__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

Coach in de Organisatie

de Baak brengt coaching in organisaties in beweging Editie juni 2015


In dit nummer van het Coaching Magazine staat leiderschap centraal. Verschillende experts laten hun licht schijnen over de vraag wat leiderschap is, op welke wijze je hieraan het beste invulling kunt geven en wat de verhouding is met coaching.


Coach in de organisatie Online magazine dat coaching in organisaties in beweging brengt Editie juni 2015 Dit magazine biedt een podium voor iedereen, die coaching in de organisatie naar een hoger plan wil trekken. Laat je inspireren door alle interne coaches, experts en columnisten die vertellen over coaching in organisaties. Het coaching magazine komt 3 keer per jaar uit.

Coach aan het woord Uit de praktijk

4

4

Arthur Klein Rouweler

Sacha Kluvers

7

Expert aan het woord

14

8 en 16

Expert aan het woord 4 en 14 Right to Play

18

Kinderen, spelen en leren

Opleiden tot Coach? 21 Verdiepingsdag voor loopbaancoaches 16 Agenda

11

Alle activiteiten op het gebied van coaching bij de Baak en Europees Instituut

12 11 Godfried IJsseling

13 Ivo Callens

3


Expert aan het woord Godfried IJsseling Trainer en coach bij de Baak

Coaching en leiderschap, een moeilijk huwelijk?

Coachen in een Nederlandse organisatiecontext is heel anders dan wat men bijvoorbeeld in de sport onder coaching verstaat. Daar is de coach, bijvoorbeeld in het voetbal, eindverantwoordelijk. Als het team verliest, dan wordt de coach ontslagen. De unieke rol van de coach in de organisatiecontext is juist zijn onafhankelijkheid: de verantwoordelijkheid voor het resultaat blijft bij de coachingsklant zelf, en de coach ondersteunt, confronteert, maakt bewust en stimuleert. Hoe anders is dat wanneer de coach ook leidinggevende is! Als leidinggevende van een team word je betaald om het team te begeleiden naar een afgesproken resultaat. Als het team dat resultaat niet behaalt, dan wordt de leidinggevende daarop aangesproken. De leidinggevende is dus afhankelijk van zijn

medewerkers, en andersom. Als medewerkers hun werk niet goed doen, dan dient de leidinggevende in te grijpen. En juist dat ingrijpen past niet zo goed bij coaching. De paradox van coachend leiderschap Coachend leiderschap is ‘in’. Het heeft een democratische klank, iets waar mondige professionals van houden en wat goed past in onze cultuur. Talenten willen niet teveel bemoeienis; zij weten zelf heel goed wat ze moeten doen. Maar ze willen wel graag leren en zich ontwikkelen. Coachend leiderschap is een ontwikkelingsgerichte leiderschapsstijl, waarin medewerkers een grote mate van vrijheid hebben, en de leidinggevende faciliteert, zowel in hun ontwikkeling als ten behoeve van de te behalen resultaten. Daarom wordt coachend leiderschap in organisaties steeds belangrijker. Controle en dwang worden gezien als ouderwetse managementstijlen. Maar er zit een addertje onder het gras, want de coachend leidinggevende is meestal ook resultaatverantwoordelijk. Het blijkt in praktijk uitzonderlijk moeilijk om onafhankelijk te blijven als leidinggevende, wanneer resultaten niet behaald worden. Hoe voorkom je als coachend leidinggevende dat je dan toch gaat controleren, dwingen, duwen en trekken? Is coachend leiderschap dan eigenlijk wel mogelijk? >

Coachend Leiderschap

Het verschil tussen coaching en leiderschap Een coach is een begeleider van iemands ontwikkeling. Als je als coach werkt, zoals ik, dan wil je niet afhankelijk zijn van de resultaten die jouw coachingsklant bereikt als gevolg van jouw coaching. Waarom? Omdat als je afhankelijk bent van die resultaten, het moeilijk is de verantwoordelijkheid bij de coachingsklant te laten, en dat is belangrijk in een ontwikkelingsproces. Als ik één ding heb geleerd over ontwikkeling, dan is het wel dat je zelf eigenaar moet blijven daarvan. Dan beklijft het leren het beste.

De paradox 4


Moeilijker is het, om als leidinggevende, óf als coach, vertrouwen te houden in de ander, ook als het niet goed gaat. De neiging te bedwingen om in te grijpen, te gaan controleren of de zaak over te nemen. In plaats daarvan je zorg over de achterblijvende resultaten te delen met het team, daarover in dialoog te gaan, zonder de verantwoordelijkheid ‘terug te nemen’. En vervolgens, vanuit die houding, een goede afloop te faciliteren. Vertrouwen is geen vaardigheid als het voeren van een functioneringsgesprek of het geven van een presentatie. Het is afhankelijk van je innerlijke ‘zijn’, de mate waarin je met ongemak kunt omgaan en je eigen onzekerheid kunt dragen. De mate waarin je bewust bent van jezelf. Dat leren is moeilijk. Het is denk ik ook, waar coaching en coachend leiderschap samen komen: de coachend leider vertrouwt zijn

mensen, bedwingt zijn neiging het over te nemen, kan goed op zijn handen zitten, en laat de verantwoordelijkheid ruimhartig bij het team.

