Page 1


karolis petryla

Vilnius / 2018


Leidinio bibliografinė informacija pateikiama Lietuvos nacionalinės Martyno Mažvydo bibliotekos Nacionalinės bibliografijos duomenų banke (NBDB)

Kalbos redaktorė Urtė Laurinavičiūtė Dailininkas ir viršelio autorius Marius Zavadskis Maketuotojas Remigijus Martinavičius

© Karolis Petryla, 2018 © Marius Zavadskis, iliustracijos, 2018 © Leidykla DIDAKTA, 2018 Visos teisės saugomos įstatymo. Šis leidinys arba jo dalis negali būti reprodukuojama ir platinama jokiomis elektroninėmis ar kitomis priemonėmis, įskaitant fotokopijavimą, įrašymą į kitas informacijos kaupimo ir atgaminimo sistemas, kompiuterių tinklus (internete) be leidėjo išankstinio raštiško sutikimo. Draudžiama šį kūrinį, esantį bibliotekose, mokymo įstaigose, muziejuose arba archyvuose, mokslinių tyrimų ar asmeniniais tikslais atgaminti, viešai skelbti ar padaryti viešai prieinamą kompiuterių tinklais tam skirtuose terminaluose tų įstaigų patalpose.

ISBN 978-609-442-109-9

Remiantis Lietuvos Respublikos Administracinių teisės pažeidimų bei Baudžiamuoju kodeksu, pažeidėjams numatytos griežtos sankcijos.


TURINYS Įvadas............................................................................................... 7 I. Lean............................................................................................. 9 1. Lean gamyba..................................................................................11 2. Lean principai............................................................................... 17 3. Pagrindiniai lean įrankiai......................................................... 19 3.1 Muda........................................................................................ 19 3.2 Kanban................................................................................... 25 3.3 Penkios sigmos........................................................................ 41 3.4 Jidoka..................................................................................... 45 3.5 Poka-yoke.............................................................................46 3.6 Smed......................................................................................... 49 3.7 takt.......................................................................................... 53 3.8 kaizen...................................................................................... 55 4. Ko reikia norint tapti lean organizacija?............................. 58 5. Šešios sigmos................................................................................. 61 6. Lean ir šešios sigmos paslaugų versle.................................. 73 II. Apribojimų teorija................................................................... 76 1. Kas yra apribojimų teorija?........................................................ 77 2. Apribojimas ir jo tipai.................................................................. 79 3. Pagrindinės prielaidos................................................................. 82 4. Pagrindiniai įrankiai...................................................................... 86 5. Gamyba............................................................................................ 91


6. Tiekimo grandinė .......................................................................106 7. Projektų valdymas – kritinė grandinė.................................. 120 8. Matavimo priemonės – pralaidumo apskaita................... 129 9. Rinkodara ir pardavimai............................................................134 10. Diegimo pliusai ir minusai.....................................................145 III. Lean ir apribojimų teorija: priešai ar draugai?.............. 148 1. Priešai..............................................................................................149 2. Draugai........................................................................................... 152 3. Tls................................................................................................... 155 Išvados ir rekomendacijos....................................................... 163 Literatūra ir informacijos šaltiniai........................................... 166 Santrupos, raktažodžiai........................................................... 171


