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Excelencia en la toma

de decisiones empresariales

Bogotá colombia Carrera 52 No. 122 - 36. PBX: (57 1) 482 86 85 Fex: (57 1) 601 53 01

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“Toda organización que se proponga alcanzar la eficacia y la eficiencia organizacionales necesarias, debe desarrollar un fuerte proceso decisorio”.

Venezuela: Carrera 18 con calle 26 Centro Comercial Atlántico Tel. (58 251) 232 19 38 Barquisimeto. Cancún, México MZ. 16 L1 Local 4 Calle Nogal Esquina Cancún Quintana Roo C.p. 77506 Tel. (998) 880.53.74

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Revista decisión

¡…Aliado en tú crecimiento integral…!

Hola, amigo afiliado: La aparición del CLUB EMPRESARIOS GLOBALES EXITOSOS en América Latina, viene a llenar el vacío que se ha creado actualmente, entre el mundo académico y el mundo laboral. Con la fusión en una misma organización de tres áreas tan importantes como son la formación, la práctica y de adquirir desde un mismo escenario los conocimientos que le van a precisar y la experiencia que le van a requerir.

A continuación es un gusto para nosotros poner en sus manos el curso:

“La toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas”.


Curso 17. Excelencia en la toma de decisiones empresariales

“La toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas”.

L

a capacidad de tomar decisiones es una de las cualidades que nos hacen esencialmente humanos, junto con la libertad, la responsabilidad, la creatividad, entre otras.

Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos cómo seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una decisión. Permanentemente hacemos elecciones. Imaginemos por ejemplo un día cualquiera de nuestras vidas: a qué hora nos levantamos, si desayunaremos o no, qué ropa nos pondremos, con quién nos reuniremos, qué opinaremos en una discusión, cuánto tiempo al día dedicaremos al estudio, la lista es infinita e ilustra cómo a cada rato elegimos hacer algo. Las decisiones pueden ser triviales, como seleccionar entre un helado de fresa y uno de chocolate; importantes, como elegir una profesión o una pareja; o trascendentales, cuando involucran el destino y la vida de los seres humanos, como ocurre con las grandes decisiones políticas. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades… Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusión drástica en las operaciones de la empresa donde trabaja. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas de la empresa. En este mundo cada vez más complejo, la dificultad de las tareas de los decidores aumenta día a día. El decidor debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez más veloz. Además, un decidor debe asimilar a su decisión un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resultan desconcertantes. Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rápidamente, quizás inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideración. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, críticas o importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemáticamente. Las decisiones críticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar. Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad.

El mensaje positivo que deseamos transmitirles es que podemos aprender a tomar decisiones, esto es, podemos desaprender las conductas inadecuadas y adquirir formas más eficientes y efectivas para elegir. 3


Indice 1. Importancia de la toma de decisiones 2. Información, Conocimiento y Datos. 3. La Penetración de la Toma de decisiones. 4. El Proceso Creativo. 5. Etapas en la toma de decisiones.Barreras para la toma de decisiones efectivas. 6. Cualidades personales para la toma de decisiones. 7. Bloqueos psicológicos. 8. La toma de decisión y su puesta en práctica. 10 La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo. 11 Importancia de la toma de decisiones en grupo. 12 Gestión en la organización y procesos de decisión


1. Importancia de la toma de decisiones “Toda organización que se proponga alcanzar la eficacia y la eficiencia organizacionales necesarias, debe desarrollar un fuerte proceso decisorio”. Es importante porque mediante el emplo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración, ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. La Toma de Decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso

Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones, puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.

de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: • Elaboración de premisas. • Identificación de alternativas. • Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada. • Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.


2. Elementos básicos: Información, Conocimiento y Datos. “Las decisiones son el corazón del éxito y, a veces, hay momentos críticos en que pueden presentar dificultad, perplejidad y exasperación”.

Información Conocimiento y Datos son elementos fundamentales para la toma de decisiones en las organizaciones, pero su significado no es tan evidente y sus límites no siempre son claros. Estos tres elementos forman un sistema jerárquico de difícil delimitación. Lo que significa dato para un individuo puede significar información o conocimiento para otro y viceversa, surgen entonces confusiones. Por eso, la importancia de dejar establecido cómo se relacionan y los aspectos que los diferencian.

• La información…

Desde el siglo III, hasta finales del siglo XV, el conocimiento, transformado en información, estuvo limitado al almacenamiento, acceso y uso, en grandes monasterios medievales, poseedores de todo el saber de la humanidad. No es hasta después de 1440, fecha en que surgió la imprenta, a partir de la tipografía inventada por Gutenberg, que el conocimiento pudo extenderse a sectores más amplios que los clericales. Es así como, en los comienzos de la era postmoderna y con el advenimiento y desarrollo acelerado de las NTIC, la información está llamada a constituir el eje central de toda estructura económico-social del futuro inminente. Existen numerosas definiciones sobre este

polémico término. Los que lo definen se basan para ello en diferentes puntos de vista. Esto ha permitido que se relacionen algunos conceptos importantes con sus distintos enfoques. De ahí que surja la necesidad de esclarecer oportunamente qué es la información. El punto de vista filosófico se evidencia cuando se define la información como “una parte de una reflexión, diferente de los factores materiales y energéticos, que se percibe por los sistemas


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Otro punto de vista filosófico se refiere en su concepto a la información como significado cuando dice: “Información: Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o potencialmente significativa.” o “cualquier clase de conocimiento o mensaje que puede utilizarse para mejorar o posibilitar una decisión o acción”.

• El Dato…

Habitualmente tiende a confundirse dato con información. Es importante considerar que mientras el dato no se transmite, percibe y utiliza no se convierte en información, es decir, en mensaje.

materiales en una etapa organizativa definida y tan voluminosa que puede almacenarse, procesarse y utilizarse con posterioridad para mantener su control, y se expresa en mensajes ordenados respecto a la probabilidad de uno u otro hecho entre la multitud de acontecimientos de una naturaleza específica”. Se advierte un punto de vista cibernético, cuando se define la información como: “...la noción central de la cibernética [...] incluye todos los datos que son objeto de almacenamiento, trasmisión y transformación [...] siempre se manifiesta de modo material y energético en forma de señales”.

El dato es un Registro icónico, simbólico (fonémico o numérico) o sígnico (lingüístico, lógico o matemático) por medio del cual se representa un hecho, concepto o instrucción. A pesar de su abundancia no es la fuerza definitoria de nuestro tiempo. Los datos sin contexto no son información, y como tal, son simplemente la materia en bruto del que partimos para la comprensión, igual que un bloque de granito no es una escultura hasta que se retira la piedra sobrante, aunque la escultura esté allí. Existe la necesidad práctica de considerar la información como acumulación de datos, que se deben procesar automática o manualmente y presentarlos de tal manera que permita tomar una decisión. La información son datos 7


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que adquieren un mayor significado luego que se codifican y se transmite en un lenguaje comprensible para el usuario.

