Issuu on Google+

Coach in de Organisatie

De Baak brengt coaching in organisaties in beweging Editie 8 – januari 2013

Editie 8 – januari 2013


hoe


Coach in de organisatie Online magazine dat coaching in organisaties in beweging brengt Editie 8 – januari 2013 Dit magazine biedt een podium voor iedereen, die coaching in de organisatie naar een hoger plan wil trekken. Laat je inspireren door alle interne coaches, experts en columnisten die vertellen over coaching in organisaties. Het coaching magazine komt eens in de 3 maanden uit.

Coaches aan het woord Interne coachpool maakt professionaliseringsslag

4

Cor Knoester

7

Leona Aarsen

23 Marianne Esther van Munster Bagwaneza

10

Experts aan het woord

4

Baakspraak

13

Boekrecensie

17

E-coaching: direct aan de slag met het nieuwe coachen

Right to Play

20

Kinderen, spelen en leren

Agenda

22

Alle activiteiten op het gebied van coaching bij de Baak en het Europees Instituut

13

Merlijn Koch

15

Jaap Ozinga

3


Uit de praktijk Cor Knoester, interim manager & intern coach bij Gemeente Haarlemmermeer

Interne coachpool maakt professionaliseringsslag

De gemeente Haarlemmermeer heeft sinds 2001 een pool van veertien interne coaches. Er bestaat in Haarlemmermeer geen formele functie van ‘interne coach’. De interne coaches vervullen hun werkzaamheden als extra taak naast hun hoofdfunctie. De gemeente zet de (extra) kwaliteiten van deze groep medewerkers in voor de eigen organisatie. Haarlemmermeer is nu in gesprek met de gemeenten Amsterdam, Haarlem en Zaanstad om de interne coaches over en weer in te zetten.

centraal: luistervaardigheid, vragen stellen, doordringen tot de kern van de zaak, vertrouwensrelatie opbouwen, productief confronteren en veranderingsgerichtheid.

Nu de pool elf jaar bestaat, is er besloten een professionaliseringsslag te maken. De behoefte bestond om een ‘foto’ te maken van elke coach: waar staat de coach nu, kijkend naar de algemene coachcompetenties, en welke ontwikkelingsstap kan elke coach zetten. In het concernopleidingsplan is jaarlijks een bedrag gereserveerd voor de scholing en ontwikkeling van de interne coaches. Zo heeft de Baak in 2010 een maatwerk leergang Loopbaancoaching ontwikkeld voor de Haarlemmermeerse coaches. In 2012 is aan alle interne coaches een ontwikkelassessment aangeboden. Dat was voor veel coaches een spannende aangelegenheid. Velen zijn al jaren actief als coach en werden voor het eerst getest. Niet elke coach was daar blij mee.

Na het coachgesprek vond direct een nagesprek plaats met de twee assessoren en de coachee. Op een later moment heeft iedere coach een reflectieverslag geschreven. Op basis van dat verslag heeft een verdiepend gesprek plaatsgevonden in Haarlemmermeer met het hoofd HRM en ondergetekende. Centraal in de verdiepende gesprekken stonden twee vragen. Het verder aanscherpen van het coachprofiel (waar ben je goed in?) en de ontwikkelbehoefte (wat wil je verder ontwikkelen?).

De assessments (Proeve van Bekwaamheid) zijn afgenomen door InterCoach te Den Haag (een onderdeel van het Ministerie van BZK). In de Proeve staan zes coachcompetenties

Op dit moment wordt bekeken wat de rode draad is van alle ontwikkelvragen en wordt bezien wat een passend aanbod is. Eén rode draad is duidelijk: jezelf meer inzetten als coach. De coaches mogen meer aandacht besteden aan wat er op relatieniveau in de communicatie gebeurt. >

Jezelf meerkan inzetten als coach De interne coach géén goede coach zijn

Professional als Coach

Elke coach mocht na het coachgesprek van een half uur zichzelf scoren op de schaal van 1 tot 5. Ook de assessoren hebben de coach een score gegeven. Wat opvalt is dat de scores van de coaches hoger zijn dan die van de assessoren.

4


> Ze mogen meer benoemen wat zij bij de coachee zien en meer ingaan op wat er op gevoelsniveau bij zichzelf en bij de coachee speelt. Hierdoor zal de coach meer aansluiting vinden op gevoelsniveau bij de coachee en het repertoire van interventies uitbreiden. De verdiepende gesprekken waren ook mooie, bijzondere gesprekken. Ik was in die gesprekken de coach van de coaches. De coaches stelden zich kwetsbaar op om hun eigen ontwikkelvraag zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden. En hoe ver durfde ik te gaan met het stellen van confronterende vragen aan ‘mijn’ eigen coaches. Ook ik heb geleerd van de verdiepende gesprekken. Gewoon mijn gevoel blijven volgen en inzetten, en met respect doorvragen. Het is even spannend en uiteindelijk kom je dan echt met elkaar in gesprek.

