__MAIN_TEXT__

Page 1

NY KUNSKAP»

Passform mellan viktig för framgångsrikt ledarskap Att hitta rätt chef till olika chefsnivåer är en grannlaga uppgift. För att lyckas krävs såväl rätt urval som rätt utveckling. TEXT MALIN ÅBERG AAS

L

edarskapsforskning som bland andra den svenske forskaren Rikard Larsson står bakom, publicerad i tidskriften Harvard Business Review, visar att kraven på ledare skiftar beroende på vilken nivå de befinner sig på. Det är inte alls så att den bästa gruppchefen blir den bästa mellanchefen och att den bästa mellanchefen i sin tur blir den bästa vd:n. För att lyckas med ledarutveckling måste du ta hänsyn till passformen mellan individ och chefsnivå. Kraven varierar från ett stort behov av beslutsamhet, fokus och handlingskraft hos gruppchefen till ett lika stort behov av flexibilitet, lyssnande, social kompetens och förmåga att integrera flera perspektiv i besluten hos en chef på hög nivå. Dessa insikter om att framgångsrikt beslutsfattande förändras radikalt

Att ta hänsyn till passformen mellan person och nivå är viktigt vid ledarutveckling, hävdar professorn och konsulten Rikard Larsson.

mellan olika chefsnivåer får stora konsekvenser för både urval och ledarutveckling. – Som arbetsledare har du dina närmaste medarbetare att hålla reda på, men redan på mellanchefsnivå förändras kraven rejält, säger Rikard Larsson som förutom att vara professor i företagsekonomi i Lund är en av grundarna av konsultföretaget Decision Dynamics.

AKTA DIG FÖR CHEFSFÄLLORNA» • Superchefsfällan uppstår då en organisation orealistiskt söker chefer som kan hantera alla utmaningar på alla nivåer. Risk: Organisationen får nöja sig med den näst bästa, som ofta liknar den chef som själv rekryterar. • Interna befordringsfällan infinner sig då en organisation befordrar dem som har lyckats bäst på en nivå för att bli chefer på nästa. Risk: Att förlora de bästa cheferna på respektive nivå och få sämre chefer högre upp. • Ledarutvecklingsfällan kan uppstå då en organisation utvecklar alla chefer på en nivå på samma sätt oberoende av de individuella beslutsstilarna. Risk: Att organisationen bara stöttar några chefer medan andras utveckling hämmas. • Coachningsfällan innebär att en organisation i stället enbart individanpassar ledarutvecklingen till osystematisk coachning som en populär universallösning. Risk: Slumpmässiga reKÄLLA OCH COPYRIGHT: DECISION DYNAMICS sultat på grund av bland annat personkemi.

20 | P E R S O N A L & L E DA R S K A P

#7/8 2006

– Det är inte lika tydligt fokus på dem som utför verksamheten. Mellanchefen hamnar ofta i något av en skärseld av att behöva leda och samordna åt flera håll. Här gäller det att balansera många olika sätt att fatta beslut på. Rikard Larsson och några av hans amerikanska kollegor har med hjälp av en databas med över 180 000 chefer vaskat fram typiska profiler för chefer på fem olika nivåer och jämfört hur beslutsstilarna har sett ut för dem som lyckats bäst och sämst på respektive nivå. De olika beslutsstilarna finns beskrivna i en matris härintill. FÖR DEM SOM håller på med chefsutveckling och chefsrekrytering har forskningsresultaten stor betydelse. Normalt är det de bästa cheferna på respektive nivå som befordras till nästa nivå, men Rikard Larsson vill varna för att detta ofta resulterar i att organisationer förlorar sina bästa chefer på lägre nivåer för att få sämre chefer på högre nivåer. – Minst 20-30 procent av cheferna misslyckas på varje nivå för att de fortsätter att fatta beslut på samma sätt som gjorde dem framgångsrika på den föregående nivån, säger Rikard Larsson. Detta är en av de ledarskapsfällor som har identifierats i forskningen, se lista härintill. Chefer och personalfunktionen har flera viktiga uppgifter för att inte organisationer ska slösa bort mycket av sitt ledarskap genom att falla i dessa vanliga fällor.


individ och nivå DE FYRA BESLUTSSTILARNA»

MÄNGD INFO

SATISFIERARE

UNIFOKUS

MAXIMERARE

Beslutsam

Hierarkisk

• Rak. • Lojal. • Effektiv. • Resultatorienterad.