Para que los datos se conviertan en información es necesario la: •

• •

Captación: Implica asimilar el dato primario, que debe reflejar un hecho real. Se representa por medio de símbolos de un lenguaje previamente determinado. Asimilación: Es similar, pero se produce cuando el dato se obtiene de una base de datos u otra fuente. Transmisión: Envío de datos a los lugares donde se utilizará. Almacenamiento: Conservación del dato en archivos o bases de datos de diferentes tipos. Asociación: Relación de un dato con otro para conferirle más capacidad informativa. Cálculo: Operaciones matemáticas que se realizan sobre los datos para conferirle más valor informativo. Implican suma, resta, clasificación u ordenamiento. Consulta: Búsqueda en los archivos o base de datos, con arreglo a un determinado criterio, para poder utilizar los datos almacenados en la solución de un problema. Distribución: Entrega de la información procesada.

• El conocimiento… Lo que diferencia el conocimiento de la información es la complejidad de las experiencias que se necesitan para llegar a él. Para que un alumno llegue al conocimiento de una cierta asignatura, se ha de exponer al mismo conjunto de datos de diferentes maneras, con dife8

rentes perspectivas y ha de elaborar su propia experiencia del mismo. Debido a que el conocimiento no se puede transferir de una persona a otra, la educación se hace notoriamente difícil, pues se ha de fabricar por la propia persona.

El conjunto de experiencias construye el conocimiento de forma más eficiente. La visualización de información interviene, en el paso de los datos a la información, y en la posibilidad de la construcción del conocimiento, al revelar los patrones que subyacen en los datos. Otra forma de ver El conocimiento es como el conjunto de cogniciones y habilidades con los cuales los individuos suelen solucionar problemas. Comprende, tanto la teoría como la práctica, las reglas cotidianas al igual que las instrucciones para la acción. El conocimiento se basa en datos e información, pero a diferencia de éstos, siempre se vincula a las personas. Forma parte integral de los individuos y representa las creencias de éstos sobre las relaciones causales.


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El valor estratégico del conocimiento para las organizaciones... El conocimiento, enfocado durante muchos siglos desde una perspectiva epistemológica, relacionado sólo con el desarrollo intelectual de las personas, sufre una transformación en su naturaleza y comienza a considerarse en los últimos años como un valor estratégico y un recurso por excelencia para la gerencia y el crecimiento de cualquier organización, esto es, se conceptualiza como un medio para obtener resultados. La importancia fundamental del anterior punto de vista está en cómo procesar y utilizar este recurso, es decir, su valor instrumental. Respecto al concepto información, todas las definiciones antes citadas sobre este polémico término tienen algo en común y es que casi todas mencionan la presencia de datos con significado o mensaje con significado, así destacan la importancia de éstos en la información y su vinculación con el proceso de la comunicación. Es decir, sin datos es imposible la información. Los datos son como ingredientes en bruto. Sin significado, desvinculados de la realidad, resultan incapaces de esclarecer cualquier estado de incertidumbre. Constituyen la materia prima de la información. Con relación a las organizaciones, los datos se vinculan con registros estructurados de hechos significativos que analizados y convertidos en información representan actividades comerciales, oportunidades de compra/venta, información sobre el mercado, sobre los competidores, etcétera. Es decir, son la principal fuente para la obtención de información valiosa para el proceso de toma de decisiones.

En cuanto al conocimiento es innegable su vinculación con el individuo, debido a todos los procesos cognitivos por los que debe trascender. Aunque este término tiene una relación significativa con la información, ella no puede considerarse automáticamente como conocimiento. Es oportuno aclarar que el hecho de poder acceder a cantidades cada vez mayores de datos y aún de información, no asegura el crecimiento del conocimiento. Por un lado, gran parte de la inmensa cantidad de datos son aquellos que no afectan el conocimiento y por otro, el tiempo que consume su filtraje, por personas inexpertas, para desechar lo inservible y proporcionar un nuevo conocimiento no permite de forma oportuna la agregación o el incremento del existente.

• Análisis de información… De forma general el análisis de información puede definirse como “un proceso mediante el cual se definen las necesidades del estudio, se busca información, se validan las fuentes, se procesa la información, se realiza el análisis, la integración y se presenta el resultado” El análisis de información es el método de investigación de las informaciones, que registra 9


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lo que contienen y descubren su significado profundo tras la forma en que se presentan, para contribuir a la toma de decisiones. “El análisis de información puede ser de oportunidad -para decidir el mejor momento; de valor agregado -para potenciar el valor de significados aparentemente inconexos; de objetivos -para identificar un blanco y abatirlo en el mejor momento posible.” El análisis de información es el proceso que enlaza la “actividad humana”, como fuerza generadora de “conocimiento”, con los productos de la inteligencia empresarial y, por ende, con la inteligencia competitiva. Para su realización, se requiere del dominio de las fuentes y las técnicas de búsqueda y de procesamiento, así como para el análisis cuantitativo y cualitativo de la información. “Puede considerarse como el proceso básico que permite la existencia de la inteligencia empresarial y que posibilita la toma de decisiones” Estos planteamientos reafirman la necesidad de las organizaciones de enfrentarse a un mundo cada vez más competitivo y, por tanto, al que es necesario adaptarse. Todo esto supone un enorme reto para las empresas, en especial, para el manejo de grandes volúmenes de información que posibiliten conocer el entorno y predecir su evolución. En este sentido, puede considerarse el análisis de información el límite entre los sistemas de inteligencia y los sistemas de gestión de infor10

mación y el escalón donde más valor adquiere la información. Es entonces indiscutible, la relación existente entre el análisis de Información y la toma de decisiones. La toma de decisiones es el propósito final de los análisis de información. Dichos análisis pueden darse en cualquier terreno de la vida, pero sin dudas, presentan una importancia sobresaliente en el mundo de las organizaciones. En forma general, el análisis de información es un proceso de carácter continuo y sistémico de transformación de la información en conocimiento y de este último, en decisiones estratégicas, en otras palabras, buscan extraer conocimiento por medio de métodos y técnicas, tanto cuantitativas como cualitativas para proporcionar información útil y valiosa al primer nivel de dirección de la organización para la oportuna toma de decisiones y por consiguiente, la obtención de ventajas competitivas. Es importante señalar que, muy ligada al análisis de información, se encuentra la actividad de inteligencia empresarial o corporativa por constituir esta su aplicación principal. Entre los productos típicos de inteligencia empresarial, se encuentran los siguientes: • Capacidades de producción de los competidores • Planes de desarrollo de nuevos productos • Fuentes de nuevas tecnologías • Carpetas de patentes


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• Inteligencia para planeación estratégica • Identificación de vacíos propios en I+D y tecnología • Evaluación de requerimientos tecnológicos para nuevos productos o procesos • Identificación de nuevos negocios • Identificación de oportunidades comerciales o tecnológicas • Perfiles descriptivos de compañías • Productos y personalidades • Evaluación de tendencias • Identificación de potencial oculto en los competidores • Evaluación de negociaciones …y otros, que se desarrollan según las necesidades de la empresa y la posibilidad de obtenerlos a partir del análisis de la información obtenida éticamente.

