, es importante señalar que la adaptación permite al individuo establecer una relación con el entorno donde se procura la supervivencia y el desarrollo (Cfr. Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 46). 79


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LIBERTAD Este concepto de libertad tiene varias acepciones (pública, privada, económica, de conciencia, de cátedra, de acción, de palabra, de enseñanza, etcétera). La libertad es la: a) Capacidad de la persona para autodeterminarse y liberarse de cualquier determinismo, apoyada su decisión en criterios racionales. b) Capacidad y posibilidad de elección entre varias opciones. c) Absoluta capacidad de actuar y elegir, basada en una total indeterminación interna al sujeto libre o en una completa ausencia de interferencias externas al mismo; en este sentido se suele hablar, no de libertad, sino de libertinaje (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 868)13. Con lo anterior se genera una pregunta: ¿Es realmente libre el sujeto que trabaja en una empresa? La respuesta es clara y sencilla, en tanto no irrumpa con el marco normativo de ella, sí lo es. Desarrollo de habilidades del pensamiento En los últimos tiempos las habilidades del pensamiento han dado mucho que decir y se piensa que su desarrollo agrandará las posibilidades de los individuos al incremento de la eficiencia y la productividad. “Generalmente se entiende por pensamiento el resultado de una forma peculiar de acción, el 13

Para mayor información del concepto véase el Diccionario de las Ciencias de la Educación, 1996: 868-869).

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<<pensar>>, que es una conducta en la que se combinan contenidos de tipo simbólico, y es resultado de aprendizajes previos” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 1088). Hay una variedad de pensamientos que vale la pena enunciar: a) Pensamiento convergente, para J. P. Guilford “es el proceso intelectual que el organismo realiza sobre una información dada (materia prima), para producir alguna información (resultado) determinada completamente por la primera información. Es una búsqueda de imperativos lógicos”. b) Pensamiento divergente, para J. P. Guilford “es el proceso intelectual que el organismo realiza a partir de una información dada (materia prima) tendiente a producir variedad y cantidad de información (resultado) partiendo de la misma fuente. Es una búsqueda de alternativas lógicas”. Algunos indicadores: productividad o fluidez, para comprobar la capacidad de generar ideas. Flexibilidad para determinar la habilidad en buscar la solución en campos distintos. Se opone radicalmente al concepto de rigidez. Originalidad para valorar el número de ideas verdaderamente nuevas. Elaboración, se trata de comprobar la riqueza de detalles que matizan la intuición original (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 1089-90). PENSAMIENTO LINEAL El pensamiento lineal (en el hemisferio izquierdo del cerebro) es secuencial, “es decir, el orden de las ideas está determinado por la cadena de razonamiento que se establece. Cada paso debe justificarse y 81


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no es posible incluir ideas equivocadas. El proceso es analítico y se divide en tres tipos: a) Natural: Es primitivo, tiende a ser dominado por necesidades internas o por impulsos; es emocional, usa imágenes concretas y corresponde al pensamiento que realizamos de manera espontánea, sin capacitación y técnicas. b) Lógico: Es secuencial, se basa en mecanismos selectivos, se presenta en cadenas y su uso implica capacitación. c) Matemático: Se ejecuta con símbolos y reglas, utiliza canales preestablecidos” (Sánchez, 2000: 16). Muchas organizaciones han tratado de implementar programas de desarrollo académicos donde los individuos encuentren el pleno progreso de esta clase de pensamiento. Sin embargo, el pensamiento lateral es una ventaja en los individuos para salir al paso con una respuesta no convencional. PENSAMIENTO LATERAL La conveniencia de desarrollar el pensamiento lateral (en el hemisferio derecho del cerebro) es que la información “se organiza de manera no convencional y genera arreglos que infringen lo establecido. Puede ocurrir por saltos, considera ideas intermedias, falsas, irrelevantes o irreales; permite explorar, buscar rutas desconocidas, genera ruptura de patrones convencionales de pensamiento y estimula la creatividad. Se activa mediante el uso de herramientas y técnicas especiales y además puede practicarse” (Sánchez, 2000: 16). Así que: “el pensamiento lineal y el lateral se diferencian en que el primero sigue una dirección recta, considerando varias 82


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posibilidades alternativas. Las dos formas de pensamiento son imprescindibles, pero solemos utilizar más la primera. Si aprende a emplear el razonamiento lateral, encontrará nuevas respuestas para viejos conflictos. Esa creatividad se irá desarrollando cada vez más y podrá notar sus resultados en el trabajo, la vida diaria, la relación con las personas”14. CREATIVIDAD Un aspecto que ha estado presente en las organizaciones es ¿cómo hacer para atraer personas creativas y que puedan desarrollar programas innovadores que acrecienten la demanda de servicios y productos necesarios para la supervivencia de las empresas? Un reto que estará siempre presente y que no se resuelve fácilmente. La creatividad significa innovación valiosa (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 333). Este término es finalmente, un referente que las organizaciones modernas necesitan para diferenciarse de las demás. Empresas que no son creativas, actualmente tienden a decaer en un mercado altamente competido. O al menos así lo hacen parecer quienes deducen las posibilidades de éxito organizacional. El cambio está fundamentalmente en este aspecto creativo. En las instituciones de educación, la creatividad es una marca distintiva que atrae a una generación de padres que desean que sus hijos la tengan para enfrentar retos de mayor alcance en el fututo de ellos. “La necesidad de una educación creativa viene impuesta por un 14

<<http//elcamino.españa.es/>> consultado el 01/02/2007. Con la colaboración de los alumnos de la materia Comportamiento Humano en las Organizaciones de la FCA. Gisela Félix, Jacobo Pérez, Karina Martínez, Jonathan Félix y Carlos Acosta.

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mundo de constante cambio. Las situaciones nuevas fuerzan a respuestas antes desconocidas. Frente a la educación para recibir la cultura ya elaborada, hoy se destaca el aspecto creativo, renovador” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 333). La inteligencia emocional (IE) La inteligencia emocional “se refiere a un conjunto de capacidades, habilidades y competencias que no son cognoscitivas y que influyen en la capacidad de una persona de enfrentar las exigencias y presiones de su entorno” (Robbins, 2004: 111). La inteligencia ha sido un tema interesante, de allí que muchos psicólogos la tratan como algo desencadenante al éxito del individuo. La inteligencia “señala el nivel de desarrollo, de autonomía y de dominio del medio que va alcanzando el ser vivo a lo largo de la evolución” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 792). Esta perspectiva hace que las organizaciones fijen estándares de medición para la contratación de sus trabajadores. Incluso, dentro de estos estándares, la inteligencia trata de ser medida logrando con ello el llamado índice del “coeficiente intelectual”. Gracias a ella (inteligencia), el hombre avanza desde su nacimiento hasta llegar a la muerte, dejando su legado como el cúmulo de conocimientos que serán trasferidos a la siguiente generación. “En el hombre, del nacimiento a la muerte y a través de la historia, permite su apertura a la realidad, el conocimiento y apropiación del mundo y de sí mismo, la personalización de su conducta y la invención de su cultura” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 792). En el mismo orden de ideas, la inteligencia emocional consiste en percibir de una forma diferente sus emociones y dar soluciones a los problemas considerando para ello el estado emotivo por la que atraviesa el sujeto en cada 84


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momento de su vida. Así, el estado “afectivo es originado normalmente por una situación, o un pensamiento, o imagen agradable o desagradable, que activa y excita al sujeto” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 520). Esta condición meramente humana sitúa al sujeto no sólo en un ser racional sino además en un ser emocional. La vida cotidiana en las organizaciones muestra un sin fin de tales conductas que se alojan en el sujeto en el lado emocional. “Si la emoción es intensa, pueden perturbarse momentáneamente las funciones cognoscitivas del individuo. Las emociones tienen una función motivacional, pues generan disposiciones y propician actitudes que impulsan a la acción y dirigen el comportamiento de una manera determinada” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 520). Ahora bien, a la capacidad de sentir emociones se le llama emotividad (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 521). El ser humano en su desempeño por la vida va aprendiendo a conocer sus emociones a tal grado que las respuestas que obtiene de ellas las utiliza para afianzar sus respuestas ante situaciones similares, trayendo consigo la experiencia de tales emociones, colocándolo en ventaja ante sucesos similares. El manejo de las emociones surge de la habilidad del sujeto para controlar sus impulsos cuando el conglomerado laboral lo presiona a actuar de determinada forma. Cuando esto sucede es claro que el sujeto viva una experiencia que lo confronta a demostrarse a sí mismo que puede manejar sus emociones de la mejor manera. Muchas personas que manejan adecuadamente sus emociones sacan enormes ventajas de los acontecimientos que viven en determinadas situaciones, logrando motivarse para encarar las desavenencias que surgen ante el conflicto personal. El éxito de las relaciones humanas está, fundamentalmente, apoyado en el reconocimiento de las emociones ajenas y las propias, 85


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al grado que se saca provecho de esas situaciones que pueden caer en lo caótico. La habilidad en el manejo de las emociones es en realidad un factor de ventaja en las relaciones humanas. Mucho esfuerzo se dedica en las empresas a que estos aspectos que generan las emociones tengan un momento de acomodo y surja la condición de control para evitar conflictos mayores. Al contrario de lo anterior, no debe soslayarse cuando surjan emociones (positivas o negativas) de esos conflictos. La empatía sería entonces “la capacidad de reproducir en uno mismo los sentimientos de otra persona, para así comprenderlos y comprender a ésta. Sería, en términos simples, <<ponerse en el lugar de otro>>” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1996: 521). También llamado vulgarmente “ponerse en los zapatos del otro”. Este atributo de la empatía puede producir en el sujeto que la desarrolla, una habilidad que la convierte en ventaja cuando se coloca como líder de un grupo de trabajo. La empatía sirve al tomador de decisiones para dimensionar, en cierta forma, las consecuencias a las que se tendrán que sujetar los trabajadores por una decisión bien o mal tomada. En contraste, la falta de empatía es posible que orille al tomador de decisiones a errar más cuando haga efectivo el proceso de toma de decisiones. Existen algunas pruebas donde muestran ciertas ventajas en el ejercicio laboral. Robbins (2004) lo confirma de la siguiente manera: “la IE guarda una relación positiva con el desempeño laboral en todos los niveles, pero es especialmente importante sobre todo en los puestos que requieren mucho trato social” (Robbins, 2004: 346). El mismo autor muestra cinco componentes fundamentales de la IE: a) “Conciencia. Mostrar confianza en él, hacer evaluaciones realistas y tener la capacidad de reírse de sí mismo. 86


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b) Administración personal. Ser confiable e íntegro, mostrarse cómodo en las ambigüedades y abierto al cambio. c) Motivación. Tener un gran impulso por las realizaciones, optimismo y un compromiso sólido con la organización. d) Empatía. Pericia para formar y retener a las personas talentosas, sensibilidad a otras culturas y servicio a clientes y compradores. e) Habilidades sociales. Capacidad de encabezar el cambio, dotes de persuasión y pericia para formar y dirigir equipos” (Robbins, 2004: 346). MODELOS DE INTELIGENCIA Estos modelos describen dos ideas que van desde los que atribuyen la inteligencia a la capacidad para utilizar los procedimientos lógicos del pensamiento hasta los que creen que es la capacidad de reaccionar como ente total a los estímulos exteriores e interiores del individuo. MODELO RACIONAL Algunas personas creen que pueden llevar todo a una racionalidad basada solamente en ella. Las personas que deciden cotidianamente los hacen con un peso específico donde seguramente no cuentan con todas las especificaciones y datos que requiere contemplar tal decisión. Desde la llamada revolución científica y justamente la administración científica, la racionalidad ha sido considerada como la excelencia y predominante en la ejecución de toda actividad contemplada en la dimensión organizacional. Este aspecto de la 87


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racionalidad ha pretendido, desde tiempo atrás, dejar de lado todo lo que implica emoción. En el trabajo de Castillo (2003) titulado “la teoría tayloriana aleja el lado humano de la empresa” señala que “la organización, como la conocemos actualmente, funciona bajo el modelo racional-instrumental” (Castillo, 2003: 63). El autor hace referencia de la teoría clásica en el sentido del orden y de la explicación del éxito a priori. En tal virtud, dice Castillo (2003) la “organización, bajo esta teoría, deberá operar como un mecanismo de relojería: sincronizado y siempre funcionando” (Castillo, 2003: 65). El hombre, por lo tanto, no cuenta con toda la información necesaria y obligada que deba ser capaz de asegurar el éxito de una decisión, por lo que implica que el hombre opera bajo una racionalidad limitada (Simon, 1979). MODELO EMOCIONAL En tanto que los mitos podían reproducirse y generar entendimientos un tanto alejados de la realidad, existía la creencia de que una “organización bien dirigida era aquella que conseguía suprimir frustraciones, miedos, enojos, amores, odios, gozos, dolores, y otros sentimientos (Robbins, 2004: 105). Estos elementos escapan de la racionalidad y ponderan al hombre como un ser emotivo que rompe el paradigma que se venía construyendo alrededor del modelo racional. “Estas emociones eran la antítesis de la racionalidad. Por eso, aunque los investigadores y los administradores sabían que las emociones eran parte inseparable de la vida diaria, trataban de erigir organizaciones que no las tuvieran. Eso, desde luego, no era posible” (Robbins, 2004: 105). De lo anterior se puede decir que muchos trabajos que tienden a desenmascarar los sucesos que se dan en la vida 88


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cotidiana de la organización, yerran en el análisis cuando no contemplan en ellos la emoción de los sujetos que interaccionan en la organización. Por ello, la explicación de las conductas personales, en el marco de la racionalidad, no son consideradas como generadoras de actitudes negativas y positivas que implican el detrimento o mejoramiento de la actividad organizacional. La eficiencia y la eficacia y los demás valores de la modernidad, son atraídos bajo esquemas que se anidan en la racionalidad y nunca bajo esquemas que tienen que ver con lo emocional. Es tiempo, como dice Castillo (2003) “de considerar lo ilógico e irracional en las organizaciones y hacerlas más humanas. Si en el pasado el temor era robotizar la actividad, en el futuro será robotizar al hombre” (Castillo, 2003: 63). Análisis del comportamiento grupal El trabajo grupal o de grupo establece la interacción de dos o más sujetos donde cada uno de ellos participa con la finalidad de lograr su meta y la de los demás. Existen muchas definiciones relacionadas con lo grupos y en este sentido se incorporará una que abarque, al menos, el mayor entendimiento referido a ellos. “Se define grupo como el conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos específicos” (Robbins, 2004: 219). El comportamiento de los grupos será, en este sentido, según sea el origen y la idea que haya existido en la formación de tal. Los grupos tienen comportamientos distintos que los hacen ser únicos, sea por la filiación de sus miembros, como por los objetivos que persiguen. Lo cierto es que cada grupo participa con la influencia de sus miembros y definirán sus posturas de acuerdo con la declaración de sus miembros. 89


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El hombre como ente social Bojórquez (2004) establece que “el hombre es un ser racional que depende, en gran parte, de sus semejantes para lograr el desarrollo integral de sus potencialidades. Su relación con el contexto social lo conduce hacia una actuación positiva de mejoramiento social, porque las actitudes, los valores y el comportamiento se aprenden, precisamente en los contextos sociales” (Bojórquez, 2004: 105-6). En este sentido los individuos que conforman los grupos sociales o sociedad establecen criterios de relación donde las actitudes de las personas deben mediar sus relaciones a favor de las intensiones positivas que tienen. Los otros dos elementos, los valores y el comportamiento, establecen criterios que deben entenderse en la relación mutua entre los individuos. Finalmente, la conducta de los miembros de la sociedad planteará un conjunto de saberes adquiridos por todos ellos, replanteando las formas de interacción. La sociedad plantea formas de interacción que son conocidas por sus miembros y no fácilmente éstas se cambiarán. Los individuos aprenden a usar las reglas que están planteadas desde mucho tiempo por lo que el empleo de las normas, políticas, reglas, sistemas y procedimientos se ajustarán paulatinamente siempre y cuando ese ajuste sea aceptado por la mayoría de los individuos que interactúan en esa sociedad. CONDUCTA SOCIAL La sociedad organizacional existe de manera generalizada. Las formas de conducta que se establece en ellas son por la cultura asumida por los miembros que la componen. Este proceso de socialización, no es otra cosa que el aprendizaje de 90


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los elementos considerados importantes para transitar por la sociedad en donde viven dichos sujetos. Existen variadas formas de socialización según el entorno donde éstos habrán de socializar. Si se trata de una empresa, por decir alguna, los sujetos deberán conocer el marco institucional que la rige, puesto que no habrá cabida para desórdenes que provoquen conflictos o al menos para que éstos sean los menos. EL MEDIO FAMILIAR Los individuos que viven en familia tendrán de igual manera que sujetarse de las reglas existentes en el seno familiar. La autoridad paternal aún siendo diferente a la autoridad formal de una empresa, tiene el mismo poder en el seno familiar. El padre o la madre ejercen poder sobre los hijos puesto que las relaciones interpersonales deben mantenerse en armonía. ¿Cuál es la diferencia de una familia y una empresa en cuanto al ejercicio del poder o autoridad? Cada núcleo organizacional establece sus propias normas que se institucionalizan quedando asumidas por sus miembros sin necesidad de enunciarlas permanentemente. Cada miembro conoce hasta qué punto puede infringir una regla sin ser fuertemente sancionado. Pero ninguna organización queda exenta de reglas. Debido a la fuerte dependencia de uno con otros seres, las potencialidades se desarrollarán con la anuencia de los demás miembros de la familia. LA INTERACCIÓN DE LAS CONDUCTAS Está claro que los individuos requieren de un conocimiento 91


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mínimo sobre las normas, reglas, sistemas, procedimientos que cada sociedad establece como necesarias para interactuar. Los individuos hacen uso de su potencial humano para generar acciones positivas puesto que sin estos acuerdos sociales toda sociedad quedaría dispuesta a un estado de anarquía. Debido a que cada grupo social deberá entenderse a sí mismo, es absolutamente necesario que el entendimiento sea preciso sobre los aspectos obligados para lograr las metas propuestas en la organización de la que se trate. Cada individuo pondrá de manifiesto sus actitudes para alcanzar sus propuestas. Se trata de que cada persona negocie con la madurez necesaria mediante su respuesta a lo acontecido o al hecho, en la que su conducta será la interfaz que conectará como respuesta a la petición que otro individuo haya hecho. La familia ayudará al individuo a relacionarse como ente social. La sociedad aceptará las respuestas de los individuos si cumplen con lo establecido en la base social. Contrario, la sociedad rechazará al sujeto que no lo cumpla. LA SOCIEDAD Hay una pregunta con lo que debe comenzar este apartado: ¿Cómo empieza una cultura? Hay muchas definiciones que pone en claro este aspecto de la cultura. Para empezar se dice que hay valores, costumbres, tradiciones, mitos, ceremonias, ritos, etcétera, que se encuentran activos en una organización. Los que comparten algunos de ellos, o todos, forman lo que se conoce como cultura organizacional. Muchos podrán decir que la cultura sucede como un accidente, lo cierto es que no hay nada de lo anterior. Los “fundadores contratan y 92


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retienen sólo a los empleados que piensan y sienten como ellos”. Otro aspecto es que los “adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar”. Y un último punto es que “el comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores, y premisas” (Robbins, 2004: 531). Algunos autores llaman a lo anterior “cultura corporativa” (Castillo, 2004).

EL GRUPO Siguiendo con la definición de Bojórquez (2004) nos dice que el “grupo puede ser entendido como un conjunto de individuos cuyas relaciones mutuas hacen a éstos interdependientes en algún grado significativo” (Bojórquez, 2004: 106). Los grupos “se pueden definir en términos de las relaciones sociales establecidas y características que tienen un número determinado de miembros” (Bojórquez, 2004: 107). En el siguiente apartado se abrirá el tema para su estudio. Es apropiado distinguir los términos de grupo y equipo. Un grupo de “trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la información y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su área de responsabilidad” (Robbins, 2004: 258). Es innegable que el grupo de trabajo se ocupa de contribuir con buenas relaciones entre sus miembros con la finalidad de agrandar su influencia laboral. El grupo de trabajo evalúa sus capacidades y habilidades con el propósito de mejorar el trabajo individual. Lo anterior viene a significar que sus miembros se apoyan entre sí. El equipo de trabajo “genera sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado, así, los esfuerzos individuales resultan en un nivel de desempeño que es mayor a la suma de esas contribuciones” (Robbins, 2004: 258). 93


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El estudio de los grupos La teoría organizacional hace énfasis en la comprensión de los grupos organizacionales en términos culturales. La filiación de las personas alrededor de ciertos valores, tradiciones, costumbres, etcétera, define, en parte, la actuación de sus miembros. Existen los grupos formales, informales, primarios y secundarios. Puesto que la asociación de los miembros tiene que ver con sus intereses personales y organizacionales veremos cada uno de ellos. GRUPOS FORMALES En la organización existe una variedad de funciones que obliga al personal a diferenciarse con perfiles profesiográficos. Lo anterior, hace que la organización entre a una etapa de agrupamiento de las actividades llamada departamentalización, a ella se le debe el agrupamiento de las actividades comunes u homogéneas formando de esa manera los llamados grupos formales de la organización. En la organización formal se establecen los planes, políticas, procedimientos y estándares que hacen dinámica la función en cada área de desempeño. También los principios administrativos que rigen la actividad en función del marco normativo; en ese sentido se habla de la delegación de autoridad, la unidad de mando, el tramo de control, la división del trabajo, etcétera, donde los individuos responden ante las diversas situaciones que genera la misma actividad organizacional. Por otro lado, la clasificación del trabajo obedece a la funcionalidad de la organización, en razón de que los individuos no pueden agolparse a una misma tarea. La 94


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funcionalidad exige por parte de la organización la ag r upación de las funciones, mismas que por sus características tienen que estar en diferentes lugares físicos de la planta productiva o de la entidad organizacional. Una categoría importante en este apartado es la diferenciación, gracias a la cual se da la agrupación de las actividades (Mercadotecnia, Personal, Administración, producción). “El principio general de la agrupación funcional es que los trabajadores de cada unidad realizan las mismas o similares tareas o actividades, utilizarán los mismos equipos o poseerán el mismo conjunto de conocimientos y habilidades” (Hodge, et. al., 2000: 200). Este modelo funcional presenta más ventajas que desventajas. Algunas de las primeras es que se aprovecha el conocimiento, las habilidades y la experiencia de los que participan en la organización. De igual forma se establece una comunicación especializada sobre el quehacer mismo de la función; en otras palabras, todos hablan el mismo idioma. También se observa como una gran ventaja que los miembros transfieren sus conocimientos y experiencias permitiendo con ello la sinergia esperada en los resultados de calidad. Una debilidad sería, en este punto, la falta de una adecuada coordinación para el trabajo. Lo anterior llama fuertemente la atención puesto que a los individuos se les dificulta llegar a acuerdos grupales por la fuerte individualización que genera la actividad funcional. GRUPOS INFORMALES La agrupación de individuos dentro de una organización cualquiera establece criterios que deben observarse al interior como informales. El interés del individuo, o del grupo 95


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de que se trate, variará en función de cada persona y para ello es decisión individual tratar con el que considere más apto para tal cuestión. La organización informal es una forma de agrupación diferente a la llamada formal. Lo anterior debe vislumbrase por la importancia que tiene de ser reconocida este tipo de organización por los gerentes. Cabe recordar los estudios de la Western Electric en Hawthorne. Los grupos informales se relacionan entre sí debido a una fuerte necesidad humana que los obliga a interactuar sobre asuntos distintos de los que los tienen ahí. Es importante señalar que según Keith Davis 15, los grupos informales ayudan a la organización en cuatro funciones principales: 1) Perpetúan los valores culturales y sociales que aprecia el grupo; 2) Proporcionan condición social y satisfacción que no puede obtenerse en la organización formal; 3) Promueven la comunicación entre los miembros y 4) Proporcionan control social influyendo y regulando los comportamientos dentro y fuera del grupo (Terry y Franklin, 2005: 308-9). Estas funciones son, sin duda, un fuerte eslabón en la cadena formal al ayudar a que se logren los objetivos y metas organizacionales. Desde luego, también existen algunas desventajas, estas son: 1) Resistencia al cambio; 2) Conflicto de funciones; 3) El rumor y 4) Conformidad (Terry y Franklin, 2005: 309-10). Entre las ventajas y las desventajas, los administradores podrán reducir éstas últimas con el desempeño gerencial.

15

Keith Davis, human behavior at work, 5ª. Ed. (New York: McGraw Hill 1977). Págs. 273-77.

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GRUPOS PRIMARIOS Toda relación humana inicia primeramente en la familia y en su ramificación más estrecha donde se encuentran los demás familiares. La familia prepara al individuo para enfrentar la vida desde diferentes aspectos relacionados con las tareas primordiales. Después de la familia se encuentra la escuela, la iglesia, etcétera. Los grupos de referencia16 más cercanos a los individuos ayudan a reinterpretar los eventos que la sociedad impone y en la que viven, permitiendo con ello el mejoramiento de su ascendencia. Muchas habilidades y destrezas de los individuos se descubren en la interacción con sus grupos primarios, pues son ellos, finalmente, quienes fomentan las más cercanas relaciones. La escuela se puede entender como un filtro de impurezas que depura al individuo de los elementos que no son los más aptos para enfrentar de cierta manera la vida social. La escuela sirve también para homogeneizar un conjunto de saberes y experiencias que sobreviven como necesarias para el escalamiento meritorio del futuro profesionista, adecuando los conocimientos como prerrequisito al siguiente nivel escolar. La escuela socializa al individuo para evitar los rompimientos o disociaciones que pueden ser objeto de traumas disfuncionales. La escuela también incorpora al individuo una mezcla de saberes con los que se enfrentará para redundar en la necesidad de que la escuela incorpora al sujeto a los distintos núcleos sociales. Para lo anterior, la iglesia ayuda al individuo a incorporar los valores para la formación moral y el buen desempeño profesional. Las demás organizaciones, por distintas que éstas 16

Son todos aquellos en los que las personas son conscientes de los demás; la persona se define como miembro del grupo o como aspirante a serlo y piensa que los otros miembros son importantes para ella (Robbins: 2004: 230).

