Issuu on Google+

Point of View

Onderwijs

Alexander Rinnooy Kan ‘Voor mij is het sleutelwoord: talentontwikkeling’ Borg van Nijnatten, Erasmus Universiteit ‘Meer kwaliteit voor een aanvaardbare prijs‘

Kennis van waarde Kiezen voor talent

Wilma de Koning, Fontys Hogescholen ‘Optimale ontplooiing van onze studenten‘


Vrijwel alle onderwijsinstellingen worden blootgesteld aan grote uitdagingen. Dat biedt volop kansen. In deze ‘Point of View, Onderwijs’ komt een aantal stakeholders uit het onderwijsveld hierover aan het woord. De ongeveer 250 professionals van de industry group Onderwijs van Deloitte zijn onze klanten bij het aangaan van deze uitdagingen graag van dienst. Met innovatieve ideeën en vernieuwende vormen van samenwerking. Zo investeren we samen in het belangrijkste werkkapitaal: talent. En investeren in talent is investeren in onze toekomst. Kies ook voor talent, en laat u hierbij door dit magazine inspireren!

Via de Fair Chance Foundation biedt Deloitte jongeren in achterstandssituaties in de leeftijd van 6 tot 18 jaar een betere toekomst. Met tijd, geld en kennis. Want elk talent telt. Info: www.fairchancefoundation.nl 2


Het Academiegebouw, Universiteit Leiden

3


Inhoud Cover story

07

‘Voor mij is het sleutelwoord: talentontwikkeling’ Alexander Rinnooy Kan

Point of View

Onderwijs

Colofon Alexander Rinnooy Kan ‘Voor mij is het sleutelwoord: talentontwikkeling’ Borg van Nijnatten, Erasmus Universiteit ‘Meer kwaliteit voor een aanvaardbare prijs‘

Kennis van waarde Kiezen voor talent

Wilma de Koning, Fontys Hogescholen ‘Optimale ontplooiing van onze studenten‘

Magazine over ontwikkelingen

Aan dit nummer werkten mee:

Vormgeving

in het onderwijs en de visie van Deloitte

Luc Banser, Willem te Beest, Marco

Deloitte Brand, Communications &

professionals op de belangrijkste

Dobbelmann, Remco Geveke, Wim

Corporate Social Responsibility

thema’s.

Hiddink, Anne-Marie de Jeu, Paul van Kalleveen, Richard Liefting, Leonie

Druk

Redactieadres

van der Meer, Jasper Meijerink,

Groen Media, Leiden

Deloitte

Liesbeth Mol, Tjitske Nijdam, Borg van

t.a.v. Walter Wijnhoven

Nijnatten, Alexander Rinnooy Kan,

© 2012 Deloitte

Postbus 2031

Wim Scheper, Sjoerd van der Smissen,

Niets uit deze uitgave mag worden

3000 CA Rotterdam

George Straatman, Hans Teuben, Walter

overgenomen en/of gereproduceerd

wwijnhoven@deloitte.nl

Wijnhoven.

zonder schriftelijke toestemming van de

2401 42121

uitgever.

4


Point of view onderwijs

Interviews

14 Hogeschool van Amsterdam implementeert tax control framework

28 IMC Weekendschool: Jongeren motiveren voor de maatschappij

18

24

Creatieve partnering met Erasmus Universiteit Rotterdam

Universiteit Leiden: Het geheel is meer dan de som der delen

31 Fontys Hoge scholen: compromisloos kiezen voor kwaliteit

Facts & Figures

Visie

12. Hoger en Wetenschappelijk Onderwijs

6. Voorwoord: Kiezen voor talent 11. De kortste weg naar waarde 17. Integrale aanpak vanuit industriefocus 23.  Open, resultaatgericht partnership

42.966

27.  Meer geld, meer visie, meer slimme organisaties

(totaal aantal personen) 34. Academische allianties, een noodzaak

5


Voorwoord

VISIE

Kiezen voor talent Onderwijs is van cruciaal belang voor het succes van onze kenniseconomie en noodzakelijk voor de welvaart op langere termijn. Individueel talent staat hierbij centraal. Alexander Rinnooy Kan onderstreept dat in deze uitgave en ik sluit me daar van harte bij aan. Het huidige economische klimaat maakt het er niet gemakkelijker op. Overheid en maatschappij vragen de onderwijswereld om meer te doen met minder middelen en om daarover ook nog eens op transparante wijze verantwoording af te leggen. Praktisch alle instellingen worden blootgesteld aan deze uitdagingen. Het is zaak deze uitdagingen aan te gaan en daarbij spelen bestuurders, docenten en onderzoekers een belangrijke rol. Als accountants- en adviesorganisatie verbinden we graag de passie en kennis van ons eigen talent aan de onderwijssector. Hierbij ambiëren we altijd verder te gaan dan wat je ‘sec’ van een professionele dienstverlener verwacht. Partnerships, innovatieve ideeën en een verfrissende blik staan hierbij centraal. En uiteraard onze Fair Chance Foundation, die erop is gericht jongeren in achterstandssituaties betere kansen te bieden in de samenleving door middel van onderwijs. Wat ons onderscheidt is dat we een brede gesprekspartner zijn door onze geïntegreerde manier van werken. Dat vergt een blik die verder reikt dan cijfers. Die blik levert toegevoegde waarde, zoals bij het vormgeven van samenwerkingsverbanden waarin het onderwijs nu veel investeert. Voorbeelden zijn partnerships in het kader van kennisvalorisatie en het formuleren en uitvoeren van onderzoek door onderwijsinstellingen samen met bedrijven. 6

Dat kan alleen slagen als je met goede mensen werkt en in staat bent hun talenten te benutten. Twee zaken staan hierbij voor mij voorop: een goed gezamenlijk resultaat en een duurzame relatie. Illustratief vind ik de wijze waarop we de Erasmus Universiteit ondersteunen in de opzet en executie van haar programma Bedrijfsvoering 2013. Hierover kunt u meer lezen verderop in deze uitgave. We hebben alle expertise – mensen en methodieken – in huis om processen te stroomlijnen en onderwijsorganisaties klantgericht te maken. De 250 onderwijsspecialisten van Deloitte, staan klaar om u en de onderwijssector verder te helpen.

Peter Bommel Voorzitter Raad van Bestuur Deloitte Nederland


interview Tekst: Max Christern Foto: Jiri Büller

Alexander Rinnooy Kan ziet blijvend investeren in kennis en onderwijs als noodzaak

‘Voor mij is het sleutelwoord:

talentontwikkeling’ 7


Onderwijs loopt als een rode draad door het werkzame leven van Alexander Rinnooy Kan. Vanuit de vele verschillende functies die hij bekleedde, bleef hij altijd meedenken over de staat van het onderwijs in Nederland. Vanuit zijn nieuwe functie als universiteitshoogleraar wil hij zich sterk maken voor talentontwikkeling en investeringen in onderzoek. “Als we nu niets doen, staat alles stil.”

H

ij is terug op de plek die hem al lang zo dierbaar is: de wereld van het onderwijs. Alexander Rinnooy Kan maakte al jong naam als rector magnificus van de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Na een imposante loopbaan die hem in leidinggevende functies langs VNO-NCW en ING voerde, ruilde hij dit najaar het voorzitterschap van de SociaalEconomische Raad (SER) in voor een hoogleraarschap aan de Universiteit van Amsterdam. In 1976 promoveerde Rinnooy Kan daar tot doctor in de wiskunde, nu wil hij vooral gaan bijdragen aan zaken die boven de faculteiten uitgaan. “Een academicus moet meer zijn dan een hoogopgeleid mens”, vertelt hij in een gesprek met Deloitte.

‘Als we nu niets doen, staat alles stil’ Als er ooit naar een voorbeeld voor die stelling gezocht wordt, kan hij zichzelf in alle bescheidenheid als eerste naar voren schuiven. Want Alexander Rinnooy Kan bewees de afgelopen decennia dat hij als academicus veel meer is dan zo maar een hoogopgeleide. Hij vulde tijdens zijn loopbaan een dermate indrukwekkend CV in 8

dat De Volkskrant hem een paar jaar achtereen de eretitel meegaf van ‘meest invloedrijke man van Nederland’. Het onderwijs ligt die invloedrijke man na aan het hart. In de breedste zin van het woord: van de CITO-toets tot de universitaire wereld. En Nederland moet met dat onderwijs voorop lopen in de wereld, vindt Rinnooy Kan. Tot eind vorige eeuw deed Nederland dat ook en behoorde het tot de mondiale top vijf op onderwijsgebied. Maar de laatste jaren zakte ons land weg op de ranglijst van kenniseconomieën. Door de aanhoudende economische crisis kan die positie verder onder druk komen te staan, dus is het zaak om de politiek te blijven overtuigen van de noodzaak van blijvende investeringen in kennis. Als voorzitter van de Kennis en Innovatie Agenda (KIA) houdt Rinnooy Kan Den Haag scherp. En vanuit die functie kan hij ook een goed en genuanceerd beeld schetsen van de situatie anno 2012. ‘We liggen redelijk op koers om richting 2020 weer in de top vijf van kennislanden te komen’, vertelt hij. Zijn oordeel daarover haalt hij uit de zestig indicatoren waarop KIA haar rapportages maakt. De KIA-coalitie bestaat uit bijna dertig organisaties uit de kenniswereld en de indicatoren krijgen een groene, oranje of rode kleur toegekend afhankelijk van wat ze vertellen. “Als je die cijfers bekijkt, staan we er voor een derde prima voor, voor een derde is het oranje en moeten we er dus wat meer aan doen om groen te worden en


interview

Als ik nu minister van Onderwijs was, zou ik heel hard knokken om het budget voor de noodzakelijke onderzoeks­ capaciteit veilig te stellen

‘De onderwijsbegroting is de laatste waar je op kunt bezuinigen’ weer een derde van de indicatoren kleurt rood. Daar zit het probleem. In die hoek moeten we echt grote inspanningen gaan doen willen we onze ambities waarmaken.” Deloitte: Waar zitten voor Nederland de grootste problemen om weer tot de top vijf van kennislanden te gaan behoren? “Dan moet je kijken naar ons onderwijs en onderzoek. Daar moeten we op onderdelen echt een aantal grote problemen gaan oplossen de komende tijd. Op onderwijsgebied boeken we wel vooruitgang in probleemgebieden. Maar de publieke investeringen op het gebied van onderwijs blijven achter bij wat nodig is voor de top vijf-ambitie. Nederland heeft op het gebied van wetenschappelijk onderzoek nog steeds een redelijk goede reputatie maar er wordt naar internationale maatstaven nog maar weinig

onderzoek gedaan, dat is zorgelijk. De oorzaak is ook helder: de aardgasbaten van vijf miljard euro gaan nu niet langer naar investeringen in bijvoorbeeld onderwijs, maar worden gebruikt om de staatsschuld af te lossen. Dat verlies is heel moeilijk te compenseren. Nederland beschouwt onderwijs nog te vaak als kostenpost. Daar zouden we echt vanaf moeten.” Deloitte: Zijn er voorbeelden van landen die dit anders aanpakken en waar Nederland inspiratie uit kan putten? “De goede voorbeelden liggen dichtbij. Kijk naar NoordEuropa, met name naar de Scandinavische landen. Daar wordt een consistent onderwijsbeleid gevoerd en blijven de middelen aanwezig om in kennis te investeren. Finland bijvoorbeeld is een prachtig voorbeeld hoe je blijvende investeringen in onderwijs terugziet in economisch succes. Vijftien jaar geleden gooide Finland het economisch beleid rigoureus om, om een antwoord te vinden op de depressie die het land toen teisterde. Finland koos voor investeringen in onderwijs, onderzoek en nieuwe technologie. Het werd een groot succes. Het Finse onderwijs is nu het beste ter wereld. Daar kan Nederland veel van leren. Om een idee te geven wat haalbaar is: als wij onze 15-jarigen op Fins niveau zouden krijgen, betekent dat per jaar een extra economische groei van 0,5 procent. Zo bezien is de onderwijsbegroting de laatste waar je op kunt bezuinigen.”

