Issuu on Google+

БЕЗКОШТОВНО

№ 5-6 (106-107) від 27/03/2010

ІНФОРМАЦІЙНИЙ БЮЛЕТЕНЬ

БЮРОКРАТ ЯКИМ МАЄ БУТИ СУЧАСНИЙ ЛІДЕР на державній службі

Браян ЕНДРЮС, керівник Служби призначень на публічну службу Ірландії, проводить тренінг для слухачів Школи вищого корпусу державної служби

Б

удь-де, не лише в Україні, громадяни схильні звинувачувати чиновників у надмірному бюрократизмі, низькій ефективності та всіх негараздах країни і своїх особисто. Свідчення на підтвердження такої думки відшукати неважко. Та річ в іншому — а що ми робимо, аби кардинально змінити ситуацію? Чи чітко усвідомлюємо, скільки втрачає держава, а разом з нею і кожен із нас, від неефективності чиновників, насамперед на вищих щаблях, і чи щиро готові вкладати належні кошти і зусилля у розвиток вищого корпусу державної служби? Успішні країни реалізували ідею створення спеціального прошарку топ-менеджерів державного управління та приділяють його розвитку особливу увагу. Це й не дивно, адже правила американського менеджменту твердять, що успіх будь-якої справи лише на 20 % залежить від підлеглих і на 80 % — від керівника. Про роль і завдання топ-менеджерів на державній службі, розвиток лідерства та перспективи Школи вищого корпусу державної служби при Головному управлінні державної служби України ми вирішили дізнатися у керівника Служби призначень на публічну службу Ірландії Браяна ЕНДРЮСА. Браян Ендрюс, перебуваючи на посаді керівника Офісу державної служби та місцевих призначень, був одним із розробників нової системи добору персоналу на державну службу, зорієнтованої на клієнта; також входив до складу комісії, що здійснює нагляд за програмою модернізації державної служби, займав посаду керівника Служби координації впровадження реформ у держовному секторі. Нині він висококваліфікований професійний викладач, є членом Привілейованого інституту персоналу та розвитку.

www.center.gov.ua

— Ви читаєте тренінг „Лідерство: європейський досвід” для слухачів Школи вищого корпусу державної служби. Який досвід прагнете насамперед передати українським управлінцям? Я хочу поділитися своїм досвідом лідера в організації, а також досвідом у доборі та призначенні лідерів на вищі посади державної служби. Гадаю, що маю певну кваліфікацію у сфері управління людськими ресурсами, коучингу та наставництва для керівництва. Тому сподіваюся, що зможу поділитися з вищим корпусом державної служби України тим, як найкращим чином керувати людьми, як бути лідером та як мотивувати персонал для якісного виконання завдань. — Дещо особисте запитання. Чому Ви вирішили піти на державну службу та які особисті якості сприяли успіху, адже нині Ви очолюєте Службу призначень на публічну службу Ірландії? У мене був, скажімо так, сімейний приклад, адже мій дядько був державним службовцем, належав навіть до вищого корпусу. Тому я всерйоз розглядав питання кар’єри державного службовця. Попри це спершу здобував кар’єру у приватному секторі, потім тривалий час працював у профспілковій організації, а вже після цього перейшов на державну службу. Чому? Хотілося відчути свою причетність до реалізації чогось справді важливого. Чому я досяг успіху? Мабуть, через цю свою ТЕМАТИКА НОМЕРА: „інакшість” — гадаю, саЛІДЕРСТВО ме робота у приватноНА ДЕРЖАВНІЙ СЛУЖБІ му секторі та в профспілці, набутий там доПРОГРАМА РОЗВИТКУ свід та знання стали ЛІДЕРСТВА надзвичайно корисниЗА ПРОФЕСІОНАЛІЗМ ми для мене в державВАРТО БОРОТИСЯ ному управлінні. Продовження інтерв‘ю на с. 4

