Page 1

EduTech № 3 (6) 2017

Социальное обучение ГОТОВЫ ЛИ МЫ К СВОБОДЕ И ОТКРЫТОСТИ?


Как и когда наиболее эффективно использовать социальное обучение? Какие выгоды получает организация и как их измерить? Как относиться к пользовательскому контенту? Барьеры: культурные и технологические


Ключевые определения Социальное обучение (social learning) Обмен информацией и опытом, коллаборация и совместное создание контента между и внутри сетей (как работников, так и внешних лиц) с использованием интерактивных дискуссий, социальных медиа и цифровых технологий обучения

Метрики оценки эффективности социального обучения

37% Социальные медиа и сети (social media and networks) Технологии, фасилитирующие социальное взаимодействие и коммуникацию (блоги, форумы, социальные сети, агрегаторы пользовательского контента, коллаборативные платформы и т. д.)

Пользовательский контент (user-generated content) в обучении Информация, созданная обучающимися, для использования другими обучающимися. Может включать, к примеру, текст, видео, презентации, лонгриды и т. д.

— частота обращений к отдельным обучающим материалам

28% — активности в онлайн-сообществах обучающихся

24%

— популярность пользовательского контента

23%

— связь с бизнес-целями и KPI

21%

— многообразие типов пользовательского контента

Обучающие сообщества (learning communities) Сообщества работников, в которых они взаимодействуют, обмениваются идеями и мнениями, созданным ими контентом. Могут быть как открытыми (для всех работников организации и, возможно, внешней аудитории), так и в разной степени закрытыми Тематическими (привязанными к определенной широкой управленческой теме или к узкой функциональной / профессиональной теме), или программными (привязанными к определенной образовательной программе) В зависимости от целей и уровня участников: Сообщества практиков (communities of practice), где главной целью является обмен лучшими практиками и решениями, анализ конкретных рабочих ситуаций Сообщества знаний (communities of knowledge) Сообщества обучения (communities of learning), где главной целью является создание и распространение новых знаний, в том числе на основе генерализации практик компании

1

20%

— частота добавления контента

20%

— частота использования отдельных инструментов социальных медиа

20%

— поведенческие характеристики пользователей, которые делятся контентом

16%

— опросы удовлетворенности работников социальным обучением

12% — связь с индиви-

дуальными целями

ATD, декабрь 2016


Ассоциация развития талантов (Association for Talent Development, ATD) впервые провела масштабное исследование, посвященное использованию социального обучения в компаниях (в опросе приняли участие 722 крупные, крупнейшие, глобальные и международные компании)

2016

Более половины опрошенных уже используют социальное обучение — 54%

2013

В знаменитую и одну из самых распространенных систем обучения в вузах — Blackboard — включён модуль по социальному обучению. Формируется понимание социального обучения как инструмента. Появляется ряд крупных проектов

2009-2011

Пик зарубежных публикаций по социальному обучению, использованию социальных сетей в обучении

середина 2000-х

С развитием социальных сетей — LinkedIn, Facebook, YouTube, российских Вконтакте и Одноклассников — мы всё больше и больше начали использовать их для общения внутри компаний, взаимодействия друг с другом и обучения

20032004

Ведущие бизнес-школы создают закрытые интранет-сети для выпускников. В числе прочих активностей эти сети используются для постпрограммного обучения и обмена учебной информацией между студентами и выпускниками. Первый такой проект в России был реализован в 2003 году Стокгольмской школой экономики на базе журнала U-Journal

начало 90-х

С развитием интернет-технологий стали формироваться новостные группы (news-groups) и форумы экспертов, преимущественно в IT

1984

Прототипом социального обучения в современном понимании можно считать форумы инженеров и программистов в FIDO-net

1940-50

Возникла теория социального обучения. Она предполагала, что люди обучаются, наблюдая за поведением других

2


Манифест социального обучения сформулировал голландец Стефан ван Худонк, руководитель отдела обучения индийской компании Flipkart:

— Я учу и я учусь — Я в сетях и я взаимодействую — Я выбираю, где, когда и как я буду учиться — Я учусь — мы растем!

