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Medición y Control de las Actividades de un Proyecto

Cierre del Proyecto Todos los proyectos tienen un proceso de cierre, en algunos casos este se deriva de la entrega de los productos finales a los clientes de acuerdo a las especificaciones definidas en el alcance del proyecto. Sin embargo, en ocasiones existen factores que producen el cierre de un proyecto. Los procesos de medición y control establecen si un proyecto se desarrolla de acuerdo a lo planeado, sin embargo, deben estructurarse otras actividades que permitan a la organización determinar en que momento debe cerrarse un proyecto, aun en términos diferentes a lo planeado. Una vez que un proyecto se ha cerrado, deben también establecerse procedimientos de auditoria o revisiones post terminación, ya que ofrecen información valiosa que puede utilizarse en futuros proyectos. Cuando este proceso se realiza de la manera correcta puede llegar a modificar los proceso y técnicas que se utilizan para desarrollar proyectos llegando a un punto de madurez en la organización. En esta fase se realiza un análisis sistemático de las causas comunes de las variaciones en la planeación, es decir, difiere del control del proyecto en que los resultados de éste son analizados en este momento para determinar mejoras que conduzcan a nuevas prácticas técnicas y administrativas. Muchas empresas actualmente están enfocadas a la excelencia administrativa y utilizan la auditoria como un instrumento de estudio para detectar mejoras. Cierre del proyecto La mayoría de los proyectos tiene un cierre debido a la terminación de los entregables del proyecto sin embargo en otros, el cierre puede deberse a causas diferentes Los procesos de auditoria permiten determinar si un proyecto debe terminar en forma distinta a lo planeado, dependiendo de diversas condiciones: Cierre normal Es la circunstancia más común en los proyectos y se debe a una terminación natural. Este cierre implica por ejemplo, empezar a producir un producto diseñado en el proyecto, para productos de software, implica poner en operación el nuevo sistema. Probablemente el producto final no es exactamente como fue definido en los requerimientos y esto se debe precisamente a los cambios controlados que se llevaron a cabo durante el desarrollo y de acuerdo a los nuevos requerimientos solicitados. Cierre prematuro En algunos proyectos, la terminación debe acelerarse debido a que se eliminaron componentes del producto por presiones o limitaciones para continuar. Un cierre prematuro debe estar aprobado por todos los stakeholders del proyecto y la decisión debió basarse en el trabajo de un grupo auditor, un equipo de asignación de prioridades a los proyectos o a la alta administración. Proyectos interminables Algunos proyectos tienen una duración excesiva debido a demoras y problemas, sin embargo, se perciben como importantes debido a que el producto es deseable cuando se termine el proyecto.


Algunas de las razones de este tiempo excesivo es la constante agregación de nuevas características y los continuos cambios solicitados por los clientes. Sin embargo, en algún punto del proyecto es necesario que el administrador del proyecto o el equipo de auditoria establezca condiciones para la terminación del proyecto. Algunas de las alternativas que puede aplicar son:   

Redefinir el alcance del proyecto y sus condiciones de terminación para obligar la conclusión Limitar los presupuestos asignados Establecer una limitante de tiempo