De Proeve heeft in ieder geval één inzicht versterkt. Ook de coach leert van feedback. De rollen worden omgedraaid: de coach geeft geen feedback, maar ontvangt het. De suggestie is gedaan om voortaan bij elkaar te observeren (uiteraard met instemming van de coachee). Collegiale toetsing: daar leert zowel de coach als de observator (ook coach) van. Zou het net zo spannend worden? En lopen de scores dan ook uiteen? Cor Knoester

Ook de coach leert van feedback

5


Ander beeld

6


Expert aan het woord Leona Aarsen

Burn-out: mooie uitdaging voor de intern coach of onbegonnen werk?

Mijn kennismaking met burn-out begon zo’n 12 jaar geleden, aan het begin van mijn carrière, toen één van mijn collega’s (tevens vriendin) burn-out is geraakt. Jaren later ben ik zelf burnout geraakt en zo heb ik ontdekt dat mijn manier om mijn doelen te bereiken een uitputtende en tegelijkertijd weinig effectieve strijd was. Dankzij mijn burn-out kwam er echt ruimte vrij voor mijn bevlogenheid en schittering. Deze ervaringen hebben ongetwijfeld ertoe bijgedragen dat ik nu gespecialiseerd ben in burn-out begeleiding en dat ik ook leidinggevenden, HR-adviseurs en interne coaches adviseer bij vraagstukken rondom bevlogenheid en burn-out. Wat is burn-out? Burn-out is een reactie van lichaam, hart én ziel op geestelijke overbelasting en stress die minimaal 6 maanden aanhouden. Daarmee is burn-out het gevolg van een disbalans: tussen de draaglast en de draagkracht van het individu, maar ook tussen (soms hooggespannen) verwachtingen en de uitblijvende voldoening of

waardering, tussen werken en ontspannen, tussen geven en nemen. Het probleem met medewerkers die (bijna) burnout raken is dat ze ‘unipolair’ leven, ze sluiten bepaalde eigenschappen uit. Het gevolg is totale uitputting en vermoeidheid, vaak gepaard met een groot aantal somatische klachten (hyperventilatie, hartkloppingen, gewrichts-, maag- en darmklachten, paniekaanvallen). Dit is dan ook het belangrijkste kenmerk van burn-out. Het afnemende vertrouwen in eigen kunnen en een toenemend gevoel van machteloosheid vormen het tweede kenmerk van burn-out. Cynisme en afstandelijkheid (ook wel distantie genoemd) vormen het derde kenmerk. Aan wie ligt het? Het is een misverstand dat de ‘kneusjes’ burnout raken, het zijn vaak juist de ambitieuze, hardwerkende medewerkers. Het is ook een fabel dat medewerkers burnout raken van alléén een hoge werkdruk. Hoge werkdruk kan de spreekwoordelijke druppel zijn die de emmer doet overlopen, maar het is niet dé oorzaak van burn-out. De oorzaak van burn-out ligt in de wisselwerking tussen de medewerker en diens (werk-)omgeving. Ook organisaties kunnen een ‘unipolaire’ cultuur hebben dat een voedingsbodem vormt voor burn-out: gebrek aan feedback en waardering, onvoldoende steun, gebrek aan autonomie

Opleiding tot Master Coach

Volgens het CBS kampt 15% van de hoogopgeleide werknemers met burn-out klachten. In 2011 bedroeg de gemiddelde verzuimduur van een werknemer met burn-out 189 dagen. De kosten voor een hoger opgeleide werknemer bedragen ca. €90.000,-. Daarmee is burn-out niet alleen een individueel maar een groot maatschappelijk probleem, waar werkgevers en zorgverzekeraars zich zorgen over maken. Moét je hier iets mee willen als interne coach?