• Consideraciones finales La racionalidad de quienes toman decisiones debe seguirse de cerca. En este sentido, el análisis de información se convierte en el paso imprescindible de este proceso, es donde se agrega mayor valor a la información, al ser el proceso básico donde el analista invierte sus mayores esfuerzos, tanto físicos como mentales, para posibilitar el quehacer de inteligencia empresarial y la adecuada toma de decisiones.

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3. La Penetración de la Toma de decisiones “Su decisión no significa nada a menos que la ponga en acción”.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: Planeación, Organización, Dirección y Control.

3. Dirección:

1. Planeación:

• ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?

Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica “Toma de decisión”. • ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo? • ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo? • ¿Cuán altas deben ser las metas individuales? 2. Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización. • ¿Cuánta centralización debe existir en la organización? • ¿Cómo deben diseñarse los puestos? • ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante? • ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

• ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada? • ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador? • ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto? 4. Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. • ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas? • ¿Cómo deben controlarse estas actividades? • ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño? • ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?


4. El Proceso Creativo El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1. Exploración inconscient. 2. Intuición. 3. Discernimiento. 4. Formulación lógica. La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar, en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de: 1. Responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2. Mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones.

Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son


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necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás.

La creatividad puede adquirirse… Técnicas para favorecer la creatividad: Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica. • Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado “padre de la lluvia de ideas”. El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes: • No criticar ninguna idea • Mientras más extremosas sean las ideas, mejor • Alentar la cantidad de ideas producidas • Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas La lluvia de ideas, pone el acento en el pensamiento grupal. Sin embargo, ciertas investigaciones han demostrado que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse en-

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tre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación. • Sinéctica: Originalmente conocido como “técnica de Gordon” (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistemas se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud, para la resolución

de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización. El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto. 15


5. Etapas en la toma de decisiones “Una decisión para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el resultado de un proceso sistemático con elementos definidos que se manejan, en una secuencia de pasos precisos.” Peter Druker, en su libro “La decisión efectiva”.

Más que un evento, la toma de decisiones es un proceso; esto es, en lugar de un hecho puntual, aislado, la misma transcurre alrededor de una serie de fases o etapas interconectadas.

• Evaluación de las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles.

No obstante, ante una situación de toma de decisiones las personas no actúan necesariamente de una manera metódica, desde la primera hasta la última fase; algunas parecen progresar linealmente mientras que en otras se producen grandes fluctuaciones.

• Implementación de la decisión.

Cada fase supone la presencia de ciertas actitudes y la realización de diversas tareas, cumplidas las cuales se avanza hacia la fase subsiguiente. Si la persona omite cualquiera de ellas antes de comprometerse con una opción particular, o lleva a cabo alguna(s) descuidadamente, se dificulta la toma de una decisión acertada. Hemos identificado nueve etapas en el proceso de toma de decisiones: 9 etapas en La Toma De Decisión • Identificación y diagnostico del problema • Generación de soluciones alternativas • Necesidad de tomar una decisión • Enumeración de las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles.

• Decisión provisional o tentativa • Compromiso y ajuste a la decisión. • Evaluación de la decisión

1. Identificación y diagnóstico del problema: Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas. 2. Generación de soluciones alternativas: La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. 3. Necesidad de tomar una decisión: La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situación que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una cirugía o dejar de tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o


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contraer matrimonio). Para que sea una situación de decisión debe presentarse la posibilidad de escoger -por lo menos- dos alternativas. Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar el esfuerzo de tomar una decisión al respecto. Si la respuesta es negativa, la persona continuará con su línea de conducta habitual, pero si es afirmativa aceptará el reto y optará por otra línea de acción, continuándose así el progreso a lo largo de las posteriores etapas. 4. Enumeración de las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles. Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisión, se analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisión. La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad, para generar opciones que permitan contar con una lista lo suficientemente amplia. Conviene dar la misma atención a todas las opciones que surjan, por ridículas, incoherentes e improbables que resulten más tarde, evitando que una evaluación racional y objetiva desempeñe algún papel. La ayuda externa puede ser muy útil, siempre que la persona no descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que ella no se haya formulado.

5.Evaluación de las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles. En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una relación entre las opciones y las prioridades personales. En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa. A diferencia de la etapa anterior, acá debe tomar lugar una evaluación racional y objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la recolección y valoración de información personal (a través de la autoexploración y autoanálisis) e información externa, bien sea social, ocupacional o educativa, dependiendo de la decisión involucrada, requiriéndose la participación activa de la persona que elige, en la búsqueda de la información. 6. Decisión provisional o tentativa. Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opción preferida; la atención se centra sobre ésta, se percibe como la más idónea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida. La persona considera cómo ponerla en práctica y cómo transmitir a otros la intención de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la línea de acción que ha elegido -especialmente si ésta es polémica, como renunciar al empleo17


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elabora estrategias para asegurar el éxito de la nueva decisión y evitar la desaprobación de los demás. Además, reexamina la información recogida sobre probables dificultades prácticas para implementar la decisión, piensa en cómo vencerlas y hace planes por si las pérdidas llegan a materializarse. 7. Compromiso y ajuste a la decisión. En esta etapa se lleva a la práctica la decisión provisional. La alternativa elegida se convierte en acción, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energía en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opción elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y autoconfianza. Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar temporalmente, pero lleva a cabo su decisión. Pero si se presentan desafíos, pérdidas o insatisfacciones más serias, se recorren de nuevo las sucesivas etapas para buscar una alternativa mejor, aunque esta vez con la ventaja que supone la experiencia positiva, producto del aprendizaje obtenido. 8. Implementación de la decisión. El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromi18

so de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado. Pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución: • Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente • Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa. • Considerar recuros disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica. • Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas. • Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.


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• ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir? • ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan? • ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades? 9. Evaluación de la decisión “Evaluar la decisión”, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1. Tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerentes deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar.

