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9. Jahrgang 10/2016

MESSECITY KÖLN STRABAG und ECE

PANDION Interview mit Reinhold Knodel

DERECO Verlängerter Arm der SFOs MesseCity Köln. Copyright: ECE/SRE/HH-Vision

UNION INVESTMENT / INVESTA Spezial-AIF für Campus-Immobilien

COWORKING IST TOT, LANG LEBE DAS BÜRO! Friendsfactory

IHG ZUM TREND DUAL BRANDING Doppelstandorte bei Hotels

W.I.R. KANZLEIVERBUND Zum Umgang mit Problemimmobilien


EDITORIAL 3

START-UPS UND SCHWERGEWICHTE Wer treibt eigentlich die Dynamik in der Immobilienwirtschaft an? In Zeiten, in denen die Märkte es den Anbietern leicht machen, ihre Produkte abzusetzen, waren Innovationen bisher kaum gefragt, weil sie nur störten. Die digitale Revolution jedoch verändert die Welt, und das betrifft zunehmend auch die Immobilienbranche. Überall sprießen neue Start-ups als Fin- oder PropTechs aus dem Boden, die durch clevere Ideen und kreative Ansätze, gepaart mit ausgeprägtem IT-Knowhow, etablierte Geschäftsprozesse neu denken und traditionelle Businessmodelle der Schwergewichte in Frage stellen, sogar erfolgreich angreifen. Noch sind die meisten dieser jungen Unternehmen zu klein und wenig finanzstark. Viele werden auch wieder von der Bildfläche verschwinden, doch es ist nur eine Frage der Zeit, wann sich die Besten bei den Verbrauchern und Konsumenten durchsetzen. Noch klingt es wie Science Fiction, aber schon bald ist es eventuell Realität, dass wesentliche Bauelemente oder ganze Gebäude aus dem 3DDrucker kommen und die Bau- und Immobilienwirtschaft vor völlig neue Herausforderungen stellt. Aus diesen umwälzenden Veränderungen resultieren jedoch in erster Linie enorme Chancen, die am besten gemeinsam genutzt werden können und sollten. Der einzige Weg für alle Beteiligten, die Potentiale vollständig auszuschöpfen, ist offen zu kooperieren und von den Erfahrungen der anderen zu profitieren. Damit können sogar die Schwergewichte von den Konzepten der jungen Wilden lernen, und diese wiederum haben eine gesicherte Finanzbasis für ihre weitere Entwicklung. DEAL-Magazin unterstützt diesen Annäherungsprozess, indem wir sowohl den etablierten wie auch den jungen Akteuren im Markt verschiedene Plattformen bieten, um zu kommunizieren und Aufmerksamkeit zu generieren. Nicht umsonst gehört unser täglicher Newsletter mittlerweile auch zu den stärksten Online-Informationsquellen für Start-ups der Branche. In dieser Ausgabe zur Expo Real 2016 kommen jedoch traditionell eher wieder die Schwergewichte zu Wort, die ihre Strategien und Produkte zur bedeutendsten Branchenmesse des Jahres vorstellen. Wir wünschen einen erfolgreichen Messeverlauf und weiterhin gute DEALs. Beste Grüße

Bernd Eger

Andreas P. Lienig

Geschäftsführer und Chefredakteur

Herausgeber Region NRW


4 INHALT

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TITELSTORY 06

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Quartiersentwicklung MesseCity Köln STRABAG Real Estate und ECE Projektmanagement

HOTELIMMOBILIEN 12

InterContinental Hotels Group Trendthema Doppelstandorte in Deutschland

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IMMOBILIENINVESTMENT 16

Die Arbeitswelt 2.0 lockt institutionelle Investoren Union Investment / Investa Holding

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PROJEKTENTWICKLUNG 20 32 36 53

Ein Faible für Hochhäuser Interview mit Reinhold Knodel, PANDION weissmanngroup. Entwickelt Werte. Realisiert Visionen. Interview mit Dr. Irving Weissmann und Frank Heydgen Mobile Gebäude für eine mobile Gesellschaft Algeco – Intelligente Raumlösungen Esso-Häuser-Areal Hamburg Das sind die neuen Gebäude

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IMMOBILIEN MANAGEMENT 28

Der verlängerte Arm der SFOs Interview mit David Noll, DERECO Multi-Family-Office

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COMMUNITY MANAGEMENT 38

Coworking ist tot, lang lebe das Büro! Interview mit Gregor Gebhardt, Friendsfactory

BAUDIENSTLEISTUNG 40

Jeder schreibt seine eigene Geschichte Interview mit Marcus Schmidt, TEAM KONZEPT

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IMMOBILIENVERMARKTUNG 42 46

Immobilien emotional erleben Interview mit Volker Wohlfarth, ImmobilienScout24 Stärkstes Wachstum im Verkaufsgeschäft Interview mit Hanno Heintzenberg, McMakler

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PROBLEMIMMOBILIEN 48

Problemimmobilien – ein Fall für Spezialisten Lösungsansätze des Kanzlei-Verbundes WIR

FERIENIMMOBILIEN 54

Investition ins Paradies Soneva Private Residences auf den Malediven

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DEAL-MAGAZIN 03 56

Editorial Impressum

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QUARTIERSENTWICKLUNG MESSECITY KÖLN Das Joint Venture aus STRABAG Real Estate und ECE Projektmanagement

Copyright: ECE/SRE/HH-Vision


Gesamtareal Zurich in der MesseCity Köln, Gebäude West 1–3. Copyright: ECE/SRE/HH-Vision

In exponierter Lage auf der rechten Rheinseite, vis-à-vis zur Kölner Innenstadt mit dem Dom, entwickeln STRABAG Real Estate (SRE) und ECE Projektmanagement G.m.b.H. die MesseCity Köln. Dieses architektonisch anspruchsvolle Projekt umfasst auf einer Fläche von rund 5,4 ha ein multifunktionales Stadtquartier mit sechs 7- bis 16-geschossigen Gebäuden für Büroflächen, Hotels und Gastronomie sowie kleinteiligem Handel für die Quartiersversorgung und gegebenenfalls einem Kino auf insgesamt rund 135.000 m2 Geschossfläche. Mit der Entscheidung der Zurich Gruppe Deutschland, ihre bisherigen Direktionsstandorte Köln und Bonn an einem Standort zusammenzuführen, ist der Startschuss für die Realisierung des Büroquartiers MesseCity Köln in Deutz gefallen. Der Versicherungskonzern wird drei Gebäude des westlichen Teils der MesseCity beziehen, darunter ein rund 60 Meter hoher Turm. Insgesamt sollen hier rund 2.700 Zurich MitarbeiterInnen auf etwa 60.000 m2 Mietfläche arbeiten. Hierzu erklärte ECE-Geschäftsführer Dr. Andreas Mattner: „Die Stadt Köln sowie die Projektpartner ECE und SRE haben gemeinsam mit großem Durchhaltevermögen und gegenseitigem Vertrauen die Realisierungsvoraussetzungen für dieses komplexe Projekt geschaffen. Neben der besonderen Standortqualität war es letztlich auch das Vertrauen in die Projektpartner, dass Zurich sich für Köln und die MesseCity entschieden hat.“

Der symbolische Spatenstich für die neuen Zurich-Gebäude erfolgte am 26. September 2016. Zu diesem feierlichen Anlass erklärte SRE-Geschäftsführer Thomas Hohwieler: „Die MesseCity Köln ist eine unserer bislang größten Projektentwicklungen. Gemeinsam mit unserem Joint Venture Partner ECE haben wir große Leidenschaft in die Entwicklung gesteckt. Daher freut es mich sehr, dass dieses Großprojekt nun in die Bauphase geht.“ Weiter verkündete er: „Dass wir mit Warburg-HIH noch vor dem ersten Spatenstich einen sehr namhaften Investor gefunden haben, spricht dabei für die Qualität des Projekts.“ Der Immobilien-Investment-Manager Warburg-HIH Invest übernimmt im Auftrag institutioneller Investoren die Baufelder West 1 bis 3, auf denen die neuen Gebäude der Zurich Gruppe mit 60.000 m2 geplantem Büroflächenvolumen entstehen werden. Die Fertigstellung des Ensembles ist für Ende 2019 geplant. Zusammen mit den für den Zurich Konzern vorgesehenen Bauteilen erfolgt auch der Bau der Tiefgarage im westlichen Teil mit ca. 600 der insgesamt geplanten 1.000 Stellplätze. Standortvorteile, universale Erreichbarkeit und optimale Anbindungen Das Grundstück der MesseCity befindet sich auf dem Areal des ehemaligen Barmer Viertels. Im Westen befinden sich in


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der Nachbarschaft zum Projektstandort, die heute von RTL und der Versicherungsgruppe Talanx genutzten ehemaligen Rheinhallen. Südlich des ÖPNV-Knotenpunkts Deutzer Bahnhof liegt das gewachsene kölsche Veedel des Stadtteils, das neben seiner zentralen Einkaufsstraße Deutzer Freiheit viele gastronomische und infrastrukturelle Einrichtungen bietet. Durch die räumliche Nähe zu diesem Quartier, zur koelnmesse wie auch zum Hauptbahnhof und zur Kölner Alt- und Innenstadt werden die Lagevorteile des Areals der MesseCity deutlich. Durch den rechtsrheinischen und innerstädtisch strukturierten, neuen Business-District wird der Anschluss an die linksrheinische Kölner City endgültig vollzogen. Zudem hat sich die Deutz-Mülheimer Straße vis-à-vis des Osteingangs der koelnmesse als Hotelstandort entwickelt. Die Hotelketten Dorint, Radisson SAS sowie Ibis sind dort ansässig. Als Hotelstandort in erster Reihe zur koelnmesse profitiert die MesseCity von der hervorragenden Visibilität durch den Deutzer Bahnhof als ICE- und ÖPNV-Verkehrsknotenpunkt mit rund 70.000 Zugreisenden pro Tag sowie von rund 1,1 Mio. nationalen und internationalen Messebesuchern pro Jahr.

Der Standort bietet eine optimale Anbindung an die wichtigsten Verkehrsknotenpunkte in unmittelbarer Nähe zur Kölner Altstadt. Über das nationale Autobahnnetz sind die drei internationalen Flughäfen Frankfurt Airport (FRA), Düsseldorf International (DUS) und Köln/Bonn Konrad Adenauer (CGN) zwischen 15 und 90 Minuten von Deutz Messe zu erreichen. Für den Individualverkehr stellt das Autobahnkreuz Köln-Ost eine direkte Verbindung zum Autobahnnetz Köln her. Mit seiner Lage am ICE-Bahnhof Deutz/Messe ist die direkte Anbindung an das Hochgeschwindigkeitsnetz der Deutschen Bahn sowie an den Kölner Hauptbahnhof auf der gegenüberliegenden Rheinseite gegeben. Diese universale Erreichbarkeit und die zahlreichen Infrastrukturvorteile sind wesentliche Erfolgsfaktoren, um sich als zukünftiger Standort für nationale und internationale Headquarters, Konzernzentralen sowie Consultants und multinationale Dienstleister zu etablieren. Ein lebendiges Quartier – hohe Aufenthaltsqualität Prinzipielle Idee des städtebaulichen Entwurfes ist eine abwechslungsreiche Bebauung, die rund um den Kristallisationspunkt Messebalkon der Adressbildung ein breites

Neuer „Zürich Platz“ mit Haupteingang der Zurich Insurance Group, Copyright: KSP/Jürgen Engel


Prämierter Fassadenentwurf für Gebäude Ost 2 an der DeutzMülheimer-Straße (Copyright: Ortner & Ortner Baukunst)

Spektrum bietet. Der zentral positionierte Messebalkon bildet durch die öffentliche Platznutzung eine lebendige Quartiersmitte aus, die auch durch die angestrebte Kinonutzung, das vielfältige Gastronomieangebot sowie die Frequenz der Hotelgäste noch nach Büroschluss eine vitale Atmosphäre generiert. Das Quartier erfüllt dort seine Scharnierfunktion zwischen dem stark frequentierten Deutzer Bahnhof und der benachbarten Koelnmesse am besten. Mit der Zukunftsvision „Koelnmesse 3.0" erbringt dieser Nachbar im Übrigen seinen eigenen städtebaulichen Beitrag zur Umfeldverbesserung und Potentialstärkung des Messeplatzes Köln. Erstklassige Büro- und Hotelbebauung – eine repräsentative Adresse Das westliche Baufeld wird einerseits durch die öffentliche Freifläche im Süden und die Neue Barmer Straße im Norden geprägt. Über Letztere ist dann auch die Tiefgaragenerschließung der einzelnen Gebäude geplant, sodass die inneren Straßenräume und Platzflächen überwiegend von motorisiertem Verkehr frei bleiben. Durch die Ausweitung des westlichen Straßenraums wird der Blick vom öffentlichen Raum im Süden – dem geplanten neuen Bahnhofszugang – auf den identitätsstiftenden Hochpunkt West freigegeben. Ein Atrium als verbindendes Element zwischen

Prämierter Fassadenentwurf für Hochpunkt Ost 1 neben dem Messebalkon (Copyright: Max Dudler)

dem 60 m hohen Turm und dem daneben liegenden Riegelgebäude fungiert als repräsentatives Entree mit Durchblick zum Dom. Alle drei Baukörper schließen flächenbündig und bilden einen klaren Quartiersabschluss zu den Gleisen im Westen aus. Auf dem östlichen Baufeld, welches sich aktuell noch in der Vermarktung befindet, entstehen zwei Gebäudekomplexe: Die bis zu zehngeschossige Blockbebauung an der DeutzMülheimer Straße akzentuiert den Eingang in das Quartier. Auf der internen Haupterschließungsstraße wird der Blick über die Fassadenfaltung zu dem als 60 m hoher Solitär ausgebildeten Hochpunkt am Messebalkon geleitet. Dessen großzügige, dem Dom zugewandte Fassade verdeutlicht die besondere Lage. Das Gebäude bietet sich sowohl für eine hochwertige Büro- als auch für eine Hotelnutzung am Messeeingang an. Eine den Platz belebende Gastronomienutzung ist im ersten Obergeschoss auf Niveau des Messebalkons vorgesehen. Über die Lenneper Straße im Süden der Bebauung wird das gesamte östliche Baufeld separat erschlossen, somit erhalten speziell das Hochhaus sowie der Messebalkon quasi eine städtische Vorfahrtsituation. Die östliche Bebauung erhält im Süden eine Adresse zum öffentlichen Platz, zudem sind am westlichen Baufeld im

Gesamtareal MesseCity Köln mit Nutzungen v.l.n.r.: West 1–3 Zurich Insurance Group, West 4 Hotel, Messebalkon, Hochpunkt Ost 1 und Ost 2 Büro und Hotel. Copyright: ECE/SRE/HH-Vision


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Norden zur Neuen Barmer Straße hin den Messebalkon flankierende Baukörper vorgesehen. An dieser Stelle entsteht Raum für einen großzügigen Aufgang zum Messebalkon, ohne dadurch die Funktion des Hochpunktes als Umlenkgebäude zu schmälern. Die MesseCity Köln – eine Bereichung für das Leben in der Stadt Die Projektbeteiligten lobten gemeinsam mit der Stadt Köln einen Architekturwettbewerb aus. Anfang März wählte die Jury gemäß dem Motto des Wettbewerbs „Vielfalt in der Einheit“ die Entwürfe von vier Architekturbüros als Grundlage für die Realisierung aus. Der von Zurich angemietete, westliche Teil des Großprojekts wird nach dem Entwurf von KSP Jürgen Engel Architekten (Frankfurt) umgesetzt. Der geplante Hotelbau im Zentrum des Quartiers soll nach dem Entwurf von gmp von Gerkan, Marg und Partner (Hamburg) entstehen, das in unmittelbarer Umgebung angedachte Hochhaus nach den Plänen von Max Dudler Architekt (Berlin). Für den östlichen Bereich der MesseCity ist der Entwurf von Ortner & Ortner Baukunst (Köln/Berlin) vorgesehen.

Die ersten bauvorbereitenden Maßnahmen haben bereits Mitte Februar mit der Baumlichtung auf dem Grundstück begonnen. „Mit dem abgeschlossenen Fassadenwettbewerb und der Vertragsunterzeichnung mit Zurich kann auch die Realisierung beginnen. SRE und ECE führen bereits Gespräche mit verschiedenen Mietinteressenten für die weiteren Büroflächen und das angedachte Kino“, erläuterte Rainer M. Schäfer, SRE-Bereichsleiter Köln. Sein ECEKollege in der Geschäftsführung der MesseCity Köln, Torsten Kuttig, Director Development der ECE Projektmanagement G.m.b.H., ergänzte: „Zudem stehen wir in konkreten Verhandlungen mit Hotelbetreibern sowie Interessenten für die kleinteiligen Gastronomie- und Handelsflächen im Quartier.“ Die ambitionierte Quartierentwicklung steht für innovativen und effizienten Umgang mit natürlichen Ressourcen: Durch nachhaltiges Bauen auf hohem Niveau wird für die MesseCity Köln die DGNB-Zertifizierung in Gold angestrebt.

„Die MesseCity ist eine bedeutende Quartiersentwicklung für Köln. Daher war es wichtig, dass auch die architektonische Gestaltung höchsten Ansprüchen genügt. Den von der Jury favorisierten Entwürfen von KSP, gmp, Max Dudler sowie Ortner & Ortner gelingt das auf hervorragende Weise“, kommentierte Dr. Thomas Birtel, Vorstandsvorsitzender der STRABAG SE und Mitglied der Jury, die Entscheidung während der Bekanntgabe.

Die Umsetzung der MesseCity bietet die einzigartige Chance, bisher brachliegendes Potential eines heute nur eingeschränkt nutzbaren Raumes in Köln neu zu erschließen und damit eine besondere Adresse zu entwickeln. Die Anziehungskraft der Messe und die Attraktivität der neuen Platzsituation mit Blick auf den Dom begünstigen zudem die vorgesehene Hotel- und Kongressnutzung und werden weitere renommierte Unternehmen anziehen. Am Ende dieses Prozesses wird für Köln ein erfolgreiches Entwicklungsprojekt fertig gestellt sein und das Leben in der Stadt bereichern.

Nach Ansicht der Jury zeichnen sich die Siegerentwürfe durch eine klare und aussagekräftige Architektursprache aus, die den Genius Loci des Ortes aufnimmt. Jeder für sich spreche eine eigenständige Sprache, dennoch fügten sich alle Entwürfe insgesamt harmonisch zu einem GesamtEnsemble zusammen.

Beim Spatenstich v. l.: Torsten Kuttig, ECE / Hans-Joachim Lehmann, Warburg-HIH Invest / Oberbürgermeisterin Henriette Reker / Dr. Andreas Mattner, ECE / Martin Oster, KSP Jürgen Engel Architekten / Horst Nussbaumer, Zurich Gruppe Deutschland / Andreas Kühn, ASTOC Architects and Planners / Rainer M. Schäfer, STRABAG Real Estate


Holiday Inn Berlin Alexanderplatz

IHG® ZUM TREND DUAL BRANDING IN DEUTSCHLAND: ERFOLG VON STANDORTEN IM DOPPELPACK Mehr Planungssicherheit, bessere Marktabdeckung, geringeres Risiko: Doppelstandorte bieten zahlreiche Vorteile. Doch wie rechnen sich diese „Big Deals“, bei denen sich zwei Hotelmarken unter einem Dach befinden, für die beteiligten Akteure? Martin Bowen, Developer bei der IHG (InterContinental Hotels Group), nennt sechs zentrale Fakten zum Trendthema „Doppelstandorte in Deutschland“. Dynamische Entwicklung Das Thema ist nicht neu: Rund ein Dutzend Doppelstandorte gibt es aktuell in Deutschland – Tendenz steigend. Gerade hat IHG Verträge für den nächsten „Big Deal“ unterzeichnet – Anfang 2018 eröffnet am Standort München City Ost ein neues Doppel aus Holiday Inn und ein Holiday Inn Express. Die bayerische Landeshauptstadt ist für IHG der zweite Standort In Deutschland – in Berlin gibt es bereits am Alexanderplatz die Kombination aus Hotel Indigo und Holiday Inn. Gespräche für die Eröffnung weiterer Doppelstandorte laufen. Im Vergleich zu anderen Ländern steht die Entwicklung hierzulande immer noch am Anfang: In Frankreich, Großbritannien und Amerika sind Doppelstandorte bereits fester Bestandteil des Hotelgewerbes. Doch die Dynamik der vergangenen Jahre zeigt: Der Markt in Deutschland ist enorm in Bewegung, die Nachfrage steigt ständig.