“Leiders die écht zijn, zijn de leiders van de toekomst.”7


Hier een beeld

Persoonlijkheidskenmerken die kwetsbaar maken voor burn-out: •perfectionisme •hoog ambitieniveau •behoefte om zichzelf te bewijzen •kicken op waardering •groot doorzettingsvermogen •slecht grenzen kunnen stellen •slecht kunnen delegeren •grote inzet / opofferingsgezindheid •gebrek aan zelfvertrouwen Signalen van burn-out Bij de begeleiding van medewerkers met burn-out valt me op dat er weinig tot géén kennis aanwezig is in organisaties (en bij individuele medewerkers) over de signalen en voorspellers van burnout. Werkgevers vinden de aanpak van psychosociale risico’s ook lastig, blijkt uit de Arbobalans 2011 van TNO. Geestelijke vitaliteit en preventie van psychische problemen beginnen op het werk en niet pas bij de counselor of de therapeut, hier ben ik van overtuigd. Hierin ligt een grote uitdaging én een mooie kans voor HRadviseurs en interne coaches. Zij kunnen desgewenst met externe ondersteuningbijdragen aan werkgeluk en de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Burnout kan je maanden en soms jaren van tevoren zien aankomen. Stress bouwt zich geleidelijk op.

Het onschuldig lijkende kort verzuim neemt toe, veelal door lichamelijke klachten: hoofdpijn, rug- en schouderklachten. Juist omdat het om lichamelijke klachten gaat, wordt de link met grote psychische belasting en langdurige stress niet of onvoldoende gelegd. En de gemiddelde ‘burn-outer’ is een doorzetter, die laat zich niet kennen. Burn-out voorkomen: investeren in werkgeluk en bevlogenheid Toch kan burn-out vaak voorkomen worden, onder andere door te investeren in programma’s voor fysieke en mentale vitaliteit en het faciliteren van bevlogenheid. Door voorlichting over de voorspellers en signalen van psychisch verzuim. Als werkgevers investeren in de duurzame inzetbaarheid van werknemers, levert dat geld op. Als het ziekteverzuim door duurzaam werken met 1% daalt, scheelt dat alle Nederlandse werkgevers samen jaarlijks €2,6 miljard in kosten. Per werknemer komt dit neer op een bedrag van ongeveer €400 per jaar, blijkt uit een onderzoek van CapGemini in opdracht van het ministerie van SZW. Zeker in preventieve zin kan de interne coach een belangrijke rol spelen bij het voorkomen van burnout en het faciliteren van bevlogenheid, door de medewerker te ondersteunen bij het: •zicht krijgen op factoren (oorzaak en aanleiding) die burn-out beïnvloeden •reflecteren op de eigen persoonlijkheidskenmerken, copingstijl en hulpbronnen •aanboren en inzetten van interne hulpbronnen •aangaan van de dialoog met de over werkgerelateerde aspecten die bijdragen aan het ontstaan van burn-out •aanleren van nieuwe vaardigheden en copingstijl

Specialisatie Counseling

en ontwikkelingsmogelijkheden, eenzijdige nadruk op winst, controle of procedures. Ik geloof niet in een éénzijdige benadering van burn-out, waarbij óf (de persoonlijkheid van) de medewerker óf de organisatie de schuld krijgt. Een circulaire benadering, waarbij zowel de persoonlijke als de werkgerelateerde factoren elkaar wederzijds beïnvloeden en tot een burn-out kunnen leiden, biedt mijn inziens de opening voor een constructieve aanpak.

8


•maken van de juiste keuzes, ook als het gaat om een passende functie en werkomgeving •tijdig inschakelen van externe begeleiding bij het vermoeden van een burn-out. Voor de begeleiding van medewerkers met burnout kunnen interne coaches terecht bij een in burnout gespecialiseerde counselor. Deze kan de medewerker op een positieve, niet-medicaliserende en -problematiserende wijze begeleiden bij haar herstel. Bij complexere problematiek verwijst de counselor de medewerker door naar een psychotherapeut. Signalen van opbouwen burn-out: •vaker moe na het werk •niet uitgerust de dag beginnen •irritaties, prikkelbaarheid, piekeren •cynische, afstandelijke houding •behoefte aan een spipperdag om bij te komen •werk uitstellen •concentratieverlies •kort frequent verzuim (veelal met lichamelijke klachten)

Leona Aarsen Leona Aarsen faciliteert de schittering, werkgeluk en bevlogenheid van hoogopgeleide professionals. Vanuit haar praktijk anderZverder (www.anderzverder.com) biedt zij ook begeleiding bij herstel en preventie van werkgerelateerde klachten, zoals overspanning en burnout. Zij volgde de opleiding tot Master Coach en Counselor aan het Europees Instituut.