ĮVADAS Lietuvoje LEAN yra tiesiog „ant bangos“. Jau nesinaudojama tik verslo konsultantų paslaugomis, atsiranda vis daugiau LEAN pareigybių, gamybos, kokybės vadovų LEAN žinios vertinamos kaip privalumas arba netgi būtinoji sąlyga įsidarbinant. Su LEAN metodais supažindinama vis daugiau studentų Lietuvos universitetuose. LEAN mėgina pritaikyti jau ne tik gamybos sektorius, bet ir paslaugų verslas. Tačiau Lietuvoje dažniausiai tai yra pagalbos šauksmas, o ne filosofija. Nesiseka pasiekti norimų rezultatų, judama atgal, todėl nusprendžiama įsteigti LEAN vadovo pareigybę tikintis, kad įvyks stebuklas, nes viena ausimi girdėta, kad kitos įmonės įdiegusios LEAN pasiekė tiesiog stulbinančių rezultatų. Nors LEAN populiari metodologija ir ją stengiasi įdiegti vis daugiau Lietuvos įmonių, tik vienetams tai padaryti pasiseka (tarp sėkmingiausių pavyzdžių yra UAB „Phillip Morris Lietuva“, UAB „Mars Lietuva“, AB „Vilniaus baldai“). Daugumos įmonių (daugiau nei 70 %) LEAN diegimo istorija baigiasi vienodai – grįžtama prie senų įpročių, LEAN nesuteikia norimų rezultatų, o LEAN vadovo pareigybes užėmę darbuotojai atleidžiami nepatenkinę lūkesčių. Kodėl daugeliui Lietuvos įmonių nepavyksta ir ateityje nepavyks įsidiegti LEAN? Atsakymą rasite šioje knygoje. Lygiai toks pat svarbus klausimas – kodėl Lietuvos įmonės nediegia Apribojimų teorijos (ar tai daro itin retai)? Apribojimų teorija ypač veiksminga ir žymius rezultatus rodo daugiau nei kelis dešimtmečius, bet prioritetas kažkodėl visada teikiamas tik LEAN metodologijai. Ką praranda sėkmingai LEAN įsidiegusios Lietuvos įmonės, kartu neįsidiegdamos ir Apribojimų teorijos? Kokių galima tikėtis rezul-


tatų sujungus abi metodologijas? Koks yra efektyvumo iššvaistymas nenaudojant stipriųjų abiejų metodologijų pusių? Visa tai paaiškės verčiant kiekvieną skyrių – galų gale, prieš save turėdami įrankius ir žingsnelius, sukursite savo viziją. Šią knygą būtina perskaityti visiems ketinantiems įsidiegti LEAN, Apribojimų teoriją ir jau tai darantiems – tai padės išvengti būdingų klaidų ir nusivylimo. Kartu pakelkime Lietuvos verslą į kitą lygį!


Priešai ar draugai?

3.4 JIDOKA JIDOKA (liet. automatizavimas) – automatizavimas su žmogaus prisilietimu. Automatizavimas su žmogaus prisilietimu reiškia ir tai, kad taikomi automatiškai įrenginį išjungiantys davikliai, kai, pavyzdžiui, atpažįstamas brokas, pagaminamas reikiamas detalių kiekis ar pan. O automatizavimas su žmogaus prisilietimu reiškia, kad kiekvienas darbuotojas turi teisę bei pareigą sustabdyti procesą, kad būtų išryškinta proceso klaida ir ji daugiau nebepasikartotų. JIDOKA principas atsirado, kai „Toyota“ įkūrėjas Sakichi Toyoda sukūrė įrenginį, kuris automatiškai suseka broką ir sustoja. JIDOKA principai: 1. identifikuoti nuokrypius; 2. sustabdyti; 3. išspręsti problemą; 4. tirti ir pašalinti priežastį. Kaip minėta, taikant JIDOKA principą darbuotojams leidžiama sustabdyti procesą ir tuomet taisyti klaidą, nes proceso sustabdymas gali kainuoti mažiau nei pabaigtas procesas su didžiulėmis klaidomis, broku. Taip ieškoma pagrindinės priežasties ir vis naujų patobulinimų, kad būtų garantuojama, jog panaši klaida daugiau nebepasikartos. Reikia pabrėžti, kad kaip ir su visais LEAN patobulinimais, šie bus sėkmingi tik pasikeitus įmonės kultūrai. Taikant JIDOKA įmonei reikia įsisąmoninti du pagrindinius dalykus: a) klaidų atskleidimas yra naudingas ir už jį nebaudžiama; b) kai darbuotojai išmokomi ieškoti pagrindinių priežasčių ir pakeisti mąstymą kaip pateikti patobulinimus, tik tada diegiamos ANDON99 lentos, duodančios 9

ANDON – dažniausiai šviečiantys signalai, kai tam tikra šviesos spalva reiškia ir įrengimo būseną, pavyzdžiui, mėlyna reiškia, kad procesas juda sklandžiai, blykčiojanti oranžinė – yra rizika atsirasti klaidai ir reikia pagalbos, o raudona – kad procesas sustabdytas ir reikalinga greita pagalba. Gamyboje kartais pastatomos didelės ANDON elektroninės lentos, kur rodoma, kiek produkcijos reikia pagaminti per pamainą, kiek jau padaryta ir kita įmonei reikalinga informacija.

