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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD FERMIN TORO DECANATO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIÓN

Estudiantes: Figueroa, Alix Matheus, Oscar Perez, Victor CABUDARE; JUNIO 2013


El árbol de problemas Es una técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la intervención del proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto. El árbol de problemas Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente concreto para facilitar la búsqueda de soluciones, pero también lo suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de solución, en lugar de una solución única. Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución. Ejemplos mal formulados: • •

No existe un generador local de energía eléctrica. Falta de programas de educación inicial.

Ejemplos correctamente formulados: • •

Limitada provisión de energía eléctrica durante el día. Bajo rendimiento de los niños y niñas en los primeros años de educación primaria.

Los ejemplos del primer cuadro conducen de antemano hacia una única solución: construir un generador de energía eléctrica o implementar programas de educación inicial. En cambio, los ejemplos del segundo cuadro permiten una amplia gama de posibilidades de solución, como la utilización de medios de generación alternativos o diversas estrategias para elevar el rendimiento de los niños y niñas en educación primaria.


Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se debe determinar tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que este produce para luego interrelacionar de una manera gráfica a estos tres componentes. Una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar a resolver. Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelación causa-efecto. En esta parte del trabajo se debe contar con el apoyo de literatura y estadísticas, así como un diagnóstico del problema y la experiencia de proyectistas o expertos en el tema. La relación entre el marco lógico y el árbol de problemas El siguiente gráfico nos presenta los niveles de relación existentes entre la columna de jerarquía de objetivos del marco lógico y el árbol de problemas. El árbol de problemas y la jerarquía de objetivos del marco lógico Gráfico tomado del Módulo de Gerencia Social dictado por el Soc. Percy Bobadilla Como se puede observar, cada componente del árbol de problemas tiene su respectivo correlato en la columna de jerarquía de objetivos del marco lógico. De este modo, el propósito u objetivo general del proyecto será aquel que pretende dar solución al problema central identificado en el árbol de problemas; los objetivos específicos o resultados son los cambios esperados que el proyecto se propone alcanzar para garantizar el logro del propósito a través del control de las causas que generan el problema; y, finalmente, el fin u objetivo de desarrollo será aquel al que se pretende contribuir con la intervención del proyecto, de modo tal que se reviertan los efectos negativos identificados en el árbol de problemas Pasos a elaborar el árbol de problemas 1. Enumerar todos los problemas que vienen a la mente. Los problemas deben ser cuidosamente identificados: Deben ser los problemas existentes, no es posible imaginarlos o los que vendrán en el futuro. El problema es una situación negativa existente, no es la ausencia de una solución.


2. Identifique un problema central (lo cual puede suponer considerables "ensayo y error" antes de decidir por uno). 3. Determine cuáles son las “causas” que pudieron causar el problema y qué efectos son los que ha producido el problema “efectos”. 4. Organizar jerárquicamente las causas y efectos, es decir, ¿Cómo las causas se relacionan entre sí? – qué lleva a la otra, etc. es decir, cuáles son las que se identifican por originar el problema (se sitúan más cerca del problema) y cuáles originan estas causas (se ubican más lejos); de igual forma los efectos o consecuencias, cuáles de éstos son directamente producidos por el problema central y cuáles se derivan de éstos. Análisis de Problemas Puntos Claves: Un problema no es la ausencia de su solución, sino un estado existente negativo Falta de repuestos: Incorrecto Equipo no funciona: Correcto La importancia de un problema no está determinada por su ubicación en el Árbol de Problemas. Identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros). Formular el problema como un estado negativo. Escribir un solo problema por tarjeta. Ejemplo de una empresa de transporte:


DIAGRAMA CAUSA-EFECTO El Diagrama Causa-Efecto es llamado Diagrama de “Ishikawa” gracia a su creador quien fue un experto en dirección de empresas llamado Kaoru Ishikawa, también se le conoce como “Diagrama Espina de Pescado” porque su forma es similar al esqueleto de un pez. Es ideal para analizar una situación, un suceso o un problema, ayudando a pensar desde las causas reales y potenciales del hecho, hasta las más obvias o simples. Así mismo, propicia el trabajo cooperativo, el análisis, las propuestas de posibles soluciones y la creación de planes de acción. Estructura Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y cuatro (4) o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximadamente de 70º (espinas principales). Estas últimas a su vez poseen dos o tres líneas horizontales (espinas), y así sucesivamente (espinas menores) según sea necesario.


PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

En la cabeza se expresa en una frase corta la situación, problema o suceso •

Cabeza

En las espinas principales se expresan los factores o agentes generales (categorías) que dan origen a la situación

• En las espinas se expresan las causas de la situación, que no es otra cosa que los aspectos específicos que dan origen a las categorías

Espina Principal

Si una o más causas son muy complejas estas se pueden dividir en varias subcausas que se ubican en nuevas espinas llamadas espinas menores

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO - EJEMPLO 1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA Identificar y definir con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se quiere analizar a fin de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones. Una vez delimitado el problema correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado 2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA. Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con el equipo de trabajo. Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.


3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS Teniendo en cuenta las categorías encontradas, identifique las causas del problema. Éstas son por lo regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede descomponerse en subcausas. Éstas últimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal. DIAGRAMA DE PARETO El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto. El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementosmuy importantes en su contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella). El Diagrama de Pareto es la representación gráfica de la Tabla de Pareto correspondiente. Características principales A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta. Priorización Identifica los elementos que más peso o importancia tienen dentro de un grupo. Unificación de Criterios


Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario común. Carácter objetivo Su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas. Simplicidad Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto no requieren ni cálculos complejos ni técnicas sofisticadas de representación gráfica. Impacto visual El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de un "vistazo", el resultado del análisis de comparación y priorización. Tabla de Pareto Diagrama de Pareto


Proceso para elaborar el Diagrama de Pareto

Paso 1: Preparaci贸n de los datos Como en todas las herramientas de an谩lisis de datos, el primer paso consiste en recoger los datos correctos o asegurarse de que los existentes lo son. Para la construcci贸n de un Diagrama de Pareto son necesarios: a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere priorizar (Costes, tiempo, n煤mero de errores o defectos, porcentaje de clientes, etc). b) Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho efecto (tipos de fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, productos, servicios, etc).


Es importante identificar todos los posibles elementos de contribución al efecto antes de empezar la recogida de datos. Esta condición evitará que, al final del análisis, la categoría "Varios" resulte ser una de las incluidas en los "Pocos Vitales". Las herramientas de calidad más útiles para obtener esta lista son: la Tormenta de Ideas, el Diagrama de Flujo, el Diagrama de Causa-Efecto y sus similares, o los propios datos. Ejemplo

c) La magnitud de la contribución de cada elemento o factor al efecto total. Estos datos, bien existan o bien haya que recogerlos, deberán ser: - Objetivos: basados en hechos, no en opiniones. - Consistentes: debe utilizarse la misma medida para todos los elementos contribuyentes y los mismos supuestos y cálculos a lo largo del estudio, ya que el Análisis de Pareto es un análisis de comparación. - Representativos: deben reflejar toda la variedad de hechos que se producen en la realidad. - Verosímiles: evitar cálculos o suposiciones controvertidas, ya que buscamos un soporte para la toma de decisiones, si no se cree en los datos, no apoyarán las decisiones. Paso 2: Cálculo de las contribuciones parciales y totales. Ordenación de los elementos o factores incluidos en el análisis Para cada elemento contribuyente sobre el efecto, anotar su magnitud. Ordenar dichos elementos de mayor a menor, según la magnitud de su contribución. Calcular la magnitud total del efecto como suma de las magnitudes parciales de cada


uno de los elementos contribuyentes. Ejemplo

Paso 3: Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada elemento de la lista ordenada El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula: % = (magnitud de la contribución /magnitud del efecto total) x 100 El porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada se calcula: - Por suma de contribuciones de cada uno de los elementos anteriores en la tabla, más el elemento en cuestión como magnitud de la contribución, y aplicando la fórmula anterior. - Por suma de porcentajes de contribución de cada uno de los elementos anteriores más el porcentaje del elemento en cuestión. En este caso habrá que tener en cuenta el que estos porcentajes, en general, han sido redondeados. Una vez completado este paso tenemos construida la Tabla de Pareto.