‘Burn-out voorkomen: investeren in werkgeluk en bevlogenheid’

9


10


Expert aan het woord Jaap Ozinga, coach, trainer en adviseur - over de rol van de intern coach

Interne coaching is tegenwoordig een belangrijk instrument bij organisatieontwikkeling. Medewerkers worden steeds meer verantwoordelijk voor hun eigen werk. Daarvoor is zelfsturing nodig, medewerkers moeten hun grenzen kennen, weten wat het effect van hun gedrag is en dat vraagt een voortdurende reflectie. Instrument bij organisatieontwikkeling Interne coaching wordt meer en meer ingezet als instrument bij organisatieontwikkeling. Doordat een organisatie zich ontwikkelt en vernieuwt, zullen de mensen die er in werken ook mee moeten ontwikkelen en groeien. Dat zal in een lerende organisatie geen probleem zijn; daar gaat het bijna organisch. In een organisatie met een hiërarchie kan zo’n ontwikkeling soms aanvoelen als verplicht van bovenaf opgelegd. De interne coach moet zich daar altijd goed van bewust zijn. Misschien is het werkgebied niet anders, je rol als intern coach is wel verschillend. Je maakt namelijk deel uit van hetzelfde systeem als de coachee. De contractering is daarom bij interne coachtrajecten erg belangrijk. Als intern coach vervul je in de meeste gevallen de coachrol als 2e beroep. Je hebt daarnaast nog een andere rol binnen de organisatie, hoe verhoudt deze rol zich tot de coachee? De coachee moet open kunnen zijn. Vertrouwelijkheid is altijd heel belangrijk, en bij interne coaching zal je daar expliciet afspraken over moeten maken.

Naast aandacht voor vertrouwelijkheid en de verschillende rollen moet je je als intern coach heel goed bewust zijn van de omgeving waarin je zelf werkt omdat je onderdeel bent van hetzelfde systeem. Dat kan je blind maken. Om een voorbeeld te noemen: Je gaat iemand coachen die een probleem heeft met zijn leidinggevende. Jij kent die leidinggevende en hebt een hele andere indruk dan de coachee weergeeft. Hier moet je als intern coach kunnen onderscheiden wat jouw perceptie is van zo’n situatie en welk beeld de coachee heeft. Het gaat erom te begrijpen welke betekenis het heeft voor de coachee. Ik maak bij onervaren coaches wel eens mee dat de neiging ontstaat de coachee te gaan overtuigen met zijn beeld van de situatie. Je moet als geen ander in staat zijn de eigen opvattingen, aannames en percepties onder ogen te zien. Je moet als een helikopter boven je eigen organisatie kunnen hangen. Explicieter zijn als intern coach Naast de rolafspraken moet je heldere doelen afspreken. Dat is ook wederom niet anders dan bij een gewoon coachtraject, maar ook hier zal je explicieter moeten zijn. Dit omdat je als intern coach je je coachee nog regelmatig kunt tegenkomen. Door het goed af te bakenen, loop je niet het risico dat een van beide zich verplicht voelt om later nog verantwoording af te leggen of om als coach een soort sparringpartner te worden terwijl het traject al is afgerond. >

Interne coaching laagdrempelig

Leergang Coaching in organisaties

‘Als een helikopter boven je organisatie kunnen hangen.’

11


Wat is je positie? De formele positie van de intern coach is belangrijk. Is er commitment vanuit de directie? Worden de middelen ook beschikbaar gesteld? Zelf vind ik een coachpool de meest ideale positie voor een intern coach. Je kunt dan in een pool werken aan elkaars deskundigheid. Ook voor de organisatie is het prettig als er een diversiteit aan coaches is zodat er zo goed mogelijk op de coachvraag kan worden aangesloten. Zo zal de een vragen op zingevingsniveau hebben, de ander op gedrag en de ander wil coaching inzetten als ontwikkelinstrument. Interne coaching heeft het voordeel dat het laagdrempelig is en dat je ‘dezelfde taal’ spreekt. Je kent de achtergrond van de organisatie waarin de coachee werkt. Maar dit kan ook een nadeel zijn wanneer er sprake is van enige bedrijfsblindheid. Wat mij betreft is er geen strijd tussen interne of externe coaching; beide kunnen, afhankelijk van de omstandigheden, heel effectief functioneren. Interne coaching haalt de vaardigheden die bij coaching passen iets meer in huis; het blijft niet een exclusieve rol van een buitenstaander.