НОВИНИ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ


2

Кілька слів від редакції Лист нашого читача пов’язаний з питанням, що порушив у минулому випуску бюлетеня „Бюрократ” Юрій Ганущак — з нагальною потребою адміністративно-територіальної реформи, яка посилить роль територіальних громад у розв’язанні їх власних соціальних, економічних та фінансових питань. Скільки ще хороших ідей та намірів мов на рифи натикаються на прогалини у законодавстві та недосконалу управлінську вертикаль, що надто вже повільно пристосовується до сьогодення — чи-то через брак стратегічного бачення у сучасної еліти, чи-то через брак рішучості взяти на себе відповідальність? Підстав для сумнівів більш ніж досить, а заклик „лупайте сю скалу” втратив для українців свою привабливість. Попри всі ці негаразди є ще небайдужі, навіть в дечому відчайдушні люди, що вже не мають ілюзій щодо легкості реорганізації управлінського апарату, проте готові свої зусилля докласти до переорієнтації системи влади на служіння народу. Чи достатньо таких лідерів у регіонах країни та біля керма влади для ефективних змін? Певна річ, тут можна дискутувати. На наше щире переконання, значно дієвішим, ніж шельмування вад і невдач сучасної еліти, є потуги Школи вищого корпусу державної служби навіть не стільки озброїти українських управлінців сучасними знаннями та інноваційними методиками, скільки закликати до ефективних змін, вселити переконання, що саме ми — такі, які є, з усіма побоюваннями та попри чи-то успадковану, чи-то навіяну думку „моя хата скраю” — змінимо свою державу і таки забезпечимо гідні стандарти життя для кожного українця. Адже лідери — це не просто люди, які займають вищі керівні посади, ІНФОРМАЦІЙНИЙ це ті, хто покликаний БЮЛЕТЕНЬ виконувати стратегіч„БЮРОКРАТ” но-аналітичні функції і Керівник проекту: Сергій Кучерук відстоювати активну Шеф-редактор: Фаїна Козирєва дер жав ницьку позицію, Підготовка матеріалів: Фаїна виважено, але невідвоКозирєва, Ярослав Березовський, Валентина Афанасьєва ротно удосконалювати Коректор: Надія Кизицька державне управ ління та Індекс видання: 91644 Засновник—видавець: Центр впроваджувати нові адаптації державної служби до станефективні інструменти дартів Європейського Союзу розвитку. Розповсюджувач: ДП „Преса” Наклад: 8500 примірників Редакція бюлетеня Замовлення: № чер говий раз закли кає вас Номер і дата виходу: № 5-6 (106-107) від 27/03/2010 до співпраці та прагне Адреса редакції, видавця: 01601, почути вашу думку. БудеКиїв, вул. Прорізна, 15, тел. 278-36-50 мо вдячні усім, хто надіАдреса виготівника: ПП Костюк Олександр, м. Київ, бул. Дружби шле листа на електронНародів, 22, кв.10, свідоцтво ну адресу faina.kozireva@ 20700000000005765 від 12.02.07 Свідоцтво про держреєстрацію center.gov.ua чи на пошЗМІ: КВ № 14433-3404ПР тову адресу 01601, Київ, від 24.09.2008 вул. Прорізна, 15, Центр Свідоцтво суб’єкта видавничої справи: ДК № 3280 від 17.09.2008 адаптації державної Свідоцтво про держреєстрацію служби до стандартів Єввиготівника: ДК 3692 від 01.02.2010 © 2009, Центр адаптації державної ропейського Союзу, служби до стандартів Європейсь„Бюрократ”. кого Союзу До речі, на сайті www. E-mail: center@center.gov.ua www.center.gov.ua center.gov.ua можна підписатися на своєчасну Видання здійснене за фінансової електронну розсилку бюпідтримки Міністерства закордонних справ Данії летеня „Бюрократ”.

БЮРОКРАТ ІНФОРМАЦІЙНИЙ БЮЛЕТЕНЬ

Лист у редакцію Доброго дня! Вирішив спробувати долучитися до заклику з боку редакції інформаційного бюлетеня „Бюрократ” щодо відгуків про проблеми функціонування бюрократичної системи. І мову маю намір вести про проблему, яку неодноразову порушував та обговорював з різними, як на мою думку, фахівцями... Ті, що займаються проблемами суспільства як наукою на національному рівні, не вірять в серйозність питання, вважають його неважливим або таким, що не матиме належного публічного розголосу. Якщо коротко, то мова про неможливість виконувати повноваження органом місцевого самоврядування міста районного підпорядкування через невідповідність бюрократичного апарату до завдань, що ставляться життям. Що таке місто районного підпорядкування? Це громада з населенням до 30 тисяч осіб. Міська рада — 30 депутатів. Виконком — 9 членів, п‘ять з яких виконують свої функції на громадських засадах (беруть участь в засіданнях без активної участі в підготовці проектів і т. ін.). І 5-7 державних службовців органу місцевого самоврядування. Питання: чи можливо виконати законодавство, що встановлює критерії і обов'язки при обслуговуванні громади, таким складом? Яким чином взаємодіяти з підрозділами районної державної адміністрації в питаннях виконання державницьких функцій у сфері соціального обслуговуванні, регуляторної політики, контролюючих функцій у сферах життєдіяльності громади, освіти, медицини, дозвільної діяльності, житлово-комунального господарства? Я є заступником міського голови з гуманітарних питань. Чи можливо виконати обов’язки на всі сто, не маючи у прямому підпорядкуванні жодного підрозділу, жодного помічника? Чи маю я, як посадова особа місцевого самоврядування, миритися з таким станом? Мабуть — маю, бо якось же прослужив майже чотири роки, став кращою посадовою особою місцевого самоврядування Сумської області (2008 р.). Але я дивлюсь у перспективу. І не маю наміру погоджуватися на те, як, не зважаючи на специфіку діяльності органів місцевого самоврядування міст районного підпорядкування, контролюючі органи все активніше „затискають гайки”, знаходячи порушення у всіх сферах, час від часу надсилаючи приписи та постанови про дисциплінарні правопорушення з боку посадових осіб. Хто захистить бюрократа, який служить міські�� громаді міста районного підпорядкування? А може, його й захищати не потрібно. Он скільки безробітних... Сумно. ...Закон „Про місцеве самоврядування в Україні”... неможливо виконувати на нашому рівні. Про заступників міського голови міста районного підпорядкування взагалі ні слова. Дивує сам принцип написання закону: і село і місто (трьох рівнів, адже є Київ, Севастополь, є міста обласного підпорядкування, є малі міста — районного підпорядкування) мають забезпечити виконання одних і тих же положень. Тоді — це політика і принципи, а не перелік прав та обов'язків. Щоб бути успішним, потрібно бодай знати про інструменти успіху... На мою думку, має бути розроблена національна модель функціонування міст районного підпорядкування. Окремий закон для таких адмінодиниць. У США не помітив різниці між містами на кшталт того, в якому народився і працюю, бо там функціонує національна модель: все однотипно за невеликим виключенням. Головне, чим займається адміністратор — розвиток та зростання громади. Є чіткі критерії, що визначають успішність, чи провальність діяльності... Не хочу бути песимістом, але хочу бути почутим! У малих містах, селах проживає до 40 % населення країни. Вони мають право на якісне обслуговування. А бюрократи в органах влади мають право на механізм успішного обслуговування та розвитку, право на зростання професіоналізму. Сподіваюсь на продовження спілкування з метою визначення проблеми на більш значній науковій платформі та громадське обговорення питання. Можливо, „Бюрократ” підтримає. З повагою, Володимир Любивий, заступник міського голови (м. Кролевець, Сумська обл.)

