Issuu on Google+

Stephen Covey

Interview

MBA in één dag®

In dit miniboekje vindt u meer informatie over Stephen Covey.1 Kijk voor meer tips, foto’s en videomateriaal op www.mbain1dag.nl MBA in één dag | Stephen Covey


CV Stephen Covey •

Geboren in 1932 in Salt Lake City, in de VS.

Covey studeerde onder meer aan Harvard en promoveerde aan de Mormoonse Brigham Young University, in Provo in de staat Utah.

Aan diezelfde universiteit doceerde hij vervolgens jarenlang. Tegenwoordig woont hij nog altijd in Provo, met zijn vrouw Sandra. Hij heeft 9 kinderen en meer dan 40 kleinkinderen.

Covey is Mormoon en hij steekt in zijn boeken zijn geloofsovertuiging niet onder stoelen of banken. Zijn publicaties zijn duidelijk gebaseerd op de traditionele christelijke ethiek.

Stephen Covey werd pas echt bekend na 1989. In dat jaar kwam zijn boek ‘The Seven Habits of Highly Effective People’ uit.

Van dit boek zijn er wereldwijd miljoenen verkocht. The Seven Habits is het bestverkochte managementboek ooit.

Sinds ‘The Seven Habits’ heeft Covey een echte Goeroe-status verkregen, waarbij ook echte volgelingen horen. Er zijn bedrijven, waaronder Unilever, IBM en AT&T die een deel van hun personeel verplicht laten trainen door het bedrijf van Covey.

2 MBA in één dag | Stephen Covey


Stephen Covey

MBA in ® één dag

3 MBA in één dag | Stephen Covey


Stephen Covey: Leiderschap is een keuze, geen positie Domique Haijtema, Management Team, 2004 In een nieuwe serie praat Management Team met internationale management goeroes over leiderschap in de 21ste eeuw. Deze keer: Stephen Covey. De Amerikaan – bekend van zijn internationale bestsellers over persoonlijke effectiviteit – gelooft allang niet meer in management. “Je kan medewerkers niet managen. Geef ze richting en prioriteiten en laat ze verder met rust.”

De mba-studenten van de George Washington University zijn sprakeloos. Ze luisteren naar de verhalen van een kale, oude man die vijftien jaar geleden een spraakmakend boek schreef. Zijn anekdotes en trucs zijn sindsdien niet veranderd. Hij laat alle studenten de ogen sluiten en daar naartoe wijzen waar ze denken dat het noorden is. Als de ogen opengaan, wijzen de armen alle kanten op. Tja, precies zo is het ook in het bedrijfsleven, is de overtuiging van de charismatische spreker. Niemand weet waar het naartoe moet.De anekdotes en verhalen van Stephen Covey zijn zo oud

als zijn standaardwerk The seven habits of highly effective people. Desondanks oogst hij vandaag een staande ovatie en willen tientallen jonge, internationale studenten handtekeningen en het liefst nog even met deze beroemdheid op de foto. Er is helaas weinig tijd. De chauffeur en de assistentes zijn onrustig; het vliegtuig wacht niet. Een paar uur eerder ontmoet ik Covey in het Marriott Hotel in Washington D.C. Hij heeft net een sessie met het departement van Buitenlandse Zaken achter de rug en de dag ervoor was hij in Texas waar hij even met zijn oude bekende

4 MBA in één dag | Stephen Covey


acht – de studenten dat er vier soorten ‘kanker’ zijn die geluk en effectiviteit in de weg staan: kritiseren, klagen, concurreren

Hillary adviseert en de hele wereld over vliegt om zijn boodschap van de zeven effectieve eigenschappen te verkondigen. Stephen Covey geeft niet zomaar een hand. Hij pakt eerst een hand, legt zijn andere er bovenop en laat voorlopig niet meer los. De blik is indringend. Ben ik de verslaggever die helemaal uit Nederland komt om met hem te praten? Dat lijkt hij oprecht bijzonder te vinden, als hij zegt dat hij hopelijk de moeite waard is.We hebben anderhalf uur de tijd voordat hij naar zijn lezing moet, laten de assistentes weten. De 71-jarige Covey loopt moeilijk en heeft een hoop medicijnen voor uiteenlopende kwaaltjes op zak. Als hij begint te praten, lijkt hij nergens meer last van te hebben. Het gaat tenslotte om zijn stokpaardje: leiderschap. En daar heeft hij erg veel over te vertellen. Ook al is dat steeds een herhaling van wat hij in zijn boeken en tijdens zijn lezingen vertelt. Covey is volgens Time Magazine een van de 25

en vergelijken. Remedie daartegen zijn de principes eerlijkheid, verantwoordelijkheid, integriteit, samenwerking en respect. En daarbij hoort leiderschap dat zich kenmerkt door het goede voorbeeld te stellen, duidelijkheid en verantwoordelijk zijn en anderen in staat stellen hun werk goed te doen.

meest invloedrijke Amerikanen aller tijden. The seven habits of highly effective people staat nog steeds in diverse bestsellerlijsten en is volgens onderzoek een van de twee meest invloedrijke businessboeken van de twintigste eeuw. Bovendien is het boek inmiddels ruim 13 miljoen keer verkocht, in 33 verschillende talen. In Zuid-Korea, Japan of Australië is het ongekend populair. Dat verbaast hem zelf overigens allerminst. Zijn principes zijn op universele normen en waarden gebaseerd. Mensen over de hele wereld hebben daar behoefte aan. Nu meer dan ooit tevoren. Tijdens zijn lezing vertelt de managementgoeroe – een term die hij trouwens niet op zichzelf van toepassing

succes? “Ik ben bang van wel. Mensen weten niet hoe ze de principes moeten toepassen. Je moet eerst jezelf overwinnen met de eerste drie principes. Anders ben je nooit in staat de resterende principes in de praktijk te brengen en synergie te bereiken. Dan heb je je ego niet ondergeschikt gemaakt en zoek je niet oprecht naar de interesses van anderen om nieuwe oplossingen te vinden. “De zeven eigenschappen moet je plaatsen binnen een cultuur waarin alles wordt aangepast aan wat het meest belangrijk is. Je kan de hele wereld veranderen, als je het maar voor elkaar krijgt dat medewerkers elkaar vertrouwen en zich richten op de zaken die

Interview

George Bush senior sprak. Een doorsnee dag voor de managementgoeroe die regelmatig wereldleiders als Bill Clinton en diens vrouw

Als ik zo naar uw uitspraken luister en uw boeken lees, denk ik vaak: dat zijn wel erg algemene aanbevelingen. “Het is wellicht allemaal common sense, maar daarmee nog geen common practice.” Het klinkt alleen iets te simpel voor hoe de meeste bedrijven in elkaar zitten. “Het is niet simpel. Het vereist karakter en discipline. Iets dat bij de meeste mensen en organisaties ontbreekt.” Is dat ook de reden dat er bij bedrijven zo weinig is veranderd, ondanks uw wereldwijde