Marktanalyse als Basis des Erfolgs Natürlich sollte nur dort ein Doppelstandort entstehen, wo es die Kapazitäten des Marktes hergeben. Daher kommt es vor der Hotelentwicklung zunächst auf eine umfangreiche Analyse des Standortes an. Wichtige Fragen, die vorab geklärt werden sollten, sind: Wie groß ist der Bedarf? Und welche Hotelkombination kann diesen am besten decken? Die beiden Hotelmarken sollten sich bestmöglich ergänzen: In Berlin hat sich IHG für die Kombination aus Hotel Indigo und Holiday Inn entschieden. Richtet sich das Holiday Inn primär an Familien, passt das Hotel Indigo, als Boutiquehotel deutlich individueller gestaltet, hingegen perfekt zu den Bedürfnissen von Individualreisenden. Betreiber können dank eines klug gewählten Doppelstandortes an einer Location den Bedarf des Marktes effektiver abdecken. Besonders geeignet sind größere Städte wie Berlin und München, da sie eine größere Bandbreite an Reisenden bieten. Außerdem ist es wichtig, bei Doppelstandorten auf große Projekte zu setzen: Es lohnt sich kaum, nur 200 Räume an einem Ort auf zwei Hotelmarken zu verteilen. Geteiltes Risiko und neue Optionen für Investoren Die Investoren profitieren in vielerlei Hinsicht von Doppel-


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standorten: Durch das größere Volumen dieser AssetKlasse sinkt für sie das Risiko, da es sich auf zwei Hotelmarken verteilt. Zudem haben Investoren die Möglichkeit, sich um größere Grundstücke zu bemühen, die sich für ein einzelnes Hotel nicht rentieren würden. Das kann ein deutlicher Wettbewerbsvorteil sein – nicht nur in den sieben größten Städten Deutschlands, wo attraktive Flächen begrenzt und die Konkurrenz enorm ist. Durch das Konzept der Doppelstandorte werden neue Investorengruppen angesprochen, die in größerem Maße investieren möchten. Außerdem ist von Vorteil, dass zwei Hotelmarken an einem Standort nicht in Konkurrenz zueinander stehen, sondern sich ideal ergänzen.

Verändertes Gästebedürfnis Eine Doppelstandort-Strategie ist auch eine smarte Antwort auf die veränderten Gästebedürfnisse. Zwar spielt der Preis immer noch eine zentrale Rolle, aber noch entscheidender ist die Frage: Was bekomme ich für mein Geld? Laut unserer Erfahrung ist die aktuelle Entwicklung bei unseren Gästen so, dass sie nur bereit sind für Services zu zahlen, die sie auch tatsächlich nutzen. Wer in ein Holiday Inn Express eincheckt, erwartet weder einen Pool, noch eine Sauna oder Konferenzraum. Mit einem Doppelstandort können so in einer attraktiven Lage unterschiedliche Zielgruppen gemäß ihrer individuellen Bedürfnisse bestmöglich bedient werden.

Effizienter wirtschaften Doppelstandorte können sich auch wirtschaftlich auszahlen. Sie versprechen einen höheren Umsatz und eine bessere Rendite aufgrund der gleichzeitigen Ansprache unterschiedlicher Zielgruppen und Gästebedürfnisse. Außerdem sind bei den operativen Kosten Einsparungen von bis zu 10 Prozent möglich. Durch die Größenvorteile entstehen häufig Synergie-Effekte, zum Beispiel im Back-ofHouse-Bereich: Büros, Personal- oder Technikräume lassen sich zusammenlegen, genau wie der Verkaufs- und Reservierungsbereich gemeinsam genutzt werden kann. Auch bei den operativen Kosten ergeben sich neue Möglichkeiten, da sich beispielsweise Marketingausgaben bündeln lassen. Beim Personal können ebenfalls Effizienzsteigerungen erzielt werden: etwa durch ein gemeinsames Technikteam oder einen General Manager, der für beide Hotelmarken zuständig ist. Holiday Inn Berlin Alexanderplatz, Innenhof

Der Vorteil: Auf diese Weise entsteht ein vielseitiges Angebot, das den Bedürfnissen von Geschäfts- und Städtereisenden gleichermaßen gerecht wird. In diesem Zusammenhang ist auch der MICE-Bereich interessant: Doppelstandorte ermöglichen eine Verteilung der Angebote und Einrichtungen für Konferenzen und Meetings auf zwei Hotels. Das Gleiche gilt dann auch für die Unterbringung der Teilnehmer. Differenzierung der Marken Befinden sich zwei Hotels am selben Ort, gewinnt die Differenzierung der Einzelmarken an Bedeutung: Dabei sollten die unterschiedlichen Profile allerdings klar erkennbar bleiben. Das gilt umso mehr, wenn bestimmte Bereiche im Back Office gemeinsam genutzt werden. Eine Unterscheidbarkeit lässt sich zum einen durch den Stil der


Hotel Indigo Berlin

Einrichtung erreichen. Jedes der beiden Hotels sollte eine eigene Lobby oder einen eigenen Empfangsbereich behalten. Der Grund: So bleiben Check-in-Erfahrungen genauso wie in anderen Hotels der Marke. Schon in der Konzeptions- und Planungsphase sollten Verantwortliche bedenken, dass die beiden Hotels nicht um dieselben Gästegruppen konkurrieren. Für Besucher muss jederzeit klar erkennbar bleiben, welche Hotelmarke für welches Angebot steht – und wie sie sich unterscheiden. Fehlt zum Beispiel bei der Gestaltung der Zimmerpreise die nötige Trennschärfe, besteht die Gefahr, dass sich die Hotelmarken nicht wie gewünscht ergänzen, sondern kannibalisieren. Mit der richtigen Strategie allerdings sind Doppelstandorte ein erfolgreiches Zukunftsmodell, das in den kommenden Jahren auch hierzulande den Hotelmarkt entscheidend prägen wird. Dual Branding auf einen Blick: - Doppelstandorte in Deutschland: Rund ein Dutzend des Konzeptes gibt es bereits. - Doppelstandorte der IHG in Deutschland: Seit 2012 besteht die Kombination aus Hotel Indigo und Holiday Inn am Berliner Alexanderplatz. Ein weiterer deutscher Doppelstandort (Holiday Inn/Holiday Inn Express) eröffnet im Februar 2018 in Münchens City Ost.

Hotel Indigo Berlin, Innenhof

Sechs Doppelstandorte von IHG in Europa: - Seit 2012: Staybridge Suites und Holiday Inn in St Petersburg; Holiday Inn und Staybridge Suites in London Stratford; Hotel Indigo & Holiday Inn Berlin Alexanderplatz - Seit 2014: Holiday Inn und Holiday Inn Express in Amsterdam Arena Towers - Seit 2015: Crowne Plaza und Holiday Inn Express Dublin Airport; Crowne Plaza und Holiday Inn Express Aberdeen Airport Weitere fünf Doppelstandorte sind bereits geplant: - 2017: Crowne Plaza und Staybridge Suites Manchester – Oxford Road - 2018: Holiday Inn und Staybridge Suites London – Heathrow Bath Road; Holiday Inn Express und Staybridge Suites London Heathrow T4; Holiday Inn und Holiday Inn Express München City Ost - 2019: Holiday Inn Express und Crowne Plaza Nizza Grand Arenas

www.ihgplc.com


HOTELIMMOBILIEN 15


16 IMMOBILIEN INVESTMENT

DIE ARBEITSWELT 2.0 LOCKT INSTITUTIONELLE INVESTOREN Für institutionelle Anleger gibt es eine weitere Möglichkeit, in zukunftsorientierte Arbeits- und Büroformen zu investieren. Union Investment und Investa Holding (Investa) haben zusammen den Urban Campus Nr. 1 aufgelegt. Der Spezial-AIF investiert ausschließlich in Campus-Immobilien. Dr. Christoph Schumacher, Mitglied der Geschäftsführung der Union Investment Institutional Property GmbH, und Rainer Thaler, Geschäftsführer der Investa Holding GmbH, erläutern im Interview, welche Vorstellungen von der Arbeitswelt 2.0 dahinter stecken. Herr Schumacher, was sind die Inhalte und Ziele Ihrer neuen Zusammenarbeit mit Investa? Christoph Schumacher: Ganz grundsätzlich haben wir eine enge Kooperation im Bereich Campus-Immobilien vereinbart und sprechen damit gezielt institutionelle Investoren an. Inhaltlich ist Investa ein idealer Partner. Das Unternehmen hat mit seiner Entwicklungskompetenz Dr. Christoph Schumacher

einen guten Zugang zu attraktiven Anlageobjekten. Der Urban Campus Nr. 1 ist die folgerichtige Plattform für diese Zusammenarbeit. Herr Thaler, worin besteht denn die Idee Ihres gemeinsamen Fondskonzepts? Rainer Thaler: Investa und Union Investment haben die gemeinsame Überzeugung, dass sich die Arbeitswelt in den letzten Jahren stark verändert hat und weiter ändern wird. Es ist zum Beispiel ein klarer Trend in Richtung OfficeSharing und Co-working erkennbar; also ein mehr projektbezogenes Arbeiten. Campus-Immobilien mit flexiblen Flächen- und Nutzungskonzepten sowie Mietlaufzeiten, flankiert von Dienstleis-

tungsangeboten, die über das eigentliche Büro hinausgehen, sind Ausdruck dieser Veränderung. Der Urban Campus Nr. 1 verwirklicht erstmals die Idee, eine eigene Investitionsplattform für dieses neue Immobiliensegment zu schaffen. Aber im Grunde beansprucht doch jeder Entwickler neuer Büroobjekte für sich, zukunftsorientierte Arbeitskonzepte Rainer Thaler

zu ermöglichen. Worin unterscheidet sich Ihre Definition von der Arbeitswelt 2.0? Rainer Thaler: Die Struktur von Arbeits- und Lebenswelten hat in den vergangenen Jahren einen gravierenden Wandel erfahren. Das schlägt sich in einem Bedeutungsgewinn urbaner und aktiv gemanagter Immobilien und Quartiere nieder. Der Standortfaktor „Lage“, der über Jahrzehnte die Bedeutung und das Image von Arbeits- und Lebenswelten maßgeblich prägte, führte dazu, dass Stadtteile oder Stadtränder sowohl bei Nutzern als auch bei Investoren als unattraktiv galten. Heute ist die Situation wesentlich vielschichtiger, und für bestimmte Zielgruppen ist die Lage nicht mehr der wichtigste Faktor für die Wahl ihres Standortes.


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Welche Folgen hat das für die Bürowelt? Rainer Thaler: Klassische Büroarbeitsplätze können heute unmittelbar neben Nutzern aus den Bereichen Forschung und Technologie, Handwerk und Produktion sitzen. Häufig werden diese Immobilien von Unternehmen der Kreativwirtschaft und aus dem Umfeld der Start-ups genutzt. Idealerweise sollte sich ein Mitarbeiter im Büro fast schon genauso wohl fühlen wie zuhause. Voraussetzung dafür ist ein großes Dienstleistungsangebot um das Büro herum. Dazu zählen natürlich Restaurants und Einkaufsmöglichkeiten, aber auch Einrichtungen wie eine Poststelle, ein Kindergarten oder eine Kita. Wie lässt sich darüber hinaus eine urbane Atmosphäre schaffen? Rainer Thaler: Hinzu kommen zum Beispiel noch ergänzende Dienstleistungen wie Car-Sharing-Angebote oder Leihfahrräder sowie attraktive und wechselnde Foodkonzepte. Alles zusammen stellt hohe Anforderungen an das Asset Management. Da ist Erfahrung in der Quartiersentwicklung gefragt. Um tatsächlich urbane Atmosphäre zu schaffen, ist es zudem wichtig, Wohneinheiten in unmittelbarer Nähe zu haben oder sogar auf dem CampusGelände zu integrieren. Nur so kommt echtes Leben ins Quartier. Auch die Nähe zu wissenschaftlichen Einrichtungen hilft. Ganz konkret: Auf welche Mietergruppen ist das Fondskonzept zugeschnitten, und welche Vorteile soll es den Investoren bringen?

Bereichen frischen Wind in die Wirtschaft und sind mit Mitarbeitern der Generation Y auch als Mieter begehrt. So stehen wir beispielsweise in regem Austausch mit Coworking-Anbietern wie zum Beispiel WeWork. Trotzdem glauben wir, dass ein gesunder Mietermix wichtiger ist als nur ein cooles Image. Noch einmal zurück zum Anfang: Wie kam die Partnerschaft mit Investa zustande, und wie verteilen sich die Aufgaben in Ihrer Kooperation? Christoph Schumacher: Wir haben einen Partner gesucht, der gute Erfahrung darin hat, Bestandsobjekte zu entwickeln, diese als moderne Campus-Immobilie neu zu positionieren und anschließend durch ein aktives Asset Management zu verwalten. Weil sich die Objekte ständig weiterentwickeln und immer wieder neue Dienstleistungen erfordern, hat das Asset Management für Campus-Immobilien eine besonders große Bedeutung. Investa hat uns mit ihrem starken Track-Record überzeugt und übernimmt die genannten Aufgaben inklusive eines Standortmanagements vor Ort. Und welche Aufgaben hat Union Investment? Christoph Schumacher: In unserer Verantwortung liegen das gesamte Investment Management und die Anlegerbetreuung. Hinzu kommen wichtige finanztechnische Themen wie das Fondscontrolling und das Fondsreporting, auf das gerade institutionelle Anleger großen Wert legen. Den Entwicklungsaspekt sollten wir noch präzisieren. Womit konnte Investa denn im Detail überzeugen?

Christoph Schumacher: Die Mietergruppen, die wir mit dem Konzept ansprechen, sind vielfältig. Der Trend zum Office-Sharing und Co-working kommt vor allem aus der Technologie- und Start-up-Szene. Und diese Zielgruppen gehören mit Sicherheit dazu. Aber die viel interessantere Frage ist, was passiert mit ehemaligen Start-ups, die sich erfolgreich etabliert haben und flexible Flächen mit Erweiterungspotential suchen? Diese bringen eine gute Bonität mit und schaffen dadurch auch Sicherheit für Investoren. Generell wird es immer auf einen breiten Mietermix ankommen, damit sich junge und lang etablierte Unternehmen gegenseitig befruchten. Unser Konzept sieht vor, dass kein Mieter mehr als 20 Prozent der Flächen einnehmen soll.

Rainer Thaler: Ein gutes Beispiel für unsere Entwicklungskompetenz ist die Uferstadt Fürth – das erste Objekt, das in den Urban Campus Nr. 1 Eingang gefunden hat. Der Standort war früher einmal der Firmensitz der Grundig AG, bis diese den operativen Betrieb einstellen musste. Wir haben das Objekt komplett neu positioniert und die Vermietungsquote innerhalb von vier Jahren von 60 auf 95 Prozent gesteigert. Heute gibt es 38 Mieter in sieben verschiedenen Gebäuden. Diese werden auf dem Areal ergänzt durch weitere, von uns angesiedelte Einrichtungen der Friedrich-Alexander-Universität. An diesem Beispiel sehen Sie auch, wie Entwicklungs- und Asset-Management-Expertise zusammenspielen.

Das klingt fast so, als hätten Sie etwas gegen Start-ups als Mieter. Sind Ihnen junge Unternehmen zu risikobehaftet?

Wie wird sich die Kooperation mit Union Investment auf Ihre Entwicklungsaktivitäten auswirken?

Christoph Schumacher: Nein, Start-ups bringen in vielen

Rainer Thaler: Natürlich erweitern wir durch die Zusam-


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menarbeit mit Union Investment unsere Spielräume. Es ist aber nicht so, dass wir nur einen einfachen Exitkanal suchen. Den hätten wir bei der aktuellen Marktlage sowieso. Uns ist es vielmehr wichtig, mit einem strategischen Partner zu kooperieren, der die gleiche Vorstellung von Campus-Immobilien hat wie wir. Und welche Standorte kommen für weitere Projekte in Frage? Rainer Thaler: Der Fokus liegt vor allem auf attraktiven BLagen in Metropolregionen mit exzellenten ÖPNV-Anbindungen. Das Beispiel Nürnberg-Fürth hatte ich ja bereits genannt. Es lassen sich noch einige ergänzen wie etwa Mannheim-Heilbronn, Mainz-Wiesbaden, RheinRuhr, Leipzig-Dresden – und mehr. Wichtig ist in allen Fällen, dass etabliertes produzierendes Gewerbe, eine dynamische Dienstleistungsindustrie, gute Universitäten und hoher Wohnkomfort zusammenkommen und eine echte urbane Mischung erzeugen. Wird der Fonds ausschließlich in Deutschland investieren? Oder ist eine Internationalisierung vorstellbar?

ten, ist stark kulturell geprägt. Der Trend zu CampusImmobilien kommt zwar in erster Linie aus den USA und ist mit dynamischen Orten wie dem Silicon Valley verbunden. Er wird in Deutschland wohl noch eine spezifische Prägung erhalten, die wir gut einschätzen können. Daher konzentrieren wir uns zunächst auf den deutschen Markt. Mittelfristig ist eine Ausweitung denkbar. Angenommen Campus-Immobilien sind nicht nur ein Trend, sondern entsprechen tatsächlich einem Kulturwandel, wie Sie vermuten. Welche Auswirkungen werden Campus-Immobilien auf die klassischen Strukturen von Immobilienfonds haben? Christoph Schumacher: Klassische Büroimmobilien, wie wir sie heute kennen, wird es noch lange geben. Trotzdem sind Campus-Immobilien eine wichtige Anregung, grundsätzlich neu über Büroobjekte nachzudenken. Wir gehen davon aus, dass campusförmige, flexibler gestaltete Immobilien Eingang in eine Reihe weiterer Fonds finden werden. Vielen Dank für das Interview.

Christoph Schumacher: Wie Menschen leben und arbeiDie Uferstadt in Fürth ist das erste Objekt im Spezialfonds Urban Campus Nr. 1.

www.union-investment.de, www.investa.de


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PANDION FIRST/COSMOPOLITAN, Berlin

PANDION AG – EIN FAIBLE FÜR HOCHHÄUSER Interview mit Reinhold Knodel, Vorstand der PANDION AG Herr Knodel, Sie haben vor kurzem mit der Zentrale Ihre neuen Büroflächen im KölnTurm bezogen. Ein Umzug mit Symbolcharakter? Reinhold Knodel: Natürlich ist dieser neue Standort für mich persönlich und das Unternehmen auch symbolträchtig, denn mein Faible für Hochhäuser ist sicherlich nicht im Verborgenen geblieben. Das Hauptmotiv für den Umzug war jedoch, unsere verschiedenen Büros, die historisch gewachsen auf zwei Standorte im Rheinauhafen verteilt waren, wieder miteinander zu vereinen und zentral zusammenzuführen. Für uns ist es wichtig, die Bereiche Projektrealisierung, das Projektmanagement und die Projektentwicklung dichter beieinander zu haben, um den ständigen Austausch zwischen den einzelnen Disziplinen sicherzustellen. Ferner konnten wir mit dem Showroom ein für den Vertrieb elementar wichtiges Instrument hier unter dem Dach des KölnTurm zentralisieren. Bis dato waren unsere Showrooms immer temporäre und provisorische Einrichtungen an den jeweiligen Projektstandorten, die nach der Vermarktungsphase wieder zurückgebaut wurden.