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sean, le dan al individuo la capacidad global de manejarse en el mundo social-organizacional adquiriendo la capacidad de entender la multi-disciplinaridad con la que se enfrentará. De esta manera los roles juegan un papel importante en la madurez de los grupos primarios donde, según Shakespeare, “el mundo es un escenario y todos los hombres y las mujeres no son sino intérpretes” (Robbins, 2004: 226). GRUPOS SECUNDARIOS En la organización donde se relaciona el individuo existen diversos grupos a los que enfrentará para resolver una infinidad de cuestiones que son propias de la misma función que desempeña, y muchos de esos grupos son los llamados grupos secundarios. Fuera de la organización el individuo enfrenta de igual manera la relación social con una variedad de grupos que son necesarios para completar sus propósitos. Estos grupos resuelven en gran medida las necesidades de los servicios profesionales o, bien, estos grupos secundarios son apoyos que requieren las personas para trasladar sus propuestas. Finalmente, debemos entender que el comportamiento de las personas o de los grupos de personas, obedece, en alguna forma, a la defensa de sus intenciones por alcanzar sus propias metas. Cuando las personas se agrupan es porque conscientemente saben que sus compañeros agremiados facilitarán, de algún modo, que cada miembro alcance sus propósitos. Los conflictos y las tensiones son las respuestas lógicas que presionan a los miembros a actuar de determinada manera. En el plano organizacional se debe tener claro que la cultura que se construye es para definir ciertos criterios de conducta al que deben sujetarse la mayoría de ellos. Este 98


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marco institucional sujeto a reglas formales-informales, que en poco tiempo se encuentra en el dominio de todos los trabajadores, establece adecuadamente un orden relacional donde poco a poco las inconformidades dan apertura a la construcción de las llamadas subculturas. Causas y razones para la formación de los grupos Probablemente ya se ha mencionado algo acerca del por qué se forman los grupos. Una razón principal es que el individuo se siente protegido por personas que son de la misma filiación. Ven en los grupos un conjunto de factores que pueden, de cierta forma, protegerse de las inseguridades propias de formación. Otros profesionales podrán decir que algunos individuos utilizan a otros para alcanzar sus propósitos, puesto que por sí solos no podrían lograrlo. Abraham Maslow en su pirámide motivacional plantea una necesidad denominada de seguridad y otra de filiación. Estas dos necesidades son dominantes en los individuos para buscar la formación de grupos, puesto que esta clase de individuos prefieren sentirse con el respaldo de los demás. Algunos individuos sienten la necesidad de tener poder liderando a otras personas que cumplan con ese propósito. Robbins hace el siguiente planteamiento: a) Seguridad. Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de “estar solos”. Se sienten más fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo. b) Estatus. Entrar a un grupo que los demás consideran importante confiere a los miembros reconocimiento y una posición. 99


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c) Autoestima. Los grupos infunden en las personas sentimientos de valía; es decir, además de comunicar una posición a los foráneos, pertenecer a un grupo también fomenta la sensación de valer a los propios integrantes. d) Afiliación. Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades de filiación. e) Poder. La acción de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo solo. Hay una fuerza en la suma. f) Consecución de metas. Hay ocasiones en que se requiere más de una persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo;. en tales casos, la administra- ción recurre a un grupo formal (Robbins, 2004: 221). El proceso de desarrollo del grupo Los grupos, como organizaciones formadas para lograr metas y estabilizar su conducta, tienen una etapa de formación y desarrollo. Según Robbins (2004) el modelo que se presenta está compuesto de cinco etapas, iniciando con: a) Formación; b) Conflicto; c) Regulación; d) Desempeño y e) Desintegración. Esta última puede no llegar si el grupo trabaja en razón de mantener la relación genuina entre sus miembros. a) Formación. Esta etapa sirve para motivar a los futuros miembros a formar un grupo que resuelva en parte sus expectativas. “Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros “sondean las aguas para determinar qué conductas 100


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son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo” (Robbins: 2004: 220). En esta primera etapa debe el posible miembro considerar las posibilidades de pertenencia antes de entrar en conflicto con el resto de los miembros. Conflicto. En esta etapa de conflicto los individuos deberán someterse a las decisiones del grupo, lo que provoca cierta resistencia por parte de cada uno de los miembros. “Se presentan conflictos sobre quién controlará el grupo” (Robbins: 2004: 221). El individuo tiene una fuerte dosis de individualidad que resulta de su formación. De pronto, al pertenecer a un grupo, deberá ceder parte de ella. Regulación. Esta etapa da origen a un conjunto de reglas con las que deberán lidiar permanentemente. El carácter filiatorio ayuda a fortalecer las relaciones del grupo, construyendo de esa manera la cohesión necesaria que les dará identidad. “Esta etapa de regulación se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto” (Robbins: 2004: 221). Desempeño. En esta etapa los miembros del grupo tienen experiencias vividas que sirvieron para conocer- se por lo que ya han avanzado. El grupo y su estructura es aceptada, provocando con ello el adecuado funcionamiento. “La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa” (Robbins: 2004: 221). Desintegrarse. En esta etapa vista como la disgrega- ción del grupo, el trabajo común deja de ser una prioridad. Muchos grupos donde sus miembros se des- cuidan 101


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llegan a disolverse por considerar que ya no es posible seguir unidos. La desintegración del grupo no está deter minada, sino más bien, el descuido, la complacencia, el desgano y otras cosas llevan al grupo a vivir esta última etapa. La duración de los grupos dependerá de qué tan honestos son sus miembros y qué tan a tiempo fueron tratados los conflictos generados en el seno del grupo. Muchos grupos que nacen son en realidad producto de momentos críticos y coyunturales. La filiación de sus miembros obedece en gran medida a las razones expuestas en apartados anteriores. MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL EN LOS GRUPOS Los grupos de trabajo están normalmente dentro de una organización y, a su vez, de un grupo de mayor escala. Este aspecto de pertenencia hace que alguien más esté en contacto permanente, dando la sensación de que es vigilado. Las normas y procedimientos habilitadas en un grupo están sujetas a las normas y procedimientos de donde está inmerso el grupo, o sea la organización. Los grupos rendirán cuentas a quienes deben rendirlas. De igual manera, si se trata de un grupo que incide en la sociedad, entonces la actuación del grupo considerado como sistema obedecerá a las influencias del entorno donde se encuentra el grupo. VALORES PERSONALES Cuando los miembros del grupo decidieron afiliarse, cada miembro tuvo que haber hecho una valoración de sus 102


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semejantes para ver el nivel de coincidencia o de rechazo de los demás miembros. Sin embargo, los valores de cada miembro son puestos a prueba en contraste con los demás compañeros del grupo. La semejanza en la forma de pensar pudiera contrarrestar algunos conflictos que surjan por la incompatibilidad de caracteres. La resistencia de algunos miembros es distintiva en la etapa 2 denominada de “conflicto”, puesto que allí se lleva a cabo el acomodo y la aceptación de los valores personales. El grado de cohesión del grupo determina en mucho la posición del grupo en el medio social. PRESIÓN DEL GRUPO Uno de los elementos que logra la pertenencia del grupo es en parte la forma de pensar de sus miembros. Está claro que al sujetarse a una normatividad grupal los miembros sienten que tienen que comportarse al parejo de los demás. Lo anterior pudiera obligar, al miembro que no logra esta prerrogativa, a dejar al grupo y unirse a otro. Lo cierto es que los miembros del grupo ya han hecho esta valoración antes de pertenecer al grupo, y saben y conocen la exigencia contenida en el marco normativo del grupo. La presión del grupo para algún miembro está sujeta al cumplimiento de ese marco normativo definido y aceptado por todos. Para algunos miembros, que no logran establecer en su persona alguna restricción, es claro que más presión recibirán de los demás. COACCIÓN Las amenazas siempre existen para obligar a los miembros 103


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del grupo a permanecer en él. En tanto que los grupos cuentan con una estructura que los hace funcionales, los miembros deberán entender que dicha estructura define la posición de sus miembros, dando forma exacta del comportamiento de ellos. Dicha estructura del grupo establece como forma básica algunos aspectos de orientación en el quehacer de sus miembros. Para el caso de un grupo de trabajo formal, la estructura que define Robbins (2004) es como sigue: a) Liderazgo formal. Los grupos tienen un líder de avanzada que señalan acuciosamente las tareas a desempeñar por el grupo y puede ser: el “gerente, supervisor, capataz, líder del proyecto, jefe de fuerza de tarea o presidente de comisión. Este líder cumple un papel importante para el éxito del grupo” (Robbins, 2004: 226). b) Roles y papeles. Cada individuo tiene a su cargo una tarea qué cumplir y los demás deben comprender el quehacer del miembro. Un ejemplo de lo anterior es la función del supervisor del grupo que se encuentra atento a la realización de las tareas de un proyecto determinado. Recayendo en él la responsabilidad del cumplimiento. c) Identidad de los roles. Cada operador del grupo se identifica por su actitud (Robbins, 2004). Algunos miembros que son ascendidos en la estructura organizacional pueden cambiar su comportamiento y en lugar de buscar el beneficio del grupo piensan más en el beneficio de la dirección. d) Percepción de los roles. “El punto de vista de uno sobre cómo debe actuar en determinada situación determina la percepción de los roles. Basados en una interpretación sobre cómo creemos que se espera que actuemos y adoptemos ciertos comportamientos” (Robbins, 2004: 227). e) Expectativas de los roles. “Se definen por cómo creen los demás 104


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que una persona debe actuar en una situación dada” (Robbins, 2004: 227). f) Conflicto de roles. “Ocurre cuando cumplir con un papel dificulta más cumplir con otro” (Robbins, 2004: 227). Equipos de trabajo y trabajo en equipo “Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la información y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su área de responsabilidad” (Robbins, 2004: 258). El autor establece el significado de grupo con respecto a equipo de trabajo; este último término lo define: “un equipo de trabajo genera sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado” (Robbins, 2004: 258). En tanto que el trabajo, en esta última definición, se realiza mediante la participación de todos, en la primera es aportar un conjunto de elementos que los individuos podrán utilizar para el trabajo en grupo. Las diferencias las marca de la siguiente manera: Equipos de trabajo

Grupos de trabajo Comparten información Neutrales (a veces negativos) Individuales Aleatorios y variados

Metas Sinergia Responsabilidad Habilidades

Desempeño colectivo Positivos Individuales y mutuos Complementarios

Fuente: Robbins, 2004: 258.

Algunos autores establecen que el equipo de trabajo es similar a lo que Robbins (2004) llama grupos de trabajo. Coppel define al equipo de trabajo de la siguiente manera: 105


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Un grupo de personas que persiguen un objetivo definido y están de acuerdo con él; que buscan la forma más eficiente de coordinarse para conseguirlo con la participación de todos y se ayudan entre sí (Del Folleto “Aprendamos a Crecer” del Curso de Valores de Coppel, S. A. de C. V.; en Castillo, 2004: 423). Esta definición abre un poco la razón para identificar que el trabajo en equipo se lleva a cabo mediante la plena identificación de la necesidad de colaboración con los miembros del grupo. Las acciones que se hacen necesarias para lograr el trabajo en equipo se resumen en los siguientes valores: · Unión. · Coordinación. · Solidaridad. · Comunicación. · Involucramiento. · Fraternidad. · Participación. · Resultados (Del Folleto “Aprendamos a Crecer” del Curso de Valores de Coppel, S. A. de C. V.; en Castillo, 2004: 423). Los valores: reflejo de la conducta Las organizaciones necesitan construir un referente apropiado para el conglomerado. Este referente es un marco de valores donde los individuos puedan desarrollarse asumiendo la cultura de la organización. Ya se había dicho que la cultura es el conjunto de valores, mitos, tradiciones, costumbres que los individuos tienen para armonizar su acción con el resto de sus compañeros. Los valores determinan muchas veces las acciones de los individuos: “los valores sociales influyen mucho 106


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en la manera en que desempeñan las tareas administrativas” (Terry y Franklin, 2005: 641). Las empresas también enuncian sus propios valores y muchos de ellos se integran al marco normativo que orienta y prescribe las formas de actuación del personal laboral. Algunas empresas locales han influenciado tanto el mercado laboral que son consideradas empresas líderes, convirtiéndose en las más significativas de la localidad; algunas extendiéndose a la región y hasta nacionalmente. Un ejemplo de lo anterior, y que se ocupa en otorgar cursos a sus empleados, es el caso de Coppel S. A. de C. V., con el curso de valores que imparte a sus colaboradores. Coppel define el curso como: “una invitación a reflexionar sobre realidades fundamentales como nuestra persona, nuestra familia, nuestro trabajo, nuestra sociedad; reflexiones para buscar caminos que nos ayuden a mejorarlas. Lograr armonía en estos aspectos de nuestra vida es lo único que nos puede llevar a ser verdaderamente felices” (Castillo, 2004: 405). Esta reflexión, finalmente, debe llevar al individuo a asumirlos para que sean mostrados a los clientes. Un ejemplo se menciona en el siguiente apartado. Los valores de Coppel S. A. de C. V. NUESTROS VALORES Los cuatro valores de la empresa

1. SENCILLEZ: Significa: - Humildad: No prometer demás, no presumir, no crear expectativas falsas, dar más de lo que el cliente espera recibir. Sin “rollos”.

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- Simplificación: En los procesos, buscando la forma más simple para el Cliente y para el Personal. De una manera sencilla y sin problemas. - Ahorro: Haciendo cada vez más con menos, reduciendo, eliminando lo obsoleto, haciéndolo económico. Siempre austeros. - Rapidez: No haciendo perder el tiempo a los Clientes. Dejando de hacer lo que hacemos para atender al Cliente. Sin colas. - Facilidades: Que sea tan fácil y cómodo para los Clientes el comprar en Coppel, que se sientan a disgusto y desesperados comprando en otro lugar. - Alegría: Que, tanto los Clientes como el Personal, disfruten dentro de las tiendas. Que vivan dentro de un ambiente alegre, abierto y de buen humor. 2. CONFIANZA: Significa: - Honestidad: Somos lo que decimos. Cumplimos lo que prometemos. No prometemos de más. No engañamos a los Clientes, les hablamos siempre con la verdad. - Lealtad : A nuestros Clientes. Ellos son nuestros patrones. Los que pagan nuestros sueldos. A Coppel y al equipo de compañeros. Somos una familia. - Veracidad: Le llevamos bien sus cuentas. “Cuentas claras amistades largas”. Le informamos oportuna y exactamente. - Respeto: A las personas. A los Clientes. A los compañeros. Formando una comunidad humana, muy humana. - Transparencia: Claro. No ocultamos. Somos abiertos. Todo el Personal sabe lo mismo. No tenemos secretos, ni áreas restringidas. A los Clientes se les puede decir TODA la verdad. 108


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3.SERVICIO: Significa: - Servir: Dar de sí para otros. Atender, ayudar, servir de algo. “Si no vives para servir, no sirves para vivir”. Nuestra satisfacción está en el ser útiles para vivir”. Nuestra satisfacción está en el ser útiles a los demás. Siempre estamos del lado del Cliente. - Enseñar : A los compañeros, a los Clientes. Con paciencia, con gusto, siendo una empresa-escuela. Dando lo que tenemos. Compartiendo lo que sabemos. - Realización: Nos realizamos como personas cuando servimos y servimos bien. “La satisfacción del trabajo bien hecho es nuestra mejor recompensa”. - Amar: A los demás, a los clientes, a los compañeros, a la empresa. Querer lo que hacemos. Amar nuestro trabajo. Para servir bien hay que amar al prójimo. Buscar su bien. - Útil : Que lo que hagamos sea útil a los Clientes. Escucharlos bien, hacer lo que piden. Preguntarles constantemente en qué podemos mejorar. Hacerles caso. 4. RESPONSABILIDAD: Significa: - Responder: Cada quien de su parte. Dando la cara. Afrontando la obligación. Aceptando las fallas y buscando corregirlas. - Constancia: Haciendo bien las cosas. “Todos los días, todos los meses, todos los años”. Buscamos “hacer Clientes para toda la vida”, no sólo hacer ventas.

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productos, dando origen a la zona centro, norte, sur, etcétera “Estas regiones son, de hecho, departamentos organizados geográficamente. Esta forma de departamentalización resulta conveniente en el caso de que los clientes de una organización estén dispersos en una región extensa y tengan necesidades similares por su localización” (Robbins, 2004: 428). Las regiones tienen distintas propiedades y características geográficas que obligan a algunas empresas a dividir sus tareas por procesos para el caso en que tengan que producirse en distintas áreas geográficas. Esta división llamada así, incluye una diversidad de acciones que bien pudieran extenderse a procesos funcionales de la organización, sin importar que los procesos requieran un área específica. La departamentalización por procesos establece, casi igual que por territorios o áreas geográficas, tener comunicación con diferentes procesos de manufactura, así en tanto que la producción de determinado producto obliga a separar los procesos teniendo en la organización un organigrama que señala el proceso A, proceso B, proceso C, etcétera Otro ejemplo pudiera verse cuando existen en la misma empresa diferentes procesos para el maquinado de un producto, pasando de un área a otra; ejemplo en el ensamblaje de un auto donde requiera un área de pintura, otra de ensamblaje, otra de prueba, etcétera. La división de tareas por clientes sería un medio más de departamentalización. Un ejemplo sería tener una cartera de clientes denominada mayoristas, gobierno, fabricantes, instituciones, minoristas. “Esta forma de organización se usa cuando se pone gran énfasis a servir con eficacia a diferentes tipos de clientes” (Terry y Franklin, 2005: 259). La cadena de mando, también conocida como encadenamiento escalar, es la forma de señalar la autoridad desde el superior hasta los niveles bajos de la estructura 117


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- Congruencia: Lo que se dice y lo que se hace es igual. No nos dejamos ir por el “rollo” o las promesas más allá de nuestras capacidades. Cumplimos y afrontamos la responsabilidad. - Entrega: Al trabajo. A cumplir con nuestros Clientes. Buscando con afán su satisfacción. Con esfuerzo y dedicación. - Profesionalismo: Querer constantemente hacer bien las cosas desde la primera vez. Buscando cada día mejorar un poquito. Cuestionando frecuentemente cómo hacer las cosas mejor. Cómo atender mejor al Cliente. Innovando. Inventando. Probando. - Proactividad: Actuar para prever, planear, no esperar que falle, tomar la iniciativa de lo que se busca. - Innovar: De manera continua. Mejorar los procesos. Escoger los convenientes sin dejarse llevar por modas temporales. Fuente: Castillo, 2004: 411-14. El ejemplo anterior da una señal fuerte al resto de las organizaciones para ocuparse a desarrollar los valores con los que deben desempeñarse los individuos. Los valores deben vivirse, de otra forma no tendría significado enunciarlos. Uno de los temas del curso de valores en tiendas Coppel es “vivir valores y virtudes”, para ello se hace una pregunta, “¿cuáles son las herramientas con las que vamos a mejorar nuestra persona…la respuesta a la interrogante son los valores” (Castillo, 2004: 409). Respuesta que cada trabajador deberá responder poniendo en práctica sus valores.

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3 LA EMPRESA Y SUS FORMAS DE ORGANIZACIร“N

Objetivos de la unidad *

*

Clasificar a las organizaciones en funciรณn de su estructura formal e informal: caracterizando las estrategias que asumen los directivos en la relaciรณn jefe-subordinado e identificando de igual forma las distintas situaciones de desajuste por diferentes causas. Definir lo que caracteriza al fenรณmeno de la burocracia en una estructura organizacional formal explicando los distintos factores que coadyuvan a la integraciรณn social en la empresa.

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orgánica, y que en la estructura organizacional, mejor vista en el gráfico donde se señala ésta última, es conocida como “organigrama”, donde se observa la línea que une un departamento con otro. Esta representación también nos señala quiénes están conectados con los objetivos principales de la empresa. Ésta línea que une un área con otra representa la autoridad formal. El estudiante debe percatarse que hay dos elementos que son considerados de suma importancia y que son: la autoridad y la unidad de mando. La primera hace referencia a la capacidad que tiene una persona (superior) de hacerse obedecer por un subordinado. Las órdenes emanan de un superior para dar cumplimiento a una tarea específica, que en el caso correspondiente el subordinado debe acatar para resolver con cierto grado de eficiencia la tarea encomendada. De esta dupla de conceptos nace el conocido principio autoridad-responsabilidad. La unidad de mando anula el viejo proverbio “quien sirve a dos amos con uno queda mal”; también conocido como el “monstruo de dos cabezas”. En la organización existe una línea de mando que baja de la parte más alta a la parte más baja de la estructura. Sin embargo, el descuido de este principio genera que un subordinado cuente con más de un jefe, originando con ello una desviación en la cadena de mando. Imaginémonos que un subordinado tenga dos jefes. ¿A quién va a obedecer? ¿A quién le rendirá cuentas? Se debe tener claro que la unidad de mando establece un jefe para cada subordinado. El tramo de control sirve para equilibrar el número de empleados que son óptimos para cada superior. La disposición de los empleados subordinados muestra, por sí misma, los niveles jerárquicos de la estructura orgánica; asimismo, el grado de centralización y descentralización de la autoridad. Aunque siempre los gerentes se hacen la pregunta: ¿Cuántos 118


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LA EMPRESA Y SUS FORMAS DE ORGANIZACIÓN

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a empresa u organización, como son conocidas en la actualidad, representan algo más que una simple estructura que muestra, ya sea gráficamente, las formas de organización. Cada estructura organizacional está fundada y concebida principalmente por las ideas de sus directores o de sus dueños. Algunas con una dosis de anarquía y otras debidamente ordenadas. ¿A qué se debe esta diferencia? Algunos teóricos hacen referencia a la necesidad de contar con una base estructural que ayude, en cierta forma, a alcanzar las metas organizacionales. Esta base estructural, contemplada desde diversas teorías, ha estado, por mucho tiempo, asumiendo los éxitos y fracasos de empresas, aún sin saberse realmente si la estructura organizacional es causa del éxito o del fracaso de la empresa. Otros teóricos señalan que para alcanzar el éxito, la empresa requiere de un fuerte liderazgo que pueda llevar a buen resguardo a la organización. Desde luego hay aquellos que dicen que entre más rápido pueda una empresa reaccionar en el entorno más éxito tendrá. Desde el mismo comienzo que se crea una empresa u organización existe la necesidad de determinar las metas que pretenden lograr con la agrupación que se va a crear. Esta definición entabla la necesidad de definir quién y dónde se llevará a cabo tal o cual actividad. También habrá quien diga que los trabajadores de un nivel necesitan más libertad que otros. 113


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empleados pueden dirigir?, la respuesta no alivia sino hasta que prueban en la práctica los conflictos que se les presentan cuando aumenta el número de empleados a dirigir. Cuando el tramo de control es demasiado amplio se puede presentar el problema de la dispersión de la autoridad, que no es otra cosa que la pérdida de poder de quien lo ostenta. En el caso contrario, un tramo corto de control origina una vigilancia en extremo directa, que pudiera verse como muy centralizada. La centralización y descentralización de la autoridad viene a corresponder a un esfuerzo multiplicador de los gerentes al encontrarse con la terrible verdad de que su empresa ya no es como antes. El crecimiento de la estructura orgánica conlleva a la pérdida presencial del gerente con los subordinados debido a ese crecimiento. La atención personalizada deja de ser una característica que se encuentra en empresas pequeñas, a cambio de contar con un mayor número de gerentes quienes se harán cargo del resto del conglomerado. La añoranza de haber sido un tomador de decisiones universal pasa a convertirse en el gran coordinador; así, el director general se convierte en una figura representativa de la organización, perdiendo de esta manera el contacto humano con la mayoría de los empleados. El concepto centralización hace referencia al grado en que la toma de decisiones se lleva a cabo en un punto de la organización, o sea, las decisiones están concentradas en una o pocas personas. Cuando esta característica se observa en una organización es debido a que la organización es pequeña o se ha perdido la capacidad de delegar la autoridad. El proceso que se va dando en la organización, en el tránsito de convertirse de pequeña en grande, es doloroso debido al desprendimiento de la autoridad que los gerentes deben ceder a sus subordi119


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Clasificación de las Organizaciones Para entrar en materia acerca de esta clasificación es necesario acercar algunos elementos que servirán de base para escoger el tipo de organización que se requiere a fin de lograr las metas necesarias. “Una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas” (Robbins, 2004: 425). Desde luego que esta estructura organizacional a la que hace referencia el autor es lo que se ha denominado organización formal, puesto que es ella la que determina bajo un esquema legal, lo que se debe hacer en términos laborales. La otra clase de estructura es la organización informal y en ella se producen, principalmente, las relaciones que no están contempladas en la formalidad de la función organizacional, pero que determinan las relaciones sociales de los individuos, las cuales se hacen necesarias para completar las metas organizacionales. En función de su estructura: Las estructuras organizacionales son las responsabilidades de los miembros expresadas en una determinada configuración interrelacionada entre ellas. Estas responsabilidades, que finalmente se traducen en tareas realizadas o tareas que se pretenden realizar, dan lugar a dos situaciones: las tareas que se definen y que se pretenden llevar a cabo y las que en realidad se realizan; la primera es la estructura formal de la empresa; y la segunda es la estructura informal o la que, prácticamente, se lleva a cabo. 114