5 MBA in één dag | Stephen Covey


het meest belangrijk zijn. Stel je toch eens voor wat wij twee samen zouden kunnen bereiken als we elkaar zouden vertrouwen.” Wat weerhoudt mensen er dan van te veranderen? “Onvoldoende karakter. Mensen denken te veel in termen van compromissen. Ze begrijpen de voordelen van synergie niet. Je hoeft niet tegen elkaar te vechten. Wie goed met een hamer om kan gaan, denkt dat alles een spijker is. Als je goed bent in competitie, ben je daar steeds mee bezig. Veel mensen wedijveren met hun kinderen, hun echtgenoten of collega’s. Ze hebben niet door dat het geluk van anderen ook je eigen geluk kan zijn. Mensen hebben geen wij-mentaliteit, maar een ik-mentaliteit. Daarom is het moeilijk om effectief te zijn. Het is uiteindelijk net zo moeilijk als een verbroken relatie weer op te bouwen.” In uw werk onderscheidt u steeds management en leiderschap. Wat is het verschil? (Wijst op zijn horloge waarin een kompas zit): “Leiderschap betekent richting geven en het stimuleren van emotionele betrokkenheid bij die richting en de principes. Als mensen betrokken zijn, hoeven ze niet gemanaged te worden. Nieuw leiderschap heeft niets te maken met het managen van mensen. Dat doen ze zelf. “Met leiderschap betrek je iedereen bij het doel en de hoge prioriteiten van het bedrijf. Geef ze richting en prioriteiten en laat ze verder met rust. Daardoor verdwijnen veel lagen van een bedrijf, topdown aansturing en andere verouderde controlemechanismen. Dat zijn surrogaten voor vertrouwen. Alle regelgeving en bureaucratie is uiteindelijk het gevolg van een tekort aan vertrouwen. “In de meeste

organisaties is er onvoldoende vertrouwen en zijn de medewerkers machteloos. We gebruiken in het tijdperk van kenniswerkers nog steeds het industriële model van controle, waarbij we mensen behandelen als dingen. Het is alsof we aderlatingen doen terwijl we weten hoe bacteriën werken.” Dus management wordt overbodig? “Je managet dingen, geld, voorraden of systemen. Je managet geen mensen die de kracht hebben van een eigen wil. Als ze zich identificeren met de doelstellingen, zijn medewerkers prima in staat zich zelf te managen.” Is leiderschap iets dat je kan leren? “Absoluut. Het gaat om karakter. Daarmee bedoel ik geloofwaardigheid en integriteit. Anders krijg je geen vertrouwen. Zonder vertrouwen heb je geen open, eerlijke communicatie en geen emotionele betrokkenheid. Dan ben je weer terug bij het industriële model waarbij mensen worden gezien als kostenpost en gemotiveerd worden met een wortel voor hun neus. Medewerkers raken daardoor gefrustreerd.” Dat klinkt niet al te best. Hoe ontwikkel je karakter? Met een management development programma? “Dat is een mogelijkheid. Maar het belangrijkste is de zeven eigenschappen te leren en ernaar te leven. Het gaat om zaken als eigen verantwoordelijkheid nemen en uit de slachtofferrol komen. Wij trainen medewerkers daarin. Zij moeten wel de prijs willen betalen om het te leren. Het is niet makkelijk. Het zijn geen rijtjes die je uit je hoofd kan leren. Je moet ernaar leven. Als je er niet naar leeft, werkt het niet. Weten

6 MBA in één dag | Stephen Covey


en de democratisering van informatie. We produceren in het informatietijdperk vijftig keer zo veel kennis en producten als in het

en ernaar leven met integriteit. Managers worden niet geboren of gemaakt, ze zijn selfmade. Zij kiezen ervoor een leider te worden. Je hebt discipline nodig. Ik kan niet in één keer piano leren spelen, ook al kies ik ervoor.”

industriële tijdperk. Internet biedt tevens toegang tot informatie van over de hele wereld. Dat stuurt sociale verwachtingen. De concurrentie wordt met de dag groter.”

Zijn er geboren leiders? “Nee, je kiest het pad van leiderschap. Er zijn genoeg mensen met capaciteiten die er niet voor kiezen. Je moet principes institutionaliseren. Dat hoort bij leiderschap. Leiders als Gandhi, die erg betrouwbaar zijn, ontwikkelen grote morele autoriteit. De bereidheid om je op te offeren is van belang. Met ego’s heeft het niets te maken.” In de meeste organisaties gaat het juist om eigenbelang en egoïsme. “Helaas wel. Maar die leiders houden geen stand. George Washington, de grondlegger van de Verenigde Staten, had zowel morele als formele autoriteit. Gandhi had alleen morele autoriteit en zonder formele autoriteit kan je geen nieuwe constitutie opbouwen. Dat moest zijn opvolger doen. Adolf Hitler had geen morele autoriteit, alleen formele autoriteit.” Toch was Hitler een zeer succesvolle leider. “Ja. Hij had visie, passie en discipline. Maar hij werd gedreven door zijn ego, niet door zijn geweten. Daarom kon hij niet standhouden. Hij had geen morele autoriteit. Morele autoriteit is echt leiderschap.” In hoeverre verschilt leiderschap in de 21ste eeuw van de vorige eeuw? “Het verschil is groot dankzij de globalisering van markten en technologie,

Interview

en niet doen, is niet weten. Leren en het niet doen, is niet leren. Je moet vervolgens een persoonlijk mission statement maken

Zijn organisaties klaar voor deze eeuw? “Nee, de meeste organisaties worden nog steeds traditioneel gestuurd. Terwijl we met een sterk groeiend aantal kenniswerkers te maken hebben. Teams van kenniswerkers vereisen groot moreel leiderschap. Ze laten zich niet dwingen samen te werken, ze moeten met elkaar willen samenwerken. De wereld is geen rustig meertje met achter in de boot een kerel die je vertelt welke kant je op moet. We leven in een continu veranderende wereld met tal van onzekerheden. Je hebt vaststaande principes nodig die je weerbaar maken.” Hoe is het management van de vorige eeuw te karakteriseren? “Het management controleerde. Je was een economisch individu, geen sociaal individu met een hart of een geest. Je legde mensen meningen op. Je wilde geen creatieve synergie van medewerkers. Alles was gericht op kortetermijnresultaat. We hadden ook een foute kijk op motivatie. Motivatie is niet extern. Mensen worden gemotiveerd door datgene dat ze zelf belangrijk vinden.” Motiveren is zinloos? “Mensen motiveren zichzelf, omdat ze allemaal dezelfde behoeften hebben: live, love, learn, leave a legacy. Ik geef over de hele wereld lessen en iedereen herkent zich hierin. Een gevoel van betekenis en integriteit is belangrijk. De structuren en 7

MBA in één dag | Stephen Covey


systemen van het industriële tijdperk zullen allemaal uitsterven.”

bedrijven zoals General Electrics of het Marriott. De top van die bedrijven kenmerkt zich niet door arrogantie, maar juist door

Wat heeft u president Clinton geleerd? “Het belang van luisteren. Daarom verloor

bescheidenheid en wilskracht.”