Как компании используют социальные медиа в обучении? 68%

регулирование пользовательского контента

барьеры внедрения со

71%

— не поддерживается организационной культурой

— для самообучения

— стимулируют работников делиться контентом

63%

42%

— для группового обучения (групповая работа, взаимодействие по отдельным проектам, обмен знаниями)

58% — для обучения по всей организации (коллаборация, обмен знаниями и файлами, организационные инициативы)

41% — как компонент формальных образовательных программ

— дают инструкции, как создавать контент и делиться им

34%

— имеют формальные политики, определяющие «правильный» пользовательский контент

29%

— сотрудники L&D/КУ мониторят и контролируют пользовательский контент

28%

— сотрудники L&D/КУ курируют и архивируют пользовательский контент

17%

— вознаграждают работников, которые регулярно делятся контентом

17%

— формально отслеживают пользовательский контент 7%

— не позволяют работникам делиться контентом

3

52% 32%

— работники не умеют использовать социальные медиа для обучения

30% — работники тратят рабочее время в социальных медиа

29%

— во избежание обмена «неправильным» контентом — другие опасения и барьеры: Безопасность (конфиденциальность) информации Работники требуют инструкций по эффективному использованию социальных медиа для обучения L&D специалисты не обладают достаточными навыками для эффективного дизайна СО L&D специалисты не обладают достаточными навыками для эффективного использования социальных медиа для обучения Бюджет обучения недостаточен для поддержки эффективного СО ATD, декабрь 2016


Дмитрий Волков,

Готовы ли мы к свободе и открытости? Внедрение социального обучения неизбежно и кардинально изменит корпорации, сделает их более открытыми и свободными Эффективность компании на рынке и эффективность обучения в ней коррелируют с использованием социального обучения (СО): организации, которые отказываются от СО, менее конкурентоспособны (ATD, декабрь 2016).

Социальное обучение позволяет: ускорить создание и доставку образовательного контента (time-to-market), сделать обучение более гибким; обучать здесь и сейчас (just-in-time learning); стимулировать коллаборацию и более эффективно вовлекать работников в обучение, обеспечить неформальные возможности обучения; расширить аудиторию, экономить затраты на других методах обучения.

директор по развитию образовательных технологий, КУ Сбербанка

Полная версия выступления:

И все же почти половина (46%) современных компаний не используют социальное обучение. Главное ограничение заложено в организационной и корпоративной культуре, которая препятствует свободному обмену мнениями, идеями и контентом внутри организации под лозунгом «У нас это не принято». Таким образом, ключевые вопросы: готовы ли мы к свободе, потому что социальное обучение — это определенный уровень свободы наших сотрудников, и к открытости наших организаций, потому что социальное обучение невозможно осуществить в условиях жесткого ограничения распространения информации.

Социальное обучение в КУ Сбербанка Развитие новых корпоративных профессиональных и цифровых компетенций — problem solving, управление результатом, инновационность, клиентоцентричность, развитие команд/коллаборативность, эмоциональный интеллект — невозможно без культуры самообучающейся организации, обмена лучшими практиками и знаниями, создания нового знания.

4

До недавнего времени социальное обучение в КУ использовалось фрагментарно. Например, несколько тысяч руководителей банка изучают английский язык на платформе Global English. Они общаются с коллегами и с коучами по всему миру, пересылают друг другу контент, совместно создают контент. В то же время требуется значительное ускорение создания и доставки образовательного контента до обучающихся (time-to-market); реализация обучения тогда, когда это необходимо, а не тогда, когда запланировано начало программы (just-in-time); гибкость в изменении контента, мультиплатформенность и мультиканальность (OMNIlearning). Для реализации этих задач мы разработали и приступаем к внедрению платформы InSberra.

Требования Сбербанка к новым образовательным решениям: Гибкость в создании и изменении контента Моментальная доставка контента Обучение «точно вовремя»


InSberra (от «inspired by Sberbank», или от сочетания Instagram и Coursera)

— социально-образовательная платформа, интегрированная в Виртуальную школу КУ Сбербанка, для неформального, социального обучения руководителей и сотрудников Банка. Пилотный проект запускается во II квартале 2017 года для отдельных групп руководителей. Масштабное внедрение планируется с III квартала 2017 года.