• Seriös. • Metodisk. • Visionär. • Kvalitetsorienterad.

Flexibel

Integrativ

• Social. • Intuitiv. • Humoristisk. • Förändringsorienterad.

• Kreativ. • Bra lyssnare. • Upptäckande. • Grupporienterad.

FOKUS

MULTIFOKUS

KÄLLA OCH COPYRIGHT: DECISION DYNAMICS

Beslutsstilarna är baserade på två huvuddimensioner av beslutsfattande: 1. Hur mycket information som används. Satisfierande innebär att en begränsad mängd information används för att snabbt komma fram till beslut och handling. Maximerande kallas det då så mycket information som möjligt används för att vara säker på att allt viktigt beaktats. 2. Hur många alternativ som använts. Unifokus innebär ett alternativ som man håller fast vid över tiden. Multifokus innebär att personen byter mellan olika alternativ eller använder flera alternativ samtidigt.

När det gäller chefsurval kan de som vill hitta chefstalanger i stället fokusera på hur väl de passar på de olika chefsnivåerna snarare än att förlita sig på de duktigaste personerna på nivån under. I stället för att enbart befordra exempelvis de bästa arbetsledarna, kan man hellre se efter arbetsledare som visar tecken på balanserat beslutsfattande och därmed bättre passform till

de nya kraven på mellanchefsnivån. Men det finns problem med att inte befordra den som är bäst. För att klara det måste företagskulturen skapa karriärvägar både på höjden och bredden, annars känner sig den duktigaste arbetsledaren förfördelad om en ”sämre” arbetsledare blir befordrad till mellanchef. Det måste vara lika ”fint” och ge

lika mycket utdelning att bli allt duktigare på en viss nivå som att flytta sig uppåt. en viktig uppgift för chefer och personalfunktionen är att informera om hur kraven på cheferna ser ut. – HR kan ge en mer realistisk chefsbild på olika nivåer. Redan i diskussio-

RIKARD LARSSON TYCKER ATT

# 7 / 8 2 0 0 6 P E R S O N A L & L E DA R S K A P

| 21


NY KUNSKAP»

GENOMSNITTLIGA ROLLSTILAR FÖR DE 20 PROCENT MEST FRAMGÅNGSRIKA CHEFERNA» 2,00 1,50 1,00 0,50

BESLUTSAM 0,00

FLEXIBEL -0,50

HIERARKISK -1,00

INTEGRATIV -1,50 -2,00 ARBETSLEDARE

MELLANCHEF

Diagrammen visar framgångsprofilerna för de 20 procent högst betalda cheferna på fem olika nivåer. De är uppdelade i medvetna och omedvetna beslutsstilar. Rollstilarna är medvetna, och innebär att en person

DIREKTÖR

VICE VD

VD

GENOMSNITTLIGA OPERATIVA BESLUTSSTILAR FÖR DE 20 PROCENT MEST FRAMGÅNGSRIKA CHEFERNA» 1,00

beter sig som den tycker att den borde, enligt det ideal den har kring en viss roll. Särskilt tydligt visar personer upp sina rollstilar vid en presentation eller vid en anställningsintervju.

0,50

De operativa stilarna är omedvetna och visar sig när en person fokuserar på en uppgift utan att tänka på hur han eller hon ”bör” uppföra sig.

0,00

Diagrammen visar att stilar som krävs på en viss nivå kan bli en belastning på andra nivåer. Arbetsledare behöver vara mest beslutsamma i sin rollstil, mellanchefer behöver kunna balansera de flesta beslutsstilarna

-0,50

och högre chefer behöver vara mer flexibla och interaktiva i sina rollstilar och mer interaktiva och hierarkis-

-1,00

ka i sina operativa stilar. KÄLLA OCH COPYRIGHT: DECISION DYNAMICS

➜ nen med arbetsledare som säger att de vill komma så långt de kan bör HR berätta hur kraven kommer att ändras dramatiskt på de olika chefsnivåerna.

