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7. Jahrgang 10/2014

KASTOR TOWER, Frankfurt

€ 6,80

WER SICH KÜMMERT, WIRD BELOHNT DO Deutsche Office AG

SPECIAL WOHNEN STRABAG GOES INTERNATIONAL Interview mit Thomas Hohwieler

COMMERZ REAL Interview mit Roland Holschuh

CA Immo / PATRIZIA Dornieden Generalbau Deutsche Reihenhaus HC Hagemann Kronberg International P + B und Porsche Design Profi Partner römer partner architektur WvM


EDITORIAL 3

AND THE WINNER IS … Viele unserer Kunden und Leser haben diese Worte das Jahr über bei zahlreichen Wettbewerben mit Spannung verfolgt. Und einige davon konnten im Anschluss daran direkt in Jubel ausbrechen, als ihr Projekt oder ihr Unternehmen vorgelesen wurde. Auf regionalen, nationalen sowie internationalen Veranstaltungen wurden (und werden weiterhin noch) die Gewinner in den einzelnen Assetklassen ausgelobt. Doch welches Asset wird am Ende des Jahres als der klare Gewinner hervorgehen? Ist denn schon eine Tendenz absehbar? Wird das größte Ertragspotential im Logistiksektor zu finden sein? Werden Büroimmobilien die attraktivsten Chancen für Value-Add-Strategien bieten? Werden Wohn- und Hotelimmobilien höhere Erträge erwirtschaften als der Gewerbeimmobiliensektor? Gelten Retailobjekte in den Luxuslagen oder Shoppingcenter als Favoriten bei den Anlegern? Logisch. Alles ist und bleibt im Prinzip sehr individuell und auf die Strategien der jeweiligen Unternehmen ausgelegt. Bestimmt aber wird es wieder hervorragende Möglichkeiten für eine ganze Bandbreite an Strategien geben. Und zum Jahresende sollten wir uns doch einfach die Frage stellen: Sind wir in unserer Branche nicht diesmal alle in der glücklichen Lage, „ein bisschen Winner“ zu sein? Wir drücken jedenfalls allen die Daumen, dass sie die Frage mit „Ja“ beantworten können. Und jetzt wünschen wir wieder beste Informationen mit unseren Medien: dem Magazin, dem E-Paper, den tagesaktuellen Nachrichten DEALs und NEWs, den Social Media Aktivitäten oder den Apps.

Mit besten Grüßen

Bernd Eger

Andreas P. Lienig

Geschäftsführer und Chefredakteur

Herausgeber Region NRW


4 INHALT

06 TITELSTORY 06

DO Deutsche Office AG Wer sich kümmert, wird belohnt

PROJEKTENTWICKLUNG 14 31 66 68

STRABAG REAL ESTATE goes international Interview mit Thomas Hohwieler Pareto aus Köln Gerne auch schwierige Projektentwicklungen LIP Ludger Inholte Projektentwicklung In Deutschlands besten Lagen zu Hause Aparion – Erfolgreiches Boardinghaus-Konzept Die Suche nach dem Froschkönig

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ASSET MANAGEMENT 18 24

Neues Potential mit Asset Management Interview mit Roland Holschuh, Commerz Real Neue Eigentümer für Frankfurts Hochhaus Pollux York von Pannwitz, Finch Properties, im Gespräch

SPECIAL WOHNEN 26 32 36 38 44 46 50 54 56 62

Dornieden – Seit 100 Jahren erfolgreich Interview mit Martin Dornieden With Passion from South Tyrol Dr. Martin Hellweger, Kronberg International Wohnen mit eigenem Bootssteg Projekt Marina Quartier 83 in Berlin Familienglück in der Stadt Interview mit Carsten Rutz, Deutsche Reihenhaus AG Beam me up! Architektonisch einzigartiges Lighthouse in Hamburg Erstes Branded Building in Europa P + B und Porsche Design realisieren Wohnhochhaus Wettbewerbe gewinnen ist das Eine ... römer partner architektur im Gespräch CA immo und PATRIZIA starten Baumkirchen Mitte 275 Mio. Euro-Investment in Münchner Quartier WvM – Die Kölner Macher Interview mit Martin Koll Unser Plus ist die genossenschaftliche Familie Interview mit Dr. Alfred Locklair, VR ImmoConsult

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EVENT 70 71

Starke Nachfrage: FondsForum 2014 Institutionelle Immobilienfondsthemen im Mittelpunkt EXPOBIKE 2014 Mit der Charity-Rennradtour durchs Voralpenland

IMMOBILIENZERTIFIZIERUNG 65

Immobilienzertifizierung ohne Mehrkosten Neue Regelungen für nachhaltige PM und FM

DEAL-MAGAZIN 03 72

Editorial Impressum

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6 IMMOBILIENVERMARKTUNG

WER SICH KÜMMERT, WIRD BELOHNT

KASTOR TOWER, Frankfurt

Interview mit Jürgen Overath und Alexander von Cramm, Vorstandsmitglieder der DO Deutschen Office AG


TITELSTORY 7

Sie sind Mitglieder des Vorstandes der aus einer Fusion im Januar dieses Jahres neu hervorgegangenen DO Deutsche Office AG. Bitte schildern Sie uns die Hintergründe dieser Unternehmensverschmelzung und die Motive, die zu dieser Entscheidung führten. Jürgen Overath: Die neue Gesellschaft ist entstanden durch den Zusammenschluss der Prime Office REIT-AG und der OCM German Real Estate Holding (German Acorn), die jeweils mit unterschiedlichen Schwerpunkten in deutschen Büroimmobilien investiert haben. Durch die Fusion verfügen wir heute über ein geografisch in Deutschland gut verteiltes Portfolio mit jetzt 54 Immobilien und einem Marktwert von 1,9 Mrd. Euro. Damit haben wir als eines der führenden Büroimmobilienunternehmen in Deutschland mit Fokus auf Metropolregionen eine sehr gute Ausgangsposition. Alexander v. Cramm: Aus Sicht der ehemaligen Prime Office gab es zwei Hauptmotive für diese Fusion: Zum einen beabsichtigten wir eine Veränderung unserer Strategie, indem wir uns von einem risikobehafteten Single-Tenant-Portfolio in Richtung eines Bestandes mit überwiegend Multi-TenantImmobilien entwickeln. Das haben wir zum großen Teil bereits erfolgreich umgesetzt. Auf der anderen Seite waren unsere Marktkapitalisierung und auch die Profitabilität nicht ausreichend, um für den Kapitalmarkt nachhaltig attraktiv zu sein. Beides beabsichtigen wir durch den Merger und weitere Akquisitionen zu vergrößern, um auch unserer Aktie für die Zukunft mehr Potential zu geben. Zudem ist uns eine solide Finanzierungsstruktur mit attraktiven Konditionen wichtig, die bei konservativem Verschuldungsgrad attraktiver wird, je diversifizierter und größer das Portfolio ist. Aktuell liegen wir bei einem durchschnittlichen Fremdkapitalzins von etwa 3,5 %. Wodurch unterschieden sich die beiden Unternehmen voneinander? Jürgen Overath: Beide Unternehmen waren mit unterschiedlichen Strategien am Markt präsent. Während sich die Prime Office darauf konzentriert hat, langfristig vermietete CoreObjekte in guten Lagen zu erwerben und zu halten, waren die beiden Startportfolien der German Acorn bei der Übernahme in 2006 bzw. 2007 von einem Leerstand von mehr als 22 % gekennzeichnet. Viele Jahre haben wir erfolgreich daran gearbeitet, den Leerstand zu reduzieren sowie nicht zur Strategie passende Immobilien zu verkaufen. Eine Strategie, die wir heute im Gesamtportfolio wieder umsetzen werden. Die German Acorn war der Größere der beiden Partner und hat sich als Dienstleistungsgesellschaft seit vielen Jahren um die Immobilien im Portfolio stets selbst gekümmert, während die Prime Office eine reine Bestandsgesell-

schaft war, die die meisten Dienstleistungen rund um die Gebäude outgesourct hatte. Wir haben entsprechend des German Acorn-Ansatzes in der neuen kombinierten Plattform diese Aufgaben wieder inhouse integriert – wie Buchhaltung, Controlling, Asset Management, Vermietungs- und technisches Management. Die einzigen Leistungen, die wir outsourcen, sind das Property- und das Facility Management, weil das andere bei gleicher Qualität günstiger können. Wie positioniert sich das neue Unternehmen im Markt? Bitte erläutern Sie uns das Geschäftsmodell der Deutschen Office. Jürgen Overath: Im Zuge der Fusion ist der Leerstand deutlich gewachsen, und es ist unsere zentrale Aufgabe, diesen wieder zu reduzieren. Im Prinzip verfolgen wir weiter das bewährte Geschäftsmodell der German Acorn, gepaart mit den Immobilien der Prime Office und dem Knowhow, was den Kapitalmarkt betrifft. Das ist die ideale Kombination.

Jürgen Overath, Vorstand Deutsche Office (li.) Alexander von Cramm, Vorstand Deutsche Office (re.)

Alexander von Cramm: Natürlich haben wir in der kombinierten Einheit einen erheblich größeren Mitarbeiterbestand mit großer Immobilienerfahrung gerade auch im Asset Management und können daher etwas aggressiver agieren. Wir als ehemalige Prime Office hätten nie Leerstände von 15 bis 25 % eingekauft, doch das ist unsere Strategie, um im Zuge erfolgreichen Leerstandabbaus Wertschöpfung zu generieren. Wir sind zuversichtlich, den aktuellen Leerstand mit unserer Mannschaft auf unter 10 % abbauen zu können. Das Motto lautet demnach: Günstig einkaufen, Mehrwert schaffen und Potentiale heben, um dann mit attraktiven Renditen wieder zu verkaufen. Also schon etwas opportunistischer ausgerichtet? Jürgen Overath: Da sind wir ganz realistisch. Eine vollvermietete Immobilie mit einer Laufzeit von zehn Jahren, das ist


Am Seestern 1, Düsseldorf

etwas, was alle haben wollen. Aber eine Immobilie zu erwerben, die den einen oder anderen Makel hat, und diese wieder marktgängig zu machen und in den Fokus der potentiellen Mieter zu rücken – das ist schon eine Herausforderung, die Spaß macht und am Ende auch die Wertschöpfung bringt. Bitte schildern Sie uns einige wichtige Kennzahlen des von Ihnen gehaltenen Immobilienportfolios. Welche Highlights sind darin enthalten? Jürgen Overath: Mit insgesamt 54 Immobilien besitzen wir ein händelbares Portfolio mit insgesamt 940.000 m2 Mietfläche. Das bedeutet, wir verwalten rund 550 Mietverträge. Die Laufzeit der Verträge beträgt im Schnitt fünf Jahre und entspricht damit exakt dem, was heute vorwiegend von Mietern nachgefragt wird. Um diesen Durchschnitt zu halten, müssen wir jeden Tag die lang laufenden Mietverträge, die sich nach und nach verkürzen und reduzieren, überkompensieren. Wir haben es in unserem Unternehmen geschafft, Vermietung wie einen industrialisierten Prozess zu organisieren und so eine Produktion von über 100 Mietverträgen im Jahr zu realisieren. Da die großen Abschlüsse aufgrund der Entwicklungen in den verschiedenen Märkten eher seltener werden, gilt es viele kleinere Stückelungen zu managen. Das ist unser Tagesgeschäft. Wenn Sie nach Highlights fragen, so ist es unser Anspruch, jedes Objekt zum Highlight für seine Mieter zu machen. Sicherlich ist aber der Kastor Tower, in dem heute unser Gespräch stattfindet, nach der Repositionierung eines unserer Schmuckstücke. Nehmen Sie nur mal diese Etage, die heute ein frisches und zeitgemäßes Büro ist. Wenn Sie das

vor einem Jahr gesehen hätten, mit blauem Teppichboden, braunen Wänden und dem leichten Charme einer Behörde, dann war das am Markt nicht mehr zu platzieren. Jetzt haben wir hier ein attraktives Bürogebäude in guter zentraler Lage, für das wir gerade die LEED-Zertifizierung in Gold erhalten haben. Auf gleiche Weise revitalisieren wir die ehemalige Vodafone-Zentrale am Seestern in Düsseldorf. Das werden auch keine Luxusbüros, vielmehr schaffen wir ein ansprechendes Ambiente für den normalen Büronutzer, etwa Back-Office-Bereiche für große Konzerne. Das ist marktgerecht und wird am häufigsten nachgefragt. Zudem sind wir stolz, dass wir inzwischen die Genehmigung haben, die ehemalige Oberpostdirektion, das heutige WestendEnsemble, auch in Wohnen umwandeln zu können. Ich sage bewusst, „auch in Wohnen“ umwandeln, weil das bei diesem Objekt ein zweites Standbein ist. Wir können die Nutzung zum einen weiterhin als Büros darstellen, haben aber ebenso die Möglichkeit, das Gebäudeensemble in eine Wohnnutzung zu überführen. So haben wir die Option, dieses Gebäude gegebenenfalls als Büro vom Markt zu nehmen, weil sich in der Region einfach zu viel Leerstand konzentriert. Ansonsten ist die Vermietungsleistung der Deutschen Office ein Highlight. Nachdem wir in den ersten sechs Monaten bereits rund 9 % der Gesamtmietfläche unseres Portfolios vermietet haben, konnten wir allein im Juli fast 6.000 m2 vermieten. Das ist nahezu doppelt so viel wie der Durchschnitt der Monate davor. Überwiegend waren dies Abschlüsse unter 700 m2, also jede Woche etwa zwei Verträge. Man muss sich kümmern, und wer sich kümmert, wird in der Regel belohnt. Wir arbeiten an der Immobilie und tun dies alle mit Leidenschaft.


Jürgen Overath: Lassen Sie mich die Frage am besten anhand eines Beispiels beantworten: Eine unserer Immobilien ist der Immermannhof in Düsseldorf direkt am Hauptbahnhof. Eine große und nicht ganz einfache Büroimmobilie. Wir haben es geschafft, dafür eine Genehmigung für ein Schulungszentrum zu bekommen. Die Firma, die hier aktuell unser Mieter ist, will expandieren und schult Menschen, die derzeit keine Arbeit haben oder sich weiter qualifizieren wollen. Der große Vorteil unseres Gebäudes ist die Tiefgarage im Haus sowie Straßenbahn und Bahnhof vor der Tür. Der Immermannhof ist ideal positioniert, und so konnten wir den Leerstand massiv abbauen. Oft sind es ganz banale Dinge, die zum Erfolg führen. Wenn jeder Hauseigentümer in Deutschland sich mal kritisch überlegen würde, was er aus seinem Haus machen könnte und wie ein anderer darüber denkt, dann ließe sich vieles verändern. Manchmal sind es nur kleine Stellschrauben, ein anderes Mal große Maßnahmen, die zum Ziel führen. Wir hatten hier in Frankfurt eine Situation, da habe ich die Nachbarhäuser anstreichen lassen, um ein schöneres Umfeld für unsere Immobilie zu schaffen. Die Idee und unser Aufwand wurden belohnt: In kürzester Zeit hatten wir einen Mieter, und zusätzlich war die Nachbarschaft motiviert. Oft ist nur ein Stückchen mehr Kreativität gefordert. In der Büroimmobilie Kastor vis-à-vis des Frankfurter Messeturms haben Sie eine sehr attraktive Musteretage als Showroom eingerichtet. Welche Vorteile erwarten künftige Mieter in diesem Gebäude? Jürgen Overath: Zum einen ist es die Lage – neben dem neuen Skyline Plaza und der Messe, die in den letzten Jahren enorm an Attraktivität gewonnen hat. Wir haben hier einen Standort, der, wenn Sie mit dem Pkw von außerhalb kommen, etwa 20 Autominuten vor der Innenstadt liegt, aber zu Fuß nur knapp zehn Minuten entfernt ist. Das spart morgens und abends wertvolle Zeit. Von der U-Bahn-Haltestelle direkt vorm Haus sind es weniger als sieben Minuten zum Hauptbahnhof, und man erreicht den Flughafen in einer Viertelstunde. Das gegenüberliegende Einkaufscenter Skyline Plaza mit seinem großen Food-Court bietet zudem eine sehr gute Infrastruktur und ein attraktives Einkaufsangebot, welches Sie so kaum in der Innenstadt finden. Der Kastor Tower ist, wie schon erwähnt, LEED-Gold-zertifiziert und hat Nebenkosten von nur 4,50 bis 5,00 Euro/m2. Im Vergleich zu anderen Häusern in der Innenstadt, die zwischen 6 und 10,00 Euro/m2 Nebenkosten berechnen, sind die Mietflächen in unserem Gebäude deutlich günstiger. Auch was unterschiedliche Bürokonzepte betrifft, bieten wir

KASTOR TOWER, Frankfurt

Wie können Sie weitere Wertschöpfungspotentiale im Portfolio heben?


An den Treptowers, Berlin

maximale Flexibilität und können von Einzelbüros bis zum Großraumbüro alle Varianten im Haus darstellen. Hier im Showroom ist auch zu sehen, welche verschiedenen Ausbauvarianten möglich sind. Zudem demonstrieren wir, wie man über eine interne Treppe zwei Etagen miteinander verbindet. Wir haben so etwas bereits für das malaysische Generalkonsulat, einen unserer Mieter im Haus, realisiert. Weiterhin verfügen wir über eine riesige Tiefgarage, die wir uns mit dem Pollux teilen, und über ein kostenloses WLANNetz im gesamten Gebäude inklusive der Lobby. Hier können die Mitarbeiter unserer Mieter einen Gratis-Kaffee trinken oder in den sozialen Netzwerken surfen. Das ist einfach der Standard, den man heute bieten muss, um junge, talentierte Leute zu gewinnen. Was sind hier die gängigen Flächenzuschnitte? Jürgen Overath: Wir fangen am sinnvollsten mit 700 m2 an und können dann bis zu 20.000 m2 im kompletten Gebäude anbieten. Die Fläche mit 700 m2 ist eine Halbetage mit separatem Zugang und einer eigenen Sanitäranlage. Für diesen Flächenzuschnitt besteht hier im Moment die größte Nachfrage. Welche Trends bei den Mieteranforderungen stellen Sie in Ihrem täglichen Geschäft fest? Jürgen Overath: Wir dürfen nicht ignorieren, dass die Mieter von 2014 anders ticken als noch vor zehn Jahren. Wenn Sie heute als Unternehmen junge Mitarbeiter gewinnen wollen, brauchen sie eine andere Bürolandschaft als die, die wir aus der Vergangenheit kennen. Große Unternehmen haben bisweilen Probleme, junge Mitarbeiter anzuwerben, weil diese nicht in einem altbackenen Umfeld arbeiten möchten.

Deshalb beschäftigen wir uns, in Kooperation mit namhaften Konzernen, schon heute mit den Anforderungen an das Büro von morgen. Dazu ermitteln wir gemeinsam auch Kennzahlen hinsichtlich der optimalen Mitarbeiterdichte in den Büros, die für die Unternehmen effizient sind. Im Schnitt rechnen die meisten Unternehmen mit rund 20 m2 pro Mitarbeiter, je nachdem, welche Anforderungen an Konferenzräume und Küchenbereiche, Kommunikations- oder Ruhezonen gestellt werden, die allen zugutekommen. Wir analysieren regelmäßig, was Großunternehmen wollen und was anderseits kleine kreative Unternehmen brauchen, die noch mehr darauf angewiesen sind, dass jeder einzelne Mitarbeiter sich an seinem Arbeitsplatz wohl fühlt. Planen Sie weitere Ankäufe und nach welchen Kriterien wählen Sie aus? Alexander v. Cramm: Als börsennotierte Gesellschaft schauen wir optimistisch in die Zukunft und haben schon kommuniziert, dass unser Portfolio von knapp 2 Mrd. Euro mittelfristig, also etwa in den nächsten 24 Monaten, auf eine Größenordnung von 3 Mrd. wachsen soll. Und das in erster Linie über Portfoliozukäufe in einem Umfang von jeweils etwa 100 Mio. Euro und mehr. Das ist die Zielsetzung. Und hier sind wir bereit, Leerstand zu kaufen. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass der aktuelle Leerstand im Bestandsportfolio weiter abgebaut wurde und damit deutlich niedriger ist als die aktuellen 19 %. Wir wollen zunächst erst noch mehr Erfolge nachweisen, bevor wir wieder zusätzlichen Leerstand einkaufen. Auf unserer Standortkarte sehen Sie, dass wir in den sieben bis neun großen Wirtschaftsstandorten investiert sind, und dort möchten wir auch weiter investieren. Aktuell sind wir in den Städten Hamburg und Berlin unterrepräsentiert. In Berlin haben wir zurzeit nur ein großes


TITELSTORY 11

Projekt, in Hamburg hatten wir zwar mehrere Objekte, die wir jedoch veräußert haben. Insofern möchten wir unsere Präsenz vor allem an diesen Standorten verstärken. In Düsseldorf und Frankfurt verzeichnen unsere Objekte noch erheblichen Leerstand, weshalb wir uns dort zunächst mit weiteren Ankäufen zurückhalten. München und grundsätzlich der süddeutsche Raum sind natürlich von den Wachstumsperspektiven her interessant, aber auch sehr teuer. Diese Fakten lassen sich nicht immer mit den Kapitalmarktansprüchen vereinen. Wie definieren Sie die Kernkompetenzen Ihres Asset Managements? Was ist Ihnen dabei besonders wichtig? Jürgen Overath: Das Wichtigste ist die Definition des Begriffs Asset Management. Jedes Unternehmen hat meist ein eigenes Verständnis von Asset Management. Bei uns ist der Asset Manager im Grunde der Eigentümer der Immobilie. Der Asset Manager fällt die strategischen Entscheidungen, hält den Kontakt zu den Bestandsmietern und greift auf die Dienstleister zu. Das sind bei uns im Haus die Techniker, die Facility Manager und die Property Manager, die er steuert, aber auch die internen Vermietungsmanager, die wiederum die Makler koordinieren. Ein Asset Manager ist jedoch kein Vermieter. Er ist von seiner Ausbildung und Fähigkeit her anders strukturiert als Leute, die sich um die Vermietung oder den Verkauf kümmern. Wir differenzieren die individuellen Stärken sehr genau, so dass bei uns jeder das macht, was er am besten kann. Und so sind wir sehr zufrieden mit der Performance unseres Teams. T-Online-Zentrale, Darmstadt

Unsere Vermietungsmanager heben jeden Stein an, um alle Möglichkeiten zu prüfen und Chancen zu nutzen. Das halte ich für ganz wichtig. Der Track-Record der vergangenen acht Jahre dokumentiert, dass wir auch entgegen den Markt oft noch vermietet haben, wo andere keine Erfolge mehr verbuchen konnten, beispielsweise in den Jahren 2008 und 2009. Seit acht Jahren managen wir ein Portfolio von rund 2 Mrd. Euro. Das ist eine gute Größe, die rechtfertigt, dass wir entsprechend viele Mitarbeiter beschäftigen. Wir haben bislang insgesamt 21 Immobilien verkauft. Das entspricht einem Volumen von 550 Mio. Euro aus strategischen Verkäufen, also Verkäufen, die wir als nicht mehr portfoliogerecht ansehen. Mit unserem großen Werkzeugkasten trauen wir uns durchaus auch zu, mehr zu managen. Wie wichtig ist die Zusammenarbeit mit Maklern? Jürgen Overath: Unsere Vermietungsmanager können die Makler natürlich keinesfalls ersetzen. Wir arbeiten in Deutschland mit den unterschiedlichsten Maklerfirmen zusammen, egal ob sie groß oder klein sind. Es gibt eben Standorte, wo nur 100 m2 zu vermieten sind, und darum kümmert sich nun mal kein großer Makler. Dafür brauchen wir dann die kleinen regionalen Makler, die von unseren Vermietungsmanagern informiert und koordiniert werden. Wenn einem kleineren Makler mal die notwendige Infrastruktur fehlt, dann unterstützen wir ihn auch mit unseren eigenen Kapazitäten. Seine Provision bekommt er trotzdem, weil er uns ja den Mieter gebracht hat. Makler sind ein sehr wichtiger Baustein in unserem Geschäft.


Maarweg-Center, Köln

Wie ist die Struktur Ihrer Shareholder? Alexander v. Cramm: Der Private-Equity-Investor Oaktree, der ehemals zu 100 % an German Acron/OCM beteiligt war, ist nun mit 60 % größter Einzelaktionär bei dem fusionierten Unternehmen. Zusätzlich hält ein weiterer US-amerikanischer Investor etwa 4,5 % der Anteile. Die übrigen Aktien befinden sich im so genannten Free Float, welcher sich im Wesentlichen im Besitz institutioneller Anleger aus dem In- und Ausland befindet. Das heißt, wenn wir auf Roadshow gehen, um neue Investoren zu gewinnen, dann überwiegend in Amsterdam, Brüssel, Frankfurt, London, Zürich und New York. Insofern investieren wir zu etwa 75 % ausländisches und zu 25 % deutsches Kapital in unsere Assets. Das ist bei den meisten deutschen börsennotierten Immobiliengesellschaften ähnlich. Wenn Sie einen Ausblick wagen: Wo steht Ihr Unternehmen in fünf Jahren? Welche Ziele verfolgen Sie in Bezug auf den Börsenkurs?

waren sehr zufrieden, dass der Kurs in einem relativ kurzen Zeitraum um ca. 20 % zugelegt hat. Allerdings ist der aktuelle Kurs aufgrund der allgemeinen und geopolitischen Lage in Syrien, der Ukraine und Gaza nicht dort, wo wir ihn gerne gesehen hätten. Wir sind aber zuversichtlich, dass zum Jahresende wieder ein gutes Momentum kommt und wir auch weiterhin erfolgreiche Vermietungsentwicklungen melden können. Grundsätzlich ist der Wertabschlag unserer Aktie im Vergleich zum inneren Wert, also dem Net Asset Value, mit 25 bis 30 % deutlich zu hoch, auch im Vergleich zu unseren direkten Wettbewerbern. Es ist unser Ziel, den Abschlag bis zum Jahresende zu reduzieren. Wenn wir in den erwähnten großen Objekten weitere Vermietungen erzielen, wird sich dies nicht zuletzt im Aktienkurs positiv bemerkbar machen. Wir haben eine Ausschüttungsquote von durchschnittlich 40 bis 45 % des FFOs prognostiziert und streben an, die Dividenden in den nächsten Jahren nachhaltig zu erhöhen. Das Interview führte Andreas P. Lienig.

Alexander v. Cramm: Wir sind in diesem Jahr gut gestartet und konnten mit Erfolgsmeldungen zur Geschwindigkeit der Integration unserer Unternehmen, aber vor allem mit einer überdurchschnittlichen Vermietungsleistung punkten. Wir

Kontakt: www.deutsche-office.de


TITELSTORY 13


STRABAG REAL ESTATE GOES INTERNATIONAL Interview mit Thomas Hohwieler, Geschäftsführer der STRABAG Real Estate GmbH

StockholmContinental

Herr Hohwieler, das Jahr 2014 fing mit dem Gewinn mehrerer Auszeichnungen für die Tanzenden Türme an der Hamburger Reeperbahn besonders gut für Sie an. Hat es sich im bisherigen Verlauf ähnlich gut für Ihr Haus entwickelt? Thomas Hohwieler: Das Jahr 2014 war für uns aus mehreren Gesichtspunkten bislang ein sehr gutes Jahr. Zum einen weil es gelungen ist, nicht nur unsere Großimmobilien UPPER WEST und Tanzende Türme, die wir in den letzten Jahren entwickelt haben, zwischenzeitlich zu veräußern. Zusätzlich konnten wir auch das ein oder andere Projekt, das wir zum Brot-und-Butter-Geschäft zählen, also Projekte bis ca. 80 Mio. Euro, am Investmentmarkt platzieren. Zum anderen ist es auch gelungen, neue markante Projektstandorte für uns zu akquirieren, so dass unsere mittelfristige Perspektive für ein weiterhin erfolgreiches Geschäft aus heutiger Sicht gesichert ist. Hat der MIPIM-Award auch internationale Resonanz für Sie gehabt und neue Geschäftschancen generiert? Thomas Hohwieler: Grundsätzlich freuen wir uns über jeden Preis, den unsere Projektentwicklungen erhalten,

sehr. So waren wir zum Beispiel außerordentlich erfreut, als wir gegen starke Konkurrenz den Immobilien Manager Award für die Tanzenden Türme in diesem Jahr gewannen. Der MIPIM-Award war nicht zuletzt deshalb besonders wichtig für uns, weil er uns dabei unterstützt, national aber eben auch international als Projektentwicklungsunternehmen noch bekannter zu werden. Der MIPIM-Award hat uns somit geholfen, die STRABAG Real Estate als das deutsche Projektentwicklungsunternehmen mit Konzernhintergrund gleichfalls international zu etablieren. Wir erhalten seither immer wieder internationale Investorenanfragen, zudem haben wir das ein oder andere Projekt in der Zwischenzeit international angeboten bekommen. Wie kam der recht frühzeitige Verkauf Ihres Projektes UPPER WEST an einen amerikanischen Investor zustande? Thomas Hohwieler: Das ist in der Tat für uns sehr ungewöhnlich, zumal das Projekt erst Anfang 2017 fertig gestellt sein wird. Normalerweise sind Forward Deals für uns weniger interessant, insbesondere weil wir noch gestalten wollen und müssen, denn eine Projektentwicklung hört ja mit Baubeginn nicht auf. Jeder Developer weiß, dass immer etwas passieren kann, und da muss man frei sein, um agie-


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ren zu können, und zwar sehr kurzfristig. Oftmals ist es so, dass man diese Freiheit bei einem Forward Deal nicht mehr hat. Forward Deals sind darüber hinaus oft preislich nicht so attraktiv, als wenn man am Ende mit einer deutlichen Vorvermietungsquote verkaufen kann. Deshalb waren wir in der Vergangenheit nie an Forward Deals interessiert. RFR hat uns schon zu einem sehr frühen Zeitpunkt angesprochen und ein echtes Kaufinteresse signalisiert. Das haben wir zunächst freundlich abgelehnt, aber trotzdem das Gespräch mit dem RFR-Verantwortlichen in Deutschland immer weitergeführt. Dadurch haben wir unseren Investor und sein internationales Portfolio sehr gut kennen lernen dürfen, und auch die „Chemie“ hat zwischen uns gestimmt. Beste Voraussetzungen also. Wir haben uns deshalb dann doch zu einem solch frühen Verkauf entschlossen, zumal wir auch einen gemeinsamen Modus zur weiteren Projektentwicklung gefunden haben, sofern Projektanpassungen während der Realisierung notwendig sein sollten. Für dieses Projekt haben Sie im Frühjahr den Grundstein gelegt. Wie ist der aktuelle Status quo beim Baufortschritt und in der Vermietung?