Y con esto, evitar la asignación de presupuestos y obtener la sensación de logro que brindan los productos terminados Cualquiera de las alternativas debe acompañarse de un reporte de las razones técnicas para terminar el proyecto Proyectos fracasados Aunque no es común, un proyecto puede terminar por fallas derivadas de múltiples razones, por ejemplo, que el producto que se realizará pierda validez o porque sus resultados se perciben como inadecuados a medida que se procedió al desarrollo Cambio de prioridades de la organización Como se ha mencionado, en la organización debe existir un equipo que revisa constantemente las prioridades de la organización de acuerdo a los cambios impulsados por el medio ambiente Cuando esto sucede, algunos proyectos se verán afectados por las circunstancias y tendrán que ser redefinidos o cancelados. En otras ocasiones, la implantación del proyecto será impractica o muy difícil por lo que si el proyecto, una vez que fue auditado no contribuye significativamente a las metas de la organización será recomendable cancelarlo. Cuando esto sucede, la percepción del equipo del proyecto será confusa ya que tenderán a evaluar el proyecto como importante y se resistirán a la decisión. Algunas de las evidencias que permiten reconocer si un proyecto debe continuar o ser cancelado pueden encontrarse en diferentes momentos del proyecto, por ejemplo, cuando el alcance del proyecto no está bien definido o es muy limitado La decisión de cerrar o continuar con un proyecto cuando se encuentra en desarrollo es normalmente impulsada por una reasignación de recursos, es una decisión compleja que en ocasiones se basa en la experiencia y en el buen juicio por lo que deben cuidarse las apreciaciones y supuestos de los grupos aceptados. Para fundamentar la decisión, el grupo auditor debe enfocarse a las metas de la organización, a las condiciones cambiantes y a los cambios de prioridades que requieren una reasignación de recursos. La comunicación de una decisión de cierre debe hacerla un stakeholder de la alta administración cuando se perciba que tendrá efectos políticos o conflictivos, en otras circunstancias, esta comunicación le corresponde al grupo auditor o al equipo de análisis de prioridades. Es muy importante que antes de la comunicación del cierre se haya planeado la reasignación del equipo de proyecto para evitar costos adicionales y problemas en la moral de los empleados.


Los procesos de cierre involucran el obtener la aceptación del cliente y los stakeholders sobre el producto final y terminar las fase en forma ordinaria. Incluye la verificación de que todos los entregables se han terminado e incluye procesos de auditoría. Aún cuando el proyecto haya tenido una terminación prematura, es importante formalizar el cierre y documentar las razones por las que se llevó a cabo de tal manera que puedan reflejarse lecciones aprendidas que puedan ser utilizadas para mejorar proyectos futuros. También es importante planear la transición del proyecto a la operación normal muchos de los productos se integran a estructuras organizacionales existentes.

ya que

Cierre administrativo El cierre administrativo involucra la verificación y la documentación de los resultados del proyecto para formalizar la aceptación de los productos. Incluye la recolección de los registros del proyecto para asegurar que el producto cumple con las especificaciones, si fue exitoso y efectivo y para almacenar información para proyectos futuros. A medida que el proyecto se acerca a su fin, las personas y el equipo van siendo diseccionados a otros proyectos o actividades por lo que esta fase resulta de suma importancia. Además de la importancia del proceso, resulta con mayores dificultades ya que el preparar toda la documentación final no es una actividad agradable para los miembros del equipo del proyecto que están orientados al desarrollo y a la acción En este momento también deben estarse buscando nuevas oportunidades a la vez que atienden los procesos de cierre que incluyen:    

La La La La

definición de las tareas de cierre asignación de responsables para realizarlas fecha límite para terminar el proceso forma de entregar el producto final

La responsabilidad mayor recae sobre el administrador de proyectos quien debe estar atento de futuros proyectos u oportunidades para el equipo de trabajo a la vez de mantener la atención del equipo enfocada a la terminación. Los administradores de proyectos deben mantener el entusiasmo de los participantes hasta el término del proyecto. El plan de cierre incluye ciertas actividades: 1. Obtener la aceptación del cliente sobre los entregables 2. Reasignar el equipo del proyecto 3. Reasignar a los miembros del equipo de trabajo 4. Cerrar la cuentas y revisar la conclusión de los pagos 5. Evaluar al equipo del proyecto y los procesos de administración de proyectos Organizar los procesos de cierre se convierte en un reto ya que además de realizar acciones completas se involucran sentimientos en los que debe aplicar el arte administrativo. Normalmente involucra sentimientos de éxito y de nostalgia por el cambio de equipo. Se recomienda que todos los procesos de cierre se lleven a cabo mediante una celebración que puede ser sencilla o muy sofisticada en la que se entreguen premios o reconocimientos por la participación. Este sencillo elemento ofrece un sentimiento de término y éxito emocionalmente a los participantes y los motiva para proyectos futuros.

