Issuu on Google+

HET VERHAAL VAN EEN FULL-SPECTRUM ORGANISATIE Het losmaken van de werkelijke waarde in organisatie’s door een waarden- & systeem-benadering van cultuur transformatie

! ! ! ! 


Erik van Wijk MSc

!

DeWaardeFabriek | Toekomst-duurzaam ondernemen 1


!! !! !! !! !! !! !! !! !! !! !

Het is ieders geboorterecht om gelukkig te zijn. Het leven is hiervoor te zien als een dagelijkse leerschool om weer te leren om te gaan met het leven en het gevoel van geluk weer te herinneren. Dit zou een definitie kunnen zijn van persoonlijk leiderschap. Leiding geven aan teams, organisatie’s of zelfs maatschappijen is pas mogelijk als we als individu een mate van meesterschap en dus begrip hebben kunnen opbouwen over wie we zelf zijn en waarom we elk doen wat we doen. De inhoud van dit boekje brengt bij elkaar een aantal belangrijke basisinzichten die nodig zijn om de meerdimensionale aanpak van waarden- & systeem-benadering op te kunnen zetten. Het menselijk gedrag is geen lineaire actie-reactie, maar individueel bepaald, waarin bewustzijn, onbewuste en cel-DNA een rol spelen. Naast eigen ervaringen en onderzoek is in belangrijke mate is gebruik gemaakt van inzichten uit de boeken ‘The New Leadership Paradigm’ (2010) en ‘Building Values-Driven Organization’ (2006), beide geschreven door Richard Barrett. Daarnaast is gebruik gemaakt van inzichten van Patrick Lencioni, in zijn boek ‘The Advantage’ (2012). Voor verdere studie worden deze publicatie’s van harte aanbevolen.

!! !

(c) 2013 - Erik van Wijk, Twostone Innovation & DeWaardeFabriek DeWaardeFabriek | Toekomst-duurzaam ondernemen www.dewaardefabriek.nl

Contact: service@dewaardefabriek.nl

- ACTIONABLE FORESIGHTS

www.twostone-innovation.com

Contact: kantoor@twostone-innovation.com TWOSTONEINNOVATION

2


! ! ! ! ! ! ! !

HET VERHAAL VAN EEN FULL-SPECTRUM ORGANISATIE Het losmaken van de werkelijke waarde in organisatie’s door een waarden- & systeem-benadering van cultuur transformatie

!

! ! ! Erik van Wijk MSc !

3


! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

Organisatie cultuur is de nieuwe grens geworden van competitief voordeel

! !

Cultuur staat nog weinig op het radarscherm van leiders ...

!

... wat je kunt meten, kun je managen

! !

De kosten van een dysfunctionerende cultuur kunnen dramatisch zijn, als gevolg van angsten en limiterende levenswaarden

! !

De Cultuur Transformatie Tool creĂŤert gegevens om cultuur actief te managen

4


Het doel van de Cultuur Tranformatie Tools is om leiders te ondersteunen in het bouwen van high-performance, waarden-gedreven culturen die getalenteerde mensen aantrekken en behouden en medewerker-betrokkenheid vergroten. Laten we beginnen met het verhaal van twee organisatie’s om het begrip cultuur te exploreren. We vroegen de werknemers van organisatie A de cultuur in hun organisatie te duiden met tien waarden (zie kolom A).

!

Aangezien elke waarde uniek verbonden is met een nivo van bewustzijn, kan op deze wijze de cultuur grafisch in beeld worden gebracht. Een verdeling over alle nivo’s is typerend voor een FULL-SPECTRUM organisatie. Een organisatie waarin zorggedragen wordt voor alles dat noodzakelijk is om high-performing te kunnen zijn.

!

Organisatie A

Organisatie B

Klanttevredenheid (2)! Verschil maken (6)! Integriteit (5)! Teamwerk (4)! Humor/lol (5)! Kwaliteit (3)! Ethiek (7)! Financiële stabiliteit (1)

Schuld geven (2)! Korte termijn focus (1)! Interne competitie (2)! Zwarte Piet toespelen (3)! Risico avers (1)! Klanttevredenheid (2)! Op informatie blijven zitten (2)! Winst (1)

De werknemers van organisatie B laten, in antwoord op de vraag hoe zij hun organisatie cultuur zien, een heel ander beeld zien. De witte dots representeren zogenaamde limiterende waarden. Een limiterende waarde representeert een angst die heerst in de organisatie.

!

Deze plots tonen ons niet alleen wat de cultuur ondersteunt om high-performing te zijn, maar ook wat de werknemers ondermijnt om effectief hun werk te doen en dus wat de prestatie van de organisatie als geheel negatief beinvloedt. Het aandeel van limiterende waarden wordt aangeduid als culturele entropie.

!

Wat is nu de organisatie waar je voor zou willen werken?


5


Een organisatie kan nooit bewuster opereren dan

het bewustzijn van de leiders. Een high-performing team voldoet aan 5+1 voorwaarden: De teamleden hebben geleerd elkaar te vertrouwen (durven zich kwetsbaar op te stellen), gaan een betrokken dialoog aan (zoeken beste oplossing in plaats van consensus), committeren zich aan besluiten en plannen (houden geen reserve), houden elkaar verantwoordelijk

Het voldoen aan deze voorwaarden l캐kt eenvoudig maar vraagt continue discipline en doorzettingsvermogen... 6


Voorwaarden voor Succes

!

Als we teruggaan naar de bedrijven A en B op de vorige pagina, welk voordeel heeft de eerste over de tweede, en hoeveel tijd en energie zou het waard zijn om te investeren om dit voordeel realiteit te maken? De eerste stap voor een leiderschapsteam - als het de wens heeft een gezonde organisatie te bouwen - is het creeren van Samenwerken in een team is cohesie in het eigen team. Er is geen andere weg. Als een geen deugd. Het is een keuze organisatie wordt geleid door een team dat niet op gedragsnivo eenduidig is, is er geen kans dat de organisatie en een strategische. een gezonde cultuur kan bereiken. Het is net als een gezin. Als de relatie tussen de ouders niet functioneert, zal het gezin ook niet functioneren. Dat wil niet zeggen dat er niet goede dingen uit het gezin of organisatie kunnen komen. Het is dat het gezin/ organisatie nooit in de buurt zal komen van het realiseren van haar grootste potentieel.

!

Een leiderschapstem is een kleine groep mensen die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het bereiken van een gemeenschappelijk doel voor hun organisatie.

!

De basis voor het gezamenlijk kunnen focussen op resultaten is gelegen in onderling vertrouwen. Voor het kunnen geven van vertrouwen is het noodzakelijk jezelf ook kwetsbaar te durven opstellen. Te geloven dat een persoon in een team te kwetsbaar kan zijn, betekent de suggestie dat niet alle informatie over zwakheden, fouten en De enige weg voor teams om hulpvragen op tafel zouden mogen komen. Dit is eigenlijk nooit echt vertrouwen te bouwen is een goed idee. In het begin van het bouwen van een team is elkaar door en door te leren volledige kwetsbaarheid realistisch nog niet te verwachten. Maar al snel is de enige weg voor een team om echt onderling kennen. vertrouwen te bouwen, het elkaar echt leren kennen “van binnen en van buiten”. Kwetsbaar opstellen gaat er niet om om het team als een private therapie groep te gebruiken. Het zou niet kloppen als een team-lid alle vuile was uithangt voor het team, of een lijst van fouten en zwakten. Het probleem is dan vaak een gebrek aan competentie, in plaats van te veel kwetsbaarheid. Een mate van beoordeling en emotionele intelligentie is altijd noodzakelijk. De meeste leiders weten waar zij de grens moeten trekken.


7


Onze (kern)waarden sturen ons gedrag aan. Het leven gaat 5% over wat ons overkomt en 95% over hoe we kiezen hierop te antwoorden. Het zijn deze keuzes die we maken die gestuurd worden vanuit onze waarden.

!

De basis van de cultuurwaarden is de hierarchie van behoeften van Maslow. Richard Barrett heeft dit model uitgebreid op het nivo van zelf-actualisering waarmee er zeven nivo’s ontstonden.

! ! ! ! ! ! 8


WAARDEN EN NIVO’S VAN BEWUSTZIJN

!

