Page 1


Nº 09 – MAR/ ABR/ MAI 14 (Trimestral) Diretor João Alberto Catalão, 918 799 307 jcatalao@doit.pt Publishers Ana Teresa Penim, 965 657 678 apenim@doit.pt António Manuel Venda, 961 219 532 amvenda@justmedia.pt Editora Executiva Ana Leonor Martins, 969 691 975 aleonor@justmedia.pt Colaboradores Diogo Lourenço, Gilclér Regina, João Carvalho, João Paulo Seara, José António Rousseau, Luís Leitão, Luís Mota, Manuel da Costa, Paulo Costa, Raúl Candeloro, Raul Seixas, Ricardo Andorinho, Rui Martins Projeto Gráfico e Paginação Design e Forma, geral@designeforma.com

Índice

Fotografia Fernando Piçarra (www.fernandopicarra. com), Fotolia, Vítor Gordo (Syncview)

2 Editorial - João Alberto Catalão

39 Opinião - Gilclér Regina

Diretora Comercial e de Marketing Sónia Maia, 961 219 531 smaia@justmedia.pt

6 Open it - Mais & Menos - Flash’s - Dicas - Curiosidades - Frases Inspiradoras - Cartoon - Cara & Coroa (Diogo Lourenço/ Luís Mota) - Notícias - Cool

40 Move On - Leituras DO it! - Em Reset - On-line - Tendências - Barómetro - Gadjets & Tech

12 Opinião - José António Rousseau

46 Ferramentas DO it! - Como lidar com clientes especialistas em pedir descontos

Assinaturas assinaturas@doit.pt Impressão Projecção Arte Gráfica Parque Industrial da Abrunheira Quinta do Lavi, Abrunheira 2710-089 Sintra Distribuição VASP, MLP – Media Logistics Park Quinta do Grajal – Venda Seca 2739-511 Agualva Cacém Nº de Registo na ERC: 126225 Nº de Depósito Legal: 343989/12 Tiragem: 15.000 exemplares Periodicidade: Trimestral

14 Tema de Capa - Dinâmicas comerciais: estratégias de sucesso para 2014 22 Espaço Ana Teresa Penim 24 Um Dia com… - Pedro Pessoa, da LeasePlan

Propriedade e Edição Just Media, Lda/ Active Up, Lda Contatos Rua de São José, Nº 149/159, 1º Dto. 1150-322 Lisboa Tel. 210 939 695 redacao@doit.pt www.doit.pt Nenhuma parte desta publicação, incluindo textos e fotografias, pode ser reproduzida, por quaisquer meios, sem prévia autorização.

28 Entrevista - Bruno Mendes e Ricardo Belchior, criadores da Funmácia 32 Histórias Improváveis - João Silva Pinto 36 Case Study - Projeto «Surfing to Sell», da Galp Energia

44 Estudo - A venda assente na criação de valor

50 Enjoy it - Hotel (Hotel da Música) - Restaurante (ZamBeZe) - Automóvel (SEAT Leon CUPRA) - Viagem (Milão) - Relógios - Vinhos 60 Keep in Touch - Crónica (Ricardo Andorinho) - Parceiros - DO it! Inspirational Board - A próxima DO it! mar abr mai 14

1


editorial

© Fernando Piçarra

João Alberto Catalão Diretor jcatalao@doit.pt

Confiança, o indicador mais poderoso

2

Ser otimista em qualquer contexto, mesmo de forma moderada, parece-me uma atitude inteligente. Em primeiro lugar porque nos permite encarar a vida de forma muito mais agradável, abrindo espaço para as soluções, em vez de nos focarmos ou fazermos parte dos problemas. Sendo a DO it! um meio que pretende estimular a partilha, a reflexão, a inspiração e o desenvolvimento de performance negocial e sendo este o primeiro número de 2014, ano em que festejaremos o nosso segundo aniversário, e sendo também este o ano em que todos ambicionamos que se inicie a retoma económica, o ano do campeonato do mundo de futebol e mais um ano de eleições, será importante que todos façam a sua parte. As empresas e os seus profissionais devem ter consciência de que o indicador mais poderoso, gerador de mais e melhores negócios, foi, é e será a confiança. Para mim e para muito boa gente, as dificuldades que vivemos foram, acima de tudo, agravadas por uma desconfiança generalizada sobre as organizações. Isso não se pode repetir. Todos já sentimos o custo que isso tem. Acredito que muita coisa mudou para melhor. O passado só mar abr mai 14

é importante quando nos ajuda a melhorar o futuro e o mais importante neste início de ano será pensarmos se aquilo que estamos a fazer no presente vai gerar melhores resultados no futuro. Gosto muito de partilhar esta ideia: quem não acompanha os tempos vai com o tempo. Não gostava de continuar a assistir e a participar em congressos, workshops e outros eventos onde se fala, e fala, e fala de futuro, matrizes, segredos sobre consumidor, omnichanel, estratégias de fidelização, bla bla bla, mas na verdade o que se vê são ainda absurdas formas de negociar e de propostas que vão pouco além do mesmo, isto é: preço. O consumidor somos todos nós. Quem não fizer parte da nossa vida, quem não nos proporcionar experiências comerciais positivas, será irremediavelmente colocado na prateleira daqueles que só nos vendem porque precisamos deles, ou porque são os mais baratos. O jogo da competência negocial será apenas desfrutado pelos que entenderem o que significa co-criação e inclusão. O mercado tem excesso de oportunidades e de possibilidades, o resto são «teorias». Tal como o paraquedas, a nossa mente só será útil se a abrirmos... Tenho um desejo muito forte, sou fã de Portugal e tenho paixão pelos negócios. A nossa história mostra-nos que, quando queremos, sabemos e temos coragem contra nós próprios, nós vencemos. Estamos a bater recordes em alguns sectores. Soubemos negociar além-fronteiras. Por isso, sabemos fazer. Que o sucesso de alguns contagie os menos otimistas, os que ainda não perceberam, ou que ainda não sabem, que agora ou vai, ou vai! No próximo dia cinco de junho, em Lisboa, num local simbólico para o mundo das negociações, iremos distinguir profissionais de negociação e vendas naturalmente diferentes. Profissionais com níveis de performance de que decerto todos nos orgulhamos. Verdadeiros exemplos de campeões. Simultaneamente, festejaremos o segundo aniversário da DO it! com uma demonstração clara e inequívoca de que a partilha é a alma do negócio. O «1º Encontro DO it!» tem também o propósito de demonstrar que o nosso ADN negocial tem os ingredientes necessários para vencer. Obrigado por estar connosco! Continuamos a contar consigo!


PUB


open it

Mais & Menos Lisboa Cada vez mais distinguida como cidade turística de excelência por prestigiadas publicações internacionais, a capital portuguesa parece ter entrado num verdadeiro estado de graça além-fronteiras.

Flash’s Será que a nova Moulinex vai ameaçar o reinado da Bimby?

l

Marmitas Talvez devesse ser o sinal de uma refeição saudável e caseira, mas é mais um sinal evidente dos tempos de crise (o que não deixa de ser uma oportunidade para regressar à comida saudável nos dias de trabalho, preparando-a cuidadosamente em casa). Quanto ao negócio, o das marmitas, parece ter ganho um novo fôlego. l

A «guerra» dos híbridos poderá ajudar o mercado automóvel a recuperar verdadeiramente em 2014?

E Paulo Futre, acabará por ser feito Comendador pela sua predição sobre a invasão chinesa?

Dicas O efeito do elástico Sabe que pode esticar um elástico e fazê-lo voltar à sua forma inicial sem o deformar. A essa propriedade chama-se resiliência. Nós, como seres humanos, se queremos ser eficazes temos que conseguir ser resilientes. Isto é, temos de ser capazes de, de forma natural, agir em vez de reagir, sempre que encontramos pela frente um constrangimento. Quando encontrar dificuldades, lembre-se do elástico. Pense nessa propriedade e desafie-se a ser resiliente. A sua eficácia vai ser claramente potenciada.

CP A empresa portuguesa de transporte ferroviário tem vindo a perder milhões de passageiros ano após ano. Um exemplo de como o foco no cliente parece estar deslocado das preocupações da gestão.

l

4

Para conhecer o ciclo biológico do cliente Todos temos ciclos biológicos diferentes. Você pode ser uma pessoa que acorda de manhã cheio de energia e vontade de interagir. O seu interlocutor pode ter um ciclo biológico oposto, sendo exatamente a manhã o momento em que se sente mais introspetivo, tornando-se assim pouco comunicativo. Como sempre dizemos: quando um não quer, dois não brigam. Recorde-se de que uma boa interação requer que as duas partes estejam num estado fisiológico propício à interação comercial positiva. Assim, se por um lado você sabe que para ter sucesso deve estar num ciclo biológico positivo, em relação ao seu interlocutor deve acontecer o mesmo. No primeiro momento de contacto você terá de ser capaz de avaliar o estado fisiológico dele e, se verificar que não é o indicado, deverá ser capaz de o alterar, começando por aí o seu trabalho. Nota: Fonte – INV, Instituto de Negociação e Vendas

mar abr mai 14


Curiosidades

Frases Inspiradoras

Vender sonhos A expressão «vendedor de sonhos» tem muitas vezes uma conotação negativa, embora ainda se possa arranjar pior, a de «vender ilusões», ou «vendedor de ilusões», que aliás passou a ser usual nos meios ligados à política. No entanto, naquela expressão, a dos sonhos, há algo que vai precisamente na direção contrária, traduzindo inclusive as estratégias de muitas empresas, que não vendem apenas a um produto ou um serviço mas a verdadeira concretização de um sonho, precisamente com esse produto ou serviço. A consultora brasileira Denilza Munhoz escreve a certa altura num artigo sobre este tema: «Quando se vende um sonho ganha-se um amigo, e é preciso saber manter as pessoas nesta era tão concorrida onde tudo se desgasta com facilidade. Tudo é comprado na prateleira, porém, um amigo não. Esse não tem preço. Esta é a diferença. Venda sonhos e ganhe um amigo para que este possa visitá-lo sempre (…) É preciso sim vender sonhos, todos os dias.».

«Se quer aumentar a sua taxa de sucesso, duplique a sua taxa de fracasso.» Thomas J. Watson, empresário norte-americano

«Precisamos de saber lutar por nós próprios. Não há outra saída.» Alex Ferguson, treinador de futebol escocês

«É impossível serrar serradura. Já está serrada. E o mesmo acontece com o passado. Quando começamos a preocupar-nos com coisas que já estão mais do que arrumadas, estamos meramente a tentar serrar serradura.» Fred Fuller Shedd, jornalista norte-americano

«Na profundeza do inverno, percebi finalmente que dentro de mim se encontrava um verão invencível.» Albert Camus, escritor francês

Cartoon

mar abr mai 14

5


open it

Cara & Coroa

© DR

Empreendedorismo: uma atitude a reforçar

Diogo Lourenço

POS Sales & Marketing Manager na Royal Canin – Mars diogolourenco78@gmail.com

De entre os vários traços que uma verdadeira liderança não pode ocultar, decidi eleger o empreendedorismo como característica fundamental de um líder para os desafios futuros, uma vez que ser empreendedor é muito mais do que decidir fundar um negócio, é uma forma de estar e uma atitude que se deve cultivar e transmitir a cada um dos colaboradores de cada organização. Uma abordagem mais tradicional, mas ainda tão presente, em que as equipas de gestão e liderança são essencialmente orientadas para análises de relatórios, reuniões internas, previsões, entre outras responsabilidades que forçam a permanência constante no escritório, deve dar lugar a uma visão mais empreendedora, com líderes mais

objetivos e dinâmicos, com o foco no mercado e nas suas equipas, dando-lhes oportunidade de serem verdadeiras mais-valias através da partilha de ideias, e que acima de tudo falem com os clientes. Só com esta mudança de paradigma os líderes terão sucesso para além do curto prazo, porque conseguirão antecipar as verdadeiras necessidades do mercado. Se há algo que sabemos neste clima de incerteza que vivemos é que os consumidores estão cada vez mais informados e exigentes. Agora, como no futuro, são os colaboradores os maiores responsáveis pela forma como o mercado perceciona a empresa e os seus produtos. Este é, e será, o verdadeiro fator de diferenciação das empresas.

6

A palavra crise tem sido talvez a mais presente nos media. Mas não esquecendo a situação do país é importante perceber que existem oportunidades para empresas e particulares. A postura a assumir perante esta realidade será determinante para o futuro de todos, e para destrinçar os vencedores. A nível individual, houve uma reação inteligente de muitos consumidores (preferência por marcas brancas, deslocalização do consumo para promoções/ saldos, etc). Nas empresas, as posturas variaram consoante a estratégia. Nalguns casos verificou-se uma retração total, para minimizar o impacto da conjuntura; noutros, que pela recente evolução da economia aparentam ser os mais frequentes, optou-se por estratégias de adaptação a uma realidade distinta mas mar abr mai 14

com oportunidades. Nos bens transacionáveis apostou-se nos mercados externos, com a evolução sustentada das exportações. Quanto às empresas dependentes do mercado interno, também foi possível adequar as estratégias a um mercado mais pequeno e exigente. Uma sábia mistura de novos investimentos, aproveitando a saída de alguns operadores e a baixa de preços de certos ativos, acompanhada de desinvestimentos em atividades não rentáveis, será talvez a melhor estratégia. Aparentemente, o pior já passou. Viu-se a capacidade dos portugueses para reagirem numa situação difícil, um espírito a manter nos períodos menos agudos da crise – só assim se cria riqueza para evitar o regresso das dificuldades.

© DR

A capacidade de reagir

Luís Mota Administrador – Luís, Vitaliano & Luís SA (representante GEOX) l.motta@sapo.pt


PUB


open it

Notícias Paulo Bento protagoniza campanha da Sagres A Cerveja Sagres lançou uma nova campanha de apoio à Seleção Nacional em que desafia todos os portugueses a darem as suas táticas para unir o país, no âmbito da participação da equipa no Mundial de 2014, que se realizará em junho, no Brasil. O objetivo é apelar ao espírito nacional de todos os portugueses, onde quer que estejam. Sob o mote «Somos Seleção, Somos Portugal», a campanha conta com a participação, em exclusivo, do selecionador nacional, Paulo Bento. No âmbito da campanha, a marca vai premiar os 50 autores das táticas mais originais e inspiradoras com uma viagem ao Brasil, num avião exclusivo Sagres, com tudo incluído e bilhete para o jogo Portugal – Alemanha, em São Salvador da Baía, no dia 16 de junho. INV e YouUp em força no Brasil O INV, Instituto de Negociação e Vendas e a YouUp – The Coaching Company continuam a disseminar modelos e práticas inovadoras de vendas, negociação, liderança e coaching no Brasil. No mês de março, só no Rio Grande do Sul, mais de mil empresários e profissionais participaram nos cursos «Dinâmicas de Vendas que Fazem a Diferença» e «Team Coaching» e em diversas palestras sobre liderança, neste caso no «Congresso Internacional de Liderança, Criatividade e Produtividade». Além disto, as duas instituições têm estado envolvidas em programas de coaching executivo, coaching comercial e programas de protocolo familiar; entre outras iniciativas.

8

mar abr mai 14

Mercedes e McNamara revelam velocidade nas ondas da Nazaré

Garrett McNamara, detentor do recorde mundial da maior onda alguma vez surfada, surfou as ondas gigantes da Nazaré a 62,4 quilómetros por hora. Aferir a velocidade máxima atingida em ondas gigantes é há muito um desejo de surfistas e amantes do desporto em geral. O feito tecnológico, até aqui inédito, foi possível graças ao sistema de telemetria desenvolvido pela Mercedes-Benz, no âmbito do MBoard Project, que resultou na construção de quatro pranchas de luxo em exclusivo para Garrett McNamara. Entretanto, a marca automóvel alemã está em grande nas redes sociais. Só no Facebook tem o maior número de

fans entre todas as marcas automóveis, com mais de 3,2 milhões de novos utilizadores no ano passado. Além disso, com cerca de 22 milhões de interações, os utilizadores da Mercedes-Benz foram os fãs automóveis mais ativos nesta rede social. No Instagram, os valores são ainda mais elevados; com 4,5 milhões de interações com clientes, a Mercedes-Benz foi a primeira entre as 100 marcas mais ativas em janeiro de 2014. Com a nova «Social Cloud» no seu site internacional, a marca está agora a expandir a sua presença nas redes sociais.

«Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial» «Acreditar» é o tema da sexta edição do «Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial», iniciativa da consultora Ideias & Desafios agendada para o próximo dia três de abril, no Auditório do Polo Tecnológico de Lisboa. A organização espera reunir várias centenas de profissionais de empresas, para «demonstrar que depois de atravessar a crise é fundamental

estar preparado para surfar a onda de retoma que já está a chegar», escreve-se num documento de divulgação. Preparar as empresas para a retoma é o mote, com intervenções de oradores como António Sacavém, da Microexpressões Faciais, e Mário Pardo, da Base Jumper Internacional, que irão apresentar casos reais e soluções concretas. Da parte da Ideias & Desafios, as intervenções serão guiadas por José de Almeida, Maria Vieira e Anabela Conde. O networking será também uma das apostas fortes da organização.


Dois lançamentos Nespresso O objetivo é «deliciar, surpreender e apresentar contrastes e novas experiências de degustação aos membros do Clube Nespresso e a connoisseurs de café em todo o mundo», revelou a Nespresso em comunicado, a propósito de uma iniciativa para esta primavera. Os coffee experts da marca voltaram às ricas e diversificadas regiões de produção de café da Colômbia, para criar a Limited Edition Spring 2014, com a dupla de Grands Crus Cauca e Santander. Os peritos, há muito qualificados na arte dos cafés colombianos, encontraram no café verde das regiões de Cauca e Santander grãos de Arábica com perfis aromáticos distintos que levaram à criação destes dois Grands Crus. A diversidade sensorial dos grãos de café Arábica cultivados nestas duas

regiões permitiu explorar o conceito Pure Origin e elevá-lo a Terroir, onde as características da região se refletem no perfil sensorial do café, permitindo assim, a partir de um mesmo país e de uma mesma variedade, produzir dois Grands Crus com perfis aromáticos distintos. Cauca e Santander são duas regiões que se situam em extremidades opostas da Colômbia e onde a Nespresso tem trabalhado desde 2003 lado a lado com os agricultores no âmbito do seu programa «AAA para a Qualidade Sustentável». A criação desta Limited Edition foi apenas possível graças à relação próxima e direta com os produtores de café.

Água de Luso a inovar A Água de Luso voltou a surpreender, ao lançar a nova Luso de Fruta Água de Coco, uma bebida refrescante e natural que promete ser a grande sensação de 2014. A Água de Coco, que se tem assumido como uma tendência internacional, será personalizada em Portugal pelos dois embaixadores de Luso de Fruta, a atriz Victoria Guerra e o modelo Gonçalo Teixeira. A nova Luso de Fruta Água de Coco é ideal para beber durante o dia, para refrescar ou para saciar a sede. Tem uma campanha associada em televisão, outdoor e digital, pretendendo levar a todos os consumidores uma onda de

frescura tropical. A Luso de Fruta Água de Coco está disponível nos formatos de 33 centilitros e um litro, nos canais Horeca e da grande distribuição. Junta-se às quatro variedades da gama já existentes: frutos vermelhos, limão, laranja e maçã.

Programa de negociação avançada A CATÓLICA-LISBON desenvolveu um programa de especialização em negociação que visa assegurar uma formação sólida em negociação avançada, proporcionando técnicas com aplicação prática imediata. Os principais tópicos em destaque são: dominar estratégias para criar e reclamar valor numa negociação; adquirir ferramentas para estabelecer relações negociais duradouras; passar a encarar diferenças negociais não como ameaças mas como oportunidades; ultrapassar os problemas da razão e do coração através de uma negociação esclarecida; conseguir resolver conflitos através da conciliação de interesses; saber negociar eficazmente com pessoas difíceis; e conseguir lidar com situações negociais complexas. O programa destina-se essencialmente a quadros seniores e/ ou de elevado potencial com experiência negocial que desejem aprofundar as suas competências negociais para se tornarem especialistas.

«1º Encontro DO it!» No próximo dia cinco de junho, em Lisboa, num local simbólico para o mundo das negociações, a revista DO it! vai celebrar o seu segundo aniversário. Trata-se do «1º Encontro DO it!», que terá a par a cerimónia dos «Masters da Negociação», do INV, Instituto de Negociação e Vendas, onde serão distinguidos profissionais com níveis de performance de que estas áreas verdadeiramente se orgulham. Decorrerá também, na ocasião, a conferência «Negociação & Vendas». Mais informações na página 49 da revista.

mar abr mai 14

9


open it

Cool Convenção Alfa Wassermann A farmacêutica Alfa Wassermann iniciou 2014 em grande força, numa convenção dinamizada de forma altamente interativa pelo INV, Instituto de Negociação e Vendas. «Pensar e Agir para os Resultados – Surpreendendo e Criando Valor!» foi o mote do conceito e das metodologias de negociação e vendas exclusivas do INV, totalmente customizadas à realidade da empresa.

Heineken Grandcafé brilha no Aeroporto de Lisboa O Heineken Grandcafé abriu portas na zona de Partidas do Terminal 1 do Aeroporto de Lisboa. O novo espaço, jovem, dinâmico e especial, alia o design ao carácter cosmopolita da marca, prometendo surpreender os visitantes. Resultante de uma parceria entre a Heineken e o Grupo Moiagest, o Heineken Grandcafé apresenta uma oferta diversificada de iguarias gastronómicas, desde o sushi «fresquíssimo» a pequenos-almoços deliciosos e snacks fantásticos, sem faltar, é claro, a cerveja Heineken. O espaço dispõe de serviço de take-away, com uma caixa de pagamento prioritária para que ninguém perca o avião. O Heineken Grandcafé está aberto todos os dias, das seis às 22.

Evento Volvo no Minho

Prosegur Alarmes celebra resultados

10

Foi no auditório do Freeport, em Alcochete, no passado mês de janeiro. A Prosegur Alarmes realizou uma convenção marcada pela excelência na organização, festejando assim a brilhante performance obtida no ano de 2013. No evento, foram distinguidos os profissionais que mais se destacaram nos últimos 12 meses, tendo sido ainda apresentadas as estratégias e os ambiciosos objetivos de marketing e vendas para 2014. mar abr mai 14

A Volvo organizou no Minho, nas cidades de Guimarães e Braga, um evento dirigido às suas equipas de vendas de todo o país. Marcado pela inovação, o evento proporcionou não apenas o contacto

com a mais recente tecnologia Volvo mas também oportunidades de test drive de toda a gama Volvo e da respetiva concorrência. O modelo híbrido da Volvo surpreendeu.


Mercedes com espaço inovador em Cascais A Mercedes-Benz Portugal inaugurou mais um espaço inovador, no Cascais Shopping. Trata-se de uma opção destinada a favorecer o contacto com a marca e com todo o lifestyle que a envolve. A ideia já tinha sido testada por um concessionário, num espaço provisório em Oeiras. O conceito chamou

a atenção da sede, na Alemanha, que apoiou e financiou a iniciativa em Cascais. Entretanto, já está a ser preparado um espaço em Berlim, maior, mas a marca aguarda os resultados de Cascais para continuar o projeto, que deverá chegar a 20 cidades do mundo.

40 edições do PAME Decorreu a 29 de janeiro, em Lisboa, a conferência «Os Desafios das Marcas e do Marketing para o Futuro», iniciativa da CATÓLICA-LISBON em celebração da edição número 40 do seu «Programa Avançado de Marketing para Executivos» (PAME). O evento contou com a presença de cerca de 250 profissionais da área, que se juntaram para assistir a intervenções bastante interessantes e dinâmicas de especialistas como Paulo Pereira da Silva, presidente da Renova, Pedro Reis, presidente da AICEP, Pedro Janela, partner e chief executive officer (CEO) da Wygroup, e Pedro Celeste e Rita Vale, coordenadores do PAME. Ao longo da sessão, foram debatidos temas como os novos desafios do marketing, o êxito de uma marca internacional de prestígio, digital – o futuro da comunicação das marcas, a procura de novos mundos para as marcas portuguesas e sempre com uma abordagem muito prática que cativou os presentes. No final da sessão houve um cocktail em que não faltou um bolo comemorativo da edição 40 do programa, que teve já o seu início. mar abr mai 14

11


opinião

12

Ascensão e queda de um super-vendedor? Anatomia de mil golpes sujos? Escola de vendedores? Diário de um ladrão? Sexo, drogas e dinheiro? Todos estes títulos poderiam ser interessantes e verdadeiros para um filme de Martin Scorsese recentemente exibido em Portugal. A partir da biografia de uma personagem real, o corretor nova-iorquino Jordan Belford, o filme retrata em tom trágico-cómico o percurso de um sedutor nato, um vendedor inspirado e um verdadeiro líder, mas um homem também obcecado pelo dinheiro que não olhava aos meios fraudulentos que usava para atingir o fim de ser rico. O filme chama-se «O Lobo de Wall Street» e, de facto, aquilo a que assistimos é ao apetite voraz de uma fera predadora a destruir a vida dos cordeirinhos que se deixam enganar pela conversa mole de um super-burlão. Porque é disso que se trata: uma sucessão avassaladora de burlas, mentiras, enganos, crimes, no fundo verdadeiros assaltos à mão armada mas sem armas, só com palavras, e sem olhar a quem nem poupando ninguém. A cena que melhor espelha a falta de respeito e consideração que Belford tinha pelos seus clientes é aquela em que ele, na oficina velha que fazia de escritório, ensinava aos seus primeiros colaboradores as técnicas intrusivas e agressivas de venda, através de uma conversa telefónica com alguém que se ia deixando enredar naquela teia manipuladora, constituindo-se mais como vítima do que como cliente. Nesse diálogo mantido em alta voz, e perante o ar divertido da sua espantada e fascinada pequena audiência, Belford ia mimando a evolução da conversa como se de uma relação sexual se tratasse, até chegar ao orgasmo final com o fecho do negócio bem ilustrado por fortes movimentos pélvicos e esgares de prazer. A grande lição estava dada e era como se ele dissesse: «Vejam bem como já fodi este gajo!» E era exatamente isso que acontecia. Belford não vendia nada aos seus clientes porque os «fodia» a todos num ato animal que não só lhe dava imenso prazer como também o enriquecia. Belford fazia aos seus alegados clientes o mesmo que fazia às prostitutas com quem todas as noites saía, sozinho ou com os seus sócios e amigos para se embriagarem em orgias de sexo, droga e dinheiro, desconhecendo-se em qual destas adições era mais viciado. Na última cena, depois de sair da prisão onde passou apenas escassos anos por ter confessado os seus crimes e denunciado os amigos e comparsas, Belford começa a dar conferências e formação em vendas, onde exibe uma simples caneta e vai perguntando a elementos da audiência qual deles lhe consegue vender aquela caneta. De um modo geral, os interpelados balbuciam alguns argumentos de venda, mas nenhum corresponde ao certo, todos passam ao lado daquele que efetivamente interessa usar para obter êxito e que, neste caso, consiste na pergunta que gera a necessidade, simples e básica mas que a maior parte dos vendedores parece esquecer: Pode escrever o meu nome, por favor? mar abr mai 14

© Fernando Piçarra

A ética não se vende

José António Rousseau Professor Universitário e Consultor rousseau.jose@gmail.com


PUB


tema de capa

© ristaumedia.de – Fotolia.com

Dinâmicas comerciais passado, presente e futuro

O desafio que a DO it! lançou a líderes comerciais de empresas de diversos sectores foi que partilhassem as dinâmicas implementadas nos últimos tempos e que em paralelo perspetivassem o futuro, sobretudo o ano resto deste ano de 2014. Ou seja, procurámos saber como correu o passado mais recente em termos de dinâmicas comerciais, quer de produtos e/ ou serviços, quer das equipas de vendas, quer ainda em termos de inovações e resultados. Quanto ao futuro, e mais concretamente a 2014, situámo-nos naquilo que têm preparado, nos objetivos que esperam atingir e na forma como motivam as equipas para resultados.

14

Recolha António Manuel Venda/ João Alberto Catalão mar abr mai 14


tema de capa

Teka – calcorrear novos caminhos

A

© DR

depressão dos mercados, nomeadamente o da construção, retirou uma fatia de leão ao mercado tradicional dos eletrodomésticos. E as dinâmicas do mercado, a mudança de paradigma da comercialização, os canais e os produtos, todos ficam em ebulição. A racionalidade do consumidor, as marcas, a debilidade de algumas empresas, a necessidade de revisão de custos a melhoria das margens...Tudo e todos ficam em causa. As transformações na sociedade portuguesa preocupam-nos. Que fazer para vender mais num mercado em recessão, com revendedores descapitalizados e sem negócios, consumidores a perder emprego e a reduzir rendimentos? O que vai acontecer? Chegou a nossa vez, vão rolar cabeças… Pensámos: «Que se lixe a troika!» A certeza e a incerteza, necessidades contraditórias, motivaram-nos para ir mais além. Numa partilha de estratégia com a Administração, assegurámos a estabilidade, o conforto do dia a dia da equipa. Exigimos que todos nos reinventássemos, pondo em causa certezas e rotinas. No fundo, sair da caixa… Empolgar os colegas e os clientes, para levar mais longe a ambição. Discutimos desenvolvimentos para nos distinguirmos da concorrência. Fazer coisas novas, de maneira determinada, persistente. Optar por uma estratégia ética e positiva. Acreditar e apontar alto. Ouvimos mais os clientes, sentimos as suas necessidades, firmámos compromissos. Ajustámos zonas de

«Não sabendo que era impossível, foi lá e fez.» (Cocteau) A Teka teve um ano bem positivo, cresceu mais de dois dígitos. trabalho, respeitando estilos e personalidades de cada um, criámos uma dinâmica diferente de gestão das equipas. Ajustámos um plano de formação interno para reforço de competências. Discutimos ideias, calcorreámos novos caminhos para chegar a resultados melhores. Potenciámos maior cumplicidade entre departamentos, conhecemos melhor os objetivos de cada um e fizemos deles também nossos. Aprendemos a cruzar e a partilhar o caminho com todos. Estabelecemos parcerias internas: logística, financeiros e comerciais trabalham hoje em sintonia. Devia ser sempre assim. M&M – Mais & Melhor/ Medir & Monitorizar, conhecimento para agir. Os negócios escasseiam, os clientes são cada vez menos, Como crescer? Apostámos no reforço da presença em loja, do produto e do vendedor. Apoiar e assessorar o cliente para fazer coisas diferentes, ser criativo, antecipar acontecimentos, procurar novos caminhos. Fazer do negócio mais do que preços e descontos. Sair das velhas políticas de «encharcadising», vender a importância da qualidade de serviço, disponibilidade de stock, entregas rápidas, importância do serviço pós-venda de proximidade. A importância do cross e do up-selling de produtos. Formação em produto e técnicas de venda geram maior conhecimento do sortido de produtos da empresa. Um acompanhamento estratégico da Direção Comercial e chefias de grupo. Coaching comercial estruturado, potenciando atitudes e competências orientadas para agir, permitiram uma orientação sistematizada no acompanhamento das equipas, com influência nos resultados. «Não sabendo que era impossível, foi lá e fez.» (Jean Cocteau) O ano foi muito positivo. Crescemos mais de dois dígitos. Luís Leitão, Diretor de Vendas da Teka Portugal mar abr mai 14

15


tema de capa

LG Electronics – oferecer tecnologia inovadora

16

O diretor de vendas da LG Electronics fala num «grande foco, o de trazer ao mercado os produtos mais avançados tecnologicamente, ouvindo cada vez mais o consumidor». mar abr mai 14