Wir sind darüber hinaus sehr zuversichtlich, dass wir demnächst den künftigen Betreiber unserer Skybar im obersten Geschoss gefunden haben werden. Und auch nach den Einzelhandelsflächen in unserem Objekt verzeichnen wir eine ungebrochen starke Nachfrage. Die Besonderheit unseres Gebäudes versuchen wir auch durch Kunst am Bau beziehungsweise im öffentlichen Freiraum zu unterstreichen. Gemeinsam mit dem Bezirk Wilmersdorf und unserem Investor RFR haben wir deshalb einen „ArtWettbewerb“ ins Leben gerufen, mittels dessen das beste Kunstobjekt für unser Projekt gefunden werden soll. Dazu haben wir Kunstsachverständige und Kunstschaffende eingeladen, ihre Ideen zu formulieren. Insgesamt stellen wir ein Budget in Höhe von 400.000 Euro für die Realisierung zur Verfügung. Noch Ende dieses Jahres wird die Entscheidung fallen, welches Kunstobjekt realisiert werden soll. Diese freiwillige Aktion haben wir selbst gestartet, sie ist für uns keine Verpflichtung. Wir wünschen uns, dass das UPPER WEST auch mittels erlebbarer öffentlicher Kunst zu einem Landmark von Berlin werden wird. Thomas Hohwieler

Thomas Hohwieler: Gegenüber der ursprünglichen Planung liegen wir aktuell bei der Baugrube etwas hinter dem Zeitplan. Die Erstellung war extrem kompliziert. Man wusste zwar bereits im Vorfeld, dass es nicht einfach sein würde, diese zu erstellen, die tatsächlichen Gegebenheiten waren dann aber doch nur sehr schwierig in den Griff zu bekommen. Sämtliche beteiligte Ingenieure, die sich mit BaugrundThemen auskennen, haben uns bescheinigt, dass die jetzige Realisierung der Baugrube schon einer besonderen Ingenieurkunst bedurfte. Die Ed. Züblin AG, unser Schwesterunternehmen, hat den Bau der Grube mit eigenen Leuten, wie bereits gesagt, zwischenzeitlich ganz hervorragend umgesetzt und hat auch schon vor einigen Wochen bereits mit dem Rohbau begonnen. Gerade auch bei diesem Projekt zeigt sich, wie vorteilhaft es ist, in einen Konzern mit solch hervorragenden Spezialistinnen und Spezialisten eingebunden zu sein. Erfreulicherweise haben wir auch die ersten 5.000 m2 Büroflächen, die sich nahtlos den Hotelflächen von Motel One anschließen, an eine namhafte Rechtsanwaltskanzlei vermieten können. Das ist zu diesem ungewöhnlich frühen Zeitpunkt bemerkenswert und aus unserer Sicht insbesondere auf die Attraktivität des Standortes und unseres Projektes zurückzuführen. Die äußerst attraktiven obersten Flächen sind somit noch frei und stehen für weitere exklusive Nutzerinnen und Nutzer zur Verfügung. Aufgrund dieses ersten frühen Vermietungserfolges verzeichnen wir aktuell eine weitere deutliche Nachfrage nach Büroflächen.

Mit welcher Strategie wollen Sie die Erfolgsgeschichte Ihres Unternehmens fortschreiben? Thomas Hohwieler: Unsere Strategie hat mehrere Standbeine. So bleiben wir bei unserem Brot-und-ButterGeschäft, was im Wesentlichen Büro- oder gemischt genutzte Immobilien bis 80 Mio. Euro Gesamtinvestment umfasst. Dabei werden wir, was unsere zukünftige Standortauswahl betrifft, kompromissloser sein als in der Vergangenheit. Wir werden in der Tat nur noch A- oder A/BStandorte für unsere Projekte auswählen. Sofern sich Chancen für weitere Großprojekte ergeben, wollen wir diese auch gerne in Zukunft nutzen. Zudem werden wir uns wieder stärker im Wohnungsbau und damit auch im Teileigentumsbereich engagieren. Gleichwohl möchten wir keine eigene Vertriebsinfrastruktur aufbauen, sondern uns starke


ASTORIA, Warschau MEANDRIS, Frankfurt

Partnerunternehmen in den jeweiligen lokalen Märkten suchen, in denen wir künftig aktiv sein werden. Neben den so genannten „Big Seven“-Städten gerne auch in kleineren, attraktiven Städten, wie beispielsweise Mainz, Münster, Freiburg und Heidelberg. In den vergangenen Jahren wurden wir zunehmend angesprochen, Projektentwicklung doch als Dienstleistung für Dritte anzubieten, also nicht zwingend als Zwischeninvestor zu agieren. In diesem Fall übernehmen wir also die Entwicklung bis hin zur baulichen Realisierung für dritte Grundstückseigentümer. Ein erstes Projekt dieser Art, ein Büro- und Dienstleistungsgebäude, haben wir bereits kurz vor dem Start. Darüber hinaus soll auch ein neues Hotel von uns auf diese Weise entwickelt und vermarket werden. Als weiteres Potential sind unsere Aktivitäten im Ausland zu sehen. Dabei bestimmen wir nicht einfach ein Land, um uns dort mit Projektentwicklungen zu engagieren. Der Weg ist immer ein anderer. Wir gehen gerne dahin, wo zum Beispiel unsere operativen Hochbau-Kolleginnen und -Kollegen bereits tätig sind und wir somit unter anderem auf bereits vorhandene Netzwerke zugreifen können. In Schweden haben wir begonnen und konnten dort auch schon erste Projekte realisieren. Das sind Eigentumswohnungen in einem gutbürgerlichen Vorort von Stockholm. Bei zwei, drei anderen Projekten haben wir uns Grundstücke gesichert und werden nach der baurechtlichen Entwicklung in die Realisierungsphasen kommen. Wir arbeiten dort unter anderem auch mit einem halbstaatlichen Unternehmen zusammen, haben gut vernetzte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort und sind überzeugt, hiermit eine gute Startposition zu haben. Durch unsere Kolleginnen und Kollegen ist in vielen Ländern quasi die komplette Konzerninfrastruktur bereits vorhanden. So ist es für uns sehr vorteilhaft, dass beispielsweise auch die kaufmännische Administration an unsere Zentrale angedockt ist, so dass wir uns da nahtlos einfügen können, ohne erst was grundsätzlich Neues aufbauen zu

müssen. Das Gleiche haben wir stärker als in der Vergangenheit insbesondere in Österreich vor, nicht nur weil dort unsere Firmenzentrale ist, sondern auch, weil wir glauben, dass zumindest die drei großen Städte Österreichs für uns Potential bieten. Ein neues Tätigkeitsfeld ist für uns in der Projektentwicklung zudem Polen – unter anderem auch, weil die STRABAG SE dort schon seit vielen Jahren über eine lokale Tochtergesellschaft im Hoch- und Straßenbau etabliert ist. Was macht den polnischen Markt so attraktiv für Ihr Unternehmen, und gibt es dort schon ein erstes Projekt? Thomas Hohwieler: Wir sind sehr davon überzeugt, dass Polen immobilienseitig derzeit sicherlich der stärkste osteuropäische Markt ist. Wir haben uns lange Zeit gelassen, um uns mit dem Markt auseinanderzusetzen und ihn zu analysieren. Erst kürzlich haben wir uns in Warschau ein Grundstück gesichert, in allererster Lage im Business District, unmittelbar am Kulturpalast gelegen. Nicht zuletzt aufgrund der Qualität des Standortes gab es kurz nachdem der Deal medial bekannt geworden ist erste Mietanfragen, so dass wir glauben, dass dieses Projekt eine sehr erfolgreiche Story werden kann. Auch investorenseitig hatten wir unmittelbar nach dem Kauf bereits Anfragen. Das Projekt hat jedoch für uns auch Initialcharakter und soll der Anfang von vielem Weiteren sein. Wir werden vor Ort eine eigene Projektentwicklungsgruppe aufbauen, die sich nach neuen Projekten umschaut. Der polnische Markt ist für uns nicht zuletzt so attraktiv, weil Banken bereit sind, dort Projekte auch zu finanzieren. In Schweden sind Sie auch in Stockholm aktiv. Bitte charakterisieren Sie Ihr Engagement in der schwedischen Hauptstadt. Thomas Hohwieler: In Stockholm gibt es mehrere Projekte, in die wir involviert sind. Besonders spannend ist eine Kombination mit dem Bauauftrag eines Dritten. Direkt am


PROJEKTENTWICKLUNG 17

Hauptbahnhof im Herzen der Stadt wird ein Hotel gebaut, auf dessen Obergeschoss mehrere Eigentumswohnungen zusätzlich entstehen. In diesem Stadtteil gibt es in der Regel keine Neubauwohnungen zu erwerben, was zu einer enormen Nachfrage führt. Wir wollen uns in Stockholm und später auch in weiteren Städten insgesamt verstärkt im Wohnungsbau engagieren, denn ganz offensichtlich verfügt der Markt über entsprechende Nachfrage. Ferner glauben wir, dass Hotel- wie auch Büroprojekte weitere Entwicklungspotentiale bilden. Welche weiteren internationalen Märkte sind für Sie mittelfristig interessant, und wie können Sie sich einen Markteintritt vorstellen? Welche Partnerschaften können dafür nützlich sein? Thomas Hohwieler: Wir beabsichtigen, uns in Osteuropa weiterhin zu engagieren, weil es ja auch zu den STRABAG Kernmärkten gehört. Slowenien und Kroatien beispielsweise schauen wir uns genauer an, sind aber ebenso offen für alle anderen osteuropäischen Länder. Gleichwohl muss man erkennen, dass es aus diversen Gründen eher noch Zurückhaltung gibt. Banken tun sich oft schwer, hier größere Projekte zu finanzieren. Wir haben uns einmal im Rahmen eines Projektes in Kroatien mit der dortigen Handelsmieterstruktur auseinandergesetzt. Es ist zwar Interesse da, allerdings auf einem Preisniveau, das wir in puncto Wirtschaftlichkeit nicht umsetzen können. Demzufolge ist die Zurückhaltung der potentiellen Investoren nachvollziehbar. Gleichwohl glauben wir an diese Länder. Wir denken, dass es mittelfristig wieder zu einer Stabilisierung der Märkte kommt, so dass dort es dann auch für uns ein interessantes Schnewlin12, Freiburg

Marktpotential geben wird. Wir sind große Freunde von Joint Ventures, wenn es die richtigen Partnerunternehmen sind. Das gilt auch fürs Ausland. Wir haben die volle Kraft des Konzerns im Rücken, nicht nur hinsichtlich des notwendigen Equitys, sondern ebenso wegen des technischen Knowhows. Deshalb sind wir sicherlich interessant. Gleichwohl wollen wir nicht Bank sein. Wir finanzieren keine Visionen, und wir sind nicht baugetrieben. Projektentwicklung muss sich für uns immer alleine rechnen lassen, wenn wir sie realisieren. Wir würden niemals ein Development beginnen, nur weil dahinter ein großer Bauauftrag steht. Jedoch können wir durch die gute Eigenkapitalausstattung antizyklisch handeln und wollen weiter Opportunitäten nutzen, wenn sie sich für uns ergeben. Die Tanzenden Türme haben mit dem FIABCI Prix d’Excellence Germany 2014 einen weiteren international renommierten Preis für die beste Projektentwicklung gewonnen. Nur ein weiterer Preis oder doch etwas mehr? Thomas Hohwieler: Die Tanzenden Türme sind damit gleichzeitig für den FIABCI World Prix d'Excellence nominiert, der im asiatischen und amerikanischen Raum ein hohes Ansehen genießt und durchaus ein gutes Standing hat. Die Weltausscheidung wird im Frühjahr nächsten Jahres in Kuala Lumpur stattfinden. Dies könnte für uns möglicherweise ein erster kleiner Schritt zum Eintritt beispielsweise in den asiatischen Investorenmarkt sein.

www.strabag-real-estate.com UPPER WEST, Berlin (Gebäude links)


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NEUES POTENTIAL MIT ASSET MANAGEMENT Andreas P. Lienig im Gespräch mit Roland Holschuh, Vorstandsmitglied Commerz Real Herr Holschuh, als Vorstandsmitglied verantworten Sie in Ihrem Haus den Bereich Real Estate. Bitte geben Sie uns einen Überblick, welche Geschäftsfelder und Märkte dieser Bereich umfasst. Roland Holschuh: Mein Ressort umfasst grob gesagt das Asset Management, den An- und Verkauf sowie die Bautätigkeiten rund um unsere Investmentimmobilien. Wir sind hier grundsätzlich auf zwei Schienen unterwegs. Einerseits haben wir das Finanzierungs- und Leasinggeschäft und andererseits das Investmentgeschäft, welches für drei mögliche Exitkanäle Immobilieninvestments tätigt. Das sind erstens der hausInvest als unser größter Einzelfonds, zweitens die unternehmerischen Beteiligungen und drittens insti-

während mein Fokus künftig das Asset Management ist. Beide Aufgabenbereiche verdienen eine ungeteilte Aufmerksamkeit und Verantwortung auf der obersten Managementebene. Unser gemeinsames Ziel wird es sein, mit den Immobilien über den gesamten Investitionszyklus Werte zu schaffen – sowohl für unsere Anleger als auch für die Nutzer der Objekte. Wie definieren Sie den Begriff Asset Management bei der Commerz Real? Roland Holschuh: Das umfasst die ganzheitliche kaufmännische und technische Betreuung des Assets mit dem Ziel einer langfristigen Wertsicherung und stetigen Wertentwicklung. Natürlich beinhaltet dies die Steuerung und den Support der Vermietung, die regelmäßige Überprüfung der Objektstrategie im Hinblick auf gegebenenfalls notwendige Modernisierungen, Erweiterungen und eben auch das Vorbereiten, Anstoßen und Durchführen baulicher und technischer Maßnahmen bis zur Vorbereitung einer möglichen Transaktion. Neben der Arbeit mit der einzelnen Immobilie haben wir auch stets das Gesamtportfolio im Auge. Damit meine ich Folgendes: Wenn wir in einer Immobilie einen Mieter haben, der international tätig ist, kann es durchaus sein, dass wir ihm auch in einem anderen Markt in einem unserer Objekte ein interessantes Angebot machen können. Insofern bedeutet Asset Management auch das Schaffen von Querverbindungen innerhalb des Portfolios, wo immer es sinnvoll ist. Ihr Haus hat im vergangenen Jahr die Reorganisation des Immobiliengeschäftes betrieben. Was ist darunter im Einzelnen zu verstehen?

Roland Holschuh

tutionelle Clubdeals. Ich bin über alle Märkte hinweg national und international für diese Immobilien verantwortlich. Die Aufgaben konzentrieren sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette, vom Ankauf über die Aufnahme ins Portfolio, das laufende Asset Management, weiter über das Refurbishment und die Erweiterung bis zum Verkauf. Wir haben entschieden, uns an dieser Stelle zu verstärken. Für uns ist das Asset Management eine Königsdisziplin, nicht die alleinige, aber durchaus eine sehr wichtige und strategische Disziplin. Wir haben schon lange erkannt und darauf hingearbeitet, dass wir dort eine strategische Stärke haben, die wir weiter ausbauen wollen. Andererseits besteht die Herausforderung, weitere Assets in den jetzt doch sehr teuren Märkten zu akquirieren. Der zweite Immobilienvorstand wird sich darum ganz auf das Transaktionsgeschäft konzentrieren,

Roland Holschuh: Hier gilt es zwei Dinge zu nennen: Das eine ist, dass wir die Fokussierung der Gesellschaft unter anderem dahingehend vorangetrieben haben, dass wir für das Immobilieninvestment die drei bereits genannten Felder besetzen. Von einem früheren Geschäftszweig, nämlich dem kleinteiligen institutionellen Spezialfondsgeschäft, haben wir uns im Zuge dieser Neuorientierung bewusst getrennt. Produktübergreifend entwickeln wir uns vom Transaktionshaus zum Asset Manager, weil wir hier langfristig den stärkeren Werthebel sehen. Hierzu haben wir in der letzten Zeit mehrere Themen vorangetrieben. Hierzu zählt eine echte infrastrukturelle Erneuerung bei IT-Systemen, eine Neuaufstellung des Property Managements und ein veränderter Zuschnitt der Zuständigkeiten innerhalb meines Ressorts. So habe ich mich beispielsweise entschieden, die Shoppingcenter weltweit in einem entsprechend spezialisierten Bereich zu bündeln und damit die Commerz Real gegenüber den auch sehr international agierenden Shoppingcenter-Projektentwicklern und -Mietern noch stärker aufzustellen.


Roland Holschuh: Shopping ist auch heute schon ein wichtiger Schwerpunkt. Der hausInvest umfasst beispielsweise einen Anteil von etwa 60 % im Bürosektor und ungefähr 30 % in Handel und Gastronomie. Tendenziell wird der Shoppinganteil moderat wachsen, so ja auch sichtbar an jüngeren Investments. Derzeit erfolgen in verschiedenen Centern Bestandserweiterungen, um der wachsenden Nachfrage und den gestiegenen Ansprüchen gerecht zu werden, so zum Beispiel im Orio-Center in Bergamo oder in Westfield London. Dies wird ein wichtiges Segment bleiben, und es braucht hierfür wegen der besonderen Dynamik der Assetklasse ein völlig anderes Geschäftsmodell als bei einer Büroimmobilie. Welche Immobilien-Highlights gehören zu Ihrem Portfolio, und wie sind die einzelnen Assetklassen in der Struktur des Fonds vertreten? Roland Holschuh: Außer den oben erwähnten PortfolioSchwergewichten Office und Retail befinden sich im Portfolio des hausInvest als Beimischung Hotels und Logistik. Highlights gibt es viele, wie zum Beispiel die Börsenstraße in Frankfurt, ein sehr schönes, ausgesprochen gut vermietetes Objekt. Dann das eben erwähnte Westfield London, das uns viel Freude bereitet, zudem in Paris das Place d’léna mit Apple als Hauptmieter und in London das neue Novotel. In Berlin und Frankfurt haben wir noch unsere Rocco Forte Hotels, das Hotel de Rome beziehungsweise die Villa Kennedy. Das sind Immobilien, die für ihre Assetklasse herausragend und einzigartig sind. Davon gibt es selbstverständlich noch viele weitere im Portfolio. Einen guten Überblick über unsere mehr als 100 Fondsobjekte erhält man mit unserer hausInvest-App, die viele Zusatzinformationen bietet und echt Spaß macht, etwa wenn man auf Reisen ist und sich als hausInvest-Anleger die „eigenen“ Objekte vor Ort anschauen möchte. Wie ist der strategische Ansatz der Commerz Real in der Immobilienbewirtschaftung? Roland Holschuh: Wir haben eine sehr enge Verbindung von Ankaufs- und Bewirtschaftungsorganisation. Wir suchen und kaufen solche Immobilien, bei denen wir auch langfristig, das heißt, nicht nur auf Basis einer kurzfristigen CapRate-Betrachtung, von einer Wertstabilität ausgehen können. Das tun wir mit der regionalen Präsenz in unseren Kernmärkten – teilweise mit Niederlassungen, teilweise mit einer Einzelperson vor Ort als so genanntem Desk, und wo das nicht der Fall ist, mit strategischen Partnern. Wir betrachten jede Immobilie einzeln und begreifen unsere

Eurotheum, Frankfurt am Main

Da wird also auch Ihr Investmentschwerpunkt in der Zukunft liegen?


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Verantwortung für jede Immobilie als Verpflichtung. Ich steuere nicht auf Basis abstrakter Kennzahlen, vielmehr legen wir im Team und in enger Zusammenarbeit mit dem Fondsmanagement, dem Asset Management und der Technik zu den Immobilien in regelmäßigen Abständen die jeweiligen Maßnahmen und Aktionen fest. Die Mieter sind für uns Kunden. Das ist ein wichtiger Impuls, den ich in der Organisation auch noch mal verstärkt habe. Eine kleine Vermietung kann dabei genauso wichtig und werthaltig sein wie eine Großvermietung. Auch hier darf die Liebe zum Detail nicht verlorengehen. Oft sind es die letzten 3 % einer Immobilie, die am schwierigsten zu vermieten sind und denen wir uns mit der gleichen Leidenschaft widmen. Worin liegen die Herausforderungen im aktuellen Marktumfeld, und wie setzt die Commerz Real ihre Ziele auf der Ebene des direkten Property Managements um? Roland Holschuh: Es gibt im Moment relativ viel Kapital, das auf der Suche ist nach Anlagemöglichkeiten in bestehende Immobilien oder Developments. Zeitgleich eilt diese Entwicklung auf dem Investmentmarkt einer Entwicklung auf dem Mietmarkt voraus. Dies wird durch einen Blick nach Italien und Spanien klar ersichtlich. Dort sieht man Preise, über deren Höhe man sich sehr wundert. Sie bewegen sich teilweise wieder auf einem Niveau, als hätte nie eine Krise stattgefunden. Dennoch kann man noch nicht wirklich erkennen, dass in der Breite im gleichen Maße die Mietnachfrage anzieht – neuere Premium-Produkte davon mal ausgenommen. Auch die Niederlande bieten ein solches Bild. Hier existiert zwar auf einem kleinen fokussierten Markt eine hohe Mietnachfrage, aber es wird schon wieder so darüber gesprochen, als könnte man überall bedenkenlos investieren. Was wird das also mit sich bringen? Im Moment erleben wir den großen Kampf um Objekte, und das wird in der Folge den Wettbewerb um Mieter eher verschärfen als entspannen. Das ist zwar keine Entwicklung, vor der man sich jetzt schon fürchten muss, aber im Zwei- bis Drei-JahresHorizont werden wir insgesamt viele neue schöne, großartig refurbishte Flächen im Einzelhandel und im Bürosegment haben und dann eben auch einen sehr sportlichen Wettbewerb um die Nutzer. Dafür muss man sich wappnen und operativ aufstellen. Unserer Meinung nach sollte man eher früher als später Asset Management zum Kernthema machen. Dieses Thema vermisse ich bisweilen auf den Konferenzen, da wird immer nur viel über Investments gesprochen, jedoch über die Herausforderung, diese Erträge auch nachhaltig zu erwirtschaften, wird nach meiner Wahrnehmung relativ wenig diskutiert. Das ist jedoch aus meiner Sicht genau der Kernpunkt. Und das heißt, Mieter als

Kunden in den Mittelpunkt zu rücken. Hierzu gehört auch, dass wir unsere Property Manager und unsere PropertyManagement-Prozesse vom Kunden her überprüfen. In Deutschland haben wir unser Property Management neu vergeben und die Aufgaben auf nur noch zwei Dienstleister übertragen. Bei der Auswahl war neben einer gewissen Kostendisziplin vor allem das Thema Qualität entscheidend. In Deutschland haben wir uns im Bürobereich für Strabag PFS und Cushman & Wakefield entschieden. In den Niederlanden arbeiten wir in Zukunft mit Bilfinger Real Estate zusammen. Wir werden in beiden Ländern objektbezogene Mieterbefragungen durchführen. Die Feedbacks werden wir einerseits zur internen Performanceoptimierung unseres Asset Managements nutzen, andererseits aber auch, um die Qualität unserer externen Property Management Partner zu überprüfen. In den anderen Ländern wählen wir unsere Dienstleister sukzessive aus. Da ist die Vorgehensweise auch eine Frage der Größe des Portfolios und natürlich der Differenzierung in Shopping und Büronutzung. Bei der Assetklasse Shopping begleiten wir die Arbeit unserer Centermanager ganz eng und treten aber auch vermehrt mit unseren Mietern direkt in Kontakt, um deren Bedürfnisse besser und frühzeitiger zu verstehen. Um den Anforderungen gerecht zu werden, haben wir begleitend die Objektanzahl je Asset Manager massiv reduziert, weil wir eine größere Tiefe in der Objektbearbeitung erreichen wollten. Was das bedeutet, kann man an unserem Frankfurter Objekt Junghof Plaza beispielhaft verdeutlichen. In diesem Gebäude besteht durch einen Mieterauszug und die positive Entwicklung des Viertels besonders viel Potential. Ausschließlich um dieses Gebäude kümmert sich eine hauptamtliche Projektleiterin, die dort vor kurzem einen Dialog in Zusammenarbeit mit dem Urban Land Institute (ULI) initiiert hat. In diesem Kontext wurde dann ein Studentenwettbewerb veranstaltet, der sich mit dem Potential dieses Quartiers auseinandergesetzt hat. An diesem Prozess war auch die Stadt beteiligt. Das war für alle Seiten ein bereichernder Dialog. Unser Haus hat ebenfalls davon profitiert, weil wir neue Impulse für unsere Entwicklung generieren konnten und gleichzeitig den Nachwuchs gefördert haben. Über das Vehikel Asset Structuring bieten Sie Ihren Kunden zahlreiche Dienstleistungen rund um das Bau- und Finanzierungsmanagement an. Können Sie uns anhand eines Beispiels erklären, welche Aufgaben damit verbunden sind? Roland Holschuh: Als Immobilienvorstand ist mir auch unsere Bauabteilung unterstellt, welche in erster Linie das Leasinggeschäft von unserem Vorstandsmitglied Herrn Dr.


Hotel de Rome, Berlin

Henes auf der technischen Seite unterstützt. Hier sind wir sehr nah am Kerngeschäft der Commerzbank und bieten primär Kunden der Mittelstandsbank an, ihre Immobilienprojekte strukturiert zu finanzieren, zu planen und zu bauen. Das beginnt mit einer Vorstudie nach der Bedarfsaufnahme, die dann nahtlos übergeht in eine Kostenschätzung mit dem dafür notwendigen Finanzierungsrahmen und Zeitplan. Der Kunde bekommt eine Finanzierung und die zugehörige Dienstleistung aus einer Hand und zieht am Ende in die fertige Immobilie ein. Das gilt für Bürogebäude, Lagerhallen wie auch Produktionsflächen und ist ein sehr spannendes Business. Den eigentlichen Bau realisieren wir meist mit einem Generalunternehmer. Es gibt unterschiedliche Varianten, wie man so etwas strukturieren kann. Hinsichtlich des Fördermitteleinsatzes und der Amortisation kann das Produkt auf den jeweiligen Nutzer maßgeschneidert werden. Ferner können wir für den Bauherrn einen Mehrwert schaffen, indem wir die Drittverwendungsfähigkeit des Gebäudes optimieren, damit das Risiko der Bank reduzieren und letztlich die Konditionen verbessern. Mit dem Erwerb der Neuen Direktion Köln hat sich hausInvest eindrucksvoll auf der Käuferseite zurückgemeldet. Sind weitere größere Projekt-Akquisitionen geplant, und wie sieht Ihr Investmentprofil dafür aus? Roland Holschuh: Mit diesem Investment bewegen wir uns in guter alter Tradition unseres Fonds, nämlich Projektentwicklungen von herausragender Qualität zu einem frühen Zeitpunkt anzukaufen. Wir bringen dazu die Fähigkeit mit, sowohl finanziell als auch mit unserem Knowhow die Projektentwicklung begleiten zu können. Allein durch die finanzielle Kraft des hausInvest sind wir in der Lage, früh in eine derartige Unternehmung einzusteigen und die Kapitalbereitstellung auch so zu strukturieren, wie es die Projektentwicklung erfordert. Beispielsweise durch ein

Tulipan House, Warschau

Forward Funding oder andere Tools. Es geht uns aber auch darum, die Risiken richtig einzuschätzen und ein gutes Maß an Zusammenarbeit mit dem Projektentwickler zu finden. Diesen Weg wollen wir fortsetzen, gerade jetzt in einer Phase, wo neue, vollvermietete Bestandsimmobilien häufig unbezahlbar sind, schauen wir uns verstärkt Projektentwicklungen an. Wir initiieren aber auch selber Objekterweiterungen, die oft schon das Volumen einer Projektentwicklung im Bestand haben. Ein signifikant hoher Anteil unserer Gespräche in der Akquisitionsphase erfolgt direkt mit Projektentwicklern. Ich möchte nicht nur preis-, sondern wertorientiert kaufen, und das ist momentan bei den hohen Vorstellungen der Verkäufer nicht immer möglich. Auch das bestimmt natürlich unser Akquisitionstempo. Weitere Ankäufe werden jedoch eher dosiert folgen, da wir uns die zur intensiven Prüfung notwendige Zeit nehmen werden. Wenn uns das Objekt dann gefällt, können wir sehr schnell handeln. Wie haben Sie die Immobilienzyklen der letzten Jahre zur Portfolio-Optimierung genutzt? Roland Holschuh: Speziell in der Phase schon gestiegener Preise haben wir mehrere Einzelobjekte verkauft, die kurz zuvor noch vollvermietet oder auf den aktuellen Stand gebracht wurden, und die große Nachfrage genutzt, um auch die Portfolio-Optimierung voranzutreiben. Dadurch konnten wir insbesondere Verkäufe in Frankreich, in UK und den Niederlanden sowie in Frankfurt realisieren. Wir haben diese Marktlage genutzt, um Immobilien zu einem für uns sehr attraktiven Preis zu verkaufen und die Mittel dann für andere Themen bereitzustellen. Ein Beispiel: In Großbritannien konnten wir das Gebäude der Lloyds of London sehr erfolgreich an einen der größten chinesischen Versicherer veräußern. Das war ein Deal, der mit viel Aufmerksamkeit


Westfield, London

verfolgt wurde, weil es ja für den Versicherer auch der Markteintritt in London war, und dies mit einem sehr berühmten Gebäude. Für unsere Anleger im Geschlossenen Fonds war es ebenfalls ein attraktives Geschäft, weil die Zeit reif war, das Objekt abzugeben. So haben wir die sehr günstigen Opportunitäten sehr lukrativ genutzt. Sie planen den Auf- und Ausbau strategischer Partnerschaften im Immobilienbereich. Wie könnte so etwas aussehen? Was stellen Sie sich darunter vor? Roland Holschuh: Ein Beispiel für solch eine Kooperation ist Westfied London, wo wir gemeinsam mit dem Entwickler und Betreiber Westfield, der 50 % des Assets selbst langfristig hält, ein sehr erfolgreiches Investment getätigt haben. Wichtig ist uns hierbei immer das so genannte „Alignment of interests“ bei höchstem Qualitätsanspruch. Daher suchen wir die Zusammenarbeit mit Partnern, mit denen wir nachhaltig und mit langfristigem Horizont immer wieder gemeinsam Werte heben können. Schön wäre es, wenn man dort eine gewisse Regelmäßigkeit erreichen würde. Ein gutes Beispiel hierfür sind unsere Solarfonds. Wir haben nun schon das fünfte Produkt mit unserem Partner BELECTRIC aufgelegt, ein absolutes Erfolgsmodell. Jede dieser Anlagen war in sich individuell, dennoch waren Qualität der Partner und Anspruch an das Investment immer gleich. Die Kombination aus beiden, auf Immobilien übertragen, wäre das Idealmodell. Natürlich sprechen wir auch mit den großen Shoppingcenter-Entwicklern über Co-Investments. Standortbezogen macht auch ein kleinerer oder mittlerer Partner durchaus Sinn, der für sich einen Mehrwert darin erkennt, dass die Commerz Real ihm als langfristiger Investor zur Seite steht. Es gibt eben einzelne strategische Partnerschaften, bei denen man sagt: Das passt im Projekt jetzt gut. Und dann gibt es auch solche, die einen Wiederholungseffekt hervorbringen.