9


‘Nederland beschouwt onderwijs nog te vaak als kostenpost’

Deloitte: Wat vormt volgens u de beste basis voor goed onderwijs in een land?

Deloitte: Wat zou u doen als u de volgende minister van Onderwijs zou worden?

“In de eerste plaats moeten de basic skills goed verzorgd zijn: lezen, schrijven rekenen. Dat is bij ons alweer lastig want steeds vaker blijken docenten juist op dit vlak tekort te schieten. Daarnaast is het goed om kinderen op jonge leeftijd iets van ondernemersgeest bij te brengen. Dat is geen hoofdschotel, maar het is een leuke en goed werkende manier om kinderen gemotiveerd te laten leren hoe de praktijk werkt. Voor mij is het sleutelwoord ‘talentontwikkeling’. Dat draait dus om vormen van maatwerk en aandacht. Je moet bij kinderen niet alleen de cognitieve talenten aanspreken, zoals we nu nog steeds via de CITO-toets doen. Maar je moet vooral ook werken aan de creatieve en sportieve talenten van kinderen. Ontwikkel dat talent, dat geeft het onderwijs een enorme boost.”

“Er is de afgelopen tijd door minister Van Bijsterveldt veel gedaan aan het behoud van de kwaliteit van het onderwijs op het niveau van leraren door scholen aan te spreken op hun eigen organisatie. Dat was goed want daar ligt vaak een bron van onvrede voor veel leraren. Ik zou als minister nu heel hard gaan knokken om het budget voor de noodzakelijke onderzoekscapaciteit veilig te stellen. We kennen in Nederland negen topsectoren. Daar is veel moois over te vertellen, maar als er straks geen onderzoeksmiddelen zijn, gebeurt daar niets. Als we nu niets doen, staat alles stil. Als ik minister was, zou ik er veel energie in steken om dat snel te veranderen. Daarmee wakker je innovatie en dus ook groei aan en dat is wat Nederland nu nodig heeft.”

Deloitte: Dat zullen veel Nederlanders een goed idee vinden. Maar waarom doet Nederland dat dan nog niet? “Dat komt omdat we hier nog teveel in standaardoplossingen denken. We hebben hier niet zoiets als een middenschool, een soort verlenging van de basisschool. Maar we plakken kinderen al op 12-jarige leeftijd na de CITO-toets een sticker op waarop staat wat hij of zij kan en waar het kind zal eindigen in het onderwijssysteem. Dat is funest en staat haaks op wat we willen. De gedachte groeit wel om de CITO-toets te verbreden. Er zijn bijvoorbeeld plannen om aan het begin van de lagere school ook een toets bij kinderen af te nemen. Maar wanneer moet je dat doen en hoe betrouwbaar is dat? En willen de scholen daar wel aan meedoen? Maar het is voor mij duidelijk dat we de rol van de CITO-toets moeten heroverwegen. Die toets is nu vooral een toets voor de kwaliteit van een school. Het kind zelf heeft iets anders nodig om zijn talent beter te laten ontwikkelen.” 10

Alexander Rinnooy Kan werd geboren op 5 oktober 1949 in Den Haag. Zijn vader was plaatsvervangend thesaurier-generaal bij het ministerie van Financiën, zijn moeder was een Britse en opgeleid als actrice. “Ik lijk het meest op mijn moeder”, zei hij ooit in een interview. “Zij was iemand die harmonie kon creëren, dat is iets wat ik ook altijd probeer te doen.” Rinnooy Kan studeerde wiskunde en promoveerde tot doctor in dat vak in 1976. In zijn loopbaan pendelde hij geregeld tussen de publieke en de private sector. Hij was rector magnificus van de Erasmus Universiteit in Rotterdam, voorzitter van de werkgeversorganisatie VNO-NCW, lid van de raad van bestuur van ING en tot deze zomer voorzitter van de Sociaal Economische Raad. Sinds september dit jaar is hij universiteitshoogleraar economie en bedrijfskunde aan de Universiteit van Amsterdam. Rinnooy Kan is getrouwd en heeft drie kinderen.


De kortste weg

interview

naar waarde

K

ennisvalorisatie. Het toegankelijk maken van wetenschappelijke kennis voor bedrijfsleven en samenleving. En daarmee het creëren van economische, maatschappelijke of culturele waarde. Kennisvalorisatie is een voorwaarde voor innovatie, dat weer nodig is voor de zo gewenste economische groei. Maar er is nog een reden waarom het fenomeen aan belangstelling wint. Kennisinstituten hebben te maken met bezuinigingen en moeten op zoek naar additionele geldbronnen – bijvoorbeeld door het toepasbaar maken en vermarkten van onderzoeksresultaten. En in het bedrijfsleven groeit het besef dat men niet alles meer zelf wil – of kan – doen. Daarom wordt R&D, nodig voor het ontwikkelen van nieuwe producten, geregeld uitbesteed aan technische faculteiten. De hieruit voortkomende publiek-private samenwerkingsverbanden kunnen tal van vormen aannemen. Denk aan begeleiding van promovendi, ondersteuning van technische start-ups van alumni (bijvoorbeeld door aandelen te kopen) of het investeren in apparatuur voor onderzoek. Niet dat de samenwerking tussen publiek en privaat zonder uitdagingen is. De gemiddelde universiteit heeft een langetermijnhorizon. De praktische toepassing van resultaten uit fundamenteel onderzoek laat lang op zich wachten; vijftien jaar is geen uitzondering. Het bedrijfsleven hanteert daarentegen een veel kortere time-to-market: één tot drie jaar. Die tegenstelling is moeilijk te matchen. En dat niet alleen. Er is ook sprake van verschillende culturen en beoordelingscriteria. Gaat het in academische kringen vooral om publicaties in gerenommeerde wetenschappelijke tijdschriften – liefst resulterend in hoge impact ratings, die weer goed uitpakken voor je academische carrière –, in het bedrijfsleven wordt men primair afgerekend op KPI’s en kostenefficiency.

Wim Scheper Innovation Leader Deloitte Nederland 06 5585 3797 wscheper@deloitte.nl

allianties tussen academia en industrie – is er één van. Tegelijk een kerncompetentie van Deloitte. Zo raakten we enkele jaren terug betrokken bij een psycholoog van de UvA die promoveerde op een nieuw type speelgoed dat autistische kinderen helpt bij hun ontplooiing. Hij wilde de ontwikkeling van dit speelgoed grootscheeps aanpakken, maar ontbeerde de knowhow. Deloitte leverde die knowhow, onder meer met adviezen over bedrijfsadministratie, intellectueel eigendom, fiscaliteiten, kostmodellen, marketingkanalen en het selecteren van leveranciers. Tevens legden we contact met speelgoedfabrikanten en waren we betrokken bij de te maken afspraken over de verdeling van risico’s, kosten en opbrengsten. Een onafhankelijke derde bij dit soort overleggen is geen luxe. Zeker als die derde effectief kan toezien of er wordt samengewerkt zoals afgesproken. Kennisvalorisatie is moeilijker dan het lijkt, zo weten wij uit ondervinding. Om commercieel en businesswise te slagen, kun je niet zonder matchmaker. Eentje die snapt wat een wetenschapper drijft en dit kan aanvullen met gerichte zakelijke handreikingen. Deloitte stelt in dit opzicht niet alleen haar omvangrijke kennis en skills beschikbaar, maar ook haar omvangrijke netwerk. Bovendien werken we met direct voorhanden methodieken die zich hebben bewezen; daar gaat dus geen jaren overeen. De kortste weg van kennis naar waarde – dát is Deloitte.

Er zijn dus enkele colletjes te nemen voordat kennis werkelijk tot waarde kan komen. Actieve matchmaking – het ontwikkelen en vormgeven van doeltreffende

11


Kengetallen 2011 Hoger onderwijs

Onderwijs

1.383 opleidingen

243.686

67.108

2.608

3.700

24.320

18.646

studenten

diploma’s

Onderzoek

8.276

promovendi

hoogleraren

promoties

81.271 publicaties (33% boven wereldgemiddelde Citatie impact score)

Personeel

42.966

(totaal aantal personen)

FinanciĂŤn (in miljoen euro)

wetenschappelijk personeel

ondersteunend en beheerspersoneel

19 overige rijksbijdrage

3.338 rijksbijdrage

530 overige baten Bron: vsnu

12

5.877 totale inkomsten

463 collegegelden

1.524 baten in opdracht derden


Facts & Figures Hoger en Wetenschappelijk Onderwijs Scores Nederlandse universiteiten in rankings

ARWU world top 500

THE world top 400

Leiden world top 500

QS world top 700

QS world top 700

2011

2011

2011

2011

2012

Universiteit Utrecht

48

68

92

80 (gedeeld)