© DR

U

ma intenção constante da LG ao longo dos anos tem sido oferecer a tecnologia mais inovadora e com o melhor design, e o maior reconhecimento que podemos obter é a aceitação dos nossos produtos no mercado e a consequente posição de liderança. Em 2013, na área de home entertainment assumimos uma posição de referência no segmento das televisões, com 28% de market-share, representando este negócio cerca de 40% da faturação total da empresa em Portugal. Podemos orgulhar-nos de ver os nossos números posicionados acima do mercado, que caiu, destacando ainda um aumento da nossa quota neste segmento. Também no índice de brand awarness no segmento dos televisores a LG atingiu 98,6%, segundo o barómetro das marcas «Brand Tracker». Estes resultados são confirmados, acima de tudo, pela intenção de nos distinguirmos dos demais players pela via da superioridade tecnológica dos equipamentos que desenvolvemos. Em home entertainment a liderança enquanto fabricantes de ecrãs de alta qualidade é, para nós, um elemento verdadeiramente diferenciador, sendo o outro as vantagens que procuramos que os equipamentos ofereçam ao utilizador. E porque a perceção do consumidor é o mais importante insight que podemos obter, começo por referir os dois grandes lançamentos do ano – o primeiro LED UHD de 84’’ e a primeira TV OLED Curve do mundo –, que se caracterizam por integrar a tecnologia de ecrãs e o design mais avançados do mercado e que têm já uma grande aceitação por parte do público. O design e a tecnologia que caracterizam de forma transversal os nossos

equipamentos foram aspetos que, de forma bastante visível, nos demarcaram no mercado de TV e media. O aumento significativo de produtos de grandes polegadas no segmento «topo de gama» veio também consolidar a nossa posição, contribuindo para os bons resultados obtidos em 2013 – mais de 30% de quota de mercado em TV iguais ou superiores a 47’’. Outro elemento distintivo da nossa oferta home entertainment em 2013, e que contribuiu também para o bom desempenho da marca, foi a vantagem clara do nosso novo comando de Smart TV – Magic Remote –, com mais apurados benefícios do ponto de vista de utilização. Esta inovação esteve ainda associada a um aumento expressivo das vendas das próprias Smart TV. Deve-se também o sucesso de 2013, naturalmente, à equipa da unidade de home entertainment LG, constituída por um grupo de profissionais motivados e muito focados nos objetivos estratégicos. A dedicação de toda a equipa, alinhada com os valores e a estratégia da marca, reflete-se assim nos resultados ao nível do desempenho que conseguimos alcançar. O nosso grande foco em trazer ao mercado os produtos mais avançados tecnologicamente, ouvindo cada vez mais o consumidor para lhe dar a melhor resposta, são fatores-chave para alcançar o sucesso, fatores que queremos que transitem com a nossa equipa para 2014. Raul Seixas, Diretor de Vendas da LG Electronics


Artsoft – aposta na rede de parceiros

A

© Vítor Gordo

Artsoft desenvolve soluções tecnológicas de apoio à gestão empresarial, que comercializa por via de uma rede de parceiros distribuídos pelo país. Dependendo das competências, das áreas de especialização e dos recursos dedicados às soluções, cada parceiro integra-se numa das três certificações: Autorizado, Recomendado e Especializado (cada estatuto com um vasto conjunto de benefícios). Desde um plano de formação inicial (actualização anual), soluções temáticas Artsoft, ao acompanhamento das tendências ou desenvolvimento de competências-chave em áreas da gestão, venda consultiva, gestão de projetos ou definição e otimização de processos de trabalho (BPM), o parceiro acede a formação contínua para melhorar os conhecimentos do mercado e otimizar as competências no endereçamento do negócio. O APP – Artsoft Partner Program é um programa de canal, baseado numa plataforma on-line com três vertentes: serviços de marketing, campanhas de incentivos e gestão de leads de negócio. Como serviços de marketing, disponibilizamos ferramentas aos parceiros – acesso a materiais promocionais, apoio em eventos, desenho e elaboração de suportes de comunicação, incluindo web design. Em 2013, o APP divulgou campanhas exclusivas, com fatores de incentivo extra em áreas estratégicas de produto, e culminou com o encontro de parceiros. Aí, foram distinguidos os que mais se evidenciaram nos objetivos atingidos.

A gestão de leads de negócio pelo portal do APP reuniu o esforço de venda dos parceiros com as ações de lead generation desenvolvidas pela Artsoft numa plataforma de comunicação entre fabricante e revendedor. A qualidade da comunicação leva a maior eficácia, aumento da informação para suporte à decisão e controlo efetivo do estado da oportunidade, com vista à redução do ciclo de decisão. Também o acompanhamento comercial da Artsoft, em conjunto com o parceiro na abordagem ao cliente final, e o suporte de consultoria técnica pré-venda no desenho das soluções mais evoluídas, são aspetos valorizados no programa. O crescimento da Artsoft Business Unit, com serviços de consultoria, e da Artsoft Automation Solutions, com aumento de vendas em controlo de assiduidades, contribuíram para que 2013 fosse positivo (crescimento de 12% no mercado interno). Para 2014, os objetivos mantêm-se nos dois dígitos e estão repartidos por várias vertentes. Vamos abrir sucursais em Angola e Moçambique, para replicar o modelo de negócio, estando a Artsoft a recrutar os recursos para o start-up nesses países. O portefólio está a ser enriquecido por aplicações complementares ao ERP (enterprise resource planning), com vista a valorizar as soluções no endereçamento do new business no segmento do middle market, com soluções móveis de pré/ auto-venda, CRM (customer relationship management) e de Artsoft Analytics na plataforma Android, e explorando oportunidades de cross selling numa solução de BI (business inteligence) em acordo de OEM (original equipment manufacturer) com a QlikView. Como modelo de negócio, vamos evoluir da solução de Artsoft On-Demand para uma plataforma de SaaS (Software as a Service). E continuaremos o esforço na identificação e na concretização das oportunidades de migração de soluções concorrentes de software de gestão, que se encontram esgotadas, limitadas, ou simplesmente inadequadas, que não acompanharam a evolução e o nível de exigência das empresas em crescimento, sendo que através da gama Artsoft Premium damos resposta às empresas do segmento médio/ alto. Paulo Costa, Diretor Comercial da Artsoft mar abr mai 14

17


tema de capa

Alfa Wassermann – o objetivo da excelência

18

mar abr mai 14

© DR

A

Biosaúde iniciou a atividade em 1992, com a distribuição e promocão de medicamentos licenciados por outras companhias farmacêuticas, em simultâneo com o desenvolvimento de marcas próprias. Mais tarde, por circunstâncias legais, viu as suas marcas transformadas em medicamentos genéricos. Em 2008 o sector da saúde foi fortemente afetado pela crise económico-financeira. A indústria farmacêutica tem sido uma das que mais tem sentido as políticas governamentais de combate à crise orçamental, nomeadamente na redução dos preços, das margens de comercialização e da comparticipação do Estado na aquisição de medicamentos. A introdução da obrigatoriedade de prescrição de medicamentos por denominação comum internacional (DCI), a prescrição eletrónica de medicamentos e as novas alterações das margens de comercialização, bem como da metodologia de cálculo de preços, tudo isso tem contribuído fortemente para a contração do mercado. Em meados de 2010, os medicamentos genéricos viram reduzir os preços em mais de 40% e a empresa viu-se forçada a uma reestruturação, reduzindo postos de trabalho no âmbito de um processo de despedimento coletivo, para garantir a viabilidade e a manutenção dos restantes postos. Fazendo parte do grupo de origem italiana Alfa Wassermann (fundado em 1948, em Bolonha) desde janeiro de 2005, e após a conclusão dos processos de integração organizacional, práticas de gestão e mais recentemente do processo de integração de portfólio de produtos corporativos, entendeu em 30 de novembro de 2012 implementar a marca corporativa em Portugal. Alfa Wassermann – Produtos Farmacêuticos é desde então a designação social. A Alfa Wassermann assumiu desde sempre um compromisso para com a pesquisa, a fabricação e a distribuição de produtos farmacêuticos para a saúde humana e uma estratégia baseada no lançamento de medicamentos inovadores, com o apoio da mais avançada tecnologia. Tal estratégia tem sido o suporte do sucesso da internacionalização, traduzindo-se no caso do mercado português na introdução de vários produtos cujos benefícios em muito contribuirão para a melhoria da qualidade de vida e da saúde da nossa população. O nosso objetivo é a excelência: o meio para a conseguir é a experiência e o empenho de quem trabalha na empresa.

Numa sociedade a envelhecer, a Alfa Wassermann aceitou o que parece ser um desafio paradoxal: descobrir soluções para tratar uma população que envelhece cada vez mais graças, exatamente, ao progresso científico. A mão que prolonga a vida também deve tratar dessa mesma vida. Enfrentando novos desafios e novas realidades, a empresa cumpre a sua missão, não abdicando dos seus valores e sempre aberta à inovação e aos novos tempos.

Na Alfa Wassermann concentraram-se no objetivo de melhorar as performances. Acreditam que a formação, a atitude e o treino constituem uma tripla de sucesso nas vendas.


Rui Martins, Diretor de Marketing da Alfa Wassermann – Produtos Farmacêuticos

Sonae MC – foco na alteração do comportamento dos clientes

N

o Continente, reagimos às alterações de comportamento dos clientes implementando uma série de alterações, que em conjunto fizeram com que neste período de crise a nossa quota de mercado tivesse saído reforçada. Destas alterações, posso destacar as seguintes: - o acentuar da nossa pressão promocional, passando a ter folhetos semanais em vez de quinzenais, adequando assim o ciclo promocional ao novo ciclo de visitas do consumidor; - alavancámos fortemente a nossa atividade promocional direcionada, privilegiando as promoções através do Cartão Continente; - desenvolvemos promoções com desconto em preço direto, de forma a servir os clientes com maior dificuldade de liquidez; - e incrementámos as nossas promoções e o destaque dado às marcas próprias. João Paulo Seara, Diretor de Marketing da Sonae MC

© DR

A referida reestruturação passou também por uma profunda alteração do modelo de negócio. Alterámos o portefólio e introduzimos inovação e eficácia ao lançar no mercado novas soluções terapêuticas. Satisfizemos necessidades proporcionando mais saúde e êxito clínico. Adotámos um novo modelo de venda consultiva, mais ajustado ao contexto de mercado, em que o vendedor deixa de se focalizar no produto para passar a ouvir os objetivos e as necessidades do cliente, colocando os produtos ao serviço do outro, o que lhe permitirá atingir os seus próprios objetivos. Criámos e implementámos um conjunto de normas e procedimentos que garantem uma compliance adequada com o código de conduta interno, os princípios ético-deontológicos do sector e da mais recente legislação da transparência e da publicidade. Focámo-nos nas nossas pessoas, apostámos na formação, no desenvolvimento de competências e no coaching. E criámos um espaço de eleição para a formação complementar: a Academia Alfa Wassermann. Acreditamos que os momentos de crise, como os que vivemos atualmente, constituem momentos mobilizadores e desafiadores para a superação de objetivos comuns. Aprendemos em conjunto a saber fazer. Estivemos ao longo dos últimos dois anos concentrados no objetivo de melhorar as nossas performances. Desenvolvemos comportamentos para atingir objetivos. Acreditamos que a formação, a atitude e o treino constituem uma tripla de sucesso para concretizar vendas. O acompanhamento no terreno do vendedor (DIM – delegado de informação médica) e dos clientes gera energia positiva, incentivo para novas atitudes e estímulo para a conquista e a superação de objetivos, para além de contribuir para monitorizar a adequação e a aceitabilidade das estratégias implementadas. Investimos nas novas tecnologias de informação, possibilitando uma maior eficiência nos processos de segmentação, targeting e visita médica-farmacêutica. Preocupamo-nos em levar à prática o espírito da nossa missão: a procura da excelência nos nossos desempenhos. Criámos e passamos a comemorar anualmente o «Dia Alfa Wassermann», com o objetivo de reforçar a partilha e a interiorização conjunta da missão e dos valores da empresa, e contribuir para o reforço do alinhamento, para a mobilização e a motivação para as estratégias e os objetivos, assim como para a auto-responsabilização e o sentido de pertença de todos.

mar abr mai 14

19


tema de capa

Calidad Pascual – valori- Prosegur Alarmes – as crizar o trabalho das equipas ses trazem oportunidades

© DR

Manuel da Costa, Country Manager da Calidad Pascual (antigo Grupo Leche Pascual)

20

mar abr mai 14

O

© DR

S

omos em Portugal uma empresa familiar. A nossa principal atividade é a produção e a distribuição de leite, café, iogurtes, sumos, ovo líquido, água mineral e bebidas com base em soja. Desde 2008, temos acordo em Espanha para distribuição em hotelaria de marcas como Pedras Salgadas, Kellogg’s, Heinz e Farggi.
Em 2014, surgiu uma nova denominação social, Calidad Pascual, com um novo lema, «Tu és a nossa razão de ser», que comunica os dois principais eixos da Pascual (Qualidade e Pessoas) e transmite os seus valores: integridade, proximidade, paixão, inovação e qualidade. No contexto atual, há que proporcionar ao consumidor mais valor, por razões económicas e por ele próprio estar mais racional.
Em 2013 crescemos 20%, ganhámos quota de mercado. A empresa centrou a estratégia em produtos focados na saúde e na nutrição através das marcasVivesoy e de iogurtes de longa duração da marca Pascual. Em Vivesoy – bebida de soja 100% vegetal, que ajuda as pessoas a sentirem-se bem e a manterem a saúde do coração – duplicámos quota com ViveSoy Leite.
O sucesso partiu do plano para o triénio 2013-2015, focado em inovação e desenvolvimento de categorias estratégicas. Ter uma visão, valores e objetivos é crítico. Depois, a forma como os recursos humanos internos e externos são geridos e liderados… Acreditamos que só com um caminho claro e valorizando o trabalho das equipas podemos alcançar os objetivos. Queremos influenciar, libertando o potencial das pessoas e da organização. É assim que estamos a preparar o futuro.

mercado da segurança em Portugal possui excelentes profissionais, com um conhecimento profundo do sector, e esse foi um dos principais motivos para a equipa da Prosegur Alarmes ter feito a diferença em 2013, alcançando excelentes resultados. Todas as crises trazem oportunidades, e esta não está a ser diferente. Aproveitámos para contrariar o ciclo económico e crescer, dando mais oportunidades aos nossos colaboradores de serem mais participativos na definição e na operacionalização da estratégia de negócio. Obviamente que a meritocracia trás consigo igualmente a responsabilização na componente dos resultados, que aumentou, mas a promoção de elementos internos com uma atitude ganhadora suportada em equipas motivadas foi um catalisador para toda a estrutura. Em 2014 vamos continuar nesta aposta de fazer crescer o nosso capital humano, que são os nossos comerciais e gestores de vendas. São eles que nos estão a dizer para aonde devemos direcionar o nosso esforço, sem que exista medo de experimentar, inovar ou errar. Hoje o que temos como garantido na Prosegur Alarmes é que ganhar está ao alcance de todos os colaboradores, desde os comerciais rookies que andam na rua ao backoffice que garante a qualidade de serviço ao cliente final. Ninguém perde sozinho. Aprendemos e melhoramos todos enquanto equipa. João Carvalho, Diretor Comercial da Prosegur Alarmes


PUB


espaço Ana Teresa Penim

© Fernando Piçarra

Abaixo a sandwich, viva o hambúrguer! A nova técnica de feedback que faz acontecer

Ana Teresa Penim é master coach, mentor coach (ICF), especialista em coaching comercial, liderança e desenvolvimento de talentos e ainda retail lover; fundou a YouUp – The Coaching Company e o INV, Instituto de Negociação e Vendas; apenim@inv.pt

22

mar abr mai 14

Dar feedback todos dão. Saber dar feedback entusiasmando verdadeiramente o colaborador (e sobretudo os comerciais) para fazer acontecer, isso poucos sabem fazer. Há muito que se fala da «Técnica da Sandwich» para dar feedback em três passos: (1) elogiar o colaborador; (2) referir-lhe onde pode melhorar; (3) incentivar o colaborador a adotar os novos comportamentos. O problema desta técnica é que, apesar da chefia até a aplicar de forma bem-intencionada, rapidamente os colaboradores a interpretam como técnica de manipulação por parte de quem lhes dá o feedback. Quando isso acontece, assim que a chefia dá o primeiro elogio eles ficam logo a pensar qual é o «mas tens que… que virá a seguir?». Conclusão: pode ser pior o feedback com esta técnica do que o silêncio. A minha investigação e a experiência no terreno em coaching comercial, liderança e comunicação há muito que me mostraram que a «Técnica da Sandwich» não funciona. Isso motivou-me criar a «Técnica do Hambúrguer». O mercado deu-me razão, pois as hamburguerias estão na moda.