Tabla de Pareto de los errores de los impresos de pedido

Paso 4: Trazar y rotular los ejes del Diagrama El eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto estudiado. Debe empezar en 0 y ir hasta el valor del efecto total. Rotularlo con el efecto, la unidad de medida y la escala. La escala debe ser consistente, es decir variar según intervalos constantes. Las escalas de gráficos que se compararán entre sí, deben ser idénticas (Nota: Prestar especial cuidado a las escalas automáticas de los gráficos por ordenador). El eje horizontal contiene los distintos elementos o factores que contribuyen al efecto. Dividirlo en tantas partes como factores existan y rotular su identificación de izquierda a derecha según el orden establecido en la Tabla de Pareto. El eje vertical derecho representa la magnitud de los porcentajes acumulados del efecto estudiado. La escala de este eje va desde el 0 hasta el 100%. El cero coincidirá con el origen y el 100% estará alineado con el punto, del eje vertical izquierdo, que representa la magnitud total del efecto. Ejemplo, rotular el eje con la escala.


Numero de errores

Porcentaje acumulado

Tipo de error Paso 5: Dibujar un Gráfico de Barras que representa el efecto de cada uno de los elementos contribuyentes La altura de cada barra es igual a la contribución de cada elemento tanto medida en magnitud por medio del eje vertical izquierdo, como en porcentaje por medio del eje vertical derecho. Ejemplo Numero de errores

Porcentaje acumulado

Tipo de error Paso 6: Trazar un Gráfico Lineal cuyos puntos representan el porcentaje acumulado de la Tabla de Pareto Marcar los puntos del gráfico en la intersección de la prolongación del límite derecho de cada barra con la magnitud del porcentaje acumulado correspondiente al elemento representado en dicha barra.


Ejemplo, conectar los puntos con segmentos rectilíneos. Numero de errores

Porcentaje acumulado

Tipo de error Paso 7: Señalar los elementos "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales" Trazar una línea vertical que separa el Diagrama en dos partes y sirve para visualizar la frontera entre los "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales", basándonos en el cambio de inclinación entre los segmentos lineales correspondientes a cada elemento. Rotular el porcentaje acumulado del efecto correspondiente al último elemento incluido en la sección "Pocos Vitales". Paso 8: Rotular el título del Diagrama de Pareto Errores en los impresos de pedido Numero de errores

Tipo de error

Porcentaje de acumulado


Posibles problemas y deficiencias de interpretación a) Al dibujar el Diagrama de Pareto, vemos que este no permite realizar una clara distinción entre los diferentes elementos o categorías que contribuyen al efecto, por los siguientes motivos: - Todas las barras del Diagrama son más o menos de la misma altura. - Se requieren más de la mitad de las categorías para tener en cuenta más del 60% del efecto total. En cualquier caso, parece que el Principio de Pareto no es aplicable al caso en estudio. Esta circunstancia es altamente improbable ya que dicho principio ha demostrado su validez en miles de casos. En general, estas circunstancias son debidas a una elección deficiente de los elementos o categorías utilizados para el análisis. Debe probarse una nueva estratificación de los datos y repetirse en base a esta última el análisis. Ejemplo

1. Problema: Gran numero de errores en las facturas emitidas 2. Asignación a un grupo de trabajo su solución 3. Posible causa: “Los empleados nuevos son los causantes” 4. Comprobación de la posible causa: Recogida de datos – numero de errores por empleado Análisis de Pareto

5. Nueva estratificación de los datos


Principalmente los errores se concentran en la hora antes de la pausa para la comida y la hora antes de la finalización de la jornada. METODO DELPHI La prospectiva permite, a través de la reflexión colectiva, dibujar diversas posibilidades de evolución e interactuar con los futuros escenarios posibles. Los métodos de investigación orientados a la prospectiva, se pueden agrupar en tres tipos fundamentalmente: Métodos de expertos (basado en las opiniones de conocedores del problema que se quiere analizar); métodos extrapolativos (basado en datos históricos que se pueden extrapolar al futuro) y métodos de correlación (basados en la identificación de factores relevantes y su evolución hacia el futuro). El método Delphi es un método de expertos definido como “un proceso sistemático e iterativo encaminado a la obtención de las opiniones, y si es posible el consenso, de un grupo de expertos” (Landeta, 1999). Es un método cualitativo de investigación científica; en el ámbito empresarial, constituye una técnica cualitativa útil para el análisis de problemas. El método Delphi es un buen procedimiento para extraer información de un grupo de expertos, ofreciendo buenos resultados en función de la excelencia de los sujetos participantes y la dificultad del futuro estudiado (Vicens, 1985). Esta metodología sigue un procedimiento sistematizado que presenta ventajas notables sobre otras técnicas de obtención de información subjetiva. Pasos del método Delphi, aplicado al análisis de problemas 1. Identificación del problema. 2. Formación de un equipo que aborde un tema específico. 3. Diseño del cuestionario que se utilizará en la primera ronda de preguntas. 4. Prueba del primer cuestionario. 5. Entrega del cuestionario a los expertos. 6. Análisis de las respuestas de la primera ronda de preguntas. 7. Preparación de la segunda ronda de preguntas y aprovechamiento de la primera ronda para perfeccionar las preguntas, siempre que proceda.


