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Empresa

Nos encontramos en la transición del paradigma de la posesión hacia el del uso, en el que cada vez más bienes pasan a ser consumidos bajo modelos “as-a-service” o, como también se conoce, de pago por uso. La relación con el cliente en la era del todo-como-servicio

José Luis Montes Usategui, CEO de SmartChannel Technologies @joseluismontes

Si bien puede resultar un reto el convertir a un técnico en un buen vendedor, no hay absolutamente ninguna barrera de base que nos impida convertirlos en excelentes señaladores y encaminadores de oportunidades.

Es el todo-como-servicio: por ejemplo, no compramos coches sino que recibimos un paquete de servicio completo bajo modalidades de renting. Y vamos encaminados a ir aún más allá: hacia la movilidad-como-servicio, en la que iremos pagando de forma variable según las necesidades de transporte que en cada momento tengamos, en lugar de poseer en propiedad un auto móvil concreto durante años. Un bien que está calculado que estará aparcado sin usarse alrededor del 96% del tiempo, un no-uso que también estamos pagando. Una propiedad que debe de servirnos como coche único en muy diversas situaciones de necesidad, desde movernos solos hasta ir cargadísimos de familia y enseres en unas vacaciones, por ciudad o en caminos de montaña, para largos trayectos y para los más bre ves. Un despropósito que el nuevo paradigma del pagopor-uso viene a solucionar.

Ocurre lo mismo desde hace ya años con cada vez más inversiones en acti vos, tanto empresariales, como personales. Desde los sistemas de teleco municaciones o centralitas telefónicas, hasta las infraestructuras informáticas, pero hay ya también compañías que ofrecen en mo do as-a-service desde tre nes, hasta petroleros. Poseer es algo que progresivamente se va sustituyendo por usar. Y esto es un cambio profundo que conlleva un montón de implicaciones

en muchos ámbitos organizativos y estratégicos, incluyendo el ámbito de la relación con el cliente y de la gestión comercial de dicha relación.

Echando la vista atrás Permíteme que te cuente una anécdota de mis primeros tiempos en ventas, cuando trabajaba en Xerox. En aquel entonces, no sé ahora, era la compañía que más vendía a nivel mundial… papel. Como lo oyes. Por su puesto, era también el líder en el negocio de las copiadoras, pero no solamente eso, sino que el suministro de

Poseer es algo que progresivamente se va sustituyendo por usar. papel era un segmento de tamaño enorme y muy lucrativo en el que Xerox era la número uno mun dial. Y eso, teniendo en cuenta que no era ni de lejos la más barata sino, al contrario, de las

menos económicas. Y, por añadirle salsa al asunto, Xerox no tenía apenas vendedores de papel: eran los técnicos de mantenimiento los que lo vendían.

El asunto era muy simple: las empresas real mente necesitaban que sus copiadoras e impresoras funcionasen perfectamente la mayor parte del tiempo y, aunque Xerox vendía excelentes máquinas y tenía un magnífico y muy nutrido equipo de técnicos que acudían con presteza a las llamadas de soporte, la realidad es que los atascos de papel eran la causa más frecuente de parada y de averías de las máquinas. Y los técnicos tenían muy bien aprendido el argumen tario comercial, breve y contundente: “el coste que soportas por tener las máquinas paradas es grande, m ayor que lo que te ahorras por ponerles papel barato con deficiencias que las atasca y estropea. El papel su ministrado por Xerox es especialmente indicado para usar con copiadoras e impresoras, incluso con las de la competencia. La pequeña diferencia de coste vale la pena”. Y los clientes pasaban a ser compradores habituales, sin la intervención de vendedores.

No solo eso, sino que los técnicos de soporte y reparaciones eran una fuente frecuente y magnífica de referencias de clientes interesa dos en comprar máquinas. Simplemente, estaban a menudo en el sitio indicado y en el momento justo: no vendían pero con sus buenos consejos al cliente, que confiaba en ellos, te ponían la pelota justo en el punto de pe nalti para tener solo que rematar.

¿Cambio de roles? La Technology Services Industry Association calcula que un técnico hace mensualmente, de media, 70 visitas a clientes. Un vende dor de cuentas medianas o corporativas, según com probamos repetidamente, hace entre 10 y 25 visitas men suales. Por tanto, un técnico está delante de nuestros clientes como mínimo 3 veces más a menudo que nuestros vendedo res. Y, con el auge progresivo del todo-como-servicio, esa distancia entre unos y otros no va a reducirse y podría, incluso, aumentar. Quizá las interacciones pasen a ser en una parte importante del tipo remoto, pero en cualquiera de los casos todo indica que vamos a ver un crecimiento entre las interacciones entre nuestros clientes y nuestros técnicos, y nada sugiere que lo mismo va a ocurrir con nuestros comerciales si, como algunos indicadores y es tudios apuntan, una parte importante de las contrataciones as-a-service se harán a través de internet.

Esto nos conduce a una realidad diferente a la actual, y que me recuerda la vieja anécdota de Xerox: muchas de las oportunidades de renovar contratos, vender nuevos, hacer up y cross Selling, y conseguir oportunidades de negocio a través de recomendaciones, se van a producir de forma creciente teniendo presente, en remoto o físicamente, a uno de nuestros técnicos. Lo cual significa que si nuestros técnicos no tienen tam bién como misión, y están entrenados para ello, detectar dichas oportunidades y encaminarlas en sus inicios, serán negocios que posiblemente nos pasen de largo. Si bien puede resultar un reto el convertir a un téc nico en un buen vendedor, no hay absolutamente ninguna barrera de base que nos impida convertirlos en excelentes señaladores y encaminadores de oportunidades. No es necesario, y esto es importante, cambiar el perfil de técnicos que reclutamos, pero sí es imprescindible cambiar su descripción de rol, enriqueciéndola, y proporcionarles la formación y herramientas necesarias para añadir esas capacidades a su bagaje profesional. Es algo en extremo beneficioso para ellos, que elevan su perfil de empleabilidad y sus ingresos, para nuestra empresa que accede a un caudal nuevo y continuado de oportunidades comerciales e, incluso, para nuestros clientes porque un técnico detectará una oportunidad allí donde técnicamente ésta aporte valor al caso espe cífico y necesidades concretas de ese cliente.

Tradicionalmente se han programado formaciones en “calidad de servicio”, o conceptos similares, para nuestros equipos técnicos. Y, a veces, se les han dado cursos ligeros de técnicas de venta. Esto es algo totalmente diferente. Va mucho más allá de dar ser vicio con calidad, algo que es importante y que facilita la fidelización de clientes, pero que no genera oportunidades comerciales de forma directa. Y no se trata de formar a nuestros técnicos igual que a nuestros comerciales, porque la participación de los primeros en el proceso completo de venta será totalmente di ferente a la que se supone que nuestros comerciales deben de tener: detecta, conduce al inicio, apoya, pero nuestros técnicos no van a desarrollarla ni a cerrarla. Por tanto, se hace necesaria una nueva moda lidad de formación a técnicos orientada en la detección y conducción inicial de oportunidades de negocio, que va a tener una creciente importancia ante un escenario de mutación del paradigma pro piedad al de uso, en el que la presencia técnica ante nuestros clientes va a ser preponderante.

Un técnico está delante de nuestros clientes como mínimo 3 veces más a menudo que nuestros vendedores.