45


LEAN ir Apribojimų teorija

signalą, kad tam tikroje proceso vietoje yra problema ir operatoriui reikia pagalbos, nes kitaip klaida, brokas bus perduotas į kitą procesą. Taip gali paaiškėti, kad tai jau seniai įsišaknijusi problema. Be abejonės pats gamybos / pamainos vadovas turi turėti atitinkamus įgūdžius problemai spręsti, reikiamu metu duoti reikalingus atsakymus arba paskatinti darbuotoją rasti sprendimą. Siekiant aptikti klaidas, reikia imtis nuolatinių patikrinimų. Jie suskirstomi į tris grupes:9 1. įvertinimo patikrinimai – gaminys lyginamas su standartu, jeigu kažkas ne taip, gaminys išmetamas arba perdirbamas; 2. informatyvūs patikrinimai  – naudojami statistiniai įrankiai, analizės metodai; 3. kokybės patikrinimas pačiame procese.

3.5 POKA-YOKE POKA-YOKE terminas iš japonų kalbos verčiamas kaip „iš kitos pusės nei pats principas“ (jap. yokeru – išvengti, poka  – neatidžių klaidų). POKA-YOKE yra kokybės užtikrinimo technologija, kurią išvystė inžinierius Shigeo Shingo. POKA-YOKE tikslas  – apsisaugoti nuo defektų broko atsiradimo procesuose išvengiant klaidų arba jas taisant kuo anksčiau. Pagrindinė idėja  – suprojektuoti procesus taip, kad klaidos būtų neįmanomos arba bent jau lengvai atpažįstamos ir greitai pataisomos. S.  Shingo išskyrė aiškų skirtumą tarp klaidų ir defektų. Klaidos yra neišvengiamos, iš žmonių negalima tikėtis, kad jie visada bus susikoncentravę tik į darbą arba, kad jie visiškai suprastų instrukcijas, kurios jiems suteiktos. Defektai kyla leidžiant klaidoms pasiekti klientą, bet jų galima išvengti.

46


Priešai ar draugai?

Specialiai tam kuriami POKA-YOKE įrenginiai, kurie skirstomi į dvi kategorijas:

• prevenciniai; • aptikimo.

PREVENCIJA PAREMTAS POKA-YOKE Prevenciniai įrenginiai prižiūri procesą, kad būtų neįmanoma padaryti klaidos. Pavyzdys – USB raktas: USB raktą galima įdėti tik vieninteliu būdu, kitaip nebus susijungimo su kompiuteriu. Prevenciniai įrenginiai pašalina poreikį taisyti klaidas, nes vartotojas negali jos padaryti. Yra du prevencija paremto POKA-YOKE tipai:

• kontrolės

metodas – šis metodas pajaučia problemą ir sustabdo gamybos liniją ar procesą, kad taisomieji veiksmai būtų priimti greitai, pavyzdžiui, jei surinkimo linijos procedūroje trūksta komponento, linija automatiškai išsijungia;

• perspėjamasis metodas – pasirodžius nuokrypiams metodas

atkreipia dėmesį, naudojami garsiniai signalai, šviesos ar perspėjimo įrenginiai, bet procesas neišsijungia.

Aptikimo įrenginys duoda signalą naudotojui, kad buvo padaryta klaida ir vartotojas dar gali greitai ją ištaisyti. Tai įspėjamasis įrenginys, kuris nesutvarko problemos automatiškai. Aptikimo POKA-YOKE gali būti išskirta į tris kategorijas:

• kontaktinis metodas – metodas identifikuoja nuokrypius nuo formos, matmenų ar kitų specifinių defektų;

• fiksuotos vertės metodas – šis metodas naudojamas operaci-

jose, kuriose nuosekliai atliekama eilė žingsnių, įrenginiai gali matuoti judesių skaičių, dažnį ir judesių ilgį, taip pat identifikuoti pasikeitusią temperatūrą, nuokrypį nuo normos ir pan.;

47


LEAN ir Apribojimų teorija

• žingsnio metodas – šis metodas užtikrina, kad procesas ar operatorius klaidingai neatliktų žingsnio, kuris nėra įprasto proceso dalis.