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ORGANIZACIÓN FORMAL Como se mencionó arriba, existen algunos componentes fundamentales que distinguen a la organización por el alcance que logran tener cuando se entiende verdaderamente la importancia de estos elementos. “Hay seis elementos básicos que deben abordar los administradores cuando diseñan una estructura de su organización: especialización laboral, departamentalización, cadena de mandos, tramo de control, centralización y descentralización y formalización” (Robbins, 2004: 425). Para Terry y Franklin (2005) los elementos que deben considerarse son tres: “la división del trabajo, la departamentalización y el grado o alcance del control” (P., 250). La Especialización laboral surge como una respuesta a la eficiencia y a la productividad. Su punto más alto fue en la fabricación de autos modelo T que Henry Ford empezara en los comienzos del siglo XX. La cadena de montaje exigía cierta especialización de los obreros para hacerse cargo de la actividad necesaria en cada proceso que requería la producción de carros. La rutina a la que se enfrentaba cada trabajador lo convertía en experto, puesto que esa posición del obrero lo obligaba a repetir su actividad por miles de veces. Lo que llevaba consigo en esa especialización era que los tiempos se acortaban por cada proceso haciendo al trabajador un especialista en esa actividad. El surgimiento de la fragmentación de la tarea se da como una necesidad en la cadena de montaje; tal fue el éxito de Henry Ford que lo convirtió en un hombre rico en poco tiempo. La especialización laboral, llamada también división del trabajo, considerada dentro de la teoría clásica de Henry Fayol, a quien se atribuye ser el precursor de ella. La definición de división de trabajo nos dice que “el directivo debe tener como 115


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nados, puesto que son ellos los que más conocen o dominan la actividad, además de encontrarse más directo con la acción. En cambio la descentralización procura, en el mismo término que se señala, tener más responsables de la acción o de la tarea organizacional. En una organización descentralizada se responde más rápido y, claro, se resuelve más oportunamente. Un elemento que se encuentra en la descentralización es la flexibilidad. La flexibilidad en la estructura orgánica permite que los trabajadores puedan responder adecuadamente al sentir que no tienen que ser tan estrictos por encontrarse alejados en la cadena de mando con el superior. La flexibilidad se siente como libertad, al no ser responsables directos en la toma de decisiones. La descentralización introduce el término empowerment (Hodge, 2000) al considerar que la autoridad y la responsabilidad debe trasladarse a los empleados. Muchas organizaciones, basadas en los sistemas actuales, han procurado que la información baje a los niveles inferiores, venciendo la vieja idea de que ésta debe ser un secreto. En la actualidad la gestión administrativa y la resolución de los conflictos no están exclusivamente en los niveles superiores sino en una gama de niveles que parte indistintamente de arriba hacia abajo o, bien, de abajo hacia arriba. “La razón fundamental que explicaba esta configuración organizativa era que en cada uno de los niveles los empleados deberían ser componentes para tomar decisiones apropiadas a su nivel (por tanto, no sería necesario que las decisiones de carácter rutinario tuvieran que ascender a niveles superiores de la jerarquía) (Hodge, 2000: 37). En el sistema formal de la organización existe lo que se conoce como marco normativo o sistema de normas y procedimientos. La formalización es un hecho que se sustenta en la aplicación de ese marco normativo que necesita la organización para operar; en otras palabras, los individuos 120


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meta el conseguir un grado de especialización determinado para lograr los objetivos de la organización de una forma eficiente” (Morgan, 1998: 16; Castillo, 2004: 38). La departamentalización es el segundo elemento que se considera primordial en la organización formal. Por necesidad las tareas deben agruparse teniendo para ello la similitud en cada una de ellas. El agrupamiento de las tareas y actividades es la base de la departamentalización. Lo anterior llama fuerte a ser la principal forma de departamentalización, llamada por funciones. Un responsable del área de mercadotecnia tendrá funciones encaminadas a la publicidad, al mercadeo, a la exhibición, etcétera en tanto que un gerente de producción tendrá funciones referentes al control de la calidad, de maquinado, de productos, de estándares, etcétera así las funciones estarán delimitadas y se llevarán a cabo en áreas específicas. Esta forma de departamentalización tiene una ventaja con respecto a las demás, y es que todas las áreas conocen lo que debe hacerse para lograr las metas de la organización. Los objetivos se convierten en la razón principal de la definición de las funciones. Otra forma en que las tareas pueden conformarse en departamentos es por productos. La departamentalización por productos ayuda a identificar en el mercado qué productos son los de mayor impacto. “La principal ventaja de esta forma de agrupamiento es la mayor responsabilidad por el desempeño del producto, puesto que todas las actividades relacionadas están regidas por el mismo gerente” (Robbins, 2004: 428). Dividir los departamentos considerando las áreas geográficas es otra de las maneras en que las tareas se conforman. Muchas empresas establecen zonas de mayor consumo o mayor riesgo, en ese sentido el territorio se convierte en una estrategia de ventas para el manejo de los diferentes 116


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tienen responsabilidades enmarcadas en las áreas operativas, conformadas en secciones, oficinas y departamentos que se vinculan mediante la coordinación y la cooperación por razón de las reglas, procedimientos, sistemas, programas y políticas, lo que hace precisamente la formalización de la actividad. Si una persona se coloca en el centro del piso de ventas de una tienda cualquiera, lo que va a ver es un puñado de individuos que van de un lugar a otro, algunos con papeles en la mano y otros seguidos de los clientes. Otros parecieran estar platicando asuntos sin importancia. Esta actividad organizacional enfatiza la necesidad de mantener, documentalmente, todas las acciones de los que colaboran allí. Ahora bien, si visitamos el departamento de contabilidad veremos otro puñado de individuos en variados escritorios repletos de papeles que necesitan ser ordenados, procesados, archivados, destruidos, trasladados, engargolados. Todas estas acciones obedecen a la llamada formalización. ¿Hasta dónde se puede decir que la formalización es alta o baja?, pues depende del grado de la exigencia, ya sea por sistema, por procedimiento, por método, por programa, por proyecto. La condición está puesta en que las personas, para resolver la problemática inherente al cargo, necesitan de la formalización puesto que tienen que enfrentar los mecanismos de enlace, comunicación, afecto, contrastación y todo bajo los aspectos que marcan los diversos tipos de comunicación formal; memoranda, circulares, oficios, manuales administrativos y de procedimientos, recados, en fin una gama bien diferenciada de recursos dispuestos por la organización formal. Así pues, la formalización “es el grado en el que las tareas en la organización están estandarizadas. Si un puesto de trabajo está muy formalizado, quien lo ocupa tiene muy poca libertad sobre qué hace, cuándo lo hace y cómo lo hace” (Robbins, 2004: 431). 121


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LA RELACIÓN PRIMARIA: JEFE-SUBORDINADO La formalización establece una relación obligada en el marco normativo de la empresa llamada jefe-subordinado. Esta dupla de conceptos nace del principio unidad de mando que nos dice que cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. En todas las empresas existen responsables y co-responsables que comparten la actividad, cualquiera que sea. No existe en la organización un individuo que no tenga que darle cuentas a alguien. Como tampoco existe algún jefe que no tenga, al menos, un subordinado. Esta relación entre jefe y subordinado, llamada primaria, finca el optimismo en la empresa de que la actividad es supervisada y puesta bajo control. En la misma situación se encuentran los departamentos donde se realiza el resto de las funciones. El jefe es en realidad el primer supervisor que hace funciones de jefe, puesto que el principio autoridad-responsabilidad funde la relación entre ambas entidades dando un sentido unificado. También es el jefe el primer capacitador con el que cuenta el subordinado, pues será el jefe el primero en acudir en caso de requerir auxilio. Existen diversas posturas que dimensionan diferente esta relación puesto que en la teoría de Douglas McGregor, la llamada teoría XY, existe una fuerte tendencia en la primera (X) de que el empleado necesita ser vigilado, en tanto que en la teoría Y el individuo asume su responsabilidad auto controlándose (Terry y Franklin, 2005), no necesitando del jefe, puesto que él mismo es su propio jefe. Pareciera que lo anterior desvanece la posición del jefe ante el subordinado, lo cierto es que esta relación, bien llevada y entendida, forma parte del éxito de la organización como un todo. También se debe entender que esta relación de jefesubordinado tiene límites que deben respetarse; el jefe no 122


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4 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

Objetivos de la unidad * *

Analizar y discutir la importancia de la motivación basándose en las distintas teorías de contenido y proceso que enriquecen la satisfacción del recurso humano. Caracterizar los beneficios y dimensiones básicas del enriquecimiento del trabajo, argumentando por qué de la importancia de los diferentes componentes de la satisfacción en el empleo, explicando los efectos de dicha satisfacción

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podrá hacer que un subordinado haga algo que se encuentra fuera del ámbito de control del subordinado, como tampoco el subordinado puede exigirle al jefe que le resuelva algo que está fuera del alcance del jefe. El ámbito de relación de cada actividad queda establecido en el manual de funciones, puesto que cada cargo define sus propias actividades y en el nivel en que operarán. LA RELACIÓN HOMBRE-PUESTO Casi en todas las organizaciones existe el temor de introducir algún elemento humano que no tenga las características requeridas por el puesto para que la persona a contratar realice adecuadamente las funciones que el puesto requiere. Podemos definir el puesto como el “conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo específica e impersonal” (Reyes Ponce, 1982: 16). Así el individuo es sometido a una revisión del conocimiento que necesita tener para desarrollar las operaciones exigidas por el puesto. El puesto fue creado debido a que las operaciones que se realizan en él cumplen con una cadena de exigencia que requiere ser realizadas para la consecución de las metas organizacionales establecidas. Para el caso del trabajador, éste deberá cumplir, primeramente, con lo establecido en el puesto como un requerimiento; o sea, ser apto en lo físico y en lo intelectual, además del conocimiento y la habilidad que pondrá a prueba en la tarea a realizar. El carácter de ser impersonal se refiere a que no importa quién sea el candidato si reúne las condiciones del puesto, evitando de esta manera especulaciones que se dan dentro y fuera de la organización al pensar que el candidato tiene una relación consanguínea con el que 123


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otorga el contrato. La exigencia está en el contenido del puesto por cuanto al conocimiento y las habilidades. Los apartados que incluye en la hoja de peticiones de un puesto incluyen: la definición de la función, la responsabilidad y autoridad necesaria, las actividades que se realizarán en el puesto, la organización del departamento y el personal del departamento (Terry y Franklin, 2005). LA BUROCRACIA: UN MODELO DE ORGANIZACIÓN FORMAL

Para hablar del modelo burocrático es necesario también hablar de la formalización, ésta última tratada en párrafos anteriores. “Mayntz dice que la formalización indica en qué medida los integrantes de una organización se encuentran sujetos a reglas firmemente establecidas en sus actividades y relaciones; pero que la formalización es sólo una parte de la burocratización…” (Barajas, 1987: 49). Esta distinción que hace Mayntz es la que Weber (1864-1920), en su modelo de la burocracia, señaló con la sujeción con arreglo a la formalización (reglas). Sin duda, las organizaciones llamadas burocráticas “se caracterizan por una ordenación de reglas, por una delimitación precisa de las competencias y, por tanto, también por una ordenación de aquellas relaciones que confieren a un miembro facultades de mando y señalan sus obligaciones de obediencia…” (Barajas, 1987: 49). Éstas características que se encontraron en el modelo ideal de la burocracia y que señaló Weber, hicieron precisamente que el modelo funcionara y sirviera como ejemplo en la modernidad organizacional. También puede verse como un aspecto que se encuentra en el concepto rutinización, elemento común en las formas de trabajo que conocemos actualmente. 124


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Sin embargo, el modo de operación alude al concepto estandarización, lo que permite generar la uniformidad de los sistemas operativos organizativos. El modelo burocrático de Weber tiene las siguientes características: . La división del trabajo se organizó de manera que la autoridad y la responsabilidad de cada trabajador estén claramente definidas y legitimadas. . Los puestos estaban organizados en una jerarquía de autoridad que establecía una clara cadena de mando. . Los empleados se seleccionaban según su competencia técnica, verificada mediante examen, formación o educación. . El rendimiento individual estaba guiado por reglas estrictas, disciplina y controles. Estas reglas se aplicaban de manera impersonal y uniforme. Se utilizó un sistema de documentos escrito para registrar las reglas y su cumplimiento. . Los oficiales administrativos no eran los dueños de los medios de la producción. Los equipamientos pertenecían al puesto u oficina, no a la persona que ocupaba ese puesto u oficina. . La función administrativa fue asumida por profesionales de carrera que trabajaban con un salario fijo (Hodge, et. al., 2000: 18). Como bien se observa, Max Weber fue uno de los impulsores de este modelo que revolucionó el mundo empresarial, llevando al extremo los conceptos que hasta la fecha han estado operando en los modelos organizacionales, si no en todo, sí en una gran mayoría. 125


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ORGANIZACIÓN INFORMAL Se ha podido ver cómo el entramado formal establece un conjunto de principios, normas, sistemas, procedimientos, políticas que hacen de la organización un entorno previsto y planeado donde lo casual, al parecer, no existe. ¿En dónde se da la organización informal? Bueno, pues precisamente en ese entramado formal lleno de estándares y rutinas, las personas construyen otra red que no se contempla en la formalización, pero que opera dentro de ella. Así “las relaciones informales o de facto se hallan solapadas y entremezcladas con las formales y constituyen una parte importante en el entramado organizativo. En la estructura informal es imposible separar los roles y relaciones de los individuos…” (Hodge, et. al., 2000: 18). En el tiempo que pasan juntos los individuos construyen vínculos cada vez más estrechos donde lo formal tiende a convertirse en informal, o mejor dicho, la relación formal empieza a atenuarse hasta llegar a convertirse en una relación más despreocupada. Por lo que “las características personales y los patrones de relaciones sociales que no se contemplan en la estructura formal, están siempre presentes y son de carácter relevante en la estructura informal. La organización informal es el resultado de la naturaleza política de la organización y se desarrolla como resultado de la interacción entre las personas que trabajan en ella y no porque la empresa la establezca de forma oficial” (Hodge, et. al., 2000: 28-9). Cabría preguntarse ¿cuál de las dos es más importante? La respuesta es obvia: las dos. No pueden existir separadas, en tanto que lo que media en esa relación es el mismo ser humano que vive lo social como algo inherente a las personas, y nadie puede negar que de esa relación formal, nazca una amistad, un compromiso de matrimonio o cualquier tipo de relación que puede darse entre dos o más personas. 126


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Las empresas, de alguna manera, deben fomentar las relaciones informales y es claro que al hacerlo se beneficien al tener en su conglomerado social una válvula por donde se escape la presión que genera el peso de lo oficial, que es la organización formal. No se debe olvidar que las personas que laboran en los distintos niveles de la organización construyen, muy a su manera, las relaciones informales que alivian, en parte, la formalización de la empresa. Ellas mismas son un factor de integración que necesita la organización para cohesionar las relaciones personales sirviendo de base para lograr los objetivos de todos lo que integran la organización. Los individuos, a pesar de encontrarse en un ambiente complejo, hacen lo posible para que la relación social entre ellos ayude a prosperar en el ambiente organizacional. Se puede decir que el objetivo principal que tiene la organización informal es atemperar las conductas de los individuos para hacer de la organización un entorno digno con un clima organizacional positivo. La reducción de los conflictos puede lograrse con lo dicho al último en el párrafo anterior. Puede pensarse que a pesar de tener un clima organizacional positivo surja en un momento inesperado la desavenencia en los acuerdos por algunas políticas o sistemas que no son bien introducidos a la organización; pues bien, la organización informal previene estas situaciones debido a que el rumor corre por los pasillos hasta llegar a los directivos de la empresa advirtiendo dicha problemática, para lo cual deberá ajustarse de nueva cuenta la causa que originó esa inquietud.

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MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO Concepto e importancia de la motivación.

L

a actividad empresarial exige de todos quienes la realizan el entusiasmo que añade calidad a los resultados de ese esfuerzo compartido. La mejoría del producto, la eficiencia de la actividad, la productividad como resultado de ciertos procesos de producción, etcétera, son argumentos que definen, de cierta manera, la motivación de los individuos en la realización de las actividades ligadas a esos resultados. Surge entonces una serie de preguntas que emanan del esfuerzo de las personas para realizar algo. ¿Cómo podemos lograr que los trabajadores trabajen más? Muchos gerentes y directivos de las empresas se rompen la cabeza para lograr encontrar la receta que resuelva esta interrogante. O bien las preguntas ¿por qué los trabajadores no logran los resultados que la dirección establece para ellos? ¿Sería mucho pedir que los trabajadores cumplan con las expectativas que los directivos tienen para cada individuo en la consecución de las metas? La verdad nos encontramos en una encrucijada; por un lado, los individuos reclaman mejores prestaciones; y por el otro, los patrones dicen tenerles las mejores condiciones de trabajo. La motivación “es la predisposición a actuar en una manera específica dirigida a un objetivo” (Hellriegel y Slocum en Terry y Franklin, 2005: 374). La anterior definición habla de un estado en la persona antes de desempeñar alguna actividad y ese estado 131


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debe ser el apropiado; o sea, un estímulo positivo para la realización de la acción. Otros autores definen motivación como una perspectiva de los individuos que se traduce en una fuerza que impulsa a tener un comportamiento particular (Cfr. Gibson). Finalmente, se observa que el individuo se predispone a actuar bajo una expectativa que considera apropiada para él mismo haciendo un esfuerzo para lograr su meta (Fig. 4). Fig. 4. Proceso simplificado de la motivación Inicia el comportamiento Necesidad o deseo personal

Dirige el comportamiento hacia obj. específicos Impulso

Refuerza la perpetuación de ciertas necesidades y deseos

Objetivos

Proporciona satisfacción

Fuente: Terry y Franklin, 2005

Como lo señala la figura 4, la necesidad o el deseo personal genera un impulso que se transforma en una acción dirigida hacia el objetivo escogido; el individuo sabe que logrando ese objetivo le proporcionará una satisfacción positiva que lo motivará a repetir la acción cuando vuelva a sentir el deseo de gozar de nuevo esa satisfacción. “Hablando en términos generales, cuando los empleados disfrutan en sus trabajos, encuentran 132


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el trabajo retador y le agrada el entorno de trabajo, por lo común ponen su mejor esfuerzo y desempeñan sus tareas con entusiasmo” (Terry y Franklin, 2005: 375). No se debe olvidar que el esfuerzo para preservar a los individuos motivados deberá ser permanente, debido a las dinámicas del trabajo, los individuos presentan comportamientos variados, esto por las características del ser humano, por lo que no hay que descansar en el esfuerzo de mantener siempre motivados a los empleados. Diferenciación entre: motivación y satisfacción Los individuos construyen un nivel de expectativas que los motivan a esforzarse para lograrlas. Estos objetivos que se plantean los individuos varían de acuerdo con el nivel de satisfacción que tienen ellos. Así, entre motivación y satisfacción, existe la necesidad que ha sido o no satisfecha. En otras palabras, en tanto exista el deseo de lograr algo no puede haber plena satisfacción. La motivación en el trabajo: Para la mayoría de las personas el trabajo en sí es una motivación para continuar la vida familiar, social y cultural. El mundo entero está organizado para ocupar la fuerza de las personas y darle el valor de cambio. La fuerza laboral tiene un costo y por tal motivo las personas buscan satisfacer sus necesidades al ofertar dicha fuerza. Hay una pregunta básica ¿por qué trabajan las personas?, y la respuesta obvia es: porque tienen necesidades que satisfacer. Así el trabajo cumple con el orden establecido como parte de la economía local, sec133


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torial, regional, nacional y mundial. ¿El hombre debe trabajar motivado? La respuesta es simple: sí. La satisfacción puede llevar al individuo a manifestarse a favor de determinado trabajo siempre y cuando el trabajo le proporcione los satisfactores que el individuo requiere para sí mismo o para su familia. Debido a que el trabajo es permanente y el individuo pasa el mayor tiempo en él, es necesario, entonces, que éste se haga de acuerdo a las múltiples condiciones que requerirá el esfuerzo para tal logro. Ejemplo de lo anterior sería: la remuneración, las condiciones del ambiente del trabajo, las condiciones físicas donde se realizará el trabajo, las prestaciones que ofrece el patrón en la realización del trabajo. “En última instancia, una persona desea un trabajo que sea personalmente significativo. Cuando esto falta, los esfuerzos motivacionales pueden ser en extremo difíciles de lograr” (Terry y Franklin, 2005: 376). El lugar de trabajo es considerado por muchos gerentes un aspecto importante para mantener al individuo en un estado positivo donde éste último necesita estar en plena condición física, moral y espiritual para conectarse con la realidad que vive en el entorno laboral. Un aspecto importante es que las empresas desarrollan cursos permanentes para mantener siempre al trabajador en las mejores condiciones, así el trato que se deriva del buen ambiente de trabajo pasa al cliente como una ganancia. La holgura de incorporación de la cultura corporativa (Castillo, 2004) empieza a ser reducida por las fuerzas atrayentes que la empresa le proporciona al trabajador hasta lograr que los trabajadores se reapropien de la cultura corporativa (Castillo, 2004). Consideraciones generales Está claro que las empresas se diferencian, unas por el 134


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ambiente o clima organizacional que construyen para los individuos, y otras por el tipo de dirección con el que logran comprometer a los trabajadores para lograr las metas; algunas más, por el esfuerzo compartido entre los dirigentes y los subordinados por haber logrado la empatía entre ambos. Existen variadas formas y teorías motivacionales que llevan a reflexionar acerca del esfuerzo requerido para lograr posicionar a las empresas en un mundo totalmente competitivo. Con los aciertos y con los fracasos las empresas aprenden, algunas desaparecen y muchas más nacen, lo primordial es que el trabajo requiere ser ejecutado con fuerza y ánimo de la gente; que los logros de los individuos se reflejen en la productividad permanente y que la satisfacción sea plena en todos los niveles de la organización. La motivación tiene un enfoque tradicional que probablemente no esté dando los resultados que debería de dar. Un ejemplo de lo anterior es que se sigue pensando que el “premio-castigo” opera en la actualidad. El premio sigue siendo el dinero y el castigo es la falta de dinero, castigo físico, financiero o social (Cfr. Terry y Franklin, 2005). Bajo este argumento son muchos los gerentes que construyen un sistema de motivación pensando que no hay otro que dé altos rendimientos. Teorías motivacionales Existe una variedad de teorías motivacionales que pueden considerarse valederas para obtener de los individuos el mejor desempeño posible. Algunas pueden, y de hecho proporcionan las herramientas mínimas para que los gerentes las consideren útiles, con la advertencia de que no son recetas de cocina que por sí solas logren el incremento de la producción, de la 135


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calidad, de la eficiencia, la eficacia, etcétera. Debemos trascender el enfoque tradicional de la motivación en aquellos que creen todavía que sólo hay un camino para lograr los objetivos bajo el viejo esquema del “premio-castigo”. TEORÍAS DE CONTENIDO: LA ESCALA DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW. La escala de necesidades de Abraham Maslow “nos lleva al entendimiento de los factores psicológicos de los individuos que hacen que se comporten en determinada forma” (Terry y Franklin, 2005: 378). Estos factores están ligados a la satisfacción de los individuos cuando logran avanzar en esa escala que Maslow denomina “de necesidades”. El decir que es una escala es porque las necesidades están jerarquizadas con la idea de que el individuo se motiva si se cubren dichas necesidades en el siguiente orden de prioridades: necesidades biológicas, de seguridad, amor/sociales, de estima y de autorrealización. Este ordenamiento de las necesidades obedece al argumento de Maslow de que el individuo se ocupa primeramente de la subsistencia de él mismo y de su familia para luego seguir escalando en la jerarquía de necesidades. Las necesidades fisiológicas “incluyen alimento, agua, sueño, habitación, sexo y cualesquiera otras necesidades más básicas” (Terry y Franklin, 2005: 378). Los individuos, dice Maslow, no podrán avanzar en la jerarquía de las necesidades si al menos no satisfacen las anteriores en la escala. Puesto que son básicas, determinan la supervivencia y, en tanto no se logre, el individuo presentará rasgos de intolerancia hasta ver que lo logra. 136


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Las necesidades de seguridad serían las que se encuentran en la línea ascendente, puesto que ya se tiene donde vivirdormir, que comer, el individuo busca que vestir, donde vivir, donde trabajar, etcétera. Estas necesidades se acompañan de otras que bien pudieran estar a un nivel más elevado de la jerarquía o en un nivel inferior, lo cierto es que el individuo buscará la seguridad con el mismo fervor con el que buscó en un principio la de alimentarse. Dicho de otro modo, las necesidades de seguridad son las que disminuyen la incertidumbre del futuro de las personas. Siguiendo en la escala llegamos a la tercera en la jerarquía y son las necesidades de amor y social. Pertenecer a un grupo, sentirse deseado por otros, importarle al amigo, al vecino, al jefe, al compañero, son necesidades que generan en el individuo inquietud por obtenerlas. El mundo social empieza a ser en el individuo un asunto importante al cual pertenecer, puesto que el reconocimiento personal y la satisfacción de sentirse rodeado de personas a las que les importamos da la sensación de que lo que se está haciendo bien vale la pena. Existen una gran variedad de agrupaciones a las que el individuo puede pertenecer, sean de carácter político, social, altruistas, fraternidades, económicas (Cfr. Terry y Franklin, 2005). El individuo empieza a construir una red de relaciones en donde dará cuenta de su actuación con el deseo de ser aprobado por los demás. Las necesidades de estimación, que es el nivel previo de la autorrealización, el individuo ya construyó un record que lo hace sentir satisfecho de su vida. El reconocimiento de ser alguien, sentir que están logrando las metas que se ha propuesto le otorgan un nivel de reconocimiento a su propia persona. Empieza a sentir que puede alcanzar el éxito por el que lucha incansablemente. Descubre sus capacidades, 137


