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EDIÇÃO Nº 6 · ANO 6

ISSN 2446-9009


FAÇA PARTE DO SINDAESP

VOCÊ SABIA? QUE O SINDAESP possui estrutura e instalações para atender seus associados, que têm livre acesso às dezenas de serviços que tornam o dia a dia das empresas bem mais fáceis e que geram negócios e economia aos empresários?

SERVIÇOS E BENEFÍCIOS ASSESSORIA: • Trabalhista para prevenir conflitos judiciais e administrativos.

• eSocial – Sistema de Escrituração Digital das

obrigações Fiscais, Previdenciárias e Trabalhistas.

• SINDAESP e SICREDI oferecem serviços financeiros

e na recuperação de tributos.

• SINDAESP e BEEFIND (plataforma digital) divulgam

• Tributária para auxiliar no planejamento tributário • Grupos Setoriais para estruturar ações coletivas •

Câmara de Arbitragem, Certificado de Origem, Advocacy, defesa administrativa, pesquisas e estudos customizados, orientação ambiental etc.

com a finalidade de criar vantagens competitivas para as empresas. Programas de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) e de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA).

PARCERIAS ENTRE: • SINDAESP E FECOMERCIOSP: Acesso à rede de lazer

do SESC e aos cursos do SENAC, QUALICORP (planos de saúde de alta qualidade, condições especiais e cobertura diferenciada), Atestado de Exclusividade,

com taxas inferiores às praticadas pelo mercado. os serviços de consultoria e treinamento empresarial que você presta para as empresas, gerando oportunidades de negócios.

• SINDAESP e CIEE - Contratação de estagiários e trainees.

NEGOCIAÇÕES COLETIVAS: • Convenções Coletivas de Trabalho, incluindo

categorias diferenciadas dos Administradores de Empresas, Engenheiros, Técnicos de Segurança do Trabalho em todo o Estado de São Paulo.

QUE, além desses, O SINDAESP ainda oferece outros serviços e benefícios?

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Av. Paulista, nº 1159 13º andar - Cj. 1316 - São Paulo/SP +55 (11) 4119-0174 | +55 (11) 4119-1622 sindaesp@sindaesp.com.br cadastro@sindaesp.com.br admbrasileira@admbrasileira.com.br


SUMÁRIO 06

Liderança transformadora para construir-se como diplomata empresarial

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Gamificando o ambiente de trabalho na busca de uma cultura de desempenho

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Neurociência e a gestão de equipes

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Terceirização: uma solução produtiva e consciente

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Motivando equipes e fidelizando clientes

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Marketing 4.0: Oportunidades da administração e contribuições para a sociedade

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Administrar é um gesto de amor e paixão

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Valdir Ribeiro Borba / Raissa Venezia Borba

Marcelo Boeger

Solange de Castro

Teresinha Covas Lisboa

João Batista Pereira Jr

Edmir Kuazaqui

Marcos Cobra

Saiba como a trilogia logística integra o programa scor e o processo de fulfillment à gestão da logística reversa Gilvan Vieira / Daniel de Mello Machado / Marcelo Agenor Spindola

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Perspectivas e desafios para o comércio exterior brasileiro

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Os coworkings vão sobreviver ? Uma reflexão para os empreendedores desses espaços

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A democratização do crédito - microcrédito

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Empreendedorismo ancorando transformações

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A LGPD e a gestão da segurança da informação

Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi

Alessandro Paes dos Reis

Antonio Carlos Thobias Jr

Marcos Silveira Aguiar

Silvio Mota

EXPEDIENTE ANO 6 · Nº 06 · SETEMBRO 2019 | A Coletânea ADM é uma publicação da Associação Brasileira de Administração (ADM) que reúne artigos assinados por Administradores de Empresas com foco na abordagem de temas contemporâneos no campo da administração. Conselho Editorial: Adm. Carlos Eduardo Uchôa Fagundes; Adm. Joaquim Carlos Dias; Adm. Teresinha Covas Lisboa; Adm. Sueli Alaide Cortezia Mangia; Profº Walter Sattin; Ana Maria Senatore · Editora-Chefe/Jornalista Responsável: Ana Maria Senatore - MTB 15.953 · Edição de Arte, Produção Gráfica: Agência Elemento (elemento@agenciaelemento.com.br) Coordenação: Giseli Bueno · Projeto Gráfico e Diagramação: Sarah Trad · Redação: Senatore Assessoria de Comunicação (ana@senatorecomunicacao.com · 55 11 9 8289.3680) Administração: ADM - Associação Brasileira de Administração (Av. Paulista, 1159, 13º andar, cj 1316 - São Paulo - SP 55 11 4119-0174 · admbrasileira@admbrasileira.com.br www.admbrasileira.com.br | ISSN 2446-9009. Conceitos e opiniões emitidos nos artigos publicados pelos articulistas e colaboradores não refletem, necessariamente, a opinião da revista, do editor bem como da presidência e diretoria da ADM - Associação Brasileira de Administração. A Coletânea ADM não se responsabiliza pelo conteúdo dos anúncios e informes publicitários. Todos os direitos são reservados. Proibida a reprodução (parcial ou na íntegra) dos textos publicados sem a autorização prévia e assinada do autor.


EDITORIAL


Bem-vindos à 6ª edição da Coletânea ADM, publicação da Associação Brasileira das Empresas de Administração em parceria com o Sindaesp – Sindicato das Empresas de Administração no Estado de São Paulo que, por meio de artigos assinados por profissionais renomados da Administração, nos mostra quão amplas são as possibilidades de atuação da nossa profissão e o quanto podemos contribuir para mudar o Brasil. A busca pela qualidade e excelência passa pela capacitação, educação, ética, treinamento e desenvolvimento pessoal contínuo e improvisar não cabe mais no dia a dia das nossas empresas, independentemente do seu tamanho. Os desafios para vencer velhos e novos problemas, de maneira a aproximar empresários e empreendedores dos melhores modelos de gestão, estão em nosso radar desde a primeira edição da revista.

DIRETORIA GESTÃO 2018 - 2022

PRESIDENTE Carlos Eduardo Uchôa Fagundes

VICE-PRESIDENTE Joaquim Carlos Dias

Respostas para temas tão atuais como a saída de um modelo analógico para outro, em que o avanço das novas tecnologias é fator preponderante para agregar valores às tarefas desempenhadas em todas as áreas das corporações, estão entre as muitas “dicas” preciosas sobre novas práticas e tendências da Administração que podem ser encontradas nos artigos aqui contemplados.

SECRETÁRIO

Como presidente da Entidade que representa empresas e pessoas que têm nas boas práticas da administração o seu principal fundamento, faço uso uma vez mais deste espaço para lembrar a todos que a ausência de uma administração profissional nos quadros das instituições públicas ao longo dos anos tem contribuído para agravar ainda mais a situação em que nos encontramos. O mesmo se aplica às empresas privadas pouco atentas às mudanças por que veem passando as estruturas organizacionais.

2º TESOUREIRO

A todos os que colaboraram com mais esta edição da Coletânea ADM, o nosso muito obrigado! Boa leitura!

Marcio Gonçalves Moreira

1ª TESOUREIRA Teresinha Covas Lisboa

Silvio de Jesus da Mota

CONSELHO FISCAL Marcos Silveira Aguiar German Julio Badi Alessandro Paes dos Reis

SUPLENTES Regina Maria Borges Bartolomei João Batista Pereira Júnior Antonio Carlos Thobias Júnior

ADM. CARLOS EDUARDO UCHÔA FAGUNDES Presidente da ADM – Associação Brasileira de Administração Presidente do Sindaesp – Sindicato das empresas de Administração no Estado de São Paulo.

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LIDERANÇA TRANSFORMADORA PARA CONSTRUIR-SE COMO DIPLOMATA EMPRESARIAL Valdir Ribeiro Borba Raissa Venezia Borba

Liderança transformadora tem por base a motivação e o entusiasmo em uma cosmovisão que leva para uma consciência profunda e estabelece a integridade formada por visão e valores, e alcança a integralidade por meio da ética e do moral do grupo. Liderar é transformar, cumprir a missão e alcançar o propósito e objetivos do grupo. Portanto, o líder deve ser exemplo para os demais e fonte inspiradora, modelo e referencial. “A motivação correta e alinhada ao entusiasmo transforma a liderança e leva à integridade de valores e integralidade de objetivos plenos”.

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Liderança é inteireza ética e de propósitos e com essas ferramentas forja o “Diplomata Empresarial”, verdadeiro representante da organização nos relacionamentos, e que se aplica a todos os profissionais. Objetivo do líder no modelo Diplomata Empresarial é ser agente da transformação de si mesmo e a evolução do grupo. O formato desse novo líder no estilo de Diplomata Empresarial gera uma marca própria indivisível e inseparável do próprio líder, que o destaca como líder holístico de padrão ou classe mundial.


O ambiente que proporciona o surgimento e evolução desse novo estilo de líder concentra-se no ambiente aberto para mundialização através das Relações Empresariais de transnacionalização de produtos e serviços e internacionalização de carreiras e que permite a conscientização holística (integralidade) e de integração de relacionamentos. As características desse tipo de liderança são: ••  Empoderamento intelectual e pessoal dentro do grupo organizacional com forte traço para Relações Internacionais da empresa. ••  Conhecimentos e práticas de gestão adaptados ao meio multicultural. ••  Prazer em assumir risco com ousadia e inovação. ••  Capacidade e qualidade no desenvolvimento de trabalhos de excelência.

Desenvolver essencialmente os níveis extraordinários de percepção, compreensão e ampla visão político-estratégica, níveis essenciais de motivação e entusiasmo, força emocional e elevado nível de lealdade. Desenvolver, especialmente, a habilidade para analisar e transitar premissas culturais e construir pontes para o relacionamento. Ser verdadeiramente um líder leal, comprometido e liderar pelo exemplo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: Artigo, A marca do Líder Diplomata Empresarial – Revista HEALTHERS, São Paulo, SP/2016. www.healthers.com.br Artigo, O Médico Internacionalista – Revista DOC Gestão em Saúde, da Editora DOCCONTENT, Rio de Janeiro/Novembro de 2017.

••  Essencialidade Ética e de Integridade com valores e princípios pétreos de respeito.

www.doccontent.com.br

••  Prazer em aprender corretamente as situações e capacidade de olhar por várias lentes, além de domínio de vários idiomas.

dor; Mestre em Administração; Administra-

••  Habilidades e talentos para mediação, negociação, cooperação e desenvolvimento de networks.

VALDIR RIBEIRO BORBA. É Administrador Hospitalar – USP e Administrador Hospitalar Emérito CBAH 1991; Pós-Graduação em Gestão de Negócios e Saúde pela FDC, 2018; Certificação Internacional de Mentoria pelo Global Mentoring Group 2019; Certificação Internacional de Coach, Mentor e Adviser

••  Atributos transcendentais tais como: equilíbrio emocional, paixão pelo trabalho, empatia, preparo técnico e psicológico. Respeito à diversidade cultural.

pelo Instituto Holos 2019; Gestor do Hospital

O Preparo deve ser constante e assertivo sobre esse novo estilo de liderança desenvolvendo uma excelente formação acadêmica e profissional para manter-se atualizado em temas de Relações Internacionais e Empresariais: Ciências Políticas, Comércio Exterior, Economia, Desenvolvimento Humano e outros temas.