2. O nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten: • ¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo? 19


6. Barreras para la toma de decisiones efectivas La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de nueve etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos. ¿Por qué la gente no participa tomáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológico, presiones de tiempo y realidades sociales. •

Prejuicios psicológicos: A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. •

Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan, pues consideran que tienen la ha-


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bilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. • Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que resultara en situaciones negativas para la organización. La desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente. Entre las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones. • Presiones de tiempo: en el cambiante ambientes de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimineto del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas

si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. ¿Cómo pueden los gerentes tomar ecisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta. ¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones. ¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras? • En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos. • Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando conscientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe. 21


7. Cualidades personales para la toma de decisiones “La toma de una decisión significa la adopción de una alternativa escogida, que jamás permite la realización completa o perfecta de los objetivos pretendidos; pero que representa la mejor solución encontrada en determinadas circunstancias”.

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: Experiencia, Buen Juicio, Creatividad y Habilidades Cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. 1. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos. Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años.

Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. 2. Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de proble-


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mas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. 3. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de

captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema. 4. Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. 23


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Limitantes para quienes toman decisiones

Lado humano del proceso de diseño del modelo

Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones.

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la organización, porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser reemplazado.

• Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa.

Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar.

• Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa.

A continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administración aplicada.

• Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la dirección,

• Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar. • No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille. • Componentes del juego Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y Alcance. • El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el

• Los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y • Los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión. Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que les ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.

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producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto. • Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto. • El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro proveedor. • Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro.

Ingredientes De La Decisión “La tenencia de datos no es el elemento esencial en una toma de decisión acertada. Es el convertir dichos datos en información evaluada y ésta en conocimiento para la acción, lo que nos proporciona el apoyo necesario para la toma de una decisión argumenta que oriente a la empresa hacia el cumplimiento de sus metas y objetivos”. El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos: a. Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. b. Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados. 25


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c. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos. d. Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible. e. Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio

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8. Bloqueos psicológicos de la toma de decisiones Los principales obstáculos o bloqueos psicológicos provocan perjuicios en todas las áreas vitales y, en especial, en el proceso de toma de decisiones. Son inconscientes, generalmente actúan juntos y se nutren unos a otros lo cual, no obstante, trae la ventaja de que al superar uno o varios de ellos se puede enfrentar a los demás. A continuación presentamos 17 bloqueos u obstáculos en la toma de decisiones. 1.- Pérdida de contacto con los propios sentimientos: Se refiere a la incapacidad para sentir y expresar sentimientos y emociones de amor, alegría, rabia, tristeza, miedo. Es un proceso inconsciente que comienza a edades muy tempranas y evoluciona progresivamente a medida que nos hacemos mayores. Por lo general, surge en ambientes abiertamente hostiles y rechazantes, que sabotean el bienestar y la autoestima personal. Muchas veces se expresa a través de mensajes directos o indirectos del tipo “Los hombres no lloran” o “No te rías tan alto”, por ejemplo. “No quiero, no quiero/ échamelo en el sombrero” es un dicho del oriente venezolano que revela la dificultad para decir claramente que algo nos gusta o que lo anhelamos, que decimos una cosa pero hacemos otra. Todo lo contrario de “El que quiere besar busca la boca”, que indica que la motivación que sentimos nos impele a hacer algo que satisfaga esa motivación.. En resumen, en la medida en que desconocemos o no tomamos en serio nuestros senti-

mientos, saboteamos nuestro proceso de toma de decisiones porque, aunque muchas veces ese proceso es racional, no cabe duda de que el afecto ejerce un rol importante.

La Tutela. Muchas personas todavía están bajo el cautiverio de la tutela autocontraída. La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias decisiones. Y es autocontraída cuando su causa no es la falta de razón sino la falta de resolución y coraje para usarla, sin desear que nos diga qué hacer, alguna otra persona.

2.- Evitación de los problemas y de la ansiedad, con la finalidad de no experimentar sufrimiento: El conocido refrán “Más vale malo conocido que bueno por conocer” ilustra este obstáculo psicológico. Las personas que lo sufren consideran que las opciones y elecciones, al ofrecer una posibilidad de cambio, constituyen una amenaza a la comodidad de lo que resulta familiar. Es probable que cualquier intento de elección conlleve una carga enorme de ansiedad pero, en cuanto se comienza a adoptar decisiones, por pequeñas que sean, la persona se da cuenta de que las terribles consecuencias que imaginaba no ocurrieron. Luego, cuando empieza a participar más activamente en su propia vida -y no como mero espectador- el compromiso ya no resulta tan amenazante y las escogencias se hacen más provechosas y más fáciles de realizar.


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convicción inconsciente de que ninguna opción que se elige es lo suficientemente buena.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia.

3.- Carencia de una escala de valores: Alude al desconocimiento de las cosas que son importantes o no, lo cual incide en lo que apreciamos, cómo utilizamos nuestro tiempo y energía, cuál es nuestro estilo de vida y con qué clase de personas podemos compartir, vivir y trabajar. No conocer nuestros valores es como si no los tuviéramos. Al evitar cualquier elección se fortalece la carencia de valores, con lo cual las elecciones se hacen cada vez más difíciles, creándose así un círculo vicioso. Por el contrario, cada vez que tomamos una decisión ordenamos los asuntos de nuestra vida de acuerdo con una determina escala de valores o prioridades, se fortalece el conocimiento de la propia personalidad y se facilitan las escogencias posteriores. 4.- Escasa autoestima o falta de confianza en sí mismo: La dificultad para hacer elecciones (en especial cuando se salta constantemente de una alternativa a otra) se debe, por lo general, a la 28

5.- Desesperanza, depresión y ansiedad: Las tres se presentan por lo general juntas, por lo que Rubin las llama “compañeras de viaje”. Cualquiera que sea su causa, es prioritario identificar su presencia ya que afectan no sólo la capacidad de seleccionar alternativas, sino la salud mental en general. Tales problemas son síntomas de dificultades más profundas y muchas veces requieren de la ayuda profesional. 6.- Idealización o imagen irreal del propio yo: Muchas personas con baja autoestima dibujan una imagen idealizada de sí mismas, lo que constituye una forma de compensación destinada a disimular y contrarrestar la desconfianza personal. Sin embargo, tal actitud sólo disminuye la autoconfianza y obstaculiza el proceso de la toma de decisiones ya que ignorar y olvidar las cualidades reales y, por el contrario, actuar sobre la base de cualidades y talentos inexistentes, conduce a elecciones erróneas, debido a que el juicio se encuentra distorsionado. 7.- Anulación del propio yo, dependencia de los demás y necesidad obsesiva de agradar: Cada vez que renunciamos a tomar decisiones anulamos nuestro propio yo, lo que en la prác-