85

Universiteit Leiden

65

79

100

88

75

Vrije Universiteit

102-150

159

75

179

177

Rijksuniversiteit Groningen

102-150

134

148

115

109

Universiteit van Amsterdam

102-150

92

104

63

62

Radboud Universiteit Nijmegen

102-150

159

183

138

136

Wageningen Universiteit

151-200

75

69

175

161

Erasmus Universiteit Rotterdam

151-200

157

74

103

99

Technische Universiteit Delft

151-200

104

115

104

103

Universiteit Maastricht

201-300

197

206

109

107

Universiteit Twente

301-400

200

64

226

224

Technische Universiteit Eindhoven

301-400

115

84

146

158

Tilburg University

401-500

-

-

401-450

401-450

Exclusief Open Universiteit. Bron: rankingorganisaties ARWU, THE, QS en Leiden

Marktaandeel inschrijvingen per hogeschool 2011 Hs. Van Amsterdam Fontys Hs. Hs. Utrecht Hs. INHOLLAND Hs. Rotterdam Hs. van Arnhem en Nijmegen Hanzehogeschool Groningen Avans Hs. Haagse Hs. Saxion Hs. Chr. Hs. Windesheim Hs. Zuyd Noordelijke Hs. Leeuwarden Stenden Hs. Hs. Leiden NHTV Internationale Hs. Breda Hs. Zeeland Van Hall Larenstein Chr. Hs. Ede Hs. voor de Kunsten Utrecht Artez Hs. Voor de Kunsten Amsterdamse Hs. voor de Kunsten HAS Den Bosch Hs. der Kunsten Den Haag Hotelschool Den Haag Chr. Agrarische Hs. Chr. Hs. De Driestar Gereformeerde Hs. P.C. Hs. ‘Marnix Academie’ Codarts, Hs. voor de Kunsten Gerrit Rietveld Academie Hs. IPABO Hs. Edith Stein Hs. De Kempel Stoas Hs. Design Academy Eindhoven Kath. PABO Zwolle Iselinge Hs. Hs. Helicon Bron: HBO-raad

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

13


Tekst: Vincent Peeters Foto: Marcel Bekedam

Van links naar rechts Remko Geveke, Deloitte en Richard Liefting, Hogeschool van Amsterdam op het bordes van het Maagdenhuis

Hogeschool van Amsterdam implementeert tax control framework

Fiscale

oplettendheid

ten behoeve van onderwijskwaliteit Goed onderwijs is het antwoord op veel maatschappelijke problemen. De onderwijskwaliteit kan echter in het geding raken als randzaken, zoals fiscaliteit, niet op orde zijn. En dat er op een hogeschool met circa 3.000 medewerkers die constant in beweging zijn, diensten en transacties plaatsvinden die fiscale gevolgen hebben, spreekt vanzelf. De Hogeschool van Amsterdam onderkent dan ook het belang van tax control en handelt overeenkomstig. 14


interview

Actieplan Onderwijs De Hogeschool van Amsterdam wil tot 2014 de volgende tien verbeteringen realiseren:

1

 Focus aanbrengen in voorlichting Bij de werving van studenten niet sturen op kwantiteit, maar een reëel beeld geven van opleiding, beroep en arbeidsmarktperspectief.

2

 Zorgvuldige matching en oriëntatie vooraf organiseren Per opleiding een kennismaking arrangeren met aankomende studenten, onder meer via matchinggesprekken, assessments en het aanleveren van portfolio’s. Waar nodig een numerus fixus invoeren.

3

 obuust onderwijs geven R Een eenduidige onderwijsvisie vormgeven waarin kennisoverdracht, competentieontwikkeling en maatschappelijke verantwoordelijkheid centraal staan.

4

 elderheid scheppen in propedeuse H De oriënterende, selecterende en verwijzende functie van de propedeuse versterken en zo helderheid bieden over de toekomst van de student.

5

 tudiesucces in hoofdfase verbeteren S Ambitieuze afspraken maken per opleiding zodat meer studenten hun diploma halen. Een belangrijk aandachtspunt daarbij is de studiecultuur. Deze wordt minder vrijblijvend dan voorheen, zowel voor studenten als docenten.

6

 aterdichte kwaliteitszorg garanderen W Inzetten op professionalisering van examencommissies, voor een onomstreden kwaliteit van het HvA-diploma.

7

 onoursprogramma’s uitbouwen H Succesvolle studenten de mogelijkheid bieden een speciaal ‘honoursprogramma’ te volgen.

8

 nderzoek meer integreren in onderwijs O Het onderzoeksprofiel van de HvA versterken via onderzoeksprogrammering, kennisvalorisatie en een expliciete verbinding tussen onderzoek en opleidingen.

9

 rootstedelijk Amsterdams profiel aanscherpen G Langs diverse lijnen de verbondenheid met de stad uitwerken door het onderwijs beter te laten aansluiten op de Amsterdamse beroepspraktijk. Studenten worden toegerust om te werken in complexe, grootstedelijke beroepssituaties.

10

HvA-academie opzetten Een HvA-academie opzetten voor masterclasses aan docenten, om kennis te delen en nieuwe inspiratie op te doen.

E

r zijn 39 hogescholen in Nederland. Van de ruim 428.000 ingeschreven studenten die in 2011 bij een hbo-instelling stonden ingeschreven, gaan er ruim 45.000 naar de Hogeschool van Amsterdam. Kwaliteit staat centraal binnen deze onderwijsinstelling. Niet de gemiddelde student of medewerker bepaalt de norm, maar de ambitieuze. Dat impliceert veel aandacht voor studiesucces. Maar ook op het gebied van organisatie en bedrijfsvoering is er een voortdurende drang tot verbetering, want in 2014 wil de HvA het niveau van ‘management control’ bereiken. Dit streefniveau zal stapsgewijs worden benaderd, maar de drive is er niet minder om. “De aandacht vanuit samenleving en politiek om de kwaliteit van het hbo te verbeteren is groot. Dit sluit ook aan bij onze eigen ambitie om de bedrijfsvoering te verbeteren en daar zijn wij volop mee bezig”, zegt Richard Liefting, Directeur Planning & Control. De prioriteiten van de HvA komen uit het instellingsplan en zijn vertaald in het Actieplan Onderwijs, bestaande uit tien punten. “Dit actieplan, samen met de ambitie om in 2014 het niveau van businesscontrol te halen, vergt een constante inspanning van de hele organisatie, op elk niveau”, aldus Liefting. “Vragen die centraal staan, zijn: doen we de goede dingen, doen we de dingen goed, voldoen we aan wet- en regelgeving, aan wie rapporteren we en wanneer? Natuurlijk doen we veel dingen goed, alleen hebben we hier nu een kader, gebaseerd op COSO, voor ontwikkeld; een kapstok om alle maatregelen aan op te hangen, zodat de cohesie ook zichtbaar wordt. De eerste fase wordt in 2012 uitgerold.” Tax awareness Onderdeel van het beheersingskader is een tax control framework, dat bijdraagt aan de beoogde financiële en fiscale beheersing. Vertrouwen vooraf en eigen verantwoordelijkheid vormen de leidende principes. De HvA is voornemens met de Belastingdienst een convenant te sluiten, waarbij de Belastingdienst een goede overleg- en vertrouwensband heeft met de HvA en zoveel mogelijk afziet van onderzoeken. Met deze vorm van ‘horizontaal toezicht’ verschuift de 15


interview

controleplicht naar de HvA zelf. Dit sluit ook aan bij de ambities van de hogeschool. Remko Geveke, Partner Tax Deloitte: “Horizontaal toezicht geeft de belastingplichtige niet alleen rechten, maar ook verplichtingen. Het zal ook zeker niet het einde van controles en correcties door de Belastingdienst betekenen. De HvA zal de fiscale awareness en control in haar grote en gedecentraliseerde organisatie dus goed neer moeten zetten. Dat proces is met een aantal concrete maatregelen in gang gezet.” Liefting: “Deze aanpak past uitstekend bij de HvA-strategie, waarin we de onderwijsdomeinen en andere bedrijfsonderdelen willen helpen om zelf in control te zijn en te blijven. De fiscus eist ook een zekere zelfredzaamheid. De fiscale steekproeven die onze eigen auditdienst op termijn gaat verrichten, zijn een goede graadmeter voor de betrouwbaarheid van onze beheersing.” Binnen het raamwerk is een belangrijke rol weggelegd voor een taxcommissie, die periodiek bijeenkomt om fiscale zaken te bespreken en beleidsbeslissingen op belastingimplicaties te beoordelen. Hierin nemen alle relevante HvA-onderdelen zitting, waardoor een brede en integrale benadering ontstaat. Een brede vertegenwoordiging is noodzakelijk, want fiscale issues spelen door de hele organisatie en kunnen voor ontoelaatbare risico’s zorgen. Deze insteek is vrij uniek maar effectief, meent Geveke. “De verschillende afdelingen weten vaak weinig van fiscaliteit, terwijl juist op dat niveau de operationele beslissingen worden genomen. Dáár heb je dus tax awareness nodig. Als het aantal studenten stijgt, kunnen er bijvoorbeeld meer zzp’ers en gastdocenten worden aangenomen. De grootste fiscale risicoposten zijn dan ook voornamelijk loonbelasting en btw, maar die kunnen rustig in de miljoenen lopen. Dus moet je dat goed regelen.”

16

Goed onderwijs hoogste prioriteit Liefting: “Deloitte heeft het raamwerk mede ontwikkeld en een top tien opgesteld met belangrijkste fiscale risico’s. Via onder andere cursussen en FAQ-bestanden werken we gezamenlijk aan een verhoogd belastingbewustzijn. Een taak die permanent onderhoud vereist, want de wetgeving verandert met enige regelmaat. Bovendien spelen er allerlei heffingen waar je in Nederland mee te maken hebt. Die kennis willen we integraal in huis hebben, zodat we zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen voor de interne beheersing. Deloitte krijgt dan een meer toetsende rol.” Fiscaliteit gaat gepaard met procedures en richtlijnen, maar de uitdaging voor Liefting luidt: hoe help je het onderwijs in eenvoudige beheersbare procedures en hoe krijg je de organisatie mee? “Het belangrijkste is dat mensen bij ons aankloppen met de vraag: heeft dit fiscale gevolgen? Ik zie dat de fiscale awareness toeneemt, en daar begint het mee. Verder hebben we al veel belasting bespaard op vastgoed en nieuwbouw. Doordat de Deloitte-adviseur zitting heeft in het taxteam, komen de fiscale aspecten al in een vroeg stadium aan de orde. Dit voorkomt fiscale risico’s en levert ook substantieel voordeel op, namelijk het geld dat je kwijt zou zijn als je die fiscale check achterwege laat.” Goed onderwijs is en blijft bij dit alles prioriteit nummer één, benadrukt Liefting. “Het belangrijkste is dat de student goed onderwijs krijgt. Daarbij ondersteunen wij de domeinen, onder meer door het implementeren van een tax control framework.” Meer informatie Remko Geveke Partner Tax, Deloitte 06 1234 4930 rgeveke@deloitte.nl