№ 5-6 (106-107) від 27/03/2010


3

ІНФОРМАЦІЙНИЙ БЮЛЕТЕНЬ БЮРОКРАТ

ПРОГРАМА РОЗВИТКУ ЛІДЕРСТВА Школи вищого корпусу державної служби

П

рограма розвитку лідерства — це річна програма Школи вищого корпусу державної служби, метою якої є посилення ключових управлінських та лідерських компетенцій, опанування практичних навичок та вмінь через створення професійного клубу вищого корпусу державної служби України. Як інноваційний ресурсний центр для формування висококваліфікованої управлінської еліти за рішенням Уряду у жовтні 2008 року була утворена Школа вищого корпусу державної служби при Головному управлінні державної служби України. Цей заклад — це механізм передачі найкращого світового досвіду державного управління вищому корпусу державної служби України через спілкування з колегами-керівниками та визнаними експертами під час тренінгів, конференцій, дискусій та інших ефективних навчально-практичних заходів. За результатами аналізу навчальних потреб вищого корпусу державної служби спільно з європейськими партнерами було розроблено такі програми: — Програма управлінського розвитку 2009; — Програма розвитку лідерства 2010; — корпоративні тренінги на замовлення органів державної влади; — навчальна програма для новопризначених керівників; — серія тренінгів з аналізу політики; — спеціальні тренінгові програми: стратегічне управління людськими ресурсами (HRM) та ефективна комунікація і ведення переговорів (для прес-секретарів центральних органів виконавчої влади). До викладання залучаються тренери українських та іноземних тренінгових компаній, консультанти з приватного сектору, іноземні та вітчизняні фахівці з державного управління, а також представники вищого корпусу державної служби (нинішні та колишні). Крім зазначених програм, Школа вищого корпусу державної служби пропонує проведення комунікативних та тренінгових заходів з питань запобігання проявам корупції на державній службі, електронного врядування, роботи зі ЗМІ тощо, а також координаційну та тренінгову підтримку впровадження державних цільових програм.

Програма розвитку лідерства спеціально розроблена для державних службовців І та ІІ категорій посад з урахуванням специфіки їх роботи і допоможе отримати та вдосконалити знання та навички зі стратегічного менеджменту, переговорів, комунікацій, командного менеджменту, аналізу урядової політики, ведення змін. Програма є річною та передбачає 1—2 модулі на місяць*. * Детально ознайомитись з графіком проведення тренінгів Програми розвитку лідерства 2010 можна на веб-сайті Школи вищого корпусу державної служби www.school.gov.ua або зателефонувавши 044 279 29 51.

№ 5-6 (106-107) від 27/03/2010

РЕКОМЕНДОВАНІ МОДУЛІ ПРОГРАМИ: Модуль 1. „Стратегічна ідея. Стратегія та її впровадження” Курс розкриває, що саме необхідно знати і вміти для роботи зі стратегічною ідеєю на рівні організації та усього суспільства як системи. Модуль 2. „Персональна ефективність лідера” Тренінг спрямований на створення системного уявлення про те, як повніше використати лідерський ресурс керівника з точки зору створення ефективної організації, а також на ознайомлення з новітньою практикою розвитку лідерських якостей та використанням особистого впливу керівника на організаційну поведінку підлеглих. Модуль 3. „Вартість урядового рішення. Ефективність” Метою курсу є вивчення підходів до аналізу „економічної ціни” урядових рішень і способів їх кількісної та якісної оцінки. Модуль 4. „Основи комунікацій” Курс спрямований на оволодіння основами комунікацій, що дає інструменти підвищення управлінської спроможності. Модуль 5. „Лідерство. Системний стиль лідерства” Через аудиторну роботу над кейсами з практики публічних службовців найвищого рівня цей курс формує у слухачів уміння віднайти правильний баланс між „баченням загальної картини” і операційним менеджментом. Модуль 6. „Формування високоефективної команди” Тренінг допоможе виявляти і використовувати ресурси команди; створювати оптимальну структуру взаємодії між співробітниками; посилювати мотивацію співробітників до досягнення поставлених перед ними цілей; підвищувати рівень відповідальності, лояльності і ініціативності. Модуль 7. „Етика і відповідальність публічної служби” Курс розглядає практичні аспекти діяльності керівника державного органу в ситуаціях моральної непевності та конфліктів інтересів. Модуль 8. „Ведення змін” Курс порушує питання про природу змін і особливості впливу на системи, принципи і підходи, які „працюють” і забезпечують якісний результат.