R A I S S A V E N E Z I A B O R B A . É Gradu-

Infantil e Maternidade Femina – Cuiabá. valdir.borba@femina.com.br valdirborba@gmail.com

ada em Relações Internacionais UNAERP Ribeirão Preto; Mestre em Relações Internacionais pela ULB – Bruxelas Bélgica 2018; Analista no Mercado Europeu atuando pela Sweet Unity em Bruxelas, Bélgica. raissavborba@gmail.com

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GAMIFICANDO O AMBIENTE DE TRABALHO NA BUSCA DE UMA CULTURA DE DESEMPENHO Marcelo Boeger

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Capacitar, educar, treinar e desenvolver pessoas continuamente é, sem dúvida, a chave entre as empresas que entregam seus serviços com qualidade superior daquelas que improvisam processos por seus colaboradores que quase sempre desconhecem as especificidades do serviço prestado ou não estão seguros na realização de suas tarefas. Atualmente podemos usar diversas tecnologias para a capacitação das equipes operacionais e de lideranças de forma a reduzir custos no longo prazo e garantir manutenção da performance desejada. Para isso, a liderança deve ter em mente movimentos elementares: educar, dar feedback e reforço. E a gamificação hoje em dia pode ser considerada uma das melhores ferramentas para alcançar esses objetivos. Devemos ter em mente que o momento da capacitação é um momento, de fato, de aprendizagem e maximizar a retenção de conhecimento. É sabido que o processo de aprendizagem está intimamente ligado ao estado emocional do aprendiz e o ambiente em que esta equipe atua afeta diretamente o clima e seu desempenho. E é neste cenário que o uso da tecnologia para gerar retenção de conhecimento pode fazer toda a diferença. O uso da tecnologia para capacitação de equipes pode representar uma forma de sair do modelo analógico, usado até aqui, para um modelo mais alinhado com a comunicação que este público está habituado a receber em seu cotidiano, e conseguir focar os desvios pontuais de cada indivíduo em relação a uma determinada tarefa. Ou seja, oferecer os recursos certos para o tipo de competência que se pretende desenvolver para cada equipe, conforme os desafios apresentados para cada turno, local e contexto experienciados pelo participante.

Somos bombardeados por informações 24 horas por dia. Não gerará o estímulo adequado se o participante não perceber que controla seu progresso e progride porque está sensibilizado nesta direção. Por este motivo, um feedback de seu desempenho é fundamental a cada desafio enfrentado. Apenas gamificar a estrutura de capacitação através de tecnologia e continuar usando exatamente o mesmo modelo que, para muitos, gera desinteresse, baixo engajamento e pouca retenção em parte dos colaboradores não trará as mudanças desejadas. A ideia da utilização dos games é muito mais que tornar “mais divertido” o ambiente de trabalho ou substituir radicalmente outras maneiras de aprendizagem. Um modelo chamado Blended Learning, por exemplo, mescla diversos estímulos que, juntos, combinam e incorporam elementos híbridos com situações presenciais e à distância. As melhores práticas nos levam a um contexto em que se colhem os melhores resultados em gamificar o conteúdo existente das tarefas operacionais e gamificar seus principais processos de trabalho. Ou seja, engajar o colaborador a partir de missões ou desafios (autênticos – derivados de seus processos chaves) em que o participante tenha que se sentir ou se tornar responsável por sua aprendizagem e pelas consequências de seus erros. Desta forma, o participante perceberá que o aprendizado que está recebendo tem valor e merece seu esforço contínuo. Devemos ter em mente que, em atividades rotineiras, os desafios cotidianos existentes podem ter soluções diferentes conforme a maturidade e o modo de pensar e agir de quem os executa. Para isso, temos que pensar desde o design dos processos em ambiente simulado, autêntico e desta forma, temos a chance de alertar e ensinar por meio de um feedback C O L E TÂ N E A ADM 2019

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imediato cada vez que o participante cometer um erro durante a simulação – e apresentar a ele, a forma certa naquela situação. Desta forma, temos a chance de saber quanto tempo o participante demora para tomar a decisão certa ou quais são as dificuldades mais comuns por turnos (nem sempre as dificuldades do dia são replicadas à noite e vice-versa) e de reconhecer os acertos. Além disso, pode também ser usado como uma ferramenta diagnóstica para que possamos saber quem, de fato, compreende os processos e os executa corretamente em processos técnicos, rotineiros e diários. Quando precisamos melhorar o discernimento na tomada de decisões, o ambiente simulado pode trazer ao participante um entendimento sobre análise de consequências e o impacto de sua tarefa em áreas de interface. A tecnologia pode revolucionar até a seleção de novos talentos usando os jogos com uma função avaliativa de conhecimento prévio. Pode atuar nos treinamentos de integração, em simulação realística e em disputa entre equipes. Pode apoiar a liderança em aumentar a compreensão de processos sistêmicos e complexos. Podemos gamificar até os SLAs (Service Level Agreement) e os níveis de serviços contratados para facilitar o entendimento de metas alcançadas. O uso adequado de uma tecnologia gamificada apoia em oferecer uma estrutura de reconhecimento e cria níveis de progressão individuais – agregando enorme valor na execução das tarefas operacionais e na tomada de decisões que exigem discernimento. Tudo isso apoia a instituição na busca por uma cultura de desempenho, aproximando estratégias corporativas às tarefas operacionais.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: BURKE, Brian. Gamificar. São Paulo: Editora DVS, 2015. ALVES, Flora. GAMIFICATION: São Paulo: Editora DVS, 2015. MARCELO BOEGER. É Administrador; Presidente da Sociedade Latino Americana de Hotelaria Hospitalar; Vice-presidente da AMTSBE – Associação Mundial de Turismo de Saúde e Bem-Estar; Mestre em Planejamento Ambiental pela Universidade Ibero Americana; Mestre em Gestão da Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi; Coordenador e Professor do Curso de Especialização do Hospital Albert Einstein e Professor Convidado nos Cursos de MBA em Gestão da Saúde e Infecção Hospitalar (INESP) e Fundação Unimed. É Sócio e Consultor da Empresa Hospitalidade Consultoria e autor de diversos livros. marceloboeger@gmail.com


NEUROCIÊNCIA E A GESTÃO DE EQUIPES Solange de Castro

Responda rápido: quanto é 8.769.621 × 2? Difícil? Pois saiba que um menino que nem aprendeu a amarrar os sapatos consegue multiplicar esse resultado por dois, 24 vezes, de cabeça, na velocidade em que você calcula quanto é 2 × 2. O cérebro é algo fascinante! Esse universo de 1kg e meio, como nosso cérebro é chamado, possui 86 bilhões de neurônios, e cada um deles é capaz de fazer 10 mil sinapses ao mesmo tempo (mais uma conta para você fazer!). Da filosofia à engenharia, passando pela biologia e a matemática, cada vez mais se amplia o escopo e as abordagens para desvendar os

mistérios do cérebro. Mas foi com o avanço dos exames de imagem que a neurociência deu um salto, e vem colocando por terra pressupostos que sustentavam a medicina, a psicologia, a educação... e a forma como gerenciamos. Como diz Daniel Pink em The happiness advantage, se existe um estudo comprovando como os CEOs podem se tornar 15% mais produtivos e gestores podem aumentar em 42% a satisfação do cliente, isso deve ser divulgado. Para além dos disturbuios mentais e patologias neurológicas, a nova fronteira da neurociência são os estudos sobre a potencialização do funcionamento de um cérebro já saudável.

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Das várias descobertas, uma tem significativo impacto para o mundo corporativo: nosso cérebro é configurado para apresentar seu melhor desempenho quando sentimos coisas boas. As emoções ditas “negativas” (tais como medo, raiva, tristeza...) são fundamentais para nossa sobrevivência e equilíbrio. São elas que avisam e preparam o corpo para o perigo. Graças a elas nos defendemos e impomos limites. Não podemos (nem devemos) ignorá-las. Mas, os neurotransmissores liberados quando estamos sob ameça e pressão limitam nossos pensamentos e ações. Afinal, se você vir um leão vindo em sua direção, não há muito mais o que fazer a não ser atacar, fugir ou se fazer de morto. E qual seria o propósito de emoções “positivas” como alegria, orgulho e gratidão? Durante muito tempo isso foi um enigma. Elas não traziam nenhuma vantagem para nossa sobrevivência. Eram agradáveis e só. Mas, para muito além do prazer, as emoções que chamamos de “positivas” também nos protegem, fortalecem e ampliam nossos pensamentos e ações. Dentre as substâncias que inundam nosso cérebro quando sentimos coisas boas, destacam-se a dopamina, serotonina e oxitocina. Essas substâncias: ••  Ampliam a capacidade de enxergar e entender as coisas. ••  Tornam-nos mais flexíveis e abertos a novas ideias e experiências. ••  Aumentam a proximidade e confiança entre as pessoas. ••  Ajudam na organização, manutenção e recuperação de informações, ou seja, na aprendizagem.

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••  Ampliam a capacitade cognitiva de análise e a criatividade. ••  São um antídoto contra a ansiedade e o stress. ••  Fortalecem o sistema imunológico. Alguma dúvida do impacto disso no dia a dia organizacional? Mas, como fazer para gerar mais emoções positivas de forma consciente e aumentar a produção desses neurotransmissores? ››  Elogie e sorria. Muito! Essas são as formas mais rápidas e baratas de gerar emoções positivas. ››  Faça gestos conscientes de bondade e gentileza. Ajudar os outros é uma grande fonte de dopamina. ››  Certifique-se que as pessoas estão utilizando as competências e talentos que têm. Não foque nos gaps. ››  Crie uma rede social de apoio, um ambiente em que as pessoas sintam-se seguras e respeitadas. ››  Não veja o encorajamento e o reconhecimento como recompensas após o bom desempenho, mas como estratégia para conseguir bons desempenhos. ››  Faça a pessoa falar sobre o que está sentindo. Escaneamentos cerebrais mostram que a verbalização reduz a ação das emoções “negativas”. ››  Surpreenda as pessoas. Reconhecimentos e agrados não esperados geram muito mais dopamina. ››  Mas cuidado com a repetição! Mesmo o maior ato de amor, se repetido várias e várias vezes, perde seu “poder de ação”. Nossas células neurais se alimentam de novidade.