Integrale aanpak

Visie

vanuit industriefocus

D

eloitte beschikt over een landelijk dedicated team Onderwijs, met mensen die we zo breed mogelijk opleiden. Dat betekent dat ze niet alleen verstand hebben van belastingen, maar ook van wat er gebeurt in het onderwijs en hoe die sector werkt. Want het is toch een aparte wereld met eigen bekostigingsmodellen en maatschappelijke belangen. Een van de trends in deze markt is de noodzaak tot bezuinigen. Dit brengt ons tot een marktpropositie met focus op het genereren van cash. Fiscaliteit kan hierin een grote rol spelen. Er zijn bezuinigingen mogelijk op zowel loonbelasting, btw als vennootschapsbelasting. Transparantie is een ander sleutelbegrip. Door hun maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn onderwijsinstellingen zich bewust van hun plicht om transparant te zijn jegens alle stakeholders: studenten, ouders, overheid, de samenleving. Dat noopt tot ‘in control’ zijn; laten zien dat je je processen beheerst en efficiënt uitvoert. Werd dit altijd vooral boekhoudkundig geduid, nu zie je dat het beheersingsdenken zich uitbreidt naar alle processen – en dus ook naar belastingen. Denk aan onderzoek naar hoe je je vastgoed zodanig vormgeeft dat je er fiscaal een optimale situatie mee bereikt.

waar het om gaat. Want een probleem losmaken van de organisatie, in afzondering een oplossing formuleren en die over de schutting gooien, dat werkt ook in onderwijsland niet. Je moet dicht bij de bedrijfsprocessen blijven en samen tot een oplossing komen, zodat ook de implementatie in samenwerking kan volgen. Samen optrekken werkt. Aansluiten bij het bestaande gremium. Het levert een heel andere relatie op dan bij advies op afstand. Breder, intensiever. En het vraagt betrokkenheid bij de instelling. Je bent er trots op, je leeft mee, je hoort veel. Ik vind dit een fantastische manier van werken; het maakt de onderwijsinstelling een beetje van jezelf. Uniek voor Deloitte is dat wij geïntegreerd kunnen werken als men dat wil. Tax met Audit, Tax met Consultancy, Tax met Real Estate – daar hebben we heel goede ervaringen mee. Die brede blik levert echt toegevoegde waarde. Bijvoorbeeld bij het vormgeven van samenwerkingsverbanden, waar het onderwijs nu veel in investeert. Met name de samenwerking met het bedrijfsleven kent vele fiscale en juridische aandachtspunten. Handig dat Deloitte op dat gebied topadviseurs heeft rondlopen.

Wat ons in de onderwijsmarkt onderscheidt is dat we een brede gesprekspartner zijn. We leggen niet alleen de werking van de vennootschapsbelasting uit, maar zijn ook op de hoogte van bekostiging en specifieke wet- en regelgeving. We fungeren, net als de accountant en de consultant, als een trusted business advisor. Veel onderwijsinstellingen hebben een fiscale commissie die zich buigt over alle fiscale aandachtspunten van alle activiteiten. Deloitte sluit actief aan bij die commissie, om dicht bij de opdrachtgever te blijven en te weten Liesbeth Mol Partner Deloitte Belastingadviseurs 06 5585 3329 emol@deloitte.nl 17


Tekst: Vincent Peeters Foto: Ronald van den Heerik

Werken aan de campus van 2013, onder toeziend oog van Karel Appel’s tegeltableau uit 1969

18


‘Meer ‘Meer ‘Meer ‘Meer

interview

Creatieve partnering met Erasmus Universiteit Rotterdam

kwaliteit voor een aanvaardbare prijs’ Vijf vers afgestudeerde Erasmianen die in tijdelijke dienst treden van hun alma mater, met uitzicht op een vaste aanstelling bij Deloitte. Als ergens het predicaat ‘win-win-win’ geldt, is het bij de uitvoering van Bedrijfsvoering 2013, een programma voor verbetering van de gehele bedrijfsvoering van de Erasmus Universiteit Rotterdam begeleid door Deloitte. Creatieve partnering tussen onderwijs en bedrijfsleven, van drie kanten bekeken.

I

n het voorjaar van 2010 nam de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) Deloitte in de arm om mede vorm en inhoud te geven aan Bedrijfsvoering 2013, een veelomvattend verbeterprogramma waar bijna veertig deelprojecten onder hangen. Hoe richt je het programmamanagement hoogwaardig in én blijf je binnen de budgettaire kaders van de EUR, dat was de vraag. De samenwerking die hieruit ontstond is uniek: pas afgestudeerde EUR-studenten worden ingezet om het programmabureau van de EUR een jaar lang te versterken en te ondersteunen bij activiteiten op programma- en projectniveau. Deze oud-studenten worden in nauwe samenwerking met de EUR geselecteerd, en getraind en begeleid door Deloitte, waar ze bij goed presteren ook in dienst kunnen treden.

Het mes snijdt in deze opzet aan drie kanten. De EUR beschikt mede dankzij de trainees over een goed werkend programmabureau tegen relatief lage kosten, en profiteert van de knowhow en best practices die Deloitte overdraagt aan de trainees. Deloitte krijgt vijf hoogopgeleide en gemotiveerde toekomstige medewerkers in beeld die een jaar de tijd hebben om zich in de praktijk van het hoger onderwijs te bewijzen. De trainees ten slotte werken in een uitdagende omgeving mee aan een ambitieus programma voor een maatschappelijk belangrijke organisatie, begeleid door een professionele zakelijke dienstverlener die hun de mogelijk biedt hun carrière een mooi vervolg te geven.

19


Borg van Nijnatten Programma Manager HR en Voorzitter Programmabureau Bedrijfsvoering 2013, Erasmus Universiteit Rotterdam

“Deze constructie bevalt uitstekend, kan ik na vijf maanden ervaring zeggen. De trainees supporten de werkgroepen en projectleiders, brengen procedures in kaart, stellen detail- en resourceplanningen op, organiseren workshops en faciliteren de totstandkoming van analyses en rapportages. Eigenlijk alles wat ze als businessanalist bij Deloitte zouden doen. Daarnaast zijn ze sterk betrokken bij stakeholdermanagement en communicatie. De meeste trainees zijn afgestudeerd in bedrijfsmatige disciplines, hoewel er ook een psycholoog en zelfs een filosoof bijzit. Drie dames en twee heren, het is een afspiegeling van onze

Hans Teuben Director Consulting, Deloitte

Professionaliseringsslagen als Bedrijfsvoering 2013 nemen meerdere jaren in beslag, weten wij uit ervaring. Staffing is hierbij een substantiële kostenpost, zeker als je externen moet gaan aantrekken. Een kostenpost die het EUR-budget te boven ging. Deloitte, als meedenkend veranderpartner, kwam daarop met het idee om oud-studenten in te zetten. Geen orthodox idee, maar wel effectief passend op de situatie.”

“Na een wervingscampagne onder oud-Erasmianen meldden zich dertig kandidaten aan. Van hen kwam ongeveer de helft door de selectie die bestond uit diverse tests, een assessment en een gezamenlijke wervingsdag in de Maastoren. Hieruit hebben we vijf mensen gekozen, die allen per 1 januari 2012 een jaarcontract ondertekenden. Halverwege het jaar vond de eerste evaluatie plaats, zodat we ieder in september konden melden of we met hem of haar verder willen. Hoewel ze op de loonlijst van de EUR staan, doorlopen ze het Deloitte-trainingscurriculum en zorgen wij voor coaching-on-the-job. Voor de beoordeling hebben we specifieke doelen en een toegespitst competentieframework opgesteld. Behalve op drive letten we vooral op analytische vaardigheden, aangezien veel projecten kwantitatieve analyse vereisen of

Jasper Meijerink Trainee

“De EUR kiest ervoor om voor dit omvattende project uit eigen alumni te putten. Dat noem ik een motie van vertrouwen jegens haar eigen ‘product’. Samen met de hoogwaardige ondersteuning van Deloitte combineert dat tot een goede mix. Ikzelf zie het als een unieke kans. Tenslotte ambieer ik een toekomst in consultancy of bedrijfsleven. Klinkt misschien wat vreemd voor iemand die is afgestudeerd in de achttiendeeeuwse metafysica. Maar filosofie leert je scherp te denken. Als filosoof kun je veel toegevoegde waarde leveren in organisaties, want veel problemen komen voort uit begripsverwarring.”

20


interview

studentenpopulatie – maar dan het meest ambitieuze deel, is mijn indruk. Het feit dat ze ook door de ‘zeef’ van Deloitte zijn gekomen, pleit voor hun motivatie en prestatiedrang. Ik ben heel positief over hun kennen en kunnen. Het zijn slimme mensen aan wie je iets kunt overlaten. Dat zie je aan het gemak waarmee ze leiding nemen wanneer dat nodig is.” “En, ze zijn ons uitstekend van dienst op gebieden die ertoe doen. Bijvoorbeeld in het project Onderzoeksondersteuning. Een vooraanstaand project, want het universitair onderwijs leunt steeds meer op tweede en derde geldstromen. In Rotterdam is onderzoeksondersteuning sterk versnipperd over de faculteiten en het centrale deel van de universiteit. De trainees werken aan een nieuwe, professionele opzet waarbij de onderzoeker beter geholpen wordt

op de aspecten promoveren, publiceren, profileren en projecten. Ze inventariseren de processen uit de flow en de ondersteunende IT-applicaties. Dat vergt eindeloos uitzoek- en graafwerk, presentaties maken en bijeenkomsten voorbereiden, maar het vordert gestaag. Onze verwachting is dat de EUR gaat voorlopen in onderzoeksondersteuning.” “Deze bijzondere vorm van partnering slaagt alleen als je met goede mensen werkt en je in staat bent hun kwaliteit te benutten. Daar hebben we geen problemen mee. Aangezien het onze eigen afgestudeerden zijn, weten we precies wat voor vlees we in de kuip hebben. Wat het ons uiteindelijk oplevert: meer kwaliteit voor een aanvaardbare prijs.

een sterke ICT-component hebben. De trainees worden beoordeeld zoals we dat ook met medewerkers op onze eigen projecten bij klanten doen. Alleen zo kunnen wij garant staan voor de geleverde kwaliteit.” “Voor ons betekent deze aanpak een vooruitgeschoven werving, mits de trainees aan de verwachtingen voldoen én Deloitte straks ruimte heeft om nieuwe mensen aan te nemen. Maar dat is niet meer dan een prettig neveneffect. De klant goed van dienst zijn, is leidend voor Deloitte.”