George Bush senior de verkiezingen. Hij gaf de economie en mensen te weinig aandacht. De meeste wereldleiders zijn te vol van zichzelf en luisteren niet.”

Wat betekenen schandalen als Enron voor de geloofwaardigheid van het bedrijfsleven? “Er zijn een heleboel schandalen en er komen nog veel meer. Overal is corruptie. We moeten echter oppassen dat we niet alle bedrijven verdacht vinden. Mijn ervaring is dat de meeste mensen het goede willen doen en eerlijk zijn. Daar had ik het ook gisteren met Bush senior over: het moet weer gaan over ethisch leiderschap vanuit het hart. Helaas zijn mensen daar te cynisch voor.”

Geldt dat ook voor de huidige president? “Het gaat bijna voor iedereen op. Mensen die niet meer luisteren, verliezen morele autoriteit. Bush verliest steun in de wereld en in zijn eigen land. Men wordt ongeduldig vanwege de crisissituatie in Irak. Het gaat vreselijk lang duren voordat Irak zichzelf kan besturen. Maar de motieven van Bush zijn volgens mij oprecht. Het gaat niet om bezetting of olie. Ik bewonder zijn moed en visie. Hij zou alleen meer moeten luisteren. Dat geldt ook voor zijn adviseurs. Die moeten meer tijd besteden aan het toelichten van de achtergronden van hun acties.” Waarom benadrukt u in uw boeken het belang van geloof en bevestiging voor het ontwikkelen van leiderschap? “Ik vraag bijna altijd aan mensen of het voor hun eigen succes belangrijk was dat iemand in hen geloofde, terwijl ze dat zelf niet eens deden. Meer dan de helft bevestigt dit. Je moet mensen stimuleren en naar hun sterke kanten kijken. Niet naar de zwakke kanten. Minstens 80 procent van je communicatie als manager moet positief zijn.” Welke bedrijven zijn exemplarisch als het gaat om excellent leiderschap? “Elk bedrijf dat ik ken, heeft complexe problemen. Uiteraard zijn er excellente

Dat klinkt allemaal mooi, maar bedrijven willen toch gewoon winst maken? “In de globale economie zullen de geloofwaardige bedrijven boven komen drijven.” Wat moet ik als leider van een bedrijf doen om deze eeuw te overleven? “Iedereen uit het bedrijf betrekken bij het opstellen van normen en waarden waar je mee wilt leven. Het kan niet aan medewerkers worden overhandigd.” Welke consequenties heeft dat voor organisaties? “Je moet alle topdown lagen elimineren. Je moet op zoek gaan naar kenniswerkers en het beloningssysteem aanpassen. Niet meer individueel belonen maar op basis van teamprestaties. Beoordelingen doen de medewerkers zelf op basis van een aantal criteria. Je mag geen interne competities doen.”

8 MBA in één dag | Stephen Covey


“Ze zeggen hopelijk dat ik een sterke familie heb gebouwd die erop gericht is anderen te helpen. Ik heb negen kinderen en 41

vertrouwen zijn enorm.”

kleinkinderen en die zijn allemaal erop gericht anderen te helpen. Niet een iemand heeft problemen of is de samenleving tot last.”

Mensen zijn er vaak goed in om anderen te onderwijzen in datgene wat zij zelf ook nodig moeten leren. Gaat dat voor u op? “Ja. Als ik denk dat ik gelijk heb, kan ik moeilijk luisteren. Alles wat ik anderen leer, is voor mezelf erg moeilijk vol te houden. Als ik moe ben, heb ik ook vaak geen zin. Ik maak ook graag anderen verantwoordelijk voor mislukkingen in plaats van pro-actief te zijn. Mijn kinderen wijzen me er vaak op dat ik alleen maar doe alsof ik luister. Helaas heeft mijn familie me goed door.” U heeft gezegd dat een slechte vader een slechte manager is. “Als mensen hun persoonlijk leven niet goed voor elkaar hebben, zullen ze onder druk nergens anders goed in zijn. De familie is een ultieme test voor organisaties waar wij deel van uitmaken.” De meeste topmanagers brengen toch weinig tijd door met hun familie? “Dat weet ik. Ze verwaarlozen hun families. Ze zijn misschien geen slechte vaders, maar ze hebben te weinig betrokkenheid. Niemand op zijn sterfbed denkt ‘had ik maar meer gewerkt’. De meeste topmanagers die ik ken, hebben er spijt van dat zij weinig tijd hebben gehad. Ze voelen zich erg leeg. Ze weten niet hoe ze zowel zakelijk als privé kunnen excelleren.” Het is volgens u belangrijk om met het einde voor ogen te beginnen. Wat gaat uw familie over u zeggen tijdens de begrafenis?

Interview

Wat is het meest belangrijk in de komende eeuw? “Vertrouwen. De kosten van een tekort aan

Uw laatste woorden? “Manage dingen, leid mensen. Management is formele autoriteit, leiderschap is morele autoriteit. Je hebt beide nodig. Leiderschap is de hoogste aller kunsten. Het bewustzijn groeit dat er een schreeuwende behoefte is aan leiderschap.” De zeven eigenschappen van effectief leiderschap die Covey in zijn gelijknamige boek uit 1989 beschrijft, zijn volgens hem fundamenteel voor menselijk geluk en effectief leiderschap. De goeroe geeft zelf toe dat de eigenschappen makkelijk te begrijpen zijn, maar minder makkelijk in de praktijk te brengen. Covey’s ideeën zijn ‘menselijker’ dan het killere, meer procesgerichte managementdenken van zijn voorgangers. 1 Pro-activiteit Deze eigenschap staat voor de vaardigheid om de omstandigheden te sturen, in plaats van gestuurd te worden door de omstandigheden. 2 Doelgerichtheid Begin met het einde in gedachten. Covey noemt dit de eigenschap van ‘persoonlijk leiderschap’: jezelf naar je doelen toe leiden. Als je je niet laat afleiden door irrelevante activiteiten, word je productiever en succesvoller.

9 MBA in één dag | Stephen Covey


3 Beginnen bij het begin ‘Persoonlijk management’, volgens Covey. Hij doelt hiermee op het organiseren van je bezigheden met het onder 2 gestelde doel voor ogen. 4 Win-windenken Volgens Covey is dit ‘interpersoonlijk leiderschap’ noodzakelijk omdat prestaties grotendeels afhankelijk zijn van gezamenlijke inspanningen. Succes komt op natuurlijke wijze voort uit een coöperatieve houding, niet uit een competetieve. 5 Proberen te begrijpen voordat je begrepen wilt worden Ofwel communicatie, een uiterst krachtig middel. Covey legt dit zo uit: “Stel een diagnose voordat je een medicijn voorschrijft.” 6 Synergie ‘Creatieve samenwerking’, het besef dat het geheel groter is dan de som der delen. Dit impliceert de noodzaak om in de bijdragen van anderen vooral de kwaliteiten en de potentie te zien.