‘Geen strijd tussen interne en externe coaching’

12


There can not be a crisis next week, my schedule is already full. Henry Kissinger

Ontvang twee x per maand BaakSpraak voor coaches


Uit de praktijk Andere foto

Marianne van Munster, Engelandvaarder, coach, trainer & consultant

Coach in Engeland, de praktijk is weerbarstig

Ik zie en geloof in de kracht van coaching in organisaties, om te werken met een pool van interne coaches. Als interne coach ben je insider: bekend met taal, gebruiken, communicatielijnen, cultuur, verhoudingen, structuur. Geworteld en gevormd door de organisatie. En als professional ben je je bewust van je rol als intern coach en in staat om dat alles weer los te laten en ‘clean’ te werken met je coachees. Tenminste, dat is hoe ik een goede interne coach kwalificeer. Context-loos Ik heb zelf altijd als externe Baak coach gewerkt: persoonlijke vraagstukken in relatie tot werk: persoonlijk- leiderschap en ontwikkeling. Veelal een coachtraject van 5 gesprekken (meer info) en samen met de coachee in het moment werken aan zijn/haar vraagstuk. Contextloos (dan wel zo min mogelijk context) coachen ging prima; het bracht ons gelijk tot de kern, weg van de ‘verhalen’. Als coach was ik als een vis in het water & de coachees waren blij. Een win-win dus. Outsider Alleen …. de vis is na het overzwemmen van het Kanaal in een ander water terecht gekomen. En de vis spartelt enigszins op het droge. Ik ben een interne coach in een organisatie die ik niet ken, een outsider. Ik ben een externe coach die 5 gesprekken nodig heeft om überhaupt de context te snappen, dus: hoezo contextloos coachen…?

Do I fit in? Gaat dit werken? Engels is te leren, maar hoe zit dat met bekend worden met de innerlijke wortels van de Engelsen? Ik ben letterlijk en figuurlijk niet gevormd in dit Engelse landschap! Ik ben zo Rijnlands (meer info) als maar zijn kan. En de organisaties hier zijn best heel erg Anglo Saksisch met hun regels, procedures, structuren, hiërarchie, aansprakelijkheidclaims, health and safety, accreditaties en certificaten -je moet een gecertificeerd coach zijn wil je sowieso ergens binnen komen-. Taal van het hart En hoe coach je vanuit je hart in een andere taal als het niet je moedertaal is? Wat zijn, in het Engels, de vragen die er echt toe doen? Vragen die voorheen als vanzelf kwamen. Ik ben onwetend op het diepste niveau als het gaat om wortels, cultuur, context. Onwetend over de verschillende betekenissen van woorden, ‘slang’, …. Bewust – onbekwaam Coachen in mijn nieuwe werkelijkheid is alsof ik het vak opnieuw te leren heb. Van een ‘bewust/bekwaam’ ben ik beland in het ‘bewust/onbekwaam’ kwadrant. Vanuit een lerend perspectief prima. Vanuit het verlangen om me comfortabel in mijn werk te voelen … erg onprettig  Het leek zo simpel: “Ik ga werken als coach in Engeland”. De praktijk is weerbarstig!? Benieuwd naar jouw ervaring!

“Hoezo contextloos coachen...?”

Baak Leergang Coaching

Jaren heb ik bij de Baak gewerkt, onder andere als coach. Nu woon en werk ik, als partner van een expat, voor een aantal jaar in Zuid Engeland.

14


14


Expert aan het woord Merlijn Koch, lifecoach en programmamaker

Lifecoaching; actief en sterk staan in de organisatie

Hoe kan je onder druk, organisatieveranderingen en soms moeilijke persoonlijke omstandigheden actief en vanuit persoonlijke kracht blijven werken? Lifecoaching heeft als doel om beter om te kunnen gaan met uitdagende situaties. Het resultaat is dat gemakkelijker de actieve houding, flexibiliteit en plezier in het werk volgehouden kunnen worden. Net als dat een goede sportvoorziening en de juiste voeding in de bedrijfskantine bijdraagt aan de gezondheid, conditie en welbevinden van werknemers, kan lifecoaching bijdragen aan de mentale conditie en uithoudingsvermogen. Dit past goed bij de opvatting dat we ons steeds meer persoonlijk en vanuit eigen zingeving willen verbinden aan ons werk. Actieve levenshouding en zorg voor jezelf Psycholoog James Pennebaker heeft de functie van reflectie in verband gebracht met dagelijks functioneren. Hij komt tot de conclusie dat reflectie kan bijdragen tot ‘high-level thinking’. Reflectie op emotie en feiten, verbanden leggen en perspectief ontwikkelen kunnen leiden tot actiever en meer doelbewust functioneren en zelfs tot verhoogde fysieke vitaliteit.