“Enterprise Architecture is mijn specifieke veld. Processen inventariseren en categoriseren. Daarnaast het applicatielandschap in kaart brengen: welke systemen draaien er en welke informatie komt daaruit? Sleutelfiguren interviewen, participeren in projecten. Analytisch bezig zijn en het contact met mensen, dat spreekt me aan. Ik schakel ook veel met consultants van Deloitte IT Strategy, want vanuit deze service line wordt veel kennis overgedragen.”

Meer informatie Hans Teuben 06 2039 7270 hteuben@deloitte.nl

“Doorstromen naar Deloitte is mijn doel. Werken bij Technology bijvoorbeeld, of Strategy & Operations. We zullen zien. Ons contract loopt gewoon einde jaar af en dan is het ook afhankelijk van de evaluaties. Voorlopig is het een mooie leerschool.

21


Architectencombinatie De Zwartehond / Powerhouse company

Woudestein: duurzame campus met internationale uitstraling Het programma Bedrijfsvoering 2013 loopt parallel met de herinrichting van Campus Woudestein, die in 2013 – het jaar waarin de Erasmus Universiteit 100 jaar bestaat – grotendeels voltooid zal zijn. De ambitie is een wereldcampus te creëren waar het voor iedereen goed toeven is. Twee hoofdassen verduidelijken de infrastructuur die de stedelijke atmosfeer verbindt met het landschappelijke deel. Met op de kruising een nieuw en bruisend campushart: de Erasmus Plaza, die toegang biedt tot de studentenhuisvesting, het studentenpaviljoen en de open vides naar een halfverdiepte parkeergarage. Eind 2011 zijn de bouwwerkzaamheden gestart. In het jaar van het eeuwfeest presenteert de EUR zich met een nieuwe, duurzame campus van internationale allure en een prettige werk- en leeromgeving. 22


Open,

Visie

resultaatgericht partnership

M

eedenken met je opdrachtgever is niet iets wat Deloitte vooraf tot in detail gedefinieerd wil zien. ‘Going all the way’ is het devies. Jezelf committeren aan het beoogde veranderingsproces en de klant van plan tot uitvoering bijstaan. In de praktijk kan dit vele vormen aannemen. Daarbij staan voor ons twee zaken voorop: een goed gezamenlijk resultaat en een duurzame relatie. De wijze waarop we de Erasmus Universiteit Rotterdam ondersteunen in de opzet en executie van haar programma Bedrijfsvoering 2013, illustreert deze insteek op treffende wijze. Een samenwerking op uiteenlopende niveaus – College van Bestuur, faculteit, programma – die inmiddels het derde boekjaar ingaat. Als het gaat over de toekomst van hun organisatie kunnen onderwijsinstellingen wel ideeën koesteren en plannen opstellen, maar ze hebben ook met de financiële realiteit te maken. Financiën spelen sowieso een prominente rol binnen de sector, waar driving money into the classroom en efficiënt omgaan met beschikbare euro’s als voorname motieven gelden. Eigen financiering wordt daarenboven steeds belangrijker voor onderwijsinstellingen. Deloitte heeft de vereiste competentieradius om dit op te vangen. Klantorganisaties kunnen, in alle fasen van de beoogde transitie, een beroep doen op een uitgebreide expertise. Een expertise die behalve Vastgoed en IT ook Finance, Tax en velden als HR omvat, ook internationaal. Dat is een enorm voordeel bij organisatie-omspannende processen die weinig aspecten ongemoeid laten. De EUR wil zaken bovendien in samenhang aanpakken. Dat vraagt een partner die zijn diensten onderling afgestemd kan aanbieden – Deloitte As One (een methodiek die medewerkers motiveert effectief samen te werken aan het realiseren van organisatiedoelstellingen) ten voeten uit.

Wim Hiddink Nationaal Industry Leader Onderwijs 06 5585 3584 whiddink@deloitte.nl

methodieken gedefinieerd. Inmiddels ontstaat er een hechte band met de EUR. Een open, resultaatgericht partnership met ruimte voor onvoorziene wendingen kan niet altijd geld opleveren. Dat hoeft ook niet, vinden we. Belangrijker is het om iets voor elkaar te betekenen in het licht van de gestelde doelen. Natuurlijk ligt er ook voor Deloitte voordeel. De EUR is een topinstituut – dat straalt op ons af. De onderwijssector ontwikkelt zich zo rap tot een voor ons prominente markt, waarin we onszelf graag aan de bovenkant positioneren. Een positie die ons, gezien de aanwezige sectorkennis, toekomt. Onze kennis van het onderwijs groeit en bloeit. Zo zetten we een rekenmodel in dat Deloitte samen met het ministerie van Onderwijs en de VSNU heeft ontwikkeld. De EUR bleek geld te laten liggen; een logische prikkel om ons in de arm te nemen. Wij beschouwen het als meer dan een klus. Omdat we verder kunnen kijken dan die ene geformuleerde opdracht. Het gaat erom de EUR, en anderre onderwijsinstellingen waar wij ons voor inzetten als organisatie verder te brengen. Het gaat erom jezelf te verbinden. Dat dat soms een tandje extra vergt, hoort erbij. Ook in de onderwijsmarkt ben je tenslotte zo goed als je laatste opdracht.

In een partnership is het de kunst om als twee-eenheid op te trekken. Strak accountmanagement waarborgt dit. Met periodieke meetpunten waarbij we gezamenlijk nagaan of we het goed doen. En maandelijks overleg tussen de diverse kernteams; de plekken waar knopen worden doorgehakt, vraagprijzen bepaald en

23


Tekst: Vincent Peeters Foto: Marcel Bekedam

Willem te Beest, Universiteit Leiden

In Leiden is samenwerking een tweede natuur

‘Het geheel is meer dan de som der delen’ Samenwerken is de moeilijkste vorm van werken. Zeker als je met duizenden bent. Het weerhoudt de universiteiten van Leiden, Delft en Rotterdam er niet van met elkaar een strategische alliantie aan te gaan om – ieder afzonderlijk – hoger in de academische hiërarchie te geraken en betere fondsen te verwerven. Willem te Beest, Vicevoorzitter en lid College van Bestuur Universiteit Leiden, bespreekt enkele onmisbare factoren voor succes. ‘Complementariteit biedt toegevoegde waarde.’ 24


interview

Willem te Beest (links) in gesprek met George Straatman

D

e oudste vorm van academische samenwerking? Vermoedelijk wetenschappers die binnen een vakgebied de krachten bundelen onder het motto ‘kennis delen is kennis vermeerderen’. Van recentere datum is de coöperatie met het bedrijfsleven, met als oogmerk de toepassing van gegenereerde kennis in (commerciële of maatschappelijke) producten en diensten. Ook is er samenwerking in stad en regio, aangezien de universiteit per definitie de aanjager is van de kennisinfrastructuur in de eigen omgeving. Denk aan het Bio Science Park, het grootste life sciences kenniscluster in Nederland, toonaangevend in Europa. Het was er zonder de Universiteit Leiden (UL) niet geweest. Evenzo is de UL een in het oog lopende speler in de binnenstedelijke infrastructuur, met haar 4.200 medewerkers die allemaal ergens een werkplek hebben. Daarnaast wordt er volop samengewerkt met het afnemend beroepenveld om het curriculum optimaal af te stemmen op de vraag en met het toeleverend veld – de vwo’s –, waar speciale oriëntatieprogramma’s voor leerlingen bijdragen aan een beter doordachte studiekeuze en de selectie aan de poort vergemakkelijken.

was samenwerken met een ROC bijvoorbeeld een rariteit. Nu draaien ze gewoon mee in onze inkooporganisatie. Door intensief contact met hbo-instellingen verloopt de doorstroom van hbo’ers naar de universiteit nu veel gemakkelijker. En was toenadering tot bedrijven ooit not done omdat je daarmee de waardenvrijheid van je onderzoek compromitteerde, inmiddels zijn die contacten aan de orde van de dag. Het is gewoon een kwestie van met je tijd meegaan. Wel is het zaak de belangen tussen publiek en privaat goed te regelen. Als je een uitvinding doet die geld gaat opleveren, moet je vastgelegd hebben hoe je de opbrengst verdeelt. Sinds ruim tien jaar zijn we hier heel professioneel in; Leiden heeft een van de meest professionele Technology Transfer Offices.”

Willem te Beest: “In Leiden is samenwerking tweede natuur geworden. Toen ik de academische wereld betrad,

Wat bepaalt het succes van dit type samenwerking? “Allereerst dat de deelnemende onderzoekers en

Ruimere financiering De geplande strategische alliantie tussen UL, TU Delft en EUR levert in zijn ogen spannende combinaties op. Combinaties van wetenschappelijke disciplines, want het gaat er niet in eerste instantie om ondersteunende functies zoals administraties samen te voegen. Het gaat om de kwaliteit van onderwijs en onderzoek, en hoe je die kunt verbeteren. En, hoe dat leidt tot ruimere of bestendige financiering.

Meer Waarde Het onderwijsaanbod voor studenten verbreden en aantrekkelijker maken. De uitgangspositie versterken om blijvend mee te draaien aan de wereldtop. Meer geld beschikbaar krijgen voor toponderzoek. De kwaliteit van het gezamenlijk onderwijs en onderzoek versterken. Het zijn de drivers die de Universiteit Leiden, TU Delft en Erasmus Universiteit Rotterdam hebben doen besluiten een strategische alliantie op te tuigen. Het beoogde samenwerkingsverband van de drie Zuid-Hollandse universiteiten bestrijkt een uitzonderlijke combinatie van onderwijs- en wetenschapsdomeinen: sociale wetenschappen, geesteswetenschappen, economie, recht, life sciences, geneeskunde en technische wetenschappen. Bedoeling

is de oprichting van gezamenlijk graduate schools (met mastersen promotietrajecten), kenniscentra en thematische, disciplineoverstijgende samenwerkingsverbanden, bijvoorbeeld op het gebied van ‘safety and security’. Ook op de agenda staan een gezamenlijk leerstoelenbeleid en het delen van onderzoeksfaciliteiten zoals laboratoria. Daarnaast willen de universiteiten hun wetenschappelijke resultaten gebundeld naar de maatschappij brengen. De plannen voor samenwerking zijn in de gezamenlijke notitie ‘Meer Waarde’ neergelegd, die naar de OCW-staatssecretaris is gestuurd. Als hij instemt met de strategische alliantie, worden de plannen nog dit jaar uitgewerkt.