››  E, por isso, fuja da rotina. A habitualidade diminui a produção de dopamina. ››  Pratique atividades físicas. O exercício físico regula a liberação da serotonina e da dopamina. ››  Medite. Essa prática aumenta a capacidade de concentração, silencia a amigdala (controle emocional) e ativa o hipocampo (memória). Quando meditamos o córtex pré-frontal esquerdo é ativado. Essa é a área que processa as emoções positivas. Ou seja, só o ato de meditar já gera emoções positivas. O cérebro humano ainda guarda muitos mistérios. Mas o que descobrimos já provoca reflexões. Queremos profissionais motivados, criativos, com capacidade de análise, flexíveis, ponderados, atenciosos, saudáveis. Mas isso é fruto de um cérebro positivo e não acontece em uma pessoa com medo, insegura, fraca e desalentada. São comportamentos de um ser humano respeitado, valorizado, apoiado e reconhecido. Um ser humano que sente mais coisas boas do que ruins. Um ser humano pleno e feliz.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ACHOR, Shawn. The happiness advantage: How a positive brain fuels success in work and life. Currency, 2010. FREDRICKSON, Barbara. Positivity. Oneworld Publications, 2010. MEDINA, John. Aumente o poder do seu cérebro. Sextante, 2008. GOLEMAN, Daniel; DAVIDSON, Richard J. A ciência da meditação: Como transformar o cérebro, a mente e o corpo. Objetiva, 2017. SOLANGE DE CASTRO. É Administradora; Mestre em Administração; Doutoranda em Neuropsicologia; Professora de Pós-gradução em Liderança e Desenvolvimento Humano; Consultora; Palestrante e Coach. falecomigo@solangecastro.com.br

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TERCEIRIZAÇÃO: UMA SOLUÇÃO PRODUTIVA E CONSCIENTE Teresinha Covas Lisboa

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Trabalhe com a cabeça, pense, avalie e ganhe qualidade, eficiência e competitividade. A terceirização permite que as empresas administrem a sua tecnologia e deixem a execução para outros que são competentes." (Carlos Alberto Ramos Soares de Queiroz)

Atualmente, as empresas buscam parcerias para modernizar e facilitar as formas convencionais de administração. O próprio sentido de globalização foi o estímulo inicial para o crescimento da participação de novas práticas e tendências de mercado. As estratégias escolhidas em planos de ação conduziram os empresários a repensar estruturas organizacionais, bem como as especializações necessárias para o desenvolvimento da organização. As gestões que outrora eram centralizadas e burocratizadas foram substituídas por processos participativos e, assim, atingiram a maturidade. Atualmente, com a chegada da era digital, as novas gerações estão sendo preparadas para acompanhar as mudanças rápidas e bruscas de tecnologias físicas e digitais. Os conceitos e processos administrativos estão avançando rapidamente, também, tendo em vista a mudança de comportamento dos consumidores e os tipos de organização. A “compra e venda” on-line tem beneficiado a implantação de modelos terceirizados, como entregas de produtos, confecções, treinamentos entre tantos serviços. Assim, as empresas passaram a delegar aos prestadores de serviços especializados a tarefa de executar funções que não pertencem à sua atividade-fim. Para isso, é importante que o empresário procure elencar quais os principais itens que

podem ser delegados a terceiros. Trata-se de um modelo mais ágil e especializado, voltado para atendimento com qualidade. Para que haja sucesso na terceirização, a empresa deve estar consciente dos riscos e das oportunidades existentes. O primeiro passo é estabelecer a definição de sua atividade-fim. Em seguida, é preciso conscientizar os colaboradores por meio da implantação de programas de comunicação e de esclarecimentos acerca da importância da escolha desse novo modelo. A avaliação dos ganhos de qualidade e eficiência é um dos pontos mais importantes, pois há necessidade de saber, com certeza, o quanto a transferência do serviço para terceiros onera ou beneficia a organização. Uma das alternativas recentes de terceirização é a interna, que corresponde à utilização total dos recursos disponíveis da própria empresa: máquinas, equipamentos, mobiliário, mão de obra etc. A empresa controladora administra apenas o serviço, como escolas, hospitais, consultorias. As vantagens são: possibilidade de um melhor controle do fluxo de trabalho e avaliação constante de grupos de qualidade. A desvantagem, caso não haja uma avaliação constante, é o não comprometimento das equipes. As principais desvantagens estão contidas no choque cultural das empresas, na falta de integração do público interno e, principalmente, na comunicação entre os colaboradores das empresas. O conhecimento do processo de trabalho,

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representado pelos recursos humanos, materiais e tecnológicos, faz parte do conjunto de qualidade dos serviços prestados. A higiene e a segurança do trabalho, a limpeza, segurança patrimonial, alimentação, estacionamento, contabilidade e tecnologia da informação constituem atividades intimamente relacionadas com o modelo em questão. Algumas organizações, por exemplo, consideram a gestão de serviços administrativos como itens de responsabilidade de terceiros.

Com base no contrato e no entendimento, conclui-se que o administrador deva ter sensibilidade e competência para a escolha de suas parcerias, além de ter em mente que sua atividade é de comando de todo o processo. Deve pensar, inclusive, que a contratação de um serviço terceirizado, minimiza custos, pois o gasto com equipamentos, remuneração de profissionais, treinamento e manutenção será de responsabilidade do fornecedor dos serviços.

É comum encontrarmos organizações como gestoras de autarquias e serviços públicos. São as chamadas Organizações Sociais (OS’s) que é uma qualificação que outorga a uma entidade privada, sem fins lucrativos, para que ela possa receber determinados benefícios do Poder Público (dotações orçamentárias, isenções fiscais etc.), para a realização de seus fins, que devem ser necessariamente de interesse da comunidade (www.pge.sp.gov.br).

Trata-se, portanto, de uma solução produtiva e consciente para alavancar empresas prestadoras de serviços ou produtoras de bens e de implantação de uma estratégia inovadora que conduza ao sucesso e à qualidade dos serviços prestados.

É importante que haja uma assessoria jurídica entre as duas partes para que todas as cláusulas do contrato sejam analisadas e discutidas, evitando danos futuros.

TERESINHA COVAS LISBOA. É Adminis-

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tradora; Professora Doutora, Sócia-Diretora da TCL Consultoria e Assessoria S/C LTDA. tcl@tcl.com.br.


MOTIVANDO EQUIPES E FIDELIZANDO CLIENTES João Batista Pereira Jr.

O papel do líder na motivação e no empenho de uma equipe é fundamental para o sucesso de uma organização. Ética, transparência e atitude são características que um bom líder deve possuir para conseguir o respeito e a admiração de seus colaboradores. Entretanto, ainda existem gestores que usam o método antigo de liderança, em que o chefe manda e o empregado obedece. O líder inovador precisa ser flexível, possuir amplo conhecimento de desenvolvimento de pessoas, saber delegar as funções e motivar seus colaboradores de dentro para fora. Para motivar sua equipe você deve ser um líder nato. Primeiramente, você deve gostar de pessoas, colocar o seu colaborador na área

em que ele se identifica para, assim, explorar suas melhores qualidades. A comunicação é outra habilidade essencial que o líder inovador deve dominar para influenciar e incentivar sua equipe. Ele deve estabelecer metas e prazos, treinar seus colaboradores para exercerem suas funções de maneira eficaz e cobrar resultados usando argumentos claros e convincentes, de forma a conquistar seu respeito. Para o empreendedor iniciante é importante ter paixão pela atividade, procurar conhecer a atividade de perto e, principalmente, buscar um curso de especialização em empreendedorismo e liderança.

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O bom líder deve ser um profissional que acredita no potencial de seu colaborador e o faz se sentir parte da empresa, passando ideias de missão e valor. É importante ouvir as críticas e sugestões do grupo. Acreditar e incentivar seus colaboradores construindo, assim, equipes auto gerenciáveis, criativas, engajadas com os objetivos da empresa e que superem conflitos. O bom líder cativa, mostra o caminho, defende e incentiva sua equipe. A competitividade está aí. Cabe à sua empresa se posicionar e crescer no mercado. Isso só é possível se adotar medidas tangíveis, transformar aquele cliente em “freguês”. Já está provado que investir em manutenção e fidelização de clientes ativos custa menos do que empreender em propaganda e marketing para a prospecção de novos clientes. O cliente satisfeito sempre volta, ou melhor, nunca sai do seu portfólio. E melhor: o famoso boca-a-boca e indicações para novas alianças é, e será por muito tempo, a chave do negócio. A competitividade tem levado as empresas a pensarem que o fator “preço do negócio” é o mais importante. Enganam-se. Ir além dos valores é o que norteia o jogo do sucesso. Perder e conquistar consumidores faz parte da rotina de qualquer empresa. Mas quando há “quebra” dessa parceria, torna-se uma desvantagem desproporcional, uma vez que o empresário não apenas perde um cliente, mas pode provocar “uma cadeia de comentários” prejudiciais ao nome e reputação de sua companhia. Antes que isso aconteça, a primeira providência é verificar se o canal de comunicação com os clientes está em pleno funcionamento: solucionando dúvidas e gerando informações importantes para que os problemas possam ser identificados e prontamente resolvidos. Transforme a sua empresa em consultoria permanente, assim é possível o consumidor

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enxergá-la como fonte inesgotável de auxílio. Todos querem ser tratados de maneira especial. Por isso, o cliente volta quando percebe que é “VIP” para aquela empresa. Os fatores humano e intelectual são importantíssimos. Mas outras ferramentas auxiliam na abertura de novas frentes como, por exemplo, o CRM Customer Relationship Management. Qualquer organização, independente do porte, conhecerá quem é o seu consumidor, sua atividade no mercado, perfil, hábitos e informações estruturadas. No contexto de que os produtos e serviços estão muito semelhantes aos dos concorrentes, a opção pelo fornecedor A ou B é definida pelo histórico e confiança. O fator humano é o ponto de partida para uma relação bem-sucedida. Treinar seus profissionais para que estejam totalmente capacitados a suprir e resolver os anseios do consumidor e que transmitam confiança, será um diferencial de peso na fidelização. Freguês? Isso mesmo. Nos tempos modernos, no qual cliente também é chamado de parceiro e funcionário de colaborador, termos antigos como o bom freguês ainda podem ser utilizados. Ter uma freguesia é ter quem entra no estabelecimento físico ou virtual, compra, gosta, indica e volta para novas aquisições, mesmo que ao lado tenha a mesmas oportunidades em produtos e preços. JOÃO BATISTA PEREIRA JR. É Administrador; Presidente da Associação dos Administradores da Região de Campinas; Diretor Comercial da JR Consultoria; MBA em Gestão Estratégica Empresarial - USP - Universidade de São Paulo; Administrador de Empresas pela PUC - Pontifícia Universidade Católica de Campinas. joaojr@cursos.com joao@juniornet.com.br


MARKETING 4.0: OPORTUNIDADES DA ADMINISTRAÇÃO E CONTRIBUIÇÕES PARA A SOCIEDADE Edmir Kuazaqui

A Administração tem evoluído de acordo com as mudanças e transformações da sociedade, tendo como meta ser o seu reflexo ou, melhor dizendo, tendo como objetivo atender de forma empreendedora, criativa e inovadora, essa mesma sociedade. Nesta perspectiva, os inúmeros desafios originados pela internacionalização de empresas e negócios, incremento da concorrência, ambientes disruptivos, desenvolvimento de tecnologias mais sofisticadas e novas gerações comportamentais, que aqui destacamos os da geração Y e Z, influenciam produtos, serviços e hábitos de consumo,

direcionando as empresas na busca de novas soluções para os seus consumidores. De forma contributiva e evolutiva, o Marketing, bem como outras áreas estratégicas da empresa como Gestão de Pessoas, Finanças e Produção, tem acompanhado essas mudanças ambientais e tem se antecipado e se movimentado para identificar novas oportunidades latentes de negócios. Conforme Kuazaqui (2017), quando as variáveis se tornam conflitantes, representando a regra e não mais a exceção, a empresa deve reconsiderar a sua

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postura e posicionamento estratégico no seu ambiente disruptivo de negócios, rever seus paradigmas e agir de forma inovadora. Essas oportunidades refletem o desejo dos consumidores em consumir cada vez mais soluções segmentadas para seus desejos profundos. Aplicativos de transporte pessoal exemplificam essa realidade. Propiciam aos seus clientes a praticidade, rapidez e preço justo em seus serviços, em detrimento aos oferecidos pelos taxistas. As empresas, no sentido de bem atender o mercado, devem estar atentas e capacitadas para estar sempre à frente de seus concorrentes e um dos maiores desafios se constitui no seu desenvolvimento e evolução tecnológica. Além de adquirir ativos físicos tecnológicos, a empresa deve entender a importância do investimento tecnológico em seus negócios, conhecimentos e competências necessárias, bem como utilizá-la como diferencial e vantagem competitiva para potencializar o seu posicionamento estratégico e acelerar os seus negócios.