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habilidades, destrezas, etcétera, que lo encaminan en la ruta directa a seguir luchando. Maslow establece un último nivel en que el individuo puede alcanzar en la jerarquía de las necesidades: la autorrealización; el individuo ha avanzado tanto que aquí lo que importa es la plena satisfacción de sus deseos. La lucha se hace incansable, puesto que en este rango de las necesidades muchas pueden ser nunca alcanzadas. Existen individuos que centran la atención en una o dos o tres necesidades, lo que no significa que para pasar de una inferior a una superior tenga que ser satisfecha en un cien por ciento. LOS TRES FACTORES DE DAVID C. MCCLELLAND David McClelland establece que el individuo tiene tres impulsos básicos: Necesidad de logro, necesidad de poder y necesidad de filiación. Cada una de estas necesidades, al pretender el individuo lograrlas, genera un estado emocional que lo obliga encarar su realidad. La necesidad de logro pone a prueba al sujeto incurriendo éste en una marcha forzada para satisfacer su meta. Las personas estarán dispuestas a demostrar durante su vida que pueden alcanzar las metas o simplemente a demostrarse a sí mismos que siempre hay una forma distinta de hacer el trabajo; ellos mantendrán esta necesidad por encima de otras. El triunfo para esta clase de personas se convierte en la premisa principal; aún al haber obtenido un fracaso, ellos se impondrán para revertir el fracaso en triunfo. “McClelland y sus asociados condujeron estudios que indicaron una fuerte relación positiva entre la elevada necesidad de logro y los niveles superiores de desempeño del puesto y el éxito ejecutivo” (Terry y Franklin, 2005: 381). 138


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McClelland llegó a descubrir algunas características de comportamiento en los sujetos con tendencias a esta necesidad, por ejemplo: a) Les agradan las situaciones en las que ellos pueden asumir una responsabilidad personal para la solución de problemas. b) Tienden a establecer objetivos de logro, realistas y moderados y corren riesgos calculados. c) Desean retroalimentación concreta sobre cómo lo están haciendo (Terry y Franklin, 2005: 381). Debemos tener claro que esta necesidad de logro, en México, son muchos los empresarios (por no decir que todos) que la padecen. La necesidad de poder en este apartado es un asunto que debe dimensionarse debido a que son muchos los factores que lo determinan. “Para este enfoque, el poder es una relación, en general asimétrica, que implica, al mismo tiempo, dominación y resistencia” (Soria Romo, 2003: 155). En el sentido estrictamente de dominación, el poder surge como una necesidad de imponerse a otros. De igual manera la resistencia sería como lo natural de oponerse a tal dominación. Esta dupla de significados implica mayor poder para quien salga vencedor ya sea el que domina o bien el que resista. “El poder se ejerce sobre personas o grupos y se utiliza para resolver conflictos, conciliar intereses y negociar los equilibrios en la organización” (Soria Romo, 2003: 155), incluso para llegar a los acuerdos más necesarios que se obligan para la continuidad o desaparición de ese orden de cosas ya establecido. Personas con necesidad de poder buscarán siempre sobreponerse a las condiciones imperantes y de esa necesidad surge la dependencia con diferentes grados de autonomía relativa (Cfr. Soria Romo, 2003: 155). 139


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Así pues habrá quienes utilicen la influencia que tienen con el resto de sus compañeros para lograr cambiar ciertos aspectos de interés personal u organizacional. Un ejemplo típico es el poder que otorga el dominio del conocimiento, la habilidad o la destreza sobre aspectos laborales; el poder emana de estas atribuciones que puede el individuo capitalizar para lograr cierta influencia con sus pares. Los individuos con la necesidad de poder “por lo general buscan puestos de liderazgo en las organizaciones, son articulados, en ocasiones argumentativos, enérgicos, y exigentes, y no es raro que sean tercos” (Terry y Franklin, 2005: 382). Para esta clase de personas permanecer en un puesto o nivel donde puedan seguir ejerciendo la influencia sería el pago que él necesita, muchas veces en lugar de que este pago sea monetario. La necesidad de afiliación surge de la negación al aislamiento, pertenecer o ser parte de un grupo, club, asociación, etcétera, lleva a la persona a buscar en forma insistente relacionarse con los demás. Esta clase de personas son buenas en puestos de relaciones industriales, relaciones públicas, relaciones humanas, etcétera, debido a la fuerte necesidad de construir nuevas amistades. Los gerentes deben estar a la caza de estos individuos para colocarlos en los puestos donde puedan ejercer sus habilidades y capacidades. LAS TEORÍAS “X” Y “Y” DE DOUGLAS MCGREGOR Estas teorías están más dirigidas a entenderlas en el tema de liderazgo, más que a las teorías de motivación. La parte central en estas teorías es la actitud de las personas con respecto al 140


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trabajo. Muchos gerentes que comienzan su ejercicio laboral piensan que los trabajadores son por lo general de una forma que no cuadra con la manera de pensar de él. Y escuchamos de ellos decir que los problemas de la organización son particularmente “las personas”. Una hipótesis ligera de construir, pero difícil de demostrar. “Debido a que la función de dirección implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar los planes y lograr los objetivos de una organizacional social” (Barajas, 1987: 93), obliga a la misma organización a preparar con extremo cuidado a los gerentes y líderes organizacionales para ampliar la banda de comunicación y permitir con ellos que los procesos de entendimiento entre los diferentes niveles de la empresa lleven a lograr las metas que son objeto de múltiples esfuerzos de los miembros de la organización. Para el caso de Douglas McGregor, la teoría X supone lo siguiente: 1. A las personas básicamente les disgusta el trabajo, son perezosas, y evitarán el trabajo si es posible. 2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo, la gente debe ser coercionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño. 3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y un estrecho control por alguien en un puesto autoritario. 4. La mayoría de las personas son pasivas, aceptan pocos riesgos y, en consecuencia, prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento en la vida de trabajo. Estos argumentos pueden encontrarse en algunas personas pero no significa que sean tal cuales. Los rasgos de intolerancia, de apatía, de dejadez, de flojedad, etcétera, pueden 141


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estar presentes y serán parte de las personas, lo que no debe significar que no tengan algunas cualidades dispuestas en la teoría Y. En este sentido, Douglas McGregor presenta de igual manera la antítesis de la teoría X denominada teoría Y: 1. Las personas no rehuyen el trabajo porque les agrada hacerlo. 2. Dado el ambiente adecuado, las personas buscarán responsabilidades y serán muy creativas en su trabajo. 3. Cuando los objetivos organizacionales son congruentes con los objetivos personales, las personas están altamente motivadas para trabajar y ejercer sustancial autodirección y control. 4. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de las recompensas que reciben para su realización. Con lo anterior no podemos mas que sugerir a los gerentes que tengan el mayor cuidado para identificar en las personas los rasgos negativos y positivos. En los primeros, para implementar acciones que conviertan a los individuos en personas con mayor nivel de participación, de involucramiento, de coordinación, de cooperación, etcétera. La conducta en las personas es el resultado, muchas veces, de la incomprensión de los gerentes o líderes que niegan que las personas son todas diferentes y que necesitan cada una de ellas un trato selectivo. No se deben poner vendajes en los ojos y menos cuando los tiempos actuales exigen de los líderes organizacionales un mayor compromiso para generar en las empresas movimientos dinámicos de generación de ideas nuevas que procuren involucrar a las personas con un mayor compromiso de conducción y comportamiento positivo al mejoramiento de toda la actividad empresarial. 142


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TEORÍA DE MOTIVACIÓN-HIGIENE DE FREDERICK HERZBERG Esta teoría llamada de dos factores, contempla, por decirlo así, aspectos que se encuentran en el individuo como en la organización. Dicho sea de paso, el individuo es un ente biopsico-social que aprehende, transforma y rechaza todo aquello que vea como una amenaza. Este aspecto dinámico ha llevado a las organizaciones a transformarse, logrando con ello modelos más acogedores que hacen que los individuos pongan en práctica sus habilidades, conocimientos y destrezas. “La investigación de Herzberg lo hizo catalogar varias necesidades de los individuos en dos grupos: (1) factores de higiene, o lo que llamó “disatisfactores” y (2) factores de motivación, a los que llamó “satisfactores” (Terry y Franklin, 2005: 383-4). Los factores de higiene pueden vivirse en la organización como un asunto que compete a ella, puesto que las condiciones generadas por la empresa deben ser las más propicias para evitar conflictos. Está claro que la empresa ofrece a sus trabajadores ciertas prerrogativas que están contempladas en la Ley Federal del Trabajo, pero éstas no son necesariamente las mejores, por lo que el patrón debe procurar, al menos, que las que ofrezca sean las que más motivan al individuo a ejercer con mejor desempeño su responsabilidad. Algunas necesidades como: “ofrecer buenos salarios y compensaciones, poder tener una vida personal, generar buenas condiciones de trabajo, fomentar la calidad de las relaciones de trabajo y personales, ofrecer buen status en la empresa, contemplar programas de seguridad en el trabajo, generar buenas políticas laborales y de administración y calidad de la supervisión” (Cfr. Terry y Franklin, 2005: 384) ayudan a que el individuo sienta que las condiciones que ofrece la organización son las adecuadas. 143


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Los factores de higiene son “disatisfactores porque si todos ellos están presentes en una situación de trabajo, la gente no estará inconforme; no obstante, su presencia en realidad no motiva a la gente” (Terry y Franklin, 2005: 384). Los factores de motivación se relacionan principalmente con la tarea, a diferencia de los aspectos materiales y ambientales físicos y laborales que se tienen en los factores de higiene. Los factores de motivación permiten que el individuo se recree en el interés de la tarea y la vea más como un reto al logro, que como mero cumplimiento. Estos factores se deducen por la puesta en práctica de los valores tales como: autonomía, competencia, logro, responsabilidad, reconocimiento, oportunidad, etcétera “Estos factores son los aspectos de la tarea o del trabajo en sí. Incluyen reto, oportunidad para el avance personal y retroalimentación del desempeño” (Terry y Franklin, 2005: 384). EL INDIVIDUO MADURO E INMADURO DE CHRIS ARGYRIS.

Esta situación del hombre maduro-inmaduro lleva al dirigente organizacional a hacerse una pregunta substancial: ¿Qué ventaja tiene el primero con respecto al segundo? La respuesta puede llevar al lector al simple hecho de que el aprendizaje organizacional es realmente importante en la empresa y para ello se ocupa de personas maduras que puedan entender este hecho. Si una empresa trata de ser “inteligente” es claro que dentro de su planta laboral existen personas que pueden trabajar en equipo y para ello el tener conocimientos, habilidades y valores ayudan precisamente a la formación de los equipos necesarios para resolver problemas de carácter empresarial. El argumento principal de Argyris es que, si hay grupos 144


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de personas maduras, la posibilidad de resolver los problemas son altas, puesto que los grupos serán capaces de auto dirigirse y auto controlarse para que puedan desempeñarse de manera óptima. El autor comenta: “Un equipo debe vivir y respirar el corto plazo, planificar el largo plazo, pero actuar en el presente. Es así como se llegará a ser un grupo que ha pasado de la inmadurez a la madurez”17. Este continuum de ir de un estado inmaduro al maduro se presenta cuando las personas manifiestan cambios observables en su desarrollo personal, por ejemplo: cuando la persona camina de la inmadurez a la madurez cambia: a) de un estado de pasividad como infante, a un estado de creciente actividad como adulto; b) de un estado de dependencia de los demás como infante, a un estado de relativa independencia como adulto; c) de ser capaz de comportarse de unas pocas maneras como infante, a poder comportarse de muchas maneras como adulto; d) de tener intereses erráticos, causales, superficiales y cambiantes como infante, a tener intereses profundos y duraderos como adulto; e) de tener una perspectiva de corto plazo como infante, a tener una perspectiva a largo plazo como adulto; f) de tener una posición subordinada como infante, a aspirar a ocupar una posición igual o superior como adulto y g) de una falta de conciencia como infante, a una toma de conciencia y control sobre sí mismo como adulto18.

17

<<http://www.wikilearning.com/la_escuela_del_neohumanorrelacionismowkccp-12555-3.htm.>> consultado el 18 de abril de 2007. 18 <<http://www.wikilearning.com/la_escuela_del_neohumanorrelacionismowkccp-12555-3.htm.>> consultado el 18 de abril de 2007.

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TEORÍAS DE PROCESO Las Teorías que tratan a la motivación como un proceso que se tiene que vivir en el interior de los individuos son: la de equidad, la de establecimiento de metas y la de las expectativas. Se tratan a continuación TEORÍA DE LA EQUIDAD La palabra equidad, según el diccionario, habla de la moderación, templanza, justicia natural, por oposición a la justicia legal. Lo anterior plantea el hecho de ser “justo”. Es una costumbre que los trabajadores comparan todo cuando ellos ven que no son tratados de igual manera por el jefe o el directivo de la empresa. Así que la percepción de los trabajadores puede variar dependiendo para ello que cada trabajador ve las cosas de diferente manera. La teoría de la equidad “se complica con el referente que designa el empleado. El empleado puede hacer cuatro comparaciones de referentes. 1. Yo interior: Las experiencias del empleado en otro puesto dentro de la organización actual. 2. Yo exterior: Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organización actual. 3. Otro interior: Otro u otros individuos dentro de la organización del empleado. 4. Otro exterior: Otro u otros individuos fuera de la organización del empleado” (Robbins, 2004: 171). Lo anterior refuerza la idea de la comparación. Los empleados siempre se compararán con los empleados compañeros o con los empleados de otras empresas. Por lo que los empleados, de acuerdo con sus referentes, harán sus propias evaluaciones. “Lo anterior nos lleva a centrarnos en cuatro variables moderadoras: género, antigüedad, nivel en la organización y 146


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escolaridad” (Robbins, 2004: 171). Los empleados estarán en condiciones de cambiar su estatus cuando el nivel de percepción de ellos llega a un punto en que los obliga a decidirse por una opción de las siguientes: “1. Cambiar sus aportaciones (por ejemplo, no esforzarse tanto) 2. Cambiar sus resultados (por ejemplo, los que trabajan a destajo pueden aumentar su pago produciendo más unidades de menor calidad) 3. Distorsionar las percepciones del yo (por ejemplo: “Creía que mi ritmo era moderado, pero ahora veo que trabajo mucho más que los demás”) 4. Distorsionar las percepciones de los otros (por ejemplo: “El trabajo de Mike no es tan atractivo como me lo parecía”) 5. Escoger otro referente (por ejemplo: “No gano tanto como mi cuñado, pero me va mucho mejor que a mi papá cuando tenía mi edad”) 6. Abandonar el terreno (por ejemplo, renunciar)” (Robbins, 2004: 171). TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

En algunas empresas se orienta a los empleados a tener una idea más precisa del quehacer de cada quien. Algunas definen la actividad en función de tareas y hasta de sub-tareas, con la intención de abrumar lo menos posible al trabajador con procesos largos y tediosos. Esta idea de fragmentar la actividad no es nueva y viene de tiempo muy atrás. Algunos teóricos en los estudios organizacionales y en el estudio de la administración centran la atención en las personas, así como otros en las tareas. ¿Qué diferencia se tiene en estos dos 147


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referentes? Bueno, cuando decimos que el administrador centra su atención en las personas es probable que el administrador desea afianzar su liderazgo más rápidamente, que si lo hiciera en el trabajo. También hay seguidores que piensan que los buenos administradores son aquellos que saben hacer lo que ellos ordenan hacer a los demás. Para el caso que nos ocupa hay muchas variedades de opiniones al respecto. La administración por objetivos señala enfáticamente las acciones que tienen un nivel de concordancia directa al logro, acudiendo al principio básico de que las metas deben ser alcanzables, medibles y verificables. Esta naturaleza de los objetivos prácticamente se origina bajo la idea de que el trabajador necesita ver realizado su esfuerzo, además de encontrar un motivo que lo estimule a culminar con la tarea pendiente. Lo difícil con esta teoría de la administración por objetivos es que a veces resulta difícil convertir los objetivos generales en objetivos específicos, en otras palabras, bajar la acción al piso. El efecto “cascada”, que debe lograrse en los niveles de la organización, puede resultar complicado cuando se pierde la armonía organizacional. Imagínese que podamos convertir los objetivos generales de la división en específicos, y a su vez los del departamento hasta llegar al individuo; pues las cosas marcharían sin problema alguno. La mecánica organizacional no es tan simple. Habrá de motivarse a los trabajadores para que se comprometan a realizar el trabajo de manera permanente, aquí es donde entra la teoría de fijación de metas. “La teoría de fijación de metas demuestra que las metas difíciles dan por resultado un nivel más alto de desempeño individual que las metas fáciles, que las metas difíciles específicas traen un mayor desempeño que la falta de metas o la meta generalizada de “hacer el mejor papel” 148


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y que la retroalimentación sobre el desempeño propio hace que éste sea más alto” (Robbins, 2004: 191). Claro es que lo anterior no está en la mecánica organizacional sino en la dinámica empresarial. El liderazgo debe mezclarse para hacer valer ambos elementos, que la tarea y la persona son tan importantes en la acción organizacional y que se acompañan una de otra. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS Se cree que la mayoría de los individuos tienen su acción cotidiana motivada por una expectativa que los obliga a cumplirla. Aunque lo anterior puede no estar en el consciente del individuo, lo cierto es que cada acción esconde un interés que la motiva. ¿Hasta qué punto el individuo se siente motivado a lograr su expectativa? Dependerá de la atracción del resultado y de la fuerza que ejerza en el individuo. Los individuos pueden ejercer mucha presión en su desempeño para obligarse a alcanzar sus metas. Si las metas personales son claras y precisas, y hay un fuerte interés en alcanzarlas, es seguro que el individuo tenga éxito. La teoría se enfoca en tres relaciones: 1. “Relación de esfuerzo y desempeño. Probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo llevará al desempeño. 2. Relación de desempeño y recompensa. Grado en el que el individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado. 3. Relación de recompensa y metas personales. Grado en el que la recompensa de la organización satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, así como el atractivo que tenga para él” (Robbins, 2004: 173). 149


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Cada dupla de intereses (esfuerzo-desempeño, desempeño-recompensa y recompensa-metas personales) llevan a explicar ciertos errores que acontecen en la organización cuando no se logra vincular adecuadamente cada una de ellas. También se pueden analizar mediante algunas preguntas que relacionan y comprometen al individuo con la actividad que realiza. Por ejemplo: ¿Hago el trabajo con el mayor esfuerzo?, ¿el desempeño está en función de la recompensa que me prometieron?, ¿es mi desempeño el adecuado?, etcétera Concepto e importancia de la satisfacción Los individuos que llevan a cabo cualquier actividad, sea importante o no, deben sentir si están satisfechos, o no, por el cumplimiento, la eficiencia, el desempeño, etcétera, con que realizaron la actividad. Claro está que se llega al punto de la actitud del individuo para la realización de su trabajo. El comportamiento organizacional y el análisis de los individuos precisa de un estudio que refleje las actitudes del trabajador como resultado de su ejercicio, puesto que la actitud es finalmente la calidad o falta de ella, la que realiza su función. No hay que olvidar que el individuo es un espejo que reflejará una imagen de lo que sucede en la empresa. Y mucho de esta imagen habrá de verse en función de la satisfacción laboral. “Una persona con una gran satisfacción con el trabajo tiene actitudes positivas, mientras que aquella que se siente insatisfecha alberga actitudes negativas” (Robbins, 2004: 72). Algunas empresas llaman fuerte para que los empleados nieguen su cultura o la cambien por la cultura corporativa organizacional, esta última con una fuerte carga ideológica 150


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que construye un perfil idóneo para ser usado al interior de la empresa. Un ejemplo de lo anterior es el caso Coppel. “Este filtro actúa para profesionalizar la función del vendedor y contar con un experto en el campo de las ventas. El vendedor es hecho a imagen y semejanza del vendedor profesional, con lo que se puede entender que la inversión de Coppel está basada para el descubrimiento de las habilidades por el vendedor mismo, dice Enrique Coppel. Lo bueno es bueno, las cosas buenas todos las traemos y a todos nos gustan. Las “virtudes”, aunque no tienen un nombre popular o atrayente, es lo que nos gusta de los demás; y en Coppel todos estamos trabajando y cuidando la empresa como si fuera un campo de tierra fértil para que las personas florezcan y desarrollen al máximo sus habilidades, sus talentos, en un ambiente alegre, haciéndose la vida agradable unos a otros” (Enrique Coppel Luken, carta dirigida al investigador el 5 de agosto de 2002; en Castillo, 2004: 344). Este comentario del empresario Enrique Coppel Luken da muestras fehacientes de que la satisfacción laboral debe ser una realidad que pueda mostrarse en la vida cotidiana de los trabajadores. Motivos por los que trabaja el individuo Decir que hay pocos o muchos motivos que hacen que una persona trabaje en una empresa es hacer relativa una cuestión que no se enmarca en lo específico. Los individuos tienen variados motivos por los que se emplean en una empresa y pueden ser principalmente aquellos que sirven para subsistir en una sociedad donde el dinero es el valor de intercambio de bienes y servicios. Emplearse significa vender la fuerza laboral porque alguien está dispuesto a pagar por ello, además de necesitarla. Así pues, ya se ha mencionado harto de los 151


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quehaceres que son necesarios en la actividad empresarial, por lo que cabe una reflexión en este punto; pregúntense ustedes para qué se encuentran estudiando. Componentes de la satisfacción en el empleo Existen diversos componentes de satisfacción en el empleo que los trabajadores requieren para permanecer en él. Estos componentes ayudan a que el individuo tenga un mejor desempeño de su trabajo y sea considerado para algo mejor en la organización. La experiencia en el puesto ayuda a que el trabajador tenga mayores garantías de promoción y mejoramiento salarial, puesto que el ascenso proporciona satisfacciones y consolida la permanencia del trabajador. La participación en el trabajo es un componente que ayuda a considerar al empleado dentro de lo que se denomina identidad laboral. Los empleados, cuya identidad es absoluta con la actividad que realizan, los ayuda a generar vínculos con la organización y los compromete a lograr las metas organizacionales. EL PAGO O SALARIO El salario o pago recibido por la prestación de su fuerza laboral permite cerrar el círculo que hay entre el derecho del trabajador de percibir un salario y la obligación que contrae con la empresa. El salario es algunas veces un componente importante para el incremento del desempeño del individuo, aunque está demostrado que el salario no es el único componente para una completa satisfacción laboral. Ya se 152


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mostraron diversas teorías que se relacionan con la motivación del individuo. LA SEGURIDAD EN EL EMPLEO Mucho se ha dicho que la seguridad en el trabajo depende del desempeño del trabajador, lo cierto es que dentro de las prestaciones que marca la Ley Federal del Trabajo como mínimas para que el patrón cumpla, la seguridad no deja de ser preocupante en la empresa moderna. Pero el punto aquí es lo que la empresa debe hacer para que el trabajador encuentre la plena seguridad del empleo. Un contrato laboral, prestaciones adecuadas que velan por la seguridad social del trabajador: servicios médicos, pensión, jubilación, paga de daños mayores, vacaciones pagadas, despensas de ayuda, entre otras; esto es un apoyo importante para el desarrollo y crecimiento del trabajador. EL RECONOCIMIENTO Es innegable que el reconocimiento es un motivo importante para el crecimiento del trabajador. Cuando existe el reconocimiento por parte del jefe hacia el subordinado o de toda la organización hacia el empleado que ha sabido llevar a cuestas la responsabilidad de su cargo, aún con ciertas quejas de los salarios bajos, el empleado se ve motivado a seguir adelante con esmero y responsabilidad. Existen muchas maneras de hacer visible el reconocimiento a los empleados, ejemplo: colocando la fotografía en una parte visible de la empresa por el trabajador del mes; mediante la impresión de la foto en la gaceta informativa de la empresa. 153


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Lo anterior no debe ser producto de la casualidad o de la ocurrencia, sino, al contrario, debe generarse un programa de reconocimiento que premie el trabajo bien hecho. Los líderes organizacionales deben estar prestos a hacer evidente las cualidades del trabajador o de los trabajadores que logran diferenciarse del resto por hacer bien las cosas. Existen variadas formas de recompensar a los trabajadores excelsos, ya sea mediante premios, reconocimientos por escrito, vastas despensas, y otras importantes formas compensatorias del valor del trabajo. HORARIO Y CONDICIONES DE TRABAJO Mucho influye en el trabajador el horario de trabajo y las condiciones físicas en las que desarrolla sus actividades. Existen empleados que desean ver flexibilidad en los horarios para escoger el turno en que quieren trabajar, si la empresa tiene dos o tres turnos disponibles; todo es cuestión de hacer las negociaciones adecuadas para acomodar a los empleados en el horario de su preferencia. Los horarios nocturnos se pueden evitar si la empresa logra eficientar la actividad, al menos que la demanda obligue a la empresa a contemplar dicha jornada laboral. Las condiciones del trabajo, por cuanto a lo físico, son también una exigencia que puede prestarse a los trabajadores, puesto que los lugares insalubres, iluminación degradante, hacinamiento innecesario, olores pestilentes, basura a montones, etcétera, han dejado de ser el común denominador y hoy son elementos diferenciados de excelencia laboral. Se ha demostrado que los lugares que presentan un mayor confort psicológico y físico ayuda a concentrar mayor energía y a 154