1932 1950 1957 1976

1984 1989

1992 1994 1996 1997

g eboren te Salt Lake City B.S., University of Utah mba, Harvard University PhD, Brigham Young University, later hoogleraar organisational behaviour en business management richt het Covey Leadership Center in Utah op The seven habits of highly effective people, uitgegeven bij Simon & Schuster in New York Principle centered leadership Daily reflections for highly effective people First things first Seven habits of highly effective families Dr. Stephen R. Covey, mormoon, is getrouwd, heeft negen kinderen en enkele tientallen kleinkinderen.

Bron: www.mt.nl

7 Jezelf blijven vernieuwen “Houd de zaag scherp,” zegt Covey, en dat geldt voor alle andere eigenschappen, die je de kans moet geven om zich te ontwikkelen en te groeien. Covey verdeelt ‘het zelf’ in een spiritueel, mentaal, fysiek en sociaalemotioneel deel, die allemaal gevoed en ontwikkeld moeten worden.

10 MBA in één dag | Stephen Covey


Interview

Stephen Covey: Je moet niet het hele jaar niks doen 02 januari 2007 / Door Hans Pieter van Stein Callenfels, VK banen. Stephen Covey (74) wil geen managementgoeroe heten, Maar als hij het niet is, is niemand het. Hij verkocht miljoenen zelfhulpboeken en reist als een zendeling de wereld over. Volkskrant Banen zocht hem op in Brussel. Ik vraag Stephen Covey in een achterafzaaltje van een Brussels congrescentrum of hij in goede voornemens gelooft. ‘Ik geloof in de ontwikkeling van een mission statement voor de lange termijn. Daarbinnen kunnen goede doelen een rol spelen. De meeste mensen hebben alleen een paar goede plannen, en binnen een week of twee zijn ze die weer vergeten. De 74-jarige Amerikaan houdt niet van subtiele boodschappen. Niet in zijn boeken, niet in zijn interviews, en al helemaal niet in zijn masterclasses over leiderschap en inspiratie, die hij over de hele wereld geeft. Vandaag is hij in Brussel. Zo’n 350 managers uit heel Europa zijn toegestroomd. Ogen dicht, maant hij hen. Mompelend gehoorzamen ze. ‘Niet gluren. Wijs nu allemaal met je rechterarm naar het Noorden. En kijk maar.’ Het geroezemoes zwelt aan

tot beschaamd gelach als iedereen met de ogen knipperend constateert dat de rechterhanden in ongeveer alle richtingen van de windroos wijzen. Drie enorme schermen hangen boven het podium. Covey’s hoofd is voortdurend op één ervan te zien. Zijn doorleefde stem dreunt op hoog volume door de verduisterde zaal. Hij begint met een grapje, zoals dat hoort. Over de opwarmer, die de zaal in drie talen begroette. ‘Spreek je drie talen, dan ben je trilingual. Spreek je er twee, dan ben je bilingual. Spreek je er één, dan ben je Amerikaan.’ Af en toe gaat hij de 74-jarige even zitten aan een tafeltje aan de rand van het podium om een glas water te drinken. In de hele maand november, zo fluistert een deelnemer een ander in het oor, zijn er negen dagen geweest dat Covey níet heeft gereisd.

11 MBA in één dag | Stephen Covey


Of ik het naar mijn zin heb, vraagt hij in het achterafzaaltje na afloop van de eerste sessie. Jawel. En u? ‘Ja. Omdat ik kan voelen dat iedereen heel intens betrokken is bij wat ik vertel. Voor een leraar is dat altijd prettig. We zijn hier partners. Ik sta tot jullie dienst.’ En met die opmerking verwijst Covey meteen naar de kern van zijn ideeën over leiderschap. Want een goede leider, zegt hij, staat in dienst van zijn mensen. Covey’s boodschap: de meerwaarde van een bedrijf zit in het talent van zijn mensen, niet meer in kapitaalgoederen. Werknemers kun je niet behandelen als dingen. ‘Een goede leider is nederig, luistert naar zijn ploeg, en helpt ze hun talenten en innerlijke roeping te vinden. Zo creëer je een cultuur waarbij iedereen zich verantwoordelijk voelt voor het eindresultaat. De sleutel is niet externe motivatie, maar inspiratie van binnenuit.’ Is dat niet wat idealistisch? Hoe zorg je als werknemer dat je ouderwetse autoritaire baas naar zijn mensen gaat luisteren? Covey’s heldere ogen schieten even heen en weer. ‘Simpel. Neem initiatief. Soms is het gemakkelijker om achteraf vergiffenis te krijgen dan toestemming vooraf. Als je goede resultaten kunt laten zien, krijg je de aandacht van je baas. En dan kun je zeggen: wat als ik nu twee collega’s train in de methode die ik heb bedacht? Dan krijgt jouw bedrijfsonderdeel betere resultaten dan de rest. En op die manier groeit jouw moreel gezag, en jouw invloed.’ Hij is even stil. ‘Ik zal je een voorbeeld geven.

Ik heb ooit meegevaren op een onderzeeër waar de gezagvoerder volgens mijn methodes leiding gaf. Ze verloren nooit één oefening. De kapitein gaf zijn mensen zo veel ruimte voor initiatief dat ze tegen hem zeiden: ‘Kapitein, het is mijn bedoeling om &’, in plaats van ‘wat wilt u dat ik doe?’ Maar hoe voorkom je als werknemer dat jouw initiatief door je collega’s wordt uitgelegd als slijmen bij de baas? ‘Laat ik dat beantwoorden met een wedervraag. Hoe oprecht ben je in je dienstbaarheid naar je klanten? Als je echt geeft om de wens van je klant, en niet alleen een wit voetje wilt halen bij je baas, dan groeit je clientèle vanzelf. En dan krijg je vanzelf ook meer invloed op je omgeving.’ Speelt de omvang van een bedrijf ook niet mee? Sommige bedrijven beginnen heel open en gelijkwaardig. Maar ineens groeien ze heel snel en verliezen ze die cultuur. ‘Klopt. Ze denken dat ze in hun groei meer controle, meer regels en hiërarchie nodig hebben, terwijl ze beter de ondernemingskracht kunnen stimuleren. Ik heb ooit gewerkt met een klein Canadees bedrijf dat net was overgenomen door een grote, traditionele multinational. De Canadezen waren bang hun eigen identiteit, hun bedrijfscultuur, hun autonomie te verliezen. Ik zei tegen ze: wees niet bang. Laat resultaten zien, en als ze dreigen bepaalde vrijheden weg te nemen, stel voor om een proefprogramma te gaan leiden. Toon goede resultaten, en je kunt het bedrijf veranderen.’ Er schiet hem iets te binnen. ‘Ken je het principe van de trim tab? Om