25


organisaties ervan overtuigd zijn dat er meerwaarde te behalen is”, zegt Te Beest. “Je wilt er beter van worden, meer aanzien winnen, iets opzienbarends uitvinden, meer fondsen verwerven. Dat is ook de driver om iedereen in de volle breedte mee te krijgen. Als mensen zelf de meerwaarde niet zien, heeft het geen zin om ze te sturen. Het zijn hoogopgeleiden die hun eigen keuzes maken en willen weten waarom het een goede keuze is.”

gevraagd een due diligence-onderzoek te verrichten; een manier om verrassingen achteraf te voorkomen. “Samenwerken is de moeilijkste vorm van werken. Altijd moet je rekening houden met de ander. Dat maakt het lastiger, laat staan als het duizenden mensen betreft. Daarom moet je zoveel mogelijk risico’s vooraf elimineren. Met het due diligence-onderzoek is dat gebeurd.”

Onderzoeksfaciliteiten delen Complementariteit is een andere kernvoorwaarde. Juist omdat de drie deelnemende partijen elkaar inhoudelijk aanvullen, kunnen de zaken multidisciplinair worden benaderd en ontstaat er synergie. “Neem duurzaamheid, een niet meer weg te denken maatschappelijk thema. Bovendien een thema dat, vanwege zijn gelaagdheid, door geen van de drie instellingen afzonderlijk kan worden doorontwikkeld. Binnen de strategische alliantie heeft ieder zijn eigen onderzoeksinvalshoek: Leiden hanteert het natuurwetenschappelijk gezichtspunt en verzorgt de juridische doordenking, Delft levert technische apparatuur en buigt zich over governance en regelgeving, Rotterdam biedt input vanuit de economische en sociale kant. Dan kun je zeggen dat je het thema integraal behandelt. Complementariteit biedt toegevoegde waarde – het geheel is meer dan de som der delen. Het begint echter met goed zijn in je eigen discipline en breed zicht hebben op aanpalende disciplines. Daarnaast moet je in staat zijn om de beoogde samenwerking organisatorisch in te passen.”

Schaalvergroting is overigens geen doelstelling in de samenwerking, weet Te Beest. “Natuurlijk heb je als universiteit met 84 talen en culturen – daar zijn we beroemd om in de wereld – een zekere schaal nodig om dat overeind te houden. Maar bij ons tref je geen megalomane plannen. Als publiek gefinancierde instellingen behoren wij sobere organisaties te zijn, met een maatschappelijke verantwoordelijkheid en in een dienende rol. Dat betekent dat je netjes met geld omgaat. Altijd met een visie, en met historisch besef. Dit jaar bestaat de Universiteit Leiden 437 jaar. Het is erfgoed dat we onder onze handen hebben. Daar moet je zuinig op zijn.”

“Waar je vooral verwachtingen van kunt hebben is het delen van dure onderzoeksfaciliteiten om kosten te besparen. Zo beschikt Delft over een protoneninstallatie en stelt Leiden haar voorziening voor nano-elektromicroscopie beschikbaar. Die staan slechts 17 kilometer van elkaar.” Erfgoed Belangrijk om kwaliteit te handhaven is natuurlijk een gezonde financiële basis. In een strategische alliantie wil je bovendien ook weten of je partners financieel gezond zijn. Reden waarom de drie partners Deloitte hebben 26

Financiële transparantie “Belangrijke voorwaarden voor samenwerking zijn vertrouwen in elkaar en wederzijdse openheid. Dit geldt niet alleen op inhoudelijk vlak. Ook op financieel gebied en vanuit de ondersteunende bedrijfsvoering willen samenwerkende partijen dat vertrouwen in elkaar hebben en openheid naar elkaar gaan betrachten. Je wilt tenslotte niet gedupeerd worden door de risico’s van je partners. Door op hoofdlijnen de financiële positie van de samenwerkende partijen op gelijke wijze in kaart te brengen, en risico’s en uitdagingen in de bedrijfsvoering te onderzoeken en te rapporteren, creëer je de gewenste transparantie. Een goed uitgevoerd boekenonderzoek – due diligence – geeft partijen zo het vertrouwen dat zij niet opdraaien voor de risico’s van een ander.” Meer informatie George Straatman Partner Audit, Deloitte 06 2127 2058 gstraatman@deloitte.nl


Visie

Meer geld, meer visie, meer slimme organisaties

N

ederland in de mondiale top vijf van kenniseconomieën. Dat is de ambitie die onze overheid koestert. Gezien de beschikbare middelen presteert ons onderwijs alvast niet slecht, bijvoorbeeld tot uitdrukking komend in de productie van relatief veel publicaties. Toch zijn er maatregelen nodig om Nederland de gewenste positie te bezorgen. Als eerste: een budget dat past bij de ambities op het gebied van onderwijs en onderzoek. Te weinig budget voor deze sector is als snijden in je eigen vlees. Zeker voor een kennisland dat het niet van zijn natuurlijke hulpbronnen moet hebben. Er is altijd een relatie tussen geïnvesteerde middelen en prestaties. Voor onderwijsinstellingen is meer geld ophalen dan ook een must in deze tijden van bezuiniging. Met name liggen er kansen in de tweede en derde geldstromen, en is er een wereld te winnen op het vlak van kennisvalorisatie, bijvoorbeeld door sponsors te werven onder alumni.

Sjoerd van der Smissen Director Deloitte Consulting 06 5204 8278 svandersmissen@deloitte.nl

Middelen lossen echter niet alles op. Het gaat ook om meer focus. Nederland behoeft een integrale visie die elke instelling op haar sterke punten inventariseert en zo toewerkt naar inhoudelijke diversificatie. Hierdoor krijgt iedere instelling haar eigen focus. De financiering die daarbij hoort is minder egalitair, en meer op basis van kwaliteit en excellence. We zien maatregelen als differentiëren in collegegeld of selecteren aan de poort al minder denkbeeldig worden. De VS kunnen hier als voorbeeld dienen. Specialisatie leidt weer tot gerichte teaming en de totstandkoming van hubs: knooppunten van thematisch georganiseerde kennis. Of dat moet uitlopen op fusies, is niet vanzelfsprekend. Dertien universiteiten en circa 39 hbo-instellingen (universities of applied sciences) is wellicht wat veel voor een land als Nederland. Anderzijds brengt ongebreideld fuseren ons niet verder, want ’s werelds beste universiteiten blijken doorgaans geen fusieorganisaties noch omvangrijke onderwijsinstellingen. Groter is zeker niet altijd beter.

IT-aanpak. Waarom alleen de backoffice optimaliseren als er aan de voorkant veel voordeel te halen is? Denk aan het streamen van colleges via internet, zodat ze wereldwijd live – en eventueel tegen betaling – gevolgd kunnen worden. Of het slim toepassen van data analytics op eerstejaars, waarbij gegevens met predictieve waarde worden aangewend om studenten gerichter te kunnen begeleiden. Betere studieadviezen en hogere rendementen zullen het gevolg zijn. De mogelijkheden liggen er, het is een kwestie van toepassen. Ook een efficiëntere organisatie van processen en bedrijfsvoering maakt hier onderdeel van uit. Wat kan Deloitte in genoemd maatregelenpakket betekenen? Geld binnenhalen is een vak en moet je professioneel organiseren. Instellingen leren om fondsen te genereren uit markt of samenleving, dat is ons vak. Opportunities identificeren, inregelen van mogelijkheden, omvormen van de bedrijfscultuur, zodat de organisatie het zelf kan oppakken. Daarnaast zijn we van waarde bij de ontwikkeling van alliantie- en fusiestrategieën en het maken van keuzes. Verder hebben we alle expertise – mensen en methodieken – in huis om processen te stroomlijnen en (onderwijs)organisaties lean, mean en klantgericht te maken. Van idee tot en met implementatie. En met een scherp oog voor de mens in de organisatie.

Het creëren van slimmere organisaties is een derde maatregel. Behalve dat onderwijsinstellingen bedrijfsmatig beter kunnen, laten ze kansen liggen in hun 27


Tekst: Berdien Wiegant en Richa van Zoelen Foto: Tom Pilzecker

‘Op zondag ben ik advocaat’ Heleen Terwijn, oprichter IMC Weekendschool

IMC Weekendschool motiveert jongeren voor de maatschappij

“M

evrouw, u zit toch op de universiteit? Kent u dan ook een ingenieur? Daar zou ik wel wat meer van willen weten.” Dit soort nieuwsgierige vragen kreeg Heleen Terwijn – Psychologe – op zich afgevuurd toen zij onderzoek deed in Amsterdam Zuidoost naar motivatie onder jongeren. Terwijn werd getroffen door de manier van werken op scholen. Er werd heel hard gewerkt, maar jongeren kregen niet de kans om de maatschappij te ontdekken. Ze besloot het heft in eigen handen te nemen en richtte IMC Weekendschool op. Nu, 14 jaar later, zijn jongeren zoals Virgil Tevreden en Büsra Açigköz het resultaat van deze unieke vorm van onderwijs: zelfverzekerde jongeren met een toekomstperspectief, die gemotiveerd in het leven staan. Eén dag advocaat In 1998 richtte Heleen Terwijn, in samenwerking met het handelshuis IMC, in Amsterdam de weekendschool op. Inmiddels telt de weekendschool negen vestigingen, van Tilburg tot aan Groningen. De weekendschool biedt kinderen uit achterstandswijken in de leeftijd van 10 tot 14 jaar aanvullend onderwijs in het weekend. Iedere zondag kunnen de leerlingen kennismaken met interessante vakgebieden uit de wereld van cultuur en wetenschap. Bevlogen gastdocenten oefenen met de leerlingen hun vak uit, zoals recht, geneeskunde, journalistiek, wiskunde, sterrenkunde en filosofie. Leerlingen ervaren zo hoe is om een dag advocaat, astronoom of arts te zijn. “Het cruciale element is dat je jongeren laat zien hoe het is om met plezier een vak uit te oefenen,” legt Terwijn uit. “Bovendien bouwen de leerlingen in drie jaar tijd een unieke band met elkaar op, ook al zijn ze afkomstig van verschillende scholen en culturen.”