Een resultaat van de actieve reflectie in lifecoaching is dat we beter voor onszelf zorgen en beter communiceren over behoeften en emotie. Daardoor kunnen we gemakkelijker samenwerken, sneller op creatieve oplossingen komen en meer plezier en betekenis in het werk (en leven) vinden. Effectiever werken Lifecoaching kan door de organisatie duurzaam ingezet worden als vorm van persoonlijke zorg voor het personeel. Die zorg zal zich vertalen naar werknemers die op hun beurt beter voor de organisatie zorgen. Een van de meest elementaire lessen in groepsdynamica kreeg ik ooit van een docent aan de Universiteit voor Humanistiek. Hij wees ons erop dat een groep formele werkdoelen heeft, maar dat ook ieder voor zich individuele en sociale doelen heeft. Dat zijn informele werkdoelen van een groep. Die worden vaak niet uitgesproken en dat zijn de doelen waar het hardst aan gewerkt wordt. Dat is simpelweg menselijk. Door aandacht te besteden aan informele doelen kan beter gewerkt worden aan de aan formele doelen. Hetzelfde geldt voor lifecoaching in organisaties. Door het werken aan informele doelen met de inzet van lifecoaching, kan effectiever gewerkt worden.

Specialisatie Lifecoaching

Lifecoaching is gericht op het persoonlijk verhaal van de werknemer en diens vragen over relaties, geluk en richting van zijn of haar leven. Mijn visie is dat deze uiterst persoonlijke vorm van coaching van grote invloed kan zijn op hoe iemand in het werk staat.

16

Hoe kun je vanuit persoonlijke kracht blijven werken?


Boekrecensie E-coaching: direct aan de slag met het nieuwe coachen

E-coaching is in opmars. En wint zelfs terrein van face-to-face coaching volgens recent marktonderzoek. Toch ontbrak het nog aan een standaardwerk op het gebied van e-coaching. Daar lijkt nu verandering in te zijn gekomen met het nieuwe boek van Anne Ribbers en Alexander Waringa, 'E-coaching, direct aan de slag met het nieuwe coachen'.

Een sterk provocatieve aanpak lijkt minder geschikt te zijn voor e-coaching. In het tweede deel wordt ook stilgestaan bij de manier waarop men een e-coachtraject in kan richten. Het managen van verwachtingen en het maken van heldere afspraken is voor e-coachen nog belangrijker dan bij face-to-face coachen.

Het boek bestaat uit drie delen. Het eerste deel bevat een gedegen theoretisch kader waarin ecoaching in al haar aspecten wordt belicht. Deze basis geeft voldoende grip voor iedereen die nieuw is met niet alleen e-coachen, maar ook ecommunicatie. Het wordt helder dat dit fundamenteel anders is dan face-to-face communicatie. Voor de lezers die al meer bekend zijn of ervaring hebben met online communiceren leest dit deel makkelijk weg. Opvallend zijn de misvattingen over non-verbale communicatie die nog domineren onder vele coaches. Onderzoek toont bijvoorbeeld aan dat men prima in staat is om via puur geschreven communicatie non-verbale aspecten in de communicatie op te pikken en in te zetten.

Het derde deel bevat een compleet uitgewerkt e-coachingstraject. Hierin wordt alle theorie ook zichtbaar in een concrete casus. De casus vindt plaats binnen CoachCampus.nl. Deze online omgeving is speciaal ontworpen voor e-coaching maar richt zich met name op geschreven (email en sms) coaching. Dit kan overkomen als een verarming, omdat het geen video of telefonie-coaching integreert. Maar na het lezen van delen I en II wordt duidelijk dat dit juist een kracht kan zijn.

Het tweede deel beschrijft een praktijkgerichte aanpak van de e-coach. Centraal in dit deel staat het ABC-model dat door de schrijvers is ontwikkeld. Met dit model zijn de schrijvers erin geslaagd een methode voor e-coaching te maken die aanpakneutraal is. Toch zou je kunnen zeggen dat het model het beste aansluiting heeft met een oplossingsgerichte, waarderende en gedragsgerichte aanpak.

Het boek lijkt de belofte waar te maken en zal voor zowel de theoretisch als praktijk geïnteresseerden een waardevol standaardwerk zijn. Leuke extra’s zijn een gratis ebook versie en 3 maanden gratis gebruik van CoachCampus. Nieuwsgierig geworden? Jeroen Koomen Jeroen Koomen is projectleider e-coaching bij het Europees Instituut, zelfstandig coach en oprichter van Harbr, de social self-coaching app. Verder houdt hij zich bezig met co-creatie en authentiek ondernemerschap.

Misvattingen over non verbale communicatie opvallend

Specialisatie e-coaching

E-coaching wint terrein van face-to-face coaching

17


Ander beeld, te korrelig?

14


Right to Play coach aan het woord De Junior Coach, Esther Bagwaneza

Het positieve effect van sport en spel Wat een paar jaar geleden als noodoplossing begon in Oeganda is inmiddels een doorslaand succes: de Right To Play Junior Coach. Hoe begon het? Coaches zagen elke dag een veel grotere toestroom van kinderen voor hun activiteiten dan ze aankonden. In plaats van 30 kinderen waren het er vaak 125 per coach, een vrijwel onmogelijke opgave. Ze wilden de kinderen echter niet teleurstellen en bedachten een oplossing.