Laten we exploreren hoe een organisatie er uit kan zien door elk van de nivo’s van een FULL-SPECTRUM organisatie te beschrijven.

!

OVERLEVEN (nivo 1). Stel hierbij een bedrijf voor die op bewuste en eerlijke wijze prijzen worden gevraagd en betaling wordt gedaan, omdat het het stadium voorbij is van angst-gedreven hebzucht, nu financieel stabiel is en stabiele aandeelhouderswaarde levert. Het bedrijf biedt goede werkcondities en veiligheid voor haar mensen.

!

RELATIES (nivo 2). Elke dag wanneer de mensen het kantoor binnenkomen glimlachen zij en begroeten elkaar warm. Er is een gezond gevoel van respect voor elkaar en klanten voelen zich goed ontvangen.

!

ZELF-IDENTITEIT (nivo 3). De organisatie investeert in high-performing systemen. Zij traint haar mensen om te excelleren in hun werk en de mensen zijn trots te vertellen voor wie zij werken.

!

TRANFORMATIE (nivo 4). Dit is een organisatie die zich voorwaarts ontwikkelt door innovatie en continue verbetering. Zij heeft het aanpassingsvermogen en veerkracht om moeilijke tijden door te komen. Mensen voelen zich gemachtigd invulling te geven aan hun wijze van werken en de moed om stevige vragen te stellen. Het is OK om fouten te maken.

!

INTERNE SAMENHANG (nivo 5). De werknemers voelen zich geinspireerd door de visie en waarden. Er zijn hoge nivo’s van vertrouwen en een diep gevoel van zingeving, fun en teamgeest.

!

HET VERSCHIL MAKEN (nivo 6). Dit is samen-werkende werkomgeving van werknemers, leveranciers en de gemeenschap waar de organisatie deel van uitmaakt. De mensen focussen zich op win-win voor alle betrokkenen. De investering in leiderschapsontwikkeling betekent dat de leiders een duurzaam verschil maken zowel intern als extern van de organisatie.

!

DIENSTBAARHEID (nivo 7). Voor dit nivo gaat ethiek niet over voldoen aan de norm, maar echt doen wat zij diep in hun hart geloven dat goed is. Er is het besef dat door het uitvoeren van hun werk, zij bijdragen aan de maatschappij en toekomstige generaties.

9


De kosten van een dysfunctionerende cultuur kunnen dramatisch zijn, als gevolg van angsten en limiterende levenswaarden ! ! !

Bij een organisatie bleek dat limiterende waarden resulteerden in extra kosten van £ 13 miljoen op een omzet van £ 30 miljoen ...

! ! ! !

Waarden zijn universele gidssystemen, overtuigingen zijn context gebonden.

10


POSITIEVE & LIMITERENDE WAARDEN

! !

We vinden op nivo 1 de positieve waarde van winst. Op nivo 2 de positieve waarde vriendschap en op nivo 5 de waarde vertrouwen. In rood zijn limiterende waarden aangegeven. Deze beperken zich tot de nivo’s 1,2 en 3.

!

De som van de aangeduide limiterende waarden geeft de mate van cultuur entropie aan. Cultuur entropie meet het percentage van angsten, dysfunctioneren en zelfs destructieve energie in een organisatie.

!

Ervaring laat zien dat een entropie lager dan 10% een gezonde cultuur aanduidt en meer dan 40% betekent een cultuur in crisis.

! !

11


Every successful business leader has to shift from “I” to “WE” - Bill George - former CEO Medtronic


 12


SLECHTS DRIE VRAGEN

!

Het in kaart brengen van de cultuur gebeurt aan de hand van een on-line survey waarin deelnemers slechts drie vragen worden gesteld:

!

1. Persoonlijke Waarden: Wij vragen u tien van de volgende waarden/gedragingen te selecteren die het meest reflecteren wie je bent, niet wie je zou willen worden. Deze vraag stelt in staat vast te stellen wie de mensen zijn en wat belangrijk voor hen is.

!

2. Huidige Organisatie Cultuur Waarden: Wij vragen u tien van de volgende waarden/gedragingen te selecteren die het meest reflecteren hoe de organisatie nu opereert. Uit de antwoorden kan worden afgeleid wat nu goed werkt, maar ook wat mogelijk de prestatie van de organisatie ondermijnt.

!

3. Gewenste Organisatie Cultuur Waarden: Wij vragen u tien van de volgende waarden/gedragingen te selecteren die u wenst voor uw organisatie om te bereiken om haar beste prestatie te bereiken. Waar willen de mensen dat de cultuur zich naartoe zal ontwikkelen?

!

Het totaalresultaat is de basis om met elkaar in dialoog te gaan om inzichten en mogelijkheden te ontdekken hoe de organisatie haar eigen ontwikkelingspad gericht kan volgen.

! !

13


14


UNIVERSELE PRINCIPES

! !

Het evolutionaire proces op aarde bestaat uit drie fundamentele stappen. Ten eerste hadden individuele entiteiten te leren hoe zij waardevol en onafhankelijk konden worden in de omgeving van hun bestaan, anders zouden zij niet in staat zijn te overleven.

!

Ten tweede, naarmate de omgevingscondities meer complex en bedreigend werden, hadden individuele entiteiten te leren onderling banden aan te gaan om groepsstructuren te vormen die meer duurzaam waren dan elk individueel kon zijn.

!

Ten derde, naarmate de omgevingscondities nog meer complex en bedreigend werden, hadden de groepsstructuren te leren samen te werken met andere groepen om een hogere orde entiteit te vormen die meer duurzaam was dan elk individueel kon zijn.

! ! ! Dit is hoe atomen evolueerden in cellen; hoe cellen evolueerden in creaturen; en dit is hoe Homo Sapiens high-performing organisaties ontwikkelt en vorm geeft aan het concept van mensheid. ! ! 15


Vijf evolutionaire succesfactoren De meest succesvolle entiteiten in het evolutionaire proces delen vijf gemeenschappelijke karakteristieken:

!

1. Zij waren meesters in aanpassen; 2. Zij stopten nooit met leren; 3. Zij ontwikkelden vermogen om te verbinden; 4. Zij ontwikkelden vermogen om samen te werken; 5. Bij elke stap werden zij beter in het omgaan met complexiteit.

!

Aanpassen en continu leren zijn de kwaliteiten die het de individuele entiteiten mogelijk maakten waardevol en onafhankelijk te worden. Het leren om verbindingen aan te gaan maakte het hen mogelijk groepsstructuren te vormen. Het leren samenwerken maakte het hen mogelijk om meer duurzame hogere orde groepsentiteiten te creĂŤren.

! !

16


Wie ben IK? Het gevoel van identiteit wordt bepaald door de associaties, overtuigingen in ons brein welke het mogelijk maken ons te positioneren in tijd en plaats. Zonder een gevoel van identiteit zijn we verloren. Wij weten niet waar we thuishoren. Wanneer we zeggen “Ik ben dit/dat”, maken we onszelf en anderen duidelijk wat belangrijk is in ons leven. Ook vertellen we indirect voor wie of wat we zorg dragen. Omgekeerd geeft dit een beeld vanuit welk nivo van bewustzijn we werken. Dit is waarom de vraag “Wie ben IK?” zo belangrijk is. Het maakt dat we focussen op de relaties die betekenisvol zijn in ons leven.

!

Naarmate je evolueert in bewustzijn termen, verschuif je van het nemen van besluiten die alleen voor jezelf goed zijn, naar wat goed is voor jou EN zij met wie je KIEST een band aan te gaan. Op deze hogere nivo’s van bewustzijn, herken je dat je welzijn het best gediend is door bij te dragen aan het welzijn van het grotere geheel.

!

Van “IK” naar “WIJ” In een sterk team werkt een ieder aan het succes van het geheel. Hier zien we dat individuele behoefte aan succes wordt voldaan door het teamsucces. Je zoekt geen glorie voor jezelf, maar voor het team. Hierin vind je jouw eigen mate van zelferkenning. Uit het onderzoek van Jim Collins (2001- From Good to Great) blijkt dit een van onderscheidende factoren te zijn voor Great-Leaders. Wanneer we de verschuiving van “IK” naar “WIJ” onderzoeken vanuit een breedte-perspectief, zijn er twee hoofdfactoren te identificeren die nivo van menselijk bewustzijn differentieren:

!