Welche internationalen Märkte schauen Sie genauer an? Roland Holschuh: Aus meiner Sicht gibt es für einen Core Investor aktuell keinen wirklichen Geheimtipp. Bei der jetzigen Marktlage haben alle ihren Preis, selbst Standorte wie Dublin oder auch Spanien, die immer wieder als InvestmentTipp genannt werden. Insgesamt ist die Nachfrage groß, sind die Preise relativ fest, und man muss eigentlich versuchen, den Markt jeweils zu schlagen und ein Investment zu finden, das sich aus diesem Preisniveau herauslöst und trotzdem eine sehr hohe Qualität liefert. Deswegen beschränken wir uns auch nicht auf einzelne Regionen. Wir haben zwar durchaus eine Meinung zu dem einen oder anderen Standort, mal positiver und mal etwas kritischer, aber europaweit halten wir prinzipiell die Augen offen, sofern es bedeutende Städte und dort auch die Toplagen sind. Wir würden dann eher in einer Toplage mal ein leicht höheres Vermietungsrisiko eingehen, bevor wir in die Nebenlagen der Städte abdriften. Wahrscheinlich werden wir uns in der nächsten Zeit in Deutschland und im Asien-/Pazifikraum engagieren. Das ist dann für uns auch ein Fokus, mit dem wir unsere Präsenz in dieser Region verbreitern wollen. Gerade haben wir deshalb eine Tochtergesellschaft in Hongkong gegründet. Das schließt aber nicht aus, dass das nächste Investment nicht auch in einer europäischen Metropole erfolgen kann. Wir befinden uns in einer durchaus komfortablen Situation, weil wir schon in so vielen Ländern präsent sind und zum Teil bereits eigene Niederlassungen dort haben. So können wir das Ohr am Markt haben und die Augen in den Regionen offenhalten.

www.commerzreal.com


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FRANKFURTER HOCHHAUS POLLUX HAT ZWEI NEUE EIGENTÜMER „Das Gebäude wird neu positioniert“, so York von Pannwitz von Finch Properties

Ausblick vom Hochhaus Pollux (Fotocredit: Marcel Bendel)

Blackstone hat das Hochhaus Pollux in Frankfurt von der IVG Institutional Funds für einen seiner Fonds gekauft. Als Co-Investor tritt die Finch Properties Asset Management auf, die künftig auch das Asset Management des Gebäudes verantwortet. Der 130 Meter hohe Pollux liegt an der Friedrich-Ebert-Anlage zwischen Westend, Bankenviertel und Europaviertel. In direkter Nachbarschaft befinden sich das Hochhaus Tower 185, das Kastor-Gebäude, der Messeturm sowie das kürzlich eröffnete Einkaufszentrum Skyline Plaza mit dem Kongresszentrum Kap Europa. Ein gewöhnlicher Deal auf den ersten Blick erweist sich als ein ungewöhnlicher, wenn man ihn genauer betrachtet. Denn neben Blackstone, einer der führenden globalen Investmentgesellschaften, gibt es noch einen zweiten Investor für das Objekt Pollux in Frankfurt: die Finch Properties Asset Management. Aber warum ungewöhnlich? Im Vergleich zu Blackstone ist Finch Properties ein eher kleines Unternehmen, das man nicht sofort hinter so einem TopDeal vermutet hätte. Und, das Bürogebäude Pollux steht fast leer. Bernd Eger, Chefredakteur DEAL-Magazin, sprach darüber mit York von Pannwitz, Geschäftsführer bei Finch Properties Asset Management. Herr von Pannwitz, erstmal Glückwunsch zum Deal. Bitte stellen Sie uns kurz Ihr Unternehmen vor. Finch Properties Asset Management wurde erst Anfang dieses Jahres von Achim Tillmann und mir gegründet. Wir wollten Gewerbeimmobilien identifizieren und managen, die in

York von Pannwitz

einem stabilen Markt unter anderem durch eine AddedValue-Strategie eine im Hinblick auf Rendite und Nachhaltigkeit gute Zukunft erhalten können. Schnell waren wir im Frankfurter Markt, schnell beim Pollux. Der stand zwar nicht zum Verkauf. Aber wir konnten die niederländischen Investoren überzeugen, einen Verkauf ernsthaft zu erwägen. Beim Pollux-Kauf treten Sie als Co-Investor auf. Wie kam es zu der Partnerschaft und wie sind die Besitzverhältnisse? Wir hatten in einer recht überschaubaren Zeit von nur wenigen Monaten den Deal rund, inklusive Underwriting und Finanzierungszusagen. So konnten wir ein sehr attraktives Paket anbieten. Blackstone entschied sich schnell und zielgerichtet dafür und konnte sich damit gegen andere potenzielle Kapitalpartner durchsetzen. Sowohl Achim Tillmann wie auch ich kennen durch unsere vorherigen beruflichen Stationen die Denkweise und die Anforderungen eines institutionellen Investors sehr gut. Eine der Herausforderungen für ein solches Unternehmen ist natürlich immer das Spannungsfeld zwischen großer Organisation einerseits und der notwendigen Schnelligkeit und Flexibilität im Verhältnis zum Kunden. Es ist sicherlich auch wichtig, dem Investor aufzeigen zu können, dass man an den Businessplan glaubt. Letztendlich konnten wir Blackstone nicht nur durch das Gebäude Pollux überzeugen, sondern auch durch das Modell eines Co-Investments. Natürlich sind wir hier Junior-Partner. Wir sitzen mit im Boot und damit auch im Risiko. Dieses Konzept kennt man eigentlich eher aus anderen Industrien, wie dem Automobil- oder IT-Bereich. Kleine


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flexible Partner werden mit eingebunden, um einen belastbaren Erfolg zu erzielen. Wir waren jedenfalls sehr erfreut, dass sich Blackstone mit dem Pollux nun seit vielen Jahren erstmals wieder in Gewerbeimmobilien in Deutschland engagiert. Sie werden zukünftig als Asset Manager fungieren. Was passiert als nächstes mit Pollux?

Selbstverständlich sprechen wir heute schon mit potentiellen Nutzern. Aber immer vor dem Hintergrund der von uns geplanten Neupositionierung des Gebäudes. Der Pollux bietet sich wegen seines Grundrisses und seiner starken flexiblen Raumaufteilung nun einmal für eine breite Palette von Nutzern an. Werden Sie das Gebäude maßgeschneidert einem Global Player anbieten?

Mit dem Gebäude selbst und mit der ja seit einigen Monaten aufgewerteten sehr guten Lage sind wir sehr zufrieden. Allerdings sind wir fest davon überzeugt, dass das Gebäude neu positioniert werden muss. Daher arbeiten wir derzeit an inhaltlichen und funktionalen Konzepten. Anfang des nächsten Jahres möchten wir diese präsentieren.

Ein einziger Global Player steht derzeit nicht auf der Agenda. Wir wollen eine Vermietung erreichen, in der etwa drei bis vier größere Mieter mehrere Stockwerke belegen und die weiteren Mieter Einzelstockwerke anmieten.

Gibt es schon Ideen, mit denen Sie gegen den Leerstand vorgehen wollen?

Werden Sie Finch Properties personell entscheidend erweitern müssen, um die Aufgaben zu bewältigen?

Viele Investoren fragen sich durchaus, ob Single-TenantGebäude wirklich so eine sinnvolle Anlageform sind. Der Pollux ist ein gutes Beispiel dafür. Er war in den letzten Jahren ja immer sehr gut vermietet. Der nicht durch das Gebäude initiierte Auszug des Großmieters Commerzbank brachte dann die Veränderung. Deshalb suchen wir auch nach einer gesunden Mischung in der künftigen Mieterstruktur. Im Gegensatz zu Neubauvorhaben können wir ja schnell hervorragende Qualität anbieten und dies bereits ab einer Größe von rund 500 m2.

Wir haben eine rasante Entwicklung hinter uns. Anfang des Jahres gegründet, die Zielimmobilie im 2. Quartal gefunden und akquiriert und der Hauptinvestor im 3. Quartal an Bord. Da versteht es sich, dass wir nun dabei sind, uns auch personell entsprechend aufzustellen.

Wie wichtig war der Standort bei der Projektauswahl?

Was setzen Sie mit Pollux anderen Gebäuden gegenüber, um einen klaren Wettbewerbsvorsprung zu haben? Das ist der Teil unserer Überlegungen, die wir derzeit verfeinern. Waren Sie aufgrund Ihres ausgezeichneten Netzwerks schon vor dem Ankauf in Gesprächen für die Vermietung?

Wird es mit Blackstone zusammen noch weitere Joint Ventures geben? Unser Fokus liegt derzeit auf dem Erfolg des neuen Pollux. Wenn uns dies erfolgreich gelingt, dann sind auch neue Partnerschaften möglich. Weitere Investments befinden sich derzeit in der engeren Prüfung und teilweise auch in der Exklusivität

Kontakt: Finch Properties Asset Management GmbH & Co. KG Rathausufer 22 40213 Düsseldorf www.finch-properties.de

Pollux, Frankfurt

Die Lage in Frankfurt und dann im Dreieck Bankenviertel, Westend und Europaviertel ist sehr gut. Das Gebäude ist bestens an den ÖPNV und den Individualverkehr angepasst. Der Mikrostandort bietet, dank der Entwicklung des Europaviertels, viel mehr als noch vor ein paar Jahren. Eine Vielzahl von Hotels und Boardinghäusern sind fußläufig erreichbar. Das neue Skyline Plaza bietet neben Gastronomie und Discounter auch Fitness und Shopping. Abgerundet wird das Profil durch das gegenüberliegenden neue Kongresszentrum, aber auch „Institutionen“ wie Jimmy's Bar oder M Steakhaus. All solche Faktoren machen für viele Mietinteressenten einen guten Standort aus.


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DORNIEDEN – SEIT 100 JAHREN ERFOLGREICH Interview mit Martin Dornieden, Geschäftsführer der Dornieden Generalbau GmbH Herr Dornieden, Ihr Unternehmen feierte am 19. September 2013 das 100-jährige Firmenjubiläum. Wie fing alles an, und was waren die wichtigsten Meilensteine Ihrer Unternehmensentwicklung? Martin Dornieden: Den Grundstein legte unser Großvater Carl Dornieden. Er tauschte seine berufliche Sicherheit im Stadtbauamt gegen das Risiko der Selbstständigkeit und gründete das Carl Dornieden Bauunternehmen. Er machte sich nicht nur als Tiefbauexperte einen Namen, sondern auch als Tüftler und erhielt zwei Patente für Baulösungen, die zum Technikfortschritt beitrugen. Schon mein Großvater legte viel Wert auf eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, persönliches kundenorientiertes En-

Unternehmen viele Erfahrungen und Eindrücke sammeln konnte, übernahm ich neben meinem Bruder und unserem gemeinsamen Ziel des Wachstums die Geschäftsführung. Wir begannen mit überschaubaren Projekten, aber bereits in den 90er Jahren verwirklichten wir Wohnviertel mit bis zu 100 Häusern. Als Bauträger errichten wir inzwischen rund 400 Wohnungen in ganz Nordrhein-Westfalen. Einen weiteren Meilenstein legten wir im Jahre 2006: Der PARK LINNÉ, ein Projekt mit 400 Wohneinheiten in Köln, wächst kontinuierlich, und wir freuen uns, dem Wunsch vieler Städter nachzukommen – Wohngenuss auf höchstem Niveau. Innerstädtisch, in den begehrten Kölner Stadtteilen Müngersdorf und Braunsfeld, genießen die Bewohner architektonisch reizvolle Wohnungen und Häuser mit einzigartigen Grünanlagen und einem umfangreichen Servicekonzept. Mit diesem Wohnviertel gelang uns auch der Einstieg in das Geschäft mit institutionellen Investoren. Mit Gründung der VISTA-Reihenhaus GmbH im Jahre 2008 erschlossen wir einen neuen Geschäftszweig und bauen Massivhäuser in guter Qualität zu einem hervorragenden Preis-Leistungs-Verhältnis, der den Traum der eigenen vier Wände bezahlbar macht. Unser Erfolg und viele zufriedene Kunden bestätigen uns, mit diesem Schritt den Zeitgeist getroffen zu haben. Worin besteht derzeit Ihr Kerngeschäft, und in welchen Regionen sind Sie tätig? Martin Dornieden: Unser Kerngeschäft liegt im Wohnungsbau in ganz Nordrhein-Westfalen. Dabei bedienen wir den Markt sowohl mit Einfamilien- als auch mit Mehrfamilienhäusern.

Martin Dornieden

gagement und Ideenreichtum – diese Tradition führen wir ebenso wie seinen Mut und seinen Sinn für Innovationen stetig fort. Im Jahre 1949 zeigte unser Vater Norbert Dornieden eben diesen Mut und übernahm mit 22 Jahren die Leitung des Unternehmens. Anfang der 60er Jahre nutzten wir die Vorteile der industriellen Vorfertigung und entwickelten Stahlbeton-Fertigteile zum Bauen von Schulen, Bädern, Industriehallen und Kindergärten. Der Vertrieb von Fassadenelementen weitete sich auf die gesamte Republik und die Nachbarländer aus. Unser Vater zog sich im Jahre 1997 aus dem operativen Geschäft zurück, mein Bruder Michael war zu diesem Zeitpunkt bereits zehn Jahre im Unternehmen tätig. Nachdem ich zuerst in einem internationalen

Das Quartier PARK LINNÉ in Köln ist das bislang größte Projekt Ihres Hauses. Bitte charakterisieren Sie diese Entwicklung. Worin bestand der Reiz dieser Liegenschaft? Martin Dornieden: Die Kernidee dieses Projektes an der Eupener Straße in Köln-Braunsfeld war die Umwandlung einer Industriefläche in ein urbanes, attraktives Wohngebiet mit starker Durchgrünung in Form von einzigartigen Parklandschaften. Dort, wo die Firma Sidol bis in die 60er Jahre noch Scheuermittel produzierte, errichten wir ein ganz neues Quartier für gehobene Wohn- und Lebenskultur. Die angrenzenden, qualitativ hochwertigen Wohngebiete der Stadtteile Müngersdorf und Braunsfeld schaffen den Bezug für das städtebauliche Konzept. Auf einer insgesamt 5,3 Hektar großen Fläche entstehen elegante Stadthäuser und Stadtwohnungen. Hinzu kommen Loft-Wohnformen, die eine Kombination aus Wohnen & Arbeiten ermöglichen, Büroflächen und Gastronomie sowie eine viergruppige Kindertagesstätte.


Ein zentrales Merkmal des Quartiers ist das außergewöhnliche Grünflächenkonzept. Was ist das Besondere daran? Martin Dornieden: Das Grünflächenkonzept ist wirklich etwas Besonderes. Wer im PARK LINNÉ wohnt, lebt mitten in Köln, aber dennoch im Grünen und abseits des Großstadttrubels. Architektur und Landschaftsraum verschmelzen hier miteinander und eröffnen mit ihren Plätzen und Alleen sowie ihrer Farben- und Blütenpracht eine neue Dimension städtischer Wohn- und Lebenskultur. Wir wollten keine Parklandschaft im üblichen Sinne schaffen, sondern einen einzigartigen Naturraum mit heimischen Bäumen und Pflanzen, der im Wechsel der Jahreszeiten lebendig bleibt und Bewohner sowie ihre Gäste bezaubert. Neun unterschiedliche Themengärten wurden dafür konzipiert, die das neue Wohnviertel strukturieren und zur Adressbildung der einzelnen Wohnbereiche beitragen. Die Grün- und Freiflächen, das Markenzeichen des PARK LINNÉ, summieren sich insgesamt auf 33.120 m2. Der zentralen Bedeutung der Grünanlagen gemäß wurde auch der Name des gesamten Quartiers gewählt: PARK LINNÉ. Denn der Botaniker Carl von Linné revolutionierte einst mit seiner Pflanzenklassifizierung die Biologie und verlieh auch der Kakaopflanze ihren Namen. Wie heben Sie sich mit dem PARK LINNÉ von anderen Projekten ab? Martin Dornieden: Die Bewohner des PARK LINNÉ leben „auf der Schokoladen-Seite des Wohnens“. Diesen Marketing-Spruch meinen wir ernst. Durch ein individuelles Servicekonzept, das wir mit dem SERVICE LINNÉ anbieten, erleichtern wir den Alltag der Bewohner, schaffen Freiräume für die wichtigen Dinge im Leben und tragen so zum unbeschwerten Lebensgefühl im PARK LINNÉ bei. Der Servicemanager, der in einem der denkmalgeschützten Pförtnerhäuser an der Eupener Straße seine Büroräume hat, nimmt unterschiedlichste Aufträge entgegen und kümmert sich um die Wünsche der Bewohner. So organisiert er Reinigungs- und Gartenpflegepersonal. Auch Babysitter oder Personal Trainer können über ihn bestellt werden. Er kümmert sich um die Versorgung von Pflanzen in der Urlaubszeit, nimmt bei Abwesenheit die Paketpost entgegen, auf Wunsch sorgt er für frische Brötchen und erledigt Einkäufe. Doch das Servicekonzept geht noch weiter: Freiberufler und Selbstständige können zum Beispiel Besprechungsräume direkt im PARK LINNÉ buchen. Arbeit und Wohnen gehen hier, soweit erwünscht, Hand in Hand. Auch lassen sich spezielle, volleingerichtete Gästewohnungen anmieten, etwa für Kunden, Verwandte und Freunde. Das eigene CAFÉ LINNÉ direkt am Eingang des Quartiers rundet das Wohlfühlangebot ab.

PARK LINNÉ, Köln

Ist es richtig, dass es hier kaum eine Wohnung zweimal gibt? Wie erreichen Sie so viel Variantenreichtum? Gibt es auch verschiedene Architekturstile? Martin Dornieden: Mit schicken Stadtwohnungen, trendigen Lofts und großzügigen Stadthäusern und Wohnflächen zwischen 55 bis 205 m2 stellen wir ein breites Produktangebot an Eigentums- und Mietobjekten auf dem Areal sicher. Ziel ist es, Wohnraum für unterschiedlichste Menschen und Altersgruppen anzubieten und so ein stimmungsvolles Quartier zu gestalten. Was alle Stadthäuser und Stadtwohnungen vereint, ist die wertige und zeitlose Architektur, die trotz baulicher Vielfalt eine Homogenität ausstrahlt. Klare Formen und klassische Proportionen prägen die Gebäude. Wir möchten mit dem PARK LINNÉ ein Viertel schaffen, dessen Architektur zeitgenössisch an die Gründerzeit angelehnt sein soll. Wie integrieren Sie die denkmalgeschützten Gebäude der ehemaligen Sidol-Fabrik in das neue Quartier? Wie werden diese künftig genutzt? Martin Dornieden: Wir schätzen uns glücklich, mit der Fabrik und den beiden Torhäusern im Eingangsbereich des PARK LINNÉ über diese denkmalgeschützten Gebäude zu verfügen. Diese geben dem Standort eine historische Bedeutung mit Charakter. Die beiden Torhäuser werden bereits als CAFÉ LINNÉ beziehungsweise als SERVICE LINNÉ genutzt. In der ehemaligen Sidol-Fabrik selbst entstehen Gewerbeflächen, die wir unter dem Namen SIDOL®LOFTS vermarkten. (Sidol® ist eine eingetragene Marke der Henkel AG & Co. KGaA. Wir danken der Henkel AG & Co. KGaA für die freundliche Erlaubnis zur Nutzung der Marke Sidol®.)


Stadthäuser im PARK LINNÉ

Der PARK LINNÉ verfügt über einen umfassend ausgestatteten Showroom mit zahlreichen Ausstattungs- und Möblierungsbeispielen. Erleichtert das den Entscheidungsprozess potentieller Interessenten? Welche Maßnahmen zum Vertriebsmarketing setzen Sie außerdem noch ein?

Ein Großteil der Häuser und Wohnungen ist bereits vermarktet, also verkauft oder vermietet. Wie setzt sich die Käuferklientel zusammen, und welches Objektangebot ist aktuell noch verfügbar? Spricht das Angebot auch institutionelle Investoren an?

Martin Dornieden: Wir richteten im PARK LINNÉ einen einzigartigen Showroom ein, der unseren Kunden einen nahezu vollständigen Überblick über die Ausstattungs- und Materialmöglichkeiten gibt. Natürlich erleichtert dies den Entscheidungsprozess für die Kunden, da sie schon sehr früh und umfassend informiert sind, wie ihre Immobilie später aussehen wird. Darüber hinaus unternehmen wir unterschiedlichste Maßnahmen, um das hochwertige Komfortwohnen im PARK LINNÉ unserer Zielgruppe zu vermitteln.

Martin Dornieden: Bezogen auf das Gesamtquartier haben wir bereits zwei Drittel der Einheiten verkauft. Der Verkauf verläuft jedoch in Teilabschnitten. Dabei haben wir in der Regel spätestens bis zur Fertigstellung des Rohbaus alle Einheiten veräußert. Wie eingangs erwähnt, sprechen wir mit dem PARK LINNÉ auch die Zielgruppe der institutionellen Investoren an, die bereits drei Abschnitte erworben haben. Unsere Käuferklientel besteht in erster Linie aus Städtern oder Menschen, die wieder in die Stadt zurück möchten, die die Natur lieben und in gehobener Nachbarschaft wohnen wollen.

So haben wir zum Beispiel einen animierten Film über den PARK LINNÉ erstellen lassen, der den Kunden bereits vor Baubeginn einen Einblick darüber verschafft hat, wie prächtig das fertige Areal einmal sein wird. Diesen Film kann man sich unter anderem auf unserer Internetseite www.park-linne.de ansehen. Ferner überreichen wir den Interessenten – dem Projekt entsprechend – hochwertige Verkaufsunterlagen, wie Exposés, Baubeschreibung, Grundrissdarstellungen etc. in einer aufwändig gestalteten Präsentationsbox, und wir veranstalten Events, auf denen sich die ersten Bewohner und Wohnungs- bzw. Hauseigentümer wie auch neue Interessenten untereinander kennen lernen können. Das Motto „Auf der Schokoladen-Seite des Wohnens“ spielt hierbei immer eine große Rolle. Ein besonderes Highlight auf der letzten Veranstaltung war ein Chocolatier, der vor Ort Schoko-Köstlichkeiten zubereitete und zur Verkostung anbot. Und nicht zuletzt gibt es eine eigene PARK LINNÉZeitung, die „Schokoladen-Seiten“.

Planen Sie noch weitere Projekte in der Dimension eines PARK LINNÉ? Martin Dornieden: Sicherlich würden wir ein solches Projekt wieder angehen, allerdings sind Projekte von derartiger Dimension leider rar. Sollte sich uns eine weitere Chance bieten, greifen wir natürlich gerne zu. Zu Ihrer Unternehmensgruppe gehört auch das Tochterunternehmen VISTA Reihenhaus GmbH, das sich in nur fünf Jahren zur Erfolgsstory entwickelt hat. Welches Geschäftsmodell steht dahinter? Martin Dornieden: Die Baukosten steigen, die Eigenheimzulage gibt es nicht mehr, so dass für viele Menschen der Erwerb eines eigenen Heimes unerschwinglich geworden ist. Da ist Unternehmertum gefragt. Wir wollen, dass für Bauherren „mehr drin ist im Leben“, und bauen aus die-


sem Grund zu bezahlbaren Preisen, und zwar ausschließlich Reihenhäuser. Vereinheitlichte Markenprodukte in hoher Qualität und mit Sonderwunschpaketen sind in der Automobilbranche längst Standard. Mit unserer Tochterfirma VISTA Reihenhaus GmbH übertragen wir das Prinzip auf den Wohnungsmarkt und geben die Kostenvorteile weiter, die sich über hohe Stückzahlen beim Einkauf, VISTA Reihenhäuser über optimierte Bauabläufe, variantenreduzierte Grundrisse, ausgeklügelte Baudetails und kurze Bauzeiten ergeben. Die Hausprodukte haben unsere Architekten und Ingenieure mit ausgesuchten Handwerksbetrieben zur Serienreife entwickelt. Welche Art von Grundstücksangeboten sind für Ihr Unternehmen von Interesse? Nennen Sie bitte Ihre Ankaufskriterien. Wo möchten Sie zukünftig gern investieren? Martin Dornieden: Für uns sind Grundstücke in Ortschaften ab einer Größe von etwa 50.000 Einwohnern interessant. Mit VISTA planen wir, demnächst in Hessen tätig zu werden, und suchen Grundstücksflächen zur Bebauung mit Reihenhäusern. Das Spektrum reicht dabei von vorher industriell genutzten Flächen, die über ein Bebauungsplanverfahren noch zu Wohnflächen entwickelt werden müssen, bis hin zu fertig entwickelten und bereits erschlossenen Grundstücken. Welche Trends stellen Sie beim urbanen Wohnen fest? Wie werden diese in Zukunft das Angebot am Wohnungsmarkt beeinflussen und verändern? PARK LINNÉ, Köln

Martin Dornieden: Derzeit und in Zukunft werden kleinere Wohnungen gefragter sein als früher. Das liegt in erster Linie an dem stetig steigenden Anteil an Singlehaushalten in den Städten, doch auch daran, dass es immer mehr Senioren in die Städte zurückzieht. Im Jahr 2030 wird die Mehrheit der über 60-Jährigen nicht verheiratet, sondern ledig, verwitwet oder geschieden sein. Die meisten sind dann, wenn sie kinder- und enkellos bleiben, auf den Aufbau einer sozialen Infrastruktur von Serviceleistungen angewiesen. Service-Wohnen wird somit immer stärker in den Fokus rücken. Die Arbeitswelt wird sich verändern. Arbeiten und Wohnen werden immer enger miteinander verknüpft. Darauf müssen sich die Bauträger künftig einstellen und mit entsprechenden Grundrisslösungen und Servicekonzepten reagieren. Das Interview führte Andreas P. Lienig.

Kontakt: www.park-linne.de


30 SPECIAL WOHNEN

FRAGEN AN DEN VORSTANDSVORSITZENDEN DES BFW LANDESVERBANDES NRW E.V. MARTIN DORNIEDEN Welche Themen beschäftigen aktuell Ihre Branche? Martin Dornieden: Neben den immens gestiegenen Kosten wächst in der Branche eine Verunsicherung durch Quotenmodelle zur Umsetzung von öffentlich gefördertem Wohnraum, wie es nun in Köln und Düsseldorf der Fall ist. Darüber hinaus steigen durch politische Beschlüsse die Bau- und Nebenkosten immer weiter an und somit auch das Preisniveau der Immobilien. Wenn in Folge einer politischen Krise in Europa durch mangelnden Sparwillen der Euro-Länder und des Krieges in der Ukraine die Wirtschaft schwächelt, werden die zuvor genannten kostentreibenden Beschlüsse zu einer ernsten Belastung unserer Branche. Es wird zunehmend schwieriger, Grundstücke für größere Bauvorhaben im Wohnungsbau zu finden. Gleichzeitig schreien in den wirtschaftlich starken Regionen die Kommunen nach bezahlbarem Wohnraum. Wie bewerten Sie dieses Dilemma? Martin Dornieden: Das Problem knapper Baulandflächen in stark nachgefragten Kommunen sollte im Schulterschluss von Politik, Verwaltung und Bauträgern angegangen werden. Gegner einer zunehmenden Versiegelung unserer Landschaft verweisen gerne auf vorhandene Brachflächen aus ehemaliger Industrie- oder Gewerbenutzung. Dabei wird aber übersehen, dass sich nicht alle Flächen zur Wohnbebauung eignen, manchmal aus rechtlichen Gründen oder weil die Aufbereitung industriell genutzter Flächen wirtschaftlich nicht tragbar ist. Immer öfter stagnieren oder scheitern Bauprojekte auch an Bürgerinitiativen. Um der Situation Rechnung zu tragen, dass die Ballungsräume weiter wachsen, kommen wir nicht umhin, neue Flächen auch in den Speckgürteln der Städte für den Wohnungsbau ausweisen. Auf der anderen Seite gibt es viele ländliche Regionen, die Einwohner verlieren. Dort müssen wir den Mut aufbringen, Flächen wieder zu entsiegeln. Welche Preistreiber sind für den Anstieg der Kostensteigerung im Wohnungsbau hauptsächlich verantwortlich? Martin Dornieden: Die Vorgaben für energetische Standards treiben die Materialkosten und damit die Baupreise seit dem Jahr 2000 um jährlich durchschnittlich 2 % nach oben. Hinzu kommen Erhöhungen bei Steuern, Planungskosten und Notargebühren. Alleine die Steuern betragen mittlerweile

17 % der Gesamtkosten einer Wohnung. In stark nachgefragten Wohnungsmärkten sind es zusätzlich die hohen Grundstückspreise, welche die Preise enorm beeinflussen. Ist die Mietpreisbremse das richtige Mittel, um für mehr bezahlbaren Wohnraum zu sorgen? Welche Folgen resultieren Ihrer Ansicht nach daraus? Martin Dornieden: Die Mietpreisbremse bewirkt genau das Gegenteil. Wer bereits wohnt, wird sich über stagnierende Mieten freuen. Wer eine Wohnung sucht, wird keine finden, denn die geplante Regulierung des Mietpreises hält selbst konservative, langfristig denkende Investoren davon ab, den Mietwohnungsbau noch als Kapitalanlage in Betracht zu ziehen. Damit wird sich der Trend zum Bau von Eigentumswohnungen anstelle von Mietwohnungen nochmals verstärken. In Folge sinkt das Angebot von Mietwohnungen noch mehr. Allein die Ankündigung der Einführung der Mietpreisbremse hat im letzten Jahr dazu geführt, dass viele Vermieter noch schnell die Mieten angehoben haben. Das Gesetz verursacht also genau das Gegen-teil dessen, was es bewirken soll. Wie hat sich die Verschärfung der Energieeinsparverordnung in den Jahren 2002 und 2009 auf die Kostensteigerung im Wohnungsbau (Brutto-Baukosten) ausgewirkt? Welche weiteren Baukostenanstiege sind zu erwarten bzw. zu befürchten, wenn die nächste Stufe in Kraft tritt? Martin Dornieden: Die EnEV 2009 hat zu einem Kostenanstieg von 6 % geführt. Durch die Verschärfungen der EnEV zum Jahr 2016 rechnen wir mit einem weiteren Anstieg um 5 %. Damit sind die EnEV-Verschärfungen einer der großen Kostentreiber. Welche Wünsche bzw. Forderungen hat Ihr Verband an die Politik und die kommunalen Verwaltungen? Martin Dornieden: Von der Politik wünschen wir uns mehr Augenmaß. Das Problem knapper Wohnungsmärkte und steigender Mieten betrifft bundesweit nur wenige Ballungsräume und ist zum großen Teil „hausgemacht“. Die zunehmende Regulierung der Branche und des Wohnungsmarktes sind deshalb auch keine Lösung. Verlässliche Rahmenbedingungen, effiziente und zügige Genehmigungsverfahren für Bauprojekte, aber auch steuerliche Anreize, insbesondere im Mietwohnungsmarkt, sind der schnellste Weg, um mehr Wohnraum für alle Einkommensgruppen zu schaffen. Das Gespräch führte Andreas P. Lienig. www.bfw-nrw.de


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PARETO: GERNE AUCH SCHWIERIGE PROJEKTENTWICKLUNGEN Mehrere 100.000 m2 Wohn-, Büro- und Gewerbeflächen hat PARETO in der Köln/Bonner Region bereits entwickelt. Auch da, wo andere mit „zu komplex“ oder „schwer vermarktbar“ abgewunken haben. Wenn Gewerbebauten lange vor ihrer Fertigstellung bereits voll vermietet oder sogar verkauft sind, wenn die heikle Revitalisierung eines alten Industriebaus zur gelungenen Kombination von Wohnen und Gewerbe hinter denkmalgeschützter Fassade wird oder wenn bei einer BaulandEntwicklung auf der grünen Wiese jeder Erschließungsabschnitt sehr viel schneller realisiert wird, als ursprünglich geplant – dann darf man vermutlich von erfolgreichen Projektentwicklungen sprechen. Bürobau in Köln mit Integration denkmalgeschützter Elemente

Büroimmobilie „brandtelf“ in Bonn, die mit einem bundesweiten Immobilien-Preis ausgezeichnet wurde, die Halle 11 im bekannten Kölner Rheinauhafen, das Rheinwerk in Bonn, die Revitalisierung eines Kölner Kasernengeländes oder „Atrium Königsdorf“ – ein 16 Hektar großes Wohnquartier, das Heimat für rund 1.000 Menschen wurde. Mit fachlicher Expertise und hoher regionaler Verbundenheit hat PARETO die unterschiedlichsten Projekte realisiert und sich dabei zu einer starken regionalen Marke entwickelt. Als eigenständiWohnneubau in Königswinter in bester Rheinlage

Mehr als 20 Immobilien-Projekte hat PARETO in der Region Köln/Bonn bereits verwirklicht. Vielen ging der Ruf voraus, schwierig zu sein – sei es, dass die Lage als schwer einschätzbar gilt, sich die Denkmalschutz-Anforderungen als komplex darstellen oder kaum vorhersehbare Verzögerungen durch das Schaffen von neuem Planungsrecht zu flexiblen Handeln zwingen.

ges Tochterunternehmen der Kreissparkasse Köln vertraut PARETO auf ein hervorragendes Netzwerk und strategische Allianzen mit starken Partnern. Dazu zählen externe Projektentwickler, kommunale Gesellschaften, Investoren sowie Grundstücks- und Immobilienbesitzer, die für ihren Bestand einen professionellen Immobilienentwickler mit regionaler Kompetenz suchen.