Alles leek uitzichtloos totdat Esther in contact kwam met Right To Play en er sport en spel in haar leven kwam. Esther wilde graag vrijwillig helpen met de activiteiten. Ze zag het positieve effect dat sport en spel had op de deelname van meisjes en ervoer hoe belangrijk sport en spel was om de verschillende stammen van haar gemeenschap samen te brengen. Ze is nu ruim 3 jaar Junior Coach.

Kinderen en jeugd van 8 tot 18 jaar konden zich vrijwillig opgeven om activiteiten te begeleiden met kleine groepjes kinderen en de eerste groep Junior Coaches was geboren. Al snel zag Right To Play hoe waardevol deze ontwikkeling was om het niveau van deelname van kinderen te verhogen. Inmiddels is er een hele Junior Coach training ontwikkeld en zijn er wereldwijd 5.000 Junior Coaches, naast 12.000 volwassen coaches! In een workshop van een aantal dagen leren kinderen om jonge leiders te zijn, beslissingen te nemen en zelf activiteiten te plannen, uit te voeren en te evalueren. Ze zijn echte rolmodellen voor hun leeftijdsgenootjes en doen niet onder voor volwassen coaches.

Esther: ‘Ik dacht altijd dat meisjes alleen maar geschikt waren om te koken, manden te weven en te trouwen. Ik kon nooit naar school maar sinds ik met kinderen werk, heb ik een beurs gekregen om op 1 van de scholen in het kamp te komen en daar ook kinderen te begeleiden. Als Junior Coach heb ik geleerd dat kinderen de potentie hebben om te groeien, goede luisteraars zijn, graag willen leren en hun omgeving positief kunnen beïnvloeden. Ik kan met trots zeggen dat ik een jonge leider ben en focus in mijn leven heb. ‘

Een voorbeeld van zo’n Junior Coach is Esther Bagwaneza. Ze is zeventien jaar en woont in Nakivale, een vluchtelingen settlement in Oeganda. Oorspronkelijk komt ze uit Burundi. Ze is het enige meisje in een gezin van zeven kinderen en werd thuisgehouden om mee te helpen met huishoudelijke taken. Eind jaren negentig vluchtte het gezin naar Oeganda.

Sinds begin 2011 werken Right to Play en Baak Coaching samen om coaches op te leiden in ontwikkelingslanden voor Right to Play programma’s. Lees meer over deze bijzondere samenwerking op www.debaak.nl/righttoplay

Samenwerking Right to Play & de Baak

20


Pioniers Jeroen Koomen over social self-coaching

Toenemende behoefte aan zelfsturing Een belangrijk onderdeel van coaching is het verhogen van het zelfsturend of zelfcoachend vermogen van de coachee. En die verantwoordelijkheid ligt bij de coachee. Ook in het bedrijfsleven zie je een toename van de behoefte aan zelfsturing, zowel bij de werkgever als de werknemer. Maar wat is self-coaching en hoe kun je dit op een moderne en duurzame manier inrichten? Definities In een artikel beschrijft Patricia Bradbury de selfcoaching ervaringen van een groep NieuwZeelandse Olympiërs. Haar definitie luidt: "the ownership and practice of self-development and organisational activities oriented towards enhancing performance and goal achievement“. Omdat je directe omgeving een cruciale rol speelt bij de eigen ontwikkeling ga je inzien dat self-coaching een sociale activiteit is. Geïnspireerd op de eerste definitie ontstaat dan: Social Self-Coaching: het vanuit intrinsieke motivatie en eigenaarschap ontwikkelen van gedrag gericht op het bereiken van persoonlijke doelen en het vrij maken van de eigen potentie, ondersteund en gevoed door mensen om zich heen. Hierna volgen 10 voorwaarden om social selfcoaching succesvol in te kunnen zetten: Eigenaarschap. Self-coaching is alleen mogelijk wanneer men zich eigenaar voelt van de eigen ontwikkeling. Geloof. Je moet geloven dat de gewenste ontwikkeling realiseerbaar is.