De mate van meenemen en verbinding die iemand heeft naar anderen, en je fysieke omgeving; De mate waarin je bewuste en onbewuste angsten je afscheiden van anderen of je gevoel voor verbinding met anderen of je fysieke omgeving ondermijnen.

!

ANGST houdt ons tegen te ontwikkelen omdat het eigenbelang en afscheiding stimuleert. Het beperkt ons gevoel van identiteit, en blokkeert de ontwikkeling van “IK” naar “WIJ”. Bijvoorbeeld een sterk gevoel van rasidentiteit en/of religieuze affiliatie. Deze zaken komen voort uit onze angsten op het tweede en derde nivo van menselijk bewustzijn - angsten verbonden met veiligheid en eigendom, respect en authoriteit.

! 17


!

Dit is de essentie van de verschuiving van “IK” naar “WIJ”.

18


!

We live by what we believe, not by what we see

‘A Core Purpose is your reason for being, it captures your soul, with the primary role to guide and inspire. You cannot fulfill a Purpose, it is like a guiding star on the horizon, forever pursued but never reached’ (Jim Collins)’. For me, Core Values are the "soul mate" of your Core Purpose – they are your beliefs, your conscience, your convictions. And they rarely change throughout your life. Angela Ahrendts - CEO Burberry

19


De meeste werknemers passen eigen gedrag al bij voorbaat aan. Onbewuste denkpatronen houden open communicatie tegen. E. van Wijk MSc - Twostone Innovation - Januari 2013

!

Meer dan 95% van medewerkers en leidinggevenden wordt in hun denken gestuurd door behoorlijke mate van onzekerheid. Dit is het resultaat van onderzoek dat TwostoneInnovation in 2011-2012 bij een aantal organisaties in Zuid-West Nederland heeft uitgevoerd. Met een tweetal vragenlijsten zijn bijna 100 mensen uit 10 organisaties onderzocht op de mate waarin afwerende denkreflexen actief zijn.

!

Onderzoeksmethode De medewerkers is gevraagd mee te werken aan een onderzoek naar de veerkracht van de organisatie. De medewerkers kregen per email een link naar een beveiligde internetpagina met de vragenlijsten. De medewerkers kregen in totaal 80 vragen, waarop de mate van gevoelde herkenning diende te worden aangegeven op een schaal van 1 tot 10.

5. Angst (Diepgewortelde angstreactie, waarin (onbewust) gedacht wordt dat er fysieke doodsdreiging is).

!

Resultaten De grafiek toont de mate waarin gestelde vragen (emotionele reacties op situaties) door de werknemers worden herkend als eigen gedrag. Er blijkt dat de mechanismen “voordenken” en “ontkenning van behoeften” sterk scoren. Deze combinatie uit zich meestal in perfectionisme denken: het resultaat is nooit af of goed, angst dat resultaat niet goed genoeg zal zijn enzovoorts.

!

Achtergrond van de methode Ons bewustzijn kent twee ‘standen’: ONTPLOOIEN en (autmatische) REFLEX. In ons ONTPLOOIEN-bewustzijn ervaren we het NU zoals het is, is er geen oordeel en hebben we toegang tot onze creativiteit. We zijn goed in staat om in onze behoeften van veiligheid, contact en zelfwaardering te voldoen. We weten dat niets voor altijd duurt en dat we altijd een keuze hebben, makkelijk of heel moeilijk. De toegepaste vragenlijsten zijn ontwikkeld aan de hand van onder meer psychologisch onderzoek naar drijfveren en intrinsieke motivatoren door McClelland. De vragen triggeren elk een mogelijk mechanisme om geen (emotionele) pijn te voelen. Er worden vijf mechanismes onderscheiden: 1. Denken voor de ander (bij voorbaat eigen gedrag al aanpassen om conflict te vermijden, door reactie van de ander al in te vullen), 2. Controle Denken (Vanuit gevoel van verlies van controle, aggressief reageren om ander te corrigeren), 3. Ontkenning van behoeften (eigen diepere wensen afkeuren om conflicten te vermijden), 4. Ontkenning van Zelf (Ontkennen van eigen wensen, identiteit,...) en

!

Dit betekent dat er nooit ontspanning en tevredenheid over resultaat gevonden kan worden. Er is nooit rust, omdat het altijd beter kan en moet. Dit is een belangrijke bron van intern gegenereerde stress en een belangrijke bedreiging van gezondheid. Deze denktrant maakt ook dat mensen vooral met de eigen gedachten bezig zijn en niet open naar de buitenwereld. Op organisatie-schaal betekent dit dat er bijzonder weinig focus is op wat er in de buitenwereld leeft. Bewustwording van de eigen gedachten en herkennen van de lichaamssignalen (emoties) die hieraan vooraf gaan, is een belangrijke training om vanuit intrinsieke wil de weg naar eigen groei terug te vinden. Omwille van privacy zijn geen namen van bedrijven genoemd. 20


GROEI-DENKEN & REFLEX-DENKEN

!

Het denken vanuit angsten is een bekend fenomeen in de psychologie. Het is een natuurlijke reactie van het meest primitieve stuk brein dat we hebben - het limbische brein. Dit stuk brein heeft tot taak om ons fysieke lichaam te beschermen tegen schade. Om deze taak te kunnen uitvoeren vergelijkt het limbische brein de binnengekomen informatie met een enorme database aan levenservaringen uit het verleden. Vergelijking met situaties die ooit een mate van bedreiging hadden, maakt dat er wel of niet een trigger tot vechten of vluchten wordt gegeven. Dit betekent dat er hormonen worden vrijgemaakt om de bijnieren aan te zetten tot de productie van adrenaline. We komen op scherp en kunnen snel reageren, wegsprinten enzovoorts. In deze staat wordt elk signaal gezien als een mogelijke bedreiging en niet zozeer wat de intentie van het signaal is. We zijn als mens met onze gedachten daarom de grootste veroorzaker van triggers waardoor het limbische brein actief wordt en de leiding neemt. Dit terwijl er meestal geen enkele externe aanleiding is.

!

Het lichaam heeft circa 4 uur nodig om de adrenaline af te breken en weer de rust te herstellen. Als we dus met regelmaat het signaal geven voor adrenaline productie, dan komen we niet meer in de ontspanning... Dit is fysiologisch de fase waarin we STRESS ervaren en uiteindelijk burn-out kan ontstaan.

!

Creativiteit huist in de neocortex - een evolutionair gezien veel jonger stuk brein. Dit is het brein dat voor onze oren tegen de schedel is gelokaliseerd. Met de samenwerking tussen het linker en rechter-gedeelte zijn we in staat tijdloos te associeren en zowel details als grote lijnen te ontdekken. We zijn als mens hierin zeer bedreven en kunnen onvoorstelbare dingen bedenken. DIT KAN ALLEEN ALS HET LIMBISCHE SYSTEEM RUSTIG BLIJFT.

!

Het bereiken van persoonlijk meesterschap betekent het opbouwen van de vaardigheid waar te nemen dat er vanuit angst emoties worden getriggerd EN hierin bewust te kiezen voor positieve gedachten. Dit resulteert in toegang tot een grote mate van creativiteit. Het herkennen van symptomen van stress en het leren conditioneren van de eigen gedachten geeft toegang tot persoonlijke groei.  

21


De zeven nivo’s van leiderschapsbewustzijn

!

Nivo van Bewustzijn

De Leider

7

Dienstbaarheid

Wijsheid/Visionair Dienstbaarheid aan mensheid en de planeet Focus op ethiek, toekomstige generaties Op gemak met onzekerheid en tweeledigheid.

6

Het verschil maken

Mentor/Partner Vormt samenwerkings-verbanden met andere gelijkdenkende organisaties Dienend leider gericht op mentoring, coaching en medewerker betrokkenheid.

5

Interne Cohesie

Integrator/Inspirator Bouwt visie- en waarde-gedreven cultuur welke alle betrokkenen inspireert Ontsluit creativiteit, commitment en enthousiasme Toont authenticiteit en vertrouwen.