Pressupostos do feedback pela «Técnica do Hambúrguer» - O feedback assenta em acontecimentos do passado, ditos no presente, visando influenciar positivamente o futuro. - Feedback… … não é avaliação, é consciencialização sobre os resultados alcançados e criação de motivação para evoluir; … não é dizer ao outro o que ele fez e por que fez, é perguntar o que fez e para que é que fez; … não é apontar ao outro o objetivo de mudança, é apoiá-lo na identificação do seu propósito e do que pretende alcançar de extraordinário; … não é dizer como ele tem que fazer, é apoiá-lo na definição de um plano de ação estimulante, eficiente e eficaz. O feedback por esta técnica operacionaliza-se com recurso às principais ferramentas do coaching apreciativo: a abordagem positiva e a pergunta poderosa. Saborear os benefícios do hambúrguer O hambúrguer é redondo. O feedback deve estar atento ao contexto e enquadrado com tudo o que rodeia o indivíduo, a 360 graus. A metade de cima do hambúrguer é alta e fofa. A criação de um clima de confiança e de rapport contínuo são indispensáveis para que o colaborador se abra genuinamente e participe ativamente no seu processo de consciencialização, responsabilização e ação. O conteúdo do bom hambúrguer é boa carne picada, com outros ingredientes saborosos. A consciencialização positiva é um processo «picadinho» de perguntas verdadeiramente poderosas, contextualizadas, não críticas, não circunscritas a formulários pré-definidos ou limi-

tadas à verificação dos objetivos anteriormente definidos. A base do hambúrguer é o suporte. Manifestar suporte e apoio in loco e just in time é essencial. Sair do gabinete e ir ao terreno. Utilizar a realidade para reforçar a consciencialização e a criação de novos patamares de performance. Acompanhar o hambúrguer ao gosto do freguês. O feedback não deve ser uma estratégia isolada no espaço e no tempo. Deve ser complementado com as medidas de reconhecimento e incentivo customizadas a cada colaborador. Dar feedback pela «Técnica do Hambúrguer» 1. Apanhar o comercial a fazer as coisas certas. Observá-lo atentamente e acompanhá-lo ao longo do tempo, identificando o que há de positivo, o que corre bem e o seu potencial de desenvolvimento. Explicitar o que corre bem. Criar hábitos de diálogo contínuo. Reforçar um ambiente positivo e o rapport, para uma cultura de valorização da análise dos resultados. 2. Fazer perguntas, favorecer a surpresa e a descoberta. É na melhor pergunta que está a melhor resposta. Através de perguntas, promover a autodescoberta das atitudes que modelam o comportamento e, por sua vez, os resultados. Motivar a visionar um quadro de alta performance e a autodefinir desafios estimulantes para o alcançar. 3. Incentivar e manifestar apoio. Estar presente no terreno. Tornar-se a base que está lá e que faz o resto do hambúrguer brilhar. Promover a autonomia e a vontade de chegar mais longe. *** Manifeste-se! Adira ao movimento «Abaixo a sandwich, viva o hambúrguer!». mar abr mai 14

23


um dia com...

24

mar abr mai 14


Pedro Pessoa, Diretor Comercial da LeasePlan

Dias ocupados, intensos e desafiantes Por Ana Leonor Martins/ Fotos: Vítor Gordo

«Ocupados, intensos e desafiantes», são as palavras que Pedro Pessoa, diretor comercial da LeasePlan, acredita que melhor caracterizam a generalidade dos seus dias de trabalho. É entre as nove e as nove e meia da manhã que normalmente começa o seu dia, passando uma boa parte dele em reuniões ou conversas informais com a sua equipa, seja por motivos relacionados com negócios em curso, seja para analisar métricas de performance ou discutir e decidir temas estruturantes do negócio. «É raro fazer pausas para almoço de mais de 45 minutos, a não ser que seja com clientes», ressalva. «Tipicamente, é ao fim do dia que respondo à maioria dos e-mails que recebo e é também quando aproveito para estar no gabinete sossegado a tratar de temas que me exigem mais concentração.» A sua hora normal de saída é entre as sete e meia e as oito da noite, sendo raro ultrapassar as nove, porque faz questão de ainda conseguir ver os seus filhos acordados. Mas, se precisar, acaba por trabalhar em casa depois das onze. De entre as várias «tarefas» implícitas na função de Pedro Pessoa na empresa de renting automóvel, aluguer operacional e gestão de frotas, as que maior prazer lhe dão são ouvir a sua equipa e as principais dificuldades e preocupações, acompanhar a performance comercial da empresa com o seguimento das métricas, estar nos clientes e nos parceiros e ouvi-los de

viva voz para melhor poder responder às suas necessidades e trabalhar em conjunto para encontrar soluções que lhes permitam inovar. «Coisas que exijam demasiado detalhe são tipicamente as que gosto menos de fazer e que, na medida do possível, não guardo para mim para além do estritamente necessário», admite. Exercer as funções de diretor comercial de uma multinacional como a LeasePlan tem para Pedro Pessoa como principais desafios «ser capaz de conjugar a multiplicidade de solicitações com a dose certa de disponibilidade para as pessoas, e a sua conjugação com as prioridades estratégicas da empresa e da Direção Comercial». Por outro

lado – continua –, «assegurar que somos capazes de manter, como equipa e como empresa, um elevado nível de ambição, uma contínua capacidade de inovar e a procura constante de nos superarmos a nós próprios, quando detemos já uma quota de mercado tão relevante». Pedro Pessoa defende que «um bom comercial tem de ser capaz de fazer uma correta avaliação das necessidades do mar abr mai 14

25


um dia com...

Paixão pelo desporto e pelas duas rodas

26

A formação de base de Pedro Pessoa é em «Engenharia Mecânica», mas entre 2002 e 2004 tirou uma pós-graduação em «Gestão de Empresas» e outra em «Marketing». Após concluir o curso de «Engenharia Mecânica», começou a trabalhar numa pequena empresa de motores marítimos e industriais, tendo depois tido várias experiências de retalho automóvel em concessionários de marca. Em 1999 integrou a Europcar Fleet Services, como diretor de operações, empresa que foi adquirida pela LeasePlan em 2005, onde está desde então. Não obstante a exigência do cargo de diretor comercial, Pedro Pessoa mantem atividade física regular com desportos variados, porque o desporto sempre fez parte da sua vida. Foi até nadador federado durante muitos anos. Tem outra paixão, pelas duas rodas. «Sigo assiduamente o campeonato do mundo de Moto GP e também conduzo a minha mota, que atualmente é uma Harley Davidson. Gosto de ler, e tendo dois filhos pequenos já não me resta tempo para muito mais a não ser dormir umas horas.» mar abr mai 14

cliente e propor-lhe as soluções adequadas que aos olhos dele acrescentem valor», até porque – explica –, «atualmente, e tendo em conta que atuamos maioritariamente no segmento business to business [B2B], os clientes são muito profissionais a comprar e estão muitíssimo bem informados». Assim, «um bom comercial deve ser capaz de oferecer não necessariamente só aquilo que o cliente está a pedir mas aquilo de que o cliente precisa», realça. «Um bom comercial é capaz de encontrar o equilíbrio entre os interesses da sua empresa e os interesses do cliente e tem de ser também capaz de antecipar necessidades, acompanhar ativamente os clientes e, sempre que possível, proporcionar-lhes momentos wow, aquilo a que chamamos momentos de magia, em que se é capaz de exceder as expectativas dos clientes.» O diretor comercial não hesita em afirmar que «numa empresa de serviços as pessoas fazem a diferença», acrescentando: «Fomos capazes de construir nestes 20 anos de existência uma equipa de excelência que

procura incessantemente fazer mais e melhor. Podemos dizer sem qualquer presunção que somos uma empresa inovadora e que de alguma forma marcamos o passo sobre o que de melhor se faz no sector. Temos produtos únicos mas a humildade necessária para saber que há sempre espaço para coisas novas no mundo em permanente mutação em que vivemos.» O responsável sublinha que «esta obsessão por cada dia fazer mais e melhor é garantida por uma equipa muito profissional, competente e muito experiente, que trabalha em conjunto para atingir os seus objetivos». Fazendo notar que «há sempre que ter em conta que os concorrentes evoluem tal como as necessidades dos clientes e que, nessa medida, é preciso ser capaz de acrescentar valor», Pedro Pessoa acrescenta que «as necessidades dos clientes variam em função do perfil de utilização da frota e da sua dimensão». Assim, «com uma ampla oferta de serviços e propostas de valor distintas e adequadas às necessidades de cada cliente, o que se procura permanentemente


é inovar e superar-nos a nós próprios», reitera. «Por um lado, medimos muito de perto os níveis de fidelização dos clientes e auscultamos o mercado para identificar os pontos de melhoria; por outro, temos investido em segmentos de mercado onde os nossos produtos têm ainda pouca tradição mas onde acreditamos haver grande potencial de crescimento, como o segmento das PME [pequenas e médias empresas].» A ligação à LeasePlan A ligação de Pedro Pessoa à LeasePlan surgiu porque a empresa onde trabalhava anteriormente como diretor de operações

era concorrente da LeasePlan e foi adquirida pela mesma. «Apesar de não ter sido, por isso, uma candidatura nem um convite, tive na altura a oportunidade de sair mas decidi não o fazer», partilha. «O contacto que tive com a LeasePlan e com as suas pessoas fez-me acreditar que este era um projeto que fazia sentido para mim. Agradou-me muito o dinamismo, a cultura da empresa e um aspeto particular, a abertura a novas perspetivas, apesar da posição que já na altura ocupava no mercado.» Ao integrar a LeasePlan em 2005, liderou o projeto de integração da empresa que representava na altura e que tinha acabado de

ser comprada. Concluído esse projeto, com a duração de 12 meses, ocupou durante vários anos funções de direção da empresa, em Qualidade, Projetos, Planeamento Estratégico e Recursos Humanos. Em 2011, com a aquisição de outro concorrente, liderou mais uma integração. E em outubro de 2012 assumiu então o cargo de diretor comercial, com a responsabilidade das Vendas e do Marketing, função que desempenha atualmente. Pedro Pessoa acredita que a LeasePlan Portugal goza de um estatuto pouco comum para uma subsidiária portuguesa num grupo que detém 32 subsidiárias. «Em termos relativos, fazemos parte dos large countries e estamos por isso no top 10 do Grupo LeasePlan, tendo já ganho vários prémios de excelência e sendo vistos como um país que contribui com boas práticas para todo o grupo, coisa de que nos orgulhamos bastante», salienta, destacando ainda beneficiarem de «muito know-how acumulado, aspeto muito interessante para o desenvolvimento pessoal e profissional». Não obstante terem desenvolvido o negócio em Portugal suportado nas grandes empresas, estão conscientes de que o tecido empresarial português é em grande parte constituído por micro-empresas e PME, e por isso é nesses segmentos que estão a investir.

mar abr mai 14

27


entrevista

Bruno Mendes/ Ricardo Belchior

fun

Fotos: DR

Medicamentos

28

mar abr mai 14

com sorrisos e gargalhadas


A Funmácia surgiu com base num conceito irreverente, o de comercializar doces em embalagens farmacêuticas rotuladas com mensagens humorísticas. Foi o ponto de partida de dois empreendedores portugueses, aqui entrevistados por e-mail, para criarem uma marca com espaços comerciais onde os «medicamentos» são prescritos consoante as necessidades e se revelam capazes de gerar muitos sorrisos e até, é claro, algumas gargalhadas. Por António Manuel Venda

D

e onde partiram para criarem o projeto Funmácia? A ideia surgiu de uma viagem a Espanha, onde tivemos contacto com um conceito semelhante. Decidimos associá-lo à farmácia, desenvolvendo embalagens e rótulos com uma boa dose de humor. O que é que tinham em mente e que expectativas tinham em relação ao mercado, às pessoas? Estávamos otimistas, porque acreditávamos no projeto e, principalmente, na nossa força de vontade. No entanto, sabíamos que estávamos no culminar da crise e como tal tivemos algum receio. Sabíamos que iríamos criar impacto devido à irreverência e à inovação do conceito. Temos de confessar que inicialmente o projeto passaria por ter um negócio em paralelo com a nossa atividade profissional, mas rapidamente percebemos que se queríamos que o projeto crescesse teríamos de nos dedicar a 100%. Como desenharam o projeto e como foi esse processo? O Bruno, como designer de profissão, foi uma mais-valia. Avançámos com um brainstorming inicial onde definimos o nome da marca, o layout da loja, produtos, embalagens, rótulos, etc. O processo foi um pouco moroso, principalmente na escolha do local da primeira loja, e tal como referido há pouco estávamos inseridos noutros projetos, daí a demora no lançamento da marca. Depois tudo aconteceu com normalidade. O que é que vocês proporcionam afinal na Funmácia? Vendem o quê? Não se trata apenas de doces, pois não?! Não, a Funmácia é muito mais do que doces. A Funmácia é um espaço clean, simples e minima-

lista, onde se respira boa disposição e onde nos podemos esquecer dos problemas do dia a dia com o sentido de humor trazido pelos rótulos dos «medicamentos». Estes são prescritos consoante as necessidades e vêm sempre seguidos de sorrisos e gargalhadas. Quase podemos dizer que somos uma medicina alternativa, como diz o nosso slogan: «porque sorrir é o melhor remédio». A Funmácia assume-se como uma gift shop, em que para além dos doces temos os artigos fun que complementam as ofertas. Como se sentem com um projeto destes num país em que tanto se apela aos empreendedores, se ensina empreendedorismo, etc? Onde é que aprenderam vocês próprios a ser empreendedores? Creio que não tivemos a sorte de nos ensinarem a ser empreendedores. Somos mais um caso que surge da «revolta», devido à instabilidade em que se vive e à necessidade de criar oportunidades. Como comparam este projeto com as vossas anteriores experiências

A ideia para o projeto Funmácia surgiu durante uma viagem a Espanha, onde Bruno Mendes e Ricardo Belchior encontraram um conceito semelhante, que decidiram associar à farmácia, desenvolvendo embalagens e rótulos marcados sobretudo pelo humor. mar abr mai 14

29


entrevista

Bruno Mendes/ Ricardo Belchior Bruno Mendes e Ricardo Belchior são dois jovens empreendedores portugueses, criadores da marca Funmácia, com lojas de venda de doces associados à ideia de medicamentos, sempre de uma forma irreverente. O primeiro vem do mundo do design, o segundo do da gestão. Inicialmente começaram o negócio em paralelo com as suas carreiras, mas cedo perceberam que tinham de dedicar-se a ele e tempo inteiro. Prometem voltar a surpreender com mais projetos fora da caixa.

pontos de venda, sendo que neste momento contamos com seis lojas franqueadas e três próprias. Como se complementam enquanto sócios no trabalho conjunto que desenvolvem? Estando um de nós ligado à gestão e o outro ao design, o resultado é uma estratégia de marketing orientada para os números a curto prazo.

profissionais? A determinação, a proatividade e o profissionalismo sempre estiveram presentes em qualquer uma das experiências profissionais anteriores, contudo a sensação de conquista e satisfação pessoal é indescritível. A vossa criatividade nos negócios deve ficar-se pela Funmácia ou têm mais coisas para surpreenderem o mercado? Pretendemos dar vida a outros projetos, pretendemos voltar a surpreender o mercado, mas essencialmente pretendemos ser inspiradores para tantos jovens que como nós têm uma ideia ou um sonho mas têm medo de colocar em prática e arriscar.