Kasdien mus supa POKA-YOKE pavyzdžiai apie kuriuos net nesusimąstome, pavyzdžiui, mikrobangų krosnelė neveiks, jeigu durys bus atidarytos (prevencinis tipas); automobilio prietaisų skydelyje pasirodo raudonas saugos diržo ženklas ir girdisi pypsėjimas, jeigu diržas neužsegamas keleivio ar vairuotojo vietose (aptikimo tipas), o kai kuriuose automobiliuose saugos diržas veikia net ir kaip prevencinis POKA-YOKE tipas (variklis neužsives, kol diržas nebus prisegtas). Pašalindama klaidas POKA-YOKE pagerina kokybę, taip patobulindama produktyvumą, kai nereikia perdirbimo. Gamybos ir ciklo laikai sutrumpėja. Gamyba su mažiau defektų reiškia ir mažiau išlaidų. POKA-YOKE įdiegimo žingsniai:10

• identifikuoti operaciją ar procesą; • naudojantis Penkių kodėl metodu išanalizuoti ir suprasti, kodėl ir kaip procesas gali sustoti;

• pasirinkti tinkamą POKA-YOKE metodą, pavyzdžiui, išsijungiantį arba perspėjantį tipą, tačiau nereikia galvoti apie POKAYOKE vien kaip apie jungiklius, POKA-YOKE gali būti elektriniai, mechaniniai, procedūriniai, vizualūs, žmonės patys gali pasirūpinti procesu;

• patikrinti eigą, užtikrinti, kad visi proceso žingsniai tinkami; • išbandyti metodą ir stebėti, ar jis veikia; • apmokyti operatorius, peržvelgti rodiklius ir matuoti sėkmę.

48


Priešai ar draugai?

3.6 SMED SMED (angl. Single Minute Exchange of Die) – greitas įrenginių perderinimas. SMED koncepciją išvystė Japonijos inžinierius Shigeo Shingo, dar vadinamas kokybės guru. Jis turėjo tikslą sumažinti atsargas ir pagerinti efektyvumą (įrengimų paruošimas, perderinimai nulemia pajėgumus, kokybę, prastovas; kartais pusė galimų pajėgumų gali būti prarasta vien dėl blogo perderinimo proceso). Kartais pačiam S. Shingo įvairiose įmonėse pavykdavo sumažinti perderinimų laikus 90 ir daugiau procentų (nuo, pavyzdžiui, pusantros valandos iki penkių minučių). SMED sistemos tikslas – sumažinti perderinimų laikus (7 paveikslėlis) ir pasiekti tokį tašką, kai perderinimas užtruks mažiau nei 10 minučių. SMED metodika padeda sumažinti išlaidas, gamyboje gali atsirasti mažesnės partijos dydis, mažiau atsargų. Įdiegus SMED perderinimai tampa sklandesni, užtikrinama kokybė ir kitas svarbus faktorius – padidinamas įrenginių pajėgumas. Perderinimas  – laikas nuo momento, kai paskutinė gera (atitinkanti reikalingą kokybę) vieno produkto detalė baigiama gaminti, o kito produkto pirma gera detalė pradedama gaminti. Paskutinė gera produkto A partijos detalė įrenginys veikia

Pirma gera produkto B partijos detalė įrenginys sustojęs

įrenginys veikia

perderinimas

7 paveikslėlis. Perderinimo procedūra.