Naturgemäß hat aber auch unser organisches Wachstum dazu geführt, dass eine flächenmäßige Erweiterung notwendig wurde. Unsere neue Zentrale im höchsten Bürogebäude der Stadt belegt nun eine Fläche von 2.200 m2, die auf drei Etagen verteilt und intern erschlossen sind. Wir haben zwar einiges Ausbaupotential eingeplant, aber im Wesentlichen bildet dieser Umzug eher die vernünftige Unterbringung der personellen Ist-Situation ab. Es ist schon ein sehr motivierender Aspekt, aus unseren Büros zwischen der 18. und 20. Etage morgens die Blicke über die Stadt schweifen zu lassen. Ich empfinde es als sinnerweiternd, und so gehen dann auch die Gedanken ein Stück weiter. Von hier oben ist es leichter, den Überblick zu behalten, auch wenn das natürlich ein rein subjektives Gefühl ist. Ehrlicherweise muss ich allerdings konstatieren, dass unser neues Domizil speziell in der Belegschaft nicht nur ungeteilte Begeisterung ausgelöst hat, weil natürlich die Rheinnähe unserer bisherigen Adresse von allen sehr geschätzt wurde. Die PANDION AG erreicht in diesem Jahr erstmalig ein Projektvolumen von über 1,3 Mrd. Euro. Ist es ein Ausdruck


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der aktuellen Marktsituation, dass die Volumina Ihrer Einzelprojekte immer größer werden? Welche weiteren Gründe sprechen dafür?

Projekte hinzukommen. Besonders würde ich mir wünschen, dass wir dort ein Grundstück für ein interessantes Hochhaus finden.

Reinhold Knodel: Über das Gesamtvolumen von 1,3 Mrd. Euro waren wir selber überrascht, denn in der Regel konzentrieren wir uns auf das jeweilige Einzelprojekt und nicht auf die Addition der Projektvolumina miteinander. Das machen wir höchstens einmal im Jahr anlässlich der Jahrespressekonferenz. Aber Sie haben Recht, die Projekte, die wir ankaufen, sind zunehmend größer dimensioniert, weil wir nach wie vor feststellen, dass großvolumige Projekte eher noch zu vernünftigen Preisen zu bekommen sind, da der Wettbewerb hier geringer ist. Dieser Sachverhalt war in der Vergangenheit schon immer unser wichtigster Wachstumsmotor.

Wie schätzen Sie den Markt für Wohnhochhäuser ein? Gibt es da noch Potential?

Das heißt, unser Wachstum beruht weniger auf gewissen Umsatzzielen, die wir jedes Jahr erreichen wollen und die wir stetig um x Prozent erhöhen. Wachstum ist bei uns auch kein strategisches Ziel, es ist eher eine Konsequenz aus unserem operativen Doing. Das ist ein wesentlicher Unterschied. Insbesondere die Eröffnung der Niederlassung Berlin hat uns mehr Wachstum gebracht, als wir erwartet haben, wobei wir hier natürlich zunächst erst einmal über das Projektvolumen reden. Aber selbst beim Verkaufsumsatz per anno konnte der Standort Berlin schon im Startjahr 2015 ein Drittel des Umsatzes beitragen. Dieser exorbitante Start führt dazu, dass wir sehr motiviert sind, weitere Projekte in Berlin zu erwerben. Größere Volumina und der Standort Berlin sind also im Wesentlichen die zwei Wachstumstreiber, die zu diesem Erfolg geführt haben. Perspektivisch gesehen kann es sich durchaus noch ein wenig weiter nach oben entwickeln.

Reinhold Knodel: Es ist im Prinzip immer das Gleiche: Wenn wieder mal ein bestimmter Immobilientypus am Markt erfolgreich ist, dann stürzt sich jeder auf dieses Produkt, und es bricht nach einiger Zeit ein regelrechter Hype los. So etwas führt in der Regel zu ungesunden Fehlentwicklungen, und irgendwann redet jemand den Markt tot oder spricht von Sättigung. So ist das auch bei Wohnhochhäusern, zumal hier natürlich nur ein sehr enger Markt existiert. Wenn man diesen Aspekt beiseitelässt und ausschließlich die vernünftigen Entwicklungen betrachtet, die ihre professionelle Berechtigung haben im Hinblick auf alle relevanten Daten und Parameter, dann sehe ich keinen Grund – solange Wohnungsknappheit herrscht –, warum der Markt für solche Produkte plötzlich gesättigt sein soll. Wir reden hier selbstverständlich immer nur von A-Städten und dort ausschließlich von Top-Standorten. Wohnhochhäuser werden aufgrund der Rahmenbedingungen immer ein hochpreisiges Produkt bleiben und finden ihr Limit im oberen Einkommenssegment und in der entsprechenden Kaufkraft. Die Meinung, dass dieses Produkt schon an seine Grenzen gestoßen sei, kann ich nicht nachvollziehen.

Sind gute Wohnbau-Grundstücke in Berlin noch leichter zu bekommen als in den anderen Standorten? Reinhold Knodel: Auch der Berliner Markt treibt mittlerweile seltsame Blüten, und es ist auch nicht unbedingt einfacher, in Berlin an Grundstücke mit einem angemessenen Einstandspreis zu gelangen. Aber schon allein aufgrund der schieren Größe und des quantitativen Angebotes, das Berlin vorhält, gestaltet sich dort die Projektakquise ein ganzes Stück leichter. Wenn ich zum Beispiel die Projektliste der Akquise in Berlin mit der in München vergleiche, dann haben wir in München drei oder vier Projekte, während wir in Berlin allein 15 Projekte aktuell in der Prüfung haben. Ich gehe davon aus, dass wir in diesem Jahr in Berlin mindestens weitere zwei Projekte ankaufen werden, und möchte nicht ausschließen, dass vielleicht noch ein oder zwei

Reinhold Knodel


PANDION REFLECT, München

Ihre Strategie soll zukünftig mehr Projekte für gewerbliche und gemischte Nutzungen fokussieren. Welche Überlegungen und vielleicht auch Probleme und Schwierigkeiten veranlassen Sie zu diesem Richtungswechsel? Reinhold Knodel: Ein richtiger Richtungswechsel ist es ja nicht, sondern eher eine Ergänzung. Genauso wie wir Berlin als eine lokale Standortergänzung sehen, so betrachten wir auch den Gewerbebereich als Sortimentserweiterung unseres Angebotes. Die wohnwirtschaftlichen Aktivitäten an verschiedenen Standorten bleiben nach wie vor unsere Kernkompetenz. In diesem Segment haben wir einen unvergleichlichen USP mit unseren Produkten geschaffen. Wir wollen uns jedoch zusätzlich mit der Entwicklung von Gewerbeimmobilien ein weiteres Standbein schaffen, denn auf mehreren Beinen steht man einfach sicherer. Das ist eine ganz konservative Überlegung. Ein anderer Aspekt ist natürlich, dass beim Ankauf von größeren Liegenschaften und ebenso in größeren Städten zumeist Mixed-Use-Konzepte gefordert sind, um den städtebaulichen Anforderungen gerecht werden zu können. Das ist aus meiner Sicht auch völlig richtig, weil das immer etwas mit stadtplanerischer Qualität zu tun hat. Wenn wir dieses Thema ganzheitlich bespielen können, kommen wir oft über Lösungen im gewerblichen Sektor wiederum auch an wohnwirtschaftlich interessante Lagen heran. Insofern also eine optimale Synergie, die sowohl für die Kommunen wie auch für uns eine Win-win-Situation bedeutet. Der dritte Beweggrund besteht darin, dass wir zurzeit eine starke Fokussierung von Seiten der Gewerbeentwickler auf den Bereich Wohnen beobachten. Ich sage mir, wenn alle dort hinrennen, macht es vielleicht Sinn, genau die andere Richtung einzuschlagen und sich dort professionell aufzustellen und die Potentiale dieses Marktes auszuschöpfen. Natürlich ist in derart bewegten Zeiten auch in diesem Segment die Grundstücksakquise schwierig, weil gute Lagen in A-Städten für Gewerbenutzung ebenfalls nicht

einfach zu finden und zu erwerben sind. Jedoch vergrößern wir mit dieser Strategie unsere Chancen, überhaupt zum Zuge zu kommen. Das ist unser Ziel. In welchen gewerblichen Nutzungssegmenten möchten Sie sich in Zukunft verstärkt engagieren? Wie würden Sie die Philosophie Ihres Hauses für die Entwicklung von Gewerbeobjekten definieren? Reinhold Knodel: Unsere Themen heißen Büro und Hotel. Das sind Disziplinen, die mit unseren bisherigen Schwerpunkten viel gemeinsam haben und wo wir in der Regel auch einen relevanten Nutzungsmix finden. In diesen Nutzungen fühlen wir uns wohl, zumal wir ja auch schon einige Büro- und Hotelprojekte realisiert haben und als Referenz vorweisen können. Das möchten wir in Zukunft auf andere Standorte transportieren und deutlich vertiefen. Was wir uns nicht zutrauen und dementsprechend auch nicht anstreben, sind etwa Handelsimmobilien oder Nischenprodukte wie beispielsweise Seniorenzentren oder Studentisches Wohnen, weil hier ein sehr spezifisches Knowhow erforderlich ist oder die Märkte nach meiner Überzeugung zu eng sind. Wie verteilt sich Ihr Projektvolumen prozentual auf Wohnungsbau und Gewerbe? Reinhold Knodel: Innerhalb des Gesamtprojektvolumens von 1,3 Mrd. Euro entfallen bislang nur etwa 100 Mio. Euro auf Gewerbeprojekte. Dementsprechend wird aktuell also der überwiegende Anteil durch den Wohnungsbau erwirtschaftet. Perspektivisch habe ich es in einem Strategiepapier an die Bank so formuliert: „Wenn der Anteil der gewerblichen Projektentwicklung in Zukunft nachhaltig bei etwa 30 Prozent läge, dann wäre das eine vernünftige Zielgröße, mit der ich sehr zufrieden wäre.“ Aber natürlich braucht auch das seine Zeit, und so muss man diese Marke im Durchschnitt über mehrere Jahre verstehen. Das bedeu-


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tet bei einem Jahresumsatz von 250 bis 300 Mio. Euro, ein nachhaltiger Gewerbeanteil von 50 bis 70 Mio. Euro wäre eine Größenordnung, bei der wir uns wohl fühlen. Sie haben bisher ein außerordentliches Gespür für das richtige Timing bewiesen. Werden Sie diese Projekte auch spekulativ entwickeln? 0der starten Sie mit dem Bau erst nach einer gewissen Vorvermietung? Reinhold Knodel: Das richtige Timing bestätigt sich immer erst im Nachhinein, und deshalb darf man nicht übermütig werden. Aber es ist schon richtig, wobei das Timing im Bereich der Wohnungswirtschaft ja nicht ganz so relevant ist wie im gewerblichen Sektor. Die Zyklen im Wohnungsmarkt sind deutlich flacher als im gewerblichen Sektor. Wenn das Timing in der Wohnwirtschaft nicht ganz so exakt ist, muss man eben warten und später verkaufen. Im gewerblichen Mietmarkt kann jedoch ein falsches Timing wesentlich stärkere wirtschaftliche Folgen nach sich ziehen. Jedoch sind wir durchaus bereit, bei geeigneten Lagen ins Risiko zu gehen und auf Vorrat zu bauen, wie wir es z. B. in Düsseldorf bereits tun. Im Wesentlichen sehe ich darin Vorteile und kann mir dieses Vorgehen auch an anderen Standorten gut vorstellen. Ich bin überzeugt, dass der Vorratsbau, soweit er richtig konzipiert ist, genau das ist, was der Markt nachfragt und braucht. Und ich glaube, da gelten die gleichen Bedingungen und Voraussetzungen wie beim Wohnen auch. Sicherlich haben wir im Wohnungsmarkt im Moment eine etwas verwässerte Situation. Man ist fast geneigt zu sagen, egal was angeboten wird, der Markt nimmt es auf. Aber das ist ja eine Verwerfung, die im Kern nicht der Realität entspricht. Im Normalfall muss ich PANDION LE GRAND, Düsseldorf

das richtige Produkt am richtigen Standort haben, nur dann bin ich nachhaltig erfolgreich. Das gilt für die gewerbliche Entwicklung genauso, denn warum soll ich das richtige Produkt am richtigen Standort nicht auf Vorrat bauen, wenn es beide Voraussetzungen erfüllt. In diesem Fall besteht keine Notwendigkeit zu warten, bis ein Mieter kommt, denn die kurzfristige Verfügbarkeit bei der Mieternachfrage ist letztlich ein eindeutiger strategischer Wettbewerbsvorteil. Ist das auch ein Vorteil für den Endinvestorenmarkt? Reinhold Knodel: Eher nicht, denn die Endinvestoren springen nach wie vor sehr schnell und gerne auf, wenn ein ordentlicher Vermietungsstand erreicht ist. Es gibt zwar den einen oder anderen Institutionellen, der sich das Objekt auch ohne Vorvermietung anschaut, aber durch die Abschläge, die man dabei akzeptieren muss, ist so ein Forward Deal für uns wirtschaftlich uninteressant. Deshalb vermieten wir lieber zunächst in Ruhe und verkaufen erst in dem Moment, wo wir einen exitfähigen Vermietungsstand erreicht haben. Sie befinden sich nun auch in der Realisierung Ihrer ersten Projekte in Berlin. Bitte beschreiben Sie uns diese kurz. Reinhold Knodel: In Berlin haben wir vier konkrete Projekte, für welche die Grundstücke bereits gekauft, finanziert und bezahlt sind. So errichten wir in Berlin-Mitte an der Beuthstraße/Ecke Kommandantenstraße auf einem 6.150 m2 großen Grundstück 252 Eigentumswohnungen mit rund 20.200 m2 Wohnfläche und rund 600 m2 Gewerbefläche. Die Fassade des Ensembles mit den Namen PANDION


PANDION D’OR, Düsseldorf

FIRST und PANDION COSMOPOLITAN spiegelt eine Kombination aus klassischer Berliner Gründerzeit und moderner Architektursprache wider. Die Ausstattung der Wohnungen ist geprägt durch klare Designlinien sowie den Einsatz hochwertiger Materialien und Produkte. Die Einheiten umfassen Wohnungsgrößen zwischen 40 und 132 m2 und werden bis Herbst 2017 bezugsfertig sein. Wir haben bereits jetzt alle 252 Wohnungen verkauft, was zeigt, dass Berlin bei in- und ausländischen Käufern nach wie vor beliebt ist. Unser zweites Projekt, das PANDION Wall 18 befindet sich ebenfalls in Mitte und zwar in der Wallstraße. Dort entstehen 135 exklusive Wohnungen mit einer Fläche von etwa 9.900 m2. Die Grundrisse bieten ein bis fünf Zimmer mit Wohnflächen von 24 m2 bis 225 m2 mit hohem Wohnkomfort. Des Weiteren planen wir rund 266 Wohnungen an der Conrad-Blenkle-Straße und darüber hinaus rund 65 Einheiten in der Nürnberger Straße mit Wohnflächen von 22.640 m2 bzw. 4.500 m2. Bisher haben Sie sich überwiegend mit Ihrer eigenen Vertriebsmannschaft an Eigennutzer bzw. Privatanleger gerichtet. Können Sie sich vorstellen, in Zukunft auch gesamte Wohnanlagen für institutionelle Investoren im Globalverkauf anzubieten? Reinhold Knodel: Auch dieser Vertriebsweg ist für uns bislang völlig uninteressant, weil die Renditen zu gering sind. Wenn der limitierende Faktor im Projektgeschäft das Risikokapital wäre, würde dieser Weg Sinn machen. Man verzichtet dabei auf einen Teil der Rendite zu Gunsten eines

Fonds, der sehr früh sein Kapital in das Projekt investiert, was sich für den Entwickler risikokapitalschonend auswirkt. Eine solche Situation haben wir jedoch nicht, denn der Engpassfaktor ist bei uns nicht das Risikokapital, sondern die Verfügbarkeit der Liegenschaften. Warum soll ich also eine Liegenschaft, wenn ich sie letztendlich erfolgreich erworben habe, ertragsmäßig nicht maximieren wollen? Allerdings gewinnt ein anderer Aspekt zunehmend an Bedeutung. Wir stellen fest, dass wir nun vermehrt in der Grundstücksakquise auch mit den institutionellen Investoren in einem harten Wettbewerb stehen. Aufgrund der niedrigen Renditen, mit denen die Fondsanleger sich zufrieden geben, können die Fondakquisiteure zwischenzeitlich Preise bieten, die denen im Bereich Eigentumswohnungen schon sehr nahe kommen und uns auch sogar überbieten können. Wenn das der Fall ist, dann wird natürlich ein Verkauf an die institutionellen Investoren unter Umständen wieder interessant. Bis dato war es unsinnig, einen Ertragsabschlag von etwa 300 Euro/m2 hinzunehmen, weil wir über eine eigene sehr starke und erfolgreiche Vertriebsmannschaft verfügen. Diese Schere wird aber immer enger, und wenn die Rendite grundsätzlich geringer wird und wir mit weniger zufrieden sein müssen, könnte sich die Einschätzung ändern. Gerade bei ganz großen Liegenschaften kann es dann Vorteile haben, auf einen Schlag beispielsweise 250 Wohnungen zu verkaufen und somit die Projekte ein Stück weit übersichtlicher zu machen.


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Wie stehen Sie zu Joint Ventures, zum Beispiel gemeinsam mit anderen Bauträgern? Reinhold Knodel: Es ist kein Geheimnis, dass wir keine großen Joint-Venture-Freunde sind. Ich sage immer: Joint Venture heißt doppelter Aufwand, halber Ertrag. Ein Joint Venture ist für uns nur sinnvoll, wenn es die einzige Möglichkeit ist, den Zugang zu einem Grundstück zu bekommen – wie im Fall mit HOCHTIEF in München. Das war bisher das einzige Mal, und wir werden auch in Zukunft in dieser Beziehung eher zurückhaltend sein. Werden die Wohneinheiten in Hochhäusern in Zukunft kleiner und dadurch marktfähiger? Reinhold Knodel: Generell stellen wir fest, dass die durchschnittliche Wohnungsgröße abnimmt, um die Preissteigerung etwas zu kompensieren. Für Pandion gesprochen bedeutet das: Wir haben je nach Region ohnehin schon unterschiedliche Durchschnittsgrößen bei unseren Wohnungen geplant. Münchner Objekte sind per se etwas kleiner, weil das sehr hohe Preisniveau es einfach erfordert. Aber selbst in der hiesigen Region NRW ist die Durchschnittsgröße von 83 auf teilweise 73 m2 signifikant gesunken. Davon sind sicher auch Hochhäuser betroffen, denn generell muss alles kompakter werden, um bezahlbar zu bleiben. Das bedingt gleichzeitig höhere Anforderungen an die Planungsqualität. Das heißt, die funktionalen Qualitäten der Wohnungsgrundrisse müssen besser sein als bisher, denn die kleinere Wohnung soll ja genauso gut funktionieren. Da muss man clever planen, um fehlende Fläche zu kompensieren. Mikroapartments sind zurzeit ein geflügelter Begriff in der Branche. Wie ist Ihre Einstellung zu dieser Wohnform? Ist das auch für Hochhäuser aus Ihrer Sicht marktfähig?

