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Agile: un nuevo sistema de valores como ventaja competitivaTransformaTION

Ya no es una sensación solamente, es una realidad palpable en todos los ámbitos de la vida que el movimiento de los acontecimientos se ha acelerado y la velocidad de los eventos que nos rodean e impactan es superior. ¿Cuánto de superior?, nos podemos preguntar. Como siempre, depende de la referencia desde la que midamos. Hasta la obsolescencia programada, está obsoleta, valga la redundancia. Agile: un nuevo sistema de valores como ventaja competitiva

Las expectativas aumentan y demandan a una velocidad de vértigo cubrir nuevas necesidades, desarrollar nuevos modelos de relación, generar nuevas ideas que retroalimenten el hambre voraz de experiencias, haciendo que se vea superado el plan d e vida ‘útil’ (rentable) de los productos y servicios. ¿Quién está preparado para esta competición? Los nuevos, los que han empezado el camino adoptando desde el ini cio las reglas del juego actual, siendo ágiles en el cambio, un reto complicado para los de siempre.

La capacidad de las em presas para reconfigurar rápidamente la estrategia, la organización, el desarrollo del talento y la tecnología hacia la creación constante de valor que pide un entorno de alta in certidumbre como el actual, es baja y necesita de maneras de hacer diferentes, porque el con texto no va cambiar si no es para aumentar la velocidad y la complejidad de los factores implicados, además, cada vez más vinculados entre sí.

Es necesario que las organizaciones no solo digitalicen los procesos operativos y de entrega de valor, si no también implementen nuevos métodos organizacionales que abarquen desde la innovación, a la estrategia. Cuanta más volatilidad hay en un sector, más necesario es el cambio hacia una or gan ización ágil, entendida como aquella capaz de renovarse, adaptarse y cambiar manteniendo los objetivos de rentabilidad en un contexto volátil, incierto y complejo; porque estamos muy expues tos. No solo

Susana Cavero Full Stack Business Development @susanacaverog

Las empresas que han comenzado el cambio hacia una organización ‘agile’, en la mayoría de los casos, lo están haciendo en las áreas más próximas al cliente, alineándose con el movimiento ya iniciado hacia el ‘customer centric’.

Cuanta más volatilidad hay en un sector, más necesario es el cambio hacia una organización ágil, entendida como aquella capaz de renovarse, adaptarse y cambiar manteniendo los objetivos de rentabilidad en un contexto volátil, incierto y complejo.

la competencia dentro de nuestra industria presiona, los conflictos macro-económicos o la política local, entre otros, contribuyen a una alta volatilidad del te rreno que pisan las empresas presionando para modificar los esquemas organizacionales y los procesos de tom a de decisión. Si se quiere permanecer en la cancha, claro está, sino... Se necesita estar más pe gado al terreno y ejercitar una cintura como la mejor danza rina del vientre. Y todo sin perder de vista la salud del ‘botton line’. Y tú… ¿eres ágil? Ser una organización ágil, no es fácil. El legado pesa, y mucho. Esto no va solo de tecnología, de adoptar las metodologías ágiles (agile) en el desarrollo e im plementación de soluciones tecnológicas a pequeña o gran escala. Tampoco va de la contratación de un ‘coacher agile’ sobre el que descargar la transforma ción profunda que necesita la organización. El ‘coacher’ o ‘coachers’ son necesarios, pero más necesario aún es la determinación de la dirección de más alto nivel y su implicación en el camino a recorrer.

Las empresas que han comenzado el cambio hacia una organización ‘agile’, en la mayoría de los casos, lo están haciendo en las áreas más próximas al cliente, ali neándose con el movimiento ya iniciado hacia el ‘customer centric’, dando a esta iniciativa un valor estratégico alto. Parece obvio. Pero no por obvio, es fácil. Depende de la determinación y del punto de partida. La base de la fi losofía ‘agile’ es el empirismo, la prueba-error y el aprendizaje rápido sobre los resultados obtenidos, la gestión basada en evidencias. No se trata de poner en un pedestal el ‘error’, pero sí de asumir y gestionar positivamente que cuando exploramos nuevos caminos, por ejemplo, lanzando un nuevo servicio, hay factores desconocidos, prácticas novedosas, situaciones de mercado volátiles, etc. Un sinfín de incertidumbres que solo probando y aprendiendo del resultado podremos dominar para terminar de dar forma de manera exitosa la iniciativa. Y todo esto hay que hacerlo con sentido de urgencia, si no, no valdrá la pena el esfuerzo realizado, el coste opor tunidad será alto.

Suena alocado el experimento. Y lo será, si no lo sustentamos, por un lado, sobre un núcleo de valores que den estabilidad, confianza al dinamismo que que remos conseguir, y por otro, en el desarrollo del compromiso emocional de las personas que componen la organización y ejecutan las acciones. Por ejemplo, en Scrum (uno de los marcos de referencia ‘agile’ más utilizados), la transparencia, la inspección (feedback) y la adaptación son los pilares que constituyen una organización confiable para todos. Desde el punto de vista de los valores, Scrum se basa en: el compromiso, el enfoque, la apertura, el respeto y el coraje. • Compromiso entendido como la búsqueda de la exce lencia en el contexto en el que se esté desarrollando, hacerlo lo mejor posible: en la entrega de valor, en el aprendizaje continuo, en buscar y promover mejoras, en ser profesional, en auto-organizarse, etc. • Enfoque en lo que es más importante. Foco en lo que está más cerca en el tiempo para aprender del pre sente y ganar experiencia para el futuro incierto. • Apertura, transparencia sobre el trabajo realizado, los problemas encontrados, las nuevas lecciones extraí das de las acciones realizadas. Abrir los entornos de trabajo para colaborar en un propósito común. • Respeto a las habilidades, la experiencia y los conoci mientos de los demás, al trabajo a realizar y el objetivo conjunto que se pretende alcanzar. • Coraje para basar las acciones en estos valores con siderando el cambio como fuente de inspiración e innovación. Esta transformación sí que es crítica y afecta tanto al tipo de liderazgo que se ejerce, como a la es trategia y la innovación, es una disrupción sobre los modelos organizacionales utilizados hasta la fecha. El terreno de competencia actual se traslada hacia la agilidad organizacional, más allá de la diferenciación en el mercado por los productos y servicios. Hacia la capacidad de mantener la entrega de valor cons tante en un proceso de adaptación continua y rápida. La velocidad de cambio, como ventaja competitiva.