Ключевые бенчмарки

В InSberra реализуются:

в разных формах и форматах (образовательный маркетплейс)

При подготовке проекта мы просмотрели большое количество бенчмарков. Особо выделю два:

Возможность каждому создать собственный обучающий продукт с помощью инструментов для конструирования и размещения материалов (видео, презентации, тесты, лонгриды и т. д.)

Выявление лидеров в создании новых знаний и распространении лучших практик с помощью элементов геймификации

Открытая платформа Coursmos, на которой любой желающий может записать и выложить платный или бесплатный микрокурс для широкой аудитории по разным темам следуя определенным правилам. Премодерации курсов нет Корпоративная платформа Ericsson Play, на которой любой сотрудник компании Ericsson может разместить видео. Контент рейтингуется участниками (лайки, комменты, репосты), но не премодерируется

Система верификации и сохранения знаний в организации (информационный блокчейн) Формирование разного уровня сообщества обучающихся и обучающих, в рамках которых происходит социальное обучение Возможность монетизировать собственный обучающий продукт в возможность получения новых знаний

5

Передача знаний от человека к человеку даёт возможность каждому обучаться у каждого Статус участника в каждом тематическом сообществе зависит от уровня экспертизы: Практик может создавать свой контент, просматривать и оценивать контент других Эксперт участвует в фильтрации контента Наивысший приоритет у Лидера знаний


Ксения Плетнер,

Закат отделов обучения и тренингов

Всему конец. Обучение и развитие не будет прежним. Моя работа — больше не моя работа. Я руковожу Readiness пять лет, за это время полностью поменялся круг моих обязанностей. Было тяжело, пришлось адаптироваться

руководитель направления подготовки персонала (Readiness Worldwide), Microsoft Полная версия выступления:

Раньше новая версия Windows выходила раз в три года, и сотрудников можно было обучать не спеша. Сегодня наша продуктовая линейка обновляется в разы быстрее. Как донести огромный объем информации до людей? Очевидный ответ — онлайн. Но по собственной инициативе изучать онлайн-контент никто не станет. Чтобы вовлечь сотрудников, нужно добавить компонент social. У меня родилась формула: Be digital, social, mobile. Эгоцентричное мышление («Я лучше всех знаю, что нужно людям в их роли») как узкое бутылочное горлышко мешает людям получать контент, необходимый им в работе прямо сейчас. Единственный способ изменить эту ситуацию — отпустить контроль и дать системе регулироваться самостоятельно. Но как мотивировать сотрудников обмениваться экспертизой онлайн? Культурную платформу сформировал Сатья Наделла. В феврале 2014 года он стал CEO Microsoft. В первом же обращении к сотрудникам Наделла сказал: «Единственная вещь, которая определяет меня, — это то, что я люблю учиться». Глаголы «учиться» и «слушать» он использует в своих выступлениях активнее всего. Он транслирует не только свою внутреннюю позицию, но и ожидания от организации. Больше нет разницы между учебой и работой. Два процесса сливаются в единое целое. Сатья Наделла поменял систему оценки эффективности деятельности. Работа больше не оценивается исключительно по индивидуальным KPI. Теперь мы используем модель 33/33/33. Это и есть social и collaboration.

помощь коллегам

использование наработок коллег

индивидуальные KPI

6


Единственная вещь, которая определяет меня, — это то, что я люблю учиться. Сатья Наделла, CEO Microsoft

7


Коучинг в Microsoft Каждый сотрудник должен уметь быстро и чётко артикулировать основные месседжи компании. Для этого надо постоянно тренироваться. Мы решили приставить к каждому сэйлзу коуча. Денег на эту затею не получили — бюджет минус 15%. Пришлось придумывать бесплатное решение. Мы нашли его внутри организации: сделали менеджеров коучами сейлзов.

но-Восточной Европе заявил, что программа не работает, потому что качество подготовки сейлзов недостаточно высокое. Тогда мы визуализировали данные по этой программе и отразили на графике два показателя — процент пересдачи и обратную связь участников.

4 квартала, 4 основные темы. 4 тысячи коучей, 12 тысяч сейлзов. Каждый менеджер проводит порядка 10 сессий. Мы думали, что это и есть social.