28

‘Het allerleukste netwerk van Nederland’ Deze band met elkaar en met de weekendschool maakt ook het alumninetwerk tot een groot succes. Het Future for Life Institute is opgericht om een vervolg te geven aan de weekendschool en biedt oud-leerlingen van 14 tot 18 jaar aanvullende activiteiten zoals masterclasses, trainingen en persoonlijke begeleiding om zich verder te ontwikkelen. Het helpt de jongeren bij het maken van gemotiveerde keuzes in school, stage en werk. Met een meer vrijblijvende structuur is het Future for Life Institute toegesneden op de grillige kanten van de leeftijdsgroep. Niet iedere puber wil op zondag naar school. “We scheppen het kader waarin oud-leerlingen elkaar blijven ontmoeten en steunen, waardoor de band blijft bestaan”, legt coördinator Areana Hortensius uit. Heleen Terwijn noemt het Future for Life Institute ‘het allerleukste netwerk van Nederland’ en benadrukt dat oud-leerlingen gemotiveerd in het leven staan. Ze komen in toenemende mate terug om zelf les te geven en zijn verder ook actief in de maatschappij. Stap naar het reguliere onderwijs Volgend jaar viert IMC Weekendschool haar 15-jarig jubileum. Een absolute mijlpaal, met 9 vestigingen, 900 leerlingen per zondag en 1250 oud-leerlingen. Dit is een mooi moment om naar de toekomst te kijken. In Heleen Terwijns visie is IMC Weekendschool op langere termijn uiteindelijk overbodig. “Op een reguliere school kun je de weekendschool niet zomaar kopiëren, maar onze ervaring is dat schooldirecteuren en docenten erkennen dat het belangrijk is dat jongeren, naast rekenen, lezen en schrijven, ook iets meekrijgen van de maatschappij.” Daarom zal volgend jaar ook de stap worden gezet naar het reguliere onderwijs. In 2015 zullen er naar verwachting 1800 oud-leerlingen zijn. Heleen Terwijn: “De toekomst van dit netwerk is nog maar net begonnen.”


Virgil Tevreden (25 jaar, Amsterdam-Zuidoost) maakte deel uit van de allereerste lichting leerlingen van IMC Weekendschool. Deelname was voor hem als kind een lastige keuze: voetbal - zijn passie - moest hij ervoor opgeven. Achteraf is hij er blij mee. Hij vindt het ingewikkeld om onder woorden te brengen wat de weekendschool zo bijzonder maakt, volgens hem moet je het ervaren! “De weekendschool is een school waar je niets fout kan doen. Kan je dat geloven? Je ervaart als leerling alleen maar positiviteit!” Virgil heeft sinds kort een eigen stichting, waarmee hij zich inzet voor jongeren met een verstandelijke beperking in AmsterdamZuidoost. Hij biedt ze naschoolse activiteiten, om het gat tussen school en thuis te vullen. “Ik hoop dat hun gedrag daarmee positief verandert en dat ze een goede rol in de maatschappij krijgen.” Virgil benadrukt dat hij door Heleen Terwijn is geïnspireerd. Hij hoopt met zijn stichting zijn steentje bij te dragen aan de maatschappij. Virgil heeft zich nooit ‘uitgezwaaid’ gevoeld bij de weekendschool. Via het Future for Life Institute kwam hij in contact met een belastingadviseur van Deloitte die hem hielp bij de oprichting van zijn stichting. Ook nu nog heeft hij via het alumninetwerk een mentor uit het bedrijfsleven die hem hierbij begeleidt.

Büsra Açigköz (16 jaar, Amsterdam-Noord) was de eerste uit haar gezin die de weekendschool bezocht. Inmiddels staan haar kleine broertjes te trappelen om ook te gaan. Büsra heeft net haar vmbo-diploma en gaat beginnen aan een administratieve vervolgopleiding op het mbo. Ze weet goed wat ze wil: geïnspireerd door een mode-les van de weekendschool gaat ze haar mbo-opleiding aanvullen met modecursussen, zodat ze daarna een eigen modewinkel kan beginnen. Naast de les over mode, vond ze de lessen over geneeskunde, journalistiek en het leger ook interessant. Büsra is nu verbonden aan het Future for Life Institute en vindt vooral de contacten met weekendschool alumni uit andere steden leuk. Met jongeren van het Future for Life Institute bracht ze een advies uit aan de gemeente Amsterdam over het Jongeren Informatiepunt. Consultants van Deloitte gaven de kinderen tips. “ Zij vertelden ons hoe we een PowerPointpresentatie interessanter konden maken en hoe we mensen van onze eigen leeftijd konden interesseren. Daarnaast kregen we ook tips om te plannen, zodat we niet alles in een keer zouden hoeven doen.”

Alumni Weekendschool aan het woord

interview

29


Areana Hortensius, coördinator

Make others grow.

alumniprogramma Future for Life Institute

In 2010 heeft Deloitte de Fair Chance Foundation opgericht. Via deze stichting biedt Deloitte jongeren in achterstandssituaties in de leeftijd van 6 tot 18 jaar een betere toekomst. Met tijd, geld en kennis. Zo wordt de doorstroom van deze jongeren naar de arbeidsmarkt verbeterd en kunnen ze uit hun situatie breken. De Fair Chance Foundation combineert de inzet van mensen, kennis en financiële steun. Vrijwilligers werken daarvoor samen met erkende instanties die bewezen expertise hebben en autoriteit uitstralen binnen hun vakgebied. Concrete projecten van de Foundation zijn: • Samenwerking met IMC Weekendschool: een school voor aanvullend onderwijs voor gemotiveerde jongeren in negen wijken van zeven grote steden in Nederland www.imcweekendschool.nl • Samenwerking met het Future for Life Institute, het alumninetwerk van IMC Weekendschool www.futureforlife.nl • Samenwerking met het Nibud Geldexamen: kinderen uit groep 7 en 8 bewust om leren gaan met geld • Samenwerking met JINC: jongeren uit wijken met sociaal economische achterstand laten ervaren wat er te koop is op de arbeidsmarkt en welke vaardigheden je daarvoor nodig hebt • Impact Day: tijdens deze jaarlijkse Deloitte vrijwilligersdag, dit jaar op 15 november, zetten zoveel mogelijk Deloitters hun tijd en kennis in om jongeren in achterstandssituaties een betere toekomst te bieden. Voor de partners van de Fair Chance Foundation zoeken we het gehele jaar vrijwilligers. Zoals coaches voor ‘Ondernemen doe je zo!’, gastdocenten voor IMC Weekendschool of geldcoaches voor het Nibud Geldexamen. Heeft u interesse? Stuur een email naar nlfoundation@deloitte.nl of kijk op www.fairchancefoundation.nl

30


interview Tekst: Vincent Peeters Foto: Marcel Bekedam

Wilma de Koning, Fontys Hogescholen

Fontys Hogescholen

Compromisloos kiezen voor kwaliteit Prestatieafspraken in het hoger onderwijs; het maakt nauwelijks waar wat het ministerie van OCW ermee beoogt, stelt Wilma de Koning, Vicevoorzitter College van Bestuur van Fontys Hogescholen. Bedoeld als aanjager van onderwijskwaliteit, leidt sturing op harde prestaties juist gemakkelijk tot kwaliteitsverlies. Vandaar dat Fontys liever langs eigen lijnen de blik gericht houdt op waar het om gaat: optimale ontplooiing van haar studenten. Met Deloitte als controlerend accountant die verder kijkt dan de boeken – en zo de gekozen strategie onderstreept. 31


Wilma de Koning, Fontys Hogescholen in gesprek met Luc Banser, Deloitte

Het ministerie van OCW gaat met elke hbo-instelling prestatieafspraken maken over onder meer studieuitval, studierendement, het aantal contactmomenten tussen student en docent, en het opleidingsniveau van docenten. Doel is de kwaliteit van het hoger onderwijs te verbeteren. Liever dan directieven uit Den Haag af te wachten, nam Fontys zelf het initiatief en stelde in september 2011 een kwaliteitsagenda op met daarin een verklaring aangaande de kwaliteit van onderwijs en diverse rendementspercentages. Maar ook met richtlijnen voor professionalisering van docenten, een betere studievoorlichting en studiebegeleiding, en tal van andere verbeteringsprojecten. Daarnaast agendeerde de hogeschool een aantal inhoudelijke trajecten, waaronder de opzet van kenniscentra waar praktijkgericht onderzoek wordt gedaan – het hbo doet tegenwoordig immers óók onderzoek. Fontys stelt daarbij de eis dat de gegenereerde kennis te vertalen is in maatschappelijk nut. Bovendien wil zij alle onderzoeksresultaten terugzien in het onderwijs. Wilma de Koning: “Met die nauwe relatie tussen onderzoek en onderwijs hebben we een duidelijke kwaliteitsgerichte keuze gemaakt. Het tilt ook de docenten naar een hoger niveau. Zij leren meer ‘onderzoekende’ vragen te stellen die het leervermogen van de studenten prikkelen. Sowieso leggen wij de lat al hoog voor docenten. Behalve vakinhoudelijk deskundig – minimaal 80 procent behoort op masterniveau te zijn opgeleid – willen we dat ze ook didactisch onderlegd, mediawijs, toetsbekwaam en onderzoeksvaardig zijn. Dat zijn geen vanzelfsprekendheden, dus daar werken we gericht aan. Deze competenties komen overigens overeen met de prestatie-indicatoren die het ministerie gaat hanteren.”

32

Bewijscultuur Sinds de negatieve pers die instellingen als InHolland en Windesheim ten deel viel, ligt de totale hbo-sector onder een vergrootglas, weet ze. Kwaliteit is de mantra geworden in onderwijsland. Een mantra die bij Fontys al langer rondzong, aldus de vice-bestuursvoorzitter. “We bezigen hier de frase ‘compromisloos kwaliteit leveren’. Dat betekent dat je van alles wat je als organisatie doet, moet kunnen uitleggen hoe het bijdraagt aan een betere opleiding voor je studenten. Neem zoiets als internationalisering. Dat mag geen alibi zijn om leuke reisjes te maken, maar moet het curriculum verrijken door internationale content toe te voegen, het onderwijs te verbinden met buitenlandse onderzoeksprojecten en te participeren in mondiale netwerken. Het is deze pragmatische insteek die Fontys wezenlijk onderscheidt van veel collega-instellingen. Het verschaft je een concrete maatstaf – waarom doe je het? – waaraan je je beleid en inspanningen kunt toetsen. Het geeft je een helder doel.” Hoewel ze eveneens leunen op concreet geformuleerde doelen, is Fontys geen voorstander van prestatieafspraken. Het brengt namelijk de noodzaak met zich mee om te bewijzen dat je de gevraagde kwaliteit kunt leveren; aantoonbaarheid staat voorop. “Daarvoor moet je zo’n beetje alle processen gaan registreren, iets waar veel tijd en energie in gaat zitten”, betoogt De Koning, die vindt dat het ministerie doorschiet in zijn regelgeving en zo een bewijscultuur creëert. En dat niet alleen. “Afspraken over te leveren prestaties zetten je als organisatie onder druk om rendementen te behalen. Als je wordt afgerekend op aantallen diploma’s, is het niet denkbeeldig dat je achter die cijfers gaat aanlopen. Dat zou ertoe kunnen leiden dat je soms net iets te gemakkelijk een diploma afgeeft, om maar aan de streefcijfers te voldoen. Ik zeg niet dat dat gebeurt, ik zeg dat de prikkel verkeerd is.”


4.010

31

instituten

personeelsleden

40.403 studenten

6,7

90

bacheloropleidingen (in voltijd, deeltijd, duaal en in-service)

Fontys Hogescholen in cijfers (2011) 12

studenttevredenheid (5,8 in 2008)

9,5%

23

mastervarianten

associate degrees

marktaandeel (studentvolume van Fontys t.o.v. hbo landelijk)

Zelf aan de knoppen De combinatie van stijgende kwaliteitseisen en slinkende budgetten (vanwege de bezuinigingen) brengt onderwijsinstellingen in een pijnlijke spagaat, constateert ze. Of je houdt je portemonnee op peil, óf je kwaliteit. Eén van beide moet het ontgelden; je doet het dus nooit goed. “Te veel sturen op financiële consequenties gaat ten koste van kwaliteit. Het is de uiterste consequentie van prestatiebeloning. Op dit moment is er veel discussie over de langstudeerboete, dé prestatieprikkel voor de student. De politieke onzekerheid over dit punt werkt, als we niet oppassen, verlammend op onderwijsinstellingen. Je weet niet waar je aan toe bent. Ook hier willen we liever zelf aan de knoppen blijven draaien. Het is daarom ook dat we onze kwaliteitsagenda vooraf bij de staatssecretaris op tafel hebben gelegd.” Sinds het moment dat Fontys deze agenda implementeert, zijn de effecten zichtbaar geworden. Zo is de toestroom van bachelorstudenten bij de voltijdopleidingen dit jaar met ruim vijf procent toegenomen; een hoge score. Tot genoegen van De Koning die het, los van de bestuurlijke zorgen, ‘geweldig leuk’ vindt om in deze sector te werken. “We hebben net de introducties achter de rug. Als ik zie hoe enthousiast de nieuwe studenten zijn, stimuleert en motiveert mij dat om deze mensen zo goed mogelijk op te leiden. Daar doe ik het voor.”

Oog voor mensen en structuren “Beheersing van de kwaliteit mag geen doel op zich worden. Mensen gaan zich gedragen naar waar ze op afgerekend worden, zo is dat nu eenmaal. What gets measured, gets done. Terwijl het om de kwaliteit zelf moet blijven gaan. Hoe draagt Deloitte bij aan de kwaliteitsstrategie van Fontys? Allereerst: wij zijn er niet om de kwaliteit van onderwijs te beoordelen. Dat is aan de onderwijsinspectie en de NVAO. Wat wij als externe accountant wel doen is kijken of de kwaliteit die Fontys nastreeft gefaciliteerd wordt door een goede organisatie in de zin van processen, mensen en systemen. Dat vergt een blik die dieper reikt dan de cijfers. Het gaat om de processen erachter. Zo beoordelen we de business maturity: hoe kijkt Fontys naar haar omgeving, speelt zij in op trends. Wat je ziet is dat ze de kwaliteitsgolf voortvarend hebben opgepikt met de kwaliteitsagenda. Cultuur, daar kijken we ook naar. Het College van Bestuur is van grote invloed op de omgangswijze binnen een organisatie. Spreken bestuurders elkaar bijvoorbeeld aan op het niet-nakomen van afspraken? Naast controle van de jaarrekening hebben we dus ook oog voor mensen – de soft controls – en structuren. Als ik zie dat de organisatie zijn business en de risico’s daarin goed in zijn greep heeft, geeft mij dat een belangrijke waarborg in mijn rol als accountant.” Meer informatie Luc Banser Partner Audit, Deloitte 06 5585 3689 lbanser@deloitte.nl 33


Academische allianties,

Visie

een noodzaak Nederlandse universiteiten staan voor de uitdaging om in de toekomst voldoende geld binnen te halen. Daartoe staan hen grofweg twee manieren ter beschikking: bekostiging via het rijk en zelf fondsen werven. Nu de overheid snijdt in het budget voor onderwijs en onderzoek, is het voor universiteiten van belang de ontwikkelde kennis aan de markt te verkopen. Oftewel, investeren in valorisatie - een thema dat in alle strategische plannen binnen het wetenschappelijk onderwijs terugkomt. Meer studenten aantrekken is ook een optie, daar de rijksbekostiging voor een deel afhankelijk is van het aantal studenten dat een instelling telt. Knelpunt hierbij is dat het aantal studerenden in Nederland niet toeneemt. Dit wakkert de concurrentiestrijd tussen universiteiten aan om zo veel mogelijk studenten aan zich te binden. Allereerst de reguliere studenten, afkomstig van het vwo. Bij de keuze voor een universiteit of stad worden zij echter sterk beĂŻnvloed door hun peers en spelen niet zelden gevoelsmatige argumenten mee, bijvoorbeeld of een stad de gewenste sfeer te bieden heeft. Het risico is dat deze doelgroep niet noodzakelijk de kwaliteit van de opleiding als voornaamste criterium hanteert, maar in eerste instantie kiest op grond van buiten-curriculaire overwegingen. Om minder gemotiveerde studenten te weren - aan afhakers heb je uiteindelijk niets, zeker gezien de geplande prestatiebekostiging waarbij zeven procent van het budget op basis van prestaties wordt toegekend - voeren universiteiten de selectie aan de poort op met aanvullende tests. Deze tests toetsen de persoonlijke drive van de inschrijver of hebben anderszins voorspellende waarde voor het succesvol afronden van een studie. Denk aan onderzoek naar de vaste hand voor studenten tandheelkunde, of naar de bereidheid om de Nederlandse taal te leren (voor studenten uit buurland Duitsland).

George Straatman Partner Deloitte Audit 06 2127 2058 gstraatman@deloitte.nl 34

Niet minder belangrijk is de vraag hoe universiteiten goede MA-studenten en promovendi kunnen recruteren, die overigens evengoed uit het buitenland afkomstig kunnen zijn. Deze doelgroep is nog het meest ‘waardevol’, want zij is gemotiveerd en levert relatief meer rijksbekostiging op. De buitenlandse markt is

bovendien veel groter, dus ook qua volume (en daarmee qua absolute vergoeding) is dat aantrekkelijk. Het zijn deze studenten die doorgaans bewust kiezen voor kwaliteit van opleiding; als je uit China komt, ga je niet naar een Nederlandse universiteit voor de gezelligheid. Het is dan ook te verwachten dat de marketingdrift van universiteiten zich op deze groep zal richten. Daarnaast draagt samenwerking tussen universiteiten bij tot het kunnen aantrekken van extra fondsen. Een zogeheten strategische alliantie aangaan kan helpen meer Europees onderzoeksgeld los te krijgen, of gelden van het Europese bedrijfsleven. De samenwerking tussen de universiteiten van Leiden, Delft en Rotterdam is hier een treffend voorbeeld van, maar ook Utrecht en Eindhoven hebben een soortgelijke band, en Groningen, Twente en Nijmegen. Schaalvergroting is hier duidelijk niet het doel - hoewel men zich kan afvragen of dertien universiteiten op zestien miljoen inwoners niet aan de royale kant is. Genoemde samenwerkingsverbanden beogen primair de kwaliteit van onderwijs en onderzoek te verhogen en de regionale inbedding te verstevigen. Dit helpt bij het aantrekken van, met name Europese, middelen en vervolgens ook om de positie op de wereldwijde academische ranglijsten te verstevigen. In die zin zijn academische coalities een noodzaak geworden.


Kennis & talent

Cursusaanbod Onderwijs Lerend vermogen: Wat betekenen de uitdagingen in het onderwijs voor u?

Cursusaanbod Onderwijs 20122013, Deloitte Academy

Deloitte Academy

Benchmark Onderwijs 2012 Meten is weten

Benchmark Onderwijs September 2012

De ontwikkelingen in de onderwijssector gaan razendsnel. Bezuinigingen en de voortdurend veranderende wet- en regelgeving maken het noodzakelijk dat u uw (financiële) deskundigheid op peil houdt. Het cursusaanbod van Deloitte Academy op het gebied van onderwijs voor 2012-2013 is afgestemd op de belangrijkste ontwikkelingen in het onderwijsveld, en omvat de cursussen:

Making the grade 2011 A study of the top 10 issues facing higher education institutions

- Planning & Control - Digitale factuurverwerking in de publieke sector - Jaarverslaggeving Onderwijs - Actualiteiten Onderwijs - Data-analyse in het Onderwijs: wat zijn de mogelijkheden? - Doordecentralisatie onderwijshuisvesting - Risicomanagement en weerstandsvermogen – risico’s onder controle Kijk voor de brochure ‘cursusaanbod onderwijs’ op www.deloitte.nl/academyonderwijs

Meten is weten De benchmark onderwijs 2012 bevat de gegevens van ruim 300 instellingen in het primair- en voortgezet onderwijs in heel Nederland. De gegevens ten behoeve van het benchmarkonderzoek 2012 zijn afgeleid uit de jaarrekeningen 2011 zoals deze zijn ingediend bij de Dienst Uitvoering Onderwijs. U kunt deze benchmark downloaden via www.deloitte.nl/benchmarkonderwijs

Leren excelleren Twaalf thema’s voor universiteiten

September 2012

Making the grade Deze (engelstalige) Deloitte studie over de top 10 issues op het gebied van hoger onderwijs, toont aan dat leiderschap en ruimte voor talent van het grootste belang zijn. Deze studie geeft voorbeelden van oplossingen, gebaseerd op internationaal Deloitte onderzoek en de kennis van haar Nederlandse onderwijsspecialisten. Daarmee is deze publicatie van belang voor decisionmakers binnen het universitair onderwijs die willen blijven leren en excelleren. U kunt deze studie downloaden via www.deloitte.nl/makingthegrade Leren excelleren Met de titel van deze publicatie geeft Deloitte aan waar het de komende jaren om draait in het hoger onderwijs. Zowel onderzoekers als studenten moeten het beste uit zichzelf kunnen halen. Bestuurders van universiteiten spelen daarbij een belangrijke rol. Door keuzes te maken die passen bij hun onderwijsinstelling, door het tonen van leiderschap en het geven van ruimte aan talent. De twaalf thema’s in deze publicatie, toegelicht door toonaangevende bestuurders, helpen daarbij. Download de publicatie ‘Leren excelleren; twaalf thema’s voor universiteiten’ via www.deloitte.nl/lerenexcelleren

Neem voor informatie contact op via nlacademy@deloitte of 088 288 9333

35


Leren excelleren Twaalf thema’s voor universiteiten

Leren excelleren Kent u de twaalf thema’s voor universiteiten, waar het de komende jaren om draait? Kijk voor meer informatie op: www.deloitte.nl/lerenexcelleren

© 2012 Deloitte The Netherlands


Point of View Onderwijs