Vertrouwen en het belang van zelfonderzoek Akkoord, dus vertrouwen is een fundamentele houding van een coach en een coachend leider. Is vertrouwen wel te leren? Jazeker! Het begint bij ‘zelfonderzoek’. Hoe? Door jezelf te onderzoeken. Dan word je bewust van jezelf, leer je jezelf beter kennen. Je leert op een diepgaander manier kijken, naar jezelf, en ook naar anderen. Wie zichzelf begrijpt, kan ook makkelijker begrip opbrengen voor andere mensen. Zo krijg je een doorkijkje naar de essentie van jezelf en anderen.

Je leert je talenten kennen, je unieke stijl, maar ook je onzekerheden, en wat je geneigd bent te ontwijken in het contact met anderen. Je leert die onzekerheden op waarde te schatten. Vaak hebben die vooral te maken met iets in jezelf, zoals een angst of een onzekerheid. Door dat te leren kennen word je als coach en leidinggevende ook ‘een echt mens’, iemand die de dingen zelf heeft doorleefd. Daarom begint leren coachen, of je nu leidinggevende bent of coach, allereerst bij jezelf. Mooi eigenlijk, dat je een ander alleen kunt leren zich te ontwikkelen als je dat zelf ook doet.

Coachend Leiderschap

> Op je handen zitten Natuurlijk is het makkelijk om te zeggen dat coachend leiderschap alleen past bij mensen die hun werk volledig zelf kunnen bepalen. Dan kun je als leidinggevende achteruit zitten en genieten van hun kunde en enthousiasme. Het is ook makkelijk om te zeggen dat je, als de resultaten achterblijven, moet ingrijpen en een meer sturende stijl moet gaan hanteren. Het bekende Situationeel Leiderschap van Hersey en Blanchard zegt zoiets, namelijk dat je je stijl van leidinggeven aan moet passen aan wat de situatie vraagt.

5


Boekbespreking door Ron van Deth Ontwikkel je mindset. Progressiegericht aan het werk G. Schlundt Bodien

De oplossingsgerichte benadering heeft inmiddels ook in Nederland haar sporen verdiend. In haar nieuwe boek bouwt Gwenda Schlundt Bodien hierop voort, al wil zij het woord ‘oplossingsgericht’ liever vermijden. Ze vindt dat dit verkeerde associaties oproept en spreekt in plaats daarvan van ‘progressiegericht’. Volgens haar kenmerkt een progressiegerichte mindset zich door tenminste vier overtuigingen: - Mensen zijn gemotiveerd om doelen te bereiken die ze zelf hebben gekozen. - Een focus op de bereikte en de te bereiken progressie motiveert mensen om zich te verbeteren. - Mensen raken gemotiveerd om progressie te boeken wanneer zij een levendige beschrijving hebben van hun eigen positieve gedrag in hun gewenste toekomst. - Een respectvolle, oordeelloze, vragende, subtiele en vriendelijke interactie motiveert mensen om na te gaan denken over wat zij willen bereiken en hoe ze dat kunnen doen. In hoofdstuk 4 van haar boek Ontwikkel je mindset. Progressiegericht aan het werk gaat de auteur in op leidinggevenden die vanuit een progressiegericht kader werken. Allereerst zijn deze leidinggevenden er volgens de auteur diep van doordrongen dat mensen zich kunnen verbeteren. Ze hebben met andere woorden een groeimindset in plaats van een fixed mindset. Met deze groeimindset staan ze open voor feedback en kritiek, letten ze meer op de vooruitgang die medewerkers bereiken en hebben ze meer oog voor coaching en begeleiding. Wie progressiegericht stuurt, faciliteert medewerkers ook maximaal om progressie te boeken. Het gaat dan om het ondersteunen van hun autonomie en zorgen dat wordt voldaan aan randvoorwaarden zoals