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tica se traduce en la evitación de los conflictos o de los problemas, para no llamar la atención. Esta forma de afrontar las situaciones de conflicto obstaculiza grandemente la conducta de elegir, ya que las decisiones que se toman tienden a evitar el éxito e incluso favorecen el fracaso, ya que éste atrae menos atención y provoca menos ansiedad. En cuanto a la dependencia de los demás, destruye el proceso de escogencia puesto que se eligen las mismas opciones de los demás o se trata de que los demás lo hagan por nosotros. Tener una necesidad obsesiva de agradar a los demás afecta enormemente la escogencia, debido a que no se satisfacen los propios gustos; en caso de que una decisión acertada desagrade a otro o sea impopular, la persona la desecha a favor de otra decisión menos adecuada o se abstiene de elegir. 8.- Búsqueda obsesiva del reconocimiento y del primer lugar: La afición desmesurada por el reconocimiento da lugar a tomar decisiones erróneas que, a menudo, son la antítesis del éxito y la felicidad. Las personas con este bloqueo quieren llamar la atención; prefieren ser admiradas antes que

estimadas ya que su autoestima se basa en las habilidades y destrezas que poseen. Por debajo de la búsqueda del reconocimiento, tienen escaso amor propio, lo que hace que se sientan obligadas a proteger éste. Como les asusta el fracaso y la humillación, evitan tomar decisiones que puedan poner en peligro su orgullo. 9.- Perfeccionismo y afán de tenerlo todo: Consiste en la creencia inconsciente de que hay situaciones y decisiones perfectas; ello conduce a demoras debido al deseo de tomar decisiones en condiciones perfectas, para tener la seguridad de que el resultado también lo será. El temor al autodesprecio como consecuencia de obtener un resultado imperfecto, ejerce un efecto inhibidor y produce inacción. Es importante aclarar que la búsqueda de la excelencia no es lo mismo que la búsqueda de perfección, ya que la primera tiene que adaptarse a criterios realistas; si no, se convierte en la justificación de necesidades perfeccionistas. El afán de tenerlo todo es la creencia inconsciente de que se puede alcanzar un estado perfecto en el que estén incluidas todas las opciones y, por tanto, evitar las decisiones y los sacrificios.  Este obstáculo conlleva más gasto de dinero, tiempo, energía y talento, y conduce 29


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al fracaso.  El refrán “Más vale pájaro en mano que cien volando” ejemplifica la conducta alternativa más adecuada. 10.- Esperanza de cosas mejores, anhelo de lo que no se tiene, desprecio por lo que se tiene, y vivir de ilusiones: Lo más característico de este obstáculo son las interminables demoras y esperas, lo cual destruye la posibilidad de elegir buenas opciones. Las víctimas de este bloqueo esperan una solución mágica que supere con creces todas las alternativas disponibles. Anhelar permanentemente lo que no se tiene y despreciar lo que está al alcance puede originar una acentuada inactividad, lo cual hace que decisiones que se tomen (si no conllevan un auténtico compromiso) sean más bien actuaciones superficiales. Por otra parte, las ilusiones obligan a vivir en un mundo imaginario y no tienen nada que ver con las ideas creativas que se podrían llevar a la práctica tomando decisiones acertadas. Como dice la canción “El que vive de ilusiones se muere de desengaños”. 11.- Vivir en la imaginación: Estrechamente relacionado con vivir de ilusiones y la esperanza de cosas mejores. El hecho de vivir en la imaginación nace de profundas carencias y de la necesidad de obtener compensaciones. Es un bloqueo de la realidad que destruye el presente y elimina los goces de la existencia cotidiana, impidiendo el éxito en cualquier faceta de la vida.

asomo de fracaso (por pequeño que sea) se autodesprecian severamente. Les asustan las decisiones y se ven en la imposibilidad de tomarlas por miedo a cometer algún error. Ello se debe a la acción conjunta del perfeccionismo, las esperanzas exageradas, la necesidad de reconocimiento y la anulación del yo, los cuales no dejan espacio para la aceptación de las limitaciones humanas y la probable escogencia de alternativas equivocadas.

12.- Temor al autodesprecio que pueda generarse si se toma una decisión errónea: Las personas que padecen este bloqueo ponen a menudo de manifiesto una necesidad obsesiva de tener siempre la razón, en la que subyace una falta de autoconfianza. Al menor

Las víctimas de este bloqueo se infligen inconscientemente severos castigos en forma de depresiones, enfermedades psicosomáticas, propensión a accidentes, fracasos múltiples, relaciones destructivas, insomnio, problemas de apetito, y toda una variedad de aflicciones.

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13. Autoreproches provocados por las exigencias desmedidas: Este bloqueo nace de las exigencias y los “contratos internos” que las personas acuerdan inconscientemente consigo mismas. Toma la forma de “debería”, “podría” y “querría”, utilizados como reproches o justificaciones posteriores a una conducta determinada. Por ejemplo: “Yo debería ser el más inteligente”, “Yo podría haber obtenido la mejor calificación”, “Yo querría haber ganado el concurso”. Obstaculiza las decisiones, provocando un estado de parálisis y temor a romper los “contratos”. Además, puede convertirse en un hábito tan difícil de erradicar que hace que la toma de decisiones auténticas resulte imposible de realizar. 14. “Ceguera” ante las diversas opciones: Para que exista una toma de decisión deben estar disponibles por lo menos dos opciones, pero la persona con este bloqueo no se da cuenta de las alternativas a su disposición. En la base de este obstáculo existe una idealización del yo y un temor a los conflictos, por lo que no se “ven” las opciones que entren en conflicto con esta imagen idealizada y se rechaza cualquiera que provoque perturbación y ansiedad. Por lo general, ocurre cuando la persona se halla sometida a fuertes presiones, en períodos de crisis y en situaciones de estrés, lo cual hace necesario un aplazamiento provisional -hasta que la presión se haya reducido- que no tiene que convertirse en una justificación de interminables dilaciones. 15. Temor y distorsión de la presión del tiempo: La engañosa creencia de que no hay tiempo se utiliza a menudo con consecuencias negativas, ya que puede producirse una acentuada presión y una reacción de temor. Es uno de los principales obstáculos en el proceso de toma

de decisiones, ya que impide hacer uso de los recursos personales que se necesitan para elegir una alternativa. Cuando la persona consigue liberarse del agobio del tiempo, suele desaparecer la ansiedad y puede utilizar el tiempo provechosamente para analizar y sopesar las opciones, y para relajarse en caso necesario durante las distintas fases de la elección. 16. Criterios erróneos: Un criterio acertado, es decir, la capacidad de evaluar las opciones de forma racional y provechosa, es muy importante para el éxito en la toma de  decisiones.  Por el contrario, un criterio erróneo con frecuencia se debe a un deficiente análisis y a un pobre desarrollo de las ideas.  Los trastornos emocionales, la desesperación, la euforia, el estrés, y los estados mentales gravemente perturbados deterioran el criterio de las personas. Todos los bloqueos discutidos ejercen, en mayor o menor medida, un efecto perjudicial so31


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bre el criterio personal, cuya influencia es directamente proporcional a la intensidad de los mismos. El principal componente del criterio acertado es una visión objetiva de la realidad y de nosotros mismos, sin la cual nuestra   percepción resultará sesgada, distorsionada. 17. Falta de integración interna o grave desorganización: Las personas pueden pasar por períodos breves de trastornos emocionales, durante los cuales no es propicio hacer elecciones. Pero, cuando se producen trastornos tan pronunciados que conllevan pensamientos intrusos, intereses conflictivos, ausencia de un fuerte sentido del yo, carencia de una escala de valores, etc. que impiden la integración o cohesión de todos los aspectos de una situación, se impone un tratamiento que pueda influir en el desarrollo de una fuerza integradora madura. Esta permitirá que la persona sepa quién es y qué quiere realmente, estableciendo un orden de prioridades, antes de estar en condiciones de tomar auténticas decisiones.