30

E com este projeto, até aonde pretendem chegar? E que objetivos já cumpriram? A marca pretende estar nos principais distritos do território nacional até 2015. Paralelamente, mar abr mai 14

pretendemos abrir as portas à internacionalização até ao final do ano corrente. Em cerca de dois anos abrimos um total de nove

«Acreditamos em nós e acreditamos que somos nós que criamos as oportunidades. Temos um país lindo, com bons valores e costumes, mas vivemos numa geração em que a fada dos dentes já não tem dinheiro para deixar uma moeda debaixo da almofada.»

E as vossas equipas, como é que as gerem? Ou antes, o que é que dão e o que é que pedem às pessoas que trabalham convosco? As equipas são formadas de acordo com um programa desenvolvido por nós, de forma a salientar os aspetos positivos de um atendimento divertido e com carisma, orientado para a satisfação e a fidelização de clientes. As equipas das unidades são compostas pelos «funmacêuticos manager» e «funmacêuticos». Acreditam em Portugal como país de oportunidades para projetos inovadores e carreiras inovadoras? Essencialmente acreditamos em nós e acreditamos que somos nós que criamos as oportunidades. Temos um país lindo, com bons valores e costumes, mas vivemos numa geração em que a fada dos dentes já não tem dinheiro para deixar uma moeda debaixo da almofada. Às vezes as situações de crise oferecem-nos oportunidades, e são estas oportunidades que devem ser aproveitadas com projetos inovadores.


PUB


histรณrias improvรกveis

32

mar abr mai 14


histórias improváveis

João Silva Pinto

Um desejo de

mudança eo

regresso a Portugal

Com uma experiência de quase duas décadas em Portugal, João Silva Pinto preparou-se nos últimos anos para uma mudança para um novo mercado, o de Angola. E a oportunidade acabou por surgir, proporcionando-lhe uma experiência que lhe fez aumentar os conhecimentos num mercado emergente, longe do ambiente económico recessivo do nosso país. A mudança deu-se em meados de 2012, mas a verdade é que João Silva Pinto está de volta. Por António Manuel Venda/ Fotos: Vítor Gordo

mar abr mai 14

33


F

Formado em «Gestão e Administração de Empresas» pela Universidade Católica Portuguesa, onde estudou de outubro de 1989 a julho de 1984, João Silva Pinto (n. Lisboa, 1969) haveria passados alguns anos de fazer o curso «Advanced Strategic Management», do IMD Lausanne (Suíça), além de frequentar vários cursos em áreas comportamentais e de liderança, incluindo um programa de quatro anos de personal coaching. Nos 19 anos de experiência profissional (entre os quais dois como diretor geral e sete como diretor comercial) em empresas de grande consumo – como a Procter& Gamble, a Compal e a Mars –, trabalhou com um número variado de categorias de produtos: desde detergentes e produtos de limpeza a produtos para o cabelo, sumos, comida para animais, chocolate, vinhos, bebidas espirituosas e produtos perecíveis. Construiu uma sólida experiência em vendas no canal moderno e no canal tradicional, em marketing, trade marketing, trabalhou em gestão de grandes equipas, em ambientes multifuncionais e multiculturais, em áreas como recrutamento, formação, motivação, desenvolvimento e avaliação de performance e potencial. Considera que os seus pontos fortes mais relevantes são «a versatilidade e a flexibilidade, mantendo-se consistentemente orientado para resultados e focado no desenvolvimento de equipas», além da «capacidade de liderança e de trabalho demonstrada em ambientes multiculturais». O primeiro trabalho de João Silva Pinto teve início em agosto de 1994, como vendedor de cash & carries e hipermercados, reportando a um key account. Foi o primeiro de tantos que lhe permitiram experiências multifacetadas mas sempre muito marcadas pela competição e pela busca de resultados. «O meu percurso» – diz – «foi feito de experiências diversas, quer pelas categorias com que trabalhei, quer pelas funções que desempenhei; ganhei conhecimentos e valências que me permitiram adquirir maior capacidade de adaptação e flexibilidade quando confron-

34

mar abr mai 14

histórias improváveis

tado com a mudança e a ambiguidade». Em todos os sectores por que passou, «o nível de concorrência e a necessidade de inovar estiveram sempre presentes, obrigando a ter uma postura consistentemente orientada para resultados e para o desenvolvimento de equipas», reitera. Apesar de todas estas vivências, não se considera um profissional com um espírito raro no meio empresarial português. «Felizmente já existem muitas pessoas em Portugal com a mesma visão em relação ao espírito que deve pautar a vida nas empresas, o de uma gestão profissionalizada. O que falta é dar espaço a estas pessoas para assumirem um papel mais participativo e decisivo.» O que motiva João Silva Pinto para esta postura, desde há muito, é «a busca da melhoria contínua» em tudo o que faz na vida, «quer em termos profissionais, quer em termos pessoais», porque, assinala, «o importante é termos a consciência de que devemos sempre acrescentar valor». A mudança Em maio de 2012, João Silva Pinto mudou-se para Luanda, em Angola. O desafio era ser diretor geral da Plump/Grupo Refriango, reportando ao chief executive officer (CEO). O grupo tem capitais portugueses e angolanos e apostou no desenvolvimento do sector das bebidas em Angola, desde a área industrial à logística, da distribuição ao marketing, apostando em tecnologia de ponta e na inovação. O executivo português encontrou uma economia em grande crescimento e transformação, em todas as suas vertentes, que comenta assim: «Este crescimento, por vezes anormalmente elevado, gera as chamadas dores de crescimento. Estas surgem quando os vários eixos da sociedade não se desenvolvem de forma simultânea e homogénea. A compreensão e a adaptação a

«Por piada, eu costumava dizer que o meu dia de trabalho em Angola consistia em decisões estratégicas na parte da manhã e, à tarde, em trabalhos de manutenção de geradores, eletrobombas e alvenaria», recorda João Silva Pinto.


De novo em Portugal, João Silva Pinto é diretor de vendas, com responsabilidade ibérica, numa empresa que produz e comercializa marcas na área de higiene pessoal e limpeza caseira. esta realidade são fundamentais para uma integração, quer a nível profissional, quer a nível pessoal.» Havia desafios que eram completamente novos. João Silva Pinto recorda que os norte-americanos «falam em hands on, no sentido lato da expressão, ou seja, é-nos pedida a intervenção ao detalhe em muitas áreas de negócio». E «muitas destas áreas não têm propriamente a ver com gestão, mas com questões básicas que nas economias ocidentais são dadas como garantidas numa empresa – por exemplo, se um gerador ou uma eletrobomba falham, o diretor geral poderá ter de ir ver in loco o que se passa e muitas vezes de participar no ato de reparação». Mais: «Por piada, eu costumava dizer que o meu dia de trabalho em Angola consistia em decisões estratégicas na parte da manhã e, à tarde, em trabalhos de manutenção de geradores, eletrobombas e alvenaria», recorda. João Silva Pinto considera que «Angola exige de nós um esforço grande de dedicação ao trabalho». Em termos pessoais, «obriga a lidar com a solidão e a privação da família, mas por outro lado também dá muitas coisas – projetos profissionais desafiantes e paisagens naturais muito ricas, e a possibilidade de conhecer pessoas com quem se cria laços de amizade e que nunca esqueceremos». Em Angola «tentei sempre exigir a mim próprio o respeito pelos angolanos, tendo sempre em conta que estava num país que me acolhia e que, portanto, merecia que eu tivesse o maior respeito pela sua cultura, pela tradição e pelas gentes». Este facto levou-o a «ter um cuidado especial na forma de gerir os recursos humanos». Regresso a Portugal A perspetiva de uma longa carreira em Angola, na linha da preparação feita anteriormente, acabaria por não se concretizar. «Pensei bastantes vezes sobre essa hipótese, mas por questões de natureza familiar, dado que a minha família ficou sempre a viver em Portugal, nunca existiram condições para isso.» Surgiu em

Portugal um projeto que João Silva Pinto considera «ter potencial de crescimento pessoal e profissional, ao mesmo tempo que permite manter a ligação profissional com Angola». Não se trata totalmente de um regresso ao seu mundo, portanto, a uma zona de conforto, como se costuma dizer. «Sob o ponto de vista pessoal e familiar sim, acho que faz sentido falarmos em zona de conforto. Por outro lado, em termos profissionais, no contexto atual, já não me parece que faça muito sentido.» De novo em Portugal, João Silva Pinto é diretor de vendas, com responsabilidade ibérica, numa empresa que produz e comercializa marcas na área de higiene pessoal e limpeza caseira. Quanto a Angola, diz que quando lá estava achou sempre que viria a integrar-se num projeto em Portugal, tinha era «dúvidas em relação ao horizonte temporal em que isso poderia acontecer». Com este regresso, colocou-se ainda a questão da readaptação à nossa crise, algo certamente mais facilitado para quem está tão habituado a gerir a mudança. «A minha ida para Angola é, por si só, uma adaptação à crise que o país vive», constata, acrescentando que «no entanto esta questão deve ser encarada numa perspetiva construtiva e positiva». Ou seja: «Quando os problemas de consumo e crescimento internos começam a surgir, o exterior surge como uma oportunidade. Aproveitar esta oportunidade implica algum sacrifício, é certo, mas ganha-se novas valências, ganha-se conhecimentos e, mais importante, mais negócio. Neste, como noutros aspetos, as empresas e as pessoas andam lado a lado, tentam aproveitar as oportunidades de desenvolvimento e crescimento.» mar abr mai 14

35


case study

36

mar abr mai 14

para as

surf vendas O exemplo do


case study

A Galp Energia desenvolveu um projeto junto de uma rede de parceiros, a de distribuição das linhas de lubrificantes, em que o objetivo foi chegar a uma nova atitude perante as condições do mercado. A metáfora escolhida foi a do surf, daí o nome do projeto: «Surfing to Sell». Por Mário Sul de Andrade/ Fotos: Fernando Piçarra

F

oi no segundo semestre de 2013. A Galp Energia, com a ajuda da consultora Paradoxo Humano, levou a cabo o projeto «Surfing to Sell». Destinatários: a rede de parceiros de distribuição das linhas de lubrificantes Galp. Havia razões para alguma preocupação, sobretudo a queda do Produto Interno Bruto (PIB), que levou à diminuição do consumo de lubrificantes, tendo-se mesmo verificado uma alteração dos critérios de análise e de decisão de compra. Isto, na prática, levava a que fosse questionada a eficiência e a eficácia de hábitos e de práticas tradicionais de venda do produto. O projeto visou preparar aquela rede de parceiros para operarem num novo ambiente. A escolha do ‘surf’ como metáfora de suporte à aprendizagem baseou-se no facto de a realidade de negócio atual exigir do vendedor uma nova atitude e a adoção de novos modelos e procedimentos de venda, do mesmo modo que a prática do ‘surf’ exige ao surfista a adoção de um estilo de vida e a adptação a uma filosofia que lhe permita fazer aquilo de que mais gosta: desafiar e vencer as condições do mar e as características de cada onda que surfa. Carlos Lopes Silva, responsável nacional de vendas na Galp Energia (R&D, Comercial, Empresas, Lubrificantes), referiu-

-se assim ao projeto: «O Negócio de Lubrificantes da Galp Energia considera que o ‘Surfing to Sell’ veio dar um contributo importante ao modelo e ao processo comercial dos seus principais parceiros da rede de revenda de lubrificantes no mercado nacional. Focalizou-se nos dois principais objetivos a que nos propomos, o fortalecimento da rede de revendedores na cadeia de valor Galp e a necessidade de preparar os revendedores e parceiros de negócio para responderem aos desafios cada vez mais exigentes do mercado, incutindo uma cultura de proatividade, exigência e venda orientada para valor nas suas equipas comerciais.» Fases do projeto O projeto teve três fases. Uma relacionada com as atividades, depois a fase de implementação e finalmente a dos resultados. Vejamos cada uma delas em detalhe: - Atividades – reuniões de trabalho com a equipa da Galp Energia para formulação conceptual do projeto (da venda como transação para a venda com «entrega» de valor ao cliente); ‘brainstorming’ para identificação e operacionalização do ‘surf’ como metáfora de suporte e facilitação da aprendizagem ao longo do projeto; e desenvolvimento da «Main Client Toolkit» para suporte da aplica-

ção prática das aprendizagens realizadas. - Implementação – reuniões de trabalho com a gestão de topo da rede de parceiros da Galp Energia, para apresentação do conceito e da estrutura do projeto, recolha de contributos e comprometimento com a realização; sessões de formação e treino, presencial e ‘on-line’, sobre conceitos e técnicas inerentes à venda ‘business to

O ‘surf’ como metáfora de suporte à aprendizagem baseou-se no facto de a realidade de negócio atual exigir do vendedor uma nova atitude, do mesmo modo que a prática do ‘surf’ exige ao surfista a adoção de um estilo de vida e a aptação a uma filosofia que lhe permita fazer aquilo de que mais gosta. mar abr mai 14

37


case study

business’ (B2B), com entrega de valor ao cliente, bem como sobre a utilização prática da «Main Client Toolkit»; apresentação de casos práticos bem sucedidos de venda com entrega de valor, pelos parceiros, no «Encontro Anual da Rede». - Resultados – reforço do volume de vendas; integração da venda com entrega de valor no processo e nos procedimentos de vendas; ajustamento de hábitos e de práticas na estrutura e nas equipas comerciais; utilização do lubrificante como componente de um produto que incorpora valor para o cliente e não como o produto ‘per se’.