voldoende tijd en middelen. Progressiegerichte leidinggevenden creëren volgens Schlundt Bodien in het algemeen een sfeer waarin mag worden geleerd van fouten en de eigen inbreng van medewerkers wordt gestimuleerd. Ze zijn vriendelijk en respectvol en beschikken over een open, geïnteresseerde en luisterende houding. Deze leidinggevenden zijn doordrongen van het feit dat het voor de werkbeleving van medewerkers uiterst belangrijk is dat zij betekenisvolle vooruitgang boeken. Ze geven een zo concreet mogelijk beeld wat er van de medewerker wordt verwacht en waarom. De auteur benadrukt dat het essentieel is dat medewerkers hierbij nauw worden betrokken. ‘Als medewerkers vooruitkomen met iets wat ze interessant en belangrijk vinden, dan floreren ze. Dan raken ze niet uitgeput, ook al werken ze nog zo hard’, zo meldt de omslag. Medewerkers krijgen daarom van progressiegerichte leidinggevende alle gelegenheid het doel nader te bepalen en mee te denken over de wijze waarop ze dit het beste kunnen realiseren. Zo’n progressiegerichte mindset vraagt nogal wat van leidinggevenden. De leidende principes lijken eenvoudig, maar blijken in de praktijk allerminst gemakkelijk toepasbaar. Al te snel vallen we terug in gewoontes als oordelen, ongevraagd advies geven, confronteren etc. Gelukkig bevat dit boek ook tal van tips en veel praktijkvoorbeelden om ons de groeimindset eigen te maken. Het lijkt de investering in tijd en moeite zeker waard. Op 20 juni zal de auteur voor het Europees Instituut in Driebergen een ochtendcollege aan progressiegericht werken wijden.

De interne coach kan géénleidinggevenden goede coach zijn De groeimindset voor

7


Uit de praktijk Arthur Klein Rouweler Coördinator Intern Coachesnetwerk ABN AMRO

“Het CoachesNetwerk heeft echt wat toegevoegd binnen de bank”

Drie jaar geleden kopte de titel boven zijn artikel over het CoachesNetwerk ‘de wereld een beetje mooier maken’. Dat was het streven van Arthur met het CoachesNetwerk. En is dat gelukt? Arthur: ‘ ja dat denk ik wel, we zijn nog lang niet klaar. Maar we hebben wel echt wat toegevoegd binnen de bank en daar ben ik trots op en ook blij mee.’

‘Het netwerk bestaat inmiddels uit 90 coaches. De coaches doen de coachgesprekken naast hun reguliere werk. Een mooi moment is dat vorig jaar in de cao is opgenomen dat coaches hun coachactiviteiten kunnen onderbrengen binnen het vrijwilligersverlof. Dat zegt iets over de plek die coaching inneemt binnen onze organisatie en de waardering voor het werk dat we doen. Binnen de bank is coaching een belangrijk thema.’ ‘De organisatie is dusdanig gegroeid dat een werkgroep een plan ontwikkelt om het CoachesNetwerk verder te professionaliseren. We noemen dat het ”coachesnetwerk 2.0”. We hebben geen hiërarchische organisatie, we werken met rollen. Nog steeds hebben we een positie buiten de organisatie om een veilige haven te kunnen bieden aan medewerkers. Dat blijft ook zo. Vanuit de pioniersfase zijn we nu toe

aan een meer gestructureerde fase. Door de groei en toegenomen werkdruk is het belangrijk in dit stadium wat meer te organiseren. Maar ik wil benadrukken dat het goed is om bij de start niet meteen alles te organiseren. Dan ontneem je de ruimte voor creativiteit.‘ ‘Eén ding staat altijd voorop: de veiligheid van de coachee. Alles wat we doen is in het belang van de coachee. Ook al lijkt dat in eerste instantie soms strijdig met het organisatiebelang. Dit uitgangspunt wordt ook ondersteund door de Raad van Bestuur.’ Welke vragen krijgt het netwerk? ‘We merken een toename in loopbaanvragen. De verantwoordelijkheid voor de loopbaan ligt bij de medewerker zelf. Medewerkers die daar moeite mee hebben, kloppen aan. Dit soort vragen is er altijd wel geweest maar door verschillende reorganisaties ontstaat er meer vraag.’ Wat merkt de organisatie van het CoachesNetwerk? Wat is de toegevoegde waarde? ‘De organisatie wordt er als geheel beter van. Wij hebben dat niet wetenschappelijk vastgesteld maar het wordt wel zo ervaren, ook door de Raad van Bestuur. Mensen die gecoacht zijn, staan meer in hun kracht en kunnen beter voor zichzelf zorgen. Neem bijvoorbeeld de mondkapjes in het vliegtuig. Als de luchtdruk in een vliegtuig wegvalt, komen de mondkapjes naar beneden en >

“Leiders die écht zijn, zijn de leiders van de toekomst.” De organisatie wordt er beter van!

Interne coaching

Net terug van vakantie, weet Arthur Klein Rouweler in de vroege ochtend toch tijd vrij te maken voor een interview. Enthousiast vertelt hij over de ontwikkelingen van het Coachesnetwerk en coaching binnen ABN AMRO.