En síntesis, afirmábamos en un capítulo anterior que para hacer una escogencia adecuada es necesario, entre otras cosas, recolectar, evaluar y analizar la información sobre nosotros mismos. Tal información integra no sólo los recursos o potencialidades sino también las dificultades o limitaciones. Como hemos podido ver, una de las dificultades que impiden las decisiones son los bloqueos u obstáculos psicológicos. Como quiera que sea, es casi imposible luchar contra un enemigo invisible o desconocido. Es necesario -mediante la autoexploración y autoanálisis- conocer los bloqueos, identificarlos y comprenderlos, para actuar en consecuencia. Ante una situación de toma de decisiones, algunas preguntas que nos hagamos podrían servir de guía para ayudar a su identificación: • ¿Qué siento en este momento?, • ¿Cómo afecta mi comodidad?, • ¿Cuáles cosas son importantes para mí?, • ¿Las opciones a mi disposición son suficientemente buenas?, • ¿Siento una ansiedad incontrolable?, • ¿Cuáles son mis cualidades reales?, • ¿Qué pasaría si mi elección no le gustara, por ejemplo, a mi padre?, • ¿Cómo me sentiré si me equivoco?, • ¿Le doy más importancia a lo que debería hacer que a lo que quiero hacer?, • ¿Estoy consciente de las diferentes alternativas a mi alcance?, • ¿A menudo pienso que debo darme prisa?, • ¿Estoy analizando la realidad objetivamente?, entre otras. Si se responde afirmativamente a estas pregun-

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tas, la persona puede darse cuenta de que está atrapada en algún (os) de los bloqueos, lo que constituye un primer paso para abandonar los hábitos negativos. Como no basta con la toma de conciencia, luego tendrá que empeñarse en un cambio que le permita el ejercicio de un comportamiento decisional más eficiente.  Sin embargo, cuando ello no es suficiente (porque la persona está desorganizada, cuando hay serios problemas de autoestima, cuando hay trastornos de sentimientos, pen-

samientos y emociones, cuando más que un problema de indecisión existe un problema de inseguridad, etc.) se requiere de la ayuda profesional que puede prestar el orientador, psicólogo, psiquiatra, o psicoterapeuta, quienes pueden realizar las intervenciones necesarias para propiciar la corrección de la problemática por parte de la persona.

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9. La toma de decisión y su puesta en práctica Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, políticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones:

Existen cinco características de las decisiones: 1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. 2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo. 3. Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado

tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo. 4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo. 5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.


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Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías: a. Decisión Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión. Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta. b. Decisión no Programada: “La reestructuración de una organización” o “cerrar una división no rentable”, son ejemplos de decisiones no programadas, También “la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto”.

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10. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

“La decisión es efectiva o eficiente, cuando satisface en la totalidad, o al menos en un alto porcentaje, el objetivo o fin deseado y en el momento oportuno en que la decisión debe ser tomada”. tos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de da-

En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces. Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis matemáticos complejos en el extremo opuesto. Desde el punto de vista práctico no existe


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ni una técnica mejor ni una combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. 1. Bases no cuantitativas: Los medios no cuantitativos son útiles, no solo para los problemas que se refieren a los objetivos, sino también para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos. En aplicación, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y están consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisión; existen cuatro bases: intuición, hechos, experiencias y opiniones consideradas 2. Bases cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones. El desarrollo y la aplicación de técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la década de 1940. Este impulso se debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al interés incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de métodos más lógicos para los problemas administrativos corrientes. En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de decisiones, el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.

El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como: • •

Minimizar el costo para las actividades. Maximizar el rendimiento total para la compañía.

Opiniones consideradas: Esta base particular se distingue por el uso de la lógica detrás de la decisión lógica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso análisis de la situación, además existe cuantificación de la decisión tentativa. Para hacer esto se reúnen estadísticas y se relacionan las decisiones. En este análisis nos involucramos con ciertas teorías o técnicas que a continuación nombraremos: • Programación lineal: Es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales. Para que sea aplicable,la Programación Lineal debe reunir los siguientes requisitos: a. Tiene que optimizarse un objetivo. b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en línea recta. c. Hay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.

Sin las restricciones de la Programación Lineal incluyen la maximización de la producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos del inventario. • Teoría de Juegos La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y Morgenster. Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se determina el curso de acción que causará 37


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Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de técnica cuantitativa para la toma de decisiones. Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc. El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas. • La Técnica Montecarlo: Es un método simplificado de simulación, pero también incluye factores de probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver qué sucedería cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten. Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas. a la compañera A, el mínimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción mas astuta posible para ello. En esta forma la planeación de la compañera A se hace más beneficiosa para la compañera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos, también es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rígido. 38

Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas típicas: • ¿Cuál es la probabilidad de un evento o combinación de eventos, que ocurran en un proceso dado? • ¿Qué decisión debe tomarse en base a las alternativas posibles?


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Bases cualitativas: Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son: Experiencia:

Líneas de espera (filas): Se presentan problemas administrativos debido a: • Se hace esperar a empleados, máquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato. • Ocurre la utilización de las instalaciones a menos del máximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones. Hay pérdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las líneas de espera o filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de esta técnica. Las filas están relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado por una máquina, los aviones que dan círculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de los materiales.

Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Así mismo, suponemos que los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas. Buen juicio y la intuición: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, además de que éste mejora con la edad y la experiencia. 39


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La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las “ agallas “ de la persona que llega a una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo que decide desempeña una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital. El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones esté influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. Por lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no conserva un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas difíciles. Hechos: Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales está basada la decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en particular. La información como herramienta de la administración ha adquirido una elevada condición. Las actividades en esta área están bien definidas y utilizan técnicas y equipos sofisticados en gran manera. La información completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se ve obligado a tomar una decisión sin todos los hechos que podría considerar adecuados. Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos 40

adecuados y extrayendo la información esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunión de todos los hechos disponibles. Por lo general se requiere imaginación, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.