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O Marketing, mais do que atender o mercado e resultar em vendas, deve tornar perenes os negócios da empresa. No atual cenário competitivo, o Marketing 4.0 é uma das formas da empresa satisfazer o mercado a partir da oferta de soluções para os seus consumidores. A tecnologia está inserida nos próprios produtos e serviços, bem como na sua oferta e consumo. Como o mercado é altamente mutável e o Marketing 4.0 ainda é relativamente recente, nem sempre a empresa tem condições de identificar que ferramentas de Marketing 4.0 devem ser utilizadas a partir de seu planejamento estratégico, bem como as métricas necessárias para avaliação e análise. Entretanto, conforme pesquisas realizadas pelo autor deste artigo, os executivos entendem ser imprescindível utilizar os meios e as mídias digitais em suas ações, mas não sabem com certeza como, quando e quanto investir. Rogers (2017) afirma que para que haja a transformação digital, a empresa deve atender os clientes, competição, dados, inovação e valor. A proposta de valor da empresa deve estar clara e concisa, conforme o seu posicionamento


estratégico e, principalmente, de acordo com a percepção do consumidor a partir de seus atributos valorizados. As redes sociais, como o Facebook, Twitter e Instagram se tornaram canais de comunicação importantes para as empresas manterem seu relacionamento comercial com o mercado. Existem empresas que monitoram, inclusive, o número de acessos e curtidas e agem de forma rápida e efetiva. Outras, criam conteúdos diferenciados (marketing content) para melhor expor seus negócios, profissionais, produtos e ideias. A complexidade aumenta no momento em que temos Omnichannel, Internet of Things (IoT), inteligência Artificial (IA), inteligência Emocional e Social, como cenários da Cauda Longa, Oceano Azul e Wikinomics e a tendência de não ter mais a posse física de produtos e somente o seu consumo, o que preconiza o futuro da indústria automobilística com o reposicionamento da venda BtoC para BtoB, por exemplo. Cada vez mais empresas buscam a competitividade e a excelência organizacional por meio de novas e atuais ferramentas que as tornem

capazes de transformar as suas operações e negócios mais eficientes e com melhor valor para o consumidor. Essa é a essência da Administração com foco em Marketing 4.0: estar sempre à frente do seu tempo, influenciando as novas formas de ser, pensar e agir, contribuindo economicamente e socialmente para o país. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: KUAZAQUI, Edmir; CORREA Júnior, Carlos Barbosa; TERAMOTO, Cláudio; NAKAGAWA, Marcus HYONAI. Marketing para ambientes disruptivos. São Paulo: Literare, 2017. ROGERS, David L. Transformação digital. Repensando o seu negócio para a era digital São Paulo: Autentica Business, 2017. EDMIR KUAZAQUI. É Administrador; Coordenador do Grupo de Excelência em Relações Internacionais e Comércio Exterior do CRA/SP; Coordenador de MBA’s da Universidade Paulista (UNIP); Professor da ESPM e Consultor Presidente da Academia de Talentos. ekuazaqui@uol.com.br

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ADMINISTRAR É UM GESTO DE AMOR E PAIXÃO Marcos Cobra

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Todo Administrador deve amar seu negócio como se fosse sua verdadeira e definitiva paixão e se apoiar em um leque de inteligências. Isso faz a grande diferença. Ter em mente que é preciso se reinventar face aos desafios frequentes: economia, tecnologia, governo, concorrência entre outros fatores. Ter competência para enfrentar as diversas marolas do mercado só não basta. É preciso reaprender a aprender para sobreviver e crescer. Pois as inovações não param. A obsolescência de conhecimento torna o gestor sob forte impacto de uma diversidade de crises. Ou vai em busca de novas competências ou naufraga em expectativas de que tudo é passageiro. E não é. O CAPITAL HUMANO PRECISA ESTAR APOIADO EM INTELIGÊNCIA RACIONAL, EMOCIONAL, RELACIONAL E ESPIRITUAL PARA POSSUIR UM DIFERENCIAL ESTRATÉGICO COMPETITIVO. As agências de publicidade são um exemplo inequívoco de que o capital humano é o grande diferencial de que elas dispõem. Uma boa ideia em publicidade tem efeito duradouro e isso tem valor. Por essa razão, não só as agências de publicidade, mas qualquer empresa para permanecer e crescer no ranking das melhores, precisa investir não só em tecnologias diferenciadas, mas também, e sobretudo, em pessoas. Uma sociedade baseada em tecnologia, como a atual precisa dispor de inteligência capaz de utilizar conhecimentos e produzir resultados. A informação é a base, mas são as pessoas que fazem a diferença.

que possa fazer a ponte para um capital econômico e esse, por sua vez, para um capital social. É assim que as pessoas bem sucedidas agem. Estudam para desenvolver o capital cultural, que aplicado no trabalho pode resultar em um capital econômico e esse, por seu turno, permite uma ascensão social (capital social). Da mesma maneira, agem as organizações objetivando a sobrevivência e o crescimento. Investem em conhecimento para criar um capital cultural, que permita sobreviver e crescer em um ambiente competitivo. Mas essa equação simples tem algumas variáveis indispensáveis ao bom desempenho. Possuir know-how e conhecimento diferenciado é o ponto de partida para se agregar valor a um negócio. E isso implica dispor de uma equipe diferenciada, com capacidade de transformar oportunidades em resultados. Ou seja, é preciso que as empresas colecionem experiências capazes de produzir um poderoso sucesso com base em competências gerenciais diferenciadas. Um gestor inovador normalmente é um devotado apaixonado que consegue transformar ideias pioneiras em resultados auspiciosos. É o caso do fundador e outros seguidores poderosos. Como agente de mudanças as ideias criativas do inovador movem o moinho dos negócios de sucesso.

Ao desfrutar de uma rede de conhecimento uma empresa precisa encarar o dilema de transformar possibilidades em certezas.

A aplicação da inteligência nas organizações é o grande fator de diferenciação e competitividade, cuja evolução pode ser explicitada como Inteligência Racional, Quociente de Inteligência, Inteligência Emocional, Inteligência Relacional e Inteligência Espiritual.

O conhecimento é o capital indispensável, mas não é único. É preciso que as pessoas nas organizações disponham, segundo o sociólogo francês Pierre Bourdieu, de um capital cultural,

Os conceitos de inteligência aplicados aos negócios estão alinhados às pessoas, palavra chave da gestão. A competência humana é o diferencial de uma empresa de sucesso, e mais

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do que gerir pessoas é preciso administrar o potencial de competências de cada uma delas. No somatório das competências individuais surge a competência total ou competência organizacional, processos, nos quais métodos de trabalho, máquinas e equipamentos são acionados para transformar conhecimento, sob a forma de informação de mercado, em resultado de vendas e de lucro. A Inteligência racional está acelerando os processos produtivos e introduzindo um novo ciclo no consumo, e também alinhadas às evidências físicas transformando os aspectos intangíveis de um serviço em aspectos tangíveis. Os aplicativos via celular, estão obsolecendo os antigos métodos

CAPITAL Capital cultural

Capital social

Capital espiritual

de fazer negócios introduzindo novas formas de tangibilizar serviços intangíveis por natureza. Acionando as inteligências organizacionais (racionais, emocionais, relacionais e espirituais) uma empresa pode se tornar diferenciada em seu mercado. Ou seja, é preciso usar o conhecimento de uma forma racional observando seus aspectos emocionais, relacionais e espirituais. O quadro abaixo ajuda na compreensão do que é específico no âmbito de cada inteligência destacando que essas camadas interagem e impactam na performance humana.

INTELIGÊNCIA

FUNÇÃO

QI: inteligência racional

O que penso?

QE: inteligência emocional/ relacional

O que sinto? Como as pessoas me sentem Como me relaciono

QS: inteligência espiritual

O que sou?

Fonte: Zohar e Marshall (2004, p. 17). Saul Sastre. Tese inédita de doutorado – UDE – Montevidéu 2016.

RESPONSABILIDADE SOCIAL E ESPIRITUALIZAÇÃO DAS EMPRESAS As empresas não são apenas máquinas, processos e tecnologia, mas sobretudo pessoas, que possuem inteligência para processar conhecimentos de maneira racional e emocional transformando-os em competências para o desenvolvimento do seu trabalho. Mas há uma questão essencial que é a responsabilidade social da organização em relação ao

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meio ambiente e a comunidade em que atua. E a isso tudo se agrega hoje a necessidade de valoração dos aspectos intangíveis da espiritualização que preserve os valores morais, éticos e existenciais. Afinal, onde estamos e para aonde vamos? A busca de bens de salvação que incorpora nas pessoas a crença e a fé é algo essencial na preservação, também das organizações, que além do lucro, passem a valorizar o ser humano, parte indispensável


para a produção e compra de seus produtos e serviços. Em 2004 Dana Zohar e Ian Marshall apresentaram o conceito de QS - Inteligência Espiritual, que se refere ao significado de ser humano e ao propósito de vida: “é uma terceira inteligência, que coloca nossos atos e experiências num contexto mais amplo de sentido e valor, tornando-os mais efetivos. Ter alto quociente espiritual (QS) implica ser capaz de usar o espiritual para ter uma vida mais rica e mais cheia de sentido, adequado senso de finalidade e direção pessoal. O QS aumenta nossos horizontes e nos torna mais criativos. É uma inteligência que nos impulsiona. É com ela que abordamos e solucionamos problemas de sentido e valor. O QS está ligado à necessidade humana de ter propósito na vida. É ele que usamos para desenvolver valores éticos e crenças que vão nortear nossas ações”. COMO IDENTIFICAR A EXISTÊNCIA DA INTELIGÊNCIA ESPIRITUAL “Os cientistas descobriram que temos um "Ponto de Deus" no cérebro, uma área nos lobos temporais que nos faz buscar um significado e valores para nossas vidas. É uma área ligada à experiência espiritual. Tudo que influencia a inteligência passa pelo cérebro e seus prolongamentos neurais. Um tipo de organização neural permite ao homem realizar um pensamento racional, lógico. Dá a ele seu QI, ou inteligência intelectual. Outro tipo permite realizar o pensamento associativo, afetado por hábitos, reconhecedor de padrões, emotivo. É o responsável pelo QE, ou inteligência emocional. Um terceiro tipo permite o pensamento criativo, capaz de insights, formulador e revogador de regras. É o pensamento com que se formulam e se transformam os tipos anteriores de pensamento. Esse tipo lhe dá o QS, ou inteligência espiritual.” (Dana Zohar)

QUAL É A DIFERENÇA ENTRE QUOCIENTE EMOCIONAL (QE) E QUOCIENTE ESPIRITUAL (QS)? “É o poder transformador. Implica trabalhar com os limites da situação. Daniel Goleman, o teórico do Quociente Emocional, fala das emoções. Inteligência espiritual fala da alma. O quociente espiritual tem a ver com significado das coisas e não apenas como essas coisas afetam a emoção e como as pessoas reagem a isso. A espiritualidade sempre esteve presente na história da humanidade”. (Dana Zohar) A aplicação conectada de todas essas camadas sinaliza que administrar é um gesto de amor e paixão recheado de desafios competitivos, competências variadas, constante renovação alicerçada na inovação, compromisso social e cultural com o futuro da humanidade.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ZOHAR, Dana. QS Inteligência espiritual. 2a. Edição. Vivo Livro Rio Janeiro 2016. GOLEMAN, Daniel. A Inteligência Social. Editora Objetiva. Rio de Janeiro. 2019. BOURDIEU , Pierre. A Distinção crítica social do julgamento. Editora Zouk. Porto Alegre 2007.