8


Hier een beeld

het is niet voor niets dat je eerst zelf je mondkapje op moet doen om vervolgens een ander te kunnen helpen. Wij proberen mensen weer in hun kracht te zetten. Zodat zij uiteindelijk ook hun werk beter kunnen doen. De zelfredzaamheid wordt vergroot. Ook in teamverband speelt dat een rol; laat mensen doen waar ze goed in zijn. Het klinkt volstrekt logisch. Wat zo simpel klinkt, proberen wij waar te maken. Voor coaches geldt hetzelfde; zolang zij coachen, leren zij net zoveel als de coachee. In hun eigen omgeving leveren ze een bijdrage aan een coachende cultuur en coachend leiderschap.’ ‘Mooi om te noemen is dat we hele hoge cijfers krijgen in de evaluaties. We evalueren ieder coachtraject en nog steeds scoren we gemiddeld een 9,6 op de vraag “in hoeverre zou je dit aan een collega aanbevelen?”’ Je bent zelf manager en coach. Wat doe je anders als manager sinds je coach bent? ‘Ik heb veel beter geleerd te luisteren. Wat ik met name geleerd heb, is in communicatie mijn oordeel opzij te zetten. Het hebben van een oordeel is het meest frustrerende in communicatie tussen mensen. Het levert onwijs veel op als je je oordeel opzij kunt zetten. Dat wil overigens niet zeggen dat je geen mening hebt, je doet er alleen even niks mee, zodat het niet tussen jullie in gaat staan.‘

‘Maar je moet niet alles aan coaching ophangen. Het is geen pleister op alle wonden. Mijn stelling: “alle ellende in de wereld komt voort uit gebrek aan communicatie, behalve natuurrampen”. Lang niet iedereen ontwikkelt de techniek van communiceren verder. Mensen in het midden van hun leven missen regelmatig belangrijke zaken op dat gebied.’ Hoe kijk je aan tegen de paradox rendement/mensen die vaak wordt genoemd bij coachend leidinggeven? ‘Het is en/en. Als je rendement heilig is, vergeet je te communiceren. En andersom. Coaching voegt iets toe, het vervangt niet iets.’

Gerelateerd Opleidingen tot intern coach: Professional als Coach Leergang Coaching Basics Professionalisering van interne coaches

‘We zijn een organisatie met analytische mensen en trekken daardoor na een aantal voorvallen vaak conclusies, dan is het goed om een stapje terug te doen en te vragen “wat is er aan de hand?” Je krijgt daardoor een andere verhouding met medewerkers en collega-leidinggevenden.’

9

Coaching voegt iets toe, het vervangt niet iets


AGENDA Juni 18 Start Coachend Leiderschap 20 Kennismakingsworkshop Verdiepend Coachen bij werkgerelateerde problematiek 23 Informatiebijeenkomst De Nieuwe Loopbaanprofessional 26 Informatiebijeenkomst Teamcoaching ‘Winning Teams’ 27 OPEN DAG Coaching Basics en Master Coach Juli 11 Introductieworkshop E-coaching

Augustus 22

OPEN DAG Coaching Basics, Coaching Basics

29

Introductieworkshop E-coaching - ‘wat kan e-coaching voor jou en je werk betekenen?’

September 5

Start Leergang Coaching Basics

12

Inspirerende Verdiepingsdag voor Loopbaancoaches

14

Start Professional als Coach

17

Start Masterclass E-coaching

21

Start Coachend Leiderschap

Vind een coach bij de Baak!

Oktober 31

Start Leergang Positief Existentiële Coaching Deze opleidingen worden ook in company en als maatwerkprogramma verzorgd.

11 Voor meer informatie neem contact op met de medewerkers van Baak Coaching (0343 55 6520) of coaching@debaak.nl of het Europees Instituut (0343 556343 – info@europeesinstituut.nl)


Semler en Coaching Door Eskil Elfferich

Stroomlijning tussen mensen resultaatgericht

Sacha Kluvers is senior trainer en coach bij de Baak. Zij is in het voorjaar op bezoek geweest bij Ricardo Semler. Met haar ga ik in gesprek over de plek van coaching binnen een “Semco stijl” organisatie. Sacha vindt het belangrijk om in het begin van het gesprek direct te benoemen dat een Semco stijl organisatie zowel mens- als resultaatgericht is. Dit laatste wordt in publicaties over Semler nog wel eens onderbelicht. De stroomlijning tussen die twee aspecten, dát is waar het volgens Sacha om draait. Sacha: “Processen in een organisatie lopen goed als er sprake is van afstemming, transparantie en samenwerking. Dit leidt tot efficiëntie en effectiviteit. Om dit te bereiken zul je mensen onderdeel moeten laten zijn van het proces. De betrokkenen bij een proces zijn degenen die over de beste kennis en ervaring beschikken om de processen te organiseren.” Een belangrijke voorwaarde om mensen te betrekken bij de processen is transparantie. Mensen betrekken bij alle aspecten, ook bijvoorbeeld de financiële, leidt tot een beter inzicht en grotere betrokkenheid. Semco stijl organiseren vraagt een andere manier van kijken naar mensen. Je zult de overtuiging moeten hebben dat mensen in potentie:

• Zelf verantwoordelijk zijn voor wie ze zijn en wat ze doen; • Ook zelf verantwoordelijkheid wíllen dragen; • Creatief genoeg zijn zélf een oplossing te bedenken voor een probleem of vraag; • Gelijkwaardig zijn; • Floreren bij vrijheid binnen heldere kaders. In deze overtuiging zit de overlap met coaching. Daarin gaan we immers ook uit van de ‘wijsheid’ van de coachee. We gaan uit van de eigen kracht van de coachee om tot een oplossing te komen, we leggen de verantwoordelijkheid voor zijn keuzes, zijn leren, zijn resultaat bij de coachee zelf neer. De grondhouding in coaching komt overeen met de grondhouding die in een Semco stijl organisatie geldt voor iedere medewerker. Vaardigheden die daarin belangrijk zijn, zijn het geven en ontvangen van eerlijke en correcte feedback, open en eerlijk zijn, goede communicatie, luisteren, blijven leren. Coaches binnen een organisatie kunnen hierbij faciliteren en zijn zelf een voorbeeld voor anderen. Ook een Semco stijl organisatie kent leiders. Deze worden gekozen door de groep. Dit vraagt vertrouwen. Vertrouwen onderling in de groep en het vertrouwen dat iemand kan leren een leider te zijn. Dit groepsproces kan desgewenst

Transparantie belangrijk

12


Filosofie Semler 1. Het zijn van een betrouwbaar en geloofwaardig bedrijf. 2. Eerlijkheid en transparantie waarderen boven alle tijdelijke belangen 3. Een balans zoeken tussen korte- en langetermijnwinsten. 4. Producten en services leveren die door de klant erkend worden als de beste op de markt voor een redelijke prijs. 5. De klant bedienen met gedifferentieerde service en verantwoordelijkheid voorrang geven op winst. 6. Creativiteit stimuleren en de durver ondersteunen. 7. Iedereen aansporen te participeren en beslissingen die van bovenaf worden opgelegd in twijfel te trekken. 8. Zorgen voor een informele en aangename omgeving met een professionele houding vrij van vooroordelen. 9. Zorgen voor een veilige arbeidsomgeving en controle van de industriële processen om personeel en omgeving te beschermen. 10. De moed hebben de eigen fouten te erkennen en te begrijpen dat alles altijd beter kan.

gefaciliteerd worden. Hier past een coachende stijl van faciliteren. Een organisatie (gedeeltelijk) conform Semco opvattingen inrichten is een uitdagende klus. Het vraagt veel van mensen in een organisatie om daadwerkelijk de verantwoordelijkheid voor hun werk te nemen. Het vraagt een volwassenheid en de overtuiging dat in ieder mens potentie schuilt, en dat het loskomen van deze potentie uiteindelijk leidt tot gelukkiger en betere medewerkers. Van managers en leiders wordt verwacht dat ze afstand nemen van (volledige) controle, en vertrouwen hebben in hun medewerkers. Semco stijl organiseren is meer dan bedrijfsmatig organiseren alleen. Het is een manier van leven, het gaat over leren, met de basisovertuiging dat het nooit klaar is.

Gerelateerd:

We sluiten af met een quote van Gandhi: “Live as if you were to die tomorrow, learn as if you were to live forever”

De ideeën van Ricardo Semler Aansturen op zelfsturing in je team Coaching

13


Expert aan het woord Ivo Callens

‘Leiderschap is sturing geven op basis van wat je binnen en buiten jezelf waarneemt’ Op het gebied van leiderschap timmert Ivo Callens al jaren aan de weg. Een gesprek met een bevlogen man over leiderschap en de rol van coaching. door Ron van Deth Wat versta jij onder leiderschap? ‘Daar zijn boekenkasten over vol geschreven en grote studies hebben het onder andere over charisma, maar veel van die beschrijvingen vind ik zelf nogal hoogdravend. Leiderschap is voor mij ‘gewoon’ zelfsturing en sturing geven aan anderen op basis van wat je binnen en buiten jezelf waarneemt. Het gaat over een bewegen van waarnemen van binnen naar buiten, een lemniscaatbeweging en daar vervolgens op een welwillende manier naar kijken. Een probleem is wel dat we geneigd zijn alles voor waar te houden wat we waarnemen, terwijl er feitelijk alleen sprake is van een multipele, meervoudige werkelijkheid is. De werkelijkheid ziet er voor een HR-professional bijvoorbeeld heel anders uit dan voor een voorzitter van de Raad van Bestuur. Je moet met elkaar ruimte genereren om die verschillende waarnemingen te delen en van daaruit te kijken wat de situatie nodig heeft.’ Wat vraagt dat van leidinggevenden? ‘Het woord generatief verwijst naar het genereren van duurzame antwoorden op wat zich hier en nu ontvouwt. Vandaar ook generatief leiderschap. We zitten als maatschappij in een transitie, in een enorme transformatieperiode van niet-weten met name wat de toekomst betreft. In