49


LEAN ir Apribojimų teorija

SMED pavyzdį galima nuolat pamatyti per televiziją žiūrint „Formulės 1“ varžybas – asmeniui pasikeisti vieną ar kelias padangas gali užtrukti 15 ir daugiau minučių, o štai „Formulės 1“ ekipažas keisdamas keturis ratus užtrunka iki 15 sekundžių, nes paprasčiausiai komanda jau iš anksto būna pasiruošusi įvykiui bei parengusi reikiamą įrangą. SMED sistema skiria perderinimo procedūrą į dvi kategorijas  – vidiniai perderinimai (atliekami, kai įrenginys nebedirba) ir išoriniai perderinimai (gali būti atlikti kai įrenginys veikia).11 Siekiama, kad vidinių perderinimų užduotys būtų perkeltos į išorinius ir taip būtų sumažintas laikas, reikalingas vidinėms užduotims atlikti.

• Veiksmų, susijusių su išoriniu perderinimu, pavyzdžiai: naujo

įrankio atsinešimas, įrankio grąžinimas į vietą, įrankių perderinimui ieškojimas, žaliavų atsigabenimas ir pan.

• Vidinio perderinimo veiksmų pavyzdžiai: apsaugos nuo įrengi-

nio pašalinimas, senų įrankių, detalių pašalinimas, naujo mechanizmo, įrankio įdiegimas, vienos detalės pakeitimas kita ir pan.

S. Shingo pateikė tokius sėkmės pavyzdžius, atskirdamas vidinius ir išorinius perderinimus: „Toyota Motor“ kompanijoje vidinis perderinimo laikas varžtų gaminimo įrenginyje buvo aštuonios valandos, įdiegus SMED procedūrą laikas buvo sumažintas iki 58 sekundžių. Taip pat „Mitsubishi Heavy Industries“ kompanijoje gręžimo įrenginio, kurio vidinis perderinimas užtrukdavo dvidešimt keturias valandas, perderinimo laikas buvo sumažintas iki 2 minučių ir 45 sekundžių.

50


Priešai ar draugai?

IŠVADOS IR REKOMENDACIJOS Knygoje radote pagrindus. Pagrindus pradėti. Tiek LEAN, tiek Šešios sigmos, tiek Apribojimų teorija tobulėja kasmet, atsiranda vis daugiau šias metodologijas diegiančių įmonių, įsitraukia mokslininkai, verslo konsultantai. Nuodugnus aptartų metodikų aprašymas (nuo ko pradėti, kaip veikia mechanizmai, kaip skaičiuojami buferių laikai, tikslus TAKT įdiegimas ir t. t.) užimtų tūkstančius puslapių. Knygos tikslas buvo padėti suvokti, kad užtenka ir kelių puslapių suprasti, kokios yra būtinosios visų trijų metodologijų sąlygos: visų įsitraukimas, pagarba vieni kitiems ir nuolatinio tobulėjimo siekimas. Įmonės gali kurti TLS kultūrą pačios, tačiau jei įmonėje nebūtų visų bendro įsitraukimo, pagarbos kultūros, net ir 10 000 puslapių žingsnių nepadėtų, kadangi viskas sugriūtų ir būtų grįžtama į senas vėžes. Bendro tikslo siekimas, įvertinimas – nuolatinio tobulėjimo garantas; įmonės, pradėjusios žingsnelius nuo mąstymo keitimo, visada laimi, patiria daug nesėkmių ir iš jų mokosi, nes tai KAIZEN dalis – vyrauja skatinimo, o ne baudimo motyvacija. Todėl LEAN, Šešias sigmas ar Apribojimų teoriją įsidiegti norinčios Lietuvos įmonės turi pasiruošti kardinaliems pokyčiams. Svarbiausia, pokyčiams savo mąstysenoje, nes įsikibus senų įpročių viskas grius. Taigi, linkiu Lietuvos įmonėms, darbuotojams pradėti nuo savęs, gerbti kitus, o veiksmai susidėlios patys. Reikia nebijoti pradėti

163


LEAN ir Apribojimų teorija

žingsnelis po žingsnelio. Aptartos metodologijos yra raktas į sėkmę ir tai įrodo tūkstančiai pavyzdžių. Kitaip šios metodologijos nebūtų išgyvenusios dešimtmečių ir būtų buvusios tik trumpalaikė psichologinė mada. Jų išskirtinumas – ne tik technika, bet ir dėmesio skyrimas vienas kitam. Jei į šias metodologijas nebūtų įtrauktas dėmesys žmogui, jos nebūtų išgyvenusios tiek metų. Todėl patariu pradėti būtent nuo bendros vizijos kūrimo, įsivaizdavimo, kokia bus įmonės filosofija, ir tik tada pradėti diegti genialių metodologijų-filosofijų įrankius. Ryžto ir sėkmės. Karolis Petryla