PÅ GRUND AV de olika kraven, krävs det omfattande ledarutveckling för att stödja chefer att vara framgångsrika på flera nivåer. Det kanske viktigaste området som personalfunktionen bör ta ställning till är just därför ledarutvecklingen. Ska utvecklingen leda till att cheferna blir bättre på den nivå de befinner sig eller ska den leda uppåt? Rikard Larsson är övertygad om vik-

22 | P E R S O N A L & L E DA R S K A P

#7/8 2006

ARBETSLEDARE

MELLANCHEF

ten av att ledarutveckling passformsbaseras genom kombinerad nivå- och individanpassning. Beroende på vilken beslutsstil chefen har ställs han eller hon inför olika utmaningar. Därför behöver ledarutbildningen individanpassas. Rikard Larsson menar att behovet av individanpassning är en anledning till att coachning har blivit så populärt. Samtidigt höjer han ett varnande finger för ledarcoachning om coachen inte har insikt om de olika krav som ställs på ledare beroende på vilken nivå de befinner sig. Även coachning måste ta hänsyn till individ och nivå på befattningen. Rikard Larsson gör tummen ner för

DIREKTÖR

VICE VD

VD

chefsutbildningar som erbjuder samma koncept oberoende av person och befattning. Harvard Business Review har publicerat en karta över hur sådan passformsbaserad ledarutveckling kan använda sig av beslutsstilar, se ruta härintill. Den visar hur arbetsuppgifter på olika chefsnivåer kräver olika ledarskaps- och tankemässiga kompetenser, samt olika rollstilar och operativa beslutsstilar. Kartan kan användas för att se den utveckling av beslutsfattandet som krävs för att förbättra sitt ledarskap på nuvarande nivå eller förbereda sig för nästa om man vill sträva uppåt.•


KARTA FÖR PASSFORMSBASERAD LEDARUTVECKLING» ARBETSUPPGIFTER

KOMPETENSER

FRAMGÅNGSRIKA BESLUTSSTILAR

HÖGRE CHEFER

• Formulera och föra ut strategiska visioner. • Möjliggöra företagsövergripande integration och koordination. • Delta i tvärfunktionella grupper. • Göra nulägesanalyser och framtidsprognoser.

• Leda andra chefer. • Komma med MELLAN- idéer och verkCHEFER samhetsrelaterad information till högre chefer. • Underlätta samarbete och koordination mellan olika enheter.

• Leda andras verksamhet. • Övervaka påFÖRSTA gående verkLINJENS samhet. CHEFER/ • Hantera förARBETS- ändringar i den LEDARE planerade verksamheten.

Ledarskap: • Hålla koll på kompetensutvecklingen av personal inom det egna ansvarsområdet. • Samarbetskompetens, särskilt förmåga till lyssnande och delaktighet. • Öppen kommunikation och interaktivt ledarskapsbeteende.

Rollstilar: Flexibel: Mycket hög Integrativ: Hög Hierarkisk: Relativt låg Beslutsam: Låg

Tankesätt: • Systemtänkande för att klara av att fatta tvärfunktionella beslut. • Kritiskt tänkande. • Kreativt tänkande.

Operativa stilar:

Ledarskap: • Mellanchefen kan inte längre enbart ty sig till en ledarskapsstil utan måste kunna kommunicera med och hantera olika stilar.

Rollstilar:

Tankesätt: • Kunna övervaka tvärfunktionell verksamhet. • Ge idéer till förbättringar till överordnade.

Operativa stilar:

Ledarskap: • Ge klara instruktioner till andra. • Ta fram rapporter och redovisa dem för överordnade.

Rollstilar:

Tankesätt: • Övervaka verksamheten och göra snabba förändringar för att få den att flyta. • Översätta planer till konkreta uppgifter, scheman och praktiska arrangemang.

Operativa stilar:

Integrativ: Relativt hög Hierarkisk: Relativt hög Beslutsam: Relativt låg Flexibel: Låg

1/2-sida Hjärtum

Flexibel: Medium till relativt hög Integrativ: Medium Hierarkisk: Medium Beslutsam: Medium till relativt låg

Flexibel: Relativt hög Integrativ: Medium Hierarkisk: Medium Beslutsam: Relativt låg

Beslutsam: Hög Hierarkisk: Medium Integrativ: Medium Flexibel: Relativt låg

Flexibel: Medium till relativt hög Integrativ: Medium till relativt hög Hierarkisk: Medium Beslutsam: Medium

KÄLLA OCH COPYRIGHT: DECISION DYNAMICS MODIFIERAD FRÅN HARVARD BUSINESS REVIEW

# 7 / 8 2 0 0 6 P E R S O N A L & L E DA R S K A P

| 23

Profile for Decision Dynamics AB

Passform mellan individ och nivå viktig för framgångsrikt ledarskap  

Passform mellan individ och nivå viktig för framgångsrikt ledarskap