Проблема оказалась очень маленькой — 7%. График подтвердил, что нам не нужно проверять каждого коуча и присутствовать на всех сессиях. О результатах мы можем судить по обратной связи сотрудников и полуобъективному показателю «процент пересдачи». Сформировалась самоорганизующаяся, самооценивающаяся система.

Но вице-президент Microsoft по Централь-

Мы должны постоянно учиться и бесстрашно вы-

ходить за рамки того, что привыкли считать своей работой. Мы не просто заслужили право на трансформацию. Без него эффективная работа компании теперь невозможна.

не наша работа: быть экспертами... ... и коучить каждого... ... по каждой теме

Наша работа: соответствовать целям бизнеса и его трансформации задать рамки и стать одержимыми качеством организовывать сообщества коучей и практикантов

С приходом нового руководителя-«ученика» Microsoft возобновил рост

SEOs:

B.GATES

S.BALLMER

S.NADELLA

60

MICROSOFT’S STOCK PRICE SINCE IPO

40

20

0 1987

1990

1995

2000

2005

2010

2015

Source: S&P Global Intelligence

8


Бизнес-образование в Microsoft За год мы пропустили 10 тысяч сотрудников через лучшие мировые онлайн-программы MBA, добившись результатов, которых никогда не достигала известная всем образовательная платформа Coursera. Раньше синхронные курсы на Coursera заканчивали 15% участников, сегодня — 5%. Они честно признаются, что многие бросают обучение. У нас до конца мучительной шестинедельной гонки доходят 85%. Секрет — в social-компоненте. Если сотрудник учится на Coursera сам по себе, ему быстро становится тяжело. У него должна быть мотивация и поддержка.

Мы сотрудничаем с крупнейшими брендами: Insead, Wharton, London Business School. Сейлзы — амбициозные люди, которые очень хотят бейджики этих брендов себе на LinkedIn. Так мы решаем вопрос с мотивацией. Поддержку мы обеспечиваем, добавляя компонент социального взаимодействия. Сотрудники обязаны включиться в диалог на форуме, задавать вопросы и помогать коллегам, иначе они не наберут нужное количество очков. Финальный экзамен оценивается не профессорами, а своими коллегами (peerto-peer): ты оцениваешь пять работ, пять человек оценивают твою работу.

9

Больше не наша работа: управлять тренерами проводить сотни тренингов по 30 человек в классе поддерживать пассивное обучение

Наша работа: использовать технологии для масштабирования обеспечивать легкий доступ к передовым знаниям учить «учиться, делая» и обмениваться опытом


Василий Сухомлинов,

Социальное обучение как самоорганизующаяся среда Мы запустили социальное обучение по трем направлениям: открытые вебинары, Learning club и корпоративная социальная сеть Workplace, разработанная компанией Facebook

менеджер цифрового обучения, Danone

Полная версия выступления:

Социальное обучение позволяет найти простые инструменты, которые помогут сотрудникам выполнять работу эффективнее и быстрее.

Открытые вебинары Вероятнее всего, будут запущены в этом году. Формат предполагает открытое портфолио: работники сами решают, что будут обсуждать. Фасилитаторактивист готовит вебинар, в течение года любой сотрудник может подключиться к вебинару, обсудить тему, загрузить видеоролик в Workplace. Так сотрудники получают знания вне формального обучения или классических тренингов.

Сотрудники самостоятельно модерируют контент. Если информация бесполезная — удаляют ее. Если знают более эффективное решение проблемы, чем предложенное коллегой, — делятся им в комментариях. Контент, который не соответствует этическим нормам, не появляется. Сформировалась самоорганизующаяся среда. 10

Наше видение социального обучения Знания, которые приводят к подтвержденному результату Быстрые и точные ответы на типичные рабочие вопросы Знания, которые согласованы с политиками компании Каждый сотрудник может стать тренером и экспертом Единая платформа агрегации знаний и идей, доступная каждому сотруднику

Learning club Каждый сотрудник — носитель уникального опыта. Когда у кого-то назревает желание поделиться им, мы организуем неформальный Learning club. Прийти может любой желающий. Наработками делятся не только фасилитаторы, но и гости клуба — происходит обмен опытом. Дальнейшее обсуждение темы происходит в Workplace. Эта активность развивается очень хорошо. Мы тестировали ее в центральном офисе, но и в регионах запрос на нее высок.