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utilizarla en la actividad organizacional logrando una mayor eficiencia en lo que se realiza. LA SUPERVISIÓN Y AUTO SUPERVISIÓN La supervisión ha estado siempre a discusión de que si es necesaria o no. Existen muchas maneras de hacer sentir al trabajador que están siendo vigilados o supervisados. Por ejemplo: las llamadas auditorías (administrativas, contables, financieras, fiscales, del desempeño, gubernamental), en cada una de ellas existe una normatividad que debe cumplirse y satisfacerse; los parámetros con los que son medidos estarán sujetos a disposiciones que marca dicha normatividad. Realizar la auto-vigilancia o la auto-supervisión es el deseo de todo empresario, puesto que en esta acción personal lleva implícita la cultura corporativa que se ha estado implantado en la empresa. Para el caso Coppel dice que “…el orden se convierte en disciplina, pues el trabajador que ya incorporó, en parte, la cultura cor porativa se auto controla en los aspectos de puntualidad, responsabilidad y otros” (Castillo, 2004: 200). Este autocontrol que tienen los empleados los lleva a instrumentar medidas más severas con su propio desempeño. Un ejemplo de lo anterior se muestra con Carlos, un trabajador de Coppel, veámoslo: Jueves 4 de abril Investigador: Oyes Carlos, después del curso de MAN ¿nos podemos ir a la casa? Carlos: Pues (pensándolo un poco), yo me voy a venir a la tienda. 155


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Investigador: ¿Y eso para qué?, algunos dicen que nos vayamos a la casa sin decir nada. Carlos: No, yo me voy a venir para hacer ventas. Investigador: Está bien, también yo me voy a venir para acá (Observación en la empresa; en Castillo, 2004: 254). Esta respuesta de Carlos debe explicarse más en el sentido de la incorporación de la cultura corporativa como un elemento que satisface a Carlos para regresarse a la tienda a seguir vendiendo artículos. Está claro que no es una generalidad lo referido anteriormente con Carlos, pero al menos muestra que el auto control se encuentra en los empleados y sirve a la organización a elevar los niveles de eficiencia. LA EXPECTATIVA DEL EMPLEO Los gerentes organizacionales o empresariales deben involucrarse más en la actividad cotidiana con el propósito de enriquecer la relación laboral con el intercambio adecuado de sentidos diversos relacionados con la expectativa del empleo. Resulta que al vender la empresa a los trabajadores potenciales, se genera un vínculo entre el trabajador potencial y la empresa donde desea realizar su trabajo. Vínculo generado por la misma convocatoria de reclutamiento que lanza la empresa por los medios masivos. La realización del trabajo, con esmero y bajo ciertas condiciones laborales, genera en el individuo confianza que lo compromete a realizar su actividad con mayor desempeño. Estas condiciones que se mencionan refieren que, por parte de la empresa, la actividad debe ser un 156


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reto para el empleado que le dé un sentido de desarrollo y crecimiento personal. No puede pensarse que el individuo es un ente sin necesidades ni intereses, al contrario, el sujeto hará de su vida laboral un continuum para obtener sus objetivos. Así, la expectativa se genera por ambos, en el individuo y en la empresa. Ambos interesados en desarrollar sus propias expectativas. EL ESTILO DE DIRECCIÓN Generalmente, el estilo de dirección se entiende como estilo de liderazgo. Para el caso, los líderes que ostentan autoridad lo hacen muchas veces muy a su manera, lo que en algunos se puede poner en tela de juicio que lo hagan correctamente. Pero, ¿qué es correctamente? Algunos podrán decir que el asunto está basado en la toma de decisiones, ahora bien, ¿cómo toman las decisiones los líderes? Para muchos el jefe, cuando toma alguna decisión, lo hace obligado por una problemática que requiere de una respuesta positiva, ya sea de la empresa o acerca de un colaborador en particular. Esta dificultad de resolver problemas organizacionales está relacionada con un estilo de dirección que puede ayudar a la empresa a una mejor articulación de los intereses entre las personas. “Los líderes son los individuos que definen la realidad de la organización mediante la articulación de una visión” (Robbins, 2004: 340). Lo que parece indicar que los líderes tienen una visión de futuro más cierta de los que no lo son. “La visión de futuro es una facultad en las personas, y una ventaja para las que han estado siempre vinculadas con la actividad financiera” (Castillo, 2006: 75). Incluso el estilo de dirección puede abonar mucho cuando la 157


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“visión empresarial que tienen algunos sujetos emprendedores es como una especie de radiografía de los escenarios futuros donde logran ver lo que los demás no. No obstante, también es cierto que la visión de futuro debe emanar de las posibilidades reales, el hasta dónde y cuándo la toma de decisiones, que si bien pueden ser atribuibles al momento presente, impactarán al futuro” (Castillo, 2006: 75). Algunos autores señalan una clasificación de líderes que operan en la realidad organizacional y mencionan al líder carismático, al transformacional y al visionario. El líder carismático tiene atribuciones que rebasan la normalidad, o sea, “tienen una visión, están dispuestos a correr riesgos para materializarla, son sensibles a las restricciones del ambiente y a las necesidades” (Robbins, 2004: 341). El siguiente comentario es de un trabajador de una conocida empresa sinaloense19: “Una de sus mayores preocupaciones de Roberto, era asegurar la permanencia de la Empresa en el sector. El veía venir muchos cambios en la actividad y le preocupaba no estar a la vanguardia para hacerlo rápido, lo suficientemente rápido a fin de seguir manteniendo el liderazgo en muchas de las áreas. Pero la Empresa, con él al frente, logró alcanzar el liderazgo en muchas áreas del sector industrial en Sinaloa. A Roberto le preocupaba mucho que el avance tecnológico lo pudiera relegar -no ser vanguardista-, por lo que dedicó mucho tiempo a mantenerse actualizado y bien informado. Eso le preocupaba mucho. Él me comentaba: “es que tenemos este equipo de gente”; y para él, la gente, la parte humana, era la gran riqueza de la Empresa y cada vez me lo mencionaba. Me mencionaba la gente con 19

Los ejemplos que se dan son referidos a Roberto Tarriba Haza, quien fungiera como director general del Grupo Tarriba durante casi 20 años. Hijo mayor de Roberto Tarriba Rojo y Alejandrina Haza Rivas. Murió el 22 de marzo de 2004. Para ampliar el contenido véase Tarriba, origen y trascendencia: un modelo organizacional familiar exitoso, por Oswaldo del Castillo Carranza.

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la que él contaba y luchaba mucho para que tuvieran todo lo que requirieran para desarrollarse. Se esforzaba por cubrirles todas sus expectativas, profesionales y económicas. Al respecto, Roberto, íntimamente siempre afirmaba”…Cuento con ellos, son parte de nuestra Empresa y los quiero mantener...” (Amezquita, 2006; Entrevista video grabada; en Castillo, 2006: 153-4). El líder transformacional, muy parecido al carismático, y es aquel que “presta atención a los intereses y las necesidades de desarrollo individual de los seguidores; modifica la conciencia que tienen de los temas, pues los ayuda a ver los viejos problemas de maneras nuevas, y es capaz de excitarlos, estimularlos e inspirarlos para que hagan un esfuerzo adicional por alcanzar las metas del grupo” (Robbins, 2004: 343). De lo anterior se presenta este relato para dimensionar esta clase de líderes: “La relación de amistad con Roberto nos llevó a tratarnos primeramente de unos 4 a 5 años; no obstante, siempre disfrutamos de una buena relación. De manera particular, él tenía otros abogados…; yo soy Licenciado en Derecho y no era su abogado, a pesar de que era su amigo. En el transcurrir de sus comentarios y los detalles que por alguna vez, él compartiera conmigo, acerca del diseño y aplicación de su trabajo para impulsar la evolución del Grupo Tarriba y sus Empresas, me llevó cinco años lograr su confianza”. “Eso te dice que Roberto no hacía las cosas nada más por sentimiento o emoción, sino que era una persona muy racional, con mucha visión; pero, sobre todo, yo creo que para él la palabra empresario se representaba por sí misma en su propia forma de ser natural. Para mí, empresario es el emprendedor y Roberto precisamente eso era, un hombre muy emprendedor. Surgían las ideas y sus proyectos en lo que lograra ver, donde caminaba o paseaba, en el auto o en alguna conversación que sostuviéramos. El siempre estaba viendo 159


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una posible estrategia de negocio o un nicho de mercado, y creo que esas cualidades son lo que hacían la diferencia entre lo que es un Empresario y lo que es un patrón. Patrón puede ser cualquier persona que tiene empleados para su trabajo y servicio; pero Roberto era más que un patrón, era una persona que, al tener la oportunidad de trabajar con él, te motivaba a dar más y nunca se quedaba con una respuesta que nada más por que sí, tu le dieras. Eso a mí, al principio me sacaba mucho de balance, porque a pesar de que yo era el abogado de la Empresa, siempre me cuestionaba. Es decir, el siempre avizoraba más allá de una simple respuesta; siempre quería saber más. Por ejemplo, siempre preguntaba: “¿Qué vamos a hacer?” Y yo le sugería “vamos a hacer esto, así y así” “¿Por qué?” “Bueno, porque así lo dice el código”. “¿Y qué pasa si nos sale mal eso?” “Bueno, si nos pasa esto, pues ¿nos puede pasar lo otro?, “vamos a ver, ¿Qué opciones tienes?” “Entonces, debes saber que la mayoría de los abogados o los profesionistas, no estamos acostumbrados a que nuestros clientes nos cuestionen y la mayor cualidad que tenía Roberto, y esa la descubrí después, ¡era el cuestionarte! Al principio lo vi como una molestia, y se lo decía: ¿Por qué me cuestionas, si el profesional soy yo, y tú no eres abogado? Definitivamente, lo que yo no entendía, era que, simplemente, él no me cuestionaba si sabía de leyes, sino que cuestionaba si la opinión que le estaba dando, realmente era la que comercialmente le convenía a sus negocios. Y eso, aunque me costó mucho trabajo aprenderlo, quiero decirte que ahora yo mismo lo pongo muy en práctica; por lo que entendí hasta después, y es que Roberto, como conocía perfectamente el negocio (lo conocía de la A, a la Z), el cuestionamiento siempre se refería acerca de si nos va 160


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a ir bien o nos va a ir mal, y por consecuencia era previsor, le gustaba prever cualesquiera de todos los escenarios posibles. Siempre estaba viendo cómo salir al frente, en caso de alguna falla. Normalmente los abogados somos muy proactivos. Siempre decimos “es que así la vamos a ganar”. En el caso de Roberto, siempre decía: “y si la perdemos, cómo vamos a salir”. Mi experiencia con él tiene hasta la fecha el mejor saldo, ya que con él aprendí mucho…, él me enseño; y es que ahora creo que, para que haya esa simbiosis de asesor, en cualquier área, no nada más entre el jurídico y el empresario, lo tiene que haber; así como yo tuve que aprender cuál era el “modus operandi” del negocio que él como Empresario sostenía, a fin de poder asesorarlo de la mejor manera posible, en todo lo que requiriera como Empresario y no sólo asesorarlo en lo que fuera aplicable en la cuestión legal. No se si me explique. Él me hizo entender el negocio de él, para poder asesorarlo diferente. Y eso no es fácil, porque te obliga a adaptarte”. “Él se salía del común denominador, o sea, mi obligación no era solamente ser un buen abogado, sino también conocer su negocio, para ser buen abogado para su negocio, no un abogado para lo general, para la demás sociedad. Y eso creo que es una de las grandes virtudes que Roberto dejó en el grupo, entre sus hermanos, ante su propio padre, porque el punto más importante, como dije hace rato, es que él conocía todas las áreas de oportunidad para sus negocios. Y eso, para mí, significa implícitamente que sabía un mucho de finanzas, un mucho de administración, un bastante de fiscal y otro bastante de administración de empresas. Pienso, sobre todo, que como era matemático tenía perfectamente la visión para saber, gracias a los números, de cuándo un negocio era negocio y cuándo, dejaba de ser negocio” (García, 2006; 161


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Entrevista video grabada, remarcado nuestro; en Castillo, 2006: 120-3). El líder visionario es otro estilo de liderazgo que establece con rigor ciertos aspectos que él alcanza a proyectar. Un ejemplo de lo anterior es el siguiente comentario: “Mira, para haber creado esta empresa, necesitó haber tomado riesgos muy grandes y los tomó. Fueron aciertos, realmente fueron muchos los aciertos; los capitalizó e hizo crecer además, a la Empresa. Sólo para su debida información, nada más un dato: con Roberto, en los últimos veinte años, la Empresa creció hasta setenta y cinco (75) veces. Facturamos setenta y cinco veces más que hace veinte años. La facturación de la que hoy le hablo, del incremento a 75 veces, proviene desde el año de 2000; es decir, fue alrededor de 1985 cuando Roberto asumió la dirección general de la Agrícola. Para el año 2000 ya facturábamos 75 veces más, que en 1985. Sin duda alguna, Roberto tuvo que haber enfrentado y salido vencedor de retos muy altos para llegar a alcanzar hasta ese grado, el acelerado crecimiento de la Empresa” (Amezquita, 2006; Entrevista video grabada; en Castillo, 2006: 127-8). PODER E INFLUENCIA Es innegable que el poder se ejerce en los trabajadores como una forma de establecer un control sobre los mismos. “Al igual que la jerarquía y la visión común presentan dificultades como instrumentos para realizar cosas, el poder y la influencia también las presentan” (Pfeffer, 1995: 300; remarcado nuestro). La influencia que se recibe de los jefes en la organización es directamente proporcional a los intereses que tienen ellos al interior de la organización. Ya se ha mencionado, en alguna parte de este material, que los directivos juegan diversos papeles con los que establecen jerarquías un tanto diferentes 162


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a las existentes. El juego político tiende a darse por los diversos actores que participan en la estructura como una forma de mediar esos intereses ya manifiestos; hay otra clase de intereses que permanecen ocultos y, en tanto sigan allí, el juego se hará sin poner en claro las reglas con las que están participando los miembros de la organización. Un ejemplo de lo anterior puede verse más claramente en el siguiente comentario: …Empecé a ver como una de las participantes del concurso de belleza, que tradicionalmente se hace en la entidad, ganaba en influencia por causa de uno de los patrocinadores del certamen; así, poco a poco esa influencia ejercía un poder descomunal entre los jueces calificadores; finalmente, aquella de mayor influencia, fue la que ganó… ¿Hasta qué punto la influencia y el poder son herramientas que pueden usarse a favor de la organización? Ya Weber lo ha señalado al referirse a la influencia sobre la masa de trabajadores del “pequeño número” que toma las decisiones y Crozier cuando nos habla del poder del conocimiento sobre el que menos tiene. Lo cierto es que el poder y la influencia impactan el proceso de la toma de decisiones que el directivo debe procesar cuando en el resultado de ese proceso se ponen en juego los intereses de más de una persona. Imagínese el lector cuando existe un comité que debe decidir sobre aspectos de gastos e inversión de un proyecto donde hay dos, y a veces, hasta tres posturas distintas. El conflicto se hace patente en ese juego de intereses y a veces resulta positivo develar lo que se encierra en el proceso decisorio. Otro asunto es que el directivo de mayor jerarquía, si es considerado un líder, y la historia de la empresa ha sido impactada por decisiones afortunadas de él, que han llevado al éxito a la empresa, la influencia del directivo estará llena de poder para continuar haciendo lo que él crea más pertinente 163


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para la organización. Entonces esta bina de conceptos se establecen como obligados y directamente comprometidos. Además, es preciso comentar que las organizaciones tratan de usar el poder a través de los gerentes o quienes ostentan el más alto rango; sin embargo, todos los empleados tienen una parte de ese poder y lo negocian de alguna forma con la gerencia a fin de obtener también sus metas, estableciéndose así una especie de negociación entre las partes organizativas (Bojorquez, 2006). Efectos de la satisfacción en el empleo La satisfacción en el trabajo tiene un conjunto de efectos positivos relacionados con el inicio de la actividad al considerar al trabajador satisfecho y por ello el mejoramiento de la tarea que realiza. Entre esos efectos positivos se tienen los que reciben los beneficios del mejoramiento del trabajo. PRODUCTIVIDAD Este viejo dicho de que trabajas mejor si te encuentras satisfecho en el lugar de trabajo, refleja la confianza obtenida, tanto en la empresa como en el trabajador. Cuando no es así hay un reclamo inmediato por no tener una excusa para no dar lo mejor. Hay otros argumentos que se encuentran siempre en constante tensión y pudieran ser los siguientes: que el personal no está adecuadamente capacitado para el trabajo, que las condiciones laborales no son las apropiadas, que hay escasez de recursos materiales y económicos, que hay necesidad de cambiar la maquinaria y el parque vehicular, etcétera. Sin 164


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embargo, la productividad de los empleados es una evidencia de que, al menos, las cosas no van por mal camino. Recordemos un poco el efecto Hawthorne de Chicago, experimento que evidenció la forma destructiva del hombre socavando el rendimiento de su trabajo. Las condiciones físicas, sociales y humanas, finalmente impactaron en la productividad de la fábrica y, gracias a Elton Mayo, el modelo fincado en la racionalidad práctica de la producción cambió al modelo de las relaciones humanas, creando de esta manera un alivio a los empresarios de aquella época. El trabajo no tiene por qué ser desagradable puesto que el hombre busca satisfacer otras necesidades aparte la del ingreso económico. Claro, lo anterior pudiera causar cierta preocupación si se contase con trabajadores desmotivados o simplemente trabajadores cuyo desempeño deja mucho que desear. Lo cierto es que la productividad es una condición en los tiempos modernos y gracias a la enorme competencia que existe en todos los ámbitos de hacer negocio. DISMINUCIÓN DE ACCIDENTES Está demostrado que el aburrimiento de las personas en el trabajo contribuye a generar mayores accidentes, que además de mermar la vida resulta a todas luces costoso para la empresa. Un estado de ánimo positivo en los trabajadores es otro efecto verdadero que redunda en la disminución de accidentes. Los accidentes, en su mayoría, pueden evitarse, son producto de descuidos, falta de atención, problemas emocionales, juegos innecesarios entre los empleados, falta de uso de las herramientas de seguridad y protección del trabajador y de la máquina, etcétera. Sin embargo, la Organización 165


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Internacional del Trabajo ha fijado mucho la atención a evitar los accidentes laborales. El mantenimiento (preventivo y correctivo) observa acciones que se ejecutan en la industria precisamente para evitar el incremento de accidentes en el trabajo. La satisfacción en el empleo contribuye a crear una atmósfera de confianza que compromete al trabajador a apegarse al marco normativo de la empresa; con ello es clara la reducción de accidentes laborales. ESTABILIDAD EN EL EMPLEO La estabilidad en el empleo obedece a muchos factores, algunos de los cuales salen del control del mismo trabajador. Se ha visto que grandes empresas corporativas despiden en masa a sus trabajadores generando descontento en la sociedad donde se da esto. Algunos ejemplos de lo anterior serían lo siguiente: “Pese a enormes ganancias de Banamex en 2006 que fueron aproximadamente de 2 mil millones de dólares, liquidará a 4 mil empleados y recontratará a 31 mil con el 30% menos de su salario y sin prestaciones”20. Toda esta gente se siente vulnerable por perder su empleo o que se le disminuyan sus prestaciones, situación que en estos tiempos se da comúnmente. Otro ejemplo es el caso de HP (Hewlett Packard) que “desea realizar un plan de reestructuración que incluiría una fuerte reducción de su personal y de esta forma reducir sus costes. Según el diario Wall Street Journal, HP está estimando un recorte de entre 5 mil y 25 mil empleados, de un total de 150 mil, lo que podría ahorrarle entre 750 20

<<http://www.jornada.unam.mx/2007/04/30/ index.php?section=economia&article=026n1eco&partner=rss>> consultada 11 de mayo de 2007.

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y un mil 500 millones de dólares anuales” 21. Ejemplos que evidencian una terrible acción humana, aunque vista desde la parte racional utilitaria es efectiva y eficiente. Las empresas tienen que hacer sentir a sus empleados que el esfuerzo de sus líderes está encaminado a otorgarles cierta estabilidad emocional. Lo contrario significaría un fracaso en el nivel de expectativas que se trata de generar en el trabajador para hacerlo productivo. Mucho de este asunto, seguirá tratándose en la era moderna, de la estabilidad en el trabajo, pero debe hacerse más a este respecto. Dos últimos ejemplos: son los casos de la Ford Motors Company de los Estados Unidos y Sony del Japón. El primero de ellos, despedirá en un plazo de seis años a 30 mil trabajadores con el cierre de catorce plantas de producción y el segundo anuncia un recorte de 20 mil empleados en los próximos tres años, como parte de su reestructuración para vencer a la competencia22. Imagínese usted el problema que genera el desempleo de 50 mil trabajadores y una cantidad similar de familias que dependen de estos ingresos. Esto es lo que se expone brevemente en el caso de estas dos grandes compañías. ARMONÍA EN LAS RELACIONES DE TRABAJO Las relaciones de trabajo obedecen principalmente a las relaciones humanas dentro de una sociedad claramente 21

<<http://www.faq-mac.com/mt/archives/013206.php.>> consultada el 11 de mayo de 2007. 22 <<http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/business/newsid_4641000/4641404.stm. Y http://www.rebelion.org/economia/031030sony.htm>> consultada el 11 de mayo de 2007.

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dispuesta a realizar acciones de carácter empresarial u organizacional. Los conflictos que se generan en la empresa son parte de una cotidianeidad que lidia con acuerdos y desacuerdos constantes y que impactan algunas veces el logro de metas organizacionales. Sin embargo, los conflictos rara vez no dejan beneficios en la organización pues al darse éstos son por la clara evidencia de que algo debe ser anulado, modificado o reemplazado. El vínculo de la armonía de los empleados está íntimamente ligado con la satisfacción en el empleo. Los trabajadores satisfechos muestran mayor armonía en sus relaciones laborales. Recuerde un poco el término de autorrealización. Según Maslow, este nivel le da al trabajador un impulso mayor en convertirse en lo que uno es capaz. INTEGRACIÓN AL TRABAJO Algunas personas de reciente ingreso necesitan de un programa especial para lograr su completa integración al trabajo. Dentro del programa de reclutamiento, selección y contratación de personal hay también lo que se conoce como inducción de personal; toda vez que el sujeto trabajador se encuentra en la etapa de capacitación y adiestramiento, ésta sirve de igual forma para la integración al trabajo. La introducción del personal es función del departamento de personal o del departamento de relaciones públicas y para ello se le informa al trabajador de ciertas características que debe conocer de la organización, por ejemplo: 1. Idea de la empresa en que va a trabajar, su historia, sus productos, su organización, sus principales funcionarios, su sindicato, etcétera. 2. Políticas generales de personal: qué espera la empresa 168


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del nuevo trabajador, y qué puede esperar éste de la empresa. 3. Reglas generales sobre disciplina: lo que debe hacer y lo que debe evitar. 4. Beneficios de los que puede disfrutar, tales como cajas de ahorro, despensas, deportes, etcétera. 5. De ser posible, conviene siempre hacerle visitar la planta y presentarlo con alguno de sus jefes de mayor categoría. Hay empresas en las que, por lo menos a los supervisores, los llevan con el Gerente General (Reyes, 2005: 93). Esta información sirve para introducir al trabajador al departamento de personal, los siguientes son para introducir al trabajador en el puesto: 1. Conviene que el nuevo empleado sea personalmente llevado y presentado con el que habrá de ser su jefe inmediato, y no simplemente enviado con una ficha de ingreso. Por lo menos, debe dársele una tarjeta de presentación muy amistosa y cordial. 2. El nuevo jefe debe presentarlo, a su vez, con los que habrán de ser sus compañeros inmediatos de trabajo. 3. Debe después explicarle, de ser posible por sí mismo, en que consistirá su trabajo. Para ello, nada mejor que auxiliarse de la “descripción del puesto”. En nuestra experiencia, lo mejor es entregársela para que la lea cuidadosamente, pero hacerlo después que la comente con su jefe, preguntándole lo que no entendió y completando sus datos. 4. Deben mostrársele los sitios que requiere conocer, tales como lugar de cobro, de abastecimiento de material, de herramientas, sanitarios, etcétera. 169


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5. Conviene que se le señale un auxiliar para que lo oriente y le resuelva sus problemas, en los primeros días (Reyes, 2005: 93). Cada empresa tiene sus mecanismos y sus áreas para integrar al empleado al trabajo. En empresas como Coppel S. A. de C. V., existe un programa de 30 días para trabajadores de piso, y de año y medio para gerentes. En estos programas introducen al trabajador mediante un programa llamado “Itinerario”; el trabajador hace un recorrido por las distintas áreas de la organización cuyo propósito es enfrentar el reto del trabajo y de las personas que lo rodean; así los miedos y las dudas son enfrentados en la acción cotidiana con el auxilio de todos los que lo rodean (Castillo, 2004). COMPARTICIÓN DE BENEFICIOS Este punto de la compartición de beneficios está más en el entendimiento del trabajador que decide incorporarse a la empresa que él desea. Todos los beneficios que ofrece la organización están dados en función de la capacidad de la empresa. Algunas otorgan membresías en clubes de élite, en tanto que otras facilitan al trabajador adquirir bonos de participación o de sociedad con los dueños de la empresa. La variación de los beneficios es alta, pues a decir verdad, éstos pueden diferenciarse tanto que la gama de ellos radicará en el tamaño de la organización, la capacidad financiera y el nivel de competencia que tenga en el medio donde se desarrolla. Algunas empresas ofrecen en la contratación de empleados, de acuerdo con diversos niveles de ubicación, algunos beneficios que no están al alcance de cualquier 170


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empleado. Así los ejecutivos se diferencian por el tipo de beneficio que reciben, en tanto que lo trabajadores de niveles bajos recibirán otros muy distintos de los ejecutivos. SALUD TEMPORAL (FÍSICA Y MENTAL) Los efectos de la satisfacción en el empleo también se deben a la salud física y mental de los trabajadores. El trabajo y su entorno deben propiciar en el trabajador un estado físico y mental adecuado, donde él encuentre la posibilidad de crecer y formarse para beneficio de la empresa y de él mismo. No se niega que hay organizaciones donde el ambiente es desfavorable y lleno de dificultades para el logro de ciertos objetivos que persigue el empleado. Sin embargo, todas las organizaciones deben proveer un entorno salubre y lleno de retos que motiven al trabajador a hacer un esfuerzo reconocible por él mismo. El éxito de la empresa se debe fundamentalmente al éxito de sus trabajadores; no se deben desestimar las posibilidades y las potencialidades de lo que puede hacer posible que la empresa genere riqueza y prosperidad a la comunidad donde se encuentra instalada. Una empresa que tiene empleados saludables física y mentalmente garantiza de alguna forma la salud organizacional. Entendiéndose por salud organizacional aquella que es generada para que el trabajador tenga las condiciones de desarrollo y crecimiento, sin olvidar la salud financiera de la empresa. Otro aspecto que debe señalarse aquí es que muchas empresas descuidan la parte de seguridad industrial que mantiene a los trabajadores alejados de los accidentes de trabajo. Se dice que el descuido por parte de la empresa 171