MARCOS NOGUEIRA COBRA. É Administrador pela Fundação Getúlio Vargas (FGV-SP); Foi professor da FGV-SP; É professor de Pós-Graduação da Universidade de la Empresa (UDE), no Uruguai; Consultor Executivo; Conselheiro do CRA-SP; Idealizador do Instituto do Pensamento Estratégico de Administração de Empresas, Planejamento Estratégico, Gestão de Marketing e Gestão de Vendas. marcos-cobra@uol.com.br C O L E TÂ N E A ADM 2019

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SAIBA COMO A TRILOGIA LOGÍSTICA INTEGRA O PROGRAMA SCOR E O PROCESSO DE FULFILLMENT À GESTÃO DA LOGÍSTICA REVERSA Gilvan Vieira Daniel de Mello Machado Marcelo Agenor Spindola

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O crescimento acelerado e desorganizado das organizações, a grande necessidade de produtividade e eficácia por resultados, o dinamismo mercadológico e a alta competitividade foram fatores que contribuíram diretamente para as atuais demandas de mercado, gerando reflexos em diversas áreas organizacionais, sobretudo nos processos logísticos das organizações. Em função deste contexto torna-se necessário um controle ainda maior dos processos logísticos a fim de garantir a eficácia das operações. E nesta proposta, o Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference – Referência das Operações da Cadeia de Suprimentos) e a metodologia fulfillment começam a ganhar destaque na gestão das operações logísticas. Mas partindo do pressuposto destas metodologias cabe um questionamento: é possível integrar essas metodologias ao processo de logística reversa? Ao realizar uma pesquisa de caráter exploratório na Empresa Alfa, foi possível demonstrar que essa integração é possível, porém é constituída de inúmeros desafios. A empresa Alfa é uma distribuidora de produtos químicos, fundada em 1985 e que atualmente trabalha com o Modelo Scor e o fulfillment integrados ao sistema de logística reversa. Os seus principais produtos são: ácidos, solventes, álcool, querosene, hipoclorito, hidróxido de sódio e produtos químicos em geral. O processo de logística reversa da empresa opera por meio da coleta de vasilhames para o reaproveitamento ou descarte adequado. Atualmente a empresa atende os Estados de Minas Gerais, São Paulo e Espírito Santo. Na proposta dessa pesquisa o entrevistado foi gerente de logística que atua na empresa há 12 anos e está há cinco (05) anos no cargo gerencial. É graduado em Administração e especialista em gestão empresarial e há 19

anos atua no setor de logística das empresas, possuindo uma grande experiência, o que credibiliza este processo empírico. Durante a entrevista foram evidenciados alguns desafios e dificuldades caracterizando o risco de se trabalhar com produtos químicos, a dificuldade de atendimento no prazo das coletas de bombonas junto aos clientes, ocasionado a partir da limitação das frotas, o rigoroso controle diário dos indicadores, o desafio de atender com rapidez e atingir as metas e as perdas geradas no ambiente de trabalho. O relato a seguir evidencia essa proposta: “Trabalhamos com distribuição de produtos químicos e isso requer que os nossos processos estejam integrados à segurança de todos. O nosso desafio é que não podemos falhar. A legislação nos exige a coleta das bombonas de produtos químicos. Isso requer um desafio logístico imenso. Por algumas vezes não conseguimos realizar as coletas dentro dos prazos... O SCOR é uma boa referência para nós, mas requer um controle muito incisivo das práticas. Só nesta perspectiva trabalhamos com 10 indicadores que precisam ser acompanhados diariamente”. Ainda se destacaram os seguintes relatos: “Atualmente o nosso maior desafio é atender com rapidez e atingir as metas referentes aos custos operacionais, que muitas vezes são reflexos das perdas... trabalhamos com a logística reversa de nossas embalagens. Uma embalagem de ácido, por exemplo, não pode ser descartada ao ar livre ou em lixeiras convencionais. Temos um planejamento de coleta conforme solicitação dos nossos clientes. Um dos problemas que temos é que por algumas vezes recolhemos as embalagens de solventes e ácidos em nossos clientes e as empresas não coletam essas embalagens no prazo. Isso, além de gerar acúmulo de materiais em nosso depósito, gera também perdas e impacta novas remessas de coletas.

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O SCOR nos ajuda bastante, mas muitas vezes ficamos reféns dos processos”. Como última proposta de análise questionou-se o gestor de logística sobre a sua percepção do Modelo SCOR e da metodologia fulfillment aplicada ao sistema de logística reversa da empresa. Os fragmentos a seguir apresentam essas propostas: “O Modelo SCOR é uma grande referência para as operações da logística reversa, pois ele nos dá um direcionamento sobre as práticas operacionais que envolvem esse processo. Em seguida temos a metodologia do fulfillment que nos ajuda, e muito, nas etapas de entrega e pós-entrega. Na minha percepção, a relação entre os modelos é muito nítida. Enquanto o SCOR nos dá um direcionamento o fulfillment nos oferece o controle dos nossos processos associados a logística reversa. Se por um lado precisamos absorver e adaptar as práticas que o SCOR nos apresenta, por outro precisamos ter indicadores que nos ajudem a mensurar a eficácia

do nosso processo de logística reversa.... As duas metodologias são complementares. Elas auxiliam a empresa a mensurar e a avaliar os seus processos. Confesso que a tarefa não é fácil. É um desafio diário articular as duas (02) ferramentas e extrair informações que nos ajudam na tomada de decisão. Mas confesso que são excelentes ferramentas que contribuem muito no dia a dia da empresa”. A partir dos últimos fragmentos supracitados, observa-se a relação do Modelo SCOR e a metodologia fulfillment aplicados ao processo de logística reversa. Evidencia-se que ambos contribuem diretamente para a otimização dos processos na empresa. Porém, precisam ser aplicados e acompanhados de forma criteriosa para que os resultados sejam satisfatórios. Não basta ter boas referências e indicadores se não houver um acompanhamento eficaz. Este acompanhamento é fundamental para a veracidade das informações que servirão como base para a tomada de decisões.

FIGURA 01 – Relação entre Modelo SCOR, logística reversa e fulfillment

Modelo SCOR 1. Processos 2. Desempenho 3. Melhores Práticas

Empresa Logística Reversa

4. Pessoas

Processo Fulfillment Atendimento ao Cliente

Agrega valor para as organizações? Fonte: Desenvolvido pelos autores.

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A figura 01 evidencia a trilogia logística da proposta do estudo, isto é, a importância da relação entre as três propostas em estudo. A empresa, ao adotar o Modelo SCOR com suas quatro (04) métricas de avaliação (processos, desempenho, melhores práticas e pessoas) e a metodologia fulfillment, com o objetivo de atendimento aos clientes de forma eficaz em seu processo de logística reversa, consegue gerenciar a sua cadeia de suprimentos com maior eficácia agregando valor para as organizações. A partir da pesquisa foi possível evidenciar uma possível integração entre o SCOR e o fulfillment aplicado à logística reversa. No entanto, o desafio é grande e o acompanhamento da rotina, a partir da mensuração dos indicadores, é fundamental para a gestão e otimização desses processos. O trabalho não é fácil, requer acima de tudo um verdadeiro compromisso do empresário, o qual deve estar disposto a envolver toda a equipe e direcionar todo o foco no cliente final. É fundamental uma cultura de mensuração e análise de cada ponto da cadeia de valor e distribuição das responsabilidades de forma a agregar valor ao processo.

GILVAN VIEIRA. É Administrador; Articulador – Especialista em Metodologia do Ensino Superior. Profissional mult skill. admgilvan@yahoo.com.br DANIEL DE MELLO MACHADO. Consultor Organizacional e Professor Universitário. prof.mello19@gmail.com MARCELO AGENOR SPINDOLA. Consultor Organizacional e Professor Universitário. prof.marceloagenor@fans.edu.br

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PERSPECTIVAS E DESAFIOS PARA O COMÉRCIO EXTERIOR BRASILEIRO Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi

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A cada governo que se sucede as esperanças do comércio internacional brasileiro se renovam. O Acordo UE – Mercosul foi o maior de todos os alentos que a comunidade de importadores e exportadores poderia receber nesse momento. Há, sem dúvida, razões para grandes comemorações e, também para algumas poucas, mas igualmente grandes preocupações. Todos estão atentos aos próximos passos desse Acordo. Por outro lado, outras medidas precisam ser pensadas para, de fato, conseguirmos avançar na inserção do comércio internacional brasileiro na economia mundial? Na busca dessas medidas, há que se considerar os problemas mais relevantes e encaminhar soluções possíveis e integradas ao quadro geral do comércio exterior brasileiro. Nesse sentido, parece possível evoluir em alguns pontos: ••  definir o nível e a velocidade da propalada abertura comercial, dando segurança aos investimentos existentes e àqueles que queiram ser realizados no país. ••  modernizar a política cambial, conferindo liberdade a esse sistema de forma segura e paulatina. ••  eleger os setores estratégicos para que sejam objeto de políticas públicas voltadas à internacionalização. Esses setores devem ter forte potencial de expansão e grande atração para novos investimentos. Neles deveriam ser concentradas as decisões. Esses setores foram discutidos nos últimos anos, em diversas ocasiões. Tirante alguns dissensos, as conclusões convergem para a eleição dos setores: Aeroespacial e Defesa – Maior polo aeroespacial da América Latina. Agronegócios – Alta participação na balança comercial brasileira. Com produção de laranja,

cana-de açúcar, soja, milho, proteína animal etc. Alimentos – Avançada indústria de alimentos com investimentos e tecnologias internacionais expressivas. Automotivo – Grande produtor de veículos leves, caminhonetes, caminhões, tratores etc. Economia Verde – Biocombustível e energia renováveis são vocações naturais de muitas de nossas regiões. Máquinas Inteligentes e Equipamentos – Desempenham papel relevante na disseminação de tecnologia. Turismo – Tudo por fazer. Atividade geradora de divisas e com alguns polos prontos para a exploração comercial. Mercado Imobiliário – Atividade geradora de empregos e de grande dinamismo econômico. Pesquisa e Desenvolvimento – Contamos com uma rede intensiva de universidades, centros de pesquisa, incubadoras e parques tecnológicos. Petróleo e Gás Natural – Refinaria, com grandes fornecedores nacionais de equipamentos e serviços. Um gigantesco potencial extrativo advindo das descobertas no pré-sal. Saúde e Ciências da Vida – Empresas de biociências, indústria farmacêutica, com ampla estrutura de pesquisa e mão de obra qualificada. Os setores de equipamentos, dispositivos e materiais de saúde têm grande relevância para o desenvolvimento nacional. Serviços Financeiros – Um benchmark para o mundo, padecendo da concentração excessiva e de abusos no campo do direito concorrencial, trabalhista e do consumidor. Um caso para ampla revisão econômica, com definições novas sobre seu papel na sociedade e na redução de desigualdades de toda a natureza.