12 MBA in één dag | Stephen Covey


nodig om de beweging in gang te zetten, een trim tab. Dat kleine Canadese bedrijfje veranderde de bedrijfsvoering van die hele multinational. Iedereen kan zo’n trim tab zijn, maar de meeste mensen schieten in hun afhankelijke modus. Ze laten zich een slachtoffer worden van hun omstandigheden. Maar het is niet de schuld van anderen of van de omstandigheden. Ze maken zichzelf letterlijk onmachtig.’ U schrijft ook dat het in veel gezinnen aan moreel gezag ontbreekt. ‘Ja. Het is veruit het grootste probleem waar we nu tegenaan lopen. Een ouder in Amerika brengt gemiddeld vijftien minuten per week door met zijn kind, en twintig uur met de televisie. Tegelijkertijd wil niemand dat écht. Ik heb een tijdje sterfbedliteratuur bestudeerd. Het gaat alleen maar over de naasten. Iedereen wenst op zijn sterfbed dat hij meer tijd had doorgebracht met zijn geliefden.’ En uw methode kan hier een eind aan maken? ‘Absoluut. Hoe eerder je begint met kleine kinderen, hoe beter. Ouders moeten zich afvragen waar ze hun prioriteiten leggen. Als ze allebei voluit met hun carrière bezig zijn, en ze hun kinderen wegstoppen bij andere mensen, dan vraagt dat veel van het gezinsleven. Daarom vertel ik gezinnen altijd dat ze een mission statement moeten maken waar iedereen van het gezin zich in kan vinden. Dat betekent: écht luisteren

naar je kind, tijd maken voor familie, één-opéén uitjes organiseren voor ouder en kind, waarbij het kind kiest wat er gaat gebeuren, dat soort dingen.’ Volgens u is het belangrijk om een goede balans te hebben tussen werk en privé. Tegelijk vragen werkgevers steeds meer tijd en flexibiliteit van hun mensen. Wat is de oplossing daarvoor?

Interview

een groot schip van koers te veranderen, moet je het roer draaien. Maar om zo’n groot zwaar roer om te krijgen, heb je een klein klepje aan het eind van het roer

‘Effectieve mensen richten zich op wat belangrijk is, niet wat dringend is. Dat levert veel meer tijd op. Dingen als voorzorgsmaatregelen, het onderhouden van relaties of het bedenken van nieuwe plannen zijn veel belangrijker dan sommige telefoontjes, mailtjes of vergaderingen. Maar het is de verantwoordelijkheid van zowel de werkgever als de werknemer om goede afspraken te maken, waar beide partijen beter van worden. Streef altijd naar dat derde alternatief. Denk win-win.’ Wie is Stephen Covey? Geboren: 24 oktober 1932 in Salt Lake City, Utah (VS). Opleiding: Bedrijfskunde in Salt Lake City, MBA aan Harvard, gepromoveerd aan de Brigham Young University (BYU), een mormoonse universiteit. Carrière: Publiceert in 1989 The Seven Habits of Highly Effective People, waarvan 18 miljoen exemplaren zijn verkocht. Andere succesvolle boeken zijn First Things First (1994) en The Eigth Habit: From Effectiveness to Greatness (2004). Covey is medeoprichter en vice-president van het beursgenoteerde bedrijf FranklinCovey, dat kantoren heeft in 123 landen. Doceert bedrijfskunde en gedragswetenschappen aan de BYU. De tips van Stephen Covey 1. Wees proactief 2. Heb een doel voor ogen 3. Begin bij het begin 4. Denk in termen van win-win 5. Probeer eerst te begrijpen alvorens begrepen te worden 6. Streef naar synergie 7. Zorg dat je jezelf blijft vernieuwen

Bron: Volkskrant banen 13 MBA in één dag | Stephen Covey


Coveted Wisdom Stephen Covey, A Highly Effective Leader By Todd Eliason, 2010 Over the past six months, the world has witnessed the financial consequences of what happens when the basic principles of honesty, thrift, living within your means and saving for a rainy day are substituted for a me-first, win-at-all-cost, grab-all-the-moneyyou-can kind of culture. What is needed more now than ever is a dose of common sense, back-to-basics thinking—a commitment to tried-andtrue principles that best-selling author, entrepreneur and leadership icon Stephen Covey has taught throughout his distinguished career.

“Financial success—prestige, wealth, recognition, accomplishment—will always be secondary in greatness,” Covey says. “Primary greatness is about character and contribution. Primary greatness asks, What are you doing to make a difference in the world? Do you live truly by your values? Do you have total integrity in all of your relationships? And when correct principles are not followed or ignored, the result can be catastrophic as we have witnessed the past year in the financial markets.” Money, whether in government or on Wall Street, can change one’s motivation and integrity if money is the No. 1 objective, Covey says. “At this crucial time in our history, we need leaders who can affirm other people’s

worth and potential to help them find their voice,” he says. Sound advice like this has made Covey one of the most sought-after voices in business, education and government. To date, Covey has personally taught 36 heads of state, and his company, FranklinCovey, has worked with 800 of the Fortune 1,000 companies. All-Star Resume Covey has seen and done it all when it comes to helping people from all walks of life realize the greatness that lies within them. His first book, The 7 Habits of Highly Effective People, which has sold more than 20 million copies worldwide, was named the most influential business book of the 20th century by Forbes

14 MBA in één dag | Stephen Covey


Bringing Back the Character Ethic The genesis of Covey’s work started when he was working on his doctorate. He immersed

1996, TIME magazine named Covey one of the 25 most influential Americans. Tens of millions of people in business, government, schools and families have greatly benefited by applying the principles of Covey’s classic book.

himself in an in-depth study of many authors of success literature over the past 200 years. He pored over thousands of articles and essays from popular psychology, personal development and self-help. It wasn’t long before he noticed a pattern in the content.

Born in 1932 in Salt Lake City, Covey benefited from strong family influences. His mother and father constantly confirmed his worth and potential even as a young child. His business acumen was fostered by his Grandfather Covey, an entrepreneur who set up businesses all over the western United States. The spiritual side that is so prevalent in Covey’s books results in part from many days at the knee of his Grandpa Richards, who was a great spiritual leader in his church. Being the eldest sibling, Stephen Covey was the heir apparent destined to take over the family business, which owned several hotels, motels and lots of land. But he found his calling elsewhere. While serving his church as a young missionary in Great Britain, he had a mentor who taught him the art of training leaders. Although he felt inadequate for the job at first, his mentor saw in him a rare and natural talent. Covey says he had never experienced such satisfaction than training those leaders and soon developed a passion for teaching. After he finished his academic work at Harvard Business School, he made it known to his father that he would not be taking over the family business, but instead wanted to teach principles that had universal and timeless applications.