4

Transformatie

Facilitator/Beinvloeder Is veratnwoordelijk en past zich aan Focust op continu leren en vernieuwing Stimuleert teamwerk. Zet individuen in hun kracht.

3

Zelf-identiteit

Manager/Organisator Bouwt high-performance systemen en processes obv best-practices Focust op excellence, kwaliteit, efficiency, productiviteit en bereiken van doelen.

2

Relatie’s

1

Overleven

!

Zoekt macht. Is status-gedreven – Moet gelijk hebben Focust op imago-bouw Heeft onbewust angsten obv behoefte aan respect en erkenning.

!

Relatie Manager
 Communiceert open en lost eenvoudig conflicten op – Bouwt medewerker en klant-loyaliteit.

Heeft conflict-aversie Is manipulatief en intern competitief Onbewust angsten tav onzekerheid

!

Crisis Director Heeft sterke focus op financiele stabiliteit, winst, aandeelhouders, veiligheid van werknemers – Toont zich kalm in chaos en besluitvaardig bij gevaar.

Micromanager Vindt het moeilijk anderen te vertrouwen Heeft onbewust angsten obv onzekerheden tav overleven Luistert slecht en is ongeduldig.

Gezond gedrag

Ongezond gedrag 22

Externe Cohesie (Ziel-Ziel) Samenwerken met andere individuen om een hogere orde entiteit te bouwen

Interne Cohesie (Ego-Ziel) Verbinden van Ego en Ziel in jezelf om een authentieke zelf te creëren.

Persoonlijk Meesterschap (Ego) Zelfstandig en onafhankelijk worden in jouw raamwerk van bestaan.


FULL-SPECTRUM LEIDERSCHAP

!

Leiders groeien en ontwikkelen door het leren beheersen van de zeven nivo’s van persoonlijk bewustzijn en de zeven nivo’s van organisatie bewustzijn. Een authetieke, full-spectrum leider moet zowel zijn/haar eigen dynamiek begrijpen en beheersen, als ook de dynamiek van de organisatie, afdeling of team dat hij/zij leidt. Met andere woorden moet je in staat zijn aan jezelf leiding te geven voordat je effectief anderen kunt leiden.

!

Voor de Homo Sapiens is het drie-staps evolutionaire proces direct te vertalen naar het model van Zeven Nivo’s van Bewustzijn. Fase 1 van het evolutionaire proces - waardevol en onafhankelijk worden - vraagt een individu de eerste nivo’s van bewustzijn meester te worden. Fase 2 - verbinding aangaan om groepsstructuur te vormen vraagt het individu de nivo’s 4 en 5 meester te worden. Fase 3 - samenwerken om een hogere orde entiteit te vormen - vraagt een individu de nivo’s 6 en 7 meester te worden.

!

In de eerste drie nivo’s van het leiderschapsbewustzijn treffen we zowel gezond als ongezond gedrag aan. Deze nivo’s van ontwikkeling reflecteren de behoeften van eht ego - de zelf-interesse van het individu. Ongezond gedrag koomt voort uit angsten vanuit het onbewuste en/of het bewustzijn. Angsten van het ego om niet in staat te zijn zijn of haar behoeften te kunnen invullen. Door het projecteren van deze persoonlijke gedragingen op de organisatei, worden zij deel van de cultuur. De persoonlijkheid van de leider, de persoonlijkheden van het leiderschapsteam en de wijze waarop deze persoon-lijkheden met elkaar interacteren worden altijd gereflecteerd in de cultuur van de organisatie. Gezond gedrag op de eerste drie nivo’s is een teken dat de leiders geleerd hebben om te gaan met angst-gebaseerde overtuigingen.

!

Meesterschap om te gaan met angsten vindt plaats rond het nivo 4 - transformatie. Hier komt de realisering dat het ongezonde gedrag een beperking is voor de eigen toekomstige groei en ontwikkeling als leider. Terugkoppeling op het eigen gedrag ondersteunt het bereiken van dit meesterschap.

!

Op de bovenste drie nivo’s van leiderschapsbewustzijn, ontraflet de leider zijn of haar transcedente levensdoel en stemt dit af met de visie van de organisatie. Deze fasen van ontwikkeling reflecteren de groeibehoeften van de ziel: • Het vinden van de zin in het bestaan door ontrafelen van het eigen unieke levensdoel; • Het verschil maken in de wereld door samen te werken met hen die zelfde levensdoel delen; • Vanuit onbaatzuchtige dienstbaarheid bijdragen aan het goede voor de mensheid en de planeet.
 23


! De zeven nivo’s van Organisatiebewustzijn ! Nivo van Bewustzijn

Organisatie

7

Dienstbaarheid

Sociale Verantwoordelijkheid Werkt met andere organisaties en belanghebbenden in het bijdragen aan maatschappelijke doelen die de duurzaamheid van de mensheid en de planeet vergroten en tegelijkertijd intern het nivo van verbondenheid verdiept door compassie, nederigheid en vergevingsgezindheid.

6

Het verschil maken

Strategische Allianties en Partnerships Bouwt wederkerig gunstige allianties met andere organisaties en de lokale gemeenschap om het milieu/de omgeving te beschermen en tegelijkertijd het interne nivo van verbondenheid verdiept door interne samenwerking te steunen tussen diverse organisatieonderdelen.

5

Interne Cohesie

Sterk samenhangende cultuur Vergroot de capaciteit van de organisatie voor collectieve actie door het afstemmen van de werknemer motivatie’s inzake een inspirerende visie, een gedeelde set waarde die commitment creeren, integriteit bouwen en enthousiasme, creativiteit en passie ontsluiten.

4

Transformatie

Aanpassingsvermogen en Continu leren Geeft werknemers een stem in de besluitvorming en maakt hen verantwoordelijk voor hun eigen toekomst in een omgeving die innvoatie ondersteunt, van continu verbeteren, kennisdeling en de persoonlijke groei en ontwikkeling van alle werknemers. Innovatie.

3

Zelf-identiteit

High-performance systemen en processen Creeert een gevoel van trots bij de werknemerrs door het vastleggen van procedures, systemen, processen en structuren die orde bouwen en de prestatie van de organisatie vergroten door het toepassen van best-practices. Focus op reductie van bureaucratie, hierarchie, silo mentaliteit, macht en status en arrogantie.

2

Relatie’s

Relatie’s die de organisatie ondersteunen Bouwt harmonieuze realtie’s die een sfeer van saamhorigheid en loyaliteit creëren tussen de medewerkers. Zorgdragen voor de connectie tussen de organisatie en haar klanten.

1

Overleven

Najagen van winst en aandeelhouder-waarde Creëert een omgeving van financiele stabiliteit Focus op gezondheid, veiligheid en welzijn van medewerkers Focus op reductie van excessieve controle en voorzichtigheid, corruptie, hebzucht en exploitatie. 24

Fase 3: Externe Cohesie

Fase 2: Interne Cohesie

Fase 1: Persoonlijk Meesterschap


FULL-SPECTRUM ORGANISATIE

!

Elke groepsstructuur van mensen groeit en ontwikkelt haar bewustzijn volgens zeven goed-gedefinieerde fasen. Elke fase richt zich op een existientiele behoefte, gelijk we die kennen als mens. Deze zeven existientiele behoeften zijn de primaire motivationele drijfveren in alle menselijke ondernemingen. Het model is toepasbaar op alle typen organisaties: bedrijven, overheid, instituten, niet-gouvernementele organisatie’s, onderwijs inzovoorts. Het enige verschil tussen deze organisatie’s is de wijze waarop ze zijn gefinancierd en de wijze waarop ze hun producten of diensten distribueren. Het model is een reflectie van de behoeften van de organisatie. Verschillende nivo’s van bewustzijn focussen op specifieke belanghebbenden.

!

Op het eerste nivo van bewustzijn, is er een specifieke focus op de behoeften van de medewerkers en de investeerders. Op het tweede nivo is dit op de behoeften van de medewerkers en klanten. Op het derde, vierde en vijfde nivo is dit op de behoeften van medewerkers en klanten. Op het zesde nivo zijn dit de behoeften van medewerkers, klanten, partners en de lokale gemeenschap. Op het zevende nivo zijn dit de behoeften van medewerkers, partners en (wereld)maatschappij.