38

Balanço José Duarte Dias, ‘managing partner’ da Paradoxo Humano, destacou no final do projeto o seguinte: «Verificou-se que as equipas comerciais da rede de revenda de lubrificantes da Galp Energia passaram a identificar e a concretizar novas oportunidades de negócio nos atuais clientes e melhoraram mar abr mai 14

as suas práticas de conquista de novos clientes. Como consequência, as vendas globais da rede aumentaram comparativamente com o ano anterior e a quota e a liderança da Galp Energia no mercado nacional de lubrificantes saiu reforçada, apesar da contração global da economia em 2013. Verificou-se também um reforço das competências de prospeção e identificação de novos clientes, através da sofisticação e da customização da oferta a cada cliente, para entrada em clientes de nicho. Outro importante resultado do projeto foi a diminuição de resistências no seio das equipas comerciais à utilização das técnicas de ‘cross’ e de ‘up-selling’, o que permitiu que passassem a preparar e a apresentar soluções integradas, através da diferenciação da oferta com a incorporação

de outros produtos do portefólio da Galp Energia, resultando num aumento do volume de vendas por cliente e na obtenção de vantagens competitivas em relação à concorrência.» O consultor destacou ainda, «a um nível mais intangível, mas igualmente importante, o facto de os comerciais da rede passarem a incorporar nos seus processos de negociação e venda os valores associados ao lubrificante Galp, com impacto no reforço do posicionamento e na notoriedade da marca no mercado». Mais: «Ao nível do processo observou-se uma saída da rotina do dia a dia, através da adoção de uma atitude de venda mais proativa, com procedimentos e práticas estruturados, nomeadamente através da utilização do ‘Selling Toolkit’ pelos membros das equipas comerciais da rede de parceiros.»


opinião

O melhor vendedor

Vivemos num mundo real, mas buscamos um mundo ideal. No real tropeçamos, caímos... No ideal realizamo-nos, concretizamos sonhos. Qual destes dois mundos é melhor? É aquele que você alimentar mais. Já ninguém vende sapatos. Vende-se beleza e conforto. O fundador da Revlon, Charles Revlon, disse: «Nas fábricas produzimos cosméticos, nas lojas vendemos esperança.» O argumento mais forte para vender é um raciocínio explícito no qual o profissional de vendas destaca o benefício desejado pelo cliente, ligando-o imediatamente ao produto ou ao serviço. Essa persuasão é a ferramenta essencial da venda. O dicionário da língua portuguesa diz que persuadir é levar a crer, induzir a fazer, a aceitar, conviver. O verdadeiro pedreiro não é aquele que levanta a parede mas sim o que sente alegria em construir uma casa. Uma empresa não é só um departamento ou uma unidade. É constituída pelo ideal de todos. E a pessoa que não tem um ideal na vida nem um guindaste a tira da cama. Esta negociação a que chamo «ganha-ganha» pode muito bem ser imitada pelas pessoas no quotidiano do trabalho. O sucesso exige que sejamos cada vez melhores, e a palavra é preparação. É preciso ser antes de ter. A natureza ensina-nos através da abelha. Apesar de ser um inseto, aparentemente irracional, encontramos nela um exemplo de fé para as nossas vidas através da sua atitude. Segundo as teorias da aerodinâmica, a abelha não poderia voar. A relação entre tamanho, peso e forma do corpo e a extensão de asas tornaria o voo impossível. Há um ditado que diz: «Ele não sabia que era impossível, foi lá e fez.» Pois é, como a abelha não conhece essas verdades científicas lança-se no espaço e voa livremente. E ainda fabrica o mel todos os dias. As grandes «ferramentas» de vendas e negociação são o planeamento e a informação. É importante lembrar que por trás de cada negociação existe um ser humano com sentimentos e perceções próprias, com opiniões e factos distintos. Aí entra um pouco da «psicologia do vendedor» em identificar esses interesses e criar opções para a melhor maneira de negociar. Com as duas partes satisfeitas minimiza-se o risco de surgirem problemas e pavimenta-se o caminho do fecho do negócio, ou seja, da realização do sucesso. Não é o caminho fácil que constrói as vitórias. A construção está na busca da excelência, do conhecimento, da atitude, da organização, das redes de contactos, da motivação, da disciplina e da persistência. Quantos livros leu nos últimos 12 meses? Participou em quantas formações? E palestras? Não há outro caminho senão o do desenvolvimento pessoal, trabalhando a informação (conhecimento) e o comportamento (motivação). O sucesso é isso. Relacionamento «ganha-ganha». É continuidade. É entender de produto e/ ou serviço, mas sobretudo de pessoas. Não perca o foco e transforme estas oportunidades em resultados.

© DR

O melhor vendedor do mundo é o cliente satisfeito com a sua compra e encantado com o seu atendimento. Ele vende você e não cobra comissão.

Gilclér Regina Consultor em Vendas, Motivação, Gestão e Recursos Humanos ceag@ceag.com.br

mar abr mai 14

39


move on

Leituras DO it! A Guerra de Mourinho A história de três anos de um super-confronto entre o treinador português José Mourinho e quase o resto do mundo: os media espanhóis, os adeptos do Real Madrid, o presidente do clube, florentino Pérez, o guarda-redes Iker Casillas e o próprio Cristiano Ronaldo. Enquanto isso, na sombra, atuava o super-poderoso empresário português Jorge Mendes. Da autoria de um jornalista do EL País nascido na Argentina, Diego Torres, este livro revela um mundo desconhecido do grande público, com os aspetos mais sórdidos de uma relação que só podia acabar mal, com uma guerra aberta em várias frentes. Uma descida ao balneário do maior clube do mundo, treinado pelo maior treinador do mundo. (Lua de Papel)

40

A Linguagem Corporal Revela o que as Palavras Escondem Um manual prático de micro-expressões faciais e comunicação não verbal, da autoria de António Sacavém, Kasia Wezowski e Patryk Wezowski. Essencial para quem pretenda alcançar o sucesso. (Top Books)

Inteligência Positiva Shirzad Chamine, presidente de uma organização internacional de coaching, apresenta um método prático para combater as armadilhas mentais, otimizando as competências intelectuais e emocionais. A inteligência positiva é aqui apresentada como o novo quociente de inteligência. (Gestão Plus)

Lidere como um líder Os 12 trabalhos de um executivo, apresentados por Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego e João Cotrim de Figueiredo, dois universitários e um gestor e empresário. Exemplos de líderes não faltam neste livro, como os de Steve Jobs e de André Villas-Boas. (Sílabo)

A Expatriação em Portugal Sobre o tema, Pedro Bettencourt da Camara defende que num país onde as empresas não têm uma política de expatriação definida, nem critérios de reintegração dos expatriados, é indispensável seguir por novos caminhos para assegurar uma elevada taxa de sucesso nestes processos. (Editora RH)

Novos Horizontes do Marketing Um livro coordenado por Carlos Melo Brito e Paulo Lencastre, com uma multiplicidade de especialistas que apontam o que poderá ser o futuro do marketing, sempre com abordagens extremamente práticas. (D. Quixote)

Ferramentas de Comunicação para Gestores Abrangendo vários domínios da comunicação interpessoal e empresarial, este livro de J. Martins Lampreia foi pensado para gestores que não sendo peritos nesta área precisam de dela ter algumas noções, assim como de conhecer as mais recentes tendências. (Lidel)

mar abr mai 14


Em reset Cláudio Menezes passou a liderar a nova marca da Kelly Services no mercado nacional para a área de tecnologias de informação, a Kelly IT Resources. Esteve nesta área na DRI, na Nokia Siemens Networks, na Apriva e na Xpand IT. n José António Ferreira assumiu a função de key account manager na Panasonic Portugal. Antes esteve na Philips Portugal e na Tech Data. n José Miguel Leonardo é o novo diretor geral da Randstad Portugal. Nos últimos anos liderou em Portugal e Itália a Stanley Security (parte da Stanley Black & Decker), foi chief executive officer (CEO) da Imperalum (fabricante de produtos especiais para construção) e ocupou vários cargos de topo na The Dow Chemical Company, inclusive fora de Portugal. n Nuno Teles assumiu a um de março o cargo de chief marketing officer (CMO) da Heineken USA. O antigo diretor de marketing da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas (SCC) estava até agora a trabalhar em São Paulo, no Brasil. n

On-line «Venda Melhor» http://vendamelhor.org/wp/ Espaço on-line de Wilques Erlacher, um profissional de vendas que atualmente trabalha como mass business director na Saphety (empresa do Grupo Sonaecom) e é presidente da Direção da OV-APPV – Associação Portuguesa dos Profissionais de Vendas. Aplicações MJP: Integra, com base na primeira metodologia de avaliação de perfil de riscos psicossociais, desenvolvida de raiz para a população portuguesa (PPJM – Positive Psychology on the Job Model), o MyStressIndicator, cujos resultados, com base num curto e informal questionário, permitem avaliar como uma pessoa se sente num determinado momento do seu dia, em função daquilo que são as suas variáveis ligadas à vida de trabalho. n AlarmZen: Para adormecer rapidamente e acordar de forma refrescante e na altura certa. n

mar abr mai 14

41


move on

Tendências Que futuro para o retalho? Numa edição recente, a publicação inglesa Retail Week deu a conhecer algumas opiniões de especialistas sobre as tendências ao nível do retalho. Destacamos quatro: - Kate Ancketill, chief executive da GDR Creative Intelligence: «Oferecer só o básico já não chega. As expectativas dos consumidores estão a crescer rapidamente. Proporcionar-lhe um ambiente experiencial é fundamental e isso não tem que custar os olhos da cara. Uma experiência de compra sem atritos, um atendimento hiperpersonalizado e a utilização de novos canais de compra surpreendentes são os três ingredientes fundamentais.» - Anthony Thompson, chief executive da Fat Face: «Os líderes do retalho precisam de encarar cada dia na loja como se fosse o seu primeiro dia de trabalho. Esforçar-se por ser e por se manter positivo, quando o contexto é desafiador, é fundamental. É importante para os colaboradores acreditarem que você acredita que isso é possível.» - Kiddicare, fundador da Scott Weavers-Wright: «Apesar de tudo o que se fala sobre a importância da tecnologia, a maioria dos retalhistas pura e simplesmente ainda não a adotam.» - Jacques-Antoine Granjon, fundador da Vente-Privee: «As grandes marcas não precisam de pagar à Google para gerarem tráfego nos seus sites.»

Barómetro Em alta Castanhas Trata-se de um fruto destinado maioritariamente à exportação e em que Portugal pode ser líder europeu. Rende anualmente mais de 50 milhões de euros aos produtores, sendo considerado «o petróleo da região transmontana». De assinalar que a rede nacional da fileira da castanha quer aumentar a área de produção, incentivar o consumo em Portugal e apostar também na transformação, que tem ainda pouca expressão.

Turismo Os números chegam todos os dias, sobretudo nas declarações de responsáveis públicos e até de responsáveis do sector. Números muito bons, a mostrarem como Portugal tem potencialidades para ser um destino de excelência.

© momius - Fotolia.com

Em baixa

42

mar abr mai 14

Energia Aumentos e polémicas marcam o sector, com a agravante de assumirem uma percentagem muito elevada na estrutura de custos do tecido empresarial e nos orçamentos familiares.


Gadgets & Tech Democratizar o acesso aos smartphones A Nokia reforçou o seu compromisso de ligar o próximo milhar de milhão de pessoas à Internet, apresentando uma nova família de smartphones acessíveis, incluindo os modelos Nokia X, Nokia X+ e Nokia XL. A família de produtos Nokia X disponibiliza uma interface de utilizador refrescada e composta por «Tiles», inspirada na gama de equipamentos Lumia. Todos os modelos estão equipados com a funcionalidade Fastlane, que possibilita alternar de forma intuitiva entre as aplicações favoritas. Os dispositivos vêm pré-carregados com experiências assinadas pela Nokia, incluindo o HERE Maps gratuito, integrando mapas em modo off-line e indicações de navegação turn-by-turn, e o serviço Nokia MixRadio, que permite o streaming também gratuito de músicas e o download de playlists. Todos os modelos trazem ainda pré-instaladas diversas aplicações. O modelo Nokia X possui um ecrã IPS capacitivo de quatro polegadas e uma câmara de três MP. Por sua vez, o Nokia X+, com a sua memória acrescida, afigura-se mais otimizado para os entusiastas de multimédia, jogos, música, fotos e vídeo. Toda a família Nokia suporta a tecnologia Dual SIM.

O melhor de dois mundos A Sony lançou o VAIO Tap 11, o tablet PC Windows 8, com os processadores da família Intel Core, mais fino do mundo, assegura a marca. Com teclado magnético amovível e sem fios, e ecrã táctil Full HD de 29,4 centímetros, oferece o desempenho de um PC e a conveniência de um tablet. O VAIO Tap11 é compatível com a nova digitizer; tem 128 GB de capacidade de armazenamento, função de melhoramento de imagem X-Reality, câmara de oito megapixels com Exmor RS para PC e uma bateria que dura até sete horas.

Alta velocidade em fotografia A PowerShot G16 integra uma objetiva f/1.8-2.8 com zoom ótico de 5x e possui o processador de imagem mais avançado da Canon, o DIGIC 6, que combinado com um novo sensor CMOS 1/1.7 de alta sensibilidade e 12,1 megapixels permite a captação de fotos e vídeos Full HD a 60p com um detalhe impressionante. Esta câmara compacta digital assegura ainda desempenho super rápido com focagem automática de alta velocidade e disparos contínuos a 9,3 fps; e oferece wi-fi.

Câmara de ação wireless A Conceptronic lançou em Portugal a Conceptronic WiFi HD Action Camera (CACTIONCAM/1007090), uma nova câmara wireless HD ultra resistente e à prova de água. Compacta e versátil, permite gravação de vídeo HD a 720p e a gravação remota de até quatro câmaras em simultâneo através da app para iOS e Android e do software para PC. A nova câmara tem microfone incorporado, uma autonomia de bateria que permite uma gravação contínua de duas horas e vem acompanhada de um kit que inclui tripé, suporte magnético, clip, lanyard e ventosa, para que possa fixá-la em vários locais. Oferece ainda modo cloud gratuito, permitindo o armazenamento de imagens e a visualização remova e em direto através da Internet. Resistente e à prova de água até cinco metros. Ideal para gravação a qualquer altura, de qualquer momento, independentemente das condições climatéricas.

Para os adeptos das duas rodas A Garmin juntou o zumo 390LM (GPS para motociclos) com dois sistemas de monitorização de pressão de pneus (TPMS), concebendo uma proposta especialmente pensada para os adeptos das duas rodas – o zumo 390LM PLUS Bundle. Este GPS foi ainda pensado para ser utilizado mesmo em cenários meteorológicos mais exigentes e permite ao condutor usá-lo com luvas. Entre as principais funcionalidades do zumo 390LM, destaca-se a possibilidade de escolha de uma rota baseada em estradas secundárias. Permite ainda fazer chamadas sem ser necessário tirar as luvas ou o capacete. mar abr mai 14

43


estudo

A venda assente na

criação de valor Há anos que os profissionais das vendas e do marketing entenderam o poder da venda assente na criação de valor. Ou seja, a capacidade de gerar negócios assente no valor para o cliente, em oposição à venda assente nas características do produto, no relacionamento interpessoal ou no preço baixo.

© Creativa – Fotolia.com

Por Ana Teresa Penim(*)

44

mar abr mai 14


A

tarimba de muitos quilómetros no terreno como coach de equipas comerciais bem exigentes e como formadora em coaching para líderes de vendas mostra-me o que o estudo «Value-Based Selling: Building a Best-in-Class Capability for Sales Effectiveness» vem confirmar: empresas líderes em retenção de clientes, crescimento médio e volume de negócios têm práticas sistemáticas e consistentes de venda assentes na criação de valor para o cliente.

Mas quais são as principais dimensões que determinam o sucesso da venda assente na criação de valor?

Vejamos: l Os compradores estão cada vez mais sofisticados e o foco na redução de custos é grande. Há cada vez mais concorrência, tornando a diferenciação cada vez mais difícil. Neste ambiente, as pessoas não compram apenas com base nas relações mas também na confiança e no valor percebido. l O processo tradicional de formação de comerciais a este nível não funciona. As equipas comerciais competentes a vender valor têm líderes comerciais que se tornaram especialistas em coaching on-job e em team coaching. l Uma segmentação simplista do mercado não proporciona informação suficiente para uma venda assente na criação de valor. Saber simplesmente quanto se vendeu no passado a um cliente também não. Conhecer o potencial do cliente assente nas suas necessidades e preferências de compra, a par de um

alinhamento efetivo e prático entre marketing e vendas é fundamental. l As empresas melhor sucedidas reforçam a perceção pelo cliente do valor que entregam após a venda. Se não a reforçarem, o cliente não se irá lembrar de todo o valor que está a receber. Consequentemente, numa próxima situação de compra, poderá fazer uma pressão adicional no preço ou estar aberto a negociar com a concorrência. l Os três maiores fatores responsáveis pelo sucesso da venda assente na criação de valor são os seguintes – processo de venda rigoroso e bem oleado; possuir as ferramentas de suporte ao processo; comprometimento dos líderes para com o coaching on-job efetivo e sistemático. As forças de venda precisam de perceber e interiorizar um novo paradigma de interação com os clientes e de desenvolver (e quererem utilizar) novas competências de interação comercial. O primeiro passo para tal é investir mais tempo na análise da qualidade da conta, no planeamento dos contactos e na utilização de ferramentas de criação de valor. l O sucesso alcançado reforça a atitude da força de vendas para com este novo paradigma e serve de exemplo aos outros profissionais. *** O estudo «Value-Based Selling: Building a Best-in-Class Capability for Sales Effectiveness» foi realizado em mais de 200 empresas pelo Aberdeen Group e patrocinado pela ZS Associates.

Com Redação DO it!

(*)

mar abr mai 14

45


ferramentas DO it!