ФАКУЛЬТАТИВНІ МОДУЛІ ПРОГРАМИ: Тренінг 1. „Лідерство: європейський досвід” Компонентами тренінгу є стратегічне управління людськими ресурсами та роль цих навичок для успішності лідера. Тренінг 2. „Мистецтво переговорів” Тренінг пропонує базовий набір навичок та чіткі, покрокові практичні стратегії для досягнення домовленостей, прийнятних для всіх сторін.

НОВИНИ 25.03.2010 навчально-практичний семінар щодо використання автоматизованої системи кадрового обліку „Картка” 22, 25.03.2010 практичні семінари з питань застосування інструменту TAIEX для центральних органів виконавчої влади 18.03.2010 робоча нарада з питань підготовки Комплексної програми підвищення кваліфікації державних службовців ІІ— VІІ категорій посад в рамках проведення Всеукраїнського конкурсу „Кращий державний службовець” на 2010 рік


4

БЮРОКРАТ ІНФОРМАЦІЙНИЙ БЮЛЕТЕНЬ

Яким має бути сучасний лідер на державній службі? Продовження, початок інтерв‘ю з Браяном Ендрюсом на с. 1

— Що таке, на Вашу думку, лідерство? Лідерство — це спроможність до створення, це мистецтво інвестицій у розвиток та переосмислення. Такі люди мають знати, як розпізнати потенціал організації та ефективно спрямувати його на досягнення поставлених цілей. Тому, на моє переконання, талановиті лідери — це каталізатори дії.

посади, тобто анкетування та співбесіди з претендентами, й вони є основою для просування по службі. У нас рівні можливості для кожного — навіть той, хто прийшов на нижчі щаблі державної служби, може „дорости” до генерального секретаря (рівень міністра в Україні), якщо розвиває відповідні компетенції.

— У чому схожість і в чому кардинальні відмінності між лідерством на державній службі та в приватному секторі? Насправді вони дуже подібні. Наприклад, банки, великі корпорації — вони дуже подібні до державного сектору. Як я уже згадав, я працював як у приватному секторі, так і на державній службі, і мушу сказати, що стратегічне бачення, відповідальність, гнучкість, уміння мотивувати людей на ефективну співпрацю, тобто створювати такий організаційний клімат, у якому інші можуть сповна розкрити себе, — це ті якості, які важливі будь-де. Основна ж відмінність — державне управління набагато складніше, тут значно більше викликів, украй різнопланові потреби заінтересованих сторін, позицію яких треба врахувати.

— Чи можна хоча б приблизно оцінити, скільки держава втрачає від неефективності вищого корпусу державної служби? Я не думаю, що є якісь кількісні вимірювання і можна назвати конкретні цифри. Проте, певна річ, така залежність є. Скажімо, для приватного сектору існує ринок, який чітко вказує, чи „виживе” компанія, саме ринкові механізми є регулюючими та визначальними для оцінювання ефективності топменеджера. На державній службі це питання значно складніше, навіть побутує думка, що державне управління взагалі неефективне, а про вимір ефективності можна говорити �� більш широкому аспекті, коли брати в комплексі державне управління і, скажімо, запровадження інновацій, використання інформаційних технологій, розвиток ІТ-сфери. У державному секторі взагалі складно визначити, „де ти є і де прагнеш опинитися”, наскільки ефективна реалізована тобою політика. Вкрай ускладнюються вимоги до державних управлінців сьогодні, у нинішніх умовах невизначеності, коли немає однозначної відповіді, як краще змінювати державне управління.

НОВИНИ 12.03.2010 семінар з питань використання інструменту Twinning, який відбувся у м. Відень, Австрія 11.03.2010 засідання за круглим столом щодо обговорення проекту Державної цільової науково-технічної програми використання в органах державної влади програмного забезпечення з відкритим кодом, яке відбулося у Державному комітеті інформатизації України 11.03.2010 спеціалізований семінар „Методологічні особливості впровадження інформаційноаналітичних рішень в міністерствах та відомствах України”, організований компанією „Борлас Україна” за підтримки корпорації Oracle Україна 04.03.2010 тридцять четверте засідання Української частини Комітету з питань співробітництва між Україною та ЄС, на якому, зокрема, затверджено План залучення зовнішньої допомоги Європейської Комісії у рамках TAIEX на I півріччя 2010 року 02.03.2010 схвалено розпорядження Кабінету Міністрів України № 334 „Питання діяльності груп аналізу політики у центральних органах виконавчої влади”