!

Uiteindelijk maakt het geen verschil welk type organisatie wordt bekeken, het is altijd de wijze waarop de medewerkers de organisatie ervaren dat de fundamentele factor is in het organisatiesucces.

! !

Als de medewerkers niet gelukkig zijn, dan zullen de klanten niet gelukkig zijn.

De sleutelfactor in het vaststellen van de wijze waarop de werknemers de organisatie ervaren is de cultuur van de organisatei, het nivo (de nivo’s) van waaruit de organisatie opereert.

!

Een full-spectrum organisatie is in staat haar cultuur op alle nivo’s zichtbaar te laten zijn.

!

25


The New Duality Need to Need to Perform Innovate

26


!

DE NIEUWE DUALITEIT

!

Vandaag is het product van vandaag het meest belangrijk... Morgen is het product van morgen het meest belangrijk... Vraag: Wanneer zal het morgen zijn?

Conclusie: het leerproces om het product (en de organisatie) van morgen te creëren is het meest belangrijke proces in elke organisatie.

!

We leven in een tijdperk waarin we met de fundamentele drijfveren van onze maatschappij, economie en technologien een wereld hebben gecreëerd die fundamenteel anders in elkaar steekt dan dat we tot voor 5 jaar geleden gewend waren. Elke 18 maanden verdubbelen we als mensheid de beschikbare informatie. Dit betekent dat als een student aan een 4-jarig programma begint, tegen het afstuderen veel van de geleerde kennis al weer is verouderd. Economische zwaartepunten verschuiven snel. Er studeren in India en China meer IT-ingenieurs af dan er babies worden geboren in West-Europa...

!

Net als we als individu ons moeten aanpassen om aan deze veranderde omstandigheden om in staat te zijn ons levensdoel te realiseren, geldt dit evenzo sterk voor organisaties. Het model van de zeven nivo’s van bewustzijn laat zien dat een organisatie pas echt in staat is om korte- en lange termijn te balanceren vanaf nivo 4. De leiders en medewerkers hebben op dat nivo het meesterschap verworven om te gaan met hun persoonlijke angsten, zijn zich bewust van hun talenten en willen samenwerken in hun ontplooien van het gezamenlijke talent. Dit verklaart ook waarom dat in veel bedrijven innovatie (nog) geen structureel bedrijfsproces is. Als een organisatie nog geleid wordt door leiders wier gedrag nog sterk beinvloed wordt door (on)bewuste angsten, dan ligt de focus zeer sterk intern. Er is doodeenvoudig geen bewustzijn op het hogere nivo 4 om innoveren te integreren. Dit gedrag is zichtbaar in de sterke mate waarin individuen met een financiele achtergrond worden benoemd tot leider.

!

Voor het duurzaam voortbestaan van een organisatie is groei en ontwikkeling langs de zeven nivo’s van bewustzijn noodzakelijk.
 27


! ! !

28


INTEGRALE AANPAK

!

Een systeem-verandering vraagt een gelijktijdige verandering op nivo van het individu en het nivo van de groep alsmede in de afstemming tussen het individu en de groep. Pas als deze vier relatie’s in dezelfde richting veranderen, vindt een groep een nieuw nivo van interne stabiliteit en extern evenwicht op een hoger nivo van bewustzijn (de derde dimensie).

!

• Individuele Afstemming: Afstemming van de waarden en overtuigingen van het individu met zijn of haar actie’s en gedrag - Authentiek zijn (Ontwikkelen van persoonlijk leiderschap). • Structurele Afstemming: Afstemming van de waarden en overtuigingen van groep(en) met hun actie’s en gedragingen - Integriteit in handelen en afspraken • Waarden Afstemming: Afstemming van individuele waarden met de groepswaarden - Cohesie in waarden • Missie Afstemming: Afstemming van het individuele gevoel van (levens)doel of missie met dat van de groep Cohesie in missie

!

Afstemming van waarden en missie samen creëert groepscohesie. Het doel van de persoonlijke afstemming, groepscohesie (waarden- en missie afstemming) en structurele afstemmingsprogramma’s is om groepsveerkracht te bouwen in cultuur, structuur en operatie. Dit is de aandacht van team- en organisatieleiding.

!

Een voorbeeld: Als de resultaten van een cultuurassessment laten zien dat een organisatie of groep vooral opereert op nivo 1, 2 of 3 bewustzijn en de gewenste cultuur is nivo 4, dan zal een parallelle beweging moeten plaatsvinden in waarden, overtuigingen, actie’s en gedragingen van individuen EN in de waarden, overtuigingen, actie’s en gedragingen van de organisatie als geheel om de cultuuraanpassing mogelijk te maken. Dit begint met de leiders die door nieuw gedrag en regels het nieuwe bewustzijn belichamen en vorm geven.

! !

Voor natie’s is de beweging naar nivo 4 bewustzijn het ontwikkelen van democratie. Voor organisatie’s betekent de groei naar nivo 4 bewustzijn verantwoordelijkheden bij medewerkers leggen, waaronder verantwoordelijkheid voor de eigen groei. Dit is het moment dat ook het proces van innoveren structureel in de organisatie vorm krijgt.

!

29


WAARDENGEBASEERDE BESLUITVORMING Begrip van het proces van besluitvorming is van cruciaal belang. De eigen persoonlijke ontwikkeling hangt hier van af. De groei van je team hangt er van af. De groei van de organisatie hangt er van af. En de groei van de gemeenschap hangt er van af.

!

!! !! !! !! !! !

We nemen per dag honderden bewuste besluiten. Daarnaast nemen we enkele duizenden onbewuste besluiten. Om nog maar niet te spreken van de belsuiten die elk moment genomen worden in ons lichaam om alle lichaamsprocessen Instinct-gebaseerde besluitvorming te reguleren. Er zijn daarmee drie krachten betrokken bij onze Deze vorm van besluitvorming vindt plaats op celnivo, omdat de acties die komen gebaseerd zijn op geleerde besluitvorming: het EGO-brein, het ZIEL-brein en het respons die s opgeslagen in het DNA. De actie gaat LICHAAM-brein. altijd vooraf aan de gedachte (geen reflectie). De Alle dieren en creaturen hebben een LICHAAM-brein dat besluiten zijn daarmee altijd gebaseerd op vroegere primair nivo de lichaamsfunctie’s reguleert. Met de komst van ervaringen hoe te kunnen overleven. Je bent niet bewust in controle van je woorden, acties en gedrag. de huminoiden ontwikkelde zich het EGO-brein. Het natuurlijke Zij zijn in controle van jou. responssysteem om eigen identiteit en overtuigingen te Onbewuste overtuiging gebaseerde beschermen. De afgelopen enkele duizenden jaren zijn we besluitvorming getuige van de ontwikkeling van het ZIEL-brein in de wijze In deze vorm van besluitvorming reageer je ook zonder reflectie, maar op basis van persoonlijke herinneringen. waarop het concept mensheid wordt gemanifesteerd. Het Vaak komt heirbij de toenmalige emotie weer terug. Je ZIEL-brein representeert de werkelijke essentie van woe je weet wanneer angst-gebaseerde overtuigingen in het spel zijn als je weerstand voelt, ongeduld, frustratie, bent en wie je zou kunnen zijn als je in staat bent je talent te aangedaan of boosheid. Deze emoties zijn een manifesteren en je angsten (=EGO) te elimineren. De ziel helpt indicatie dat het EGO een tekort heeft dat niet is in zaken van groeibehoeften: authentiek leven, het verschil opgelost.

Als je positieve emoties voelt als vreugde en geluk, dan maken door inzet van je talenten en dienstbaar zijn aan het worden onbewuste herinneringen aangesproken in het grote geheel. We voelen echte, diepe vreugde wanneer een vervullen van behoeften.

behoefte van de ziel kunnen invullen, wat later overgaat in een De actie gaat altijd vooraf aan de gedachte (geen reflectie). De besluiten zijn daarmee altijd gebaseerd op gevoel van welzijn. Dit gevoel van vreugde en welzijn motiveert vroegere persoonlijke ervaringen. Je bent niet in controle van het proces. Dit kan alleen door los te laten om de roeping van de ziel meer te volgen. of de emoties tegen te houden (en dus op te stapelen ...).