Reinhold Knodel: Auch bei Mikroapartments gilt wie bei allen Produktarten: richtiger Standort, richtiges – also nachfrageorientiertes – Konzept, richtiger Preis, dann ist alles prima. Was mich jedoch grundsätzlich skeptisch macht, ist die folgende Überlegung: Es erinnert mich alles an das Thema betreutes Wohnen zum Ende der 90er Jahre. Jedes Grundstück, was damals am Markt war und irgendwo Haken oder Ösen hatte und nicht geeignet war für eine vernünftige wohnwirtschaftliche Verwertung, wurde für Einrichtungen mit betreutem Wohnen entwickelt – und auf einmal war es alles prima. Ähnliches empfinde ich heute teilweise bei der Nutzung als Mikroapartments. Hier werden oft problematische Projekte mit diesem Stempel plötzlich zu einem ganz wunderbaren Produkt. Das sehe ich kritisch. Natürlich brauchen die Innenstädte ein solches Produkt, um Wohnen in der City dann wieder bezahlbar zu machen. Aber wo verläuft zum Beispiel die Abgrenzung zwischen Mikroapartments und Boardinghouse? Wir betreiben ja ein kleines Boardinghouse in München, und so etwas würde ich jederzeit wiederholen, vorausgesetzt, wir verfügen über ein passendes Grundstück und könnten das Projekt auch selber betreiben. Im Übrigen frage ich mich: Sind Mikroapartments eigentlich gewerblich, oder gehören sie eher zur Wohnwirtschaft? Da muss man schon genau differenzieren. Ähnlich zurückhaltend ist meine Einstellung zum Hype-Thema Studentisches Wohnen. Doch wenn wir dafür ein wirklich geeignetes Grundstück fänden, dann würde ich es auch nicht aus Prinzip verwerfen. Welche Einschätzung vertreten Sie hinsichtlich der Sharing Economy in Wohnhochhäusern? Werden die Vertical Village-Konzepte in Deutschland erfolgreich sein? Reinhold Knodel: Ein gutes Beispiel dafür ist das „Friends“ in München. Solche Konzepte haben sicherlich in gewissem PANDION WALL 18, Berlin


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Rahmen ihre Berechtigung. Ich meine jedoch, allzu hoch sollte man die Thematik der Gemeinschaftsflächen nicht aufhängen, denn ich möchte doch die Gäste um mich haben, die ich eingeladen habe, und nicht diejenigen meines Nachbarn. Das Privatleben ist ja mit einer gewissen Intimität verbunden, man will unter sich sein – das darf nicht vergessen werden. Wenn ich beliebige Leute um mich haben möchte, gehe ich in ein Restaurant oder eine Bar. Wenn ich beste Freunde zu mir nach Hause einlade, dann habe ich den Wunsch nach einer gewissen Privatsphäre und Intimität, und das finde ich in derartigen Konzepten eher nicht. Bei Objekten im Kölner Rheinauhafen etwa wurden mit hohem Aufwand große Gemeinschaftsterrassen gebaut, die in der Praxis jedoch kaum genutzt werden. So etwas erleben wir bei Gemeinschaftseinrichtungen immer wieder, und daher bin ich solchen Konzepten gegenüber eher konservativ eingestellt. Was sich in unseren Hochhäusern bewährt hat und auch gut angenommen wird, ist der Concierge-Service. Davon hat jeder was, das gilt ebenso bei Gemeinschaftsräumen für sportliche Aktivitäten. Das gehört nach unserer Überzeugung zunehmend in jede größere Wohnanlage, insbesondere in unserem gehobenen Preissegment. Einrichtungen dieser Art ist man problemlos auch bereit, mit anderen Leuten zu teilen. Entsprechend statten wir jetzt auch unser Hochhaus PANDION LE GRAND in Düsseldorf aus. Das halte ich für richtig. Doch zu sagen „Wenn ich mal mehr Gäste habe, koche ich unten in der Zentralküche“ – dazu fehlt mir die Phantasie. Nach Ihrer Studie kann sich eine Minderheit von ca. 16 % heute vorstellen, in einem Wohnhochhaus zu leben. Bitte charakterisieren Sie aus Ihrer Praxis die Zielgruppe Ihrer Hochhausprojekte. Reinhold Knodel: Das ist schwer zu beantworten, denn in unserer Käuferklientel finden sich die unterschiedlichsten Lebensstile wieder. Immerhin können es sich 16 % schon wieder vorstellen, diese Wohnform zu nutzen. Natürlich sind die Sünden der Vergangenheit für das schlechte Image von Hochhäusern heute verantwortlich, und an einigen Standorten werden aktuell wieder ähnliche Fehler begangen. Anscheinend sind manche Leute in dieser Hinsicht lernresistent. Wenn man aber das Konzept richtig und bedarfsgerecht ausrichtet, dann sind 16 % Marktpotential enorm viel. Wenn man sich nur mal verdeutlicht, dass der Anteil von Hochhäusern lediglich etwa 1 bis 2 % des Gesamtbauvolumens ausmacht und dem dann 16 % Nachfragepotential gegenüberstehen, dann ist die Welt doch in Ordnung. Es gibt viele Leute, die sich mit der Idee Wohnhochhaus noch nie beschäftigt haben. Es werden aber immer mehr, weil es immer populärer wird und letzt-

endlich auch durch die Berichterstattung in den Medien stärker in das Bewusstsein gerückt wird. Wenn die Leute die Produkteigenschaften und die Produktqualität des Hochhauses erst einmal richtig erfahren, sich außerdem intensiver damit beschäftigten und dann auch noch Musterwohnungen besichtigen, dann ist die Begeisterung meist schnell entfacht. In den A-Städten werden Grundstücke immer knapper und teurer. Wird sich Pandion zukünftig auch mit Projekten in prosperierenden B-Städten beschäftigen? Reinhold Knodel: Das tun wir ja gerade mit dem Ankauf im Mainzer Zollhafen. Wenn wir jedoch keine ausreichende Grundstücksversorgung in den A-Städten hätten, würde ich auch in weitere ausgesuchte B-Städte gehen. Auf Grund der Projektvolumina an unseren Standorten in A-Städten haben wir keine Kapazitäten frei, um strategisch in BStandorte zu investieren. Man muss sich darüber klar sein, dass man bei Projekten in B-Städten kleinvolumiger agieren muss. Es gibt zudem noch eine Reihe von A-Städten, in denen wir noch gar nicht vertreten sind. So sind wir beispielsweise in Frankfurt noch nicht zum Abschluss gekommen. Das wollen wir als nächstes strategisches Ziel angehen. Bisher haben wir dort versucht, die Optionen eher nebenbei von Köln aus zu ergreifen. Unsere Aktivitäten in Berlin haben uns jedoch gezeigt, wie man es richtig anfängt und dabei final sehr erfolgreich sein kann. Analog werden wir in Zukunft auch den Frankfurter Markt bearbeiten und dann mit Sicherheit eine weitere Niederlassung mit eigenen Verantwortlichkeiten eröffnen. Sie haben in den vergangenen Jahren viel erreicht. Welche Ziele verfolgen Sie in den nächsten drei bis fünf Jahren? Reinhold Knodel: Ich würde allzu gern ein „anständiges“ Hochhaus bauen wollen. Das heißt für mich, jenseits einer Höhe von 100 m. Das ist ein Traum von mir. Ferner gilt es, das Thema Gewerbe weiter auszubauen und hier durch eine entsprechende Größe auch anders in der Branche wahrgenommen zu werden. Denn bisher werden wir ausschließlich als Wohnungsentwickler gesehen. Das Bild von PANDION soll sich in den Köpfen verändern und sich dort nachhaltig festigen. Dann wäre ich zufrieden. Zudem würde ich mir wünschen, dass PANDION irgendwann in den wichtigsten A-Städten präsent ist und mit ihren Qualitätsimmobilien identifiziert wird. Diese Ziele möchte ich gemeinsam mit meinem großartigen Team konsequent umsetzen, und daran arbeiten wir. Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.pandion.de


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Wettiner Platz, Dresden

DER VERLÄNGERTE ARM DER SFOS Interview mit David Noll, DERECO Multi-Family-Office für Immobilienvermögen Herr Noll, die DERECO hat in den letzten Jahren neben den bekannten Immobilienankäufen zum Portfolioaufbau auch in anderen Geschäftsbereichen erfolgreiche Abschlüsse vermelden können. Wie würden Sie das Unternehmen heute beschreiben und in den Disziplinen der Immobilienbranche einordnen? David Noll: Die DERECO stellt nach wie vor als unabhängiges Multi-Family-Office für Immobilienvermögen die vollumfänglich agierende Immobilienplattform unserer Single-Family-Office-Mandaten dar. Sie ist quasi der verlängerte Arm der SFOs für alle immobilienwirtschaftlichen Themen. Die unterschiedlichen Investment-Sparten als auch die Management-Aufgaben haben wir in verschiedenen Geschäftsbereichen aufgestellt. Intern unterscheiden wir zum einen zwischen dem Investment Management für langfristig investierte Gelder, also Portfolioaufbau, zum anderen den Private-Equity-Beteiligungen für kurz- bis mittelfristig investierte Gelder in Projektentwicklungen und nicht zuletzt unserem Asset Management, das sich um das Bestandsmanagement der Immobilienportfolien und das Beteiligungsmanagement kümmert. Sie haben über die Jahre durch stetige Ankäufe ein beachtliches Immobilienportfolio aufgebaut. Wie geht die DERECO mit dem angespannten Transaktionsmarkt um, können Sie Ihre Investitionsziele aktuell erreichen? David Noll: Wie alle Investoren stellt uns das Marktumfeld natürlich auch vor große Herausforderungen, und die

Konkurrenz um gute Objekte ist beachtlich. Dennoch werden wir in 2016 wieder mit einem Ankaufsvolumen von über 100 Mio. Euro ein erfolgreiches Jahr abschließen können und unsere Investitionsziele weitestgehend erreicht haben. Unser gutes Netzwerk und der Fakt, dass wir am Markt einen guten Ruf als Partner auf der Käuferseite haben, helfen uns dabei entsprechend. Nach wie vor kaufen wir einen Großteil unserer Objekte in sehr frühen Projektstadien in Form von Forward-Deals von namhaften Projektentwicklern. Ein Vorteil dabei ist sicherlich, dass wir recht flexibel agieren können und auch mal als Endinvestor die kapitalseitigen Aufgabenstellungen des Projektentwicklers in der Hochbauphase mit lösen können. Sie investieren auch als Kapitalpartner für Projektentwickler Eigenkapital in die Realisierung von Immobilienprojekten. Schaffen Sie sich damit nicht eine interne Konkurrenz? David Noll: Im Gegenteil, die Frage ob wir ein Objekt für den eigenen Ankauf in Betracht ziehen oder ob wir es für eine Equity-Beteiligung prüfen, können wir sehr schnell beantworten. Dies ergibt sich häufig bereits aus dem Objektvolumen. Für eigene Ankäufe suchen wir Immobilien, die zwischen circa 10 Mio. und circa 35 Mio. Euro Investitionsvolumen liegen. Die Projekte, in die wir als Kapitalpartner einsteigen, liegen eher zwischen 25 Mio. und circa 100 Mio. Euro Projektvolumen. In Einzelfällen, beispielweise bei interessanten Quartiersentwicklungen, kann das Projektvolumen auch darüber liegen. Die Schnittmenge zu den eigenen Einkäufen ist also nicht sonderlich


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groß. Dennoch betrachten wir Angebote grundsätzlich erst einmal aus beiden Blickwinkeln. In der Praxis sieht es so aus, dass nach der Entscheidung dieser ersten Grundsatzfrage auch unterschiedliche Teams innerhalb der DERECO die Projektprüfung und -verhandlung übernehmen. Wir sehen es daher eher so, dass sich die zwei Investitionssparten gegenseitig befruchten, da wir so permanent mit vielen Projektentwicklern im engen Austausch stehen und über Entwicklungen am Markt früh informiert sind. Welche Projektarten finanzieren Sie bevorzugt? David Noll: Wir bewegen uns schwerpunktmäßig in den klassischen Nutzungsarten Wohnen, Einzelhandel, Büro und Hotel, besonders häufig in gemischt genutzten Quartiersentwicklungen. Als Standort kommen dabei sowohl die TOP-7-Städte und deren Speckgürtel als auch kleinere B- und C-Städte mit guten wirtschaftlichen Rahmendaten in Betracht.

nen wir bei Schieflagen des Projektes so leichter korrigierend eingreifen und im Sinne des Projektfortschritts und -ergebnisses gegensteuern. Den fremdfinanzierenden Banken kommt diese Struktur ebenfalls entgegen. Zwei beispielhafte Projekte haben Sie bereits erwähnt. Welches Projekt- oder Finanzierungsvolumen strebt die DERECO in diesem Geschäftsfeld an? David Noll: Aktuell sind wir in Projekten mit einem Gesamtprojektvolumen von über 400 Mio. Euro investiert. Darunter befinden sich reine Wohnanlagen, Einzelhandelsobjekte, aber auch größere Quartiersentwicklungen mit Mischnutzungen aus Einzelhandel, Wohnen oder Hotel. Einen Großteil davon konnten wir bereits im Forward-Deal an institutionelle Endinvestoren weiterveräußern. Da wir neben neuem Kapital ebenfalls die frei werdenden Mittel David Noll

Kürzlich haben wir uns mit einem Partner Grundstücke für ein komplettes Neubaugebiet im Umfeld einer deutschen Großstadt gesichert. Dort werden wir Einfamilienhäuser, Reihenhäuser und Eigentumswohnungen für den Einzelvertrieb errichten. In Freiburg realisieren wir derzeit als Partner der REVITALIS REAL ESTATE AG aus Hamburg zwei Business-Hotels. Das ist ein Partner, mit dem wir darüber hinaus bereits drei Projekte in der Entwicklung haben; weitere werden wir dieses Jahr noch dazu anschieben. Generell zeigt sich, dass speziell der Wiederholungseffekt über mehrere Projekte hinweg starke Synergien für beide Partner schafft. Die Geschwindigkeit, die heute im Zuge der Grundstücksakquise notwendig ist, ist für uns als geübte Partner ein großer Vorteil gegenüber der Konkurrenz, die teilweise bei jedem Projekt neu auf Kapitalsuche gehen muss. Sie sprechen von Beteiligungen. Welche Art Kapitalmittel stellen Sie Projektentwicklern zur Verfügung? David Noll: Aufgrund unserer eigenen Kompetenz in Immobilien haben wir uns dafür entschieden, unsere Eigenkapital-Finanzierungsmittel immer in Form von gesellschaftlichen Beteiligungen an den jeweiligen Projektgesellschaften einzubringen. Auf der einen Seite belastet dies während der Realisierungszeit das Projekt nicht mit hohen Zinsen für mezzanine Finanzierungsformen, ebenso wenig den Projektentwickler mit Eigenkapitalforderungen an ihn. Auch fordern wir seinerseits keine Bürgschaften oder Ähnliches. Auf der anderen Seite kön-

revolvierend in neue Projekte investieren, streben wir jährlich neue Beteiligungen mit einem Projektvolumen von circa 200 bis 300 Mio. Euro an. Wie sieht der Prozess aus, wenn man Sie als Eigenkapitalgeber für ein Projekt gewinnen will? David Noll: Zuerst einmal müssen wir uns einen Überblick über das Projekt und den Projektstand verschaffen. Daher


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Wohnquartier Phoenix-See, Dortmund

benötigen wir grundsätzlich alle üblichen Informationen zum Projektentwickler selbst, also Firmeninformationen, handelnde Personen und Ähnliches. Dazu natürlich Informationen zum Projektstandort, zu Planung, Baurecht etc. und eine detaillierte Developer-Rechnung. Da wir im Team der DERECO alle relevanten Disziplinen sehr gut besetzt haben, können wir diese Informationen in einem kleinen Kreis ohne Einbindung externer Berater sehr zügig prüfen und einer ersten Bewertung unterziehen. Auf dieser Basis können wir bereits ein belastbares Beteiligungsangebot unterbreiten. Sofern wir uns damit zu den wirtschaftlichen Parametern einigen können, schließt die übliche Due Diligence mit – je nach Komplexität – einer Bearbeitungsdauer von circa vier bis acht Wochen an. Parallel werden die Joint-Venture-Verträge ausgearbeitet, dadurch kann die Beteiligung im Anschluss direkt begründet werden. Die Kapitalmittel stehen übrigens in jedem Fall vorher zur Verfügung, sodass wir im Gegensatz zu manchem Wettbewerber nicht erst dann Kapital sammeln gehen. Wie weit greifen Sie denn als Beteiligte in das laufende Projekt ein? David Noll: Das laufende Projektmanagement liegt weiterhin beim Projektentwickler, und wir greifen möglichst gar nicht in das operative Projekt ein. Unser laufendes Controlling und das notwendige Berichtswesen unterscheiden sich kaum von dem, was gegenüber der fremdfinanzierenden Bank ohnehin nötig ist. Wichtige und wertrelevante Entscheidungen wie beispielsweise die Vergabe an Bauunternehmen oder im Zuge des Verkaufs müssen wir als Mitgesellschafter natürlich mitbeschließen. Hier sehen wir uns aber mehr als Partner mit gleichen Zielen und viel Erfahrung in diesen Themen. Besonders bei der Fremdfinanzierung oder beim Globalverkauf bringen wir gerne unser

Knowhow und unser Netzwerk ein, um für alle Beteiligten ein optimales Projektergebnis zu erzielen. Kleinere, mittelständische Projektentwickler sind dort bisweilen nicht optimal aufgestellt oder verfügen nicht über den Erfahrungsschatz, den wir uns durch zahlreiche Transaktionen erarbeitet haben. Gibt es einen Mindest-Projektstand, den der Projektentwickler im Vorfeld erarbeitet haben muss, oder würden Sie auch Grundstücke im Hinblick auf land-banking miterwerben? David Noll: Klassisches land-banking finanzieren wir nicht. Damit wir uns für ein Projekt begeistern können, muss schon ein konkretes Vorhaben projektiert sein. Dabei kann es sein, dass wir erst „late-stage“ einsteigen, wenn der Großteil der Vorentwicklung bis hin zur Baugenehmigung, Vermietung etc. bereits gelaufen ist und wir nur noch die Hochbauphase kapitalseitig begleiten. Gleichfalls können uns gut gelegene Grundstücke, zu denen eine konkrete Idee mit belastbaren Ansätzen besteht, bei denen aber zum Beispiel das Planungsrecht noch geschaffen werden muss, genauso überzeugen. Das Zusammenspiel aus Plausibilität, Wirtschaftlichkeit und Zeit muss einfach überzeugend sein. Mit dieser Investitionsstrategie und der Ertragsabhängigkeit tragen Sie die klassischen Entwicklerrisiken voll mit. Wie sehen Sie die aktuellen Diskussionen um eine Blasenbildung im Immobilienbereich? David Noll: Die Preisbildung und die wirtschaftlichen Rahmendaten beobachten wir laufend. Das beginnt bei den Grundstückspreisen sowie deren Zahlungsweisen und reicht bis zu den Miet- und Verkaufsansätzen, ob im Globalverkauf oder im Einzelvertrieb. Auch die Baupreis-


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Karlsbader Platz, Wiesbaden

entwicklung stellt Entwickler derzeit vor große Aufgaben, besonders bei länger laufenden Projekten. Natürlich gibt es immer wieder Projektanfragen, bei denen wir die Kalkulationen und Exit-Szenarien nicht teilen und daher auch keine Beteiligung in Betracht ziehen. Mit Ausnahme von wenigen Teilbereichen des deutschen Immobilienmarktes halten wir die Marksituation in den für uns in Frage kommenden Asset-Klassen für stabil und sehen bisher keine Blasenbildung. Auch im internationalen Vergleich weiß der deutsche Immobilienmarkt zu überzeugen. Der Kapital- und Finanzierungsmarkt steht unserer Ansicht nach vor größeren Fragestellungen.

Hampton by Hilton, Freiburg

Insgesamt wird die Marktsituation jedoch von einer breiten wirtschaftlichen Gesamtlage gestützt. Bei unserer Projektauswahl achten wir besonders auch auf die Dauer der zu erwartenden Kapitalbindung und auf mögliche Marktszenarien, die auf das einzelne Projekt einwirken können. Das Interview führte Andreas P. Lienig.

Kontakt: www.dereco.de


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Freiham – The West Side

WEISSMANNGROUP. ENTWICKELT WERTE. REALISIERT VISIONEN. Interview mit Dr. Irving Weissmann, Founder der weissmanngroup., und Frank Heydgen, Geschäftsführer für Projektentwicklung und Investment Die weissmanngroup. ist ein eigentümergeführtes Familienunternehmen mit Sitz in München. Wie ist das Unternehmen entstanden?

Markt. Mit dem Namen weissmanngroup., dem Claim „Wir entwickeln Werte.“ sowie der neuen Website ist das Unternehmen seitdem bestens gerüstet für die Zukunft.

Dr. I. Weissmann: Das Familienunternehmen Weissmann beschäftigt sich seit 1959 mit dem Bereich Real Estate Development. Am Anfang standen vorwiegend Eigentumswohnanlagen und Wohnimmobilien für den eigenen Bestand sowie Hotels und gewerblich vermietete Apartment-Wohnanlagen im Vordergrund der Geschäftstätigkeit. Später kamen Developments, beispielsweise für betreutes Wohnen, hinzu. Im Jahr 1995 entstand mit Entwicklungen und Refurbishments von Immobilien ein weiterer Geschäftsbereich. Unter anderem wurden Wohnimmobilien sowie größere Büroobjekte entwickelt, an bedeutende internationale Konzerne vermietet und verkauft oder weiterhin im eigenen Bestand gehalten.