8. Entrega del segundo cuestionario a los expertos. 9. Análisis de las respuestas de la segunda ronda de preguntas. Los pasos 5 a 9 deben repetirse iterativamente hasta que se llegue a un consenso o se alcance una cierta estabilidad en las respuestas). 10. Preparación de un Informe por parte del equipo que analiza los resultados, para presentar las conclusiones obtenidas. En el entorno empresarial se da cada vez un mayor número de interrelaciones causaefecto, que se caracterizan por una creciente complejidad. Los modelos e instrumentos más sofisticados de investigación del futuro, asociados a la previsión y prospectiva cuantitativa, no son capaces de representar o prever la explicación del futuro mediante el análisis e interpretación de un pasado incompleto y falto de información fiable y, en numerosas ocasiones, con una validez en condiciones de desarrollo estables y sin grandes alteraciones. Las técnicas prospectivas permiten la consideración de información cualitativa en el análisis de la evolución del comportamiento de los factores que definen el entorno (Decouflé y Nicolón, 1972). Las características del entorno empresarial en la actualidad han restado validez a las técnicas de previsión (Ortigueira, 1984). Las técnicas de prospección aportan una visión más global y la posibilidad de tener en cuenta los factores cualitativos y las estrategias de los actores implicados. PROCEDIMIENTO Q Q D C C P C Es un procedimiento de enorme fortaleza para analizar situaciones, su base se encuentra en analizar el problema o la situación mediante su visión desde las diferentes perspectivas que implica el uso de las siguientes preguntas: •Qué: Cuál es el tema, en qué consiste, aspectos significativos. •Quien: Personas implicadas o afectadas. •Donde: Donde ocurre, lugar, paso del proceso. •Cuando: Momento del tiempo, proceso, frecuencia, duración. •Como: Como se produce, como aparece y se desarrolla. •Por qué: Cual es el origen, qué lo justifica. •Cuanto: Cantidades físicas y económicas.

Un ejemplo puede facilitar la comprensión de la herramienta:


Un ejemplo de Procedimiento Q Q D C C P C para facilitar la compresión de la herramienta QUÉ

QUÍEN

Somos poco competitivos y estamos perdiendo clientes de X, en … Está afectada la empresa y el tema incide directamente en el director comercial, el vendedor, el gerente, en el área de producción, en el resto de los empleados. Algunos clientes (Juan y Antonio…) son casos significativos. Y puede afectar a nuestros proveedores Paco y Fernando.

DONDE En un radio de 30 Kilómetros, …especialmente en … CUAND Desde hace tres meses y cada vez más rápido. O CUAND En un radio de 30 Kilómetros, O POR QUÉ

Hay un competidor que ofrece mejores precios y un servicio más rápido.

3.000Bs en dos clientes hace tres meses, 5.000Bs en cuatro clientes hace dos CUANTO meses, 4.000Bs en un cliente el mes actual y previsiblemente 6.000Bs en dos clientes el mes próximo.


REFERENCIAS http://es.encarta.msn.com/encyclopedia_761586312/Descubrimiento_de http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-causaefecto.shtml#ixzz2YD6EdVIY http://www.eduteka.org/HerramientasVisuales.php http://www.educationoasis.com/curriculum/GO/cause_effect.htm http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/home/index/index.html http://eadsaia.uft.edu.ve/ead/mod/resource/view.php?id=424114 http://herramientas.portalento.es/creatividad%20-%20xhtml/analizarDelimitar.html

El árbol de problema  

Compendio de métodos para la resolución de problemas

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