30


Het Proces van Besluitvorming Het proces van besluitvorming omvat vier stadia en drie mogelijke uitkomsten. Zes Besluitmodi: ➡Reactie
 - Instinct (LICHAAM-brein) - Onbewuste overtuiging (EGO-brein)

Stap 1: Data verzamelen

Stap 2: Informatieverwerking

Stap 3: Betekenis ontdekken

Stap 4: Besluitvorming

➡Respons


Diverse signalen vanuit onze sensorische waarneming worden als signaal naar de hersenen gestuurd.

De hersenen vertalen de signalen tot een complex informatiepatroon.

Het EGO-, ZIEL- en LICHAAM-brein vergelijkt het patroon met ervaring om het betekenis te geven. Het EGO-brein reguleert daarmee emoties. Het ZIEL-brein motivatieenergie en het LCIHAAMbrein reguleert fysiologie.

Elk van onze drie breinen werkt vanuit een ander perspectief met de ontdekte betekenis:

➡Reflectie


- Bewuste overtuiging (EGO-brein) - Waarde(n) (ZIEL-brein)

- Intuitie (ZIEL-brein) - Inspiratie (ZIEL-brein)

Bewuste overtuiging gebaseerde besluitvorming

Intuitie-gebaseerde besluitvorming

Als je rationeel een besluit wilt nemen, zul je bewust de unbewuste besluitvorming achter je kunnen laten. Dit is bijvoorbeeld een pauze toestaan voor te antwoorden om te kunnen reflecteren. Kenmerkend is dat besluiten bewust refereren aan eigen (oude) herinnering. Gedachte gaat voor actie. Pauze inzetten voor reflectie en bepaling beste strategie - Gebaseerd op eigen herinnering om interne stabiliteit en extern evenwicht in stand te houden - In control van eigen acties en gedrag - Je kunt met anderen overleggen om besluitvorming te verbeteren.

Vanuit Waarden-gebaseerde besluitvorming verschuift het bewustzijn mettertijd van EGO naar ZIEL. Door deze verdiepte connectie wordt de intuite-gebaseerde besluitvorming verder geactiveerd. Intuitie is een kenmerk van zelftransformerende mind. Je bereikt dit nivo als je na de interne cohesie jezelf verder hebt kunnen actualiseren. Intuitie maakt het mogelijk contact te maken met eigen en collectieve diepere intelligentie. De mind is leeg. Gedachten, overtuigingen en agenda’s uitgeschakeld.

Waarden-gebaseerde besluitvorming

Inspiratie-gebaseerde besluivorming

De overgang naar waarden-gebaseerde besluitvorming is niet makkelijk. Dit vermogen is pas toegankelijk bij fysiek en emotioneel onafhankelijke persoonlijkheid. Dit is toegankelijk door individuatie: het leren loslaten en omgaan met onbewuste angsten en overtuiging-systemen en bewust te zijn van de eigen diepe waarden.

Waarden zijn universele gidssystemen, terwijl overtuigingen context gerelateerd zijn. Waarden stellen in staat een toekomst te creeren die diep resoneert met wie je werkelijk bent. Deze vorm van besluiten is gebaseerd op de toekomst die je wilt creeren.

Inspiratie is de wijze waarop je ziel-gedreven duwtjes krijgt in gedachten. Dit is erg persoonlijk en directief. Het gaat over wat je ten diepste hebt te doen. Het is een aanhoudende gedachte die niet weg wil gaan. Het doel van inspiratie is je te ondersteunen in het vervullen van je zielsdoel. Er zijn consequenties voor het negeren van de zieleduwtjes. Stress, melancholie en depressie zijn de bekendste symptomen.

31


! !

32


VALKUILEN IN DE AANPAK

!

#1: Focus op persoonlijke afstemming alleen Veel organisatie’s richten zich op afstemming van persoonlijke waarden en overtuigingen door bijvoorbeeld individuele coaching, als oplossing om de prestatie van een organisatie te verbeteren. Dit verslechtert echter de situatie. De individuen die zo een programma hebben doorlopen groeien naar een hoger nivo van bewustzijn. Dit terwijl de regels, procedures en systemen nog de oude situatie reflecteren. Dit leidt juist tot vergroting van de frustatie in de gehele organisatie.

!

#2: Focus op groepsafstemming alleen Een andere frekwente fout is de focussen op groepscohesie (team building) zonder eerst een individueel ontwikkelingsprogramma. Dit limiteert het mogelijke succes van het groeps-cohesie programma omdat de mensen dit programma beginnen zonder zelf-begrip of sterke interpersoonlijke vaardigheden. Voor maximale impact dient persoonlijke afstemming plaats te vinden voor groeps-cohesie. En structurele afstemming dient vooraf te gaan aan persoonlijke afstemming (of parallel voor met name leiderschapsteams). Op deze wijze kunnen organisaties op soepele wijze groeien naar een nieuw nivo van bewustzijn.

!

#3: Persoonlijke afstemming en Groepscohesie programma’s niet op maat maken De meest gemaakte fout is om “van-de-plank” programma’s voor persoonlijke afstemming of groepscohesie af te nemen. Alle persoonlijke afstemming en groepscohesie programma’s dienen voor maximaal rendement afgestemd te zijn op het bewustzijn en wereldbeelden van de deelnemers en de groepen. Begrip hierover is van belang in het kiezen van meest passende methode voor implementatie.

!

33


Vier oorzaken van culturele entropie.

!

Gebrek aan persoonlijke afstemming Dit vindt plaats wanneer er onvoldoende afstemming plaatsvindt tussen vastgestelde waarden van individuen en hun eigen gedrag, vooral in het leiderschapsteam. Wanneer leiders niet in staat zijn om “walk-the-talk� wanneer zij een gebrek laten zien aan persoonlijke integriteit - zijn ze niet in staat vertrouwen op te bouwen onder elkaar en met hun medewerkers.

!

Gebrek aan structurele afstemming Dit vindt plaats wanneer er onvoldoende afstemming plaatsvindt tussen vastgestelde waarden van de groep en het groepsgedrag. Dit is bijvoorbeeld terug te vinden in de regels, procedures, structuren en beheersystemen. Wanneer de groep haar vastgestelde waarden niet naleeft, is er verlies aan collectieve integriteit. Zonder deze afstemming ontstaat snel cynisme en leren de medewerkers de systemen en structuren die de cultuur ondersteunen, niet te vertrouwen. Bijvoorbeeld, wanneer een organisatie eerlijkheid en diversiteit omarmt, moet dit ook zijn doorgevoerd in de processen die gebruikt worden voor medewerker promotie.

!

Gebrek aan Waarden afstemming Dit vindt plaats wanneer er (a) onvoldoende afstemming is tussen vastgestelde individuele en de collectieve waarden van de groep en (b) onvoldoende afstemming is tussen de waarden in de huidige en de gewenste cultuur. Mensen zijn dan niet in staat hun gehele zelf in het werk terug te vinden en wanneer zij werken, worden ze continu gefrustreerd door de cultuur. Dit leidt tot een gebrek aan samenhang, wat is terug te vinden in fragmentarisme, afscheiding en bouwen van koninkrijkjes. In zulke omstandigheden is zelf-interesse de focus in plaats van grotere geheel.

!

Gebrek aan Missie afstemming Dit vindt plaats wanneer er onvoldoende afstemming is tussen een gevoel van doel of missie van medewerkers of hun primaire motivationele drijfveren en het collectieve doel of missie van de groep. Dit leidt tot een gebrek aan focus, gebrek aan helderheid en een gebrek aan betrokkenheid. Wanneer de doelen van de organisatie niet in overeenstemming zijn met de doelen van de individuen, kan de energie van de medewerkers niet in dezelfde richting worden gekanaliseerd. Wanneer er afstemming is (waarden afstemming), focus en helderheid (missie afstemming) en verttrouwen (persoonlijke afstemming en structurele afstemming) is er een groot gevoel van groepssamenhang, betrokkenheid en een vergrote capaiciteit voor collectieve actie.

! !