Herr Heydgen, Sie sind 2013 in die weissmanngroup. eingetreten. Welche Aufgaben begleiten Sie im Unternehmen?

Wie ist das Unternehmen heute strukturiert? Dr. I. Weissmann: Bei uns werden neue Projekte im gewerblichen Bereich im Besonderen unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit vornehmlich als LEED-zertifizierte Immobilien entwickelt. Im Wohnimmobilienbereich liegt der Fokus auf architektonisch markanten Projekten im Luxussegment. Die enorme Geschäftsentwicklung erforderte im Jahr 2011 eine Neupositionierung des Unternehmens am

Frank Heydgen: Mit den Brüdern Dr. Arthur und Dr. Irving sowie der Familie Weissmann verbindet mich bereits seit vielen Jahren ein besonderes Vertrauensverhältnis, das aus zahlreichen erfolgreich abgewickelten Geschäften gewachsen ist. Ich bin seit 1991 in der Immobilienbranche für namhafte Unternehmen in leitenden Positionen tätig. Die fundierte Marktkenntnis habe ich durch meine Beratungstätigkeit bei Colliers Müller International (heute BNP Paribas Real Estate) erhalten. Dazu kommt die Expertise aus der Projekt- und Geschäftsleitung in einzelnen Projektentwicklungsgesellschaften und die Erfahrung im Investment, wie bei Transaktionen mit der Prokura einer Privatbank. Als Geschäftsführer verstärke ich den Bereich der Projektentwicklung in der weissmanngroup. In den vergangenen Jahren konnte ich hier einige Immobilien mit Entwicklungspotential akquirieren. Nach Ankauf und Projektentwicklung bin ich auch für den möglichen Exit und die Platzierung am Markt zuständig. Ziel ist es, mit Immobilien kreativ Visionen zu realisieren. Zukünftig auch


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in größeren Volumina und mit weiterem Equity über die International Development Partners. Neben zahlreichen wohnwirtschaftlichen Entwicklungen gab es ja auch einige gewerbliche Großprojekte des Unternehmens. Können Sie uns diese kurz erläutern? Dr. I. Weissmann: Ein wesentlicher Meilenstein des Unternehmens war die Projektentwicklung PLATINEO. Die Planung des Bürogebäudes wurde mit LEED-Platinum zertifiziert und mit rund 13.600 m2 BGF Bürofläche von der IDP International Development Partners, einem Unternehmen der weissmanngroup., projektiert. In Münchens Top-Lage, der Parkstadt Schwabing, wurde damit ein Stück Zukunft entwickelt, das den Ökologie-Standort München deutlich aufwertet. Das Projekt wurde im Jahr 2013 verkauft. Weiterhin wurde das Büroobjekt M51 in der Moosacher Straße in München im Jahr 2013 an einen institutionellen Investor verkauft. Das Objekt war von 2001 bis 2011 an die Amazon.de GmbH als Europazentrale vermietet. Nach einem kompletten Refurbishment des Gebäudes im Jahr 2012 wurde das gesamte Büroensemble langfristig an die BMW GROUP vermietet. Welche großen Projekte sind bei der weissmanngroup. derzeit in der Pipeline? Platz vor The West Side, Freiham

Frank Heydgen: 2015 haben wir in einem Bieterverfahren der Landeshauptstadt München den Zuschlag für ein Gewerbegrundstück mit 11.000 m2 BGF in Freiham, dem neuen Stadtteil im Münchner Westen, gewonnen und beurkundet. Das Grundstück hat den direkten Zugang zur SBahn-Station der West-Achse der S8 (Flughafenlinie): Hauptbahnhof–Arnulfpark–Hirschgarten–Pasing–Freiham. Mit der weissmanngroup. planen wir, hier ein Hotelkonzept zu verwirklichen. Das Grundstück in MünchenFreiham zeichnet sich durch die besonders gute Lage aus. Nicht nur der direkte Anschluss an die S-Bahn ist ideal, mit Freiham, Modell, Blick vom Süden


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Modell The West Side

der man in rund 19 Minuten am Marienplatz ist und direkt an den internationalen Münchner Flughafen ohne Umsteigen weiterfahren kann. Auch die Autobahnanbindung spricht für sich. Innerhalb kürzester Zeit erreicht man die A96, die A99 sowie die A8. Direkt hinter der A96 schließt sich das Fünf-Seen-Land mit allen Freizeitmöglichkeiten an. Des Weiteren sieht die geplante Verlängerung der UBahn-Linie U5 als zusätzliche Option die zukünftige Erweiterung über Pasing bis nach Freiham vor. Wie ist denn der aktuelle Stand des Projektes in MünchenFreiham? Frank Heydgen: Zur Expo Real können wir bereits eine Vorplanung präsentieren. Aktuell favorisieren wir ein DoubleBrand-Konzept bzw. ein Mix aus „short-stay“ und „longstay“. Das bedeutet die Kombination aus einem klassischen Hotel und einem Apartment-Hotel. Alternativ sprechen wir mit Betreibern für ein 3- bis 4Sterne-Konferenzhotel sowie einem Eigennutzer für ein Bürogebäude. Wir planen den Neubau zur Vermietung/Verpachtung. Die Nachfragen von Investoren am nach wie vor sehr gefragten Standort München sind auch bereits für unsere Projektentwicklung beachtlich, obwohl wir mit unserem Projekt bisher eigentlich gar nicht am Markt sind. Und wie sieht die Zukunft aus? Nach welchen Ankaufskriterien gehen Sie vor? Dr. I. Weissmann: Der Fokus für unsere weiteren Investitionen richtet sich im Wesentlichen nach wie vor auf die

Münchener Stadt- und Randlagen. Hier suchen wir Wohnbaugrundstücke sowie Bestandsimmobilien mit Wohnund/oder Büroflächen ab einer Größe von etwa 1.000 bis zu 50.000 m2. Besonders interessant für uns sind natürlich Immobilien mit Entwicklungspotential, bei denen wir unser ganzes Knowhow einsetzen können. Bei Developments konzentrieren wir uns neben dem klassischen Neubau auch auf die Schaffung von Baurecht und Umbauten von Gewerbe- zu Wohnnutzung oder Hotels. In der Projektentwicklung sind wir auch an größeren Arealen, Grundstücken und Bestandsimmobilien interessiert, die wir als lokaler Partner vornehmlich an den Standorten München und Berlin mit unseren internationalen Investoren realisieren. Als Family Office verfügen wir über Eigenkapital, das wir kurzfristig in Grund und Boden investieren können. Bei guten Projekten sind wir besonders schnell handlungsfähig, was wir bereits mehrfach unter Beweis stellen konnten.

Das Interview führte Bernd Eger.

www.weissmanngroup.com


PROJEKTENTWICKLUNG 35

Hampton by Hilton, Freiburg


Smart Apart heißen die neuen Mikrowohnungen von Algeco, die anspruchsvolle Architektur mit smarter Bauweise verbinden – und damit voll im Trend liegen. Für den Snooze-Campus in Koblenz lieferte der Spezialist für intelligente Raumlösungen das fertige Modulgebäude samt Außentreppen, Badezimmern, Küchen und Rauchmeldeanlage. Foto: Algeco / Freier Architekt BDA Jens J. Ternes, www.ternesarchitekten.de

MOBILE GEBÄUDE FÜR EINE MOBILE GESELLSCHAFT Algeco präsentiert auf der Expo Real intelligente Raumlösungen zum Wohnen, Lernen oder Arbeiten und lädt zu einer virtuellen Objektbegehung ein. Die Welt ändert sich immer schneller und mit ihr der Bedarf an Gebäuden zum Wohnen, Lernen oder Arbeiten. In der einen Region fehlen Kitas, um rasch auf einen unerwartet großen Zuzug zu reagieren. Zugleich ist aber nicht absehbar, ob die Nachfrage auch in einigen Jahren noch so hoch sein wird. Ebenso kann der Standort eines Ladens oder eines Unternehmens morgen nicht mehr der richtige sein, weil die Kunden andere Wege gehen. Aktuell fragt unsere mobile Gesellschaft immer stärker Mikrowohnungen für eine begrenzte Mietdauer nach. Die Antwort auf all diese Entwicklungen heißt: flexible Gebäude, die sich schnell und einfach dem aktuellen Bedarf und den individuellen Wünschen der Auftraggeber anpassen. Mobile Immobilien zum Wohnen, Lernen oder Arbeiten, wie sie Algeco, der Marktführer für modulare Raumlösungen, mit seinem Konzept Smart World bietet. Kern des Geschäfts sind modulare Systeme auf Mietbasis und Modulbauten, die eine interessante Alternative zum Festbau darstellen. Beispielsweise eine Kita, die später schnell und einfach zu Büros umgesetzt werden kann, oder ein Verwaltungsgebäude, das komplett mit dem Unternehmen an einen anderen Standort umzieht, oder Mikroapartments, die zu großen Wohnungen zusammengelegt werden. Schlüsselfertiges Bauen mit Algeco Bei Algeco erhalten die Kunden alles aus einer Hand: Beratung, Planung, Lieferung, Montage und schlüsselfertige Übergabe des Modulgebäudes. Jeder Projektschritt wird von einem Expertenteam aus eigenen Architekten, technischen Zeichnern und Bauingenieuren begleitet.

So entstehen – ganz nach dem jeweiligen individuellen Bedarf – flexible und sehr individuelle Raumlösungen mit ganz entscheidenden Vorteilen. Zum Beispiel der DATANET-SERVICE: Mit ihm ist man in allen Modulbauten schnell und zuverlässig online. Räumliche Nähe durch 13 bundesweite Standorte Algeco bietet sich mit seiner dezentralen Struktur deutschlandweit vor Ort als starker Partner in der Region an. Die räumliche Nähe zu den jeweiligen Bauvorhaben, kurze Wege in die Ballungszentren und das Knowhow bezüglich der Landesbauvorschriften stehen für die Beratungsqualität und eine optimale Betreuung. Logo 360° SERVICE von Algeco Der DATA-NET-SERVICE ist ein Baustein des 360° SERVICEKONZEPTS von Algeco. Es umfasst neben typischen Elementen der Baustellen-Infrastruktur, etwa Baustrom und Bauwasser, wichtige technische Einrichtungen, zum Beispiel Netzwerk, Telekommunikation und Sicherheitstechnik. Hinzu kommen zahlreiche Serviceleistungen rund um die Verwaltung und Bewirtschaftung eines Modulgebäudes, darunter Belegungsverwaltung, Hausmeisterservice und Unterhaltsreinigung. Die Unternehmensgruppe Die ALGECO SCOTSMAN-Gruppe ist der global führende Anbieter von Dienstleistungen für modulare Raumlösungen. Sie ist weltweit mit eigenen Gesellschaften in mehr als 20


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Mit dem Modulbau für die Kölner Kita MyDagis hat Algeco einmal mehr unter Beweis gestellt, dass flexible Gebäude im Hinblick auf Architektur und Innenraumgestaltung den höchsten Ansprüchen genügen. Foto: Algeco

Nach vier Wochen wurde die easyApotheke schlüsselfertig übergeben. Das Gebäude besteht aus zwölf Modulen und entspricht in puncto Schallisolierung, Wärmedämmung, Klimaanlage und Lüftung modernsten Standards. Foto: Algeco

Ländern in Europa, Nordamerika, Asien, Australien und Neuseeland präsent. Dieses Vertriebsnetz bildet die Basis für den maßgeschneiderten Service rund umschlüsselfertige mobile Interimsgebäude zur Miete und dauerhafte Modulbau-Lösungen.

virtueller Rundgang durch den neuen Snooze-Campus in Koblenz, ein innovatives Wohngebäude mit Modellcharakter und 36 komfortablen Apartments für die flexible Vermietung. Hinzu kommen Fachvorträge mit anschließenden Diskussionsrunden rund um das Thema mobile Raumlösungen, bei denen sich Investoren, Bauherren und Architekten über Chancen und Möglichkeiten modularer Gebäude informieren können.

Algeco auf der Expo Real in München Auf der Expo Real präsentiert Algeco seine Produktwelten samt beispielhafter Objekte vom 4. bis 6. Oktober in Halle A2, Stand 421. Zu den Highlights am Messestand zählt ein

www.algeco.de, www.algeco-smartworld.de


Gregor Gebhardt

COWORKING IST TOT, LANG LEBE DAS BÜRO!

Im August ist mit der Friendsfactory by etventure ein neues Konzept am Markt gestartet, das sowohl Coworking-Angebote als auch klassische Bürovermieter ablösen will. Die Friendsfactory by etventure bietet über die Office-Lösung hinaus gezieltes Community Management, konkretes Startup-Building und Mentoring sowie Kooperationen mit etablierten Unternehmen. DEAL-Magazin Chefredakteur Bernd Eger sprach mit Geschäftsführer Gregor Gebhardt über das Neue an dem Konzept, über die Anforderungen an die moderne Arbeitswelt von morgen und seine Expansionspläne. Die Friendsfactory ist kürzlich mit der Digitalberatung und Startup-Schmiede etventure in das Coworking-Geschäft eingestiegen und wird ab sofort die Friendsfactory by etventure vorantreiben. Was macht die Friendsfactory by etventure besonders? G. Gebhardt: Zunächst einmal sind wir nicht in das Coworking-Geschäft eingestiegen. Friendsfactory by etventure ist ein Innovation-Hub, ein Campus für Startups und Unternehmen. In Zukunft wird es immer stärker darum gehen, vernetztes Arbeiten zu ermöglichen. Unternehmen profitieren von Startups und umgekehrt. Dafür stellen wir mit der Friendsfactory by etventure die Plattform bereit. Dabei gehen wir aber über die Bürovermietung hinaus. Wir bieten Startups, und das ist das Besondere, mit einer geführten Community und Mentoringmodellen alle Vorteile eines Accelerators und sind außerdem Brückenbauer und Übersetzer zwischen Corporate- und Startup-Welt, sodass hier über das reine „Networking“ auch tatsächlich konkretes Neugeschäft entsteht. Coworking als Geschäftsmodell ist tot.

Mit dieser Aussage – „Coworking ist tot” – haben Sie bereits für einige Aufregung gesorgt. Können Sie uns noch mal den Unterschied erklären. G. Gebhardt: In den gesamten 12 Jahren, die ich mittlerweile die Friendsfactory leite, haben sich zwei Themen herauskristallisiert und immer wieder bestätigt: Community ist der Kern, aber wir müssen eine aktive Rolle als Vermittler übernehmen, alles andere ist Zufalls-Community. Das ist nett, doch selten von konkretem Mehrwert für das Geschäftsmodell. Der andere Punkt ist: Wo gearbeitet wird, muss man auch mal die Tür zumachen können. Wir haben im Vorfeld der Gründung des Joint Ventures potentielle Mieter, also Startups und Unternehmen, unter anderem zum Thema Coworking befragt. Zu den häufigsten Antworten zählt: Coworking-Spaces sind zu laut und bieten zu wenig Raum für spontane Besprechungen, vor allem lassen sie kaum verfügbare und schalldichte Rückzugsmöglichkeiten für Telefonate zu. Schon aus diesen Gründen ist unserer Ansicht nach das derzeit oft praktizierte Coworking kein Arbeitsmodell der Zukunft. Das Geschäftsmodell von Friendsfactory by etventure vereint die Stärken der Grün-


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dungspartner – die Expertise in der Digitalisierung von Unternehmen, über Company Building und StartupAcceleration bei etventure, dazu 12 Jahre Markterfahrung in der Bürovermietung sowie ein Mieternetzwerk von 1.600 Startups und Unternehmen auf der Seite der Friendsfactory. Wir bieten mit Friendsfactory by etventure einfach mehr Service sowie gezielte und strukturierte Unterstützung. Daher ist unser Konzept die Zukunft. Arbeiten der Zukunft und eigenes Büro – das klingt ziemlich spießig? G. Gebhardt: Die Visionen von der neuen, modernen Arbeitswelt mit Lounge-Ecken, Silentboxen und vor allem ohne festen Arbeitsplatz mit Bildschirm und Festnetz gehen komplett an den Bedürfnissen der sogenannten Generationen X und Y vorbei. Das hat jetzt auch eine Studie des Immobiliendienstleistungs-Unternehmens Savills noch einmal eindrücklich bestätigt. Die überwiegende Mehrheit, weit über 90 Prozent, wünscht sich einen festen Sitzplatz im Büro. Desksharing ist definitiv unerwünscht. Als wichtigste technische Ausstattung nennen sie Drucker und Festnetztelefon, abgeschlagen sind Smartphone und Tablet. Das ist doch das genaue Gegenteil von dem, was allgemein unter Coworking verstanden wird! Es bestätigt mich in meiner Beobachtung: Man kann sein Geschäftsmodell nicht unter zig Leuten im selben Raum ernsthaft auf- und ausbauen. Da spielen die Themen Sicherheit und Vertraulichkeit eine Rolle, aber auch der Aufbau einer eigenen Unternehmensidentität und -kultur. Sie sind jetzt hier in München mit der Friendsfactory by etventure als ersten Standort gestartet. Wo stehen Sie aktuell? G. Gebhardt: Richtig, wir sind im August auf über 2.400 m2 in der Parkstadt Schwabing gestartet. Das Areal im Münchener Norden wird übrigens wegen der Konzentration von Tech- und Industrieunternehmen, von Amazon über BMW bis IBM und Microsoft, oft als „Silicon Schwabing“ bezeichnet. Und das ist auch ein Umfeld, das Arbeitnehmer und Unternehmer in Zukunft suchen – einen möglichst urbanen Bürostandort mit multioptionalen Arbeits- und Meetingräumen, mit Essensmöglichkeiten und Freiraum. Das können wir anbieten. Jetzt im dritten Monat sind wir bereits zu annähernd 50 Prozent vermietet und arbeiten schon rentabel. Einen weiteren Mietvertrag in Hamburg haben wir letzte Woche unterzeichnet. Hier werden wir mitten in der HafenCity zum Februar 2017 eröffnen. Und wie sieht Ihr Expansionsplan konkret aus, welche Standorte werden folgen?

G. Gebhardt: Unser Ziel ist es, in den nächsten fünf Jahren 22 neue Standorte in ganz Europa zu eröffnen. Die Messlatte an die Immobilien liegt hoch. Wir brauchen das genannte urbane und kreative Umfeld. Von der Fläche sollte das Objekt nicht unter 2.500 m2 liegen sollte. Wir sprechen bereits mit Investoren, damit wir das Konzept der Friendsfactory by etventure schnellstmöglich ausrollen können. Der nächste Standort ist voraussichtlich Stuttgart, Hier sind wir bei den Gesprächen und in der Planung schon sehr konkret. Folgen werden Berlin, Köln, Düsseldorf ... und dann geht‘s in die ganze Welt :-).


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JEDER SCHREIBT SEINE EIGENE GESCHICHTE – UNSERE IST DER ERFOLG Seit Gründung Mitte der neunziger Jahre ist die TEAM KONZEPT GmbH ein wachsendes Unternehmen. Die Wurzeln liegen in der Möbelfertigung, heute werden komplexe Ausbauprojekte in aller Welt realisiert – und die Geschichte geht weiter. DEAL-Magazin Chefredakteur Bernd Eger befragte die Geschäftsführer Marcus und Matthias Schmidt zum Unternehmen an sich sowie zu ihren internationalen Projekten. Seit rund 20 Jahren ist die TEAM KONZEPT aus München mittlerweile am Markt. Erzählen Sie uns bitte kurz die Unternehmensgeschichte.

dann noch die TEAM KONZEPT FS GmbH für die Bereiche Gebäudereinigung & Facility Services. Alle unsere Unternehmen leisten bundesweiten Service.