Artikel

magazine. (The audio version became the first nonfiction audio-book in U.S. publishing history to sell more than 1 million copies.) In

Almost all of the literature in the first 150 years focused on what Covey calls “character ethic” attributes such as integrity, humility, courage, patience and the Golden Rule. “These basic principles of effective living and true success depended on integrating these principles into one’s character,” Covey says. One of his favorite authors was Ben Franklin, whose autobiography was representative of this kind of literature. Conversely, Covey noticed a distinct shift in the success philosophy published after World War II. “I became enamored with how we had moved away from the character ethic toward what I call the personality ethic, where success was more based on personality, technique, appearance and having a positive mental attitude,” Covey says. While beneficial, personality ethic attributes are secondary to character ethic traits, he says. “We have become so focused on building ourselves up we have forgotten the foundation that holds it up is that of character and integrity. Many are focused on reaping the goods without the need to sow the fields.” Covey says people can get by using the personality ethic to help make favorable first impressions, but these secondary traits have no long-term worth in long-term relationships. 15

MBA in één dag | Stephen Covey


“Eventually, if there is no integrity, the challenges of life will reveal one’s true

the Grameen Bank in Bangledesh. His story beautifully illustrates the path to finding one’s

character,” Covey says. “As Emerson once said, ‘What you are shouts so loudly in my ears I cannot hear what you say.’ “ Out of these findings Covey went on to write The 7 Habits of Highly Effective People, which received critical acclaim when it debuted in 1990, and today remains one of the bestselling business books.

voice and helping others find theirs.

Finding Your Voice and Inspiring Others to Do the Same The world has changed drastically since Covey’s 7 Habits book was published. Being effective as individuals, entrepreneurs and business organizations is no longer an option, he says. This topic is the main voice of The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness. During research for this book he was amazed at how alienated people are in their job environments. “We came to realize the need to affirm people’s worth and potential so clearly that they come to see it in themselves,” he says. “We need to help people gain access to those higher levels of genius and motivation. We need to help find their voice and have them help others to do the same.” The central theme of the book is that if individual business owners would see their roles of leadership as being based on helping other people and inspiring them to find their voices, they would not only keep their own integrity, but would develop such a reputation for trustworthiness that it would be like a magnet, drawing other people to them. One of those magnets Covey points out in his book is Muhammad Yunus, founder of

Yunus saw a need to help his impoverished fellow citizens in Bangladesh. He met a woman who made bamboo stools for pennies a day. In discussing the business with her he learned she didn’t have the money to buy the necessary bamboo and was forced to get it from a local trader who would buy her product at an unfair price. In fact, the entire village worked under these unfair restrictions. After some research, Yunus found it would only take US$27 to help them out. After giving each the same amount, he told them it was a loan and they could repay him when they were able. Yunus even asked the local bank to participate, saying he would guarantee each loan the villagers were not able to pay back. Yet each villager who was loaned money repaid every penny. This led Yunus to establish his own microcredit lending institution called the Grameen Bank in which he duplicated this same program with other villages. Grameen Bank now works with more than 46,000 villages, giving microloans totaling $500 a year to empower the poor, most of whom are women. The microcredit movement has now spread the world over, helping millions escape the grips of poverty. “Survival today requires new skills, new mindsets,” Covey says. “People will be required to build on and reach beyond effectiveness to greatness, just as Muhammad Yunus did. People are longing for fulfillment, to experience passion and to contribute to society. The 8th Habit is about finding your voice while inspiring others to do the same.”

16 MBA in één dag | Stephen Covey


at the heart of leadership— principles that are universal and timeless that provide a foundation and compass to guide every decision and every act. “?I’ve based my life’s work on promoting principle- centered leadership,” he says. “The principles I teach—integrity, honesty, trust, compassion, accountability— are found throughout the world, including many religions and philosophies. If you deal with principles honestly, they apply everywhere and in every situation.”

Artikel

Principles are Timeless Covey believes being principle centered lies

Covey is quick to clarify that leadership is not defined by one’s position, title, status or rank. “Working with people, including 50plus heads of state, from all over the world and from all walks of life, I can’t tell you how important it is to communicate effectively to people their worth and potential so clearly that they come to see it in themselves,” he says. “We need to help more people to find their own purpose and unique contribution.” With so many accolades and skins on the wall, you would think Covey is ready to ride off into the sunset. “I still have a lot of work to do and am currently working on several books,” he says. “I’m turning more and more toward the social goals of crime, education and poverty. My work will always consist of trying to get people focused upon good principles, especially character and contribution.”

Bron: www.succesmagazine.com

17 MBA in één dag | Stephen Covey


Stephen Covey: ‘Leven is eigenlijk doodsimpel’

Live, learn, love & leave a legacy Auteur: Annegreet van Bergen Congresbezoek heeft veel weg van de traditionele kerkgang. Net als kerken zijn congreszalen van de boze buitenwereld afgesloten. Je zit er tijdelijk in een isolement, weg uit de hectiek van alledag. Zoals vroeger de kerkzit een rustpunt in het leven was, zo vindt tijdens een congres de geest van druk bezette managers even rust. Zowel in de kerk als in de congreszaal krijgen mensen een mooie, overzichtelijke wereld voorgespiegeld. “De dominee kan het zo mooi zeggen”, heet het dan. Bestsellerauteur Stephen Covey, onlangs op uitnodiging van Focus Conferences in Amsterdam op bezoek, doet niet voor dominee onder. Heel simpel Bij Covey is het allemaal heel simpel en overzichtelijk. Neem zoiets ingewikkelds als het doel van het leven. Gewone stervelingen kunnen zich daar bij tijd en wijle flink het hoofd over breken. Covey niet. Volgens hem is het allemaal heel simpel en kan het doel van het leven in vier punten worden samengevat: “Live, love, learn en leave a legacy”. Maar Covey zou Covey niet zijn als hij zich beperkte tot dit prachtig puntige motto. Covey kan de complete mens zelfs in een ingenieuze matrix vatten. Die complete mens bestaat uit een lichaam, een hoofd, een hart en een ziel. Het lichaam wil leven, het hoofd wil leren, het hart wil liefhebben en de ziel wil nalaten (de ‘basisbehoeften’). Elk bestanddeel van de complete mens heeft zijn eigen ‘intelligentie’ en het daarbij behorende intelligentie - quotiënt: het van oudsher bekende IQ voor het hoofd en daarnaast een FQ (fysieke) voor

18 MBA in één dag | Stephen Covey


Artikel

het lijf, EQ (emotionele) voor het hart en SQ

zijn. Onder aanzwellende muziek liepen

(spirituele) voor de ziel. De ‘manifestaties’ van

aantrekkelijke blije, goedgeklede mensen

lichaam, hoofd, hart en ziel zijn discipline, visie,

door een mooi natuurlandschap. De mensen

passie en geweten. De bij het viertal behorende

lachten, ze waren levenslustig en gelukkig. Ze

‘innerlijke stemmen’ zijn achtereenvolgens

hadden het goed met elkaar. De zon scheen,

behoefte, talent, passie en geweten (zie tabel 1).

het klimaat was behaaglijk. De natuur was in volle bloei; bomen en planten lieten zich van

Schoonheid

hun rijkste kant zien. Kortom, bij Covey wordt

Als je de matrix bestudeert, word je getroffen

het leven verbeeld als een

door zijn schoonheid. Het is te mooi om waar

vakantie in een natuurpark.