que

favorece

Según el PMBOK las actividades del cierre administrativo pueden resumirse en lo siguiente:


Documentos de análisis Para el proceso de cierre administrativo se requiere analizar: Documentación sobre la medida del desempeño que consiste en toda la documentación producida que registre y analice el desempeño del proyecto, incluyendo los documentos de planeación en los que se establece la estructura para la medida del desempeño Documentos del producto del proyecto que son los producidos para describir el producto del proyecto:      

Planes Especificaciones Documentación técnica Diagramas Archivos Otros documentos del proyecto como correspondencia, reportes y documentos que describen el proyecto.

memorándums,

Herramientas y técnicas para el cierre administrativo Para el cierre se utilizan técnicas y herramientas para reporte del desempeño tales como Revisiones del desempeño que consisten en reuniones para evaluar el estado del proyecto y que se utilizan en conjunto con algunas técnicas de este mismo concepto Análisis de la varianza Consiste en la revisión de los resultados reales del proyecto comparándolos con los resultados reales o esperados Análisis de tendencias que involucra la revisión de los resultados del proyecto en el tiempo para determinar si el desempeño fue mejorándose o deteriorándose Análisis earned value es el método más común de la medida del desempeño ya que integra la medición del alcance, costo y desempeño para ayudar al equipo de administración de proyectos a evaluar el desempeño. Técnicas y herramientas de distribución de la información que apoyan el uso de reportes de acuerdo a: Habilidades de comunicación usadas para el intercambio de información, el emisor es responsable de que la información sea clara, no ambigua y completa de tal manera que el receptor la reciba y entienda correctamente. La comunicación puede realizarse en varias dimensiones:    

Escrita y oral, escuchada y hablada Interna y externa Formal e informal Vertical (en los niveles de la organización) y horizontal (con colegas)

Sistemas de recuperación de la información que son métodos para compartir la información como sistemas computacionales y bases de datos electrónicas. Sistemas de distribución de información como reuniones, documentos impresos, acceso a bases de datos en redes de comunicación, fax, correo electrónico correo de voz y videoconferencias Resultados del proceso de cierre


Archivos del proyecto que forman un conjunto completo de los registros que deben ser preparados para entregarse a los interesados. Deben actualizarse todas las bases de datos pertinentes para que el proyecto esté actualizado Cuando el proyecto involucra un contrato o tiene un grado significativo de sub contrataciones, debe ponerse especial atención en los registros financieros. Aceptación formal Es la documentación que afirma que el cliente o el patrocinador ha aceptado el producto del proyecto o fase y que en este momento será distribuida Lecciones aprendidas. Consiste en la documentación de las causas de las varianzas y de las acciones correctivas que fueron tomadas de tal manera que formen parte de las bases de datos históricas del proyecto y para uso en otros proyectos. Los procesos de auditoria incluyen las evaluaciones del desempeño del equipo de trabajo, de los individuos independientes que trabajan en el proyecto y del administrador de proyectos. La evaluación del desempeño es esencial para motivar cambios en el comportamiento y mejorar la cultura hacia la administración de proyectos La evaluación implica establecer medidas basadas en criterios específicos que debieron ser establecidos en el inicio del proyecto de tal manera que el equipo conozca las expectativas, los estándares la cultura organizacional y las restricciones establecidas para que todo el trabajo se desarrolle con estas bases y no existan problemas al momento de la evaluación. Cuando las medidas se basan solamente en el tiempo, costo y desempeño no producen buenos resultados, al igual que si son evaluadas en forma subjetiva por los supervisores. Dado que en algunas organizaciones lo mas importante es el cumplimiento con la entrega del producto final, no se dedican esfuerzos a realizarlas y solamente se establece el éxito en función del mismo. Algunas medidas importantes que deben considerarse son: 1. Los procesos para la formación del equipo 2. La efectividad del grupo en la toma de decisiones y en los procesos de solución de problemas 3. La cohesión del equipo 4. La confianza entre los miembros del equipo 5. 5. La calidad de la información intercambiada El equipo de evaluación debe realizar las medidas en función de ciertos criterios por lo que es útil establecerlos en base a condiciones existentes y conocidas por todos los participantes, tales como: 1. Estándares de desempeño que muestren las metas del negocio y sean claras para todos los participantes 2. Establecimiento claro de las responsabilidades individuales y del equipo 3. Recompensas adecuadas de acuerdo al desempeño 4. Autoridad para resolver problemas y tomar decisiones 5. Nivel de confianza como cultura organizacional 6. Responsabilidades y criterios claros para el equipo de evaluación Con estas condiciones, posteriormente podrá ser llevada a cabo la auditoria y evaluación del desempeño. El proceso de evaluación puede ser aplicado por diferentes fuentes en forma de encuestas aplicadas a todos los miembros a evaluar:  Consultores externos  Miembros de un equipo proveniente del área de recursos humanos  A través de herramientas computacionales Además de estas evaluaciones, la participación del administrador de proyectos es muy importante dado que constituye una de las actividades de los procesos de cierre.