M. Schmidt: In den Gründungsjahren von 1995 bis 2005 haben wir ausschließlich international Ladenbau und Messebau realisiert. Das schnelle und komplexe Bauen auf engem Raum unter großem zeitlichen Druck schuf die Basis für unser heutiges Dienstleistungsdenken und die hohe Qualität im Detail. Die meisten Ausbauunternehmen kom-

Welche Bereiche für die Immobilienwirtschaft decken Sie insgesamt ab? M. Schmidt: TEAM KONZEPT generiert alle erforderlichen Leistungen für den Neubau, die Renovierung und die baulichen- und technischen Instandhaltungen sowie die Pflege

Marcus Schmidt

men vom Ausbaugewerk zu den Feingewerken und haben dabei ihre Qualitätsprobleme. Wir kommen vom kleinteiligen Sondermöbelbau in die Grobgewerke und haben die Flexibilität und Schnelligkeit eines Messe- und Ladenbauunternehmens. Auch unsere langjährigen Lieferanten und Nachunternehmen sind mit uns in unser heutiges Geschäftsfeld hineingewachsen. Wir greifen hier auf absolute flexible und belastbare Handwerksbetriebe zurück und können dies zu unserem Wettbewerbsvorteil bei der Umsetzung von Großprojekten ausspielen. Wie ist das Unternehmen heute strukturiert? M. Schmidt: Die Firma TEAM KONZEPT setzt sich aus drei wesentlichen Baudienstleistungssegmenten zusammen: Das ist die TEAM KONZEPT M&E GmbH mit den beiden Schwerpunkten Schlüsselfertig-Innenausbau und Sondermöbelfertigung. Weiter die TEAM KONZEPT BBS GmbH, die für baulichen Brandschutz und Trockenbau steht, und

von Immobilien auf bundesweiter Ebene. Wir realisieren aber auch Multiplikationskonzepte auf weltweiter Ebene und haben uns mit unserem Bereich Shop Fitting auf Projekte im Sicherheitsbereich an europäischen und weltweiten Flughäfen etabliert. Wer sind hauptsächlich Ihre Kunden? Und aus welchen Branchen kommen sie? M. Schmidt: Das sind Industriekonzerne, Automobilhersteller, Banken, Versicherungen, Anwälte, Ärztehäuser, Projektentwickler im Allgemeinen, Hotel- & Restaurantketten. Zudem Hersteller von Luxusgütern, voe allem von Schmuck und Uhren sowie hochwertiger Textilien und Accessoires, und private Bauherren. Die Gebäudereinigung bedient alle Branchenbereiche außer Krankenhäuser. Dieses Segment haben wir gerade erst in Angriff genommen. Auf Ihrer Homepage kann man zahlreiche bedeutende


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Projekte entdecken. Auf welche sind Sie besonders stolz, und was waren die größten Herausforderungen? M. Schmidt: Das ist gar nicht so einfach zu beantworten. Alle Projekte, insbesondere die Projekte auf weltweiter Ebene in Asien, Indien und auch Amerika, waren jedes für sich logistisch und organisatorisch eine große Herausforderung und spannend in der Umsetzung. Wir haben als Teil-GU in Taschkent (Usbekistan) für die Congress Hall ein sehr anstrengendes Projekt in 2009 realisiert, welches, so denke ich, allen beteiligten Firmen unvergessen in Erinnerung geblieben sein dürfte. Als jüngstes, hoch anspruchsvolles und interessantes Projekt haben wir gerade die neue Siemens Zentrale in München im Feinausbau realisiert. Dieses Projekt unter der direkten Beobachtung des Vorstandes gehört sicherlich zu einem unserer Meisterstücke und ist zudem ein wunderschöner Entwurf vom Architekturbüro Henning Larsen aus Kopenhagen. Aber zum Beispiel auch die BMW Welt wurde von uns nicht nur einmal im Innenraum komplett umgebaut und ausgestattet. Dieses Architekturkonzept ist ebenso einzigartig und wird mit Sicherheit in die Architekturgeschichte eingehen.

Welche Unternehmensbereiche werden am stärksten nachgefragt, und wo verzeichnen Sie das größte Wachstum? M. Schmidt: Unser Unternehmen wächst ganz klar im Bereich des hochwertigen Innenausbau-GUs am stärksten. Die Bauherren haben erkannt, dass die Trennung eines Projektes in Rohbau, Fassade und hochwertige Innenausbau-GU besser funktioniert als die Variante des Gesamt-GUs. Insbesondere im Bereich der Kostensicherheit und der Ausführungsqualitäten und Termintreue haben wir bewiesen, dass dieses Modell Zeit und Geld spart. Vor allem, weil wir die technische Gebäudeausstattung mit in unser Ausbaupaket genommen haben und dieses selber bauleiten. An Platz zwei kommt unser Bereich Gebäudereinigung & Facility Service in der Nachbetreuung unserer Bauherren und deren Anlagevermögen. Auch aus Gewährleistungsgründen ein schlauer Schachzug, uns mit der Nachversorgung und Pflege zu verpflichten.

Das Thema Digitalisierung bekommt einen immer stärkeren Fokus in der Immobilienwirtschaft. Wie sieht es damit bei Ihnen im Unternehmen und bei Ihren Projekten aus? M. Schmidt: Unser Unternehmen ist höchst innovativ im Bereich der Kommunikation, Erfassung und Bearbeitung. Wir bedienen uns neuester Techniken auch im Bereich der Projektrealisierung. Da wir zahlreiche Baubüros in ganz Deutschland vernetzen müssen und der Kommunkationsund Archivierungsbedarf weiter steigt, bedienen wir uns zahlreicher Systeme, um diesem Thema gerecht zu werden. Massenermittlungen, Bautenstandsdokumentation, Erfüllung der LEED- und DGNB-Anforderungen, Mängelmanagement und Nachverfolgung. Ebenso werden auch Abrechnungsthemen soweit wie technisch möglich digitalisiert. Das versäumen viele Handwerksunternehmen und Mittelständler. Auch dies ist auch ein Vorteil für uns. Ihre Timeline liest sich nach einer wahren Erfolgsgeschichte. Was können wir in Zukunft von der TEAM KONZEPT erwarten? M. Schmidt: Stillstand ist Rückschritt. Wir sind in unserer Unternehmensgeschichte seit Gründung stetig und kon-

trolliert gewachsen und haben uns weiterentwickelt. Wir werden den Bereich Gebäudereinigung & Facility Services bundesweit mit Niederlassungen noch mehr ausbauen. Hier ist die Nachfrage nach wie vor sehr hoch und bietet genügend Wachstumspotential. Unsere Innenausbaukompetenz werden wir nachhaltig weiter steigern, können aber nur so schnell wachsen, wie uns der Markt kompetente und erfahrene Mitarbeiter liefert. Das ist bekanntlich und interessanterweise das Nadelöhr. Auftragslage und interessante Projekte gibt es ja momentan genug.

www.teamkonzept.com


42 IMMOBILIENVERMARKTUNG

IMMOBILIEN EMOTIONAL ERLEBEN – VIRTUELLE 360°-RUNDGÄNGE Interview mit Volker Wohlfarth, Vice President Customer Marketing bei ImmobilienScout24 ImmobilienScout24 ist „Innovations-Leader“ und sieht sich als Vorreiter bei digitalen Trends. Nun wollen Sie zum zweiten Mal die Immobilienbranche auf die nächste Entwicklungsstufe heben. Welche Techniken verstehen Sie unter dieser nächsten Revolution im Einzelnen? Volker Wohlfahrt: Noch vor 15 Jahren veröffentlichten Anbieter Immobilienanzeigen in klassischen Printmedien. Interessenten mussten sich durch Zeitungsannoncen mit kryptischen Kürzeln arbeiten. Heute lässt es sich ganz bequem und vor allem viel anschaulicher im Internet suchen, da die Exposés Fotos, Grundrisse und Lageinformationen

realitätsnahes Besichtigungserlebnis. Ob die Raumaufteilung gefällt oder das Wohnzimmer sonnig genug ist, kann damit viel besser eingeschätzt werden als anhand von Fotos oder Grundrissen. Das erleichtert die Entscheidungsfindung erheblich, denn der Suchende kann am PC sitzend oder unterwegs auf dem Smartphone entscheiden, ob er die Wohnung besichtigen möchte oder nicht. Die technischen Möglichkeiten sind durch exzellente und niedrigpreisige Kameras, wie die Theta S von Ricoh, jetzt massentauglich. Auf Konsumentenseite werden 360°-Fotos und Videos von Facebook und Co. jetzt in allen Bereichen vermarktet.

Volker Wohlfarth

So treiben wir diese Technologien für die Immobilienwirtschaft voran. Auch Anbieter profitieren, denn zeitaufwändige Live-Besichtigungen, nach denen sich der Interessent dann doch gegen die Immobilie entscheidet, lassen sich vermeiden. Virtual Reality bietet also ein großes Potential für die Immobilienbranche und unterstützt nachhaltig die gesamte Wertschöpfungskette der Vermarktung. Für uns als innovatives Digitalunternehmen ist es wichtig, eine nachhaltige Lösung für unsere Zielgruppen auf unserer Plattform anzubieten. Im ersten Schritt geben wir gemeinsam mit Kooperationspartnern unseren Kunden die Möglichkeit zu virtuellen Besichtigungstouren. Werden 360°-Rundgänge zukünftig zum Standard-Tool in der Immobilienvermarktung?

enthalten. ImmobilienScout24 hat als einer der ersten Anbieter für die digitale Wohnungssuche die Branche revolutioniert. Jetzt gehen wir noch einen Schritt weiter und binden virtuelle 360°-Rundgänge in Exposés ein. Virtual Reality und Augmented Reality sind schon länger in der Branche im Gespräch. Warum steigt ImmobilienScout24 jetzt in dieses Thema ein, und warum glauben Sie, wird der Markt nun dieses Angebot schätzen und nutzen? Volker Wohlfahrt: 360°-Fotos und -Videos in Exposés ermöglichen Besichtigungen, ohne dass der potentielle Mieter oder Käufer vor Ort ist. Die virtuelle Besichtigung kann an jedem Desktop oder Smartphone stattfinden. Dabei schaffen virtuelle Rundgänge ein vollkommen neues und

Volker Wohlfahrt: Wie sich die Digitalisierung in der Immobilienbranche auswirkt, hat man bereits bei der Entstehung der Online-Immobilienportale beobachten können. Das Online-Inserieren von Immobilien ist standardisiert. ImmobilienScout24 versteht sich als Pionier in der Digitalisierung des Anzeigengeschäftes und verbessert auf diese Weise maßgeblich die Transparenz des Immobilienmarktes. 360°-Rundgänge, 3D-Modelle und Virtual Reality sind die nächste Entwicklungsstufe. Bei einer Online-Befragung von ImmobilienScout24 gaben 79 % der Suchenden und mehr als die Hälfte der privat anbietenden Eigentümer an, die Funktion eines 3D-Rundgangs nutzen zu wollen. Zwei Drittel der professionellen Anbieter rechnen durch 3DRundgänge mit einem geringeren Aufwand für Besichtigungen. Bitte erläutern Sie uns den Unterschied zwischen 360°Rundgängen, 3D-Modellen und Virtual Reality (VR).


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Volker Wohlfahrt: Mit interaktiven 360°-Visualisierungen werden Räumlichkeiten realitätsgetreu wahrgenommen, und Suchende erleben einen eindrucksvollen Besichtigungsrundgang. Ein 360°-Rundgang ist die Verknüpfung von mindestens zwei Panorama-Ansichten. Hierbei kann sich der Suchende umsehen und von Raum zu Raum bewegen. Dazu werden bereits existierende Bilder von Immobilien benötigt. Basierend auf 2D-Grundrissen werden Immobilien und vor allem auch unfertige Bauprojekte/Immobilien anschaulich in 3D-Modellen dargestellt (inklusive beispielsweise visueller Möblierung und Materialisierung). Diese interaktiven Visualisierungen ermöglichen es, den Suchenden ein reali-

VR-Brille wird zusätzlich die sogenannte „Erste-PersonPerspektive“ hervorgerufen. Wo und wie genau ist VR bei ImmobilienScout24 eingebunden? Wie viele Angebote dazu gibt es bereits? Volker Wohlfahrt: Seit unserem Launch können sich Immobiliensuchende bereits knapp 1.000 Exposés von Objekten, interaktive 360°-Panoramen und 3D-Modelle bei ImmobilienScout24 ansehen. Die Panoramen sind prominent direkt mit einem Icon in der Bildergalerie und einem zusätzlichen Link unter der Bildergalerie eingebunden. Diese können entweder mit einem Smartphone oder am PC angeschaut werden.

So sehen Interessenten den Rundgang direkt bei der Suche.

tätsnahes Raumgefühl zu erleben. In 3D-Modellen bewegt sich der Suchende in Echtzeit in einer computergenerierten Umgebung und schreitet frei von Raum zu Raum. Virtual Reality erzeugt ein immersives Erlebnis. Das bedeutet, unabhängig davon, ob es sich um eine virtuelle 360°Tour oder ein 3D-Modell handelt, wird ein echter 3D-Effekt hervorgerufen. Der User taucht vollständig in die virtuelle Welt ein und kann interagieren. Er kann also beispielsweise Einrichtungsgegenstände in der Wohnung verändern oder sich verschiedene Bodenbeläge anzeigen lassen. Mit einer

Wann genau erfolgte die Implementierung bei ImmobilienScout24? Die Live-Schaltung von 360°-Touren und 3D-Modellrundgängen erfolgte im Frühjahr 2016. Seitdem können sich die User sowohl responsive Web 360°-Ansichten als auch virtuelle 3D-Modelle bei ImmobilienScout24 im Exposé ansehen. Worin liegt der Mehrwert für Bauträger? Wie funktioniert die Einbindung für dieses Angebot?


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360°-Tour

Volker Wohlfahrt: Geplante, aber noch nicht existierende Bauprojekte können mit 3D-Modellen präsentiert werden. Nicht jeder hat die Phantasie, sich anhand eines Grundrisses oder Bauplans vorzustellen, wie genau die Immobilie aussehen wird. Die 3D-Visualisierung vermittelt Kunden einen ersten erlebbaren Eindruck und hilft bei der Entscheidungsfindung. Die Emotionalisierung mit dem Objekt kann bereits in einer sehr frühen Phase aufgebaut werden. Für ein persönlicheres Verhältnis werden beispielsweise unterschiedliche Ausstattungsvarianten in der Immobilie gezeigt. Für Bauträger ist die interaktive Visualisierung ein neues bedeutsames Kommunikations- und Marketingtool, das die Vermarktungschancen enorm erhöht. Die Vermarktung kann damit bereits in einer früheren Phase beginnen. Worin liegt für gewerbliche Anbieter das Potential von VR? Volker Wohlfahrt: Virtuelle Besichtigungstouren unterstützen die Anbieter bei der professionellen, realistischen digitalen Präsentation von Immobilien. Unnötige Wohnungsbesichtigungen werden vermieden. Makler und Interessenten sparen Zeit- und Fahrkosten, wenn sich der Interessent doch gegen das Objekt entscheidet. Verknüpft mit weiteren Maßnahmen, ist die virtuelle Besichtigung ein Filter zur Interessentenqualifizierung. Anbieter können schneller den richtigen Interessenten für das Objekt finden. Bei einer Online-Befragung von ImmobilienScout24 unter mehr als 300 professionellen Anbietern (Makler und Bauträger) im Juni 2016 gaben zwei Drittel an, mit geringerem Aufwand für Besichtigungen durch 3D-Rundgänge zu rechnen (68 %).

Eine Vorqualifizierung der Interessenten, die verbesserte Präsentation der Objekte und die Vermeidung unnötiger Besichtigungen erhöhen damit das Geschäftsvolumen der gewerblichen Anbieter und die Effizienz der Vermarktung. Wie profitiert der Nachfrager von diesen zusätzlichen Tools? Volker Wohlfahrt: Suchende fühlen sich durch qualitativ hochwertig dargestellte Besichtigungstouren emotionaler von einer Immobilie angesprochen. Die realitätsnahe, virtuelle Besichtigung ist für den Suchenden effizienter und stressfreier: Unnötige Wohnungsbesichtigungen können vermieden werden. Statt bei unzähligen Massenbesichtigungen vor Ort können Suchende bereits von zu Hause aus eine Vorauswahl treffen. Bei einer Online-Befragung von ImmobilienScout24 unter knapp 2.500 Immobiliensuchenden im Juni 2016 gaben „nur“ rund ein Drittel der Befragten an, mit bisherigen Besichtigungsterminen zufrieden zu sein. Die größten Vorteile eines virtuellen 3D-Rundgangs sehen die meisten Befragten in der Wahrnehmung der Raumaufteilung (68 %) und darin, dass die Immobilie jederzeit wieder besichtigt werden kann (53 %). Potentielle Mieter oder Käufer können in einem Objekt herumspazieren, ohne wirklich vor Ort zu sein. Die realitätsgetreue Abbildung der Wohnung (z. B. die Raumgröße oder der Ausblick) bietet damit einen hohen Mehrwert für Nachfrager. Bei der Vor-Ort-Besichtigung werden dann oftmals nur noch Details geprüft. Die Nachfrager sind informierter und qualifizierter.


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Bisher sind die wenigen Beispiele auf Ihrer Website nicht sehr realitätsnah und überzeugend. In welche Technik muss ein professioneller Anbieter investieren, um ein echtes Besichtigungserlebnis zu realisieren? Welche Voraussetzungen müssen dafür bei den Nachfragern vorliegen? Volker Wohlfahrt: ImmobilienScout24 arbeitet derzeit mit vier professionellen Anbietern zusammen. Drei von ihnen verknüpfen für den Kunden Panoramabilder zu virtuellen 360°-Touren. Ein weiterer Anbieter ermöglicht es den Kunden, auf Grundlage eines 2D-Grundrisses einen 3D-Rundgang modellieren zu lassen. Immobilien-Anbieter sollten gute Panorama- oder 360°Fotos erstellen. Hier kann man schon mit der Theta S von Ricoh für unter 400 Euro sehr gute Fotos erzeugen. Der Nachfrager benötigt kein zusätzliches Equipment oder technische Voraussetzungen, um virtuelle Besichtigungstouren erleben zu können. Welche Kosten entstehen dem Anbieter für diesen Service, und in welchem Verhältnis stehen Aufwand und Erfolg?

Wird in absehbarer Zeit eine reale Besichtigung vollständig überflüssig? Oder wie schätzen Sie die weitere Entwicklung auf diesem Sektor ein? Volker Wohlfahrt: Virtuelle Rundgänge unterstützen sowohl die Anbieter als auch Immobiliensuchende, sodass wir ein großes Potential für die Immobilienbranche sehen. Beide Parteien profitieren durch die neuen Vermarktungsmöglichkeiten. 86 % der Online-Befragten würden die virtuelle Besichtigung vor einem Besichtigungstermin nutzen. Ein Viertel der Befragten (25 %) würde die Funktion nach der Besichtigung nutzen, um sich für eine Immobilie zu entscheiden. Der Mehrheit der befragten Nachfrager, die virtuelle Besichtigungen nicht nutzen würden, ist es nach wie vor wichtig, eine Immobilie selbst zu erleben (64 %) oder individuelle Fragen an den Makler stellen zu können (35 %). Virtuelle Besichtigungstouren können damit die reale Besichtigung hilfreich ergänzen. Die Fragen stellte Andreas P. Lienig.

Volker Wohlfahrt: Die verschiedenen Anbieter bieten unterschiedliche Preisspannen an. Üblicherweise beginnen die verschiedenen Pakete bei 20 Euro und reichen bis hin zu FlatrateAngeboten von durchschnittlich 100 Euro. Oftmals werden noch zusätzlich Testpakete angeboten. Derzeit ist es aber verfrüht, Aussagen über Kosten-Nutzen-Analysen zu machen.