Das PARETO-Team aus Architekten, Stadtplanern, Immobilienkaufleuten und Vermarktungsexperten lässt sich von der weitreichenden Gemengelage mancher Projekte nicht abschrecken. Bislang hat das zu mehreren Hunderttausend Quadratmetern gelungener Realisierung in der Baulandentwicklung sowie bei der Umsetzung von hochwertigen Wohn-, Büro- und Gewerbeflächen geführt. Darunter die

Bei der Projektierung und Realisierung der Immobilienvorhaben nutzt PARETO kommunale ebenso wie private Areale, neu erschlossene Flächen ebenso wie Flächen, die zur Revitalisierung anstehen. Das PARETO-Team steht kurz vor dem 15. Geburtstag als ein geschätzter Marktplayer auf dem Immobiliensektor in und um Köln und Bonn da.


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WITH PASSION FROM SOUTH TYROL Gespräch mit Dr. Martin Hellweger, CEO der Unternehmensgruppe Kronberg International Herr Dr. Hellweger, Sie sind Gründer und CEO von Kronberg International, einer europaweit agierenden, inhabergeführten Unternehmensgruppe. Bitte stellen Sie uns Ihr Unternehmen und die Geschichte der Entstehung kurz vor. Martin Hellweger: Meine Familie stammt aus Südtirol, und ich bin dort auch aufgewachsen. Nach wie vor bin ich meiner Heimat sehr verbunden und hole mir in der traumhaften Berglandschaft die Kraft für die beruflichen Herausforderungen. Nach dem Abschluss meines Studiums an der Universität Luigi Bocconi in Mailand und nach verschiedenen beruflichen Stationen bei der Münchner Rückversicherung in Mailand, bei der Union Investment in Frankfurt und bei der italienischen Bank IMI (heute Banca Intesa) habe ich 1989 die Unternehmensgruppe Kronberg gegründet.

Welche Meilensteine waren für die Entwicklung bis zum heutigen Status quo maßgeblich? Martin Hellweger: Hier sind vor allem die Joint Ventures mit der börsennotierten Conwert-Gruppe aus Wien, der börsennotierten Pirelli Real Estate S.p.A. aus Mailand und dem Pensionsfond der Ärztekammer Steiermark entscheidend. Ein weiterer Meilenstein war die Beteiligung von Kronberg International an dem Spezialisten für Finanzierungsstrategien im Immobilienbereich, der BF.direkt AG in Stuttgart, welche erst kürzlich eine Kooperation mit der weltweit größten Dienstleistungsgesellschaft im Immobiliensektor Cushman & Wakefield eingegangen ist. BF.direkt strukturiert für institutionelle Investoren, Bauträger und private Großinvestoren Immobilienfinanzierungen.

Dr. Martin Hellweger

Die ersten Jahre war Kronberg hauptsächlich im CorporateFinance-Bereich und im Speziellen im M&A-Business tätig. So hat Kronberg für Bitburger, Gerolsteiner, Swarovski und verschiedene andere Konzerne Unternehmenskäufe und -verkäufe als Business-Advisor begleitet. Nach dem Fall der Mauer hat Kronberg für italienische Investoren Unternehmenskäufe in der ehemaligen DDR betreut. Damals wurde auch der Grundstein für das internationale Immobilienbusiness der Kronberg-Gruppe gelegt.

Wie charakterisieren Sie Ihre Investmentstrategie? In welchen Assetklassen und mit welchen Volumina haben Sie bis dato investiert?

Derzeit unterhält Kronberg operative Gesellschaften und Büros in Deutschland an den Standorten Berlin und Leipzig sowie international in Italien und Dubai. Wir beschäftigen insgesamt 15 Mitarbeiter.

Kronberg hat bis heute eigene Investments in einer Größenordnung von rund 1,1 Mrd. Euro realisiert. Insgesamt sind so 8.312 Wohn- und 107 Gewerbeeinheiten in Bestand erworben und nach einer erfolgreichen Entwick-

Martin Hellweger: Kronberg investiert üblicherweise alleine oder gemeinsam mit Investmentpartnern vorrangig in Bestandsimmobilien im Wohnbereich, weitere Schwerpunkte sind Developments und die Konversion von Büroimmobilien in Wohnimmobilien.


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lung dieser Portfolien und Einzelobjekte größtenteils vorrangig an institutionelle Käufer weiterveräußert worden. Können Sie uns bitte exemplarisch die Struktur eines solchen Co-Investments erklären? Wie gestaltet sich in der Regel das Verhältnis Fremd- zu Eigenkapital? Martin Hellweger: Conwert und Pirelli hat Kronberg in den deutschen Markt eingeführt. Über verschiedene Gemeinschaftsunternehmen hat Kronberg Immobilienportfolien erworben und das Asset Management in Deutschland durchgeführt. Dieses Modell hat Kronberg auch mit anderen Investitionspartnern wie der Ärztekammer Steiermark umgesetzt. Kronberg hält an diesen Unternehmen je nach Größenordnung der getätigten Investments zwischen 6 und 40 %. Dabei bewegt sich die Eigenkapitalsquote zwischen 20 und 40 % der Gesamtinvestition. Ein Meilenstein war 2006 der Kauf sämtlicher Immobilien der AllianzVersicherung in Österreich gemeinsam mit Conwert Immobilien Invest EG, Pirelli und der ECO Business Immobilien AG, ebenfalls eine börsennotierte Gesellschaft aus Österreich, welche später von Conwert übernommen wurde. Als Initiator und Asset Manager sind Sie stets mit eigenem Geld investiert. Welche Vorteile birgt dies im Verhältnis zu Ihren Kapitalpartnern? Martin Hellweger: Der Vorteil liegt klar auf der Hand: Für unsere Investmentpartner ist die Tatsache, dass Kronberg eigenes Kapital in die gemeinsamen Projekte investiert, von größter Wichtigkeit. Dies schafft bei unseren Partnern Vertrauen und zusätzliche Sicherheit, dass das Asset Management mit größtem Einsatz durchgeführt wird. Für mich als Südtiroler Bergbauernjunge ist das gegenseitige Vertrauen entscheidend. Der Vorteil für Kronberg besteht darin, dass wir nicht nur als Dienstleister, sondern als Gesellschafter auf Augenhöhe mit unseren Investmentpartnern am Tisch sitzen. Dieses Modell ist sicher einer der Erfolgsfaktoren von Kronberg. Im Jahr 2013 haben Sie Immobilientransaktionen im Gesamtwert von 282 Mio. Euro abgeschlossen. Wie setzte sich das Volumen im Einzelnen zusammen? Martin Hellweger: Kronberg hat die Mehrheitsbeteiligung an einem rund 2.000 Einheiten umfassenden Wohnimmobilienportfolio im Wert von 150 Mio. Euro erworben. In einem weiteren Co-Investment wurde darüber hinaus eine Wohnanlage mit 150 Einheiten in zentraler Lage von Berlin im Wert von 17 Mio. Euro akquiriert. Die veräußerten Portfolios umfassen rund 3.200 Wohneinheiten – unter anderem in Nordrhein-Westfalen, Sachsen und Norddeutschland – mit einem Gesamtwert von ca. 150 Mio. Euro.

Investiert wurde zudem in ein Development zum Ausbau und zur Vermarktung von Penthouses mit 3.300 m2 Nettogeschossfläche in einem bestehenden Dachrohling in Berlin Mitte. Demnach haben Sie sich von einem Großteil Ihrer Wohnimmobilien vorzeitig getrennt. Hatte dieses De-Investment ausschließlich mit den gestiegenen Verkaufspreisen zu tun, oder gab es noch andere Gründe und Überlegungen? Haben die gesetzlichen Bestrebungen zur Kappung des Mietwachstums auf diese Entscheidung auch Einfluss gehabt? Martin Hellweger: Die sehr guten Verkaufspreise für Immobilienportfolien sind sicher ein Grund für unser DeInvestment. Der Hauptgrund war es, durch Verkäufe freigewordene Liquidität für neue Investments verwenden zu können. Die vom Gesetzgeber geplante Mietpreisbremse hat auf diese Entscheidungen keinen Einfluss gehabt. Im Übrigen sollte sich der Gesetzgeber darum kümmern, das Investitionsumfeld für den Bau von Wohnraum freundlich zu gestalten, anstatt darüber nachzudenken, wie man das Mietpreisniveau künstlich nach unten drückt. Zu guter Letzt schadet dies der Qualität der Häuser und Wohnungen und somit der Lebensqualität der Mieter. Wie bewerten Sie die augenblickliche Situation für Immobilieninvestments im Allgemeinen und für Wohnportfolios im Besonderen? Martin Hellweger: Ich möchte hier nur auf den deutschen Markt eingehen: Tatsache ist, dass die niedrigen Zinsen im Euroraum, die Rechtssicherheit in Deutschland und die florierende Wirtschaft zu einem beeindruckenden Anstieg der Immobilienpreise geführt hat. Dennoch ist das Preisniveau für Wohn- und Gewerbeimmobilien in Deutschland im Verhältnis zu anderen internationalen Märkten als vernünftig zu bezeichnen. Das Rendite-Niveau in Deutschland sehe ich nach wie vor als interessant an. Welche Konsequenzen hat diese Entwicklung für die Anpassung Ihrer Strategie? Martin Hellweger: Es ist eindeutig so, dass wir uns auf dem heutigen Preis-Niveau schwertun, Immobilienportfolien mit Entwicklungspotential zu akquirieren. Diese Aussage mache nicht nur ich, sondern Sie werden dies allgemein im Markt hören. Für Kronberg bedeutet das, dass wir weniger und selektiver einkaufen. Um für unser Unternehmen adäquate Renditen zu erwirtschaften, packen wir auch kompliziertere Assets oder Eigentümersituationen an, an die sich andere Mitbewerber nicht heranwagen, weil ihnen das dazu notwendige Knowhow und die Erfahrung fehlen.


Objekt Lette-Lychener Straße, Prenzlauer Berg

Welche Anforderungen muss eine Office-Immobilie erfüllen, um erfolgreich in eine Wohnnutzung umgewandelt zu werden? Worauf legen Sie besonderen Wert? Martin Hellweger: Wie immer geht es in erster Linie um eine attraktive Lage. Geeignet sind hier hauptsächlich OfficeImmobilien aus den 60er, 70er und 80er Jahren, welche den modernen Anforderungen einer Büroimmobilie nicht mehr gerecht werden und bei denen sich der Modernisierungsaufwand als Büroimmobilie nicht mehr lohnt. Meistens befinden sich diese Objekte in sehr guten Innenstadtlagen. Entscheidend ist ebenso die Immobilie selbst, zum Beispiel Geschosshöhe, Geschosstiefe usw. Berlin steht im Fokus Ihrer Aktivitäten. Sehen Sie trotz der gestiegenen Preise Potentiale für nachhaltige RenditeSteigerungen? Bitte begründen Sie Ihre Auffassung. Martin Hellweger: Berlin ist sicherlich auch in Zukunft ein Markt der große Potentiale bietet. Zum einen ist die Politik unfähig, wegweisende Entscheidungen zu treffen, die der Stadtentwicklung entsprechen. In den Jahren 2012 sind 40.000 Neuzugänge in Berlin registriert worden, und 2013 waren es 47.000 Neuzugänge. Demgegenüber stehen nur ein paar Tausend zusätzlich errichtete Wohnungen. Dies ist auch der Grund, warum der Leerstand in Berlin bei knapp 1,5 % liegt und die Wohnungssuche für den Mieter zu einem Abenteuer geworden ist. Ein klassisches Bespiel für

das Versagen der Politik sind die Flächen des ehemaligen Flughafens Tempelhof. Berlin ist die einzige Großstadt weltweit, welche noch die Chance hat, in der Mitte der Stadt ein eigenes Stadtquartier mit Wohnungen, Schulen, Parks und Einkaufsmöglichkeiten als Modell für modernes umweltgerechtes Wohnen zu schaffen. Diese Chance hat die Politik leider vergeben. Vor dem Hintergrund einer solchen, wie vorhin aufgezeigten, demografischen Entwicklung können wir weiterhin von einem attraktiven Vermieter- und Verkäufermarkt sprechen. Darauf hat die Politik nur einen sehr beschränkten Einfluss. Welche Dienstleitungen im Asset Management bildet Ihre Unternehmensgruppe für die Investoren ab? Worin liegen die Kernkompetenzen Ihres Teams? Martin Hellweger: Unsere Stärke liegt in der professionellen Suche nach Investmentmöglichkeiten und Abwicklung des darauf folgenden Akquisitionsprozesses. Nicht umsonst gibt es den Spruch unter Immobilienprofis: „Im Einkauf liegt der Gewinn.“ Über unsere Partnergesellschaft BF.direkt haben wir zudem die Möglichkeit, auf das Investment zugeschnittene, attraktive Finanzierungen zu strukturieren. Im Anschluss legen wir wert darauf, dass die Dienstleistungen, welche das größte Potential auf Wertschöpfung haben, von Kronberg selber erbracht werden. So werden von uns im Regelfall das Asset


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Management, das Vermietungs- und das Technikmanagement selber durchgeführt. Was ist zurzeit Ihr Lieblingsprojekt? Martin Hellweger: Mein Lieblingsprojekt ist derzeit die Realisierung von 33 Penthäusern in zentralster Lage in Berlin-Mitte. Wir haben 2013 zwischen Friedrichstraße, Unter den Linden und Museumsinsel die Dachrohlinge in drei Objekten erworben, welche Kaiser Wilhelm für seine Hofbeamten erbauen ließ. Gemeinsam mit Graft-Architekten, dem Projektmanager Minerva und dem Denkmal- und Bauamt von Berlin entwickeln wir hier, unter Berücksichtigung des historischen Erscheinungsbilds, modernen Wohnraum. Die Kronberg Unternehmensgruppe nimmt auch ihre soziale Verantwortung ernst. Bitte stellen Sie uns diese Seite Ihres Unternehmens dar. Welche Charity-Aktivitäten werden von Ihnen unterstützt? Martin Hellweger: Die Unterstützung von Charity-Projekten ist seit Jahren fester Bestandteil der Kronberg-Gruppe. Wir sind davon überzeugt, dass ein Engagement in diesen Bereichen das gesellschaftliche Miteinander zwischen unserem Unternehmen und der Gesellschaft festigt. Kronberg Gutshof Kronberg, Südtirol

sponsert aus diesem Grund die Organisationen „Helfen ohne Grenzen“ und „UNICEF Cinema for Peace“ und unterstützt den Designer-Nachwuchspreis „Goldener Charlie”, der im Rahmen des Leipziger Opernballs verliehen wird. Im Bereich Sport-Sponsoring unterstützt Kronberg in Südtirol die Sparte Judo, den Skiclub St. Lorenzen sowie die Handballvereine SSV Taufers und SSV Forst Brixen. Seit Neuestem engagiert sich Kronberg für die Fußballer des Sportvereins Blau Weiss Berolina Mitte. Zum Abschluss, Herr Dr. Hellweger, noch eine Frage zu Ihren unternehmerischen und privaten Ziele. Was möchten Sie in näherer Zukunft noch erreichen? Martin Hellweger: Es ist unser Bestreben, für unsere Partner und Co-Investoren weiterhin ein professioneller und zuverlässiger Ansprechpartner zu sein. Vor dem Hintergrund der stark gestiegenen Preise für Bestandsimmobilien werden wir uns verstärkt dem Development und der Konversion von Gewerbe- in Wohnimmobilien widmen. Wir haben derzeit mit Investitionspartnern 250.000 m2 BGF in der Akquise. Deswegen, Herr Lienig, drücken Sie mir die Daumen! Das Gespräch führte Andreas P. Lienig. www.kronberg-international.com


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WOHNEN MIT EIGENEM BOOTSSTEG? Das Projekt Marina Quartier 83 in Berlin bietet eine hauseigene Marina und sensationelle Aussicht. Der Berliner Bezirk Treptow-Köpenick besteht zu über einem Achtel aus Wasserflächen, und mit dem Müggelsee verfügt der Bezirk auch über den größten See der Hauptstadt. Besonders wasserreich ist der für seine schöne Altstadt bekannte Ortsteil Köpenick, in dem sich die Dahme und die Müggelspree zur Spree vereinen. In Sichtweite zur Schlossinsel und nur jeweils eine knappe halbe Stunde vom Kurfürstendamm oder vom Alexanderplatz entfernt, entstehen derzeit im hochwertigen NeubauProjekt Marina Quartier 83 insgesamt 44 Eigentumswohnungen und Penthäuser direkt am Wasser. Die Wohnflächen betragen 58 bis 175 m2, und die Preise beginnen bei 197.900 Euro (3.160 Euro/m2). Im Durchschnitt sind die Einheiten für 311.600 Euro zu haben. Durch die intelligente Architektur sind alle Wohnungen zur Natur ausgerichtet und deshalb besonders hell und gut belichtet. Darüber hinaus hat jede Wohnung einen eige-

nen Balkon oder eine Terrasse mit Blick auf das Wasser und ins Grüne. Direkt vor den zwei Wohnhäusern befindet sich die hauseigene Marina, die den Eigentümern 29 Bootsliegeplätze, begehbare Stege und eine sensationelle Aussicht auf den Sonnenaufgang über dem Wasser bietet. „Derzeit sind schon etwa 60 % der Wohnungen verkauft“, erklärt Thimo-Declan Kranz, der für die Profi Partner AG den Vertrieb des Projekts leitet. „Und es liegen auf einige weitere Wohnungen bereits Reservierungen vor.“ Dirk Germandi, Vorstand und Gründer der Profi Partner AG, die das Marina Quartier 83 exklusiv vertreibt und den Bau auch mit eigenem Knowhow begleitet, ergänzt: „Wir feiern im Oktober das Richtfest und freuen uns, dass bereits zu so einem frühen Zeitpunkt so viel verkauft ist.“ Die Fertigstellung der 44 Einheiten in zwei Neubauhäusern ist für den Sommer 2015 geplant.


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Das Projekt, das von der BPT Seeresidenz GmbH um Markus Braunsburger initiiert wurde, besteht aus den beiden Häusern Grünauer Straße 83 A–C (fünf Etagen, Stellplätze und 33 Wohnungen) sowie Grünauer Straße 83 D (vier Geschosse und 11 Wohnungen). Während die Wohnungen im Gebäude A–C durchgesteckt und somit von beiden Seiten belichtet sind, ist das Haus mit der Nummer 83 D längs strukturiert, sodass jede der Wohnungen einen Balkon oder eine Terrasse direkt über der Dahme besitzt. Das Grundstück wird nach Fertigstellung in einen 2.946 m2 und einen 438 m2 (Haus mit der Nummer 83 D) großen Teil aufgeteilt. Alle Wohnungen des maritimen Quartiers an der Grünauer Straße 83 sind bequem per Aufzug zu erreichen und werden trotz der moderaten Verkaufspreise entsprechend ihrer erstklassigen Wasserlage hochwertig ausgestattet. Viel Licht und einen guten Ausblick ermöglichen die bodentiefen Fenster, jede Einheit ist zudem mit einer eigenen Terrasse samt Gartenabteil oder einem privaten Balkon mit Wasserblick ausgestattet. Das komplette Gebäude ist entsprechend der strengen Energiespar-Vorgaben geplant und errichtet worden und wird bequem und sparsam per Fußbodenheizung beheizt. 29 Boots- und 20 PKW-Stellplätze stehen für die Bewohner auf dem hauseigenen Grundstück zur Verfügung. „Als Reminiszenz an die Wasserlage erhalten die Wohnräume einen schiffbodenartig verlegten Dielenboden aus matter Eiche“, erläutert Thimo Kranz die Innenausstattung. Die Bauausführung der beiden Häuser erfolgt in solider, hoher Qualität, die vom TÜV Süd überwacht wird. Projektbild Wasserperspektive

Projektbild Vogelperspektive

Projektbild Schlafen mit Bad-en-Suite

Fotos: Profi Partner AG, Weiteres zum Projekt: www.profi-partner.de


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FAMILIENGLÜCK IN DER STADT Interview mit Carsten Rutz, Vorstand Deutsche Reihenhaus AG Herr Rutz, die Deutsche Reihenhaus AG gehört mit über 5.000 realisierten Eigenheimen zu den großen Playern in diesem speziellen Segment. Worin liegt das Erfolgsrezept Ihrer Produkte begründet? Carsten Rutz: Wir haben für jeden etwas zu bieten. Mit unseren drei Häusern können wir den Großteil der Anforderungen unserer Zielgruppen abdecken. Das Produktspektrum beginnt mit dem Haus „81 m2 Lebensfreude“, welches wir klassisch als Einsteigerhaus für junge Pärchen, für Erstimmobilienerwerber oder für alleinerziehende Personen mit einem Kind und auch die so genannten Best Ager entwickelt haben. Über mehr Raum verfügt unser Haustyp „116 m2 Wohntraum“. Das ist schon eher etwas für

beeinflusst die Entscheidungen bezüglich der Produktausstattung. Das fängt bei einfachen Schaltern an, ob man die benutzt oder nicht. Wenn wir gemeinschaftlich feststellen, dass keiner diesen Schalter benutzt, dann brauchen wir ihn auch nicht. Wenn hingegen jemand sagt, dass er an einer bestimmten Stelle gern eine Steckdose hätte und der nächste bestätigt das, dann planen wir an dieser Stelle eine Steckdose ein. Das ist der kürzeste Weg, um Verbesserungen zu realisieren. Natürlich hilft uns dabei auch das Feedback unserer Kunden, deren Ansprüche und Wünsche in unsere Entwicklung einfließen. Dazu kommen technische und baurechtliche Erfordernisse. So wird beispielsweise die ENEV ständig weiterentwickelt, und die ökologischen Standards werden ständig verschärft. Ob das immer sinnvoll ist, bleibt zumindest bei einzelnen Regelungen fragwürdig.

Carsten Rutz

Fakt ist: Wir reagieren immer auf diese Ansprüche. Wir passen das Produkt an und entwickeln es weiter. Das betrifft Aspekte des Designs und der Soziologie ebenso wie die Architektur bis hin zum Städtebau bei der Konzeption unserer Quartiere. All das dann noch wirtschaftlich in ein Gesamtkonzept zu bringen, das ist die Kunst dabei – aber das gilt nicht nur für uns, sondern für all unsere Mitbewerber und Kollegen, die am Markt aktiv sind. Und das macht unsere Arbeit letztlich so spannend. Welche Bedeutung hat die Preisgestaltung für den Erfolg Ihres Konzeptes?

eine Familie mit einem Kind. Das Urprodukt, mit dem wir gestartet sind, der heutige Haustyp „141 m2 Familienglück“, ist gedacht für die Familie mit zwei oder drei Kindern. Wir bieten also wirklich für jeden Familientyp das passende Raumangebot. Diese praktischen Überlegungen resultieren daraus, dass wir uns intensiv und fortlaufend mit unserem kostbarsten Gut beschäftigen: den Menschen, die in unseren Häusern wohnen. Das ist der eigentliche Kern unserer Arbeit. Eine große Zahl an Mitarbeitern beschäftigt sich regelmäßig mit dieser Thematik. Ein wesentlicher Anteil der Personen, die bei der Deutschen Reihenhaus arbeiten, lebt oder hat bereits in einem unserer Häuser gelebt, inklusive unserem Hauptgesellschafter Dr. Daniel Arnold und mir. Ich selbst habe sehr gern fast zehn Jahre in solch einem Haus in Kaiserlautern verbracht. Dies verändert auch die Wahrnehmung und

Carsten Rutz: Letztlich entscheidet der Geldbeutel darüber, ob sich jemand eine Immobilie leisten kann oder nicht. Hier haben wir auch eine besondere soziale Verantwortung und daher schauen unsere Verkäufer sehr genau hin, welche Belastung für den jeweiligen Kunden tragbar ist, und gehen nicht ohne eine Finanzierungsbestätigung der Bank zum Notar. Auf der anderen Seite muss die Wirtschaftlichkeit stimmen, denn wir tragen nicht nur die Verantwortung für unsere Mitarbeiter und deren Familien, sondern ebenso noch für die zahlreichen Handwerks- und Zulieferunternehmen und deren Angehörige. Alles in allem sind es rund 1.000 Familien, die an dem Unternehmen Deutsche Reihenhaus AG dranhängen. Es muss klar sein, dass alle Entscheidungen, die wir treffen, unter Umständen auch Konsequenzen für viele Menschen haben können, nicht nur auf der Kunden-, sondern auch auf der Unternehmensseite. Dessen sollte sich jeder Mitarbeiter ständig bewusst sein. Gern wird unterstellt, dass preiswert zwangsläufig gleichbedeutend mit billig und minderer Qualität sein muss. Aber das ist eben nicht immer so. Wenn man sich einmal etwas näher mit unseren Produkten beschäftigt und sich ein Musterhaus anschaut, dann stellt man schnell fest, dass wir ausschließlich Materialien und


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Elemente einsetzen, die höchsten Qualitätsnormen und Ansprüchen entsprechen. In Produkte, die ausschließlich für uns in großen Stückzahlen hergestellt werden, fließt viel Entwicklung und Effizienzpotential mit ein, was sich dann natürlich auch im Preis bemerkbar macht. Vielfach findet man im Markt nichts Besseres. Wir produzieren variantenreduziert und analysieren sehr genau, wo noch in der Herstellung oder in den Abläufen Verbesserungspotentiale liegen, die das Bauteil günstiger machen, ohne dass dafür ein Handwerker weniger bekommt und ohne dass die Qualität darunter leidet. Das Ganze ist eine Entwicklung, die bis in unsere Ursprünge Anfang der 1990er Jahre zurückgeht. Der Vater von Daniel Arnold hat schon damals viel Entwicklung in den Typ 141 investiert. Wir haben das Konzept kontinuierlich weiterentwickelt. So erfüllen unsere Häuser seit dem Jahr 2003 die heute geltenden verschärften ENEV-Anforderungen, und schon damals waren die Häuser günstig im Preis. Natürlich ist so etwas nur zu realisieren, wenn man industrialisiert baut und bei den Margen vernünftig bleibt. Im Unikatbau ist das nicht möglich. Dafür ist dort natürlich der Flexibilitätsgrad deutlich höher als bei uns. Sobald in unseren Häusern die Bodenplatte liegt, ist – flapsig gesprochen – der Drops gelutscht. Da gibt es keine Zufälle mehr. Die reinen Häuser kosten überall gleich, egal wo wir sie errichten. Der Preis variiert letztlich über den Grundstückspreis und die jeweilige Aufbereitung bis zur Baureife.