En organizaciones funcionales o matriciales es el administrador del área y no el administrador del proyecto quien realiza las evaluaciones combinando su opinión con la del administrador del proyecto. En una organización por matriz balanceada ambos, el administrador del área y el administrador del proyecto, conjuntamente realizan la evaluación. Una nueva tendencia que ha ganado gran aceptación es el enfoque de retroalimentación de 360 grados que implica la solicitud de la retroalimentación del equipo de trabajo a todas las entidades que se vean afectadas por su trabajo por lo que la información provendría además de los administradores del área, de los colegas, subordinados y clientes. La finalidad de la evaluación se realiza por dos principales razones: 1. Para la identificación de las fuerzas y debilidades individuales que permiten desarrollar planes de acción para incrementar el desempeño 2. Para evaluar la eficiencia y derivar recompensas Métodos de evaluación En general, todos los métodos de revisión del desempeño recaen en las habilidades técnicas y sociales que pueden medirse mediante discusiones informales entre el administrador de proyectos y los individuos. En otros casos, se describe la evaluación a manera de ensayos que describen las habilidades y problemas. Los métodos más sofisticados utilizan encuestas con escalas numéricas de acuerdo a dimensiones de desempeño. Cada método presenta fuerzas y debilidades que deben ser analizadas antes de decidirse a utilizar un instrumento específico. Independientemente del método, el administrador de proyectos debe discutir con cada uno de los participantes su desempeño basándose en recomendaciones generales:  El proceso debe hincarlo el individuo, apoyado en la guía del administrador de proyectos quién puede hincar preguntando como evalua el mismo su desmpeño. Tal vez el administrador del proyecto se dará cuenta de información o situaciones desconocidas además de que le dará retroalimentación sobre la disparidad –si existe- en la evaluación  El administrador del proyecto debe evitar en todo momento el hacer comparaciones con otros miembros del equipo y eso conducirá a evaluar al individuo solamente en términos de los estándares establecidos. Las comparaciones tienden a minimizar la cohesión y a desviar la atención de lo que requiere hacer consciente el individuo para mejorar su desempeño  Cuando deban de hacerse críticas, estas deben enfocarse específicamente en eventos de comportamiento y no en la personalidad del individuo, describiendo cómo ese comportamiento afecta al proyecto  El administrador del proyecto debe ser consistente en el tratamiento de todos los miembros del equipo  La evaluación debe ser solo un paso en todo el proceso para detectar puntos de mejora El administrador del proyecto debe retroalimentar constantemente al equipo durante todo el ciclo de vida y no solo al final del proyecto como actividad de cierre.


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