te zijn. En op het eerste gezicht valt er geen speld tussen te krijgen. De puzzelstukjes van

In het filmpje ontbraken kantoren, vergader­

het leven-volgens-Covey vallen zo ingenious

zalen, computers, (spoor)wegen, geluids­

in elkaar, dat je je bijna zou scharen achter de

schermen, huizen, auto’s, trams en vliegtuigen.

aanhangers van de theorie van het ‘intelligente

Er was, kortom, geen spoor te bekennen van de

design’, in het door minister Van der Hoeven

beeldbepalende dingen uit het dagelijks leven

gepropageerde debat met de evolutionisten.

van de manager, kantoorslaaf, automobilist,

De matrix heb ik uit zijn boek, ‘De 8ste eigen­

forens of flatbewoner.

schap – Van effectiviteit naar inspiratie’ (blz. 82). Ik geloof niet dat Covey de matrix tijdens

Niet alleen in zijn filmpjes abstraheert Covey

zijn keynote speech heeft getoond. Helemaal

van praktische beslommeringen, in zijn boeken

zeker ben ik daar niet van, want hij toverde

is het niet anders. Overal moffelt hij praktische

een heel scala aan ingenieuze diagrammen en

bezwaren weg. Telkens komt hij zonder omhaal

schema’s op het projectiescherm. Daardoor

naar de kern van zijn boodschap. Met een knipoog

herinnerde ik me op het laatst niet meer wat

naar Youp van ‘t Hek (die zijn wekelijkse column

ik in het begin had gezien.

in de NRC al tijden afsluit met de verzuchting:

Wat ik mij wél herinner is het filmpje, waarmee

“Het leven is wel leuk.”) zou je Covey’s boodschap

Covey het doel van het leven illustreerde: live,

ook kunnen samenvatten als: “Het leven is

love, learn en leave a legacy. Een reclamefilmpje

wél maakbaar. Je kunt het helemaal naar je

voor Center Parcs had niet poëtischer kunnen

hand zetten.” 19

MBA in één dag | Stephen Covey


een lichtbaken te zijn en geen rechter, een voorbeeld en geen criticus. Hij moest binnen zijn eigen ‘Cirkel van invloed’ werken zodat zijn morele autoriteit en geloof­waardig­heid zouden groeien. Zo zouden hem steeds meer niveaus van initiatief nemen worden toevertrouwd en uiteindelijk zou hij de leidinggevende van zijn baas zijn. Dat antwoord was voor mij niet nieuw. Ik had het de vorige dag al op pagina 132 van ‘De 8ste eigenschap’ gelezen. Vervolgens vroeg ik hem hoe een manager zich van het harnas van de bureaucratie kan ontdoen. Er kwam geen concrete suggestie over zijn lippen. Maar net als in zijn boek en in zijn Tot enige twijfel over die aanname is Covey

keynote speech van die middag verwees hij naar

bereid noch in staat, zo had ik eerder op de

de grote strijder voor India’s onafhankelijkheid,

dag gemerkt. Ik had een interview met hem.

Mahatma Gandhi. Die had geen formele

Dat wil zeggen: van 12.25 tot 12.45 uur was in

autoriteit gehad, maar had louter op basis van

het schema Covey, die per limousine van het

zijn morele autoriteit de fundamenten gelegd

Amstel Hotel naar de RAI was gebracht, ruimte

voor de grootste democratie ter wereld. Daar

voor een persgesprek. Mijn ervaring leert dat

kunnen managers een voorbeeld aan nemen.

je ook in zo’n kort tijdsbestek aansprekende gezichtspunten over het voetlicht kunt krijgen

Kip met de gouden eieren

en je verhaal een eigen draai kunt geven, mits

Toen vroeg ik hem iets meer te vertellen over

je zeer concrete vragen stelt.

een bedrijf (genoemd op blz. 103 van zijn

Dus vertelde ik Covey dat over Nederlandse

boek) dat aanvankelijk maximalisatie van

overheidsmanagers die last hebben van

aandeelhouderswaarde als missie had gehad

reorganisaties. Door de reorganisatie verliezen

en dat onder invloed van Covey was gaan inzien

hun bazen aandacht voor het primaire proces

dat het alleen de economie (het lichaam) diende

en schuiven besluiten voor zich uit. Het middel

en dus hoofd, hart en ziel verwaarloosde:

- management wil bijvoorbeeld een nieuwe

was het een beursgenoteerde onderneming

medewerker benoemen, maar de top is te

en hoe hadden analisten en beleggers op de

druk met andere dingen om een voordracht te

beleidswijziging gereageerd? Opnieuw ging

bekrachtigen. Wat zou Covey de middelmanager

hij niet op mijn concrete vraag in en kreeg

in zo’n geval adviseren te doen?

ik alleen voorgedrukte antwoorden: wie in een kenniseconomie mensen als kostenpost

Wees een lichtbaken

beschouwt in plaats van als investering, slacht

In zijn antwoord ging Covey op geen enkele

de kip die de gouden eieren legt.

manier in op de verlammende werking van

Op dat moment kreeg ik associaties met de

reorganisaties en bureaucratische besluiten.

film ‘Being There’, waarin Peter Sellers de rol

Nee, hij adviseerde de gemangelde manager

speelt van een autistische tuinman, die door

20 MBA in één dag | Stephen Covey


Op Haijtema’s vraag wat mensen ervan weerhoudt

man wordt aangezien. “Je moet snoeien als

elkaar te vertrouwen en zich te richten op wat het

je wilt laten groeien”, zegt hij. “Is niet iedere

belangrijkste is, antwoordt Covey: “Onvoldoende

zakenman in zekere zin een tuinman. Hij wil de

karakter. Mensen denken te veel in termen van

grond vruchtbaar maken met zijn eigen zweet”,

compromissen. Ze begrijpen de voordelen

antwoordt de man in wiens huis de tuinman

van synergie niet. Je hoeft niet tegen elkaar te

logeert en die elk woord van de tuinman serieus

vechten. Wie goed met een hamer kan omgaan,

neemt, omdat die in de dure kleren van zijn

denkt dat alles een spijker is. Als je goed bent

voormalige baas gekleed gaat.

in competitie, ben je daar steeds mee bezig.

Zelfs de Amerikaanse president wil advies van

Veel mensen wedijveren met hun kinderen, hun

de tuinman, bijvoorbeeld over de economische

echtgenoten of collega’s. Ze hebben niet door

recessie waaronder het land op dat moment

dat het geluk van anderen ook je eigen geluk

gebukt gaat. De autist geeft alleen algemene

kan zijn. Mensen hebben geen wij-mentaliteit.

tuinwijsheden ten beste en zegt: “Zolang de

Daarom is het moeilijk om effectief te zijn. Het

wortels niet geleden hebben, is alles goed in

is uiteindelijk net zo moeilijk als een verbroken

de tuin.” “In de tuin?” vraagt de president. “In

relatie op te bouwen.”