4

«ténicas» teatrais

que os clientes usam para pedir

© Gunnar Assmy – Fotolia.com

descontos

46

Há clientes que usam alguns truques teatrais para pedirem descontos, daí ser preciso estar sempre preparado para lidar com isso. É tudo tão fácil de reconhecer que eu nem uso nestes caso a palavra «técnica». Uso mesmo «ténica».

mar abr mai 14

Por Raúl Candeloro

O

segredo na relação com estes clientes é reconhecer o teatro e ter a habilidade, a técnica (agora sim, escrita de forma correta) e a atitude corretas (principalmente equilíbrio e inteligência emocional) para lidar com as diversas situações. Mas, afinal de contas, quais são as quatro versões teatrais de clientes pedindo descontos?


1 «Ténica» do Ultimato É a famosa chantagem. Nesta situação o cliente dá um ultimato e diz algo do estilo «é pegar ou largar», ou «Essa é a minha proposta, se não aceitar não compro (ou compro a outro)». Tudo isso é acompanhado de linguagem forte, tapa na mesa, olhar firme e duro. Mas geralmente é tudo cena. Basta lembrar das várias vezes em que isso aconteceu e o cliente acabou mudando de posição e comprando. A questão aqui é não se apavorar, manter a calma e continuar focando nos benefícios, em oferecer alternativas (e, principalmente, estar preparado para se levantar e sair sem vender naquele momento, o que desinfla muitas vezes o cliente e faz com que ele perca a vantagem chantagista do momento). O que esse cliente realmente quer é a sensação de que «ganhou» – e isso nem sempre significa ter que dar desconto.

2 «Ténica» da Terapia de Choque Aqui é a lei do contraste, só que ao contrário. O cliente faz uma proposta ridiculamente baixa só para causar um choque inicial. Além disso, ele já estabelece uma base mais baixa de negociação. Uma coisa custa 100, ele oferece 50 e depois pede para chegar a um acordo, dividindo a diferença. Por exemplo: «Então fazemos por 75, que tal?» Esse cliente começa fazendo o papel de «malvado» – vai que cola? Ele oferece ridiculamente baixo e o pior que pode acontecer é o vendedor dizer «não», certo? Mas uma grande parte dos vendedores é apanhada de surpresa e mentalmente já começa a pensar no máximo de desconto que pode dar para não «perder» esse cliente. Ou seja, o cliente conseguiu o que queria, que era desequilibrar o vendedor, fazendo com que ele fique na defensiva e comece a pensar em descontos.

3 «Ténica da Cenoura» No teatro da cenoura vende-se uma promessa futura de super-negócios. «Faça-me esse desconto agora, como favor especial para começarmos a trabalhar juntos, e depois você vai conseguir nos vender muita coisa!» Compradores de grandes empresas são especialistas nesta tática. Você tem que dar uma vantagem agora, imediatamente, em troca de uma possível vantagem lá na frente, no futuro. Às vezes é verdade e vale a pena, outras vezes é preciso muito cuidado. A melhor forma de lidar com isso: avaliar seriamente o potencial futuro e já deixar isso amarrado e acordado. Ou seja, tornar a promessa futura bem mais concreta e menos vaga (e mais garantida) do que só a simples promessa. Depois muda o comprador e todas as promessas são «esquecidas». Isso já lhe aconteceu?

4 «Ténica» do Jogar para Baixo O resumo desta «ténica» é fácil de entender: «Você é um lixo!» Outra versão do mesmo teatro é: «Os seus concorrentes são bem melhores do que você!» Aí vem sempre uma lista de defeitos seus e de pontos positivos da concorrência (o preço deles é mais baixo, a qualidade é melhor, a entrega, a marca, o desconto, o prazo, etc). Isso tudo é feito para desestabilizar emocionalmente o vendedor despreparado. A melhor forma de lidar com isso é a seguinte – preparação (os seis C’s do CHA das Vendas que tanto defendo: conhecimento do mercado, dos produtos/ serviços, da concorrência, do cliente, etc) + perguntas direcionadas para questionar se realmente aquilo é verdade ou não (geralmente é um grande exagero e algumas verdades misturadas com muitas inverdades) de maneira cortês e profissional, mas bem franca e direta, + estabilidade emocional e atitude correta. mar abr mai 14

47


ferramentas DO it!

a) Qual destes «teatros» é mais comum no seu dia a dia? b) Qual desses teatros» mais o incomoda ou em qual você tem mais dificuldade para argumentar? c) O que você tem feito para responder de maneira eficaz e profissional nessas situações?

Cinco coisas para pensar antes de responder a uma objeção

Vamos relembrar a frase do Frankl: «Entre um estímulo que recebemos e a nossa resposta existe um espaço. Nesse espaço está o nosso poder de escolher a nossa resposta. Na nossa resposta residem o nosso crescimento e a nossa liberdade.» Se na nossa resposta residem o nosso crescimento e a nossa liberdade, então precisamos de escolher bem o que pensamos antes de responder a uma objeção. Não precisamos de sair a correr respondendo qualquer coisa. Pelo contrário, vamos usar o tempo entre uma objeção e a nossa resposta para pensar algo inteligente, positivo, produtivo. Acredito que, para termos sucesso de maneira plena, realizada e sustentável, é fundamental entender a importância desse «tempo de resposta» em tudo na vida. Quando falamos sobre vendas, esse «tempo de resposta» passa a ser fundamental quando falamos de objeções a preço. Vejo com frequência muitos vendedores não responderem bem quando um cliente diz «Quero um preço mais baixo!», «Quero desconto!», «Melhore essa proposta que eu compro!». Eles não param de verdade para pensar, para recapitular, para escolher corretamente os argumentos – e a resposta. Na verdade, o diálogo interior que têm com eles próprios nessa hora não é «emocionalmente equilibrado» e, por isso, a argumentação acaba saindo fraca, não convincente. Vamos analisar isso melhor: - Esse é o estímulo – o cliente pedindo desconto. - Entre esse estímulo e a nossa resposta existe um espaço. - Nesse espaço está o poder do vendedor de escolher a sua resposta. - Na resposta residem o crescimento e a liberdade do vendedor. Mas só se o vendedor escolher a resposta. Se a resposta for simplesmente automática, ou baseada no medo (de perder a venda, por exemplo), na insegurança, na pressão, então não foi realmente escolhida pensando em crescimento, em liberdade, em agregar valor na vida do cliente.

O resultado que geralmente acontece é que o vendedor, ao deparar-se com uma objeção ao preço, sai imediatamente dando desconto (muitas vezes até dando o máximo de desconto permitido pela empresa). Mas nem sempre esse é o melhor caminho. Existem muitos motivos pelos quais um prospect ou cliente pode fazer uma objeção ao preço, assim como existem muitas formas de responder, agradar ao cliente e fechar a venda, mesmo sem dar o desconto (ou pelo menos sem dar todo o desconto possível, preservando as suas margens de lucro). Notando que isso acontece com frequência, criei uma lista de cinco coisas em que um vendedor deverá pensar sempre que ouvir uma objeção ao preço, antes de responder: 1) Eu sou bom. Fiz um excelente atendimento. 2) O produto/ serviço é bom. É exatamente aquilo de que o cliente precisa. 3) A minha empresa é boa. O cliente vai estar muito melhor atendido comprando a nós do que a qualquer outra empresa. 4) As vantagens e os benefícios para o cliente são excelentes (recapitule mentalmente todas as vantagens e benefícios que o cliente está recebendo ao comprar e usufruir do seu produto/ serviço – tudo o que ele/ ela ganha com isso). 5) O preço está excelente. É uma negociação excelente para o cliente, o preço já está excelente. O cliente pediu desconto? Respire fundo, pense nestas coisas e escolha uma resposta focada em valor e não em dar desconto por medo.

© DR

Exercício

Raúl Candeloro é autor, consultor e palestrante, tendo fundado no Brasil a revista VendaMais; raul@vendamais.com.br

48

mar abr mai 14


PUB


enjoy it

Hotel

Hotel da Música

Um hotel num mercado Está integrado no renovado Mercado do Bom Sucesso, no Porto, e quanto mais não fosse por isso o Hotel da Música teria como uma das suas principais características a originalidade. É um hotel de design mas, mais do que um simples espaço de hotelaria elegante, moderno e com todas as comodidades, pretende aliar-se à cultura e à tradição da cidade.

50

Por Ana Leonor Martins/ Fotos: Hotel da Música mar abr mai 14

Ainda não tem um ano de existência e é já um espaço de hotelaria incontornável na cidade do Porto. O Hotel da Música situa-se no requalificado e emblemático Mercado do Bom Sucesso, lado a lado com diversas bancas de venda totalmente modernizadas, áreas comerciais e escritórios, criando uma atmosfera única que combina na perfeição tradição e modernidade. As linhas projetadas em 1949 (pelo traço dos arquitetos Fortunado Leal, Cunha Leão e Morais Soares) acolhiam um mercado vivo, numa pitoresca mescla de sabores e de aromas, que se pretende homenagear. Testemunho da história da Cidade Invicta, classificado como imóvel de interesse patrimonial e monumento de interesse público, com a chancela do Ministério da Cultura, o Bom Sucesso reinventa, hoje, um passado de sensações. O Hotel da Música integra este conceito único e potencia sinergias com várias entidades culturais da cidade, aliando-se aos eventos que promovem e potenciando uma nova dimensão de negócios, cultura e lazer. E a provar que está completamente integrado no espaço envolvente e que mais do que um hotel


preto e vermelho. Para além do bom gosto, sobressai a preocupação com o conforto, mas sem pretensiosismos. O Hotel da Música dispõe de 85 quartos (standard room e suite, com camas individuais ou de casal) distribuídos por quatro pisos. Espaçosos e modernos, oferecem todas as condições para uma estadia com o máximo de conforto e comodidade, num ambiente aconchegante. O espaço está também totalmente preparado para vários tipos de eventos. Disponibiliza uma sala polivalente projetada para acolher reuniões, conferências, banquetes e espetáculos. Com uma área de mais de 100 metros quadrados, a que se juntam dois estúdios, a sala apresenta uma capacidade máxima de 80 pessoas em plateia e oferece tecnologias de última geração. Há Internet wireless grátis em todo o hotel. Referência ainda para o bar, aberto ao público, que pretende afirmar-se como ponto de encontro para quem visita a cidade, até porque a localização do Hotel da Música facilita o acesso aos principais espaços para eventos no Porto. Serviços n 85 quartos n Bar n Restaurante n Sala

polivalente

n Room-service n Serviço n Cofres

é um espaço de experiências, o seu restaurante, o Bom Sucesso Gourmet, possibilita o acesso direto às bancas do mercado, introduzindo um novo conceito de comida fresca, pois permite que se escolha e adquira, nas bancas de produtos orgânicos, os ingredientes que se quer ver confecionados no restaurante para a refeição. O destaque vai para a gastronomia ibérica, com petiscos e tapas portugueses e de inspiração espanhola. Mas o mote para este hotel é a música. É a ela que é dedicado, indo buscar inspiração à vizinha e emblemática Casa da Contactos

Música. Tudo no design, na decoração e no ambiente do hotel remete para esta arte. Desde as pautas na parede dos quartos, por exemplo, com melodias de diversos autores como Beethoven, Chopin, Mozart, Amália ou Tom Jobim, à carpete com notas musicais, passando por instrumentos como um piano de cauda, violinos ou dois violoncelos, em todos os detalhes se respira música. E é um hotel de design, um espaço vanguardista, muito elegante, que tem como cor predominante um branco minimalista, com apontamentos de

de lavandaria

nos quartos

n Depósito n Internet n TV

de bagagem

grátis em todo o hotel

por cabo

n Business

center n Serviço de babysitting n Estacionamento

interno privativo, com acesso 24 horas

n Rent-a-car n Informação

turística, venda de tours e excursões

n Aluguer

de bicicletas

de shuttle para aeroporto

n Serviço

Tel.: 226 076 000 (reservas 707 292 707); e-Mail: info@hoteldamusica.com; Site : http://www.hoteldamusica.pt

mar abr mai 14

51


enjoy it

Restaurante

ZamBeZe

Iguarias beirãs e africanas com vista sobre Lisboa O nome não é vulgar, e a oferta gastronómica também não, para um restaurante do centro de Lisboa. Chama-se ZamBeZe e propõe na sua ementa o melhor da tradição gastronómica beirã, recriada na sua apresentação e com a fusão surpreendente de sabores africanos. Por Ana Leonor Martins/ Fotos: ZamBeZe

52

O ZamBeZe está aberto desde julho de 2012 no centro histórico de Lisboa e apresenta à capital portuguesa sugestões gastronómicas que variam entre iguarias do receituário beirão e sabores moçambicanos. Num espaço moderno, cosmopolita e muito trendy, que beneficia de uma irresistível esplanada com uma magnífica vista sobre a cidade, este restaurante está instalado no último andar da antigo Mercado Chão do Loureiro, entre o Largo do Caldas mar abr mai 14

e o Castelo de São Jorge. Num elogio à cultura portuguesa, a decoração ostenta diversos elementos emblemáticos nacionais, entre os quais peças de faiança Bordallo Pinheiro, no interior, e, no exterior, dois painéis de azulejos da autoria do artista plástico Paulo Ossião, sendo as refeições servidas em louça Vista Alegre. Com assinatura do chef João Paulo Varela, o ZamBeZe propõe uma ementa com o melhor da tradição

gastronómica beirã, recriada na sua apresentação e com uma fusão surpreendente de sabores africanos. Assim, para iniciar a refeição, sugere-se o camarão salteado com alho e piri-piri, cogumelos salteados com linguiça ou carpaccio de polvo. Nos pratos de peixe, recomenda-se o filete de robalinho em brandada de bacalhau, ou o bacalhau em crosta de broa com puré de castanhas, o camarão tigre à moçambicana, a cataplana de bacalhau ou


a tranche de peixe em leite de coco, para nomear apenas alguns. Para quem prefere carne, as especialidades são o frango à Zambeziana, o cabritinho da Serra da Gralheira na grelha e o arroz de cabrito com castanhas. O pernil de porco assado com migas de feijão vermelho ou a posta de Lafões com batata na grelha são outras sugestões do chef. E também não faltam pratos vegetarianos . Quem preferir refeições mais ligeiras na esplanada, ao almoço, ao jantar ou no fim de tarde, dispõe de um saboroso e sugestivo leque de opções, entre as quais saladas, sandes ou petiscos tradicionais. Nas sobremesas, destacam-se o fondant de abóbora com requeijão, o leite-creme com espetada de fruta, o folhado de doce de ovos e os papos de anjo. Os menos preocupados com a linha podem ainda optar pela sobremesa de degustação. Contactos

Na carta de vinhos, para além dos da Casa da Ínsua (tinto, branco, rosé e espumante) no ZamBeZe encontra-se uma criteriosa seleção de néctares provenientes do Dão, do Douro e do Alentejo. Os espumantes e as sangrias, onde se destaca a de espumante com frutos vermelhos, também integram as opções vínicas mais adequadas para garantir uma harmo-

nização gastronómica inesquecível. A opção de vinho a copo também está disponível. Aberto todos os dias, com 80 lugares no interior e 100 na esplanada, o restaurante ZamBeZe garante experiências gastronómicas únicas e intensas e oferece aos clientes duas horas de parqueamento gratuito para que possam desfrutar da refeição sem pressa.

As especialidades moçambicanas n Frango

em molho de amendoim à Zambeziana com batata frita n Chacuti de pato n Lombinhos de porco com castanhas e cogumelos n Tornedó de vitela com aromas de Moçambique à escolha: mucapata, matapa, xima, chutney de manga, arroz de coco n Caril de caranguejo n Caril de camarão n Camarão com quiabos e leite de coco n Camarão à Laurentina n Camarão tigre à moçambicana n Tranche de peixe em leite de coco n Frango

Tel.: 218 877 056; e-Mail: zambeze@visabeiraturismo.com; Site: http://www.zambezerestaurante.pt

mar abr mai 14

53


enjoy it

Automóvel

O novo SEAT Leon CUPRA

Desempenho, tecnologia e design Com a terceira geração do seu modelo mais desportivo, a SEAT aposta no desempenho, na tecnologia de última geração e no design. Tudo combinado com eficiência e funcionalidade a pensar no dia a dia dos condutores.