deze kluwen van ontwikkelingen vraagt dat veel van mensen om zichzelf en anderen te sturen. De huidige tijd schreeuwt daarbij om vernieuwing, om dingen anders te gaan doen. Hiervoor moeten we een vermogen aanboren bij onszelf om ons in die transformatie in te voegen. Zo’n diepgaande verandering ligt niet als een object voor je, maar je zit er zelf ook in, in het geheel. Een leidinggevende die zelf niet een transitie of transformatie heeft doorgemaakt, is eigenlijk onbewust onbekwaam om hieraan sturing te geven. Er zijn vier niveaus waarop ook leidinggevenden zich dienen te ontwikkelen: • Awareness: het gewaar-zijn van wat er gebeurt • Feeling: het gevoelsniveau • Het mentale niveau: helder denken • Spirit: het spirituele: het vermogen om los te laten en zich te verbinden met onze innerlijke Bron en Weten – wie we zijn en wat we te doen hebben. Generatief leiderschap maakt deze vier niveaus waar. Je kunt daarbij aandacht geven aan jezelf (Ik), de interactie met anderen (Wij), de resultaten (Het) en de omgeving (Globe). Wanneer je de vier niveaus in een matrix zet met deze vier elementen dan zijn er in totaal 16 aandachtsvelden. Zo is er dus nogal wat te ontwikkelen voor leidinggevenden.’ >

14


Wat is de rol van de coach bij het ontwikkelen van generatief leiderschap? ‘Ik coach zelf nogal wat leidinggevenden en kijk dan primair naar hun potenties op de eerder genoemde aandachtsvelden. Daarbij is het vertrekpunt wat de coachee waarneemt (het gewaar-zijn) en op welke wijze dit verbonden kan worden met zijn of haar innerlijke bron en de eigen bestemming of opdracht die iemand voor zichzelf ziet (purpose). Anders blijft hij in management steken: ‘het regelen van dingen’. ‘Zo heb ik drie leidinggevenden van een woningbouwcorporatie mogen begeleiden. Ik vroeg hen onder andere een tekening te maken van wat ze waarnamen in hun organisatie. De een tekende spoorrails met een wissel, waarbij de trein toch steeds maar rondjes bleef draaien. Ondanks besluiten veranderde er volgens deze leidinggevende uiteindelijk maar weinig in de organisatie. Een ander tekende een weg met een finish met daarvoor een grote wolk. Die wolk stond voor ongrijpbare processen op weg naar de eindstreep.’

Wat zijn voor jou belangrijke inspiratiebronnen? ‘In mijn werk heb ik me door tal van denkers laten inspireren. Ik noem Ruth Cohn met het living learning-concept en themagecentreerd werken, maar daarna met name mensen als David Bohm, Joseph Jaworsky, Otto Scharmer en John P. Milton. Hans Knibbe en de zijnsgeoriënteerde benadering wil ik hier speciaal graag noemen voor het spirit niveau en dan is de lijst nog lang niet volledig. Allen hebben mij geïnspireerd tot het integrale concept van generatief leiderschap.’ Waar zie je vandaag de dag processen mislopen? ‘… én goed lopen! Zullen we daar een langere tijd voor uittrekken? Ik spreek graag met je af.’ Dr. Ivo Callens is oprichter en directeur van het Centre for Generative Leadership. Ivo verzorgt ook colleges over verschillende thema’s voor het Europees Instituut de Baak te Driebergen.

‘De derde tekende een bus die door een bos ging en aan de andere kant in een ander voertuig was veranderd. Deze leidinggevende gaf aan door het bos de bomen niet te zien en dat in elk geval een andere aanpak nodig was. Zo werd duidelijk hoe eenieder eenzelfde werkelijkheid op een ándere manier – én gefocust waarnam. Later hebben ook bestuurders van die woningbouwcorporatie dezelfde opdracht uitgevoerd en hebben we alle verschillende beelden bij elkaar gelegd om tot een collectief beeld te komen. Vervolgens hebben we gekeken naar wat belangrijk is voor hen: wat is nu hun leiderschapsopdracht? Daarbij hebben we ook betrokken op welke wijze dat paste bij de bestemming van de woningbouwcorporatie. Bij een aantal heeft dat geleid tot een verandering van werkkring, die beter aansloot bij hun persoonlijke bestemming.’