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proporciona los elementos necesarios que evitan proteger al trabajador de los posibles acontecimientos desagradables, eventos que además de ser costosos para la empresa, crean en el ambiente laboral incertidumbre y duda. Evitar los accidentes y mantener en cero-accidentes da un estímulo al trabajador para custodiar los programas de seguridad que se encuentran vigentes en la empresa, además de conservar bajos los costos que rigen en las instituciones de seguridad social. FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL Está claro que todos los elementos anteriores ayudan a que los efectos de la satisfacción en el empleo sean positivos y hagan de la organización un lugar seguro que otorga fortaleza al trabajador. Contar con liderazgos fuertes, la ayuda de los compañeros trabajadores, un trabajo retador, ambientes dignos, relaciones dignas, son sin duda parte de la fortaleza organizacional que debe mantenerse para la prosperidad organizacional y de los colaboradores; lo contrario abonaría a la pronta desaparición de la empresa, cosa, creemos, que nadie desea pero que sucederá si no se pone el empeño necesario para resguardar la seguridad de todos. El enriquecimiento del trabajo La palabra enriquecimiento es una forma de llamarle a la prosperidad y desarrollo de las condiciones del trabajo en las organizaciones. Veamos algunos conceptos y su relación en los ámbitos de control individual, grupal, organizacional y social. 172


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Concepto y generalidades. Decir que el trabajo aburre, cansa, enfada, disgusta, aflige, entristece, etcétera, son sinónimos que reflejan de alguna forma que la tarea debe ser enriquecida. Algunos trabajadores argumentan que tienen demasiado tiempo haciendo lo mismo; otros, que no encuentran nada que les motive a seguir con el trabajo. El descuido propicia accidentes, y los accidentes, daños materiales y humanos y mucho de ello se debe a las causas antes mencionadas. ¿Qué opciones tiene el gerente para cambiar el trabajo? ¿Qué elementos requiere la actividad para que el trabajador se mantenga ocupado por toda la jornada diaria? Preguntas que trataremos de responder con algunas ideas clave para el rediseño del trabajo. Partiremos primero del adiestramiento y capacitación del personal. Aunque el reclutamiento de personal tiene que ver con los perfiles idóneos del personal necesario para un puesto, algunas veces pasa inadvertido que el trabajador necesita ser elevado substancialmente para que realice la función con el mejor desempeño y allí entra la fase de emparejamiento entre el trabajador y la función del puesto. El viejo dicho “el hombre adecuado al puesto adecuado” algunas veces es una falacia que requiere develarse para no caer en las atrocidades de la incompetencia. Una vez subsanada esta fase, lo que sigue es un monitoreo del trabajador con los rendimientos exigidos por el puesto y los rendimientos del trabajador. Cuando empieza a observarse la baja de esos rendimientos por parte del trabajador, obliga al jefe o al gerente a descubrir las causas de esa baja en el desempeño. Es curioso que el descubrimiento de ciertas causas estuvieron siempre a la vista de todos: “la tarea es aburrida, la tarea es cansada, la tarea no tiene objetivos 173


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claros, nunca se logran los objetivos en esa tarea, por más esfuerzo y no llego al fin de la tarea, la tarea nunca acaba, etcétera”. Todas esas excusas son escuchadas al interior de una empresa, lo cierto es que hay algo que debe hacerse. La Rotación de Puestos alivia a muchos trabajadores de la rutina laboral. Contar con un buen equipo de trabajadores significa muchas veces que los trabajadores saben hacer todo lo que hacen los demás. La rotación de puesto le significa al trabajador el dominio de la actividad total de la función del cargo. Los trabajadores se sienten con cierta motivación cuando hay un cambio de rutina, pero la rotación de puestos no soluciona el problema en cuestión, lo alivia temporalmente. El Ensanchamiento del Trabajo es otra estrategia que puede implementarse para resolver en parte el aburrimiento. “Aumentar el número y variedad de tareas” (Robbins, 2004: 473) ayudará por un tiempo a mejorar el desempeño de los trabajadores. El Enriquecimiento del Trabajo “se refiere a la expansión vertical de las tareas. Aumenta el grado en que el trabajador controla la planeación, ejecución y evaluación de su trabajo. En un trabajo enriquecido se organizan las tareas de modo que el empleado pueda terminar una actividad completa, se aumenta la libertad y la independencia del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades, y se le da retroalimentación de modo que pueda evaluar y corregir su propio desempeño” (Robbins, 2004: 473). En virtud de lo anterior tendremos a un trabajador siempre ocupado por mejorar su desempeño, puesto que para él lo más importante es la inconformidad de sus resultados, pretendiendo con ello la permanente observación de su actividad. ¿Qué acciones se sugieren para el enriquecimiento de la tarea?

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Ver abajo.

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Fig. 4.0

Acción sugerida

Dimensiones básicas del trabajo

Combinar tareas

Variedad de habilidades

Crear unidades de trabajo naturales

Identificación de la tarea

Establecer relaciones con los clientes

Importancia de la tarea

Ampliar canales de retroalimentación

Autonomía

Abrir canales de reatroalimentación

Retroalimentación

Fuente: Robbins, 2004: 474.

Beneficios Los beneficios del desarrollo de las mejores condiciones en el trabajo se difunden en los diferentes ámbitos de control desde el individuo, la organización y la sociedad. PARA EL INDIVIDUO Está claro que los beneficios que se obtienen por enriquecer 175


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la tarea son variados, puesto que el gerente, atendiendo la necesidad de subsanar ciertos problemas, opera su función más cercanamente de los trabajadores. El individuo verá en su desempeño calidad, responsabilidad, coordinación, compañerismo, etcétera, como resultado de atender su actividad con emotividad. PARA LA ORGANIZACIÓN La empresa se verá altamente beneficiada debido a que el individuo se enfocará más a lograr las metas con mejores resultados y con procesos más depurados. Logrando con ello un ahorro substancial en toda su gestión. El tiempo dedicado a la tarea será menor y se podrá abrir el abanico de posibilidades para otras actividades. También puede verse a un individuo satisfecho por hacer su función tal y como a él le gusta, obteniendo un reto en cada acción que emprenda. PARA LA SOCIEDAD Tanto el individuo como la empresa están dedicados a dar un servicio a la sociedad; sin esta pretensión se estaría trabajando desvinculados y sin objetivos sociales claros. Con el ofrecimiento de servicios y productos de calidad y de bajo costo. Atender a las comunidades bajo una diversidad de ofrecimientos a demandas objetivas de la comunidad ayuda al desarrollo y crecimiento de ambas entidades: empresa y sociedad.

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Dimensiones básicas: Las dimensiones más elementales para el estudio del enriquecimiento del trabajo tienen que ver con la parte individual; lo relativo a la naturaleza del trabajo y la forma en que el individuo se relaciona o se acopla con el desempeño de sus actividades. VARIEDAD DE HABILIDADES En todas las organizaciones empresariales existe una variedad de necesidades que serán resueltas con una variedad de habilidades según el giro de la empresa. Esta variedad de habilidades tiende a subsanar las necesidades de la organización para completar sus metas y para que pueda la empresa permanecer en el giro a la que se dedica. Lo anterior supone que para atender a una empresa debe tener personal capacitado en las áreas sustantivas que en algunas pudiera ser: de mercado, de producción, de administración y de finanzas. En todas estas áreas existen especialistas dispuestos a resolver la problemática que se genera para hacer funcionar la organización. La sociedad demanda lo que las empresas ofertan y en ese tránsito surgen nuevas necesidades y nuevas demandas, por lo que la generación de nuevos productos y servicios en los diversos campos se convierte en la prerrogativa principal. IDENTIFICACIÓN CON LAS TAREAS Este tema abre una dimensión tratada principalmente en el 177


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área de recursos humanos y del elemento del proceso administrativo, que es la organización, sin decir que no se tocan los demás elementos del proceso. El origen para identificar las tareas es prácticamente el giro o el propósito por el que fue fundada dicha organización. Decir que esta empresa está dedicada a proporcionar un servicio o un producto es reducir el ámbito real en que se desenvuelven. Los empleados tienen vida propia que gira alrededor de sus intereses y muchas veces, esos intereses no son distintos a los intereses de las organizaciones ni de la sociedad. La estandarización de las peticiones de las empresas según las profesiones demandadas, generan programas académicos que las universidades tratan de solventar. Así cada universidad se especializa en las categorías del conocimiento que habrán de ofrecer para el mercado de trabajo. SIGNIFICACIÓN DE TAREAS

Si observamos las metas y objetivos por alcanzar, damos por sentado que las tareas cobran significancia relativa en el quehacer empresarial. Cada tarea alude a una actividad que debe ser cumplida con el afán de abonar en algo al cumplimiento de la meta final. No puede esperarse que haya tareas que nada tengan que ver con la meta a lograr. En todo caso, si existe lo anterior, se estaría violando algún principio administrativo que redundaría en la baja productividad del área de la que se trata. Cada tarea es significativa por el proceso que requiere, ya sea antes o después. En otras palabras, por el que genera el producto que será materia prima del siguiente proceso y que fue del anterior. 178


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AUTONOMÍA El concepto autonomía puede verse de dos maneras que son igualmente importantes en la función organizacional. La primera de ellas se refiere al individuo que puede tener autonomía en el cargo, señalando particularmente a que tiene la autoridad suficiente para tomar las decisiones que le corresponde. Ser autónomo no significa que no dependa de un jefe, al contrario, es reconocer que su desempeño depende de él únicamente. Para la psicología la autonomía es una “condición del individuo o entidad que no depende de nadie bajo ciertos conceptos” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1995, 159). Estos conceptos que refiere la definición son los que aluden al quehacer interno y externo de la organización. En el segundo caso, la autonomía puede ser en el orden financiero. Los recursos financieros que necesita un área para operar son generados por ella misma, así su autonomía es regulada en términos de autosuficiencia. RETROALIMENTACIÓN Tér mino conocido también como feedback. En la administración la retroalimentación es usada para denotar la necesidad de “mantenimiento permanente de la acción de un sistema mediante la información continua del comportamiento de todos y cada uno de los elementos del sistema, así como de los resultados alcanzados” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 1995, 636). La retroalimentación tiene que ver con la interconexión de significados entre un emisor y un receptor. Dada la necesidad que se tiene en la empresa de la transferencia de la información, el término retroalimentación asegura, por decirlo 179


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así, que la entrada al sistema de comunicación sea realmente la que necesita el sistema para operar y obtener el resultado esperado. Para la evaluación de los procesos de producción, de ventas, de finanzas, de administración, de mercado, de investigación, etcétera, la retroalimentación se convierte como parte del control, puesto que la salida del proceso debe ser comparada con el plan de cada uno de esos procesos.

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5 MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

Objetivos de la unidad * *

Analizar y discutir la importancia que tiene el medio ambiente del trabajo basándose en las distintas teorías de contenido y proceso que enriquecen la satisfacción del recurso humano. Caracterizar los beneficios y dimensiones básicas del medio ambiente de trabajo. Argumentando el por qué de la importancia de tener las condiciones para evitar la fatiga, el aburrimiento, además de contemplar adecuadas condiciones del medio ambiente, tales como: espacio, iluminación, color, temperatura, ventilación, música ambiental e higiene y seguridad en el trabajo.

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MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

Concepto y generalidades.

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o hay que confundir el medio ambiente de trabajo con el clima organizacional, aunque ambos conceptos ayudan a establecer condiciones positivas para rendir con eficiencia y agrado las tareas cotidianas de la empresa. El medio ambiente de trabajo va más dirigido al entorno físico y sus condiciones salubres de operación y función laboral. La fatiga: Veamos lo relativo a los problemas físicos y psicológicos del trabajador para relacionarlo con el desempeño del trabajo Concepto y naturaleza La fatiga para muchos es solamente cansancio físico y mental; sin embargo, la fatiga va más allá de lo que se entiende por esa palabra. La fatiga puede darse en las personas así como en los materiales. Aquí lo importante es ver la fatiga en las personas. Normalmente la actividad cotidiana que se hace en la empresa o en las organizaciones puede, en ocasiones, provocar fatiga, ya sea por el exceso de trabajo o simplemente 183


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por el cansancio psíquico que se da en las personas por diversas causas. Esto último sucede principalmente cuando la actividad es aburrida y tediosa, en la mayoría de los casos. De igual manera, la fatiga es considerada como enfermedad, puesto que “en 1988 el Centro de Control de Enfermedades de Atlanta (CDC en Bethesda-Estados Unidos) establece y publica los criterios para el diagnóstico de la enfermedad ya conocida como fatiga crónica”23. Tipos de fatiga: Profundizando un poco más en el desglose de conceptos que influyen en el trabajo se pueden hacer divisiones de la fatiga física que se produce en cada uno de nuestros sentidos y la influencia de cada una con el desempeño de las actividades que desarrollan los individuos en las empresas. Asimismo, la de orden psicológico y sus efectos. MENTAL Se sabe que la fatiga es un mecanismo del cuerpo y es de igual manera, regulador. Puede observarse al individuo en la organización cuando éste está padeciendo de fatiga pues el comportamiento del trabajador se hace evidente con bostezos, inmovilizaciones, decaimiento físico y emocional, prorrogar acciones, o simplemente con expresiones “ya no puedo más”. Ese mecanismo regulador, llamado también “de adaptación”, 23

<< http://www.fct.ccoo.es/pdf/fatiga_laboral/2_FATIGA_n.pdf.>> consultada el 27 de mayo de 2007.

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permite que el individuo se ajuste a las variantes que tiene en su trabajo; de esta manera, el trabajador se adapta a las nuevas sensaciones que produce toda clase de disfunciones provocadas por los cambios laborales. MUSCULAR Ó FÍSICA En los deportistas o en los trabajadores cuya actividad es meramente física, el cansancio tiene que ver con la experimentación dolorosa de sus músculos. Una persona que excede su capacidad de rendimiento físico se somete a la pérdida de sus habilidades, de su fuerza y muchas veces hasta de su destreza. Por lo que sea, el individuo que sufre de cansancio muscular o física, presenta una fuerte disminución de su capacidad para trabajar. Recordemos lo que Taylor se proponía con el estudio de tiempos y movimientos: el aprovechamiento del rendimiento físico por la mejora de los métodos de trabajo utilizados en trabajo industrial. En los trabajos demasiado rutinarios es recomendable proporcionar espacios de tiempo de descanso para recuperar parte del estado físico y psicológico que se pierde por esa clase de actividad. Por lo que se hace imperativo entrar a una etapa de enriquecimiento de la actividad. AUDITIVA Conocido muchas veces como el ruido. En la sociedad industrial y la modernización y desarrollo de la humanidad, este problema se viene reproduciendo a gran escala. En sí, el ruido es un sonido generalmente desagradable y produce en 185


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la gran mayoría disturbios emocionales, provocando principalmente enfermedades fisiológicas y psicológicas. En industrias de gran tamaño y donde existen procesos industriales intensivos, el ruido se produce sin poderlo evitar. La seguridad industrial exige para estos casos el uso de orejeras para mitigar la intensidad del ruido que es medido en “decibeles (db)”. La escala de medición oscila de 0 a 140 ó 160 decibeles. ¿Qué significa esta escala? Que en los lugares donde es alta la contaminación por ruido, el número de decibeles puede llegar hasta los 130 provocando de esta manera los efectos fisiológicos y patológicos que produce el ruido. El dolor de cabeza, la pérdida del sueño o del apetito son algunas consecuencias de esta contaminación. Además, de lo anterior, estamos hablando de la pérdida de la capacidad auditiva, o sea, la sordera, ésta, vista como un traumatismo que lleva a la fatiga auditiva. Se hace necesaria la disminución de esta clase de contaminación por lo que las autoridades de la salud empiezan a trabajar para reducirlo. El trauma acústico ocasionado por el ruido genera dos fenómenos que pueden ser evitados: a) fatiga postestimulatoria o fatiga auditiva; que se produce luego de la estimulación del oído y b) fatiga preestimulatoria o adaptación auditiva. Ésta última se convierte en un fenómeno de atenuación de la sensibilidad por la duración extendida del ruido. La fatiga auditiva dependerá directamente de las siguientes características del ruido: a) intensidad, b) duración, c) frecuencia estimulatoria y d) estado coclear previo24. 24

Cuando el estado coclear sea inadecuado se incurre a lo que se llama implante coclear, que no es otra cosa que la implantación de un traductor que transforma las señales auditivas acústicas en señales eléctricas que estimulan el nervio a u d i t i v o . < < h t t p : / / w w w . i m p l a n t e c o c l e a r. o r g / i n d e x . p h p ? menuid=30&lleng=0#REHABILITACIÓN.>> consultada el 28 de mayo de 2007.

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VISUAL O RETINIANA La fatiga visual es común en trabajos muy detallados que procuran una atención intensa. “La fatiga visual es una modificación funcional, de carácter reversible, debido a un esfuerzo excesivo del aparato visual. Muchos profesionales recomiendan evitar trabajos prolongados sin tener recesos cada determinado tiempo para el descanso. También se presenta cuando la iluminación es escasa o muy intensa, en ocasiones la fatiga se detecta cuando aparecen los siguientes síntomas: a) Molestias oculares: sensación de tener tensión en los ojos, pesadez parpebral, pesadez de ojos, picores, quemazón, necesidad de frotarse los ojos, somnolencia, escozor ocular, aumento del parpadeo. b) Trastornos visuales: borrosidad de los caracteres que se tienen que percibir en las pantallas. c) Síntomas extra oculares: cefaleas, vértigos y sensaciones de desasosiego y ansiedad, molestias en la nuca y en la columna vertebral”25. Medición de la fatiga: La fatiga se presenta en el individuo como cansancio, observándose en él una especie de laxitud ante el esfuerzo físico, la marcha, estar de pie o el trabajo normal (Ramírez Leyva y Cols., 2004).

25

Para más información ver: www.camaramadrid.es/Fepma_web/

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COMPONENTES FISIOLÓGICOS La fatiga fisiológica “hace referencia en el plano objetivo de la actividad. Energía de necesario gasto para realizar una determinada tarea. Se manifiesta por la disminución de la capacidad energética de un individuo, que puede ir acompañada de una intoxicación del propio organismo y que suele ser consecuencia de la realización de un gran esfuerzo. Generalmente, la utilización de este término va asociada a estos casos en que se produce un gasto excesivo de energía” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 2004: 634). COMPONENTES PSICOLÓGICOS O SUBJETIVOS. Ahora bien, desde esta perspectiva, de lo subjetivo, la fatiga “se refiere a la sensación de agotamiento que el sujeto experimenta, generalmente tras la realización demasiado prolongada de una actividad, o como consecuencia de un trabajo demasiado intenso” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 2004: 634). Muchos trabajos en la actualidad presentan características que remiten al sujeto a sentir cansancio físico, cuando en realidad el cansancio es psicológico. Actividades prolongadas y con poca satisfacción pueden provocar lo anterior. De lo anterior los psicólogos industriales orientan a los responsables organizacionales a generar un enriquecimiento generalizado de la actividad, pues de ello depende que los trabajadores sufran de este desorden psicológico que disminuya la productividad y adelanta, por decirlo así, enfermedades psicosomáticas. Mitigación de la fatiga: La palabra litigación tiene su sinónimo en la palabra atenuación. Atenuar o reducir la fatiga pone a los directivos a generar 188


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una serie de innovaciones que pudieran lograr este propósito. Los siguientes puntos son algunos que pudieran servir con el adecuado criterio de no abusar de ellos. PERIODOS DE DESCANSO. Muchas empresas dedican un cierto tiempo de la jornada para que los trabajadores tomen sus alimentos y un breve descanso, con el propósito de la recuperación de energías perdidas en la labor cotidiana. Estos descansos, que pueden variar de uno, dos o tres en la jornada, deberán ser distribuidos durante el número de horas de la jornada laboral para evitar romper la inercia de la labor cuando los trabajadores se encuentran en asenso o en pleno desarrollo de sus capacidades. Cuando la falta de energía empieza a evidenciarse o el aburrimiento se hace patente, entonces el descanso cobra sentido en el trabajo. La satisfacción en el trabajo es uno de los elementos que debe buscarse para evitar la fatiga subjetiva y probablemente pueda reducirse los tiempos de descanso. EJERCICIOS DE RELAJACIÓN La relajación es un “procedimiento sistemático que trata de reducir la tensión muscular, la actividad del sistema nervioso autónomo y/o los sentimientos de ansiedad” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 2004: 1232). Algunas técnicas de ejercitación ayudan a prolongar el trabajo con mayor desempeño y éstas consisten, por ejemplo; “en ir tensando y relajando, secuencialmente (es decir, por orden) y de uno en uno, los diferentes músculos del cuerpo, al tiempo que se identifica la sensación corporal y el grado de bienestar asociado, respectivamente, a la tensión y a la relajación” (Dicc. de las Ciencias de la Educ., 2004: 1232). 189


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FACTORES DIVERSOS DEL AMBIENTE: Desde la segunda mitad del siglo XX, y a partir de los estudios de Hawthorne, se han realizado investigaciones diversas en la búsqueda de factores ambientales que tengan efectos positivos en la motivación de los empleados en el trabajo. Una de las más populares es la introducción de música durante las horas de trabajo. Puede ser que las variadas formas de introducir la música a los ámbitos de trabajo sea un elemento que ayude a que tenga más aceptación. Así, por ejemplo, puede instalarse equipo en los espacios de trabajo, pueden ser aparatos de radio o de reproducción de música móviles; además, de que, según los ambientes de trabajo, puede reproducirse música de todos tipos y según los gustos y preferencias de los trabajadores. Esto puede ser una ventaja para la mejora del desempeño del trabajo. Sin embargo, puede también ser una fuente de problemas cuando la cultura de los trabajadores no es homogénea acarreando problemas para seleccionar los tipos de música que se prefiere. Se puede generalizar la idea de que la música origina un leve incremento en la producción cuando se utiliza en un trabajo de fábrica donde las tareas son altamente repetitivas y los ambientes culturales son aceptablemente homogéneos (Blum, 1990). También se ha notado una mayor producción en algunos ambientes académicos o centros de investigación donde los trabajadores son académicos que se dedican a la investigación o a tareas de generación del conocimiento. Otra fuente común es la instalación de fuente de sodas o cafetería en los lugares de trabajo que, si bien, satisfacen una necesidad de consumir una bebida del trabajador, se ha convertido, también, en problemas de distracción en el trabajo 190


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REDUCCIÓN DEL RUIDO O DEL NIVEL DE VIBRACIONES.