— Яке значення мають компетенції лідерства для успішних організацій та який механізм їх застосування на державній службі? Навички і знання необхідні для досягнення високих результатів, проте їх недостатньо. Для кожної посади є певні вимоги, яким повинен задовольняти претендент на посаду, так звані компетенції, без яких неможливо якісно виконувати функції на цій посаді. Такі компетенції свої для кожної посади, вони ретельно виписані на підставі аналізу реальних потреб. Компетенції застосовуються впродовж всієї кар’єри державного службовця — на їх підставі проводиться добір на

— Яким чином організований процес підвищення професійного рівня вищого корпусу державної служби в Ірландії? Хороше питання. Ми наразі якраз починаємо приділяти саме вищому корпусу державної служби більше уваги, ніж раніше. Сьогодні люди приходять на керівну посаду швидше через саморозвиток, ніж завдяки усередненій навчальній програмі. Тобто, самоконтроль та особистий розвиток значно дієвіші. Тому зараз на вищому рівні керівництва менше уваги приділяється такому обов’язковому навчанню. Звісно, розроблені різні програми, переважно на рівні магістерського навчання, а для рівня заступника генерального секретаря — це університетський курс. Проте на моє щире переконання, нам потрібно дещо мати, що б підтримувало і ставило виклик для вищого керівництва держави. Певна річ, на державній службі навчання триває постійно, адже державне управління має адекватно і вчасно реагувати на нові виклики.

№ 5-6 (106-107) від 27/03/2010


ІНФОРМАЦІЙНИЙ БЮЛЕТЕНЬ БЮРОКРАТ

— Для України однією з найболючіших є проблема корупції. Що, на Вашу думку, має бути першочерговим завданням для вищого корпусу державної служби, аби покласти край цьому ганебному явищу? В Ірландії питання корупції не стоїть гостро, принаймні, я не знаю таких гучних випадків, — достатньо гарна система стримування та противаг. Потрібно, щоб ви пройшли цю систему, щоб отримувати пільги на державній службі. Час від часу, звісно, були випадки корупційних порушень, але ці люди звільнялись в ту ж хвилину, і такі випадки поодинокі. Бували випадки, коли через спеціальні процедури з’ясовувалося, що відбувалися якісь речі, які не мали відбуватися. У результаті колишні міністри отримували строк ув’язнення. Якщо вести мову, що є кращим запобіжником корупції — острах покарання чи насамперед внутрішні переконання, етика на державній службі, бажання реалізувати себе, то швидше за все, це комбінація того й іншого. Я думаю, що в Ірландії є сенс у державній службі, це приваблива і стабільна система, що пропонує хороші можливості. І, звісно, є розуміння, що до порушників буде дуже серйозне реагування. І також те, що є фундаментальним в Ірландії — громадськість не сприймає корупцію, є нетерпіння корупції, а це вкрай важливо для подолання цього ганебного явища. — Які поради Ви дали б для підвищення іміджу державної служби України на прикладі Ірландії? Я дивлюся на це з дистанції, тому радитиму дуже обережно. Я дуже ціную незалежність державної служби та ціную відкритість і прозорість процесів рекрутингу на державну службу. Гадаю, потрібно залучати справді гідних і професійних людей на державну службу, тому наші зарплати мають конкурувати із зарплатами у приватному секторі. Якщо вести мову, що є більш мотивуючим для роботи на державній службі — зарплатня чи усвідомлення важливості своєї роботи, причетності до розбудови країни — мабуть, тут важливим є поєднання цих двох чинників. Взагалі, в Ірландії багато уваги приділяється залученню кращих претендентів на державну службу, зокрема, вона активно популяризується під час проведення так званих ярмарок вакансій. У рамках такої інформаційної кампанії ми навіть придумали лозунг: „Навіщо працювати на компанію, якщо ти можеш працювати на країну?”. Також державна служба має сприйматися як хороший варіант для розвитку людини. Важливо, щоб просування по службі відбувалося винятково на підставі заслуг, щоб ця система базувалася на принципах відкритості, справедливості, прозорості та заслуг. Вакансії в Ірландії оголошуються у відкритих джерелах і є рівні можливості для кожного. І звичайно, потрібна якась гарантія того, що це стабільна робота на якийсь період часу. Звісно, ми не говоримо про те, що це має бути довічно, проте