15


Verslag door Roelie Zwikker, Loopbaancoach Inspirerende Verdiepingsdag voor Loopbaancoaches (ism Noloc)

Afwisselend leerling en meester zijn. Dat is een van de belangrijkste uitgangspunten van de inspirerende verdiepingsdag voor loopbaan-coaches die tweemaal per jaar plaatsvindt. Elke keer staat er een thema centraal. Afgelopen keer was dat: Jezelf positioneren als loopbaancoach. Welke trends en ontwikkelingen zijn er? En hoe speel je daarop in? Aan het einde van de middag hingen er grote bladen aan de muur met daarop een uitgebreid overzicht van wat er allemaal speelt binnen het vakgebied. Een tastbaar resultaat van de collegiale uitwisseling. De beweging op de arbeidsmarkt is niet gering. Zo is een baan voor het leven niet meer vanzelfsprekend. Van werknemers wordt flexibiliteit en mobiliteit verlangd. Mensen zullen langer moeten doorwerken, dus duurzame inzetbaarheid is van groot belang. Het aantal zzp-ers groeit gestaag en steeds meer mensen combineren twee banen. Dergelijke ontwikkelingen houden nauw verband met diverse wijzigingen op het gebied van wet- en regelgeving. Aan de hand van verschillende werkvormen, waaronder een wandelcoachsessie, werd aandacht besteed aan de manieren waarop loopbaancoaches kunnen omgaan met de veranderende arbeidsmarkt. Hoe blijf je als coach inzetbaar? Realiteitsbesef is essentieel. En hoe houd je tegelijkertijd contact met jouw eigen drijfveren en wensen? Al inventariserend kwamen er tijdens de dag verschillende benaderingswijzen en ontwikkelwensen naar voren. De een concentreert zich bij voorkeur op een bepaalde doelgroep of specialisatie, de ander wil juist generalist zijn. Buiten kijf staat dat het verdiepen van vaardigheden van belang blijft, naast het up to date houden van de kennis

van de regelgeving en het uitbreiden en onderhouden van een relevant netwerk. De keuze voor een bepaalde richting, aanpak of doelgroep biedt helderheid en zorgt ervoor dat je als loopbaancoach kunt werken aan een duidelijk profiel. Hoewel het gekozen onderwerp van de verdiepingsdag richting en verdieping geeft, is er binnen het programma altijd ruimte voor eigen inbreng. Tijdens een intervisie-sessie kunnen casussen worden ingebracht en is er volop mogelijkheid om gebruik te maken van elkaars kennis en netwerk. Behalve de inhoud en de mensen is er nog een belangrijke inspiratiebron, namelijk de omgeving: na een gezellige en gezonde lunch is er altijd een programma-onderdeel buiten op het mooie Landgoed De Horst. In 2013 werd de bijeenkomst in het leven geroepen om professionals de mogelijkheid te bieden elkaar te ontmoeten, te inspireren en doelgericht kennis en ervaring uit te wisselen. Carla Dert is initiatiefnemer. De aanwezige kennis en ervaring zijn enorm. Maar de ontmoetingen en gesprekken gaan voorbij vakbekwaamheid en techniek. Helemaal jezelf kunnen zijn. Daar draait het om. Vaak wordt benadrukt dat je als coach in een loopbaantraject het belangrijkste instrument bent. Een nieuwsgierige houding en goed zorgen voor je eigen persoonlijke en professionele ontwikkeling is dus altijd aan de orde. De sfeer tijdens de verdiepingsdagen is veilig en vertrouwelijk. Dat maakt dat iedereen vrij kan zijn om zichzelf te laten zien en open te staan voor nieuwe ervaringen en feedback. Het gaat om professionaliseren en verdiepen.

De interne coachenkan gĂŠĂŠn goede coach zijn Trends ontwikkelingen

16


Het Verdiepingsdagteam in overleg (Angelic Bloemberg ontbreekt op deze foto) Gerelateerd: Inspirerende Verdiepingsdag voor Loopbaancoaches De Nieuwe Loopbaanprofessional


& Opleiding tot Coach Right To Play leidt in lokale gemeenschappen en op scholen (jeugd)leiders en leraren op tot Coach om sport en spelprogramma’s uit te voeren. Dit doet Right To Play in meer dan twintig landen in Afrika, AziÍ, het Midden-Oosten en Zuid-Amerika. In 2012 zijn wekelijks bijna 1 miljoen kinderen bereikt, met de hulp van 12.000 coaches die dit vrijwillig doen. Bij de Baak gaan zakelijkheid en idealisme hand in hand. De Baak steunt daarom graag projecten en initiatieven die leren en ontwikkelen bevorderen. Per coachingsopleiding die van start gaat doneert de Baak 135 euro aan Right To Play. Hiermee kan een coach een heel jaar lang, elke week, tenminste twee kinderen begeleiden. De Baak leidt zo in Nederland coaches op en helpt daarmee ook coaches in ontwikkelingslanden om goed werk te doen. Right To Play Coaches Sinds het voorjaar van 2011 heeft u al een aantal coaches kunnen volgen in het Coaching Magazine. Zo vertelde Benjamin uit Burundi hoe hij als jonge vluchteling in Tanzania al in contact kwam met Right To Play. Hij werd eerst coach en is nu vast in dienst in Burundi. Asana uit Ghana werkt als lerares op een basisschool. Ze heeft haar lessen veel interactiever kunnen maken en ziet dat die lessen veel beter blijven hangen bij haar leerlingen. Lorena uit Peru, ook lerares, ziet dat ook ouders interesse tonen in Right To Play. Ze organiseert nu speciale workshops hoe sport en spel ouders kan helpen in de ontwikkeling van hun eigen kinderen.