54

Por Mário Sul de Andrade/ Fotos: SEAT mar abr mai 14

Com uma potência máxima de 280 cavalos (cv), o novo CUPRA não é apenas o modelo de topo da bem-sucedida família Leon, da SEAT. É também o automóvel de série mais potente até hoje fabricado pela marca, e o mais rápido. A transmissão e o chassis asseguram uma excelente precisão, permitindo usufruir de um enorme prazer na condução. O desempenho é assegurado por um pacote concentrado de tecnologia de topo, de que constituem prova o


novo motor TSI 2.0 de dupla injeção e o sistema de distribuição variável. Consoante a versão, está disponível em motorizações de 265 cv ou 280 cv. O controlo de chassis adaptativo (DCC), o diferencial autoblocante ativo VAQ, a direção progressiva, o perfil de condução CUPRA e os faróis Full LED, de série, são outros exemplos da tecnologia de ponta. Com o novo Leon CUPRA, A SEAT entra num segundo capítulo de uma história que já é de sucesso. A primeira geração data de 1996, com o Ibiza, e desde então os modelos CUPRA desenvolveram-se, convertendo-se em verdadeiros ícones na vertente desportiva da marca. Agora, pela primeira vez, a versão CUPRA do Leon estará disponível na carroçaria de três portas. O design é um dos pontos fortes da família Leon. Tanto o Leon de cinco portas como o de três apresentam proporções muito equilibradas. A justaposição de superfícies modeladas da forma simples e as linhas de desenho arrojado conferem um aspeto vivo, dinâmico, e que ao mesmo tempo é bastante sólido. A vista lateral é característica. Com a proporção equilibrada de metal e vi-

dro, (cerca de dois terços para um terço, respetivamente), chega-se a uma ideia de solidez e a uma postura firme. A traseira do CUPRA é igualmente poderosa. O acabamento preto no para-choques e a saída de escape dupla com formato oval acentuam a largura deste modelo. Quanto aos faróis dianteiros Full LED, de série, são uma característica exclusiva. Consomem pouca energia e têm um ciclo de vida extremamente longo. A 5.500 graus Kelvin, a temperatura da cor é semelhante à que se verifica durante o dia, cansando assim menos a visão. Acima de tudo, asseguram uma assinatura de luz muito especial com o seu característico formato em seta,

de noite e de dia. O mesmo se aplica aos faróis traseiros, também com tecnologia LED. As jantes de liga leve têm um design exclusivo, enquanto as pinças em cor vermelha e os vidros laterais e traseiro escurecidos reforçam a individualidade do modelo. O CUPRA 280 cv distingue-se visualmente pelas rodas exclusivas de 19 polegadas com um acabamento na cor titânio. O pacote aerodinâmico com o spoiler na extremidade traseira do tejadilho realça as linhas alongadas e o carácter desportivo, aspetos também realçados pelas capas dos retrovisores em preto e pelas letras CUPRA nas pinças de travão.

Uma nova dimensão

«Com o novo Leon CUPRA, a SEAT dá mais uma vez um grande passo em frente», afirmou Jürgen Stackmann, o presidente da SEAT SA, acrescentando: «É um automóvel refinado e de alto rendimento, que combina uma excelente dinâmica com o máximo conforto em longas distâncias, além da excelente sensação de alta qualidade.» Jürgen Stackmann, assinala ainda que «o prazer de conduzir e o design atrativo fazem parte da essência do Leon», sendo que com o CUPRA se eleva a experiência de conduzir um SEAT a uma nova dimensão». Daí o orgulho do que considera ser «um novo ícone da marca». mar abr mai 14

55


enjoy it

Viagem

Milão

Capital da moda, e não só Há quem lhe chame «a pequena Nova Iorque», pelo elevado poder económico e também pelo glamour que tem associado, ou não fosse considerada a capital mundial da moda. Milão é um must para os consumistas de todo o mundo, mas também para os apreciadores de cultura.

© johny007pan – Fotolia.com

Por Irina Pedro

56

mar abr mai 14


Milão é a capital da Lombardia e a maior cidade industrial de Itália, mais comumente conotada como a capital da moda e do design. Mas é também um grande centro financeiro e de escritórios de multinacionais, uma cidade de negócios e por isso de fundamental importância para a economia italiana. Muito cosmopolita, está no entanto longe de ser das mais bonitas cidades italianas. Mas é das mais ricas culturalmente. Os prósperos distritos industriais, residenciais e comerciais encerram o centro histórico dominado pela extravagância gótica da magnânima Catedral de Milão. Vale a pena subir até ao topo para apreciar a vista e ver mais de perto os pormenores dos muitos pináculos e espirais. Menos conhecido, mas também de passagem obrigatória é o Convento Santa Maria delle Grazie, onde se pode contemplar «A Última Ceia», de Leonardo da Vinci. Incontornável quando se fala de cultura em Milão é o Teatro La Scala (de 1778). Sala de ópera de referência máxima, é só no interior que se sente a sua verdadeira magnitude e a sua elegância. Se os bilhetes para um espetáculo estiverem foram do orçamento, uma visita ao Museo Teatrale Alla Scalla pode ser o «prémio de consolação». Milão é centro de estilistas e designers como Armani, Gucci ou Valentino, e por isso irresistível, e «perigosa» para os consumistas compulsivos. A «Via Montenapoleone» continua a ser uma das ruas mais elegantes da cidade, com muitas lojas fashion e bastante caras. A Galleria Vittorio Emanuele, em cristal, merece visita não só por quem quer fazer compras mas também simplesmente para quem quer tomar café ou provar uma pasta italiana num espaço agradável. A cozinha italiana é uma das mais procuradas e reproduzidas no mundo inteiro, por isso também pode ser uma perdição. Ou seja, Milão é uma cidade vibrante e que vale a pena conhecer, em lazer ou em negócios. mar abr mai 14

57


enjoy it

Espaços comerciais imperdíveis em Milão

Fotos: ATP

Galeria Vittorio Emanuel: um dos mais antigos shoppings do mundo (1877), constituído por duas arcadas com cobertura de vidro, cobrindo a rua que liga a Piazza del Duomo à Piazza della Scala. Ideal para tomar um chocolate quente numa das suas cafetarias e para ver as montras de algumas marcas mundiais de referência. Loja da Mercedes: dentro da Galeria Vittorio Emanuel – aqui poderá encontrar desde relógios a malas, canetas, gadgets variados e uma alargada coleção de roupa e acessórios de moda mercedes. 10 Corso Como Cafe: um espaço multifacetado, absolutamente fabuloso e super-moderno – cafetaria, livraria, loja de moda, galeria de arte, jardim/ esplanada. Armani Megastore: um centro comercial totalmente dedicado à marca Armani – Zona Monte Napoleone, Via Alessandro Manzoni, 31. Via Monte Napoleone: nesta rua e nas perpendiculares encontram-se todas as marcas de luxo. Corso Vittorio Emanuele: rua fechada ao trânsito, com lojas das maiores cadeias internacionais de moda a marcarem presença; grande animação. & Other Stories: uma das ainda poucas lojas deste novo conceito do grupo H&M – Corso Vittorio Emanuele. Gazzetta Store: um exemplo muito interessante de como um jornal de desporto pode dar origem a uma loja bem apelativa – Galleria San Carlo, Corso Vittorio Emanuele. Ferrari Store: mais do que uma loja, uma experiência racing verdadeiramente italiana – Piazza del Liberty. Pirelli Store: loja inédita, com uma linha alargada de roupa e acessórios de moda desta marca; arquitetura de interior inovadora e atrativa – Via Morimondo, 23. Excelsior Department Store: marcas de luxo; não perder uma visita à garrafeira e ao supermercado gourmet (Eat’s Bistro Food Market) no piso -1 – Galleria del Corso, 4.

58

mar abr mai 14

La Rinascente: um department store de marcas de luxo; não deixar de fazer uma visita ao piso -1, onde se encontram gadgets e objetos super-inovadores, e à loja gourmet/ esplanada na cobertura – Piazza Duomo. Bistro Centrale: um restaurante muito acolhedor e temático, situado dentro da estação de comboios Milano Centrale. Texto: ATP


Relógios/ Vinhos

Celebrar as cores da primavera Deslumbrantes e audaciosas. É assim que a Baume & Mercier descreve as novas correias Linea, que vão buscar inspiração à celebração hindu que festeja o equinócio da primavera e o regresso das cores – a Holi. Na nova linha primavera/ verão, o relógio Linea apresenta três novas correias de dupla volta, permutáveis, disponíveis exclusivamente para os modelos Linea 27 milímetros (mm). Esta coleção associa a nobreza de uma pele maleável ou rígida a um cetim sedoso e matizado, numa dupla volta. As três cores disponíveis são o branco nacarado, que personifica a simplicidade e a elegância, o laranja vibrante, muito feminino e arrojado, e o vermelho papoila, glamouroso e mais clássico. Com a nova linha Linea, a Baume & Mercier faz com que a escolha não se imponha, pois a sua nova paleta de correias permutáveis num ápice oferece às mulheres ativas de dia e dinâmicas à noite a garantia de elegância em qualquer circunstância.

Entre os melhores do ano Barros Porto 100º Aniversário, Barros Porto Colheita 1938 e Barros Porto Colheita 1950 Tawny integram a lista dos «Melhores do Ano» em vinho do Porto, da Revista de Vinhos. No ano em que celebrou o centésimo aniversário, a Barros, marca detida pelo Grupo Sogevinus, foi mais uma vez reconhecida. A requintada e limitada edição Barros Porto 100º Aniversário resulta de um blend das melhores colheitas de cada década da sua história. Combina na perfeição vinhos muito antigos com uma média de 65 anos, que envelheceram ao longo de décadas em pequenos cascos de carvalho. Já da colheita que marcou o início da segunda me-

tade do século XX, o Barros Porto Colheita 1950, de cor dourada, é rico e elegante no olfato, combinando aromas de frutos secos com notas de madeira. Macio e sedoso no paladar, transmite uma sensação de profundidade. O Barros Porto Colheita 1938, com intensos tons âmbar, revela um sofisticado bouquet de frutos secos. É um vinho de elevada qualidade, proveniente de uma só colheita. Estagiou em madeira durante períodos variáveis nunca inferiores a sete anos, o que concedeu um perfil cremoso e aveludado no paladar, com agradável frescura e acertado equilíbrio. Sugere um final longo e duradouro. mar abr mai 14

59


keep in touch

Crónica

© José Lorvão

Competição inteligente

© João Pico

Por Ricardo Andorinho Consultor

60

E se a sensação que temos ao vermos a seleção de Portugal, e poder valorizar a performance dos atletas (individual) e a coletiva (equipa), fosse replicada para uma organização? E se pudéssemos, nas empresas, ter a noção de quais as pessoas e os grupos de trabalho vitais para os processos? Em média, 30% (dados do MIT) do valor de uma organização depende diretamente da qualidade dos relacionamentos entre os seus colaboradores/ «jogadores». Como ex-desportista «profissional» (andebol), e financeiro de formação, aprendi que os relatórios económico-financeiros só espelham as consequências de um conjunto enorme de processos, mas que do ponto de vista da sua arquitetura ou do seu valor (quando falamos de equipas) pouco ou nada se sabe. É uma área complexa, difícil de valorizar, e sobre a qual é muito difícil tomar decisões fiáveis. Que métricas utilizam as organizações para medir a sua performance humana? O pressuposto do trabalho que desenvolvo é o de que não existem organizações sem pessoas, que estas são o único driver de performance (mesmo na empresa mais tecnológica) e que as organizações competitivas não contratam pessoas não competitivas. Querem as melhores. Hoje, a sociedade mar abr mai 14

tem pouca margem para não competitivos, para quem não procura, para aqueles que não pretendem sair do status quo. Phil Jackson, ex-Chicago Bulls e Los Angeles, treinador que ganhou a maioria dos campeonatos da NBA, refere-se à necessidade de criar e estimular a química entre os atletas e membros da equipa, e um artigo recente da Havard Business Review fala da analogia entre MLB, NBA, NFL e FIFA e as grandes empresas mundiais ou Silicon Valey como fábrica por excelência das start-ups mundiais, referindo que pode não ser uma comparação perfeita (a das realidades desportiva e empresarial) mas que as organizações altamente competitivas estão a monitorizar digitalmente a performance dos colaboradores de forma compreensiva e rigorosa. O desporto profissional, e mesmo o ranking das universidades, tornaram-se early adopters e inovadores na avaliação multidimentsional de indivíduos e equipas. A evolução dos tempos está agora a mudar para a partilha das melhores práticas de análise de equipas, nas empresas do futuro. Já é possível medirmos de forma rigorosa a performance das empresas, valorizando e desenvolvendo o talento. A competitividade não vai desacelerar, pelo contrário. Só as empresas com o mindset de Cristiano Ronaldo sobreviverão. Afinal, é muito uma questão de como abordamos e incrementamos a competitividade, em vez de tentarmos justificar a sua falta pela existência de inúmeros fatores exógenos. Nota: Ricardo Andorinho, ex-jogador de andebol do Sporting e da seleção nacional, tem formação em gestão e fundou a MBU Intelligence; info@mbuintelligence.com


PUB


keep in touch

Curiosidades Parceiros DO it! A DO it! continua a estabelecer parcerias com diversas entidades que assumem o papel de patrocinadores. Trata-se de patrocínios exclusivos em cada área de negócio e que englobam várias edições da revista. O objetivo das parcerias é fazer com que as diversas entidades patrocinadoras tenham a máxima visibilidade e o máximo retorno com o apoio que dão ao projeto.

DO it! Inspirational Board Alexandre Brodheim – Sales Retail Manager, Grupo Brodheim António Paraíso – Consultor de Internacionalização António Sacavém – Criador da Marca Microexpressões Faciais Francisco Coelho – Hot Stuff Advisor, IPAM Hélio Soares – Managing Director, UP Partner Joana Perry Vidal – Responsável da Área de Hotelaria, Serlima Madeira João Andrade – National Account Manager, Sovena João Pimenta de Castro Guimarães – Diretor Executivo, GS1 Portugal/ Codipor José Carlos Metelo – Chefe de Equipa, Portugal Telecom Luís Ferreira Pinto – Infant Nutrition Country Business Manager, Nestlé Portugal

62

mar abr mai 14

Manuela Tavares de Sousa – Administradora/ Chief Executive Ofiicer (CEO), Imperial – Produtos Alimentares Martin de Botton – Empresário, Santini Nuno Venceslau – Master Regional, RE/MAX (Minas Gerais, Brasil) Nuno Soares – Diretor de Compras (Alimentar), Intermarché Paulo Manuel – Diretor Executivo, TZ Viagens (Brasil) Paulo Silva – Oncology Account Manager, Takeda Farmacêuticos Portugal Pedro Caramez, Social Media Manager, MBU Intelligence Susana Dias – National Sales Manager/ Cardio Thrombrosies Divison, Sanofi-Aventis Wilques Erlacher – International Market Consultant, Saphety


PUB


keep in touch

A Próxima DO it!

O próximo número da DO it! coincidirá com o «1º Encontro de Vendas & Negociação DO it!», o qual irá comemorar o segundo aniversário da revista, assumindo um conceito out-of-the-box. Queremos chegar além da habitual partilha de ferramentas, testemunhos, case studies ou pessoas inovadoras. Inspirados na rede de partilha DO it!, no DO it! Inspirational Board, nos especialistas DO it!, vamos construir um número com o objetivo de gerar uma dose extra forte de «urticária mental» estimuladora, inspiradora e incentivadora da criação de novas possibilidades em vendas & negociação. Aguardamos com interesse todas as sugestões de cases, experiências ou pessoas verdadeiramente out-of-the-box que os leitores DO it! nos queiram recomendar.

64

dez 12/ jan fev 13

© alphaspirit – Fotolia.com

Out-of-the-box


Do it! nº 9  

Revista dos Profissionais de Negociação e Vendas http://www.doit.pt

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you