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Otras Consideraciones Cualitativas El científico de administración no es el decisor. El decisor debe incorporar al modelo analítico del científico de administración otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, históricos, dinámicos y psicológicos del problema. Por ejemplo, saber como eliminar cualquier barrera “invisible” (también denominadas “Murallas Chinas”) entre los distintos departamentos de una organización.

• La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simpática y poco egoísta. • La Política, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre. • La Religiosa, cuyo valor más importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a través de la propia negación y dedicación.

Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso dediseño de modelos denominado “falacia patética”. Se comprobó que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y sólo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.

Categorías De Personas Que Toman Decisiones

Según Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicación Types of Men (Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera: • La Economista, que sólo está interesada en lo que es útil y práctico. • La Estética, cuyos más importantes valores se encuentra en la armonía y la individualidad, la pompa y el poder. • La Teórica, interesada en el descubrimiento de la verdad por sí misma; en la diversidad y la racionalidad. 41


11. Importancia de la toma de decisiones en grupo “Manejar una compañía es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy difícil cuando se sabe”. Price Pritchett

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.

Ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités…

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comités de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar.

1. Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educación y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.

Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.

• Ventajas:

2. Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como una solución posible, o cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los demás, y como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión


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para que cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto. Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación. 3. Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

4. Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, y por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la participación del grupo. • Desventajas: 1. Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (varía de acuerdo a la organización y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión a diferencia de un solo individuo. 43


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3. Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los resultados. 4. El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisión, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión diferente de su solución. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos más pequeños, cada uno de los cuales apoya una solución diferente. • Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo 2. Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presión para que todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado con frecuencia “Pensamiento grupal”. Esta presión puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de la mayoría. En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. Finalmente se llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez. 44

La Toma de Decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situación como debe ser. Uno de los factores más importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema. Un segundo enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; también crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podría incurrirse. Esto último es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal. La gerencia debe tomar decisiones difíciles y eso hace imposible hacer felices a todos Momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La


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gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas poco populares. Esto no es nada fácil ni agradable. Además, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible. Observar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe “trabajar para el bien” de la organización, asumiendo que en el proceso, algunas personas serán más golpeadas que otras. Si usted fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo dilema. Es fácil sentarse a criticar la

manera en que la alta gerencia hace las cosas. También es fácil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que está sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar. Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos sólo están haciendo lo que deben hacer. Es muy común preocuparse profundamente por los demás, y aún así, no poderles dar todo lo que quieren. “Manejar una compañía es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy difícil cuando se sabe”. Price Pritchett 45


12. Gestión en la organización y procesos de decisión La Gestión “es el proceso mediante el cual se obtienen, despliegan o utilizan una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización”. El advenimiento de las NTIC, así como el surgimiento y auge de la llamada industria de la información ha contribuido de forma sustancial al incremento del caudal de información. Su principal exponente, Internet, ha favorecido que la generación de conocimiento a partir de información, se acelere cada vez más y lleve a las organizaciones por caminos insospechados. La sociedad de la información crece cada día, traspasa las barreras del tiempo y el lugar y proporciona un desmesurado cúmulo de información que no puede controlarse por ningún ser humano. • Nueva era: “La era del conocimiento”. Los cambios que se suceden desde el siglo pasado en las esferas económica, social, cultural y de mercado, llevan a que todas las organizaciones manejen información, una notable transformación en la que la base es el conocimiento, se vive una nueva era, la “Era del conocimiento”. Dicha era se caracteriza por una serie de cambios constantes en lo que a los procesos gerenciales respecta: • • • •

La dirección se basa en el liderazgo. Los estilos de dirección evolucionan. Los directivos se convierten en facilitadores. Se trabaja en entornos participativos y de colaboración que compromete a todos los miembros de la organización. La gestión es estratégica y presenta un en-

foque sistémico. • Las estructuras son cada vez más planas. • Las estrategias tienen mayor orientación al cliente. Estos continuos cambios en el entorno y en el interior de las organizaciones promueven, cada vez más, la necesidad de mejorar el proceso de toma de decisiones y ello repercute en un mejoramiento continuo de la información que llega a la más alta dirección. Por lo anterior, queda claro que las organizaciones precisan gerenciar inteligentemente todos sus procesos y recursos, por esto, debe hacerse una eficaz y efectiva gestión de la información y los conocimientos que ellas poseen, de modo que propicie una adecuada toma de decisiones. Es por ello que, a diario, las organizaciones se ven obligadas a realizar actividades y funciones lógicas por medio determinadas habilidades y técnicas con el objetivo de cumplir sus metas y objetivos. Es necesario señalar que, al igual que las organizaciones, las personas en la práctica diaria también necesitan apoyarse en determinadas Dichas técnicas deben conocerse por aquellas personas responsables de funciones claves de las que depende el desarrollo exitoso de la organización. Estas funciones claves propician el desarrollo de la gestión organizacional.


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técnicas a la hora de gerenciar su quehacer por lo que también inconscientemente realizan funciones de gestión. De igual manera, la gestión es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando juntos en grupo, cumplen eficientemente con los objetivos seleccionados. La gestión puede considerarse como: el control de un proceso o procesos orientados hacia una meta específica. Considera que la información es manejable si: 1. Su producción se desarrolla para contribuir al propósito de la organización. 2. La relación de la información con el logro del propósito mencionado puede demostrarse. 3. Esta relación puede probarse empíricamente. Cuando una organización es incapaz de desarrollar sus funciones de gestión eficaz y eficientemente, resulta imposible, cualquiera que sea su misión y objetivos a alcanzar a largo y corto plazo, tener un desarrollo exitoso. Sin dudas, estará condenada al fracaso y lo que es peor, cuando intente reanimarse será como un elefante centenario sin oportunidades y con amenazas que atentarán constantemente contra su vida. • ¿Y qué es la eficiencia en la gestión? La eficacia es una medida normativa del alcance de los objetivos. Se refiere a la capacidad de la empresa para satisfacer una necesidad de la sociedad por medio del suministro de bienes y servicios.”

• ¿Qué es la eficiencia? • Es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese proceso • Es la relación técnica entre entradas y salidas • Es la relación entre costos y beneficios • Es la relación entre recursos aplicados y producto final obtenido • Es la razón entre el esfuerzo y el resultado • Es la relación entre gastos e ingresos • Es la relación entre el costo y el beneficio resultante. Al analizar estas definiciones y todo lo que ellas implican, resulta indiscutible que para lograr el cumplimiento de estos indicadores esenciales en el logro del éxito organizacional es necesario disponer de información previamente analizada, lo que sin lugar a dudas, evitará duplicidad de acciones, esfuerzos y un gasto innecesario de tiempo en la toma de una decisión.