Stadt, gründen dort eine Familie und bleiben in der Stadt, während sie früher in der Familienphase eher ins Grüne zogen. Es ist heute so, dass die Städte wachsen, weil die Familien dort wachsen und zusätzlich weitere Singles von außen in die Städte kommen. Auch die Familien wollen auf die Vorteile, die die Stadt bietet – wie kurze Wege, ÖPNV, Nähe zum Arbeitsplatz und kulturelles Angebot – nicht verzichten, weil viele Dinge dadurch prinzipiell möglich sind, ohne auf andere Optionen verzichten zu müssen. Von uns gab es keine Vorgaben zur Auswahl der befragten Probanden, bis auf die notwendige Bedingung, dass diese ihren Lebensmittelpunkt in der Stadt haben. Praktischerweise wurden die Studienteilnehmer hierzu nach der

Sie haben eine großangelegte Studie initiiert, die sich mit dem Glück junger Familien in der Stadt beschäftigt. Bitte erläutern Sie uns die Überlegungen und Beweggründe für diese Befragung und den Studienaufbau. Carsten Rutz: Unser Produkt ist nur im urbanen Kontext sinnvoll. Was uns umtreibt, ist das Familienleben in der Stadt. Wir wollten daher wissen, warum Familien wieder in der Stadt leben. Dabei gehen wir davon aus, dass sie nicht dort wären, wenn die Stadt sie nicht glücklich machen würde. Also haben wir uns die Frage gestellt: Wie macht die Stadt Familien glücklich? Um dies wissenschaftlich fundiert untersuchen zu lassen, haben wir uns an das renommierte rheingold institut und seinen Geschäftsführer Stephan Grünewald gewandt. Das rheingold institut gehört heute zu einer der weltweit renommiertesten Adressen der qualitativpsychologischen Wirkungsforschung. Die Wissenschaftler dort forschen für Marken wie unter anderem Ikea, Bosch, Daimler, Nestlé, Coca-Cola, Metro und Die Bahn. Das Ergebnis ist eine Studie über Familienglück in der Stadt, deren Ergebnisse nicht total überraschend ausfallen. Viele Aussagen waren zwar durchaus erwartbar, und trotzdem werden einem einige Zusammenhänge jetzt erst richtig bewusst, wenn man sie schwarz auf weiß liest. So gibt es entgegen manch falscher Darstellung keine regelrechte Landflucht in die Stadt. Heute finden sich Singles in der

Postleitzahl ihres Wohnortes selektiert. Somit wurde die Befragung unabhängig von Einkommensklassen und sozialem Status durchgeführt. Für die Studie wurden 500 Frauen und Männer in einer Online-Umfrage befragt und 52 tiefenpsychologische Interviews durchgeführt. Welche Faktoren sind für junge Familien bei der Haus- oder Wohnungssuche im urbanen Umfeld entscheidend? Carsten Rutz: Zunächst einmal ist der Wunschtraum aller das freistehende Einfamilienhaus mit viel Wohnfläche, einem großen Garten, in grüner Umgebung, mit städtischer Infrastruktur zu möglichst geringen Kosten. Diese Kombination ist natürlich genauso ideal wie unrealistisch. Letztlich bestimmt dann das finanzielle Budget, was man sich leisten kann und will. Aber die Bilder und die Vorstellung der Menschen sind verhältnismäßig gleich und zeigen das eige-


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ne Haus mit ausreichend Wohnraum und Garten sowie dem rauchenden Grill und gegebenenfalls noch dem Familienhund als Ideal für die Geborgenheit der Familie. Zunächst einmal geht es darum, diesem Idealbild so nah wie möglich zu kommen und den bestmöglichen Wohnraum für die familiäre Situation zu realisieren. Erst in zweiter Linie sind dann die klassischen Mikro- und Makrofaktoren für die Standortwahl entscheidend. Unter anderem: Sind der Kindergarten und die Grundschule fußläufig zu erreichen? Wo gibt es Einkaufsmöglichkeiten und weiterführende Schulen? Deshalb versuchen wir auch, unsere Wohnanlagen in den urbanen Kontext zu stellen. Wie wichtig ist für diese Gruppe das Leben in einem homogenen und mehr oder weniger „geschlossenen“ Wohnumfeld, und was bedeutet das in der Praxis? Carsten Rutz: Wir Menschen sind darauf ausgelegt, immer zu vergleichen. Insbesondere schauen wir in unserem nächsten Umfeld und der Nachbarschaft genau hin, was der andere hat, und vergleichen das mit unserem eigenen Lebensstandard und materiellem Besitztum. Wenn eklatante Unterschiede festgestellt werden, erzeugt dies einen Performance-Druck, der das persönliche Wohlbefinden negativ beeinflussen kann. In einem Quartier mit ausschließlich gleichgearteten Häusern entfällt dieser Druck, weil man sich zumindest im Bezug auf das Wohnen nicht in einer Konkurrenzsituation mit den Nachbarn befindet. Der soziale Wettbewerb ist weitestgehend ausgeschaltet, denn die Grundstücke sind gleich groß und die Häuser ebenso. Die Häuser sind nach außen alle gleich und unterscheiden sich nur im Inneren. Das sorgt für Wohlbefinden und macht die Leute zufriedener und damit glücklicher. Dieses Phänomen ist einkommensunabhängig und zieht sich durch alle sozialen Schichten und Einkommensgruppen, vom Studenten bis zum Best Ager. Wir bauen ja in der gesamten Republik und können es immer wieder beobachten, ob in Köln, Düsseldorf, Hamburg oder Erlangen. Das eigene Haus wird immer mehr als sicherer Investitionsund Vertrauenshafen angesehen. Wie unterstützt die Deutsche Reihenhaus AG diese Kundenerwartung? Carsten Rutz: Unsere Kunden schenken uns Ihr Vertrauen, und wir müssen uns darüber bewusst sein, dass wir mit unseren Handlungen und Entscheidungen die Zukunft der Familien beeinflussen können. Dass wir diese Verantwortung sehr ernst nehmen, beweisen über 5.000 gebaute Häuser und zufriedene Familien. Darüber hinaus überlegen wir uns für die Quartiere Systeme und Techniken, die die Zukunft für die Familien an der einen oder anderen Stelle

planbarer und sicherer machen. So bauen wir zum Beispiel eine einzige Heizung für die komplette Wohnanlage und lassen diese durch einen Kontraktor betreiben. Die Anlage gehört dem Kontraktor, und unser Kunde zahlt einen Arbeitspreis, einen Messpreis und entsprechend des jeweiligen Wärmebedarfs einen Verbrauchspreis. Natürlich beinhaltet der Preis auch einen Anteil für die Investitionen dieser Heizungsanlage und das dazugehörige Blockheizkraftwerk, über das das gesamte Quartier versorgt wird. Diese zentrale Anlage ist hoch effizient und um einiges günstiger, als wenn jedes Haus eine eigene Heizung hätte. Als Eigentümer der Anlage trägt der Kontraktor während der 20 Jahre Vertragslaufzeit das komplette finanzielle Reparatur- und Austauschrisiko. Das heißt, wenn die Anlage defekt ist, entstehen unseren Hauseigentümern absolut keine Kosten. Das Risiko, dass die eigene Heizung im Haus nach Ablauf der Gewährleistungsphase ausgetauscht werden muss und eine oft fünfstellige Investition erforderlich wird, kann so vollständig ausgeschaltet werden. Das ist ein Beispiel von vielen Details, über die wir uns Gedanken machen. Wie wirkt sich das Leben in der Stadt insbesondere auf die partnerschaftliche Harmonie und die Selbstverwirklichungsoption der Familienangehörigen aus? Carsten Rutz: Ich fand besonders interessant, dass gerade junge Mütter mit einer guten Ausbildung, die vorher berufstätig waren, Angst haben, sozial isoliert zu sein, wenn man mit der Familie aufs Land zieht. Die Tatsache, dass man in der Stadt bleibt, impliziert erst einmal, dass man alle Möglichkeiten hat, inklusive der Option, aus dem Alltag in die Anonymität der Stadt zu entfliehen. Auch im Partnerschaftsverhältnis bietet die Stadt mehr Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung und schränkt die Eltern weniger auf ihre Mutter- und Vaterrolle ein und gibt beiden größere Spielräume, die wiederum das individuelle Glücksgefühl fördern. Insofern lassen sich in der Stadt Familie und individuelle Persönlichkeit besser miteinander vereinen. Was hat Sie an den Studienergebnissen am meisten überrascht? Wieso? Carsten Rutz: Dass viele Dinge, die eigentlich nicht überraschen sollten, dennoch nicht bewusst waren und erst durch die Studie präsent werden. Das eine ist der angesprochene Performance-Druck und die Angst, insbesondere der Frauen, vor einer sozialen Isolation auf dem Land. Viele Ergebnisse waren durchaus erwartbar, aber offensichtlich unseren Mitarbeitern vorher nicht so klar, wie sie es durch die Studie geworden sind. Mich hat am meisten überrascht, dass uns dieses Bewusstsein für Zusammenhänge fehlte, die eigentlich logisch sind.


Haustyp „116 m2 Wohntraum“

Welche Erkenntnisse und Rückschlüsse ziehen Sie aus der Studie für Ihr Geschäft? Wie kann die Deutsche Reihenhaus in Zukunft noch mehr zum familiären Glück der Kunden beitragen? Carsten Rutz: Die Studie gibt keine Hinweise, wie wir beispielsweise unser Produkt verbessern könnten, und lässt keine konkreten Rückschlüsse für die Optimierung unseres Geschäftes zu. Doch das war damit auch nicht beabsichtigt. Was wir durch die Studie ergründet haben, ist die Motivation, warum die Menschen in der Stadt leben wollen, quasi zur Bestätigung, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Es ist jetzt wissenschaftlich untermauert, dass der Wille junger Familien, in der Stadt zu bleiben, nach wie vor stark ausgeprägt ist und keine Veränderung dieses Trends erkennbar wird. Wenn dies auf absehbare Zeit der Fall wäre, müssten wir schon jetzt umdenken, denn durch die Grundstücksentwicklung haben wir sehr lange Vorlaufphasen im Projektgeschäft, da müssen wir frühzeitig reagieren. Unser Geschäftsmodell basiert auf grundstück- und ressourcensparendem Bauen, das ist nur dort sinnvoll, wo bebaubare Fläche ein knappes Gut ist und Grundstücke entsprechend teuer sind. Das ist in den Städten und stadtnahen Lagen der Ballungsräume der Fall, und hierauf bleibt auch unsere Ausrichtung fokussiert. Wie finden und erschließen Sie immer wieder neue innerstädtische Grundstücke? Welche Rolle spielen hierbei Konversionsflächen? Carsten Rutz: Konversionsflächen spielen für uns eine große Rolle. Das ist unser Hauptgeschäft. Unsere Häuser findet man eher selten in den traditionellen Neubaugebieten. Das klassische Metier der Deutschen Reihenhaus AG ist die

Konversion. Die gibt es in unterschiedlicher Ausprägung und Herkunft: etwa als ehemals militärische Konversionsflächen beispielsweise der US-Streitkräfte oder auch der Bundeswehr. Derartige nicht mehr benötigte Standorte werden zurückgeführt und vermarktet. Die meist riesigen Areale sind in der Regel nicht ganz unproblematisch. In einzelnen Fällen kaufen die Kommunen die Liegenschaften, und wenn es richtig läuft, wird erst mal ein Masterplan dazu erstellt. Es gibt aber auch Flächen, die man von der Bundesanstalt für Immobilienaufgaben (BImA) erwerben kann, wo die Kommunen oft nur wenig Einfluss nehmen können. Eine weitere Flächenoption für uns bieten Industriebrachen oder ehemalige Gewerbeareale von Produktionsbetrieben, die rückgebaut werden. Das sind in der Regel sehr langwierige Entwicklungen, weil es dort bisweilen noch gewerbliche Nutzungen in der Nachbarschaft gibt, zudem das Baurecht und die Nutzungsänderung erst noch beantragt werden müssen. Für uns kann aber auch der Abriss von Bürogebäuden, Handwerksbetrieben, Tankstellen oder älteren Supermärkten und Discounterfilialen unter Umständen interessante Flächenpotentiale bereitstellen. Leerstehende Supermarktgebäude haben inklusive der Parkplatzflächen oft die passende Größe für ein Quartier von etwa 6.000 bis 7.000 m2 und sind meist günstig gelegen. In der Regel entwickeln wir solche Flächen allein mit unserem Team, bei größeren Liegenschaften suchen wir uns aber auch einen passenden Partner und teilen das Areal dann entsprechend auf. Die Schaffung von bezahlbarem Wohnraum ist eine aktuelle politische Forderung. Welche Erfahrungen machen Sie mit den kommunalen Verwaltungen in der Genehmigungspraxis? Gibt es hier starke regionale Unterschiede? Carsten Rutz: Es gibt keine regionalen, aber durchaus kom-


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munale Unterschiede. Wir stellen fest, dass überall dort, wo Bürgermeister Bauen zu ihrem Thema machen, sich die Dinge schneller bewegen. Das nehmen wir bundesweit so wahr. In Kommunen, in denen Bauen nicht das vorrangige Thema ist und wo der Bürgermeister es nicht propagiert, arbeiten die Kommunen zwar nicht langsamer, doch vielleicht nicht so zielstrebig wie anderswo. Ich bin weit davon entfernt, mit dem Finger auf Kommunen oder die Verwaltungen zu zeigen, denn die haben es oftmals auch nicht leicht. Vielfach fehlt die notwendige personelle Ausstattung, um eine zügige Bearbeitung zu bewerkstelligen, weil gespart werden muss. Manchmal entsteht der Eindruck, als ob wir gegenteilige Interessen hätten, weil wir etwas machen wollen und das Amt es verhindert oder zumindest verzögert. Das trifft nicht zu und wäre zu einfach gedacht. Es gibt aber einige Vorschriften und Regelungen, die sind im Detail nicht durchdacht und werden der Praxis nicht gerecht. Hier können die Mitarbeiter vor Ort sicher am allerwenigsten etwas dazu, weil solche Rahmenbedingungen meist im Spannungsfeld unterschiedlicher gesellschaftlicher Interessen beschlossen werden. In Köln etwa sind wir deshalb Mitglied in der Wohnungsbauinitiative Köln, wo sich Unternehmer, die in der Stadt tätig sind, zusammentun, um Ihre Interessen zu bündeln und mit einer Stimme mit der Verwaltung und der Politik zu sprechen. Ziel ist es, dass man möglichst schnell zu einer für alle Seiten vernünftigen Lösung kommt. Dabei wird deutlich: Es hat niemand etwas gegen geförderten Wohnungsbau. Es gibt genügend Player, die sich darauf spezialisiert haben und die bereit sind für Projektkooperationen. Bei der Entwicklung eines großen Areals arbeiten wir gerade auf eben dieser Basis mit einem auf sozialen Wohnungsbau spezialisierten Unternehmen zusammen. Dieser Kooperationspartner kennt die Anforderungen der NRW.Bank für die Förderung sehr genau und kann das Thema auf Augenhöhe verhandeln. Zudem hat er das Knowhow, um nach diesen Standards auch zu bauen, so dass wir uns auf die Produkte beschränken können, welche wir am besten beherrschen. Es funktioniert also nur dadurch, dass man einen Produktmix entwickelt und sich die Aufgaben mit Spezialisten teilt. Andernfalls würde es als Folge der Verunsicherung und fehlenden Planungssicherheit bei den Akteuren eher weniger als mehr Wohnungen geben und damit das Gegenteil von dem erreicht, was die Kommunen bezwecken. Vor kurzem haben Sie eine Niederlassung in Berlin eröffnet. Können Sie hier mit preiswerten Häusern ein soziales Gegengewicht zu dem boomenden Markt der Luxuswohnungen schaffen? Ist dort das Angebot an Konversionsflächen groß genug? Carsten Rutz: In Berlin gibt es Flächen ohne Ende. Da geht

es eher um die Frage, ob die Areale sich von der Lage her für unser Konzept eignen. Für den Berliner ist alles gut, was innerhalb des S-Bahn-Ringes liegt, das ist zunächst das erste Lagekriterium. Berlin unterscheidet sich vom Immobilienmarkt her von allem, was man sonst in Deutschland kennt. Deshalb braucht man vor Ort Leute, die sich sehr gut auskennen und alle sieben Großbezirke einschätzen können. Wir haben dort jetzt einen Mitarbeiter, der seit 25 Jahren in Berlin lebt. Zusätzlich arbeiten wir mit befreundeten Unternehmen in der Metropole zusammen, die uns beraten, bevor wir ein Grundstück erwerben. Wie in der übrigen Republik wollen wir auch in der Hauptstadt Familien für ihre Zukunft einen entsprechend preiswerten Wohnraum schaffen. Familienleben in der Stadt soll möglich sein, und zwar für die Menschen, die eine Stadt braucht, um zu funktionieren. Das betrifft die Bäckereifachverkäuferin genauso wie den Busfahrer oder den Polizisten und deren Familien. Wenn diese Berufsgruppen nur noch soweit außerhalb leben können, dass ein immenser zeitlicher und nicht zuletzt finanzieller Aufwand notwendig ist, um in die Stadt reinzukommen, bricht das ganze System irgendwann zusammen. Dem entgegenzuwirken ist Teil unseres Geschäftsmodells, und deshalb sind wir in Berlin willkommen. Sicherlich ist Ihr Modell auch für Investoren interessant, die dann die Häuser auf dem Mietmarkt anbieten. Wie ist Ihre Einstellung gegenüber solchen Globalverkäufen? Carsten Rutz: Kaufmännisch wäre das für uns eine Option, wenn der Ertrag letztlich der Gleiche wäre wie der, den wir in der Einzelvergabe erzielen. Bisher haben wir jedoch noch keine unserer Anlagen komplett verkauft. Im Einzelverkauf haben wir immer wieder mal einen Privatinvestor, der ein Haus zur Kapitalanlage kauft. Doch grundsätzlich sind wir daran interessiert, dass die Erwerber auch als Bewohner einziehen. Eigennutzer verhalten sich anders als Mieter und gehen auch bewusster mit den Außenanlagen und Gemeinschaftsflächen um. Deshalb präferieren wir grundsätzlich diese Käufergruppe. Tatsächlich haben wir eine überdurchschnittlich hohe Eigennutzerquote von 95 bis 96 %. Andererseits kommen die Kapitalanleger, die schon mal erworben haben, immer wieder. Ein paar Prozent besitzen Häuser in verschiedenen Anlagen. Aber Globalverkäufe wie beispielsweise an einen Fonds oder Ähnliches haben bisher nicht stattgefunden. Wenn aus dieser Richtung echtes Interesse besteht, kann man miteinander reden. Wo würden Sie gern weitere Wohnparks entwickeln, und wie sehen die Zukunftspläne des Unternehmens in den nächsten Jahren aus? Carsten Rutz: Wir möchten noch viele Familien und nicht zuletzt auch unsere Kollegen und Mitarbeiter glücklich


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machen. Dazu ist weiteres Wachstum unabdingbar, um die Firma weiterzuentwickeln. Wir glauben, dass es an unseren fünf aktuellen Standorten noch Potential gibt, und können uns noch weitere ausgesuchte Standorte in der Zukunft vorstellen. Jedoch machen wir das mit Bedacht ohne eine aggressive Expansionsstrategie. Voraussetzung für eine neue Niederlassung ist, dass die anderen nachhaltig laufen und ausreichend neue Projekte bringen. Erst dann überlegen wir, ob ein weiterer Standort aus unternehmensstrategischer Sicht Sinn macht. So engagieren wir uns jetzt in Berlin mit einer kleinen Einheit mit den ersten Projekten. Da ist sicherlich noch Wachstum denkbar, aber auch personell sind wir dort noch nicht voll besetzt. Ihr Vorstandsvorsitzender Dr. Daniel Arnold hat sich auch als Herausgeber mehrerer Bücher betätigt. Was steckte hinter dieser Idee? Carsten Rutz: Wenn wir gerade keine Häuser bauen, dann forschen wir auch gern zu verschiedenen Fachgebieten. Auf unserer Homepage bekommt man einen Einblick, mit welchen Themen wir uns genau beschäftigen. So haben wir schon vier Bücher herausgegeben, welche die Bewohner und das Leben in unseren Häusern thematisieren. Die Bücher geben Antworten auf Fragen, die uns gestellt wurden. Das erste Buch „In deutschen Reihenhäusern“ sollte die Frage beantworten: Wer will in diesen Häusern wohnen? Also haben wir uns gesagt: Wir zeigen einfach, wer darin wohnt. Auch das zweite Buch wurde durch die Fragestellung unserer Kunden beeinflusst. Im Prinzip haben die Hausinteressenten immer drei simple Fragen: Wo steht das Haus? Was kostet das Haus? Wer wohnt da noch? Die Frage „Wer wohnt da noch?“ haben wir mit dem Buch „Nachbarschaft“ beantwortet. Dafür ist einer der bekanntesten Porträtfotografen Deutschlands in eines unserer Quartiere gezogen und hat dort mit den Menschen gelebt und etwa 50 Familien in Nachbarschaftssituationen fotografiert. Er hat mit ihnen gegrillt, hat Umzüge begleitet und hat mit ihnen Tischtennis gespielt. Das haben wir in Bildern festhalten, um zu zeigen: So sieht Nachbarschaft in unseren Quartieren aus. Beim dritten Buch, „Reihenhausmannskost“, – eigentlich ein Kochbuch – ging es nicht etwa um Rezepte, sondern darum, wie Menschen das Zentrum ihres Familienlebens gestalten. Der Esstisch ist sozusagen die Plattform, wo die Familie zusammenkommt und gemeinsam die Mahlzeiten einnimmt und ebenso sich miteinander austauscht. Es gibt im Alltag keine andere Plattform, die Familien so zusammenbringt. Und wenn es nur das gemeinsame Frühstück

am Sonntag ist, es gibt einen festen Termin, wo sich alle um den Esstisch herum versammeln. Wir wollten wissen, wie es um diesen Esstisch herum zugeht. Als Aufhänger haben wir uns für die Rezepte der Bewohner entschieden, denn damit man sich am Esstisch trifft, muss man vorher etwas kochen. Ergänzend zu den Lieblingsgerichten der Bewohner haben wir entsprechende Interviews geführt. Im bisher letzten Buch haben wir uns gefragt: Was sind die Gedanken der Menschen, die die Städte in Deutschland weiterentwickeln sollen? So ist die Idee zum Buch „Wir bauen Deutschland“ entstanden. Hier reden wir mit verantwortlichen Personen aus Kommunen und Verwaltungen, wie Oberbürgermeistern, Stadtbaudezernenten und Planungsamtsleitern, über ihre Ideen und Visionen für moderne Stadtentwicklung. Im Nachhinein haben wir ein großes Lob von diesen Leuten bekommen, denn es gab in Deutschland bis dahin keine Plattform, wo Experten ihre Meinungen zu diesen Themen austauschen können. Später sind daraus auch Dialoge der Interviewten untereinander entstanden, darüber, wie sich Städte in Deutschland entwickeln. Und unser Projekt war der Anstoß dazu. Wir werden immer weiter mit unseren Kunden reden, die Familien beobachten und abfragen, was sie bewegt. Dazu nutzen wir Feedbacks und viele Gespräche. Auch auf Eigentümerversammlungen und bei anderen Gelegenheiten halten wir den Kontakt. Also es geht eigentlich darum, die Kunden immer wieder zu fragen, was sie gerne hätten. Das einfachste Marketingtool überhaupt, wenn man es mit Überzeugung und Herzblut tut. Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.reihenhaus.de Unternehmenszentrale der Deutschen Reihenhaus AG mit dem gleichnamigen Wohnpark in Köln.


BEAM ME UP! Architektonisch einzigartiges Lighthouse in Hamburg

Das Hamburger Bauunternehmen HC HAGEMANN präsentiert mit dem Lighthouse ein bisher nie dagewesenes Wohnerlebnis: 360° Panorama-Aussicht auf über 200 m2 Wohnfläche in einer Höhe von 20 Metern. Die Idee für diese Wohnform entwickelte Firmeninhaber Arne Weber auf dem Leuchtturm Großer Vogelsand in der Deutschen Bucht. Gemäß der Tradition, bewährtes Knowhow und innovative Kraft zu verbinden, setzt HC HAGEMANN mit dem Lighthouse-Projekt nun ein neues Zeichen. In dem ausgedienten Leuchtturm Großer Vogelsand plante Unternehmer Arne Weber bereits 2003 ein kleines Hotel. Begeistert von der Aussicht, kam ihm der Gedanke,

dieses Wohngefühl in Form eines einzigartigen Hauskonzeptes auch an anderen Orten erlebbar zu machen. Stetig entwickelten Arne Weber und sein Team die Idee zum praxisnahen Konzept weiter – jetzt endlich ist der Bauantrag fertig. Noch eine Unterschrift, und er wird eingereicht. Dann kann das einzigartige Wohnprojekt in Hamburg realisiert werden. Zentrales Element des Lighthouse ist eine 12 bis 20 Meter hohe Spannbetonröhre, auf der eine 230 m2 große Wohnplattform ruht. Von hier aus präseentiert sich dem Bewohner eine einzigartige Aussicht in alle Himmelsrichtungen. Ein gläserner Aufzug und eine im Betonschaft


Auch beim Thema Nachhaltigkeit setzt das Lighthouse Maßstäbe: Eine hochwertige Dämmung der Gebäudehülle und ein außenliegender, fahrbarer Sonnenschutz senken den Energiebedarf auf ein Minimum. Kombiniert mit der Nutzung regenerativer Energien in Form von Photovoltaik bietet das Lighthouse neben dem innovativen Wohnkonzept ein hohes Maß an Energieeffizienz – und einbruchsicher ist es auch. Arne Weber, HC Hagemann Blohmstraße 18, 21079 Hamburg kontakt@lighthouse-living.de www.lighthouse-living.de

Fotos: HC Hagemann

versteckte Treppe erschließen die Wohnebene. Der Wohnraum lässt sich um den Kern herum vollkommen frei gestalten: Ob Loftartig offen oder mit einzelnen Räumen, der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt. Der Garten befindet sich auf dem Dach und ist 150 m2 groß. Die besondere Bauweise einer 230 m2 großen Wohnplattform auf einem Schaft von nur drei Metern Durchmesser bietet aber nicht nur phänomenale Aussicht und großzügiges Platzangebot, sondern sorgt zudem für minimalen Grundflächenbedarf und dadurch geringste Flächenversiegelung. So wird der Bau auch in schwierigem Gelände wie im oder am Wasser, in hochwassergefährdeten Gebieten und in Hanglagen möglich.


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Erstes Branded Building in Europa P + B und Porsche Design realisieren Wohnhochhaus in Frankfurt

Skizze: Š Porsche Design zum Thema Branded Buildings


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Die P + B Planen und Bauen Unternehmensgruppe aus Sankt Augustin plant gemeinsam mit Porsche Design eines der außergewöhnlichsten Wohnhochhäuser Deutschlands und zugleich das erste Immobilienprojekt der Luxusmarke in Europa. International renommierte Architekten werden in einem Realisierungswettbewerb dazu aufgefordert, ein städtebaulich-architektonisches Konzept für den Porsche Design Tower Frankfurt zu entwerfen. „Frankfurt ist der ideale Ort, um ein solches Bauvorhaben umzusetzen. Aufgrund der Lage und seiner wirtschaftlichen Bedeutung ist der Standort für eine internationale Klientel interessant“, sagt Gerd Hebebrand, Geschäftsführer P + B Planen und Bauen aus Sankt Augustin. „Wir sind stolz darauf, dass wir gemeinsam mit Porsche Design, der Stadt Frankfurt und internationalen Stararchitekten den Porsche Design Tower Frankfurt entwickeln. Diese aus unserer Sicht einmalige Konstellation und der große Erfahrungsschatz im Bereich exklusiver Immobilien, wird eines der außergewöhnlichsten Wohnhochhäuser Europas in Bezug auf Design und Architektur hervorbringen“, sagt Alfred Hildebrandt, Geschäftsführer von Hildebrandt Immobilien, spezialisiert auf die Projektentwicklung und Vermarktung exklusiver Immobilien. Die Zusammenarbeit mit der weltweit führenden Luxusmarke Porsche Design wird nachhaltig zur Adress- und Markenbildung des Towers beitragen. Geplant ist ein Wohnhochhaus mit etwa 150 bis 200 Wohnungen (40.000 m2 Bruttogeschossfläche möglich). So genannte Porsche Design Suiten, voll möblierte und exklusiv gestaltete Boutique-Apartments sowie Ein- bis FünfZimmerwohnungen, Penthouse-Wohnungen und Townhouses über zwei Etagen sollen Käufer und Kapitalanleger aus dem In- und Ausland ansprechen. Fahrzeugstellplätze befinden sich in einer außergewöhnlichen Hochgarage mit Elektrotankstellen und Carsharing-Möglichkeiten. Parkähnlich gestaltete Außenbereiche sollen den denkmalgeschützten Wasserturm, ein Relikt aus der ehemaligen Bahnnutzung, einbeziehen. Baubeginn und Vertriebsstart ist für Anfang 2016 vorgesehen, die Fertigstellung ist bis Anfang 2018 geplant. „In den vergangenen Jahren hat sich das Konsumentenverhalten tiefgreifend verändert“, sagt Jürgen Geßler, CEO der Porsche Design Group. „Die Kundinnen und Kunden suchen heute Sicherheit. Und zwar nicht nur in Bezug auf die Produkte des täglichen Lebens, wie beispielsweise Kleidung, Schuhe oder Autos, sondern auch in Bezug auf Immobilien. Branded Buildings geben diese Sicherheit. Sie stehen für den Wert einer Marke und geben den nötigen Differenzierungsgrad eines Immobilienprojekts. Wir sind stolz darauf, mit dem Porsche Design Tower Frankfurt nicht

nur das erste Branded Building in Europa zu bauen, sondern dieses in Deutschland zu bauen.“ Unter der Beachtung und Maßgabe der Porsche DesignPhilosophie sollen in einem nicht offenen Realisierungswettbewerb international renommierte Architekten für den Porsche Design Tower Frankfurt das beste städtebaulich-architektonische Konzept für das Gebäude und den Ideenteil der Freiflächen entwickeln. Bisher haben bereits sechs international renommierte Büros ihre Teilnahme zugesagt: Delugan Meissl Associated Architects, Wien (Österreich), 3XN, Kopenhagen (Dänemerk), Neutelings Riedijk Architecten, Rotterdam (Niederlande), Stefano Boeri Architetti, Mailand (Italien), MAD architects, Peking (China) und Neil M. Denari Architects, Los Angeles (USA). Vorgesehen ist eine Ausschreibung mit insgesamt 20 Architekturbüros. „Wir suchen ein unverwechselbares Haus für Frankfurt, das durch eine außergewöhnliche Gestal-

Jürgen Geßler, CEO Porsche Design Group, Gerd Hebebrand, Geschäftsführer P + B Planen und Bauen, Roland Heiler, CDO Porsche Design Group, Alfred Hildebrandt, Geschäftsführer Hildebrandt Immobilien (v. l. n. r.).

tungsqualität überzeugt und stadtgestalterisch ein Zeichen setzt“, sagt Michael Frielinghaus, BLFP Architekten aus Friedberg und Mitglied des Preisgerichts. „Seinen Bewohnern sollte es neben exzellenten Grundrissen eine besondere räumliche Atmosphäre mit Blickbeziehungen zur Skyline Frankfurts und in den Taunus bieten.“ Zur Jury zählen die Architekten Michael Frielinghaus und Kees Christaanse, Rotterdam (Niederlande), Landschaftsarchitekten, Vertreter der Stadt Frankfurt, der Porsche Design Group und vom Initiator Planen und Bauen. Der Wettbewerb läuft von Oktober 2014 bis Februar 2015. Danach werden die Entwürfe prämiert und vorgestellt. Die


Bildmontage zum Standort des Porsche Design Tower Frankfurt im Europaviertel Frankfurt mit der Blickachse vom Europagarten. Montage: Hildebrandt Immobilien, BLVD Mitte ®emptyform-®Aurelis

Organisation des Wettbewerbs liegt bei Gassmann + Grossmann Baumanagement, Stuttgart, in Zusammenarbeit mit a:dk architekten datz kullmann, Mainz. Frankfurts Bürgermeister und Dezernent für Planen und Bauen, Olaf Cunitz, spricht von einer interessanten Entwicklung: „Es gibt in Frankfurt einen neuen Trend zum Wohnen in Hochhäusern. Derzeit befinden sich etwa ein Dutzend Projekte in Planung oder Realisierung: alleine sechs im beziehungsweise am Europaviertel, darüber hinaus Vorhaben in der Innenstadt, am Uni-Campus in Bockenheim sowie am Sachsenhäuser Berg.“

der Region Mitte bei Aurelis. Zusammen mit dem Büro- und Hotelhochhaus auf der gegenüberliegenden Seite, das den neuen Messeeingang Süd aufnehmen wird, markiert der Wohnturm das Portal und den Auftakt zum Quartier Boulevard Mitte. „Eine reizvolle Eingangssituation für den urbanen, gewerblich geprägten Teil des Europaviertels.“ In den ersten Tagen nach Auslobung des Architektenwettbewerbs Anfang September hatten sich bereits 90 internationale Architekturbüros beworben. Mittlerweile liegen ca. 200 Bewerbungen vor.