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Tecnologia da Informação e Comunicação – Polo de tecnologia da informação e comunicação, com equipamentos de informática, e serviços voltados para computadores, tablets e smartphones. Algumas medidas são essenciais para assegurar a inserção do comércio internacional brasileiro na economia mundial: ••  dar uso consequente aos Regimes Aduaneiros existentes atendendo aos diferentes segmentos da indústria. Esses regimes reduzem custos e contribuem para a ampliação da competitividade da empresa. O uso de alguns desses Regimes contribui também para a redução da carga tributária a que se sujeita a produção nacional. Ademais os Regimes Especiais Aduaneiros facultam o uso do capital poupado para aperfeiçoar processos e adequá-los às exigências do mercado internacional. ••  desenvolver programas voltados para os setores estratégicos, com o objetivo de superar a escassez de investimentos privados

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em inovação. Os ganhos de produtividade decorrentes desses programas levam à maior atração dos investidores internacionais. ••  criar linhas de crédito e assessoria técnica para promover a modernização das empresas brasileiras de qualquer porte. Crédito e assessoria são relevantes a qualquer política de crescimento das exportações nacionais. Veja o caso da França com a Compagnie Française d’Assurance pour le Commerce Extérieur (Coface). Nesse esforço devem ser contempladas, sobretudo, as empresas com potencial inovador pela adoção de tecnologias. ••  estruturar programas para o crescimento de empreendimentos inovadores de base tecnológica. Aqui o suporte técnico-gerencial talvez seja mais relevante que o financiamento. ••  criar programa que financie universidades e centro de pesquisa nas investigações sobre iniciativas experimentais de inovação aberta e estudos de novas rotas tecnológicas, mapeando oportunidades e tendências para esses setores.


••  identificar tecnologias capazes de ampliar nossa competitividade nas grandes economias liberais. Embora essas economias estejam assumindo posturas cada vez mais protecionistas, são elas que dominam a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e processos. Saltos tecnológicos permitem aumentar o valor agregado dos produtos nacionais. ••  ampliar os acordos comerciais com países e blocos econômicos, por meio de complementariedades das economias envolvidas. Isso supõe o apego ao pragmatismo comercial, guardando saudável distância de guerras comerciais e de disputas políticas que não nos dizem respeito. Esses acordos abrem mercados para produtos nacionais. ••  incluir nesses acordos os investimentos financeiros e tecnológicos, para garantir as melhorias na produção do que se comercializa e, simultaneamente, reduzindo custos, tanto nos aspectos logísticos, quanto tributários e produtivos. A qualificação de nossa mão de

obra talvez seja o melhor subproduto desses acordos, obrigando as organizações a repensarem seu papel na gerência da capacitação de seu capital humano. ••  acelerar as iniciativas de desburocratização e automação das operações de comércio internacional. Justiça seja feita, há programas federais exitosos, em curso. Há, sem dúvida, muito a fazer. O Ministério de Relações Exteriores (MRE) tem dado consequência a vários desses pontos, enquanto outros ainda restam adormecidos.

CELSO CLÁUDIO DE HILDEBRAND E GRISI. É Administrador; Mestre e Doutor em Administração pela Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária – FEA-USP, Professor Titular da FEA-USP, do Curso On-line Exame e Você S/A. cchgfea1@usp.br

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OS COWORKINGS VÃO SOBREVIVER ? UMA REFLEXÃO PARA OS EMPREENDEDORES DESSES ESPAÇOS Alessandro Paes dos Reis

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O mercado de coworkings no mundo inteiro demonstra um crescimento exponencial. Segundo estimativas de uma pesquisa realizada em 2018, denominada Global Coworking Survey, constatou-se que 1,7 milhão de pessoas estão trabalhando em cerca de 19 mil espaços de coworkings em todo o mundo, um crescimento em termos de números de espaços de quase 114% comparado ao ano de 2015. Já no Brasil, de acordo com o censo realizado pelo site Coworking Brasil (2018), o país possui 1194 espaços de coworking e 214 mil pessoas circulando nesses espaços. Comparado com o número de espaços levantados pela mesma pesquisa em 2015, houve um crescimento de 501% sobre a quantidade de coworkings, ou seja, são números realmente expressivos. Mas, apesar do crescimento exponencial do número de coworkings no mundo, estima-se que 60% desses negócios não são rentáveis demonstrando, assim, um erro na criação, configuração e apropriação de valor dessas empresas. Antes de entrar com mais detalhes na análise desse número e no conceito de criação, configuração e apropriação de valor, torna-se importante esclarecer uma questão – Mas o que é um coworking? Essa pergunta não é tão simples de responder. Atualmente você encontra lanchonetes/cafeterias, que disponibilizam salas especificas para reuniões de empreendedores utilizando o nome coworking para essas salas. Temos shoppings centers que disponibilizam wi-fi e espaços para os empreendedores, grandes empresas montando espaços de coworkings gratuitos para gerar relacionamento com seu público, ou seja, existe uma variedade de negócios que se utilizam dessa nomenclatura. No meio acadêmico não existe uma unanimidade em relação a isso, ou seja, existem inúmeras definições. Um desses pesquisadores, denominado Spinuzzi, realizou um estudo que durou

24 meses, no qual entrevistou proprietários de coworkings, gerentes e empreendedores, com o intuito de coletar uma série de informações, dentre as quais a definição de coworking no entendimento deles. Após as entrevistas com os proprietários, atrelado ao cruzamento de dados disponíveis no site das empresas, bem como no LinkedIn, ele classificou o conceito em três: espaços de trabalho da comunidade, unoffices ou espaços federados. Os espaços de trabalho da comunidade foram definidos com a finalidade de servir as comunidades locais. O conceito refere-se a ideia de trabalhar ao lado, mas não com os outros. Consequentemente, esses espaços estudados tinham políticas de preservar a tranquilidade, uma única característica a esta categoria de espaço de coworking. Já no caso dos unoffices, os proprietários de alguns espaços de coworking definem seu negócio para aqueles que não trabalham em um escritório, mas que perderam as interações e as comodidades do ambiente de escritório. Em contraste com o espaço de trabalho da comunidade, esse espaço incentiva as discussões e a interação entre os colegas de trabalho. Já os espaços federados definem a sua missão com o intuito de fomentar conexões mais ativas entre colegas de trabalho, conexões essas que podem levar a relações de trabalho entre empresas. Seu foco é no empreendedorismo. Os espaços de trabalho federados incentivavam fortemente a interação, mas também incentivavam a colaboração formal. Os espaços federados podem se desenvolver também utilizando-se de algumas similaridades com os conceitos de incubadoras e aceleradoras. Bom, uma vez definido os conceitos advindos dessa discussão, voltamos a questão intrigante

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de que 60% desses negócios não são rentáveis, demonstrando assim um erro na criação, configuração e apropriação de valor. Vamos definir então, criação, configuração e apropriação de valor. De acordo com Silva e Meirelles (2019), a criação do valor consiste no processo de descobrir e reconhecer oportunidades através da análise do contexto dos ecossistemas de negócios, juntamente com seus recursos e capacidades internas, buscando valor superior por meio de vantagens para o cliente e para as partes interessadas. A configuração do valor consiste no processo de implementação de oportunidades por meio da articulação de recursos e atividades, internamente e externamente, em busca de um sistema de valores eficiente e dinâmico, de acordo com caminho evolutivo da organização. Por sua vez, a apropriação de valor é definida pela autora como o processo de aprendizagem por meio da avaliação de efeitos de retroalimentação ligando os resultados de desempenho com escolhas estratégicas, caminhando na linha tênue entre criação de valor e configuração de valor que se se bem utilizados, podem gerar resultados para os empreendedores e os proprietários desses espaços. Portanto, a primeira pergunta a ser respondida pelos empreendedores, e que nem sempre os mesmos param para refletir, é em qual mercado você está atuando? O seu coworking está se posicionando mais como um espaço de trabalho da comunidade, definido com a finalidade de servir as comunidades locais aonde os empreendedores trabalham lado a lado, mas não com os outros ou, o seu espaço foi criado com o intuito de incentivar as discussões e a interação entre os colegas de trabalho ampliando as oportunidades de negócios (unoffices)? Ou ele nasceu com a finalidade de desenvolver as empresas gerando conexões e promovendo relações comerciais,

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além dos pessoais (federados)? Entender em qual mercado você está atuando é o primeiro passo para você minimizar o risco de entrar nas estatísticas de um espaço não rentável e, portanto, com uma alta possibilidade de fechar as suas portas. Uma vez entendido em qual mercado esse coworking está posicionado, torna-se importante analisar a forma pelo qual ele está criando valor. Perguntas como, quais são as necessidades e as dores dos empreendedores do seu coworking? Quais as características dessas personas e em quais mercados eles atuam? Qual será a sua proposta de valor para essas personas? Se for um coworking posicionado como unoffice ou federado, quais as estratégias de relacionamento você irá criar para geração de networkings e negócios? Quais os recursos e capacidades, que você empreendedor dispõe que pode ajudá-lo na oferta de geração de valor ao seu cliente? Quais os valores e crenças que o seu espaço terá, que irá atrair o seu cliente, fazendo com que o mesmo compartilhe, entenda e defenda esse espaço? Como você criará um portfólio de serviços ou experiências que faça sentido para o seu cliente? Quais são esses produtos e serviços? Essas são algumas provocações para que os empreendedores dos coworkings reflitam no seu processo de criação de valor do seu negócio. Já a configuração de valor é o momento no qual o empreendedor deve tangibilizar, ou seja, estruturar e articular os recursos e atividades, internamente e externamente, em busca de um sistema de valores eficiente, ofertando de forma prática toda sua estrutura de serviços tangíveis e intangíveis. Portanto, no processo de criação de valor e configuração o entendimento das necessidades


dos seus clientes juntamente com uma análise de suas capacidades e recursos internos aumentam a possibilidade de uma maior apropriação de valor e rentabilização. Na última etapa do modelo de negócios, o empreendedor deve criar mecanismos para avaliar o seu processo de aprendizagem ligando os resultados de desempenho com escolhas estratégicas, ou seja, quais os mecanismos, que você empreendedor de coworking deve desenvolver para saber se aquilo que você criou e configurou está indo bem, se necessita de ajustes ou deve ser abortado. Portanto, a resposta para pergunta inicial “Os coworkings vão sobreviver?” é: Alguns irão. Sobreviverão aqueles que entenderem os seus clientes, o mercado no qual ele está posicionado, ofertando valor que agregue resultado efetivo ao seu cliente; que tenha uma rotina para aprender se as suas estratégias estão no caminho correto, bem como a criação e configuração de novas oportunidades. A onda do crescimento, sem profissionalização, já passou.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: SPINUZZI, C. (2012) “Working alone together. Coworking as emergent collaborative activity”, Journal of Business and Technical Communication, 26(4): 399-441. MEIRELLES, D. S (2018) “Business Model and Strategy: in search of dialog through value perspective": RAC – Revista de administração contemporânea. ALESSANDRO PAES DOS REIS. É Administrador; Professor da pós-graduação de empreendedorismo e inovação da FGV; Professor do MBA de Marketing da FIA; Diretor do SINDAESP e da Associação Brasileira de Administração; Empreendedor da Value – experiências de aprendizagem e Sócio da Mango Tree Coworking. alessandroreis@valueedu.com.br alessandro.reis@mangotree.com.br

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A DEMOCRATIZAÇÃO DO CRÉDITO MICROCRÉDITO Antonio Carlos Thobias Jr.