Artikel

hooggeplaatste Amerikanen voor een diepzinnig

de tuin groeit alles volgens de seizoenen. Na de winter komt de lente.” Daar valt geen speld

Tabula rasa

tussen te krijgen.

Ook hier abstraheert Covey van geschiedenis, gewoontes, belangentegenstellingen, structuren

One-liners als mantra’s

en organisaties. Bij hem is de wereld een tabula

Mocht iemand achteraf denken dat ik de verkeerde

rasa, een onbeschreven blad.

vragen aan Covey heb gesteld of te weinig tijd

Bij hem doet de werkelijke wereld er niet toe. Hij

heb gehad, dan moet ik hem teleurstellen. Op

heeft alleen oog voor vrije, verantwoordelijke,

andere vragen, ook als die gesteld zijn in langer

gevoelige, verstandige en bezielde mensen. Aan

durende interviews, geeft Covey precies dezelfde

zo’n man heb je als journalist of als intellectueel

antwoorden. Het zijn mantra’s, aansprekende

niet zoveel. Toch kan en wil ik niet ontkennen

one-liners.

dat Covey mij heeft geholpen aan belangrijke

Kijk naar Dominique Haijtema. Voor het blad

inzichten. Of misschien is het beter te zeggen

Management Team vloog ze naar Amerika en

dat ik in zijn boek ‘De 7 eigenschappen van

sprak anderhalf uur met Covey. Het interview

effectief leiderschap’ in mooie bewoordingen

staat ook in haar bundel ‘Leiderschap in de

zag staan wat al vaag tot mij was doorgedrongen

21ste Eeuw’. “Weten en niet doen, is niet weten.

toen ik herstelde van een burn-out.

Leren en niet doen, is niet leren”, zegt Covey

Kort gezegd had ik in die periode geleerd dat

tegen haar wanneer ze het erover hebben hoe

het energieverspilling is aandacht en tijd te

lastig het is te leven naar ‘De 7 eigenschappen

besteden aan dingen waar je geen invloed

van effectief leiderschap’. “Managers worden

op hebt. Dat betekent dat je niet altijd actief

niet geboren of gemaakt, ze zijn selfmade. Zij

moet optreden en meer moet vertrouwen op

kiezen ervoor een leider te worden. Je hebt

je passieve kant. Toen las ik bij Covey: “Geef

discipline nodig. Ik kan niet in één keer piano

mij de moed te veranderen wat ik kan en moet

spelen, ook al kies ik ervoor.”

veranderen. Het inzicht te accepteren wat ik niet 21 MBA in één dag | Stephen Covey


kan veranderen. En de wijsheid om het verschil te zien.” Dat waren precies de woorden die ik op dat moment nodig had. Ook zijn verhaal over de kip met de gouden eieren viel tijdens die herstelperiode helemaal op zijn plaats. Ik was er geleidelijk van doordrongen geraakt dat ik niet alleen moest presteren, maar ook in mezelf moest investeren. Wie zijn lichaam, hoofd en hart niet goed onderhoudt, pleegt roofbouw en kan uitein­ delijk niets meer. Lichaam, hoofd en hart zijn wat mij betreft de kip die de gouden eieren legt – de instrumenten waarmee je het in dit leven moet rooien. Waarmee we – los van de ziel – weer bij de kern van het verhaal van Covey zijn. Waarschijnlijk is het zijn kracht dat hij zich nooit over concrete situaties uitlaat. Als hij dat zou dan, krijg je een inhoudelijke discussie. Dat wil hij niet. Doordat hij zich uit in vage bewoordingen, kan vrijwel iedereen iets van zijn gading in Coveys woorden vinden. Het knappe van Covey is daarnaast dat hij niet alleen bestsellers schrijft. Hij heeft ook een enorm bedrijf achter zich met 110 winkels, 39 kantoren, 2000 licentiehouders in 95 landen. Zij verzorgen ook trainingen. De Nederlandse tak had de uitnodigingen voor een gratis minisessie al klaar. Zo’n missie kan een geïnspireerd mens niet laten lopen. Of zoals Covey het zelf altijd graag zegt: “Uiteindelijk falen alleen zij die geen poging wagen.” En zo kwam het dat er daags na het congres al een brief met uitnodiging bij mij in de bus lag. Nee, bij Covey laten ze er geen gras over groeien.

Bron: www.managementboek.nl, Annegreet van Bergen 22 MBA in één dag | Stephen Covey


MBA in één dag: ultrakort en tóch volledig Wat verklaart het succes van MBA in één dag? Waarin zit de kracht? MBA in één dag biedt antwoord op twee fundamentele vragen van managers: Vraag 1: Hoe blijf ik bij? U heeft een méér dan volle werkweek. Het bijhouden van de management­ literatuur schiet er dan bij in. Dat is logisch, maar ook zonde. Want juist met de inzichten uit managementboeken kunt u effectiever en slimmer werken. En dat bespaart weer veel tijd. Maar welke boeken zijn écht goed en relevant voor u als manager? Hoe scheidt u het kaf van het koren? Wat moet u lezen en wat niet? Iemand moet een selectie maken. Vraag 2: Hoe zat het ook alweer? Tijdens uw opleiding heeft u de boeken van goeroes als Henry Mintzberg, Philip Kotler of Michael Porter gelezen. Maar dat is alweer een hele tijd geleden. Terwijl u juist nú deze kennis zou kunnen toepassen: hoe geef ik beter leiding? Hoe organiseer ik mijn bedrijf het beste? Hoe communiceer ik de strategie van mijn organisatie? Eigenlijk zouden Mintzberg, Kotler, Porter en al die anderen eens opnieuw voorbij moeten komen. Bijblijven + opfrissen = MBA in één dag In ‘MBA in één dag’ smelten deze twee vragen samen in een wervelend seminarprogramma. Ben Tiggelaar behandelt de greatest hits in management. Hij selecteerde de beste inzichten uit acht meter managementboeken met maar één criterium: wat kan een manager hier praktisch mee? Morgen al! Daarmee is MBA in één dag uitgegroeid tot de snelste manier om managementkennis op te frissen en aan te scherpen. Een MBA-opleiding in één dag: dat kan toch niet? Uiteraard is dit seminar geen volwaardige MBA opleiding. En u krijgt ook geen titel om achter uw naam te zetten. Maar toch: managen is een praktisch vak en MBA in één dag is ontdaan van alle fratsen die veel opleidingen zo onnodig hoogdravend maken. Méér dan de inzichten uit dit seminar heeft u niet nodig om effectief te zijn als manager.


MBA in één dag®

Stephen Covey

Op MBA in één dag passeren vele goeroes de revue. In dit boekje vindt u bij wijze van ‘luxe knipselkrant’ een aantal geselecteerde artikelen van of over Stephen Covey. Veel leesplezier! www.mbain1dag.nl

Vormgeving: Adept vormgevers, Haarlem Productie: DenkProducties

Ook op www.mbain1dag.nl: reacties van deelnemers, foto’s, meer tips en veel videomateriaal


MBA Miniboekje | Stephen Covey