Besonders durch die internationale wirtschaftliche Bedeutung Frankfurts gibt es eine Nachfrage nach hochwertigen Wohnungen in zentraler Lage und mit entsprechender Ausstattung. „Die Wohnhochhäuser sind Teil der Antwort darauf, wie eine schnell wachsende Stadt wie Frankfurt auf die erhöhte Nachfrage auf Wohnraum antworten kann“, sagt Olaf Cunitz. „Denn schließlich nimmt jede zusätzlich entstehende Wohnung etwas Druck vom angespannten Wohnungsmarkt. Gerade für die stark nachgefragten innenstadtnahen Quartiere kann dies eine Entlastung bedeuten.“ Die Aurelis Real Estate GmbH & Co. KG, zuständig für die Gesamtentwicklung des westlichen Europaviertels, hatte in einer Studie die Nutzung für eine besondere Wohnbebauung auf dem Grundstück belegt. „Mit dem Porsche Design Tower wird nun ein echtes architektonisches Highlight gesetzt“, sagt Dr. Elmar Schütz, Leiter Projektentwicklung

Weitere Informationen unter www.porsche-design-tower-frankfurt.com


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„Hafenliebe Zollhafen Mainz“ / Auftraggeber CA Immo

WETTBEWERBE GEWINNEN IST DAS EINE … Andreas P. Lienig im Gespräch mit Dipl.-Ing. Bernd Römer BDA und Dipl.-Ing. Stephan Kögeler, Gesellschafter der römer partner architektur Herr Römer, bitte stellen Sie Ihr Architekturbüro und die Historie Ihres Büros kurz vor. Bernd Römer: Nach 20 Jahren Mitgesellschafter eines Architekturbüros war es an der Zeit, eine Veränderung zu vollziehen, denn „die einzige Konstante ist die Veränderung.“ (Heraklit von Ephesus) Von Zeit zu Zeit ist eine Veränderung notwendig und belebend, und dafür war die Zeit damals reif. Ich hatte die Möglichkeit, neue Wege zu gehen, um auch andere Qualitäten zu schaffen. Gemeinsam mit Stephan Kögeler habe ich dann 2007 die Gesellschaft römer partner architektur gegründet.

Auftrag für ein drittes Projekt, Wohnungsbauprojekt „Im Zollhafen“, zu erhalten. Die Wohnwerft wurde mehrfach prämiert und ist für uns bis heute noch ein ungewöhnliches, tolles Wohnkonzept. Auch diesen Entwurf hatte ich damals schon gemeinsam mit Stephan Kögeler entworfen. 2008 durften wir das neue Verwaltungsgebäude des 1. FC Köln am Geißbockheim gestalten und erhielten für diese Arbeit 2010 den Kölner Architektenpreis. Es folgten weitere Wettbewerbserfolge wie der Realisierungswettbewerb „Altes Postgelände München“. Mit Sicherheit sind das auch die Ergebnisse einer positiven Veränderung.

Stephan Kögeler: Es war eigentlich ein fließender Übergang. Wir sind mit acht Mitarbeitern gestartet und seitdem kontinuierlich gewachsen. Zum einen durch die Teilnahme an ausgesuchten Wettbewerben, zum anderen über eine stetige Akquisition von Projekten. Aktuell beschäftigen wir zwölf Mitarbeiter, ausschließlich Architekten und Architektinnen. Das Spektrum unserer Arbeit reicht von großvolumigen Bauvorhaben bis zu eher kleineren, dafür sehr hochwertigen Architekturaufgaben.

Stephan Kögeler: Trotz allem sind wir kein klassisches Wettbewerbsbüro und nehmen nur an ausgesuchten, eingeladenen Wettbewerben teil, die uns Spaß machen. In der jüngeren Vergangenheit ist die Quote etwas höher und führt erfreulicherweise auch vermehrt zum Erfolg. Nur alleine davon kann jedoch kein Büro in unserer Größe existieren. Die meisten Arbeiten sind daher kontinuierliche Aufträge an Projekten, überwiegend im Wohnungs- und Gewerbebau.

Bernd Römer: Natürlich hat man nach so langer Zeit in der Architekturszene entsprechende Netzwerke, so dass kurz nach der Neugründung schon die ersten Teilnahmen an Wettbewerben folgten. So gewannen wir 2008 den ersten Preis beim Einladungswettbewerb Baufeld 6 im Rheinauhafen Köln. Es war etwas ganz Besonderes, nach den bereits realisierten Projekten in diesem Stadtteil wie „die Wohnwerft 18.20“ und die Bürotürme „pier 15„ den

Haben Sie eine bestimmte Philosophie in Bezug auf die Architektur Ihrer Projekte? Was ist Ihnen wichtig? Stephan Kögeler: Wir versuchen, mit Liebe an die Projekte heranzugehen und nicht mit einem festgelegten Starrsinn für eine bestimmte architektonische Richtung. Wir möchten jedes Projekt so gut wie möglich machen, ohne fixe Masche, die übergestülpt wird.


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Bernd Römer: Mein Credo lautet schon immer: „Schlechte Qualität ist der Feind des Erfolges“, und das leben wir. Jedes Projekt ist anders, jeder Bauherr ist verschieden, und darauf muss man sich immer wieder einlassen, um die jeweils richtige Lösung zu finden. Mit den einfachen Dingen fangen wir an – und die ziehen wir dann auch mit allen Konsequenzen durch. Entwurfsprozesse, die ich gerne als „Entwurfsgefühle“ bezeichne. Stephan Kögeler: Die Lösung liegt zumeist darin, dass man eine Idee im kleinen Maßstab finden muss, die sich später im Großen wiederfindet. Über eine Art Pixel eine Architektur zu entwickeln, wenn man das schafft, wird es meistens gut. Dabei sind bestimmte individuelle Strukturen hilfreich, sie geben einem Baukörper einen Teil des wiedererkennbaren Charakters. Architektur muss unseres Erachtens nach für den Betrachter und insbesondere für den Nutzer einleuchtend beziehungsweise nachvollziehbar sein. Wenn man Architektur dagegen seitenweise erklären muss, kann sie nicht wirklich gut sein. Bernd Römer

Stephan Kögeler: Ich denke, wir sind menschliche Architekten, wir wollen uns nicht mit einer Verbissenheit selbst verwirklichen, vielmehr hören wir zu, was der ande re will und welche Probleme oder Wünsche er hat. Bernd Römer: Menschlich allerdings nicht nur in Bezug auf unsere Auftraggeber, sondern insbesondere auch gegenüber unseren Mitarbeitern. Überzeugende Architektur entsteht immer nur in einem guten Team, und wir sind glücklich, ein solches zu haben. Kontinuität bei den Mitarbeitern ist ein wichtiger Baustein, der nachhaltig zum Erfolgt führt. Stephan Kögeler: Nicht zuletzt geht es darum, eine gute technische Lösung zu bringen, denn das ist das Nachhaltige daran, und natürlich darum, alle Projekte sauber zu Ende zu bringen. Wir haben ganz viele „Wiederholungstäter“ unter den Auftraggebern, die zweimal und mehr mit uns bauen. Welches Leistungsspektrum bearbeiten Sie in der Regel für Ihre Auftraggeber? Stephan Kögeler

Bernd Römer: Für uns ist in jedem Fall der Ort sehr wichtig. Wo steht das Objekt, was passiert dort, und für wen wird das Objekt entwickelt? Der Ort bestimmt ja immer auch sehr entscheidend die richtige Maßstäblichkeit, die man finden muss. Im zweiten Schritt fragen wir: Was will der Kunde, und welche Ziele verfolgt er mit dem Projekt?

Stephan Kögeler: Das kommt natürlich auf die Projektgröße an. Ideal sind für uns der Entwurf, die Genehmigungs- und die Ausführungsplanung und im Anschluss dann gerne auch die künstlerische Oberleitung. In der Regel reichen unsere Leistungen bis zur Planübergabe, so dass das Gebäude gebaut werden kann.

Architektur muss im Ergebnis zum Bauherrn passen und darf ihn nicht überfordern. Doch ebenso gehört dazu, irgendwann mit dem Ergebnis auch mal zufrieden zu sein und zu sagen: Jetzt ist es gut. Insbesondere Wettbewerbe erzeugen viel Stress. Man läuft dann ja 24 Stunden am Tag mit dem Thema im Kopf herum. Manchmal sind es die entscheidenden Kleinigkeiten und Details, die den Kick eines Gebäudes ausmachen. Diese muss man finden, um einen Auftraggeber oder eine Jury zu überzeugen.

Bernd Römer: Entwurf ist sicherlich unsere Stärke, danach kommen die Fragen nach Kosten, machbaren Details und gegebenenfalls die funktionale Ausschreibung. Einen Wettbewerb zu gewinnen ist das eine, die Umsetzung in das Gebaute das andere. Daher schätze ich es, mit Bauherren zusammenzuarbeiten, die eine Entwurfsidee durch viele Planungsschritte hindurch konsequent umzusetzen verstehen. So entstehen Synergien, die für eine überzeugende Architektur und den Markterfolg gleichermaßen förderlich sind.


Quartier Franziskanerkloster Düsseldorf / Auftraggeber Pandion AG

Ihr Schwerpunkt liegt auf dem Wohnungsbau. Wie haben sich die Anforderungen der Bauherren und Nutzer in den letzten fünf bis zehn Jahren verändert? Stephan Kögeler: Der Bauherr hat sich nicht verändert und ist von seiner Denke her immer der Gleiche. Er erwartet ein effizientes Ergebnis und eine maximale Ausnutzung der Architektur. Die technischen Voraussetzungen haben sich definitiv verändert und sind komplexer geworden. Die Nutzer-Generation ändert sich gerade ebenfalls und will wieder eine höhere Emotionalität in den Gebäuden erkennen. Natürlich hat das auch was mit der Projektgröße zu tun: Je größer das Projekt, umso komplexer und schwieriger wird es. Aus meiner Sicht ist das aber eine ganz normale Entwicklung. Man hat in den letzten zehn Jahren immer mehr reduziert, bis alles monochrom war, und jetzt geht es wieder in die andere Richtung. Bernd Römer: Die Projekte werden immer innerstädtischer, und der Nutzer sehnt sich in so einem neuen Quartier sofort nach verlässlichen Konstanten, die er aus guten und geliebten Stadtteilen kennt. Am liebsten würde man gewachsene Viertel kopieren und als Neubau irgendwo hinstellen. Wie sehr beeinflusst der zunehmende Kostendruck die Qualität von Architektur im Wohnungsbau? Bernd Römer: Die Flächeneffizienz ist heute wie eigentlich schon immer die erste Schlüsselgröße, mit der man beim Gebäude konfrontiert wird. Jeder will das Maximum aus den Flächen holen. Stephan Kögeler: Für Architekten wird es zunehmend schwerer, weil die Grundstücks- und Errichtungspreise hoch sind und Objekte in guter Lage sich ohnehin leicht verkaufen lassen. Da steht meines Erachtens die Bedeutung von architektonischer und städtebaulicher Qualität für einige Projektentwickler nicht mehr an erster Stelle.

Cassiustor Bonn / Auftraggeber Development Partner AG

Bernd Römer: Es liegt aber auch daran, dass die technischen Anforderungen viel höher geworden sind und so viel mehr Geld in diesen Bereich wandert und Architektur oftmals um ihre Daseinsberechtigung kämpfen muss. Früher kam man mit 15 bis 20 % für Haustechnik aus, heute müssen im Schnitt schon eher etwa 30 % des Gesamtbudgets dafür miteinkalkuliert werden, um die neuen gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen. Diese 15 % gibt der Bauherr aber nicht mehr aus, sondern spart an anderen Bereichen das Budget ein, unter anderem auch an der architektonischen Qualität. Sie haben in der letzten Zeit mehrere Wettbewerbe für große Entwicklungen gewonnen. Wie kam es dazu, und wodurch zeichnen sich Ihre Entwürfe besonders aus? Stephan Kögeler: Wir haben vor kurzem zwei ganz unterschiedliche Wettbewerbe für uns entscheiden können. Das eine war die Bebauung eines sehr zentral gelegenen, innerstädtischen Grundstücks in Düsseldorf, ein Projekt der Pandion AG. Es handelt sich um das Areal des ehemaligen Franziskanerklosters an der Immermannstraße, auf dem ein Stadtquartier mit einem Hochhaus geplant ist. Erstmalig sollen hier nach dem städtischen Baulandmodell geförderter Wohnungsbau, gedämpfter Wohnungsbau und freie Eigentumswohnungen in einem Quartier auf engstem Raum entstehen. Für uns eine hochkomplexe Aufgabenstellung, weil so eigentlich eine Stadt nicht funktioniert. Zum anderen ist natürlich auch die Umnutzung von einer ehemals sakralen Anlage in eine Profan-Nutzung immer ein sensibles Thema. Der Wettbewerb war in der ersten Phase städtebaulicher und in der zweiten Stufe architektonischer Natur, beide haben wir gewonnen. Bernd Römer: Im Mainzer Hafen baut der Investor CA Immo das Auftaktprojekt für die weitere Hafenentwicklung, welches den Eingang zur Marina definiert. Es ist das größte Baufeld dort und befindet sich an einer städtebaulich sensiblen Lage, nämlich an der Stelle, wo der Hafen an


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die Stadt angrenzt. Eingeladen zum Realisierungswettbewerb waren außer uns sechs weitere Büros. Die Aufgabe war die Gestaltung eines Wohn- und Geschäftshauses direkt an der Rheinallee mit einer oberirdischen Geschossfläche von bis zu 23.000 m2. Für diesen fast 200 m langen Riegelkomplex ist eine gemischte Nutzung vorgesehen, bestehend aus ca. 170 Mietwohnungen, großflächigem Vollversorger-Einzelhandel und einer Kindertagesstätte. Mit solchen Dimensionen muss man extrem verantwortlich umgehen. Stephan Kögeler: Wir haben das Projekt „Hafenliebe“ getauft und uns zunächst die Fragen gestellt: Wie sieht die Hafenkante aus? Wie werden die Baukörper verknüpft? Gibt es für die einzelnen Gebäude ein Alleinstellungsmerkmal, oder werden sie über ein Basisgeschoss verbunden? Die Baulinien waren komplett vorgegeben, so dass es hier darum ging, die identitätsstiftenden Merkmale der Fassaden zu entwerfen. Von großer Bedeutung war für uns dabei der zweigeschossige, zum Wasser gelegene Sockel gegenüber der Mainzer Neustadt. Hier haben wir über eine Struktur von proportionierten Öffnungen, in denen die jeweiligen Wohnungseingänge betont werden, eine markante Lochfassade aus Klinker geschaffen, die die dahinterliegende Nutzung gut widerspiegelt. Die eingeschobenen Eingänge und die plastischen Laubengänge sorgen für die notwendige Adressbildung. Das hat ferner den Vorteil, dass der darunter angeordnete Einzelhandel nicht mit Treppenhäusern durchstanzt wird.

Bernd Römer: Wir sprechen bei unseren Projekte gern von Stadtbausteinen, denn die Bauvorhaben sind oft so groß, dass sie diese Qualität bringen können. Ein Stadtbaustein hat immer was von einer Verlässlichkeit an sich, so dass er wiedererkannt werden kann. Entscheidend ist, dass man bei der gleichen Materialität bleibt, um eine architektonische Qualität zu schaffen. Strukturen von gleicher Materialität – das charakterisiert die meisten unserer Entwürfe. Was wäre Ihr Wunschobjekt, für das Sie gerne mal arbeiten würden? Stephan Kögeler: Das Wunschobjekt eines Architekten ist immer eines, in welchem eine gewisse Freiheit steckt und in dem die Grenzen nicht so eng im Zentimeterbereich definiert sind wie beim Wohnungsbau. Dies ist in der Regel bei öffentlichen Gebäuden der Fall, wo es oft um die reine Architektur geht. Bernd Römer: Insofern würden wir gerne mal eine Bibliothek, ein Museum oder auch ein Theater bauen. Da wir schon das Verwaltungsgebäude eines Bundesligisten auf unserer Liste haben, wäre die Herausforderung, ein Stadion bauen zu dürfen, allerdings die Krönung.

www.roemerpartner.com

Foto: Jens Willebrand

Im inneren Bereich des Gebäudekomplexes befindet sich der begrünte und hangartig gestaltete Innenhof. Hier wird die Struktur insgesamt weicher, die Balkone bewegen sich

förmlich und streben verschränkt auseinander. Auch die drei Stadthäuser heben sich durch architektonische Rücksprünge klar sichtbar ab und werden durch ebenfalls begrünte Wandflächen eingerahmt.

„Im Zollhafen“ Rheinauhafen Köln / Auftraggeber moderne stadt

Kamp-Promenade Osnabrück / Auftraggeber Deka Immobilien


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CA IMMO UND PATRIZIA STARTEN QUARTIER BAUMKIRCHEN Das Gesamtinvestment des neuen Münchner Quartiers mit 560 hochwertigen Wohnungen und 12.500 m2 Bürofläche beträgt rund 275 Mio. Euro. Mit den drei symbolischen Hammerschlägen haben Münchens Oberbürgermeister Dieter Reiter sowie verschiedene Vertreter der Unternehmen CA Immobilien Anlagen AG und PATRIZIA Immobilien AG Mitte September den Grundstein für das neue Quartier Baumkirchen Mitte in München gelegt. Voraussichtlich bis Ende 2018 werden hier 560 hochwertige Wohnungen sowie attraktive Büroflächen entstehen. Das Gesamtinvestment in das Quartier beträgt rund 275 Mio. Euro. Oberbürgermeister Dieter Reiter hob in seiner Festrede hervor: „Es ist eines meiner wichtigsten Anliegen, mit Nachdruck dafür zu sorgen, dass in München bezahlbare Wohnungen erhalten und neue gebaut werden. Dabei ist Baumkirchen-Mitte inzwischen eines der wichtigsten städtebaulichen Entwicklungsprojekte in Berg am Laim. Hier kann ein urbanes und hochwertiges Stadtquartier mit einer

attraktiven Mischung aus Wohnen, Arbeiten, Grünflächen und entsprechender Infrastruktur errichtet werden.“ Der erste Bauabschnitt WA 1 umfasst insgesamt 170 Eigentumswohnungen. Zum Termin der Grundsteinlegung waren bereits rund 50 % der Wohnungen verkauft. Die Architektur für den ersten Bauabschnitt stammt aus der Feder des renommierten und mehrfach prämierten Wiener Büros Delugan Meissl Associated Architects und zeichnet sich sowohl durch die modernen und durchdachten Grundrisse als auch durch die elegante Fassade aus. Einmalig sind zudem die großzügigen Dachgärten, die teils gemeinschaftlich und teils exklusiv nutzbar sind und einen atemberaubenden Blick über die Stadt bis zum Alpenpanorama ermöglichen. Die Fertigstellung – und damit auch der Einzug der ersten Bewohner – ist für den Sommer 2016 vorgesehen.


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Projektbild Büro

CA Immo und PATRIZIA entwickeln das Quartier Baumkirchen Mitte gemeinsam. Bereits im vierten Quartal dieses Jahres planen die Unternehmen den offiziellen Vertriebsstart für den zweiten Bauabschnitt „WA 2“ mit rund 144 Wohnungen. Die Architektur für diesen Bauabschnitt stammt von Robert Meyer Architekten aus München. Auch die Planungen für das rund 60 Meter hohe Büro- und Wohngebäude sind weit vorangeschritten. Die Vermarktung für das vom Architekturbüro UN Studio aus Amsterdam entworfene Gebäude wird ebenfalls noch in diesem Jahr starten. Das Gebäude umfasst insgesamt rund 18.500 m2 Geschossfläche, darauf entfallen für die Büronutzung etwa 12.500 m2. Prägend für das neue Quartier Baumkirchen Mitte ist neben den unverwechselbaren, organisch anmutenden Gebäudekörpern der sehr hohe Grünanteil. So werden nur gut 50 % des Gesamtareals bebaut, die restliche Fläche bleibt als ökologische Vorrangfläche erhalten und wird als Landschaftspark gestaltet. Der Landschaftspark wird auf speziell angelegten Stegen für die Bewohner des Quartiers und die Nachbarschaft zu einem in München einzigartigen innerstädtischen Naturerlebnis. Doch auch der bebaute Teil des Geländes besticht durch seinen hohen Grünflächenanteil – selbst die Dächer der Gebäude sind als Dachgärten von den künftigen Bewohnern nutzbar. Fotos: CA Immo www.baumkirchen-mitte.de Projektbild Wohnen


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WVM – DIE KÖLNER MACHER Interview mit Martin Koll, Geschäftsführer der WvM Immobilien + Projektentwicklung GmbH Bitte schildern Sie uns kurz die Entstehungsgeschichte der WvM. Wie hat alles begonnen und was waren die wichtigsten Meilensteine? Martin Koll: Das Unternehmen WvM wurde 1992 von Wolfgang von Moers gegründet, daher auch das Kürzel. Das erste WvM-Projekt war die Sanierung und anschließende Aufteilung eines Gründerzeithauses mit 12 Wohneinheiten im Kölner Agnesviertel. So startete die WvM als Spezialist für Bestandssanierungen und Wohnungsprivatisierungen. Die oft nicht ausgebauten Dachgeschosse wurden in attraktive Wohnungen verwandelt. Unser erstes Neubauprojekt realisierten wir in Köln-Sürth, wo wir im Rahmen der Revitalisierung einer alten Villa einen unbebauten GrundMartin Koll

nehmlich um die Betreuung des Bauträgergeschäftes kümmerte, erwarb ich die nötigen Kenntnisse, um die heute in der WvM erforderlichen Strukturen aufzubauen und Prozesse effizient zu organisieren und zu implementieren. Welche Zielgruppen sprechen Sie mit Ihren Produkten an? Martin Koll: Die klassische Käuferschicht der WvM sind Einzelerwerber, die sich als Eigennutzer oder als Kapitalanleger für unsere Produkte entscheiden. Auf der Eigennutzerseite sind es Kunden, die eine Wohnung kaufen möchten, die besser als der Durchschnitt ausgestattet ist und bei der die Qualität überzeugt. Unsere Kapitalanleger wissen, dass unsere Objekte prinzipiell gut vermietbar sind und dass das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt. Deswegen haben wir in dieser Käufergruppe sehr viele „Mehrfachtäter“, die über Jahre immer wieder Wohnungen hinzukaufen. Ein Segment, welches wir zurzeit neu aufbauen, ist das Segment der Investoren. Künftig werden wir auch Projekte anbieten können, die für Investoren in unterschiedlichsten Größenordnungen interessant sind. Wir starten mit diesem Angebot im kommenden Jahr. In welchen Regionen sind Sie tätig?

stücksteil mit einem Neubau verdichten konnten. Dies war die Geburtsstunde des klassischen Bauträgergeschäfts im Unternehmen. Heute stellen die Neubaumaßnahmen den Hauptumsatzträger unseres Unternehmens dar. In den vergangenen Jahren hat das Thema „Wir bauen auf gute Partnerschaft“ einen hohen Stellenwert im Unternehmen erhalten. Vereinzelte Projektpartnerschaften mit anderen Bauträgern gab es zwar auch schon in den Vorjahren, aber inzwischen dominieren die Unternehmensbeteiligungen und die Projektpartnerschaften unseren Alltag. Hinsichtlich der Verteilung der Aufgaben in unseren Beteiligungsprojekten gibt es keine in Stein gemeißelten Regeln. Jeder Partner bringt seine jeweiligen Stärken und seine fachliche Expertise in das Projekt ein. In dieser Phase bin ich zum WvM-Team hinzu gestoßen. In meinen vielen Berufsjahren im Hause der Kreissparkasse Köln, bei der ich mich vor-

Martin Koll: In den mittlerweile 22 Jahren unserer Unternehmensgeschichte wurden von uns rund 3.000 Wohnungen fertig gestellt. Wir sind vornehmlich im Kölner Stadtgebiet unterwegs. Hier liegt unser Schwerpunkt auf zentralen Lagen innerhalb des Gürtels. Wir sind aber hin und wieder auch in Bonn und in Düsseldorf aktiv. Derzeit weiten wir unsere Geschäftstätigkeit auch auf Berlin aus. Unser erstes Projekt befindet sich im Stadtteil Pankow in der Idastraße 2–3. Dort teilen wir ein Bestandsobjekt auf in 18 Eigentumswohnungen, bauen vier Wohnungen im Dachgeschoss und errichten einige Stadthäuser im hinteren Grundstücksbereich. Weitere Maßnahmen in Berlin befinden sich in Planung. Die WvM ist der größte inhabergeführte Bauträger für Wohnimmobilien in Köln und beschäftigt aktuell 84 Mitarbeiter. Bitte stellen Sie uns die Struktur Ihres Unternehmens kurz vor. Martin Koll: An unserem Organigramm sehen Sie, dass wir alle Disziplinen rund ums Bauen mit unseren Mitarbeitern im eigenen Haus abdecken. Von der Grundstücksakquise über die Baurechtschaffung bis hin zur engen Begleitung der Leistungsphasen 1 bis 4 kümmert sich unsere Planungsabteilung um die Projekte. Wir geben genau vor, welche Produkte auf dem Grundstück entstehen sollen, und begleiten den Planungsprozess ganz eng, so dass die Objekte so geplant werden, wie sie auch optimal vermarktungsfähig sind. Danach geht der Staffelstab über an die Bauabteilung,


MAGNUS 31 - Premiumobjekt am Friesenplatz

die die Leistungsphasen 5 bis 9 begleitet. Alle unsere Projekte werden in Form von Einzelvergaben errichtet. Es gibt bei uns daher keine Baumaßnahme, die über einen Generalunternehmer (GU) abgewickelt wird. So sind wir immer ganz nah an der Immobilie dran und haben die maximale Kontrolle über die einzelnen Gewerke. Es ist uns sehr wichtig, die Kunden umfassend und individuell zu betreuen. Unsere Kunden haben immer einen Ansprechpartner in unserem Hause. Bis zur Beurkundung des Kaufvertrages ist es der Vertriebsmitarbeiter. Nach Beurkundung werden unsere Käufer durch den Sonderwunschbetreuer begleitet. Nach Abnahme übergibt dieser an den Gewährleistungsmanager, welcher den Kunden in den ersten fünf Jahren nach Abnahme betreut. Diese Kundennähe wird von unseren Käufern sehr geschätzt, was uns durch regelmäßige Kundenzufriedenheitsstudien gespiegelt wird. Unsere Stabsabteilungen Finanzen, Controlling, Beteiligungen, Marketing und Organisation unterstützen die operativen Einheiten und kümmern sich darum, dass der Laden läuft. Wie viele Projekte werden gleichzeitig im Schnitt bearbeitet? Martin Koll: Im Moment laufen bei uns 38 Projekte parallel. Wir haben in diesem Jahr bisher 174 Wohnungen zum Stand 30. Juni verkauft und uns für das zweite Halbjahr ein Ziel von 178 Wohnungen gesetzt. Damit kommen wir im Kalenderjahr 2014 zum ersten Mal auf ein Vertriebsvolumen von über 100 Mio. Euro. Wie definieren Sie Ihre Unternehmensphilosophie? Martin Koll: Für unsere Kunden und Auftragnehmer sind wir der vertrauensvolle Partner, der zukunftsorientierte und wertstabile Projekte realisiert. Unsere Maxime lautet, termintreu, verbindlich und ehrlich zu handeln. Wir sind pragmatische Macher. So sind wir erfolgreich geworden, und so nehmen wir uns selber wahr. Intern praktizieren wir einen persönlichen und partnerschaftlichen Führungsstil mit kurzen Entscheidungswegen. Als junges Team arbeiten wir mit

Freude an den Projekten und am Erfolg. Hier gibt es niemanden, der nur Geld verdienen will, sondern alle „brennen“ für Immobilien und sind hoch motiviert, ihr Bestes zu geben. Das ist ein besonderes Gefühl, das auch nach außen gelebt und transportiert wird. Bitte beschreiben Sie uns einige Ihrer wichtigsten und größten Projekte. Martin Koll: Unser derzeit größtes Aufteilerobjekt – direkt am Kölner Südstadion mit 120 Wohneinheiten – ist das Vorgebirgstor 21–43, wo wir im August den Vertrieb gestartet haben. Dort bieten wir gut vermietete Wohnungen für Kapitalanleger und freie Wohnungen für Eigennutzer an. Die Wohnanlage ist bei den Mietern sehr beliebt, was zu einer hohen Mieterkaufquote führt. Komfort trifft Design ist das Credo unseres Projektes „Freiraum“ in Köln-Junkersdorf. Hier bieten wir freistehende Einfamilienhäuser und Doppelhaushälften im Bauhausstil mit Wohnflächen von 132 bis 206 m2 auf großzügigen Grundstücken an. Dieses Produkt ist insbesondere für junge Familien geeignet, die sich über die Nähe der benachbarten Kindertagesstätte freuen, in der übrigens noch freie Plätze verfügbar sind. Für uns eher untypisch ist das Projekt Venloer Str. in KölnEhrenfeld, welches sich zurzeit in der Planung befindet. Dort werden wir im kommenden Jahr Einzelhandelsflächen in zentraler Lage mit Mietern erster Bonität zum Verkauf anbieten können. Zum Objekt gehören ungenutzte Grundstücksflächen, die wir herausparzellieren und mit Wohnbauten versehen werden. So können wir mitten in Köln-Ehrenfeld attraktive Neubau-Eigentumswohnungen realisieren. Welche Charakteristika weist Ihr Entwicklungsvorhaben auf dem Gelände des historischen Flughafens Butzweilerhof in Köln-Ossendorf auf? Welche Rolle spielt hierbei Ihr JointVenture Partner „Die Wohnkompanie“?


