23
MIÉRCOLES 5 ABRIL DEL 2017
Tomando mejores decisiones en su negocio familiar
HARVARD BUSINESS REVIEW © 2017. HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORP.
JOSH BARON, ROB LACHENAUER Y SEBASTIAN EHRENSBERGER
L
as decisiones que enfrentan los negocios familiares pueden ser estremecedoras, y sus implicaciones pueden ser enormes, tanto para el futuro de la familia como para el negocio. “¿Quién debería ser el próximo presidente ejecutivo, mi hija o mi hijo?”. “¿Deberíamos comprar las acciones de nuestro primo para sacarlo del negocio?”. “¿Podemos confiar en directores que no sean de la familia para tomar decisiones clave en nuestro negocio?”. Para ayudar a nuestros clientes, usamos una simple analogía del cómo y dónde los negocios familiares sólidos toman sus decisiones. Del mismo modo en que en nues-
tras casas separamos la recámara de la cocina, los negocios familiares exitosos construyen y aprovisionan cuatro cuartos: el del dueño, el de la junta, el de la gerencia y el de la familia. En cada cuarto se toman diferentes decisiones: la gerencia dirige las operaciones, la junta monitorea el desempeño del negocio y contrata o despide al presidente ejecutivo, los dueños definen las metas de alto nivel para el negocio y eligen a la junta, mientras que las familias construyen unidad y desarrollan el talento familiar, por nombrar solo algunas de las más básicas decisiones que se toman en cada cuarto. La fuente del poder de toma de decisiones también varía entre los cuartos. En el de los dueños, el poder se basa en quién controla las acciones, ya sea directamente o a través de fondos de inversión. En el de la junta, los directores se influyen entre sí en un entorno de
persona a persona. Los presidentes ejecutivos dirigen las organizaciones jerárquicas y generalmente toman decisiones con base en los rendimientos financieros. Las familias usualmente operan por consenso y toman decisiones a partir de su impacto en el legado y la administración.
negocios, pero no deciden la política de dividendos, eso depende de los dueños. Por su parte, los miembros de la familia no pueden simplemente entrar en cualquier cuarto; debe existir un proceso para canalizar los deseos y necesidades de la familia hacia los espacios apropiados.
Para ayudar a nuestros clientes, usamos una simple analogía del cómo y dónde los negocios familiares sólidos toman sus decisiones. El modelo de cuatro recámaras ayuda a definir fronteras en las decisiones. Por ejemplo, un presidente ejecutivo ajeno a la familia se mantiene en el cuarto de la gerencia y no le dice al vástago de la familia a qué universidad asistir. Similarmente, los ejecutivos toman muchas decisiones cotidianas sobre cómo implementar la estrategia de
Las cuatro habitaciones no están configuradas al azar; hay una clara jerarquía. La gerencia le responde a la junta, que depende del grupo de propietarios. El cuarto familiar no está colocado por encima de los demás, ya que estos no le reportan a la familia. En lugar de ello, la recámara familiar está adyacente a
ellos, para simbolizar la unidad familiar, que es tan importante para mantener la resolución a lo largo de toda la empresa familiar y para desarrollar el talento de los familiares que, si están calificados, pueden moverse a los otros cuartos. La habitación de la familia también es importante en tanto provee un espacio para tratar los conflictos y el estrés, que puede derramarse hacia los otros cuartos. La analogía de las cuatro habitaciones es una forma simple, pero dinámica, de repensar la toma de decisiones en los negocios familiares y que puede transformarlos. Como un presidente ejecutivo, que es nuestro cliente, explicó al resumir la transición hacia este modelo: “Me he vuelto un 50% más eficiente. Cuando mi segundo hermano, que ya no trabaja en el negocio, entra a mi oficina y se queja acerca de alguna decisión ejecutiva que tomé, le digo: Jack, ¿me estás
hablando como dueño? Este tema no está en tu terreno, este es el cuarto de la gerencia. Ahora tengo una conversación a la vez –y algunas veces más conversaciones de las que nunca pensé que fueran necesarias– y estoy progresando mucho más”. Este es el momento de “eureka” que es tema recurrente en nuestro trabajo. (Josh Baron es socio y cofundador de BanyanGlobal Family Business Advisors y autor de “Great Power Peace and American Primacy: The Origins and Future of a New International Order”. Rob Lachenauer es presidente ejecutivo y cofundador de Banyan Family Business Advisors, además de coautor, con George Stalk, de “Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win?”. Sebastian Ehrensberger es presidente ejecutivo y fundador de Rhodion Advisors, el afiliado europeo de BanyanGlobal).