Сообщества в Workplace

1

2

. For all

3

. Functional

Посвящены темам, которые интересны всем: лидерство, менеджмент, персональная эффективность. Сотрудники создали сообщества по управлению изменениями, управлению проектами и т.д. Совсем недавно мы запустили страничку Danone Academy, и на нее уже подписалась треть сотрудников менеджерского уровня. Мы опубликовали всего три поста, дальше работники начали выкладывать материалы самостоятельно. Они активно смотрят и комментируют контент. Это направление превратилось в нечто гигантское, постоянно обновляющееся, но самоорганизующееся.

. Alumni

— сообщества по функциональным экспертизам.

— сообщество выпускников больших программ.

Сотрудники делятся лучшими практиками, в частности, из опыта других производственных предприятий. Через эту платформу они привносят в нашу компанию инновации из других бизнесов. Обучать людей использовать разработку было достаточно сложно — многие не «сидят» в социальных сетях. Но нам удалось вовлечь их.

К сообществу мы подключаем всех выпускников программы Proximity Managers от Danone. Преподаватели размещают там постпрограммный контент, бывшие студенты обсуждают пройденные темы и публикуют дополнительные обучающие материалы. Страничка позволяет нам осуществлять continuous learning. Следующий шаг — создание системы управления знаниями, специальной платформы для сбора знаний, через которую станет возможна коммуникация и коллаборация сотрудников.

Идеи, знания, ноу-хау, лучшие практики

Workplace@Danone

Единая платформа для работы и обучения

Ограничения в системе отчётности

Мощные и простые инструменты коллаборации

Отсутствие рейтингов и геймификации

Удобная система хештегов и общего поиска по ключевым словам

Ограничения в системе администрирования

Приятный и простой интерфейс

Всё в одном: как найти то, что нужно

Возможность размещения различного контента

Отсутствует удобная система поиска контента

11


Павел Безяев,

Система управления знаниями и инновациями

Чем больше и сложнее компания, тем труднее организовать качественный обмен знаниями Газпром нефть — большая компания с огромным интеллектуальным потенциалом. Каждый день мы решаем производственные задачи, ищем новые решения и внедряем инновации. Но если не управлять процессом обмена знаниями, то вполне вероятна ситуация, когда разные подразделения будут решать одну и ту же задачу, не зная о том, что где-то коллеги ее уже решили и готовы поделиться опытом. Кто-то не найдет необходимого эксперта, кто-то не сможет донести свою ценную инициативу. По инициативе HR для решения подобных задач в компании была разработана и внедряется общекорпоративная Система управления знаниями и инновациями (СУЗИ). Комплексный подход позволяет повысить эффективность создания, сохранения, распространения и применения ценных для компании знаний.

руководитель направления управления знаниями, Газпром нефть Полная версия выступления:

В 2016 году, в рамках концепции СУЗИ, был внедрен ключевой инструмент — Портал знаний. На Портале реализовано три инструмента: «Обучение», «Сообщества практиков», «Профиль сотрудника». Важной особенностью Портала знаний является система вовлечения в процесс обучения и обмена знаниями с элементами игры. Система геймификации построена таким образом, что сначала она мотивирует сотрудников заполнить профиль, потом — изучить электронный курс, после чего уже начинается вовлечение в процессы взаимодействия и обмена знаниями (подписаться на профессиональный форум, оценить публикацию или курс, написать комментарий к документу). В системе используются уровни активности, виртуальная валюта — «баррели» (начисляются за каждый новый уровень), также есть различные рейтинги активности.

С 2016 года начато построение Корпоративного университета. Одно из основных направлений работы — вовлечение руководителей и сотрудников в управление знаниями. В рамках Корпоративного университета создаются профессиональные кафедры, соответствующие основным функциональным направлениям компании. Именно они становятся владельцами сообществ, нацеленных на сохранение и распространение знаний. Активные сообщества становятся одним из ключевых инструментов работы кафедр. В помощь руководителям кафедр в Корпоративном университете разработана специальная программа для запуска сообществ — обучение команды, инструкции, шаблоны и установочная сессия для ключевых участников. Развертывание профессиональных сообществ запланировано на 2017 год.