164


Priešai ar draugai? užrašams

175


Petryla, Karolis LEAN ir apribojimų teorija. Priešai ar draugai? / Karolis Petryla. – Vilnius : Didakta, 2018. – 176 p. ISBN 978-609-442-109-9 Kodėl daugeliui Lietuvos įmonių nepavyksta įsidiegti LEAN? Kodėl daugumai įmonių, ateityje mėginsiančių įsidiegti LEAN, to padaryti nepavyks? Ką praranda Lietuvos įmonės, jau sėkmingai įsidiegusios LEAN, tačiau pamiršusios Apribojimų teoriją? Visus atsakymus į rūpimus klausimus rasite šioje knygoje.

www.didakta.lt +370 5 2137701

Karolis Petryla

LEAN ir apribojimų teorija Priešai ar draugai? Kalbos redaktorė Urtė Laurinavičiūtė Dailininkas ir viršelio autorius Marius Zavadskis Maketuotojas Remigijus Martinavičius 5 sp. l. Tiražas 1000 vnt. Išleido leidykla „Didakta“, Architektų g. 184-3, LT-04206 Vilnius Tel. +370 5 213 7701, mob. +370 653 98 986, el. paštas info@didakta.lt Interneto svetainė www.didakta.lt Spausdino AB „Spauda“, Laisvės pr. 60, LT-05120 Vilnius


Karolis Petryla – sertifikuotas LEAN ir Apribojimų teorijos specialistas, verslo konsultantas, specializuojasi diegti LEAN, Apribojimų teoriją ir Šešias sigmas gamybos, logistikos bei paslaugų verslo įmonėse, juristas. Daugiametė patirtis verslo konsultantui padeda įžvelgti esmines problemas ir pateikti pasiūlymus: „Man užtenka nuvykti į įmonę, pakalbėti su vadovais bei darbuotojais ir galiu tą pačią sekundę atsakyti, ar jiems pavyks įsidiegti LEAN, ar ne.“

Tai pirmoji knyga Lietuvoje detaliai sujungianti LEAN, Šešių sigmų ir Apribojimų teorijos metodologijas bei kelianti klausimus: kodėl daugeliui Lietuvos įmonių nepavyksta įsidiegti LEAN? kodėl daugumai įmonių, ateityje mėginsiančių įsidiegti LEAN, to padaryti nepavyks? ką praranda Lietuvos įmonės, jau sėkmingai įsidiegusios LEAN, tačiau pamiršusios Apribojimų teoriją? Visus atsakymus į rūpimus klausimus rasite šioje knygoje. Ją būtina perskaityti tiems, kurie dar tik ketina įsidiegti LEAN ir Apribojimų teoriją, ir tiems, kurie šias metodologijas diegia dabar, kad būtų išvengta dažnai pasitaikančių klaidų ir nusivylimo. Susistemintos ir knygoje pateiktos organizacijų patirtys padės įmonėms pasiekti dar neregėtų aukštumų, pagerės ne tik darbo našumas – tai prisidės ir prie visų dirbančiųjų gerovės.

ISBN 978-609-442-109-9

9 786094 421099 www. d id a k ta . l t

LEAN ir apribojimų teorija. Priešai ar draugai? / Karolis Petryla  

Tai pirmoji knyga Lietuvoje detaliai sujungianti LEAN, Šešių sigmų ir Apribojimų teorijos metodologijas bei kelianti klausimus: kodėl daugel...

LEAN ir apribojimų teorija. Priešai ar draugai? / Karolis Petryla  

Tai pirmoji knyga Lietuvoje detaliai sujungianti LEAN, Šešių sigmų ir Apribojimų teorijos metodologijas bei kelianti klausimus: kodėl daugel...

Advertisement