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En este mismo orden, cabe señalar que toda organización que se proponga alcanzar la eficacia y la eficiencia organizacionales necesarias debe desarrollar un fuerte proceso decisorio. Las teorías modernas de la administración sugieren que la organización es un complejo sistema de decisiones donde participan no sólo los administradores, sino todos sus miembros y ello, implica que en todos los niveles se tomando decisiones continuamente. Al respecto podemos expresar que las organizaciones son redes de decisiones, de personas que se ocupan de tomar decisiones y estas resultan en un compromiso con cursos de acción. Por su parte, las afirmaciones de los que ven este proceso con un enfoque económico también coinciden en que:

…Así entonces, la eficiencia está dirigida hacia la mejor manera por la cual las cosas deben hacerse o ejecutarse (métodos), a fin de que los recursos (personas, máquinas, materias primas) se empleen de la forma más racional posible. La eficiencia se preocupa por los métodos y procedimientos más indicados que necesitan planearse y organizarse adecuadamente con el fin de asegurar el perfeccionamiento del uso de los recursos disponible.

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“Aunque no hay decisiones perfectas, el criterio que orienta toda decisión es la eficiencia; la obtención de resultados máximos con medios limitados. La toma de una decisión significa la adopción de una alternativa escogida, que jamás permite la realización completa o perfecta de los objetivos pretendidos; pero que representa la mejor solución encontrada en determinadas circunstancias”. No se debe perder de vista, como un elemento decisivo en la correcta toma de decisiones, la jerarquía de las alternativas. Ello conducirá a planear el comportamiento de la empresa, guiada por sus objetivos y de forma racional, con arreglo a las alternativas más adecuadas que conducen al logro de dichos objetivos.


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Proceso básico de la toma de decisiones: • Percepción y captación de la situación que rodea algún problema.  • Análisis y definición del problema. • Contar con un sistema de información confiable, oportuno, y actualizado. • Conocer los factores internos formales e informales de la organización. • Conocer los factores externos. • Elegir acertadamente las técnicas o herramientas a utilizar. • Definir restricciones y limitaciones. • Especificar los rendimientos y las metas esperadas. • Evaluar el costo – beneficio. • Evaluar repercusiones. • Definir las metas y objetivos. • Búsqueda de alternativas más adecuadas para el alcance de los objetivos. • Evaluación y comparación de esas alternativas. • Implementación de esas alternativas. Conclusiones importantes… • Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes.

cuando se selecciona una técnica para tomarla. • La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta información. • Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas: El Riesgo • La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. • Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. • La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

• Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. • Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente 49


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¿Cómo sacar el máximo provecho de este curso?

Existen dos formas de leer cualquier texto: La lectura PASIVA, el lector se limita simple y llanamente a o ideas que vaya encontrando en el transcurso de la lectura quedarán registrados en su memoria, y en que, luego, los podrá recordar, de forma casi automática, cuando los necesite. Pero, en realidad, las cosas no funcionan así, con tanta sencillez.

usted debe obtener el máximo provecho posible de este CURSO, le invitamos a que adopte una actitud de: La lectura ACTIVA... Se diferencia de la lectura pasiva en que requiere una actitud: 1. Primero: CENTRADA. 2. Segundo: CREATIVA. 3. Tercero: Orientada a la APLICACIÓN.

1. LECTURA CENTRADA Mientras lea cualquiera de las páginas de este Curso: CENTRE SU MENTE EN SU empresa/negocio/actividad. No permita que nada desvíe su atención de la situación, características, problemas y potencialidades de su empresa/negocio/actividad. Recuerde que: Antes de resolver los problemas del mundo, de su país o los de las empresas de sus amigos, es necesario, primero y antes que nada, resolver los problemas de SU empresa/negocio/ actividad. De una forma u otra (y aunque a usted en principio no le parezca): Todos los conceptos actividad. Y muy especialmente, con el futuro suyo. 50


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1. LECTURA CREATIVA: Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se limita a leer… y nada más. En la lectura activa, por el contrario, el lector, además de leer, debe: ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONSCIENTE Y CONTINUA, CON SUS CONOCIMIENTOS, IDEAS Y EXPERIENCIAS. ¿Qué quiere decir esto? Quiere decir que cuando lea algo, no se limite a aceptarlo. • Analícelo. • Critíquelo. • Relaciónelo con la situación actual de su empresa. • Enriquézcalo con sus experiencias. • Relaciónelo con ejemplos o casos reales que usted conozca. • Discútalo con sus amigos, colegas o colaboradores de su empresa. • Hágase preguntas del estilo de: “qué hubiese sucedido en tal o cual ocasión si yo hubiese aplicado esta idea?”, “¿será por esto por lo que tuve éxito (o fracasé) en tal otra ocasión?”, y similares.

1. LECTURA APLICADA: Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un concepto o idea que considere interesante o importante, no se limite a decir: “¡qué buena idea!”, sino que, de inmediato, pregúntese: • ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea, ese concepto, esta recomendación? • ¿Qué debo hacer para adaptarla a la realidad de mi empresa? • ¿Cuáles resultados podría lograr con su implantación? Si considera que el concepto o idea se puede aplicar en su empresa: ESTABLEZCA FECHAS PRECISAS PARA SU IMPLANTACIÓN. Y, sobre todo: ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA. No confíe en su memoria.

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EN RESUMEN A lo largo de su lectura de este Curso mantenga siempre en su mente las tres ideas centrales: • Céntrese EN SU EMPRESA/NEGOCIO/ACTIVIDAD. • Sea CREATIVO: enriquezca el texto con su aporte personal. • Analice y evalúe constantemente las formas de APLICAR en su empresa las ideas y conceptos contenidos en él. Como verá, este Curso ha sido diseñado para facilitarle la adopción de esa necesaria lectura activa. De nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para usted obtenga el máximo provecho de este Curso. De ahora en adelante: EL RESTO DEPENDE DE USTED. Recuerde siempre que este no es un curso en el sentido tradicional de la palabra. ES SEMEJANTE A UN MANUAL. Es decir, GUÍAS DE TRABAJO para ser aplicadas: • En su trabajo cotidiano. • En las operaciones de cada día. • En las múltiples y constantes decisiones que deberá tomar en la gestión de su empresa/ negocio o actividad actual. Este Curso, Manual o Guia de trabajo (como usted le quiera llamar) está diseñado para ser un instrumento complementario que le ayude a seguir construyendo el éxito en su vida empresarial y personal. Pero recuerde: GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE HAY QUE HACER DEPENDE DE USTED. ..Y sólo de usted.

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FIN DEL CURSO Si tiene alguna opini贸n, o requiere informaci贸n adicional sobre el tema cursado, estar茅 encantado en escuchar sus comentarios. ramirodiazg09@hotmail.com

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