So einfach kann der Rundgang in das Objekt bei ImmobilienScout24 eingebunden werden.

www.immobilienscout24.de


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AM STÄRKSTEN WACHSEN WIR DERZEIT IM VERKAUFSGESCHÄFT Kein PropTech-Unternehmen in Deutschland vermietet und verkauft aktuell mehr Immobilien als McMakler. Im Interview mit dem DEAL-Magazin erklärt Hanno Heintzenberg, der 2015 zusammen mit Lukas Pieczonka McMakler gegründet hat und die Geschäfte führt, was McMakler von den Mitbewerbern unterscheidet und welches Potential noch für PropTechs im Immobilienmarkt steckt. Herr Heintzenberg, was unterscheidet einen digitalen Makler eigentlich von einem traditionellen Immobilienmakler? H. Heintzenberg: Wir bezeichnen McMakler gern als Hybridmakler, da wir nicht bis in den letzten Winkel durchdigitalisiert sind. Das heißt: Wir nutzen zwar modernste Informations-, Kommunikations- und Marketingtechnologie und erzielen dadurch erhebliche Kostenvorteile für Erfolgreich im Markt etabliert: Die McMakler-Macher Lukas Pieczonka und Hanno Heintzenberg (v. l.). Foto: J. Friedrich, © McMakler

Früher wurden oftmals Phantasiepreise aufgerufen. Wir haben uns vor der Gründung von McMakler gefragt: Wie müssen wir das Geschäft aufbauen, damit wir bei einer hohen Servicequalität preisgünstiger als andere arbeiten können. Prozesse haben wir da digitalisiert, wo es zeitlich und kostentechnisch Sinn macht und die Arbeit zwischen der Akquise, Vermarktung und Beratung vor Ort so organisiert, dass sich jeder auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann. Wir leisten uns keine teuren Hierarchien, unterhalten auch keine teuren Büroräume und verwalten keinen Fuhrpark, den Kunden woanders dann ja praktisch mitbezahlen müssen. Da sind wir sehr schlank aufgestellt. Davon profitieren unsere Kunden. Die schätzen das sehr. Einige Stimmen aus der Branche sehen den Hype um PropTechs, der ja in Deutschland erst so richtig mit der Einführung des Bestellerprinzips begonnen hat, schon wieder am Ende. Stimmt das?

unsere Kunden. Vor allem aber setzen wir auf den persönlichen Kontakt. Ob bei uns im Servicebereich oder direkt vor Ort durch unsere ausgebildeten Makler und Immobilienexperten. Wir können so alle Services rund um den Verkauf und die Vermietung von Immobilen anbieten, die auch ein guter traditioneller Makler abdeckt – wir sind in den meisten Fällen eben nur schneller, effizienter und deshalb preisgünstiger als andere. Wie schafft es Ihr Unternehmen, so niedrige Preise am Markt anzubieten? H. Heintzenberg: Die Kunst ist ja, nicht nur niedrige Preise anzubieten, sondern ein für den Immobilienbesitzer interessantes Preis-Leistungs-Verhältnis. Das heißt am Ende immer, dass die Qualität der Dienstleistung stimmen muss.

H. Heintzenberg: Wir beobachten gerade eine deutliche Konsolidierung im PropTech-Sektor. Das war so zu erwarten, wenn gleichzeitig dreißig, vierzig neue Anbieter auf den Markt drängen. Da wird vieles ausprobiert, manches geht, manches geht nicht so gut. Aber im Markt selber, ob im Maklergeschäft oder im Bereich Immobilienservices, ist das Marktpotential ja nach wie vor groß, und die gesamte Branche befindet sich im Wandel und in der Modernisierung. McMakler ist hier an führender Stelle. Natürlich gibt es viele, die sich wünschen, dass alles wieder so wird wie früher. Der Zug ist aber abgefahren. Die guten Makler haben das ja auch schon erkannt. Einige unsere Mitarbeiter sind von traditionellen Mitbewerbern zu uns gewechselt. Nicht weil wir mehr zahlen als andere, sondern weil das Potential in dem Geschäftsmodell erkannt wurde. Das heißt: Hype oder nicht, für uns entwickelt sich der Markt nach wie vor positiv. Stichwort Potential: Sie bieten jetzt auch den Verkauf von Immobilien an. Ist McMakler nicht ein klassischer Vermietungsmakler? H. Heintzenberg: Wir haben schon immer Immobilien für unsere Kunden verkauft. Von der kostenlosen Bewertung der Immobilie, über die Vermarktung bis hin zum Notartermin. Allerdings sind wir mit der Vermietung bekannt geworden. Bereits zu Beginn hat der Immobilienverkauf rund 20 Prozent unseres Geschäftes ausgemacht. Erfreulich ist, dass unser Verkaufsgeschäft gerade in der letzten Zeit überdurchschnittlich wächst. Alleine in den zurückliegen-


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den drei Monaten haben wir über 100 Aufträge für Verkaufsobjekte akquirieren können. Das fällt natürlich auf, und dann heißt es, McMakler verkauft jetzt auch Immobilien. Damit können wir aber gut leben. Wie wird sich der PropTech-Sektor generell entwickeln? H. Heintzenberg: Der Blick in die Kristallkugel ist immer etwas vage. Einige Trends zeichnen sich aber ab: Im Maklerbereich wird sich der Markt mit hoher Wahrscheinlichkeit weiter konsolidieren. Das hybride Maklermodell wird sich durchsetzen. Entsprechende Entwicklungen beobachten

sind wir derzeit in Berlin, München und in NRW, aber auch in den Städten, in denen wir erst vor kurzem gestartet sind, erwarten wir in den kommenden Monaten signifikantes Wachstum. Vorstellbar ist zudem die Internationalisierung unseres Angebots. Österreich und Frankreich sind attraktive Optionen. Wir konzentrieren uns aber zunächst auf den deutschen Markt. Außerdem haben wir den Anspruch, Technologieführer zu sein. Wir werden also die Entwicklung unserer Vermarktungs- und Kommunikationstechnologie weiter vorantreiben, einschließlich der eigenen Immobilien-Plattform auf

Über 8.000 Kunden haben sich seit 2015 für die Services von McMakler entschieden. Screenshot © McMakler

wir auf dem englischen Markt. Außerdem ist es sehr wahrscheinlich, dass PropTech-Unternehmen ihre Geschäftsmodelle um weitere spannende Felder rund um Immobiliendienstleitungen erweitern werden, um verschiedene Services aus einer Hand anbieten zu können. Und welche Schritte stehen denn konkret für McMakler als nächstes an? H. Heintzenberg: Ich denke, dass alleine ein Blick auf die Landkarte zeigt, wie sich das Geschäft bei uns entwickelt. Aktuell verkaufen und vermieten wir für unsere Kunden Immobilien in 27 Städten und Metropolregionen verteilt auf ganz Deutschland – im Juni 2016 waren es 17 Städte. Wenn dieser Trend anhält, werden wir die 30 Städtemarke wohl sehr bald hinter uns gelassen haben. Am stärksten

www.mcmakler.de, um die bestmöglichen Ergebnisse für unsere Kunden zu erzielen. Insbesondere bei der Anwendung modernster Vermarktungstechnik werden wir weiterhin die Augen offenhalten und dem Anspruch gerecht werden wollen, stets die innovativsten Anbieter bei uns einzubinden. Wir lieben Ideen und innovative Veränderungen und leben diese Unternehmenskultur auch entsprechend. Das heißt, von unseren derzeit rund 100 Mitarbeitern ist jeder mit sehr viel Herzblut und Kopf bei der Sache. Das Interview führte Bernd Eger.

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48 PROBLEMIMMOBILIEN

PROBLEMIMMOBILIEN – EIN FALL FÜR SPEZIALISTEN Lösungsansätze aus der Praxis des Kanzlei-Verbundes WIR Der Kanzleiverbund WIR (Wirtschaft – Immobilien – Recht) ist eine Kooperation von drei selbständigen, hochspezialisierten Immobilienrechtskanzleien aus Köln, Hamburg und Berlin. Die Mitglieder heißen WIR Jennißen und Partner in Köln, WIR Breiholdt, Nierhaus, Schmidt in Hamburg sowie WIR Wanderer und Partner in Berlin. Jede Kanzlei betreut sowohl eigene lokale wie auch regionale Mandanten und ist im Verbund bei größeren Immobilienprojekten bundesweit beratend tätig. Hierbei profitieren die Auftraggeber von den sich ergänzenden fachlichen Spezialisierungen und Schwerpunkten der Verbundpartner. Zu den Mandanten von WIR gehören Immobiliengesellschaften, Bauunternehmen, Bauträger, Projektentwickler, Wohnungseigentümergemeinschaften, Wohnungseigentumsverwalter, Hausverwalter, Sondereigentumsverwalter, Property Manager, Asset Manger, Kreditinstitute, Makler sowie private Immobilieneigentümer. Problemimmobilie Bonn, Fall 1

nachhaltige Betreiben und die Vermarktung von Immobilien erforderlich sind. Problemfall 1: Mehrfache Bauträgerinsolvenz und Wege zur Schadensminimierung und Fertigstellung für die Eigentümergemeinschaft Ein Bauträger verkaufte in Bonn 126 noch zu errichtende Studentenapartments an private Anleger und begann anschließend mit dem Bau der Apartments. Nach Abschluss der Rohbauphase meldete der Bauträger im Jahr 2009 Insolvenz an. Um das Bauvorhaben zu retten, beschlossen die Erwerber, das Gebäude auf eigene Rechnung fertig erstellen zu lassen. Nachdem der Insolvenzverwalter das Bauvorhaben freigegeben hatte, beauftragten die Eigentümer einen neuen Bauträger. Dieser stellte nun für etwa 6 Mio. Euro die Hälfte der Wohnungen fertig, bevor er seinerseits im Jahr 2011 ebenfalls insolvent wurde. Zu diesem Zeitpunkt befanden sich immer noch etwa 50 % des Gesamtprojektes im Rohbauzustand, jedoch waren sämtliche Reserven der Eigentümer bereits aufgebraucht. Im Rahmen der Bestandsaufnahme stellte die Eigentümergemeinschaft fest, dass dringende Sofortmaßnahmen zur Objektsicherung notwendig waren, die veranlasst und durch eine erhebliche Sonderumlage finanziert wurden. Eine mit der Begutachtung des Objektes beauftragte Architektin stellte fest, dass sämtliche bereits fertig gestellte Wohnungen ohne die erforderlichen Brandschutzeinrichtungen gebaut worden waren und daher erneut vollkommen entkernt werden mussten. Sie kalkulierte die Kosten für die Sanierung dieser Wohnungen sowie die erstmalige Herstellung der noch unfertigen Wohnungen auf insgesamt nochmals 6 Mio. Euro, für die jedoch kein Budget mehr vorhanden war. Rund die Hälfte der Wohnungseigentümer erklärte sich daraufhin außerstande, an weiteren Sonderumlagen teilzunehmen. Infolgedessen wurde das Bauvorhaben stillgelegt und ruhte bis zum vergangenen Jahr 2015.

Problemimmobilien können Eigentümer in schwierige wirtschaftliche Lagen bringen, die in vielen Fällen auch existenzbedrohend sind. Aus der Praxis der Anwälte werden nachfolgend unterschiedlich gelagerte Ausgangssituationen und Aufgabenstellungen dargestellt, zudem wird aufgezeigt, wie mit kreativen und teils unkonventionellen Ideen Lösungen in zunächst ausweglos erscheinenden Situationen geschaffen werden. Die ersten beiden Fälle aus der Kölner Region wurden uns von Dr. Jennißen und seinen Anwaltskollegen geschildert. Das Team aus Rechtsanwälten und Steuerberatern erstellt und verhandelt öffentlich- oder privatrechtliche Konzepte und Verträge, die für die Entwicklung, die Herstellung, das wirtschaftlich wie ökologisch

WIR Jennißen und Partner wurden beauftragt, eine Lösungsstrategie für dieses Dilemma zu erarbeiten und umzusetzen. Den nicht mehr zahlungsfähigen Eigentümern (etwa 50 %) wurde vorgeschlagen, ihre Wohnungen im vorhandenen Zustand an die Eigentümergemeinschaft zu verkaufen, wobei jedem Verkäufer der gleiche QuadratmeterPreis gezahlt wurde, unabhängig vom Grad der Fertigstellung. So konnten die aussteigenden Wohnungseigentümer ihre Kredite zwar nicht vollständig tilgen, aber immerhin eine Sondertilgung vornehmen und damit ihren Verlust reduzieren. Die Kanzlei erreichte zudem die Zustimmung der Banken, die sich geweigert hatten, weitere Kredite für die Fertigstellung des Bauvorhabens zur Verfügung zu stellen.


Problemimmobilie Fall 2

Für diese Entscheidung sprach insbesondere die Erkenntnis, dass selbst in Zwangsversteigerungsterminen kein Gebot für die unfertigen Wohnungen abgegeben wurde. Auf diese Weise konnte die Eigentümergemeinschaft 60 der 126 Einheiten erwerben. Dies stellte für die verbleibenden Eigentümer eine erhebliche Zusatzbelastung dar, jedoch konnte die Eigentümergemeinschaft diese 60 Einheiten an einen Investor mit einem deutlichen Paketaufschlag veräußern. Zudem zeigte sich dieser bereit, die Projektsteuerung zu übernehmen, sodass das Objekt final fertig gestellt werden konnte. Durch das professionelle Projektmanagement reduzierten sich die Kosten für die Fertigstellung auf 4,8 Mio. Euro – eine erhebliche Ersparnis für die Eigentümer. Die Idee und Problemlösung der Kanzlei WIR Jennißen und Partner bestand also darin, die Rechtsfähigkeit der Eigentümergemeinschaft zu nutzen, um knapp 50 % des Objektes selbst aufzukaufen, hieraus ein lukratives Paket für einen Investor zu schnüren und dann das Paket mit Aufpreis zu veräußern. Der Aufpreis reduzierte die Belastung für die Fertigstellung des Objekts. Sämtliche rechtlichen Prozesse wurden von der Kanzlei begleitet und so die Voraussetzung für die vertragliche Einigung der Parteien geschaffen. Problemfall 2: Verwahrloste und asbestverseuchte Immobilie als städtischer Schandfleck Eine Problemimmobilie ganz anderer Art steht in einer Stadt im Speckgürtel von Köln. Das Wohnhaus aus den 70er Jahren besteht aus 152 Wohnungen. Im Jahr 2002 wurde festgestellt, dass in diesem Objekt einerseits der Brandschutz an vielen Stellen fehlte und zum anderen das Objekt asbestverseucht war. Die Wohnungseigentümer erkannten, dass ein weiteres Investment in diese Problemimmobilie weder möglich noch sinnvoll war, da sich aufgrund des schlechten Images keine lukrativen Mieten erzielen ließen. Die Eigentümer beschlossen daraufhin, die Mietverhältnisse sobald als möglich komplett aufzulösen. Von nun an stand das Gebäude leer und wurde auch nicht mehr bewirtschaftet. Von Gesetz wegen kann eine Eigentümergemeinschaft zwar weder aufgelöst noch insolvent werden, faktisch ist dies jedoch der Fall, wenn weder Versammlungen stattfinden noch ein Verwalter aktiv ist. So gammelte das Objekt vor sich hin und wurde dem Vandalismus preisgegeben; zudem bedrohten die asbestverseuchten Fassadenteile die öffentliche Sicherheit und riefen die Kommune auf den Plan. Das Objekt wurde zu einem Politikum. WIR Jennißen und Partner wurden aufgefordert zu prüfen, wie ein Abriss der Immobilie am schnellsten und kostengünstigsten für die Stadt herbeigeführt werden könnte. Eine Enteignung kam

nicht in Frage, da dies generell ein verwaltungsrechtlich extrem langwieriger und aufwändiger Prozess ist. Ebenso erschien die Option, gegen die noch im Grundbuch eingetragenen Wohnungseigentümer Ordnungsverfügungen zu erlassen, kaum Erfolg versprechend, da viele der Eigentümer finanziell nicht in der Lage gewesen wären, diesen Verfügungen nachzukommen. Anstelle dieser schwierigen und wenig zielführenden Verfahren empfahl die Kanzlei der Stadt den vollständigen Erwerb der Immobilie über den Aufkauf der einzelnen Wohnungen. Nach Erhalt des Mandats riet die Kanzlei den Eigentümern, sich gegen Zahlung eines symbolischen Kaufpreises pro Einheit von der Problemimmobilie zu lösen. Es folgten teilweise länger andauernde, schwierige Gespräche mit einzelnen Eigentümern; zudem mussten alle Gläubigerbanken bewegt werden, ihre Sicherheit in Form der Grundschuld aufzugeben. Doch letztendlich gelang es der Kanzlei innerhalb von zwei Jahren, für die Stadt ca. 130 Einheiten zu erwerben. Die verbliebenen 22 Eigentümer zeigten sich zunächst nicht verkaufsbereit. Daraufhin wurde auf Rat der Kanzlei die Eigentümergemeinschaft wieder aktiviert und ein Verwalter bestellt. Die Versammlung beschloss, das Objekt abzureißen und eine Sonderumlage in Höhe von 1 Mio. Euro zu erheben. Weitere Wohnungseigentümer erklärten sich nun zum Verkauf unter der Bedingung bereit, dass sie hierdurch von der Sonderumlage befreit würden. Dies wurde entsprechend vertraglich vereinbart.


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Ein Restbestand der Wohnungen konnte jedoch auch auf diesem Wege zunächst nicht erworben werden. Daraufhin klagte die Eigentümergemeinschaft die nicht gezahlten Sonderumlagen gerichtlich ein. Auf Grund dieser Zahlungstitel konnte die Kanzlei schließlich die jeweilige Zwangsversteigerung beantragen. Zum Zwangsversteigerungstermin erschien ausschließlich die Kommune und bekam den Zuschlag als Meistbietende. So konnten weitere Wohnungen für das jeweils „geringste Gebot“ erworben werden. Nach dem aktuellen Stand des Verfahrens „fehlt“ nur noch eine einzige Wohnung, weil dort ein Erbfall eingetreten ist und erst noch die Rechtsnachfolge auf Eigentümerseite geklärt werden muss. Sobald dies geschehen ist, kann die Stadt auch diese letzte Wohneinheit erwerben. Schlussendlich ist sie dann Alleineigentümerin der Immobilie und kann den Abriss auf eigene Kosten durchführen. Alternativ kann sie das Grundstück aber auch vollständig lastenfrei wieder an einen Investor verkaufen. Der besondere juristische Clou bei dieser Problemimmobilie bestand also darin, dass die Eigentümergemeinschaft am Ende privilegiert die Zwangsversteigerung betreiben konnte und hierdurch erst die Möglichkeit geschaffen wurde, die restlichen Einheiten der Verkaufsunwilligen zu einem Minimalpreis für die Stadt zu erwerben. Problemfall 3: Kompetenzgerangel als Sanierungshindernis in einer Großanlage mit Hotel- und Wohnnutzung Bei dieser Problemimmobilie handelt es sich um ein 30stöckiges Hochhaus mit Hotel- und Residenzbereich und mehreren Hundert Sondereigentumseinheiten an der deutschen Ostseeküste. In der Teilungserklärung (Gemeinschaftsordnung) der Eigentümergemeinschaft ist – abweichend vom Gesetz – vereinbart, dass jeder Sondereigentümer den Balkon seines Apartments einschließlich tragender Elemente selbst und auf eigene Kosten instandhalten und instandsetzen muss. In dem gemischt genutzten Gebäudekomplex, der Anfang der 1970er Jahre errichtet wurde, verfügen nicht alle Einheiten über einen Balkon. Die Fassade einschließlich der Balkone ist in einem renovierungsbedürftigen Zustand. Nach dem Gesetz unterliegen Balkone – jedenfalls in ihren tragenden Teilen – der Zuständigkeit und Kostentragungspflicht der Gemeinschaft, also sämtlicher Eigentümer. Allerdings ist es mit dem Gesetz vereinbar, in der Gemeinschaftsordnung abweichende Regelungen zu treffen. Sind diese klar und eindeutig formuliert, kann es dazu kommen, dass Gebäudeteile, die im gemeinschaftlichen Eigentum stehen, dennoch der Verwaltungshoheit des einzelnen