Por lo general, se considera que el ruido es un elemento de distracción y, en consecuencia, interfiere con la productividad en el trabajo. Algunas investigaciones realizadas a mediados del siglo pasado han encontrado que cuando el ruido es permanente y se encuentra en niveles tolerables por cuanto el número de decibeles, el individuo se acostumbra a él y no tiene un efecto apreciable en cuanto a la reducción de la eficiencia en el trabajo. Sin embargo, si los niveles están fuera de la tolerancia de los humanos éste si tiene un efecto significativo en su rendimiento. En los ambientes de trabajo que incluyen cantidades importantes de vibración como la tripulación de helicópteros, tanques y demás maquinaria pesada; además, en tareas donde se maneja equipo que necesariamente tenga que tener vibración, se ha encontrado que los procesos visuales y motores del hombre se ven afectados considerablemente (Blum, 1990). MEJORAMIENTO DE LA VENTILACIÓN E ILUMINACIÓN

Para el mantenimiento de las condiciones de ventilación adecuada a los lugares de trabajo es una condición absolutamente necesaria de tener un monitoreo a fin de tomar las mejores decisiones, puesto que la ventilación está asociada con la cantidad de oxígeno en el aire y éste con el metabolismo de los seres humanos. Así pues, en lugares de trabajo que son muy concurridos y cerrados, como el caso de algunas fábricas, 191


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es necesario la instalación de ventiladores-extractores para que se dediquen a estar renovando el aire de la atmósfera de trabajo. A su vez que trata de mantener la temperatura del ambiente laboral que esté próxima a las condiciones tolerables al cuerpo humano en cuanto a la temperatura. Por otro lado, la iluminación adecuada proporciona las mejores condiciones para el desarrollo de un trabajo. Se ha encontrado que la luz solar o iluminación natural proporciona la mejor iluminación para el trabajo. Por su parte, la iluminación artificial que se aproxima a la luz solar en lo que se refiere al color y composición puede ser la más indicada para proporcionar luz a los ambientes de trabajo (Blum, 1990). Se ha encontrado que la luz de colores interfiere con las condiciones del trabajo, y dentro de los diferentes colores la luz amarilla es la que mejora el campo de visión y produce menos incomodidades. Cuando la luz produce mucho brillo, eso quiere decir que la luz es más difusa y es la causa más común de molestias. CAMBIOS EN LOS MÉTODOS DE TRABAJO. Los diferentes métodos de realizar el trabajo varían en la proporción en que el hombre utiliza a su cuerpo para hacer sus respectivas tareas y en la proporción en que usa herramientas para tener control sobre dichas actividades. Esta proporción de que se habla en el uso de las máquinas o herramientas es el grado de automatización en los métodos del trabajo. A lo largo de la historia de la humanidad se ha visto la tendencia que ha tenido la automatización del hombre en el trabajo. Y ésta es en proporción directa con el tiempo, es 192


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decir, a medida que se avanza en el tiempo el hombre trata de utilizar menos a su cuerpo para la realización del trabajo y, en consecuencia, utiliza más a las máquinas y herramientas. Incluso en actividades que se relacionan más con el desarrollo del pensamiento, como en la creación de modelos para controlar un determinado fenómeno. CAMBIOS EN EL DISEÑO DE EQUIPOS. El diseño de máquinas, equipo, herramientas y procesos de trabajo están íntimamente relacionados con el grado de automatización del trabajo. También el grado de automatización está relacionado con el desarrollo de la ciencia y la tecnología. De manera que, a medida que nuestra sociedad se va desarrollando, el hombre cada vez desarrolla menos trabajos donde el esfuerzo físico sea necesario para la realización de sus tareas. Entonces, es de esperarse que el mejoramiento en el diseño del trabajo la innovación y la creatividad deben mejorarse cada vez más. Esto se debe a que las tareas repetitivas y tediosas ocupan menos tiempo en la vida laboral del hombre; entonces, el tiempo para pensar, crear e innovar del hombre se ve incrementado en la misma medida en que aumente el grado de automatización. Así, estamos pasando de unas condiciones del trabajo en que el hombre busca dedicarse a la creatividad y abandonar o dejar el trabajo a las máquinas. El aburrimiento: El aburrimiento, tedio o hastío es un estado de desinterés o 193


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de falta de energía, como reacción a estímulos que se perciben como monótonos, repetitivos o tediosos. Se produce por la falta de cosas interesantes para ver, oír, etcétera, o para hacer física o intelectualmente, cuando no se desea estar sin hacer nada. Puede resultar de limitaciones externas (confinamiento solitario, privación sensorial, trabajo monótono) o de una inhibición interna. Concepto y naturaleza. El aburrimiento se presenta en el trabajo cuando el grado de interés en lo que se hace es mínimo y no tiene significado alguno para el trabajador que se relacione con su beneficio de realizar el trabajo. El trabajador no le encuentra sentido a la realización del trabajo y busca tareas qué hacer para evitar el estado de desinterés, esas tareas o pasatiempos disminuyen la productividad en el trabajo. El aburrimiento produce el ocio que se distingue por la búsqueda de actividades que no requieran esfuerzo físico ni intelectual, además por ser poco creativos. El grado de colaboración en el diseño y desempeño del trabajo en el estado de aburrimiento es bajo. Mitigación del aburrimiento: El desinterés por el trabajo sucede porque el trabajador no piensa que es un beneficio directo en su interés personal y está asociado con el grado de insatisfacción en el trabajo. Si el trabajo no está diseñado para que el trabajador se involucre en su forma propia de realizarlo y lo pueda modificar, entonces 194


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su desinterés aumenta. Los grados de libertad que el trabajador tenga con respecto al control de sus propias decisiones en el trabajo determinan la forma en que éste se verá motivado a colaborar con el desempeño y diseño de su propio trabajo; por lo tanto, en mitigar o disminuir su aburrimiento y por ello incrementar su productividad. SELECCIÓN Y COLOCACIÓN ADECUADA DE PERSONAL. La selección del personal que necesita la empresa es una actividad que se realiza por la gerencia de recursos humanos en atención a las necesidades de cubrir una vacante de la organización. La descripción de las características de las tareas que contiene la vacante que realiza la gerencia es fundamental para determinar el conjunto de las habilidades y capacidades que habría que solicitar a quienes deban ser reclutados. Esta correspondencia entre lo que pide el departamento que posee la vacante y la gerencia de recursos humanos en reclutar, y posteriormente seleccionar, es lo más importante para que se pueda colocar a la persona indicada en el puesto indicado; y por ello, es de esperarse que el comportamiento del nuevo empleado será más afín a los valores de la empresa en la misma medida en que se haya realizado la mejor selección del personal (Arias, 2000). MOVILIDAD INTERNA DE PERSONAL. Los empleados en el desempeño de su puesto pueden tener un franco dominio de sus actividades. Este proceso de aprendizaje del puesto puede ser el punto clave para decidir 195


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cuando un trabajador hay que transferirlo a otro puesto de la misma empresa de manera que sus habilidades se diversifiquen en cuanto mayor cantidad de puestos ha desempeñado en la organización. Una gran movilidad interna del personal en una organización puede deberse a dos aspectos: uno, que los aprendizajes de los empleados es muy dinámico y por ello su grado de motivación es mayor, o se puede deber a que la selección de personal no ha sido la más adecuada y la colocación del trabajador en el puesto es poco compatible. FIJACIÓN PERIÓDICA DE METAS DETERMINADAS. Un factor importante en el desempeño de los puestos, y por ello en el desempeño organizacional, es el proceso de establecimiento de metas de los empleados. Hay algunas consideraciones importantes qué hacer al respecto. Antes que ver el proceso de fijación de metas se debe tener mucho cuidado en la selección de la meta. Que ésta sea cuantificable y que la estrategia para cumplirla sea factible. Cuando se elige una meta que requiera un desempeño muy alto para cumplirla y la estrategia para alcanzarla no perece suficiente en recursos, capacidades y habilidades es preferible no fijarla a ese nivel. Si la probabilidad de fracaso es alta eso quiere decir que tendremos igual posibilidad de experimentar comportamientos con cierto grado de frustración por tal fracaso. Por esto la fijación de metas tiene que representar una alta posibilidad de éxito. Es muy importante que la fijación de metas de los individuos y las organizaciones sea una actividad permanente porque las metas representan el rumbo seguro para el 196


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desarrollo. Ellas son las actividades concretas que nos dicen si vamos por el camino correcto, o no, en nuestro comportamiento. Pero, además, representan el punto de encuentro entre la organización y el individuo para colaborar en la toma de decisiones. Es la oportunidad de colocarse en el terreno de la negociación donde tanto gana la empresa como el empleado. Esto es porque para el cumplimiento de la meta se requieren diversos recursos: unos, los aporta la organización, los financieros y materiales; y el recurso humano lo ponen ambos, tanto la empresa como el trabajador. Esto quiere decir que para fijar una meta es necesario discutir sobre su factibilidad o posibilidad de éxito y para ello se requiere un proceso de colaboración entre quienes tienen un tipo de recursos y quienes tienen el otro. Si esto no se lleva a cabo es muy difícil que la conducta individual y el comportamiento organizacional sean consonantes. Es decir, la disonancia se elimina en el proceso de negociación y/o colaboración (Hellriegel, 2004). EJERCICIOS DE RELAJACIÓN El desempeño de las tareas de la organización y la presión ejercida por la dinámica del trabajo en las organizaciones es una causa de stress de una parte importante de los empleados en la sociedad actual. Por ello adquieren importancia las técnicas de relajación empleadas principalmente para disminuir la tensión del cuerpo por las causas imputadas al trabajo. Existen un conjunto de técnicas de relajación destinadas a disminuir este efecto. Una de las técnicas consiste en producir una transformación general del sujeto de experimentación mediante determinados ejercicios fisiológicos y racionales. 197


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Se resumen en los conocidos seis ejercicios: de pesadez, de calor, de pulsación, respiratorio, de regulación abdominal y de la cabeza. Hay otro método para relajarse cuya finalidad es la de provocar una tranquilidad mental al suprimir progresivamente todas las tensiones musculares. Este método pretende un aprendizaje de la relajación progresiva de todas las partes del cuerpo. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO. Para Robbins (2000) el enriquecimiento del puesto se refiere a la expansión vertical de los puestos. Se incrementa el grado en el cual el trabajador controla la planeación, la ejecución y la evaluación de su puesto. Un puesto enriquecido organiza las tareas de tal modo que permitan al trabajador realizar una actividad concreta, incrementar la libertad e independencia del empleado, incrementar la responsabilidad y proporcionar retroalimentación, para que un individuo sea capaz de evaluar y corregir su propio desempeño. Este enriquecimiento permitirá hacer de la empresa un centro donde se aprenden, en la práctica, los valores de responsabilidad social. Pero a la vez se forman individuos civilmente responsables que, a su vez, sean capaces de ser portadores de esos valores que enriquecen el comportamiento humano. Diferencia entre fatiga y aburrimiento: La fatiga es una reducción en la aptitud para trabajar a causa del trabajo. Agotamiento corporal o mental que se produce 198


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como consecuencia de un trabajo o de un esfuerzo. Mientras que el aburrimiento es lo opuesto a la motivación. El aburrimiento en el trabajo es un factor perturbador. Si el trabajo es monótono puede ser debido a la naturaleza repetitiva del trabajo o a que el trabajador no experimente progreso. Se habla de fatiga laboral cuando la motivación en el trabajo prácticamente no existe. Se ha demostrado mediante numerosas investigaciones que una persona puede “sentirse” completamente descansada y su trabajo mostrar un rápido declive. Bajo una fuerte motivación, los hombres pueden continuar trabajando durante largos periodos de tiempo sin fatigarse, mientras que, en otras condiciones, pueden sentirse fatigados antes de empezar a trabajar. Con base a los componentes. Los efectos que pueden producir los factores físicos y los sociales son diversos, comentaremos cada uno de ellos: los factores físicos, como la iluminación, el ruido y la ventilación, tienen una mayor influencia sobre la fatiga cuando estos factores se encuentran fuera de los rangos que el ser humano tolera. Es decir, si las condiciones físicas están fuera de los límites que el hombre tolera es un factor que desencadena la fatiga física. Sin embargo, el aburrimiento no responde de la misma forma. Es posible disminuir el aburrimiento fuera de los límites de tolerancia de los humanos a los factores físicos. Y a su vez, esta disminución del aburrimiento permite que no se presente la fatiga física o mental. Por otra parte, si existe aburrimiento en el trabajo esta condición acelera la fatiga tanto física como mental 199


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Sobre la base de la actividad producida. Las actividades desarrolladas responden al aburrimiento si éstas y el interés del trabajador no son afines, más que nada en cuanto a que el producto de la actividad sea también interés para el trabajador como para la empresa. En este caso el desinterés del empleado y la fatiga están íntimamente asociados. En función a su alcance. Las actividades empresariales tienen dos acepciones respecto del alcance; por un lado, se refiere a los posibles efectos significativos que tiene la realización de esa actividad en la que impacte a la realización de otra, o sea, hasta donde una actividad afecta a otra de las que se realizan en el interior de la organización; por otro lado, significa el espacio temporal de una actividad en el concierto del conjunto de las tareas organizacionales. En atención a estas dos acepciones del alcance de las tareas se puede decir que es más proclive el trabajador a aburrirse cuando las tareas son de largo plazo, puesto que los resultados del proceso son más largos y más sutiles de percibir. Igualmente, el efecto similar se presenta en la fatiga. Cuando el significado se refiere al grado en que una tarea impacta a un mayor número de estas, es de esperarse que ésta brinde un menor aburrimiento y fatiga puesto que la importancia del desempeño de la actividad tiene un mayor contenido de poder sobre las demás. 200


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Condiciones físicas del medio ambiente de trabajo: Es preciso comentar que en los estudios de la calidad de vida en el trabajo se ha dado una gran importancia al diseño de las condiciones físicas del lugar donde se desempeña un trabajo. La premisa para dirigir los esfuerzos para mejorar las condiciones de trabajo es que en la medida en que los empleados se sientan más a gusto al hacer su trabajo, le pondrán más empeño para su realización y por eso tendrán una mayor eficiencia. Estas condiciones físicas son la totalidad de factores que intervienen en el ámbito en que se realiza el trabajo. Toda vez que, como ya se dijo antes, la respuesta de cada empleado mucho depende de las diferencias individuales que distinguen a cada uno (Clay, 1988). Espacio. Cada persona tiene un espacio vital que delimita los límites en que podemos tolerar la presencia de otra persona. La magnitud del espacio que se soporta a nuestro alrededor es variable dependiendo de cada individuo y las características de su personalidad. Sin embargo, se puede decir que es el espacio necesario para mover el cuerpo y sus extremidades con libertad en cualquiera de las direcciones de su contorno. Entonces, el diseño del trabajo necesariamente debe considerar este aspecto pero, además, hay que agregarle el espacio que ocupa el equipo o herramienta de trabajo que se utiliza y la posibilidades que tenga de moverse. Así, un espacio muy reducido en el trabajo es una situación incómoda que disminuye la satisfacción de los empleados al realizarla. 201


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En este apartado es importante tomar en cuenta, además del espacio, el orden y acomodo de las cosas que forman parte del contorno en el trabajo, puesto que estas también producen importantes efectos desmotivantes, aunque no efectos motivacionales; es decir, el orden en el trabajo puede considerarse un factor higiénico. Iluminación. Aunque ya se ha abordado este aspecto es esencial comentar que la mayor sensibilidad al ojo humano es a una longitud de onda de la luz alrededor de 555 nanómetros y ésta corresponde a la luz verde amarilla. Esto significa que se tiene la mayor resolución de la visión al utilizar esta luz; precisamente cuando se trata de la luz artificial en que el hombre puede manipular esta circunstancia. La luz en los ambientes de trabajo también depende de los requerimientos de la tarea que se realice; habrá tareas que requieren mucha luz en todo el ambiente y habrá otras que no la necesiten. La siguiente tabla nos puede ejemplificar lo que estamos comentando (Clay, 1988): ______________________________________ bujías-pie Situación de trabajo recomendadas ___________________________________________ Lectura ordinaria 3 Trabajo de oficina 6 Clasificación de correspondencia 10 Dibujar 12 Jugar tenis 24 Coser 30 Operaciones quirúrgicas 700 ___________________________________________

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Color. Aunque la luz que presenta mayor sensibilidad al ojo humano es la verde amarilla, se sabe que el ojo humano no es igualmente sensible a todos los colores; es decir, una misma potencia radiante de diferentes longitudes de onda no produce igual brillo, por ejemplo una lámpara de 40 W de luz verde es más brillante que una lámpara de 40 W de luz azul (Resnick, 1995). El color violeta se encuentra entre 400 y 450 nanómetros, el azul entre 450 y 500, el verde entre 500 y 550, el amarillo entre 550 y 600, el anaranjado entre 600 y 650 y el rojo entre 650 y 700. Ellos comprenden todo el espectro visible comprendido entre 400 y 700 nanómetros. Es importante también destacar que los colores también tienen su significado en los diferentes ambientes de trabajo. Por ejemplo las tuberías de agua en las fábricas industriales o las empresas son de color azul, las tuberías de gas son de color amarillo. Igualmente los equipos para transportar materiales, por ejemplo las pipas tanque para transportar leche deben ser de color blanco. Los restaurantes de color anaranjado, porque se supone que este color estimula el apetito, etcétera. Ruido. El ruido se mide en decibeles. El cero en la escala decibel está en el umbral de la audición, que es la presión sonora más baja que se puede oír. En esta escala, 20 decibeles son un murmullo, 40 es el ruido de una oficina tranquila, 60 es un ambiente normal para nuestro oído, 80 es el ruido que produce 203


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un autobús, 100 decibeles produce al pasar frente a nosotros un tren subterráneo –el metro de la ciudad de México-, 120 decibeles produce un trueno fuerte y 140 es el nivel en que el ruido empieza a ser físicamente insoportable. Los medidores portátiles miden con mucha exactitud los niveles sonoros de presión. Ninguna investigación sobre los estudios del trabajo ha demostrado que niveles inferiores a 90 decibeles produzcan daño físico alguno. Lo cierto es que la ausencia total de sonidos puede resultar extremadamente perturbadora. En otras palabras los ambientes de trabajo no deben tener ausencias de ruido ni pausadas, sino debe haber una cantidad tolerable, pero tampoco que sea demasiado alta. Lo recomendable es alrededor de los 60 decibeles, no más de 60 ni menos de 30 (Clay, 1988). Temperatura. Una de las condiciones ambientales importantes de tratar es la temperatura, puesto que los límites de tolerancia son rangos de temperatura pequeños alrededor de la temperatura corporal que es de 100 ºF ó 37.5 ºC; el cuerpo humano soporta temperaturas debajo de la temperatura corporal de manera normal. Alrededor de 24 ºC es la temperatura más confortable para el cuerpo humano. Sin embargo, esto depende del intercambio de calor con el ambiente, así se puede ver que existen ambientes de trabajo muy calientes donde el incremento del intercambio es alto. Existen condiciones laborales en climas extremadamente calientes donde el equipo de trabajo e indumentaria del trabajador deben ser cuidadosamente diseñadas y estrictamente 204


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vigilado su cumplimiento. Por otra parte, existen condiciones de temperaturas debajo de cero grados centígrados donde, de manera semejante, se deben diseñar tanto las condiciones de operar como la vestimenta a utilizar. Un fenómeno asociado con los cambios de temperatura en el ambiente es la humedad en el aire. Es importante hacer notar que los incrementos de temperatura en lugares próximos al mar o ambientes húmedos producen una alta humedad relativa y estas condiciones de humedad en el aire, ya sea seco o húmedo, tiene sus efectos en la respiración de los individuos. De ahí la importancia de regular tales condiciones de trabajo. Ventilación Para que el hombre pueda seguir trabajando es preciso disipar el calor producido por la actividad física. El mecanismo principal para disiparlo es la evaporación del sudor en la piel. La ventilación determina la eficiencia de este mecanismo. Del mismo modo que el cuerpo humano disipa el calor a través del sudor, la organización debe buscar disipar ese calor a través de diferentes mecanismos: . De manera natural, la ventilación es aprovechar las corrientes de aire externo al lugar del trabajo para que esas corrientes de aire desplacen el calor del ámbito laboral. . De manera artificial, el diseño de las condiciones de trabajo debe incluir ventiladores o sistemas de refrigeración que hagan más efectiva la ventilación. 205


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Música Ya comentamos un poco al respecto; sin embargo, es preciso comentar el resultado de algunos experimentos realizados para conocer los efectos de la música en el desempeño del trabajo en las organizaciones. Así, por una parte se ha comprobado que una vez que los empleados se han acostumbrado a un tipo determinado de música, una vez que se suprime disminuye su producción. Por otra parte, se han realizado experimentos donde a los empleados se les pide que determinen su tipo de música y una vez que trabajan con esa que es de su preferencia aumenta su producción, mientras que les cambian a las que son de su preferencia disminuye su desempeño en el trabajo. Higiene del trabajo: La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y el ambiente físico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo (Chiavenato, 2003). Para lograr la higiene en el trabajo, que es una actividad eminentemente preventiva, las leyes mexicanas establecen que toda empresa debe formar una comisión mixta de seguridad e higiene, conformada por tres elementos que representen a la empresa y tres elementos que representen a los trabajadores. Esta comisión mixta debe elaborar un plan de 206


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revisión y diagnóstico de todas aquellas condiciones inseguras para el personal que tiene la planta, haciendo que la empresa se comprometa a corregir dichas condiciones inseguras. Además, trata de relacionar las prácticas inseguras en que se incurre al realizar el trabajo y se comprometen a realizar actividades educativas para mejorar dichas prácticas. Las actividades de la comisión son muy importantes porque representan a la organización total, es decir, a quienes tienen los recursos necesarios para el diseño del trabajo y el desempeño del trabajo de una manera que se proteja la salud e integridad de todos en el trabajo. CONCEPTO, OBJETIVOS E IMPORTANCIA.

La higiene en el trabajo es una actividad preventiva que la empresa por diferentes mecanismos, se asegura para que el empleado no se enferme o lesione por causas imputables a las condiciones en que trabaja. Sus objetivos son: la eliminación de las causas que le producen enfermedad profesional, es decir, enfermedad por causa de su trabajo; reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos físicos; prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones; y mantenimiento de la salud de los trabajadores para mejorar su rendimiento. La importancia que la empresa le dé a estas actividades es dependiendo de la visión empresarial para preservar a sus recursos más valiosos, por una parte; pero por la otra, la seguridad de la continuidad de su trabajo como organización total (Chiavenato, 2003). 207


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RESPONSABILIDAD La responsabilidad de la higiene de los trabajadores no es un factor que deba delegarse a una sola persona. Es muy importante que los trabajadores tengan conciencia de la necesidad de cuidar su salud en la empresa pero también de cuidar la de su familia al acatar las reglas impuestas por la comisión respectiva. Pero también es muy importante que las políticas de la empresa colaboren permanentemente en cuidar la salud de sus empleados; finalmente, la salud de sus empleados está ligada a la salud y buen funcionamiento de la empresa. Seguridad en el trabajo: La seguridad e higiene en el trabajo son actividades ligadas que repercuten de manera directa en la continuidad de la producción y la moral de los empleados. La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prácticas preventivas (Chiavenato, 2003). El trabajo de la comisión mixta de seguridad e higiene de cada empresa es un esfuerzo de colaboración entre la parte patronal y la parte trabajadora para constituir un organismo bilateral para cuidar y prevenir los aspectos relacionados con la seguridad e higiene de quienes trabajan en la organización.

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CONCEPTO, OBJETIVOS E IMPORTANCIA.

La seguridad en el trabajo representa la disminución de las condiciones inseguras en el ambiente del trabajo para el ejercicio de cada tipo de tareas. Esto implica un minucioso estudio del trabajo y los arreglos de su ambiente. Pero, además, significa que la práctica del trabajo por parte de los empleados se haga de una manera segura. Para esto se requiere educar a los trabajadores sobre las mejores prácticas para llevar a cabo sus respectivas labores. Esta tarea educativa corre por parte de los supervisores o personal de confianza de las empresas. Los objetivos son mantener las condiciones seguras y mejorar las prácticas más seguras. Para esto la comisión revisa periódicamente las estadísticas de operación de la empresa para detectar si en la práctica se han cometido formas o condiciones de trabajo poco convenientes. La revisión de estadísticas de la empresa en el departamento de recursos humanos tiene ese objetivo. La importancia de este aspecto es esencial para el trabajo colectivo. RESPONSABILIDAD. En términos estrictos se puede decir que la seguridad de una organización es responsabilidad y obligación de la empresa total. De la empresa total y de cada una de sus partes con una distribución de responsabilidades en todos, en cierta forma.

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PREVENCIÓN Y CAUSAS DE ACCIDENTES. La prevención de accidentes en el trabajo está en función del cuidado que se tenga en los dos aspectos siguientes: uno, que las condiciones físicas del trabajo estén seguras sobre la base de los estándares de seguridad e higiene que la ley establece. Y dos, que las tareas educativas para realizar el trabajo por parte de le empresa y por parte de los empleados se esté llevando a cabo, es decir, que las prácticas del personal sean seguras para preservar su integridad. Las causas están ligadas a los dos aspectos anteriores; si se cumplen cabalmente las probabilidades son mínimas; si no es así, estás condiciones de riesgo aumentarán. Sin embargo, es preciso decir que hay condiciones imprevistas que pueden afectar al trabajo. Estas condiciones tienen que ver con los fenómenos naturales y también, si somos precavidos, podemos mejorar la condición de seguridad.

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6 LOS CONFLICTOS EN LA EMPRESA

Objetivos de la unidad * *

Analizar y discutir la importancia que tienen los conflictos en el ambiente organizacional, basándose en las distintas teorías que expliquen las dinámicas que se viven al interior de la empresa. Descubrir las fuentes de conflicto y las formas como se presentan en el individuo y en los grupos, evitando con ello la frustración en los trabajadores.