34


Cultuur Entropie

Cultuur Veerkracht

Culturele entropie, wat de verhouding is van energie in een organisatie die wordt besteed aan nietproductieve activiteiten, vindt plaats wanneer er een gebrek is aan uitlijning tussen de vier kwadranten van afstemming.

Culturele veerkracht omvat het vergroten van de groepscapaciteit voor communicatie, coรถperatie, coรถrdinatie, samenwerken en het bouwen van vertrouwen.

!

! !

!

Structurele veerkracht omvat het bouwen van organisatiestructuren van besluitvorming en beheer zodat verantwoording helder is uitgelijnd.

Culturele entropie is omgekeerd evenredig met veerkracht.

! !

!

Operationele veerkracht omvat het ontwikkelen van plannen voor hertel na crises zodat businessprocessen kunnen worden gehandhaafd onder alle operationele condities - missie verzekering.

!

35


HET PROCES VAN INTEGRALE SYSTEEMBENADERING

! !

! Stap 1: Commitment & Eigenaar

Stap 2: Basismeting

Stap 3: Visie & Missie

Stap 4: Waarden & Gedraging

Het proces atart met het persoonlijke commitment van de leider en het leiderschaps-team. Een commitment de eigen persoonlijke transformatie in te gaan. Waarom is dit nodig? Een commitment om te veranderen betekent een verschuiving in motivering; een verschuiving in motivering betekent een verschuiving in waarden en overtuigingen. Alleen dit is al een begin van verandering van de cultuur in de organisatie. Als je de cultuur van een organisatie wilt veranderen, zul je leiders moeten vragen te transformeren of je moet de leiders vervangen. Organisatie transformatie begint met de persoonlijke transformatie van de leiders. Als er geen commitment is van de leider en zijn/haar team om te veranderen in persoonlijke waarden en overtuigingen, is het zinloos enige vorm van integrale systeembenadering na te streven.


Na het persoonlijke commitment start het proces met het uitvoeren van een CultuurWaardenAnalyse (CVA) in de gehele organisatie. Tegelijk met het bouwen van een scorecard van de huidige prestatie, inclusief omzet, medewerkerbetrokkenheid, klanttevredenheid, waarden-afstemming enzovoorts. Het idee is een aantal basismetingen te ontwikkelen (KPIs) waarmee de voortgang van het initiatief tot integrale systeemverandering gemeten kan worden.


Na de basismetingen is het de stap te definieren waar de organisatie naar toe gaat en hoe daar te geraken. Er wordt hiertoe een interne en externe visie en missie ontwikkeld aan de hand van het “Vier Waaroms proces”. Mocht de organisatie reeds een visie en missie hebben ontwikkeld, dan is het belangrijk deze te herijken, zeker als er nieuwe leden in het leiderschapsteam zijn. Het neerzetten van een visie is de taak van het leiderschapsteam. Deze taak mag niet worden gedelegeerd. De direct reports worden gevraagd te reageren op de statements die zijn ontwikkeld. De visie- en missie-statements moeten kort zijn en gemakkelijk te onthouden; de medewerkers inspireren om het verschil te maken op korte- EN lange-termijn.


Als onderdeel van het proces van ontwikkelen van visie en missie, is het belangrijkde basiswaarden en gedragingen vast te leggen. De resultaten van de CVA zijn hiervoor zeer bruikbaar. Voor zover mogelijk zouden alle medewerkers in dit proces betrokken moeten worden, bijvoorbeeld door een on-line enquiry. De waarden moeten het liefst beperken tot een enkel woord of korte zin, makkelijk te onthouden, dienend aan de visie en missie. Niet meer dan vijf stuks en omvattende zowel relatie- als organisatie-waarden. Na vaststellen worden op elke waarde een aantal statements ontwikkeld. Dit om helderheid van betekenis te duiden in het dagelijks werk en om individuele prestatie tegen te kunnen evalueren. Dit kan per werkunit aangepast zijn. Stap 3 en stap 4 bouwen aan interne cohesie, te starten met de leiders.

!

!

!

! 36

!


! ! ! !

! Stap 5: Redenen tot veranderen

Stap 6: Individuele afstemming

Stap 8: Waarden afstemming

Er dient een helder begrip te zijn onder de leidinggevenden waarom de organisatie aan de slag gaat met een integrale systeembenadering. Het veranderproces moet gegrond zijn in realiteit en gedreven door realistisch optimisme voor succes. Mensen willen graag geassocieerd worden met succes. In organisaties met een lage performance, zijn de redenen tot verandering vaak duidelijk. De oorzaken achter de lage performance zijn met de CWA snel te identificeren. Voor high-performing organisatie’s richten de redenen voor verandering op drie factoren: - hoe de organisatie zich kan blijven aanpassen; - hoe het zich kan positioneren voor de toekomst; - lange-termijn veerkracht bouwen

Individuele afstemming dient met het leiderschapsteam te starten. Het is belangrijk voor alle leden van het leiderschapsteam om te richten op hun persoonlijk meesterschap – emotionele intelligentie – door bijvoorbeeld het zoeken van feedback, coaching of een 360-graden instrument als het LeidersWaardenAssessment (LWA). Uiteindelijk zal iedereen die een management of supervisorrol heeft dienen deel te nemen in een programma om te leren zichzelf en anderen leiding te geven.

Het doel van het waarden afstemmingsprogramma is de uitgewerkte waarden en gedragingen te verankeren in de populatie van medewerkers en leidinggevenden. Los van de gedeelde informatie zou zo een programma de deelnemers de kans kunnen geven de eigen waarden en gedragingen te verkennen en het concept van waarden-gebaseerde besluitvorming te begrijpen.

!

!

!

!

! ! !

Zie ook -> Persoonlijk Leiderschapsprogramma Stap 7: Structurele afstemming Het doel van het structurele afstemmingsprogramma is om de structuren, systemen, processes, policies, incentives and procedures te herconfigureren zodat zij ten volle de gewesnte visie, missie, waarden en gedragingen reflecteren en daarmee deze onderdeel maken van de cultuur. Bijvoorbeeld: – Selectie van nieuwe kandidaten/leiders – Inwerken van nieuwe kandidaten/leiders – Performance evaluatie – Promotie criteria – Selecteren van talenten – Leiderschapsontwikkelprogramma – Management training – Waarden bewustzijn programma’s


37

! ! !

Stap 9: Missie afstemming Het doel van het missie afstemmingsprogramma is de uitgewerkte visie en missie te verankeren in de populatie van medewerkers en leidinggevenden. Los van de gedeelde informatie zou zo een programma de deelnemers de kans kunnen geven het eigen gevoel van visie en missie te verkennen en hoe zij in hun individuele rol bijdragen aan de missie en visie van de organisatie. Dit laatste is bijzonder belangrijk om de verbinding te zien tussen het dagelijkse werk en de missie en visie van de organisatie. Zonder dit zijn de medewerkers niet in staat hun bijdrage te waarderen en te begrijpen hoe zij het verschil maken.


7

Wisdom/Visionary Create long-term sustainability

Strategic plan for sustainability

Opportunity to serve humanity

Develop natural resource strategy

Natural processes

Sustainability ecology

Sustainability ecology

Sustainability ecology

Sustainability index

6

Mentor/Partner Cooperate with stakeholders

Dialogue with stakeholders

Opportunity to make a difference Mentoring

Strategic Alliances

Value-chain development

Customer collaboration

Employee Fulfillment

Community relationships

Strategic Partnership Scorecard

5

Integrator/Inspirer Create shared vision/values

Build cultural resilience

Meaningful work Creativity

Build cooperation

Process integration

Values assessment

Values assessment

Values assessment

Values assessment Cultural Entropy

4

Facilitator/ Influencer Empowerment of employees

Continuous learning

Personal Development

Continous Improvement

Continous improvement & New products / Services

New products & services

Continous education & development

Freedom of choice

Balanced Scorecard

3

Manager/ Organiser Implement bestptractive systems

Build structural resilience

Professional Development

Effective Resource utilization

Productivity Efficiency Quality Standards

Volume of sales

Employee productivity

Energy & resource utilization

Productivity Efficiency Quality

2

Relationship Manager/ Communicator Develop stakeholder relationships

Communication with stakeholders

Friendship & Collegiality

Conflict resolution

Customer relationships

Customer satisfaction

Employee satisfaction

Stakeholder satisfaction

Supplier performance

1

Crisis Director/ Accountant Ensure financial stability

Financial planning/ Open book management

Health & Safety

Building the infrastructure

Financial effectiveness

Value of sales, Low complaints & returns

Low absenteeism

Compliance to environmental standards

Profits Financial stability

EFQM

Leadership

Policy & Strategy

People

Partnerships & Resources

Processes

Customer results

People results

Society results

Key Performance results

Concepts

ENABLERS: THE THING YOU DO

RESULTS: THE THINGS YOU MEASURE

! !