Sondereigentümers unterliegen. Jeder Einzelne hat dann selbst und auf eigene Kosten dafür zu sorgen, dass sein Balkon in Schuss gehalten wird. Er darf grundsätzlich allein entscheiden, wann er Maßnahmen durchführt und welchen Handwerksbetrieb er beauftragt. Bei unterschiedlichen Ausführungsvarianten hat er – solange er keine baulichen Veränderungen, speziell beim Erscheinungsbild der Immobilie vornimmt – einen gewissen Handlungs- und Gestaltungsspielraum. Die Eigentümergemeinschaft kann zwar vom Sondereigentümer verlangen, dass dieser bei dringendem Instandsetzungsbedarf tätig wird und die Reparatur nach den allgemein anerkannten Regeln der Technik durchführen lässt. Andererseits ist der Sondereigentümer davor geschützt, dass sich die Gemeinschaft durch einen mehrheitlichen Sanierungsbeschluss in seine Verwaltungshoheit einmischt. Die Herausforderung, mit der sich die Eigentümergemeinschaft konfrontiert sieht, ist Folgende: Um eine einheitlich Fassadenoptik zu erhalten, sollte die notwendige Balkonsanierung möglichst aus einer Hand und in jeweils gleicher Ausführung erfolgen. Dies ist bei der Planung und Ausschreibung entsprechend zu berücksichtigen. Juristisch heikel ist diese Aufgabenstellung, weil Beschlüsse der Mehrheit, die sich in die durch die Gemeinschaftsordnung verliehene Zuständigkeit des Sondereigentümers einmischen, mangels Beschlusskompetenz nichtig sind. Der Bundesgerichtshof hat dies in einem vergleichbaren Fall entschieden, wenngleich es dort um ein kleineres Mehrfamilienhaus mit wenigen Balkonen ging. Aufgrund dieser komplizierten Rechtslage hat die Eigentümergemeinschaft schließlich WIR Breiholdt Nierhaus Schmidt um juristischen Beistand und Rat ersucht. Der konstruktive Ansatz der Kanzlei verfolgt das Ziel, die Einmischung durch einen Mehrheitsbeschluss in die Belange der betroffenen Sondereigentümer zu vermeiden und diese vielmehr zu einer freiwilligen Mitwirkung an der gemeinschaftlichen Instandsetzung zu motivieren. In derartigen Fällen lassen sich gute Argumente dafür anführen, dass der einzelne Sondereigentümer nach der Gemeinschaftsordnung zwar berechtigt ist, die Sache in die eigene Hand zu nehmen, auf der anderen Seite daraus aber auch die Möglichkeit haben muss, die Maßnahme gemeinschaftlich durchzuführen und letztlich nur seinen Kostenanteil zu übernehmen. Als Anreize werden die Einsparungseffekte dargestellt, die sich daraus ergeben, dass die Gemeinschaft möglichst alle Balkone in eine einheitlich geplante Maßnahme einbindet. Zudem lässt die Verkehrssicherungspflicht, welche die Gemeinschaft für das Grundstück und das Gebäude hat, möglicherweise nicht zu, dass mehrere Sondereigentümer verschiedene Handwerker mit der Sanierung ihres


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Balkons beauftragen. Vielmehr spricht einiges dafür, dass die Gemeinschaft, vertreten und koordiniert durch den Verwalter, dafür zu sorgen hat, dass Alleingänge durch einzelne Sondereigentümer und deren Auftragnehmer unterbleiben. Unter diesen Voraussetzungen muss die beauftragte Kanzlei in erster Linie die Eigentümer davon überzeugen, dass es für alle besser und wirtschaftlicher ist, wenn die Balkonsanierung nicht individuell beauftragt, sondern der Weg über die Gemeinschaft gewählt wird. Als spezialisierte und erfahrene Immobilienrechtskanzlei sehen WIR Breiholdt Nierhaus Schmidt sowohl die Eigentümerversammlung als auch knapp gehaltene Informationsschreiben als geeignetes Mittel für diese Überzeugungsarbeit an. Selbst in Großgemeinschaften mit mehreren Hundert Einheiten ist es keineswegs aussichtslos, eine gemeinschaftliche Lösungsstrategie zu entwickeln. Allerdings ist es ebenso wichtig, den Gegnern, die – sei es aus finanziellen Gründen, sei es aus Desinteresse – der Gemeinschaftsmaßnahme eine Absage erteilen könnten, frühzeitig deutlich zu machen, dass ihnen gegebenenfalls eine gerichtliche Auseinandersetzung droht, die für die betroffenen Sondereigentümer eine Verurteilung zur fachgerechten Instandsetzung ihres jeweiligen Balkons nach sich ziehen kann. Die Zielsetzung des gewählten Lösungsansatzes besteht darin, rechtliche und wirtschaftliche Überzeugungsarbeit an der Basis, das heißt in der Eigentümerversammlung zu leisten, um so einen jahrelangen Rechtsstreit vor Gericht mit unklarem Prozessausgang zu vermeiden. Dies mag auf den ersten Blick verwundern, funktioniert in der Praxis aber. Denn nicht selten können auch sehr große Gruppen von Wohnungseigentümern, die sich anfangs winden, im Verlauf einer kompetent geführten Diskussion dazu bewogen werden, die Organisation der Sanierungsmaßnahme in die Hände der Gemeinschaft zu legen. Problemfall 4: Mangelhafter Gebäudekomplex aus den 60er Jahren – einvernehmliche Auflösung von rund 100 Mietverträgen Immer wieder wollen Eigentümer durch Neubauten den bisherigen Bestand verdichten und so Wohnraum schaffen. Häufig muss dann aber die Altbebauung weichen. So auch in Berlin, wo die momentane Woge der regen Bautätigkeit immer wieder neue Aufgaben und Problemstellungen aufwirft, wie im nachfolgenden Fall der Kanzlei WIR Wanderer und Partner dargestellt. Ein aus mehreren Gebäuden der 60er Jahre bestehender Komplex verfügte bei aufgelockerter Grundstücksbebauung

über rund 100 Mietwohnungen. Brandschutz, Wärmedämmung sowie Struktur und Grundriss der einzelnen Einheiten des Ensembles genügten nicht mehr den modernen Anforderungen. Zudem standen ohnehin umfängliche Sanierungen an Fassaden und Dach an. Trotz des erheblichen finanziellen Aufwands wurde allerdings klar, dass all diese Maßnahmen die Restnutzungsdauer nicht wesentlich erhöhen konnten. Der Eigentümer entschloss sich daher zu der zwar deutlich teureren, jedoch hinsichtlich der zukünftigen Verwendbarkeit des Grundstücks auch wesentlich effektiveren Revitalisierung durch den Abriss der Gebäude und die nachfolgende verdichtete Neubebauung. Ziel war die Schaffung von mehr und deutlich besseren Mietwohnungen neuesten Zuschnitts mit Tiefgaragenstellplätzen. Damit ein Abriss erfolgen konnte, musste es gelingen, sämtliche Mietverhältnisse einvernehmlich zu beenden. In der Regel ein eher ausweglos erscheinendes Unterfangen. Möglich war die wirksame Kündigung dennoch, weil die wirtschaftliche Notwendigkeit der Beendigung der einzelnen Mietverhältnisse sich durch die vergleichende Darstellung zukünftiger Nutzungsszenarien überzeugend und nachvollziehbar darstellen ließ. Kerpen

WI R Köln

Berlin

WIRTSCHAFT IMMOBILIEN RECHT

Hamburg

Verbund selbständiger Anwaltskanzleien

Nach persönlicher Kontaktaufnahme mit jedem Mieter konnte die Kanzlei WIR Wanderer und Partner jeweils eine einvernehmliche Regelung zur Beendigung der Mietverhältnisse herbeiführen, wobei die Grundlage dieser Absprachen immer die vorherige Kündigung war: In dieser wurde das Bauvorhaben umfänglich dargestellt sowie die wirtschaftlichen Implikationen und die Vorgaben des speziellen Kündigungsrechts sorgfältig beschrieben. Durch diese Strategie konnten die Mieter und deren rechtlichen Berater überzeugt werden, sodass es zu einer konfliktfreien und vollständigen Aufhebung der Mietverhältnisse kam. In einigen Fällen bestand sogar der Mieterwunsch, nach der Neubebauung wieder zurückziehen zu können. Dieses Vorhaben


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wurde seitens des Vermieters etwa mit verbilligten Mietzinsen im Neubau unterstützt. Andere Mieter erhielten wiederum Umzugsbeihilfen. Auf diese Weise konnte das Projekt der Neubebauung zur Zufriedenheit aller Beteiligten zeitnah und ohne jeden Rechtsstreit durchgeführt werden! Dass sich die Auflösung von immerhin rund 100 Mietverträgen problemlos gestalten ließ und einvernehmlich endete, lag an der überzeugenden Argumentation und auch an dem Verhandlungsgeschick der Kanzlei. WIR Wanderer und Partner verweisen hierzu speziell auf die Bedeutung des häufig übersehenen Kündigungsgrundes der Hinderung der angemessenen wirtschaftlichen Verwertung, denn ohne Bezugnahme darauf wäre die Abwicklung der zahlreichen Kündigungen nicht friedfertig möglich gewesen. Die beteiligten Anwälte erklären die Gesetzeslage hierzu: „Als Ausfluss der grundgesetzlichen Eigentumsgarantie hat der Gesetzgeber dieses Recht mit dem 2. Wohnraumkündigungsschutzgesetz 1975 eingeführt. Damals nahm der Mieterschutz im sozialen Wohnraummietrecht beachtlichen

Umfang an, die Kündigungsmöglichkeiten des Vermieters waren auf ein Minimum (Eigenbedarf) reduziert. Es bedurfte zum Schutze des Eigentümers dieses Korrektivs, damit der Vermieter sich in bestimmten, ihn wirtschaftlich belastenden Situationen doch von seinem Vertragspartner, dem Mieter, zu trennen vermochte. Nichts anderes braucht heute der Bauträger, der statt kleinerer Sanierungsmaßnahmen im großen Stil etwas Zeitgemäßes etwa durch großzügigere Grundrisse oder eben sogar Neubau schaffen will.“ Als Fazit lässt sich festhalten, dass ausschließlich hochspezialisierte Anwälte alle zu umschiffenden Klippen dieser außergewöhnlichen Kündigung kennen und so zu einer guten Ausgangsposition verhelfen, um die wirtschaftlich bedeutsame und im Interesse der Allgemeinheit stehende Schaffung zusätzlichen Wohnraums nicht an Einzelinteressen uneinsichtiger Mieter scheitern zu lassen.

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Berlin-Lichterfelde, Fall 4 nach erfolgter Neubebauung


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Foto: Bayerische Hausbau

ESSO-HÄUSER-AREAL HAMBURG: DAS SIND DIE NEUEN GEBÄUDE Fünf Architekturbüros haben sich an dem hochbaulichen Gutachterverfahren beteiligt, das über die konkrete Gestaltung der Gebäude auf dem Esso-Häuser-Areal am Spielbudenplatz entschieden hat. Auf Basis des Preisträgerentwurfs aus dem städtebaulichen Gutachterverfahren vom September 2015 erarbeiteten jeweils drei bzw. vier Büros Entwürfe für die Gebäude auf den fünf Baufeldern des Geländes. So sollen zum Spielbudenplatz hin ein Hotel mit St. Pauli-typischem, kleinteiligem Gewerbe im Erd-, Unter- und ersten Obergeschoss entstehen sowie ein Gebäude, das kulturelle Nutzungen und ein Hostel beherbergen soll. Im Anschluss daran werden rund 200 frei finanzierte und öffentlich geförderte Wohnungen sowie eine Baugemeinschaft und das Subkultur-Cluster mit stadtteilnahen, im Rahmen der Bürgerbeteiligung festgelegten Nutzungen entstehen. Die Siegerentwürfe Hotel mit Gewerbe und Stadtbalkon: NL Architects, Amsterdam, und BeL Sozietät für Architektur, Köln Hostel mit Gewerbe und Subkultur: feld72 Architekten ZT, Wien Frei finanziertes Wohnen mit Gewerbeeinheiten: NL Architects, Amsterdam, und BeL Sozietät für Architektur, Köln (Eckhaus) LACATON & VASSAL, Paris (Turm) ifau und Jesko Fezer, Berlin (Zick-Zack-Haus) Öffentlich gefördertes Wohnen mit Gewerbeeinheiten: ifau und Jesko Fezer, Berlin Baugemeinschaft mit Subkultur-Cluster: feld72 Architekten ZT, Wien

„Wir sind sehr zufrieden: Nicht nur aufgrund des Ergebnisses, sondern auch vor dem Hintergrund des gemeinsam gemeisterten Weges dorthin. Wir haben ein wesentliches Etappenziel erreicht und müssen nun weiter am Feinschliff der Entwürfe arbeiten. Ich danke dem Bezirk HamburgMitte, den teilnehmenden Architekturbüros, der PlanBude und allen St. Paulianerinnen und St. Paulianern, die sich in den Prozess der Ideenfindung eingebracht haben. Es hat sich gezeigt, dass viele Köche den Brei nicht immer verderben, sondern manchmal auch genau die richtige und ausgefallene Mischung an Zutaten mitbringen, die der Charakter dieses Stadtteils verlangt. Mit dem Wettbewerbsergebnis wurde der Grundstein für etwas Neues am Spielbudenplatz gelegt, das die Esso-Häuser einerseits zitiert, andererseits aber auch Platz für neue Ideen schafft“, betonte Dr. Jürgen Büllesbach, Vorsitzender der Geschäftsführung der Bayerischen Hausbau. Die Neubebauung des Esso-Häuser-Areals, die sich nach dem städtebaulichen und dem hochbaulichen Gutachterverfahren nun abzeichnet, sei „ein Mut machendes Experimentalvorhaben nicht nur für Hamburg, sondern für die gesamte Republik“, ergänzt Oberbaudirektor Jörn Walter. „Mit dem erfolgreichen Abschluss des Workshopverfahrens für den hochbaulichen Teil ist ein weiterer Meilenstein für die Neubebauung des Grundstücks der ehemaligen EssoHäuser erreicht worden“, erklärt Bodo Hafke, Dezernent Wirtschaft, Bauen und Umwelt, Bezirksamt Hamburg-Mitte. Im Anschluss an das hochbauliche Gutachterverfahren startet nun die konkrete Planung für das rund 6.200 m2 große Areal. Parallel dazu verhandeln der Bezirk Hamburg-Mitte und die Bayerische Hausbau den Städtebaulichen Vertrag als Rechtsgrundlage für die zukünftige Bebauung, über den die Bezirksversammlung Beschluss fassen wird. Der Baubeginn ist schließlich für 2018 vorgesehen.


Inselareal Soneva Jani

INVESTITION INS PARADIES Soneva Private Residences eröffnete am 1. Oktober auf Soneva Jani, Malediven. Ein Stück Trauminsel sein Eigen nennen und sich damit auch noch finanzielle Vorteile sichern – dies ist bereits auf Soneva Fushi auf den Malediven und Soneva Kiri in Thailand möglich. Nun bietet Soneva, Vorreiter für nachhaltigen Luxustourismus und erster Anbieter von Resort-Immobilien auf den Malediven, Private Residenzen ebenfalls im neuen Lagunen-Paradies Soneva Jani zum Kauf an. Das Resort verfügt erstmals auch über Overwater-Villen. Bereits vor fünf Jahren hat Soneva als erste Resortgruppe private Immobilien fernab der Heimat im renommierten Soneva Fushi Resort auf den Malediven zum Kauf zur Verfügung gestellt und damit Geschichte geschrieben. Aufgrund der großen Nachfrage wird nun auch das neue Soneva Jani über Private Residenzen verfügen. Bei einem Urlaub in den Soneva Resorts fühlen sich Gäste sehr schnell wie zu Hause angekommen – als Hauseigentümer können sie nun das ganze Jahr über heimkehren. Rental Programme – Vorteile erleben und Geld verdienen Die Eigentümer einer Villa können nicht nur die Privatsphäre ihres exklusiven Ferienhauses, sondern auch die zahlreichen Vorteile der Soneva Resorts genießen: Auf die Verpflegung und Angebote in Resort-eigenen Einrichtungen sowie auf die Flugtransfers von und nach Bangkok oder Malé gibt es für Residence Owners bis zu 20 Prozent Rabatt. Eine Mitgliedschaft im exklusiven Soneva Club sowie besondere Vorzüge in allen Soneva Resorts gehören ebenfalls dazu. Außerdem gibt es mit dem Villa Rental

Programm die Möglichkeit, die Villen zu selbst bestimmten Zeiten im Jahr an andere Urlauber zu vermieten, um damit eine langfristige Rendite zu erzielen. Gäste zahlen pro Nacht 1.800 bis 30.000 US-Dollar. Basierend auf bisherigen Buchungsdaten kann der Eigentümer in den ersten zehn Jahren mit einer durchschnittlichen Barrendite von etwa 4,2 Prozent rechnen (abhängig von der Eigennutzung). Bereits ab drei Millionen US-Dollar können Anleger eine der Soneva Private Residences erwerben. Die Villen werden auf Basis eines verlängerbaren Pachtvertrags verkauft. Traumhaus im Lagunenparadies: das neue Soneva Jani Am 1. Oktober 2016 eröffnete das neue Soneva Jani Resort im Noonu Atoll. Es liegt auf einer von insgesamt fünf Inseln in einer traumhaften 5,6 Kilometer langen Lagune, umgeben von sattem Grün, kristallklarem Wasser und einer atemberaubenden Unterwasserwelt. Als erstes Soneva Resort wird es neben einer Island Villa über 24 zweistöckige Overwater Villen verfügen und ist damit eines der am wenigsten mit Villen bebauten Resorts der Malediven. Jede der Villen hat einen eigenen Pool und Zugang zum privaten Lagunenabschnitt. Ein Teil ist zusätzlich mit Wasserrutschen ausgestattet, die vom oberen Deck in die Lagune führen. Das Interieur der großzügigen Villen wurde von der Gründerin Eva Shivdasani gestaltet und überzeugt durch hochwertige nachhaltige Materialien. Das besondere Highlight: In allen Master Bedrooms der Overwater Villen gibt es ein ausfahrbares Dach, das zum Träumen unter dem Sternenzelt einlädt und sich bei Regen automatisch schließt.


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Fotos: Richard Waite

Water Villa

„Beim Design und Bau von Soneva Jani habe ich besonders darauf geachtet, dass die Umgebung so natürlich und so wunderschön erhalten bleibt, wie ich sie zum ersten Mal gesehen habe”, erzählt Sonu Shivdasani, Gründer und CEO von Soneva. Kreative Neuheiten werden mit bekannten Soneva Klassikern kombiniert Ob im ersten Silent Cinema der Malediven in die Sterne schauen oder in der exklusiven Dining Location der Sternwarte sich die Sterne vom Himmel an Bildschirme holen, die im Tisch integriert sind: Soneva Jani bietet seinen Gästen den gewohnten Luxus und glänzt mit zahlreichen, bewährten Soneva Features, beispielsweise den kreativen DiningOutlets, einem Spa, dem Kinderparadies The Den und dem nachhaltigen Eco Centro.

Overwater Villa

Zweitwohnsitz Malediven Die Vorteile einer Investition in die eigenen vier Wände auf den Malediven sind vielfach. Mit Durchschnittstemperaturen um die 28 Grad am Tag und rund 23 Grad bei Nacht bieten die Malediven das perfekte Klima, um vom Stress des Alltags abzuschalten und die Seele baumeln zu lassen. Außerdem verfügen die Malediven über ein stabiles Rechtsund Politiksystem. Das Kapitalwachstum in den letzten 15 Jahren liegt bei 7,5 Prozent. Die Malediven werden mehrmals die Woche von verschiedenen Fluggesellschaften wie Lufthansa, Condor oder Emirates direkt angeflogen. Direktflüge aus der Schweiz bietet Edelweiss Air an, von Österreich aus fliegt die Austrian Airlines. Enjoy! www.soneva.com www.soneva.com/soneva-residences


56 VORSCHAU / IMPRESSUM DEAL-Magazin erscheint im Verlag Happy Read Publishing Ltd. Promenadeplatz 12, 80333 München Herausgeber Peter Kerler Geschäftsführer und Chefredakteur Bernd Eger

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Herausgeber Region NRW Dipl.-Kfm. Andreas P. Lienig Anzeigenverkauf Bernd Eger (Ltg.) Telefon +49 177 66 44 822 eger@deal-magazin.com Andreas P. Lienig Telefon +49 2234 98 999 70 lienig@deal-magazin.com Redaktion Bernd Eger (verantwortlich) Andreas P. Lienig Christine Miller pr@deal-magazin.com Online-Redaktion Bernd Eger (verantwortlich) Thomas Eidelsburger Lektorat Christine Miller Grafik und Reinzeichnung Dieter Peinkofer Schlesierstraße 14 82024 Taufkirchen Druck BluePrint AG Lindberghstraße 17 80939 München

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