Segundo a Constituição Federal de 1988, art. 192, incisos I a VIII, o sistema financeiro deverá ser estruturado de forma a promover o desenvolvimento equilibrado do país e a servir aos interesses da coletividade contribuindo, dessa forma, para criação de um país mais rico e menos desigual. Com a missão de colaborar com a realização deste grande desafio foram criados os bancos de desenvolvimento podendo ser citado como o principal deles, o BNDES. Entre as diversas ações e programas desenvolvidos pelo BNDES nos últimos anos destacamos o PROGER - Programa de Geração de Emprego e Renda que consiste em um conjunto de ações direcionada a pequenos empreendedores e a produtores das áreas

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urbanas e rurais. Seu objetivo foi o de facilitar o acesso ao crédito por parte de segmentos que historicamente apresentavam dificuldades para a obtenção de empréstimos no mercado de crédito bancário, como é o caso de pequenos empresários informais, profissionais liberais, empreendedores iniciantes, associações e cooperativas de pequenos produtores. É praticamente de domínio público que um dos principais obstáculos ao desenvolvimento é a dificuldade de acesso ao financiamento para as pequenas empresas e para as iniciativas de geração de renda de empreendedores em geral, particularmente no cenário econômico dos últimos anos, caracterizado pelo baixo crescimento da riqueza nacional e elevado ín-


dice de desemprego. As dificuldades de acesso ao crédito impactam na capacidade produtiva e de investimento dos empreendimentos comprometendo a sustentabilidade do negócio, a manutenção e geração de empregos. Também cooperam para obstaculizar o acesso ao crédito o elevado empirismo na gestão empresarial, carente de informações sobre a viabilidade do negócio e a ausência de garantias reais que possam suportar eventuais ressarcimentos, em caso de não pagamento da obrigação contratada. Uma das estratégias para contornar a criticidade das garantias reais e estimular a dinâmica dos negócios foi a concepção da Sociedade Garantidora de Créditos (SGCs), organismo de

caráter privado visando a complementação das garantias exigidas aos seus associados nas operações de crédito junto ao sistema financeiro. De acordo com levantamento realizado pelas Sociedades Garantidoras de Crédito do Paraná em 2016, cerca de 100 milhões de garantias ajudaram a movimentar o ambiente de negócios de micro e pequenas empresas nos últimos seis anos tangibilizando vantagens para todos os envolvidos. As SGCs europeias fazem parte de uma estratégia bem-sucedida e consolidada de melhoria do ambiente de negócio para os pequenos empreendimentos, cuja implementação no Brasil ganhou força nos últimos anos, proporcionando os seguintes benefícios: maior acesso ao crédito, inclusive às linhas oficiais,

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geralmente mais restritas e burocráticas para contratação; menor tempo de análise, contratação e efetiva liberação dos recursos; possibilidade de obtenção de créditos com maiores prazos e menores juros; possibilidade de “leilão” de melhores condições ante as instituições financeiras; aumento do poder de barganha em relação à reciprocidade, geralmente solicitada pelas instituições financeiras quando da concessão de crédito; estimulo à competitividade e crescimento das empresas ancoradas no acesso ao crédito saudável e integração a uma rede empresária. Outra estratégia bastante interessante para assegurar transparência e cidadania no âmbito da geração de rendas foi a implementação da legislação sobre Micro Empreendedor Individual (MEI), tornando possível ao trabalhador por conta própria legalizar-se como pequeno empresário. De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 2018, o Brasil atingiu a impressionante marca de oito milhões de Micro Empreendedores Individuais, verdadeira inclusão social de milhares de brasi-

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leiros, cujo registro no cadastro de pessoa Jurídica (CNPJ), facilita a abertura de conta bancária, acesso ao crédito e emissão de notas fiscais. A cada dez segundos surgia um novo microempreendedor no decorrer do mês de maio de 2018, segundo o indicador Expirian de Nascimento de Empresas. A formalização como MEI assegura a utilização de auxílio maternidade, auxílio doença e aposentadoria, entre outros benefícios. O microcrédito é outro relevante instrumento para a geração de renda por tratar-se de empréstimos de pequenos valores à microempreendedores formais e informais, que também não têm acesso ao sistema financeiro tradicional. Esse tipo de crédito se encontra em um contexto de microfinanças, que abrange o fornecimento de empréstimos, poupanças e outros serviços financeiros especializados para pessoas de baixa renda. Suas principais características são: ausência de garantias reais, já que a maioria das transações tem como garantia o aval solidário; concessão de crédito ágil e adequado ao ciclo de negócios do empreendimento; baixo custo de transação devido à proximidade entre a


instituição e o tomador do empréstimo e inexistência de burocracia; ação econômica com forte impacto social na comunidade; elevado custo operacional para a instituição fornecedora do recurso e metodologia específica para a concessão assistida do crédito. A reformulação do Programa Nacional de Microcrédito Produtivo Orientado (PNMPO) em 2018 foi orientada para simplificar e modernizar a concessão de crédito para os pequenos empreendedores, introduzindo as Fintechs de crédito e a rede bancária para participar do programa, ampliando as oportunidades desse recurso ao pequeno empreendedor popular e proporcionando musculatura ao empreendedorismo social para gerar atividade produtiva e renda. A empresa de tecnologia financeira (Fintech) contribuirá com seu modelo inovador de negócio ancorada na utilização de algoritmos e automatização de processos, agilizando a avaliação de riscos e acelerando a liberação de recursos aos microempreendedores individuais.

O acesso democratizado ao crédito requer a elaboração e a disponibilização ágil, competente e abrangente de estratégias e instrumentos de microcrédito, que por sua abrangência e relevância social contribuirá com a geração de renda, movimentação da economia e alternativa de trabalho em um contexto de crescente e estrutural redução de emprego.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: Portais: www.portaldoempreendedor.gov.br; www.portalt5.com.br; www.garantidorasdecredito.com.br e Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). ANTONIO CARLOS THOBIAS JR. É Administrador; Diretor da Eco Consult Serviços de Consultoria e Treinamento Ltda e Vice-Presidente do Sindicato dos Administradores de São Carlos – SP. thobias@yahoo.com.br

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EMPREENDEDORISMO ANCORANDO TRANSFORMAÇÕES Marcos Silveira Aguiar

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Empreendedor é aquele que sabe identificar as oportunidades e transformá-las em uma organização lucrativa. O empreendedor é aquele indivíduo criativo, inovador, arrojado, que estabelece estratégias que vão delinear seu futuro. Essa maneira de enxergar o empreendedor é praticamente atemporal porque ela é norteada, sobretudo, por aquele algo a mais que ainda é um diferencial: criatividade, curiosidade, flexibilidade, resiliência, apreço pelas oportunidades de crescimento em contextos disruptivos, paixão por resultados, saber aprender etc. As transformações que estamos experimentando nas formas de empreender, convergência no campo das ciências (NBIC), Internet das coisas (IoT), nas metodologias de ensino e aprendizagem, no nosso estilo de vida estão desconstruindo a zona de conforto do “homo sapiens”, convidando-o a mudar sua mentalidade para recepcionar, dialogar e reconstruir sua existência como “homo digitalis”. Esse movimento veloz de transformações está dissolvendo modos de organizações para a vida que adotamos até aqui: ••  relações de emprego que nortearam muitas gerações para relações de trabalho; ••  estruturas físicas consideradas importantes ativos de empresas, instituições educacionais, arquiteturas residenciais, equipamentos públicos de cultura e lazer, meios de locomoção, entre outros, para concepções de colaboração e compartilhamento; ••  hard e soft skills consagrados para modos de performar que ainda não foram mapeados e ••  visões e concepções que comprometem a abertura às mudanças no âmbito individual e coletivo para posturas flexíveis em relação aos novos desafios. Estamos caminhando em solo movediço. Parar

de caminhar poderá significar a estagnação, e seguir adiante é, antes de tudo, uma questão de atitude. O empreendedorismo poderá ser esse portal de passagem, facilitador do rompimento dos modelos mentais e apegos que nos mantêm reféns da zona de conforto. Só no Brasil, até 2050, de acordo com o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), 35 milhões de pessoas poderão perder o emprego para máquinas. Por aqui também diversos estudiosos começam a refletir sobre a criação de uma Renda Básica Universal como alternativa de recurso à ausência do emprego. Quando passamos a utilizar os equipamentos portáteis como meios de comunicação, ensino, apoio à realização do trabalho etc., experimentamos uma impressionante liberdade de escolha, autonomia, otimização do tempo e a economia teve o seu ciclo de crescimento, especialmente nos segmentos de tecnologia e inovação. Antes, um único equipamento atendia às necessidades de todos os membros de uma família. Atualmente, cada um deles tem uma experiência exclusiva e cada vez mais prematura de posse e utilização do bem. Mas, para sustentar o crescimento as pessoas precisam ser incluídas e mantidas no mundo do trabalho e o empreendedorismo poderá ser um importante aliado nessa hora. A escalabilidade alcançada com a onda dos portáteis também está trazendo para a economia mundial uma nova mudança calcada na demanda por menos consumo e mais durabilidade (Low Tech). Esse movimento preconiza a longevidade programada dos bens de consumo, requerendo toda sorte de melhoria e inovação na cadeia de reposição de peças, assistência especializada e inovações que assegurem o aumento da vida útil dos produtos combinado com menor consumo de energia. O contraponto ao modelo vigente de produção

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e consumo foi elaborado por Philippe Bihouix, em 2014, considerando a efetividade da utilidade do bem e sua sustentabilidade social e ambiental, instigando os empreendedores com novos desafios e oportunidades. A face mais dinâmica da performance empreendedora na economia atual é representada pelas startups conhecidas como unicórnios – aquelas avaliadas em US$ 1 bilhão. Um número expressivo dessas empresas ou são americanas ou chinesas. Nessa categoria temos as startups brasileiras Nubank, o aplicativo de transporte 99, iFood, PagSeguros, Stone, Movile, Loggi, Arco e outras que já são esperadas como: Creditas, Dr. Consulta, Guia Bolso, Neon, Resultados Digitais, Yellow etc. O valor dos cem maiores unicórnios do planeta, de acordo com a PwC é de US$ 815 bilhões

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não obstante as alterações que ocorrem entre os integrantes desse grupo de empresas. As ofertas públicas iniciais (IPOs) de unicórnios movimentam mais o mercado de capitais comparativamente às empresas tradicionais, e só no primeiro semestre deste ano a oferta do aplicativo de transporte Uber levantou US$ 8,1 bilhões. Já marcaram presença na bolsa americana as empresas brasileiras Stone e Arco e analistas da área indicam a chegada das empresas Nubank, QuintoAndar, Movile e Gympass. Esses novos negócios são liderados por empreendedores de impacto que conciliam inovação e excelência, ainda que rompendo com modelos consagrados. Para Sergio Rodrigues Bio, autor do estudo “Do Empreendedorismo ao Empresadorismo” , o comprometimento com a excelência está presente no conjunto do negócio caracterizado pelo “atendimento do


cliente, produtos, serviços, processos, gestão” e as startups são genuínos exemplos de impacto. Um ambiente favorável à realização de negócios é imprescindível à saga empreendedora, especialmente para não obstruir investimentos estrangeiros absolutamente essenciais à tração de modelos de negócios inovadores. A Associação Brasileira de Startups informava a existência de 10.200 startups no país, em 2018, e a expectativa era de um crescimento significativo para este ano desde que os indicadores econômicos fossem encorajadores. Vamos apostar no interesse e acompanhamento meticuloso dos investidores nas iniciativas das nossas jovens empresas, cujas lideranças abraçaram o empreendedorismo como propósito e estilo de vida.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: BIHOUIX, Philippe – “L’Âge des Low Tech: Vers une Civilisation Techiniquement Sustenable”, Éditions du Seuil, 2014. BIO,Sergio Rodrigues – “Do Empreenderismo ao Empresadorismo’, Alta Books Editora, 2018. www.ipea.gov.br www.exame.abril.com.br www.pwc.com.br MARCOS SILVEIRA AGUIAR. É Administrador; Delegado da Seccional do CRA-SP de Ribeirão Preto (SP); Presidente da Associação dos Administradores de São Carlos (SP) e Presidente do SINADSC - Sindicato dos Administradores de São Carlos (SP). aguiarms@uol.com.br

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A LGPD E A GESTÃO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO Silvio Mota

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LEGISLAÇÃO SOBRE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO

••  LEI 12551/2011: Altera a CLT e incluindo o teletrabalho;

Em maio de 2018 entrou em vigor a General Data Protection Regulation (GDPR). A GDPR, lei de proteção de dados pessoais da União Europeia, afeta a vida de todas as empresas e pessoas que possuem relações com o bloco europeu ocasionando, assim, repercussão nas empresas brasileiras que mantém negócios com aquele continente.