Martin Koll: Auf dem Gelände des ehemaligen Flughafens Butzweilerhof entsteht zurzeit ein neues Wohnquartier. Wir haben das große Glück, die aus meiner Sicht attraktivste Fläche des Quartiers mit rund 220 Eigentumswohnungen bebauen zu dürfen. Der Wohnungsmix ist breit gestreut, so dass für jeden etwas dabei ist. Der Schwerpunkt liegt hier auf familiengerechten Eigentumswohnungen zu bezahlbaren Preisen. Köln benötigt dringend preiswerte Wohnungen. Wir werden diese am Butzweilerhof anbieten. Das unmittelbar vor dem Objekt liegende Flugfeld steht unter Denkmalschutz und bleibt somit als weitläufige Freifläche ohne Autoverkehr erhalten. Kinder werden sich hier nach Herzenslust austoben können. Auf der gegenüberliegenden Seite des Flugfeldes

befindet sich eine Haltestelle der Stadtbahn. Man ist also ohne Auto in wenigen Minuten im Kölner Stadtzentrum. Das Produkt ist somit bestens geeignet für Eigennutzer, die hier ihre selbstgenutzte Eigentumswohnung erwerben, für Kapitalanleger, die eine Einzelwohnung für die Vermietung erwerben, aber auch für Investoren, denen wir ganze Häuser als Mehrfamilienhäuser für die Vermietung andienen können. Unser Projektpartner „Die Wohnkompanie“ passt sehr gut zu uns. Wir arbeiten Hand in Hand mit klar definierter Aufgabenteilung. „Die Wohnkompanie“ hat das Grundstück in die Projektgesellschaft eingebracht und wird die Leistungsphasen 5 bis 9 abdecken. Wir kümmern uns um die Finanzierung, die Leistungsphasen 1 bis 4, den Vertrieb und das Sonderwunschmanagement.


Die strategische Partnerschaft mit der Wohnkompanie praktizieren wir noch bei zwei weiteren Projekten. Gemeinsam werden wir eine neue Marke einführen, die sich zukünftig auf dem Kölner und Düsseldorfer Wohnungsmarkt etablieren wird. Mit der Marke „w-wie-wohnen.net“ bekommt unser Joint-Venture somit ein eigenes Gesicht. Die Wohnkompanie ist für uns ein wichtiger Beteiligungspartner, der ähnlich denkt und handelt wie wir. Das Zusammenspiel funktioniert ausgezeichnet, und wir verfolgen die gleichen Ziele. Beide Unternehmen sind groß und damit in der Lage, auch Projekte mit einem Volumen zu stemmen, an die wir uns alleine nicht herantrauen würden. Eine solche Einzelmaßnahme mit rund 220 Wohnungen wäre für die WvM alleine zu groß gewesen.

Sie planen ein neues Premiumobjekt in absoluter Citylage. Können Sie uns schon mehr darüber berichten? Martin Koll: Mit unserem Premiumprojekt „Magnus 31“ bedienen wir den Trend „Wohnen im Herzen der City“. Gemeinsam mit unserem Beteiligungspartner Metropol realisieren wir einen Neubau auf einem bestehenden Parkhaus unweit vom Dom ganz in der Nähe des Friesenplatzes. Wir werden die oberen Etagen des Parkhauses zurückbauen und anschließend auf dem Parkhaus ein neues Wohngebäude errichten, welches im vorderen Bereich dreigeschossig und im hinteren zweigeschossig sein wird. Die darunter befindliche oberste Etage des Parkhauses steht unseren Wohnungskäufern zur alleinigen Nutzung zur Verfügung. Darunter


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Disziplinen, die bereit sind, mit uns gemeinsam Bauträgerprojekte zu realisieren. Bei der Aufgabenteilung sind wir flexibel und können uns individuell auf jeden Partner einstellen. Allerdings möchten wir uns ausschließlich in den Märkten bewegen, die wir kennen. Das ist zum einen der Großraum Köln–Bonn–Düsseldorf, gerne mit den Nachbarstädten Siegburg, Brühl, Bergisch Gladbach etc., zum anderen wäre das Berlin. Ist die Umnutzung von Büro in Wohnen ein Thema für Sie?

Visualisierung: Wohnen am Butzweilerhof - w-wie-wohnen.net

befindet sich weiterhin ein öffentlich zugängliches Parkhaus. Die auffällige Fassade ist aus einem Fassadenwettbewerb hervorgegangen und wird diesem Objekt als Eyecatcher ein ganz besonderes Entree in die City verschaffen. Auf der Freifläche vor dem Parkhaus werden wir ein verglastes Eingangsgebäude errichten. Zur Erschließung der Wohnungen werden hier Treppenhaus und Aufzug untergebracht. Die Wohnungen mit moderner und puristischer Architektur sind sowohl für Eigennutzer als auch für Investoren hochattraktiv, denn aufgrund der zentralen Lage, der gelungenen Architektur und des vorhandenen Parkdecks lassen sich an diesem Standort Spitzenmieten erzielen. Den Verkauf der Immobilie en bloc an einen Investor kann ich mir ebenfalls sehr gut vorstellen. Wie sehen Ihre Expansionspläne aus, und welche Objekte bzw. Grundstücke suchen Sie dafür am Markt? Bitte beschreiben Sie Ihre Ankaufsprofile. Martin Koll: Aktuell haben wir Projekte im Vorlauf mit einem Vertriebsvolumen von rund 350 Mio. Euro, welche wir in den nächsten drei Jahren abarbeiten werden. Natürlich müssen wir uns schon jetzt weitere Grundstücke sichern und Projekte einkaufen, um den Markt auch zukünftig auf gleichem Niveau bedienen zu können. Wir suchen einerseits Grundstücke, die mit Wohngebäuden bebaut werden können, und zwar in unterschiedlichsten Größenkategorien von 6 bis zu 200 Einheiten. Andererseits suchen wir Mehrfamilienhäuser in der gleichen Größenordnung, die für die Aufteilung in Wohnungseigentum geeignet sind. Diese Bestandsobjekte dürfen auch gerne sanierungs- oder modernisierungsbedürftig sein. Und wir suchen Partner mit Kompetenzen aus ganz unterschiedlichen

Martin Koll: Das Thema Umnutzung von ehemaligen Bürohäusern ist ein wichtiges Stichwort. Die WvM hat in den vergangenen Jahren mehrfach innerstädtische Büroimmobilien in Wohnhäuser umgewandelt. Es gibt in den Städten viele Bürostandorte, die keine Mieter mehr finden, weil die Büronutzer heute andere Anforderungen an die Beschaffenheit der Gebäude stellen. Diese Flächen eignen sich oft für die Transformation in eine wohnwirtschaftliche Nutzung und sind insofern auch für uns von außerordentlichem Interesse. Im zweiten Quartal 2015 werden wir mit unserer neuen Gemeinschaftsmarke w-wie-wohnen.net planmäßig mit einer Immobilie in Köln-Ehrenfeld in den Vertrieb gehen. Hier entstehen 113 attraktive Eigentumswohnungen in Neubauqualität in einem ehemaligen Bürohaus. Worin sehen Sie die größten Herausforderungen im heutigen Bauträgergeschäft? Martin Koll: Das Bauträgergeschäft in unserer Region wird durch eine hohe Nachfrage nach unseren Produkten bestimmt. Die Bevölkerungsprognosen sagen aus, dass dieser Trend sich in den kommenden Jahren so fortsetzen wird. Eine solche Marktsituation ist für ein Bauträgerunternehmen äußerst gefährlich, weil man schnell nachlässig werden kann, wenn sich die Produkte nahezu problemlos verkaufen lassen. Deshalb besteht für uns eine besondere Herausforderung darin, unsere Prozesse und Produkte ständig zu hinterfragen. Wir müssen auf einen plötzlichen Turnaround am Markt vorbereitet sein. Fast alle WvM-Projekte sind gleichermaßen interessant für Eigennutzer wie auch für Kapitalanleger. Somit können wir unterschiedliche Käuferschichten bedienen. Bei der Finanzierung der Objekte halten wir die Kapitaldienstfähigkeit der Projekte im Auge. Die Finanzierung wird tendenziell schwieriger. Die Finanzierungsinstitute führten in den vergangenen Jahren Limit-Strategien ein. Um unsere Limits bei den einzelnen Banken nicht zu überschreiten, stellen wir uns breiter auf und erhöhen die Zahl unserer Bankpartner. Daher sind wir einerseits daran interessiert, neue Finanzierungspartner kennen zu lernen und andererseits besteht Interesse daran, uns gegenüber neuen Finanzierungsformen zu öffnen, um nicht jedes Projekt über die klassische Bankfinanzierung darstellen zu müssen.


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Zudem ist Personal derzeit ein sehr wichtiges Thema, denn der Arbeitskräftemarkt ist quasi leergefegt. Wir legen großen Wert darauf, junge Leute selbst aus- und fortzubilden, damit sie uns in unserem engagierten Team dabei begleiten können, unsere Ziele umzusetzen. Das Bauen wird immer teurer, insbesondere durch die staatlichen Vorgaben rund um das Thema Energieeffizienz. Ebenso steigen die Nebenkosten zum Beispiel durch die Neuordnung der HOAI und die überarbeitete Gebührenordnung der Notare. Die Grundstücksbeschaffung wird permanent teurer und die Planungsprozesse immer langwieriger. Die einzigen Marktteilnehmer, deren Gewinnmargen nicht steigen, sind wir Bauträger. Unsere Margen sind über viele Jahre unverändert geblieben. Wenn es uns nicht gelingt, die Kostenseite in den Griff zu bekommen, werden wir nachhaltig ein Problem mit der Versorgung des Marktes mit bezahlbarem Wohnraum haben. Dabei spielt es keine Rolle, ob gekauft oder gemietet wird, da die Mieten den gestiegenen Kaufpreisen folgen. Die Politik ist dringend aufgerufen, sich dieser Thematik anzunehmen. Die derzeitige Preisentwicklung bereitet uns große Sorge, und deshalb brauchen wir Produkte wie beispielsweise den Butzweilerhof, wo Immobilien realisiert werden, die auch für junge Leute und Familien bezahlbar bleiben.

Die WvM hat in den letzten Jahren ein rasantes Wachstum verzeichnet. Auf welches Erfolgsrezept ist diese Entwicklung zurückzuführen? Was schätzen Ihre Kunden und Partner an der Geschäftsbeziehung zur WvM. Martin Koll: Wir sind Macher! Das ist genau das, was die Leute an uns schätzen. Die Verkäufer von Grundstücken und Bestandsobjekten wissen, dass sie mit uns per Handschlag arbeiten können, denn es gibt bei uns kein Nachverhandeln. Wir entscheiden schnell und verlässlich. Unsere Wohnungskäufer schätzen an uns, dass sie eine gute Immobilie in einer hohen Qualität zum geplanten Termin in einem möglichst mängelfreien Zustand übergeben bekommen. Wir sind Kölner und unser Herz schlägt für unsere Stadt und die hier lebenden Menschen, denen wir zu ihrer Hausnummer in Köln verhelfen. Wir agieren zielgerichtet und absolut zuverlässig. Uns zeichnet aus, dass wir ein gesundes und eigenkapitalstarkes Unternehmen sind. Daher können unsere Käufer sicher sein, dass wir und sie die Fertigstellung ihrer Immobilie gemeinsam erleben werden. Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.wvm.de www.wvm83.de

Welche Veränderungen im Nachfragerverhalten und bei deren Wohnanforderungen stellen Sie in der Praxis fest? Martin Koll: Ich stelle fest, dass der absolute Kaufpreis einer Wohnung eine wichtige Rolle spielt, das heißt, die Nachfrager wünschen sich Wohnungen, die flächenoptimiert sind. Also beispielsweise nicht mehr unbedingt die Drei-ZimmerWohnung mit 89 m2, sondern lieber die Drei-Zimmer-Wohnung mit 74 m2. Der Trend geht also aus meiner Sicht zu weniger Fläche. Die Käufer schauen sich die QuadratmeterKaufpreise innerhalb eines Objektes ganz genau an. Natürlich bepreisen wir die Wohnungen innerhalb eines Hauses nach der Qualität und Lage unterschiedlich. Die Wohnung mit dem besten Schnitt und dem schönsten Blick hat also auch den höchsten Preis. Wir erkennen aktuell am Nachfrageverhalten, dass die preiswertesten Wohnungen am stärksten nachgefragt werden und dass die Nachfrage erst dann sukzessive in die höheren Preise hineinläuft. Der Trend geht innerstädtisch ebenso zu kleineren Wohnungen hin, was unter anderem an der gestiegenen Zahl der Single-Haushalte liegt und was ich auch auf die zunehmende Zahl an Kapitalanlegern zurückführe, die eher in einem überschaubaren Rahmen investieren wollen und auch der Meinung sind, dass kleine Wohnungen nachhaltig besser vermietbar sind, als größere Wohnungen. Daher ist die ZweiZimmer-Wohnung gefragter als die Vier-Zimmer-Wohnung.

Ringturm am Ebertplatz


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„UNSER PLUS IST DIE GENOSSENSCHAFTLICHE FAMILIE“ Interview mit Dr. Alfred Locklair, Geschäftsführer VR ImmoConsult GmbH

Herr Dr. Locklair, Sie sind Geschäftsführer der VR ImmoConsult. Bitte stellen Sie Ihr Unternehmen kurz vor. Alfred Locklair: Zunächst einmal hat die VR ImmoConsult zwei Geschäftsführer, nämlich meinen im operativen Geschäft tätigen Kollegen Peter Bernt und mich. Ich bin in dieser Konstellation primär für die Administration zuständig und stelle die Schnittstelle zur Genossenschaftlichen FinanzGruppe dar, für die ich seit mehr als 20 Jahren in verschiedenen Funktionen tätig bin. Darüber hinaus verantworte ich als Geschäftsführer der WGZ Immobilien + Treuhand GmbH die Aktivitäten unserer Bankgruppe in den Geschäftsfeldern Grundstücksmarkt, Baulanderschließung und Immobilienbewertung. Dr. Alfred Locklair

Welches Leistungsspektrum bieten Sie als Mitglied der Genossenschaftlichen FinanzGruppe an, und auf welche Produkte konzentrieren Sie sich dabei? Alfred Locklair: Wir wollen in klarer Abgrenzung zum örtlichen Immobilienvertrieb der Volks- und Raiffeisenbanken eine Ergänzung im Bereich der Gewerbeimmobilien und größeren Wohnungsportfolien darstellen. Der Fokus liegt hier auf der Investmentfähigkeit und einer Objektgröße ab 2 Mio. Euro. Letzteres ist aber nicht ausschlaggebend. Die meisten unserer Objekte bewegen sich zwischen 5 und 15 Mio. Euro. Das sind die Größenklassen, die bei uns von vermögenden Einzelkunden nachgefragt werden. Bei größeren Objekten kommen die Nachfrager eher aus dem institutionellen Sektor. Das ist aber bisher nicht unsere Zielgruppe. Im Vordergrund steht für uns die Marktgängigkeit und Marktfähigkeit der Immobilien. Unser Leistungsspektrum umfasst hierbei, alle Fragen, die im Zusammenhang mit den Objekten aufkommen, zur besten Zufriedenheit unserer Kunden zu beantworten. Dabei können wir auf die Erfahrungen, das Markt-Knowhow und die Fachkompetenz unterschiedlicher Spezialisten in der WGZ BANK-Gruppe zurückgreifen, so vor allem auch auf die zertifizierten Immobiliengutachter in der WGZ Immobilien + Treuhand GmbH. Wie unterscheidet sich Ihr Vorgehen im Markt von dem anderer Makler, und wie profitiert der Kunde von dieser Banknähe?

Die VR ImmoConsult ist der zentrale Makler für investmentfähige Gewerbe- und Wohnimmobilien der Genossenschaftlichen FinanzGruppe. Unser Anspruch ist es, regionale Kunden mit nationalen Immobilienmärkten zu verbinden und den Volks- und Raiffeisenbanken vor Ort eine professionelle Unterstützung zu bieten. Aufgrund unserer Erfahrung mit den zahlreichen unterschiedlichen Vertrieben von Volks- und Raiffeisenbanken haben wir festgestellt, dass im Bereich der gewerblich genutzten Immobilien und Liegenschaften vielfach die Kompetenz und der Marktzugang in den Regionen fehlen. Daher haben wir entschieden, diese Lücke zentral zu schließen. Das war der Ursprungsgedanke bei der Gründung: die VR ImmoConsult als zentrales Kompetenzcenter. Das junge Unternehmen hat 2013 das erste volle Geschäftsjahr erfolgreich abgeschlossen. Gerade jetzt, in einer Phase, in der Immobilien stark nachgefragt werden, bekommen die Banken teilweise gar nicht – oder erst bei der Finanzierungsanfrage – mit, dass sich ihr Kunde für eine Gewerbeimmobilie interessiert bzw. entschieden hat. Hier können wir im Vorfeld mit unseren Angeboten Alternativen schaffen, weil wir durch die enge Zusammenarbeit mit den Kundenbetreuern und Bankvorständen die Investmentprofile dieser Kunden erarbeiten.

Alfred Locklair: In der Genossenschaftlichen FinanzGruppe kann der Kunde auf ein breites Spektrum verschiedener Institute zurückgreifen. Wir sind als Maklergesellschaft nur ein kleiner Teil davon. Unser großes Plus jedoch sind die direkte Anbindung und der persönliche Zugang zu unseren regionalen Volks- und Raiffeisenbanken. Man bezeichnet die FinanzGruppe oft auch als genossenschaftliche Familie. Und dieses vertraute Miteinander ist das, was uns auszeichnet und wovon der Kunde profitiert. Der Unterschied zu anderen Maklern besteht zudem darin, dass wir unsere Objekte nicht allgemein anpreisen. So finden Sie in unserem Internetauftritt auch keinerlei Hinweise auf unser Produktportfolio. Ich habe persönlich die Erfahrung gemacht, dass, wenn man Objekte ins Netz stellt, einem plötzlich die eigenen Immobilien von anderen Maklern angeboten werden, was ärgerlich ist. Deshalb möchte ich eine vollständige Exklusivität gewährleisten. Wir konzentrieren uns nicht auf die A-Städte. Dort sind andere Spieler am Markt. Unser Fokus ist auf B-, C- und gegebenenfalls D-Städte ausgerichtet, in denen auch die Marktdurchdringung der Volks- und Raiffeisenbanken höher ist. Wenn wir Objekte angeboten bekommen, suchen wir den direkten Kontakt zu den verantwortlichen Vorstän-


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den der Volks- und Raiffeisenbank vor Ort. Diesen stellen wir die zu ihrem Geschäftsgebiet gehörenden Objekte individuell vor und geben so der Bank die Möglichkeit, in ihrem Kundenstamm Interessenten zu finden. Wenn wir einen potentiellen Kunden identifiziert haben, wird dieser zunächst freigegeben. Der Vorteil für den Kunden: Die Bank als persönlich bekannter und vertrauter Partner begleitet den Ankaufs- und Verkaufsprozess. Durch den direkten Kontakt mit der Bank erhalten wir Informationen, die aus einem Exposé oder aus anderen Quellen nicht ersichtlich sind. Beispielsweise kennt der betreuende Mitarbeiter vielfach die Historie und den Zustand des Objektes besonders gut. Das erleichtert die realistische Kaufpreisfindung mit dem abgebenden Kunden. Ein Punkt, der nicht zu unterschätzen ist. Unser höchster Anspruch ist es, eine nachhaltige Kundenbeziehung aufzubauen, durch die ein zweites und drittes Geschäft zu Stande kommen kann. Das Unternehmen wurde im April dieses Jahres umbenannt. Was waren die Motive für diese Namensänderung? Alfred Locklair: Mit der Umbenennung im April dieses Jahres von WGZ IMAXX in VR ImmoConsult dokumentieren wir stärker die Zugehörigkeit zur Genossenschaftlichen FinanzGruppe der Volksbanken Raiffeisenbanken. Es verdeutlicht, dass wir die gleichen hohen Qualitätsstandards und Arbeitsprinzipien verfolgen wie unsere Mitgliedsbanken. Die Zielgruppen bleiben die gleichen, denn nach wie vor sind wir Mittler und Berater für die Begleitung eines Ankaufsoder Verkaufsprozesses gewerblicher und investmentfähiger Immobilien. Durch die Umbenennung ist zwar der Fokus auf die Zielgruppe innerhalb der Genossenschaftlichen FinanzGruppe bekräftigt worden, aber wir sind auch weiter für alle im Immobiliengeschäft tätigen Marktteilnehmer der kompetente Ansprechpartner. Die VR ImmoConsult unterstützt im Verbund subsidiär die Gruppenmitglieder bei Immobilienanlagen über die gesamte Hürther Bogen

Wertschöpfungskette. Was heißt das genau? Bitte erläutern Sie Ihr Konzept anhand eines Praxisbeispiels. Alfred Locklair: Unser Fokus geht dahin, private oder kleinere Gesellschaften zu unterstützen, die an einem bestimmten Ort investieren wollen. Subsidiarität ist ein Grundpfeiler der genossenschaftlichen Organisation. Danach sollen Aufgaben soweit wie möglich eigenverantwortlich von der einzelnen Kreditgenossenschaft übernommen werden. Nur wenn dies nicht möglich oder mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden ist, greifen spezialisierte Tochterunternehmen unterstützend ein. Ein Beispiel: Ein Kunde einer Volksbank im Ruhrgebiet hat eine größere Produktionsstätte im Bergischen Land. Sie wird von einem solventen Mieter mit einem langfristigen Mietvertrag genutzt. Die Immobilienabteilung der ortsansässigen Volksbank ist spezialisiert auf das Retailgeschäft und handelt nur selten mit derartigen Spezialimmobilien. Hier kommen wir ins Spiel. Selbst wenn eine Produktionsstätte als Spezialimmobilie nur einen eingeschränkten Interessentenkreis und wenige institutionelle Investmentgesellschaften anspricht, so sind wir aufgrund unserer Vernetzung in der Lage, auch solche Spezialimmobilien zu vermarkten. Wir haben dieses Objekt einem angelsächsischen Investor angeboten. Auf diesen Kontakt hätte die regionale Organisation keinen Zugriff gehabt. Was sollte ein Immobilieneigentümer tun, wenn er dieses Netzwerk nutzen will? Muss er Kunde einer Volks- oder Raiffeisenbank sein? Alfred Locklair: Nein, er muss sich nicht an die örtliche Mitgliedsbank wenden, sondern kann direkt mit uns einen Maklervertrag abschließen. Wir arbeiten zwar in der genossenschaftlichen Organisation, aber nicht ausschließlich für diese. Das würde unsere Handlungsoptionen zu stark einschränken. Wir stellen für den Kunden nur den Mittler dar für die Potentiale, die sich für ihn in unserer Organisation ergeben können. Diese wollen wir gemeinsam mit ihm heben, und das möglichst kontinuierlich.


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Sie konnten beim Projekt „Hürther Bogen“ eine entscheidende Rolle spielen. Wie kam es zu Ihrer Beteiligung?

Ist dieses Projekt richtungsweisend für die Strategie der VR ImmoConsult?

Alfred Locklair: Es handelt sich um die Bebauung einer großen, zentral gelegenen Brachfläche in der Stadt Hürth, unweit von Köln. Hier fand sich über Jahre hinweg kein Investor zur Entwicklung dieses Grundstücks. Deshalb entschloss sich die Stadt im Jahr 2012 zur Ausschreibung eines erneuten Architektur- und Investorenwettbewerbs. Wir wurden damals vom Leiter der Immobilienabteilung der Raiffeisenbank Frechen-Hürth, Herrn Margreiter, auf dieses Projekt angesprochen und beteiligten uns im Rahmen eines Dreierkonsortiums an dem Wettbewerb. In der Folgezeit erarbeitete der dritte Partner, das Kölner Architekturbüro Format, mehrere Vorschläge, die von Herrn Margreiter und mir begutachtet und kommentiert wurden. Unsere Aufgaben waren es, während der Entwurfsphase sicherzustellen, dass das Objekt marktfähig geplant wird, und dann einen Investor zu finden. Schließlich konnten wir Ende 2012 die Jury mit unserer abgestimmten Lösung überzeugen. Das Erfolgsrezept war, dass sich das Dreierkonsortium ideal ergänzt hat: Architektur, lokale Marktkenntnis und der Zugang zum nationalen Immobilienmarkt griffen ineinander. Das Konzept ist dann später in den B-Plan eingeflossen, der sowohl den Wünschen der Kommune als auch des Investors entspricht. 53 Wohneinheiten und ergänzende Einzelhandelsflächen fügen sich dabei mit ihrem abgestuften vier- bis siebengeschossigen Baukörper harmonisch in die Hanglage und die kleinteilige Nachbarschaft ein. Der Clou sind die begrünten Terrassen, die den Baukörper in vier unterschiedlich hohe Wohntürme gliedern und ihm nebenbei auch noch den Namen „Theresiengärten“ verleihen.

Alfred Locklair: Den „Hürther Bogen“ als richtungsweisend für die Strategie der VR ImmoConsult zu bezeichnen, wäre etwas zu hoch gegriffen. Vielmehr zeigt das Projekt, was wir als VR ImmoConsult mit unseren Fähigkeiten und Kenntnissen zielführend in derartige Projekte einbringen können. Für den Erfolg verantwortlich war an erster Stelle die kollegiale Zusammenarbeit zwischen den Format Architekten, Herrn Moster und Herrn Hatzfeld, der Raiffeisenbank Frechen-Hürth, Herrn Margreiter, und uns. Jeder hat zum gemeinsamen Erfolg beitragen, weil jeder seine Stärken gezielt einsetzen konnte. Die Kenntnisse des lokalen Marktes und des Umfelds konnten in die Architektur und das Nutzungskonzept einfließen. Wir als VR ImmoConsult haben bei der Ausrichtung der Gewerbe- und Wohneinheiten die Investmentfähigkeit des Projektes beeinflusst. Wir werden gern an weiteren Wettbewerben teilnehmen, wenn wir dazu aufgerufen werden.

Sie konnten im Anschluss mit der Dornieden Generalbau GmbH aus Mönchengladbach noch einen Investor für das Projekt gewinnen. War dies ein schwieriger Prozess? Alfred Locklair: In diesem Fall war es nicht kompliziert und unserer guten Vernetzung in der Gruppe zu verdanken. Der Investor, die Dornieden Generalbau aus Mönchengladbach, hatte ebenfalls an dem Wettbewerb teilgenommen. Aufgrund geschäftlicher Kontakte zwischen Dornieden und WGZ BANK wussten wir, dass Dornieden in der Vergangenheit bereits in unmittelbarer Nähe erfolgreiche Projekte realisiert hatte, mit denen auch die Stadt Hürth sehr zufrieden war. Wir haben dann das kleine Kunststück vollbracht, die Partner von einer Übernahme des Entwurfes und der Realisierung durch die Firma Dornieden zu überzeugen und haben außerdem den Grundstücksankauf vermittelt. Es waren zwar noch andere Investoren interessiert, doch wir haben uns sehr schnell auf die Zusammenarbeit mit Dornieden fokussiert, da wir hier die größten Chancen für eine zügige Realisierung sahen.

Wie soll sich Ihr Unternehmen in den nächsten Jahren weiterentwickeln, und welche Ziele streben Sie mit Ihrem Team und der Genossenschaftlichen FinanzGruppe mittelfristig an? Was ist Ihnen persönlich dabei besonders wichtig? Alfred Locklair: Wir wollen weiter wachsen. Wir möchten uns als Makler für investmentfähige Gewerbe- und Wohnimmobilien in der gesamten Genossenschaftlichen FinanzGruppe der Volks- und Raiffeisenbanken fest etablieren. Möglicherweise ist es dazu erforderlich, noch zusätzliche Partner in den Gesellschafterkreis mitaufzunehmen. Mittelfristig möchte ich – neben den derzeitigen Standorten Düsseldorf und einer Vertretung in München – an weiteren fünf bis sechs Standorten vertreten sein. Mein Anspruch ist, dass wir auch künftig in der Abwicklung der Geschäfte so professionell und kundenorientiert vorgehen, dass Vertrauen entsteht und sich weitere Geschäfte mit unseren Kunden anschließen. Das Interview führte Andreas P. Lienig. VR ImmoConsult Ludwig-Erhard-Allee 9 40227 Düsseldorf Tel. 0211–710 64 88-0 info@vr-immoconsult.de


IMMOBILIENZERTIFIZIERUNG 65

IMMOBILIENZERTIFIZIERUNG OHNE MEHRKOSTEN – ANSPRUCH ODER SCHON WIRKLICHKEIT? Neue Regelungen für nachhaltiges Property und Facility Management und für grüne Mietverträge „Green Buildings“ liegen stark im Trend. Denn Fakt ist: Immobilienunternehmen haben eine große Verantwortung – In Immobilien sind rund 70 Prozent des Vermögens weltweit angelegt. Gleichzeitig verursachen Immobilien durch ihren Bau und die anschließende Nutzung rund 30 Prozent der weltweiten CO2-Emissionen. Dies geht aus dem neuen UN-Leitfaden für nachhaltige Immobilien hervor. Entsprechend steigt die Nachfrage nach zertifizierten Immobilien. Green Buildings aber fokussieren nicht nur auf Bau und Konstruktion des Objekts, sie beziehen auch die Bewirtschaftung mit ein, Stichwort: nachhaltiges Property und Facility Management. Investoren wollen Sicherheit – am

Mietverträge. Die Neuerung: Werden die Bewertungen, Leistungsverzeichnisse sowie Mietvertragsklauseln stattdessen um Nachhaltigkeitskriterien des BREEAM-Standards ergänzt und entsprechende Dokumentationspflichten sowie Offenlegungsbefugnisse vertraglich vereinbart, entfällt regelmäßig der Kostenblock der Dokumentation.

besten durch eine Zertifizierung. Die Mehrwerte für Eigentürmer und Mieterseite liegen auf der Hand: Wertstabilität und -steigerung, Ressourcenschonung, Betriebskosteneinsparungen und Mieterbindung sind nur einige Beispiele. Doch der Anspruch lautet meistens: Kosten darf es nichts.