Социальное обучение или обучение друг у друга — важная часть процесса управления знаниями. Можно сказать, что это основной канал для передачи знаний в компании 12


5 ключевых инструментов СУЗИ:

1. Сообщество практи-

ков — группа людей, объединенных общими профессиональными интересами, задачами или проектами. Сообщества играют ключевую роль в сохранении и распространении знаний, в отборе и внедрении инноваций и лучших практик. 25 сообществ создано по инициативе сотрудников Наиболее активные: Добыча, HSE, ГДИС, Геологическое моделирование

2. Обучение — важней-

ший инструмент для распространения знаний в компании, при этом ключевым является внутреннее, или социальное, обучение — когда мы учимся у коллег. Здесь важную роль играют такие форматы, как наставничество, внутреннее тренерство, дистанционное обучение.

3. Профиль сотрудника

— ключевой инструмент для построения «корпоративной социальной сети». Основная задача — упростить поиск экспертов внутри компании. 66 779 учетных записей (из них 26 101 — производственный персонал) 2 355 сотрудников заполнили свои профили

В базе 110 электронных курсов

Заработано 320 955 «баррелей»

За 2016 год пройдено 30 298 человеко-курсов (прирост 500%)

5. Банк идей —

4. База знаний —

инструменты для сбора и внедрения инициатив и лучших практик. 724 сообщения в форумах

структурированные хранилища формализованной информации (документов).

272 публикации в блогах

824 wiki-страниц 1 476 документов на Портале знаний и 5000 в Системе распространения знаний

13


Дмитрий Буталов,

Методика СМСтренинга

Безумный ритм жизни. Очное время стоит дорого. Выделить сотрудникам даже одиндва полноценных рабочих дня на тренинг — роскошь для компании

генеральный директор, компания «Ёрд»

Полная версия выступления:

СМС-тренинг происходит в мессенджере, WhatsApp, Viber или Telegram. Учебные группы по 10 человек ведет модератор — бизнес-тренер, способный содержательно ответить на сложные вопросы по теме обучения, управлять дискуссией, корректировать участников. В очном тренинге первые 40-90 минут занимает вводная часть — знакомство, введение в тему. В СМС-тренинге это никому не нужно, весь этот модуль заменяет одно сообщение, в котором вводятся три первых основных понятия. Если это переговоры — что такое переговоры, в каком контексте мы собираемся их применять, какие есть нюансы курса. Дальше — приемы и упражнения, приемы и упражнения... Стандартный СМС-тренинговый курс — пять дней без отрыва от производства. Сотрудники получают обучающий контент и отвечают в удобный момент. На одно упражнение человеку нужно от 10 до 20 минут, чтобы подумать и ответить. Каждый день подводим итоги и поощряем лидеров. На сегодняшний день СМС-тренинги прошли более 500 человек в таких компаниях, как DataArt, Ростелеком, TPV и др. Можно смело утверждать, что это проверенная и востребованная методика корпоративного обучения.

Почему это работает? Люди любят свои смартфоны Создаем устойчивую доминанту Групповые феномены работают в виртуальной группе Нет возможности «отсидеться» Вся история сохраняется автоматически Мобильный контент легко усваивается Упражнения, упражнения, упражнения… и геймификация

Преимущества Массовое обучение с разумным бюджетом Обучение географически удаленных сотрудников Обучение очень занятых сотрудников Смешанное обучение (blended learning)

14


Социальное обучение: обмен опытом За что все-таки борются организации, вкладывая в социальное обучение деньги и тратя на него рабочее время сотрудников? Как нам, экспертам, пережить сдвиг, когда мы отдаем право организовывать свое обучение, отвечать за него и управлять процессом кому-то другому? Каждая компания будет искать свой ответ

Модератор дискуссии: Наталья Шумкова, проректор по учебной работе, КУ Сбербанка

Стимулируя социальное обучение в компании сверху, мы примеряем на себя роль бога по отношению ко взрослым людям. Они сами знают, что им делать. Социальное обучение очень гуманистическое: поверь, что у тебя работают профессионалы, создай для них инфраструктуру и дай им возможность проявить себя. Нам следует ответить на вопрос, какие знания должны быть внутри системы. Что будут обсуждать люди? Наверное, не те знания, в которых нельзя ошибиться. Если бы мне предстояла операция, я бы не хотела хирурга, который учился на Facebook. Какие организационные методы можно и нужно использовать, чтобы включить взрослого человека, личность, в дискуссию?