••  LEI 12737/2012: Dispõe sobre a tipificação criminal de delitos informáticos - tipificou o crime de invasão de sistemas (Carolina Dieckmann);

Essa iniciativa da comunidade Europeia provocou uma série de discussões em todo o mundo e fez com que o Brasil agisse para também ter uma legislação mais rigorosa em termos de proteção de dados. O Brasil, embora já possuísse uma gama de legislações associadas ao direito digital e a segurança das informações, ouviu os anseios da comunidade de segurança e criou, em agosto de 2018, a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD). A lei de número 13.709, inspirada na GDPR, determina como os dados dos cidadãos podem ser coletados e tratados, bem como as penalidades para aqueles que a descumprirem, como multas que alcançam até R$ 50 milhões de reais. Caso você tenha interesse em se aprofundar no assunto e conhecer um pouco mais sobre a Legislação Brasileira que trata do tema, pode consultar: ••  LEI 8069/1990: Dispõe sobre o Estatuto da Criança e do Adolescente - tipificou o crime de pornografia infantil por meio da Internet; ••  LEI 9.983/2000: Dispõe sobre o crime de inserção de dados falsos em sistemas de informações; ••  LEI 11.419/2006: Dispõe sobre a informatização do processo judicial;

••  DECRETO 7962/2013: regulamentou o comércio eletrônico; ••  LEI 12.965/2014: Estabelece princípios, garantias, direitos e deveres para o uso da Internet no Brasil - Marco Civil da Internet; ••  LEI 13.105/2015: Novo Código de Processo Civil dispõe documento eletrônico como prova; ••  LEI 13.185/2015: Institui o Programa de Combate à Intimidação Sistemátican (Bullying); ••  DECRETO 8771/2016: Regulamenta o Marco Civil da Internet; ••  LEI 13.467/2017: Altera a CLT e regulamenta o teletrabalho; ••  LEI 13.543/2017: Dispõe sobre a oferta e as formas de afixação de preços de produtos e serviços para o consumidor no comércio eletrônico; ••  LEI 13.709/2018: Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD)- Regulamenta a proteção de dados pessoais; ••  LEI 13.718/2018: Tornou crime a divulgação de cena de estupro ou de cena de estupro de vulnerável, de cena de sexo ou de pornografia e o compartilhamento de fotografia ou vídeo ou outro registro audiovisual, sem o consentimento; ••  RESOLUÇÃO 4.658/2018: Dispõe sobre a política de segurança cibernética; ••  LEI 13.853/2019: Altera a Lei 13.709 e cria a Autoridade Nacional de Proteção de Dados-ANPD.

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Em julho de 2019 o governo editou a Lei 13.853/2019, que cria a Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD). Este órgão será responsável por acompanhar e aplicar as sanções descritas na Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD). Além da criação do novo órgão, a lei também fez algumas modificações na Lei Geral de Proteção de Dados. A principal delas é a extensão de quando ela vai passar a ser aplicada, ou seja, em agosto de 2020.

presa, os titulares das informações e a ANPD.

Embora a Autoridade Nacional de Proteção de Dados - ANPD tenha estendido o prazo de vigência da lei para agosto de 2020, as empresas, de modo geral, precisam sair da zona de conforto e encarar o desafio de se adequarem à legislação, buscando entender melhor o assunto, estudando budget para ações de treinamento e capacitação, adequando seus processos de trabalho, promovendo mudanças em seus sistemas de informação etc.

Os administradores/gestores, de forma geral, entendem que a informação é hoje um dos ativos mais importantes para o sucesso de suas organizações e que, portanto, devem criar estratégias para a sua proteção.

Uma pesquisa realizada pela Serasa Experian, em março de 2019, revelou um dado preocupante: 75% dos consumidores desconhecem ou conhecem pouco sobre a Lei de Proteção de Dados-LGPD. Por mais que já tenham sido disponibilizados e veiculados conteúdos sobre o tema, a impressão que fica é que esta regulamentação tão importante ainda é negligenciada por boa parcela da sociedade. Outra tarefa importante para as organizações é a necessidade da designação de pessoas bem preparadas para conduzir o processo de conformidade com os requisitos da LGPD, como a nomeação de profissional para exercer a função de Encarregado de Proteção de Dados, que vem sendo popularmente chamado de DPO (Data Protection Officer). O DPO, será o responsável por disseminar a cultura de proteção de dados na empresa, além de criar normas e procedimentos adequados à lei. Ele será o canal de comunicação entre a em-

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A Lei n.º 13.853/2019 também alterou alguns dos dispositivos da LGPD como, por exemplo: a não exigência de que o Encarregado de Proteção de Dados-DPO seja, obrigatoriamente, detentor de conhecimento jurídico-regulatório. GESTÃO DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO

A informação está em toda parte numa organização. Pode estar armazenada fisicamente em documentos impressos ou em arquivos eletrônicos nos discos rígidos das máquinas dos seus usuários, em servidores locais ou nos Data Centers, em cloud (na nuvem) ou ainda nos cartões de memória dos smartphones, nos CDs, DVDs, pen drives etc. Apesar de ser um ativo de extrema importância, é notório que só é atribuída a real importância da informação quando esta é destruída, perdida ou roubada. A forma como as empresas se relacionam com seus clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores, a terceirização de boa parte das atividades que não fazem parte do core business implicam no trânsito das informações para além das fronteiras da organização, quer seja, fisicamente por meio de pen drives, discos, fitas etc. ou mesmo eletronicamente pelos e-mails, links de comunicação etc. Fica claro que toda a facilidade propiciada pela tecnologia, abre um leque enorme de oportunidades para violações de dados, informações pessoais e vazamento de informações sigilosas do negócio, colocando em risco a própria organização. Por isso, é tão importante contar com


uma legislação que trate da proteção de dados. A LGPD estabelece maior controle sobre dados pessoais dos cidadãos, disciplinando como as informações pessoais deverão ser tratadas daqui para a frente, principalmente na forma como serão coletadas, armazenadas e protegidas. Por outro lado, o tema vazamento de dados nunca esteve tão presente na mídia como atualmente. É possível citar vários casos envolvendo grandes corporações que no Brasil e ao redor do mundo sofreram incidentes com vazamento de dados de seus clientes. Por exemplo: Sky Brasil, Google, Facebook, Uber, Banco Inter, C&A, TIVIT entre outras. Isso mostra que é imperativo que as organizações que ainda não o fizeram, que coloquem na pauta das suas principais ações, um plano ou projeto de segurança da informação. A gestão da segurança da informação é um recurso que tem por finalidade proteger este ativo tão fundamental para organização, que é a informação. Mecanismos de segurança da informação minimizam consideravelmente incidentes com o vazamento de informações sensíveis, permitindo que as pessoas e os bens estejam seguros de ameaças e perigos. Para se implementar um projeto de segurança da informação se recomenda, primeiramente, conhecer quais alternativas estão disponíveis no mercado sobre o assunto. Uma boa alternativa para conhecer um pouco do assunto é ler a vasta literatura disponível sobre segurança da informação e/ou ainda participar de cursos voltados ao tema. Outra recomendação é implementar um Sistema de Gestão de Segurança da Informação com base nos requisitos da norma ABNT NBR ISO/IEC 27001:2013 e, se for do interesse da direção, conquistar uma certificação de

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reconhecimento internacional. A ISO 27001 estabelece requisitos para implementação de um Sistema de Gestão de Segurança da Informação robusto, que considera além da confidencialidade, também a integridade e a disponibilidade da informação. A norma também estabelece critérios para uma criteriosa análise dos riscos de segurança da informação e recomenda a adoção de estratégias que mitiguem os riscos de vazamento de dados por meio da execução de testes de intrusão (pentest), bem como os riscos de interrupção ou parada da operação com a elaboração de um plano de continuidade de negócios (PCN), entre outros. Este projeto pode ser desenvolvido internamente pela equipe de colaboradores da própria organização. Contudo, a contratação de uma consultoria especializada pode ser uma boa opção, na medida em que estes profissionais possam, com o seu conhecimento de mercado, abreviar o tempo de implementação do sistema de gestão e ainda contribuir com sugestões para adoção de soluções gratuitas e/ou de código aberto (open source) disponíveis na Web. Uma boa notícia para empresas que já possuem a certificação ISO 27001 (sistema de gestão de segurança da informação), ou aquelas que pretendem implementá-lo, é que a ISO (International Organization for Standardization) está elaborando uma nova norma que estabelece requisitos para gestão da privacidade das informações: a ISO/IEC 27701:2019. O objetivo é aprimorar Sistema de Gestão de Segurança da Informação contemplando controles que permitam reduzir o risco de vazamento de dados sensíveis e com isso garantir os direitos de privacidade dos indivíduos. A ISO 27701 pretende ser uma extensão certificável das certificações ISO 27001. Em outras palavras, as organizações que planejam buscar

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uma certificação ISO 27701 também precisam ter uma certificação ISO 27001. De qualquer forma, mesmo não havendo interesse na busca da certificação, vale a pena conhecer as normas da série ISO 27000 (exemplo: ISO 27001/27002/27003/27004/27005...) e assim obter um conjunto de informações e de controles que serão vitais para se iniciar um processo de adequação dos processos às melhores práticas de gestão de segurança da informação, mundialmente reconhecidas. O ponto é: a necessidade de adequação não é mais uma opção. É, sim, uma obrigação para todas as organizações nacionais. O trabalho é árduo e é “para ontem”. A regra do jogo já foi estabelecida. Agora é botar a mão-na-massa e preparar a equipe, adequar os processos e a tecnologia para estar compliance com a legislação e as exigências dos clientes e demais partes interessadas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ISO/IEC 27001:2013– Sistemas de Segurança da Informação – Requisitos. https://www.iso.org/standards.html LEI 13.709/2018: Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) SILVIO MOTA. É Administrador; Mestre em Administração; Pós-graduado em Análise de Sistemas; especialista em gestão da qualidade, gestão de segurança da informação e gestão antissuborno e compliance. Possui certificações como: auditor líder ISO 27001 e ISO 9001, CPC-A (compliance) e ITDRA (Analista de Disaster Ricovery). Sócio Diretor da RISING Consultoria e Treinamento em Gestão, Professor universitário de graduação e pós-graduação e diretor do Sindaesp. silvio@risingconsultoria.com.br


09 de Setembro

Dia do Administrador Parabéns ao empresário e administrador pela atuação transformadora nos negócios e na sociedade.

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Profile for Elemento

Coletânea ADM - Edição 6 - Ano 6 - 2019  

A Coletânea ADM é uma publicação da Associação Brasileira de Administração (ADM) que reúne artigos assinados por Administradores de Empresas...

Coletânea ADM - Edição 6 - Ano 6 - 2019  

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