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LOS CONFLICTOS EN LA EMPRESA Concepto, naturaleza y generalidades del conflicto

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as organizaciones, por lo general, tratan este asunto del conflicto como algo intrascendente. El conflicto generado por los trabajadores por diversos intereses puede llevar a la empresa a perder niveles de calidad organizacional, hechos que se manifiestan en los productos que genera la empresa. Algunas veces los conflictos se encuentran en la definición de políticas, sistemas, procedimientos, métodos y programas que la organización genera para operar la acción. Los individuos, en legítima salvaguarda de sus derechos, defienden con una postura férrea la no afectación de sus propios intereses. Es importante señalar que el conflicto organizacional genera una conducta laboral que pudiera ir en detrimento de su permanencia en el mercado, yerro que no es detectable hasta que la empresa es obligada al cierre de algunas líneas de producción o a la clausura de servicios a consecuencia de ignorar la trascendencia del conflicto laboral. Así, entonces el conflicto es “un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir sus metas” (Davis y Newstron, 2001: 337). Agregaríamos a esta definición que los logros de las metas es referido a las personales y organizacionales. De tal suerte que el individuo que no logra entender que su esfuerzo debe compartirse con el resto del colectivo, trabajará muchas veces en vano. 213


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Fuentes de conflictos Las fuentes del conflicto organizacional pueden ser muchas y de muy variadas formas de manifestarse. Recordemos que los trabajadores, además de construir redes sociales, construyen redes de poder. En ese tenor los individuos se ven inmersos a defender compromisos que a veces se encuentran alejados de la realidad laboral. Para nadie es desconocido que las clases sociales se manifiestan en la vida cotidiana organizacional, donde, por un lado, los trabajadores no empatan de ninguna forma con los empresarios. Este punto de desencuentro fragmenta la actividad empresarial. Lo anterior es salvable cuando se reconocen ambas fuerzas y definen el quehacer de cada una de ellas. La legitimación de cada dimensión puede llevar no a un estancamiento sino a la negociación manifiesta de intereses compartidos por distintos bandos sociales. Algunas fuentes de conflictos pueden ser los cambios organizacionales que obligan a los trabajadores a romper con viejos esquemas que ya forman parte de su tradicional trabajo y ven el cambio como una amenaza. Otra fuente de conflicto, que ya se ha tratado en el tema de la personalidad, es que las personas son distintas todas; cuando uno piensa que el desempeño de alguien va a mejorar la relación laboral, resulta lo contrario. Las pugnas originadas por diferentes personalidades, provocan conflictos que pueden orillarlos a la misma renuncia de sus trabajos. También puede provocar que el colectivo forme grupos que apoyen a cada uno de los conflictuados llevando a otra escala el conflicto. La normatividad de las organizaciones genera algunas veces rompimientos a la regla, originado con ello violaciones que pueden ser sancionadas hasta con la cárcel. 214


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Así la cultura organizacional debe construir un sistema de valores que permita un tránsito inter-organizacional con respeto y convicción a los valores fundamentales. Construir un marco de referencia con valores es fincar en cada individuo la confianza de disentir o interpelar las acciones que los gerentes puedan exigirles fuera de ese marco normativo. En caso contrario, o sea la falta de confianza, lleva al individuo a trastocar ese marco institucional que lo mantiene en orden Las clases sociales y la lucha de clases En la actualidad la lucha de clases y su división ha estado por largo tiempo soterrada, pues lo que antes estaba en la clandestinidad hoy cobra sentido en la participación política creándose los partidos políticos de izquierda. Dicha participación se da en los congresos de la Unión, sea lo que denomina cámara baja y alta o sea de diputados y senadores. El País es entonces un juego parlamentario donde se discuten las reformas estructurales necesarias para los cambios sociales. Jerarquía en la organización formal Para las organizaciones, sean empresariales o no, el carácter formal tiene implicaciones distintas, puesto que en ellas el marco institucional opera con delimitadas opciones de participación. La jerarquía se define en función “de buscar siempre la optimización de los recursos que utilizan para alcanzar los objetivos planteados” (Castillo, et. al., 2005: 29), condición que obliga a estructurar la organización por funciones específicas 215


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y niveles jerárquicos diferenciados. La autoridad delegada en los funcionarios organizacionales es el recurso que hará cumplir dichas funciones. Status social Sabemos que el status social es un referente económico diferenciado. La capacidad económica de cada sujeto influye en la participación social de cada miembro de la sociedad. Algunas veces esta diferenciación puede generar conflictos organizacionales, pues en el seno de la organización los actores sociales no se desprenden de su condición de clase, lo que hace más marcados los niveles de jerarquía y con ello los niveles de ingresos de cada trabajador. Reconocerse los trabajadores como sujetos diferenciados puede llevarlos a conflictos de lucha por mejores salarios o en la ostentación del poder. El status social es el posicionamiento del sujeto en la escala social representada por un nivel salarial, un grado académico, un reconocimiento institucional o social, etcétera En la organización el status social es referido al lugar que ocupa el trabajador en el nivel jerárquico. En la informalidad de la organización existe un status social que las personas han ganado por el desempeño logrado. En otras palabras, hay trabajadores que son reconocidos por ciertos logros que han contribuido al desarrollo de la organización y mantienen una posición de privilegio. Criterios de clasificación y tipos de conflictos: Existe una variedad de conflictos en la empresa que obedecen a desordenes organizacionales y personales; tal situación da 216


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lugar a disfunciones que afectan el carácter organizacional; un ejemplo de lo anterior es la búsqueda de objetivos personales sin considerar los objetivos organizacionales. 6.3.1. Por incompatibilidad entre los objetivos personales y los de la empresa: Veamos el siguiente ejemplo: “Martes 19 de febrero de 2002 Berenice: Martín (en el área de variables) necesito un cartucho de tinta para impresora. Martín: No tiene (refiriéndose a una impresora usada en venta). Berenice: ¿Ya viste? Martín: Sí Investigador: ¿De veras no tiene cartucho? Martín: Algunas no tienen cartucho, pero otras si. Investigador: Y ¿por qué no le das de las que tienen? Martín: Porque no quiero (Observación en la empresa). Al área de variables26 o UDIS como se conoce en la tienda, llegan artículos de buena calidad que fueron recogidos por no haber sido pagados por el cliente y la empresa ha dispuesto un área para que éstos sean vendidos al público que los desee a un menor costo. En ocasiones se toman componentes de los artículos, como fue el caso de las impresoras. Con la negación de Martín a darle a Berenice el cartucho de tinta pareciera que existe un conflicto entre ambos; la realidad es que Martín tiene otro interés y es que las impresoras que tienen cartucho pueden ser vendidas con mayor prontitud” (Castillo, 2004: 276-7). 26

El término variables o udis es referido a los artículos que por alguna razón se devolvió a la tienda o presenta algún defecto o está incompleto.

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Esta clase de conflictos se instala en la necesidad de dar un mejor servicio al cliente. El conflicto, entonces pudiera mejorar hasta cierto nivel el desempeño de los trabajadores. Por un lado, el conflicto genera conocimiento entre ellos y, por el otro, genera un nuevo estado de relación laboral. Esto último en el sentido de que el conflicto fue superado y convertido en fortaleza y no en debilidad. INTERPERSONALES En el punto anterior se vio una fuente de conflicto que se remite a los problemas de personalidad. Todo conflicto alude a las relaciones interpersonales. Lo sabio es que se debe entender que cada persona tiene su individualidad y es libre de pensar, sentir y hacer lo que dentro de sus creencias dispone para sí mismo. En tanto se entienda lo anterior, el conflicto interpersonal impactará menos en cada individuo o habrá una mayor disposición a transigir con los pares organizacionales. INTERGRUPALES De igual manera, los sub-grupos que se encuentran en interacción permanente en la organización defienden intereses que son traducidos en logros grupales y que nadie desea perderlos. El poder juega un papel importante ya que, debido a él, el grupo logra posicionarse logrando para el grupo ciertas prebendas que son la fuente del conflicto intergrupal. Existe en las organizaciones una permanente competencia intergrupal, nada que sea negativo, siempre y cuando, la competencia 218


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sea dada para el desarrollo y el crecimiento de la organización y para ellos también. En función de su definición Los conflictos pueden agruparse de dos maneras; los formales y los desviados. La vida organizacional establece ciertas condiciones que poco a poco se van asimilando creando en la organización las llamadas sub-culturas. De lo anterior se puede argumentar que todo lo que tiene que ver con los conflictos obedece y está determinado por la cultura organizacional, además de la cultura laboral que se reconstruye a cada momento. El sujeto colaborador rinde cuentas a la estructura de gobierno de la organización, llamada formal, además de dar cuentas a la estructura informal que también es parte de una estructura de gobierno en los grupos formados en la misma. FORMALES Los conflictos formales devienen de los defectos en el diseño de la estructura formal; delegación de autoridad, del tramo de control, en la forma de departamentalizar, la falta de asertividad en los procesos de control, problemas en el diseño de los planes, una falta de visión empresarial manifiesta en los objetivos de la empresa, etcétera En la estructura formal, además de lo anterior, muchos conflictos nacen de un inadecuado marco institucional que alude a intereses mayores. 219


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DESVIADOS Los conflictos llamados desviados están más centrados en la conducta de los individuos por la repercusión de los conflictos formales. Es claro que un conflicto que tiene su origen en la forma en que se delega la autoridad genera en el individuo un conflicto con la persona que le fue encomendada dicha autoridad. El conflicto individual Los conflictos se generan por muchas razones justificadas e injustificadas; finalmente, los conflictos que más dañan a las personas son los que no pueden superarse, sean de la índole que sea. El individuo ejerce su actividad dentro y fuera de la empresa, el conflicto individual se da en ambas dimensiones, aquí surge algo importante, ¿es el individuo capaz de desagregar el conflicto familiar en su trabajo e igualmente, el conflicto organizacional con su familia? Concepto y generalidades El conflicto, como muchas otras cosas que suceden en la organización, tiene también su beneficio, “uno de los beneficios del conflicto es que las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos que conduzcan a mejores resultados” (Davis y Newstron, 2001: 341). Claro que lo anterior resulta de un claro descubrimiento anteponiendo posiblemente sus relaciones personales. Podríamos decir también que los individuos se postulan para una revisión inteligente en la que ellos confrontan 220


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los que han sido hasta el momento sus propios problemas que los mantienen ocultos (Cfr. Davis y Newstron, 2001). Tipos Los valores personales serían en este caso un tipo de conflicto que puede ocasionar disfuncionalidad organizacional causado directamente por los sujetos que la comparten. Lo mismo podemos decir que la personalidad de los sujetos pudiera evidenciar algunas cuestiones de carácter laboral que llevará a la empresa a serios problemas; un ejemplo sería el caso del líder del sindicato. Otro caso sería por una inadecuada comprensión de la competencia laboral; decir entonces que los trabajadores deban conflictuarse por ello sería un tanto decir que es condición, pero esto no es correcto; los trabajadores entienden que la competencia los lleva a mejorar su desempeño. La frustración Si el desempeño de los trabajadores va más allá de la propia exigencia personal y se someten a la exigencia organizacional, esto pudiera ocasionar frustraciones en los trabajadores que los condenarían a consumirse en sí mismos, en cuyo caso afectaría fuertemente a la organización. Concepto y generalidades La frustración es “el resultado de la imposibilidad de alcanzar 221


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una preciada meta en virtud del bloqueo de una motivación (impulso)” (Davis y Newstron, 2001: 468). Algunas veces el individuo se encuentra laborando en un sistema inapropiado, y su resultado carece de la calidad esperada cuando llega el momento de sentir la frustración y volverse apático ante esa responsabilidad. Sin embargo, hay quienes no se dan por vencidos al primer intento y continúan aferrándose a los resultados o metas que la organización dispone para esa actividad, aunque de seguir en la misma intentona sin lograr sus metas entonces la frustración llega con más impacto. Reacciones ante la frustración Entre las reacciones que manifiesta el sujeto con frustración destaca la agresión: hecho que se observa como impotencia y se traduce en un conflicto hacia los demás. La agresividad es un sentir de la frustración y altera por completo el estado de equilibrio del sujeto, ocasionando muchas veces una reproducción de esa alteración. “Otras reacciones a la frustración son la apatía, el repliegue, la regresión, la fijación, padecimientos físicos y creación de metas sustitutas” (Davis y Newstron, 2001: 469). El conflicto grupal En las organizaciones, cualquiera que sea, los grupos de trabajo se representan por un número igual o mayor de dos personas. Los grupos varían desde su representatividad hasta el tamaño que lo conforma, pasando por el grado de desem222


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peño, nivel cultural, nivel académico de cada uno de sus miembros, capacidad de producción, liderazgo en la tarea, dominio en las tareas, etcétera Cada grupo se manifiesta en la organización y se hace valer por su poder, dando cuenta de su capacidad de organización. Los gerentes deben considerar el aspecto impositivo del grupo líder con los demás grupos, pues depende de la capacidad del gerente para mantener el orden en la empresa y su cohesión. Concepto y generalidades “El grado en que se presenta el conflicto en los grupos de trabajo, afecta su desempeño. También, las formas que se utilicen para tratarlo, haciéndolo funcional o disfuncional. El conflicto, se puede decir, inicia cuando una de las partes percibe que la otra le ha afectado, o está a punto de afectar de manera negativa a sus intereses” (Bojórquez, 2004: 141). Relaciones intergrupales Los grupos varían por la actividad que desempeñan; los hay desde los grupos deportivos que compiten intramuros y los que compiten por la hegemonía en los niveles de producción. Toda vez que los grupos formales se establecen intencionalmente para motivar la producción, también se entremezclan en los asuntos informales para socializar aspectos relacionados o no con la organización. Algunos grupos mantienen su cohesión extramuros haciendo aún más importante su conformación. 223


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Tensiones Cuando los grupos padecen de ciertas problemáticas tales como la envidia, el deseo de liderar, la fragmentación, la pérdida de los objetivos, la intromisión de extraños, la pérdida de la filiación grupal, etcétera, la tensión es una condición que debe estar develada siempre, debido a muchos aspectos de carácter personal, los grupos que pierden el objetivo de su hermandad están condenados a desaparecer. En la organización “el trabajo con grupos, la satisfacción en el ámbito individual es uno de los aspectos que las investigaciones han encontrado relacionadas al desempeño. También las características demográficas del grupo, ya que los grupos afectivamente homogéneos son más cooperativos y tienen menos conflictos que los afectivamente heterogéneos” (Bojórquez, 2004: 142). Conflictos intergrupales Se parte de que los miembros que integran un grupo tienen concordancia con un mayor número de características coincidentes; tales coincidencias pueden llevar al grupo a una mayor cohesión que haga que el grupo perdure más tiempo junto. Sin embargo, en el descuido del grupo puede suceder algo que les imponga una preocupación que los lleve a disentir entre ellos. “El proceso de atracción-similaridad apoya al modelo de validación que establece que las actitudes similares se refuerzan en su propia raíz porque proporciona del deseo de consonancia y constancia y sirve como confirmación de que como uno ve al mundo es correcto” (Bojórquez, 2004: 142-143). Claro que lo anterior se da más en los grupos que tienen una alta hegemonía y una permanente comunicación. De lo 224


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anterior se deduce que mientras los grupos se mantienen en constante interacción, el grupo podrá resolver más fácil la disonancia que pueda emerger del grupo. Solución de problemas y toma de decisiones El conflicto es una disputa de intereses; en tanto esos intereses sean distintos para los miembros del grupo, el conflicto llevará al grupo a dispersarse. ¿Qué hacer? Se debe tener cuidado al manejar las disputas, pues de ellos dependerá que el grupo se mantenga unido y dispuesto a trascender a planos superiores. La toma de decisiones está en función del estímulo que la persona siente y que, como reacción al primero, el sujeto decide tener. Un ejemplo se puede apreciar en lo siguiente: a) “Agradable, conveniente, interesante, adecuado a sus objetivos, benéfico, etcétera, y por tanto la persona está motivada para acercarse a él, o aceptarlo, o dejar que se acerque. En este caso se trata de una valencia positiva. b) Nocivo, desagradable, inconveniente, doloroso, dañi- no; está en contra de sus objetivos, etcétera, y por ende queda motivada para evadirlo, rechazarlo, alejarse de él, o no permitir que se le acerque. En este caso se trata de una valencia negativa. c) Indiferente. No despierta su interés, es inocuo o no presenta otra reacción que el percibirlo y analizarlo: valencia cero. La persona permanece a la expectativa. En caso de que exista algún cambio, éste constituye un nuevo estímulo y el proceso se inicia nuevamente” (Arias y Heredia, 2001: 260)27.

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Para ampliar sobre el tema véase a los autores mencionados.

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La Huelga La huelga es el derecho de todo trabajador cuando la parte patronal incumple algún apartado contractual ya signado en el Contrato Colectivo de Trabajo (CCT). El obrero mediante su representación sindical (comisiones mixtas), emplaza al patrón al cumplimiento de lo establecido como derecho laboral, y el sindicato tiene plena justificación si en el plazo perentorio que se otorga para establecer el cumplimiento de lo pactado el patrón insiste en su incumplimiento. Concepto y generalidades En México la huelga toma sentido en el año de 1906. El gobierno de Porfirio Díaz vivió en Cananea la primera embestida de los obreros, posteriormente fue en la fábrica de hilados de Río Blanco, Ver. “En ese pueblo de Sonora el salario de los mexicanos era inferior, por el mismo trabajo, al de los norteamericanos. Todos los jefes eran extranjeros” (Arias Galicia, 1988: 41). Embestida que se pagó con sangre, pues lo líderes fueron masacrados en dicho encuentro. Formas y fines “En 1917 se plasma un paternalismo cuyas raíces tal vez haya que buscarlas en las leyes indias. Es de advertir que uno de los participantes de la huelga de Cananea, Esteban Baca Calderón, fue después diputado constituyente” (Arias Galicia, 1988: 42). Este paternalismo, señalado en la cita anterior, nos da una idea del tipo de líder que los sindicatos empezaron a tener y que 226


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el interés se centraba en la búsqueda de pertenencia al aparato gubernamental, más que la propia defensa de sus agremiados. Los sindicatos Los sindicatos en México tienen una larga tradición que surge como la parte representativa de los trabajadores y la procuración de las mejores condiciones laborales. Sin embargo, en la actualidad el sindicato ha estado más en la parte cooperativa entre el patrón y ellos, con el propósito de mantener una adecuada comunicación. El concepto del sindicalismo en México va más allá de una mera coincidencia de intereses; el sindicato como la parte defensora del obrero. Conceptos, generalidades y función Así que el sindicato viene a entablar una relación de justicia, entendiéndose ésta como la parte que evita las desigualdades que pueden generarse en un sistema capitalista. Si bien Taylor tenía como parte de sus premisas, en la relación obreropatronal, un justo trato y una ayuda mutua, lo cierto es que el capitalismo ha sido el devorador de la posible justicia del obrero. Los salarios indexados, la poca expansión de la industria, la concentración de la riqueza en pocas manos, la pérdida del poder adquisitivo, la escasez de oportunidades, la poca creatividad de los gobiernos, la existencia de líderes corruptos, han acrecentado estas diferencias y han hecho más profundas las desigualdades en México. No se quiere decir 227


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con esto que el sindicalismo ha contribuido a los anterior, pero sí es necesario reflexionar más sobre el quehacer del mismo. “La confederación de Trabajadores de México (CTM) es un organismo que agrupa a muchos de los principales sindicatos del país” (Arias y Heredia, 2001: 592). La función es la mera defensa de los derechos contractuales que se encuentran consignados en el Contrato Colectivo de Trabajo. Contrato que debe ser revisado cada determinado tiempo de acuerdo con lo convenido entre ambas partes. Si surge una controversia por alguna prestación o exigencia por cualquiera de las partes, ambas deben llegar a un acuerdo para su modificación, mediante aviso anticipado, dando un plazo previo a la fecha propuesta para la revisión y normalmente mediante el llamado “pliego petitorio” (Cfr. Arias y Heredia, 2001: 591). El papel del líder Aquí el liderazgo se separa un poco respecto al líder empresarial; ambos deben ser personas con características que motiven a los trabajadores a seguirlos, ya sea por el ejemplo de ellos mismos o por haber demostrado empatía con el colectivo de trabajadores. Si bien es cierto que el líder los lleva a la salvaguarda de sus derechos, también es que el líder debe mostrar capacidades que den confianza y seguridad a los trabajadores. Concepto de líder y liderazgo El líder natural o de características innatas viene de la propia 228


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naturaleza del individuo. El sujeto nace con ellas y en un momento determinado afloran para defender y liderar a un grupo de personas hacia un objetivo deseable. En el caso de un liderazgo adquirido, éste va más en el entendido de una estructura formal que por la jerarquía; el individuo recibe de ella autoridad para mejorar las condiciones interiores de trabajo. Estilos de liderazgo Habrá líderes autoritarios, democráticos y paternalistas. Los primeros son los que se imponen con un liderazgo fuerte cayendo muchas veces en el abuso de la autoridad. Los pertenecientes al segundo estilo, se les conoce más como líderes convocantes, o sea, que buscan la participación de los trabajadores bajo un liderazgo centrado en las decisiones grupales. El último, llamado paternalista, normalmente este liderazgo renuncia al llamado histórico de establecer relaciones cordiales que motiven a los trabajadores a resolver mediante el análisis y discusión, problemáticas que pueden salvar la organización o dar el paso hacia su desaparición. Este último, también es llamado laissez faire (dejar hacer, dejar pasar).

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De los autores OSWALDO DEL CASTILLO CARRANZA

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s Profesor e Investigador de Tiempo Completo Titular C de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa. Ingeniero Industrial Mecánico, egresado del Instituto Tecnológico de Culiacán. Egresado del Centro de Graduados e Investigación Tecnológica del Instituto Tecnológico de Ciudad Madero, Tamaulipas, con la Maestría en Sistemas Administrativos. Asimismo del Centro de Investigaciones y Servicios Educativos de la Universidad Autónoma de Sinaloa, con la Maestría en Ciencias de la Educación. Doctorado en Estudios Organizacionales de la Universidad Autónoma Metropolitana, Iztapalapa. Ganó la medalla al Mérito Universitario 2004 en la UAM-I, por el mejor promedio en sus estudios de doctorado. Autor de los siguientes libros: Modelos de cultura reapropiados, hacia la efectividad organizacional: un estudio de caso (2004b). Alex, una historia de vida (2004c). Dios mío…quítame lo borracho (de crecimiento personal) (2005d). Tarriba origen y trascendencia un modelo organizacional familiar exitoso (2006c). Coautor de los siguientes libros: Teoría organizacional, en el umbral del nuevo milenio (2004a). Fundamentos básicos de la administración (2005a). La toma de decisiones en la empresa sinaloense (2005b). Modelos de cultura en empresas sinaloenses 231


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(2005c). Estrategias de desarrollo de la empresa sinaloense (2006a). Liderazgo para el desarrollo de la empresa sinaloense (2006b). Actualmente es miembro del cuerpo académico consolidado “Administrativo de Negocios y Desarrollo Regional”. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores, CONACyT, con el nivel I.

OCTAVIO BOJÓRQUEZ CAMACHO

N

ació el 20 de febrero de 1954 en Capomos, Angostura, estado de Sinaloa. Realizó sus estudios en instituciones públicas; primaria en Capomos y Alhuey, municipio de Angostura; secundaria, en la cabecera municipal de Angostura; preparatoria, en Culiacán; ingeniería Bioquímica en el IPN, México D. F; Maestría en Administración, en la FCA de la UMNSNH en Morelia, Michoacán; el Doctorado en Estudios Organizacionales, en la UAM-I, sede en Culiacán. Concluyó su trabajo de investigación de doctorado con una estancia académica en el Centro de Investigación en Administración Internacional (CETAI) que pertenece a la Escuela de Altos Estudios Comerciales (HEC), de la Universidad de Montreal, Canadá. Por su desempeño académico obtuvo la medalla al mérito universitario otorgada por la institución por el mejor promedio. Desde 1983 es profesor e investigador de la Universidad Autónoma de Sinaloa, en la que ha desarrollado diversas tareas y puestos: Secretario Académico, Administrativo y director de la escuela Preparatoria de Guamuchil, Sinaloa. Coordinador de la Unidad Centro-Norte de la UAS, Coordinador de la Maestría en Planeación de la Escuela de administración 232


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Agropecuaria y Desarrollo Rural (ESCAADER). Ha participado en eventos académicos regionales, nacionales e internacionales. Con artículos de investigación en revistas especializadas. Administración Holística de los Recursos Ganaderos, Revista Mexicana de Agronegocios, órgano oficial de la Sociedad Mexicana de Administración Agropecuaria, 1999. Libros especializados con registro ISBN (Un modelo colegiado de vida organizacional: el caso del Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM, ISBN: 970-660-104-X, 2004. El Modelo Político en organizaciones educativas: un estudio de caso, ISBN: 970-660152-X, 2006. Capítulos en libros de investigación (Realidades de la educación superior en América Latina y la sociedad moderna, capítulo del libro Estudios organizacionales en el umbral del nuevo milenio, diciembre de 2003. ISBN: 968-6336-15-4. Las nuevas tecnologías de las empresas de la información, agosto del 2007. ISBN: 970-94673-4-4. Desarrollo tecnológicos, innovaciones y asesorías especializadas provenientes de un proyecto de investigación (Implementación de las técnicas de investigación: observación participante, entrevista en profundidad y análisis documental al equipo de investigación que participa en el proyecto “Indagación del modelo organizacional de la Universidad Autónoma de Sinaloa” financiado por Promep, 2004. Proyecto de investigación en curso hasta junio de 2006). Actualmente es miembro del cuerpo académico Consolidado “Administración de Negocios y Desarrollo Regional”. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores, CONACyT, con el nivel I.

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Índice Prefacio Ana Luz Escárrega Cota ............................................................................. 9 Karina Azucena López Inda .................................................................... 11 Imelda Zayas Barreras ............................................................................. 13 Presentación ..................................................................................................... 15 Generalidades ................................................................................................... 21 Concepto de organización ........................................................................ 21 Factores básicos de organización en la relación jefe-subordinado ................................................................ 24 Contribución de las ciencias conductuales: ............................................ 30 Las relaciones humanas ........................................................................... 35 Comportamiento individual y grupal en las organizaciones .......................... 47 Análisis del comportamiento individual ................................................. 47 Análisis del comportamiento grupal ....................................................... 89 La empresa y sus formas de organización .................................................... 113 Los valores: reflejo de la conducta ........................................................ 106 Motivación y satisfacción en el trabajo ........................................................ Concepto e importancia de la motivación. ........................................... Diferenciación entre: motivación y satisfacción .................................. La motivación en el trabajo: .................................................................. Concepto e importancia de la satisfacción ........................................... El enriquecimiento del trabajo ..............................................................

131 131 133 133 150 172

Medio ambiente de trabajo ........................................................................... Concepto y generalidades. ..................................................................... La fatiga: ................................................................................................. El aburrimiento: .................................................................................... Diferencia entre fatiga y aburrimiento: ................................................ Condiciones físicas del medio ambiente de trabajo: ............................

183 183 183 193 198 201

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Los conflictos en la empresa ........................................................................ Concepto, naturaleza y generalidades del conflicto ............................. Fuentes de conflictos ............................................................................ Criterios de clasificaci贸n y tipos de conflictos: .................................... El conflicto individual: ......................................................................... La frustraci贸n: ....................................................................................... El conflicto grupal: ................................................................................ La Huelga ............................................................................................... Los sindicatos ........................................................................................ El papel del l铆der: ...................................................................................

213 213 214 216 220 221 222 226 227 228

De los autores Oswaldo del Castillo Carranza .............................................................. 231 Octavio Boj贸rquez Camacho ................................................................. 232

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Comportamiento Humano en las Organizaciones de Oswaldo del Castillo Carranza y Octavio Bojórquez Camacho

se terminó de imprimir en el mes de Diciembre de 2007 en los talleres gráficos Once Ríos Editores, Río Usumacinta No. 821 Col. Industrial Bravo. Tel. 712-29-50. Culiacán, Sinaloa. La edición consta de 2,000 ejemplares.

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Comportamiento Humano en las Organizaciones  
Comportamiento Humano en las Organizaciones  

Las organizaciones como sistemas sociales combinan elementos humanos con otro tipo de elementos como son los científicos, tecnológicos, ma...

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