Дмитрий Волков, директор по развитию образовательных технологий, КУ Сбербанка

Умение делиться — ключевой навык. Любой работник в современной организации должен проявлять эмоциональный интеллект и эмпатию. В парадигме индивидуальных образовательных траекторий каждый человек приходит к результату своим путем. Мне, например, легче книжку почитать. Но, почитав книжку, я все равно хочу с кем-то пообщаться, чтобы понять, что я там прочитал 15


В компании Danone социальное обучение вначале развивалось через алюмни-клубы. На массовых программах людей информировали, что есть такая система. Они открывали группу выпускников, обнаруживали интересные посты, делились впечатлениями. Другие участники писали им приветственные комментарии. Получался интересный диалог. Кроме того, в Danone нашли способ облегчить первый вход в систему. На больших мероприятиях компании всегда работали амбассадоры, к которым можно было подойти с вопросом. Они помогали разобраться, как работает платформа, проводили быструю навигацию. Более того, когда сотрудник видел молодого человека, которому это нравится, он думал: «Может, не все так плохо. Вдруг и у меня получится!» Меня поразил опыт GE по использованию социального обучения. Они поняли, что технические контракты, которые заключают их специалисты, очень тяжело читать. Тогда они стали конвертировать контракты в видео. Так они облегчили сотрудникам жизнь. Кроме того, в GE обратили внимание, что технические инженеры очень любят критиковать других технических инженеров. Это прекрасная профессиональная мотивация, направленная на поиск истины. Они просто предоставили этим людям платформу, где они могут проявлять себя. Мне это показалось классной рабочей идеей.

Маргарита Датская, президент, бизнес-школа AMI

В основе социального обучения лежат три фундаментальные идеи. Во-первых, у людей есть контент, которым они хотели бы делиться, но без социальных инструментов их аудитория ограничена. Во-вторых, сотрудники хотят перенять опыт лидеров, хотят понять, в чем секрет, а рассказать об этом могут только сами лидеры. В-третьих, организации тратят огромные деньги на обучение своих людей, и странно использовать посторонних тренеров, вместо того чтобы создать свою школу, привлекая собственных сотрудников, в которых вложено столько средств 16


Максим Гирин, директор проекта «Университет в кармане», Стадикс Рус

Дмитрий Буталов, генеральный директор, Ёрд

Вадим Ефремов, генеральный директор, Skillary

Ксения Плетнер, руководитель направления подготовки персонала, Microsoft

Необходимо не только предлагать сотрудникам браться за какие-то темы, но и наделять их определенными полномочиями Не всем повезло так же, как Microsoft, куда приходят сотрудники, насквозь пропитанные идеей обучения. Есть компании, которым нужно не только хорошо спроектировать систему, но и продавать идею. Для этого надо объяснить людям, зачем им социальное обучение, причем объяснение превратить в конфетку

Ключевой вопрос: что важнее — стимулировать людей делиться знаниями или стимулировать их запрашивать знания? Нужно не насаживать социальное обучение, а создавать условия, в которых будет проявляться collaboration, который всегда существовал, например, в формате общения у кулера

17


© EduTech информационноаналитический бюллетень КУ Сбербанка. По материалам ежемесячного методического семинара. Над выпуском работали: Илья Давыдов, Владимир Денисов, Кирилл Стеценко, Юлия Шустрова, Арина Бедрик, Анна Гусева, Виктор Крысов.

Руководитель проекта: Дмитрий Волков Главный редактор: Юрий Воскресенский По вопросам участия обращаться к Юлии Шустровой YVShustrova.CU@sberbank.ru спикерам — к Дмитрию Волкову ­ ­­DLVolkov.CU@sberbank.ru

Скоро на экранах:

EduTech #4 (7) 2017

Сессии семинара в 2017 году: Деловые симуляции и игры Кейс-метод умер, да здравствуют "живые" кейсы? Социальное обучение

Виртуальная реальность Обучение через опыт Дополненная реальность Геймификация Новые методы разработки программ Нативное обучение

EduTech n6  
EduTech n6  
Advertisement