Lebenszyklus. Damit können zum Beispiel Softwareprodukte, Bewirtschaftungsleistungen und das Nutzungsverhalten ausgezeichnet werden. Der Vorteil: Die Kosten beschränken sich auf die Prüfung und die Lizenzgebühren, die wiederum eine vergleichsweise kurze Amortisation haben.

Zertifizierungen zeichnen sich zunehmend dadurch aus, dass sie einen großen Fokus auf die Dokumentation der Bewirtschaftungs- und Nutzungsphase legen. In diesem Zuge werden die konstruktiven und technischen Gebäudeeigenschaften, der Betriebsprozess sowie das Nutzerverhalten dokumentiert und überprüft – und all das kann Kosten auslösen.

Erst wenn die Kette aller Beteiligter rund um den Lebenszyklus der Immobilie geschlossen, sämtliche Verträge entsprechend gestaltet und die BREEAM-Standards durch DIFNI überprüft sind, können die Potentiale der Nachhaltigkeit als etablierter Standard ausgeschöpft werden – ohne langfristig Mehrkosten aufzurufen.

Mit dem Ziel der Kostensenkung haben das Deutsche Private Institut für Nachhaltige Immobilienwirtschaft (DIFNI) und die internationale Rechtsanwaltskanzlei DLA Piper deshalb ein ganzheitliches Konzept entwickelt: Die BREEAM Bestandszertifizierung stellt nur noch die Überprüfung vertraglich vereinbarten, nachhaltigen Handelns dar. Bislang entstehen über den Lebenszyklus einer Immobilie umfassende Dokumentationen als Folge von Wertermittlungen und Due Diligence, definierter Leistungsbilder des Facility- und Property Managements sowie aufgrund grüner

Damit „green washing“ dabei erst gar nicht zum Problem wird, prüft DIFNI als unabhängige Instanz die Einhaltung des BREEAM-Standards. Zusätzlich zu den Gebäudezertifikaten bietet der BREEAM-Badge of Recognition die Möglichkeit der Überprüfung aller Sachverhalte des

Die ersten Musterregelungen für nachhaltiges Property und Facility Management sind bereits unter www.breeam.de frei zugänglich. Weitere Regelungen zum Beispiel für grüne Mietverträge werden derzeit erstellt. Erfahren Sie mehr auf der EXPO REAL am Stand B1.541. Simone Lakenbrink (GF DIFNI) / Christiane Conrads (Senior Associate DLA Piper) Weitere Informationen unter www.breeam.de


66 PROJEKTENTWICKLUNG

IN DEUTSCHLANDS BESTEN LAGEN ZU HAUSE Auf dem Gemeinschaftsstand der HFW (Hamburgische Gesellschaft für Wirtschaftsförderung mbH) der EXPO REAL in München präsentiert die LIP Ludger Inholte Projektentwicklung ihre herausragenden Projekte. Das Hamburger Unternehmen gilt als einer der aktivsten Projektentwickler. Durch die Hallen der Münchener Messe weht wieder frischer, norddeutscher Wind. Pünktlich zur EXPO REAL präsentiert sich das Who is Who der Hamburger Immobilienbranche auf dem Gemeinschaftsstand der HFW (Hamburgische Gesellschaft für Wirtschaftsförderung mbH) in der Halle B2 dem internationalen Fachpublikum. Zu den führenden Projektentwicklern in Deutschland mit Heimathafen Hamburg gehört die LIP Ludger Inholte Projektentwicklung, die auf dem hanseatischen Stand seit Jahren erfolgreicher und vielbeachteter Teilnehmer ist.

Immobilienkonzepte mit zu gestalten. Nicht selten entstehen durch die LIP Quartiere, die durch ihre Präsenz physischen Urbanisationen neue Impulse schaffen. Bei der Ludger Inholte Projektentwicklung ist man davon überzeugt, dass nur die Immobilien, welche mit einer anspruchsvollen Architektur und einer hohen Qualität auf den Markt kommen, langfristig Erfolg versprechen. Das gilt für die Hanseaten auch im Wohnungsbau, der im Inholte-Team mehr und mehr Raum beansprucht. Erste Projekte in den Metropolen Hamburg, München und Berlin sind in Planung.

Humboldthafen Berlin

Herzklopfen auf Norddeutsch Der große Stand der Hamburger gilt unter den teils weit angereisten Besuchern als ein Schwerpunkt der gesamten Fachmesse. Einen großen Anteil am Erfolg der Norddeutschen hat zweifelsohne die Präsentation der LIP Ludger Inholte Projektentwicklung. Die aufregendsten Standorte, Architektur in signifikanter Präsenz und verblüffend präzise Umsetzungskonzepte, dafür steht das Unternehmen, das sich im Schwerpunkt in den deutschen Metropolen mit der Projektentwicklung imponierender Bauten für Handel, Gewerbe, Wohnen, Verwaltung und anspruchsvolle Hotellerie in der Zwei- bis Fünf-Sterne-Kategorie engagiert. München, Frankfurt, Düsseldorf, Hamburg und, ganz aktuell, im Herzen Berlins – die LIP beansprucht für sich, die städtischen Lebensformen durch zeitgemäße, nachhaltige

Ludger Inholte von LIP: „Immobilien müssen heute, um wirklich als marktgerecht bewertet werden zu können, flexibel in den Nutzungsmöglichkeiten sein. Erfolgreiche Immobilien sind modern in der Ausstattung, effizient und wirtschaftlich. Sie sind qualitativ hochwertig und architektonisch anspruchsvoll. Diese Faktoren von Projekt zu Projekt in Einklang zu bringen, darin liegt unsere Kernkompetenz.“ Drei LIP Highlights auf der EXPO REAL Es liegt in der Natur der Sache, dass sich Messen als Foren für die Leistungsstärke ihrer Teilnehmer anbieten. So ist es kaum verwunderlich, dass LIP auf dem Gemeinschaftsstand der HFW gleich mehrere Projekte zur Vermarktung präsentiert.


PROJEKTENTWICKLUNG 67

Friedrichstraße, Unter den Linden und der Pariser Platz sind nur einen Steinwurf entfernt.

Imtech-Haus München

Für viel Gesprächsstoff werden das zum Verkauf stehende Imtech-Haus in München/Planegg (vollvermietetes Bürogebäude; Gesamtmietfläche ca. 13.800 m2) und das exklusive, kombinierte Wohn-, Geschäfts- und Einzelhandelsquartier Humboldthafen in Berlin mit ca. 200 Wohnungen und 14.700 m2 Büro- und Einzelhandelsflächen sorgen. Dazu kommt das Berliner Adagio City Aparthotel (133 Suiten). Alle drei Projekte stehen für die Leistungsfähigkeit der LIP Ludger Inholte Projektentwicklung und setzen an ihren jeweiligen Standorten Maßstäbe. LIP im Herzen der Hauptstadt Wobei das Quartier Humboldthafen, das gibt Ludger Inholte unweigerlich zu, „im Moment das aufregendste Projekt“ sei. Man muss kein Brancheninsider sein, um dem Unternehmer zuzustimmen. Denn die zentrale Lage des Humboldthafens zwischen der Invalidenstraße und dem Spreebogen in unmittelbarer Nachbarschaft zum Kanzleramt, zum Deutschen Bundestag, zur Bundespressekonferenz, zu Museen, Charité und zum Spreebogen sind in der Tat einmalig. Auch der Berliner Hauptbahnhof, die Adagio City Aparthotel

Das Imtech Haus in München/Planegg hat seine Karriere als modernes Bürohaus bereits im Frühjahr 2014 angetreten. Seit dieser Zeit ist hier eine Hauptniederlassung des international aufgestellten Technikkonzerns zufriedener Mieter. Der gesamte Komplex, der als Green Building in flexibler, kammförmiger Struktur erbaut wurde, hat sich als architektonisches Wahrzeichen einen Namen im prosperierenden Gewerbegebiet vor den Toren Münchens etabliert. Auch die Imtech Konzernzentrale in Hamburg wurde von LIP Ludger Inholte Projektentwicklung geplant und realisiert. Ein LIP Steckenpferd ist die Hotellerie Seit Gründung der LIP Ludger Inholte Projektentwicklung im Jahre 2000 beschäftigt man sich in Hamburg immer wieder mit prestigeträchtigen Hotelbauten. Herausragende Häuser in Düsseldorf, Köln und Berlin sind mehr als Indizien dafür, dass anspruchsvolle Projekte bei LIP in besten Händen sind. Dazu gehört das Adagio City Aparthotel in Berlin mit seinem siebengeschossigen Baukörper und der großzügigen Tiefgarage. Auch dieses Objekt wird nun in die Vermarktung geführt und in München auf der EXPO REAL detailliert vorgestellt. Die Immobilien Zeitung lobte die LIP Ludger Inholte vor nicht allzu langer Zeit als den Projektentwickler mit den meisten Hotelflächen. Hamburg: Das Tor zur Immobilienwelt Ludger Inholte gründete die LIP Ludger Inholte Projektentwicklung im Jahre 2000 in Hamburg. Zuvor hat er bei der Unternehmensgruppe Büll & Dr. Liedtke als Geschäftsführer die Projektentwicklung verantwortet. Projekte wie das Hamburger Einkaufszentrum Mercado, das Rosmarin Karree in Berlin und das World Trade Center in Dresden entstanden unter seiner Regie. Der gebürtige Westfale Inholte gilt außerdem als vorzüglicher Gastgeber. Seine alljährlich stattfindende LIP-Expo-Night im Bayerischen Hof in München, zu der auch in diesem Jahr viele geladene Gäste aus der internationalen Immobilienbranche erwartet werden, gilt als legendär. Ludger Inholte ist eben ein prinzipientreuer Mann: Wer viel arbeitet, der darf auch hin und wieder feiern.

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DIE SUCHE NACH DEM FROSCHKÖNIG Aparion – Erfolgreiches Boardinghaus-Konzept setzt auf Bauen im Bestand.

Die Schlagzeilen, Ticker und PR-Meldungen verzeichnen immer öfter Projekte, bei denen Bauen im Bestand, Konversion oder Nischenprodukt-Neubau im Fokus stehen. In der Tat hat die Immobilienbranche einen wachsenden Anteil von unvermieteten Büroimmobilien in den Portfolios. Das Refurbishment ist oft nur wenig preisgünstiger als eine Konversion zu Gewerblichem Wohnen. Zudem ist bei der derzeitigen Marktlage das Risiko bei Gewerblichem Wohnen in vielen Lagen geringer als bei der Suche nach einem Büromieter für eine revitalisierte, aber dennoch 30 Jahre alte Immobilie. Aus diesem Grunde steigt die Anzahl der Konversionsprojekte. Doch oftmals ist bei Baubeginn noch nicht ganz klar, für welchen Betreiber eigentlich gebaut wird. Bei anderen Projekten wird kein Generalmieter gesucht, sondern unmittelbar an die Endnutzer vermietet. Die erfolgreichen Entwickler und Betreiber von Studentenwohnungen suchen zumeist nach den Studenten mit hohem Einkommen – und setzen sich damit in Wettbewerb zum regulären Mietmarkt. Andere Entwickler setzen auf dieselben Grundrisse, wollen aber der nicht unaufwändigen Betreuung der studentischen Mieter aus dem Wege gehen. Da liegt es für viele Entwickler nahe, Boardinghäuser zu entwickeln und einen Betreiber zu suchen. Einer der größten kettenunabhängigen Betreiber in Deutschland ist Aparion mit fünf bestehenden Häusern und zwei weiteren Häusern in Planung. „Ein Blick in unsere Statistik spiegelt das Bild der Entwickler vom Boardinghaus-Markt“, sagt Damian von Stauffenberg, Aufsichtsrat bei Aparion. „Neun von zehn Entwicklern, die uns Projekte anbieten, möchten in das Luxus-Segment. Die Mehrheit ist zudem unvertraut mit der Hotelbranche und ihren Erfordernissen, beispielsweise mit Betreiberverträgen.“ Es scheint tatsächlich unter Immobilienentwicklern und Bestandshaltern einen Hang zu Luxus-Herbergen zu geben. Doch wie bei allen Luxus-Produkten sind diese

erheblich anfälliger für Konjunkturschwankungen als Massenprodukte. Diese Massenprodukte schreiben jedoch derzeit die Erfolgsgeschichten in der Hotellerie. Motel One, Meininger, Ibis Budget und viele andere arbeiten wie LowBudget-Airlines: Der Gast zahlt nur das, was er wirklich braucht – das Bett in einem sauberen und schönen Zimmer. Alles andere gibt es nicht oder nur gegen Aufpreis. Dieser Trend gehört zu den wenigen nachhaltigen Trends im Beherbergungsmarkt. Ein anderer nachhaltiger Trend sind Boarding-Häuser, die auch als Apartment-Hotels, Serviced Apartments und unter anderen Begriffen vermarktet werden. Immer mehr Reisende schätzen die Küche im Apartment und möchten sich unabhängig von Frühstückszeiten oder Minibars machen. Aparion hat beide Trends vereinigt und als erste Kette das Segment Low-Budget-Boarding besetzt. Als das erste Haus in Leipzig im Jahre 2011 eröffnete, wurde dem Konzept in Fachkreisen keine Zukunft vorausgesagt, wie manch anderem Pionierprojekt auch. Nicht zuletzt, da Leipzig einer der schwierigsten Metropol-Hotelmärkte im Lande ist. Im Jahre 2012 eröffnete das zweite Haus in Halle (Saale), 2013 das dritte Haus in Hamburg, Anfang 2014 das vierte Haus in Berlin, und Ende 2015 wird es in Leipzig – aufgrund hoher Nachfrage am Standort – das fünfte Aparion-Boardinghouse geben. Für die kommenden Jahre sind ein bis zwei weitere neue Häuser pro Jahr geplant. Aparion-Aufsichtsrat Damian von Stauffenberg sieht dabei bestimmte Regionen bevorzugt im Fokus: Hamburg, Hannover, Lübeck, zudem Erfurt, Weimar, Dresden und Prag, vor allem aber Düsseldorf und Köln. Darüber hinaus sind jedoch auch Opportunity-Deals denkbar in anderen Metropolen wie Frankfurt oder München. Dabei ist die ideale Aparion-Immobilie ein Bürohaus aus den 70er oder 80er Jahren. Im Erdgeschoss werden normal handelbare Ladenflächen geschaffen. Davon mietet


PROJEKTENTWICKLUNG 69

Aparion einen Teil für eine Rezeption und einen CoffeeShop. Wie auch in anderen neuen Konzepten – beispielsweise Ruby in Wien – glaubt man bei Aparion an das Barista-Konzept und weniger an Frühstückssäle mit Hotelküche. „Bei Aparion werden klassische Hotelfaszilitäten nicht benötigt“, erklärt Damian von Stauffenberg. In den Obergeschossen entstehen kleine Wohnungen. Bis auf die Hotelschließanlage mit Magnetkarten unterscheidet ein Aparion-Boardinghouse sich kaum von einem Wohnhaus mit Gewerbeflächen im Erdgeschoss. Der Verpächter muss also nur marginal in den Mieter investieren und hat neben einer guten Zweitverwendungsfähigkeit eine hervorragende Drittverwendungsfähigkeit als Studentenwohnheim, Seniorenwohnanlage oder Pendlerwohnungen. Die Einheiten mit 20 bis 25 m2 NNF und einer Gesamtflächennutzung von bis zu 90 % NNF machen ein Aparion für jede Nachnutzung attraktiv. „Gerade aus Sicht von Banken ist die Assetklasse Wohnimmobilie interessanter als die Assetklasse Hotel. Wenn dann auch noch nicht in den Mieter investiert werden muss und eine betreiberunabhängige Nachnutzung durch Einzelvermietung am Markt binnen Wochen angenommen werden kann, sind Banken offener als bei exotischen Hotelprojekten“, erläutert Damian von Stauffenberg, der selbst viele Jahre bei großen Banken tätig war. Dieser Ansatz wird durch die Betriebsorganisation von Aparion unterstrichen. Vor Ort in den Hotels wird nur erledigt, was vor Ort von Generalisten im Hotelfach gut erledigt werden kann: Reinigungskontrolle, Begrüßung, Frühstück. Alles, was zentral von Spezialisten erledigt werden kann, findet am Unternehmenssitz in Leipzig statt: Revenue Management, Buchhaltung, Marketing, die Reservierungen und vieles mehr. Daher werden für diese Abteilungen in den Häusern selbst keine Büros be-

nötigt. Dies erhöht die Hotelnutzfläche und unterstreicht den Wohnhaus-Charakter der Obergeschosse, die nicht zur Büronutzung zweckentfremdet werden müssen. Die Gästegruppen bei Aparion sind sehr unterschiedlich – von Unternehmenskontingenten bis Individualgeschäftsreisenden, von Golden Ager bis junger Familie. Den meisten Gästen ist gemeinsam, dass sie auch teurere Unterkünfte buchen könnten, aber bewusst das Low-Budget-Angebot wählen, da sie Nachtportier und Wagenmeister für entbehrlich halten. Im Aparion Hamburg wird dem Gast gelegentlich erklärt, dass die Preise in etwa jenen des gegenüberliegenden Motel One entsprechen – dies jedoch bei erheblich größeren Zimmern plus vollausgestatteter Küche und einem wunderbaren Blick auf Hamburg mit allen fünf Hauptkirchen, Elbphilharmonie und Hafen. Insoweit liegt das Aparion-Konzept in der Tat im Trend. Die Pragmatic Equity AG, Eigentümerin von Aparion, ist bekannt für innovative und oft preisgekrönte Immobilienkonzepte wie etwa die Alte Strickwarenfabrik in Leipzig. Brancheninsider gehen davon aus, dass das Konzept Aparion ein Volltreffer ist – auch und insbesondere von der Immobilienseite betrachtet. Diese clevere Nachnutzung alter Büroimmobilien mit vergleichsweise wenig Risiko und sicherem Ertrag bringt nicht nur Aparion und der Pragmatic Equity AG gute Erträge, sondern auch den Developern, Bestandshaltern und Ausstattern. Kontakt: Aparion Holding GmbH Postfach 10 10 30 04010 Leipzig Expansionsabteilung: immo@aparion.de


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STARKE NACHFRAGE: FONDSFORUM 2014 Institutionelle Immobilienfondsthemen stehen im Mittelpunkt. Am 5. und 6. November 2014 findet erneut das ImmobilienFondsForum als neue Dialog- und Informationsplattform für institutionelle Immobilien-Anleger und Immobilienunternehmen in Königstein bei Frankfurt statt. Die Nachfrage übertrifft bereits das Ergebnis der Veranstaltung im Vorjahr. Seit dem Beginn des Ticketverkaufs im Sommer 2014 sind alle Sponsoren- und nahezu alle Teilnehmerplätze vergeben. Knapp 30 Experten werden die 140 Teilnehmer in Vorträgen und Panels über aktuelle Entwicklungen auf den institutionellen Immobilienmärkten und Trends informieren. Themen sind dabei unter anderem die globalen Immobilientrends

toren bestimmt das Programm. Es reicht von der Präsentation erwarteter Immobilienmarktdaten über Trendprognosen institutioneller Anlageformen bis zu den aktuellen Investmentmöglichkeiten. Das Programm hat ein fünfköpfiger Fachbeirat ausgewählt. Mitglieder des Fachbeirates sind Bärbel Schomberg (Schomberg & Co. Real Estate Consulting), Prof. Dr. Steffen Sebastian (IREBS), Ingo Bofinger (Abteilungsleiter Real Estate, Gothaer Asset Management), Christoph-Valéry Engelke (Geschäftsführer, Selinus Capital) und Oliver Strumpf (Leiter Business Development and Institutional Sales, Corpus Sireo Investment Management). Zu den Sponsoren zählen Bouwfonds, Caceis, Credit Suisse, King & Spalding, LaSalle Investment Management, Momeni, Quantum, Union Investment, Universal-Investment und Value Scouts. Medienpartner sind Immobilien Zeitung, Thomas Daily und DEAL-Magazin. Partnerschaftlich für das FondsForum engagieren sich darüber hinaus DAFKO Deutsche Agentur für Kommunikation, Fiveandfriends Werbeagentur sowie Rücker Consult.

Podiumsdiskussion

2015, die aktuellen Entwicklungen im Bereich institutioneller Immobilienanlageprodukte sowie die Möglichkeiten von Renditeoptimierungen bei Immobilieninvestitionen. „Die Resonanz auf das dritte FondsForum ist wieder sehr gut. Wie mir insbesondere Anleger in persönlichen Telefonaten mitteilen, haben wir uns bereits nach zwei Veranstaltungen fest in den Terminkalendern deutscher institutioneller Anleger etabliert“, so Veranstalterin Anja Strumpf. „Natürlich freuen wir uns besonders über die starke Nachfrage. Gleich mehrere namhafte institutionelle Investoren beteiligen sich ebenfalls als Referenten und Panel-Teilnehmer.“ Nach dem aktuellen Anmeldestand werden über 40 Anlegervertreter mit großem Immobilien-Investment-Fokus zum Forum kommen. Darunter befinden sich unter anderem mittelständische Pensionskassen, Versorgungswerke und Versicherungen. Zu den auch an den Panels teilnehmenden und über Vorträge aktiven institutionellen Anlegern zählen unter anderem die Bayerische Versorgungskammer, die VPV Versicherung, die Württembergische Lebensversicherung sowie das Versorgungswerk der Steuerberater in Hessen. Produktinformationen und werbliche Inhalte bleiben außen vor. Allein der Informationsbedarf der institutionellen Inves-

Der Mehrwert des Forums liegt speziell im aktiven Erfahrungs- und Meinungsaustausch der Teilnehmer untereinander. Zudem können sich die Gäste über aktuelle Trends informieren sowie zukunftsrelevante Marktdaten und Fachinformationen verwerten. Organisierte ZweierGespräche bieten den Teilnehmern die Möglichkeit zur Erweiterung von Netzwerkkontakten und zum Meinungsund Erfahrungsaustausch. Hintergrundinformationen zu Strumpf Eventmanagement Strumpf Eventmanagement organisiert seit dem Jahr 2000 als Branchenspezialist Events, Fachkongresse und Netzwerkveranstaltungen für die institutionelle Immobilienwirtschaft. Diese werden entweder im Auftrag von Kunden zur Vermarktung von Immobilienprodukten und zur Positionierung von Immobilienunternehmen durchgeführt oder als eigene Projekte organisiert. Im Mittelpunkt steht dabei immer die gesamte Leistungsabdeckung von der Eventstrategie über das Künstlermanagement bis zur Realisierung. Darüber hinaus hat Strumpf Eventmanagement bereits zahlreiche geschlossene Veranstaltungen für namhafte Immobilienunternehmen und ihre Kunden sowie Mitarbeiter umgesetzt.

www.strumpf-em.de


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MIT EXPOBIKE INS VORALPENLAND

Alles was mehr als dreimal stattfindet, wird nach alter Kölner Sitte zur Tradition. Insofern erreicht EXPOBIKE, die CharityRennradtour der Immobilienbranche, in diesem Jahr diesen Status. 2014 wird das Branchenevent zum vierten Mal veranstaltet. Immer bemüht, den zahlreichen und mittlerweile vielfach treuen Mitradlern etwas Neues zu bieten, hat sich das Veranstalterteam in diesem Jahr eine komplett neue Strecke überlegt. Gestartet wird die viertägige Tour zur EXPO REAL nach München in Friedrichshafen am Bodensee. Teilnehmer aus der ganzen Bundesrepublik reisen individuell zum Vorabend-Event an, die Räder transportiert EXPOBIKE als Veranstalter zum Startort. Ein Novum bei der diesjährigen Tour ist die doppelte Streckenführung. Je nach körperlicher Fitness und persönlichem Zutrauen können die Teilnehmer täglich zwischen der Etappe „Tal“ oder „Gipfel“ wählen. Während die Gruppe „Tal“ eher am Fuße der Berge entlang fährt, führt die Strecke „Gipfel“ auf und über die Bergpässe. Durch besondere Wegführung und Ausgewogenheit von Kilometern und Höhenmetern pro Etappe ist die

Tour damit sowohl für Einsteiger als auch für ambitionierte Biker geeignet. Das Allgäu, die Ammergauer Alpen und das Isartal haben landschaftlich einiges zu bieten. So wartet auf die mehr als 50 Teilnehmer-/innen eine unvergessliche Tour. 1. Oktober – Tag 1: Friedrichshafen–Sonthofen (Tal 92 km/1.200 hm / Gipfel 103 km/2.000 hm) Nach dem Start fahren die Gruppen zunächst ein Stück am Bodensee entlang. Für die Gruppe „Gipfel“ geht es ab Bregenz hinauf in die Berge. Die Gruppe „Tal“ hat weniger Höhenmeter zu bewältigen und wird den Blick auf den Großen Alpsee genießen. Zur Mittagspause stärken sich die Radler in zünftigen Alpengasthöfen an der Strecke. Am Etappenziel steht ein geselliges Abendevent des Sponsors ImmobilienScout 24 auf dem Programm. 2. Oktober – Tag 2: Sonthofen – Bad Kohlgrub (Tal 107 km/1.400 hm / Gipfel 127 km/1.600 hm) Nach dem Startschuss durch den Bürgermeister von


72 EVENT / IMPRESSUM DEAL-Magazin erscheint im Verlag Happy Read Publishing Ltd. Promenadeplatz 12, 80333 München

Sonthofen geht die Fahrt weiter mit Ziel Bad Kohlgrub. Wo sich sonst die Wintersportler tummeln, machen die EXPOBIKER mit ihren Rädern auf sich aufmerksam. Die traumhafte Landschaft des Allgäus bietet viel Abwechslung für das Auge, man kann schneebedeckte Gipfel und saftig grüne Wiesen betrachten. Gegen Mittag erreichen die Teams Schloss Neuschwanstein und legen einen Stopp zur Besichtigung und anschließender Mahlzeit ein. 3. Oktober – Tag 3: Bad Kohlgrub – Bad Tölz (Tal 95 km/1000 hm / Gipfel 110 km/1250 hm) Am Feiertag führt die Tour von Bad Kohlgrub nach Bad Tölz, vorbei am Walchensee – einem der größten Alpenseen – durch das Isartal nach Lenggries. Von dort ist es nicht mehr weit in den Etappenziel- und Kurort. Zur Einstimmung auf die Münchner Wiesn findet in Bad Tölz ein bayrischer Abend in traditionellem Outfit statt. 4. Oktober – Tag 4: Bad Tölz–München (98 km/800 hm für alle) Am letzten Tag der Charity-Rennradtour radeln die EXPOBIKER über Königsdorf und Beuerberg am Starnberger See vorbei. Über Neufahrn und Wangen erreichen die Immobilienprofis schließlich München. Hier werden sie von den Design Offices am Arnulfpark empfangen. Am Abend wartet dann die traditionelle Tour-Abschlussparty auf die Teilnehmer. Die Feier zur Zielankunft richtet der Sponsor Pandion AG in einer angesagten Münchener Location aus. Auf der EXPO REAL ist EXPOBIKE am Montag, den 6. Oktober, auf verschiedenen Empfängen vertreten: zum einem um 9.30 Uhr (Galerie Eingang West) auf dem schon traditionellen ZIA Empfang mit Präsident Dr. Andreas Mattner und Geschäftsführer Klaus Peter Hesse, des Weiteren um 11.00 Uhr auf dem Gemeinschaftsstand Berlin-Brandenburg beim Empfang der BUWOG Group. Am Nachmittag lädt dann die Wirtschaftsförderung Ahrweiler die Radler auf ihren Messestand (B2.444) zu einem Umtrunk ein. Auch in diesem Jahr hat EXPOBIKE zu Gunsten obdachloser Kinder und Jugendlicher nicht nur die Tour nach München, sondern eine Vielzahl von kleineren Radtouren durchs Ahrtal, im Rhein-Main-Gebiet und entlang der Elbe von Berlin nach Hamburg veranstaltet. Eines der Highlights in dieser Radsaison war sicherlich der Besuch bei Sternekoch Johann Lafer auf seiner Stromburg, welcher persönlich für die EXPOBIKER ein köstliches Barbecue zubereitet hat. So wird wie in den Vorjahren wieder ein respektabler Spendenscheck für den Charity-Partner Off Road Kids e.V. zusammenkommen. Auch für 2015 plant das Team von EXPOBIKE neue Touren, unter anderem durch das Ruhrgebiet. Hierfür und für weitere Rad-Events suchen die Veranstalter noch Sponsoren, die das EXPOBIKE-Motto „Networking, Radfahren, Gutes tun“ im nächsten Jahr tatkräftig unterstützen möchten. www.expobike.de

Herausgeber Peter Kerler Geschäftsführer und Chefredakteur Bernd Eger Herausgeber Region NRW Dipl.-Kfm. Andreas P. Lienig Anzeigenverkauf Bernd Eger (Ltg.) Telefon +49 177 66 44 822 eger@deal-magazin.com Andreas P. Lienig Telefon +49 2234 98 999 70 lienig@deal-magazin.com Redaktion Bernd Eger (verantwortlich) Peter Kerler Andreas P. Lienig Christine Miller pr@deal-magazin.com Online-Redaktion Bernd Eger (verantwortlich) Thomas Eidelsburger Lektorat Christine Miller Grafik und Reinzeichnung Dieter Peinkofer Schlesierstraße 14 82024 Taufkirchen Druck BluePrint AG Lindberghstraße 17 80939 München Vertrieb Happy Read Publishing Ltd. Promeadeplatz 12, 80333 München info@harepu.eu Abonnentenservice info@harepu.eu

Das Magazin kann im Abonnement (4 Ausgaben) gegen ein Bezugsentgelt von 27,20 Euro innerhalb Deutschlands (inkl. MwSt. und Porto) bezogen werden. Bestellungen erfolgen direkt über die Homepage. Dort kann auch die Anmeldung zum kostenfreien Newsletter vorgenommen werden. www.deal-magazin.com

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