№ 5-6 (106-107) від 27/03/2010

5

така стабільність має бути забезпечена. Чимало проектів на державній службі довгострокові й реалізуються довше, ніж перебуває при владі конкретний уряд. Те, що я вкрай ціную — в Ірландії державна служба аполітична. У нас вона належним чином виконує свої обов’язки незалежно від того, хто приходить до влади. Тобто, державні службовці однаково якісно служать цьому уряду, і так само неупереджено і сумлінно служитимуть наступному. — Які сьогодні основні тенденції модернізації державної служби, що набуває першочергового значення, а що втрачає свою вагу? Якщо говорити про модернізацію державної служби, то останні 20 років державне управління в Ірландії постійно модернізується. На жаль, останні два-три роки простежується тенденція до зниження іміджу державної служби серед громадян. Тому потрібно більше інтегрувати публічну службу, краще, ніж це робиться тепер. Тут варто пояснити різницю між державною та публічною службою. Якщо в Україні використовується лише термін „державна служба”, то в Ірландії публічна служба охоплює все, починаючи з державної служби і місцевої влади та завершуючи іншими державними агенціями. Коли я кажу про трансформацію, зміну публічної служби, я маю на увазі, що всі ці складові публічної служби мають краще співпрацювати між собою. — Як Ви оцінюєте перспективи України у розвитку лідерства на державній службі, зокрема через впровадження Програми розвитку лідерства Школи вищого корпусу державної служби? По-перше, хочу поздоровити Школу вищого корпусу державної служби з тим, що вона взагалі організувалася і вже відсвяткувала річницю діяльності. Я навіть заздрю вам, у нас в Ірландії немає такої школи для вищого керівництва державної служби. Також, оскільки у вас є Школа вищого корпусу державної служби і ви можете скористатися досвідом різних країн, то маєте гарні можливості для розвитку. Сам факт, що вищі керівники можуть десь зібратися, познайомитися один з одним, разом чомусь навчатися — я гадаю, це серйозна рушійна сила в модернізації державного управління. Я гадаю, вищий корпус державної служби повинен усвідомлювати відповідальність та можливості, які стоять перед ним. Можливо, сьогодні в Україні відсутня певна стабільність з політичної точки зору, але, на мою думку, це досить цікавий час для країни. Скажімо, Чемпіонат з футболу 2012 року — це велика можливість показати себе світу, і це цікавий і сприятливий для еліти час показати себе з найкращого боку. А Школа вищого корпусу державної служби має стати тим місцем, яке пропонує підтримку топ-менеджерам на державній службі, де діляться найкращим досвідом для того, щоб розвиватися та розбудовувати країну.


6

БЮРОКРАТ ІНФОРМАЦІЙНИЙ БЮЛЕТЕНЬ

ЗА ПРОФЕСІОНАЛІЗМ на державній службі треба боротися навчання, тематика яких визначається на півріччя. Нові знання та навички здобувають директори, технологи-організатори, начальники і спеціалісти відділів сприяння працевлаштуванню, взаємодії з роботодавцями, бухгалтерського обліку, юрисконсульти.

У Волинському обласному центрі зайнятості передусім прагнуть, аби працівники соціальної сфери надавали послуги на належному рівні

Х

то може стати державним службовцем? Які якості мають стати визначальними у людини, яка присвятила себе служінню державі? Якщо відкинути іронію і спробувати написати на ��апері, що найважливіше для державного службовця, котрий щиро вболіває за державу і її народ, то перелік вимог буде надзвичайно довгий. Особливо для тих, хто взяв на себе місію працівника соціальної сфери. До соціальних служб зазвичай приходять люди, які потрапили у складну життєву ситуацію. Для кожного потрібно знайти добре слово, слушну пораду, зрештою, взяти відповідальність за долю свого клієнта. Фахівці служби зайнятості для цього змушені бути і психологами, і соціологами, і філософами, а ще бути обізнаними всебічно. Одним словом, стати Професіоналами у найвищому розумінні слова. Певна річ, це досягається шляхом постійної, щоденної, копіткої праці.

Щоб підвищити власний професійний рівень, спеціалісти центрів зайнятості налагоджують співпрацю з іншими державними структурами, правоохоронними органами, соціальними фондами, громадськими організаціями. Обмін інформацією з партнерами дає змогу розширити можливості служби зайнятості, сприяє появі нових ідей та проектів. А ще партнери стають помічниками у розв’язанні проблем зайнятості конкретних цільових груп, з якими самотужки службі зайнятості не впоратися. Це й знімає певне навантаження зі спеціалістів, котрі змушені „приймати на себе” різний настрій клієнтів, витримувати прояви характеру і бути при цьому ввічливими, приязними, доброзичливими, чуйними.

У Волинському обласному центрі зайнятості задля підвищення кваліфікаційного рівня фахівців звичними стали щомісячні, щоквартальні семінари-

Оцінити рівень результативності навчання взялися директори центрів зайнятості області. Опитування велося анонімно. Виявилося, що найбільш корисними для роботи є наради директорів базових центрів зайнятості. Про це одноголосно заявили усі респонденти. Цікавими та пізнавальними були навчальні заходи для начальників відділів надання соціальних послуг (працевлаштування) та взаємодії з роботодавцями. Водночас потребують пошуку нових форм семінари для начальників відділів бухгалтерського обліку та юрисконсультів.