38


BEWUSTZIJNSNIVO’S & EFQM In het Verenigd Koninkrijk wordt door het Centre for Integral Excellence van de Sheffield Halam University in een consortium van universiteiten onderzoek verricht naar de voordelen van het EFQM excellence model om organisatie effectiviteit te verbeteren. Tijdens het onderzoek heeft het Centre de integrale benadering van Ken Wilber (ook basis van CTT) geadopteerd. Het werd duidelijk dat het EFQM excellence model hoofzakelijk gericht is op het optimaliseren van het externe collectieve kwadrant -- een objectieve kijk op het collectieve gedrag van een organisatie. Het zeven bewustzijnnivo’s model daarentegen combineert juist individuele, collectieve interne en externe perspectieven - een subjectieve interne kijk gebaseerd op causale factoren voortkomend uit individueel- en groepsbewustzijn. In het onderzoek bleek dat door de integrale methodische aanpak met haar verschillende perspectieven op organisatie effectiviteit, veel meer opportuniteiten voor verbetering opkwamen in alle vier de kwadranten. Als onderdeel van haar research heeft het Centre een matrix voor vaolwassenheid ontwikkeld voor elk van de negen criteria vna het EFQM excellence model gebaseerd op de zeven nivo’s van bewustzijn model. Het resultaat, een matix van de negen processen maal de zeven bewustzijnsnivo’s is weergegeven in de figuur.

!

Een belangrijk leerpunt van dit werk is significantie van de relatie tussen procesverbetering en de integrale systeembenadering van cultuur transformatie. In organisatie’s ontstaan al snel afdelingen ontstaan met hierarchische structuren. De consequentie is dat de meeste verbeteringen zich richten op de reengineering van individuele processen en systeem of integrale benadering wordt genegeerd.

!

De matrix die is ontstaan vormt nu voor het Centre for Integral Excellence een dashboard waarin de voortgang en focus van verbeteringen in een oogopslag zichtbaar zijn.

! ! ! ! ! ! ! ! !

39


! ! ! ! ! ! !

!

40


VERTROUWEN In de voorwaarden voor succes werd als primaire voorwaarde zelfvertrouwen en vervolgens vertrouwen in de groep duidelijk gemaakt. Met de inzichten die zijn gedeeld is getracht een basistoegang te geven tot de complexiteit van het menszijn. De ongelooflijke mate van afgestemdheid van fysiologische, onbewuste en bewuste processen die ons mens maken. Die ons als individu en als groep vormen.

!

Dit inzicht was in verbijsterende accuraatheid reeds bekend bij oude beschavingen. In de hieroglyfentaal van de egyptenaren is reeds kennis van de opbouw van de functies in het brein terug te vinden. Evenzo is in de oosterse traditie ver voor onze jaartelling kennis te vinden over de cyclus van het leven en de invloed van bewustzijn.

!

Uiteindelijk blijkt door de gehele mensheid een diepgeworteld besef te bestaan, net als ook wij - de moderne mens - dit niet kunnen ontkennen: er is een stem heel diep van binnen. Voorbij alle pracht en praal, voorbij de drukke gedachten, voorbij de emoties. De stem van het hart. De egyptenaren stelden zich voor dat er om toegelaten te worden tot de eeuwige jachtvelden er een goed antwoord moest worden gegeven op twee vragen:

! ! !

Vraag 1: Bent u gelukkig geweest ? en Vraag 2: Heeft u anderen gelukkig gemaakt? Hier gaat het uiteindelijk om in dit leven. Het is een ieders geboortrecht de unieke talenten te ontdekken en tot bloei te laten komen waarmee men hier het leven begint. Om vervolgens samen met anderen tot nog grotere bijdrage aan het geluk van een ieder op deze planeet bij te mogen dragen. Ik heb er alle vertrouwen in dat met het delen en geven van vertrouwen u en ik hier een bijdrage aan kunnen leveren.

!

41


OUR STORY TheValueFactory (DeWaardeFabriek) was developed in 2007 by TwostoneInnovation as a concept to create real ‘skunkwork’ places in companies to safeguard the process of innovation, inspired by IDEO, Brainstore amongst others. A place where employees were able to experiment with new behavior, thus unleashing their true passion and become high performing. Working openly (co-creation) together with colleagues or outsiders without boundaries, using a logical sequence of development steps, to deliver new value to the world. It turned out that innovation back then was still seen as an activity, costing major money, fuzzy and second priority, ignoring the undeniable truth of innovation. Main business absorbing all managerial time in the run towards the 2008 economical collapse. Companies, entrepreneurs, politics, society kept holding their breath, hoping for the good days to return. BUT THAT IS NOT GOING TO HAPPEN! We have entered a time where contribution to a higher purpose is demanded in order to sustain the earth as a place we are allowed to live and prosper.

!

The intriguing question to Erik van Wijk was, already since decades: “Why keep people doing what they are doing, ignoring what is happening in a larger context?” It is also called the frog-cooking syndrome. Slowly heating the water will make the frog stay in the water, until cooked. Putting the frog in cooking water, will make the frog jump immediately. A psychology study in the USA in 2010 was the start of a discovery path in the complex world of neuro-mechanisms that influence our thinking and behavior. It is clear: behavior CAN be changed. Character is a different ballgame. A mainly neglected piece of recent psychological research has shown the reason why ignorance is so wide-spread in society. It boils down to the way our parents have raised us. And their parents them and so forth. At the age of 3, when we start exploring our world, our parents have different priorities. Our exploration of the world is a nuisance to their agenda or housekeeping, social and/or work agenda, self-development and the like. As a result we are either mentally and/or physically beaten, generating an enormous emotional conflict in our fast growing brain, that is looking for care, acceptance, love. Instead we experience the ‘big-people’ world as a threat, for which adaptation is the best mode of coping, IGNORING our deeper drives.

!

In the market almost all ‘Changing the Minds’ is based on tactics, trying to program a new reaction in people. The mentioned research has opened insights to ‘mechanisms’ creating a far more powerful approach to re-program our behavioral routines. This unique understanding is the core of the Organization Development programs focusing on unlocking High-Performance behavior in companies through their employees, developed and implemented by TheValueFactory. Where Twostone Innovation focusses on creating insights into the future for leaders, TheValueFactory focusses on organization innovation - helping leaders to evolute the leadership in their respective organizations. 42


! ! !

Our Mission: “Having worked with 100.000 leaders to evolute their organizations by 2030.” To complement the knowledge base, TheValueFactory has brought together a unique combination of individuals and expertises. TheValueFactory is certified and an affiliate of Barrett Values Network - network of almost 4.000 trained users in Values-Based Leadership and Organization Design in over 70 countries.

!

TheValueFactory - Organization Innovation & Inside Out - has a strategy to create a worldwide network of TheValueFactory affiliates showing the world what can be done. It is not a formula just selling certain tools, it is a community based on the belief that personal development will lead to team development will lead to organizational development will lead to a better world. Personal development is therefore taken very seriously by all affiliates. So walking the talk, we will actively pursue finding people and companies that want to accelerate into High-Performance behavior. It is our belief that High-Performance behavior will give a positive answer at the end of your life to the three most important questions: 1. Did you LIVE? 2. Did you LOVE? and 3. Did you MATTER?

! ! !

Breda - november 2013

We can be contacted through email on service@dewaardefabriek.nl

TWOSTONE INNOVATION ACTIONABLE FORESIGHTS

In partnership with:

43


Contact:

! ! www.dewaardefabriek.nl !

DeWaardeFabriek | TheValueFactory

service@dewaardefabriek.nl 44


Het verhaal van een full-spectrum organisatie