Reflectief vermogen. Kunnen reflecteren op eigen gedrag is noodzakelijk om te veranderen. Openheid. Ondersteuning vanuit de omgeving kan alleen ontstaan wanneer je open staat voor anderen. Zelfvertrouwen. Je moet zelfvertrouwen hebben om met tegenslag en kritiek om te kunnen gaan. Zelfkritiek. Zelfvertrouwen moet in balans zijn met een gezonde dosis zelfkritiek. Gestructureerd kunnen werken. Een doel vasthouden over een langere periode vraagt structuur van werk en inspanning. Zelfdiscipline. Structuur kunnen aanbrengen is één, maar hier ook aan vast kunnen houden is twee. Intrinsieke motivatie. Als je het idee hebt dat je kunt veranderen, dat die verandering wenselijk is en dat je de vrijheid hebt die te starten, dan komt de verandering van binnenuit. Grenzen stellen. Je moet nee kunnen zeggen tegen zaken die je afleiden of vertragen. Hulpmiddelen Bij ‘social’ denk je al snel aan social media. Het is tegenwoordig erg makkelijk om je online te uiten en te verbinden aan anderen. Ook online collabaration tools, vaak genoemd in het kader van HNW, nemen explosief toe. Coaches die op de hoogte zijn van deze hulpmiddelen zullen beter in staat zijn anderen te coachen in het gebruik daarvan of deze hulpmiddelen kunnen integreren in de coachaanpak. Jeroen Koomen

19


Wat doen de Baak en het Europees Instituut rondom Coaching? De Baak en het Europees Instituut bieden professionele opleidingen rondom coaching. Bij de coaching opleidingen van de Baak ligt het accent op coaching in organisatie, coaching als 2de beroep. Het Europees Instituut biedt beroepsvormende opleidingen als je van coaching je 1ste beroep wilt maken. Hieronder een overzicht van het opleidingsaanbod:

Zoek je een stevige basis? Professional als Coach

Coachen als 2e beroep - Organisatie context -

Coachen als 1e beroep

Zoek je verdieping?

Baak Leergang Coaching Coachend Leidinggeven

Leergang Coaching Basics

Opleiding tot Master Coach

(PHBO-erkend)

(St!r en PHBO erkend)

Zoek je een specialisatie?

Opleidingen

E-coaching voor professionals De nieuwe Loopbaanprofessional Specialisatie Teamcoaching

De Baak Coach als 2e beroep, Coaching in organisaties, kort & intensief. www.debaak.nl/coaching

Lifecoaching

Europees Instituut de Baak Counseling

Coach als 1e beroep, beroepsvormend, langere duur. www.europeesinstituut.nl

Coaching in organisaties


AGENDA

Januari 11

Start Specialisatie e-coaching

12

Open Dag Leergang Coaching Basics, opleiding tot Master Coach

17

Informatiebijeenkomst Leergang Coaching Basics, opleiding tot Master Coach

17

Kennismaking De nieuwe Loopbaanprofessional

22

Workshop Lifecoaching

25

Start Specialisatie e-coaching

26

Start Specialisatie Counseling

30

Start Professional als Coach

Februari 8

Start Leergang Coaching in organisaties

9

Start Leergang Coaching Basics Start Opleiding tot Master Coach

14

Proeverij Professional als Coach

Maart 6

Start Baak Leergang Coaching

7

Kennismaken met De nieuwe Loopbaanprofessional Start Specialisatie Lifecoaching

23

Start De nieuwe Loopbaanprofessional

April 26 Start Visie op leiding Voor meer informatie neem contact op met de medewerkers van Baakcoaching (0343 55 6520) of coaching.postbus@debaak.nl of het Europees Instituut (0343 556343 – info@europeesinstituut.nl)

22


Jij of jouw organisatie in het coaching magazine? Stuur een email naar één van onderstaande

Het coaching magazine van de Baak en het Europees Instituut wordt gemaakt door:

Elke Visser – Programmamaker coaching, de Baak e.visser@debaak.nl

Ria Stegeman – Marketing communicatie, Europees Instituut R.stegeman@europeesinstituut.nl

Disclaimer: Ondanks de constante zorg en aandacht die de Baak en het Europees Instituut besteden aan de samenstelling van het Coaching Magazine is het mogelijk dat de informatie die hierin wordt gepubliceerd onvolledig c.q. onjuist is. Fouten (in de gegevenswerking) kunnen echter niet altijd voorkomen worden. Bewering en meningen, geuit in de artikelen en mededelingen zijn die van de auteur(s) en niet (noodzakelijkerwijs) van de redactie. De Baak en het Europees Instituut sluiten alle aansprakelijkheid uit voor enigerlei directe of indirecte schade, van welke aard dan ook, die voortvloeit uit of in enig opzicht verband houdt met het gebruik van informatie die door middel van het coaching magazine verkregen is of die het gevolg is van beweringen en meningen, geuit in artikelen en mededelingen.


de Baak brengt coaching in organisaties in beweging

Foto: Toos Poels


Coach in de organisatie - editie 8