Минулий, кризовий для економіки, рік став важким для тих спеціалістів центрів зайнятості, котрі безпосередньо вели прийом безробітних та пошукачів роботи. Їм потрібно було докласти максимум умінь, терпіння, толерантності, щоб надати компетентну та фахову допомогу клієнтам. Але неможливо та й несправедливо звалювати на них усю відповідальність за ефективність спільних із клієнтом дій. Змусити змінити переконання того, хто не бажає працювати, а розраховує лише на соціальну допомогу, досить важко. Тому вдавалися і до непопулярних заходів, яких вимагає антикризове законодавство. Невдоволення санкціями, які застосовувалися до недобросовісних безробітних, знову-таки виливалося на спеціалістів із працевлаштування. Аби їм допомогти у таких „кризових” ситуаціях, організовано тренінг „Особливості роботи з людьми. Профілактика емоційного та професійного вигорання”, який провела голова правління ВОМГО „Регіональний інститут європейського розвитку” Олена Кобріна. Під час тренінгу спеціалісти центрів зайнятості розглянули „пелюстки квітки здоров’я” людини, вивчили три основні правила поведінки з агресивним клієнтом, засвоїли продуктивні форми реагування на критику, пройшли діагностику на рівень власної стресостійкості та оволоділи основами методів подолання стресу. У Волинському обласному центрі зайнятості звичними та водночас несподіваними стали акції, організовані профспілковим комітетом: червоним кольором в одязі, оточенні та, найголовніше, у думках боролися із грипом, зустрічали Новий рік у казці, шанували народні традиції, віншуючи Масляну. Такі заходи допомагають відволіктися від щоденних турбот, зняти напругу, додають стимулу до подальшої праці.

№ 5-6 (106-107) від 27/03/2010


7

ІНФОРМАЦІЙНИЙ БЮЛЕТЕНЬ БЮРОКРАТ

Ще одним проектом, що мав на меті удосконалити фаховість керівного складу обласної служби зайнятості, стала програма „Публічний виступ”. Державний службовець має бути зрозумілим та прозорим у спілкуванні з будь-якою аудиторією, а надто той, хто виконує функції керівника підрозділу чи напряму. Його вміння сформувати і донести власну думку, переконання, навіть місію перед слухачами створює імідж служби загалом.

У рамках цієї програми були визначені рецензенти із начальників окремих відділів обласного та директорів базових центрів зайнятості, які аналізували кожен публічний виступ керівника із обласної служби зайнятості впродовж листопада — грудня минулого року. Враховували актуальність, доступність викладу, наявність чітких шляхів розв’язання проблеми. Учасники програми окреслювали позитивні та негативні моменти виступу і з цими висновками знайомили авторів.

Оцінюванню за п’ятибальною системою піддалися виступи десяти директорів центрів зайнятості Волині: Луцького МЦЗ, Ковельського МРЦЗ, Іваничівського, Ківерцівського, Луцького, Любомльського, Маневицького, Ратнівського, Старовижівського, Турійського РЦЗ. Найбільш вдалою та змістовною виявилася доповідь директора Любомльського РЦЗ. Високо оцінено також виступи директорів Старовижівського, Турійського РЦЗ, Луцького МЦЗ.

Проект дав змогу учасникам більш виважено підійти до підготовки виступу перед громадськістю, а реакція рецензентів підказала сильні та слабкі сторони промов. Для кожного це стало своєрідним екзаменом на публічність. Подібні акції слугують одній меті — підвищити професіоналізм працівника центру зайнятості до європейських та світових стандартів, аби служба зайнятості стала дієвою державною службою, здатною компетентно виконувати свої обов’язки на благо усіх громадян. Підготовлено Волинським обласним центром зайнятості

МАКСИМ ДУБІНІН:

ПОКЛИКАННЯ — СЛУЖИТИ ЛЮДЯМ У житті кожної людини, сім’ї, міста, області чи навіть регіону є події, які без перебільшення можна назвати визначними, особливими, святковими. Такою подією є нинішній черговий випуск 436 магістрів державного управління Харківського регіонального інституту державного управління Національної академії державного управління при Президентові України (далі — ХарРІ НАДУ), який покликаний задовольнити суспільну потребу підготовки національної адміністративно-управлінської еліти — „золотого резерву”, навчання, розподіл і подальший кар’єрний супровід кадрів на державній службі та службі в органах місцевого самоврядування. Наша держава, область, район, місто, село та селище має потребу в управлінських кадрах нового покоління, підготовлених на рівні сучасних вимог. Завершення навчання та отримання диплома магістрів державного управління важлива подія і для 175 випускників Харківського регіону, які несуть у державне управління свіжі думки та енергію, нові знання і навички сучасного державного менеджменту. Серед тих, хто отримав диплом магістра з відзнакою, — заступник голови Пересічанської селищної ради Дергачівського району Максим ДУБІНІН. У наданому нам інтерв’ю Максим Микитович розмірковує про характерні тенденції в державному управлінні, зокрема в органах місцевого самоврядування, які формує нове покоління держслужбовців з фаховою освітою.

№ 5-6 (106-107) від 27/03/2010

— Максиме Микитовичу, як мені відомо, Ви вже маєте вищу юридичну освіту за спеціальністю юрист. Чому вирішили здобути ще одну? Так, справді, перший диплом про вищу освіту я отримав, закінчивши Національну юриМаксим ДУБІНІН кожен свій крок, кожен дичну академію України вчинок прагне спрямовувати на покращення життя громадян імені Ярослава Мудрого. Свою трудову діяльність розпочав ще будучи студентом 4 курсу — тоді я потрапив до Перечсічанської селищної ради Дергачівського району на посаду юриста. І вже в перші місяці діяльності зрозумів, що для ефективної роботи в органах місцевого самоврядування необхідна спеціальна фахова освіта. До того ж, у мене завжди був потяг до навчання, тому рішення про вступ до Харківського регіонального інституту державного управління Національної академії державного управління при Президентові України було цілком очевидним.


8

— А на яку тему Ви захистили магістерську роботу і чому? Для захисту магістерської роботи я обрав тему „Місцеве самоврядування в системі публічного управління”. Вибір теми не був випадковим. Місцеве самоврядування є тим інститутом публічної влади, який максимально наближений до громадян і виконує низку надважливих функцій щодо забезпечення стабільного розвитку територій. Реформування системи місцевого самоврядування та створення ефективної влади на місцях є одним з головних пріоритетів державної політики на сучасному етапі. — Ви маєте рацію. До того ж, у Вас уже є практичний досвід роботи в органах місцевого самоврядування. Якщо я не помиляюсь, то Ви були наймолодшим за віком серед депутатського корпусу в Харківській області, чи не так? Так, у 2006 році я був обраний депутатом Харківської районної ради. Тоді, 19-річним юнаком, отримавши мандат від громадян, я зміг на власному досвіді переконатися, що депутат — це не тільки широкі повноваження, а насамперед величезна відповідальність перед людьми. Практично щоденно у людей виникають проблеми самого різного характеру, і депутат має бути завжди готовий допомогти громадянам у їх розв’язанні. Саме у цьому яскраво відображається справжня сутність всієї системи місцевого самоврядування — служіння людям. Отримавши мандат довіри від людей, я зрозумів, що кожен свій крок, кожен вчинок має бути спрямований на покращення життя громадян, розв’язання їхніх проблем, подолання негараздів. Майже чотири роки депутатської роботи допомогли мені на практиці зрозуміти, які проблеми та вади наявні в системі місцевого самоврядування, проаналізувати шляхи їхнього подолання. Саме ці міркування знайшли своє відображення у магістерській роботі. — До вступу на навчання Ви працювали заступником Пересічанського селищного голови? До ХарРІ НАДУ я справді потрапив з Пересічанської селищної ради Дергачівського району. Саме там я пройшов своєрідну „школу підготовки”, саме там зрозумів, як має працювати посадова особа місцевого самоврядування. Своїм першим керівником та вчителем на трудовій ниві я вважаю селищного голову Івана Володимировича Стреляного, який, до речі, також закінчив ХарРІ НАДУ, здобувши диплом магістра державного управління. Саме він розкрив для мене ті якості, які повинен мати сучасний керівник. Завдяки його принциповості, рішучості, наполегливості, любові до рідного селища, невтомній праці заради процвітання територіальної громади та злагодженої команди фахівців селищної ради, Івану Володимировичу вдалося вивести Пересічне на перші місця в районі та області за показниками соціально-економічного розвитку, рівнем благоу-

БЮРОКРАТ ІНФОРМАЦІЙНИЙ БЮЛЕТЕНЬ

строю селища. Користуючись нагодою, хотів би висловити йому щиру подяку за науку та допомогу в опануванні практичного досвіду керівника. — Де плануєте працювати після закінчення навчання? Я планую повернутися до своєї малої батьківщини — в Автономну Республіку Крим, я родом із Феодосії. А ті знання, які здобув під час навчання в академії та практичний досвід роботи в селищній раді допоможуть і в подальшому приносити користь людям, зробити особистий внесок у відродження та процвітання рідної кримської землі. — Останнім часом на державну службу приходить і молодь. Ви саме її представник, що вабить Вас у владних структурах? За час своєї роботи в органах місцевого самоврядування та навчання я зрозумів, що влада — дієвий інструмент, за допомогою якого можна змінити життя людей на краще. Саме працюючи в органах виконавчої влади та органах місцевого самоврядування молодий фахівець має змогу проявити свої лідерські якості та виявити рівень професіоналізму. Разом з тим, особа має право обирати свій шлях на державній службі, усвідомлюючи велику відповідальність перед суспільством за свої вчинки на займаній посаді. Я глибоко переконаний, що у кожної людини в житті є покликання, своєрідна місія, за допомогою якої вона може бути корисною суспільству. Моє покликання — служити людям. — І, насамкінець нашої розмови, що найбільш запам’яталося за роки навчання в академії? Навчання залишило по собі величезну кількість приємних спогадів. Насамперед, дружній колектив слухачів, високопрофесійний професорсько-викладацький склад, чуйні та дбайливі працівники деканату. У цьому закладі існує особлива психологічна атмосфера. Завдяки тому, що навчатися сюди люди приходять здебільшого з державної служби, з певним багажем знань, психологічний бар’єр між викладачем та слухачем зникає, і весь процес навчання проходить у комфортній, товариській, доброзичливій обстановці. Сучасна освітня програма, досконала організація навчального процесу, а це виїзні заняття в органах державної влади та місцевого самоврядування, спілкування та робота не тільки з вченими-теоретиками, а й з практиками, що працюють у різних сферах державного управління, стажування за кордоном, та ще час, який не просто промайнув, а саме запам’ятався. Я сердечно дякую Божій ласці за той час, гурту людей, яких я впевнено для себе називаю друзями, колегами, вчителями. Підготовлено Ніною ШИШИКІНОЮ, Управління державної служби Головдержслужби України в Харківській області

№ 5-6 (106-107) від 27/03/2010


Information bulletin "Bureaucrat" #5-6,2010