Het belang van een goede coach 14 18


HERKEN DE DRUPPEL Check je werkstress

Hoe zorg je ervoor dat je gezond en met plezier naar je werk blijft gaan? Herken de signalen en check je werkstress. In de huidige wereld gaan veranderingen sneller dan ooit te voren. Dat levert extra druk op. Hoe ga je om met al die uitdagingen? De Baak wil aan de beantwoording van deze vragen een wezenlijke bijdrage leveren. We bieden in-company trajecten, programma’s en coaching rond drie thema’s: vitaliteit, duurzame inzetbaarheid en talent-ontwikkeling. Het beste is om ‘dicht bij jezelf’ te blijven. Maar hoe doe je dat in de waan van de dag? Positief omgaan met werkstress heeft direct te maken met het vergroten van werkplezier, en is een competentie die in de veranderende wereld geen luxe meer is maar noodzaak. Een werkgever kan niet aanvoelen hoeveel werkstress je hebt. Als werknemer is het goed om zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor je werkstress, maar werkgevers kunnen zeker zaken oppakken om het onderwerp maar ook het werkplezier bespreekbaar te maken. Bewezen is inmiddels dat geluk op de werkvloer leidt tot spectaculaire bedrijfsresultaten. Betrokken werknemers presteren beter! Neem eens een kijkje op debaak.nl/herkendedruppel voor verschillende artikelen, filmpjes en tests over dit onderwerp.

“Leiders die écht zijn, zijn de leiders van de toekomst.”

Betrokken medewerkers presteren beter!

20


Wat doen de Baak en het Europees Instituut rondom Coaching? De Baak en dochteronderneming het Europees Instituut bieden professionele opleidingen rondom coaching. Hieronder een overzicht van ons aanbod:

Zoek je een stevige basis?

Coachen als 2e beroep - Organisatie context -

Coachen als 1e beroep

Zoek je verdieping?

Professional als Coach

Coachend Leidinggeven

Leergang Coaching Basics

Opleiding tot Master Coach

(PHBO-erkend)

(St!r en PHBO erkend)

Zoek je een specialisatie? E-coaching voor professionals De nieuwe Loopbaanprofessional Specialisatie Teamcoaching

Maatwerk & incompany

De Baak Coach als 2e beroep, Coaching in organisaties, kort & intensief. www.debaak.nl/coaching

Lifecoaching

Europees Instituut de Baak Verdiepend coachen

Coach als 1e beroep, beroepsvormend, langere duur. www.europeesinstituut.nl

Interne coaching

21


Jij of jouw organisatie in het coaching magazine? Stuur ons een email!

Het Coaching Magazine van de Baak en het Europees Instituut wordt gemaakt door:

Eskil Elfferich – Programmamaker Baak Coaching e.elfferich@debaak.nl

Ria Stegeman – Marketing communicatie, Europees Instituut r.stegeman@europeesinstituut.nl

Ron van Deth – Psycholoog en publicist r.vandeth@europeesinstituut.nl

Disclaimer: Ondanks de constante zorg en aandacht die de Baak en het Europees Instituut besteden aan de samenstelling van het Coaching Magazine is het mogelijk dat de informatie die hierin wordt gepubliceerd onvolledig c.q. onjuist is. Fouten (in de gegevenswerking) kunnen echter niet altijd voorkomen worden. Bewering en meningen, geuit in de artikelen en mededelingen zijn die van de auteur(s) en niet (noodzakelijkerwijs) van de redactie. De Baak en het Europees Instituut sluiten alle aansprakelijkheid uit voor enigerlei directe of indirecte schade, van welke aard dan ook, die voortvloeit uit of in enig opzicht verband houdt met het gebruik van informatie die door middel van het coaching magazine verkregen is of die het gevolg is van beweringen en meningen, geuit in artikelen en mededelingen.


de Baak brengt coaching in organisaties in beweging

Stil zitten kan niet meer!

Foto: Toos Poels

Profile for de Baak

Coach in de organisatie editie juni 2015  

Thema: leiderschap en coaching

Coach in de organisatie editie juni 2015  

Thema: leiderschap en coaching

Profile for debaak
Advertisement

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded