Issuu on Google+

De Toekomst van Leiderschap. Januari 2013

Peter Wakkie & Merel van Vroonhoven ‘Next generation leadership vraagt om de juiste mix van persoonlijkheden in de boardroom’

Danny van der Eijk, Achmea ‘We hebben nieuwe troubadours nodig’

Mart de Kruif, Defensie ‘Snijden in de organisatie is killing als je dat niet koppelt aan een koers’

Richard Lowther, TomTom ‘Excellente medewerkers maken bij ons het verschil’


‘Als je leidt zonder emotie, kun je niet leiden’

34


Mart de Kruif, Defensie

Interview: Marc Burger Tekst: Vincent Peeters

Speurend naar “true stories about leadership’: “echter’ dan bij de krijgsmacht worden ze niet. Dat heeft alles te maken met het unieke recht van deze organisatie om geweld toe te passen waar dat nodig is, zodat militair zijn letterlijk kan uitlopen op een zaak van leven of dood. De invulling van leiderschap is van dit primaire feit een directe afgeleide – of zou dat moeten zijn, vindt Generaal Mart de Kruif. Helder weergeven wat de missie van de krijgsmacht is, ziet hij als een speerpunt. Hoe anders trek je mensen aan die deze missie tot een succes kunnen maken? Hoe anders onderbouw je de noodzaak van een heterogene staffing waar leidinggevenden ruimschoots beschikken over competenties als durf en coöperatie? En hoe anders maak je de politici in Den Haag duidelijk dat een militair op buitenlandse missie niet “zielig’ is, maar gewoon zijn werk doet? Leiderschap in het leger is anders. Luistert nauwer. Bovendien is er veel van nodig om de landmacht door de aanstaande – zoveelste – reorganisatie te loodsen. Want 350 miljoen bezuinigen, dat moet heel doelgericht en doelmatig gebeuren.

››

35


‘Snijden in de organisatie op zich is killing als je dat niet koppelt aan een koers’ Duidelijk neerzetten waarom de krijgsmacht op aarde is – het staat boven aan zijn leiderschapsagenda. Klinkt als een open deur, maar dat is het niet, verzekert Generaal de Kruif. Toen hij amper een halfjaar terug was uit Afghanistan, waar hij van november 2008 tot december 2009 fungeerde als commandant International Security Assistance Force (ISAF) voor Zuid-Afghanistan (Regional Command South), schrok hij van wat de mensen hier als core business van de krijgsmacht percipieerden. Dit had ook te maken met de discussie over ‘bouwen’ en ‘vechttrainingen’ in Afghanistan. “Maar je moet heel duidelijk zijn: wat is onze kerntaak en wat is in relatie daarmee de visie van de commandant der landstrijdkrachten. Het was op korte termijn mijn taak om dat te formuleren. Niet alleen om een stip aan de horizon te zetten, maar ook om richting te geven aan de reorganisatie. Snijden in de organisatie op zich is killing als je dat niet koppelt aan een koers. Anders blijft het bij een koude reductie en bied je geen toekomstperspectief.” Over de kerntaak van de krijgsmacht is hij duidelijk: vechten. “Niet omdat we dat zo graag willen, maar omdat we de enige zijn die dat mag en kan. Dit geweldsmonopolie stelt hoge eisen aan de mensen die je inzet. Hoge eisen qua sociale integriteit – dat je dus niet als onderofficier in je vrije tijd kroegen gaat verbouwen. Je hebt ook ‘aparte’ mensen nodig. Mensen die begrijpen dat onze organisatie er een is waarin het teambelang boven het eigenbelang gaat, en waar ze hun fysieke en mentale grenzen leren kennen. Dat is niet wat je noemt normaal. Verder kun je, omdat je kunt vechten in moeilijke omstandigheden, ook allerlei andere dingen. Bijvoorbeeld zandzakken vullen in rivierland, als het peil van de Maas een kritieke grens nadert. Of eigen specialistische technologie civiel inzetten; ik denk aan onze advanced search teams die bermbommen in Afghanistan detecteren, maar ook de politie in eigen land kunnen helpen bij het opsporen van zwart geld of 36

drugs. Dat werpt soms zeer wenselijke vruchten af en kan booming business zijn. Niettemin moet de organisatie gestructureerd zijn en blijven rond de primaire opdracht, en dat is vechten waar het moet.” Personal branding Bijna even prominent als het vermogen om slagkracht te leveren acht hij het vermogen tot samenwerken. In Afghanistan ziet hij een treffend voorbeeld van hoe samenwerking tussen landen binnen VN-verband een nieuwe norm stelt. “Als een Nederlandse pelotonscommandant buiten de base kwam, had hij met veertien verschillende nationaliteiten te doen. Hij nam Afghanen mee van de politie en het leger, die werden gementord door Fransen en Australiërs. Boven hem hing een Belgische F16. Een eventuele gewonde werd door een Amerikaanse heli opgehaald, door een Canadees vliegtuig naar Kandahar gevlogen waar hij door een Roemeens verpleegteam werd opgevangen en door een OK-team uit Singapore werd behandeld. Vervolgens werd hij door Amerikanen gestabiliseerd en met een Brits vliegtuig teruggevlogen naar het militair hospitaal in Utrecht.” We laten daar zien dat het kan, concludeert hij. Die samenwerking met partners zal naar zijn verwachting alleen nog maar geïntensiveerd worden. Dat de afzonderlijke legers daarbij deels hun autonomie moeten opgeven is veel meer een politiek dan een militair probleem. Lintjes doorknippen kan iedereen, maar leidinggeven wordt pas moeilijk als er ‘stront aan de knikker’ is – en in de krijgsmacht kan dat expliciete vormen aannemen. Een voorbeeldfunctie is dan cruciaal, want de militaire organisatie moet je van voren trekken (pull from the front), niet van achteren duwen (push from the back), is zijn overtuiging. Slechtnieuwsgesprekken in het kader van de reorganisatie doet De Kruif dan ook structureel zelf. “Dat is niet altijd makkelijk, want daarmee geef je de reorganisatie een naam! Toch moet je er persoonlijk staan, vind ik. De commandant der Landstrijdkrachten moet een smoel hebben, aanspreekbaar zijn. Het is een vreemd soort personal branding, en het leidt soms tot kritische geluiden. Zoiets vraagt durf. De grenzen opzoeken van wat kan en niet kan. Risico’s nemen en af en toe je neus stoten. Leiders hebben durf nodig om buiten de gebaande paden te gaan.” Ook hecht hij aan vertrouwen. Vertrouwen in mensen (trust) krijgt daarbij de voorkeur boven varen op regels en protocollen (confidence). “Dat betekent onder meer dat je uitlegt


wat mensen moeten doen en waarom ze dat moeten doen, maar niet hoe ze het moeten doen. Want met al te gedetailleerde instructies treed je in hun vrije ruimte, hun vermogen tot initiatief en creativiteit. Om dezelfde reden geloof ik heilig in diversiteit. Iedereen is anders en iedereen is van belang voor het welslagen. Ik wil mensen het gevoel geven dat ze hun mening altijd kwijt kunnen en met respect behandeld worden.” Dat diversiteit gekoesterd wordt binnen de organisatie is inmiddels geen streven meer, maar een realiteit. Besluiten worden genomen op basis van breed overleg, zodat de verschillende standpunten gehoord worden. Het streven naar een heterogene organisatie speelt ook zeker mee bij het benoemen van mensen, waarbij de focus allang niet meer ligt op de stereotiepe kandidaat: blank, breed, blond en minimaal 1.80 meter. In de krijgsmacht van vandaag is per definitie plaats voor iedereen. Shit happens Als leider in de praktijk neemt De Kruif bijna demonstratief de voorbeeldrol op zich. Bijvoorbeeld door de nabestaanden van iedere gesneuvelde soldaat – want die kent Nederland weer sinds enkele decennia – een persoonlijke brief te sturen. En als het even kon was hij bij elke ramp ceremony, het ceremoniële afscheid van de betreffende militair op het vliegveld. “De commandanten vóór mij deden dat niet, maar mijn overweging is dat deze jongens onder mijn leiding zijn gesneuveld. Dat maakt mij verantwoordelijk. Of ik daarmee ook schuldig ben aan hun dood, staat nog te bezien. Hoewel de scheidslijn tussen verantwoordelijkheid en schuld flinterdun kan zijn, realiseer ik me. Wanneer je op patrouille beschoten wordt vanuit een huis en je schiet terug en je vindt twee gedode Talibanstrijders, ben je verantwoordelijk, maar ben je ook schuldig? Ze hebben het over zichzelf afgeroepen. Wanneer je twee dode kinderen aantreft, wordt het al een stuk lastiger. Maar heb je een bermbom gespot en verzuim je dit door te geven aan een Amerikaanse patrouille met als gevolg dat er twee militairen omkomen, ja, dan schuift verantwoordelijkheid op naar schuld.” Als leider ben je verantwoordelijk, maar we moeten af van het idee dat je alles kunt beheersen. Er gaan namelijk altijd wel dingen fout, omdat je nu eenmaal met mensen werkt. “Elke fout is erg, maar waar het vooral om gaat is trends, niet om afzonderlijke gevallen. Soms maak ik zelf ook fouten, want ook ik ben niet onfeilbaar. Belangrijk is dat je in de spiegel kunt kijken en zeggen

dat je je best gedaan hebt. Meer kun je niet doen in een imperfecte wereld waar shit happens. En belangrijk is ook dat je mensen om je heen hebt met wie je je ervaringen kunt delen. Anders raak je in een isolement en verlies je als leidinggevende je geloofwaardigheid.” Dat hij persoonlijk niet altijd buiten schot blijft, vindt hij onvermijdelijk. Zo heeft het besluit om binnen het raamwerk van de bezuinigingen het KL-orkest op te heffen, hem diep geraakt. “Maar ik neem dat besluit, dus ik ben verantwoordelijk. Omdat ik weet dat dit echt pijn gaat doen, leg ik zelf aan de betrokkenen uit waarom het moet gebeuren. Die pijn wordt evengoed door mij gevoeld, maar als je leidt zonder emotie, kun je niet leiden. Het moet natuurlijk niet je leven gaan beheersen, maar dat heeft het niet gedaan.”

‘Leiders hebben durf nodig om buiten de gebaande paden te gaan’ Antropoloog Zoiets als ‘ultiem leiderschap’, dat bestaat in zijn ogen niet en daar streeft hij dus ook niet naar. Je kunt beter gewoon jezelf blijven, is zijn devies. Jezelf kwetsbaar opstellen en niet met gelikte verhalen komen. “Authenticiteit – excuses voor het modewoord – is cruciaal. Als je een rol speelt, prikt men daar doorheen. Wat dat betreft heb ik ook nooit helden gehad. Er hangt niemand boven mijn bed. Als je weet hoe fragiel leiderschap is, heb je geen helden. Wel heb ik veel geleerd van oud-ISAF-bevelhebber Petraeus. Zijn kracht is dat hij kan luisteren, waar de meeste bevelhebbers meer op zenden zijn ingesteld. Ook de persoonlijke moed van onze CDS, Peter van Uhm, vind ik indrukwekkend. Je zoon sneuvelt en je blijft in die sleutelfunctie aan – ga er maar aanstaan. Daar neem ik diep mijn hoed voor af. Ik kwam net uit Canada toen het gebeurde en zag hem de dag erop. Dan is hij plotseling even geen commandant der Strijdkrachten meer, maar vader. Zijn zoon overleed samen met een andere soldaat, en Van Uhm was diezelfde avond nog bij diens familie. Hij durft de mens achter de leider te laten zien. Dat inspireert mij.”

37


‘Ik wil mensen het gevoel geven dat ze hun mening altijd kwijt kunnen en met respect behandeld worden’ Qua leiderstype ziet De Kruif zich vooral als katalysator: iemand die zijn mensen in staat stelt hun werk goed te doen. Hoewel je als commandant der Landstrijdkrachten op een buitenlandse missie evengoed strateeg bent en nauw bij de dagelijkse operatie betrokken. Zijn belangrijkste wapen in Afghanistan was naar eigen zeggen geen kanon, maar een antropoloog. Niets is namelijk belangrijker voor je welslagen dan de omgangsvormen en gewoonten van de plaatselijke bevolking te doorgronden. En de trots van de Fransen, de ‘indirect speech’ van de Engelsen, de lijnorganisatie van de Amerikanen en ga zo maar door. “Ik heb geleerd iedereen in zijn waarde te laten”, becommentarieert de generaal, maar daarvoor moet je die waarde wel eerst kunnen opmerken en benoemen. Zijn gevoel voor culturele verschillen werd al aangescherpt tijdens krijgsopleidingen in Duitsland en Amerika, en door te wonen en werken in het buitenland. “Ik liet me bewust vergezellen door een cultural advisor omdat ik grip wilde krijgen op de spraak en lichaamstaal van de Afghanen, zodat je beter weet hoe je je moet opstellen. Dat beschouw ik als energie besteden aan de juiste dingen, bovendien levert het belangrijke informatie op die ik kan delen met andere bevelhebbers. Ik heb bijvoorbeeld geleerd dat het in de cultuur van de Pastun gangbaar is om het gewenste antwoord te geven. Maar ook dat het niet verstandig is om de lijn van de Amerikanen te bekritiseren; dat wordt al snel opgevat als insubordinatie. En informeel contact buiten werktijd vinden zowel de Engelsen als de Amerikanen maar vreemd. Het zijn voorbeelden van kennis waarmee je je eigen inzet effectiever kunt maken.”

38

Gemeentelijke leges Het is kennis waarmee hij elke leidinggevende in de KL graag ziet uitgerust. Hoe? Door aankomend topkader in de VS, Engeland en Duitsland te laten opleiden en ze naar de school voor Vredesoperaties te sturen. En door Engels als voertaal in te stellen voor bevelen en overige militaire communicatie. Ondertussen besteedt De Kruif een derde van zijn tijd aan activiteiten gericht op (vroegtijdige) detectie en selectie van de toekomstige leiders, formulering van vereiste leiderschapscompetenties, sessies met speciale doelgroepen en zaken als opleiding en training. Een bewust gekozen zwaartepunt. Op de lange termijn richt de generaal zijn pijlen op het bewerkstelligen van meer synergie binnen de landmacht. Want 350 miljoen bezuinigen, dat moet heel doelmatig gebeuren. En: “Als je transformeert, moet je mensen kleine successen geven; dat houdt ze op weg.” Een van de vernieuwingen binnen de landmacht die De Kruif beoogt is de ontwikkeling van nieuwe vakgebieden zoals cyber defence en de kwalitatieve inzet van militaire capaciteit ten dienste van de samenleving. Zo waren het geodata-analisten van de KL die hebben bijgedragen aan de oplossing van de terugkerende branden in het NoordHollandse Bergen. (“Een brandstichter vinden in Bergen is hetzelfde als een bommenlegger vinden in Uruzgan.”) Dit type dienstverlening zal de komende jaren toenemen, betoogt hij. Maar niet zonder het businessmodel aan te passen, want ‘vroeger deden we vrijwel alles gratis.’ Hij refereert onder meer aan de gemeente Cuijk, waar hare majesteits landmacht jaarlijks tijdens de Vierdaagse kosteloos een brug over de Maas aanlegt en hiervoor ook nog elk jaar de gemeentelijke leges ad € 60.000 voldoet. “Van de gekke, natuurlijk. Ik heb maar één zak met geld en die kan ik maar één keer uitgeven. Dat betekent keuzes maken op grond van doelmatigheid: hoeveel bang krijg je voor je buck. Inmiddels zijn we terughoudender geworden in onbetaalde steunverlening. We willen ook niet in concurrentie treden met de politie. Anderzijds levert het leger iets wat de politie in mindere mate kan bieden, namelijk volume. Dus staan wij klaar als de politie haar capaciteit heeft uitgeput. Of als er drie Tristans van der Vlis tegelijk aan de gang gaan.”


Kameraadschap Wat betreft helderheid over de militaire kerntaak acht De Kruif de politiek nog niet helemaal door de bocht. “Politici schijnen met ons te doen te hebben als we op missie zijn, maar het is ons werk. Daartoe zijn wij op aarde. We hebben dan ook meer aan respect dan aan medelijden.” Die boodschap probeert hij weg te zetten in een key leader engagement plan, waarin politieke partijen, maar bijvoorbeeld ook het bedrijfsleven, VNO-NCW en tal van opinieleiders proactief worden opgezocht met als oogmerk de krijgsmacht anders te positioneren. Anders met communicatie omgaan helpt daar ook bij. “We hebben op tv allemaal de militairen gezien in Friesland ten tijde van de Elfstedentocht die niet doorging, gewapend met bezems om het ijs sneeuwvrij te maken. Dat zijn beelden die beklijven, meer dan die twaalf seconden die je als krijgsmacht op het nieuws krijgt wanneer er iets te melden is. Daarom gaan we andere dan gangbare kanalen benutten om onze organisatie over het voetlicht te brengen.”

‘Er bestaat niet zoiets als ultiem leiderschap. Je kunt beter gewoon jezelf blijven. Jezelf kwetsbaar opstellen en niet met gelikte verhalen komen’

Waarom leiderschap in het leger volgens hem zo afwijkt: binnen Defensie ga je echt door de rangen omhoog. “De krijgsmacht leunt op heel specifieke kennis; een eigen ‘vakmanschap’ dat je niet extern kunt inkopen. Die kennis is tot op het hoogste niveau belangrijk. Dat maakt ons leiderschap – en de noodzaak van eigen kweek – bijzonder. Zo bijzonder, dat een generaal die overstapt naar de politie het waarschijnlijk niet redt. En nog iets wat ons uniek maakt: kameraadschap. Verbondenheid met de organisatie. De band die je hebt als je samen in een schuttersputje hebt gezeten. Ondanks een uitdrukkelijke chain of command zijn wij een platte, niet-hiërarchische organisatie!”

Luitenant-generaal Mart de Kruif begon zijn militaire loopbaan aan de Koninklijke Militaire Academie te Breda, en doorliep verschillende functies bij de Koninklijke Landmacht. Van oktober 2008 tot november 2009 was hij geplaatst in Kandahar, Afghanistan als Commander Regional Command South. In die functie was hij verantwoordelijk voor 45.000 manschappen van de ISAF-missie (International Security and Assistance Force) gestationeerd in zuidelijk Afghanistan. Sinds oktober 2011 is hij Commandant Landstrijdkrachten, gestationeerd in de Kromhout Kazerne te Utrecht. Mart de Kruif is sinds 2010 Commandeur in de Orde van Oranje Nassau met de Zwaarden.

39


Interview: Mart de Kruif, Defensie: ‘Als je leidt zonder emotie, kun je niet leiden’